Etiqueta: Crecimiento

Cómo desarrollar la maestría personal para crear equipos y organizaciones que aprenden

Por Guadalupe de la Mata

Por motivos de trabajo,  y desde hace ya algunos meses, estoy investigando e implementando estrategias y prácticas para fomentar la innovación y la adaptación a cambios dentro de las organizaciones. También he estado dando clases del tema en en Master de Metodologías ágiles del IEBS.  Es un tema a apasionante, por eso quiero compartir contigo algunos de mis aprendizajes y fuentes.

Una de mis mayores referentes en estos temas es Peter Senge y su trabajo sobre las 5 disciplinas de las Organizaciones que aprenden. Sobre él he escrito algunos posts recientemente. En el primero te contaba cómo convertir tu empresa en una organización inteligente.  El post ha tenido muchas visitas y a raíz de mismo me habéis pedido en varias ocasiones más información, así que he escrito otros dos artículos con consejos prácticos sobre: cómo construir una visión compartida y cómo fomentar el aprendizaje en equipo.

Hoy quiero hablarte de la disciplina del crecimiento y aprendizaje personal. Según las palabras del propio Peter Senge:

 “Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual”.

La maestría o el dominio personal consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Sólo si conocemos quiénes somos en realidad, qué queremos y qué es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión, de proponer soluciones creativas y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización.

¿Qué implica el Dominio Personal?

El Dominio Personal significa abordar la vida como una tarea creativa, lo que implica:

  • Una continua clarificación de lo que es verdaderamente importante para nosotros: La disciplina del dominio personal comienza por aclarar las cosas que de verdad nos interesan para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones.
  • Aprender a ver la realidad con mayor claridad.
  • La confluencia de la visión (lo que deseamos) y la clara percepción de la realidad (dónde estamos realmente) genera lo que Senge denomina la “tensión creativa”: una fuerza para unir ambos puntos causada por la tendencia natural de la tensión a buscar resolución. La esencia del Dominio Personal consiste en aprender a generar y gestionar la tensión creativa en nuestras vidas.

¿Cuáles son las características de la gente con alto nivel de Dominio Personal?

  • Viven en una continua modalidad de aprendizaje.  El Dominio Personal no es una cosa que se posea, sino que es un proceso que dura toda la vida y que implica ser muy consciente de su ignorancia, incompetencia (sus zonas de crecimiento). Y, paradójicamente, sienten profunda confianza en sí mismos porque, para ellos, “la recompensa es el viaje”.
  • Ven la realidad actual como un aliado, no como un enemigo, y han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas y en ellas en vez de resistirlas.
  • Se sienten parte de un proceso creativo más amplio, en el cual pueden influir sin controlarlo unilateralmente.
  • Aspiran al desarrollo emocional con la misma fuerza e intensidad que los demás deseamos el físico y el intelectual.
  • Su relación con el trabajo es “sagrada” (en el sentido sociológico), no instrumental como las correspondientes a las perspectivas funcionalistas clásicas normales. El trabajo es amado por sí mismo, no como un medio para obtener ingresos.
  • Tienen capacidad para centrarse en metas intrínsecamente relevantes, no sólo en las secundarias.

¿Cómo puedes introducir esta disciplina en tu equipo u organización?

Lo primero es asumir que se trata de una disciplina y que implica practicar una serie de principios y comportamientos. Se trata de trabajar para alentar un clima donde los principios del dominio personal se practiquen en la vida cotidiana.

Esto significa construir una organización donde:

  •   la gente se sienta segura para crear visiones propias
  •   la indagación y el compromiso con la verdad sean la norma
  •   se esperen desafíos al status quo

Ese clima fortalece el dominio personal de tres maneras:

  • refuerza constantemente la idea de que el crecimiento personal es valorado en la organización.  Para ello es debe considerar el desarrollo personal y colectivo como prioridad de la empresa, y demostrarlo poniendo como objetivo de todos los mandos. Las organizaciones de aprendizaje investigan formas para alentar a sus empleados a desarrollarse individualmente y, al mismo tiempo, promueven el desarrollo colectivo. Las organizaciones pueden aprender sólo si los equipos se entrenan colectivamente, formando “comunidades de práctica” que, en forma continua, reinventen su trabajo. El “empowerment” individual representa un cambio radical en el mundo empresarial.
  • Implantar un sistema de reconocimiento y de recompensa a los que fomentan a las personas, de los equipos y de las empresas el aprendizaje. El esquema de remuneración, necesita soportar y alentar el aprendizaje individual y organizacional.
  • en la medida en que los individuos responden a lo que se ofrece, brinda formación que resulta vital para desarrollar el dominio personal. En este sentido, es importante que la empresa tenga el claro convencimiento de que sólo a través e una formación de calidad será posible hacer llegar al máximo número de personas los contenidos, tanto racionales como emocionales, necesarios para que pueda surgir la creatividad y la innovación.

Como cualquier otra disciplina, el dominio personal debe transformarse en un proceso continuo.

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Publicado en Innovation for Social Change. Post original aquí.

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El maravilloso cerebro emocional de las personas resilientes

por Valeria Sabater

Las personas resilientes saben que nadie es inmune al sufrimiento, a la adversidad. Comprenden que cuando aparecen esos instantes de oscuridad y desesperanza, tenemos dos opciones: dejarse vencer o sobreponernos, luchar con todas las estrategias que nos sea posible, porque la vida es maravillosa si no se le tiene miedo.

Te gustará saber que el término “resiliencia” proviene en realidad del campo de la física. Hace referencia a la cualidad de algunos materiales para resistir la presión y doblarse con flexibilidad para volver a forma original. Ahora bien, la resiliencia, aplicada a la psicología presenta otra dinámica existencial más interesante: la de hacernos crecer.

Cuando te enfrentes al dolor entiende que el protegerte bajo una armadura no siempre va a funcionarte: puede ser tu propia jaula. Es mejor enfrentarnos cuerpo a cuerpo a nuestro enemigo para comprenderlo y obtener así conocimiento, sabiduría.

Personas resilientes: un cerebro que aprende a afrontar el estrés

El concepto de resiliencia empezó a utilizarse en los años 40 en el campo de la psicología infantil. Se intentaba comprender de qué manera afrontaban los niños más desfavorecidos los problemas familiares y la adversidad en sus entornos.

Durante mucho tiempo se mantuvo la idea de que la resiliencia tenía un origen genético, es decir, la persona que había sufrido estrés postraumático a lo largo de su vida transmitía “ese gen” a sus hijos, de manera que éstos, serían más vulnerables y tendrían más dificultad para integrar experiencias complejas.

