Las Cinco Claves de Peter Drucker

Por Daniel Blanco

Se trata de un modelo de autoevaluación estratégica flexible y adaptativo, válido para cualquier organización. Desarrollado por Peter Drucker* tiene como beneficiarios a todo el conjunto de personas o clientes a los que se dirige la entidad.

Aclaración. El texto de Drucker está centrado más en organizaciones sin ánimo de lucro sin embargo su aplicación, desde mi punto de vista, trasciende claramente este tipo de entidades alcanzando una dimensión global.

Su aplicación cobra especial relevancia dentro de los nuevos entornos turbulentos y exigentes en los cuales “se mueven” las organizaciones actualmente y “fuerza” a la organización a enfocarse en correctos objetivos estratégicos.

El modelo delimita cinco puntos o claves que deben ser consideradas por cualquier organización de modo que consiga satisfacer a sus clientes y gestionar sus limitados recursos: Determinar su misión, delimitar su cliente, conocer que valora nuestro cliente, marcar cuáles van a ser sus resultados y establecer su plan de actuación.

¿Cuál es nuestra Misión?

Puede que se trate del factor más complicado de recoger. Muestra el propósito de la entidad, su razón de existir. Consta de una declaración efectiva clara y concreta (y lo más escueta posible*) donde se establece ¿por qué? la organización hace lo que hace (no porqué lo hace).

Observación*. Debería caber en una camiseta.

La misión (Abell la determina muy bien en sus Tres Dimensiones) tiene como objetivo marcar el camino para que los integrantes (directivos, cargos intermedios, trabajadores, proveedores, etc.) de la organización hagan lo correcto tanto en este momento como en el futuro y debe contribuir en alcanzar los objetivos empresariales.

Tanto las oportunidades que rodean la entidad, como sus capacidades así como el compromiso deben encajar perfectamente en la misión de modo que se consiga que sea eficiente.

Un punto muy relevante es que la misión delimita aquello que la empresa no debe hacer, Drucker delimitó claramente que nunca se debía subordinar la misión a los beneficios pues en ese momento la organización perdería sus valores y razón de ser.

¿Quién es nuestro cliente?

Para Drucker un cliente es alguien a quien tienes que satisfacer. Si no se tiene en cuenta este axioma la organización no tendrá buenos resultados (y pronto no se tendrá negocio)*.

Observación*. En este punto coincide como metodologías como Canvan donde la necesidad del cliente condiciona la generación de la correspondiente propuesta de valor.

Ampliando en enfoque un cliente puede considerarse como alguien que valora nuestros productos o servicios y que desea lo que nuestra entidad ofrece. Sin embargo debe tenerse en cuenta que las organizaciones efectivas se mantienen enfocadas a un único cliente con el fin de mejorar su producto o servicio así como evitar dilapidar recursos.

Para prácticamente todas las organizaciones se pueden considerar dos tipos de clientes los principales (que marcarán las prioridades de la organización y deberán orientar sus decisiones*) y los secundarios que pueden asimilarse a las partes interesadas y en muchos casos con un elevado poder de decisión/veto.

Nota*. Drucker ya situó al cliente en el centro de la organización hace más de 60 años. Muy refrescante para los que nos dedicamos a la consultoría de estrategia y calidad. Por otro lado su determinación y conocimiento fue delimitado como aspecto principal por Kotler en sus 10 pecados capitales del marketing y considerado de vital importancia en actuaciones de desarrollo de los “Mapas de la Experiencia del Cliente“.

Siempre debemos tener en cuenta que nuestros clientes “son dinámicos” pues sus necesidades y deseos evolucionan lo que implica conocer en todo momento dicha “modificación” de modo que nuestro modo de prestar el servicio se ajuste.

La delimitación de nuestro cliente objetivo (y único y evitando también caer en los que Levitt denominó la “Miopía del Marketing“) y nuestra contribución al éxito de sus resultados generando una buena propuesta de valor a su alrededor es vital para su satisfacción, como decía el propio Drucker “El propósito de una compañía es crear un cliente…… El único centro del beneficio es un cliente.

¿Qué valora nuestro cliente?

Un axioma a considerar en todo momento es que la organización debe acudir en todo momento a los clientes para concretar y aclarar sus verdaderas necesidades, debiéndose evitar las hipótesis incorrectas basadas en nuestras propias percepciones.

Los deseos y necesidades del cliente se conforman en función de su realidad y su situación en cada momento y tal y como se ha expuesto en el punto anterior pueden sufrir (y de hecho sufren una evolución a lo largo del tiempo).

Aclaración*. Baste como ejemplo el trabajo de consultor de calidad donde las demandas del cliente no son las mismas durante un proceso de implementación de un sistema de gestión que en un apoyo de su mantenimiento en sus primeros años y mucho menos de las necesidades de organizaciones con sistemas plenamente operativos.

La mayor parte de los clientes valoran a aquellos proveedores que consideran sus opiniones y que son capaces de resolver sus demandas y requerimientos. Esto implica un cambio de nuestro negocio en función de las condiciones del entorno además de un cambio global de la estrategia de marketing el cual se centra en todo el proceso (camino) y no únicamente en la compra o adquisición del producto o servicio.

¿Cuáles son nuestros resultados?

Básicamente los resultados deben comprobarse bajo parámetros cuantitativos (similar al planteamiento de un Objetivo SMART) siendo esencial para la posterior evaluación del uso adecuado de nuestros recursos y bajo parámetros cualitativos (siendo un modo más subjetivo y difícil de comprobar) que dotan de una mayor profundidad a los logros de la entidad. Debe considerarse que la consecución de los resultados es la clave para la supervivencia a medio y largo plazo de la entidad.En líneas generales en esta fase se debe definir el éxito de la entidad delimitando para ello que líneas o procesos deben reforzarse y cuales abandonar. Su elección determina donde debemos concentrar los siempre limitados recursos con objeto de conseguir los resultados planteados.

En este punto el planteamiento previo de la misión cobra especial relevancia pues su planteamiento debe alinearse con la concentración de nuestros esfuerzos y la determinación de nuestros resultados.

¿Cuál es nuestro plan?

Delimita la concreción de las fases precedentes y marca el propósito y la dirección en el medio y largo plazo de la organización. Según Drucker un buen plan abarca: la misión, visión, metas*, objetivos, acciones, presupuestos y evolución.

Observación*. Aquí las metas se consideran como un conjunto de tres a cinco objetivos, no más pues no se debe intentar “apuntar” en muchas direcciones simultáneamente. Marcan la dirección fundamental de la entidad a largo plazo así donde concentrar los recursos para obtener resultados.

El planteamiento del plan por parte de una organización conlleva la afirmación o necesidad de modificación de la misión planteada inicialmente y su planteamiento debe tener en cuenta las oportunidades que rodean a la empresa, su competencia (existente o donde adquirirla) así como los resultados generales* pretendidos.

Nota*. En este punto cobra especial relevancia el modo de conseguir los resultados definidos. El “camino” tiene especial relevancia pues en función de la misión y valores (como por ejemplo su código ético) de la organización no todas las acciones son viables para alcanzar los diferentes objetivos delimitados.

Los cinco elementos clave de un plan efectivo son: abandono (determinar que no funciona en la organización, que cosas han “sobrevivido” a su utilidad), concentración (apuesta y refuerzo por aquello que funciona y trabajar en su mejora continua), innovación (elemento que da entrada al éxito futuro y su gestión y trabaja en línea con las nuevas necesidades del cliente), riesgo (marca el balance entre el corto y el largo plazo) y análisis (necesidad de revisión de aspectos no claros, novedades o retos importantes).

En última instancia el plan marca el sitio donde la entidad desea estar en el futuro así como las líneas de actuación marcadas para conseguir dicho fin (“acciones hoy y propósitos concretos para el mañana”). La planificación efectiva debe encontrarse en todo momento enfocada al cliente y orientada a los resultados.

Como resumen los líderes de las organizaciones son los últimos responsables de delimitar que debe ser considerado y valorado por la organización, en línea con las necesidades y deseos del cliente,  encontrándose la definición de la misión dentro de sus atribuciones. Deben determinar en última instancia que debe ser protegido por la empresa evitando en todo momento el despilfarro de recursos y ajustando los mismos a la consecución de resultados significativos en línea con la propia misión y valores de la entidad.

