4 cosas que comparten un líder y un director de orquesta

La esencia del liderazgo es un enigma, que, si lo tiene, aún busca su ADN. En una charla TED, Benjamin Zander, reconocido director de orquesta estadounidense nos da algunas pistas sobre los elementos que lo componen, mediante una analogía entre: música, su rol como director de orquesta y liderazgo.

El director, comienza contando la historia de dos vendedores que viajaron a África para vender zapatos. Al volver, uno de ellos dijo: “no hay posibilidades están descalzos”, el otro, por el contrario, vio en esta circunstancia una gran oportunidad, “tenemos un gran mercado, todos están descalzos”.

Este es el preámbulo para pasar a derribar otro mito de “los imposibles”: la música clásica es sólo para unos pocos: apenas un 3% de la población, que tienen “oído musical” y son capaces de entenderla. “Todos tenemos oído”, dice Zander, “somos capaces de escuchar, de hablar por teléfono, de reconocer voces y todo esto es música. Por lo tanto, nadie está excluido de sentir y comprender la música clásica”.  “Si ustedes logran transmitir a sus equipos la visión que son capaces de todo, que no están limitados por las barreras que se autoimponen y lo hacen convencidos de lo que les están diciendo, entonces conseguirán lo que se propongan”.

De lo que Zander quiere hablar utilizando esta metáfora, es de la confianza.  Del líder en sí mismo y en su equipo. Este es el punto de partida, no puede haber misión ni visión compartida si no se establece sobre la base de la confianza. Un líder, como en el ejemplo de los vendedores, ve oportunidades donde otros no y es capaz de transmitir esta visión a sus equipos, porque él realmente lo cree.

Otro de los elementos necesarios es la sintonía en la comunicación. Una pieza musical es un diálogo entre las notas y los acordes que la componen. “Zander se sienta al piano e interpreta piano distintos acordes, que evidencian al público la lógica y la necesidad existentes entre una nota y otra”. Lo mismo sucede en una conversación con las palabras en su conjunto, el mensaje tiene que tener una lógica, una coherencia y para que sea efectivo tiene que estar en sintonía con nuestro interlocutor.

Finalmente, el director de orquesta revela que fue a sus 45 años, cuando tuvo plena conciencia en qué consistía su rol “Un director no ejecuta ni una sola nota, hace movimientos con el cuerpo todo el tiempo ¿Para qué? Para que otros ejecuten las notas, pero no cualquier nota, sino las mejores que puedan dar. Esa es la definición de un director de orquesta”, cierra.

Y es también la de un líder, quien no deja de ser una persona que dirige una orquesta, en la cual no hay partituras, sino procesos. Colaboradores que inclusive pertenezcan a distintas áreas. El líder a través de la comunicación, la confianza y la sintonía consigue que juntos logren un trabajo que eleve la experiencia del cliente. Necesita de todos y cada uno de estos elementos: confianza, comunicación y sintonía.

Sin olvidar, el más importante: que es el vínculo emocional que hará posible que el mensaje se comprenda. La música clásica, que no tiene palabras, pero gracias su dialogo perfecto hace que todos sepamos a qué estación corresponde cada una las cuatro estaciones que componen en el concierto de Vivaldi (y si no hagan la prueba), también la sensación vibrante que sentimos cuando escuchamos el “Himno a la alegría”.

Todo este conocimiento es meramente sensitivo, por lo tanto, emocional. No necesita ser explicado, ni podemos hacerlo, simplemente lo sentimos.

Quizás por ello, la música se considere como el lenguaje más puro, por no necesitar palabras, nos ayude a descubrir cómo construir un liderazgo que tenga cimientos sólidos: confianza, comunicación, sintonía y un vínculo emocional. Y a utilizar las palabras que digan lo que queremos decir.  Como vemos un director de orquesta y un líder tienen más cosas en común de las que podríamos imaginar.

Publicado en Call Center News. Post original aquí.

Para ver la charla Ted que se menciona, le sugerimos leer el post “Con los ojos brillantes” de Anna Cabañas, aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Adios a la dirección, segunda parte

Por Julen Iturbe

Fernando Polo comentaba en el artículo Idea radical: adios a la dirección que escribimos allá hace un par meses:

Leo impresionado que todo el mundo está de acuerdo con tu idea radical, y no sé si responde al deseo infantil de un mundo mejor para mí, y para todos mis compañeros, o a la paranoia colectiva en la que parece que nos sume esta idea «no original» del crowd sourcing.

Que esta idea sea un ejercicio de reflexión extrema para replantearnos los estilos de dirección y la inflación de directivos, no me parece mal.

Que realmente haya gente que crea que una empresa (llámale iniciativa, organización, organismo, o lo que sea) puede funcionar igual, si quitamos corazón, cerebro, pulmones, y todos los seres unicelulares volvamos a pasar por millones de años de evolución para terminar replicando el organismo complejo del ser humano, me parece cuando menos divertido.

Sinceramente, echo de menos alguna crítica en los comentarios, para poder confiar un poco más en el crowd sourcing.

Al hilo de este comentario le dije a Fernando que iba escribir algunas cosas más por aquello de poner sobre la mesa argumentos y que luego cada cual interprete a su manera. De todas formas, mi artículo no citaba para nada el «crowdsourcing» y no voy a ahondar por ahí. Me interesa mucho más la idea de autogestión y el papel limitador que los directivos llevan a cabo en muchas organizaciones.

Separar la «gestión» que realizamos de nuestras cosas personales y la «gestión» de nuestras cosas profesionales tiene su miga. Yo estoy convencido de que en las empresas tenemos excelentes «gestores personales» aplastados por el sistema. Cuando digo «gestores personales» me refiero a la gestión que cada cual hace de su propia persona y de sus circunstancias. «Gestionar» es analizar, tomar decisiones, intuir, sopesar pros y contras, tener mano izquierda, dialogar, comprometer… Son cosas que se estudian en las escuelas de negocios y en otros lugares donde se enseña la supuesta ciencia del manajemén.

Pero en la gestión personal hay veces que eres la única persona con la que decidir. Eres tú y tus circunstancias. Y tienes que decidir. Tú eres la única persona con la que vas a pasar, al completo, el resto de tus días. No busques fuera. Tendrás que decidir por ti misma, por ti mismo.

(Casi) todo se puede aprender. Sólo hace falta que se den las condiciones y que la persona quiera. O mejor, que necesite aprender. Si la persona necesita y quiere, a poco que haya unas condiciones mínimas, aprenderá. Pues bien, me temo que muchos trabajos han sido despojados de la necesidad de gestionar. La separación entre quienes piensan y quienes hacen es un drama que conduce a la miseria organizacional. Yo incluso analizo, pero eres tú quien decide.

Muchas empresas han desconectado a la persona de la responsabilidad de autogestionar su actividad profesional. Han montado sistemas para aislar el factor humano. Han tratado de que, fuera quien fuera la persona que se ponía manos a la obra, el sistema fuera tan robusto que funcionara igual. Procedimientos, instrucciones, gráficos, que las cosas se hagan fácil. Tan fácil como si ni siquiera hiciera falta un humano para ello. Y nos hemos sentido orgullosos de lo conseguido.

Ahí es donde veo que quizá los supuestos puestos de «dirección» están impidiendo que muchas personas demuestren que saben gestionar. Y lo saben hacer porque sus vidas han estado llenas de decisiones, de momentos en que hacía falta analizar, en que hacía falta jugársela. Y han demostrado que saben gestionar. Entonces, ¿por qué no despliegan esas capacidades en su vida profesional?, ¿qué impide que lo hagan? Pues me temo que el sistema de gestión, donde los de arriba están para decidir y los de abajo para hacer y, por supuesto, para criticar a quienes toman decisiones. De la misma forma, claro está, que ellos critican a la ciudadanía rasa. Esto sigue estando escandalosamente extendido en nuestras empresas.

Llevo ya más de un año trabajando con una empresa en la implantación de equipos autogestionados. El camino es lento, casi diría que tortuoso. Una y otra vez parece interponerse una especie de muro invisible, pero poderoso, casi infranqueable, que impide a las personas asumir responsabilidades hasta el final. Son muchos años navegando en un barco cuyo timón les quedaba demasiado lejos. Alguien llevaba el rumbo, pero desde luego eran muy pocas las personas que se sentían con la capacidad de influir en él.

Cualquiera podría decir que si una muchedumbre se pone a dirigir la nave se genera caos. Pudiera ser. Pero no se trata de todos «a la vez». Se trata de que te reúnas conmigo y hablemos de cuál es el rumbo que debemos tomar. Otra cosa es cómo nos repartimos los turnos para llevar el timón. Quizá sea muy difícil, pero si no me dejas decidir luego no esperes demasiado compromiso por mi parte.

Por cierto, tenía pendiente releer completo Radical, de Ricardo Semler. Ayer lo terminé. Quería repasar algunas ideas con las que ando moviéndome últimamente. Radical nos coloca en la segunda mitad de la década de los 80 y al principio de la de los 90. Es mirar 20 años atrás y darse cuenta de que todo aquello que leí hace tiempo, hoy sigue siendo una alternativa. Parece que aguanta bien el tiempo. Parece que no avanzamos lo suficiente.

Hoy lo veo cada vez más como una ética hacker del trabajo, si es que esta palabra tiene sentido cuando hablamos de hackers. Hay algo que hemos aplastado en muchas empresas: el compromiso de las personas. Lo hemos ahogado entre multitud de planes de gestión, sistemas de fabricación e historietas parecidas. Mientras decíamos que las personas eran importantes, las anulábamos para que el «sistema» funcionara a la perfección.Ya lo dice Gary Hamel en The Future of ManagementToo much management, too little freedom.

Ya sé que recorrer el camino de nuevo es duro. Es ponerse delante de alguien y decirle: «Me he equivocado durante mucho tiempo. Perdóname. Creo que no he dejado que gestionaras tu actividad profesional.» ¿Por qué pedir perdón? Porque los directivos somos (lo digo porque también he tenido mi parte de responsabilidad) quienes hemos diseñado los sistemas. Hemos montado un tinglado para que el operario del taller gane mucha menos pasta que los directivos. Y, a la vez, hemos manejado el discurso de las organizaciones planas, de bajar responsabilidad a las líneas operativas, de hacer participar. Curiosas contradicciones. Eso es: «hacer participar». Ni siquiera que decidas participar, sino que soy yo quien te «hace participar».

Siempre digo que el mejor predictor de éxito de un curso es la necesidad de quien lo hace. El mejor diseño pedagógico con alumnas y alumnos que no quieren aprender está condenado al fracaso. Así que quizá no se trate tanto de hurgar en la pedagogía sino en las actitudes y en el sistema en sí mismo.

No sé, quizá estoy repitiendo argumentos. Pero es que me lo estoy encontrando tantas veces. ¿Por qué la gente no demuestra lo que vale como persona en su actividad profesional?

En fin, que no sé si sobrevuelo en círculos, pero sigo cada vez más convencido de que la llave está en que las personas encuentren la conexión perdida con su actividad profesional. Y quizá tenga que pasar porque quienes están en cargos directivos dejen de «dirigir» y se hagan a un lado.

Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

Publicado en Consultor Artesano. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Idea radical: adiós a la dirección

Por Julen Iturbe

Hace unos días estuve conversando con un directivo responsable de un área de I+D+i. Me explicaban la organización y el sistema retributivo que estaban diseñando para su empresa. Creo que era un planteamiento relativamente avanzado, tratando de generar un equipo «dinamizador» y otro de «dirección». Cogí el compromiso de darle un par de vueltas. Esta mañana me he sacado un rato. He anotado algunas notas en el otro cuaderno de bitácora, el de papel, y después de repasarlo, sólo encuentro una forma de concretarlo: como idea radical.

Y es que sólo veo una solución para que ciertas organizaciones rompan aguas de verdad: eliminar la idea de «dirección». O, lo que es lo mismo, eliminar a los directivos. Con todo el cariño del mundo, pero «a la puta calle», que diría Antúnez. No veo otro camino. Ya sabéis de nuestra reticencia al liderazgo e incluso a la gerencia unipersonal. Así que seguro que no os extraña esto que planteo ahora.

