5 mecanismos básicos que promueven la cooperación. ¿Somos egoístas o buscamos el bien común?

Por Guadalupe de la Mata

¿Somos egoístas o buscamos el bien común?

De alguna manera la respuesta a esta esta pregunta tiene un impacto fundamental en cómo nos planteamos la vida y las relaciones con los demás. Además tiene enormes implicaciones en muchas áreas de la economía, la política, la gestión y la psicología.

En un mundo en el que parece que la competición, el egoísmo y la búsqueda del propio interés tienen una gran visibilidad, yo estoy convencida de que, independientemente de cualquier valoración moral, la cooperación es una estrategia ganadora para los individuos, las organizaciones y las sociedades.

Es mi creencia y mi motivación y lo que hace que siga :1) trabajando en proyectos que fomentan la cooperación en equipos y organizaciones, 2) enseñando técnicas de negociación colaborativa en el Instituto de Empresa e 3) impulsando procesos participativos y de innovación social.

Sin embargo, no basta con creer en la bondad de la cooperación; para convencer a los que siguen defendiendo la competición como principal mecanismo para lograr objetivos individuales y sociales, es muy importante poder probar su eficacia empíricamente. Para ello he buscado respuestas en la biología, las matemáticas y la psicología.

Y en principio no parece tan fácil demostrar qué beneficios tiene para un organismo o un individuo ayudar a otros a expensas de sí mismo. Pero los tiene.

En mi investigación he encontrado dos libros, ambos escritos por profesores de Harvard, que me han impresionado especialmente por su forma original y profunda de abordar este tema. También me han gustado mucho porque ambos defienden la utilidad de la cooperación.

El primer libro es Supercooperadores de Martin Nowak, profesor de biología y matemáticas que defiende que la cooperación es parte indispensable de nuestra evolución, diseñando modelos matemáticos para demostrarlo.

Por otro lado, en El Pingüino y el Leviatán, el profesor de derecho Yochai Benkler utiliza ejemplos del mundo de los negocios y las ciencias sociales para defender que colaborar puede permitir conseguir más beneficios que simplemente perseguir nuestro propio beneficio.

En el artículo de hoy presento las principales conclusiones que he sacado de Supercooperadores que me parecen especialmente útiles.

5 mecanismos básicos que promueven la cooperación

“Tal vez el aspecto más destacable de la evolución
es sea su capacidad de generar la cooperación en un mundo competitivo”
Martin Nowak

Durante siglos, la idea de una naturaleza agresiva en la que no hay espacio para los más débiles ha dominado los modelos mentales de la sociedad. Aseveraciones como “la ley del más fuerte” son sólo una pequeña parte de la complejidad de las dinámicas sociales.

A través de sus observaciones, Charles Darwin intuyó que el altruismo había jugado un papel fundamental en la evolución de las especies, pero no supo encajarlo en el marco de la selección natural.

Nowak y el escritor científico Roger Highfield analizan esta cuestión en su libro “Supercooperadores” a través de la teoría de juegos.

En la primera mitad del libro, los autores se preguntan: ¿Por qué un individuo se preocupa de que le vaya bien a otro? ¿Por qué es la cooperación tan importante para la supervivencia? ¿Cuáles son las ventajas evolutivas de la cooperación?.

Partiendo del dilema del prisionero, explican cómo la cooperación supone un mejor resultado que el que puede conseguir cada individuo de forma separada. La contribución de Nowak consiste en utilizar simulaciones numéricas y con ello aplicar el dilema a un gran número de individuos en lugar de los dos del ejemplo clásico.

Introdujo un factor nuevo: múltiples generaciones de descendientes. Aunque los descendientes heredaban las estrategias de sus padres, también introdujo una probabilidad de que ocurrieran mutaciones aleatorias. Así, observó los cambios en los patrones de una generación a otra, las fuertes tendencias al egoísmo dieron paso a características altruistas y, por fin, a la cooperación.

«Después de un tiempo, de pronto, emergió una nueva estrategia», describe Nowak, «los jugadores comenzaron a cooperar y luego a imitar las decisiones de sus oponentes, paso a paso. El cambio rápidamente condujo a comunidades dominadas por cooperadores […] A las 20 generaciones, la estrategia de copiar decisiones dio paso a una estrategia más generosa, en la que los jugadores cooperaban incluso si su rival los traicionaba. Observamos, en esencia, la evolución del perdón».