El liderazgo no tiene otra opción que anticiparse al futuro y tratar de remodelarlo.”

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

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La Organización Trébol

Por Daniel Blanco

Concepto empresarial “acuñado” Charles Handy* al considerar como activo más relevante y basado en la distribución de las tareas de la empresa entre tres grupos relevantes de “actores” principales con diferentes expectativas y recompensados de un modo diverso.

Nota*El concepto fue desarrollado por Handy en su libro “La Edad de la Insensatez” (Age of Unreason) a principios de los años ´90.

La Organización Trébol se puede definir como un núcleo de directivos y trabajadores esenciales apoyados por grupos de colaboradores o subcontratistas externos y con el apoyo de personal a tiempo parcial. El “guión” de esta distribución se basa en la realización por parte del núcleo de la empresa de lo “estrictamente indispensable” contar con proveedores externos especializados para tareas menos relevantes o cuyo desarrollo mejora al “colocarla” en manos especializadas además del contar con personal de “refuerzo” para cubrir ciertas necesidades puntuales de la empresa. De este modo se desarrollan tres tipos de empleados y una sola empresa* buscando una mayor eficiencia de la organización y en muchas ocasiones una aceleración de la llamada Curva de la Experiencia.

Observación*. Aunque la Organización en Trébol resulta lógica, su gestión es bastante complicada pues cada “hoja” requiere una gestión diferente en función de la naturaleza de su “ensamble” en la empresa. Por ejemplo la nueva norma ISO 9001:2015 ha evolucionado hacia la consideración del conjunto de partes interesadas en la empresa como punto de partida (o revisión) para la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad en las organización al tener que considerar a proveedores, trabajadores, clientes, administraciones, etc.

Actualmente este modelo de negocio no nos es muy desconocido (aunque no reparamos en él, y deberíamos pues se considera el modelo más eficaz en el desarrollo de la llamada nueva estrategia) y continuamente observamos (especialmente en las grandes corporaciones) diseños empresariales donde en mayor o menor medida tenemos la participación activa de colaboradores* y de los propios clientes, sin embargo a principios de los años ´90, donde las entidades generalmente abarcaban bajo su paraguas toda su línea de trabajo, constituyó una autentica predicción.

Consideración*. Trabajos como el mío de consultor, actividades formativas que se efectúan en las entidades, servicios de asesoría fiscal y laboral así como ciertas actividades como pueden ser la distribución, el mantenimiento de la infraestructura informática e incluso en algunas ocasiones parte de la fuerza de ventas son actividades donde el contar con proveedores y colaboradores es una práctica habitual por parte de las empresas. Recomiendo también ver mi artículo La Estructura de las Organizaciones -Mintzberg-).

 

La “distribución” de las “Hojas del Trébol” se muestra en la siguiente figura:

–        La primera hoja la constituyen los directivos y trabajadores principales de la organización y que abarca el núcleo profesional de la misma. Esta hoja la representa el llamado “core business” de la entidad siendo el grupo más selecto, más competente, más reducido (en muchas entidades) y el más productivo. Lógicamente marcan la estrategia general de la compañía al manejar todas las competencias y procesos claves de la entidad.

–      La segunda hoja viene conformada por el apoyo de las empresas y autónomos contratados para llevar a cabo aquellas actividades o procesos que no efectúa la empresa mediante su propio personal es el llamado “margen contractual”. En muchas ocasiones desarrollan un trabajo más especializado que es desarrollado por el proveedor con una mayor competitividad elevando la eficiencia de las operaciones y evitando las rigideces de la entidad (inicialmente estos trabajos se desarrollaban para actividades consideradas no esenciales por el núcleo central, sin embargo actualmente existen empresas que externalizan en manos de profesionales procesos relevantes con objeto de mantener alta su efectividad y acceder continuamente a conocimientos y desarrollos interesantes).

–      La tercera hoja queda representada por el personal temporal (o como complemento a tiempo parcial) que contrata la empresa para superación de “picos de trabajo”, sustituciones de personal, etc. Representa una “fuerza de trabajo flexible” empleada por la empresa en función de las necesidades de producción o prestación de servicio y con una visión más a corto plazo sin el compromiso del grupo principal.

–     Finalmente este tipo de organizaciones han evolucionado en los últimos años incluyendo una cuarta hoja determinada por los propios clientes de la empresa bajo la situación de que una parte del trabajo sea efectuada por ellos: autoservicios, cajeros automáticos, banca telefónica, montaje de muebles, etc., es el llamado “do it yoursef” (hágalo usted mismo), lo que supone también un ahorro en el precio del producto final de cara al cliente.

La estructura del modelo trébol conlleva las siguientes ventajas:

–    Mejora el desarrollo de las competencias centrales del núcleo central de la organización priorizando la innovación y desarrollo de sus áreas centrales de trabajo y focaliza el control en el “saber hacer” de la entidad.

–        Externaliza las funciones “no esenciales” (o con menor desarrollo o capacidad de controlar) a proveedores externos mejor capacitados lo que redunda tanto en un menor coste para la entidad y cuyo desempeño suele realizarse de un modo más eficiente (aspecto también defendido por Kenichi Ohmae en su Triángulo Estratégico).

–    Conlleva a un diseño más horizontal de las organizaciones lo cual conlleva a una mayor ventaja competitiva al flexibilizar y agilizar la toma de decisiones al reducir su número de “escalones” y además encontrarse centrada en su actividad principal.

–       Promueve una mayor agilidad en el desarrollo de los trabajos y servicios a los clientes como consecuencia de la mayor adaptabilidad en la gestión de los recursos internos y externos a las demandas del mercado, clientes y acciones internas dentro de la entidad (vacaciones, ciclos de producción, etc.)

–      Garantiza el acceso por parte de la empresa a habilidades* y formas de trabajo diferentes (especialmente a los Trabajadores de Conocimiento definidos por Drucker) y con mayor valor añadido y mayor “contexto creativo” en sus contactos con sus colaboradores de un modo rentable y asequible a la entidad. Esta información redunda en conocimientos y actuaciones que influyen (y condicionan) el futuro de la empresa (ayudando a gestionar el cambio y la innovación así como su inercia) y la sitúan cerca de acciones que conduzcan a estrategias de búsqueda de los llamados Océanos Azules.

Observación*. El acceso a conocimientos y habilidades es una punto vital en el desarrollo de las llamadas estrategias basadas en recursos y capacidades.

Por otro lado la gestión de un modelo en trébol obliga a la Dirección de la empresa a modificar su manera de gestionar y liderar el trabajo pues los diferentes “actores” funcionan de un modo distinto (la búsqueda de la llamada por Porter “compatibilidad estratégica” es prioritaria). La independencia y adaptación al modelo de trabajo de los colaboradores suele ser “complicada” en algunas ocasiones de asumir por el “corazón” de la empresa y la gestión del personal temporal o a tiempo parcial en muchos casos constituye una asignatura pendiente a “encajar” en la empresa. Por último la “entrada” del cliente en el trabajo se puede efectuar bajo una serie de condiciones que no en todas las ocasiones puede realizarse (debiendo ver el cliente una ventaja en su participación).

“El azar trae oportunidades, si sabemos mirar.”

Charles Handy autor y pensador irlandés especializado en gestión empresarial.

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Planeamiento Estratégico: Qué es y que no es según Peter Drucker

Es importante reconocer que la planificación estratégica no es una caja de trucos.

Es el pensamiento analítico y el compromiso de los recursos con la acción. La construcción de modelos o la simulación pueden ser útiles, pero no son parte del Planeamiento Estratégico.

La planificación estratégica no es pronóstico.

No implica predeterminar el futuro. El futuro es imprevisible. El Planeamiento Estratégico es necesario precisamente porque no podemos pronosticar.

La planificación estratégica no se ocupa de las decisiones futuras.

Se refiere al carácter futuro de las decisiones actuales.

La planificación estratégica no es un intento de eliminar el riesgo, ni siquiera de minimizarlo.