Claro que una posibilidad sería contratar vía ETT a directivos para momentos concretos, pero tampoco llego a verlo. Es una cuestión relativamente simple que ya hemos planteado aquí en ocasiones anteriores: imagina que mañana no viene el equipo directivo. ¿Qué pasaría?, ¿perdemos el norte?, ¿el mundo se acaba? Quizá amanece una nueva era y no nos queda sino llegar a unos acuerdos básicos para reorganizarnos el trabajo.

Es evidente que los equipos directivos imantan ansias de poder. Esto puede ocurrir antes de que accedan a la dirección o, sin más, autogenerarse por aquello de «donde fueres haz lo que vieres». Las estructuras de poder pierden capacidad de riesgo y en buena parte se dedican a reproducir los escenarios que conocen. Incluso diría que los valores actuales de esta sociedad descreída del jefe, provocan que buena parte de su tiempo tengan que dedicarlo muchos directivos a defender su posición más que a conquistar nuevas cimas. Hasta aquí hemos llegado y lo suyo nos ha costado como para soltarlo.

La implacable ascensión de las redes P2P, que mediante tecnología son capaces de generar beneficios mutuos sin intervención de poderes centrales, es todo un referente. ¿Qué aporta un directivo? Según en qué circunstancias la gran ilusión de la tropa es que «no me joda». No ya que me eche un cable, que me facilite las cosas, que arrime el hombro o que gestione conflictos. La gran esperanza es que «no me joda». O sea, que se quede como un cero a la izquierda, que bastante es. No vaya a ser que quiera demostrar su poder y entonces mis papeles acaban parados en su mesa unos cuantos días, objeto de algún oscuro análisis que no soy capaz de entender. O sea, ralentizando la actividad. Justo lo que hacía falta en este mundo que vivimos.

Pero no voy a ponerme dramático. Vamos con algo más sencillo. Piensa en un centro de investigación, en una empresa de tamaño relativamente reducido (de esas que ahora llamados de base tecnológica), con personas cualificadas. ¿Qué aporta la dirección?, ¿acaso está por encima del contribuyente medio de la empresa? No. Alguien dijo que la pasta viene de la gestión y allí acaban llegando quienes salen del trabajo técnico, vete tú a saber por qué oscuras o claras razones.

¿Por qué no transparentar la gestión?, ¿por qué no cada cual contribuyendo desde la igualdad y reconociendo, eso sí, que las competencias son diversas, pero que eso no genera diferencias de estatus o de retribución?, ¿por qué no experimentar un modelo que vuelva al principio y lo reinvente? Al final me viene a la cabeza un modelo asambleario que utiliza la inteligencia colectiva procedente de compartir en una plaza pública el trabajo que llevamos a cabo todas las personas que compartimos -hasta cierto punto- un proyecto. Eso sí que obliga a tirar de herramientas de la web 2.0. Pero ya están ahí.

Pienso, por ejemplo, en la gestión de proyectos y en los controles horarios que determinan cuál es la capacidad disponible. En vez de reconocer la diversidad de aportaciones y la diversidad de tolerancia a la tensión, un gran hermano te dice quién tiene horas y quién no las tiene. Nada que tenga que ver con la realidad, porque la mayor parte engaña como buenamente puede al gran hermano.

Y no se me ocurre nada más. En según qué empresas creo que lo mejor es que mañana no vinieran a trabajar los supuestos directivos. Quizá llevemos años extendiendo un dumbing down referido a las personas. Al tiempo que los libros hablaban de empowerment (sí, sí, todo en inglés, que así se entiende menos) la realidad es que la dirección se ha estado defendiendo de mucha gente que no entiende qué aporta a la organización.

Porque mañana, si tus jefes no han venido, tendrás que tomar unas cuantas decisiones. Es algo parecido a cuando te dedicas a la artesanía. Verás cómo no hay más remedio que colaborar con tus semejantes. Ánimo. Así que seamos radicales: en muchas empresas desde luego que sobre la dirección.

Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

Publicado en Consultor Artesano. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

No Micro Management , No ”Micro Dirijas”, Lidera!

Por Ricard Lloria Llauradó

“Crearlo es la mejor manera de predecir el futuro.” Peter Drucker

Normalmente cada vez en mis nuevos post o artículos intento hablar de diferentes temas, pero esta vez, después de hablar del Dualismo del liderazgo, os voy a hablar del llamado Micro Management  o como diríamos el micro dirigir, dirigir a pequeña escala, como el que dirige a su mascota doméstica,sea perro o gato, pero que usa este tipo de liderazgo en las personas, cosa que personalmente no creo en este tipo de liderazgo, ni la forma de tratar a las personas. No me gusta el Micro Management, el micro dirigir, ni el micro administrar, ni su forma de hacer las cosas, más bien me disgusta.

Cada vez que veo una situación en la que alguien está siendo microadministrado, por lo general debido a las mismas razones,las cuales pueden ser por la falta de claridad en lo que se necesita, la falta de dirección, la falta de los recursos necesarios, la falta de motivación o falta de habilidades requeridas en la persona que completa la tarea, es una tarea realmente no agradecida.

Todas estas razones para el fracaso se deben a la del líder, que debería haber previsto todas estas cosas, en primer lugar, o si la persona no tiene los conocimientos necesarios, entonces deberíamos haber asignado la tarea a alguien que si las teníao mejor dicho que las tiene.

Cuando terminamos el micro management, es debido a un error por parte de la dirección, del líder, del responsable, del manager, peromuchas veces éste, no lo ve de esa manera, lo vemos como un falloen la persona que lleva a cabo la tarea.

Nuestra respuesta no es investigar que factores faltan y establecer qué, porqué, pero para tener un control estricto y mirar para dirigirlo liderar la tarea nosotros mismos.

¿Cuando empezamos a microgestionar, estamos buscando asignar culpa a alguien?

¿Cómo te sientes cuando estás microadministrado? La verdad es que si lo piensas o lo has vivido creo que nadie nos gusta el micro administramiento, en todo caso, más bien deberíamos ser lo suficientes personas autónomas para la toma de decisiones.

La mayoría de las personas no les gusta, es difícil trabajar con alguien constantemente mirándote por encima del hombro,constantemente preguntando ¿Has terminado todavía?,  ¿Por qué no lo haces tu mismo?

Durante mi  trayectoria lo he tenido que hacer yo mismo, pero nunca fue una experiencia y tarea agradable, por lo general conduce a una gran frustración, y nunca realza la reputación de cualquier persona involucrada.

No es un único estado el microadministrado, y ciertamente no es el líder, nadie quiere trabajar para una micro-manager.

Si me encuentro pensando en la micro-gestión a alguien, entonces yo trato de mirar y ver lo que me he perdido, el tiempo que he empleado en esa tarea, las otras tareas que he dejado de realizar, ¿qué he olvidado de dar?, y luego miro que puedo ofrecer con esto.

Las personas tienen mucho más éxito cuando se les da los recursos necesarios para su desarrolloy luego se quedan para completar la tarea por su cuenta propia.

Eso es sin duda lo prefiero trabajarasí que ¿por qué no iba a ofrecer esa cortesía, esa amabilidad a mi personal del equipo?

Como he dicho desde el principio de micro-management, es el fracaso del líderno suele ser de la persona que lo realiza.

Concéntrate en conducir, en dirigir, en liderar, entonces tu, no tendrás que realizar la micro gestión.

 

 

Gracias por leerme, seguimos aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Photo Credit: Photo : morgueFile free photo By BBoomerinDenial and Photo: morgueFile free photo By carunan

Licencia de Creative Commons
Este obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial 4.0 Internacional.

Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

¿Por qué la Innovación es tan difícil en las empresas?

El Problema con el “Deberíamos” y el “Podríamos”

La innovación, los fósiles estratégicos y nuestra ventaja competitiva

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Papel e importancia del liderazgo en las organizaciones

liderazgo-ingenierosPor Alexis Codina

El liderazgo, junto con la “gestión del cambio”, ha sido, probablemente, el tema mas recurrente en la bibliografía sobre “management” en las últimas tres décadas. Se reconoce en la presentación del libro mas reciente de Henry Minztberg (Managing, 2010) cuando se expresa: “… hace medio siglo, Peter Drucker puso la gerencia en el mapa. Después, esta fué bruscamente desplazada por el liderazgo…”.

Los enfoques, modelos y herramientas gerenciales generados desde las últimas dos décadas del pasado siglo XX, en forma directa o tangencial, han estado relacionados con el liderazgo. Para citar algunos: el enfoque de la Excelencia, de Tom Peters; los Siete Hábitos de la Gente altamente Efectiva, de Covey; la Inteligencia Emocional, de Goleman; la V Disciplina y las Organizaciones que Aprenden, de Senge; la Gestión por Competencias, la Gestión del Conocimiento; el Empowerment; el Coaching, para mencionar algunos.

La Reingeniería, aparentemente el tema mas “ingenieril” del management, no ha escapado a esta influencia. Una década después de su lanzamiento a inicios de los años noventa, Champy, uno de sus creadores junto con Hammer, planteó que la causa principal de fracasos en proyectos de reingeniería fue un liderazgo deficiente.

Si consideramos que, la definición mas elemental de lo que es dirigir es: obtener resultados a través de otros, es comprensible la relevancia que se le ha dado al tema de liderazgo, cuyo propósito esencial es, precisamente, motivar, ejercer influencia y conducir a la gente a resultados superiores.

Pero, esto siempre ha sido así, ¿qué es, entonces, lo que ha generado esta atención, casi obsesiva por el liderazgo?. Dos tendencias estrechamente vinculadas pueden explicar esto: uno, la celeridad de los cambios en el entorno (tecnológico, económico, social) de las organizaciones, que demandan nuevos enfoques y comportamientos gerenciales; dos, cambios en el centro de atención de la gerencia contemporánea, de centrarse en los factores tecnológico-productivos, el marketing y las finanzas, que prevalecieron en décadas anteriores, al foco de atención en los recursos humanos, o capital humano, que se considera el principal recurso competitivo de las organizaciones. La tecnología mas avanzada, manejada por personal desmotivado o mal conducido es poco productiva, destacan muchas investigaciones.

Otro factor que puede explicar el renovado interés por este tema lo señala un especialista que plantea que, a medida que aumenta la proporción de trabajadores del conocimiento en una organización, aumenta también la necesidad de líderes. Hace falta gente que innove, que vea las cosas desde nuevos ángulos, que reaccione ante los clientes cambiando la forma de hacer las cosas.

Consecuente con esto, se han incorporado nuevos sistemas conceptuales y enfoques para la conducción de organizaciones. Se puede dirigir: la formulación de planes, el diseño de sistemas organizativos y de control, entre otras cosas; pero, la formulación de una visión y de estrategias para alcanzarlas, el desarrollo de valores y de una cultura organizacional, y la generación de compromiso, entusiasmo y pasión en la gente, que son prioridades de la gerencia en las nuevas condiciones, requieren liderazgo.

Hasta los años setenta-ochenta, en los textos de administración se utilizaban indistintamente los términos dirección y liderazgo. La exposición del tema “liderazgo” se limitaba, generalmente, a la presentación de las “teorías de liderazgo” que nos dicen cosas como las siguientes:

  • Unos líderes (jefes) son autoritarios, otros promueven la participación, mientras otros “dejan hacer” (laisse afaire).
  • Unos jefes están centrados en las tareas y resultados, mientras otros están más centrados en las personas.
  • Unos jefes se centran más en las tareas de iniciación (definen objetivos, preparan planes, organizan), mientras otros se centran más en las tareas de ejecución (orientación, evaluación, control).

Las investigaciones y trabajos más recientes sobre liderazgo se orientan a los siguientes aspectos:

  • Esclarecer la diferencia entre dirección y liderazgo.
  • Aclarar algunos “mitos” sobre el liderazgo.
  • ¿Qué hacen realmente los líderes efectivos?.
  • El liderazgo en la conducción de cambios en las organizaciones.

Dirección vs. Liderazgo

Una definición sobre liderazgo que puede encontrarse en cualesquiera de los textos utilizados para la enseñanza de la administración es que “el liderazgo es el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo” (Stoner). Kotter reconoce que “no existe una definición generalmente aceptada sobre liderazgo”, y lo define en forma parecida como “el proceso de llevar a un grupo (grupos) en una determinada dirección, fundamentalmente por medios no coercitivos” .

