El éxito empieza en la sucesión

Por Isabel Esparza Bofil

¿Debe tener toda compañía un plan de sucesión? ¿Cuándo debe planificarla? ¿En qué aspectos se debe basar a la hora de elegir o contratar un futuro sucesor?
Cuando hablamos de planes de sucesión no hay una ruta marcada ni una fórmula universal que pueda ser utilizada por todas las organizaciones: cada una de ellas debe planificar una  sucesión que ponga de relieve su cultura organizacional y las habilidades y valores que sus futuros líderes deberán poseer para beneficiar a la organización. ¿Cómo podemos saber qué planificación es la mejor? Esa es una pregunta que sólo pueden responder los CEOS y profesionales de RR.HH. de cada organización, una fórmula imprescindible para la buena planificación del futuro liderazgo. Debe ser lo más detallada posible poniendo de relieve los valores culturales de las organizaciones, un plan empresarial de futuro y las características principales que deben ir acorde con el nuevo sucesor, entre algunos de los requisitos imprescindibles.
A continuación presentamos varios ejemplos de cómo distintas compañías han planificado y organizado la sucesión en función de sus intereses y estrategias empresariales:

  1. Una sucesión de dos lustros: General Electric (GE)

La empresa estadounidense por antonomasia, fundada por Edison, suma miles de patentes y varios premios Nobel entre sus empleados. GE es famosa por sus planes de sucesión creados por su antiguo directivo Jack Welch, uno de los CEOs que mayores beneficios reportó: multiplicó por más de cuarenta veces el valor de mercado de la compañía a la que convirtió en todo un icono de la América Corporativa. Welch inició su plan de sucesión con una anticipación extraordinaria, empezó a buscar sucesores en 1994 con la idea de retirarse en septiembre de 2001.
El proceso tuvo varias etapas: en un primer momento definió el perfil requerido para el cargo y seguidamente se eligieron 26 posibles candidatos los cuales tuvieron que enfrentarse a diferentes retos. Paulatinamente el grupo se redujo hasta que solamente quedaron 3 posibles sucesores que debían tomar decisiones propias sin la asesoría de Welch.
Finalmente, después de 8 años de configurar y planificar la sucesión, Jeff Immelt tomó el timón de la compañía teniendo un conocimiento orgánico de la empresa y siendo un actor ampliamente conocido por la junta directiva. Welch siguió asesorando por medio del Consejo de Administración.
Este caso de éxito en sucesión es famoso por su previsión y por el detalle con que se llevó a cabo. El famoso plan de Welch lo diseño en base a siete puntos cuyos principios son:

  1. Escoger al líder con más autoridad.
  2. Buscar el candidato con más habilidades complementarias.
  3. Retener a todos los candidatos en la transición y en la nueva administración.
  4. Minimizar la cooperación disfuncional entre candidatos.
  5. Crear oportunidades para todos los candidatos potenciales y analizar las reacciones.
  6. Proporcionar un tiempo de transición necesario según la amplitud y complejidad de la empresa.
  7. Anticiparse a los requisitos necesarios para volver a realizar anuncios de selección.

2. Encadenando sucesiones imprevistas: McDonald’s Corp

Uno de los planes de sucesión más interesantes lo experimentó la compañía de comida rápida McDonald’s en 2004 cuando tuvo que enfrentar tres sucesiones en menos de dos años. Dos de sus CEOs enfermaron repentinamente  (James Cantalupo y Charlie Bell) teniendo que dejar sus cargos de forma inesperada. Ante un escenario tan particular la organización actuó inmediatamente atajando cualquier «miedo» entre los inversores y las bolsas.

¿Cómo se pudo sustituir en pocas horas al director ejecutivo de una de las mayores empresas del mundo de forma inesperada? Dos factores fueron claves, en primer lugar  gracias a las reuniones periódicas que la junta directiva iba llevando a cabo de manera independiente a lo largo del año; y en segundo lugar  gracias a que cada CEO venía preparando desde hace años un sucesor, dentro del plan llamado «plan to win» (planes para ganar) que idearon los CEOs Cantalupo y Bell y que más tarde heredó Skinner. Se trataba de un programa de reestructuración diseñado para hacer frente a períodos convulsos y que  tenía como punto obligatorio el atraer y retener al mejor talento a la compañía. Gracias a la continuidad interna que sucedió durante los años convulsos, el plan siguió practicándose y engrosando el talento en medios y altos cargos.

En resumidas cuentas, esta situación no fue resuelta por casualidad, sino que tuvo continuidad y desarrollo ya que los diferentes CEOs la adoptaron como una estrategia propia. Una frase célebre que resume perfectamente la filosofía de la organización en cuanto a planes de sucesión la repetía Jim Skinner a sus managers «dime los nombres de dos personas que te puedan suceder ahora mismo» y los managers los nombraban.

3. Managers caza talentos: el caso de ICI

Otro caso interesante en el modelo de selección de posibles candidatos es el que aplicó Harvey-Jones, presidente de Imperial Chemical Industries (ICI) entre 1982 y 1987. A diferencia de otras organizaciones, Harvey-Jones supo incluir e incentivar en su organización cargos medios «promotores de talento«: managers que implantaban una estrategia para empoderar a otros empleados y detectaban el talento oculto dentro de la organización, promocionándolos y desarrollando sus habilidades y capacidades.

La innovación de Harvey-Jones fue empoderar a cargos medios, sin ganas de ascender, como creadores y promotores de talento. Esta misma actitud de los managers en otras organizaciones hubiese sido percibida como falta de ambición y bajo rendimiento, para ICI sin embargo, fue el mecanismo para aflorar el talento. Esta estrategia dio grandes resultados gracias a un cambio de política en RRHH al dar reconocimiento a los encargados de hacer prosperar a otros en la jerarquía empresarial, mediante reconocimiento público e incentivos económicos  y emocionales.

La política caza-talentos no solamente motivó a los managers encargados de hacer aflorar el talento sino a gran parte delos empleados al percibir la posibilidad de ascenso como un hecho cercano y posible. Esta estrategia fue muy provechosa al motivar tanto al que deseaba prosperar dentro de la jerarquía empresarial como al que no forzosamente perseguía ese objetivo. De esta manera Harvey-Jones consiguió en palabras propias «crear el futuro de la compañía a partir del presente».

CONCLUSIONES

Como hemos podido ver a lo largo de los distintos ejemplos, para preservar el éxito en los planes de sucesión de  cualquier empresa contar con una preparación previa resulta un factor trascendental. El denominador común de las empresas que realizaron con éxito sus procesos de sucesión, y apenas fueron cuestionadas interna o externamente, es la involucración de varios actores  (juntas directivas, sucesores, CEOs…) de forma continuada durante un periodo previo de tiempo a la sucesión.

Por ello un programa de sucesión integral tiene que tener en cuenta las habilidades y objetivos de cada empleado, comparar las necesidades de los cargos presentes y futuros y realizar un seguimiento exhaustivo de los candidatos para prepararlos para ocupar los puestos críticos. Cada organización debe tener en cuenta sus propias influencias y valores culturales para construir un plan de sucesión acorde a sus necesidades, sin embargo, es imprescindible tener considerar algunos aspectos  generales:

  1. Tener bien definida una cultura organizativa y ponerla al alcance de los empleados.
  2. Definir planes de carrera y desarrollo acorde a las necesidades de nuestra organización.
  3. Establecer un plan de sucesión transparente para posiciones críticas.
  4. Difundir el plan de sucesión para motivar y retener el talento de la organización acorde a nuestras necesidades presentes y futuras.
  5. Contar con una solución tecnológica de Recursos Humanos para poder llevar a la práctica con éxito nuestro plan de sucesión. El uso de la tecnología permitirá gestionar el talento de los potenciales sucesores que cumplan con las características definidas por la compañía y poder convertirlos en  sus  futuros líderes.

Publicado en Glocal Thinking. Post original aquí.

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Qué es la teoría del cisne negro y cómo nos puede ayudar a prevenir grandes crisis en el futuro

por Analía Llorente

Una escena de la película “El cisne negro”.

¿Qué tienen en común el surgimiento de internet, los atentados del 11 de septiembre de 2001 y la crisis económica de 2008?

Fueron hechos extremadamente raros, sorpresivos y que causaron un impacto severo en la historia.

A este tipo de eventos se las suele llamar “cisnes negros”.

Algunos sostienen que la reciente pandemia de covid-19 también podría ser considerada uno de ellos, pero no todos están de acuerdo.

La “teoría del cisne negro” fue desarrollada por el profesor, escritor y exoperador de bolsa libanés-estadounidense Nassim Taleb en 2007.

Y tiene tres componentes, según explicó el propio Taleb en un artículo de The New York Times ese mismo año:

  • Primero es algo atípico, ya que se encuentra fuera del ámbito de las expectativas habituales, porque nada en el pasado puede apuntar de manera convincente a su posibilidad.
  • En segundo lugar, tiene un impacto extremo.
  • En tercer lugar, a pesar de su estatus atípico, la naturaleza humana nos hace inventar explicaciones para su ocurrencia después del hecho, haciéndolo explicable y predecible.

La tesis de Taleb está generalmente asociada a la economía, pero se aplica a cualquier área.

Y como las consecuencias suelen ser catastróficas, es importante asumir que la aparición de un evento “cisne negro” es posible, por lo que hay que tener un plan para hacerle frente.

En resumen, el “cisne negro” representa una metáfora de algo impredecible y muy extraño, pero no imposible.

¿Por qué se los llama así?

A finales del siglo XVII, barcos europeos se lanzaron a la aventura de explorar Australia.

En 1697, mientras navegaba por las aguas de un río desconocido del suroeste de Australia Occidental, el capitán holandés Willem de Vlamingh avistó varios cisnes negros, siendo posiblemente el primer europeo en observarlos.

Como consecuencia, Vlamingh bautizó el río como Zwaanenrivier (río de los Cisnes, en holandés) por el gran número de cisnes negros que había allí.

Se trató de un hecho inesperado, novedoso. Hasta ese momento la ciencia solo había registrado cisnes blancos.

La primera referencia que se conoce sobre el término “cisne negro” asociado al significado de rareza surge de una frase del poeta romano Décimo Junio Juvenal (60-128).

Desesperado por encontrar una esposa con todas las “cualidades adecuadas” de ese entonces, escribió en latín que esa mujer es rara avis in terris, nigroque simillima cygno (“un ave rara en estas tierras, como un cisne negro”), detalla el diccionario de Oxford.

Porque en esa época y hasta unos 1.600 años después, para los europeos los cisnes negros no existían.

Predecir los “cisnes negros”

Un grupo de científicos de la Universidad de Stanford, Estados Unidos, está trabajando para predecir lo impredecible.

Es decir, para anticiparse a los “cisnes negros”. No a las aves, sino a esos extraños acontecimientos que suceden en la historia.

Si bien su análisis primario se basó en tres entornos distintos de la naturaleza, el método computacional que crearon podría aplicarse a cualquier área, incluso a la economía y la política.