Asumir riesgos es la esencia de la actividad económica. Debemos ser capaces de elegir racionalmente entre distintos cursos riesgosos de acción, en vez de zambullirnos en la incertidumbre sobre la base de la conjetura, rumores o experiencia. Por lo tanto:

“El planeamiento estratégico es el proceso continuo que consiste en adoptar ahora decisiones (asunción de riesgos) empresariales sistemáticamente y con el mayor conocimiento posible de su carácter de futuro; en organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar estas decisiones, y en medir los resultados de estas decisiones comparándolos con las expectativas mediante la retroacción sistemática organizada”

En el planeamiento estratégico, es fundamental tener en cuenta los siguientes aspectos:

  • Que se efectúe un trabajo sistemático intencional de realización de objetivos.
  • Que el planeamiento parta de la eliminación del pasado y que el abandono se planee como parte del intento sistemático de alcanzar el futuro.
  • Que consideremos formas nuevas y distintas de alcanzar objetivos, en lugar de creer que nos bastará hacer más de lo mismo.
  • Que meditemos las dimensiones temporales y preguntemos cuando debemos comenzar a trabajar para obtener resultados en el momento en los que los necesitemos.

Para Drucker, lograr un trabajo productivo y un trabajador que rinda es la segunda dimensión importante de la tarea administrativa, por lo tanto la gente es el principal activo en una organización.

Publicado en Medium. Post original aquí.

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Peter Drucker: 8 tipos de controles para delegar correctamente.

Crecimiento (v) – Delegación, supervisión y el control.
Por Jorge Washington Barrientos.

Cuando las organizaciones comienzan a adquirir cierta envergadura, se produce un deterioro transitorio y temporal en la capacidad de supervisión y control.

“Mas que controlar lo que nos ocupa, deberíamos controlar lo que nos preocupa” Pascual Montañes Duato – Inteligencia Política (2003)

A veces, esto se origina porque sus fundadores deben alejarse de la operatoria diaria, o los gerentes sacrifican el tiempo de contacto con su equipo de trabajo; para resarcirse la institución comienza a desarrollar su sistema de supervisión y control que implementa controles allí donde antes existía un contacto directo.

La delegación como un fenómeno natural del crecimiento debiera implicar.

Asignar una nueva responsabilidad a un subordinado, brindándole la respectiva explicación de tareas, los recursos necesarios y expectativa de actuación que se tiene, definiendo –a la vez- cómo se controlará la tarea.

Como se aprecia hay varios elementos para una delegación eficiente:

  • Por un lado el subordinado debe ser consciente que se le asigna una responsabilidad que tiene que asumir; quien delega debe tener sumamente presente que el mantiene la responsabilidad por la tarea delegada, porque esta siempre es retenida por la jerarquía.
  • La delegación un paquete que requiere varios accesorios, lo más sencillo es la explicación de lo que hay que hacer, en segundo lugar está el otorgamiento de los recursos necesarios, sean materiales o más delicado aún el conocimiento que el subordinado debe disponer.
  • La expectativa de actuación es algo que debe ir ajustándose, aceptando que en el inicio el subordinado puede no alcanzar el estándar de trabajo esperado y allí deberemos aceptar un período de aprendizaje; siendo importante que esa expectativa esté claramente establecida y si es oportuno compartida.
  • Por último la delegación debe cerrar con un control que será necesario cuanta más crítica sea la tarea delegada.

La supervisión en estos casos, viene a representar el tiempo mínimo que debe la jerarquía dedicarle como para mantener las tareas delegadas en régimen de trabajo aceptable, pero…

¿Cómo incorporar una supervisión adecuada en el crecimiento?

Para orientar nuestra respuesta digamos que el propósito del control como herramienta de supervisión es asegurar la fiabilidad de los procesos de trabajo y la confiabilidad de lo que producen, orientándose a proteger lo que sea crítico para la organización, asegurando el cumplimiento de las disposiciones y voluntades de la organización.

Parafraseando a Peter Ferdinand Drucker [1], el legendario y más influyente visionario del Management, cuando enunciara las características deseables de los controles al trabajo, veremos cómo nos pueden ayudar en la expansión de tareas producto del crecimiento:

1. Los controles no pueden ser objetivos ni neutrales:

Los controles están directamente relacionados con metas y valores; en función de tales elementos es que se miden los resultados sujetos al control.
Es importante mencionar que si bien el control está sujeto a metas y valores, su evidencia sí debe ser objetiva y basada en evidencias concretas del desempeño del trabajo.

2. Deben ser económicos:

Respetando el principio de economía del control “cuanto menos esfuerzo se requiera para diseñar el control, mejor diseñado estará”; recordando que no debe ser más caro controlar que no hacerlo; idealmente, manteniendo el proceso con el mínimo de control posible para que su funcionamiento sea ágil.

3. Deben ser significativos:

Implica que los hechos a medir deben ser significativos en si mismos, privilegiando la substancia y evitando los hechos triviales.
El hecho que alguna faceta del trabajo organizacional “sea controlable” no implica que debamos controlarla, pero sí, aquello que deseamos controlar debiera ser medible.

4. Deben ser apropiados:

Para el carácter y la naturaleza de los hechos medidos, las cifras absolutas no aportan información, deben relacionarse con la estructura real de los hechos y su ponderación en relación a los objetivos.
Como ya viéramos en otras entregas[2] es posible trabajar con la propia serie histórica de resultados o si es posible acceder a información comparativa de la competencia, contrastar la nuestra para completar el juicio sobre el desempeño.

5. Deben ser congruentes:

Con el propósito que se pretende medir, ponderaciones del tipo “más grande”, “más pequeño”, “ascendente”, “descendente”, etc. suelen ser más útiles que un indicador de varios decimales.
Es importantísimo acostumbrar al receptor de la información del control a leer los indicadores, cuando estos forman parte de un reporte, los mismos deben mostrar de manera representativa la substancia de la realidad que describe.

6. Deben ser oportunos:

Este concepto corresponde a la dimensión temporal de los controles.  Está altamente relacionado con el principio de oportunidad de la información; no nos sirve la información que llega tarde, como aquella que nos proporciona controles diarios cuando se buscan resultados a largo plazo

7. Deben ser sencillos:

Si es posible adoptar un control sencillo por sobre otro más complicado es importante mantener la simplicidad, evitando la confusión, de esta manera se evitará el desvío de la atención de lo que debe controlarse hacia la mecánica del control.

8. Deben tener carácter operativo:

Esto significa que los indicadores deben necesariamente llegar a la persona capaz de iniciar una acción de control (gerentes, profesionales que pueden tomar medidas, etc.), para orientarlo hacia el resultado que se pretende obtener.

¿Existe algún atajo en el crecimiento?

En un terreno donde existen contados absolutos, es indudable que puede haber atajos del tipo excepciones a los procesos de control, los cuales deben imperativamente quedar en mano de la jerarquía.

Otra variante y talvez la más rápida sea incorporar a la organización a personas que provengan de otras compañías donde estos controles ya se encuentren implementados, y esto sirva como “atajo rápido” para la organización.

  • [1]  DRUCKER, Peter. – “La Gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas” (El Ateneo, 1998).
  • [2] En especial la relacionada con la medición de la eficiencia.

By Jorge Washington Barrientos
Posted on May 25, 2008

Jorge Washington Barrientos

PhD, MBA EI, BA. Director at Aximia | Dirección y Organización de Empresas
Universidad Argentina de la Empresa
Universidad de Buenos Aires
Argentina
Specialties: Business Strategy, Strategic Alliances, Organizational Development.
https://www.linkedin.com/in/jwbarrientos/
https://twitter.com/jwbarrientos

Publicado en Pensamiento Administrativo. Post original aquí.

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Las Nuevas Coordenadas del Management

Por José Miguel Bolívar

“90% de lo que llamamos «management» consiste en poner difícil a la gente que haga su trabajo”

Peter Drucker

La épica del liderazgo

Una de las razones por las que se sigue hablando tanto de liderazgo es probablemente por su carácter épico. Al fin y al cabo, los líderes corporativos son muy parecidos a otros seres legendarios ya que, al igual que a ellos, también se les supone capaces de conectar fácilmente con los valores de las personas para movilizarlas y aglutinar esfuerzos en aras de un objetivo común.

Por otra parte, la épica del liderazgo impregna gran parte de nuestras vidas, incluso más allá del ámbito estrictamente profesional. Con frecuencia se pueden escuchar comentarios acerca del impacto del liderazgo, procedentes de entornos tan dispares como la política o el deporte. Esto parece indicar que el liderazgo resulta un recurso bastante socorrido a la hora de explicar por qué determinadas aventuras humanas acaban con éxito y otras no.

