La nueva frontera de la innovación está en combinar lo mejor de los dos mundos: la capacidad financiera y el posicionamiento en el mercado de las grandes empresas y el compromiso del emprendedor o de las pymes con mucha hambre. Las grandes empresas no siempre consiguen burlar su propia complejidad burocrática a la hora de innovar y les resulta más fácil hacer discursos y crear estructuras que arriesgar. Parece que tienen demasiado a perder y esto, al final, paraliza muchas de sus iniciativas. Por el contrario, los pequeños lo tienen todo a ganar y ven el mercado de las grandes con el mar en el que pescar. Unas han tenido éxito, otras lo buscan con ahínco y sin estructuras pesadas.
Establecer una relación positiva y orientada a resultados entre gran empresa y pymes o start up no es fácil. A menudo, a las grandes empresas les traiciona la soberbia de la dimensión y no son capaces de devenir nodo para la energía emprendedora que contienen los ecosistemas dónde habitan. A veces, toman posiciones en start up y les adormecen el compromiso o les inoculan sin querer su incapacidad de arriesgar seriamente. Otras veces, son las pequeñas empresas las que ven en la grande un edificio en el que la oportunidad se pierde según la puerta por la que accedes.
Si las grandes empresas saben combinar su potencia con la agilidad y el compromiso de emprendedores externos consiguen multiplicar las oportunidades y acelerarlas a mercado. Es el garaje corporativo que pregona Scott Anthony. Son las new business unit que hemos probado en una fórmula que combina aceleración e innovación abierta radical. Repsol, BBVA, Telefónica, Gallina Blanca, prueban diversos caminos en esta dirección. Esperemos a los resultados para verificar la potencia de esta nueva frontera de la innovación que se presenta apasionante.
(esta imagen pertenece a una obra de Antonello da Messina)
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El futuro cada vez se basa menos en el pasado. No estamos en crisis, hemos cambiado de era. Estamos en la Era de la Innovación.
Para entender en qué consiste la naturaleza de la nueva era puede ser interesante conocer las tesis sobre el impacto del cambio que el gurú de las tecnologías del conocimiento Ray Kurzweil establece. Este autor asegura que el cambio se ha ido acelerando a lo largo de los últimos siglos. En el siglo XIX hubo más cambios que en milenio anterior. En la primera mitad del siglo XX, más cambios que en el siglo precedente. A finales de siglo XX, el cambio en el paradigma sucedía cada década. En nuestro recién estrenado siglo XXI veremos 1.000 veces más transformación tecnológica que en el siglo anterior.
En la Era de la Innovación la velocidad manda. Morirán las empresas que no sepan cambiarse a sí mismas. La Era de la Innovación se caracteriza porque las empresas deben tener cada día que pasa una dimensión innovadora más alta para sobrevivir. Pero ¿cómo conseguir esta capacidad innovadora?
Te presento cuatro formas de entender la innovación que pueden ayudarnos a dar pautas sobre qué debemos hacer en nuestras empresas:
Etapa 1. Hard Innovation: la innovación es tecnología
Se basa en cuatro palancas: innovación (I+D), patentes, educación y tecnología; todas ellas estrechamente relacionadas. Hay que establecer presupuestos y seguirlos, priorizar los proyectos innovadores mediante matrices de impacto y asegurar su ROI e impacto en el mercado, todo ello de una forma centralizada. Si la empresa es grande, se basa en responsables de innovación y en pymes, en la gerencia.
Es una forma de innovar válida, especialmente para sectores industriales, pero insuficiente. La primera palanca de la Hard Innovation es I+D, se olvidó de la tercera “i” ( I+D+i), la “i” de “innovación”, la “i” más importante.
Etapa 2. Soft Innovation: la innovación es gestión y liderazgo
Se basa en la gestión del cambio, en proyectos de innovación y en procesos de mejora continua donde el liderazgo transformador y los “intraemprendedores” tienen una importancia fundamental. Se basa en la “i de innovación”, que es lo que hace que los procesos, los servicios y los productos de nuestras empresas sean innovadores. Hace referencia sobre todo a otro tipo de temas: gestión de proyectos y desarrollo de sus líderes (empresarios, emprendedores y directivos) y profesionales, su capacidad de gestionar los cambios y transformar… La innovación afecta a toda la empresa, aunque su liderazgo sigue estando centralizado.
Es una forma de innovación absolutamente necesaria para todos los sectores y todos los tamaños de empresa, públicos y privados, pero da un excesivo protagonismo a los líderes del cambio, que a menudo fracasan luchando contra la resistencia organizativa. Es una innovación top down, donde la tercera “i” ha decidido ser la protagonista.
Etapa 3. La innovación redárquica cerrada: la innovación es inteligencia colectiva
Se basa en la comunicación entre redes empresariales internas, donde el rol de los trabajadores cobra un enorme protagonismo como gestores del conocimiento e impulsores del cambio. El rol del líder es gestionar conversaciones, conducir y dar soporte a los nodos más valiosos y asegurarse de que hay una conexión entre la red y las iniciativas empresariales estructuradas.
El nuevo carácter de la innovación con elevada entropía pero con un enorme poder generador de cambio, pues introduce a todas las personas de la organización dentro de la sistemática del cambio, con un papel protagonista forman parte de la inteligencia organizativa. El efecto es que disminuye la resistencia al cambio en proyectos de innovación disruptiva y los dota de más inteligencia y sistematiza y hace consustancial la cultura, la innovación continua.
Es más compleja de gestionar, pues afecta a la cultura empresarial, pero es la que dota a la organización de mayor velocidad de cambio.
Etapa 4. La innovación redáquica abierta: la innovación es socialnetworking
Se basa en conectar la capacidad innovadora y la inteligencia colectiva que existe en la organización con la que existe fuera ella (clientes, proveedores, profesionales, competidores, universidades…).
No solo se trata de vigilar la competencia, sino también de colaborar con ella; no solo se trata de atender a los clientes, sino sobre todo de entender las dinámicas del mercado introduciendo conversaciones con nuestros clientes; no se trata de buscar nuevos océanos azules gracias a la colaboración con otras empresas, organismos o universidades, sino de crearlos conjuntamente, en red con otras empresas.
Las atmosferas o ecosistemas innovadores cada vez son menos locales y geográficamente menos importantes, por ello los protagonistas de la innovación son los socialnetworkers, nuestros trabajadores hiperconectados. Cuantos más socialnetworkers tengamos, más innovadores seremos. La premisa es sencilla: ninguna organización por sí sola puede ser de forma cerrada la más innovadora en la mayoría de sus procesos y muchos ecosistemas de innovación son abiertos.
La mayoría de los colectivos de una empresa (marketing, ventas, sistemas de información, diseño, logística…), no solo sus directivos, podrán tener referencias externas que potencien su innovación. La innovación es social, nace de la interacción entre personas, pero más compleja aún que la anterior, porque estas personas son externas.
Hay varias formas de entender la innovación, pero una sola forma de sobrevivir. Las empresas en las que su capacidad innovadora es inferior al cambio del entorno -básicamente al de sus competidores-, solo será cuestión de tiempo, estarán muertas.
Por ello los directivos del siglo XXI deben ser gestores de todas estas nuevas formas de innovación, inclusive las más sociales. No sirve con reconocer verbalmente su importancia, necesitamos líderes que implanten herramientas y procesos y estén dispuestos a gestionarlos.
Si no trabajamos en ello, no trabajamos en lo importante, difícilmente tendremos empresas más competitivas y difícilmente nuestras empresas generarán más riqueza y empleo. ¿Dónde y cómo iniciamos este debate?
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Adecuarse al nuevo escenario empresarial puede revitalizar o provocar el fin de la vida de una empresa. No todos los líderes se atreven a invertir o implementar soluciones distintas para darle un nuevo aire al negocio. Entérese qué estrategias han permitido que algunas firmas se vuelvan más competitivas.
PorDaniel Fernández
En la mexicana Cemex se implementó una red de social de negocios, de forma de aplicar un nuevo mecanismo de administración para enfrentar la crisis financiera; y en la firma de origen alemán Puma se llevó a cabo una redefinción de la misión, estableciéndose como “la marca deportiva más deseada en el mundo”, además de realizar una fuerte inversión en marketing communications y relanzar productos “retro”, aludiendo al “emotional branding” con productos de los años 70, para otorgar reputación y prestigio a los artículos que estaban desvalorizados.
