Es frecuente y normal que en las organizaciones los planes estratégicos contengan información sobre productos, procesos y estrategia, pero no dispongan de información sobre la ejecución de la estrategia.
El plan operativo contiene una colección de números, y se presta poca atención a los planes de acción, razón por la cual el crecimiento organizacional es reducido. En otros casos, existe una interminable colección de planes y se descuida la planificación adecuada de la forma para “hacer las cosas.”
Cuando las compañías no cumplen sus promesas, la explicación más frecuente es que la estrategia del director o gerente era incorrecta. Sin embargo, la estrategia en sí misma no es la causa. Las estrategias fracasan debido a que no son ejecutadas. Las cosas que se supone deben ocurrir no ocurren. Ya sea porque las organizaciones no son capaces de hacer que ocurran o los líderes subestiman los retos que sus compañías encaran en el ambiente en el que se desenvuelven.
La ejecución es el gran tema que se descuida, que se deja pasar por alto y que no se discute en el actual mundo de los negocios. La ejecución no es solamente táctica; es una disciplina y un sistema, que debe ser construida como parte de la estrategia, de sus metas y su cultura.
Recordemos que ninguna estrategia rinde sus frutos a menos que sea convertida en acciones.
Frecuentemente, los administradores se quejan de que los empleados no están haciendo lo que se supone que deben hacer para implantar un plan de trabajo.
La implementación es un conjunto específico de técnicas y comportamientos que las organizaciones necesitan para lograr una ventaja competitiva.
En una cultura de ejecución, los líderes diseñan estrategias que constituyen mapas de caminos, en vez de senderos rígidos contenidos en libros de planificación. Diseñan las estrategias para ser ejecutadas, pero gran parte de ellas se quedan en el papel.
La ejecución marca el paso de todo lo demás. Nos permite analizar lo que está ocurriendo en el ámbito tecnológico y de los negocios. Es el mejor medio para lograr los cambios y la transición; mejor que la cultura, mejor que la filosofía. Las organizaciones orientadas a la ejecución cambian más rápidamente que las demás porque están más cerca de la real situación.
La mejoría de la ejecución es algo sencillo y directo, para ello el líder debe estar comprometido profundamente con su organización. Debe convocar a todos los miembros de la empresa para conseguir que todo el now-how disponible se ponga a las órdenes de quienes ejecutarán la estrategia. Este now-how será una ventaja competitiva.
La ejecución alcanza la mayoría de edad.
Los líderes están comenzando a entender la conexión entre la ejecución y los resultados. El cambio en la ejecución de los planes permite acelerar la toma de decisiones y hacer más eficiente a la compañía. Para comprender la ejecución, es preciso tener en mente, lo siguiente:
- La ejecución es una disciplina y es integral a la estrategia.
- La ejecución es la principal tarea del líder.
- La ejecución debe ser el elemento fundamental de la cultura de la organización.
La ejecución es una disciplina.
La gente piensa que la ejecución es el aspecto táctico de la actividad específica en la que se encuentra la organización. La táctica es importante para la ejecución, pero la ejecución no es la táctica. La ejecución es fundamental para darle forma a la estrategia. Ninguna estrategia que valga la pena puede ser planificada sin tomar en cuenta la capacidad de la organización para su ejecución.
La ejecución es el proceso sistemático de discutir rigurosamente los cómo y los qué, cuestionar, dar seguimiento con tenacidad y asegurar la rendición de cuentas. Incluye hacer suposiciones sobre el ambiente de negocios, evaluar la capacidad de la organización, vincular la estrategia a las operaciones y a las personas que van a implementar la estrategia, sincronizar a esas personas y sus diversas disciplinas y vincular las recompensas a los resultados.
En su sentido más fundamental, la ejecución es la manera sistemática de exponer la realidad y actuar en ella: la mayoría de organizaciones no encara bien la realidad.
Para ejecutar la estrategia se deben cumplir los siguientes procesos:
- El proceso del personal.
- El proceso de la estrategia.
- El proceso de las operaciones.
El líder debe dirigir directamente los tres procesos básicos, y debe hacerlo con intensidad y vigor.
La ejecución es la principal tarea del líder.
Muchos líderes piensan que la cabeza principal de la organización está exenta de los detalles relacionados con dirigir realmente las cosas. Es una manera muy placentera de ver el liderazgo: están en la cima de la montaña, pensando en términos estratégicos, tratando de inspirar a la gente con visiones, mientras los gerentes funcionales hacen el trabajo difícil.
Esta manera de pensar es una falacia y provoca un daño inmenso.
Una organización puede ejecutar la estrategia si el corazón y el alma del líder están inmersos en la compañía. El liderazgo consiste no solo en pensar en grande o codearse con los inversionistas. El líder debe estar involucrado personal y profundamente en el negocio. La ejecución requiere una comprensión amplia del negocio, su gente y su ambiente. El líder es la única persona que puede lograr esa comprensión, sólo él puede hacer que se ejecute la estrategia. Si el líder está involucrado en el negocio puede tener una visión amplia, puede establecer el diálogo en la empresa. El diálogo es el núcleo de la cultura y la unidad básica del trabajo. La manera en que las personas se comunican entre sí determina el grado de funcionamiento de la organización.
