Como aprender nuevas habilidades en la era de la inteligencia artificial

Por Isabel Carrasco González

Jorge Tamayo, Leila Doumi, Sagar Goel, Orsolia Kovács – Ondrejkovic y Raffaella Sadun en la edición de septiembre – octubre de Harvard Business Review plantean que en la actualidad los avances en tecnología están cambiando la demanda de habilidades a un ritmo acelerado. Las nuevas tecnologías pueden gestionar no solo un creciente número de tareas repetitivas y manuales sino desempeñar distintos tipos de trabajo sofisticados centrados en el conocimiento., tales como investigaciones, codificación o redacción, considerados a salvo de las nuevas disrupciones. La vida media de las habilidades es actualmente menor de cinco años y en algunos campos de la tecnología ha descendido a dos años y medio.

En 2019 la Organización para la Cooperación y el Desarrollo hizo una predicción, que en su momento parecía muy osada: en 15 a 20 años las nuevas tecnologías de automatización eliminarán seguramente el 14% de los trabajos en el mundo y cambiarán radicalmente otros 32%. Estas cifras no tenían en consideración ChatGPT ni la nueva ola de inteligencia artificial generativa que han entrado en el mercado como una tormenta.

No todos los trabajadores del conocimiento van a perder sus trabajos en los próximos años pero mientras realizan sus trabajos cotidianos se irán dando cuenta que la inteligencia artificial y otras tecnologías han alterado tan significativamente la naturaleza de lo que hacen que, en realidad, están trabajando en campos completamente nuevos.

Para hacer frente a estas disrupciones gran cantidad de organizaciones están en la actualidad invirtiendo en la mejora de las cualificaciones  de sus profesionales. Pero esto, aisladamente no va a ser suficiente. Si las estimaciones de OCDE son correctas en las próximas décadas millones de trabajadores podrán necesitar un reciclaje total, reto que va a requerir que los trabajadores adquieran no solo nuevas habilidades, sino que las usen para cambiar de ocupaciones.

Las organizaciones tienen un papel fundamental que jugar para afrontar este desafío y deben enfrentarse ya a él de forma seria y rigurosa. Entre las que han abrazado el reto del reciclaje solo unas pocas lo han hecho de forma efectiva y sus esfuerzos han sido a escala menor y han tenido impacto limitado. Esto nos lleva a preguntarnos qué es lo que las compañías deben hacer para llevar a cabo la revolución de reciclaje que es necesaria.

Los autores, en su trabajo en el Digital Data Design Institute en  Harvard’s Digital Reskilling Lab y en el  BCG Henderson Institute han estudiado esta pregunta en profundidad y una parte de ese análisis ha consistido en entrevistar a los líderes de cerca de 40 organizaciones que están invirtiendo, en todo el mundo, en programas de reciclaje a gran escala. Al sintetizar lo aprendido han observado que cinco cambios de paradigma están emergiendo en el proceso. Cambios que las compañías deben entender y abrazar si esperan tener éxito en adaptarse dinámicamente a la era de automatización e inteligencia artificial que está evolucionando tan rápidamente. Éstos son:

I.- EL RECICLAJE Y LA ACTUALIZACIÓN DE HABILIDADES SON UN IMPERATIVO ESTRATÉGICO

En tiempos de disrupción, cuando muchos puestos de trabajo están amenazados, las organizaciones, con frecuencia, han utilizado los programas de reciclaje y de adquisición de nuevas habilidades para suavizar el golpe de los despidos, mitigar sentimientos de culpa en relación con la responsabilidad social y crear narrativas positivas. Pero en la mayor parte de las compañías entrevistadas los directivos habían ido más allá de este enfoque tan estrecho y estaban empezando a considerar el reciclaje como un imperativo estratégico.

Este enfoque refleja profundos cambios en el mercado laboral que está crecientemente constreñido por el envejecimiento de la población, la emergencia de nuevas ocupaciones y la creciente necesidad de empleados que desarrollen habilidades que son específicas de la compañía. En este entorno las iniciativas efectivas de reciclaje son críticas porque permiten a las compañías generar ventajas competitivas rápidamente al desarrollar talento que no está fácilmente disponible en el mercado y rellenando huecos de habilidades que son instrumentales para alcanzar sus objetivos estratégicos, antes y mejor que sus competidores.

En los últimos años numerosas grandes organizaciones han incorporado este enfoque. Vodafone, por ejemplo, espera cubrir con talento interno el 40% de sus necesidades de desarrollo de software.

Algunas compañías consideran en la actualidad el reciclaje y la adquisición de nuevas habilidades una parte central del valor de sus empleados y una forma estratégica de equilibrar la fuerza laboral existente con la demanda. En ellas sus trabajadores son animados a que se reciclen y opten a roles que les resulten atractivos.

II.- EL RECICLAJE Y LA ADQUISICIÓN DE NUEVAS HABILIDADES ES RESPONSABILIDAD DE CADA LÍDER Y MANAGER

Tradicionalmente el reciclaje y adaptación de los empleados a las nuevas necesidades se considera responsabilidad de los departamentos de recursos humanos y su éxito o fracaso se mide superficialmente, muchas veces en forma de número de formaciones realizadas, coste por alumno, etc.  Según un informe reciente de BCG solo el 24% de las compañías encuestadas realizaban una conexión clara entre estrategia corporativa y los esfuerzos de reciclaje y adquisición de nuevas habilidades. La inversión en la actualización de los profesionales evidentemente necesita un profundo compromiso de los líderes de recursos humanos, pero salvo que el resto de la organización entienda la relevancia estratégica de estas inversiones, resulta muy complicado obtener el esfuerzo de todos que estas iniciativas requieren para tener éxito.

En la mayor parte de las organizaciones en las que los autores realizaron entrevistas las iniciativas de reciclaje son defendidas visiblemente por los líderes senior y éstos están trabajando duramente para articular para el resto de la compañía la conexión entre reciclaje y estrategia y para asegurar que los equipos directivos comprendan su responsabilidad compartida en la implementación de dichos programas.

III.- EL RECICLAJE Y LA ACTUALIZACIÓN DE HABILIDADES SON INICIATIVAS DE CAMBIO

Si quieren implementar ambiciosos programas de reciclaje las compañías deben hacer mucho más que formar a sus empleados. Deben ser capaces de crear un contexto organizacional que conduzca al éxito. Para ello tienen que asegurar el correcto patrón mental y comportamientos tanto entre los empleados como entre sus  directivos. Desde esta perspectiva las iniciativas de reciclaje son similares a las de cambio al requerir centrarse en diversas tareas diferentes simultáneamente. Entre las más importantes tenemos:

1.- Comprender la oferta y la demanda.

Para crear un programa exitoso las compañías deben conocer las habilidades disponibles interna y externamente y las necesarias para vencer a la competencia. Una forma de hacerlo es por medio de una “taxonomía de habilidades”, esto es una descripción detallada de las capacidades necesarias para cada ocupación en la compañía. Posteriormente hay que decidir qué habilidades se asignan a cada puesto de trabajo.

Los líderes deben determinar, también, qué habilidades van a necesitar en el futuro, proceso dinámico que es fundamental para los programas estratégicos de reciclaje.

2.- Reclutar y evaluar

Tradicionalmente los candidatos son reclutados para oportunidades de formación  basándose en su formación académica o en su experiencia laboral relevante, pero esto no es lo adecuado para el reciclaje. Una buena taxonomía de habilidades puede ayudar al permitir a las organizaciones pensar en las políticas de inscripción en función de las nuevas necesidades, lo que puede facilitar la transición de un conjunto de habilidades a otro.

3.- Moldear el patrón mental de los mandos intermedios

Éstos con frecuencia se muestran reacios a la hora del reciclaje, fundamentalmente por dos razones:

a).- Les preocupa que sus subordinados no sean capaces de mantenerse al día con sus responsabilidades habituales mientras son reciclados.

b).- Piensan que una vez que estén formados se trasladarán a otras áreas de la organización.

En ambos casos esta situación puede conducir a una “acumulación y retención” de talento en la que los mandos intermedios deniegan a los miembros mejores de sus equipos la oportunidad de reciclarse y de aprender nuevas habilidades. Algunas compañías  han afrontado este problema haciendo que el desarrollo del talento sea una responsabilidad explícita de los mandos intermedios.

4.- Construir las habilidades dentro del flujo del trabajo

Puede resultar costoso y complicado desde el punto de vista logístico el apartar a los trabajadores de sus tareas cotidianas para participar en sesiones de formación. Además los adultos tienden a no querer o no aprender bien en las aulas y prefieren hacerlo en el puesto de trabajo. Como resultado el mejor enfoque de reciclaje consiste en hacer el mayor volumen de formación como aprendices internos, en rotaciones  y en periodos de prueba,

5.- Encajar e integrar a los empleados reciclados

Los empleados deben encajar en sus nuevos puestos de trabajo. Los datos obtenidos de las entrevistas muestran que si los roles a los que están destinados están claramente descritos con antelación, los empleados están más interesados en reciclarse porque aparecen nuevas trayectorias de carrera y el reciclaje es más eficaz porque está más enfocado a un puesto específico. Una vez que se incorporan a sus nuevos trabajos los empleados reciclados necesitan diversos tipos de apoyo para integrarse adecuadamente. Como, por ejemplo, ayuda para aprender la nueva cultura y normas de trabajo, construir redes de contactos y desarrollar habilidades “blandas”. Facilitar coaching y mentoring pueden ser eficaces herramientas de desarrollo.

IV.- LOS EMPLEADOS DESEAN RECICLARSE , SI TIENE SENTIDO QUE LO HAGAN

Uno de los retos más importantes a los que se enfrentan las organizaciones es lograr que los empleados quieran reciclarse, ya que requiere, normalmente, grandes esfuerzos, puede suponer un cambio radical en sus vidas y el resultado no está garantizado. La clave del éxito puede radicar en tratar a los empleados de forma respetuosa y hacer que los beneficios de su participación en este tipo de programas estén claros. Para hacerlo los autores sugieren:

1.- Tratar a los empleados como partners

Éstos estarán más animados a participar si entienden por qué los programas están siendo implementados y tienen un rol en su creación.