Una definición más novedosa sobre liderazgo la aporta Peter Senge en La Quinta Disciplina, cuando plantea: “En una organización inteligente (es decir, en la que todos sus integrantes y la organización como un todo son capaces de aprender constantemente) los líderes son diseñadores, guías y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos”.

Pero, ninguna definición sobre liderazgo permite identificar con claridad la diferencia entre dirigir y liderear. Warren Bennis ha sido el autor mas preciso cuando expresa:

  • el directivo (manager) administra, el líder innova;
  • el directivo mantiene, el líder desarrolla;
  • el directivo acepta la realidad, el líder la investiga;
  • el directivo se focaliza en sistemas y estructuras, el líder en las personas:
  • el directivo depende del control, el líder inspira confianza;
  • el directivo pregunta cómo y cuándo, el líder qué y por qué;
  • el directivo hace correctamente las cosas (eficiencia), el líder hace las cosas correctas (eficacia).

Kotter nos aclara un poco más esto cuando presenta un comentario donde opera con ambos conceptos: “Cada vez puede resultar más útil pensar que quienes ocupan cargos directivos son personas que crean agendas con planes (la parte de gestión) y visiones (la parte de liderazgo); personas que establecen, a través de una jerarquía bien organizada, redes susceptibles de aplicación práctica (parte de gestión) y conjuntos de relaciones alineadas (liderazgo); y personas que ejecutan tanto a través de controles (gestión) como de inspiración (liderazgo)”. Kotter resume esto planteando que los ejecutivos que no lideran están prácticamente programados, solamente formulan planes o presupuestos, no visiones ni estrategias para hacerla realidad.

Mitos sobre el liderazgo

Las primeras investigaciones sobre liderazgo se orientaron a tratar de identificar los “rasgos” o “características” de los líderes que los diferenciaban de los demás.

Robbins informa que una revisión de 20 estudios sobre los líderes de diferentes organizaciones, identificaron cerca de 80 características de la personalidad, pero sólo 6 fueron comunes a cuatro o más investigaciones. Estas características en las cuales los líderes tienden a diferir de los no líderes son: la ambición y la energía, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo.

En su trabajo durante cinco décadas con líderes de diferentes tipos de organizaciones, Peter Drucker llegó a la conclusión de que no existe tal cosa como una “personalidad” de líder. Tampoco existen los “rasgos” o las “características” de líder. “Entre los líderes más eficaces que conozco”, dice Drucker, “y con los que he trabajado durante 50 años, algunos se encierran en su oficina y otros son demasiado gregarios”. Algunos – no muchos – son “buenos tipos” y otros son rígidos y autoritarios. Algunos impulsivos y rápidos, otros estudian la situación y se toman siglos para llegar a una decisión. Algunos son cálidos, otros distantes, algunos vanidosos, otros retraídos y modestos. Algunos tienen el don de saber escuchar, mientras que otros son “lobos solitarios que no escuchan más que su propia voz”. Lo único en común es algo que no tienen: carisma, concluye este gurú.

Para Drucker, los mejores líderes saben cuatro cosas simples.

  1. La única definición válida de líder es que se trata de alguien que tiene seguidores.
  2. Un buen líder no es alguien a quien se “ama” o se “admira”. Liderazgo no es popularidad, liderazgo es resultados.
  3. Los líderes son muy visibles. Dan el ejemplo.
  4. Liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero. Liderazgo es responsabilidad.

Los líderes de verdad son hacedores, no predicadores. Delegan cosas, muchas cosas, pero no delegan la única cosa que pueden hacer con excelencia, la única cosa que marca la diferencia, lo que define las normas o aquello por lo que quieren ser recordados. Eso lo hacen.

Tanto Robbins como otros especialistas desechan los resultados de las investigaciones y de la “Teoría de los Rasgos”, que fue la primera teoría sobre liderazgo. Entre las razones que aducen destacan cuatro:

  1. Pasan por alto las necesidades de los seguidores (un liderazgo es efectivo sólo si “conecta” con las necesidades e intereses de los seguidores).
  2. No ponen en claro la importancia relativa de varias características.
  3. No separan la causa del efecto (por ejemplo, ¿son los líderes seguros de sí mismo, o su éxito como líderes fomenta la seguridad en sí mismos?).
  4. Ignoran los factores situacionales (un tipo de liderazgo puede ser efectivo en unas circunstancias y en otras no serlo).

Concluye planteando que resultó demasiado ambicioso y poco realista, tratar de encontrar los “rasgos” de líderes de organizaciones tan disímiles como: una empresa siderúrgica, un hospital o un equipo de fútbol, además en diferentes momentos del desarrollo de esas instituciones y en entornos muy distintos.

Bennis y Goldsmith, en Learning to Lead (1997), uno de los trabajos más interesantes sobre el tema, analizan lo que consideran “Mitos sobre el liderazgo” en los que incluyen los siguientes.

-Mito 1- El liderazgo es una habilidad natural

Nada más lejos de la verdad. Todos tenemos algo potencial de liderazgo. Unas personas pueden ser líderes en una organización o circunstancias determinadas y en otras no, plantean.

-Mito 2- Los líderes nacen, no se hacen

Muchas investigaciones demuestran que en determinadas condiciones, se convierten en líderes personas que no se habían identificado como tales hasta ese momento. La mayor parte de las capacidades y competencias del liderazgo pueden ser aprendidas, si existen los deseos y la voluntad de aprenderlos. Lo cual no quiere decir que es fácil y que “cualquiera” puede convertirse en líder, plantean Bennis-Goldsmith.

En su experiencia de cinco décadas trabajando con muchos líderes, que se mencionó anteriormente, Drucker llegó a la conclusión de que: “aunque los líderes natos existen, son demasiado escasos para las necesidades urgentes actuales. El liderazgo, por tanto, puede – y debe – aprenderse”.

Estos son los resultados de muchas investigaciones y los criterios de especialistas muy destacados. Sin embargo, ¿por qué todavía pensamos que el liderazgo es una cualidad innata, que “hay que nacer con ella”?. En los cursos, talleres y consultorías en los que trabajo el tema de liderazgo siempre surge esta duda. Pienso que es el resultado de la mitificación que hacemos de lo que es un líder, pensando en personas que han ejercido una gran influencia, en la historia, en las organizaciones, o en nuestra propia formación. Los idealizamos de tal manera que nos parece imposible poder usarlos como modelos para orientar nuestro comportamiento y acciones.

El liderazgo no hay que verlo en esos niveles “tan lejanos y excepcionales”. Un buen maestro, o un buen padre, ejercen funciones de liderazgo muy importantes, educan, crean valores, modelan comportamientos, sirven de modelo, en fin, tienen “seguidores”.

Para ejercer un liderazgo efectivo hace falta determinadas cualidades, como para aprender idiomas, destacarse en un deporte, ser un buen profesional, o cualquier otra actividad. Pero, las experiencias demuestran que, la voluntad, el estudio, y la constancia son capaces de desarrollar capacidades que pueden suplir la ausencia de determinadas “cualidades naturales”.

-Mito 3- Los líderes son carismáticos.

Algunos si, otros no. Nuestra experiencia es que el carisma es más el resultado de un liderazgo efectivo que a la inversa. Un efectivo liderazgo incrementa la atracción de los seguidores.

-Mito 4- Los líderes existen sólo en los niveles altos de una organización.

Esto es falso, se pueden encontrar en cualquier nivel.

-Mito 5- Los líderes controlan, mandan, manipulan a otros.

El liderazgo es tanto el ejercicio del poder como el “enriquecimiento” de otros (empowerment). Los líderes se apoyan más en la atracción que en “empujar”.

En sus investigaciones sobre ¿Qué hacen los líderes?, Kotter identificó lo que considera que son los “requisitos para un liderazgo efectivo” que son: conocimientos del sector industrial y de la organización, relaciones en la empresa y en el sector industrial, reputación e historial, potencial y habilidad, valores personales y motivación. Cuando analizó de dónde proceden los atributos necesarios para estos requisitos llegó a la conclusión de que “un número sorprendentemente elevado de dichos atributos se desarrollan en el trabajo, como parte de la carrera profesional”, es decir que no se nace con ellos, sino que se desarrollan.

En las investigaciones de Goleman, Ryback y Weisinger sobre el papel de la inteligencia emocional y su impacto en el trabajo directivo llegan a la conclusión de que la mayoría de los aptitudes de la inteligencia emocional que tienen un impacto positivo en el liderazgo son aptitudes adquiridas, que se pueden aprender y desarrollar, por tanto, no son congénitas, no se nace con ellas.

¿Qué hacen realmente los líderes efectivos?

Aclarada la diferencia entre dirección y liderazgo, y esclarecidos los “mitos” sobre el liderazgo, el foco de atención de los especialistas se ha centrado en identificar ¿qué hacen realmente los líderes?.

El especialista mas reconocido en esta esfera, con muchas investigaciones realizadas durante más de una década, que presenta en algunos libros que se consideran “clásicos” sobre el tema es John Kotter, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard.

Después de estudiar comportamientos y prácticas de decenas de líderes de diferentes tipos de organizaciones, Kotter llegó a las siguientes conclusiones sobre lo que hacen los líderes exitosos:

1-Crean un programa para el cambio, que incluye:

a-Una visión de lo que puede y debe ser la organización que dirigen
b-Tener en cuenta los legítimos intereses a largo plazo de las partes involucradas.
c-Una estrategia para llegar a dicha visión.
d-Considerar todas las fuerzas organizativas y del entorno que estén involucradas.

2-Establecen una fuerte red de implementación, que comprende:

a-Relaciones de apoyo con las fuentes clave de poder, necesarias para llevar la estrategia a la práctica.
b-Vínculos y relaciones dotadas de fuerza suficiente como para lograr colaboración, cumplimiento y (cuando sea necesario) trabajo de equipo.
c-Un grupo central de personas fuertemente motivadas, que se comprometa a convertir tal visión en realidad.

Las investigaciones sobre estos comportamientos y prácticas se centran en “lo que hacen” los líderes exitosos, no en “cómo” lo hacen, que puede variar significativamente. Kotter se lamenta de que:

“Desgraciadamente, gran parte de las investigaciones sobre liderazgo se centran también en dichos índices y, por no tomar en cuenta sistemáticamente las diferencias de contexto o de lugar, ello da lugar a una interminable serie de conclusiones aparentemente contradictorias… A veces requiere años el poder afirmar si una persona que consiguió movilizar a un grupo de personas, realmente lo hizo en la dirección que más convenía… “. (antes había mencionado el caso de Hitler que, en algunas ocasiones, hizo gala de un fuerte liderazgo, pero conduciendo a la gente en una dirección que no le convenía a largo plazo y que por tanto, está claro que no se trató de un liderazgo efectivo).

Para que un liderazgo se considere efectivo, no es suficiente concebir una visión poderosa y atrayente, movilizar a la gente para alcanzarla, establecer los sistemas de relaciones y adoptar las edidas que aseguren su cumplimiento; es imprescindible que la visión conduzca a largo plazo, a un mejoramiento de la gente. Un liderazgo que conduzca a la autodestrucción, que deje a la gente extenuada y que no propicie y estimule su crecimiento y desarrollo, tanto material como espiritualmente, no puede considerarse efectivo.

Finalmente, un liderazgo efectivo no puede soslayar el aseguramiento de lo que se considera como los procesos básicos de la dirección:

  • la planificación, que permite precisar los medios para llegar a ciertos fines;
  • la elaboración de presupuestos, donde se precisan los recursos financieros necesarios, como parte del proceso de planificación;
  • la organización, que significa crear una estructura formal que pueda llevar a cabo los planes, dotarla del personal calificado requerido y la definición del rol que debe cumplir cada cual, así como de los incentivos necesarios, para delegar en ellos la autoridad requerida;
  • finalmente, el control, que supone la búsqueda constante de las desviaciones con relación al plan y realizar las acciones necesarias para corregirlas.