La infancia debe ser un privilegio para la vejez, ahí donde poder volver para recordar momentos felices. Si no los hubo, si nuestro niño interior sigue herido, es momento de sanarlo, de hacerlo avanzar siendo resilientes.

El origen genético de la resiliencia acabó dejándose a un lado con los años para orientarse más en factores psicosociales y neurológicos.

Un ejemplo de ello es un estudio llevado a cabo por Dennis Charney, de la Universidad de Medicina de Icahn en el Monte Sinaí, y Steven Southwick de la Universidad de Medicina de Yale, donde se determinó de qué manera funciona el cerebro de las personas resilientes y las no resilientes. Estos serían los principales datos a tener en cuenta.

Origen neurológico de la resiliencia

Hay personas que se adaptan mucho mejor que otras a las situaciones de estrés o presión.

  • El origen estaría en un control más efectivo a nivel neurológico de hormonas como la adrenalina, la noradrenalina y el cortisol.

Ante una amenaza estos tres neurotransmisores aparecen en el cerebro, pero cuando el foco amenazante desaparece, la persona más resiliente hará desaparecer al momento estas tres hormonas. En cambio, la personalidad menos resiliente seguirá sintiendo esa amenaza psicológica de forma persistente porque en su cerebro existirá aún ese exceso de cortisol, adrenalina, y noradrenalina.

  • El cerebro de las personas resilientes se caracteriza también por un uso muy equilibrado de la dopamina. Este neurotransmisor, relacionado con la recompensa y la gratificación nos es muy útil para hacer frente a la adversidad.

Algo a tener en cuenta es que en estados de estrés crónico y ansiedad nuestro cerebro deja de liberar dopamina, el neurotransmisor del placer, de ahí que aparezca la indefensión y la dificultad para actuar con resiliencia.

Claves para aprender a desarrollar tu resiliencia

Un aspecto que no debemos olvidar es que la resiliencia es una habilidad, y por tanto, una capacidad que podemos desarrollar y entrenar. Para que nuestro cerebro encuentre ese equilibrio neuroquímico es necesario gestionar de forma adecuada nuestras emociones.

Eres un universo único lleno de emociones, pensamientos, sueños y sensaciones. Aléjate de la orilla de la desesperanza y pon orden en ese caos: la resiliencia necesita armonía y equilibrio interno.

Llegar a ser resilientes es un proceso y un aprendizaje que debería enseñarse en las escuelas. De hecho, el propio Martin Seligman, padre de la psicología positiva, ha iniciado un interesante programa en varios colegios de primaria con excelentes resultados.

A modo de resumen, estas serían las principales claves para aprender a ser resilientes.

  • Nunca te dejes abrumar por tus propias emociones como si fueran grilletes que te paralizan. Imagina que llevas una brújula emocional interna que te permite mantener el control sobre tu mente, para ganar en atención y eficacia.
  • Sé tú mismo, no busques la aprobación ajena ni intentes gustar a todo el mundo. Todo ello te aleja de tus propios intereses, de tu propio equilibrio.
  • No te dejes llevar por el fatalismo ni caigas tampoco en un positivismo “poco realista”. Se trata de ver las cosas con objetividad entendiendo, además, que la adversidad es parte de la vida.
  • Céntrate en el aquí y ahora, lo que importa es el presente: no anticipes cosas que no han ocurrido, ni te sigas lamentando de cosas que ya han pasado.
  • Ayuda y deja que te ayuden. Cuida de tus relaciones sociales y construye vínculos positivos que valgan la pena, ahí donde apoyarte y crecer como persona en libertad e integridad.

Tú no eres tus errores ni tus tristezas, tampoco las personas que eligieron dejarte atrás en algún momento. Eres más grande que todo ello, porque toda decepción es finita y la esperanza infinita.

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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Tres características de las innovaciones del modelo de negocio.

por Xavier Camps Coma
Este post, lo voy a dedicar a reflexionar en torno a tres elementos que suelen repetirse en todas las innovaciones del modelo de negocio. Sin entrar a definir que es un modelo de negocio, cosa que queda explicada en otros posts, y a la que muchos autores han dedicado libros completos, si quiero destacar que para poder hablar de innovación del modelo de negocio, esta debe llevar asociada un aumento del mercado, ya sea a través de un aumento de la cuota de cartera de los clientes actuales, o bien por atraer a nuevos segmentos de clientes.

Las tres características a las que me refiero, y que suelen darse en cualquier caso en el que se pueda hablar de innovación del modelo de negocio, son las siguientes:

  • Nuevas dimensiones, nuevos beneficios
  • Indiferencia inicial por parte de las empresas establecidas
  • Pautas de crecimiento, de nichos a mercados mayoritarios
1. Nuevas dimensiones, nuevos beneficios
En primer lugar, los nuevos modelos de negocio suelen aparecer enfatizando atributos, que son diferentes a los que son considerados clave por parte de los competidores establecidos. Es fundamental, que esos atributos se traduzcan en beneficios para el cliente. Podemos tomar múltiples ejemplos que muestran esta conducta, ya sean las compañías  aéreas de “low-cost”, las marcas blancas y los bancos “on-line”, por nombrar sólo algunos.
Este es un aspecto muy importante, al innovar debemos centrarnos en nuevas dimensiones o beneficios que no estén siendo actualmente explotados por las empresas del sector. Al centrarse en nuevas dimensiones, sus productos o servicios resultan atractivos para nuevos segmentos de clientes, diferentes de aquellos que desean lo que los competidores tradicionales ofrecen. Este es uno de los motivos por los que este tipo de innovaciones son más propias de emprendedores o de empresas de otro sector, cuyos modelos mentales no están limitados por una imagen tradicional del sector en cuestión.
Las empresas ya establecidas en una industria tienden a focalizarse en dimensiones que la mayor parte de clientes actuales valora. Invierten de manera agresiva para mejorar esos factores competitivos que se consideran claves, y lograr de ese modo retener a sus clientes. Contrariamente, las nuevas empresas entran en la industria destacando atributos diferentes de sus productos o servicios. Ofrecen propuestas de valor distintas a las ya disponibles. Suelen centrarse en beneficios distintos a los valorados por los clientes, y se limitan a ser suficientemente buenos en esos atributos que han sido históricamente relevantes para los clientes actuales.
El resultado es que para que esa innovación sea exitosa, es necesario que otro segmento de clientes considere atractiva la nueva oferta. Esos beneficios en los que se centra la nueva propuesta de valor deben por lo tanto ser apreciados por ciertos segmentos. Como consecuencia de este hecho, los mercados que se crean en torno al nuevo competidor suelen estar formados por nuevos clientes, y se basan en factores competitivos diferentes a los que poseen las propuestas de valor de los competidores tradicionales
2. Indiferencia por parte de las empresas establecidas
La segunda característica que la mayoría de innovaciones del modelo de negocio comparten, es que estas nuevas empresas, o nuevas unidades de negocio, suelen ser al inicio pequeñas. A menudo, pero no siempre, suelen también iniciarse como negocios con márgenes reducidos. Como consecuencia de todo ello, al inicio no reciben la atención de las empresas que dominan el sector, o en el caso de nacer en el seno de una empresa ya establecida, es difícil que reciba el apoyo del negocio principal, al menos mientras este no perciba ningún peligro para mantener sus clientes.
El miedo a la “canibalización” de las ventas actuales, es otro de los motivos que explica que la mayor parte de innovaciones de este tipo provengan de fuera del sector. Además hay que tener en cuenta que el nuevo modelo de negocio puede precisar tanto de actividades como de capacidades distintas a las actuales, lo que todavía hace que aumente más el desinterés de las organizaciones por esas nuevas iniciativas de futuro incierto, que explotan dimensiones que no son las que históricamente han asegurado el éxito en el mercado, que además suelen ser vistas como confusas inicialmente y que al introducir una lógica nueva,  son también difíciles de comprender. Existen por lo tanto varios elementos disuasorios para que las empresas establecidas ni adopten ni persigan nuevos modelos de negocio.
3. Pauta de crecimiento
 
