Veintisiete técnicas de persuasión II

Por Isabel Carrasco González

En esta entrada vamos a continuar conociendo las recomendaciones que hace Chris St. Hilaire en el libro mencionado en la entrada anterior:

IX.- RECONOCER LA REALIDAD DE LOS DEMÁS:

La cantidad de realidades personales es infinita. Cada palabra que pronunciemos pasará por el filtro de la experiencia personal del oyente, que es la que va a determinar sus opiniones. El reto a la hora de persuadir es reconocer la realidad de los demás, adecuarla a la nuestra y crear como objetivo un beneficio común. La escucha activa es fundamental ya que es una forma de demostrar que escuchamos  a los otros y prestamos atención a sus preocupaciones, al mismo tiempo que nos facilita valiosa información sobre cuáles van a ser las objeciones que pueden plantear.

Tenemos que buscar algo en lo que todos puedan estar de acuerdo para unirlos y lograr alcanzar un objetivo común. La cuestión no es refutar la opinión de los demás, sino comprenderla y admitirla, con lo que facilitamos la receptividad de los colaboradores hacia un proyecto porque estamos reconociendo su realidad, con lo que es más fácil obtener su confianza.

X.- CONSEGUIR QUE SEA UNA CUESTIÓN DE ELECCIÓN, JUSTICIA Y RESPONSABILIDAD:

Elección, justicia y responsabilidad( y sus derivados) son tres de las palabras más populares en el lenguaje de los políticos.

En nuestra cultura poder elegir se considera un bien incuestionable. Ofrecer una elección es una manera excelente de presentar un plan. Las lecciones se deben limitar, tres es un buen número, porque abrumar a los interlocutores con demasiadas opciones puede ser contraproducente. debemos encontrarnos cómodos con las  distintas opciones y podemos comentar cuál es nuestra preferida pero recalcando siempre la libertad de elección de la otra parte.

La justicia es un poco más complicada que la elección porque la definición de justicia cambia según las necesidades vitales de cada persona.  Al utilizar esta palabra tenemos que tener en cuenta que la realidad de la otra persona no siempre será la misma que la nuestra.

La forma más directa de utilizarla es decir de viva voz que queremos que las cosas sean justas. Al introducir un derivado de la palabra justicia en el debate estamos dignificando a nuestros oyentes. estamos inflando sus egos al hacerles ver que nos identificamos con ellos, y esto hará que sean más receptivos a nuestras ideas. Podemos decir: “Quiero asegurarme de que este plan es justo para todos”, o podemos utilizar palabras como equilibrio: “Para mí es muy importante que al final esta sea una propuesta equilibrada”. Empezar con estas afirmaciones nos proporciona un terreno de cultivo adecuado para llegar a ser el líder, porque todos piesnsan que queremos el bien común.

La responsabilidad apela a la misma vena emocional que la justicia. es especialmente efectiva cuando se aplica a uno mismo, porque entonces se puede esperar con razón que los demás respondan, también con responsabilidad. Un manera de presentarla es usando las palabras “equilibrio de poderes”: “Establezcamos un equilibrio de poderes, de modo que yo sea responsable ante ustedes y consigamos tener éxito todos”. El equilibrio de poderes se aplica también a los demás- Lo importante es ser el primero. Luego los demás tendrán que estar de acuerdo o explicar por qué no se quieren hacer responsables.

XI.- HACERLO SENCILLO:

Los políticos, abogados y vendedores saben que repetir un mensaje breve y contundente es esencial para ganar: Quien tenga la historia más sencilla no siempre ganará, pero tendrá una buena ventaja. La razón no es que las personas sean estúpidas, sino que están sometidas constantemente a un bombardeo de mensajes, por lo que se han vuelto selectivas respecto a lo que quieren escuchar. Normalmente, no prestarán atención a menos que la historia sea atractiva y sobre todo se relaciones con su experiencia personal.

Para ser efectivo hay que explicar una historia sencilla que llame la atención de los oyentes y que haga que se preocupen y se unan para alcanzar un objetivo.

Se puede construir una historia efectiva a partir de dos premisas: tener claro cuál es el objetivo y comprender la realidad de los interlocutores, Cuando se reconoce su realidad  se puede adecuar el objetivo y entonces dar forma  a una historia que logre conectar con los oyentes.