La conclusión más general a la que llega Kotter es que, no se trata de que lo que se denomina liderazgo sea bueno y lo que llamamos gestión (dirección, administración) sea malo. Simplemente son cosas distintas que sirven para cosas diferentes.

El liderazgo en la conducción de cambios en las organizaciones

La mayoría de las investigaciones y trabajos mas recientes sobre liderazgo lo vinculan con la gerencia de cambios en las organizaciones. La razón para establecer este vínculo está clara, un cambio requiere “ruptura”, descongelamiento, de los enfoques y prácticas que han venido aplicándose. Además, proporcionar una visión y estrategias que orienten el proceso así como motivar a los seguidores a alcanzarlas. Estas no son tareas típicas de “dirección”, sino de liderazgo.

Uno de los libros “clásicos” de Kotter se inicia con una sección que titula “Liderazgo y cambio”. Algunas de las experiencias y criterios que plantea sobre lo que debe caracterizar “una organización del siglo XXI lista para el cambio”, cuyas condiciones deben promover sus líderes son las siguientes:

  • La organización y sus directivos deben sentirse más presionados y menos complacientes todo el tiempo, no sólo en el momento de intentar un cambio.
  • Dicha organización se cuidaría de fortalecer el trabajo en equipo para poder crear, tan pronto como fuera necesario, una coalición con ese propósito.
  • Tendría permanentemente visiones apropiadas para todos los niveles, que actualizaría conforme a las circunstancias y comunicaría esas ideas de forma amplia y constante.
  • Delegaría constantemente funciones en sus trabajadores para que pudieran marchar en nuevas direcciones. Las mejores organizaciones han venido delegando más y más responsabilidades de dirección en los niveles inferiores.
  • También es necesario “limpiar la casa”, eliminando actividades que pueden hacer mejor otros. (esta es la base del “outsourcing”, subcontratación, o terciarización, como se denomina en diferentes trabajos).
  • Las firmas que no logran delegar más, ni suprimir actividades innecesarias, confrontan un creciente agotamiento entre sus directivos, los cuales trabajan en semanas de 50 horas, que se estiran a 60 y luego a 70.

Drucker plantea que “un líder del cambio” observa el cambio como una oportunidad, lo busca y sabe encontrar los cambios acertados y el modo de aprovecharlos, tanto fuera como dentro de la organización, lo que exige:

  1. Establecer políticas para forjar el cambio: Esto incluye, que la organización se torne más receptiva a la innovación, poner cada producto, o procedimiento “en el banquillo de los acusados” con el propósito de hacerle un juicio de “vida o muerte”, entre otras prácticas.
  2. Generar métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él: Consiste en establecer una política sistemática para buscar, cada seis o doce meses, cambios que permitan aprovechar oportunidades en lo que denomina “las ventanillas de oportunidad”, entre las que incluye: éxitos y fracasos de la organización o de los competidores, incongruencias en sus procesos, cambios en estructura y demandas de los mercados, nuevas tecnologías, entre otros.
  3. Determinar la manera correcta de introducir el cambio, tanto dentro como fuera de la organización: Propone que todo lo nuevo se ensaye primero en pequeña escala, promover abanderados entusiastas del cambio, tener dos presupuestos uno operativo y otro para generar y probar cambios, entre otras medidas.
  4. Establecer políticas para equilibrar el cambio y la continuidad: La institución tradicional se diseña con miras a la continuidad, lo que explica por qué chocan con la “resistencia al cambio”. Las personas deben sentir claridad en lo que se quiere lograr. El cambio requiere una información constante, la gente no puede sentir “sorpresa” sino la lógica de un movimiento hacia delante cuyo destino es relativamente conocido, y deseado.
  5. Otros comportamientos de liderazgo que se proponen para la conducción exitosa de cambios en las organizaciones son:
  • Despertar una sensación de urgencia, de la necesidad de producir el cambio.
  • Crear una coalición (equipo) poderoso que pueda liderar el cambio.
  • Desarrollar una visión y una estrategia para alcanzarla.
  • Comunicar la visión con pasión y constantemente.
  • Facultar a una base amplia para la acción (formar a otros para que actúen conforme a la visión).
  • Generar logros intermedios, a corto plazo, para que la gente vea que el cambio “camina”.
  • Consolidar las mejoras y generar más cambios.
  • Institucionalizar y arraigar los nuevos enfoques en la cultura de la organización.

Un comentario final

Las investigaciones y trabajos utilizados como referencia en este artículo han sido preparados por especialistas de países capitalistas desarrollados, principalmente EEUU y algunos europeos. Por tanto, los contextos en los que fueron formulados y el entorno para el que se realizan las propuestas son muy diferentes a los de las organizaciones latinoamericanas.

Sin embargo, proporcionan conocimientos y experiencias que, perfectamente, pueden ser utilizados por empresarios latinoamericanos, que requieren desarrollar sus capacidades y habilidades para el ejercicio de un liderazgo efectivo en sus organizaciones.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.
El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:
  1) se publique tal como está, sin alteraciones
  2) se haga referencia al autor (Alexis Codina)
  3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
  4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulo/
papel-e-importancia-del-liderazgo-en-las-organizaciones
)

  5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/acodina)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

El sistema de aptitudes de la inteligencia emocional. Enfoques y propuesta.

Los hemisferios cerebrales en el trabajo gerencial

Seguir leyendo:

El liderazgo y la capacidad de ejecución

Mitos y falsas creencias sobre el liderazgo

¿Qué se requiere del liderazgo?

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

El sistema de aptitudes de la inteligencia emocional. Enfoques y propuesta.

drawing light bulb

Por Alexis Codina

“Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligente que podamos ser ni por nuestra formación y experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás” – Goleman.

Goleman, (1996) define una “aptitud emocional”, como “una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeño laboral sobresaliente”. Aclara que el término incluye también las aptitudes sociales, “… del mismo modo que Howard Gardner utiliza el término “inteligencia personal”, para denominar tanto las capacidades intrapersonales como las interpersonales”.

Hay varios enfoques sobre el sistema de aptitudes que integran la Inteligencia Emocional (IE). Los más difundidos en la literatura especializada son:

  1. Los cuatro componentes de la IE y “Los Diez Atributos de la Inteligencia Ejecutiva”, formulados por D. Ryback en “EQ. Trabaje con su inteligencia emocional. Los factores emocionales al servicio de la gestión empresarial y el liderazgo. (1998).
  2. Los cuatro pilares de la inteligencia emocional, propuestos por R.K. Cooper y A. Sawaf en: “La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y las organizaciones”. (1998).
  3. Las cinco dimensiones y las 25 aptitudes emocionales, presentados por D. Goleman en: “La inteligencia emocional en la empresa” (1998). H. Weisinger en: “La inteligencia emocional en el trabajo” (1998), tiene un enfoque muy parecido, pero con una diferencia en la parte de “aptitudes sociales”.

Resumiremos los planteamientos principales de estos enfoques y, al final, el “modelo” que al autor de estos comentarios le ha resultado más didáctico, para “operacionalizarlo” en programas de capacitación de directivos en esta esfera.

1-Los cuatro componentes de la IE y los “10 Atributos de la Inteligencia Ejecutiva”, de Ryback.

Ryback (1998) presenta su enfoque sobre los componentes de la IE como “el modo en que cada uno de los cuatro componentes de la inteligencia emocional puede beneficiar a la vida personal del individuo, además de su vida laboral”. Los resume en los siguientes:

  1. Agudizar su propio instinto:
    • Comprensión más profunda de los sentimientos propios y del modo que afectan a los demás.
    • Proceso más efectivo para la toma de decisiones personales.
    • Mayor sensibilidad ante las diferencias interculturales.
  2. Controlar las emociones negativas:
    • Control de la ira que surge en los conflictos en el hogar.
    • Crianza más eficaz de los hijos.
    • Menores enfrentamientos conyugales.
    • Relaciones tranquilas con la familia política.
    • Mejor autoimagen y confianza en sí mismo.
    • Vida más larga y sana.
  3. Descubrir sus aptitudes:
    • Planteamiento más compasivo de las relaciones personales.
    • Mayor probabilidad de emprender y culminar programas de educación continuada y de mejora personal.
    • Llevar a cabo con éxito los proyectos personales.
  4. Habilidades de dirección superiores:
    • Capacidad de mediar en los conflictos familiares.
    • Mejora de las habilidades de comunicación.
    • Más aprecio por parte de los amigos, por dar sensación de justicia.
    • Menos transgresiones éticas.

Después de esto, en que enfoca las potencialidades del IE en los planos personales y familiares, que fue el enfoque de Goleman en su primer libro, retoma su aplicación en el plano gerencial, que es su interés declarado desde el principio. Para esto, acude a sus investigaciones y experiencias personales, con abundancia de anécdotas (al igual que Goleman). Las introduce como “… el modo en que los ejecutivos integran en sus estilos de liderazgo las características de la inteligencia ejecutiva..”.

Para introducir su propuesta empieza preguntándose ¿cómo se convierte uno en un ejecutivo emocionalmente inteligente?. Considera que los atributos de lo que llama inteligencia ejecutiva, puede llenar toda una vida de trabajo ordenado, salpicado de caídas y desvíos, seguidos, con suerte, de rectificaciones y del aprendizaje de cosas nuevas. Plantea que, para esto, es necesario trabajar sistemáticamente en lo que considera que son “Los Diez Atributos de la inteligencia ejecutiva”, que se resumen a continuación:

  1. La actitud libre de juicios de valor: Sacar lo mejor de los demás.Aceptar a cada individuo sobre la base de lo que éste ofrece en el momento presente, y no en función de lo que piensen los demás que pueda haber sucedido en el pasado.
  2. La perceptividad: Ayudar a los demás a que se comprendan a sí mismos.Comprender a los demás y, con la sabiduría que les otorga su experiencia, les ayudan a comprenderse a sí mismos, haciendo que se sientan valorados.
  3. La sinceridad: Fomentar la honradez genuina.Significa expresar con honradez los sentimientos e intenciones propios.
  4. La presencia: Asumir la responsabilidad personal.Se identifica como la “apertura” ante cualquier hecho o sentimiento que se presente en un momento dado, ocuparse personalmente de los problemas que corresponden a sus responsabilidades y establecer un contacto directo con los más afectados.
  5. La relevancia: Apoyar la verdad.Se refiere a la capacidad de abordar el qué, el cuándo, el por qué, el quién, y el cómo de cualquier situación: los datos concretos que describen los objetivos, los problemas y las soluciones.
  6. La expresividad: Producir comunicaciones regulares.Ser abierto y directo, aunque con sentido claro de la oportunidad, midiendo constantemente el efecto que tiene su expresión personal sobre el público. El propósito no es encontrar un público que preste atención a nuestras ideas sino, más bien, animar a los demás a alcanzar niveles más elevados de energía y dedicación.
  7. El apoyo a los demás: Fomentar la lealtad y un sentimiento de aportar algo.Además de compartir sus sentimientos y opiniones personales, hacer que las personas sientan que son algo más que adecuadas, que son unos individuos singulares que están realizando un aporte significativo a la causa de la empresa.
  8. La audacia: Resolver pronto los conflictos.Significa adoptar una postura de desafío sincero cuando resulta adecuado, sin ser virulentos. Puede resultar necesario cuando existen discrepancias claras entre los requisitos de un puesto de trabajo y la actuación presente del que lo desempeña. Asumir la iniciativa de hacer frente a las discrepancias antes de que otros las hayan observado, escuchar sin prejuicios los datos relevantes. Reaccionar con calma ante los intentos de engaño y de evasivas.
  9. El celo: Presentar un modelo de liderazgo efectivo.Enfrentar los conflictos y problemas en el primer momento en que es posible. Sentirse intensamente involucrados a lo largo del día y sensibles, tanto a sus propios sentimientos como a los de los que le rodean. Capacidad de ver las situaciones desde diferentes puntos de vista, animar a los demás a que tengan amplitud de miras.
  10. La confianza en si mismo.Esto posibilita que los demás se sientan tranquilos y seguros en sus papeles, animándolos mas a que profundicen en sus recursos personales para llevar a cabo la tarea.

Al igual que otros autores, presenta diferentes anécdotas donde se evidencia la conveniencia y efectos positivos de estos comportamientos.