Desde esta perspectiva, el autor defiende que la cooperación es necesaria para que la Evolución construya nuevos niveles de organización: genomas, células, organismos multicelulares, insectos sociales, y las sociedades humanas se basan en la cooperación.

5 mecanismos de cooperación

Según Nowak, sólo la cooperación puede explicar la parte creativa y constructiva de la evolución.
En la segunda parte del libro analiza los 5 principales mecanismos de Interacción que facilitan la evolución de la cooperación y el altruismo en el progreso del ser humano y de la sociedad.

Son los siguientes:

  • La reciprocidad directa: El direct reciprocitymecanismo fundamental que fomenta la cooperación es la reciprocidad (dar algo a cambio de algo en forma instintiva).
  • La reciprocidad indirecta (reputación), permite que las personas generosas y cooperativas construyan unindirect reciprocitya reputación por la cual los demás son más propensos a colaborar con ellas. Es evidente que los seres humanos estamos diseñado
    s para conectarnos y colaborar socialmente unos con otros en busca de un equilibrio social, y competir entre nosotros no es el factor positivo, pero sí uno que nos ha empujado al cambio.
  • network reciprocityLa selección espacial (agrupaciones de cooperadores pueden prevalecer), es otro mecanismo que propicia la cooperación. Este surge cuando altruistas y egoístas no se encuentran entremezclados de modo uniforme. Los vecinos o los amigos en una red social tienden a ayudarse, de modo que en una población con pequeñas parcelas de individuos cooperadores, estos se agruparán en colectivos cada vez mayores y acabaran prevaleciendo sobre los oportunistas.
  • group selectionLa selección de grupos (grupos que constan de cooperadores pueden prevalecer). La selección no sólo parece actuar en los individuos, sino también en los grupos, y los grupos donde florecen más individuos altruistas son los que más prosperan.
  • kin selection«Selección por parentesco” (parientes genéticos más cercanos se ayudan entre sí). Somos más proclives a cooperar o ser altruistas con personas que tengan alguna clase de parentesco genético. Según esta teoría, ayudamos a aquéllos con quienes compartimos genes.Tras analizar estos 5 mecanismos, los autores explican cómo el comportamiento desinteresado surge naturalmente de la competición; cómo el perdón, la generosidad y la bondad tienen una razón fundamental matemática; cómo las empresas pueden organizarse mejor para favorecer la cooperación y cómo se da una notable coincidencia entre la receta para la cooperación que surge del análisis cuantitativo y los códigos de conducta más conocidos de las principales religiones, como la Regla de Oro.

Publicado en Innovation for Social Change. Post original aquí.

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Del egoísmo empresarial al altruismo profesional

por 

Me he dado cuenta de que la mayoría de la gente está demasiado preocupada con su propia vida para dedicar a los demás el menor pensamiento.

Douglas Coupland, escritor canadiense

En un mundo global y conectado, en dónde la cooperación, colaboración, trabajo en equipo, flexibilidad e inmensos recursos al alcance de la mayoría de nosotros, actitudes y comportamientos egoístas no tienen cabida. Debemos ser duros y tajantes ante estas formas de proceder y no tolerarlas ni permitirlas.

En el ámbito profesional puede dañar por completo nuestra reputación y marca personal. ¿Te has encontrado egoístas en tu trabajo? ¿Qué has pensado de ellos? Nada bueno, ¿verdad?. Nadie quiere trabajar con personas poco colaboradoras y que sólo buscan el bienestar e interés propio.

¿Y qué decir de las organizaciones egoístas?

Las organizaciones que quieran sobrevivir y nutrirse de nuevo talento deberán cambiar su forma de enfocar las relaciones y no promover comportamientos egoístas. La transparencia en la comunicación, el compartir información, el apoyo mutuo y el interés común deberían ser las «joyas de la corona» de cualquier organización moderna.

Cada vez más, los profesionales valoran otro tipo de «beneficios» cuando trabajan. No están dispuestos a tolerar una organización que actúa en contra de sus valores y creencias. Estos nuevos profesionales y los profesionales «reinventados» son embajadores de la colaboración, la cooperación, la flexibilidad, la digitalización y la conectividad. Buscan entornos que les ayuden a crecer como profesionales pero igual o más como personas.