Divide y perderás

La épica del liderazgo parte del supuesto de que las personas pueden clasificarse en dos grandes grupos: el de las que son líderes y el de las que no lo son. Cuantitativamente hablando, parece además que el grupo de las personas que son líderes es bastante más reducido que el otro grupo.

Esta separación de las personas en dos grupos desiguales – tanto en tamaño como en características – pero llamados inevitablemente a interaccionar entre sí, da lugar a una serie de interdependencias, que se reflejan en determinadas expectativas y comportamientos.

Por una parte, tenemos que a los líderes se les considera responsables en última instancia de los resultados que deben obtener el resto de las personas, así como de controlar que éstas cumplan con sus obligaciones corporativas. Asimismo, los líderes tienen también la misión de motivar a sus colaboradores.

Por otra parte, las personas que no son líderes deben ser disciplinadas y cumplir diligentemente con las tareas que les son asignadas. También deben ser productivas, es decir, eficientes, y hacer un uso adecuado de su tiempo durante su jornada laboral.

Una épica fuera de lugar

Esta división de tareas entre los que piensan, deciden, controlan y motivan frente a los que ejecutan con disciplina y motivación bajo el control de los primeros puede tener sentido en entornos bélicos, políticos, deportivos o industriales pero difícilmente tienen cabida en el trabajo del conocimiento. En los escenarios antes mencionados, la inteligencia colectiva es desaprovechada en su mayor parte, en la medida que es difícilmente compatible con la inteligencia de los líderes. Esto se compensa con otros beneficios, como por ejemplo una mayor rapidez operativa, coherencia en la respuesta o agilidad en la toma de decisiones. Sin embargo, en el trabajo del conocimiento, desaprovechar la inteligencia colectiva constituye un derroche imperdonable.

Dice Drucker que la efectividad en el trabajo del conocimiento requiere tanto de autonomía como de responsabilidad. Sabemos por otra parte, gracias a las investigaciones de Milgram, que las personas tienden a evadir sus responsabilidades cuando se consideran a sí mismas un eslabón más en una cadena de acciones o, dicho de otra forma, las personas eluden asumir la responsabilidad sobre su trabajo si existe otra persona en un nivel jerárquico superior que ya se responsabiliza por ello. ¿Qué impacto tiene esto en el trabajo del conocimiento?

Para aprovechar al máximo el potencial de los profesionales del conocimiento, en lugar de los dos grupos resultantes de la épica del liderazgo, solo debería haber un grupo: el de las personas, porque solo desde la plena autonomía es posible la plena responsabilidad. Sin embargo, para que este cambio se produzca, lo primero que hay que hacer es cambiar la perspectiva actual y dejar de hablar de líderes y no líderes para pasar a hablar simplemente de personas.

Las nuevas coordenadas del management

Cuando la perspectiva se centra en las personas, el control deja paso a la responsabilidad, la disciplina a la autodisciplina, la motivación a la automotivación y la productividad a la efectividad. Conseguir este cambio de comportamiento en los profesionales y en las organizaciones es el reto que nos planteaba Drucker al hablar de productividad en el trabajo del conocimiento. Por eso el nuevo management debe centrarse en crear los espacios y las condiciones para que las personas puedan asumir la responsabilidad sobre los resultados que alcanzan, desarrollar su potencial y ser realmente efectivas. Para ello, y frente al tradicional rol de líder protagonista, el nuevo management debe ofrecer otros roles que en lugar de guiar, motivar, inspirar o gestionar, estén simplemente al servicio de las personas: facilitadores, coaches, mentores, social networkers… Personas que, en definitiva, ayuden a personas.

Vivimos en un entorno global que avanza a toda velocidad hacia la sociedad-red de la que habla Castells. Trabajamos en una sociedad que permite el acceso generalizado, inmediato y ubicuo a la información y que posibilita, como nunca antes había sido imaginable, el aprovechamiento de la inteligencia colectiva. Nos dirigimos hacia una polarización del trabajo entre trabajo manual – que más pronto de lo que pensamos será realizado en su mayoría por robots – y trabajo del conocimiento, un nuevo tipo de trabajo que ha venido para quedarse y que se caracteriza por la autonomía y la responsabilidad.

Ante esta situación, el management necesita evolucionar si quiere adaptarse a la nueva realidad. Para que este cambio ocurra, un primer paso es superar la épica del liderazgo, centrada en la división y la diferencia, y dejar paso a una nueva épica, la del auto-liderazgo, centrada en la colaboración y la diversidad. Esta evolución requiere de un cambio de perspectiva, que solo será posible en la medida que cambien las coordenadas. Por eso el management precisa de unas nuevas coordenadas, unas coordenadas que dejen de estar centradas en los líderes y pasen a estar centradas en las personas.

2015 José Miguel Bolívar – Algunos derechos reservados
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License.

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Peter Drucker: El Padre del Management habla de los cambios

por María Inés Morán

Peter Drucker: Padre del Management

Pocas cosas son tan seguras de ocurrir como el cambio. Nada permanece estático y tal movilidad de las circunstancias puede ser una fortaleza o una debilidad dependiendo de qué tan preparado estén tú y tu empresa para adaptarse a la nueva realidad.

En el mundo empresarial, y también en la vida personal, los más exitosos son quienes tienen mayor capacidad de adaptación a las variaciones de sus circunstancias y sacan ventajas de las nuevas.

Esta visión de Drucker apunta hacia la necesidad de todos los hombres de negocios, de crear hábitos para ser más eficiente dentro de su organización. fue ampliamente promulgada por Peter F. Drucker, considerado el padre del management como disciplina.

Drucker llegó a Estados Unidos, desde su natal Austria, durante la Segunda Guerra Mundial. Trabajó como profesor, consultor y pensador del management, siendo autor de más de 35 libros sobre gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento.

Entre sus lecciones, una de las más importantes es que en las empresas y en el ámbito privado de las personas, tienen mayor probabilidad de triunfo aquellos con alta capacidad de adaptación a los cambios.

En la vida empresarial, adaptarse al cambio posibilita tomar decisiones que enfilen tu negocio o empresa a aprovechar las oportunidades, o hacer frente a las amenazas que se estén dando, producto de los movimientos del mercado.

Drucker: Cinco hábitos para el triunfo

Como visionario que fue, Drucker apunta hacia la necesidad de todos los hombres de negocios, de crear hábitos para ser más eficiente dentro de su organización.

En su libro “The Effective Executive” escrito en 1967, propone 5 hábitos que todo ejecutivo debe desarrollar:

  1. Controlar el tiempo. Cuando un líder no aprende a gestionar correctamente su tiempo se puede perder entre reuniones sin sentido que afectan la productividad de la empresa.
  2. Enfocarse en conseguir los resultados planeados a tiempo. Peter F Drucker fue quien acuñó hace más de 50 años la metodología S.M.A.R.T. donde los líderes de las empresas deben tener el hábito de trabajar sobre objetivos específicos, medibles, alcanzables, realistas y rastreables
  3. Crear equipos sólidos en su Negocio, propiciando sinergia entre todos los miembros de la organización. Los líderes eficaces explotan las fortalezas de cada integrante del equipo y consiguen resultados increíbles.
  4. Tener un correcto sentido de las prioridades. Para Drucker “No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto”. Hay que concentrarse primero en lo importante.
  5. Decidir a tiempo y correctamente. Para el genio del management, “(…) los ejecutivos eficaces, toman decisiones efectivas. Es, ante todo, seguir los pasos correctos en la secuencia correcta. Una decisión eficaz es siempre un juicio basado en ‘votos’ y no en ‘el consenso sobre los hechos’”

Comprender y aprovechar las circunstancias

Para resultar airosos en entornos cambiantes son necesarios líderes versátiles y con inteligencia, entendida como la capacidad de adaptarse al entorno y sacar partido de las circunstancias, siendo la versatilidad uno de los rasgos que mejor definen a los grandes líderes.

No es lo mismo administrar una empresa en condiciones macroeconómicas de crecimiento que en una situación de crisis,  en un entorno con restricciones del crédito que en otro de fácil acceso a la financiación, y es probable que pienses que un cambio de reglas o de las circunstancias en las que gestionas tu empresa signifiquen un riesgo muy difícil de afrontar.

Pero cualquier modificación en tu entorno que implique una variación en tu forma de hacer negocios puede ser la mejor ocasión para poner a trabajar tu creatividad en el diseño de soluciones, haciendo de tu trabajo algo más dinámico y satisfactorio.