Sin embargo si el nuevo modelo de negocio se basa es suposiciones correctas, y ofrece una propuesta de valor convincente, no pasará mucho tiempo hasta que esta innovación se convierta en un negocio viable y con un crecimiento sostenible. El modo en que estas innovaciones crecen es la tercera de las características que suele seguir unas pautas pautas similares en diferentes sectores.
Una vez las empresas innovadoras se establecen en sus nuevos y por el momento pequeños segmentos, una serie de mejoras se producen no sólo en sus propuestas de valor originales, sino también en aquellas dimensiones que han sido tradicionalmente factores de éxito en los mercados mayoritarios. Al cabo de cierto tiempo estos nuevos modelos de negocio estarán ya en disposición de entrar en los mercados tradicionales, eso se debe a que son ya capaces de ofrecer un rendimiento aceptablemente bueno en los beneficios tradicionales, a la vez que superior en los nuevos.
Al acumular experiencia en los nuevos mercados, los innovadores podrán utilizar esta plataforma comercial para atacar a los competidores establecidos, que de repente se sienten confundidos ante esa nueva competencia que utiliza mecanismos diferentes a los que no saben como responder. Llegados a este punto las empresas no pueden seguir ignorando la nueva propuesta de valor, y deben decidir como actuar. Al plantearse esta cuestión, las empresas se enfrentan al hecho de que los nuevos modelos de negocio tienen unos factores de éxito diferentes a los tradicionales, lo que requiere una nueva combinación de actividades por parte de las organizaciones.
La cadena de valor de Amazon es diferente de la de los “retailers” tradicionales, igual como lo son los procesos internos, las estructuras, y la cultura que necesita para competir de manera exitosa en la distribución de libros a través de internet. Las nuevas actividades no son sólo nuevas, sino que pueden llegar a ser incompatibles con las existentes. En consecuencia el gran reto de las empresas establecidas, más que la ideación de nuevos modelos de negocio, es la implementación de estos y la flexibilidad para responder de manera adecuada a los nuevos modelos de negocio que suelen provenir de fuera del sector. Una vez más, la autocomplacencia, la falta de atención al entorno y el no desarrollar las capacidades adecuadas para responder a tiempo, pueden resultar una combinación fatal.

Publicado en The Jazz Musician. Post original aquí.

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El Péndulo y la Innovación

Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

Por más que haya tendencias que nos parezcan irreversibles, es bueno saber que toda tendencia esconde, en sí, una contra-tendencia.

1. La lógica pendular de los mercados

Comprender el aspectos pendular de los mercados es esencial. En principio, para quienes se dedican al marketing y exploran nuevos productos, mercados, tendencias y oportunidades. Pero también, y sobre todo, para quienes diseñan estrategias y emprenden nuevos proyectos.

Podemos explicarlo como nos guste. Por ejemplo, desde la dinámica de sistemas, apelando a la ley de los ciclos (un ciclo positivo es seguido de un ciclo negativo, luego uno positivo y así sucesivamente) o a la de los límites al crecimiento (nada crece para siempre). O podemos pensar en la dialéctica. O podemos recurrir al yin/yang y pensar en fuerzas opuestas complementarias.

A mi me gusta la figura del péndulo. Todo vuelve, de alguna manera. No sabemos cuándo, ni en en qué formato, ni por que motivos. Pero sí sabemos que vuelve.

2. Los libros para colorear dedicados a adultos

La ilustradora escocesa Johanna Basford vendió millones de libros para colorear especialmente enfocado a adultos entre 2014 y 2016. Lo mismo el ilustrador Richard Merritt. Parece ser que el ritual de sentarse a colorear prolijamente es un modo de reducir el estrés y hasta una actividad terapéutica.

Esta tendencia (o moda, no importa aquí la distinción) resultó increíble tanto para las empresas del mundo editorial como para las dedicadas a la fabricación de lápices, crayones y marcadores de colores (Crayola, Faber-Castells, Stabilo y otras). La venta de lápices de colores de 2015 fue un boom histórico y en algunos mercados, los libros para colorear superaron a los de cocina.

3. El “versus” engaña

Vemos presente, al péndulo, oscilando entre mundo tecnológico y el de “carne y hueso”: informática – instrumentos musicales; escritura a mano – procesadores de textos; libros – e.books. O entre la conexión virtual y la presencial: snapchat – bares; sitios virtuales – parques y plazas; “likes” – abrazos. O entre la velocidad y la lentitud: fast food – veganismo; clips – ciclos de cine independiente; música electrónica – músicos indie.

La lógica del péndulo está en todos lados. Criticar una idea porque propone “lo contrario a lo que se usa ahora”, es un enorme error. Una mirada creativa, en cambio, tomaría esta idea “opuesta a la tendencia” y se preguntaría “¿por qué no?”. Y aquí empieza el camino de reconocer cómo los opuestos van desarrollándose y complementando a lo que ya existe de maneras absolutamente sorprendentes.