Si no encuentran lo que desean no dudarán en marcharse y buscarlo en otra organización. La gestión del talento está unida a una gestión estricta del egoísmo empresarial y profesional. Son polos opuestos de un mismo eje de crecimiento.

Aunque todos sabemos que una de las principales razones por la que trabajamos es ganar dinero, existe algo mucho más importante y es el valor que le damos al trabajo.

Cuando todavía creíamos que un trabajo era para toda la vida, existía una clara distinción entre la vida personal y profesional. Se iba a trabajar dentro de un horario y al salir, por norma general, no se volvía a pensar hasta el día siguiente. Hoy todo esto ha cambiado, hace ya un tiempo que ha cambiado la verdad.

El cerebro es un órgano maravilloso. Comienza a trabajar nada más levantarnos y no deja de funcionar hasta entrar en la oficina.

Robert Frost, escritor estadounidense

Las nuevos perfiles profesionales o knowmads no creen tanto en estas distinciones. Ellos quieren trabajar y divertirse a la vez, disfrutar con lo que hacen en cualquier momento y en cualquier lugar (las nuevas tecnologías y sus competencias digitales nativas lo hacen posible y relativamente sencillo). Están en constante proceso de cambio. Sus valores se han vuelto humanistas y a pesar de la tecnología (o gracias a) más cercanos los unos de los otros y más colaborativos. Atrás quedaron las actitudes «tayloristas» de empresas y profesionales pasados de moda cuyo futuro está en entredicho.

Les toca hacer un tremendo esfuerzo por comprender la nueva realidad o sucumbir ante ella.

Luego estamos los «análogo-digitales» que intentamos adaptarnos a esta nueva realidad, que intentamos comprender y a veces incluso entender que la constante adaptación a los cambios es la clave del éxito y la única manera de no vernos engullidos y arrastrados al «limbo profesional». Sólo los que hayan entendido que las profesiones como las veníamos conociendo hasta ahora están en proceso de desaparición. Sólo unas pocas quedarán, otras irán en constante evolución y otras, las más, serán las que están por «venir e inventar».

Por todo ello, el altruismo profesional será la base de toda relación profesional. Las profesiones, los trabajos, o los proyectos (estoy convencido que parte del futuro es el trabajo por proyectos) estarán conectados, unos a expensas de otros, serán colaborativos, basados en el conocimiento  y de una generosidad que no ha conocido precedentes.

>>>Me gustaría finalizar con este vídeo de *TED.com. Es un must see.

Sinopsis: ¿Y si el empleo no controlara tu vida? El CEO brasileño Ricardo Semler practica una forma radical de democracia corporativa, repiensa todo, desde las reuniones de directorio hasta la forma en que los trabajadores informan sus vacaciones (no tienen que hacerlo). Es una visión que premia la sabiduría de los trabajadores, favorece la conciliación de vida y trabajo y lleva a una profunda comprensión de qué se trata el trabajo y la vida. Pregunta extra: ¿Y si las escuelas fueran así también?

Haz clic aquí para ver el vídeo

Foto:Pixabay

*El enlace incluido en esta página es propiedad de TED.COM y se aplica su licencia creative commons. Todos los derechos reservados para los propietarios originales (TED Conferences LLC)

Publicado en el Blog de Marc Vigilante. Post original aquí.

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Simon Sinek: ¿Por qué los buenos líderes te hacen sentir seguro?

¿Que hace un gran lider? El teórico de la administración Simon Sinek sugiere que es alguien que hace que sus empleados se sientan seguros, que atrae a los empleados a un círculo de confianza. Pero crear confianza y seguridad, especialmente en una economía desigual, significa asumir una gran responsabilidad.

 

Simon Sinek explora cómo los líderes pueden inspirar cooperación, confianza y cambio. Es el autor del clásico “Start With Why”; Su último libro es “Leaders Eat Last”.

Publicado en Ted.com. Post original aquí.