Tu capacidad de gerenciar el cambio, bien sea la pérdida de un cliente o proveedor, la reducción de tu cuota de mercado, la aparición de competidores o productos sustitutivos, o cualquier otra condición, por muy diversa que sea, garantizará la supervivencia  de tu empresa. En definitiva, el enfoque de un negocio debe centrarse en crear valor para los clientes e innovar.

El cambio es inevitable, nadie puede controlar todas las circunstancias, por lo que un líder orientado a la excelencia necesita poder identificar las circunstancias en la que adaptarse es necesario y encabezar el proceso que lleve a su empresa al éxito y el crecimiento.

Publicado en ActionCoach. Post original aquí.

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Drucker Fórum 2018: humanizando el management

Por Xavier Marcet

El Peter Drucker Fórum de Viena siempre es inspiración en vena, la frontera del Management, el espacio donde emergen ideas transformadoras.

Una vez más, Viena. Una vez más, el Global Peter Drucker Fórum como evento de referencia del Management mundial en honor a Drucker. En esta ocasión el décimo aniversario y celebrándolo por todo lo alto en el Palacio Imperial de Hofburg. Un escenario espectacular para unas reflexiones presentadas en formato de gran brevedad. Es lo que tiene el Fórum Drucker, una gran concentración de las grandes figuras del Management con intervenciones de diez minutos cada una seguida de un breve debate. El día que el Fórum Drucker pierda la amabilidad, la proximidad y la humildad ya no será lo mismo.

Uno no se cansaría de escuchar durante horas a Charles HandyGary HamelRoger MartinRita Gunther McGrath o Henry Mintzberg, pero este formato de cápsulas breves de inspiración es lo que distingue al Fórum de Viena. La presencia de CEO de grandes compañías (Steelcase, Engie, Michelin, Unilever o Haier Group) conviviendo con emprendedores, académicos y consultores ha sido enriquecedora.

A lo largo de estos diez años, el Fórum Drucker ha anticipado muchos de los temas que han sido tendencia del Management: la innovación y el emprendimiento, la relación de las tecnologías digitales con las personas y los negocios, la gestión de la complejidad, la agilidad, el crecimiento y la prosperidad inclusiva.

En esta edición del décimo aniversario había una cierta vocación de compendio con un título completamente druckeriano: humanizar el management. Les propongo una síntesis organizada en seis epígrafes:

  1. Un management centrado en personas.
  2. Explotar y explorar, el sino de las organizaciones
  3. Liderazgos potentes por humildes
  4. Empoderar y rendir cuentas
  5. Ecosistemas
  6. La dimensión social de la empresa

Un management centrado en las personas.

En la gestión de las organizaciones, las estructuras, las finanzas, los procesos, las tecnologías son importantes, pero lo central son las personas. Tanto la misión de la empresa —Drucker decía que la misión de la empresa es crear clientes— como su cultura es indisociable de su gente.

Quizás por ello, Gary Hamel, siempre provocador, dijo que de la Gestión de Recursos Humanos le sobraban dos palabras: gestión y recursos.

El management es humanidad, son personas y son comunidades (Mintzberg). Esta aproximación ha marcado todo el Fórum. Lo que crea ventajas competitivas a las organizaciones es cómo las personas interactúan en ellas (Dave Ulrich).

Xavier Huillard también habló de organizaciones centradas en personas y propuso un mantra evangélico: “believe, become, belong”.

John Hagel razonó sobre organizaciones con personas que deben aprender toda la vida (long – life learners) y propuso centrarnos más en capacidades que en motivación, más en capacidades que en competencias.

Una de las palabras que más ha resonado en el Fórum ha sido: empatía. Jim Keane, CEO de Steelcase, propuso abrazar la empatía como una práctica del Management.

Explotar y explorar, el sino de las organizaciones.

Esta dualidad ambidiestra es la que permite a las empresas sostener sus negocios actuales y adaptarse a los cambios y disrupciones que asoman. Alex Osterwalder fue quién más afrontó este tema y puso ahínco en la necesidad de que las empresas entiendan que la innovación y el fracaso son gemelos tal y como dice Bezos. Explotar está relacionado con la eficiencia. Explorar está relacionado con el crecimiento.

Osterwalder ofreció algunos datos: 7 de cada 10 productos fallan en su lanzamiento al mercado. El 65% de los proyectos de innovación fracasan, un 25% tiene opciones de éxito, pero solamente un 5% lo alcanza. Aproximadamente de cada 1000 aventuras, 4 tienen éxito. Para aspirar a tener un proyecto que devenga un unicorn (1.000 millones de dólares) hay que plantear como mínimo 250 proyectos.

La innovación siempre está muy presente en el Fórum. Rescato un par de perlas. Bouée, director de Roland-Berger, recordó que la innovación mata la innovación en un ciclo natural (Innovation destroys Innovation).

La profesora de la Harvard Business School, Linda Hill, insistió en que la innovación no viene del efecto “Ahá” de un genio sino de muchas personas trabajando para resolver problemas usando la inteligencia colectiva.

Tim Brown, CEO de Ideo, hizó una intervención estelar. Recordó que funcionan mucho mejor y dan más resultados los equipos que trabajan con más de 5 soluciones de innovación a la vez y giran entorno a un propósito.

Tim Brown propuso los 6 vectores clave para que una empresa tenga una cultura creativa:

A.- (Purpose) tener un propósito que vaya más allá de ganar dinero.

B.- (Looking out) Inspirarse por usuarios y tendencias.

C.- (Experimentation) Testear, aprender e iterar.

D.- (Collaboration) Trabajar en equipo.

E.- (Empowerment) Empoderar al equipo y darle confianza.

F.- (Refinement) Pasar de lo correcto a lo extraordinario.

Liderazgos potentes por humildes

El liderazgo aumenta su potencia si es profundamente humilde, nos decía Claudio Fernández Aráoz. Varios autores resonaron de modo similar.  Liderar es cómo hacemos crecer el futuro juntos, según Linda Hill. Para ella, liderar no va de tener seguidores sino de saber co-crear.

Hal Gregersen del MIT nos apuntaba que liderar es hacer las preguntas correctas, pues solamente las preguntas correctas desencadenan las oportunidades.

Se dieron numerosos matices sobre la relación de los líderes con el resto de su comunidad. Liderar es invertir tiempo en los demás (Dorie Clark). Liderar es crear un entorno en el que los demás puedan florecer (Anthony Howard, CEO de Confidere).

Pero en cuanto a liderar queda mucho por avanzar, según Rasmus Hougaard (Potential Project) a pesar de los 46.000 millones de dólares que se gastan cada año en formación para el liderazgo, el 77% de los líderes creen que involucran y motivan a sus empleados, pero el 82% de éstos creen que no es cierto.

Empoderar y rendir cuentas. 

En una de las intervenciones destacadas del Fórum, Jean-Dominique Senard, sentenció que lo importante para un CEO es asegurarse que su empresa tiene un propósito que vaya más allá de ganar dinero y simplemente, empoderar y rendir cuentas. Su fórmula para la esencia del management es: Empowerment & Accountability. En una línea similar se expresaron los dos asiáticos más destacados que intervinieron en el Fórum: Zhang Ruimin, CEO del grupo Haier y Vinnet Nayar antiguo CEO de HCL Tecnologies. Para ambos, los líderes deben cuidar a sus empleados y éstos deben cuidar a sus clientes. Vinnet Nayar lanzó uno de los primeros tweets estelares del evento cuando soltó que las personas ya no queremos ser hormigas, queremos ser mariposas (“People don’t want to be ants, people want to be butterflies”). Y esta voluntad de volar, era interpretada por Ruimin cómo emprender.

Para él lo importante es esta lógica dentro de la empresa: self-employed, self organized, self motivated. Para ello, en su organización suprimieron más de 10.000 puestos de mandos intermedios, para potenciar el emprendimiento interno de las bases de la Organización.

Ésta es exactamente la lógica reclamada por Gary Hamel, quién ve la burocracia como un cáncer de las empresas, como algo que las ahoga y no las deja innovar ni emprender. Ruimin terminó su intervención citando una famosa frase de Drucker: “Cada uno es su propio CEO”.

Ecosistemas.