Publicado en Kastika, Micro-Blog. Post original aquí.

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La innovación es sobre todo gestionar talento

Por Virginio Gallardo (@virginiog)

Todos sabemos que la innovación y el crecimiento empresarial y económico van de la mano. La innovación implica los resultados futuros y la supervivencia de la empresa. ¿Hay alguna otra prioridad? ¿Hay algo más estratégico? Probablemente, no.

Recientemente expertos en management e innovación, como Gary Hamel o Maritza Adasme, nos recuerdan las claves de la solución y nos dicen que el principal reto de RR.HH. es la innovación. Pero muchos directivos aún se preguntan: ¿qué tiene que ver la innovación con Recursos Humanos?

Hacer frente a la innovación no es un reto  simple. Pero hay algunos aspectos de la estrategia de innovación que son simples y es importante tener claros, probablemente el primero es que la naturaleza de la innovación es gestionar talento. La innovación es básicamente un proceso de gestión de personas.

 

Algunos aspectos que pueden inducir a engaño

La innovación históricamente ha estado en el ámbito de la economía, de hecho muchos la sitúan con Schumpeter y su concepto de innovación disruptiva. Sin abandonar la economía, los expertos en tecnología e ingeniería ocuparon posiciones importantes cuando la innovación se confundía con innovación en producto y más concretamente con producto tecnológico; se habló mucho de “empuje de la demanda” o “empuje de la oferta”, y se relacionó con temas de producción y de calidad.

Hubo momentos en que hablar de innovación era hablar de I+D, de patentes o de número de doctores en la empresa, con lo que para la mayoría de organizaciones públicas o privadas era algo ajeno y tenía poco que ver con su estrategia.

En otros momentos, la innovación se ha considerado como un tema relacionado con la estrategia de la empresa, con su porfolio, con su forma de relacionarse con el entorno mediante clusters, hasta con su forma de presupuestar o de organizarse, de tal forma que algunas empresas crearon áreas de innovación, cuyo responsable solía estar más cercano a aspectos relacionados con el desarrollo de negocio.

 

El centro de la innovación es la gestión del talento

Pero de una forma paulatina cada vez se hablaba más del valor de las ideas, de la creatividad y de las competencias relacionadas, de la importancia de la cultura, de la participación de la ‘intraemprendeduría’, de los líderes o de la colaboración, y se hacía en términos de talento, y las personas comenzaban a situarse el centro del discurso, aunque mayoritariamente quienes lo hacían no eran expertos en temas de gestión de personas.

La innovación disruptiva y transformadora se ha convertido para muchos una cuestión de gestión del cambio, donde no sólo se habla de procesos de gestión de personas, sino que se tratan los temas más emocionales y culturales de esta gestión. La clave de la gestión del cambio es la gestión de las emociones organizativas.

La innovación continua es para muchos un proceso de gestión cultural, de desarrollo organizativo. La innovación continua obliga a enfrentarse con la parte más compleja de la gestión del talento, que implica tratar aspectos como el conocimiento implícito y explícito, el aprendizaje organizativo y sus aplicaciones en el ámbito de la mejora continua.

 

Gestionar la innovación es gestionar el talento en red

Estos fenómenos que han ido situando la innovación como un proceso cuyo centro es la gestión del talento, por alguna razón extraña no eran responsabilidad del área de gestión de personas de las empresas (RR.HH.). La innovación, el aspecto más estratégico de la empresa que estaba íntimamente relacionada con la gestión del talento era un área extraña para los que se suponía que tenían que gestionar dicho talento.

En la actualidad, con las nuevas formas de gestión de talento en red, que suponen una revolución organizativa sin precedentes, que aceleran los procesos de aprendizaje, creatividad e innovación y que suponen la nueva forma de innovar mediante la inteligencia colectiva, te volverá a pasar lo mismo. Vendrán tecnólogos, expertos en redes, pero casi no oirás a hablar a tus expertos en gestión del talento.

Pero no te dejes engañar, estas apasionantes nuevas formas de innovar en red que nos trae la digitalización también son fenómenos sobre todo relacionados con la gestión de talento.

La clave del éxito en la innovación empresarial, la clave del futuro del éxito de la empresa, consiste en entender que la innovación es gestionar el talento. En términos más prácticos, consiste en asegurarse de que las personas que impulsan las áreas relacionadas con la innovación son verdaderos expertos en gestión de talento y que los expertos en gestión del talento lo son en innovación. Tampoco parece tan difícil, ¿no?

Foto: Exhibición Innovar 2011

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

 

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El Ciclo de Vida de las Empresas Familiares

por Santiago Dodero

El ciclo de vida de la Empresa Familiar -EF- pretende explicar las crisis a las que se ven afectadas las EF. Este modelo procura mostrar que las EF fracasan si no ven que la clave de su futuro éxito está en cómo la familia se involucra en la empresa, es decir, en cómo se preparan para superar las crisis propias que les tocará superar por el sólo hecho de ser EF.

CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA FAMILIAR

Primera etapa: La del fundador, emprende el negocio

Es la etapa inicial de la vida de la empresa, en la que el que inicia el emprendimiento –hombre o mujer– pone el acento en aprovechar una oportunidad de negocio que percibe y se entusiasma por llevarla adelante. El fundador es emprendedor, asertivo, pasional y tiene gran capacidad para superar dificultades. Se podría decir que el fundador “ve la oportunidad donde los demás viendo no la ven”. Su plan de negocio podría estar escrito en una servilleta de papel en la que escribe para contarle a un amigo o familiar el modelo del negocio que pretende desarrollar.

Aquí el fundador juega un rol fundamental ya que es él quien cumple varias funciones y no suele tener con quién compartir las decisiones porque hay mucho de intuitivo detrás de ellas.

Primera crisis: por falta de delegación

Los aciertos del fundador han permitido que los negocios crezcan hasta un punto en que ya no puede hacer todo como antes porque está teniendo problemas de productividad, comerciales e incluso financieros por no alcanzar a cobrar en término a todos sus clientes. Para superar esta crisis se debe incorporar gente a quien delegar algunas funciones que antes hacia él. En caso de lograrlo podrá superar esta primera crisis que es la propia del crecimiento por el éxito inicial.

Segunda etapa: Crecimiento por el nuevo estilo de liderazgo del fundador

El fundador debe desarrollar competencias para liderar el nuevo equipo que tiene bajo su mando. La comunicación sigue siendo bastante informal pero más compleja en la nueva estructura funcional.