Estos pueden ser casos de resiliencia, lo que psicólogos definen como la habilidad de sobreponerse a periodos emocionales doloros y traumáticos. Si bien esta definición se refiere a las personas, en las empresas también se puede aplicar. Esto, sobre todo, si se observa a las organizaciones como un sistema orgánico, donde son flexibles, variables, se adaptan y los cargos se van redefiniendo constantemente. A esto se suma algo fundamental, están insertas en un ambiente inestable y dinámico.
Es en este ambiente un tanto caótico donde las empresas deben acostumbrarse a estar, dicen algunos entendidos, quienes afirman que de esta manera surgirá la innovación.
Para las organizaciones la innovación y la reestructuración son las alternativas más próximas para acceder a una mayor rentabilidad y prosperidad en el tiempo. Así lo advirtió John Wells en el libro Strategic IQ: Creating Smarter Organizations, en que afirmó: “El objetivo de cualquier negocio es entregar un rendimiento sostenible superior”. Para lograr este rendimiento, es necesario establecer buenas estrategias.
Como la innovación está completamente ligada a las estrategias organizacionales, estas no deben desarrollarse en un ámbito aislado, pues deben contemplar la competitividad y las ventajas que se pueden obtener por sobre las otras empresas. De ahí que sea crucial para el éxito de la innovación que las decisiones empresariales estén alineadas con un objetivo.
Sin embargo, se debe actuar prevenidamente, porque puede existir una catástrofe. Wells advierte que “las ventas y las ganancias pueden seguir creciendo durante muchos años antes de debilitar las estrategias mostradas”.
Para Leonardo Pineda, profesor de la Universidad del Rosario de Colombia, estas estrategias han de surgir de las empresas y de las planificaciones que estas deben tener. “En el mundo académico se está planteando que las empresas deben formular, ejecutar y monitorear su propio plan de innovación estratégica, el cual debería contener el plan estratégico organizacional”.
A su vez, Salvador Treviño, profesor de EGADE Business School, explica que la innovación responde a tres factores que pueden incidir en la empresa: innovación tecnológica, presión financiera y una oportunidad ante la competitividad.
Las que innovaron y las que no
Así como Puma logro la revalorización de sus productos, por medio de una reestructuración corporativa que significó un cambio en el liderazgo empresarial, proceso en el cual se destinó recursos a la recuperación de la marca y el posicionamiento en el mercado, otras, en cambio, sus líderes no supieron qué hacer ni invirtieron lo suficiente.
Kodak fue una empresa innovadora por más de 100 años en los cuales entendía las necesidades de las familias y del mercado. Sin embargo, durante la década del 90 no hubo una transformación estratégica, lo que llevó a no tomar medidas preventivas ante el inminente aumento en la era digital. Esto desató que actualmente presente diversas dificultades para poder adaptarse al mercado luego de la explosiva aceleración en el mundo digital en los últimos años.
Treviño cree que Kodak “tiene que reinventar una compañía a partir de sus procesos básicos de negocio e investigación y no de la línea de productos y servicios actual”.
Polaroid, al igual que Kodak, a principios de los 80’ era una de las principales empresas en el ámbito fotográfico. Sin embargo, al no haber un gran gasto en investigación y desarrollo, ni la existencia de estrategias para competir con pequeños mercados, no se pudo combatir la quiebra.
En contraste, su competidor Fujifilm que también vivía del mercado masivo de rollos fotográficos, ahora obtiene ingresos millonarios a través de la industria de los cosméticos y componentes fílmicos de LCD.
Un caso especial dentro de reestructuraciones y branding corporativo, es el de la marca Claro, perteneciente al mexicano Carlos Slim. La marca que fue creada en 2003, cuenta con más de 50 millones de usuarios y está presente en más de quince países. Las estrategias y alianzas en el mercado telefónico le han permitido posicionarse en el mercado como una de las empresas de telecomunicaciones más grande del continente.
Han decidido invertir en ampliaciones de redes y en acuerdos para lograr adueñarse de marcas desvalorizadas en algunos países. Claro logró adquirir algunas marcas como SmartCom en Chile y Comcel en Colombia. Sus principales competencias están en la relación con el público a través de las redes sociales.
El alto riesgo de la innovación
Las empresas que suelen ser competitivas tendrán dentro de sus estrategias ideas más innovadoras. Puede resultar complejo tomar la iniciativa de realizar un cambio radical en cuanto a la organización, misión y visión de la empresa. Más aún cuando se ha demostrado que por cada 90 ideas de innovación, sólo cinco de estas son validadas en el entorno empresarial, y finalmente dos tienen éxito.
La estabilidad y el status quo, se pueden ver amenazados por los cambios organizacionales en márketing y en el desarrollo de la empresa. Sin embargo, para realizar la innovación es necesario estar preparado para afrontar problemas técnicos y analíticos. Finalmente esta decisión estará determinada por las necesidades empresariales con respecto a la competencia y la estabilidad interna.
El profesor Salvador Treviño menciona cuatro características que debe tener un proceso de innovación y reestructuración:
1. Recursos humanos, culturización: Preparar a la empresa y tener los recursos humanos adecuados para realizar este proceso.
2. Apalancamiento financiero: No se puede hablar de una reestructuración empresarial sin un proceso adecuado de manejo de capital. Apoyo financiero. Se debe atraer capital. La idea de innovación debe ser tan buena que atraiga capital.
3. Determinación del efecto comercial, efecto en el mercado: Una innovación debe tener un buen estudio de mercado. Ver la factibilidad en el mercado de una idea.
4. Evaluar la posesión de la tecnología en el estado del arte: Tecnología y procesos adecuados. Es decir, tener las condiciones industriales y de manufactura para realizar una innovación exitosa.
Como sea, los expertos explican que las empresas deben plantearse si realmente necesitan una restructuración o un cambio de administración en sus estrategias. Finalmente, la decisión es trascendente, cuando la empresa cambia sus procesos y negocios, ya nunca será la misma.
Publicado en América Economía. Post original aquí.
En muchas empresas el ciclo de gestión del desempeño constituye el núcleo de la actividad de Recursos Humanos. A través de este ciclo la estrategia de negocio se traduce en objetivos individuales, periódicamente se evalúan resultados y redefinen prioridades, los miembros de la organización dan y reciben feedback sobre el “qué” y el “cómo” de su trabajo, y se captura información que acabará nutriendo otros procesos de gestión de personas como la programación de actividades de desarrollo y formación, la planificación de la sucesión, la asignación de misiones y proyectos, o los sistemas de reconocimiento y recompensas.
En la práctica, en un gran número de organizaciones este ciclo se concreta en una serie de “entrevistas” que cada empleado mantiene con su jefe, anual o semestralmente, o a veces incluso con más frecuencia, y en unos formularios, más o menos afortunados, donde se documenta el contenido de esos encuentros. Recursos Humanos, por su parte, suele ser quien se ocupa de calibrar el sistema, asegurar que se cumplen los plazos y explotar la información que se genera durante el proceso.
Sin embargo, los que hemos pisado el terreno sabemos que esos ciclos de gestión del desempeño no siempre aportan a las empresas todos los beneficios que, en teoría, cabría esperar de ellos, ya que su eficacia depende en gran medida de que:
a) exista coherencia con las demás prácticas de liderazgo y gestión de personas de la organización –para empezar es importante que los dirigentes de la empresa se lo crean-;
b) el proceso sea fácil de entender y ejecutar, de forma que no sea percibido como una carga burocrática carente de valor; y
c) el contenido de esas entrevistas periódicas de gestión del desempeño se “active” y tenga continuidad en las conversaciones que día a día se producen en los equipos y de las que realmente depende el desempeño de las personas.
Tres condiciones que, por desgracia, en muchas organizaciones no se cumplen.
Por eso me ha llamado la atención una solución de Salesforce -llamada work.com– basada en un concepto dinámico y social de la gestión del desempeño, mucho más en línea con las tendencias emergentes en materia de dirección y organización del trabajo que las soluciones tradicionales que entienden ese ciclo como un proceso discontinuo, que debe ejecutarse de acuerdo a un calendario predefinido y de manera vertical, siguiendo la estructura jerárquica de la organización.