XII.- APROPIARSE DEL  LENGUAJE: 

En el ámbito empresarial apropiarse del lenguaje significa que los demás recordarán en producto o el servicio que ofrecemos. Para los que trabajan en publicidad el patrón oro a la hora de apropiarse del lenguaje siempre ha sido cuando el nombre del producto reemplaza el verdadero nombre o verbo que se le daba antes al objeto o a la acción. Ejemplos clásicos son Kleenex por pañuelo o Celo por cinta adhesiva.

XIII.- UTILIZAR UN LENGUAJE EMOCIONAL:

El lenguaje emocional produce una imagen en la mente de las personas, y esto les ayuda a conectar con la idea a un nivel más profundo que si sólo se les presentan los hechos.

Al usar un lenguaje emocional no sólo conseguimos que los interlocutores entiendan nuestro razonamiento sino que además lo sientan.

Es específico. Siempre que lo queramos utilizar nos debemos preguntar:”¿Cuál es la forma más básica y específica en que el asunto en cuestión afecta a la vida diaria de mi audiencia? Poe ejemplo al autor de un documento se le puede decir que ha hecho un trabajo inteligente en lugar de decirle que ha hecho un buen trabajo.

XIV.- ASEGURARSE DE QUE TODOS SE IMPLICAN:

Para que nuestros  interlocutores se muestren más entusiasmados con nuestras ideas tenemos que conseguir que las sientan como suyas. La forma de hacerlo es creando situaciones que animen a los demás a pronunciarse a favor o en econtra. El autor propone cinco tácticas que son especialmente efectivas para que las personas participen y se comprometan:

1.- Hacer preguntas y prestar atención a las respuestas que concuerden con lo que intentamos conseguir. En la mayoría de las situaciones no hay posibilidades infinitas, de modo que si hacemos las preguntas adecuadas, tarde o temprano alguien contestará con las respuestas que respaldan nuestro objetivo , momento en el que podemos mostrarnos de acuerdo. Entonces también será una idea de la otra persona.

2.- Aprovechar una cuestión menor para promover el objetivo principal. Se trata de estar atento a todo lo que digan los demás.

3.- Unir diferentes cuestiones aprovechando las sugerencias de los demás.

4.- Utilizar el lenguaje de los interlocutores para describir el objetivo. Al adaptarnos a su forma de expresarse hacemos que se sientan bien al dar alas a sus egos.

5.- Al utilizar el lenguaje de los demás podemos adoptar una frase que alguien haya dicho como elemento importante y oficial del proyecto.

XV.- CONSEGUIR APOYOS INDEPENDIENTES:

Pocas personas quieren ser las primeras en estar de acuerdo con las ideas de otro. A la vez, nadie quiere ser el último en subirse al barco. La mayoría quiere estar por el medio, pero más cerca de los primeros . Proporcionar apoyos independientes puede ayudar a las personas a superar el miedo de ser el primero.

No hay que presentarlo de forma muy intimidatoria, porque entonces se podría tomar como un desafío y lo que queremos conseguir es que los demás sepan, como quien no quiere la cosa, que alguien más y mejor si es alguien a quien admiran o respetan, ha considerado la idea y piensa que es buena. En el ámbito de las organizaciones, el apoyo independiente puede venir de compañeros que quieren compartir el éxito de la idea. En términos prácticos, es un movimiento inteligente porque la persuasión exitosa consiste en forma una coalición.

Si no encontramos nadie que nos apoye la mejor forma de encontrar apoyos independientes es a través de internet. Casi siempre se pueden encontrar artículos de opinión, estudios o investigaciones que pueden avalar nuestras ideas.

XVI.- EXPONER ALGUNAS CIFRAS:

Añadir cifras a un argumento se hace, en parte, para agregar otro tipo de credibilidad independiente a nuestras ideas, para tener datos sólidos en los que apoyarnos para defenderlas y porque los números son fáciles de recordar y ayudan a que la idea se grabe en la mente de los oyentes. Normalmente se suelen presentar los números en una de estas tres formas: como una cantidad simple y contundente, como una comparación o como porcentaje.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Veintisiete técnicas de persuasión I

El Ciclo de Vida de los Equipos

“Visión Nocturna”. Una técnica para tomar mejores decisiones

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Actitud y aptitud. Simbiosis perfecta

Por Montse Vila @Buenhabit

El poseer un elevado C.I. u obtener buenas calificaciones académicas no nos garantiza triunfar en la vida. Si bien la aptitud y el conocimiento para realizar una tarea son importantes, no siempre son los únicos factores determinantes de que ésta se desempeñe con éxito.