El sentido de misión lo comunica a su gente con tal pasión que desarrolla en ellos un fuerte sentido de pertenencia que se manifiesta por el gran compromiso que asumen por los objetivos de la empresa. De este modo consigue el fundador una formidable ventaja competitiva que es sólo pensable para la EF.

Segunda crisis: por el ingreso de los hijos

El fundador ya se encuentra transcurriendo la década de los 50 y sus hijos han comenzado a trabajar con él. Si bien esta etapa causa a la familia mucho entusiasmo no deja de presentarles ciertas dificultades:

  • La superposición de roles desempeñados por la misma persona en la familia y en la empresa.
  • El fundador prioriza la confianza y el compromiso de los hijos por encima de lo preparado que puedan estar.
  • La visión y los estilos de dirección del padre y de los hijos no suelen coincidir. El deseo de los hijos de introducir lo aprendido en la universidad, es visto por el fundador como una amenaza a su empresa.
  • Padres e hijos no suelen trabajar en equipo, no saben comunicarse de modo efectivo, por ello el fundador deberá saber comunicar su visión, su modelo de negocio e inculcarles pasión por la empresa y alimentarle sus sueños y aprender a escuchar para comprender los intereses y expectativas de sus hijos. Pero, sobre todo el fundador tendrá que consensuar con sus hijos tareas y responsabilidades, lograr compromiso por parte de éstos.

Tercera etapa: Crecimiento por el aporte emprendedor de los hijos

Si el fundador consigue superar la crisis anterior entonces la empresa podrá seguir creciendo en virtud de la sinergia que los hijos habrán logrado con sus padres para emprender dirigir mejor la empresa y emprender nuevos negocios. Fundador, hijos y empleados poniendo lo mejor de sí por sacar la empresa adelante tiene una fuerza que se palpa especialmente ante situaciones de crisis.

Tercera crisis: fallecimiento del fundador y crisis de poder entre los hermanos

A nivel emocional, el fallecimiento del fundador y padre – o madre – es un momento difícil que hay que superar, especialmente cuando la muerte acaece de modo imprevista.

La sucesión suele ser un tema incómodo y difícil de tratar para los hijos, pero debe hacerse en vida del fundador, ya que podría ser demasiado complejo dejarlo librado a la siguiente generación. Se deben anticipar los potenciales conflictos sobre intereses, visión, expectativas, y tratar los temas tabú (es decir aquellos de los que no se suele hablar por temor a que el otro se lo tome a mal) como por ejemplo el mal desempeño de un hermano o del hijo de un hermano.

Cuarta etapa: El gobierno corporativo profesional

De la etapa del fundador a sus hijos supone pasar de un poder concentrado en una sola persona a otra donde los hijos deben aprender a consensuar el poder para tomar decisiones que beneficien a la empresa por encima de sus intereses personales. Esto supone incorporar buenas prácticas para el gobierno corporativo de la EF para que les permita superar la crisis de la etapa anterior.

La familia debe concentrarse por mejorar la calidad de gobierno salvo que decidan vender la empresa (entre ellos o a terceros). En ambos casos –vender o continuar – el contar con estructuras y dinámicas de gobierno profesional agregará valor a la EF.

Cuarta crisis: cuando accionistas familiares, el directorio y la gerencia general entran en conflicto de poder

A esta crisis se llega por falta comunicación, control e información, debido a que los controles suelen ser débiles, prevalece la gente de confianza por encima de los informes profesionales de control. Además, no es suficiente la información clara y comprensible para evaluar el desempeño de la empresa.

En esta etapa es cuando el gobierno de la EF deberá poner énfasis por respetar los principios de transparencia, responsabilidad y equidad.

De no respetarse estos principios sería muy probable que surjan conflictos que serán difíciles de resolver y que puedan poner peligro la continuidad de la empresa familiar y, muy probablemente, de la armonía y unidad familiar.

Conclusión:

El conocer el ciclo de vida típico de una EF permitirá a la familia propietaria a tomar las medidas adecuadas para llegar lo mejor preparado a la crisis propia de su etapa. La elaboración de un protocolo de gobierno de la EF será muy recomendable para acordar sobre cómo va a influir la familia sobre la empresa, dejando definidos las reglas y criterios que la familia empresaria se comprometerá respetar. De este modo, será más factible lograr que la familia siga agregándole valor a la empresa y evitar una influencia perjudicial de la familia hacia los intereses de la empresa. Así, la EF podrá mantener sus ventajas y potencial por ser EF, y reasegurarse para no caer en las crisis fatales propias de cada etapa.

Prof. Santiago Dodero

Director Ejecutivo del Instituto de la Empresa Familiar

ADEN Business School

sdodero@aden.org

Publicado en familybusinesswiki.ning.com. Post original aquí.

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Empresas más allá del beneficio

Por Xavier Marcet

Muchas personas hemos creado empresa porqué nos pareció que era una buena forma de defender nuestra vida profesional. Y en el momento de crearla, seguramente acumulamos más ansiedades que reflexiones profundas sobre el papel de la empresa en la sociedad. Uno acaba poniendo un NIF a su ilusión y luego intenta que el milagro surja y se repita: se venda, se produzca y se cobre. El primer propósito de la empresa es sobrevivir, encontrar un hueco entre los clientes y así entrar en una dinámica sostenible. Muchas empresas mueren en este primer intento, dos de cada tres. Las que sobreviven tienen el reto de vivir más de doce años que, más o menos, es la media de vida de las empresas. Entre las que perduran, algunas, muy pocas, crecen notablemente.

Cuando una empresa se consolida es cuando empiezan las reflexiones. Se comprende que la empresa tiene unos satkeholders naturales a los que hay que servir con equilibrio: clientes, empleados, accionistas. Unos clientes en los que hay que focalizarse para crear valor continuamente a través de la innovación. Unos empleados que deben configurar una comunidad de talento y ser tratados como tal. Unos accionistas que deben ver correspondido el riesgo de su inversión con unos beneficios razonables que no fuercen a la empresa a un cortoplacismo contraproducente. Y obviamente, hay un cuarto stakeholder: la sociedad.