Entre otras cosas, work.com permite que los empleados puedan hacer suyos objetivos de otros compañeros o de otros equipos, dar y recibir feedback en tiempo real, buscar y gestionar la relación con mentores, asumir compromisos de mejora, y monitorizar los resultados y el alineamiento de sus acciones de desarrollo con la consecución de sus objetivos. Por otra parte work.com también sirve para gestionar sistemas de reconocimiento y recompensas que pueden ir desde “badges” personalizados destinados a reforzar los valores de la organización hasta “puntos-regalo” de Amazon.
Señalar, además, que work.com está totalmente integrado con Chatter, la plataforma de trabajo colaborativo de Salesforce, lo que facilita que el contenido de esas acciones de gestión del desempeño se comparta e incorpore a las conversaciones de trabajo diarias, y también con sus soluciones de automatización de fuerza de ventas, con lo que se asegura la coherencia de los objetivos individuales y de grupo con las acciones comerciales que se fijen en estas plataformas, al tiempo que se consigue una mayor transparencia sobre la contribución de los empleados a los logros de compañía.
Stacia Garr y Harold Jarche comentaban la pasada semana en sus blogs que los profesionales de Recursos Humanos deberían seguir más de cerca este tipo de innovaciones en la medida que reflejan tendencias llamadas a redefinir el futuro del trabajo y de la propia función de RR.HH.
No puedo estar más de acuerdo. Soluciones como work.com facilitan el trabajo en red y aportan transparencia al funcionamiento de las organizaciones. Pero es que, además, permiten que la gestión del desempeño se convierta, por fin, en una dimensión más de la “gestión del trabajo” –lo que para muchos siempre debería haber sido-, pasando de ser un proceso periódico “de Recursos Humanos” a una actividad más en la agenda diaria de los managers.
Esto, a su vez, apunta la necesidad de que RR.HH. empiece a pensar cuál será su propuesta de valor a la organización en un escenario donde muy probablemente una mayor proporción de la actividad de gestión de personas habrá sido “devuelta” a la línea o, mejor dicho, a la “red”. ¿Cuál será el trabajo de Recursos Humanos en ese nuevo contexto? ¿Cuál será su razón de ser? ¿Qué valor aportará al negocio? ¿Qué capacidades necesitarán poseer sus profesionales? …
A este respecto también me resulta muy significativa la forma en que Gilt Groupe, uno de los clientes de referencia de work.com, llegó a adoptar esta solución: En esta empresa el uso de esta plataforma no vino impulsado por Recursos Humanos sino por John Quinn, VP de Ingeniería. Ante las limitaciones del procedimiento corporativo para la gestión del desempeño John decidió comprar con su tarjeta de crédito licencias de usuario para los miembros de su equipo. Un gasto menor si tenemos en cuenta que el coste de la versión “Phenomenal” es de 9 dólares por usuario y mes y el alcance se limitaba a John y a sus 6 reportes directos. Ante la buena acogida que tuvo la herramienta John fue invitando a otros managers y empleados de otros equipos y no fue hasta que ya eran 55 los empleados de Gilt utilizando work.com cuando se llevó el tema ante la dirección de RR.HH. como una alternativa al sistema oficial de gestión del desempeño de la compañía. Vamos, filosofía BYOD pero referida a procesos de gestión de personas en lugar de a cacharros tecnológicos. Me pregunto cuál sería la reacción de algún que otro director de Recursos Humanos que conozco ante una situación así …
Publicado en El blog de Santi García. Post original aquí.
El trabajo básico y los fundamentos de la doctrina de la gestión fueron lanzados por prácticos, no por académicos, dice Peter Drucker, el escritor de gestión más influyente de los últimos 60 años.
Entrevistado en exclusiva para la revista portuguesa Executive Digest por Jorge Nascimento Rodrigues, editor de www.gurusonline.tv y www.janelanaweb.com (Portugal), Drucker devela los puntos claves de su pensamiento.
The Economist ha publicado recientemente un extenso Survey sobre The Next Society (3/11/01) escrito por el Sr. Drucker. Iba a ser publicado la semana del ataque terrorista (11 de septiembre) y tuvo que ser pospuesto.
Este es el año en que Peter Ferdinand Drucker publicó (o está en proceso de hacerlo) DRUCKER ESENCIAL en una edición compuesta por tres volúmenes en Japón, Korea, Taiwan, China, Brasil (portugués) y Argentina (castellano por Sudamericana), y en un volúmen en EE.UU, Reino Unido, Francia, Italia, Alemania, Polonia, Finlandia, Holanda y la República Checa. Tiene todavía un contrato pendiente con Rusia.
El Sr. Drucker ha enviado a la Harvard Business Review un extenso artículo, provisoriamente titulado «People are our greatest liability» (La gente es nuestra mayor responsabilidad), para ser publicado el año entrante.
Principales conceptos de la entrevista a Peter Ducker
– El management es una PRÁCTICA, tal como lo son la Medicina ó el Derecho. Y, en una práctica, el trabajo básico y los fundamentos, son SIEMPRE elaborados y lanzados por los PRÁCTICOS y no por los académicos. Sólo cuando una práctica está lo suficientemente madura, los académicos pueden realizar contribuciones de importancia. Y sin PRÁCTICA el académico no puede producir contribuciones al MANAGEMENT
– Los programas de gestión para ejecutivos maduros fueron la base de los programas de las Business Schools, tal cual los conocemos hoy día. Las necesidades del personal de alrededor de 35 años, promovidos a cargos ejecutivos o gerenciales, sin ningún conocimiento en la materia, demandaban PRÁCTICA del management.
– Calidad total, excelencia, competitividad, reingeniería, competencias nucleares, etc, son HERRAMIENTAS y, como tales, aplicables a una tarea dada. Ninguna es la respuesta. La tendencia para designar a una u otra como la cura para todo, es típica de una disciplina INMADURA.
– Cuando aparece una nueva herramienta, deje que otros la experimenten y aprendan a usarla, en vez de ser el primero en arrojarse en sus brazos. Después de algunos años, veremos, ya que habremos aprendido de los errores cometidos por otros.
– La sociedad post capitalista es una sociedad del conocimiento. En un sistema capitalista, el capital es el recurso de producción crítico y está totalmente separado y hasta en oposición con el «trabajo». En la sociedad hacia la cual nos dirigimos muy rápidamente, el saber es el recurso clave. No puede ser comprado con dinero ni creado por capital de inversión.
– El saber reside en la persona, en el trabajador del conocimiento. En la sociedad del conocimiento, los trabajadores del saber son también, através de sus fondos de pensión y de retiro, dueños del capital clave.
– Los super-ricos se volvieron económicamente irrelevantes. El Capital y el Trabajo se volvieron una misma cosa.
– El trabajo tradicional es uma mercadería. Puedo deslocalizar los procesos en cualquier sitio y en mis términos, mientras que tenga el conocimiento, lo que naturalmente presupone conocimientos de gestión sobre esos procesos.
– Si tengo el CONOCIMIENTO, puedo conseguir fácilmente el dinero, el capital se está volviendo redundante, o sea, está dejando de ser un «recurso». El capital no es dinero. Es dinero en cuanto factor de producción – pero no es más un factor que controla.
– Precisamos de una nueva teoría económica – por muchas razones. Tanto Keynes como Schumpeter tienen muchísimo que enseñarnos – pero más en la forma como debemos pensar económicamente, que en relación con sus teorías específicas. Como teoría económica, el keynesianismo falló donde fue aplicado – inclusive en los últimos 10 años en Japón.
Con todo, la forma en la que Keynes mira la economía y su pensamiento básico – sobretodo sus puntos de vista sobre los fines y objetivos de una política económica – nos guían aún hoy. En suma, Keynes, el teórico, es totalmente sobrepasado y reprobado por la realidad; Keynes, el metodólogo, es más importante que nunca.
Y Schumpeter no tenía una teoría económica como tal. Pero poseía una comprensión profunda de las cosas. Nunca hubo una política económica schumpeteriana – excepto su desconfianza en relación con los políticos.