Con frecuencia el rendimiento depende más de la motivación que se tiene para hacer una tarea que de la propia aptitud para desempeñarla. Para que un rendimiento sea positivo la predisposición ha de ser positiva. El empuje, la seguridad en uno mismo y la confianza en el logro, son factores que nos incitan a la acción. Las personas que creenen sus posibilidades y visualizan sus logros, tienden a conseguir mejores resultados que las que, aún teniendo mejor preparación, no se sienten motivadas para desempeñar la acción.

Además de las habilidades cognitivas y técnicas necesarias para ocupar un puesto laboral, existen otras habilidades que sin duda marcan la línea divisoria entre los trabajadores “estrella” y los trabajadores “promedio”.

Gardner hizo un estudio en el que subrayó que muchas personas con un elevado CI  de 160, pero con escasa inteligencia emocional, terminaban trabajando para gente que no superaba el CI de 100, pero que poseían  grandes habilidades intrapersonales.

Existen dos niveles de medición de las habilidades laborales:

1.- Habilidades “umbral”

Este nivel valora las habilidades y conocimientos técnicos que precisa una persona para acceder a un determinado puesto de trabajo. Se trata de las capacidades mínimasnecesarias para llevar a cabo las tareas asociadas a una determinada ocupación.

2.- Habilidades “distintivas”

Son las que diferencian los trabajadores “estrella” de los trabajadores “promedio”. Estas habilidades son las que se precisan para obtener unos resultados sobresalientes y hará que alguien que las posea llegue a obtener la excelencia.  

Se han realizados numerosos estudios para conocer el peso relativo de cada una de las habilidades “distintivas”, llegándose a la conclusión que el peso ponderado de las habilidades relacionadas con la inteligencia emocional parecen ser dos veces más relevantes que las habilidades relacionadas con la experiencia y cognición técnica.

La iniciativa, la motivación de logro, la adaptabilidad, la capacidad para liderar equipos, la empatía, la confianza en uno mismo y la capacidad de alentar el desarrollo de los demás son competencias emocionales que actúan como catalizador potenciando el rendimiento óptimo.

Si bien las habilidades técnicas tienen mucha importancia en tareas de nivel menos complejo o inferior (como obreros o administrativos), a medida que subimos a niveles más complejos, las habilidades relativas a la inteligencia emocional van alcanzando mayor relevancia.   

Gerentes, ejecutivos y líderes deben manejar bien un ramillete de habilidades como:

  • Las relaciones interpersonales
  • La solución de problemas y conflictos
  • La comunicación asertiva
  • Visión estratégica
  • Toma de decisiones
  • Liderazgo
  • Motivación

Howard Gardner célebre por su teoría de las inteligencias múltiples, señala que no existe una inteligencia única en el ser humano, sino una diversidad de inteligencias que marcan las aptitudes de cada individuo. El reto está en saber potenciarlas con nuestra actitud.

Que tengáis un buen día.
Montse

Fuente referencia: La práctica de la inteligencia emocional de D.Goleman editorial Kairós

Publicado en Buenhabit. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La triple realidad

Pensamiento esbelto. Lean Thinking para la vida cotidiana

Parálisis por análisis

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Pero… Existen? Sí, Existen!

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Por quinto año consecutivo estoy dando clases  en la asignatura de gestión del talento. Siempre les confieso a mis alumnos que lo que más me gusta de la asignatura es que nos permite hablar de todo, la gestión del talento incluye todo aquello relacionado con el mismo, es decir TODO. Es cierto que intento no entrometerme en las asignaturas de mis compañeros docentes, pero esa visión holística lo que nos permite es acometer reflexiones más allá de lo que son las propias herramientas de gestión que no son más que eso, herramientas de gestión.

En todas las clases me gusta dejar un espacio amplio para el debate y la reflexión, en esta ocasión, en relación a la seducción del talento, que no retención (robo la expresión a mi querida Isabel Iglesias) concluíamos la necesidad, cada vez más evidente, de que los entornos de trabajo sean emocionalmente saludables y de crear una Cultura que permita que así sea, que dé Sentido a lo que se hace. Hablamos del modelo de liderazgo necesario para ello, de la necesidad de coherencia del sistema, de que las herramientas de gestión de RRHH estén alineadas con todo ello y para su consecución, etc… Compartimos, a través de las lecturas, las diferentes acciones concretas que algunas empresas pioneras están realizando y, no pioneras por su tamaño, dimensión o por formar parte de listas de éxitos, sino pioneras por su determinación, por su paso firme en esta dirección; por haber comprendido que, en el entorno actual, la única manera de ser competitivos es poniendo el foco en las personas que son quienes consiguen los resultados. En fin, un acalorado debate en el que alguno de ellos manifestaba la dificultad de gestión por lo intangible del tema, por la falta de argumentos para convencer a la dirección de su necesidad. Alguno de ellos catalogaba de ciencia ficción lo que allí estábamos hablando. Pero existen esas organizaciones?  Existen de verdad o es sólo marketing? Preguntaban otros.