 

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¿Ellos vs. Nosotros? Una aproximación a las tribus y los silos corporativos

por Jesús V. Izquierdo

¿Cuántas veces hemos escuchado en conversaciones de oficina eso de ellos versus nosotros? Don Draper, personaje de Mad Men y paradigma de alto ejecutivo, apuntaba en una de sus frases: «Como todos sabéis, ellos piensan que hasta los monos podrían hacer nuestro trabajo. Con sus maletines llenos de dinero, no se dan cuenta de que su éxito depende de algo más que el brillo de sus zapatos. Tú eres el producto. Tú eres el que está sintiendo algo. Eso es lo que vende. No son ellos, no es el sexo. No pueden hacer lo que nosotros hacemos y nos odian por ello.»

Más allá de la apasionada defensa que hace de su profesión, es muy interesante ese enfrentamiento que expone sobre los diferentes enfoques profesionales.

Tribus corporativas

La narración de una realidad con la perspectiva del ellos y del nosotros implica que se están percibiendo síntomas de una falta de cooperación entre compañeros y colaboradores, de una creciente competencia entre unidades y de una posible brecha en la comunicación entre miembros de una misma organización.

Este potencial duelo entre dos miembros de un mismo todo puede desarrollarse entre diferentes tribus corporativas, por ejemplo, entre los creativos y los administrativos; entre los seniors y los juniors o entre los de marketing y los financieros. Desde luego que no es pernicioso que una empresa tenga silos, pero sí puede llegar a ser fatal que se conviertan en antagonistas, enfrentados ante un mismo hecho.

Algunas recetas

¿Cómo terminar con esta coyuntura de personas, departamentos o áreas que, aun teniendo que estar en el mismo bando, trabajan unas contra otras?

Hay que partir de un certero diagnóstico en el que se identifique por qué el tribalismo corporativo nace, lo que suele suceder cuando los colaboradores de una organización se agrupan en torno a su propia área de negocio hasta tal nivel de implicación que perciben a los demás departamentos como contrincantes.

tribu-norte

continuación, se ha de apostar por compartir el marco conceptual de visión, misión y valores, establecido por la dirección, con toda la empresa, para que lo asuma e interiorice como el norte corporativo y para que ante la potencial pregunta de qué tipo de proyecto empresarial es el deseable; haya una respuesta alineada, coherente y unificada.

El siguiente paso puede ser establecer un punto de partida, espacial y temporal, para afianzar la cohesión y la coherencia, por ejemplo, una reunión kickoff en la que se establezcan los puntos de anclaje que determinarán los estilos de gestión, preferentes en la organización, así como el know-how y los conocimientos críticos para el buen desempeño del proyecto.

Además, es clave contar con un plan de alineamiento estratégico ad-hoc para las circunstancias concretas y específicas de la empresa, pues así se minimizarán las brechas de error.

Ventajas de la cultura colaborativa

Las ventajas de una cultura colaborativa son los suficientemente relevantes como para apostar por este modelo de gestión:

  1. Se logra una mejor orientación hacia los objetivos estratégicos de la organización.
  2. Se alcanza una complementariedad entre las competencias y destrezas de los diferentes miembros del equipo.
  3. La comunicación es más abierta y fluida.
  4. En definitiva, se logra que todo el mundo esté en la misma «película» y, por supuesto, guión.

Con todo, se estará trabajando hacia la potenciación de las colaboraciones inteligentes dentro de la organización. Se pondrán las bases para la integración del conocimiento de expertos de diversas áreas funcionales, con la meta de lograr que el todo sea mayor que la suma de sus partes.

Esta tendencia a la integración reina, en la actualidad, en las grandes corporaciones y con ella se consigue una orientación hacia el propósito común, potenciando el ego colectivo sobre los individuales.

En este punto, muchos empresarios y directivos opinarán que esto es una utopía para sus entidades, pero volviendo a Don Draper:

«Si no te gustan las cosas tal y como son, cámbialas y adáptate al cambio

Es decir, el líder empresarial es responsable de los hábitos que sus equipos practican o no.

Jesús V. Izquierdo | Chief Leader Executive en The Worldgate Group

Publicado en Canal CEO. Post original aquí.