Pero hay, indiscutiblemente, insights de gran alcance de Schumpeter – como la idea de que el desequilibrio es el estado normal de salud de una economía; de que no hay lucro (a no ser rentas monopólicas), excepto la ganancia del innovador, y el mismo es de corta duración (lo que llamamos «lucro» es un costo genuino, es el costo del capital);
– La nueva teoría económica que precisamos probablemente será muy diferente de los puntos de vista de Schumpeter y Keynes. Tal vez, sospecho, vaya a comenzar por la economía GLOBAL como la unidad económica (a pesar de nadie sabe todavía como hacer). Pero tenemos que usar, tanto la metodología de Keynes, como la comprensión de Schumpeter.
Las distorsiones cognitivas son esquemas equivocados de interpretar los hechos que generan múltiples consecuencias negativas: alteraciones emocionales como consecuencia de la perjudicial creencia en los pensamientos negativos, conflictos en las relaciones con los demás donde es posible que las interpretaciones erróneas generen conflictos, o en la manera de ver la vida dando lugar a una visión simplista y negativa.
A continuación se detallan algunas de las más corrientes distorsiones. Estúdialas meticulosamente ya que de su exacto conocimiento depende que puedas tener una mente más “limpia” donde puedas desarrollar actitudes más racionales y positivas.
Distorsión N° 1
Las exigencias y el perfeccionismo
Porqué es irracional
Son creencias mantenidas en forma rígida e inflexible acerca de cómo debería ser uno y los demás. Por ejemplo: ‘Debo de hacer las cosas bien para merecer la aprobación y el afecto de los demás’.
Las exigencias hacia uno mismo se convierten en autocríticas y llevan a la inhibición del comportamiento. Las exigencias hacia los demás favorecen la ira, la rabia y la agresividad. Ejemplo de exigencias:
• No debo cometer errores
• Tengo que gustar a todos
• Los demás deben actuar bien conmigo
• La vida debería ser fácil, sin problemas
• Debería ser el amigo, amante, esposo, profesor, estudiante perfecto
• Debería estar siempre feliz y sereno
• No debería sentir emociones negativas, tales como la ansiedad, la tristeza, la rabia o los celos
La forma en la que se expresan las exigencias y el perfeccionismo suele ser con los “debería”, “tendría”, “habría que”, “es necesario que”, “tiene que”, “absolutamente”, etc.
Alternativa racional
Si eres exigente con los demás te puedes irritar cuando ves gente que no actúa de acuerdo a tus valores y creencias, tienes que entender que los valores personales son justamente eso, personales (no universales), y por tanto, los que son buenos para ti, es posible que no lo sean para otros. En todo caso, tú no eres quien para imponer tus valores y creencias a los demás, ya que cualquier persona es libre de escoger el camino que desee en su vida.
Cuando eres exigente contigo, posiblemente es porque crees que es la única forma de conseguir tu aprecio y el de los demás. El resultado es que te frustras, te deprimes o irritas más contigo. Por tanto, para combatir tus exigencias o tu perfeccionismo tendrás que ser más flexible y tolerante contigo y con los demás. Las expresiones de “deberías”, “tendrías”, etc., es adecuado que las cambies por “preferiría” o “me gustaría”.
Distorsión N° 2
El catastrofismo
Porqué es irracional
Es la tendencia a percibir o esperar catástrofes sin tener motivos razonables para ello. Por ejemplo, un pequeño dolor de cabeza significa que tengo un cáncer.
Estas distorsiones son el mejor camino para desarrollar ansiedad, preocupación y el miedo a vivir. El pensamiento catastrófico suele empezar por “Y si…”.
Alternativa racional
Te debes parar a reflexionar y realizar una evaluación honesta de la situación peligrosa. Trata de ser totalmente objetivo y analiza la auténtica probabilidad de que ocurra la catástrofe.
Para evaluar el peligro de una situación puedes aplicar un porcentaje. “¿Cuál es el riesgo? “¿Uno entre 100.000 (0.00001%)?” “¿Uno entre 1.000.000 (0.000001 %)?”
Distorsión N° 3
La negación
Porqué es irracional
Es la tendencia a negar nuestros problemas, debilidades o errores.
Es la actitud opuesta de las exigencias o el catastrofismo, se concreta en pensar “no me importa”, “me da igual”, “paso”, “no me ocurre nada”.
Alternativa racional
Es oportuno que revises tus sentimientos y que sea la toma de conciencia de ellos, aunque te duelan, la que te permita saber si de verdad las cosas te importan y afectan.
Cuando descubras este mecanismo puedes compensarlo preguntándote: “¿Cómo me siento? “¿De qué manera esta situación me está afectando? Para después poder reconocerlo ante ti y los demás y que puedas actuar para poder afrontar, aceptar o superar los problemas que antes negabas.
Distorsión N° 4
La sobregeneralización
Porqué es irracional
Es la tendencia a creer que si ha ocurrido algo una vez, ocurrirá otras muchas veces. Si me he puesto nervioso en una ocasión, pues “siempre me pondré nervioso”, si he suspendido un examen pues, “nunca aprobaré un examen”, si he tenido un desamor pues “ya nadie me querrá”.
Las palabras que suelen acompañar a esta distorsión son: “nadie”, “nunca”, “siempre”, jamás”, “todos” o “ninguno”etc.
Alternativa racional
Busca pruebas para comprobar las excepciones a las generalizaciones. En cuántas ocasiones he aprobado y en cuántas no. Date cuenta de lo irracional que es una sobregeneralización.
¿De verdad crees que si te ocurre una vez te va a ocurrir siempre? Cambia las expresiones que implican generalizar por otras como “es posible”, “a veces” o “a menudo”.
Distorsión N° 5
Las etiquetas globales
Porqué es irracional
Se extrae uno o dos rasgos de la personalidad y se etiqueta a otra persona (o a uno mismo).
Ejemplos de ello son las expresiones: “Es un tacaño”, “es una mala persona”, “es un aburrido”, “es un triunfador”, etc.
Alternativa racional
Comprende que es muy irracional sacar juicios de una persona por uno o dos rasgos y no tener en cuenta el resto.
Aprender a ser específico en las cualidades para no generalizar al conjunto: “a veces se comporta de manera tacaña”, “a veces es aburrido en el trato”, etc.
Distorsión N° 6
El negativismo
Porqué es irracional
Se agrandan las cosas negativas y no se perciben o se desvalorizan las positivas en uno o en los demás.
Una forma característica del negativismo es la realización de presagios y predicciones negativas: “seguro que no aprobaré”, “cuando tenga que acudir a la cita, seguro que caigo mal”.
Alternativa racional
Repasa o haz una lista con los aspectos positivos de ti, de los demás, o de tu vida.
Haz un cálculo de las probabilidades o porcentajes reales tanto de los aspectos, rasgos o hechos negativos como de los positivos (la probabilidad de que el examen me salga bien es de un 30%, y mal, un 70%).
Puedes dibujar un gráfico con los resultados.
Distorsión N° 7
El pensamiento polarizado, blanco o negro
Porqué es irracional
No se ven los términos medios, la realidad se percibe de una manera polarizada y extremista: o se es maravilloso, o se es horrible, o se es fuerte se es débil.
El mundo es en blanco y negro, no hay grises.
Alternativa racional
Sé consciente de que haces juicios polarizados. Date cuenta de que en realidad las personas no somos totalmente de una manera u otra opuesta si no que nos movemos a lo largo de un continuo (o escala de grises).
Mide en porcentajes los rasgos, cualidades o aspectos. Ejemplo “En un 30% del tiempo es divertido y ameno, y en un 70% se muestra más introvertido y ausente”.
Distorsión N° 8
El razonamiento emocional
Porqué es irracional
Las cosas son tal y como nos hacen sentir. Si me siento un perdedor, es que lo soy, si me siento poco atractivo, es que lo soy, si otra persona me hace sentir odio es porque es odiosa.
Alternativa racional
Esta distorsión es muy común y deberás estar muy alerta para que tus sentimientos no te engañen.
Por tanto, siempre que te sientas mal es una buena oportunidad para reflexionar si estás haciendo un razonamiento emocional de tipo distorsionado.
Emplea la reflexión y el razonamiento objetivo cuando te sientas muy cargado de emociones, ya que estas te pueden estar mintiendo.
Distorsión N° 9
El sesgo confirmatorio
Porqué es irracional
Se perciben y se recuerdan las cosas sesgadamente para que “encajen” con las ideas preconcebidas.