El profesor Isaac Getz jugó con las palabras cuando soltó que lo que hace falta en el management es menos “ego-system” y más “eco-system”. En esta tesis estuvieron varios ponentes del Fórum que consideran a los ecosistemas como el espacio natural de la competitividad de las empresas.

Algunas, como Rita Gunther McGrah añadieron que lo que marca la competitividad de las empresas no es tanto el sector en el que están sino en las arenas donde se mueven sus potenciales competidores.

Michael Jacobides de la London Businees School subrayó que los ecosistemas deben tener en su centro a los clientes. Dave Ulrich, profesor de la Universidad de Michigan, es quién más profundizó en el concepto de ecosistema que para él debe orientarse al mercado.

Para Ulrich, las estrategias, capacidades, gobernanza y liderazgo de una empresa deben estar orientadas en su competitividad en el ecosistema. Tanta importancia se atribuyó a este punto en el Fórum que la edición del próximo año estará dedicada al poder de los ecosistemas.

La dimensión social de la empresa.

La capacidad de combinar negocios con la creación de valor social ya hace años que es un punto estelar de los Fórum Drucker. De hecho, es un tema esencial en la obra de Peter Drucker. Muchos autores tocaron el tema. Con gran finura lo hicieron Charles Handy y Henry Mintzberg, éste último recordando que la línea que divide la Responsabilidad Social Corporativa y la Irresponsabilidad Social Corporativa puede ser muy fina.

Pero quién puso emoción al Fórum fue el CEO de Unilever, Paul Polman, en su último día en el cargo. Para Polman es imperativo que las empresas contribuyan muchísimo más a la prosperidad de la sociedad. Y deben hacerlo rápido. Los grandes peligros que nos acechan vienen de las desigualdades y del cambio climático. Las grandes empresas, según Polman, deben vincularse más a la prosperidad social que a su propio crecimiento y evitar el cortoplacismo que las devora.

Largoplacismo, propósito, sostenibilidad, confianza y talento son los grandes activos de las empresas en el futuro según el CEO de Unilever.

A estas afirmaciones, Roger Martin alegó que a menudo los fondos de inversión tienen demasiado peso en las decisiones y decantan las empresas hacia al cortoplacismo. Para Roger Martin prosperidad y largo plazo van juntos. Fue un debate de altura.

El Fórum dio para mucho más. Chispas de inspiración como cuando Rita Gunther McGrath apuntó que muchas empresas continúan sintiéndose más cómodas teniendo a consumidores rehenes que a clientes. O el juego de palabras que propuso Dorie Clarck (Duke University) entre “business” y “busyness” para enfatizar la necesidad de tener más tiempo para poder pensar en la estrategia. O el concepto de “Innovation Comedy” sugerido por un gran Yves Pigneur cuando nos mostraba cómo funciona su “canvas” de la cultura corporativa. O cuando el conocidísimo Marshall Goldsmith (39 libros de management publicados) recordaba una conversación con Peter Drucker en el que éste le decía:

«siempre decimos a los líderes lo que tienen que hacer, pero nunca les decimos cuando tienen que parar».

Amigos lectores de Sintetia, esto no es un resumen, es una síntesis para trasladarte alguno de los conceptos que hemos visitado estos días en el Peter Drucker Fórum de Viena. Pero sobre todo es una síntesis para transmitirte toda la energía y el entusiasmo que fluye en este evento cada año. El Drucker Fórum es pura inspiración en vena.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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Management para la prosperidad humana: resumen del Drucker Fórum 2017

Por Xavier Marcet

El Global Peter Drucker Fórum de 2017 finalizó con el público en pie, emocionado, aplaudiendo a un Charles Handy que nos recuerda que no se puede digitalizar el alma, ni la imaginación, ni la esperanza, ni la visión. Todo el evento ha estado teñido una reivindicación del componente humano en la economía, en la tecnología y en el management.

Handy, filósofo social, conocido también como el «Drucker europeo», es la persona que mejor podía encarnar el espíritu de este Fórum. La novena edición ha sido un aperitivo de la gran edición que se prepara para el año próximo, pero ha tenido interés. Decir que el Fórum Drucker es el Davos del management no es una exageración. Para mí, un año más, ha sido un honor y un baño de conocimiento y management. El Fórum es un lugar donde se anticipan y nacen tendencias, entre intuiciones e inspiraciones, porque los vectores del management que se hacen globales en poco tiempo. Un dato a resaltar, la paridad de género entre ponentes, que si en algún caso se desequilibraba era claramente a favor de las mujeres.

Mi síntesis del Fórum (una síntesis no es un resumen) se centra en esto cinco puntos:

1.- Crecimiento inclusivo y prosperidad humana. El management como instrumento para evitar el trade off entre economía y humanidad. Un management que sea capaz de un crecimiento que combine la creación de valor corporativo con el valor social. Ya sea valor social para reducir la desigualdad o para establecer modelos de sostenibilidad ambiental. En este sentido, resultaron particularmente interesantes las ponencias de Yuan Sun y de Haiyan Wang.  La necesidad de que economías como la de China o India tengan crecimientos sostenibles no es un tema local, es global. A lo largo del Fórum se ha insistido mucho en el papel de la industrialización como elemento que permite cerrar este gap entre crecimiento económico y prosperidad humana. La economía industrial supone un ascensor social y una meritocracia latente de la que carece la nueva economía digital. Las ciudades industriales tendían más hacia la igualdad, las ciudades digitales crean más desigualdad.

2.- Hubo gran unanimidad en la importancia de gestionar organizaciones con propósito (purpose).  Decía la gran Tammy Erickson: “meaning is the new money”, es decir, que las cosas tengan significado es el nuevo valor. Hablamos de propósito cuando una compañía es capaz de mejorar la vida de las personas, cuando se distingue por hacer contribuciones sociales para hacer mejorar, en algo, a la humanidad. Es el propósito es que define el perímetro dónde se despliega la visión, la estrategia y la cultura de una compañía. En este contexto, la autenticidad es la premisa del liderazgo. Tener propósito quiere decir construir significados compartidos. Como decía aquí en Sintetia, la principal función de un líder es la llenar las agendas de sus colaboradores de sentido. El papel de los líderes es poner a las personas a pensar desde el propósito para construir organizaciones más robustas, puesto que se basan en un pensamiento colectivo más sólido y sofisticado, detrás de todo siempre está un por qué.

3.- La gestión humana de la tecnología. No es la primera vez, pero nunca como en esta edición, que brota una respuesta coral a la aceptación acrítica del modelo económico y al modelo de management que representa Silicon Valley. Nadie pone en duda el papel determinante de la tecnología en la construcción del futuro (eso sería muy poco druckeriano) pero empiezan a existir reflexiones sobre cómo gestionar su impacto en términos de prosperidad humana. En vez de hablar de máquinas que sustituyen y se contraponen a las personas hay que avanzar hacia un concepto de integración entre máquina y persona (Julia Kirby), construir la ecuación de la inteligencia tecnológica y la emocional. A la capacidad de sumar de la tecnología hay que añadir, siempre, la perspectiva de las (y para las) personas. La necesidad de educarnos para tener dietas equilibradas de información: una dieta que no sólo contenga lo rápido, lo inmediato, lo que se digiere casi sin pensar (info-fast food) como las redes sociales; de las que algunos autores nos recomiendan desconectar para pensar (Julia Hobsbawm). Esa dieta de información tiene que contener libros, prensa, informes especializados, datos, rigor. Más que una realidad aumentada necesitamos una humanidad aumentada, que sepa crear sinergias con las tecnologías emergentes y, en especial, con la inteligencia artificial. Es decir, gestionar la tecnología es gestionar las personas que le dan sentido. Necesitamos una gestión humana de la tecnología. 

4.- Superar el Feudalismo Digital.  Punto y a parte merece la intervención de Don Tapscott. Los cinco grandes (Google, Apple, Amazon, Facebook y Microsoft) representan una especie Feudalismo Digital, hablan de realidad colaborativa pero en esencia ellas no comparten su valor. Tapscott considera que el Blockchain será la tecnología que permitirá romper este feudalismo. Gracias a la garantía de trazabilidad que aportará el Blockchain sobre todos los contenidos creados, se podrá repartir el valor entre todos los que lo crean. Blockchain es, su opinión, como una infraestructura que puede redefinir la economía digital. A partir de ahí, Tapscott considera que hay que repensar la sociedad digital escribiendo un nuevo contrato social.