“Al analizar datos a largo plazo de tres ecosistemas, pudimos demostrar que las fluctuaciones que ocurren en diferentes especies biológicas son estadísticamente iguales en distintos ecosistemas”, aseguró Samuel Bray, asistente de investigación en el laboratorio de Bo Wang, profesor de bioingeniería en la Universidad de Stanford.

“Esto sugiere que existen ciertos procesos universales que podemos aprovechar para pronosticar este tipo de comportamiento extremo”, agregó Bray según publicó la universidad en su sitio web.

El atentado a las Torres Gemelas ocurrió el 11 de septiembre de 2001.

Para desarrollar el método de pronóstico, los investigadores buscaron sistemas biológicos que experimentaron eventos de “cisne negro” y cómo fueron los contextos en donde ocurrieron.

Se basaron entonces en ecosistemas monitoreados de cerca durante muchos años.

Los ejemplos incluyeron: un estudio de 8 años del plancton del mar Báltico con niveles de especies medidos dos veces por semana; mediciones de carbono neto de un bosque de la Universidad de Harvard que fueron recopiladas cada 30 minutos desde 1991; y mediciones de percebes (mariscos), algas y mejillones en la costa de Nueva Zelanda, tomadas mensualmente durante más de 20 años, detalla el estudio publicado en la revista científica Plos Computational Biology.

Los investigadores aplicaron a estas bases de datos la teoría física detrás de avalanchas y terremotos que, como los “cisnes negros”, muestran un comportamiento extremo, repentino y a corto plazo.

A partir de este análisis, los expertos desarrollaron un método para predecir eventos de “cisne negro” que fuera flexible entre especies y períodos de tiempo y también fuera capaz de trabajar con datos que son mucho menos detallados y más complejos.

Posteriormente pudieron pronosticar con precisión eventos extremos que ocurrieron en esos sistemas.

En 2008 ocurrió una crisis financiera de dimensiones mundiales.

Hasta ahora, “los métodos se basaban en lo que hemos visto para predecir lo que podría suceder en el futuro y es por eso que no suelen identificar los eventos del ‘cisne negro'”, aseguró Wang.

Pero este nuevo mecanismo es diferente, afirmó el profesor de Stanford, “porque asume que solo estamos viendo una parte del mundo. Extrapola un poco de lo que nos falta y ayuda enormemente en términos de predicción”, añadió.

Entonces, ¿podrían detectarse “cisnes negros” en otras áreas como las finanzas o la economía?

“Hemos aplicado nuestro método a las fluctuaciones del mercado de valores y funcionó bastante bien”, le dijo a BBC Mundo Wang en un correo electrónico.

Los investigadores analizaron los índices bursátiles Nasdaq, Dow Jones Industrial Average y S&P 500.

“Si bien la tendencia principal en el mercado es el crecimiento exponencial a largo plazo, las fluctuaciones en torno a esa tendencia siguen las mismas trayectorias y escalas promedio que hemos visto en los sistemas ecológicos”, afirmó.

Pero “aunque las similitudes entre las variaciones bursátiles y ecológicas son interesantes, nuestro método de pronóstico es más útil en los casos en que los datos son escasos y las fluctuaciones a menudo van más allá de los registros históricos (que no es el caso del mercado de valores)”, señaló Wang.

Así que ahora, habrá que estar atentos a si el próximo “cisne negro” nos toma por sorpresa… o tal vez no.

Publicado en BBC Mundo. Post original aquí.

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Las tres cajas para lograr el éxito sostenido

En un mundo con cambio exponencial, con globalización e incertidumbre creciente, ¿cómo lograr el éxito sostenido?

Esta pregunta nos debe inquietar a todos, personas y organizaciones, porque en el futuro es donde pasaremos el resto de nuestra existencia y es allí donde lograremos los resultados que buscamos.

Y una cosa es cierta, el futuro en incierto. Sin embargo, como expresa el dicho “la fortuna favorece al que está preparado”.  Si estamos preparados, podremos aprovechar todas las oportunidades que el futuro nos presentará.

Y no hay duda, la mejor forma de prepararse para el futuro es construyéndolo.

Las organizaciones y personas exitosas crean el futuro continuamente en lugar de esperar la siguiente crisis o que un nuevo competidor aparezca con un producto no imaginado.

Sí, el futuro es ahora. Se construye día a día, con las decisiones y acciones que realizamos y que van agregando algo nuevo a lo que venimos haciendo.

Esto es muy fácil de decir, pero es difícil ejecutar las acciones que nos conduzcan realmente al futuro deseado. Es difícil gestionar hoy el futuro.

Vijay Govindarajan, en su libro “The Three Box Solution: A Strategy for Leading Innovation”[1], que recomiendo leer a todos los que estén preocupados por construir un futuro venturoso, nos presenta un marco conceptual simple y muy útil para encarar este desafío.

Vijay propone que para que una organización, o persona, tenga éxito sostenible, es decir continúe cumpliendo su misión y logrando buenos resultados en el futuro, debe gestionar simultáneamente y en forma balanceada tres grupos de actividades, tres “cajas”, que muchas veces compiten entre sí por recursos y tiempos:

Caja 1: El presente, el negocio actual. Debemos ser excelentes y mejorar continuamente lo que hoy estamos haciendo, el producto o servicio que estamos brindando. Si no lo hacemos, no llegaremos al futuro porque dejaremos de ser relevantes para nuestros clientes, nos moriremos antes.

Caja 2: Abandonar el pasado. Identificar y dejar de lado algunos pensamientos, creencias, valores y prácticas que han sido útiles para el desarrollo de lo que hacemos hoy, pero que han perdido vigencia y limitan o impiden el desarrollo de cosas verdaderamente distintas y necesarias para el tener éxito en el futuro.

Caja 3: Crear el futuro. Debemos invertir sistemática y disciplinadamente en el desarrollo de las competencias, de los recursos, de la capacidad de experimentar y aprender, de la flexibilidad, que nos permitan aprovechar las oportunidades que se nos presenten en el futuro.

Preocuparnos por desarrollar el futuro día a día, implica trabajar en las tres cajas simultáneamente. Por un lado, gestionar el negocio actual, con máxima eficiencia, mejorando continuamente el valor que se entrega al cliente y otras partes interesadas actuales, logrando la rentabilidad necesaria para financiar el desarrollo de las habilidades, recursos e innovación necesarios para el futuro.

La mejora continua y la eficiencia son muy necesarias, pero no alcanzan para lograr el éxito sostenido de una organización.

A su vez, debemos escapar de las garras del pasado que no permiten avanzar al futuro. Analizar y preguntarnos permanentemente cuáles de las creencias, las rutinas, los procesos, las estructuras, las habilidades, que debemos abandonar porque no son relevantes para el futuro o, peor aún, porque están retrasando nuestro avance.

En este caso, es importante distinguir entre los valores permanentes, aquellos que se deben mantener, que hacen a la esencia e identidad de nuestra organización y aquellos valores y formas de proceder que se deben olvidar. Estos últimas son ideas, rutinas y actividades, que en un momento fueron buenas y que aún pueden estar siendo útiles para el negocio actual, pero que representan cadenas que impiden avanzar al futuro. Sin duda, este abandono requiere un gran esfuerzo, una firme intención y una gestión específica porque, en general, el pasado no nos quiere soltar.

Por último, debemos desarrollar las habilidades para mirar al futuro y detectar las señales débiles que anuncian lo que se viene: cambios en la tecnología, la demografía, los valores, las actitudes …  Además, desarrollar la capacidad de experimentar: proponer cosas nuevas, probarlas, aprender y rápidamente volver a probar incorporando lo aprendido. Implica estar sistemáticamente planteándonos y respondiendo cuestiones como:

  • ¿De qué factores críticos depende nuestro negocio actual?
  • ¿Cuáles de estos factores, que pueden cambiar en el futuro o ya están cambiando, ponen en riesgo nuestro negocio?
  • ¿Cómo nos preparamos para evitar los riesgos y aprovechar las oportunidades que estos cambios traerán?

Lo importante es tener en cuenta que esta gestión simultánea de presente, abandono del pasado y del futuro requiere de métodos particulares para cada uno.

En particular, no se puede gestionar el presente y el futuro utilizando los mismos sistemas, las mismas mediciones y métodos de evaluación, las mismas habilidades, los mismos incentivos o la estructura. Debemos tener en cuenta que, en general, las organizaciones están diseñadas para el mantenimiento de los negocios actuales. Sus sistemas y procesos buscan la eficiencia, maximizar la rentabilidad, la estandarización y la predictibilidad. Todas características que no sirven para desarrollar la innovación necesaria para vivir en el futuro.

El manejo de las tres cajas debe ser simultáneo, pero con los instrumentos y estructura apropiadas para cada una. Si no, se corre el riesgo de que el trabajo en una caja impida el desarrollo en las otras, poniendo en riesgo el proyecto global.

Concluyendo, buscar el éxito sostenido no es un asunto de predecir el futuro, es una cuestión de estar preparado para aprovechar las oportunidades que se presentan. Esto requiere gestionar el ciclo: preservar el presente, destruir el pasado y crear el futuro.

Si trabajamos proactivamente en el futuro, día a día, tendremos la posibilidad de modelarlo a nuestra conveniencia y lograr el éxito sostenido.

[1] Govindarajan, V. (2016) The Three Box Solution. A Strategy for Leading Innovation. Harvard Business Review Press

Publicado en Modum. Post original aquí.

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Vijay Govindarajan y las Tres Cajas

Se entiende como Teoría de Innovación, a la aplicación de nuevos conocimientos, ideas, conceptos, productos, servicios y practicas a las actividades comerciales. El hombre en la creación de empresas debe esforzarse por crear nuevos conocimientos y aplicarlos en la mejora de la actividad, con decisión y voluntad, creyendo en lo que se hace y visualizando el éxito en lo que emprende.

La idea es el capitulo inicial, dice Vijay Govindarajan. Debemos ser organizados y encontrar maneras diferentes de sobresalir en el mercado; despertar el interés por las nuevas ideas y ser responsables por los resultados de nuestro emprendimiento.

Tomar las ideas y conceptos existentes, más que para apoyarnos, iluminarnos en ser impulsores del cambio. Es como crear una nueva cultura en el entorno que estimule creación de conocimiento y nos lleve la economía hacia adelante.

Vijay, propone analizar cada proyecto y pasarlo por las tres cajas; primera caja, proyectos y acciones que permiten gestionar el presente; Segunda caja: Acciones y proyectos que de forma premeditada abandonen el pasado; tercera caja: Acciones que ayuden a crear el futuro. El éxito consiste en poner el peso adecuado en cada caja.

La clave de este aprendizaje es mirar los propios errores y aprender de ellos. Para esto, lo primero seria prever lo que ocurriría con nuestras innovaciones. Si nos lanzamos sin ver hacia donde nos dirigimos, lo más probable es que no terminemos mejor de lo que empezamos. No se trata de ver el futuro con la certeza de no equivocarnos, sino de no dejarnos arrastrar por los hechos. Es cuestionarnos todo y en todo momento, y así empezar a trabajar sobre el negocio.