Así si pienso que alguien es torpe tenderé a acordarme de aquellos hechos que me confirman ese juicio.
Alternativa racional
Busca pruebas de que los comportamientos o rasgos enjuiciados tienen aspectos complementarios que puedan confirmar o no el juicio.
Por ejemplo, si piensas que alguien es torpe, busca tanto pruebas de este hecho como del contrario, es decir hechos que demuestren habilidad, inteligencia y aptitud.
Mide en porcentajes los rasgos o hechos enjuiciados.
Distorsión N° 10
La lectura del pensamiento (proyección o interpretación del pensamiento ajeno)
Porqué es irracional
Creer saber lo que piensan los demás y porqué se comportan de la forma en que lo hacen: “ella está contigo por tu dinero”, “piensa que soy un inmaduro”, “lo que quiere es ponerme nervioso”, “lo que quiere es reírse de mí”, “piensa que soy un estúpido”.
Alternativa racional
Las opiniones que puedas tener sobre los demás son hipótesis que tendrás que comprobar con evidencias y confirmaciones.
Duda de tus opiniones hasta que tengas claras confirmaciones de ellas.
Distorsión N° 11
La personalización
Porqué es irracional
Pensar que todo lo que la gente hace o dice tiene que ver de alguna manera, para bien o para mal, con uno.
Por ejemplo, si a un amigo lo vemos con mala cara pensamos que estará enfadado conmigo por algún motivo, “algo le habré hecho”.
Una madre que ve que su hijo no aprueba un examen, piensa que algún error habrá cometido en su educación.
Alternativa racional
Prueba y comprueba que los comportamientos de los demás tienen algo que ver contigo.
No se deben sacar conclusiones a no ser que tengamos evidencias claras y pruebas razonables.
Distorsión N° 12
El filtraje (o atención selectiva)
Porqué es irracional
Se escoge algo negativo de uno, de los demás o de las circunstancias y se excluye el resto: un empresario ha tenido éxito en el 90 % de sus negocios, pero está obsesionado por aquellos en los que ha fracasado.
El filtraje es una distorsión con la que el mundo toma el aspecto de justamente aquello que más tememos:
Los depresivos filtran situaciones que suponen en la posibilidad de pérdida o abandono.
Los ansiosos filtran las situaciones que suponen riesgo o peligro.
Los coléricos filtran las situaciones que suponen injusticias o agravios.
Las expresiones características en el filtraje son: “es terrible”, “tremendo”, “desagradable”, “horroroso”,”no puedo resistirlo”, “no puedo más”.
Alternativa racional
Cambia los motivos donde se concentra tu atención.
Publicado en el blog de Nicolás Moreno. Post original aquí.
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El pasado viernes ofrecí una conferencia sobre innovación, generación de ideas y como la creatividad es el verdadero material catalizador del espíritu emprendedor. Durante una hora escasa comenté lo que para mí es una idea. Algo curioso, os lo aseguro. A veces no es tan importante definir un concepto como sentirlo. Definir un hipopótamo es sencillo, sentirlo no. Saber que se te ha ocurrido algo es factible, pero el sabor que produce sentirla es incomparable. Una idea no es más que una proeza de asociación de viejos elementos, una síntesis de lo complejo y una combinación extraordinaria de factores que por si solos no generaban un alto valor. En base a eso, me limité a definir mi método. A lo largo de muchos años he ido creando proyectos, empresas, organizaciones sin ánimo de lucro, fundaciones, asociaciones, jornadas y cosas peores. Lo único que está presente en todo ello es la creatividad. Esa fue la base para toda la ponencia, la de relatar con ejemplos e historias en primera persona los once aspectos que para mí son esenciales a la hora de generar ideas emprendedoras. En primer lugar es fundamental, aunque parezca una obviedad, prepararse para tener ideas. La mejor de las maneras es cultivando el sentido del humor y las herramientas para divertirse. En concreto puse el ejemplo de que cuando tengo una reunión con mi equipo, antes de que se describan las ideas de cada uno, yo ya tengo claro quien tendrá la más buena. Suele ser quien sonrie, quien se lo pasa bien. A veces no me queda claro si se lo pasan bien porque tienen buenas ideas o tienen buenas ideas porque se lo pasan bien.
En segundo lugar comenté lo importante que es estimularse para pensar. Sin estímulos no hay creatividad en la mayoría de los casos. El hombre puede vivir minutos sin respirar, días sin beber, meses sin comer, pero puede vivir años sin pensar. Por ello hay que darle cuerda. Expliqué casos que demuestran que el cerebro humano es una máquina extraordinaria que con estímulos adecuados logra hacer cosas que aparentemente son inasumibles.
El tercer punto era pensar como un niño, pero un niño antes de ir a la escuela, justo cuando todavía preguntan cosas como “la edad de la luna” o “el porque las personas trabajan”. Debemos ser capaces de preguntarnos cosas desde el punto de vista de un niño antes de ir al colegio. Los niños entran en el sistema educativo con un interrogante y salen con un punto y final. Una pena.
Hablé de lo imprescindible que es obtener mucha información. En mi caso, este cuarto punto está monopolizado por viajar. Creo firmemente que viajar, vivir en múltiples países y haber rodado por el planeta de este modo durante más de una década me ha permitido tener una manera de ver las cosas que me permite generar ideas complejas. Viajo casi 300 días al año y visito unos veinte países en ese período. Es fascinante todo lo que descubro no saber en cada destino. Intento siempre estar en algún destino desconocido cada seis meses como mínimo. Busco sustituir el mirar por el observar, el respirar por el vivir y el pensar por el cambiar. No es fácil, pero es una experiencia vital extraordinaria.
El quinto punto para ser creativo y emprendedor es valorar el fracaso. Hay que ser un poco loco para saltar por un acantilado una y otra vez tras un fracaso, tras una ruina. Sin embargo les aseguro que el viaje es lo apasionante, lo maravilloso. Como decía Woody Allen “yo no tengo miedo a morir, simplemente no quiero estar allí cuando eso ocurra”. No soy un suicida pero tengo claro que el valor contra el fracaso es parte sustancial de la creatividad emprendedora. Un buen batacazo ayuda a pensar más en la siguiente y enseña mucho. Sería de ilusos pensar que el coraje es la ausencia de temor, para nada, el valor es seguir adelante a pesar de sentir el terror a fracasar. Recordemos que no hay malas ideas, sólo reconversión de los hechos. Edison tendría mucho que contarnos sobre los errores que cometió antes de llegar a encender la primera bombilla.
Os confesaré que cuando me rechazan una idea no me lo tomo demasiado mal. En 16 años que llevo en esto de montar y desmontar negocios he tenido que irme más de una vez de una sala con la sensación áspera del rechazo. Con el tiempo aprendí que eso era una buena noticia. Era la oportunidad impagable de poder mejorar mi proyecto. Cuando les digo a alguno de los emprendedores que me traen sus “ideas” de negocio para que las analice e invierta que su proyecto no está suficientemente desarrollado o que es una idea aun por depurar, pocos son los que se van con una sonrisa y un reto entre los dientes. La mayoría, y eso es preocupante, se van con un gesto similar a “no sabes lo que te pierdes”. Probablemente me equivoque alguna vez, pero seguiré recomendando valorar el rechazo y el fracaso por igual como modelos de aprendizaje y mejora.
El sexto elemento para mi clave a la hora de tener ideas emprendedoras es el pensamiento lateral. Expuse diversos ejemplos que divirtieron a la audiencia al demostrar que muchas veces somos nosotros mismos los que nos ponemos las barreras mentales. Por ejemplo cuando un tipo nos pide que hagamos volar un papel lo más lejos posible y tras todos hacer una avioncito, va él y con una bola de papel arrugado llega más lejos que ninguno. Simplemente nos dijo “haced volar un papel” no que ese papel tuviera que tener forma de avioncito. Eso es pensar lateralmente. Al finalizar la conferencia la audiencia me felicitó por los diversos ejemplos de pensamiento lateral que expuse. Me divertí mucho con toda esta parte de la sesión.