Incluye un Apéndice donde presenta lo que denomina “Test Ryback de Cociente Emocional del Ejecutivo (TRCEE)” que, según informa, tiene alta validación experimental con su aplicación en muchas situaciones. En este instrumento presenta 60 situaciones para una autoevaluación, en una escala típica del tipo Likert de 1-5, (Nunca, Rara vez, A veces, Generalmente, Siempre). La autoevaluación en cada item se debe comparar con una “Respuesta correcta” y los resultados, según el total de puntos recibidos, dan una autoevaluación posible de cuatro niveles:

  1. Superestrella: se encuentra en condiciones de prestar un gran apoyo a los que lo rodean.
  2. Estrella: Con un poco de esfuerzo puede avanzar mucho.
  3. Todavía no se lleva el premio, pero al menos es sincero. Es un buen comienzo.
  4. Sólo puede mejorar: le espera un gran futuro si se aplica.

2-Los cuatro pilares de la inteligencia emocional, propuestos por Cooper y Sawaf

Al igual que Ryback, estos autores también declaran explícitamente su intención de analizar la inteligencia emocional dirigida al liderazgo. En la práctica, presentan conceptos y enfoques que son válidos en cualquier otro plano en que se quiera emplear la IE.

Consideran que la Inteligencia Emocional se compone de cuatro pilares, cada uno de los cuales tiene cuatro componentes, que son los siguientes:

  • Primer pilar: Conocimiento emocional, que incluye:

    1-Honestidad emocional.
    2-Energía emocional.
    3-Retroinformación emocional.
    4-Intuición práctica.

  • Segundo pilar: Aptitud emocional, que comprende:

    5-Radio de confianza.
    6-Presencia auténtica
    7-Descontento constructivo.
    8-Flexibilidad y renovación.

  • Tercer pilar: Profundidad emocional.

    9-Potencial único y propósito.
    10-Compromiso, responsabilidad y conciencia.
    11-Integridad aplicada.
    12-Influencia sin autoridad.

  • Cuarto pilar: Alquimia emocional.

    13-Flujo intuitivo.
    14-Cambio de tiempo reflexivo.
    15-Percepción de oportunidad.
    16-Creación del futuro.

3-Las cinco dimensiones y las 25 aptitudes emocionales, de Goleman.

Este es el modelo más difundido en la bibliografía. Todos los autores reconocen que fue el pionero en “destapar” el interés por este tema, con los antecedentes anteriores que se reconocen, por el propio Goleman y los demás.

Goleman, al igual que Weisinger, divide las aptitudes de la IE en dos niveles:

  • Aptitud personal. Determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos, el conocimiento y dominio de uno mismo.
  • Aptitudes sociales. Determinan el modo en que nos relacionamos con los demás, cómo manejamos las relaciones.

La “Aptitud Personal”, plantea, “es el inicio de todo lo que se produce en nuestras relaciones con el entorno en que nos movemos”. Las tres competencias esenciales en esta esfera son:

1- El autoconocimiento.

Representa la capacidad que tengamos para identificar nuestros propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones, que incluye:

  • Conciencia emocional. Reconocer nuestras emociones y sus efectos.
  • Valoración adecuada de uno mismo. Conocer nuestras fortalezas y debilidades.
  • Confianza en uno mismo. Seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades.

2-La autorregulación (autocontrol)

El control de nuestros estados, impulsos y recursos internos, que incluye:

  • Autocontrol. Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos que puedan resultarnos perjudiciales.
  • Confiabilidad. Mantener normas de honestidad e integridad con nosotros mismos.
  • Integridad. Asumir la responsabilidad de nuestra actuación personal.
  • Adaptabilidad. Flexibilidad para afrontar los cambios.
  • Innovación. Estar abierto y dispuesto ante las nuevas ideas, enfoques novedosos y la nueva información.

3-La automotivación

La capacidad de encontrar fuentes y tendencias emocionales que puedan guiar o facilitar la obtención de nuestros objetivos, en lo que se incluye:

  • Motivación al logro. Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia.
  • Compromiso. Secundar y aliarse a las metas del grupo o la organización.
  • Iniciativa. Disposición para aprovechar las oportunidades que se presenten y actuar con prontitud cuando se presenten.
  • Optimismo. Tenacidad para la consecución de los objetivos, a pesar de los obstáculos y contratiempos que tengan que enfrentarse.

Estas habilidades tienen una secuencia lógica, actúan “en sistema”. Si usted no logra, primero, conocerse bien a si mismo, sus estados anímicos, sus emociones y los posibles efectos que puedan ocasionarle, no podrá tratar de controlarlas para, después, encontrar fuentes y energías que puedan motivarlo para seguir adelante.

Un comentario
Este enfoque de ocuparse primero de “uno mismo”, es decir de identificar nuestras debilidades y dotarnos de comportamientos que nos permitan superarlas, también está presente en otros enfoques gerenciales recientes. S. Covey clasifica “Los 7 Hábitos de la gente altamente efectiva”, en dos partes, que denomina: “Victoria privada” y “Victoria pública” empezando el primer epígrafe de su libro con el título “De adentro hacia fuera”. Peter Drucker, (1999) en uno de sus últimos trabajos “El Automanagement”, también considera que toda intención de mejoramiento personal de los directivos debe comenzar por “conocerse a sí mismo”.

En la esfera de las competencias o aptitudes sociales, es decir como nos relacionamos con los demás, las principales competencias que plantea Goleman son:

4-Empatía

Representa la capacidad para captar los sentimientos, necesidades y preocupaciones de otros, en lo que se incluye:

  • Comprensión de los demás. Tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.
  • Ayudar a los demás a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes.
  • Orientación hacia el servicio. Prever, anticiparse en el reconocimiento y satisfacción de las necesidades de los “clientes”, es decir de los que dependen de nosotros.
  • Aprovechar la diversidad. Cultivar y aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas.
  • Conciencia política. Capacidad para identificar las corrientes emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo.

5-Habilidades sociales

Capacidad para inducir en los otros las respuestas deseables. En esto se incluyen:

  • Influencia. Aplicar tácticas efectivas para la persuasión.
  • Comunicación. Capacidad para escuchar activamente y transmitir mensajes claros y convincentes.
  • Manejo de conflictos. Capacidad de manejar situaciones de conflicto, negociar y resolver desacuerdos.
  • Liderazgo. Inspirar y dirigir a grupos y personas.
  • Catalizador del cambio. Capacidad para iniciar, dirigir o manejar situaciones de cambio.
  • Establecer vínculos. Alimentar sistemas de vínculos y relaciones (redes le llama Kotter) para propiciar la obtención de objetivos.
  • Colaboración y cooperación. Ser capaces de trabajar con los demás en la consecución de una meta común.
  • Habilidades de equipo. Ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecución de metas colectivas.

Weisinger utiliza la misma clasificación que Goleman pero, este segundo grupo de “Aptitudes Sociales”, las divide en tres partes:

  • El desarrollo de una comunicación eficaz. (aquí incluye la “empatía”, que Goleman presenta como una aptitud independiente).
  • El desarrollo de la experiencia interpersonal, donde analiza en qué consiste una relación, cómo manejar con eficacia distintos tipos de relaciones, entre otros aspectos.
  • Ayudar a los demás y a sí mismos, donde incluye aspectos relacionados con la comprensión, el manejo de personas que están fuera de control, entre otros.

4-Conclusiones y propuesta sobre el sistema de aptitudes de la Inteligencia Emocional

En los modelos comentados, aunque con diferentes tipos de jerarquía y agrupación, se hace evidente que existen dos niveles de aptitudes emocionales:

  • uno, el que incluye todo lo relacionado con lo que podemos (debemos) hacer con nuestras emociones y;
  • dos, la forma en que nos relacionamos con los demás, las capacidades que debemos desarrollar para identificar las emociones “de otros” (y las que podamos generar en ellos) y, en consecuencia, adoptar los comportamientos que sean más consecuentes con estas y los propósitos que nos planteemos en nuestros intercambios.

En opinión del autor de estos comentarios, ni en Ryback, ni en la propuesta de Cooper-Sawaf, se destaca suficientemente la “aptitud” del “autoconocimiento”, como la primera de todas las aptitudes emocionales, de la que dependen todas las demás. Las “aptitudes personales” y las “aptitudes sociales”, dos esferas muy bien diferenciadas, aparecen relativamente entremezcladas o, al menos, no están suficientemente identificadas.

Algunos atributos o comportamientos de los “pilares”, que presentan Cooper-Sawaf, se parecen más a valores o conductas que a aptitudes que puedan ser objeto de aprendizaje y desarrollo. La presentación de estos especialistas, al menos para el autor de estos comentarios, no tiene la lógica didáctica que puede identificarse en el sistema que propone Goleman. Finalmente, ni Ryback, ni Cooper-Sawaf, presentan consejos y ejercicios que posibiliten el aprendizaje y desarrollo de las aptitudes emocionales que proponen. Tampoco los presenta Goleman, como si lo hace Weisinger.

La propuesta de Goleman, además de resultar más lógica y didáctica incluye aptitudes para las que existen procesos e instrumentos que posibilitan su desarrollo, además de los consejos y ejercicios que propone Weisinger. Muchas de estas aptitudes están incluidas entre las principales habilidades gerenciales que desarrollan otros autores. El “valor agregado” de su propuesta está en su integración y en su manejo como un sistema que tiene una lógica convincente.

El sistema que, al autor de estos comentarios, le ha resultado más consecuente y didáctico, para convertir los procesos y aptitudes de la inteligencia emocional, en comportamientos que pueden ser objeto de aprendizaje y desarrollo es un “modelo” que integra lo que propone Goleman, con el enfoque que plantea Weisinger en la parte de “Aptitudes Sociales” y que puede representarse en el siguiente esquema.

sistema de aptitudes de la inteligencia emocional

En este modelo es válido lo que plantea Goleman sobre las aptitudes de la inteligencia emocional, que son:

  • Independientes. Cada una aporta una contribución específica al desempeño laboral.
  • Interdependientes.Cada una requiere, hasta cierto punto, de otras aptitudes, con muchas interacciones fuertes.
  • Jerárquicas. Una facultad de la inteligencia emocional sirve de base a otra. Por ejemplo: el “autoconocimiento” es crucial para el “autocontrol” y, este, para la “automotivación”. Las tres son necesarias para poder operar con las habilidades sociales.
  • Necesarias, pero no suficientes. Poseer una facultad de IE subyacente no garantiza que alguien desarrolle o exhiba las aptitudes sociales, como la colaboración o el liderazgo. Factores tales como el clima de una organización, o el interés de una persona por su trabajo determinarán también que la aptitud se manifieste o no.
  • Genéricas. La lista general es aplicable, hasta cierto punto, a todos los trabajos. Sin embargo, en trabajos diferentes se requieren de aptitudes diferentes.

 

Un comentario.
Mintzberg (1991) plantea lo mismo sobre los diez roles que cumplen los
directivos y las habilidades que necesitan, “… que no se pueden separar, forman un todo integrado, lo que no quiere decir que todos los directivos presten igual atención a cada papel; los directivos de venta, preferentemente desempeñan papeles interpersonales; los de producción, los decisorios y; los de staff, los informativos..”.

En trabajos posteriores se analizarán los componentes principales de las aptitudes emocionales que se presentan en este modelo, con propuestas de ejercicios y consejos que pueden contribuir a desarrollarlas.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:

1) se publique tal como está, sin alteraciones
2) se haga referencia al autor (Alexis Codina)
3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulo/
el-sistema-de-aptitudes-de-la-inteligencia-emocional
)
5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/acodina)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Los hemisferios cerebrales en el trabajo gerencial

Introducción a la Inteligencia Emocional para el trabajo directivo

¿Por qué fracasan los esfuerzos de cambio?. Estrategias para enfrentarlos.

Seguir leyendo:

#Liderazgo y profesionalidad 3.0: 4 claves para actuar sobre una empatía 1.0

Empatía para convivir en el entorno laboral

Las seis aptitudes del pensador estratégico.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Los hemisferios cerebrales en el trabajo gerencial


Por Alexis Codina

20132511v“Planificación en el lado izquierdo, dirección en el derecho” – Henry Mintzberg.