La comunicación puede ser inútil o puede tener un significado, lo que cuenta es la sustancia de la comunicación y la naturaleza de la persona que se comunica, incluyendo su habilidad para escuchar así como para hablar.
El líder que ejecuta diseña un patrón o modelo de ejecución. Implementa una cultura y un proceso encaminado a la ejecución, promoviendo el logro de las metas. Su participación en ese modelo consiste en asignar las tareas y darles seguimiento. Esto significa asegurarse de que las personas comprendan las prioridades. El líder que ejecuta estrategias, en organizaciones noveles tiene que decirles a las personas lo que deben hacer; pero en organizaciones que tienen varios años en el mercado no lo hace, simplemente formula preguntas para que ellas se den cuenta lo que se necesita hacer. De esa manera trasmite su experiencia de líder y las educa para que piensen de manera divergente, pero pensando en la ejecución adecuada de la estrategia. El líder en vez de coartar el pensamiento de las personas les ayuda a ampliar sus propias capacidades.
La ejecución debe ser el elemento fundamental de la cultura de la organización.
Los líderes deben intervenir directamente en la ejecución de la estrategia, ya que es una magnífica oportunidad para que la gente comprenda el rol del líder y practique con él la disciplina. La ejecución debe formar parte de la cultura organizacional, es la única manera en la que se puede influir directamente en el comportamiento de toda la organización.
La cultura es el conjunto de leyendas, costumbres, hábitos y valores; éstos pueden ser transferidos cuando el líder trabaja codo a codo con sus colaboradores. La ejecución es una disciplina que se produce con la práctica diaria; por esta razón el trabajo intelectual y directriz que realiza el líder es indelegable.
Los ganadores del Premio Nobel tienen éxito porque ejecutan los detalles de una prueba, que otras personas pueden replicar, verificar y hasta mejorar.
El líder no solo aprueba el plan. Desea una explicación y pregunta hasta cuando las respuestas son claras y concretas.
El liderazgo que carece de disciplina de ejecución es incompleto y poco efectivo.
La diferencia de la ejecución.
Todo gran líder tiene su instinto para la ejecución porque en la generalidad de los casos son pensadores de amplio nivel. Son personas que son atrapadas por la corriente intelectual, experimentan y adoptan sus instintos con entusiasmo. Ellos saben lo que necesitan para seguir adelante.
Juzgar la inteligencia de una persona es fácil para la gente que da empleo y ascensos para otros; pero es más fácil comprender el historial de una persona y medir su capacidad para lograr que las cosas se hagan, especialmente cuando el desempeño es el resultado de muchas personas que trabajan juntas.
El líder con una comprensión amplia de la realidad de la organización fija metas realistas.
Define la estructura para aprovechar el capital intelectual de las personas, con lo cual la organización obtiene soluciones prácticas para los clientes.
La disciplina de la ejecución se basa en la estructura y en un conjunto de elementos que permiten la ejecución, basada en los tres procesos esenciales y en la ejecución rigurosa y consistente.
Los elementos de la ejecución.
Existen conductas esenciales que conforman uno de los integrantes de la ejecución:
- Conoce a tu personal y a tu negocio.
- Insiste en ser realista.
- Fija metas y prioridades claras.
- Dar seguimiento a las metas.
- Compense a quienes cumplen con los compromisos.
- Amplia la capacidad de las personas.
- Conócete a ti mismo.
Conoce a tu personal y a tu negocio.
En las compañías que no ejecutan, los líderes se encuentran generalmente fuera de contacto con la gente y las realidades cotidianas. Los líderes tienen que vivir en sus negocios, tienen que apropiarse de todos los procesos internos y externos.
El estar en contacto directo con la gente sirve para trasmitir sus vivencias, sus experiencias, sus ideas y sus percepciones; a la vez que se le presenta la oportunidad de conocer la forma de pensar de sus colaboradores. En la ejecución los líderes deben estar presentes. Los líderes que están conectados pueden discernir conjuntamente con la gente la mejor manera de hacer que la estrategia se ejecute y se ejecute bien.
Estar presente, le permite al líder conectarse personalmente con la gente; las conexiones personales le ayudan a crear un sentimiento intuitivo del negocio, así como de las personas que actúan en el proceso. También ayuda a personalizar la misión.
Insiste en ser realista.
El realismo es el corazón de la ejecución. No podemos ocultar los errores y las debilidades personales y organizacionales, es conveniente identificar las características positivas y negativas. El sincerarse con la realidad nos permite afrontar los problemas e ir eliminándoles en forma definitiva. No podemos vivir engañados.
Fija metas y prioridades.
La comprensión de los problemas internos nos hace pensar en las prioridades. El líder debe establecer metas claras y realistas, las mismas que incidirán en el desempeño general de la compañía.