2.- Diseñar programas desde el punto de vista del empleado

Los programas de reciclaje requieren que los participantes inviertan tiempo, por lo que es importante intentar reducir el coste, riesgo y esfuerzos implicados y facilitar resultados casi garantizados.

3.- Dedicar el tiempo y la atención necesarias a la tarea

Al implicar el reciclaje un cambio en las ocupaciones suele requerir aprendizaje intensivo, lo que solo es posible si los empleados cuentan con el espacio mental y el tiempo que necesitan para tener éxito.

V.- EL RECICLAJE Y LA ADQUISICIÓN DE NUEVAS HABILIDADES TIENE LUGAR EN UN ECOSISTEMA EN EL QUE NUMEROSOS ACTORES TIENEN UN PAPEL QUE JUGAR

Los gobiernos pueden incentivar la inversión en reciclaje y adecuación por medio de fondos, políticas y programas públicos, la industria puede emparejarse con las universidades para diseñar nuevas técnicas de desarrollo  de habilidades, por ejemplo. Los autores recomiendan:

1.- Considerar alianzas entre industrias

 En lugar de pensar que son competidoras en un pool de talento limitado las compañías pueden unirse para realizar esfuerzos de formación conjuntos. Estas coaliciones pueden servir para tranquilizar a los participantes que así pueden contemplar cómo se pueden ampliar sus inversiones en formación de cara a un futuro.

2.- Realizar alianzas con organizaciones no lucrativas para llegar a un talento más diverso

Muchas organizaciones sin ánimo de lucro se dedican al reciclaje de personas que no tienen mucha representación en el mundo laboral. Al aliarse con estas organizaciones las compañías pueden ampliar de forma significativa su acceso a talento, a bajo coste, que puede beneficiar a todas las partes.

3.- Establecer alianzas con universidades locales y con proveedores de formación

Por ejemplo los institutos de tecnología en el Reino Unido, financiados por el gobierno, unen a universidades y grandes empleadores para facilitar formación técnica práctica a trabajadores sin conocimientos en esta área, de forma que las compañías están en disposición de reaccionar rápidamente ante las nuevas tecnologías y contar con las nuevas habilidades necesarias.

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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¿Cómo la resistencia y 18 factores pueden impedirnos el cambio en la organización?

Por Ricard Lloria Llauradó

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“Una época es oscura, no cuando la luz no brilla; sino cuando la gente rechaza verla.”

James A. Michener

Somos conscientes que la palabra por sí sola, “resistencia”,  nos da y podríamos estar hablando sobre muchos tipos, situaciones de resistencias a “algo”.

Como nota introductoria podríamos hablar que antes de la década de 1930, la «resistencia» se refería a manifestaciones en Ciencias en general, por ejemplo por fuerza que se opone al avance de “algo”. Comenzó a ser utilizado como un fenómeno humano en dos contextos. Uno de ellos fue la idea de una oposición colectiva (coordinada) colectiva a algo, por lo general sugiriendo base ilícita, por ejemplo, la Resistencia de los combatientes en la Segunda Guerra Mundial, para distinguir la forma simplemente la oposición. El otro uso era de la psicología para explicar un fenómeno en un paciente que, de una manera inconsciente, intenta o evita confrontar lo que nos parecen las fuerzas, energías  «verdaderas» que nos causan y nos producen angustias, ansiedades. Todavía hay quienes en psiquiatría y psicología cuestionan la exactitud y legitimidad en la práctica como si fuera un tema “pop” de los 80´s (por ejemplo, la negación no es sólo una negatividad sino también una resistencia aceptar o asimilar algo), algo que nos puede sorprender por los muchos artículos, publicaciones que podemos ir encontrando así como estudios realizados por las personas expertas en la materia.

En particular el otro día mientras revisaba la biblioteca me topé con un artículo en “The Atlantic”, titulado What Make us Happy?, George Vaillant, psiquiatra de Harvard y jefe  durante décadas de un  estudio en tiempo longitudinal sobre lo que nos distingue los niveles dentro de los seres humanos y las naturalezas  que se nos crean durante el éxito o fracaso. JFK fue uno de sus temas originales de caso de estudio. La muestra era pequeña porque el estudio se inició antes de la Segunda Guerra Mundial, por lo que dejó de agregar nuevos temas en 1943. Escribió un excelente libro titulado Adaptation to Life, «Adaptación a la Vida», en el que utilizó el término adaptación, cambio,  en lugar de resistencia, para identificar las 17 formas en que el subconsciente e inconsciente nos protegía de lo que creíamos que era un daño existencial. Algunos son muy comunes, y muchos los utilizamos para mantener la salud mental a veces durante toda la vida. Más específicamente, las adaptaciones incluyen fantasía, sublimación, proyección, sublimación, etc.

Nos determinan cómo las personas respondemos delante de nuestras crisis personales y cómo estas pueden variar con el tiempo. Ninguna es necesariamente disfuncional a menos que la mantengamos o se mantenga neuróticamente dentro de nuestros cerebros. Por ejemplo, la fantasía es un mecanismo de defensa común y saludable para los niños que realmente experimentan sentidos de amenaza de los padres enfadados, enojados o críticos, maestros, etc., y mucho menos del daño físico real que no tienen manera de evitar o luchar. Si se trata de una adaptación clave para personas mayores de 30 años, se perpetúa evitando abordar problemas de problemas (internos y externos) de una manera menos saludable. Una excepción clave, «verificada» por los relatos de supervivientes del Holocausto de campos de concentración y prisioneros de guerra en general, donde la fantasía podía ser la forma más disponible de ocupar la mente y el alma más allá de las condiciones inmediatas llenas de pánico y dolor.

Si la única manifestación psicológica es, por definición, una defensa del ego, surge un problema. Los grupos no tienen egos por si solos, ciertamente no están sujetos a la compleja dinámica del ego de la misma manera al mismo tiempo, el ego empieza cuando una de las personas empieza a pensar para sí misma, entonces lo traslada a todos los miembros del grupo, los cuales empiezan a mirarse a sí mismos y no hacía todos los demás. En este sentido es un pensamiento descuidado que ahora es apoyado por el lenguaje descuidado. La cuestión, es ganar, es menos acerca de la definición que de la distinción. Cómo sabemos que las cosas son realmente diferentes y / o único es por distinción y no  por definición de nada abstracto (aunque los dos pueden ser palabras idénticas de objetos concretos).

William Bridges, antiguo profesor de inglés, de mediados de los años 70 pasó al campo de la enseñanza de las transiciones, asesor de empresas, conferenciante y desarrollador de estrategias de cambio para grandes empresas como Intel, Apple y Shell. En su libro Managing Transitions: Making the Most of Change “Dirigiendo el cambio” del 2004, luego con una segunda edición en 2007, ya nos hablaba de la transición para distinguir de lo que estaba hablando sobre el cambio como convencionalmente se reconoce,  sin referirse a la «resistencia», a la dinámica en juego que persistió no sólo en entrar en el cambio, sino bien después de que el cambio organizacional se hubiera «completado».

También hay un subtexto que podemos encontrar que, para muchos, la «resistencia» es una característica de las personas en un sistema de poco cambio dentro de las propias organizaciones, dado que ya sea desde dentro de los clientes internos, externos, gerencia, dirección, responsable en su día fracasaron en lo que hicieron, pero nadie se pregunta el ¿Por qué?, ¿Era ese el momento adecuado para hacerlo? Si este fragmento a lo mejor nos puede dar una pequeña ayuda…

La Ítaca de Konstantinos Kavafis

“Conserva siempre en tu alma la idea de Ítaca:
llegar allí, he aquí tu destino.
Mas no hagas con prisas tu camino;
mejor será que dure muchos años,
y que llegues, ya viejo, a la pequeña isla,
rico de cuanto habrás ganado en el camino.
No has de esperar que Ítaca te enriquezca:
Ítaca te ha concedido ya un hermoso viaje.
Sin ellas, jamás habrías partido;
mas no tiene otra cosa que ofrecerte.
Y si la encuentras pobre, Ítaca no te ha engañado.
Y siendo ya tan viejo, con tanta experiencia,
sin duda sabrás ya qué significan las Ítacas.”

Seguro que hemos visto de todo, en el trabajo, en varios proyectos y los cambios a través de los años, profesional y personalmente hablando. La comunicación eficaz con y entre las personas, la creación de confianza entre nosotros, la venta y aumento de los beneficios, el hacer el cambio  cuando tenemos todos ganas y actitud en quererlo hacer es mucho más fácil que cuando nos encontramos con los muros de contención o personas que son todo lo opuesto a lo que hemos dicho con anterioridad.

La experiencia tanto de las organizaciones como de nosotros mismos es también una razón para hacer el cambio. Cuando las personas hemos experimentado que el cambio causa problemas y no ofrece ninguna mejora en nuestra situación (pero se hace por el bien del cambio y el de la organización) es de sentido común resistir el cambio. La éticala cultura y la integridad reproducen la aceptación con lo que nos ayuda a poder realizar el cambio.

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Entendamos las razones más comunes por las que las personas nos oponemos al cambio, si nos damos la oportunidad de planificar nuestra estrategia de cambio para abordar estos factores, este lo podremos provocar.

Es posible que tengamos una pequeña visión y de ser poco conscientes de todas las fuentes de resistencia al cambio que nos vamos a encontrar. Esperamos que haya resistencia al cambio y estaremos preparados para manejarlo, así será un paso proactivo por todas las partes de la organización, departamentos etc. Reconozcamos los comportamientos que nos puedan indicar una posible resistencia, esto nos aumentará la conciencia sobre la necesidad de abordar las preocupaciones.

Al final del día si reconocemos todas las fuentes de resistencia al cambio y validamos las emociones de las personas, lograremos hacer un paso más hacia el cambio.