El séptimo punto se refería a redefinir el problema. Concretamente a modificar los discursos tradicionales de los problemas. No generar nuevos problemas al problema principal suele rebajar al capacidad creativa. Como decía Picasso, “las computadoras son inútiles, pues sólo dan respuestas”. No nos comportemos como computadoras y generemos problemas y no tantas soluciones. Mi pasión son los “solublemas”, que cada solución genere un nuevo problema.
El octavo punto se refería derribar barreras. De hecho ahí suelo soltar una frase que me acompaña a diario: “cuando no hay viento, remo”. Es decir, cuando no tengo claro quien o que me va a ayudar o impulsar, voy yo mismo y me pongo en marcha. Tomo las riendas de mi propio destino y no me espero a que me den palmaditas.
El noveno punto es el de olvidar para inventar. Recomiendo hacer un fuerte ejercicio de pérdida de memoria para regenerar las ideas y combinar viejos elementos con nuevos totalmente limpios de toxinas mentales. Anestesia temporal, amnesia genérica para aprender, para innovar. Expliqué algún caso personal por el que hacer ese esfuerzo amnésico me permitió salvar mi patrimonio en alguna apuesta emprendedora arriesgada. El miedo y la memoria suelen ir juntos.
El punto décimo trataba de impulsar la acción propiamente dicha. Tener una buena idea y no llevarla a cabo es algo similar a no tenerla. Al final la clave es ponerse en marcha y lanzarse al error. Mi credo es el de “hazlo tú mismo, equivócate y persevera”. Al final del evento alguna persona me intentaba justificar que no podían llevar a cabo algunos proyectos basados en “buenas” ideas. No tenían dinero, le dije: pídelo. Me dijeron que no tenían tiempo, les dije: levántate antes. Me confesaron que no sabían del tema, les contesté: aprende. No hay excusa, ya sabes como tener algo de dinero, ganar tiempo y saber del tema.
El punto once defendía el valor de pensar en común, de ponerse en marcha en equipo y de impulsarse a partir de los factores que permiten sumar de manera exponencial en lo que se ha llamado “propiedad emergente”.
En definitiva, once puntos para pensar, para idear, para proyectar y para emprender. Seguro que hay más, seguro que hay otros mejores, pero estos son los que yo utilizo para inventar. Algunas veces ha resultado.
ALGUNAS FORMAS DE TOMAR DECISIONES EN LAS REUNIONES
Vengo de dinamizar un taller sobre Dirección de Reuniones (#bestmeetings) y hemos conversado y debatido sobre lo que ocurre en las reuniones a la hora de decidir entre varias alternativas, soluciones o propuestas.
Es conveniente aclarar primeramente que cuando nos reunimos para tomar una decisión profesional, el facilitador o responsable de la reunión debería no hacerse trampa en el solitario y tener en cuenta:
que si la decisión está ya tomada, la reunión debería ser meramente informativa.
que si quien facilita no otorga de autoridad al equipo y no va asumir la decisión tomada como suya, más vale aclarar al grupo que se va a realizar una consulta al respecto para conocer su opinión acerca del tema dado.
Todo ello ahorraría tiempo a todos y no fomentaría la desconfianza provocada por el engaño que a la larga siempre es detectado por el grupo de participantes.
Los “Guerrilleros” o Decisión tomada por la formación de subgrupos que negocian antes de reunirse
Varios miembros del grupo se comprometen de antemano y de manera previa a la reunión a tomar una decisión determinada.
Aún suponiendo que dicha decisión fuera buena para la mayoría, tales convenios que manipulan las reuniones de toma de decisiones, afectan a la generación y mantenimiento de la cohesión del grupo y de la confianza recíproca de sus participantes..
Los “Estrategas” o Decisión tomada por las minorías del grupo más activas:
En dicho tipo de decisión uno o varios miembros del grupo provocan situaciones estratégicas muy rápidamente, que hacen desembocar al grupo reunido en una decisión precipitada. El resto del grupo “se siente” atropellado, en general, no siente como propia la decisión tomada, generalmente descubre la táctica pero quizá no se atreven a descubrirla y raramente se implicará en el compromiso que suponga la decisión.
Los “Arrieritos” somos o Decisión tomada por votación mayoría-minoría:
Aunque el método parezca bueno, las decisiones así tomadas pueden no ser bien ejecutadas por la “minoría descontenta” que voto lo contrario y diferente.
La minoría suele creer que ha habido poco tiempo de argumentación y que a ellos no se les ha escuchado. Es un grupo que, en general, está resentido y a la expectativa. Y con ganas de revancha.
Si ha de haber votación, el facilitador y el grupo ha de estar convencido de que ha existido en la reunión un clima en el que los miembros perciban que han tenido oportunidad de exponer sus propias ideas, debatir y defender su opinión y que, por tanto, están obligados a aceptar la decisión de la mayoría.
Los “Experimentadores” o Decisión por consenso:
En una decisión grupal de este tipo, el sentimiento de parte de los integrantes de la reunión se podría describir así:
Hemos tenido oportunidad de inclinarles hacia nuestros puntos de vista, pero está claro que no hemos convencido. Comprendemos lo que la mayoría quiere decir, aunque no lo compartamos. Sin embargo, acataremos la decisión mayoritaria y colaboraremos en su ejecución, hasta que se haga la primera evaluación de los resultados.
Se distingue de la mera votación por dos cosas:
La solución es tentativa. La minoría queda tranquila porque la decisión tomada será sometida a una futura evaluación. En caso de no llegar a los objetivos apetecidos, el grupo se volvería a plantear el problema.
La minoría queda convencida de que ha sido escuchada y respetada. Ello es la clave para que sea capaz de aceptar otra alternativa distinta.
Los “Todos para una” o la Decisión tomada por unanimidad:
Se da este tipo de decisión en aquellos casos en los que el grupo elabora la decisión, enriquecida a través de la aportación de todos los participantes. Es ésta una decisión colectiva que emerge después de un proceso de elaboración en común mediante sinergias maduras e interacciones positivas.
Definitivamente, decidir, he ahí la cuestión.
Publicado en Conversando con @UvedeVisi. Post original aquí.
Chris St. Hilaire , finaliza las recomendaciones que hemos mencionado en las dos entradas anteriores con las siguientes propuestas:
XVII.- DAR ARMAS A NUESTROS ALIADOS:
Significa asegurarnos de que aquellos que están de acuerdo con nosotros tienen la información que necesitan para influenciar a los demás, ya sea cuando no estemos presentes o cuando nos encontramos en una reunión y necesitamos que alguien nos apoye. Las razones pueden ser muy diferentes y pueden provenir de diferentes ámbitos:
1.- Estadísticas, tendencias u otras cifras.
2.- Apoyos de terceras partes.
3.- Antecedentes que corroboran nuestras ideas.
4.- Experiencia
Cualquier cosa que apoye nuestra posición puede ser una razón siempre que sea breve y específica. La brevedad es importante no sólo para que los aliados puedan recordarla sino para que los aliados puedan recordarla sino que para las personas con las que ellos hablan puedan recordarla.
XVIII.- BUSCAR EL APOYO DE LOS INDECISOS:
En todos los grupos habrá personas que se pongan de nuestra parte desde el primer momento (a menos que nuestra idea sea muy arriesgada o muy radical) y siempre habrá unos pocos que estarán en contra, porque son escépticos o por cualquier otra razón. Conseguir que algunos indecisos apoyen nuestra idea, a menudo es lo único necesario para ganar.
El reto al que nos enfrentamos al tratar con indecisos es que a menudo simplemente no les preocupa lo que planteamos. Se declaran independientes. A veces votan pero normalmente les trae sin cuidado. No prestan tanta atención como la gente más aferrada a sus opiniones. Si se les obliga a tomar una decisión, cuando están en grupos de discusión, suelen ver la situación de forma negativa o encuentran defectos en ambas partes.
Convencer a los indecisos requiere sutileza. No es conveniente hacerles preguntas directas a los individuos que no han dado su opinión para intentar obligarles a posicionarse. Es más recomendable intentar ganar su confianza hablando con otras personas del grupo y dejar que los indecisos lo observen. El secreto reside en cómo manejamos la oposición. Un método que se puede utilizar consiste en incorporar el punto de vista de los que se oponen, y luego cambiar el debate. Al reconocer algo de mérito en la opinión de la otra parte, demostramos a los indecisos que somos personas razonables y de mente abierta. A los indecisos les cuesta llegar a una determinación, en muchas ocasiones, porque comprenden los diferentes puntos de vista de las partes y con la estrategia anterior les estamos demostrando que nosotros también somos capaces de comprenderlos.