Es comprensible que podemos afrontar muchos problemas gravitantes con pocos recursos disponibles. En orden de complejidad o importancia, es adecuado trabajar en pocas prioridades que se definan con claridad y precisión. La forma de atacar los problemas debe ser lógica y consensuada.
La trasmisión de dichas prioridades debe ser utilizando un lenguaje sencillo y directo.
Debemos hablar de manera franca y abierta; debemos simplificar las cosas con el fin de que nuestros colaboradores puedan entenderlas, evaluarlas y actuar sobre de ellas con sentido común.
Dar seguimiento a las metas.
Contar con metas claras y sencillas carece de significado si nadie las toma en serio. El fracaso de ponerlas en práctica es generalizado en el mundo de los negocios, y una causa principal de la mala ejecución.
En muchas reuniones de trabajo, la gente sale sin conclusiones claras, salen sin saber quién debe realizar el trabajo. Todos pueden haber estado de acuerdo con que la idea era buena, pero al no haber definido un responsable, no se pon en práctica. Luego de la reunión, es posible que las personas encuentren otras alternativas de solución, sin embargo al no haberlas analizado y concretado en la reunión, tampoco se ejecutan.
Hacer seguimiento de los compromisos adquiridos por las personas y por las unidades, es una responsabilidad indelegable de los líderes; este el camino para que la gente se responsabilice de sus compromisos. Es la mejor manera de ejecutar la estrategia.
Compense a quienes cumplen con los compromisos.
La palabra compensación o recompensa significa retribución, premio o reconocimiento por el logro de resultados extraordinarios. Es consecuencia del seguimiento y de la evaluación del desempeño de las personas en cada una de sus funciones.
Las organizaciones desarrollan sistemas de compensación que producen efecto directo en la capacidad de atraer, mantener y motivar a los empleados. La compensación busca incentivar las contribuciones de las personas a los metas, objetivos y a la rentabilidad de la organización.
Las personas trabajan en las organizaciones bajo ciertas expectativas y resultados. Están dispuestas a dedicarse al trabajo y a cumplir las metas y los objetivos si esto les reporta algún beneficio adicional. Cuando proyectemos un sistema de compensación o reconocimiento debemos considerar la forma más adecuada para aumentar el compromiso de las personas con la organización. Se debe premiar los logros significativos. No se puede premiar aquellas actividades rutinarias que no agreguen valor para los clientes.
Ampliar la capacidad de las personas.
La dirección es la mejor manera de ampliar la capacidad de las personas. Hay colaboradores que responden de mejor manera a los requerimientos de los procesos, cuando ellos cumplen con lo encomendado, se puede pensar en delegarles mayores responsabilidades. Esta en una de las formas que disponemos para hacerlos crecer. Los líderes comprometidos con la gente aprovechan cada encuentro para comunicar sus ideas e influir en la actitud se sus colaboradores.
Cuando un líder discute temas de negocios y organizacionales en un ambiente de grupo, todos aprenden. Enfrentarse colectivamente a los temas que constituyen un desafío, explorar los factores positivos y negativos de la toma de una decisión, el analizar las alternativas de solución, y decidir cuales tienen sentido práctico, son formas de incrementar la capacidad de las personas. Estas reuniones para discusión deben estar gobernadas por la confianza, la sinceridad y la honestidad.
Conócete a ti mismo.
Todo mundo afirma sin convicción la idea de que para encabezar una organización se requiere fortaleza de carácter; para la ejecución de la estrategia necesitamos dicha fortaleza y la fortaleza emocional; esto implica ser honesto consigo mismo, enfrentar con honestidad la realidad organizacional y proporcionar evaluaciones francas y objetivas. Debemos tolerar la diversidad de los puntos de vista, respetar las arquitecturas mentales y de antecedentes personales que las organizaciones necesitan tener con sus miembros con el fin de evitar el anquilosamiento.
La fortaleza emocional nos proporciona el valor para aceptar los puntos de vista que se oponen a los nuestros, así como la confianza para alentar a los demás a aceptar los desafíos; nos permite aceptar y enfrentar nuestras propias debilidades, ser firmes con las personas que no tienen buen desempeño y manejar la ambigüedad.
La fortaleza emocional proviene del descubrimiento y del dominio de sí mismo. Se trata de las habilidades personales. Los buenos líderes conocen sus fortalezas y debilidades especialmente al tratar con otras personas, a continuación corrigen sus debilidades. Se gana su liderazgo cuando sus seguidores ven su fortaleza interior, su confianza personal y sus capacidades para ayudar a los miembros de su equipo a que logren los resultados esperados, ampliando sus propias habilidades. Un líder sólido y duradero tiene un marco de referencia ético que le proporciona el poder y la energía para lleva a cabo los encargos más difíciles.
Los líderes comprometidos encaran sus desafíos con capacidad y confianza, logran que las cosas se hagan, resuelven conflictos y solucionan problemas con energía. Dichos líderes nunca renuncian a lo que consideran correcto.