Con los trabajos de Goleman, Weisinger y otros autores sobre la inteligencia emocional, difundidos en la segunda mitad de los años noventa, se ha renovado el interés de especialistas del “management” sobre el papel de los dos hemisferios cerebrales en el trabajo de dirección. Años antes lo habían tratado Mintzberg, De Bono, Majaro, entre otros especialistas.

Entre los temas relacionados con el trabajo gerencial en los que se le concede más significación al papel de los hemisferios cerebrales están:

  • Cociente de inteligencia vs. inteligencia emocional.
  • El proceso de creatividad. Pensamiento Vertical vs. Pensamiento Lateral.
  • El análisis y la intuición en la toma de decisiones.
  • Dirección vs. liderazgo.

Por su vigencia y actualidad resulta conveniente analizar algunos de los principales planteamientos de diferentes especialistas. Empecemos por lo más general, lo que Goleman denomina “Dos cerebros, dos mentes”.

Dos cerebros, dos mentes.

Goleman, Mintzberg y otros especialistas señalan que, investigaciones relativamente recientes en las neurociencias, demuestran la relativa independencia con que funcionan los dos hemisferios cerebrales. “Son increíbles las visiones del cerebro en movimiento, posibilitadas por métodos innovadores como las nuevas tecnologías de las imágenes cerebrales”, destaca Goleman.

Los especialistas que se refieren a esto se apoyan en los trabajos de Roger Sperry, quien en 1981 recibió el Premio Nóbel de Fisiología, por sus investigaciones sobre el “cerebro dividido”, que permiten identificar la diferencia entre los procesos racionales y los emocionales, en la percepción de señales del entorno y en los comportamientos que se derivan de estos. Plantean que “tenemos dos mentes”: una mente racional, de la que somos típicamente más conscientes, más destacada en cuanto a la reflexión, capaz de analizar y de razonar. Estas aptitudes se atribuyen al hemisferio izquierdo.

Otra es la mente emocional, que percibe sensaciones, relaciones, genera “corazonadas”, motiva la ruptura con el análisis lógico, más propensa a la creatividad y a la intuición. Estas aptitudes se atribuyen al hemisferio derecho.

Mintzberg menciona la lectura de “La psicología de la conciencia” de Robert Ornstein, que presenta relatos sobre descubrimientos de los dos hemisferios del cerebro humano, que coinciden con las investigaciones que este especialista canadiense ha realizado con grupos de directivos.

Señala que las investigaciones evidencian que, en el hemisferio izquierdo (exceptuando muchos zurdos), el modo de operación parece ser principalmente lineal, siendo procesada la información en forma secuencial, una porción después de la otra. Quizás la facultad lineal más obvia de esta parte del cerebro sea el lenguaje. En contraste, el hemisferio derecho parece estar especializado en el proceso simultáneo, opera de forma más integradora, relacional, percibe sensaciones, y motiva la intuición, que es un tema que le agrada mucho a este autor canadiense.

Quizás la facultad más obvia de esta parte del cerebro sea la comprensión de imágenes visuales y sensaciones, señala Mintzberg. Citando una investigación, expresa que “…parece indicar que la emoción pudiera ser una función del hemisferio derecho..”. Esta idea se basa en el descubrimiento de que las víctimas de ataques en el hemisferio derecho están comparativamente menos preocupados por su incapacidad, mientras que los afectados en el hemisferio izquierdo padecen de una angustia mental profunda.

Los científicos han descubierto -resalta Mintzberg- que algunas tareas corrientes humanas activan un lado del cerebro dejando tranquilo otro concluyendo que: “Un individuo puede ser inteligente y torpe al mismo tiempo, sencillamente porque un lado de su cerebro está mas desarrollado que el otro”.

En su primer libro sobre la inteligencia emocional: “La Inteligencia Emocional. Por qué es más importante que el cociente intelectual” (1996), Goleman plantea lo siguiente:

“En un sentido muy real, tenemos dos mentes, una que piensa y otra que siente. Estas dos formas, fundamentalmente diferentes de conocimiento, interactúan para construir nuestra vida mental. Una, la mente racional, es la forma de comprensión de la que somos típicamente conscientes: más destacada en cuanto a la conciencia, reflexiva, capaz de analizar y meditar. Pero junto a este, existe otro sistema de conocimiento: impulsivo y poderoso, aunque a veces ilógico: la mente emocional”.

La dicotomía emocional/racional se aproxima a la distinción popular entre “corazón” y “cabeza”. Sentir que algo está bien “en el corazón de uno” es un tipo de convicción diferente- en cierta forma un tipo de certidumbre más profunda- que pensar lo mismo de la mente racional.

Según investigaciones resumidas por Goleman, el sentimiento es anterior al pensamiento, es decir, que la circulación de una señal llega más rápido a la parte del cerebro que genera una emoción que a la parte que razona el carácter de la señal recibida y cuál debe ser la respuesta correcta. Esto es lo que le concede el poder que tienen las emociones de alterar el pensamiento. Es por eso que, cuando nos sentimos emocionalmente alterados, decimos que no podemos “pensar correctamente”, la perturbación emocional nos genera carencias en las capacidades intelectuales.

Goleman y Segal coinciden en destacar que, a principios de los años noventa, Joseph LeDoux descubrió que, en realidad, los mensajes procedentes de nuestros sentidos -ojos, oídos, tacto- son registrados primero por la estructura cerebral mas comprometida con la memoria emocional -la amígdala cerebral- antes de pasar a la neocorteza cerebral, donde se producen los procesos de razonamiento.

Por estas razones, la “mente emocional” es mucho más rápida que la “mente racional” y se pone en acción sin detenerse ni un instante a pensar en lo que está haciendo. Esto es lo que nos permite reaccionar rápidamente ante un ruido u otra señal de peligro. Si esta información llegara antes a la parte que “razona”, nuestras reacciones no serían tan inmediatas y seríamos más vulnerables ante peligros inmediatos.

Esto, que constituye un poderoso mecanismo de protección para nuestra supervivencia, al mismo tiempo, nos hace más vulnerables en nuestras relaciones interpersonales. Una fuerte discusión con alguien muy cercano a nosotros puede conducirnos a una reacción de la cual tengamos que lamentarnos posteriormente, cuando hayamos podido razonar los acontecimientos y nuestras reacciones. Goleman inicia su libro con una expresión de Aristóteles muy sugestiva:

“Cualquiera puede ponerse furioso… eso es fácil. Pero, ponerse furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo correcto, y de la forma correcta…Eso no es fácil”.

Por la velocidad con que llegan las sensaciones al cerebro, antes de llegar a ser razonadas, en ocasiones, la mente emocional prevalece. Cuanto más intenso es el sentimiento, más dominante se vuelve la mente emocional y más ineficaz la racional. En pocas palabras, las emociones descontroladas pueden “hacer estúpido al inteligente”, destaca Goleman.

Estas dos mentes operan en armonía entrelazando sus diferentes formas de conocimiento para guiarnos por el mundo. Según los especialistas, por lo general existe un equilibrio entre la mente racional y la mente emocional, en el que la emoción alimenta e informa las operaciones de la mente racional. La mente emocional le imprime energía a la racional y, esta última, ordena el comportamiento de las emociones. Sin embargo, ambas son facultades semi-independientes, cada una refleja una operación de un circuito distinto, pero interconectado, del cerebro.

Los sentimientos son esenciales para el pensamiento y el pensamiento lo es para el sentimiento. Pero, cuando aparecen las pasiones, la balanza se inclina, es la mente emocional la que domina y aplasta la mente racional.

Especialistas en creatividad también mencionan el papel de los “hemisferios cerebrales”. Majaro plantea que, en las dos últimas décadas, se ha descubierto que cada lado del cerebro efectúa diferentes procesos mentales: el lado izquierdo: la lógica, el razonamiento, el análisis, la linealidad; el lado derecho: la imaginación, ensoñaciones, emociones, reconocimiento de formas. Trabajos más recientes ratifican esto: “el hemisferio izquierdo tiene que ver con las funciones lógicas: escritura, razonamiento, ritmo y “orden”. El hemisferio derecho tiene relación con la intuición, las emociones, la imaginación, la creatividad, la música y el “caos”, cita Majaro.

Cociente de Inteligencia vs. Inteligencia Emocional.

Desde su utilización por primera vez, a inicios del siglo XX, con reclutas del ejército de EEUU, el llamado CI (Cociente de Inteligencia) ha sido de los instrumentos más difundidos en los procesos de reclutamiento y selección de personal, sobretodo para cargos directivos.

Investigaciones posteriores han evidenciado que este instrumento no es un predictor efectivo de comportamientos exitosos futuros. Muchas investigaciones revelan casos de personas con altos niveles de CI que, en sus trabajos, no logran ser exitosos.

Según Goleman, pese al énfasis que las escuelas y los exámenes de ingreso ponen en el CI, es asombroso el poco peso que esto tiene en el éxito laboral y en la vida. El cociente intelectual no es una medida infalible –destaca Goleman- porque es muy frecuente que las personas que poseen un alto cociente intelectual no desempeñen adecuadamente su trabajo, mientras otros, con un cociente intelectual moderado, o mas bajo, lo hacen considerablemente mejor.

De sus experiencias como profesor en programas de MBA (Master in Business Administration), Mintzberg plantea: “No conozco ninguna prueba que relacione una puntuación alta en el examen de aptitud (en el ingreso al MBA) con una buena práctica de la dirección”.

Un comentario personal. Los que hayan trabajado, durante años, como profesores universitarios con seguridad conocen numerosos casos de “estudiantes brillantes” que, en su vida laboral, no logran los éxitos que obtienen “estudiantes menos inteligentes”, pero que tienen otras aptitudes.

La investigación ha demostrado, plantea Goleman, que la correlación existente entre el CI y el nivel de eficacia que muestran las personas en el desempeño de su profesión no supera el 25%. Un análisis más detallado, revela que esa correlación no suele superar el 10% y a veces es inferior al 4%. Esto significa que el CI, por sí solo, deja sin explicación, en el mejor de los casos, un 75% del éxito laboral y, en el peor, el 96%; en otras palabras, no determina quién va a triunfar y quién fracasará.

Segal, en “Su inteligencia emocional. Aprenda a incrementarla y a usar” (1997) plantea que, siempre se puede aprender a ser consciente de los sentimientos propios, a aceptarlos y a utilizar la información que ofrecen para beneficiarnos nosotros mismos y los demás. El CI es algo muy diferente. Uno nace con, o sin, la capacidad de desarrollar habilidades matemáticas, lingüísticas o de otras clases mensurables. El ambiente en el que uno vive o el CE que tenga puede influir en lo cerca que se llegue al potencial intelectual de uno, pero ese potencial intelectual es fijo, está predeterminado, es un hecho. “Solo una cosa puede determinar cuánto CE se puede desarrollar en toda una vida: la motivación”, concluye esta reconocida especialista.

Ryback inicia su libro “E.Q. Trabaje con su inteligencia emocional” (1998) con un pensamiento de Bill Gates, un seguidor de talentos que siempre ha valorado altamente el CI de la gente que recluta. El creador de la Microsoft dice: “Ya no creo tanto como antes en que el CI lo pueda todo. Para tener éxito, también hay que saber tomar decisiones y pensar con mayor amplitud de miras” .

A las insuficiencias del CI se suma la consideración de las características del entorno en que las empresas y organizaciones desarrollan su actividad en el mundo contemporáneo, que se caracteriza por la velocidad de los cambios en las diferentes esferas: tecnológica, económica, social, medio ambiental, que demandan habilidades y comportamientos muy diferentes a los de épocas anteriores.

Según Goleman, investigaciones realizadas de forma independiente por decenas de expertos en cerca de quinientas empresas, agencias gubernamentales y organizaciones no lucrativas de todo el mundo, destacan que, los aspectos fundamentales que se identifican como factores de éxito fueron: la relación que mantenemos con nosotros mismos, el modo en que nos relacionamos con los demás, nuestra capacidad de liderazgo y la habilidad para trabajar en equipo.