La razón por la cual las personas nos resistimos al cambio en la organización, son muchas, algunas cosas como la autoestima (la negación, la ira, la confusión, la depresión, la crisis, la nueva confianza y la aceptación.

«No hay que apagar la luz del otro para lograr que brille la nuestra».

Mahatma Gandhi

Lo que podemos hacer es crear un entorno que nos permita a la gente participar, entonces será cuando las personas elegiremos participar, no podemos hacerlo si ellos deciden mirar hacía otra dirección. Cuando la fuerza laboral está comprometida con el cambio, la apoyaremos.

Cuando no lo están, lo resistirán.

Si sabemos cómo involucrar a la fuerza de trabajo lo haremos y experimentaremos la increíble experiencia de trabajar con la fuerza de trabajo en lugar de en contra de ellos. Michael Porter ya nos lo explicaba con las 5 fuerzas que nos pueden generar una innovación y por ello el cambio.

Si no sabemos qué hacer para permitir que la fuerza laboral se comprometa, seguiremos buscando en listas como ésta, las cosas que podemos intentar para motivar y hacer para evitar que nos resistamos al cambio.

El compromiso no es algo que «hacemos»  hacer a otros para lograr un fin.

El compromiso es la forma en que las personas nos sentimos acerca de lo que hacemos y nos encontraremos con un muro si queremos o podemos cambiar este mismo compromiso, dado que este tiene mucha más fuerza que todos los demás.

Hay una fuente más de resistencia, la pérdida o amenaza de pérdida de algo importante. A veces la incertidumbre de lo que podemos perder genera el miedo y  a su vez la resistencia. A veces lo que podemos estar perdiendo es muy claro, por ejemplo, nuestro poder y control, nuestros privilegios o beneficios,  nuestro estatus, nuestra identidad y, por supuesto, muchas otras cosas posibles. Cuando el cambio nos quita algo que es importante, puede surgir algún tipo de resistencia dentro de nosotros, sea organizacional o personalmente.

Desde nuestra experiencia, podemos ver los 5 posibles facilitadores o activos que nos pueden ayudar al cambio, seguidos por los obstáculos para cambiar que nos podemos encontrar.

Los principales activadores, activos o generadores de pasar a la acción que podemos encontrar:

1) Que la organización y nosotros estemos experimentando una crisis, tal vez una que amenaza nuestra existencia, como un tsunami que viene a hacia la costa, nos impulsa implacablemente, de forma rotunda hacer un cambio de forma rápida antes que él nos termine de destruir del todo.

2) Todo el mundo estamos centrados en esta crisis. ¿Alguna vez hemos estado en una situación y hemos oído  “algo” fuerte, fuera de lo común? Todo el mundo nos callamos; Las personas miramos a nuestro alrededor o entre nosotros, y nos preguntamos «¿Qué ha sucedido?, ¿Qué ha ocurrido? Etc.»  Es una situación que nos hace estar alerta y preparados para enfrentarnos al posible peligro.

3) El liderazgo que muestra el camino a seguir, canalizamos los temores y pánico de las personas, esperanzas, sueños de supervivencia, días mejores, y sobre todo nuestras energías.

4) Una voluntad entre nosotros para «unir las manos,  los brazos», para trabajar juntos, para salir juntos de la “crisis” que estamos sufriendo en ese momento, esa problemática que nos acecha.

5) Un fuerte instinto de nuestra supervivencia, donde nuestro lema es que  «el fracaso no es una opción».

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Los principales obstáculos que nos podemos encontrar para que se impida o impidamos el cambio:

1) Un nivel de comodidad, el querer quedarnos dentro de nuestra zona de confort o incluso la fijación con la forma en que las cosas son, notablemente, no importa lo miserable o doloroso. Las personas preferiríamos quejarnos antes que cambiar.

2) El temor a lo desconocido, o  al “más vale malo conocido que malo por conocer”.

3) Que tengamos un liderazgo débil o inexistente, la falta de liderar que no es lo mismo que dirigir, aunque las dos cosas pueden llegar a ser compatibles si las hacemos bien, en caso de existir.

4) Nuestras luchas internas dentro de la organización, dentro de nosotros mismos como seres humanos.

5) La creencia que podamos tener en el que el fracaso es una opción perfectamente aceptable, y tal vez incluso la solución preferida.

6) El estar conectados a la vieja usanza, el estar haciendo siempre lo mismo de la misma forma, si nosotros le pedimos a la organización, a las personas que hagamos las cosas de una nueva forma, de una nueva manera de proceder, esa misma manera que tan racional  que nos puede parecer, nos pondremos en contra de todo “ese cableado duro” que “siempre ha existido”, todas esas conexiones emocionales siempre han hecho a la hora de hacer las cosas. A todas esas cosas que con el “si siempre lo hemos hecho y siempre ha funcionado, ¿quién dice que no vaya a seguir funcionando?” evadiéndonos que el mundo está cambiando, pero nosotros seguimos igual, dado que no pasa nada y queremos pensar que todo sigue igual.

7) Nuestro propio miedo a lo desconocido. Una de las razones más comunes que tenemos para la resistencia es el miedo a lo desconocido. Las personas, las organizaciones sólo tomamos medidas activas hacia lo desconocido si creemos genuinamente en el cambio, en la idea, en la innovación, tal vez lo más importante, sentimos que los riesgos de pararnos aún son mayores que los de seguir adelante en una nueva dirección, hacía un nuevo lugar (mercado, zona, dirección etc.)

8) Cuando tenemos una confianza baja, cuando las organizaciones, las personas creemos poco en nosotros mismos, o  en la propia organización, podemos encontrarnos que liderar, dirigir,   manejar  de forma competente el cambio, es probable que estemos delante de una resistencia al mismo.

9) Si hacemos consultas con los miembros de la organización, grupo, equipo, nosotros mismos, provocaremos que todos nos permitamos ser parte del cambio, esto nos provocará que tengamos menos resistencia. A las personas nos gusta saber qué está pasando, especialmente si nuestros trabajos pueden verse afectados. Los miembros de un equipo, de una organización si están bien informados tienden a tener mayores niveles de satisfacción en el trabajo que los miembros desinformados, esto nos ayuda a su vez que desaparezcan los rumores en los lugares de trabajo, los “corre, va y diles”.

10)  Si tenemos una falta de competencias en las personas, en la organización. Este es un miedo que las personas por miedo rara vez admitimos. Pero a veces, el cambio en las organizaciones requiere cambios en las habilidades, algunas personas sentirán que podemos ser poco capaces de hacer la transición  de forma correcta, este miedo sea otro muro más a superar.

11)  La moda temporal, cuando creemos que la iniciativa de cambio es una moda pasajera, y qué como tal hablamos mucho pero poco nos afecta, pero los entornos nos están haciendo de grandes indicadores para empezar a realizar cambios, aunque sean pequeños. Esta creencia, hace impedir el cambio dado que nadie de nosotros cree en ella.

12) Los malentendidos que podemos tener sobre la necesidad de realizar un cambio, cuando nos encontramos que la razón del cambio no está ni la tenemos clara. Si cada uno de nosotros tenemos poco entendimiento sobre esta necesidad de cambio, de producir el cambio, puede  que nos vayamos a encontrar una resistencia y ser reacios al cambio. Especialmente en aquellos que creemos firmemente que la forma actual de hacer las cosas funciona bien… y lo hemos hecho durante veinte años.

13) El agotamiento, la saturación de nuestro corazón interno ya sea dentro de las personas o de la organización. Si confundimos el cumplimiento con la aceptación iremos al error. Las personas que nos podemos sentir abrumados por el cambio continuo terminamos por  resignarnos a él y vamos junto con el flujo del propio. Los tenemos en el cuerpo, en la organización, pero dentro de sus y nuestros corazones faltan por defecto. La motivación es cuando la vamos encontrar baja.

14) Los beneficios y recompensas en lo general de todo el conjunto del grupo, organización. Cuando los beneficios y recompensas para hacer el cambio no son vistos como adecuados  por todos nosotros para el problema involucrado, para el cual queremos hacer el cambio.

15) Nuestros cambios en las rutinas. Cuando hablamos de zonas de confort nos referimos realmente a las rutinas. Nosotros las amamos. Nos hacen  estar en sitios seguros. Así que hay que estar resuelto siempre que el cambio nos obligue a hacer las cosas de manera diferente

16) Qué nuestra comunicación sea deficiente. Es evidente, ¿no? Cuando se trata de la gestión del cambio la falta como demasiada comunicación puede ser contraproducente.

17) Cuando podemos tener un cambio en el “status quo». La resistencia también puede provenir de la percepción del cambio que la gente tiene. Por ejemplo, las personas que sintamos que estarán en peores condiciones al final del cambio, es poco probable que demos un pleno apoyo. Del mismo modo, si las personas creemos que el cambio favorece a otro grupo, departamento, personas, puede que nos encontremos con un entorno (no hablado) enojado y resentimiento.

Es el fracaso de hacer esa razón 18…

La no resistencia al cambio es el problema pero un fracaso para ganar el dentro de las organizaciones o el compromiso de las personas afectadas por el cambio. Teniendo en cuenta que no son el problema de la necesidad de cambiar la forma de gestionar el cambio puede establecer una dinámica muy diferente. ¿Con qué frecuencia vemos el compromiso en forma de comunicaciones más unidireccionales, más giros y más trazos que en el pasado?

“…. decir que no tienes tiempo para mejorar tus pensamientos es como decir que no tienes tiempo para echar gasolina en tu auto porque estas demasiado ocupado conduciendo…”

Robin Sharma

Gracias por leer, por disfrutar,  por compartir.

Seguimos aportando.

By  Ricard Lloria  @Rlloria

Bibliografía: artículo en “The Atlantic”, titulado What Make us Happy?, libro titulado Adaptation to Life, “Adaptación a la Vida” por George VaillantWilliam Bridges en su libro Managing Transitions: Making the Most of Change “Dirigiendo el cambio” del 2004, luego con una segunda edición en 2007, parte de «La Ítaca de Konstantinos Kavafis«, cinco fuerzas de Michael Porter.