No todas las empresas están del mismo modo en las sociedades dónde se insertan. Algunas son empresas indolentes con su entorno, practican el filibusterismo ambiental o fiscal. Creo que cada vez son menos. Pero quedan.  Otras son empresas  simplemente correctas. Cumplen lo legal, crean ocupación, ni son corruptas  ni corrompen, y quizás de vez en cuando aportan algo a alguna causa social aleatoria. Otras corporaciones van más allá: tienen políticas estables de responsabilidad social y sistematizan unas donaciones sociales o culturales a quienes consideran las merecen. Y finalmente, hay empresas que se imponen lo social en su misión. Son pocas pero están creciendo rápidamente. Estas empresas extienden su propósito más allá de sus beneficios. Necesitan los beneficios para sobrevivir y tener una capacidad inversora que las mantenga competitivas, pero manejan dos cuentas de explotación convergentes. Se trata de que fruto  de su actividad empresarial se produzca un valor social evidente o simplemente se imponen dedicar una parte notable de sus beneficios a fines sociales haciéndolo desde una transparencia militante. En estas empresas lo social no es un adorno, es un propósito. Su manera de estar en la sociedad es desde un compromiso no circunstancial, para nada retórico. Sin autenticidad el compromiso se descubre rápidamente pusilánime y efímero  . En la forma de tomar las decisiones, estas empresas comprometidas, demuestran que el cuarto stakeholder tiene tanto peso como el de los tres stakeholders tradicionales.

Gestionar una empresa no es un camino de rosas ni una ciencia exacta. Esto de los entornos VUCA tampoco es ninguna broma. Pero me parece evidente que el compromiso social de la empresa no necesariamente le resta oportunidades, si no todo lo contrario, le puede crear oportunidades de otra categoría. Hace tiempo que sigo muy atentamente movimientos como el Conscious Capitalism o la Singularity University. Son movimientos muy californianos, todavía. En ellos hay de todo, desde neo – mesianismo tecnológico, algo o mucho de desprecio por la capacidad de las administraciones para resolver los grandes retos colectivos, hasta una posición de empresas que hacen de su compromiso social algo esencial. Estas empresas luchan cada día para sorprender a sus clientes con sus propuestas de valor. Intentan atraer talento tratando que su comunidad profesional sea un espacio de desarrollo personal. Buscan satisfacer a sus accionistas sin caer en lógicas especulativas. Y tiene en su propósito de compromiso social una misión indisociable de su misión corporativa.

Miren, esto de las empresas, no es poesía en movimiento. Mi experiencia es que sostenerlas es algo que requiere destreza, capacidad de riesgo y resiliencia. Pero si entre los outputs de la empresa una cree que mejora razonablemente en algo la sociedad donde está, todo tiene mayor fundamento. No es que el relato sea más redondo,  es que uno encuentra más sentido a sus esfuerzos por vender, producir, cobrar y comprometerse al mismo tiempo con la sociedad.

Este post se publico en Sintetia el  12 de Octubre de 2015

Detalle de obra de Ghirlandaio

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Seis formas de sentirnos creativos en el trabajo

Marc Randolph, el co-fundador de Netflix: “El plan de negocios no funcionó”

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Confusiones

bellini-giovanni-3Por Xavier Marcet
1. Confundir creatividad con espontaneidad.
2. Confundir abrirse con dispersarse.
3. Confundir datos por conocimiento.
4. Confundir el benchmarking por pensar.
5. Confundir innovar con inventar.
6. Confundir títulos por talento.
7. Confundir crecimiento con dimensión.
8. Confundir oír por escuchar.
9. Confundir autoridad y respeto.
10. Confundir hablar por liderar.
11. Confundir grupos con equipos.
(El fondo es de G. Bellini)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Sobrediagnosticados

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La respuesta no es la huída

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

rana-mundoDespués de mil explicaciones me dice… “Soy así Antonia” y se queda tan ancho o tan ancha, vamos anchísimos porque esta es un expresión sin pertenencia de genero y además universal. Existe en todos los idiomas una expresión que nos permite definirnos como algo estático, inamovible, de propiedades fijas, inmutables, sin posibilidades, condenados, etiquetados... y desde ahí, bien agarraditos a ese mundo inventado, nos decimos lo que podemos y lo que no podemos, desde ahí nos contamos nuestras historias y nuestros cuentos, montamos un mundo propio que justifica nuestros miedos, legitima nuestros límites para el cambio y reduce a la mínima expresión nuestras posibilidades de superación. Incluso, por si no nos pareciera suficiente, a fin de darle mayor solidez, anclamos esas nuestras historias en su marco social, religioso, político, económico o el que sea que nos parezca suficientemente sólido para los cimientos de nuestra historia, que tengan la consistencia del hormigón armado, no vaya a rodar el mundo y nos hagamos daño.

Está claro que no puedo ocultar mi aversión hacia la mencionada expresión, quizás porque la conozco demasiado bien, quizás porque un día fuimos intimas, quizás porque un día la creí…por lo que sea pero me produce una inquina profunda!

Y me produce inquina por el significado que le damos. Cuando decimos ese yo soy así, no es por el orgullo de serlo que sería fenomenal. Con esa expresión lo que manifestamos es nuestra renuncia, renunciamos a nuestro poder, renunciamos a nuestras posibilidades de crecer, de avanzar, de aprender, renunciamos a nuestra naturaleza humana primera de realización, ya lo dijo un tal Crisipo de Soli, no se cuantos siglos antes de Cristo “ El pasado pertenece al dominio de lo necesario, el futuro al dominio de lo posible”, en lenguaje de hoy que lo pasado, pasado está y el futuro está por ver… pero… cómo lo vamos a ver si no nos dejamos mirar? Si estamos en un estado constante de reconocimiento de nuestras limitaciones, de nuestras restricciones, de nuestras imperfecciones, de lo que nos falta? Ah!! Bueno, eso no estaría mal, claro que no, no estaría mal si fuera con el objetivo de actuar, pero no, no nos engañemos, no es ese nuestro objetivo, nuestro objetivo es precisamente el contrario…acabar de convencernos de que eso, sea lo que sea, no es para mi, porque… yo soy así!! Y ese ser así no me permite ni pestañear, como si fuésemos un gas ideal, constantes a igual temperatura… y en el mundo real ya os habreis dado cuenta de que la temperatura cambia…

Construimos el yo soy así desde el juicio de que no puedo ser de otra manera, privándonos de la minima dignidad, del mínimo amor hacia nosotros mismos y…yo me pregunto… si somos incapaces de amarnos a nosotros mismos, como vamos a ser capaces de amar? Si somos incapaces de creer en nosotros mismos, como vamos a creer en los demás? Y cómo vamos a pretender que crean en nosotros? Cómo vamos a pretender que nos amen, que nos quieran?