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Infografía educativa: Habilidades sociales

por Celia Rodríguez Ruiz

Las habilidades sociales son necesarias para el ser humano. Las personas somos seres sociales por naturaleza, necesitamos de los demás para ser y para desarrollarnos. Las habilidades sociales, por lo tanto van a ser la garantía de unas relaciones e interacciones sociales sanas y satisfactorias. Es muy importante desarrollar las habilidades sociales de los niños y niñas desde un primer momento.Las habilidades sociales básicas son:

  1. Comunicación. La comunicación es la base de toda interacción y de toda relación. Es muy importante desarrollar habilidades que nos permitan comunicarnos con los demás de manera verbal y no verbal.
  2. Empatía. La empatía es la capacidad de ponernos en el lugar del otro. Ser capaces de entender a los demás, nos va a garantizar unas habilidades sociales sanas y satisfactorias.
  3. La asertividad es la habilidad de defender los propios derechos, opiniones e ideas, sin atacar a los demás, desde el respeto. La asertividad es una postura o reacción que se sitúa entre la respuesta pasiva y la agresiva. Ser capaces de dar nuestro punto de vista sin dañar a los demás es la base de las relaciones sociales.
  4. Escucha Activa. La escucha activa implica mucho que la escucha. Se trata de escuchar al otro desde el corazón y de demostrar que le estamos escuchando.
  5. El apego es una necesidad humana básica, ser capaces de establecer lazos afectivos parece algo natural, pero a veces puede ser necesario desarrollar esta capacidad, eliminar barreras, miedos e inseguridades.
  6. Cooperación. Relacionarnos con los demás implica aprender a cooperar para lograr objetivos comunes. La cooperación es una de las habilidades sociales básicas.
  7. Autocontrol. El autocontrol de la propia conducta en diferentes situaciones sociales nos va a permitir mejorar nuestras competencias. Se trata de analizar nuestras interpretaciones y ser capaces de gestionar nuestras emociones en las diferentes interacciones.
  8. Resolución de conflictos. Finalmente la capacidad de resolver conflictos. La interacción social no está libre de conflicto.

Celia Rodríguez Ruiz

Psicóloga y Pedagoga

@Celia_RodrigRu

Publicado en Educa y Aprende. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Las Neuronas Espejo y el aprendizaje

Para seguir leyendo:

La Inteligencia Emocional como un componente del liderazgo

Desarrollo Personal: 14 claves para mejorar tu asertividad y tus mensajes

La importancia de la inteligencia Social

El sistema de aptitudes de la inteligencia emocional. Enfoques y propuesta

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Beneficios del Aprendizaje Colaborativo en los entornos de trabajo

Por Ricard Lloria Llauradó

“Acostumbrarse es otra forma de morir”.

Dulce Chacón

Este verano, durante mi periodo vacacional, me trasladé a una localidad para comenzar una semana intensiva de recuperación, necesitaba estar mirando hacia adelante durante un tiempo de reflexión, auto aprendizaje, y sabía que sería de enorme valor para mí de nuevo.

Cada día con Scoop it, aquí os dejo el enlace para que podáis gozar, aprendo y mucho, sigo aprendiendo del mismo, si entráis os advierto que entrareis en un mundo lleno de conocimiento, dónde actualmente más de 1 millón de personas “Knowmad” siguen generando cada día contenido.

También encontramos que cuanto más aprendemos, cuanto más realizamos, vemos que no sabemos tanto, cosa que esta sensación ya la conocía en tiempo de estudiante y primeros tiempos profesionales, a observar que somos muchos los que de una forma u otra nos gusta aprender, Compartir lo aprendido, Colaborar, y Cooperar, la base por las cuales nos hemos movido siempre, las 3 C´s, eso lo veo cada día más en las redes sociales.

El aprendizaje empieza por nosotros mismos, por querer salir de una zona “pre establecida” que algunos la llaman la zona de confort. La mayor parte de nuestras profundas creencias e ideas sobre el aprendizaje provienen de nuestras experiencias en la escuela. En la escuela, en su mayor parte, la reflexión no jugó un gran papel en el proceso de nuestro aprendizaje, es decir el aprendizaje de nuestro ser, de nosotros mismos. Un proceso de pensar de forma sistemática, tal vez si escribimos sobre lo sucedido, con el objetivo de transformar la experiencia en conocimiento.

Cuando hablábamos de la importancia del aprendizaje, y la relación de las artes marciales que han tenido en las personas que las han practicado, son métodos de aprendizaje de generar unos valores.