5.- La innovación como el puente entre el corto y el largo plazo.  De los tres tipos de innovación que propone Christensen —la de creación de mercado, la de sustitución y la de la eficiencia—, su alumno Efosa Ojomo defendió muy bien cómo la innovación a corto plazo (la de la eficiencia) no crea prosperidad humana. La innovación que crea mercados, puestos de trabajo y prosperidad tiene una dificultad, sus resultados se ven entre 4 y 7 años. La innovación de la eficiencia se buscan resultados entre uno y tres años. Necesitamos líderes que sepan resolver el dilema entre el corto y el largo plazo a través de innovaciones responsables.  Roger Martin lo explicó muy bien a través del ejemplo del CEO de Unilever.

Steve Blank fue la otra gran estrella y hablé de innovación y emprendimiento. Resaltó que se necesitan cuatro fuerzas para innovar: 1) las expectativas de los consejos de administración, 2) la presión de la competencia, 3) el papel de los inversores y el capital riesgo y 4) la presión de los disruptores (start ups, nuevas tecnologías o cambios en la regulación).

La intervención de Bill Fisher fue muy inspiradora al imaginar que la actividad de las grandes empresas cuando intentan actuar cómo start up es literalmente como cruzar el abismo (el famoso Crossing the Chasm del emprendimiento) pero en dirección contraria. Es saber ir del “mainstream” a la exploración, pasar de la explotación a la innovación.

El Global Peter Drucker Forum celebrado en Viena esta semana pasada (16 y 17 de noviembre) dio para mucho más y terminó con la advertencia del siempre lúcido Roger Martin que todas estos modelos y estas ideas no sirven para nada si no se bajan al mundo de la gente real. Esperamos ya con impaciencia el próximo Fórum GPDF18 cuyo tema central será: la dimensión humana del management. No podía haber un tema más Drucker que éste para la décima edición.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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La Gestión por Objetivos (Drucker)

por Daniel Blanco

Concepto definido por Peter Drucker en 1954* la Gestión por Objetivos se basa en la necesidad de planteamiento por parte de la Dirección de cualquier organización de una serie de metas u objetivos globales así como la determinación de las “líneas maestras y el “desglose” y planificación general del “camino” necesario para su consecución.

Observación. Concepto adelantado en su libro “La Práctica del Management”.

La Gestión por Objetivos (MBO en inglés: Management by Objectives) tiene su origen en evitar la llamada “trampa de la actividad”, es decir, que las tareas rutinarias de los directivos y líderes de las empresas no “paralizaran” la evolución de las organizaciones. Su pilar básico es que la gestión de las entidades se focalice a los resultados y no a las actividades de modo que se mejorase su eficacia.

Drucker determina el Management por Objetivos como primer escalón de las cinco operaciones esenciales de la llamada administración de empresas, seguido de la organización (¿cómo la diseñamos para llegar a dichos Objetivos?), la motivación y la comunicación (¿cómo difundimos lo que la entidad quiere conseguir?), la medición (¿cómo vamos a controlar su evolución y logros?) y situando en el último lugar el desarrollo del personal (¿qué necesidades de recursos humanos precisamos?).

Los pasos necesarios para delimitar y “trabajar” la gestión por objetivos son los siguientes:

–       Determinación por parte de la Dirección de las metas u objetivos centrales de la empresa en su conjunto, los cuales en la mayoría de las ocasiones precisarán de un análisis previo considerando nuestra evolución y las circunstancias del entorno en el cual se mueve la entidad (análisis DAFO) y por otro lado deberán tener en cuenta la llamada misión y valores de que la empresa defiende (este es un factor que comienza a ser tenido en cuenta por muchas organizaciones en los últimos años pues se comienza a tener la constancia de que no todo vale y que nuestras actuaciones deben encontrarse alineadas con el espíritu de la entidad).

–   Despliegue en tareas concretas y con las responsabilidades definidas por áreas, procesos o unidades de negocio (productos, servicios, regionales, etc.) que deben ser efectuadas por las diversas “áreas” de la empresa para conseguir los objetivos generales definidos (en muchas organizaciones es lo que se conoce como objetivos o metas secundarios o de segundo nivel). Este “paso” sitúa a los diferentes cargos intermedios o responsables regionales o locales en el punto de decisión y responsabilidad de consecución de la estrategia definida de la empresa.

–      Delimitación de controles y análisis periódico de los resultados. Esto se sitúa como una conclusión lógica de todo el proceso pues al quedar definido y “acotado” el enfoque de la organización así como las metas parciales a conseguir éste proceso debe ser controlado de modo que se observe el grado de consecución de lo planificado inicialmente. Por otro lado también esta sistemática de control debe permitir cierto grado de flexibilidad e incluso de modificación de los objetivos planteado pues en muchos negocios la gestión del cambio es una constante a tener en cuenta y ciertos parámetros iniciales (tanto externos como internos) pueden cambiar.

Como consecuencia de su propio planteamiento la Gestión por Objetivos va acompañado tanto de una necesidad de mayor “horizontalidad” de las empresas así como un cierto “empowerment” debido a que la alta dirección traslada la metodología y la decisión en relación a las decisiones particulares de cada “área” para el logro de cada uno de sus metas u objetivos “locales” a los líderes, directivos o cargos intermedios.

Por otro lado la gestión por objetivos alinea la estrategia de la organización (definida por la Dirección) con su aplicación en los niveles intermedios e inferiores de la empresa actuando de vínculo bajo una planificación que es controlada y en su caso revisada con la información recabada. En este sentido la participación de los niveles intermedios en dicha planificación y la atención a las propuestas y datos suministrados por el conjunto de trabajadores que desarrollan los trabajos (ver MBWA) se convierten en elementos vitales para su correcta implementación de modo que se puede comprobar que funciona y que es necesario modificar.

Es importante reflejar las cualidades necesarias (o exigidas) a los objetivos que se plantean y que se conocen con el acrónimo de SMART (por sus siglas en inglés):

–      Specific (específico). Deben plantearse objetivos focalizados, bien definidos y contrastados. Las metas o los deseos generales no sirven.

–   Measurable (medibles). La cuantificación de los objetivos es un requisito fundamental primero para que todos los implicados sepan hasta donde se pretende llegar y segundo para comprobar de un modo correcto su evolución progresiva.

–   Achievable (alcanzable). Debe haber un equilibrio entre la facilidad del objetivo y su dificultad. No se recomienda marcar metas demasiado ambiciosas ni actuaciones cuya consecución apenas necesite de esfuerzo por parte de la empresa.

–       Realistic (realistas). Los recursos (humanos, infraestructura, tecnológicos, de conocimiento, etc.) o su posibilidad de acceso a los mismos, determinarán en gran medida los objetivos que puedan ser planteados, su planificación y consecución precisan de tener muy en cuenta este factor, punto muy relacionado como la llamada Compatibilidad Estratégica.

–      Time-related (situado en el tiempo). La programación de los objetivos precisa de una fecha máxima para su consecución así como la determinación de hitos intermedios a alcanzar que también se encuentren situado en el tiempo para la comprobación de su evolución.

La Gestión por Objetivos también ha recibido sus críticas y tal y como se planteó inicialmente hoy en día su modelo ha sido adaptado y revisado. Aspectos como la pesada burocracia asociada (se debía dejar escrita toda su planificación así como datos sobre su evolución y control), su excesiva linealidad (la posibilidad de modificaciones y adaptaciones no era un hecho muy permitido inicialmente) así como su falta de adaptación a entornos excesivamente cambiantes (que actualmente afectan en mayor o menor medida a todos los sectores) hacen que su desarrollo actualmente se haya visto “refrescado” por su planteamiento menos rígido y el intento de una mayor participación (al menos por los cargos intermedios de la organización) en la toma de decisiones*.

Nota*. Este tipo de “actualizaciones” son las que he ido incluyendo en los diferentes  puntos de este artículo.

Buen ejemplo de ello son los Sistemas de Gestión de Calidad actuales que tienen como uno de sus pilares centrales la planificación y control de objetivos y que bajo los parámetros de la nueva versión de la norma UNE-EN ISO 9001:2015 incorporan para su planteamiento la necesidad de “cuantificación” de aspectos internos y externos a la entidad además de mantener el espíritu del ciclo PDCA (Plan, Do, Check y Act) o de mejora continua de W. E. Deming con el cual la sistemática de programación, desarrollo, control y revisión de los objetivos, su apoyo por medición de indicadores y su parametrización temporal enlazan con el modelo SMART definido anteriormente.