Existen cuatro cualidades básicas que constituyen la fortaleza emocional: la autenticidad, el conocimiento propio, el autocontrol y la humildad.
La autenticidad: significa que eres real y no un farsante. Es ser realmente uno mismo y en cualquier circunstancia. Tu “persona exterior” es igual a tu persona interior. Eres congruente entre lo que dices y lo que haces. Sola la autenticidad puede forjar la confianza, porque tarde o temprano la gente detecta a los farsantes.
El conocimiento propio: te proporciona la capacidad de aprender de tus errores, así como de tus éxitos. Te permite seguir creciendo. Pocos líderes tienen la capacidad intelectual para ser buenas personas, buenos jueces, buenos estrategas, buenos líderes operativos, y al mismo tiempo hablar con los clientes y hacer todas las demás cosas que el trabajo demanda. La gran virtud de ellos está en que si en alguna cosa fallan, son capaces de obtener ayuda inmediata para corregir. La persona que ni siquiera reconoce lo que hace falta nunca lo logra.
Autocontrol. Cuando uno se conoce a si mismo, puede controlarse; puede asumir la responsabilidad por la conducta y la actitud, puede adaptarse al cambio, puede adoptar nuevas ideas y mantener los estándares de integridad y honestidad sin importar las condiciones.
El autocontrol indica el dominio que una persona puede tener de sus reacciones, sentimientos e impulsos a través de una determinación voluntaria para poder hacerlos surgir o crecer, mantener o someter según su libre decisión.
Hacerse a sí mismo es un valor que va tomando forma en el ser humano a medida que crece en edad y en inteligencia y se va haciendo más autónomo, más responsable y maduro. Para llevar las riendas de la propia existencia, sortear los obstáculos que surgen a cada paso.
El autocontrol es como «un proceso a través del cual el individuo llega a ser el principal agente en la guía, regulación y dirección de las características de su propio comportamiento».
Este comportamiento, a su vez le conducirá, a unas determinadas consecuencias positivas que se desean.
Humildad. En la medida en que puedas controlar tu ego, serás más realista acerca de tus problemas. Aprendes a escuchar y admitir que no dispones de todas las respuestas. El hecho de ser humilde, es la característica que define a una persona modesta, alguien que no se cree mejor o más importante que los demás en ningún aspecto.
Humildad es la ausencia de soberbia. Humildad es aceptar las cualidades con las que nacemos o desarrollamos, desde el cuerpo hasta las posesiones más preciadas. Por tanto, debemos utilizar estos recursos de forma valiente y benevolente. Ser humilde es dejar hacer y dejar ser, si aprendemos a eliminar la arrogancia, reconocemos las capacidades físicas, intelectuales y emocionales de los demás. Por tanto, el signo de la grandeza es la humildad.
La humildad permite a la persona ser digna de confianza, flexible y adaptable. En la medida en que somos humildes, adquirimos grandeza en el corazón de los demás.
PROCESO DE LA ESTRATEGIA
Según un estudio de Ernst & Young, el 66% de las estrategias empresariales nunca llegan a ejecutarse. ¿Por qué? Porque hacer algo nuevo es siempre complicado. Las organizaciones y las unidades que las integran, deben superar tradiciones, conflicto de intereses, canales de comunicación interna muy pobres y otros aspectos culturales. Estas son algunas claves que da la experta en administración Lauren Keller en un artículo publicado por la Harvard Business Review.
Las semillas de los problemas de ejecución se plantan desde muy pronto, con frecuencia durante la propia formulación de la estrategia: en el proceso de definición y diseño de la estrategia no puede ser visto como algo distinto de la creación de un plan para ejecutarla.
Creación de un marco de referencia para el cambio cultural.
Cuando un negocio no marcha bien, los líderes frecuentemente son partidarios de cambiar la cultura organizacional. Están en lo correcto al reconocer que las convicciones y la conducta de la gente son tan importantes como la estructura organizativa.
La implementación de cambios en la estrategia o en la cultura por si sola mejora en forma relativa a la compañía. La estructura y la estrategia son inertes, si no se dispone de las convicciones y las conductas.
Para cambiar la cultura empresarial, se necesita una serie de procesos o mecanismos que modifiquen las ideas y las conductas de las personas, para que se dirijan hacia el logro de resultados tangibles.
La premisa básica es sencilla: el cambio cultural se hace realidad cuando el objetivo es la ejecución. Lo primero que se debe decir a la gente es, indicarles los resultados que se están esperando. Enseguida se debe analizar la manera de obtener dichos resultados, como un elemento clave del proceso de dirección. Si no logran alcanzarlos, se debe proporcionar direccionamiento adicional, retirar las recompensas, asignarlas a otras actividades o despedirlas. Una vez que se haga lo expresado, creamos una cultura encaminada a lograr que las cosas se hagan. Reconocer el valor agregado que las personas aportan al proceso de cambio es importante.
La cultura operacional.