Photo credit: : Kaboompics.com

Licencia de Creative Commons
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial 4.0 Internacional.

Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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Paradoja gerencial: ¿la intuición puede más que el conocimiento?

por Roque Rabechini

Los gerentes que no toman en cuenta datos ni metodologías para tomar decisiones importantes, ponen en riesgo la rentabilidad y la imagen de sus empresas ante un posible fracaso. Un cambio en la cultura gerencial puede resolver este problema.

Imagine que un gerente de una compañía química acude a su director para solicitarle una adición en el presupuesto de un proyecto a su cargo, ya que el cliente tiene nuevos requerimientos. Sin embargo, el director se niega a sumar un sol más. Estos conflictos son muy comunes en empresas con inmadurez gerencial y resta mucha rentabilidad y rapidez al proyecto, además de perjudicar la imagen de la compañía.

A partir de este problema, y el estrés que produce, el director solicita implementar un nuevo sistema gerencial en la compañía para evitar más adiciones que retrasen la culminación del proyecto. También pide realizar un cambio en la cultura gerencial, con el objetivo de llevar a la empresa a una nueva dimensión profesional, con reglas claras e información concisa, para que los gerentes puedan tomar decisiones más efectivas.

Costumbres que deben cambiar

Muchos gerentes suelen tomar decisiones en base a su intuición, sin profundizar en datos concretos (pese a que los tienen) ni aplicar una metodología en base a ellos. Este problema se conoce como paradoja gerencial: tener información y no usarla para tomar decisiones. Es una costumbre muy arraigada que debe cambiar con urgencia, ya que a veces la elección final tiene éxito, pero otras veces fracasa de manera estrepitosa.

Hoy, muchas empresas saben que no se están desarrollando de manera adecuada. Una alternativa para mejorar es el cambio de sistema.

A su vez, la empresa debe atender las demandas gerenciales con una implementación efectiva de procesos, técnicas y herramientas. Este soporte orientará mejor a los gerentes para tomar buenas decisiones, pero ellos deben pedirlo a sus áreas o desarrollarlos por sí mismos. Existen tres dimensiones que deben alinearse para tener éxito en este proceso: la empresa, los equipos de trabajo y el gerente.

¿Cómo revertir esta situación?

Una consultoría es útil para atender las nuevas demandas gerenciales de la empresa. Con un abordaje, planeamiento y ejecución más ágiles, las nuevas prácticas pueden implementarse con facilidad. El primer paso siempre consiste en el análisis de la situación actual en la compañía y la elaboración de un diagnóstico que permita conocer sus puntos fuertes y débiles, en el ámbito gerencial.

Hoy, muchas empresas saben que no se están desarrollando de manera adecuada y necesitan cambiar de sistema para mejorar. Gracias al diagnóstico, pueden conocer las verdaderas necesidades de sus gerentes. Asimismo, las inquietudes del director se considerarán en futuras decisiones. Si debe autorizar alguna adición al presupuesto de un proyecto, lo hará revisando antes la documentación que lo sustente.

Una vez realizado este análisis, es posible diseñar un plan de cambios para implementar nuevas herramientas, técnicas y capacitaciones para los involucrados, de manera que puedan mejorar sus condiciones gerenciales. Para ello, se invitan a equipos de colaboradores que representan cada proyecto a cargo de la empresa. Entre todos desarrollan los procesos con las herramientas y sistemas de información adecuados.

Durante la implementación de cada proceso, el equipo principal apoyaba a los usuarios de la nueva sistemática gerencial. Para ello, se forma un equipo fuerte y duradero que se encargue de impulsar el cambio. Está integrado por un gerente o director que apoya los cambios y algunos trabajadores que lo ayuden con el soporte, ya sea mediante la elaboración de diapositivas o la organización de reuniones y eventos.

Gracias a este proceso, la gestión adquiere una dimensión más profesional y madura, cuyos resultados serán notorios a largo plazo. Ahora se contará con un mayor control sobre los cambios, mientras que la responsabilidad por las solicitudes de adiciones al presupuesto será compartida por todo el equipo y evaluadas por los comités apropiados. ¿Cómo se realizan estos cambios en tu empresa? Cuéntanos tu experiencia.

Publicado en ConexiónESAN. Post original aquí.

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¿Un congelador para gestionar el cambio?

Por Juan Martín

En la actualidad, las empresas viven en un contexto organizacional tan competitivo que se ven forzadas a una búsqueda continua para encontrar soluciones y evolucionar en un entorno empresarial demasiado hostil. Es por ello que las compañías investigan e invierten tiempo y dinero en adaptar modelos de cambio para hacer frente a las necesarias modificaciones que deban realizar en un futuro. Otro aspecto importante a tener en cuenta por las organizaciones es la rapidez con la que evoluciona el mercado en general. Para tener éxito, es imprescindible adaptarse a los cambios producidos en el sector para adelantar a los competidores y mejorar la eficiencia mediante una estrategia adecuada. Sin duda, la mejoría y evolución de una empresa dependen, en un gran porcentaje, de saber acometer cambios.

Estrategia efectiva

Para poder planear un modelo de desarrollo que evolucione y garantice encontrar los momentos de crisis y oportunidad para crecer, es necesario definir una estrategia o un modelo de gestión del cambio. El Desarrollo Organizacional es un área de estudio empresarial cuyo objetivo es lograr la máxima efectividad a través de diferentes técnicas, estrategias y conceptos para poder cambiar a las estructuras, los procesos y a las personas. Sin duda, la parte más difícil es el factor humano, ya que cambiar las máquinas y la metodología es fácil. Sin embargo, cualquier modificación que afecte a las personas es la mayor causa de resistencias que redundan en una empresa.

Modelo de Congelamiento

Para poder llevar a cabo las modificaciones deseadas, la Ciencia ha investigado diferentes Modelos de Cambio. Uno de ellos y quizás el más famoso de todos es el Modelo de Congelamiento de Kurt Lewin. Este proceso de 3 etapas o también conocido como el Modelo del Cambio fue desarrollado por el filósofo estadounidense Kurt Lewin (1890-1947), aunque nació en Alemania. Este psicólogo es reconocido a nivel mundial por ser el padre fundador de la actual Psicología Social. El modelo creado por Lewin consta de 3 fases: descongelamiento, cambio y congelamiento (en inglés, unfreezingchanging y refreezing).

La teoría dice que el primer estado o descongelamiento comienza cuando se reducen las tensiones y los problemas existentes para poder llevar a cabo un nuevo proceso. El segundo término, llamado cambio, consiste en que la gerencia de la empresa busca fórmulas para adaptarse a la situación a la que quiere llegar la dirección de la compañía. El último proceso del modelo se llama congelamiento y es la estabilización del nuevo estado.

A continuación, se explican en profundidad las 3 etapas del Modelo del Cambio:

1ª fase o descongelamiento

El descongelamiento es imprescindible para erradicar las malas prácticas que se han detectado como paralizantes y negativas. La meta es conseguir involucrar a todos los sectores de la organización. Kurt Lewin destaca que es obligatorio evidenciar la necesidad del cambio, si se quieren eliminar comportamientos poco eficaces. Por norma general, la gente sólo cambia al sentir insatisfacción con el estado actual, por lo que es importante motivar a las personas para alcanzar la nueva situación.

Un ejemplo: el punto de partida es observar esa “necesidad de cambio”. Hay dos tipos de motivos: proactivos, que se anticipan al futuro; y reactivos, basados en una parálisis o reacción a causa de presiones externas o internas. Los ejemplos son variados, una PYME puede modificar sus costumbres, si ve una reducción del beneficio, las ventas no son buenas, se produce una pérdida de la cuota de mercado de la que la empresa era líder, etcétera. Son cuestiones externas, de los competidores, y no proceden de un análisis frío y bien calculado. No disponer de indicadores internos eficaces en materia de detección de estas cuestiones es un error muy común en la mayoría de las empresas.

Es tarea de los directivos diagnosticar la situación y decidir sobre el destino de la organización. Por ello, es necesario recopilar la mayor información posible y, una vez tomada una decisión, ejecutarla y comunicarla al resto del personal para inyectar ese deseo de cambio. No hay que olvidar la educación al respecto y hacer ver al grupo la necesidad imperativa de cambio. De otra forma, será difícil que las personas acepten modificar la situación.

2ª fase o cambio

Esta etapa, llamada conocida, como movimiento, abarca todas las formas mediante las cuales se aprenden los comportamientos que la organización desea adoptar. Es muy importante inculcar en la gente una formación adecuada y metodología ordenada de los nuevos procesos. Modificar significa adoptar y descubrir nuevos valores y actitudes. El movimiento hacia el estado del cambio debe superar patrones de comportamiento ineficaces para poder llegar al siguiente nivel. Este proceso lleva tiempo y esfuerzo, ya que no todo el mundo querrá modificar costumbres del pasado. En especial, las personas beneficiadas por el estado anterior.

También puede suceder que haya personas dentro de la organización que no vean todos los puntos positivos que el cambio producirá. Es necesario gestionar a esta gente con tiempo y comunicación y centrar los esfuerzos en la resolución de incidencias y la implicació de la gente en la tarea. Al mismo tiempo que se implantan las modificaciones, es obligatorio controlarlas y hacer una evaluación de los beneficios. Si el resultado no es el adecuado, es necesario analizar las causas para el incumplimiento de lo previsto y rediseñar una estrategia eficaz.

El modelo de cambio propuesto por Lewin destaca por su lógica y facilidad. Sin embargo, pueden existir problemas derivados de una mala comunicación. A continuación, vamos a poner algunos ejemplos para recalcar la importancia de una estrategia adecuada de información a todo el personal.

Una muestra es que, una vez iniciado el cambio en la organización, la metodología no funciona bien y no se ven las ventajas en un primer momento. De tal forma que, en vez de mejorar la situación, la empeora, ya que los operarios y trabajadores no se implican, no pueden ver los beneficios y se quejan con razón.