Por último y como defensa del planteamiento de Drucker la gestión por objetivos se ha convertido con los años en uno de los principios rectores (considerando todas las adaptaciones y factores que han ido influyendo: desarrollo de la misión de la organización, potenciación de las capacidades de los trabajadores y libertad de decisión, etc.) de gran parte de las empresas con objeto de mantener una visión estratégica a medio y largo plazo la cual marca las líneas necesarias de su estructura y determina la necesidad y el alineamiento de los recursos necesarios para su consecución considerando, revisando por tanto los objetivos y adaptándolos al entorno cambiante donde nos movemos*.

Observación*. Su integración en las llamadas Cinco Claves como parte del proceso de planificación de una estrategia, que considera la propia misión de la organización así como los requisitos reales de nuestros clientes, puede ser considerada una de sus últimas integraciones.

La fama de la gestión por objetivos es tal que incluso el término es conocido incluso por aquellos a quienes el management o la administración de empresas no infunde el más mínimo interés.

“Sólo es una herramienta más. No es la cura definitiva para la ineficiencia de la gestión empresarial. El MBO funciona si conoces los objetivos. Y el noventa por ciento de las veces uno no los conoce”. Comentario atribuido a Peter F. Drucker padre estadounidense de la gestión moderna del managment

Autor. J. Daniel Blanco Alons

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

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Más allá de Modelo de Negocio: Modelo Integrado Organizacional y su documentación

por Marielvi Piñero

1. La Orquesta y el modelo de negocio.

Desde que Peter Drucker usó la analogía de Gerente con un Director de orquesta, es típico considerar una orquesta como ejemplo organizacional. Una orquesta contempla el liderazgo, el equipo con sinergia, la sincronía, la dedicación y pasión de los integrantes, el seguir la partitura que es como estándar de un producto que a su vez documenta la sincronía de cada instrumento y que aporta la ayuda fundamental a la hora de la dirección y ejecución.

Asociando la orquesta con el concepto de modelo de negocio, pudiéramos decir que la composición de la orquesta ha variado en el tiempo, el modelo de negocio de una orquesta ha cambiado de siglo a siglo porque la propuesta de valor, la organización, la configuración, la manera de interpretación y el contenido de las partituras son diferentes. A manera de analogía, creo interesante ver las figuras de este post las cuales ilustran la configuración de la orquesta clásica del XVIII, la del sigo XIX y la del XX. Así como las orquestas, toda empresa varía su modelo, y este debe ser reconocido por todos los interesados para lograr los mejores conciertos (resultados de la empresa), en función a ello, este post les comentó sobre cómo documentar el modelo, que más que negocio lo denomino modelo organizacional integrado.

2. Modelo Integrado Organizacional/ Institucional  vs Modelo de Negocio

Revisemos algunas de las definiciones más reconocidas de modelo de negocio:
“un modelo de negocio describe de manera racional como una organización crea, entrega y captura valor” (Osterwalder y Pigneur,2010)
” es un conjunto de suposiciones acerca de cómo se desempeñará una organización creando valor para todos los agentes de que depende, no sólo para sus clientes” (Magretta,2003)
Este concepto y su aplicación tradicional está asociado a las empresas privadas con fines de lucro y se relaciona a cómo se describe la manera de cómo la compañía intenta hacer dinero. Es decir, como si el dinero fuese el principal valor.
Mi primera reflexión, es que en la actualidad sabemos que, el concepto es de gran utilidad pero es necesario ver la palabra valor como un todo, valor como todo aquello relacionado con la satisfacción de requisitos de los interesados, en ese sentido se asocia a gestión de la calidad. Adicionalmente, considero la importancia de la visión sistémica desde la estrategia hasta la organización como inspira técnicas como el cuadro de mando integral (BSC, balanced scorecard) o el mismo ciclo PDCA.
Otra reflexión de importancia, la definición de modelo de negocio no sólo es de vital para empresas con fines de lucro sino lo es para cualquier organización o institución privada o pública, con fines o sin fines de lucro desde grandes corporaciones a micro empresas, de asociaciones comunitaria a organismos internacionales, de la administración pública estatal a la municipal, de instituciones gubernamentales a la academia, de empresas sólidas a emprendimientos, si es una empresa digital, híbrida o tradicional.
En consecuencia, el modelo de negocio como lo conocemos debe ser ampliado, particularmente, lo he denominado Modelo Integrado Organizacional que contempla: modelo perspectiva estratégica lo que en gestión por procesos se denomina Teoría del Negocio; modelo perspectiva táctica o modelo de negocio propiamente dicho y, el modelo perspectiva operacional que aterriza el cómo.
La importancia es entonces cómo describir el Modelo Integrado Organizacional para satisfacer a todos los interesados, para alinear estrategia a través de los procesos, sistemas, capital intelectual y social.

3. Aplicación y documentación de Modelo  Integrado Organizacional.

Es muy conocido y de mucho éxito (sobretodo para emprendedores), el diseño y la documentación del Modelo de Negocio escrito y propuesto por Osterwalder y Pigneur (2010) , el llamado CANVAS que contempla siete bloques: Segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relaciones con clientes, fuentes de ingreso, actividades claves, recursos clave, proveedores clave y estructura de costos. Estas áreas cubren clientes, oferta, infraestructura y aspectos financieros.

En mi opinión, este modelo es apropiado para la perspectiva táctica que responde al blueprint de cómo implantar la estrategia, a través de la estructura organizacional, procesos y sistemas. En el libro citado en las referencias se explica muy bien cómo describir y representar (documentar) el modelo.

Ahora bien, nos faltaría documentar la perspectiva estratégica y la operacional. Si hacemos analogía con el famoso y exitoso uso del CANVAS, pudiéramos definir también varios bloques para cada perspectiva y su representación sería parecida.

Mi propuesta es que los bloques para cada perspectiva:

Modelo Organizacional perspectiva estratégica: Misión, valores, valores, objetivos estratégicos, compromiso con la Sociedad. Estos bloques cubre la estrategia, responsabilidad social, accionistas. Sigue la llamada Teoría de Negocio como la define Pittaluga (2000)

Modelo Organizacional perspectiva operacional: Política de la Calidad, Mapa de procesos organizacionales, estructura organizacional, competencias claves del personal, sistema de gestión gerencial (indicadores clave), Sistemas de información clave, Políticas clave Estos bloques corresponden a las operaciones, la organización y su gente con los procesos, las inter e intra relaciones.

Ambas perspectivas se representan en un canvas o infografía similar al modelo de negocio representado por CANVAS. Adicionalmente, es recomendable, documentar en formato manual las Políticas, reglamentos o si existen códigos o normas de convivencia.

Esta propuesta es basada en mi experiencia de proyectos de documentación de procesos y organización empresarial que he venido desarrollando desde 1994, la propuesta es una adecuación de la aplicación de conceptos como CANVAS combinado con conceptos de gestión por procesos y gestión de la calidad. No pretende ser resultado de una investigación académica, ni ser una propuesta única y por supuesto, en todo caso es mejorable con la ayuda de la aplicación práctica con mejora continua y los aportes que me den.

Para finalizar, es importante decir, no importa cómo se documente, pero la gran recomendación es Documente el modelo de su organización, para que sea reconocido por todos de manera estándar.

En lo particular, para documentar procesos y procedimientos es altamente recomendable documentar el modelo organizacional para contar con una documentación alineada con la estrategia con enfoque en procesos y de la calidad.

Espero que estas notas sean de utilidad, cualquier comentario es bienvenido.

La Sociedad está cambiando, estamos obligados a Innovar.

Saludos
Marielvi Piñero
@mapinxxi

Referencias
Magretta, Joan (2003). Qué es el Management. Cómo funciona y por qué nos afecta a todos. Empresa Activa. Barcelona. España
Osterwalder, A and Pigneur,Y (2010) Business Model Generation.Edit John Wiley &Sons. USA.
Pittaluga, Carlos (2000) Introducción a la Gerencia de Procesos. Manuscrito.
Figuras
Enciclopedia Encarta Instrumentos Musicales(2000)

Publicado en Arquitectura del Negocio: de la Estrategia a la Acción. Post original aquí.

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