Otro especialista, M. Kubr, de la OIT, informa que, en una investigación realizada a fines de los años 80 en un grupo de directivos de empresas de Suecia, Inglaterra y EEUU, se identificaron las siguientes aptitudes de dirigentes exitosos: comprensivo, reconoce rápidamente sus errores, controla sus emociones, respeta a los colegas, justo, firme, decidido, posee sentido del humor, preocupado, es objetivo, entre otras.

Para verificar sus conclusiones sobre las insuficiencias del CI, Goleman contrató diferentes investigaciones y consultó otras para identificar qué están buscando las empresas en la gente nueva que contrata. Concluyó que el nuevo entorno en el que se mueven las empresas, caracterizado por la inseguridad y la inestabilidad, demanda nuevas habilidades. Por esto, inicia su segundo libro con la siguiente reflexión “Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligente que podamos ser ni por nuestra formación y experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás.” .

Más adelante destaca que, un grupo de investigaciones de diferentes escuelas de gestión empresarial, el gobierno federal y el mundo de la industria ha revelado “…la existencia de carencias muy lamentables en el modo que las empresas forman a la gente en habilidades que van desde la escucha y el liderazgo hasta la formación de un equipo y el modo de abordar un cambio…” .

Entre las habilidades que, según investigaciones y encuestas, son más demandadas para trabajar en las nuevas condiciones se señalan: saber escuchar y comunicarse oralmente, adaptabilidad y respuestas creativas ante obstáculos y reveses, dominio personal, confianza en uno mismo, motivación para trabajar en pos de un objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado, efectividad grupal e interpersonal, espíritu de colaboración y de equipo, habilidad para negociar desacuerdos. Dos características de estas aptitudes son: una, no dependen del CI; dos, pueden aprenderse y desarrollarse.

El proceso de creatividad. Pensamiento Vertical vs. Pensamiento Lateral.

Edward De Bono, uno de los especialitas más reconocido y prolífico en temas de creatividad, creador de diferentes técnicas para desarrollarla en individuos, grupos y organizaciones, aunque no menciona explícitamente el tema de los dos hemisferios cerebrales, presenta un sistema conceptual y herramientas muy coincidentes con ese enfoque.

La base de sus propuestas es lo que denomina “Pensamiento Lateral”. Para este especialista, toda la educación que hemos recibido siempre ha estado orientada al desarrollo de nuestras capacidades de análisis, que estimulan la lógica, el pensamiento secuencial, lo que denomina el “Pensamiento Vertical”, que resulta muy útil para conducirnos en la vida, nos proporciona la posibilidad de identificar causas, efectos y consecuencias. Pero, nos limita en la producción de nuevas ideas, en el desarrollo de la creatividad, que sólo es posible cuando se produce una ruptura con el “pensamiento racional”, al que nos conduce el proceso en el que nos han formado.

De Bono inicia uno de sus primeros libros destacando que “La necesidad del pensamiento lateral deriva directamente de las características del funcionamiento de la mente”. Su planteamiento central identifica el “pensamiento lateral” como un modo de usar la mente, como un hábito y una actitud mentales, para cuya aplicación pueden utilizarse técnicas específicas, como las existentes para el pensamiento lógico.

Como se dijo anteriormente, De Bono no hace referencia, explícitamente, a los dos hemisferios cerebrales. No obstante, si se compara lo que plantea sobre las diferencias entre el “pensamiento vertical” y el“pensamiento lateral” con las diferencias que plantean otros especialistas entre el funcionamiento del“hemisferio izquierdo” y el “hemisferio derecho” del cerebro virtualmente no existen diferencias.
Por ejemplo, tomando algunas de las diferencias que plantea De Bono, se tiene lo siguiente:

Pensamiento Vertical Pensamiento Lateral
Se basa en la secuencia de ideas Puede efectuar saltos
Es selectivo Es creativo
Cada paso es el “correcto”, el adecuado No es preciso que lo sea
Es analítico Es provocador
Se excluye lo que no parece relacionado con el tema Se explora incluso lo que parece completamente ajeno al tema
Se mueve, sólo si hay una dirección Se mueve para crear una dirección

Una selección de lo que plantean otros especialistas sobre las diferencias entre las funciones del hemisferio izquierdo y el derecho del cerebro ofrece lo siguiente:

Hemisferio Izquierdo Hemisferio Derecho
Secuencial, por pasos No secuencial, a saltos
Razonamiento Imaginación
Pensador Sensitivo
Verifica ideas Genera ideas
Consciente Inconsciente
Sucesivo Simultáneo

En el enfoque de De Bono, parecería que resulta más comprensible la posibilidad de aprender y desarrollar habilidades del “pensamiento lateral” para generar creatividad, mientras que en el enfoque de los hemisferios cerebrales la creatividad estaría determinada, en cierta forma, por condiciones naturales, por ejemplo, un mayor predominio del hemisferio derecho del cerebro sobre el izquierdo. Por tanto, sería más difícil desarrollar estas habilidades.

Esta conclusión sería errónea. Majaro, al igual que Mintzberg, hace referencia a las investigaciones de Roger W. Sperry y su equipo del Instituto Tecnológico de California, mencionadas anteriormente, cuyos resultados pueden resumirse en lo siguiente:

  1. El cerebro es capaz de tareas infinitamente más complejas de las que se pensaba. Uno puede desarrollar las zonas mentales que se consideran débiles. Es simplista aceptar que, el papel del artista, músico o soñador (funciones del “cerebro derecho”), o bien de matemáticos, analistas, o programadores (funciones del “cerebro izquierdo”) son solamente el resultado de sus cualidades naturales que son irrepetibles para otros. (Einstein tocaba violín y pintaba con cierta destreza).
  2. Cuando las personas desarrollan las funciones más débiles de sus procesos mentales, no sólo no perjudican las zonas supuestamente fuertes sino que vigorizan todas las áreas de desempeño mental. Un programador de ordenadores que procure mejorar su sensibilidad artística y cromática no será menos competente como programador. Si la teoría es atinada desarrollará una mente más plena, concluye.

Majaro ratifica esto cuando plantea “…Aunque convengo en que muchas personas son más creativos que otras, también creo que muchas se han entrenado para responder a los estímulos externos para comportarse de modo creativo..”.

La conclusión principal que se puede extraer de todo esto es que, tanto las habilidades del pensamiento lateral, como las funciones del hemisferio derecho, -que es el mas vinculado con este tipo de pensamiento- pueden desarrollarse, si las personas reciben el conocimiento y entrenamiento adecuados, al igual que se plantea con el desarrollo de la inteligencia emocional, como señalan los especialistas que han tratado con mas profundidad este tema.

El análisis y la intuición en la toma de decisiones.

En una investigación de sesenta empresarios exitosos, que cita Goleman, sólo uno admitió actuar ateniéndose a los métodos clásicos de toma de decisiones y, aún así, añadió que, para tomar la decisión final, recurría a la intuición. El resto del grupo utilizaba sus sentimientos para confirmar (o refutar) el análisis racional, o bien dejaba que sus emociones les guiaran desde el comienzo y después buscaban datos y razones que les permitiesen sostener su presentimiento. En opinión de uno de ellos “el primer paso siempre es muy consciente, deliberado y muy analítico…pero, al mismo tiempo, no debemos desdeñar el aspecto emocional, porque ambos son igualmente necesarios”.

El carácter racional, o emocional, de la intuición y, en general, de las decisiones en los procesos de dirección, ha sido un tema polémico entre especialistas del “management”, desde mucho antes de la irrupción de la teoría de la inteligencia emocional. A mediados de los años setenta, Mintzberg sostuvo una intensa polémica con Herbert Simon, Premio Nobel de Economía en 1978, por sus trabajos sobre la teoría de la organización. Simon consideraba que la intuición, la creatividad y otros factores, eran formas de organización del conocimiento, para su rápida identificación, y no una interpretación que posibilitaba diseños creativos, como las consideraba Mintzberg.

La polémica que sostuvieron ambos se inició, precisamente, alrededor del papel de los dos hemisferios cerebrales en los procesos decisorios en las organizaciones. En carta de marzo de 1976, Mintzberg le dice a Simon:

“Hasta el momento, todo mi trabajo ha avanzado sobre la suposición de que tenemos que especificar, tan exactamente como sea posible- “programar” si usted lo prefiere- los procesos decisorios de una organización. Sigo trabajando en esta dirección… pero algo que he leído recientemente sobre los dos hemisferios del cerebro (especialmente el libro de Robert Ornstein “La Psicología de la conciencia”) ha trastocado esta suposición. Quizás los procesos que llamamos intuitivos sean esencialmente diferentes de los que podemos especificar, o programar…”.

Simon le respondió:

“.. no examino las evidencias que haya sobre el hemisferio izquierdo, pero sí examino la resolución mal estructurada de problemas. Creo que la distinción entre el hemisferio derecho y el izquierdo es importante pero no: a) que Ornstein la haya descrito correctamente o; b) que tenga nada que ver con la distinción entre planificación y dirección, o consciente-inconsciente. Con lo que sí creo que tiene que ver es con el papel del reconocimiento perceptivo en la resolución de problemas… Si usted quiere sustituir “hemisferio derecho”, por reconocimiento de patrones visuales, tendrá una aproximación a lo que yo creo que se trata… me inclino a ir con cautela en las explicaciones sobre la intuición basadas en la división cerebro izquierdo-derecho…”

En resumen, para Simon, la intuición era parte del proceso analítico del pensamiento; para Mintzberg, un proceso diferente, en el que funcionan otras aptitudes. Simon consideraba que, las explicaciones sobre la intuición, basadas en la división del cerebro izquierdo-derecho: “No se trata más que de la última de una larga serie de modas- no el fenómeno, sino una explicación concreta, romántica del mismo”. Mintzberg refutó la visión de Simon sobre la intuición en la dirección acudiendo a los trabajos de Roger Perry, “quien también ganó un Premio Nóbel, en este caso en fisiología por sus investigaciones sobre el cerebro dividido”, resaltó el profesor canadiense quien finalmente concluyó lo siguiente:

“Aunque sigo no estando de acuerdo con los puntos de vista de Simon sobre la intuición, estoy completamente de acuerdo con su conclusión final de que la eficacia de la dirección depende, en última instancia, del acoplamiento de los procesos analíticos y los intuitivos”.

Para Mintzberg, el análisis y la intuición difieren, no sólo en cómo funcionan sino también en sus respectivos puntos fuertes y débiles. Para esto, los compara en cinco dimensiones: costo, error, facilidad, complejidad y creatividad. Un resumen de sus comentarios:

  • Costo: El análisis es más costoso, hacen falta datos y tiempo para analizarlos. La intuición “está justo allí con una respuesta”.
  • Error: A simple vista, el análisis parece ser más sistemático, “fundamentado”, mientras que la intuición parece algo fortuito. No obstante, muchas investigaciones demuestran que “análisis correctos” han conducido a malos resultados. La intuición, aunque usualmente no es exacta, generalmente se aproxima bastante, en cierto tipo de asuntos. Así como las organizaciones tienen que corroborar las especulaciones de la intuición con el análisis sistemático, también tienen que confrontar los resultados del análisis formal, con el sentido común intuitivo. “Cuando se necesita precisión, se tiene que confiar en el análisis, pero cuando no, a veces es más fácil, incluso más seguro, confiar en la intuición”, plantea.
  • Facilidad. Mientras que la intuición puede estar sometida a los sesgos de la emoción y la experiencia, el análisis resulta ser a veces terriblemente pesado en tareas que son sencillas para la intuición.
  • Complejidad. Mintzberg acude a un trabajo de Jay Forrester sobre el comportamiento contra-intuitivo en sistemas sociales que plantea “las intervenciones intuitivas en sistemas sociales complejos a menudo han agravado el problema, porque nuestros cerebros no pueden abarcar bucles de retroalimentación complejos sin la ayuda de modelos formales”. Mintzberg plantea que, no obstante, la comprensión de sistemas sociales no puede excluir el uso de datos “blandos” inaccesibles a los ordenadores (antes había analizado las implicaciones de omitir los “datos blandos” en decisiones como la guerra en Viet Nam en la que “se aplicaron por Mc Namara y otros, las técnicas modernas a decisiones no programadas y el resultado fue una guerra mal concebida e inmoral”).
  • Creatividad. Las técnicas analíticas -incluida la planificación- han tenido tendencia a producir adaptaciones incrementalistas, más que avances innovadores. El análisis tiende a imponer una estructura, una “lógica”, que facilita las decisiones. Pero, tiende a producir “más de lo mismo”. Muchos problemas requieren romper la lógica de los procesos que los generaron. Ahí la intuición y la creatividad tienen que venir en ayuda del análisis.