Otro ejemplo puede ser el de algunas causas de reticencia que provienen de diferentes versiones que corren por la compañía, versiones falsas que causan expectativas falsas, miedos injustificados y pérdidas de tiempo. Una reunión a tiempo puede solucionar la mayor parte de estos problemas.

Por último, puede suceder que no es comprendido el cambio, por falta de información o un rechazo frontal de los trabajadores. Para evitar llegar a este caso y los anteriores, hay que informar claramente del cambio mediante todos los canales que haya a disposición de la compañía, carteles, emails, paneles informativos destacando lo positivo…

Si se fomenta en la cultura organizativa la creencia de cambio como algo natural y se comparte con todos los miembros, los problemas se verán reducidos a la mínima expresión.

3ª fase o Modelo de Congelamiento

Este último paso supone el momento de estabilizar en la organización un nuevo estado que viene para quedarse. Este momento se llama estado de equilibrio y, para que triunfe, es necesario el apoyo de agentes como las normas de empresa, la cultura empresarial y la estructura organizacional. Para poder estabilizar la nueva situación, el psicólogo alemán afirma que la mejor vía es disminuir las tensiones anteriores para afianzar el nuevo cambio. Una alternativa para llevar a cabo el deterioro del estado pasado implica que el agente del cambio o responsable del proceso debe conseguir la cooperación de la organización. Para ello, debe coordinar la participación con todas aquellas personas responsables en el diseño y la ejecución del experimento.

Es momento para que los líderes de la empresa ejerzan toda su influencia en implantar los cambios y animen al personal a ser innovador y enfocar la nueva situación con responsabilidad y buen humor. Uno de los problemas de esta fase es que el cambio no suele durar mucho. Ocurre como en una dieta: lo más difícil no es adelgazar, sino mantener el peso y la nueva situación. La meta consiste en que el personal no repita los comportamientos anteriores. Es recomendable que al comienzo de esta etapa se estimule de forma constante el nuevo comportamiento. Esto se puede conseguir mediante premios para acelerar el proceso, puesto que estos estímulos generan confianza en el personal, que se retroalimentara de un efecto positivo.

Los jefes también deben dar un paso adelante para desarrollar una cultura basada en el ejemplo y que comienza de arriba abajo. La motivación debe percibirse como algo constructivo y positivo. Además, debería especificarse una información específica y no general, la cual se adapte a todos los sectores de la organización. Por ejemplo, no se usan las mismas herramientas y metodología en una oficina que en producción.

Si se estimula bien el nuevo comportamiento y se estabiliza, se evalúa y se controla y se implanta una cultura de calidad, las posibilidades de llegar a la meta y que el recongelamiento funcione son muy altas.

Por último, Kurt Lewin afirmó que, para poder llevar a cabo las 3 fases anteriores, tienen que cumplirse las siguientes condiciones

  1. Se identifica el error.
  2. Se define la situación presente.
  3. Se calcula una meta deseada.

Las fuerzas positivas y las tensiones que se producen en la organización son determinadas y estudiadas.

Por último, se lleva a cabo una estrategia adecuada en función de la situación actual y con el objetivo final de llegar a la fase deseada.

Publicado en Cerem International Business School. Post original aquí.

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El mito de la caverna de Platón (significado e historia de esta alegoría)

por Adrián Triglia

Una metáfora que nos intenta explicar la doble realidad que percibimos.

El mito de la caverna de Platón es una de las grandes alegorías de la filosofía idealista que tanto ha marcado la manera de pensar de las culturas de Occidente.

Entenderla significa conocer los estilos de pensamiento que durante siglos han sido los dominantes en Europa y América, así como los fundamentos de las teorías de Platón. Veamos en qué consiste.

Platón empieza hablando sobre unos hombres que permanecen encadenados a las profundidades de una caverna desde su nacimiento, sin haber podido salir de ella nunca y, de hecho, sin la capacidad de poder mirar hacia atrás para entender cuál es el origen de esas cadenas.

Así pues, permanecen siempre mirando a una de las paredes de la caverna, con las cadenas aferrándolos desde atrás. Detrás de ellos, a una cierta distancia y colocada algo por encima de sus cabezas, hay una hoguera que ilumina un poco la zona, y entre ella y los encadenados hay un muro, que Platón equipara a las artimañas que realizan los tramposos y los embaucadores para que no se noten sus trucos.

Entre el muro y la hoguera hay otros hombres que llevan con ellos objetos que sobresalen por encima del muro, de manera que su sombra es proyectada sobre la pared que están contemplando los hombres encadenados. De este modo, ven la silueta de árboles, animales, montañas a lo lejos, personas que vienen y van, etc.

Luces y sombras: la idea de vivir en una realidad ficcionada

Platón sostiene que, por estrambótica que pueda resultar la escena, esos hombres encadenados que describe se parecen a nosotros, los seres humanos, ya que ni ellos ni nosotros vemos más que esas sombras falaces, que simulan una realidad engañosa y superficial. Esta ficción proyectada por la luz de la hoguera los distrae de la realidad: la caverna en la que permanecen encadenados.

Sin embargo, si uno de los hombres se liberase de las cadenas y pudiese mirar hacia atrás, la realidad le confundiría y le molestaría: la luz del fuego haría que apartase la mirada, y las figuras borrosas que pudiese ver le parecerían menos reales que las sombras que ha visto toda la vida. Del mismo modo, si alguien obligase a esta persona a caminar en dirección a la hoguera y más allá de ella hasta salir de la caverna, la luz del sol aún le molestaría más, y querría volver a la zona oscura.

Para poder captar la realidad en todos sus detalles tendría que acostumbrarse a ello, dedicar tiempo y esfuerzo a ver las cosas tal y como son sin ceder a la confusión y la molestia. Sin embargo, si en algún momento regresase a la caverna y se reuniese de nuevo con los hombres encadenados, permanecería ciego por la falta de luz solar. Del mismo modo, todo lo que pudiese decir sobre el mundo real sería recibido con burlas y menosprecio.

El mito de la caverna en la actualidad

Como hemos visto, el mito de la caverna reúne una serie de ideas muy comunes para la filosofía idealista: la existencia de una verdad que existe independientemente de las opiniones de los seres humanos, la presencia de los engaños constantes que nos hacen permanecer lejos de esa verdad, y el cambio cualitativo que supone acceder a esa verdad: una vez se la conoce, no hay marcha atrás.

Estos ingredientes se pueden aplicar también al día a día, concretamente a la manera en la que los medios de comunicación y las opiniones hegemónicas moldean nuestros puntos de vista y nuestra manera de pensar sin que nos demos cuenta de ello. Veamos de qué manera las fases del mito de la caverna de Platón pueden corresponderse con nuestras vidas actuales:

1. Los engaños y la mentira

Los engaños, que pueden surgir de una voluntad de mantener a los demás con poca información o de la falta de progreso científico y filosófico, encarnaría el fenómeno de las sombras que desfilan por la pared de la caverna. En la perspectiva de Platón, este engaño no es exactamente el fruto de la intención de alguien, sino la consecuencia de que la realidad material sea tan solo un reflejo de la verdadera realidad: la del mundo de las ideas.

Uno de los aspectos que explican por qué la mentira impacta tanto en la vida del ser humano es que, para este filósofo griego, está compuesta por aquello que parece evidente desde un punto de vista superficial. Si no tenemos motivos para cuestionar algo, no lo hacemos, y su falsedad prevalece.

Platón y su mito de la caverna

Este mito es una alegoría de la teoría de las ideas propuesta por Platón, y aparece en los escritos que forman parte del libro La República. Se trata, básicamente, de la descripción de una situación ficticia que ayudaba a entender el modo en el que platón concebía la relación entre lo físico y el mundo de las ideas, y cómo nos movemos a través de ellos.

2. La liberación

El acto de liberarse de las cadenas serían los actos de rebeldía que solemos llamar revoluciones, o cambios de paradigma. Por supuesto, no es fácil rebelarse, ya que el resto de la dinámica social va en sentido contrario.

En este caso no se trataría de una revolución social, sino de una individual y personal. Por otro lado, la liberación supone ver cómo muchas de las creencias más interiorizadas se tambaleen, lo cual produce incertidumbre y ansiedad. Para hacer que este estado desaparezca, es necesario seguir avanzando en el sentido de ir descubriendo nuevos conocimientos. No es posible quedarse sin hacer nada, según Platón.

3. La ascensión

La ascensión a la verdad sería un proceso costoso e incómodo que implica desprenderse de creencias muy arraigadas en nosotros. Por ello, es un gran cambio psicológico que se plasma en la renuncia a las viejas certezas y la apertura a las verdades, que para Platón son el fundamento de lo que realmente existe (tanto en nosotros como a nuestro alrededor).

Platón tenía en cuenta que el pasado de las personas condiciona el modo en el que experimentan el presente, y por eso asumía que un cambio radical en la manera de entender las cosas tenía que acarrear necesariamente malestar e incomodidad. De hecho, esa es una de las ideas que quedan claras en su forma de ilustrar ese momento mediante la imagen de alguien que trata de salir de una cueva en vez de permanecer sentado y que, al llegar al exterior, recibe la luz cegadora de la realidad.

4. El retorno

El retorno sería la última fase del mito, que consistiría en la difusión de las nuevas ideas, que por chocantes pueden generar confusión, menosprecio u odio por poner en cuestión dogmas básicos que vertebran la sociedad.

Sin embargo, como para Platón la idea de la verdad estaba asociada al concepto de lo bueno y el bien, la persona que haya tenido acceso a la realidad auténtica tiene la obligación moral de hacer que el resto de personas se desprendan de la ignorancia, y por lo tanto ha de difundir su conocimiento.

Del mismo modo que su maestro, Sócrates, Platón creía que las convenciones sociales sobre lo que es un comportamiento apropiado están supeditadas a la virtud que otorga llegar al verdadero conocimiento. Por eso, aunque las ideas de quien regresa a la caverna resulten chocantes y generen ataques por parte de los demás, el mandato de compartir la verdad obliga a confrontar estas viejas mentiras.