Si tu no crees en ti, por qué me pides a mi que lo haga?, si no crees en tus posibilidades por qué voy a creer que tu lo haces en las mías? Nos han enseñado que es egoísta, narcisista, prepotente, quererse a uno mismo, pero la realidad es que las raíces del poder, del aprendizaje, la fuente de energía de la transformación está en nuestro propio amor, el respeto hacia nosotros mismos, la confianza en nuestras posibilidades, la mirada hacia un futuro lleno de posibilidades que requiere de un presente de acciones de amor, de aprendizajes, de desafiar al que fuimos para ser el que hoy necesitamos ser y que nos permitirá ser el que en el futuro necesitemos ser y seguir fluyendo en el siendo.

Y es verdad, abandonar a nuestros antiguos personajes es un acto heroico, requiere valentía…y pues a sensu contrario… dejar que se queden sin más, sólo porque un día llegaron… es peor que un acto de cobardía, es un acto de abandono, de repudia, de anulación, es un acto de huída y en la huída no está la solución.

Si te gusta como eres, si te quieres tal cual, fenomenal!! Eso es lo importante, el resto vendrá. Pero si no te gusta, no estas satisfecho, si quieres cambiar, haznos un favor a todos, a ti el primero y hazlo!!, no eres así, no somos así, somos como queremos ser, somos como nos permitimos ser, en esta historia, los demás no tienen nada que ver.

Y si eliges el camino del cambio porque así lo quieres, inícialo desde el amor a ti mismo, desde el respeto a lo que has sido, a lo que eres y a lo que quieres ser. Los antiguos personajes, los antiguos patrones querrán volver, querrán volver en esos momentos en los que la voluntad flojea, cuando las cosas se ponen difíciles, cuando la guardia está baja. Querrán volver y decirte, ya te lo dije, eso no era para ti, tu eres así y… tendrás la tentación de dejarles pasar, de que vuelvan a tomar “sus posiciones” porque los rasguños te escuecen. Y quizás ganen y entren, pero estate tranquilo porque ya no encontrarán “su lugar” quizás se instalen un par de noches pero no más, simple y llanamente ámales porque forman parte de lo que fuiste, explícales qué quieres ahora, qué necesitas de ellos y si no te lo pueden dar marcharán y si sí pueden tu mismo querrás que se queden.

“Es difícil volar cuando esperas caída, es difícil soñar cuando no ves la salida…el latir más sincero, el misterio en el que creo aún sigue aqui…la respuesta no es la huída…” (Maldita Nerea)

Así es que te invito a que pongas el volumen al máximo y berrees lo más alto que puedas esta canción!! Salta hasta que se rompa el techo y  después decide si de verdad eres así o si vas a ser lo que de verdad eres.

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

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Tengo cero posibilidades, ninguna

Puede una Organización sentir? Tienen las Organizaciones emociones propias? Pueden enfermar?

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La autoconfianza

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El proceso de Planeamiento: Objetivos y Estrategias (y viceversa)

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Por Mariano Ramos Mejía

Continuamos nuestro camino por el Proceso de Planeamiento de acuerdo a lo que definimos cómo el Mapa del recorrido. Luego de realizar el Análisis situacional, de procurar la Definición del Éxito y de una Visión Compartida y de desarrollar el tema de la Definición del Negocio, en el día de hoy analizaremos en conjunto el cuarto y el quinto paso(Estrategias y Objetivos).

Cuarto paso: Las Estrategias

Quinto paso: La definición de los Objetivos

Estrategias y objetivos, o viceversa, dos caras de una misma moneda. Cada uno de ellos es la consecuencia del otro. Si el objetivo es lo que queremos alcanzar, la estrategia es la forma de alcanzarlo.

Si el objetivo es el punto de llegada, la estrategia es el camino para alcanzarlo.

Dado que los objetivos (y consecuentemente las estrategias) se desarrollan a partir del análisis que hemos descripto en los post anteriores (análisis situacional, definición del éxito y la visión compartida, definición del negocio), podemos afirmar que estos objetivos y estrategias son el resultado concreto de las visiones de quienes las han formulado (los dueños de la empresa y los directivos de la misma, o cualquier persona que esté formulando un plan), e deberían incluir por lo tanto los criterios con que se evaluará el éxito que se alcance en su cumplimiento.

Por lo tanto deben:

–         Expresarse en términos que inspiren entusiasmo en su cumplimiento.

–         Explicar adecuadamente las visiones y las metas a alcanzar.

–         Elevar el nivel de desempeño de las personas involucradas en el proceso.

Los objetivos deben ser:

–         Cuantitativos: abarcando temas como por ejemplo la participación en el mercado y el volumen de ventas.

–         Cualitativos: tales como calidad y valor percibidos por el cliente.

Como dijimos al comenzar, las estrategias son el necesario complemento de los objetivos, porque nos indican de qué manera alcanzarlos con la más alta eficiencia en su implantación, traduciendo de esta manera la visión empresaria en acciones concretas.

En otras palabras, son los caminos hacia los objetivos.

Según Sallenave, cualquiera de los objetivos que pueden formularse en una empresa están comprendidos en uno de los siguientes tres objetivos básicos de toda organización:

–         Supervivencia

–         Crecimiento

–         Utilidades

Es interesante destacar que el mismo autor reflexiona que junto a estos objetivos, que son el resultado de la búsqueda de consenso en la empresa, existen otros que son los individuales y personales de los gerentes de la misma, y que este hecho debe ser adecuadamente analizado para evitar que esos objetivos individuales se antepongan a los de la empresa.

Es en esa misma línea que otro autor, el canadiense Derm Barret dice que la empresa puede visualizarse como una intrincada red de objetivos.

Estos objetivos son de tres tipos: individuales, grupales, y organizacionales.

Los objetivos personales son inherentes a la persona humana. No reconocer en una gestión que cada uno de los participantes en el proceso tiene objetivos individuales propios es como asumir que las distintas personas que participan en la misma son algo así como autómatas. Por lo tanto, hay que reconocer que estos objetivos existen antes que la empresa misma, y las personas que concurren a ella ya los tienen y los llevan consigo, los expresen o no.

Los objetivos grupales son los que se consiguen por afinidad de gustos, intereses o culturas. También pueden existir previamente a la empresa. Los simpatizantes de un equipo deportivo, un grupo artístico, cultural o religioso son un ejemplo de esta clasificación.

Pero puede observarse que dentro de la organización las personas vuelven a reunirse en torno a objetivos grupales,  normalmente definidos por sus competencias y lenguajes particulares, hecho que puede observarse en cada sector de la empresa – cómo ser Comercialización, Producción o Finanzas -, donde se desarrollan ciertas lealtades hacia el grupo y se comparten objetivos grupales que tienen que ver con el logro de una buena performance de ese conjunto.