Vayan las siguientes palabras para mis alumnos y todos aquellos que sigan sintiendo el “veneno” del escepticismo en todo esto.

Si existen.

Sin ir más allá, hace un par de días, tuve el placer de asistir a la presentación del Barómetro del Factor Humà que presentó la Fundació Factor Humà (http://www.factorhuma.org)  como un instrumento que tiene como único objetivo el de mejorar en la gestión de las personas de manera progresiva y continuada; basado en los principios del Manifiesto que salió a la luz hace ya unos años. En ese entorno, agradecí enormemente la intervención de Manuel del Castillo, Gerente del Hospital Sant Joan de Deu quien explicaba el éxito de su Organización y los factores críticos para haberlo conseguido.

Manuel mencionó tres factores necesarios: Sentido, Coherencia y Liderazgo distribuido. Sentido en cuanto a la Misión, Visión, Valores y Proyecto. Coherencia en cuanto a mantener, sean cuales fueran las circunstancias, ese Sentido, en no cansarse en dar la visión del mismo, en comunicar para dilucidar a aquellas posibles incoherencias que no resultan ser tales cuando se explican. Liderazgo distribuido en cuanto a la necesidad de que todos los responsables de equipo compartan esa misma visión e ilusión, esa coherencia, siendo uno de los mayores factores de fracaso la falta de esa coherencia en el día a día y en el trato del día a día. Siguió exponiendo como factores críticos del éxito la Autonomía y Participación de los empleados, el Reconocimiento y Soporte y las condiciones de trabajo justas. La combinación de todos estos ingredientes es lo que garantiza el Compromiso de las personas y, por tanto el éxito del proyecto.

Escuchando su exposición y, no ya el mensaje, sino la asertividad del mismo, el convencimiento, no podía dejar de tener presente a mis alumnos, a mis colegas de profesión, a mis colegas de dirección, a la sociedad en general… Sentí la necesidad de volver a levantar mi voz:

Si Existen!! Claro que Existen!!

Existen organizaciones que de manera muy seria realizan una gestión sistémica del talento y existen organizaciones como la Fundació que su razón de ser es seguir impulsándonos en la mejora de ello, seguir motivando un cambio en el foco de la gestión poniendo en el centro a las personas; desarrollando un Manifiesto que empezó siendo una declaración de buenas intenciones, continuó desarrollando la guía de cada uno de los principios y hoy pone a nuestro servicio una herramienta de diagnóstico, sin ánimo de competitividad, sin rankings, sin premios, “sólo” para ayudarnos a las organizaciones a convertirnos en nuestra mejor versión.

De momento la herramienta del Barómetro está en fase de testing con las empresas socias de la Fundació y generando, de esta manera, suficiente benchmarking como para ser referentes para el resto de organizaciones que se decidan a utilizarlo.

Creo  que Anna hubiera preferido que yo esperara a escribir este post, pero entonces… Qué sería de mis alumnos? Qué sería de los otros tantos pioneros que podrían sentirse solos en el camino? Qué sería de mis colegas que como yo intentamos avanzar en el día a día en este camino? Qué sería de quien sabe, pero no se atreve? Necesitamos dar publicidad, hacernos eco de este tipo de iniciativas para que la pregunta de Existen? Se refiera a otra cosa y no a esta de gestionar el talento.

Desde aquí mi granito de arena, desde aquí mi agradecimiento a todos los que sí creemos y lo intentamos de la mejor manera posible, avanzando, evolucionando.

Desde aquí mis gracias a quienes nos facilitan la función con su colaboración, reflexiones, nuevas herramientas, lecturas, etc.…

Las personas en el centro de las organizaciones, este es un camino que se ha iniciado y que ya no tiene vuelta atrás!

Si existen!

Photo credit: Question mark pixabay

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

“La Innovación Coherente”

La verdadera conversación prende fuego

De que hablamos cuando no hablamos de lo que deberíamos hablar?