Un comentario. Einstein dijo “No se pueden resolver los problemas con la misma forma de pensamiento que los generaron”.

Otros autores coinciden con esto. Cooper y Sawaf, en: “Inteligencia Emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones” (1998) informan que: “En un estudio reciente, 82 de los 93 ganadores del Premio Nóbel, en 16 años, convinieron en que la intuición desempeña un papel importante en los descubrimientos creativos y científicos”. También informan que, ejecutivos de empresas muy exitosas, les plantearon que, en sus empresas, “prevalece la convicción de que la intuición es más importante para los directivos que el análisis riguroso”. Einstein expresó: “La imaginación es más importante que el conocimiento, porque la primera es infinita, mientras que el conocimiento siempre será limitado”.

Dirección vs. liderazgo.

En trabajos anteriores hemos comentado las diferencias entre dirección y liderazgo. Un repaso de lo que plantea Bennis sobre esto.

El directivo El líder
Administra Innova
Mantiene Desarrolla
Acepta la realidad La investiga
Se focaliza en sistemas y estructuras Se centra en las personas
Depende del control Inspira confianza
Pregunta ¿Cómo? y ¿Cuándo? Pregunta ¿Qué? ¿Por qué?
Hace correctamente las cosas
(se centra en la eficiencia)
Hace las cosas correctas
(se centra en la eficacia)

Kotter nos aclara un poco más esto cuando presenta un comentario donde opera con ambos conceptos:

“Cada vez puede resultar más útil pensar que quienes ocupan cargos directivos son personas que crean agendas con planes (la parte de gestión) y visiones (la parte de liderazgo); personas que establecen, a través de una jerarquía bien organizada, redes susceptibles de aplicación práctica (parte de gestión) y conjuntos de relaciones alineadas (liderazgo); y personas que ejecutan tanto a través de controles (gestión) como de inspiración (liderazgo)”.

Kotter resume esto planteando que “los ejecutivos que no lideran están prácticamente programados, solamente formulan planes o presupuestos, no visiones ni estrategias para hacerla realidad”.

Desde su primera formulación por Henry Fayol, en todos los textos de administración se plantea que las funciones de dirección son: planificación, organización, mando, y control. Sabemos también que la función de “mando”, es el “soft” de la dirección, se concreta en los procesos de relaciones interpersonales (comunicación, manejo de conflictos, grupos y equipos, motivación y liderazgo). Las restantes son el “hard”, requieren sistemas, procesos, y técnicas, son secuenciales. Por tanto, las aptitudes que demandan se identifican más con la “especialización” del hemisferio izquierdo.

Aunque el liderazgo se incluye en la función de “mando”, cuando se analiza este tema en el plano que lo hacen Bennis, Kotter, Mintzberg, Drucker y otros especialistas y lo comparan con la “dirección”, adquiere un significado distinto. Demanda aptitudes de otro tipo, que se identifican más con las funciones del hemisferio derecho.

Mintzberg utiliza otros términos, llama “planificación” al trabajo de la “dirección formal”, es decir, las relacionadas con las tres funciones del “hard”, y denomina “dirección informal” a las relacionadas con el liderazgo. En este sentido, debemos entender su planteamiento de que “debe haber una diferencia fundamental entre la planificación formal y la dirección informal, una diferencia semejante a la que hay entre los dos hemisferios del cerebro humano”. Aclara que, cuando habla de “dirección informal” se refiere al trabajo de los directivos de los niveles superiores que, por la naturaleza de su trabajo, se mueven más con las aptitudes identificadas en el hemisferio derecho. En su trabajo “Formación de Directivos, no de MBAs”, se lamenta de que “la educación en las escuelas empresariales se ha consagrado prácticamente a la adoración del hemisferio izquierdo del cerebro”.

En cualquier enfoque debe tenerse en cuenta lo que plantea Kotter, cuando expresa “no se trata de que lo que se denomina liderazgo sea bueno y lo que llamamos gestión (dirección, administración) sea malo. Simplemente son cosas distintas que sirven para cosas diferentes. Pero, ambas son necesarias”.

Otros temas.

En el análisis del papel de los hemisferios cerebrales en el trabajo gerencial podrían incluirse otros temas como, por ejemplo: el manejo de la estabilidad y el cambio, el cambio de paradigma de la eficiencia a la eficacia, estrategia y estructura, para mencionar algunos procesos gerenciales que demandan aptitudes diferentes. Pero, de una forma u otra, sus bases pueden encontrarse en los temas que se han comentado anteriormente, que son los que los especialistas han analizado de forma más exhaustiva.

Conclusiones.

  • Desde hace algunos años, especialistas del “management” se han interesado por conocer el papel que pueden jugar los dos hemisferios cerebrales en diferentes procesos gerenciales.
  • Entre los trabajos que han tomado como referencia están las investigaciones de Roger Sperry, Premio Nobel de Fisiología de 1981, sobre el “cerebro dividido”, complementándolo con trabajos posteriores de otros especialistas, facilitados por modernas tecnologías para la observación de imágenes cerebrales. También acuden a trabajos de psicólogos que se han ocupado de este tema.
  • Según investigaciones de las neurociencias y de la psicología, citadas por especialistas del “management”, los dos hemisferios cerebrales tienen determinada “especialización” en sus funciones:
    • el hemisferio izquierdo, en los procesos lógicos, secuenciales, procesa la información de manera ordenada;
    • el hemisferio derecho, parece más especializado en las imágenes, relaciones entre los datos, sentimientos, emociones, creatividad, intuición.
  • Las esferas del trabajo gerencial en las que los especialistas del “management” han identificado con mayor evidencia estas diferentes funciones son:
    • cociente de inteligencia vs. inteligencia emocional;
    • el proceso de creatividad; pensamiento “vertical” vs. “pensamiento “lateral”;
    • el análisis y la intuición y;
    • dirección y liderazgo.
  • Hay coincidencia entre los especialistas en que, en el trabajo gerencial, para ser efectivo, renovador, exitoso y sostenible en el tiempo, hacen falta aptitudes características de ambos hemisferios cerebrales.
  • También hay coincidencia en que es difícil encontrar, en un directivo, ambos tipos de aptitudes.
  • Consecuente con lo anterior, un directivo, para ser exitoso, debe ser capaz de reconocer cuáles son sus fortalezas y debilidades, y buscarse colaboradores que complementen sus aptitudes más débiles. Además, reconocer los aportes de cada cual, para estimular esos comportamientos y resultados.
Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:

1) se publique tal como está, sin alteraciones
2) se haga referencia al autor (Alexis Codina)
3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulo/los_hemisferios_cerebrales_en_el_trabajo_gerencial)
5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/acodina)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Introducción a la Inteligencia Emocional para el trabajo directivo

¿Por qué fracasan los esfuerzos de cambio?. Estrategias para enfrentarlos.

Seguir leyendo:

12 cambios en el cerebro conectado

Para ser líder debes saber como tu cerebro te engaña

Neuromanagement. La exploración del cerebro y el nuevo pensamiento estratégico

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Empatía y dirección.

Por Manel Muntada Colell
Autoconsciencia directivaSi se desea de verdad saber lo que mueve a las personas, qué les reconforta, cómo se sienten reconocidas, qué les duele, de qué desconfían o porqué se motivan o implican, recomiendo encarecidamente no acudir a cursos ni a manuales de psicología y detenerse, primero, a pensar en sí mismo y en cómo responde cada un@ a estas mismas situaciones.
A aquell@s que desean conocer porqué las personas responden de una determinada manera a sus proposiciones o consignas, les valdría con tan sólo realizar el sencillo ejercicio de desdoblarse y pensar en cuál sería su respuesta ante su propia manera de comportarse si se estuvieran relacionando consigo mismos y, de este modo, creo que se acercarían bastante a lo que realmente desean saber.
Hay cierta inercia a estudiar al prójimo como quien va al zoo y saca su cuaderno de campo mientras lo observa acicalarse, reñir o desparasitarse al otro lado del foso, sin caer en la cuenta de que uno mismo es como aquellos a los que está estudiando y le bastaría, para muchas más cosas de las que llegan a suponerse, hacerse con un espejo y realizar las observaciones sobre su propio reflejo.
Evidentemente, es harto difícil analizarse en profundidad sorteando “a cappella” los diferentes mecanismos de autodefensa dispuestos para auto-gustarse, pero quizás no sea necesario llegar a estos niveles de profundidad y es suficiente con detenerse un momento y preguntarse cómo se reaccionaria en el caso de estar en la situación del otro. El secreto no reside en ninguna técnica compleja ni está en ser más o menos empático, sino tan sólo en disponer del pequeño espacio de tiempo necesario para cotejar la propia reacción y en tener las ganas de hacerlo, así de sencillo.
En el caso de la dirección, está claro que entre las capacidades más reconocidas de los que suelen ejercerla no se halla la de la empatía e incluso se han potenciado a lo largo de mucho tiempo ciertas formas de ser contrarias a ella y basadas en mantener una actitud firme, fría y distante antes los equipos, con el fin de demostrar seguridad e imponer una autoridad basada en el mito del héroe infalible, que todo lo sabe y todo lo puede. Aunque lo diga en pasado, no debemos llevarnos al engaño, entre tanta algarabía sobre el liderazgo sigue todavía en vigor, más o menos camuflada, esta tipología de dirección en el subconsciente de muchas organizaciones.
Lo que sí está claro es que el momento actual reclama más que nunca de los directivos y directivas la capacidad suficiente de ilusionar e implicar a las personas en un entorno de arenas movedizas donde la incertidumbre reina con intención de quedarse y, para que ello suceda, sí que es de gran ayuda tener la sensibilidad suficiente como para ponerse en el lugar del otro y afinar, de este modo, un tipo de relación que ha de transitar ágilmente de la subordinación a la colaboración.
El sistema clásico de formación de directivos no ayuda demasiado en este aspecto desde la misma forma de cómo suele enfocarse, ya que los supuestos beneficios que se obtienen creando promociones de directivos [redes de relación, intercambio de conocimiento] pueden verse, en la práctica, atenuados por el simple hecho de fomentar entre los participantes un sentimiento de élite aventajada en la que retroalimentan sus percepciones contribuyendo, de este modo, a aumentar la distancia con aquellos equipos que dirigen.
Por otro lado, de poco sirven los programas de formación directiva si en éstos no se estimula de manera continuada e insistente este tipo de autoconsciencia para despertar aquel conocimiento empático tan necesario a la hora de analizar y sacar conclusiones sobre los equipos o personas con los que se está trabajando; ya que, sin lugar a dudas, ciertas conductas o proposiciones no se darían, lo harían de forma diferente o generarían expectativas distintas si la persona que las lleva a cabo tuviera una mínima consciencia de cómo suenan o de lo que realmente suponen.

Fuente de la imagen, aquí

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Innovar desde la incertidumbre

¿Qué se requiere del liderazgo?

Tres ideas muy sencillas para gestionar el cambio

Ser líder o, simplemente, liderar…

Liderazgo, participación, trabajo en equipo y planificación

Miedo

Porqué lo llaman amor cuando quieren decir…

Creatividad y creativ@s

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Con los ojos brillantes

Reproducimos el post de Anna  Cabañas en su blog Amb lletra de pal. Magnífica elección para ilustrar la figura del Liderazgo y las condiciones personales que debería tener un líder.

“Una de las características de un líder es que no duda,
ni por un momento, de la capacidad de las personas que dirige
para percibir lo que sea que él esté soñando”
–Benjamin Zander

He aquí, una excepcional lección musical sobre liderazgo, visión, pasión, comunicación interpersonal y alguna que otra premisa vital. Resulta imposible añadir nada más a las delicadas palabras y notas de Benjamin Zander. Les dejo Con los ojos brillantes.

 

Publicado originalmente en Amb lletra de pal. Post original aquí.

Share