Este tema lo hemos tratado  cuando hablamos de las visiones compartidas y tiene que ver con aspectos como formación profesional y lenguajes derivados de esa formación. Si bien es saludable el desarrollo de distintas visiones y puntos de vista, debe prestarse atención a que esto no se convierta en un combate o competencia entre sectores, no compartiendo información fuera del mismo, o mediante el desarrollo de falsas lealtades.

Por último, dice Barret, los objetivos organizacionales (los objetivos de la empresa) son aquellos que en realidad no existen fuera de la misma, y no existirán a menos que se haga un esfuerzo común a partir de la conducción por desarrollarlos.

Lo que es importante en este caso es reconocer la presencia de estos objetivos como un resultado de la interacción de los miembros de la organización, y diferenciarlos claramente de los que son individuales o grupales.

Y esto proporciona una nueva definición del Planeamiento: un proceso participativo de construcción de objetivos.

Debe aclararse que cuando la empresa es unipersonal y tiene pocos integrantes es lógico que se confundan  muchas veces los objetivos del dueño con los de la empresa, hecho que ocurre con mayor frecuencia y sobretodo en la etapa de lanzamiento de la misma. Como hemos mencionado en otro post, hasta es saludable que así sea, dado que el emprendedor necesita reafirmar su visión demostrando (y demostrándose) que puede convertirla en realidad.

Pero si en las siguientes etapas de la vida de la empresa se persiste en ese camino, la conducción de la misma corre el peligro de convertirse en autocrática y autoritaria.

Y esta es la causa por la que quedan subyacentes conflictos que con mayor o menor grado de complejidad atentan contra el cumplimiento de los objetivos planteados desde esa perspectiva autocrática, dado que la mayoría de los participantes en el proceso no sienten éstos como propios si no “del otro” y por lo tanto no se comprometen a alcanzarlos.

Hemos escuchado a directivos de organizaciones que dicen tener políticas de “puertas abiertas” y que sienten que no son interpretados por la gente que compone esas organizaciones.

Pero lo que no se dice habitualmente es que las puertas a veces están abiertas para escuchar solamente las opiniones de quienes piensan igual, y que cualquier idea que se aparte de ese modelo es rechazada, o, por lo menos, no tomada en cuenta.

Por ello es sumamente importante entender que este proceso se logra a través de la mayor participación posible de la gente, que, por otra parte, es la que va a conseguir o no esos objetivos.

Usted dirá: ¿y cómo se hace esto?.

La única manera es a través del trabajo de grupos.

Primero hay que crear un clima proclive al desarrollo de la creatividad y el pensamiento emprendedor.

Después, las nueva ideas deben ser discutidas y difundidas, para lograr esa visión compartida.

La visión compartida despierta el compromiso de la gente, mientras que las visiones de una persona o un grupo impuestas al resto de los componentes de la organización, solamente exigen acatamiento y no generan compromiso.

Los objetivos desarrollados de esta manera deben asimismo reunir algunos atributos como los siguientes:

1)     Estar adecuadamente definidos como una visión a lograr. Por eso es muy importante su redacción, que debe ser una descripción detallada de la situación futura que se pretende alcanzar.

2)     Tener una escala de medida, es decir una forma de poder, en el futuro, medir su grado de cumplimiento.

3)     Incluir  la descripción de un mínimo alcanzable (a veces definido como norma o umbral mínimo).

4)     Definir un tiempo u horizonte temporal asignado para su cumplimiento.

A su vez podemos detallar los atributos de las estrategias, que incluyen la consideración de:

1)     Los objetivos definidos en el proceso de negociación.

2)     La descripción de los Planes de acción para llevarlos a cabo.

3)     El desarrollo de los programas funcionales necesarios para esa tarea.

4)     El detalle de los recursos requeridos y asignados en cada caso.

Las empresas (y también las personas) tienen objetivos de distinto nivel; es decir, alguien podrá decir que tiene un objetivo único, pero seguramente este único objetivo puede descomponerse en objetivos de menor nivel, que son los pasos para alcanzar el mayor.

La descomposición del objetivo final en objetivos menores es deseable dado que el cumplimiento de éstos alienta la consecución de los mayores. Entonces es importante plantearse objetivos de distinto nivel y con posibilidades de ser alcanzados para motivar el cumplimiento del planeamiento.

Mientras que la organización se compromete con el cumplimiento de cada objetivo, es imperativo que cuente con estrategias diversas para lograrlo. Si el camino – la estrategia elegida – se encuentra cerrado o no es viable, es importante contar con una vía de escape o por lo menos con un camino alternativo. Por eso es necesario que para cada uno de los objetivos definidos existan por lo menos dos o más estrategias. Esto es: cada objetivo es único en sí mismo, pero a cada uno de ellos corresponden varios caminos. O sea que las estrategias siempre deben ser alternativas.

Para terminar con los pasos cuarto y quinto, hemos mencionado hasta como la manera de identificar y definir los objetivos y estrategias al Análisis situacional o análisis F.O.D.A.

Pero existen otras formas que comentaremos a continuación.

Una segunda forma de identificar los objetivos es a través de las Áreas de Resultado Clave (A.R.C.).

Definir las A.R.C. significa identificar aquellos aspectos fundamentales para el éxito de la empresa, como rentabilidad, participación en el mercado, productividad, innovación, crecimiento, servicio al cliente, etc.

En cada empresa y en cada ramo esta definición se da con alguna particularidad.

Por lo tanto, establecer esas áreas de resultado clave y fijar objetivos sobre ellas ayuda a que esos objetivos tengan que ver con los aspectos fundamentales de la empresa y cubran distintos aspectos de la gestión.

La tercera y última de las formas de encarar la identificación de objetivos es mediante la Definición de Áreas de Problemas.

Si pueden definirse los problemas centrales de la empresa es posible establecer objetivos específicos para superarlos.

En los casos en que los problemas sean muy generales, habrá que encarar  la revisión de las rutinas de trabajo para encontrar mejoras y ahorros.

Y otra forma será la que tiene que ver con los deseos de mejoras, cambios y crecimiento, donde obviamente se merece tener algunos objetivos que los cubran.

Continuaremos en el próximo post con el desarrollo del Presupuesto.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. Presentación del recorrido.

2. Análisis situacional.

3. Definición del Éxito y la Visión Compartida.

4. Definición del Negocio.

Post relacionados:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

Drucker: ¿Cuál es mi negocio y cuál debería ser?

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