Publicado en Mi Aula. Post original aquí.

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La importancia de pensar en el futuro

por Misael Alemán

Un hombre sin visión es un hombre sin futuro. Y un hombre sin futuro siempre vuelve a su pasado.

Sin duda alguna el futuro es un tiempo que aún no llega, pero que se espera que en algún momento determinado suceda. Por ello es importante pensar en el futuro, para que podamos imaginar las  cosas que deseamos alcanzar y de esa manera enfocarnos en ellas.

Algunas personas, por alguna razón siempre se encuentran viviendo en una realidad donde no pueden ver más allá del ahora. Vivir el presente también es importante, pero pensar en el futuro te permite llenarte de ilusiones por lo que deseas alcanzar.

Si no eres capaz de soñar con tu futuro y no solo eso sino también planificarlo cómo quieres que sea, entonces sentirás que tu vida tiene un vacío, con lo cual no podrás crecer como persona y eso significa que tarde o temprano estarás volviendo a tu pasado.

En ocasiones puede que hayas querido volver a tu pasado. “Era más bonito antes, me recuerdo de algo, qué fáciles eran las cosas antes, etc”. Son ejemplos de frases sobre el pasado que nos indican que en realidad estamos queriendo volver atrás, pero para atrás no debemos retroceder, ya que la vida es hacia adelante.

Piensa en tu futuro. No importa si son cosas demasiado grandes, recuerda que la importancia de pensar en el futuro es que esos pensamientos optimistas nos dan el aliento necesario para ser mejores cada día.

Por eso nunca dejes de soñar.

Publicado en El Blog de Ismael Alemán. Post original aquí.

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25 Heurísticos y Sesgos Cognitivos: nuestros errores de juicio

Por Marta Guerri

¿Qué son los sesgos cognitivos?

Ya sea porque nuestro cerebro posee una capacidad limitada, o porque no siempre disponemos de toda la información que desearíamos o porque nos embarga la incertidumbre de las consecuencias de tomar una u otra decisión, por lo que en muchas ocasiones tomamos “atajos” mentales para llegar a la solución de los problemas. Estos atajos mentales que tomamos de forma inconsciente, en psicología se llaman “Heurísticos”, y nos ayudan a simplificar la gran cantidad de procesos mentales que llevamos a cabo constantemente y a hacer más llevadera nuestra vida diaria.

Y es que nuestro cerebro no es capaz de procesar toda la información que recibe a través de los sentidos, por lo que necesita hacer una selección de la misma. Cuando nuestros atajos mentales o heurísticos nos conducen a errores de conclusión, les llamamos sesgos cognitivos.

Los principales sesgos cognitivos que se conocen

Sesgo de memoria

Todos sabemos que nuestra memoria no es perfecta, se difumina con el tiempo y fácilmente nos induce a errores inconscientes. Las investigaciones realizadas revelan que cuando evaluamos recuerdos para poder tomar decisiones sobre nuestro futuro, a menudo se muestran sesgados por los acontecimientos que son muy positivos o muy negativos, y es que tendemos a recordar los hechos insólitos o poco habituales más que acontecimientos diarios, cotidianos. La cusa es que el cerebro da mucha más importancia a los fenómenos extraordinarios o no tanta a usuales, seguramente debido a la importancia que estos tenían en el aprendizaje a lo largo de la evolución. Como resultado, ese sesgo de nuestra memoria afecta a nuestra capacidad de predicción en el futuro.

Para poder evitar ese sesgo se recomienda tratar de recordar el mayor número posible de eventos similares, de esta forma se pretende evitar caer en los extremos, a menudo poco representativos.

Falacia de planificación

Este sesgo se refiere a la tendencia que tenemos a subestimar el tiempo que tardamos en terminar una tarea. Al parecer tendemos a planear los proyectos con cierta falta de detalle que nos permitiría la estimación de las tareas individuales. La falacia de la planificación no solo provoca demoras, sino también costos excesivos y reducción de beneficios debido a estimaciones erróneas.

Como dice el científico estadounidense Douglas Hofstadter hay que tener presente que “Hacer algo te va llevar siempre más tiempo de lo que piensas, incluso si tienes en cuenta la Ley de Hofstadter”

Ilusión de control

Este sesgo se encuentra detrás de muchas supersticiones y comportamientos irracionales. Es  la tendencia que tenemos a creer que podemos controlar ciertos acontecimientos, o al menos a influir en ellos. Es gracias a este pensamiento que los humanos, desde tiempo inmemorial, creamos rituales y supersticiones que nos aportan cierta seguridad. Un ejemplo de la actualidad se puede ver en los deportistas que repiten ciertas conductas esperando que condicionen cosas como su capacidad de marcar goles, y que evidentemente depende de muchos otros factores objetivos.

Sesgo de apoyo a la elección

En el momento en que elegimos algo (desde una pareja a una pieza de ropa) tendemos a ver esa elección con un enfoque más positivo, incluso si dicha elección tiene claros defectos. Tendemos a optimizar sus virtudes y minimizamos sus defectos.

Efecto de percepción ambiental

Aunque nos parezca extraño, el ambiente que nos rodea ejerce una gran influencia en el comportamiento humano. Un ambiente deteriorado, caótico y sucio provoca que las personas se comporten de manera menos cívica, y también les inclina a cometer más acciones vandálicas y delictivas. Este efecto es la base de la “teoría de las ventanas rotas” estudiado por el psicólogo Philip Zimbardo.

Sesgo de disponibilidad

El sesgo heurístico de disponibilidad es un mecanismo que la mente utiliza para valorar qué probabilidad hay de que un suceso suceda o no. Cuando más accesible sea el suceso, más probable nos parecerá, cuanto más reciente la información, será más fácil de recordar, y cuanto más evidente, menos aleatorio parecerá.

Este sesgo cognitivo se aplica a muchísimas esferas de nuestra vida, por ejemplo, se ha demostrado que doctores que han diagnosticado dos casos seguidos de una determinada enfermedad no muy usual, creen percibir los mismos síntomas en el próximo paciente, incluso siendo conscientes de que es muy poco probable (estadísticamente hablando) diagnosticar tres casos seguidos con la misma enfermedad. Otro ejemplo es el de una persona que asegura que fumar no es tan dañino para la salud, basándose en que su abuelo vivió más de 80 años y fumaba tres cajetillas al día, un argumento que pasa por alto la posibilidad de que su abuelo fuera un caso atípico desde el punto de vista estadístico.

En el fondo consiste en sobreestimar la importancia de la información disponible (y extraer por tanto conclusiones erróneas). Las loterías por ejemplo, explotan el sesgo de la disponibilidad, y es que si las personas comprendiesen las probabilidades reales que tienen de ganar, probablemente no comprarían nunca más un décimo en su vida.

El efecto Dunning-Kruger

Este sesgo cognitivo consiste en una de autopercepción distorsionada, según la cual los individuos con escasas habilidades o conocimientos, piensan exactamente lo contrario; se consideran más inteligentes que otras personas más preparadas, están en la certeza de que son superiores de alguna forma a los demás, midiendo así incorrectamente su habilidad por encima de lo real. Esta distorsión se debe a la inhabilidad cognitiva del sujeto de reconocer su propia ineptitud, debido a que su habilidad real debilitaría su propia confianza y autoestima. Por el contrario, los individuos competentes asumen, falsamente, que los otros tienen una capacidad o conocimiento equivalente o incluso superior al suyo.

Los autores de este descubrimiento David Dunning y Justin Kruger de la Universidad de Cornell, trataron de averiguar si existía algún remedio para nivelar la autoestima sobrevalorada de los más incapaces. Por suerte resultó que sí lo había: la educación. El entrenamiento y la enseñanza podían ayudar a estos individuos incompetentes a darse cuenta de lo poco que sabían en realidad.

Ya lo dijo en su momento Charles Darwin: “La ignorancia engendra más confianza que el conocimiento”.

Efecto halo

Este es un sesgo cognitivo por el cual la percepción de un rasgo es influenciado por la percepción de rasgos anteriores en una secuencia de interpretaciones. O sea, si nos gusta una persona, tendemos a calificarla con características favorables a pesar de que no siempre disponemos de mucha información sobre ella, por ejemplo, pensamos de alguien que es simpático, y esto nos hace presuponer que ya conocemos otras características más específicas como: también es inteligente.

El mejor ejemplo para entender este sesgo son las estrellas mediáticas (actores, cantantes, famosos…) demuestran el efecto de halo perfectamente. Debido a que a menudo son atractivos y simpáticos, entonces y de manera casi automática, suponemos que también son inteligentes, amables, poseen buen juicio y así sucesivamente. El problema aparece cuando estas suposiciones son erróneas, ya que se basan a menudo en aspectos superficiales.

Esta tendencia parece estar presente incluso en todos los niveles sociales, tanto bajos como altos, incluyendo donde la objetividad es primordial. Por ejemplo, se ha demostrado que, de media, a la gente atractiva le caen penas de prisión más cortas que otros que fueron condenados por delitos similares.

Sesgo del poder corrupto

Seguro que a muchos no les va a de extrañar la realidad de este sesgo, que dice que hay una tendencia demostrada en la que los individuos con poder son fácilmente corrompibles, en especial cuando sienten que no tienen restricciones y poseen plena libertad. ¿Les suena de algo? Políticos, empresarios, actores famosos, deportistas de élite e incluso la realeza están llenos de casos de corrupción.

Sesgo de proyección

Este sesgo nos habla de la tendencia inconsciente a asumir que los demás poseen pensamientos, creencias, valores o posturas parecidas a las nuestras. Como si fueran una proyección de nosotros mismos.

Efecto del lago Wobegon o efecto mejor que la media

Es la tendencia humana a autodescribirse de manera favorable, comunicando las bondades de uno mismo y pensar que se encuentra por encima de la media en inteligencia, astucia u otras cualidades. Eso sí, si no se trata de una persona con problemas de autoestima, claro.

Sesgo de impacto

Este sesgo se refiere a la tendencia que tenemos a sobreestimar nuestra reacción emocional, sobrevalorando la duración e intensidad de nuestros futuros estados emocionales. Pero las investigaciones muestran que la mayoría de las veces no nos sentimos tan mal como esperábamos cuando las cosas no van como queremos, por ejemplo. Este sesgo es una de las razones por la que a menudo nos equivocamos en la predicción sobre cómo nos afectarán emocionalmente los acontecimientos futuros. Los estudios han demostrado que meses después de que una relación termine, las personas no suelen ser tan infelices como esperaban y que personas a las que le ha tocado la lotería, con el tiempo vuelven a su grado de felicidad habitual o que tenían antes de ganar el premio.