La cultura de una organización es la suma de sus valores compartidos, sus creencias y sus normas de conducta. Las personas que se disponen a realizar un cambio en la cultura, comprenden que es necesario reforzar los valores, esto es, los principios y estándares fundamentales como: la integridad, el respeto por el cliente, la calidad de los productos y servicios y la ética en la forma de hacer negocios.
No se puede establecer un procedimiento específico para lograr el cambio en la cultura de la compañía; sin embargo, podemos mencionar que se debe planificar adecuadamente el cambio y, se debe prever un plan de comunicación que permita comunicar al personal de la organización el alcance de los cambios sugeridos. Debe existir una gran dosis de perseverancia, honestidad y autenticidad. No se puede engañar a la gente, y bajo el pretexto de hacer el cambio en la cultura de la empresa despedir a un determinado grupo de trabajadores.
Las recompensas y el desempeño.
La base para el cambio de conducta consiste en relacionar las recompensas al desempeño y hacer que esos vínculos sean transparentes. La cultura de una empresa define los comportamientos y resultados apreciados, respetados y recompensados. La evaluación del desempeño nos dice las cosas que tienen valor y merecen ser reconocidas; las personas que reciben reconocimiento lo hacen debido al interés tienen por ejecutar convenientemente la estrategia y por cumplir con los compromisos.
Para lograr que todas las personas sean compensadas en forma justa y equitativa se debe considerar el esfuerzo, la creatividad, la responsabilidad y la eficiencia de las personas y/o de los equipos de trabajo.
El reto no es diseñar un sistema perfecto de remuneraciones, sino desarrollar un proceso continuo que minimice las distorsiones y convenza a los trabajadores de dar lo mejor de sí aun cuando falten incentivos.
Se hace necesario un enfoque sistémico cuando en un esquema de remuneración se toman en consideración los esfuerzos de los trabajadores, su experiencia y su nivel educativo y profesional. Este aspecto sistémico también requiere que la administración examine los objetivos de la empresa y el progreso logrado en alcanzar estos objetivos.
La administración debe esperar que los trabajadores:
- Acepten las metas de la empresa como las suyas.
- Eviten maximizar productos a expensas del proceso.
- Comprendan que su bienestar está unido al de la empresa, creando una relación de ganar.
Los sistemas de recompensa son sistemas de enfoque retrospectivo, ya que los mismos evalúan el resultado del individuo, del grupo o de la empresa. Basado en dicho resultado, se pueden establecer los reconocimientos y/o recompensas.
Es importante diferenciar entre los reconocimientos individuales y grupales. Las comisiones son una recompensa individual que puede afectar negativamente la motivación del trabajador. Generalmente, los que reciben comisiones sienten que están siendo manipulados por la empresa a través del sistema de comisiones. Al mismo tiempo, quienes no reciben comisiones pueden pensar que su contribución es menos importante que la percibida por los empleados que están sujetos a esta práctica. Los sistemas corporativos de participación en las utilidades, por otra parte, representan un sistema de reconocimiento y recompensa que fortalece la motivación del grupo y promueve el trabajo en equipo.
La vinculación de las recompensas al desempeño es necesaria para crear una cultura de la ejecución, pero no es suficiente. Con frecuencia un líder duro que se esfuerza por implantar una cultura del desempeño, fijará estándares de desempeño rigurosos y a continuación se limitará a observar como funcionan.”Nada u húndete”, es el mensaje. Muchas personas por esa forma impávida de ver las cosas se hundirán y con ellas, también la organización se hundirá.
El software social de la ejecución.
“Software Social» es una metáfora que hace referencia a métodos organizacionales que favorecen la integración de las personas, la información, el trabajo y la tecnología en una dinámica constructiva, con el fin de prestar un servicio de máxima calidad, independientemente del ámbito de actuación.
Para la implementación de un nuevo proyecto es indispensable que haya un intenso debate, que se analicen las dudas para obtener conclusiones que nos conduzcan a la toma de decisiones acertadas. Para ello el software social es de gran ayuda pues nos permite comunicarnos con asesores y personas que nos pueden aclarar dudas. Si las decisiones son falsas es porque eventualmente los análisis no son profundos, porque las interacciones personales son fallidas.
Las personas encargadas de tomar una decisión y de ponerla en práctica no logran conectarse e interactuar. Intimidados por la dinámica de grupo de la jerarquía, y limitados por la formalidad y la falta de confianza, expresan sus comentarios de manera rígida y sin convicción. Al carecer de compromiso emocional, las personas que deben llevar a cabo los planes no actúan de manera decisiva.
La importancia de un diálogo intenso.
El diálogo supone tener un espacio para las personas para conectarse y hablar entre sí. Supone un proceso en el que los participantes se involucran en un compartir o en un mutuo interrogatorio en el que ambos examinan, reflexionan, cuestionan y piensan. A través del diálogo el significado y las comprensiones son continuamente interpretadas, reinterpretadas, clarificadas, revisadas y ampliadas.