Si hay algo que hemos aprendido que la creatividad, sea en las organizaciones o en nosotros mismos a la hora de crear, muchas veces aparece porque hemos tenido curiosidad en algo, curiosidad en aprender o querer saber, curiosidad para explorar nuevos sitios físicos o mentales.

Hace unos días hablamos que las formas y las maneras en el trabajo y fuera del son muy importantes, al igual que la comunicación. Porqué a veces la vida nos trae imprevistos, imprevistos que hemos de saber gestionar, gestionar esos cambios en este mundo tan cambiante, el conocer nuestro poder en la reflexión, el conocer nuestro poder a partir de la experiencia.

Hablábamos sobre la INNOVACIÓN es el proceso de la creación y gestión de las ideas, esta vez, vamos un paso más allá, cuando ya la tenemos creada, la idea, que proceso podemos tomar, esto nos significa que con el fin de innovar de manera efectiva, no sólo generaremos las grandes ideas, sino que pensaremos ¿Cómo podemos generar ideas, desde dónde? Podríamos pensar que el aburrimiento no crea la creatividad y el éxito en el mundo de las empresas, pero contrariamente a la creencia, lo hace.

Sin embargo, si lo hacemos, será un enfoque sistemático para la mejora de nuestro proceso de innovación, es decir el Sistema Thinking para gestionar la innovación, la cual estará siempre liderada por uno o varios miembros.

Desarrolla nuestras habilidades de pensamiento de alto nivel, es igual el cargo que tengamos, la posición, el otro día hablamos sobre el liderazgo como conector de la colaboración, y este no lo podremos ver si no fomentamos el aprendizaje a través de la colaboración.

¿Qué beneficios podemos obtener de la colaboración dentro y fuera de la organización?

Nos promueve la interacción entre los miembros del equipo, los responsables y los lideres.

Aumentamos la retención de los miembros del quipo.

Construye la autoestima en cada y uno de los miembros que formamos parte del equipo.

Nos mejora la satisfacción de los todos y cada uno de nosotros con la experiencia de aprendizaje.

Nos desarrolla nuestras habilidades de comunicación oral así como escrita.

Nos promueve las relaciones entre todo tipo de personas de forma positiva.

Nos promueve una actitud positiva hacia el trabajo.

Nos desarrolla nuestras habilidades de interacción social tanto en la vida real, profesional como en las mismas redes sociales.

Creamos un ambiente de aprendizaje exploratorio involucrados en un activo, el aprendizaje.

Utilizamos un enfoque de equipo para la resolución de problemas, manteniendo así la responsabilidad individual.

Alentamos la responsabilidad de los miembros del equipo y de las personas que nos rodean para el aprendizaje.

Favorecemos a la comprensión hacía la diversidad (De personas, ideas, pensamientos, departamentos, equipos etc.)

Involucramos a los demás en el desarrollo de los procedimientos del plan de aprendizajes y de colaboración.

Exploramos las soluciones del problema en lugar de en un entorno seguro, o zona de confort.

Estimulamos nuestro y el pensamiento crítico de los demás, ayudamos a todos a aclarar ideas a través de la discusión y el debate.

Mejoramos nuestras habilidades de autogestión y comportamiento en nuestro día a día.

Nos adaptamos muy bien con el enfoque constructivista, y no derrotista.

Establecemos una atmósfera de cooperación, de ayudar, de colaborar, de cooperar, las 3 C´s.

Todos desarrollamos la responsabilidad de estar sin querer el uno para el otro.

Construimos las relaciones más positivas heterogéneas que puedan existir, desde un punto a otro extremo del mundo.

Alentamos a las técnicas de evaluación que todos alternamos.

Mantenemos y desarrollamos las relaciones interpersonales entre todos nosotros.

Modelamos técnicas por pares para resolver problemas que se nos puedan presentar cada día.

Aprendemos cómo criticar las ideas, no a las personas que tenemos a nuestro alrededor.

Establecemos por nuestra propia voluntad unas altas expectativas, tanto en nosotros mismos como en los demás.

Promovemos un mayor rendimiento, productividad y la asistencia para no fomentar el absentismo, al cual tantos años hemos vivido.

Los equipos se alojan en una tarea cada vez son menos perjudiciales para sí mismos, es decir, el rendir todos por igual, menos acciones perjudiciales suceden.