Efecto del falso consenso

Este efecto es parecido al antes descrito sesgo de proyección, y es que la mayoría de personas juzgan que sus propios hábitos, valores y creencias están más extendidas entre otras personas de lo que realmente están.

Heurístico de representatividad

Este heurístico es una inferencia que hacemos sobre la probabilidad de que un estímulo (persona, acción o suceso) pertenezca a una determinada categoría. Por ejemplo, si decimos que Álex es un chico joven metódico cuya diversión principal son los ordenadores. ¿Qué le parece más probable?, ¿que Álex sea estudiante de ingeniería o de humanidades?

Cuando se hacen preguntas de este tipo, la mayoría de la gente tiende a decir que seguramente Álex estudia ingeniería. Un juicio así resulta, según el psicólogo Daniel Kahneman de la aplicación automática (inmediata o no) del heurístico de representavidad. Suponemos que estudia ingeniería porque su descripción encaja con un cierto estereotipo de estudiante de ingeniería. Pero esto pasa por alto hechos como que, por ejemplo, los estudiantes de humanidades son mucho más numerosos que los de ingeniería, por lo que sería mucho más probable encontrar estudiantes de humanidades que se correspondan con esta descripción.

Este sesgo no solo es anecdótico, sino que forma parte del fundamento de ciertos prejuicios sociales. Por ejemplo, cuando juzgamos la conducta de un miembro de un determinado colectivo, como los inmigrantes, tendemos muchas veces a basarnos en estereotipos supuestamente representativos, ignorando datos objetivos de frecuencia y probabilidad.

Defensa de status

Este sesgo se refiere a cuando una persona considera que posee cierto status, tenderá a negar y a defenderse de cualquier comentario que lo contradiga, aun si para ello debe autoengañarse.

Prejuicio de retrospectiva o recapitulación

Es la tendencia que tenemos a ver los hechos pasados como fenómenos predecibles. Las personas sesgamos nuestro conocimiento de lo que realmente ha pasado cuando evaluamos nuestra probabilidad de predicción. En realidad este es un error en la memoria. De la misma manera que también tenemos tendencia a valorar los eventos pasados de una forma más positiva a como ocurrieron en realidad.

Error fundamental de atribución

Se refiere a la tenencia que mostramos a priorizar nuestras dotes personales para valorar nuestros éxitos y a atribuir a las circunstancias externas nuestros fracasos. En cambio cuando se trata de otra persona, la tendencia es la inversa, atribuimos a la suerte o la ayuda sus éxitos y a características internas sus fallos.

Sesgo de disconformidad

Es la tendencia que tenemos a hacer una crítica negativa a la información que contradice nuestras ideas, mientras que aceptamos perfectamente aquella que es congruente con nuestras creencias o ideologías. De este modo se produce una percepción selectiva por la cual las personas perciben lo que quieren en los mensajes de los demás o de los medios de comunicación. y es que por lo general las personas tendemos a ver e interpretar las cosas en función de nuestro marco de referencia. También tenemos más probabilidades de buscar información favorable a nuestras ideas que buscar información que desafíe nuestras ideologías o línea de pensamiento.

Efecto Forer o efecto de validación subjetiva

Es la tendencia a aceptar descripciones personales vagas y generales como excepcionalmente aplicables a ellos mismos, sin darse cuenta que la misma descripción podría ser aplicada a cualquiera. Este efecto parece explicar, por lo menos en parte, por qué tanta gente piensa que las pseudociencias funcionan, como la astrología, cartomancia, quiromancia, adivinación, etc., porque aparentemente proporcionan análisis acertados de la personalidad. Los estudios científicos de esas pseudociencias demuestran que no son herramientas válidas de valoración de la personalidad, sin embargo cada una tiene muchos adeptos que están convencidos de que son exactas.

Heurístico de anclaje y ajuste o efecto de enfoque

Este heurístico describe la tendencia humana a confiar demasiado en la primera información que obtienen para luego tomar decisiones: el “ancla”. Durante la toma de decisiones, el anclaje se produce cuando las personas utilizan una “pieza” o información inicial para hacer juicios posteriores. Una vez que el ancla se fija, el resto de información se ajusta en torno a ella incurriendo en un sesgo.

Por ejemplo, si preguntamos a unos estudiantes 1) ¿cómo de feliz te sientes con tu vida? y 2) ¿cuántas citas has tenido este año?, tenemos que la correlación es nula (según las respuestas tener más citas no alteraría el nivel de bienestar). Sin embargo, si se modifica el orden de las preguntas, el resultado es que los estudiantes con más citas se declaran ahora más felices. Es falto de lógica, pero al parecer, focalizar su atención en las citas hace que exageren su importancia.

Ilusión de frecuencia

Al parecer, cuando un fenómeno ha centrado nuestra atención recientemente, pensamos que este hecho de repente aparece o sucede más a menudo, aunque sea improbable desde el punto de vista estadístico. En realidad, esto ocurre porque ahora nosotros lo percibimos de forma diferente (antes no le prestábamos atención) y por lo tanto creemos erróneamente que el fenómeno se produce con más frecuencia. Ocurre también con los objetos,

Ilusión de la confianza

Este sesgo se trata de la confusión entre la confianza de quien nos habla con su credibilidad, de tal manera que percibimos a una persona como más creíble cuanta más confianza muestra en sus argumentaciones. La realidad es que las investigaciones han demostrado que la confianza no es un buen indicador, ni tampoco es una forma fiable de medir la capacidad o aptitud de una persona.

Punto de referencia o status-quo

Al parecer un mismo premio no posee igual valor para dos personas diferentes. Por ejemplo, si tengo dos mil euros y gano cien en una apuesta, lo valoro menos que si tengo quinientos euros y gano esos mismos cien en la apuesta. El punto de referencia es muy importante. Pero sus implicaciones pueden ser algo mayores, pues no sólo se trata de la referencia que tengo respecto a mi propia riqueza inicial, sino con la riqueza de mi círculo de personas cercano. Si alguien desconocido para mi gana cien mil euros en la lotería, yo no me veo afectado. En cambio, si los gana mi compañero de trabajo, me da la sensación de que soy más pobre y desgraciado, aunque no hubiera jugado a la lotería.

Efecto Bandwagon o efecto de arrastre

Este error consiste en la tendencia a hacer (o creer) cosas sólo porque muchas otras personas hacen (o creen) dichas cosas. Al parecer, la probabilidad de que una persona adopte una creencia aumenta en función del número de personas que poseen esa creencia. Se trata de un fuerte pensamiento de grupo.

Efecto Keinshorm

Es la predisposición a contradecir sistemáticamente las ideas o formulaciones que otra persona hace y con la cual no se simpatiza, sólo por este hecho, pues ya no deseamos que tenga la razón y estamos más predispuestos a no creer en sus palabras.

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Psicóloga con Máster en Terapia de la Conducta y la Salud. Máster en RRHH. Diplomada en Enfermería con postgrado en Salud Mental. Psicóloga especializada en terapia con familias con vulnerabilidad social en el Servicio de Orientación y Acompañamiento a Familias (SOAF).
      

Publicado en Psicoactiva. Post original aquí.

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Empresas que caen (Jim Collins)

por Daniel Blanco

“Empresas que Caen” (Jim Collins, 2009) nos relata que cualquier empresa puede ser vulnerable independientemente de su pasado, tamaño o poder acumulado. Collíns utiliza la palabra declive y la compara con una enfermedad cuya detección es complicada y su resolución más difícil cuanto más avanzado este el proceso de caída.

Jim Collins definió las cinco fases del declive de cualquier organización y las posibilidades de su predicción y actuación a tiempo por parte de sus directivos, dichas fases las denominó: la arrogancia nacida del éxito, la persecución indisciplinada del crecimiento, la negación del riesgo y del peligro, la búsqueda desesperada de la salvación y la capitulación (ser insignificante o morir).

La arrogancia nacida del éxito (fase 1)

Basada en el concepto griego de hibris como orgullo o arrogancia desmedidos y fomentado por perseguir el crecimiento empresarial en áreas donde la organización no puede llegar a ser excelente, delimitado por actuaciones de líderes en contra de todo el sentido común o la negación de riesgos reales o falta de consideración de amenazas externas. En definitiva la empresa abandona su “talento” o su núcleo central del trabajo que la hace diferente y atractiva al no invertir y reinvertir en él y distraer sus recursos abarcando más de sus posibilidades.

La búsqueda indisciplinada del crecimiento (fase 2)

En esta parte se da la paradoja de que muchas de las organizaciones (lógicamente no todas) que más apuestan por la diversificación, innovación o toman actuaciones audaces son las que acaban “cayendo”. En este punto cobra especial relevancia los intentos de “crecer” a corto plazo no considerando estrategias a medio y largo plazo y la supervivencia de la organización. El crecimiento en sí no es el problema sino su persecución sin planificación ni disciplina que nos ponen en desacuerdo con nuestros valores esenciales como organización.

Uno de los puntos más destacados de esta fase es el incumplimiento de la llamada Ley de Packard (cofundador de HP) y que expone que ninguna organización puede elevar de un modo continuado sus ingresos de un modo más rápido que su habilidad para “tener” el personal más adecuado para garantizar su crecimiento y mantener la excelencia en su trabajo. De este modo una de las señales de “declive” en una organización es la alarmante proporción (que crece a medida que la organización también se eleva) de puestos relevantes (claves) ocupados por personas no aptas para dichos posiciones.

La negación del riesgo y el peligro (fase 3)

A esta tercera “opción” se llega por “acumulación” de las dos fases anteriores pues nuestra falsa fortaleza nos hace intentar ir muy deprisa y nos prepara para la negación del riesgo y peligro. En este caso Collins determina dos opciones que pueden producirse: la primera es apostar por una innovación de una manera fuerte sin pruebas empíricas suficientes y favorables de modo que esta “expedición” se puede llevar por delante a toda la compañía o la existencia de un declive gradual donde la bajada del interés de los clientes en nuestros productos o servicios, la bajada de rotación de existencias, el descenso de los márgenes o la falta de nuestra capacidad de fijar precios actúan como señales de alarma.

En este punto Collins delimita tres termómetros a controlar: la evolución de los márgenes brutos, el ratio circulante y el coeficiente de endeudamiento. La tendencia negativa en uno de estos tres puntos conlleva riesgo de tifón.

La búsqueda desesperada de la salvación (fase 4)

En esta etapa la toma de conciencia de “estar en problemas” en una realidad. La organización generalmente intenta soluciones muchas veces “espectaculares” como el fichaje de personal externo para garantizar un cambio rápido en la organización o apostar todo al desarrollo de un trabajo o tecnología novedosa que en muchas ocasiones y en el mejor de los casos perpetúan el estancamiento de la organización (y no en pocas ocasiones la empresa se pone a la venta).

La única opción de “remontada” es trabajar en la “reordenación” de los puestos clave y la “colocación” del cliente en el centro de cualquier estrategia trabajando para que la entidad vuelva a desarrollar su núcleo central que la hace diferente (su enfoque).