De esto se desprende que el diálogo sólo puede ser generativo. Es una actividad relacional y colaborativa y, como tal, requiere e invita a los participantes con un sentimiento de mutualidad, incluyendo un respeto genuino y un interés sincero en el compañero. Al mismo tiempo, el diálogo genera un sentimiento de pertenencia por lo que podemos desprender que invita a establecer relaciones.
Un diálogo intenso hace que la organización sea efectiva a la hora de recolectar la información, comprenderla y moldearla para producir decisiones. Alienta la creatividad; la mayoría de las innovaciones se incuban por medio de un diálogo intenso.
El diálogo intenso comienza cuando las personas acuden a él con mente abierta. Los participantes no están atrapados en ideas preconcebidas o armados con propósitos particulares. Desean escuchar información nueva y alternativas o propuestas para analizarlas y debatirlas. Las personas deben hablar con sinceridad, no expresar sus opiniones para complacer a los jefes o para mantener la armonía. Aquí le consideramos a la armonía como el deseo de no ofender a nadie.
El diálogo intenso alienta el pensamiento crítico, aclara posturas y clarifica los contenidos.
Existe la disposición de “negociar” los acuerdos en beneficio de la organización.
Los líderes obtienen de los demás la conducta que ellos exhiben y toleran.
La conducta de una compañía es la conducta de sus líderes. Si es que queremos cambiar la cultura de la organización entonces debemos empezar por cambiar la cultura de los líderes.
Para crear una cultura orientada a la ejecución, el líder debe estar presente para crear y reforzar las conductas deseadas: debe fomentar el diálogo franco y sincero. En su comunicación con el personal debe dar forma a sus creencias y la conducta que la gente necesita aprender. Al discutir los aspectos relacionados con el negocio y al analizar el ambiente externo, el líder da su opinión a cerca de las tendencias generales, la competencia, los problemas y las oportunidades de crecimiento.
Si el líder está haciendo su trabajo para ayudar a crear una cultura orientada a la ejecución, esa información se diseminará hacia todos los niveles de la organización.
Lo que el líder nunca puede delegar.
Tomando en cuenta los varios aspectos que los negocios no pueden controlar, desde el estado de incertidumbre en la economía hasta las acciones impredecibles de los competidores, las compañías prestan atención cuidadosa a la única cosa que pueden controlar: la calidad de su personal, especialmente de quienes ocupan puestos de liderazgo.
Los seres humanos que forman una organización son su recurso más confiable para generar excelentes resultados. Sus juicios, experiencias y capacidades constituyen la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Los líderes no pueden delegar la elección de sus colaboradores. Para ejecutar la estrategia de ejecución el líder debe elegir a las personas adecuadas para cada puesto; al hacerlo deben completar promoviendo y desarrollando a los mejores candidatos para satisfacer los requerimientos de la organización.
Por qué las personas correctas no están en los trabajos correctos.
Es posible que los líderes desconozcan la importancia de elegir a las personas con las competencia adecuadas. Pueden seleccionar personas con quienes se sientan más cómodos, en vez de escoger a las personas que tienen mejores habilidades para desempeñar el trabajo. Es posible que carezca de valor para discriminar entre las personas de desempeño inteligente, y las de desempeño rutinario.
Esto puede suceder por falta de conocimiento, la falta de fortaleza emocional para enfrentar y realizar las acciones decisivas; la comodidad psicológica, su agotamiento físico o la falta de una acción decidida para tomar decisiones difíciles de manera correcta y ponerlas en práctica.
Lo expresado es el reflejo de una carencia fundamental: los líderes no están comprometidos personalmente con el proceso de personal, ni involucrados profundamente en él.
Liderazgo: lograr que las cosas se hagan por medio de otras personas.
Lograr que las cosas se hagan por medio de otras personas es una habilidad fundamental del liderazgo. Si no lo estamos logrando es porque no estamos liderando. Como líderes comprometidos con la estrategia de la ejecución debemos desarrollar la iniciativa y la creatividad de nuestros colaboradores; debemos confiar en ellos. Debemos fijar metas, fijar límites, facilitar los recursos, hacer seguimiento y dar retroalimentación; y, lo que es más importante pensar que los miembros del equipo de trabajo participen en la toma de decisiones. Debemos aprender a lograr que las cosas se hagan con la ayuda de los demás.
La gente que puede trabajar en equipo incrementa la capacidad de la organización. Con este tipo de colaboradores la organización se beneficia por el aprovechamiento del tiempo y por el uso adecuado del talento humano.
Dar seguimiento.
Dar seguimiento es la piedra angular de la ejecución, porque es una forma de garantizar que las personas hagan las cosas a las que se comprometieron, de acuerdo con el cronograma acordado. Al dar seguimiento se pone en evidencia cualquier falta de disciplina y de conexión entre las ideas y las acciones; obliga a ser más específicos a la hora de hacer los planes de trabajo. Si las personas no pueden ejecutar un plan porque han cambiado las circunstancias, el seguimiento asegura que enfrentarán las nuevas condiciones de manera creativa y conveniente.