Si la oposición tiene algunas razones sólidas y evidentes, reconocerlas de inmediato les quitará empuje e impresionará a los indecisos.
No podemos olvidar que no es necesario convencer a todos los indecisos, sólo a un número suficiente para crear una masa crítica que esté de nuestra parte. Una vez que la hayamos conseguido, nos podemos dedicar a unificar el grupo, quizá haciendo una o dos concesiones a la oposición, para demostrar que somos prácticos y justos. La razón por la que hacemos concesiones debe ser estratégica, no emocional.
Algunos indecisos finalmente dejarán de estar al margen y tomarán una decisión. Probablemente, apoyarán las ideas de la persona que les trate con más respeto y que demuestre ser la más ecuánime.
XIX.- EVITAR LOS ABSOLUTOS Y LAS HIPÓTESIS:
Es recomendable evitar los absolutos, las expresiones categóricas, siempre que sea posible, y no responder a las hipótesis. Son dos versiones del mismo erro: hacer una promesa que quizá no se podrá mantener. Los absolutos son declaraciones terminantes que incluyen palabras como “todo, siempre, nunca”. Las hipótesis son las preguntas tipo.”¿Qué pasaría si…..?.
En lo que respecta a la persuasión, es importante ir con cuidado con los absolutos porque son muy tentadores cuando se hace un discurso, pero no hay que olvidar que pueden plantear compromisos que no son creíbles, con lo que generaremos desconfianza, nos pueden llevar al fracaso al no poder cumplirlos y pueden plantear problemas legales (ej: siempre devolvemos las llamadas en el mismo día, las promesas de los políticos de que nunca van a subir los impuestos,…). Podemos caer en la trampa de los absolutos porque queremos parecer más sólidos y consecuentes, sin darnos cuenta de que es mucho más fácil serlo si no nos acorralamos con absolutos. Debemos, por tanto, procurar desterrarlos del vocabulario salvo que estemos hablando del pasado. Siempre es buena idea mencionar logros del pasado sin exagerarlos, ya que se pueden verificar.
En lo que respecta a las declaraciones sobre el presente o el futuro es aconsejable sustituir los absolutos por palabras que digan prácticamente lo mismo pero que sean más flexibles. A menudo se puede resolver el problema simplemente eliminando el absoluto de la frase. En lugar de decir: “ a todos nuestros profesionales” podemos decir “ a nuestros profesionales” o en lugar de utilizar la palabra “nunca” la podemos sustituir por “raramente”.
Sortear las preguntas hipotéticas es un poco más complicado que evitar los absolutos ya que éstas, a menudo, parecen requerir una respuesta absoluta. Pero no hay que olvidar que no siempre hay que responder. En el mundo de las organizaciones no tiene sentido responder a cualquier situación improbable que se le pueda ocurrir a alguien. Si, por ejemplo, estamos promoviendo una nueva perspectiva o estrategia, el objetivo es presentar nuestro proyecto o ideas de la forma más convincente y sincera posible y, y esto a menudo significa no responder a preguntas hipotéticas. Una forma adecuada de afrontar estas preguntas es suavizándolas: “Nadie puede predecir el futuro, así que prefiero no plantearme situaciones hipotéticas”. Luego podemos hablar de una situación del pasado o de un plan para el futuro o de ambos. La fórmula básica consiste en evitar responder a la situación hipotética y dirigirnos hacia algo que sea verdad y que se pueda comprobar ( si está en el pasado) o a algo razonable (si está en el futuro). El efecto general que transmite es que estamos siendo sinceros y que hemos reflexionado sobre la cuestión.
XX.- APRENDER A UTILIZAR EL SILENCIO:
Todos los grandes comunicadores utilizan el silencio para persuadir. Los periodistas utilizan el silencio para sacar información a los entrevistados. Bob Dotson, corresponsal de la NBC y periodista veterano, explica como le sirve el silencio para conseguir las mejores declaraciones: “Las personas casi siempre responden a las preguntas en tres fases. Primero, contestan lo que piensan que les has preguntado. Luego, se explican con más detalles. Si no les haces otra pregunta de inmediato, si dejas que el silencio haga su trabajo, se imaginan que no les has comprendido y se esfuerzan para explicar su punto de vista de forma más concisa. A menudo, se expresan con más pasión y precisión la tercera vez”.
Podemos utilizar la estrategia de Dotson haciendo preguntas y esperando el tiempo suficiente para escuchar las tres partes de la respuesta, quizá incitando a nuestros interlocutores con un “ajá” o un “¿ah sí?”y luego permaneciendo en silencio.
Cuando hacemos una presentación a un grupo podemos utilizar la siguiente técnica: si sabemos las objeciones que nos pueden plantear y hemos pensado la respuesta, la estrategia es sencilla. Escuchar la objeción, esperar unos segundos, ponderarla y decir : “De modo que usted dice que si hacemos X, el resultado será Y. Buena observación”. Esperar un segundo o dos más y añadir: “¿Y si lo enfocamos así?” De esta forma hemos reconocido la perspectiva de la otra persona, su ego estará satisfecho y se habrá superado la objeción.
El silencio también es útil en otras situaciones. Si alguien está monopolizando un debate, se le puede dejar acabar la frase y luego podemos esperar unos instantes antes de responder. Esto nos situará de nuevo al mando de la situación. No debemos cortar a nuestro interlocutor. Si lo hacemos parecerá que no nos importa lo que quieren decir o que no estamos escuchando, lo que puede parecer ofensivo.
Si alguien nos ataca a nosotros o a nuestra idea es aconsejable dejar que las palabras de esa persona floten en el aire un momento antes de responder. El silencio siempre parece más largo a quien está hablando, de modo que esa persona se sentirá un poco violenta hasta que empecemos a hablar.
XXI.- SACAR PARTIDO AL CONTACTO FÍSICO:
El contacto, que puede empezar con un apretón de manos, puede ser una herramienta muy valiosa para persuadir. Al tocar a otra persona debemos sentirnos cómodos y debe ser un contacto socialmente aceptado. Muchos estudios demuestran que el contacto humano disminuye la ansiedad, ralentiza los latidos del corazón y baja la presión sanguínea de las personas.
Normalmente, es aceptable tocar la mano, el antebrazo, el hombro o la parte superior de la espalda de un compañero. En las conversaciones cara a cara, tocar el brazo o la mano de la otra persona puede hacer que de inmediato ésta deje de hablar. Se puede hacer sutilmente para que la otra persona se calle si está hablando demasiado, o para que no hable mientras estamos exponiendo un argumento.
En general, la persona que empieza el contacto está reafirmando su posición de poder. Si estamos hablando con un superior, al que no queremos cuestionar, lo mejor es no tocarle, aparte del apretón de manos inicial. Pero si somos nosotros lo que ocupamos esa posición podemos utilizar el contacto para establecer un vínculo: una leve palmada en la espalda o en el hombro es suficiente. No es necesario tocar demasiado a la otra persona para hacerle entender que tenemos una actitud abierta o amistosa. Un ligero contacto en el brazo mientras exponemos nuestro punto de vista resulta suficiente.
XXII.- NO DECIR “NO”, DECIR”PROBEMOS ESTO”:
Es importante encontrar una forma positiva de decir “no” por muy contradictorio que parezca. Decir “no” frecuentemente se considera como algo negativo. En cambio, decir “probémoslo “ o intentar encaminar la conversación hacia el objetivo sugiriendo formas alternativas de conseguirlo se consideran como una parte muy importante del proceso de persuasión. Reformular el mensaje de forma positiva es fundamental.
XXIII.- DAR RÁPIDAMENTE LAS MALAS NOTICIAS Y LENTAMENTE LAS BUENAS:
Gran parte de la persuasión depende de cómo se traten los hechos, ya que la percepción crea la realidad. Por esta razón es básico comprender cómo exponer los hechos de una forma que cree una percepción que respalde nuestra posición.