Capitulación (fase 5)

En este punto y según Collins la dirección de la entidad puede asumir uno (o los dos) de los siguientes escenarios: que la “rendición” es la mejor elección frente a continuar el trabajo de la organización o que las opciones de continuar con su producción y/o servicio prácticamente desaparecen obligando a la empresa a la reducción continuada de su tamaño y fuerza y representando una “sombra” de lo que había llegado a ser. En este punto la empresa pierde sus opciones estratégicas a medio plazo y se enfoca en los resultados a corto lo que acaba “hipotecando” su posibilidad de recuperación.

No se puede “regresar” de la última fase (capitulación) aunque la cuarta fase todavía puede tener una salida pues el declive de una organización tiene origen en su gestión interna y por tanto la “curación” también depende de la propia empresa.

La base de la supervivencia, según Jim Collins, es tener directivos y líderes que puedan observar el próximo declive y conseguir que no se materialice. Todas las organizaciones, grandes y pequeñas, se enfrentarán a lo largo de su camino a situaciones complicadas, del método de gestión que apliquen dependerá su futuro.

“Perdurar o caer, sobrevivir o desaparecer depende más de lo que tú te hagas a ti mismo que de lo que el mundo te haga a ti”

Jim Collins, consultor, escritor y conferenciante estadounidense sobre gestión empresarial

Autor: J. Daniel Blanco

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

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La verdad sobre los planes de empresa y lo que nadie se atreve a decir sobre ellos

«¿Sirve para algo un plan de negocio?». Es una de esas veces donde sabes que te tienes que callar pero no puedes. Yo por lo menos, no pude.

Hace ya unos cuantos años me invitaron a una charla en un evento para emprendedores, concretamente participaba en una mesa sobre Emprendedores e Internet, enmarcada en uno de esos actos con boato para mostrar lo mucho que se hace (o aparenta) por la causa del emprendedor.

No iba a ir, nunca lo hago porque me mantengo muy ajeno a todo ese circuito, pero reconozco que me sacaron un compromiso a medias, y que quién me invitó me cae bien, es persuasivo e hizo lo que pudo desde su cargo en un órgano público.

Cuando nos entrevistamos la primera vez, no pude evitar decirle mi opinión sincera sobre muchas cosas, pero sorprendentemente, y en vez de echarme de allí, reiteró la invitación y además de eso me recalcó que:

«Dijera lo que tuviera que decir, aunque no gustara mucho, que no cambiara el discurso con respecto a lo que le había comentado personalmente a él».

Y eso hice, o mejor dicho eso hicimos los emprendedores que estábamos sentados en aquella mesa redonda, especialmente ante preguntas del público, mientras notábamos inquietos a algunos de los organizadores en primera fila.

Me llegó el turno de responder sobre el tema de planes de empresa y reconozco que dudé un poco antes de decir:

«En mi experiencia como consultor primero, y como emprendedor después, los planes de negocio tal y como se hacen no sirven absolutamente para nada que no sea conseguir una subvención o similar».

Y hubo un murmullo, y a partir de ahí todos los emprendedores que compartían mesa conmigo estuvieron de acuerdo, excepto un par de chicos jóvenes que estaban en la fase de planificación de su iniciativa de Internet y planeaban venderla por una millonada en unos pocos años (eran otros tiempos, de compras masivas y que todo el mundo ansiara ser el nuevo Youtube).

Dos organizadores incluso subieron a la mesa y pidieron la palabra (aunque no estaba previsto) para defender el hecho de que los planes funcionaban y tenían una utilidad práctica más allá de convencer a un posible subvencionador o inversor. Eran de empresas u organismos que ayudaban o asesoraban para hacerlos, claro, así que su experiencia era esa.

No me invitaron nunca más a las posteriores ediciones del evento, no sé por qué.

Mi experiencia personal

Cuando, dentro de mi carrera trabajando para otros, me convertí en consultor de negocio, mi primer proyecto fue la realización del plan de empresa de una iniciativa de Internet. Estábamos a contrarreloj y de él dependía que socios importantes financiaran o no el proyecto.

El resultado fueron 31 días seguidos de trabajo sin pausa y siete kilos perdidos. Aparte de eso, no mucho más se obtuvo del plan, al menos en resultados prácticos para aquella empresa.

Pero bueno, consiguió su objetivo, los inversores apoyaron y había descubierto una dieta efectiva (y terrible). Aquel plan estaba hecho de acuerdo a un modelo impecable y con una hoja de cálculo que competiría con las de la NASA.

Pero me consta que, en el día a día de la empresa, dicho plan apenas se tocó, por no decir que, en realidad, todo el mundo acabó tan agotado aquellos 31 días infernales que no querían verlo ni en pintura.

Era como un amuleto maldito que, sólo con tocarlo, te traía los recuerdos y las sensaciones de aquellos días interminables de estrés.

El resto de experiencias que he tenido después con planes de negocio que siguen modelos tradicionales es que como herramienta que ayuda a conseguir los objetivos y a llevar una empresa dejan mucho que desear.

De manera que, en mi opinión: los planes de negocio, tal y como están concebidos tradicionalmente, no sirven como herramienta práctica para gestionar mejor una empresa, hacer más eficaz el día a día, ni determinan sus posibilidades de éxito.

Otro tema es si sirven para algo, que veremos que servir sirven y por eso he recalcado lo de «tal y como están concebidos tradicionalmente».

De hecho hay toda una literatura de gente mucho más sabia y con más experiencia que yo, que alega que los planes sólo sirven para perder tiempo precioso que podría ser empleado en gestionar o hacer algo por dicha empresa más allá de rellenar huecos de un papel.

Un montón de veces he visto que los planes se empiezan y nunca se acaban. Que los apartados se rellenan con cualquier cosa que se nos ocurre, (para adelantar cuanto antes, ya que quedan otros quinientos huecos que completar y la tarea del plan empieza a ser frustrante) o bien lo que se escribe son opiniones, o ilusiones de nuestra imaginación que no corresponden con la realidad que hay ahí fuera.

Y por supuesto está el asunto de las previsiones económicas.

Guy Kawasaki (otro de los que no cree en planes de negocio) entrevistó a Tim Berry, fundador de la compañía más exitosa de software de Plan de Negocio, y directamente le preguntó esto: «¿Cómo puede uno predecir las ventas de una nueva empresa si no ha vendido aún nada, ni tiene experiencia, ni sabe cómo van a desarrollarse las cosas?».

A Tim Berry le honra su sinceridad y la respuesta fue que no se puede, que uno lo que hace son «conjeturas fundamentadas», lo cual es una manera culta y elegante de decir que, en el fondo, se lo inventa, aunque intenta que al menos haya alguna base coherente para la invención.

La imposibilidad de adivinar el futuro

Le aseguro por experiencia que uno no puede adivinar el futuro y, no nos engañemos, eso es lo que se intenta en un plan de negocio en muchos apartados, especialmente cuando haces una previsión de ventas.

De hecho, lo peor es que los seres humanos parecemos genéticamente incapaces de predecir el futuro, somos nefastos en esa tarea (aunque nos creemos muy buenos en ello).

Si ha leído algo del psicólogo Daniel Gilbert, o ha visto alguna de sus charlas en Internet, sabrá a lo que me refiero (le recomiendo alguna de las presentaciones que dio en TED, puede buscarlas en la red y activar los subtítulos. Son muy interesantes, aunque no tengan que ver estrictamente con temas de negocios).

El campo de estudio del profesor Gilbert es la felicidad, no las empresas, pero en sus trabajos demuestra una y otra vez cómo dentro de la esencia de las personas está la habilidad innata de equivocarse, sistemáticamente, prediciendo el futuro y cómo se van a desarrollar las cosas. No es que una veces acertemos y fallemos, es que parecemos condenados a fallar.

Qué dicen los estudios sobre planes de negocio que nadie comenta

La experiencia personal está bien, de hecho es lo único por lo que nos tenemos que guiar en nuestro caso a la hora de decidir lo que funciona o no en nuestro negocio, pero no es extrapolable a todo el mundo, y no voy a pretender que la mía lo sea.

Por un lado hay toda una literatura a favor de los planes de negocio (Drucker, sin ir más lejos y los miles de libros sobre cómo hacer un plan de negocio).

Pero tampoco faltan las voces críticas que abogan porque es una herramienta errónea e inefectiva (Mintzberg) o bien directamente es negativa, porque «te dedicas a ella cuando deberías estar haciendo algo importante por tu empresa» (Bhide).

Sin embargo he querido ir un paso más allá de mi experiencia y la de otros, y me he dedicado a desentrañar que dicen los estudios científicos acerca de este tema. Porque los hay.

Me estoy refiriendo a estudios realizados por universidades, escuelas de negocio e instituciones que fueran serios en su metodología y tuvieran algo de significatividad estadística.

Es cierto que tampoco es un enfoque perfecto al 100% (no creo que exista tal cosa) pero sí me resulta lo más parecido que he encontrado a desentrañar una realidad mínimamente objetiva, más allá de la opinión y la teoría de cada uno.

Y estos son algunos de los resultados que me gustaría compartir aquí y que nadie comenta por ningún lado.

La relación entre tener un plan de negocio y tener que cerrar

Steven C. Perry, profesor asociado de Negocios en la Universidad Gardner-Webb, investigó la relación que existía entre el plan de negocio y el fracaso empresarial, especialmente centrándose en la pequeña y mediana empresa.

Estas fueron las conclusiones de su estudio[1]:

La principal es que, en pequeños y medianos negocios de Estados Unidos había pocos planes de negocio escritos (tampoco es una sorpresa, mi experiencia personal es similar en referencia a España), y que, en general, las empresas que seguían funcionando y no habían tenido que cerrar planificaban más que las empresas que tuvieron que cerrar.

Un punto a favor de los planes de negocio aparentemente, sin embargo el propio autor advierte unas cuantas cosas de su estudio.

1) Que es importante no confundir la correlación con la causalidad, es decir, que es importante no atribuir causas equivocadas a los hechos, algo habitual en esta clase de estudios y conclusiones.

2) Que para empresas de menos de 5 trabajadores el plan de negocio no representaba un factor clave para su éxito o fracaso y era un predictor débil. De hecho, él mismo concluye que para esa clase de empresas su valor y utilidad es muy limitado a menos que tengan que conseguir un préstamo o inversión de socios.

Benson Honig y Tomas Karlsson[2] investigaron a 396 nuevos emprendedores suecos durante cuatro periodos consecutivos de seis meses. La producción del plan de negocio y los resultados de la empresa eran el principal interés.

Sus conclusiones fueron las siguientes.

Lo primero es que las variables institucionales predicen la inclinación de los emprendedores a escribir un plan de negocio. «Variables institucionales» significa el sector público que les puede subvencionar, les tramita cosas y les asesora para empezar, más o menos como en España, y obviamente influye en que se escriban más planes de negocio, porque si no lo tienes no te dan ayuda ninguna.