Esta última idea hace que el mito de la caverna de Platón no sea exactamente una historia de liberación individual. Es una concepción del acceso al conocimiento que parte de una perspectiva individualista, eso sí: es el individuo el que, por sus propios medios, accede a lo verdadero mediante una lucha personal contra las ilusiones y los engaños, algo frecuente en los enfoques idealistas al fundamentarse en premisas del solipsismo. Sin embargo, una vez el individuo ha alcanzado esa fase, debe llevar el conocimiento al resto.

Eso sí, la idea de compartir la verdad con los demás no era exactamente un acto de democratización, tal y como la podríamos entender hoy día; era, simplemente, un mandato moral que emanaba de la teoría de las ideas de Platón, y que no tenía por qué traducirse en una mejora de las condiciones materiales de vida de la sociedad.

Referencias bibliográficas:

  • Bury, R. G. (1910). The Ethics of Plato. The International Journal of Ethics XX (3): 271-281.
  • Dillon, J. (2003). The Heirs of Plato: A Study of the Old Academy. Oxford University Press.
  • Koller, J. (2013). Chad Meister and Paul Copan (ed.). Routledge Companion to Philosophy of Religion. Routledge.
  • Reale, G. (1997). Toward a New Interpretation of Plato. Washington, DC: CUA Press.
  • Rowe, C. (2006). Interpreting Plato. In Benson, Hugh H. (ed.). A Companion to Plato. Blackwell Publishing. pp. 13–24.
  • Whitehead, A. N. (1929). Process and reality (en inglés).

Publicado en Psicología y Mente. Post original aquí.

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¿Cómo prepararnos para lo peor de la mejor manera, según Séneca?

por Jennifer Delgado Suárez

 

Antes o después la adversidad tocará a nuestra puerta. No podemos escapar de su aldabonazo, pero podemos prepararnos para afrontarla, podemos ir fortaleciendo el «músculo de la resiliencia», de manera que los problemas de la vida no se conviertan en traumas psicológicos que nos deshagan en mil pedazos o nos rompan para siempre.

Séneca, máximo representante del estoicismo, una filosofía que abogaba por el dominio de los hechos y las emociones que perturban nuestra vida deshaciéndonos de los apegos materiales innecesarios, veía la adversidad como algo positivo. Decía que “no hay nadie menos afortunado que el hombre a quien la adversidad olvida, pues no tiene oportunidad de ponerse a prueba”.

La clave, según este filósofo, radica en prepararnos para lo peor de la mejor manera. A priori, sus ideas pueden parecer pesimistas, sobre todo en la “era de la positividad” a ultranza, pero una dosis de previsión mezclada con realismo no viene mal.

De hecho, Hegel afirmaba que la negatividad mantiene la existencia llena de vida y nos salva de lo que el filósofo contemporáneo Byung-Chul Han denominó “el cansancio del yo que conduce a un infarto del alma”. La negatividad a la que hacen referencia estos filósofos no es el pesimismo que nos paraliza sino una fuerza impulsora que nos empodera ya que nos anima a tomar decisiones.

La adversidad inesperada golpea con más fuerza

“Los efectos de lo que no se espera son más aplastantes ya que a lo inesperado se suma el peso del desastre. Lo imprevisto siempre ha intensificado el dolor de una persona. Por esa razón debemos asegurarnos de que nada nos tome por sorpresa. Deberíamos proyectar nuestros pensamientos hacia el futuro en todo momento para tener en cuenta cada eventualidad posible, en vez de pensar que los eventos simplemente seguirán su curso. 

“Debemos prever todas las posibilidades y fortalecer el espíritu para lidiar con las cosas que podrían ocurrir. Pruébalas en tu mente […] Si no queremos sentirnos abrumados y aturdidos por los eventos raros, como si fueran sucesos sin precedentes; debemos repensar el concepto de suerte de manera más exhaustiva”. 

La ciencia ha comprobado la propuesta de Séneca. Un estudio desarrollado en la Universidad de California reveló que, para lograr nuestras metas, visualizar los resultados e imaginar que todo saldrá bien no es el mejor camino. Al contrario, quienes realmente lograban sus metas eran las personas que visualizaban el camino y se preparaban para los contratiempos que podrían ocurrir. Incluso ese proceso de preparación les ayudaba a reducir la ansiedad y la angustia.

Otro experimento más reciente realizado en la Universidad de Nueva York desveló que fantasear sobre los resultados positivos que podríamos alcanzar en el futuro se convierte en un arma de doble filo. Estos psicólogos descubrieron que las personas que más fantaseaban obtenían peores resultados a largo plazo en la vida porque tomaban menos cartas en el asunto.

Eso no significa que debamos ser pesimistas, sino que necesitamos una dosis de realismo que nos mantenga con los pies por tierra y nos permita anticiparnos a los problemas. Porque “aquellos que no están preparados, se sentirán aterrados por los acontecimientos más insignificantes”, advirtió Séneca.

¿Cómo prepararse para lo peor?

A menudo la realidad supera la fantasía. A veces la vida nos golpea más duro de lo que esperábamos. Es cierto. No siempre podemos prever nuestras reacciones emocionales y cuán duro será el impacto. Sin embargo, Séneca estaba convencido de que “la persona que ha anticipado el arribo de esos problemas les arrebata su poder cuando llegan”.

Aconsejaba: “Es en tiempos de seguridad que el espíritu debe prepararse para enfrentar los tiempos difíciles. Aprovecha que la fortuna te otorga sus favores, para fortalecerte contra sus rechazos […] Reserva de vez en cuando unos días durante los cuales te contentarás con la comida más simple y la ropa más áspera. Luego te preguntarás: ‘¿Es esto a lo que debo temer?’ 

“Las gachas de cebada, o una costra de pan, y el agua no son una dieta muy apetecible, pero nada nos da más placer que la capacidad para disfrutar incluso de eso, y la sensación de haber alcanzado algo de lo que nadie nos puede privar, ni siquiera cualquier injusto golpe de fortuna”. 

Sus palabras nos dejan una enseñanza fundamental: debemos abrazar lo esencial, y ser felices con ello. Cuando somos capaces de deslindar el grano de la paja, cuando nos damos cuenta de que las cosas importantes y esenciales de la vida son realmente pocas, muchos golpes de mala suerte dejan de serlo porque no nos arrebatan sino las cosas superfluas, de las que podemos prescindir.

¿Y cuando llegue la adversidad?

Su consejo es tan sencillo como valioso: “En la adversidad conviene muchas veces tomar un camino atrevido”. En vez de quedarnos anonadados por el golpe, necesitamos reaccionar. Entonces es momento de arriesgar, probar otros caminos y cambiar.

Fuentes:

Séneca, L. A. (2018) Cartas a Lucilio. Epístolas escogidas. Barcelona: Editorial Ariel.

Publicado en Rincón de la Psicología . Post original aquí.

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Cómo considerar el Conflicto como un Beneficio

Por Isabel Carrasco González

Marlene Chism en SmartBrief on Leadership del pasado 3 de julio plantea que muchos líderes consideran el conflicto como un problema a evitar pero el conflicto no es el problema real,  la mala gestión si lo es. Contemplar los conflictos como problemas hace que construyamos estructuras invisibles (patrones mentales, emociones, narrativas y deseos) que contribuyen a una mala gestión y reaccionamos con conductas de evitación, agresión o de apaciguamiento. Interpretar el conflicto como un beneficio cambia el énfasis en la evitación  hacia un impulso en el desarrollo de capacidades de liderazgo.

La autora propone 4 formas de contemplar el conflicto como un beneficio y un catalizador de crecimiento en las capacidades de liderazgo. Éstas son:

1.- TRANSFORMAR LA IRA

Los conflictos sin resolver desencadenan indignación y la ira inhibe la capacidad de pensar en la corteza frontal, que es el cerebro ejecutivo.  Cuando la ira nos coge desprevenidos es fácil que nos sintamos sobrepasados, ataquemos o reaccionemos de forma destructiva. La ira y el conflicto están tan entremezclados que el evitar las banderas rojas de aviso se convierte en un mecanismo de afrontamiento. Eventualmente esas banderas rojas se convierten en el “elefante en la habitación” que va a inhibir la productividad, la eficacia y la felicidad personal.

Qué hacer: Cuando empecemos a experimentar ira debemos reconocerla como una energía que hay que canalizar. Aceptar las emociones y sentimientos mientras avanzan por nuestro cuerpo. No escondernos de ella pero no actuar impulsivamente. Debemos calmarnos y diseñar un plan antes de actuar de forma que luego no  nos tengamos que arrepentir.

Preguntas: ¿Qué límite se ha cruzado?. ¿ Qué expectativa no se ha cumplido?, ¿Qué comportamiento de respuesta como consecuencia de la  ira quiero cambiar?

2.- INSPIRAR CAMBIO

Los conflictos resueltos no siguen patrones repetitivos, lo no resueltos sí. Estos últimos ocasionan parálisis, resentimiento y disfunciones en el equipo. Con frecuencia van asociados a comentarios del tipo: “Se lo he dicho más de mil veces y nada cambia” o “Siguen incumpliendo los plazos aunque les he dado apoyo y recursos”.

Qué hacer: Reconocer los patrones repetitivos que ocasionan cuellos de botella. Ser conscientes de que el comportamiento permitido se ha convertido en estándar y existe una ausencia de responsabilización. Entender que las personas hacen lo que hacen porque les funciona. El cambio puede suponer iniciar una conversación difícil, marcar un límite apropiado o dejar ir a alguien con dignidad.

Preguntas: ¿Qué está ocurriendo una y otra vez que no debería ocurrir?, ¿Qué es lo que este patrón repetitivo me quiere decir?. ¿Qué cambio tengo que hacer para modificar este patrón?

3.- PRIORIZAR LA CLARIDAD

En el fragor del conflicto perdemos claridad y olvidamos lo que es más importante. Dejamos de centrarnos en la misión, visión, valores y resultados deseados y en su lugar priorizamos “ganar el punto”, tener razón, acariciar nuestros egos o probar que alguien se equivoca.