Si tenemos buenas noticias lo mejor es sacarlas a la luz tan lentamente como se pueda, porque el efecto acumulativo es mucho más poderoso. En el caso de las malas noticias, en cambio es mejor transmitirlas de una vez, elimina incertidumbres y posibilita el poder tomar decisiones y buscar vías de superarlas.
XXIV.- DESACREDITAR LAS MALAS IDEAS PONIENDO EN DUDA LOS DETALLES:
No en todas las campañas de persuasión debemos incitar a las personas a que hagan algo. A veces, es necesario convencerlas para que no hagan algo que consideramos es una mala idea. El método más efectivo es estar de acuerdo con el concepto general, y luego poner en duda los detalles.
Básicamente, la estrategia es la contraria a la de unificar a las personas alrededor de un objetivo. Cuando intentamos persuadir a alguien para que haga algo, queremos que se concentre en el objetivo, en la misión principal en la que todos estamos de acuerdo y que no se fije en el proceso. Sin embargo, cuando queremos persuadir a alguien de no hacer algo, debemos mostrarnos de acuerdo con la meta pero luego centrarnos rápidamente en los defectos del proceso, destacando como los detalles concretos no van a ayudar a alcanzar la meta general y terminar planteando una alternativa legítima. Estamos demostrando que no nos oponemos rotundamente al objetivo, e intentamos no utilizar frases negativas cuando argumentemos en contra.
XXV.- HACER DE ABOGADO DEL DIABLO:
Es una técnica que se puede usar para desarmar la propuesta de otra persona o buscar los puntos débiles de la nuestra. Debemos buscar los puntos débiles de nuestras ideas o propuestas porque resolver los defectos ayuda a que nuestro razonamiento sea más sólido.
Al presentar un plan siempre existe la posibilidad de que alguien exprese sus dudas. En vez de ponernos a la defensiva podemos decir: “ Es una observación acertada. ¿Te gustaría hacer de abogado del diablo? Es mejor intentar arreglar los posibles problemas a hora que después?”. De esta forma conseguimos que todos estén en el mismo lado y quien dude tendrá la posibilidad de tener un papel específico en el debate. Con esto no se intenta apaciguar a uno de los compañeros del equipo: entender los puntos débiles de una estrategia es tan importante como entender los puntos fuertes. Como beneficio añadido, al pedirle a alguien que haga de abogado del diablo les estamos mostrando a los indecisos que somos personas abiertas, lo que contribuirá a que se pongan de nuestra parte.
Saber cómo hacer de abogado del diablo también es básico cuando se defienden los diferentes aspectos del plan frente a personas que quieren cambiarlo. Las sutilezas no son un buen camino cuando necesitamos manifestar asuntos incómodos o poco populares. Debemos ser directos. Está bien decir algo discreto alguna vez.”¿Ya tienes en cuenta que….?”, pero podemos transmitir una sensación negativa si no dejamos de preguntar: “¿Ya tienes en cuenta que…?, ¿Y si ocurriera X…?” Al hacer de abogado del diablo sacamos a la luz y hacemos saber a todo el mundo cuáles son exactamente nuestras preocupaciones.
Debemos intentar evitar, al interpretar este papel, la frase siguiente: “No estoy en contra, pero,,,”, ya que tan pronto como nuestro interlocutor la oiga se pondrá a la defensiva, al entender que le estoy diciendo que no estoy de acuerdo y que se tiene que preparar para las críticas. Por ese camino no vamos a encontrar una solución y habremos generado un conflicto. Es mejor decir: “¿Te parece bien si hago de abogado del diablo? Quiero anticiparme a los problemas. Cualquier desacuerdo que tengamos servirá para ayudarnos a crear una estrategia más sólida”. Posteriormente encarrilamos el debate hacia un ejercicio para resolver problemas y, si en cualquier momento aumenta la tensión, sólo hay que recordar que estamos haciendo de abogado del diablo para que no se nos escape nada y que estamos representando un papel para entenderlos mejor. Siempre debemos intentar mantener una sensación positiva en la reunión para que los demás se sientan cómodos y seguros.
Es una técnica útil para enfrentarse a los oponentes, a asuntos delicados, a personas que dudan, a egos sensibles o a jefes intimidatorios.
XXVI.- NO CAMBIAR, “ADAPTAR” NUESTRA POSICIÓN:
Los acontecimientos pueden obligarnos a cambiar nuestra posición en un asunto importante. En este caso debemos transmitir a nuestros interlocutores la necesidad de que las buenas ideas tienen que evolucionar y que es bueno que participen en el cambio. La clave se encuentra en conseguir que el grupo sienta como propio el nuevo mensaje y también en aceptar las responsabilidades personales respecto a lo que no ha funcionado en la estrategia original. Compartir los méritos y asumir la culpa: en otras palabras, dejar nuestro ego a un lado y luego asegurarnos de que el ego de los demás está tranquilo y se siente a salvo.
Si queremos presentar un producto o servicio nuevo y esperamos resistencias el “truco” consiste en hacer que la nueva versión parezca una evolución natural del original.
XXVII.- SER NUESTRO PROPIO EXPERTO:
La técnica 27 de persuasión consiste en reflexionar sobre las otras veintiséis cuando aún tengamos en mente una experiencia de comunicación. Podemos convertirnos en nuestro propio experto estudiando nuestros éxitos y nuestros fracasos e intentando averiguar qué funcionó y qué no.
Chris ST. Hilaire como CONCLUSIÓN presenta una lista de consejos que se pueden usar cuando se quiera persuadir a alguien y que él llama“COMPORTAMIENTO PERSUASIVO 101”:
1.- Apréndase su mensaje: la historia en treinta segundos.
2.- Relájese y respire.
3.- Si necesita moverse, hágalo con los dedos de los pies.
4.- No se coja las manos.
5.- No dé por supuesto que los demás entienden su profesión. Explíquese para que los otros le entiendan.
6.- No use acrónimos a menos que el grupo sepa lo que significan.
7.- Deje terminar la pregunta antes de empezar a responderla.
8.- Cuando responda, mire a los ojos de la persona que ha preguntado.
9.- Si no entiende una pregunta, pida que se la aclaren. Es mejor parecer ignorante y aprender rápido que dar a entender que se sabe algo que no sabe.
10.- Si debe pensar sobre una pregunta, dirija la mirada hacia abajo, no hacia arriba. Mirar hacia abajo denota reflexión; mirar hacia arriba da la sensación de que estamos perdidos.
11.- Puede dejar un momento de silencio durante la presentación. A quien habla le puede parecer confuso, pero los oyentes interpretan una pausa como una actitud reflexiva.
12.- El silencio es mejor que “ajá”, “eeeh” o “¿saben?”.
13.- En reuniones con una persona, es bueno acabarlas con un contacto físico: un apretón de manos, una palmada en la espalda o un abrazo. Une y da confianza.
Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”
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Inspirarnos es la clave. Resolver gracias a nuevas influencias, construir soluciones por influjos desconocidos hasta el momento, captar nuevas oportunidades desde nuevas caras de la realidad, establecer conexiones insólitas. Inspirarse es básico para innovar. La mayoría de veces la Open Innovation lo que hace es inspirar a los que entienden de algo más que traerles soluciones de fuera, darles nuevas perspectivas sobre las que ofrecer propuestas innovadoras.
Qué nos puede inspirar? Comparto esta décima inspirado por una maratón de reuniones con gente de talento en Boston:
1. Leer libros no escritos, es decir, pensar.
2. Mantener diálogos inteligentes.
3. Tener retos como estímulos y adversidades como desafíos.
4. Crear contextos nuevos para los recuerdos.
5. La oblicuidad intelectual.
6. La mixtura, el trazar lateralidades.
7. Aprender de éxitos y fracasos, si es posible, vividos.
8. Conocer relatos consistentes, biografías sugerentes.
9. La ciencia y la tecnología como guía para explorar.
10. El silencio.
En mi caso añadiría que especialmente:
a. Los paisajes de palabras creados por Peter Drucker.
b. La obra infinita de Josep Pla y la lectura de Montaigne.
c. Las caminatas en silencio por Sant Llorenç del Munt.
d. Leer la pintura del Trecento y del Quattrocento.
e. Los vuelos largos (pero cómodos).
Cada uno tiene sus caminos de inspiración, lo importante es no descuidarlos.
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El pasado viernes ofrecí una 