Sin embargo, a la hora de ver resultados, la conclusión fue que tener un plan de negocio escrito no tenía efecto significativo alguno en la supervivencia o rentabilidad de la nueva organización.

En una línea similar el Babson College de Emprendedores realizó un estudio pionero[3] con los alumnos que se graduaban en dicha escuela de negocios durante el periodo de 1985 a 2003, de modo que estuvieron comprobando la relación entre la realización de un plan de negocio escrito y el desempeño de las nuevas empresas creadas.

No sólo no había relación alguna entre tener un plan de negocio y cómo le iba a la empresa, sino que, además, aquellos emprendedores que tenían un Bachelor Degree superaban a aquellos con un MBA (Master in Business Administration).

El Bachelor Degree es un grado de educación menor a los tan prestigiosos MBA que valen millonadas. Toda una lección en cómo se diferencia la realidad de lo que nos venden por ahí con esas cosas también.

En un sentido contrario Eric Delmar y Scott Shane de la Escuela de Economía de Estocolmo y la Escuela de Gestión De Case Western, quisieron mostrar cómo los planes de negocio sí facilitan el desarrollo de nuevas iniciativas[4] .

Sus conclusiones fueron que a la hora de conseguir inversión un plan de negocio escrito ayuda más que no tenerlo, y que dicha inversión facilita el desarrollo de la empresa. Luego el plan facilita el desarrollo de la empresa (ojo, este es un efecto transitivo, porque el plan permite conseguir financiación, que es la que ayuda realmente) pero no hay relación con los resultados que luego tenga dicha empresa.

Una de las reticencias que tengo respecto a este estudio es que ya desde las primeras líneas dejan claro que su intención era refutar a aquellas voces negativas con el plan de negocio. Por desgracia las personas somos muy dadas a buscar evidencia a favor de aquello que ya pensamos previamente (se llama prejuicio cognitivo de confirmación y no voy a ser tan osado como para decir que a mí no me afecta, nos afecta a todos).

La conclusión real del estudio es que, cuando acudes a un inversor, que tengas un plan escrito es mejor que no tenerlo. Algo lógico, porque si vas a pedir dinero a alguien y no te has molestado ni en escribirle unas páginas, estás demostrando que el tema te interesa poco y probablemente serás igual de descuidado gestionando una empresa.

Pero prosigamos.

Los factores de éxito real de una empresa

Quizá uno de los trabajos más importantes en este sentido es el de Robert Lussier, que basándose en hasta 20 estudios previos[5] realizó un modelo de predicción del éxito de la empresa en base a 15 variables.

Una de dichas variables fue la planificación del negocio.

La conclusión fue que, de esos 15 factores, sólo 4 servían para explicar el éxito de una empresa, mientras que los otros 11 aparecían como irrelevantes.

Dichos 4 factores que sí influían y explicaban eran:

  • La planificación.
  • El tener asesores o consejeros profesionales con experiencia que les ayudaran en el camino.
  • La educación de los implicados en la iniciativa.
  • El staff, o la gente que se contrataba y unía a la iniciativa.

El problema surge cuando se intentan comparar dichas variables. Aplicando dicha función predictora del éxito con empresas de Croacia y el medio Este europeo, Lussier junto con Sanja Pfeifer concluyeronn que, de la función inicial de 15 variables, en realidad sólo tres tenían significatividad: los asesores, la educación y la gente con la que se cubren los puestos[6].

¿Cuál se ha quedado fuera? La planificación no explicaba nada en el caso croata.

Por supuesto, se atribuyen multitud de causas, porque las empresas americanas y croatas no están en el mismo mercado, con la misma estabilidad, con los mismos recursos ni acceso a financiación… Pero me resultó significativo, sobre todo porque, más que el tema del plan de negocio, se pueden ver los factores que siguen importando, incluso en condiciones diversas, mercados diferentes o situaciones turbulentas: experiencia, conocimiento y gente.

Recapitulando las conclusiones

Concretemos un poco lo visto hasta ahora, especialmente en esos estudios.

1) El plan de negocio, cuando estamos hablando de pequeñas empresas y emprendedores, no parece estar correlacionado con el éxito de dicha empresa.

Hay escasa prueba a favor y bastante evidencia en cuanto a que no parece un factor de influencia.

Aunque simplemente sea por la existencia de esta prueba contraria al machacado dogma de «un plan de negocio es necesario para el éxito», uno debería dudar de la verdad absoluta de dicho dogma.

2) Sin embargo, el plan de negocio, tal y como se plantea tradicionalmente, sí parece servir para obtener financiación externa (socios inversores y bancos).

Es decir, que para el objetivo de conseguir dicha financiación, sí influye.

Es francamente lógico, los inversores y bancos buscan medidas, pistas y señales de que el emprendedor va a tener éxito, y por tanto va a devolver el préstamo y/o producir beneficios.

Que alguien que busca dinero de otro no se haya molestado ni en rellenar un papel es percibido como una poderosa muestra de que le importa poco el negocio y su seriedad no es demasiada.

¿Acaso nosotros le prestaríamos algo a alguien que no ha dado esa señal de (aparente) seriedad y ha venido mano sobre mano a pedir dinero sin presentar un plan o un papel?

Ellos tampoco.

3) Mi conclusión personal es que el plan de negocio, tal y como se plantea habitualmente, e insisto mucho en tal y como se plantea habitualmente, es un instrumento de venta de tu idea (es más posible que consigas financiación con él que sin él), pero como instrumento de gestión deja mucho que desear y sirve de poco o nada.

Aquí estamos hablando de dos cosas muy distintas (vender en contraposición a gestionar) y al fin y al cabo lo que sirve para una cosa (vender) no es óptimo para la otra (gestionar).

Supongo que, en parte, los planes de empresa se hacen como se hacen por el poder que encierra el que «siempre se ha hecho así», pero cuando uno quiere usarlo como guía para gestionar su negocio, es como usar una calculadora para escribir un documento, simplemente es un instrumento optimizado para una cosa y que se pretende usar para otra.

¿Qué es lo que quieres con tu plan? ¿Financiación? Ve por la ruta tradicional, entérate de qué quiere ver el inversor en el papel y ponlo, pero no esperes manejar tu día a día con eso.

La posible solución

¿Entonces la solución es no hacer ningún plan?

No. En mi opinión lo mejor que se puede hacer es romper el molde habitual con el que se realizan si se quiere usar el plan de empresa como herramienta práctica, y no sólo como instrumento de venta de tu idea.

Si uno quiere extraer alguna utilidad al plan de negocio es necesario trabajar distintos enfoques del mismo que estén optimizados para el objetivo final que pretendemos con la empresa.

Veamos los 4 escenarios más comunes.

1) Si la situación es una empresa nueva con el objetivo de obtener financiación, entonces el plan de negocio tradicional funciona. Porque es precisamente para lo que está hecho y optimizado, para conseguir financiación externa.

2) Si la empresa es nueva pero no precisa financiación o socios, sino plantearse unos objetivos de ventas y operativos (es decir sacar adelante los distintos productos y proyectos), entonces el plan debería adaptarse a lo que funciona para conseguir ventas y sacar adelante productos y proyectos.

Es decir, deja de empezar por eso de la Visión y la Misión y céntrate en lo más importante para el día a día: Mercado y Dinero. A partir de ahí y si esos puntos están en orden, ya se pueden trabajar los demás.

Algunas partes del modelo tradicional son útiles, pero muchas otras son redundantes, no tienen que ver con los objetivos o simplemente no sirven para nada. Además no encajan con la realidad del emprendedor (falta de tiempo, por ejemplo, para rellenar cuarenta apartados o un estudio de mercado que casi siempre se basa en copiar y pegar datos del INE que resultan inútiles).

3) Si la empresa está empezando y quiere financiación y además un plan práctico, debe hacer dos modelos distintos. Uno optimizado para la venta, donde nos enteramos de qué quieren exactamente ver los inversores, qué modelo les place más (muchos tienen su propio modelo para que rellenes, como las instituciones europeas que conceden subvenciones) y, si podemos, cómo lo han hecho los que ya lo han conseguido.

Y ese plan no lo usamos en el día a día ni pretendemos que nos sirva para eso. Para eso hacemos otro plan operativo, donde ponemos lo importante primero.

4) Si la empresa ya está en marcha y quiere crecer, serviría un enfoque similar al del punto 2. Ciertos conceptos como el tema de necesidades de inversión para crear la empresa y algunas otras partes de un plan no servirían, pero crear un plan operativo para una empresa en marcha recogería la mayoría de partes de un plan para una nueva empresa.

Todo el mundo tiene su solución

Llevo unos 15 años como emprendedor, me he dedicado a trabajar con otros emprendedores y en todo ese largo tiempo han sido miles. Los he visto de toda clase y obviamente tengo un enfoque propio sobre el tema.

¿Es la verdad absoluta? Ni de lejos, pero es la que he visto que mejor me ha servido, a mí y a otros muchos, en la práctica.

He reordenado puntos del plan de negocio con respecto a su importancia verdadera (primero se trabaja lo fundamental), he quitado muchísimos trozos y he cambiado el modo de hacer otros, porque, afrontémoslo, muchos apartados del plan de empresa tradicional se rellenan con pura opinión, pero un plan nunca debe ser literatura de ficción, aunque lo acaban siendo.

Durante tiempo refiné ese procedimiento y creé una herramienta propia de creación de planes de empresa, destinados a ser útiles en el día a día, no a conseguir financiación externa ni vender la idea a terceros.

Y en 2016 decidí que ese software de plan de empresa lo ofrecería 100% gratis. Es para Mac y para Windows, no tiene ninguna limitación, no tiene que dejar su email a cambio, ni nada parecido. Si le sirve, genial, es mi experiencia que es útil, mucho más que los modelos tradicionales. Si no es así, eso pasa, uno no puede aspirar ser todo para todos.

Y esa es una poderosa lección que tarde o temprano siempre hemos de aprender como emprendedores.

Estudios referenciados

[1] Steven C. Perry. The Relationship between Written Business Plans and the failures of small businesses in the U.S.

[2] B. Honig. & T. Karlsson. Institutional Forces and the Written Business Plan.

[3] Lange, Julian, Bygrave, William D., Mollov, Aleksandar, Pearlmutter, Michael and Singh, Sunil , Do Business Plans Make No Difference in the Real World? A Study of 117 New Ventures. Babson College Entrepreneurship Research Conference (BCERC) 2005.

[4] F. Delmar, S. Shane. Does business planning facilitate the development of new ventures?

[5] (Barsley & Kleiner, 1990; Bruno, Leidecker, & Harder, 1987; Cooper et al., 1990; Cooper et al., 1991; Crawford, 1974; Dun & Bradstreet, 1993; Flahvin, 1985; Gaskill, Van Auken, & Manning, 1993; Hoad & Rosco, 1964; Kennedy, 1985; Lauzen, 1985; McQueen, 1989; Reynolds, 1987; Reynolds & Miller, 1989; Sage, 1993; Sommers & Koc, 1987; Thompson, 1988; Vesper, 1990; Wight, 1985; Wood, 1989). The Lussier (1995) model has been published in more journals than other models (Lussier, 1995, 1996a, 1996b; Lussier & Corman, 1996).