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

No Micro Management , No ”Micro Dirijas”, Lidera!

Por Ricard Lloria Llauradó

“Crearlo es la mejor manera de predecir el futuro.” Peter Drucker

Normalmente cada vez en mis nuevos post o artículos intento hablar de diferentes temas, pero esta vez, después de hablar del Dualismo del liderazgo, os voy a hablar del llamado Micro Management  o como diríamos el micro dirigir, dirigir a pequeña escala, como el que dirige a su mascota doméstica,sea perro o gato, pero que usa este tipo de liderazgo en las personas, cosa que personalmente no creo en este tipo de liderazgo, ni la forma de tratar a las personas. No me gusta el Micro Management, el micro dirigir, ni el micro administrar, ni su forma de hacer las cosas, más bien me disgusta.

Cada vez que veo una situación en la que alguien está siendo microadministrado, por lo general debido a las mismas razones,las cuales pueden ser por la falta de claridad en lo que se necesita, la falta de dirección, la falta de los recursos necesarios, la falta de motivación o falta de habilidades requeridas en la persona que completa la tarea, es una tarea realmente no agradecida.

Todas estas razones para el fracaso se deben a la del líder, que debería haber previsto todas estas cosas, en primer lugar, o si la persona no tiene los conocimientos necesarios, entonces deberíamos haber asignado la tarea a alguien que si las teníao mejor dicho que las tiene.

Cuando terminamos el micro management, es debido a un error por parte de la dirección, del líder, del responsable, del manager, peromuchas veces éste, no lo ve de esa manera, lo vemos como un falloen la persona que lleva a cabo la tarea.

Nuestra respuesta no es investigar que factores faltan y establecer qué, porqué, pero para tener un control estricto y mirar para dirigirlo liderar la tarea nosotros mismos.

¿Cuando empezamos a microgestionar, estamos buscando asignar culpa a alguien?

¿Cómo te sientes cuando estás microadministrado? La verdad es que si lo piensas o lo has vivido creo que nadie nos gusta el micro administramiento, en todo caso, más bien deberíamos ser lo suficientes personas autónomas para la toma de decisiones.

La mayoría de las personas no les gusta, es difícil trabajar con alguien constantemente mirándote por encima del hombro,constantemente preguntando ¿Has terminado todavía?,  ¿Por qué no lo haces tu mismo?

Durante mi  trayectoria lo he tenido que hacer yo mismo, pero nunca fue una experiencia y tarea agradable, por lo general conduce a una gran frustración, y nunca realza la reputación de cualquier persona involucrada.

No es un único estado el microadministrado, y ciertamente no es el líder, nadie quiere trabajar para una micro-manager.

Si me encuentro pensando en la micro-gestión a alguien, entonces yo trato de mirar y ver lo que me he perdido, el tiempo que he empleado en esa tarea, las otras tareas que he dejado de realizar, ¿qué he olvidado de dar?, y luego miro que puedo ofrecer con esto.

Las personas tienen mucho más éxito cuando se les da los recursos necesarios para su desarrolloy luego se quedan para completar la tarea por su cuenta propia.

Eso es sin duda lo prefiero trabajarasí que ¿por qué no iba a ofrecer esa cortesía, esa amabilidad a mi personal del equipo?

Como he dicho desde el principio de micro-management, es el fracaso del líderno suele ser de la persona que lo realiza.

Concéntrate en conducir, en dirigir, en liderar, entonces tu, no tendrás que realizar la micro gestión.

 

 

Gracias por leerme, seguimos aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Photo Credit: Photo : morgueFile free photo By BBoomerinDenial and Photo: morgueFile free photo By carunan

Licencia de Creative Commons
Este obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial 4.0 Internacional.

Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

¿Por qué la Innovación es tan difícil en las empresas?

El Problema con el “Deberíamos” y el “Podríamos”

La innovación, los fósiles estratégicos y nuestra ventaja competitiva

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

10 conductas que alguna vez fueron exitosas

Por Virginio Gallardo

El cambio es el nuevo paradigma, y la innovación el principal reto empresarial. El cambio solo es una amenaza a nuestra posición competitiva si somos más lentos que los demás. Si somos rápidos, este nuevo entorno nos favorece.

Por ello es importante cuestionarse con rapidez conductas que en el pasado nos dieron el éxito. Entre estas conductas que debemos revisar están las nuevas formas de gestionar el talento y las personas.