Qué hacer: Observar la calidad de la conversación y los comportamientos de aquellos que están involucrados, incluyéndonos a nosotros. Si la conversación va hacia atrás, es acusadora  o emocional o si los comportamientos son condescendientes o faltan al respeto, la claridad se ha perdido.

Preguntas: ¿Nuestra conversación y comportamientos apoyan la misión, visión y valores de la organización?, ¿En qué momento y lugar las bajas prioridades han reemplazado a las altas prioridades? ¿Cómo líder cómo puedo usar la claridad para corregir el curso de la situación?

4.- EJEMPLIFICAR EL CRECIMIENTO PERSONAL

El conflicto siempre va a formar parte de la vida y del liderazgo. El desarrollo de competencias, la práctica y el trabajo en nuestro “juego interior” es lo que implica abrazar y modelar el crecimiento personal. El “juego interior” es un compromiso con la auto consciencia, reflexión, integridad emocional y con vivir alineados con nuestros más altos valores y con nuestro desarrollo.

Qué hacer: Identificar a la persona o circunstancia donde tenemos nuestro conflicto sin resolver más importante. Practicar algunas de las habilidades que hemos aprendido. Ser conscientes de nuestra necesidad de tener razón, de cómo nos sentimos y de nuestros deseos de luchar o paralizarnos.

Preguntas: ¿Estoy dispuesto a aceptar mi  responsabilidad plena para resolver conflictos o estoy utilizando estrategias de afrontamiento con la intención de cambiar a la otra persona? ¿Tengo los conocimientos pero me falta coraje para ponerlos en práctica? ¿Puedo enseñar gestión de conflictos a directivos menos experimentados de forma que puedan tener éxito y cambiar comportamientos disfuncionales?

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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Qué es la teoría del cisne negro y cómo nos puede ayudar a prevenir grandes crisis en el futuro

por Analía Llorente

Una escena de la película “El cisne negro”.

¿Qué tienen en común el surgimiento de internet, los atentados del 11 de septiembre de 2001 y la crisis económica de 2008?

Fueron hechos extremadamente raros, sorpresivos y que causaron un impacto severo en la historia.

A este tipo de eventos se las suele llamar “cisnes negros”.

Algunos sostienen que la reciente pandemia de covid-19 también podría ser considerada uno de ellos, pero no todos están de acuerdo.

La “teoría del cisne negro” fue desarrollada por el profesor, escritor y exoperador de bolsa libanés-estadounidense Nassim Taleb en 2007.

Y tiene tres componentes, según explicó el propio Taleb en un artículo de The New York Times ese mismo año:

  • Primero es algo atípico, ya que se encuentra fuera del ámbito de las expectativas habituales, porque nada en el pasado puede apuntar de manera convincente a su posibilidad.
  • En segundo lugar, tiene un impacto extremo.
  • En tercer lugar, a pesar de su estatus atípico, la naturaleza humana nos hace inventar explicaciones para su ocurrencia después del hecho, haciéndolo explicable y predecible.

La tesis de Taleb está generalmente asociada a la economía, pero se aplica a cualquier área.

Y como las consecuencias suelen ser catastróficas, es importante asumir que la aparición de un evento “cisne negro” es posible, por lo que hay que tener un plan para hacerle frente.

En resumen, el “cisne negro” representa una metáfora de algo impredecible y muy extraño, pero no imposible.

¿Por qué se los llama así?

A finales del siglo XVII, barcos europeos se lanzaron a la aventura de explorar Australia.

En 1697, mientras navegaba por las aguas de un río desconocido del suroeste de Australia Occidental, el capitán holandés Willem de Vlamingh avistó varios cisnes negros, siendo posiblemente el primer europeo en observarlos.

Como consecuencia, Vlamingh bautizó el río como Zwaanenrivier (río de los Cisnes, en holandés) por el gran número de cisnes negros que había allí.

Se trató de un hecho inesperado, novedoso. Hasta ese momento la ciencia solo había registrado cisnes blancos.

La primera referencia que se conoce sobre el término “cisne negro” asociado al significado de rareza surge de una frase del poeta romano Décimo Junio Juvenal (60-128).

Desesperado por encontrar una esposa con todas las “cualidades adecuadas” de ese entonces, escribió en latín que esa mujer es rara avis in terris, nigroque simillima cygno (“un ave rara en estas tierras, como un cisne negro”), detalla el diccionario de Oxford.

Porque en esa época y hasta unos 1.600 años después, para los europeos los cisnes negros no existían.

Predecir los “cisnes negros”

Un grupo de científicos de la Universidad de Stanford, Estados Unidos, está trabajando para predecir lo impredecible.

Es decir, para anticiparse a los “cisnes negros”. No a las aves, sino a esos extraños acontecimientos que suceden en la historia.

Si bien su análisis primario se basó en tres entornos distintos de la naturaleza, el método computacional que crearon podría aplicarse a cualquier área, incluso a la economía y la política.

“Al analizar datos a largo plazo de tres ecosistemas, pudimos demostrar que las fluctuaciones que ocurren en diferentes especies biológicas son estadísticamente iguales en distintos ecosistemas”, aseguró Samuel Bray, asistente de investigación en el laboratorio de Bo Wang, profesor de bioingeniería en la Universidad de Stanford.

“Esto sugiere que existen ciertos procesos universales que podemos aprovechar para pronosticar este tipo de comportamiento extremo”, agregó Bray según publicó la universidad en su sitio web.

El atentado a las Torres Gemelas ocurrió el 11 de septiembre de 2001.

Para desarrollar el método de pronóstico, los investigadores buscaron sistemas biológicos que experimentaron eventos de “cisne negro” y cómo fueron los contextos en donde ocurrieron.

Se basaron entonces en ecosistemas monitoreados de cerca durante muchos años.

Los ejemplos incluyeron: un estudio de 8 años del plancton del mar Báltico con niveles de especies medidos dos veces por semana; mediciones de carbono neto de un bosque de la Universidad de Harvard que fueron recopiladas cada 30 minutos desde 1991; y mediciones de percebes (mariscos), algas y mejillones en la costa de Nueva Zelanda, tomadas mensualmente durante más de 20 años, detalla el estudio publicado en la revista científica Plos Computational Biology.

Los investigadores aplicaron a estas bases de datos la teoría física detrás de avalanchas y terremotos que, como los “cisnes negros”, muestran un comportamiento extremo, repentino y a corto plazo.

A partir de este análisis, los expertos desarrollaron un método para predecir eventos de “cisne negro” que fuera flexible entre especies y períodos de tiempo y también fuera capaz de trabajar con datos que son mucho menos detallados y más complejos.

Posteriormente pudieron pronosticar con precisión eventos extremos que ocurrieron en esos sistemas.

En 2008 ocurrió una crisis financiera de dimensiones mundiales.

Hasta ahora, “los métodos se basaban en lo que hemos visto para predecir lo que podría suceder en el futuro y es por eso que no suelen identificar los eventos del ‘cisne negro'”, aseguró Wang.

Pero este nuevo mecanismo es diferente, afirmó el profesor de Stanford, “porque asume que solo estamos viendo una parte del mundo. Extrapola un poco de lo que nos falta y ayuda enormemente en términos de predicción”, añadió.

Entonces, ¿podrían detectarse “cisnes negros” en otras áreas como las finanzas o la economía?

“Hemos aplicado nuestro método a las fluctuaciones del mercado de valores y funcionó bastante bien”, le dijo a BBC Mundo Wang en un correo electrónico.

Los investigadores analizaron los índices bursátiles Nasdaq, Dow Jones Industrial Average y S&P 500.

“Si bien la tendencia principal en el mercado es el crecimiento exponencial a largo plazo, las fluctuaciones en torno a esa tendencia siguen las mismas trayectorias y escalas promedio que hemos visto en los sistemas ecológicos”, afirmó.

Pero “aunque las similitudes entre las variaciones bursátiles y ecológicas son interesantes, nuestro método de pronóstico es más útil en los casos en que los datos son escasos y las fluctuaciones a menudo van más allá de los registros históricos (que no es el caso del mercado de valores)”, señaló Wang.

Así que ahora, habrá que estar atentos a si el próximo “cisne negro” nos toma por sorpresa… o tal vez no.

Publicado en BBC Mundo. Post original aquí.

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Las tres cajas para lograr el éxito sostenido

En un mundo con cambio exponencial, con globalización e incertidumbre creciente, ¿cómo lograr el éxito sostenido?

Esta pregunta nos debe inquietar a todos, personas y organizaciones, porque en el futuro es donde pasaremos el resto de nuestra existencia y es allí donde lograremos los resultados que buscamos.

Y una cosa es cierta, el futuro en incierto. Sin embargo, como expresa el dicho “la fortuna favorece al que está preparado”.  Si estamos preparados, podremos aprovechar todas las oportunidades que el futuro nos presentará.

Y no hay duda, la mejor forma de prepararse para el futuro es construyéndolo.

Las organizaciones y personas exitosas crean el futuro continuamente en lugar de esperar la siguiente crisis o que un nuevo competidor aparezca con un producto no imaginado.

Sí, el futuro es ahora. Se construye día a día, con las decisiones y acciones que realizamos y que van agregando algo nuevo a lo que venimos haciendo.

Esto es muy fácil de decir, pero es difícil ejecutar las acciones que nos conduzcan realmente al futuro deseado. Es difícil gestionar hoy el futuro.

Vijay Govindarajan, en su libro “The Three Box Solution: A Strategy for Leading Innovation”[1], que recomiendo leer a todos los que estén preocupados por construir un futuro venturoso, nos presenta un marco conceptual simple y muy útil para encarar este desafío.