[6] A Comparison of Business Success versus Failure Variables between U.S. and Central Eastern Europe Croatian Entrepreneurs. Journal article by Robert N. Lussier, Sanja Pfeifer; Entrepreneurship: Theory and Practice, Vol. 24, 2000.

Publicado en Medium / Emprender. Post original aquí.

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La falacia de la planificación, o por qué los planes que haga seguramente no salgan bien

Como emprendedores amamos planear, porque la verdad es que planear es fácil. Es hasta divertido. En nuestra cabeza todo tiende a ser mejor de lo que es en realidad, nada falla, nada duele, perdemos cero euros en esos cuentos de la lechera que nos hacemos. Nos gusta construir la fantasía de una nueva Apple.

Pasa con los planes de empresa, los planes de marketing y cualquier otro plan que nos hagamos. Nos encanta imaginar y, sin embargo, además de que muchos aplican técnicas y modelos que no funcionan, como en el caso de los planes de negocio sucede otra cosa que ignoramos.

Las personas, por naturaleza, somos muy malas planificando, de hecho, hay algo dentro de nosotros que nos hace incapaces de planear bien las cosas.

Y lo peor es que, aunque la ciencia ha demostrado que es así, seguimos creyendo que somos buenos en ello.

No importa las veces que fracasemos, las veces en las que nos pusimos un tiempo y unas actividades y fallamos en completarlas, una y otra vez pensamos que esta vez sí, esta vez nuestro plan es infalible. Y de nuevo caemos en la trampa.

De hecho, eso tiene un nombre y cada emprendedor debería grabárselo a fuego, se trata de la falacia de la planificación.

CÓMO LA CIENCIA HA DEMOSTRADO QUE SOMOS MALOS PLANIFICANDO AUNQUE NOS PENSEMOS LOS MEJORES

En 1994, en The Journal of Personality and Social Psychology, Roger Buehler y otros colegas de profesión demostraron cómo fallamos sistemáticamente en nuestros planes. En cinco estudios con alrededor de 500 estudiantes, no sólo se probó que los sujetos subestimaban su tiempo para completar tareas (tanto académicas como no académicas) sino que, al igual que hacemos todos, emprendedores incluidos, no tenían en cuenta la experiencia pasada en la que una y otra vez procesos similares fallaron.

En otras palabras, que siempre se centraban en el plan futuro y nunca miraban qué había ocurrido en el pasado, cometiendo, una y otra vez, los mismos errores del pasado.

Sin embargo he aquí otro hecho fascinante de la naturaleza humana, cuando pasaban de ser observados a ser observadores y juzgar desde fuera los planes de otros, lo opuesto resultaba cierto: sobreestimaban los tiempos de ejecución y consideraban más las experiencias pasadas.

Vamos, que somos ciegos para con nosotros mismos, pero la paja en el ojo ajeno la vemos a la primera.

Hay multitud de estudios a este respecto. En otro, la gente que tenía que estimar el tiempo que necesitarían para completar un cierto trabajo, dio estas cifras de media: 27 días si todo iba perfecto, 34 si todo iba normal, 49 días si las cosas se torcían por el camino. Cuando se pusieron a la tarea y se recogieron los datos, la cifra media de días fue de 55,5.

Sistemáticamente cuantificamos a la baja cuánto nos cuesta realizar tareas. Ese es uno de los principales motivos por los cuales se produce la falacia de la planificación y se caen nuestros castillos en el aire.

Eso, unido a que no importa el pasado, sino que creemos que aunque hayamos fallado siempre la próxima vez sí que lo haremos bien (como de nuevo se demostró en el 97 en un curioso estudio sobre personas y sus impuestos) hace que la falacia de la planificación nos afecte sin remedio y nuestros planes sean, prácticamente siempre, inútiles.

¿SIGNIFICA ESO QUE ES MEJOR NO PLANIFICAR?

No, obviamente.

De hecho, se ha demostrado que quien se pone objetivos consigue más cosas. Pero la cuestión es que nuestros planes no son buenos por naturaleza, que somos demasiado optimistas en ellos, (sí, usted lo es y yo también, nadie se libra por mucho que se piense que sí, eso forma parte del problema). Con lo cual, para mejorarlos, hemos de:

  1. Primero ser conscientes de que estamos afectados por esa «miopía» humana e innata con respecto a los planes.
  2. Ser conscientes de que el historial del pasado es más fiable que nuestros pensamientos bonitos respecto al futuro. No, esta vez, seguramente, no va a ser muy diferente de cómo lo hemos hecho en anteriores ocasiones.
  3. Ser consciente de que sobreestimamos nuestra capacidad para completar tareas en poco tiempo. Así que si algo nos costó dos semanas en el pasado y no una, seguramente nos volverá a costar dos semanas, no me importa la motivación que arda por dentro.

Con eso en mente, uno puede tirar de las riendas en sus planes de marketing, de empresa o de lo que sea y ajustarlos.

La falacia de la planificación nos seguirá afectando, y lo cierto es que no nos podemos librar al 100% de ella, pero lo hará mucho menos, que es lo que cuenta. No podemos ni debemos aspirar a la perfección, pero sí a hacer lo que podamos.

A eso se une el hecho de que, en general, cualquier plan no resiste su primer contacto con la realidad. De modo que no importa lo mucho que pensemos en nuestra cabeza, en cuanto nos pongamos en marcha surgirán cosas, así que hemos de considerar al plan como un rumbo general, estando dispuestos a ajustar el timón enseguida según escuchemos el feedback del mundo exterior.

Pero si sabemos esto, y si lo tenemos muy presente, lo cierto es que ya tendremos una ventaja sobre el 99% del resto de emprendedores, que seguirán siendo demasiado optimistas, demasiado miopes.

Publicado en Recursos para Pymes. Post original aquí.

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Liderazgo 2.0: El arte de explorar el futuro en busca de la emergencia

por José Cabrera

“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prospere en un futuro que no puede ser previsto.” Michael Hammer

Es evidente que algo está pasando. La crisis financiera global está poniendo en duda algunos de los principios sobre los que se asienta nuestro modelo de desarrollo. Y el impacto de los cambios no se está limitando al campo estricto de la economía y la producción. También está generando consecuencias importantes en el ámbito social y cultural.

Sería profundamente tranquilizador ver la actual crisis económica como “un mal rato que tenemos que pasar”. Pero si hay una cosa que cada día parece más evidente es que no estamos ante un simple sobresalto bursátil causado por  una indigestión de productos financieros tóxicos y banqueros poco éticos. La crisis ha puesto en evidencia que los modelos de crecimiento del pasado ya no nos sirven. Nos han permitido alcanzar el actual nivel de desarrollo económico, social y tecnológico, algo nada desdeñable. Pero el modelo está agotado. Las organizaciones e instituciones que hemos creado ya no funcionan. Son rígidas, opacas, lentas, torpes y burocráticas. Incapaces de adaptarse a los retos del futuro. Y lo que es peor: son mortalmente aburridas. No están pensadas para las personas, y son capaces de acabar con la pasión del mejor de nuestros colaboradores.

Hoy sabemos que la crisis será profunda y duradera. Y la tarea de dirigir durante una crisis sostenida es ardua y complicada. En una primera fase, lo importante es sobrevivir en el nuevo entorno. Como líderes, nuestra tarea es atender los temas más urgentes, ajustar la estructura operativa a las nuevas circunstancias del mercado, estabilizar la situación y ganar tiempo. Las técnicas de gestión necesarias para hacer frente a esta primera fase son normalmente conocidas por la organización. Son, en su mayor parte, soluciones técnicas que hemos aprendido de otras crisis anteriores. Se trata de resolver los problemas a corto plazo, con un mayor control de los gastos y planes de reestructuración que permitan a la organización “capear el temporal”.

Pero sobrevivir a la crisis es una condición necesaria pero no suficiente. Porque, en una segunda fase,  hemos de abordar necesariamente las causas subyacentes de la crisis, y debemos desarrollar la capacidad de prosperar en una nueva realidad. Esta fase de adaptación es especialmente difícil, ya que emprendemos un camino nuevo para el que no disponemos aún de los mapas; en este camino, las recetas del pasado y nuestras experiencias anteriores no solamente no nos sirven de ayuda, sino que además nos impiden ver la nueva realidad.

Por tanto, en esta segunda fase adaptativa ya no hay respuestas fáciles ni soluciones definitivas. Los nuevos retos requieren procesos de adaptación que todavía no resultan obvios para nuestras organizaciones. En la conversación de hoy vamos a explorar las claves del liderazgo que no solo permitirán a nuestras organizaciones superar la crisis, sino que además nos ayudarán a enfrentarnos a los desafíos adaptativos planteados por la nueva Era de la Colaboración.

Redefiniendo el trabajo del liderazgo

Si nuestro modelo de crecimiento ha dejado de ser útil, es evidente que tampoco podemos apoyarnos en nuestro actual modelo de liderazgo. Debemos ser capaces de redefinirlo, pero eso es algo que no resulta fácil. La prueba está en que, aunque todos somos conscientes de que el liderazgo ha cambiado y “ya no es lo que solía ser”, seguimos aferrándonos a las recetas del pasado: modelos organizativos jerárquicos y formas de hacer basadas en el “ordeno y mando”. Seguimos empeñados en utilizar herramientas anacrónicas para responder a un tiempo completamente nuevo, un tiempo marcado por el cambio acelerado y por la presencia de estructuras sociales más y más complejas.

Si hay algo claro a estas alturas es que las respuestas no pueden venir de lo alto de las pirámides organizativas. Los problemas son demasiado complejos como para que las respuestas estén en manos de unos pocos. El punto de partida ha de ser, necesariamente, un ejercicio de humildad. Debemos asumir que, como líderes individuales, no tenemos la capacidad para encontrar las respuestas que necesitamos. Para hacer frente a los retos complejos a los que ahora nos enfrentamos, la repuesta ha de ser colectiva.

En la Era de la Colaboración, el liderazgo se ha convertido en un arte que combina improvisación y experimentación. Los retos a los que nos enfrentamos son excepcionalmente complejos, y por eso el líder ya no dispone de una respuesta concreta y capaz de solucionarlo todo. Hoy, el papel del líder consiste, precisamente, en explorar la nueva realidad para identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización. El líder debe ser capaz, además, de movilizar a todas las personas de la organización para que asuman una responsabilidad colectiva que nos permita hacer frente a los problemas.

Podemos decir, por tanto, que el liderazgo 2.0 es más un arte que una ciencia. Es el arte de explorar el futuro en busca de la emergencia de soluciones innovadoras que permitirán a nuestras organizaciones florecer en la nueva era. La etiqueta 2.0 es un reconocimiento explícito de que el liderazgo del futuro exige una nueva versión que,  tal y como ocurre con las tecnologías, ha de llegar a nuestras organizaciones a través de la experimentación, basándose en modelos de gestión que mejoran en cada iteración con la nueva realidad.