A continuación presento algunos comportamientos que debemos olvidar, pero que se reproducen frecuentemente en nuestras empresas:

  1. Centramos la innovación en la tecnología, en los productos y en el departamento I+D. La innovación es un proceso difuso que afecta a todas las personas de la organización, a todas sus áreas y procesos, se hace necesario implantar una nueva estrategia que implique un cambio de cultura. La innovación es un proceso social que implica nuevas formas de gestión de personas.
  2. Tenemos estructuras organizativas jerárquico-funcionales claras. Las organizaciones no sólo devienen más planas y los puestos más complejos con funciones más variables, sino que se refuerzan nuevas estructuras transversales, equipos, proyectos y, especialmente, las comunidades. La gestión de las nuevas formas organizativas transversales es la clave del éxito de la innovación.
  3. Dosificamos la información que compartimos por miedo a que sea aprovechada por la competencia. Las organizaciones más competitivas serán las más abiertas a la colaboración y a establecer nuevas relaciones con otros profesionales y empresas, esto exige compartir de forma contributiva con nuestros clientes, proveedores y… competidores. Gestionar el talento externo y su relación con el interno es una nueva asignatura pendiente en las empresas.
  4. Buscamos que las nuevas generaciones se adapten a nuestra cultura corporativa. Las nuevas formas de entender el trabajo y su contribución en la vida afectarán a todos los empleados, pero principalmente a los miembros de la generación conocida como millenials. Adaptar nuestras culturas al teletrabajo, la conciliación, nuevas formas de liderazgo y de relación trabajador-empresa será la forma de obtener mayor compromiso, aspecto cada vez más clave para el éxito.
  5.  Reforzamos nuestros sistemas de desarrollo basados en formación en el aula. La rápida caducidad del conocimiento hace que el desarrollo profesional se convierta en imprescindible, basado en autodesarrollo mediante múltiples sistemas no formales y sistemas de gestión del conocimiento. Será estratégico potenciar el talento y el desarrollo, pero la formación tradicional tendrá un rol secundario respecto a la formación informal, oblicua y social.
  6. Tenemos herramientas 2.0: somos una empresa 2.0. La revolución 2.0. no se produce cuando se adoptan nuevas herramientas, sino cuando se adoptan nuevos comportamientos y  nuevas formas de colaborar y trabajar. La tecnología no es lo importante, lo son los valores y la adopción de nuevas formas de gestión y trabajo.  La revolución 2.0 es básicamente una revolución cultural.
  7. Creemos que nuestros líderes son excelentes gestores, comprometidos y de confianza. El motor de las nuevas organizaciones es un nuevo tipo de liderazgo transformador con capacidad de potenciar el cambio, la creatividad y la innovación que potencie un nuevo tipo de empleado. Es decir, un líder distribuido con alto empowerment y autonomía. La prioridad de nuestras organizaciones es hacer evolucionar el liderazgo rápidamente.
  8. Medimos y pedimos a nuestras áreas y empleados las variables claves de negocio. Debemos añadir a nuestros sistemas de gestión medidas sobre intangibles y aspectos que impactan en el largo plazo, básicos para nuestro futuro. Estos aspectos no suelen estar en los objetivos que compartimos con nuestros empleados. Una focalización excesiva en los resultados de presente no solo no es una buena práctica sino que a menudo es nefasta.
  9. Potenciamos, premiamos y cuidamos el talento individual.  El talento individual es necesario pero insuficiente; la creatividad y la innovación son procesos basados en conversaciones, en una cultura que favorece la inteligencia colectiva. El reto es gestionar e intentar potenciar lo común sin renunciar a seguir manteniendo y reconociendo el talento individual. Se trata de anteponer el “nosotros” al “yo”, de rediseñar los procesos de gestión del talento para hacerlos más colectivos.
  10. ¿RR.HH. e innovación? RR.HH. es el área de personas orientada al negocio. El área de personas de nuestras organizaciones debe focalizarse en la gestión del cambio cultural y la innovación, pues este es el principal reto estratégico empresarial. El comportamiento humano es la clave del éxito de la creatividad, la innovación, de los nuevos procesos organizativos 2.0, las nuevas formas de liderazgo innovador. Este es el nuevo foco de los profesionales de RR.HH. para conseguir que todos los directivos sean directores de personas.

Foto @AlicePopkorn, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Las diez cuestiones de las organizaciones 2.0.

La empresa necesita socialnetworkers y ser abierta

El cerebro emocional que nos engaña y bloquea la innovación

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share