Cuando se elabora un plan, se debe aclarar: quién lo realizará, cuándo y cómo lo hará, cuando se evaluarán los resultados y quienes intervendrán en dicha evaluación.
Las evaluaciones sinceras nos enseñan a enfocarnos en la calidad del talento de las personas como una ventaja competitiva fundamental.
Si disponemos líderes que tengan la conducta correcta, una cultura que reconozca y recompense la ejecución, y si nos apoyamos en un sistema consistente para lograr que las personas correctas realicen los trabajos adecuados, hemos puesto los cimientos para operar y manejar de manera efectiva el proceso de ejecución de la estrategia.
EL PROCESO DE PERSONAL
El proceso de personal es más importante que los procesos de la estrategia o de las operaciones. Es el personal de una organización quien crea las estrategias y las pone en práctica.
Un proceso de personal vigoroso logra tres cosas:
- Evaluar a los individuos de manera precisa y a profundidad.
- Proporciona un marco de referencia para identificar y desarrollar el talento de liderazgo.
- Integra al talento humano en el logro de los objetivos.
La selección de personal se lo debe hacer vinculando a las personas con las metas a largo plazo, así como a los objetivos del plan operativo. Para ejecutar la estrategia se necesitan personas talentosas y con compromiso.
El cumplimiento de las metas a corto y mediano plazo depende en gran medida de la buena selección del personal, y del liderazgo ejercido por quienes coordinan la actividad empresarial. En la generalidad de los casos la empresa debe implantar tácticas como: el mejoramiento continuo. La capacitación intensiva de su personal, la reducción de las brechas entre los planificado y lo obtenido: Solo así se puede mantener con éxito una ventaja competitiva en el mercado.
La identificación de personas con alto potencial para ser promovidos es parte de la dinámica de ejecución de la estrategia. Si no implementamos correctamente el proceso de personal, nunca utilizaremos el potencial del talento humano y por lo tanto no se aprovecharán las oportunidades.
En muchos casos nos equivocamos al elegir a las personas para que desempeñen bien una actividad. En estos casos se debe evaluar profundamente su impacto en los procesos y el desempeño organizacional. Varias veces tendremos que despedir a quienes no se adaptan a nuestra cultura organizacional o no cumplen con los objetivos para los cuales se les contrató. Las personas de bajo desempeño son aquellas que no logran cumplir con las metas establecidas, porque son incapaces de cumplir con sus responsabilidades.
Las equivocaciones no significa que hemos fracasado, tampoco significa que el personal es malo, simplemente es indicativo de que no escogimos a la persona correcta para el sitio adecuado; y/o que la persona no se ajustó a los requerimientos.
Relacionar los recursos humanos con los resultados.
Los recursos humanos deben ser integrados a la estrategia y a las operaciones de manera que se conviertan en la principal fuerza que energice los procesos y ayuden a pensar y resolver los contratiempos que se presentan a diario. Esto implica que los recursos humanos sean considerados en todas las etapas del proceso, no solamente en las actividades en las cuales se debe hacer las cosas materiales, esto incluye la intervención en la elaboración de planes y en la toma de decisiones. Esta forma de inclusión permite que la gente se sienta importante y se comprometa con las metas que él ayudó a planear.
No existe un sistema único para crear y mantener un proceso de personal vigoroso, pero se requiere considerar varios aspectos como: utilizar los valores como la integridad y la honestidad; utilizar una perspectiva y un lenguaje común y sobre todo, el diálogo sincero es fundamental.
Creando el vínculo.
La meta básica de cualquier estrategia es muy sencilla: ganar la preferencia de los clientes y crear una ventaja competitiva sostenible, esto se traduce en resultados económicos satisfactorios. La estrategia define la dirección del negocio y lo posiciona para avanzar en esa dirección.
Pocas personas comprenden que un proceso de planificación estratégica requiere de de la cooperación minuciosa y detallada de la mente humana; de la colaboración de las personas que están más cerca de la actividad, de la comprensión de las necesidades de los clientes internos y externos; de los recursos necesarios y de la comprensión de sus fortalezas y debilidades. Esta es la única forma de crear un vínculo entre la estrategia y las operaciones.
Un plan estratégico diseñado para el largo plazo debe ser un plan de acción confiable, viable y sobre todo realista. Quienes lo formulen deben estar comprometidos con su ejecución. La
preparación de dicho plan comienza con la identificación y definición de los aspectos fundamentales y/o de los factores críticos de éxito. Para que el plan sea exitoso debe considerar los”cómos”, si no lo hace va camino al fracaso.
El plan debe analizar una gran cantidad de estrategias y alternativas, solo así se podrá garantizar todas la posibilidades de implementar con solvencia y ejecutar los planes con criterio profundo.
La estrategia en sí no es compleja. Toda estrategia se reduce en última instancia a unos cuantos elementos constitutivos sencillos. La formulación de estrategias es el medio más eficaz para asignar recursos para todas las unidades del negocio en las cuales se ejecutarán las estrategias.