La necesidad de un nuevo equilibrio

Tal vez ha llegado la hora de buscar un nuevo balance entre la necesidad de conseguir organizaciones escalables y eficaces y la exigencia, cada vez más presente, de construir organizaciones verdaderamente centradas en las personas. Este nuevo equilibrio debe conjugar las prioridades de las tareas y las prioridades de las personas.

Debemos ser capaces de coordinar el esfuerzo de nuestra gente sin que para ello nos veamos forzados a crear organizaciones burocráticas, jerárquicas e inflexibles. Tenemos que conseguir controlar los resultados y mantener la eficiencia sin sacrificar la creatividad de las personas. Debemos, en fin, encontrar un nuevo balance entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades de predicción y control de la organización.

Para conseguir todos estos objetivos, no tenemos más remedio que introducir cambios importantes en nuestras organizaciones. Creo que Gary Hamel los resume muy bien en su libro “Liderazgo del Futuro”:

Nuestras empresas no solo tienen que ser operativamente eficaces, sino que además han de ser ágiles y capaces de responder a los cambios que estamos viviendo. El liderazgo y la innovación no pueden ser patrimonio de unos pocos, sino que han de ser un trabajo compartido por todos.

Y si estamos preparándonos para el futuro, no podemos dejar de lado a las nuevas generaciones de jóvenes: la única manera de atraer y retener el nuevo talento digital -el de las generaciones que han nacido y crecido rodeadas de dispositivos digitales- debemos crear organizaciones verdaderamente centradas en las personas.

Se trata en definitiva de crear una nueva cultura operativa donde los nuevos valores de cooperación, participación, colaboración y transparencia sean una realidad, y no acaben convertidos en mera retórica del management.

Una cuestión de modelos mentales

Debemos comenzar la exploración del liderazgo del futuro reconociendo que lo que conocemos como management “moderno” -en realidad nació a finales del siglo XIX- no es un mero conjunto de herramientas y prácticas de gestión, sino que se trata de un auténtico paradigma, un conjunto de creencias fuertemente enraizadas en nuestro pensamiento, un modelo mental que nos dice qué es posible y qué no es posible. Por eso, porque se trata de un modelo mental interiorizado y asumido, la resistencia al cambio resulta tan difícil de vencer. Por eso, cuando intentamos cambiar algo oímos con tanta frecuencia eso de “No, eso ya lo hemos probado”, o “No, eso sabemos que no funciona”.

No se trata, pues, de una cuestión de tecnologías o herramientas. La realidad es que hemos construido nuestras organizaciones siguiendo los patrones de la Era Industrial. Por eso son escalables, eficientes y productivas; por eso mismo, no están pensadas ni diseñadas para que las personas den lo mejor de sí mismas, que es lo que necesitamos en esta nueva Era de la Colaboración.

Como ejemplo de este desfase, podemos exponer dos premisas básicas del management moderno que necesariamente debemos revisar:

La primera es la creencia de que liderar consiste en saber qué es lo que tiene que hacer nuestra gente, y conseguir que lo haga de la forma más económica y productiva posible. Si partimos de la premisa de que, en tiempos de incertidumbre, el líder ya no está en posesión de la respuesta, es evidente que su papel principal no puede consistir en imponer su visión individual. La clave está en buscar la iniciativa, la creatividad y la pasión de cada una de las personas que componen la organización, para construir una solución colaborativa.

La segunda es una premisa que subyace en el management moderno, y que nos dice que el liderazgo ha de ser necesariamente “oligárquico”. Es decir, que debe ser ejercido por un pequeño grupo de personas que tiene el control sobre los demás. Si la única respuesta posible a los retos complejos es una respuesta colectiva, no tiene sentido defender la preponderancia de unos pocos. Al contrario que en el pasado, el liderazgo y la innovación deben convertirse en un trabajo compartido por todos.

El liderazgo adaptativo

“Uno de los errores mas comunes en el liderazgo es tratar los problemas adaptativos como si fueran problemas técnicos.” Ronald Heifetz

En su libro “Liderazgo sin respuestas fáciles”, Ronald Heifetz identifica dos grandes categorías de problemas dentro del liderazgo: los problemas técnicos y los problemas de adaptación.

Los problemas técnicos -a los que ya estamos acostumbrados- son fáciles de definir, y para abordarlos normalmente contamos con una solución clara y establecida. Eso no implica que sean sencillos, pero se pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior, simplemente usando conocimientos, metodologías y herramientas que ya existen. La resolución de un problema técnico no exige cambios en las personas. Lo único que necesitamos modificar es el proceso.

Ante un desafío técnico, el problema y la solución ya se conocen. Estamos frente a una reto para el que ya han desarrollado una adaptación exitosa. Así que el trabajo consiste, realmente, en alinear a las personas y movilizarlas para que den lo mejor de si mismas y hagan de manera diligente algo que ya saben hacer.

Por el contrario, los desafíos adaptativos son poco claros y difíciles de identificar. Están muy vinculados a los hábitos y costumbres más arraigados en los miembros de una organización, por lo que pasan inadvertidos. Los hemos interiorizado de tal manera que no somos capaces de verlos. Parecen invisibles porque forman parte de nosotros. Y precisamente ahí se encuentra la clave: en los desafíos adaptativos las personas involucradas somos parte del problema y, al mismo tiempo, somos parte de la solución.

Por tanto, la resolución de un reto adaptativo requiere que los actores involucrados modifiquemos nuestros comportamientos, nuestras habilidades y nuestros esquemas mentales. Y sabemos por experiencia que esa es una de las tareas más complicadas de llevar a cabo en cualquier organización.

En biología, un proceso de adaptación es una situación que exige una respuesta que está fuera del repertorio actual del organismo. En un sentido evolutivo, el organismo debe distinguir entre el ADN que debe mantener, el ADN que ha de descartar, y las innovaciones que debe introducir para aprovechar y prosperar en el nuevo entorno. La aplicación de esta metáfora biológica al liderazgo nos ayuda a entender que el trabajo de adaptación es conservador y progresista a la vez.

El reto del liderazgo adaptativo está en saber sacar el máximo provecho de la historia y las capacidades de la organización, sin dejarse esclavizar por el legado anterior. No se trata de “sacudir” por completo a una organización de modo que ya nada de lo anterior tenga sentido. El proceso de adaptación tiene tanto de conservación como de reinvención. Se trata de realizar modificaciones específicas en los valores y nuevas capacidades que la organización requiere para hacer frente a los retos del futuro. Se trata, en definitiva, de cambiar un  poco para cambiarlo todo.

La búsqueda de la emergencia

En las organizaciones, como en los sistemas vivos, el cambio siempre ocurre a través de un proceso de emergencia. Es algo que no todo el mundo sabe, y que conviene resaltar. Los cambios a gran escala, aquellos que realmente generan un impacto significativo, no proceden de las grandes visiones, ni de los planes y estrategias diseñados en la cúspide de las organizaciones. La mayor parte de las veces, los cambios comienzan como pequeñas iniciativas personales localizadas en la periferia de las organizaciones.

Estas iniciativas suelen permanecen aisladas, y en la mayor parte de las ocasiones no tienen influencia en el resto de la organización. Sin embargo, cuando estas pequeñas iniciativas locales conectan entre sí, el intercambio de información y aprendizaje que tiene lugar produce un efecto multiplicador; un efecto que desencadena la emergencia: partiendo de esfuerzos separados, aparentemente irrelevantes, surgen de repente cambios significativos, cambios capaces de alterar el curso y el funcionamiento de toda la organización.

Este surgimiento repentino de soluciones innovadoras -fruto de las pequeñas iniciativas interconectadas- nos permiten hacer frente a los retos complejos de las organizaciones, y es lo que conocemos como emergencia. La clave está en que el proceso emergente siempre aporta nuevos niveles de capacidad a las organizaciones, muy superiores a la suma de los esfuerzos locales por separado. Es lo que ocurrió, en su momento, con desafíos excepcionalmente complejos tanto a nivel político como social. Tal es el caso de la caída del muro de Berlín, el fin de la Unión Soviética o, más recientemente, la llegada de Barack Obama a la presidencia de Estados Unidos.

¿Por dónde empezar?

Te propongo cinco sencillos pasos para que comiences a explorar hoy mismo las nuevas realidades de la Era de la Colaboración. Esta exploración te permitirá buscar la emergencia de una nueva vida tanto en el ámbito personal como en el profesional, una vida que te permita desarrollar al máximo tus potencialidades:

  1. Sal de tu “Zona de Confort”Dedica una parte de tu tiempo a explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tus mercados y a tu organización.
  2. Desarrolla los hábitos del liderazgo adaptativo. Aprende a diferenciar los problemas técnicos, que ya sabes resolver, de los retos adaptativos, que requieren poner en cuestión lo que ya sabes.
  3. Moviliza la atención colectiva hacia los desafíos futuros, crea la libertad y el espacio para que las personas puedan contribuir y explorar el futuro, convirtiendo la innovación en un trabajo compartido por todos.
  4. Desarrolla la capacidad de la organización para hacer frente a los retos adaptativos. Fomenta las conversaciones valientes. Protege a los críticos. Hay que sacar los temas más difíciles y espinosos del entorno de la “máquina del café” para discutirlos abiertamente.
  5. Gestiona la incertidumbre que provoca todo cambio dentro de un rango productivo. Lleva también tu ser emocional al trabajo. Si la adaptación demanda ajustes dolorosos, muestra tu empatía con las personas afectadas.

Cuando nos enfrentamos a lo desconocido, la clave para encontrar la respuesta que necesitamos no está en las respuestas anteriores -las soluciones del pasado- sino en en formular las preguntas adecuadas. Esas nuevas preguntas son las que nos permitirán explorar la situación actual para encontrar, entre todos, las nueva soluciones que necesitamos. Estámos ayudando a las organizaciones a explorar el futuro y los nuevos modelos de creación de valor a través de Talleres Discovery con un objetivo muy concreto: desarrollar las capacidades de las organizaciones para enfrentarse a los desafíos adaptativos e innovar en la gestión de personas.

Se trata de salirnos por unas horas del “día a día” para observar lo que está ocurriendo a nuestro alrededor; de reflexionar sobre el impacto de los cambios en nuestros modelos de creación de valor; y de definir nuevas oportunidades de negocio y de liderazgo en la gestión de personas. En definitiva, se trata de encontrar las nuevas preguntas que nos permitirán descubrir soluciones innovadoras a los retos que nos plantea la Era de la Colaboración.

Einstein lo formuló de manera brillante:

Si tuviera que resolver un problema en una hora y su vida dependiera de ello, dedicaría 55 minutos a encontrar la pregunta adecuada, y 5 minutos para la respuesta.

Publicado en Innovación en la gestión. Post original aquí.

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