Vijay propone que para que una organización, o persona, tenga éxito sostenible, es decir continúe cumpliendo su misión y logrando buenos resultados en el futuro, debe gestionar simultáneamente y en forma balanceada tres grupos de actividades, tres “cajas”, que muchas veces compiten entre sí por recursos y tiempos:

Caja 1: El presente, el negocio actual. Debemos ser excelentes y mejorar continuamente lo que hoy estamos haciendo, el producto o servicio que estamos brindando. Si no lo hacemos, no llegaremos al futuro porque dejaremos de ser relevantes para nuestros clientes, nos moriremos antes.

Caja 2: Abandonar el pasado. Identificar y dejar de lado algunos pensamientos, creencias, valores y prácticas que han sido útiles para el desarrollo de lo que hacemos hoy, pero que han perdido vigencia y limitan o impiden el desarrollo de cosas verdaderamente distintas y necesarias para el tener éxito en el futuro.

Caja 3: Crear el futuro. Debemos invertir sistemática y disciplinadamente en el desarrollo de las competencias, de los recursos, de la capacidad de experimentar y aprender, de la flexibilidad, que nos permitan aprovechar las oportunidades que se nos presenten en el futuro.

Preocuparnos por desarrollar el futuro día a día, implica trabajar en las tres cajas simultáneamente. Por un lado, gestionar el negocio actual, con máxima eficiencia, mejorando continuamente el valor que se entrega al cliente y otras partes interesadas actuales, logrando la rentabilidad necesaria para financiar el desarrollo de las habilidades, recursos e innovación necesarios para el futuro.

La mejora continua y la eficiencia son muy necesarias, pero no alcanzan para lograr el éxito sostenido de una organización.

A su vez, debemos escapar de las garras del pasado que no permiten avanzar al futuro. Analizar y preguntarnos permanentemente cuáles de las creencias, las rutinas, los procesos, las estructuras, las habilidades, que debemos abandonar porque no son relevantes para el futuro o, peor aún, porque están retrasando nuestro avance.

En este caso, es importante distinguir entre los valores permanentes, aquellos que se deben mantener, que hacen a la esencia e identidad de nuestra organización y aquellos valores y formas de proceder que se deben olvidar. Estos últimas son ideas, rutinas y actividades, que en un momento fueron buenas y que aún pueden estar siendo útiles para el negocio actual, pero que representan cadenas que impiden avanzar al futuro. Sin duda, este abandono requiere un gran esfuerzo, una firme intención y una gestión específica porque, en general, el pasado no nos quiere soltar.

Por último, debemos desarrollar las habilidades para mirar al futuro y detectar las señales débiles que anuncian lo que se viene: cambios en la tecnología, la demografía, los valores, las actitudes …  Además, desarrollar la capacidad de experimentar: proponer cosas nuevas, probarlas, aprender y rápidamente volver a probar incorporando lo aprendido. Implica estar sistemáticamente planteándonos y respondiendo cuestiones como:

  • ¿De qué factores críticos depende nuestro negocio actual?
  • ¿Cuáles de estos factores, que pueden cambiar en el futuro o ya están cambiando, ponen en riesgo nuestro negocio?
  • ¿Cómo nos preparamos para evitar los riesgos y aprovechar las oportunidades que estos cambios traerán?

Lo importante es tener en cuenta que esta gestión simultánea de presente, abandono del pasado y del futuro requiere de métodos particulares para cada uno.

En particular, no se puede gestionar el presente y el futuro utilizando los mismos sistemas, las mismas mediciones y métodos de evaluación, las mismas habilidades, los mismos incentivos o la estructura. Debemos tener en cuenta que, en general, las organizaciones están diseñadas para el mantenimiento de los negocios actuales. Sus sistemas y procesos buscan la eficiencia, maximizar la rentabilidad, la estandarización y la predictibilidad. Todas características que no sirven para desarrollar la innovación necesaria para vivir en el futuro.

El manejo de las tres cajas debe ser simultáneo, pero con los instrumentos y estructura apropiadas para cada una. Si no, se corre el riesgo de que el trabajo en una caja impida el desarrollo en las otras, poniendo en riesgo el proyecto global.

Concluyendo, buscar el éxito sostenido no es un asunto de predecir el futuro, es una cuestión de estar preparado para aprovechar las oportunidades que se presentan. Esto requiere gestionar el ciclo: preservar el presente, destruir el pasado y crear el futuro.

Si trabajamos proactivamente en el futuro, día a día, tendremos la posibilidad de modelarlo a nuestra conveniencia y lograr el éxito sostenido.

[1] Govindarajan, V. (2016) The Three Box Solution. A Strategy for Leading Innovation. Harvard Business Review Press

Publicado en Modum. Post original aquí.

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Drucker y la Innovación

Por Daniel Blanco

En 1985 Peter Drucker escribió un artículo llamado “La disciplina de la innovación” en el cual defendió que la innovación en cualquier organización provenía de la combinación de factores internos y externos.

Drucker consideraba que existen innovaciones que aparecen como consecuencia de una genialidad pero que, la gran mayoría son el resultado de una búsqueda deliberada de oportunidades que únicamente se vislumbran en pocas ocasiones.

Consideró para la delimitación de estas “oportunidades de innovación” tanto aquello que sucede dentro de la empresa: lo inesperado, lo incongruente, las innovaciones basadas en procesos y los cambios que se generan en la estructura de la industria y el mercado. Y como factores externos, es decir, aquellos que suceden fuera de la industria: los cambios demográficos, los cambios en la percepción de la realidad y los nuevos conocimientos en cualquier campo de estudio.

Para los acontecimientos inesperados. Drucker consideró aquellos productos o servicios que suponen para la entidad un éxito y un fracaso fuera del ámbito para el cual fueron desarrollados. Aquí la capacidad de la organización es clave para adaptarse y rentabilizar tanto los aspectos positivos como los negativos.

En relación a las incongruencias, éstas se “miden” entre las expectativas que se tienen y la realidad. En este punto el camino entre lo planificado y la opinión final del cliente en muchas ocasiones difiere bastante lo que obliga a las organizaciones a adaptarse constantemente.

Por su parte los procesos de la organización van evolucionando, al igual que la propia organización, lo cual demanda su constante actualización (e innovación). Infraestructuracapacidades, etc. necesitan ir evolucionando al mismo tiempo para que la entidad no pierda competitividad.

Los cambios que se generan en la estructura de la industria y del mercado, conlleva la entrada de nuevas necesidades de clientes que tenemos que cubrir y atender, o modificación del modo de trabajo tal y como lo estábamos efectuando hasta ahora. Todo ello tendrá, o debería tener, influencia en nuestra distribución de actividades e incluso en la estructura de nuestra organización.

En análisis de los cambios demográficos constituye una elevada fuente de oportunidades. Comprobar cómo evolucionan las pirámides de población, los gustos de los consumidores, principalmente lo que están llegando nuevos al mercado, junto con la evolución de parámetros como el poder adquisitivo y su determinación de escenarios en diferentes regiones es una necesidad para las empresas con objeto de ir desarrollando su estrategia a medio y largo plazo.

La modificación de la percepción ofrece otro “área externa” a la entidad que debería ser tenida en cuenta. Actuaciones no bien vistas hace algunos años ahora son consideradas normales (catálogos de vestimenta, opciones de teletrabajo, el trabajo colaborativo, realización de video reuniones, la importancia del medio ambiente, entre otras) y obligan a las organizaciones a ponerse al día de modo que se cubran las posibles necesidades detectadas.

En último lugar estarían lo nuevos conocimientos, donde como ejemplo más importante se sitúan los avances tecnológicos de los últimos años. La informatización de las organizaciones es un hecho y la revolución en las comunicaciones una realidad en todas las empresas. Por otro lado, todas las áreas o sectores presentan avances que han modificado y mejorado (en la mayor parte de los casos) su manera de prestarse a los clientes.

La consideración de estas siete oportunidades conceden a las organizaciones un punto de partida para analizar su situación actual y programar sus objetivos estratégicos futuros de modo que puedan aprovecharse las oportunidades que en el sector se vayan presentado.

Considerando que este artículo fue escrito a principios de los años 80 del siglo pasado, podríamos hacer la comparación con la estructura que se plantea en los actuales Sistemas de Gestión de Calidad donde se plantea la necesidad de que las organizaciones analicen su contexto así como las necesidades de sus partes interesadas y la propia evolución de sus procesos operativos, “cristalizando” toda el análisis en un valoración de oportunidades y debilidades con el objetivo final de plantear los objetivos de la organización a corto, medio y largo plazo.

Drucker también planteo los siguientes principios esenciales de la innovación:

–   La innovación sistemática empieza con el análisis de Oportunidades (todos aquellos que se dediquen a la consultoría de calidad les “sonará la música”).

–       Las personas innovadoras deben salir de su escritorio, observar y analizar el entorno en el que se mueve la organización.

–    Los innovadores deben estudiar y considerar las expectativas de los potenciales consumidores (¿consideración de las partes interesadas?).

–        Debe ser simple de modo que se garantice su efectividad.

–      La innovación tiene que ser enfocada y con directrices claras. La complicación puede confundir al cliente (el cliente como centro de la estrategia).

–    Debe tener como objetivo convertirse en norma. Se convierte en un ciclo continuo (¿modelo PVHA?).

–        La innovación requiere esfuerzo, este generalmente supera a la genialidad: la calidad no cuesta.

–    Por último, es suele ser fruto del talento pero precisa trabajo, esfuerzo y enfoque; sin ello no conseguiremos ningún cambio, por muy pequeño que sea.

Interesante que unos cuantos años después, las principales líneas del pensamiento de Drucker, se encuentren integradas en los Sistemas de Gestión de Calidad como filosofía de la mejora continua y la generación de una innovación incremental por parte de las organizaciones.

“La organización… no es una simple máquina… No tiene únicamente una dimensión económica, definida por los resultados de mercado. La organización, por encima de todo, es un ente social. Es un grupo de personas. Su objetivo… tiene que ser que los puntos fuertes de las personas sean eficaces y sus debilidades irrelevantes… es lo único que se puede lograr mediante las organizaciones, la única razón por la que existen las organizaciones y por la que es necesario que existan”.

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco.

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

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