El plan estratégico también define los límites, es decir señala claramente los negocios y/o las actividades específicas en las que la empresa va a participar y el mercado general en el que va a desarrollarse. La formulación de la estrategia describe el posicionamiento del negocio en el contexto del mercado, establece los segmentos en los cuales va a ejecutar la estrategia.
La revisión y la evaluación de la estrategia.
La revisión de los resultados de la ejecución de la estrategia debe ser inclusiva e interactiva: debe incluir el debate sólido; debe ser realista y en ella debe participara todas las personas responsables de los principales procesos y/o de la gente que participó en la formulación de la estrategia.
La evaluación de la estrategia es otra magnífica oportunidad que el líder tiene para conocer más a las personas. Alí pude descubrir habilidades o capacidades para desarrollar el pensamiento estratégico, tanto de manera individual como en grupo. Al final de la revisión, saldrá una buena perspectiva de las personas que participaron y una evaluación sobre su potencial para hacerse cargo de nuevas responsabilidades.
PROCESO DE LAS OPERACIONES
Una vez fijadas las premisas, el siguiente paso es crear un plan operativo para poder ejecutar la estrategia.
El plan operativo cubre todos los principales programas del año, y en todas las áreas claves de resultados como: mercadeo, producción, finanzas, calidad del servicio al cliente, mantenimiento de software y software, compras e importaciones.
El Plan Operativo.
El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental…) o un fragmento de la misma (departamento, sección, delegación, oficina…) enumeran los objetivos y las directrices que deben marcar el corto plazo. Por ello, un plan operativo se establece generalmente con una duración efectiva de un año.
El plan operativo es la culminación del detalle de un plan estratégico y de un plan director. El plan operativo incluye las estrategias y las tácticas con las cuales vamos a alcanzar cada una de las metas a corto plazo. Especifica la manera la coordinación y/o la sincronización para que las diversas fases del proceso logren cumplir las metas.
Un plan operativo toma en consideración los aspectos críticos de la ejecución al crear un presupuesto basado en la realidad. Contempla las modificaciones que será necesario realizar y prevé las contingencias sobre las cosas que pueden salir mal o que pueden ofrece oportunidades inesperadas.
Importancia de la sincronización.
La sincronización es fundamental para lograr la excelencia en la ejecución de la estrategia y para proporcionar la suficiente energía a la organización. La sincronización significa que todas las partes en movimiento tienen premisas comunes sobre el entorno; manifiesta una comprensión común de los problemas. La sincronización incluye hacer que las metas de las partes interdependientes correspondan entre sí y lograr que haya una vinculación de sus prioridades con otras partes de la organización. Cuando las condiciones cambian, la sincronización vuelve a alinear las múltiples prioridades y reasigna los recursos.
CONCLUSIONES
Un buen proceso de planificación estratégica es uno de los mejores instrumentos para enseñar a la gente la cultura de la ejecución.
El líder debe asumir la responsabilidad total en la planificación y ejecución de la estrategia; si necesita ayuda, la debe solicitar con madurez y honestidad.
Un plan estratégico es adaptable y sujeto de ajustes si así lo requiere la circunstancia. El seguimiento es fundamental para verificar si es que la ejecución se realiza dentro de lo planeado. En el caso de tener desviaciones se puede aplicar alternativas consideradas en el plan de contingencia.
Todo puede cambiar en un momento, desde las preferencias de los clientes hasta el flujo de efectivo. Los negocios deben prever los cambios intempestivos.
La ejecución no es solamente táctica; es una disciplina y un sistema, que debe ser construido como parte de la estrategia, de sus metas y su cultura. Recordemos que ninguna estrategia rinde sus frutos a menos que sea convertida en acciones.
Las estrategias de una unidad de negocio describen con claridad la manera cómo conseguiremos nuevos clientes y cómo conseguir su fidelidad.
Muchas estrategias fracasan debido a que no se consideran todos los aspectos críticos, por la falta de un diálogo vigoroso con los miembros de la organización.
Un plan estratégico es la base con la cual contamos para la preparación de un plan operativo.
El proceso de la estrategia define a dónde quiere ir el negocio, el proceso de personal define quién va a ejecutar la estrategia. El plan operativo proporciona el camino para hacerlo efectivo; divide los objetivos de largo plazo en metas de corto plazo.
El seguimiento y el control son fundamentales para la ejecución de los planes estratégicos u operativos; pues nos permiten evaluar el grado de compromiso de las personas con las metas y objetivos de la organización.
Las estrategias fracasan debido a que no son ejecutadas adecuadamente y/o simplemente la gente no las considera beneficiosas para sus intereses y los de la compañía.
Resumen sintético del libro: “El arte de la ejecución en los negocios”, de los autores Larry Bossidy y Ram Charan. Editorial Aguilar. 2004.
Publicado en Gestiópolis. Post original aquí.
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