Una mayor capacidad de los equipos para ver las situaciones desde la perspectiva de los demás, de los otros (nos fomenta el desarrollo de la empatía).

Creamos un sistema de apoyo social más fuerte entre nosotros, los equipos y dentro de todo el conjunto de la organización.

Creamos una actitud más positiva hacia las personas que nos enseñan, hacía los directores y demás personas de la organización, creamos una actitud más positiva dentro de todos nosotros, en toda la globalidad del conjunto de personas que estemos haciendo el aprendizaje colaborativo.

Aprendemos direcciones con diferencias de estilos a la hora de tomar decisiones.

Promueve la innovación en las técnicas de productividad, de aprendizaje, de obtener resultados, mediante la enseñanza y del aprendizaje.

La ansiedad se nos reduce significativamente en el lugar operacional, sea organización, trabajo etc.

La ansiedad ante los problemas, situaciones de riesgo se reduce significativamente.

La organización se nos asemeja a las situaciones sociales y laborales de nuestra vida real.

Los equipos aprendemos y practicamos como si una organización modelada, funcional relacionada con el trabajo y dentro del trabajo.

El aprendizaje colaborativo es sinérgico con la escritura a través de nuestras funciones.

El aprendizaje colaborativo nos llevan hacer actividades que podemos utilizar para personalizar luego nuestros aprendizajes en general.

El desarrollo de nuestras habilidades, la práctica nos pueden ser mejoradas, para que logremos que luego cada y una de nuestras acciones o actividades del día a día sean menos tediosas dentro y fuera de la organización.

El aprendizaje colaborativo junto con las actividades nos promueven a tener más relaciones sociales mucho más allá del aprendizaje y del mundo profesional.

El aprendizaje colaborativo, en los procesos creamos ambientes donde los equipos podemos practicar las habilidades de liderazgo efectivo.

El aprendizaje colaborativo nos hace aumentar la capacidad de liderazgo entre las mujeres y los hombres, creando así un equilibrio.

El aprendizaje colaborativo crea un ambiente de comunidad dentro de la organización.

De estos más de 40 beneficios que hemos leído, ¿Cuales podríamos añadir más?

“Mi vida estuvo llena de desgracias, muchas de las cuales jamás sucedieron”..

René Descartes

Gracias por leerme, por compartir, sigamos juntos.

Seguimos aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Fuentes: Blog de Juan Domingo Farnós en cuanto “Aprendizaje” así como “Knowmad

Bibliografía: libro de Edward de Bono, Serious Creativity

Bibliografía : Estudio de Baroness Greenfield

Bibliografía: Redesigning the future: A systems approach to societal problems, J. Wiley & Sons, New York, 1974 

Bibliografía: Systems Thinking with Dr. Russell Ackoff

Bibliografía: Bob Eberle en Prufrock Press, Inc. (1 de Julio de 2008) en el  libro “Scamper: Creative Games and Activities for Imagination Developement”

The Medici Effect: What Elephants and Epidemics Can Teach Us About Innovation Paperback  – October 1, 2006 by Frans Johansson

Photo credit: Kaboompics.com by Karolina Grabowska

Licencia de Creative Commons
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial 4.0 Internacional.

Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Pensar es trabajo duro ¿Cuál es comportamiento de un Líder proactivo y extrovertido?

Resolución de Conflictos, la regla del Win 2 Win

Seguir leyendo:

La Efectividad no es más que el punto de equilibrio entre la Eficacia y la Eficiencia

Gestión del cambio en la Era de la Colaboración. De la Jerarquía a la Redarquía.

El equilibrio emocional de los empleados aumenta la rentabilidad de las empresas

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La escala competición-cooperación

Por Julen Iturbe

6771718475_a5bb964a64_nSigo degustando el último libro de Sennet. El segundo capítulo de la primera parte está dedicado al delicado equilibrio entre cooperación y competición. Aunque dice que no le gustan las clasificaciones, a mí me ha parecido muy útil el continuo en que nos presenta cinco alternativas para distinguir diferentes “niveles” de competición/cooperación, tal como indico en el gráfico adjunto.

Al leer las descripciones y ejemplos de cada nivel, encuentro explicados muchos de los comportamientos que una empresa abierta puede desplegar para ganar. Desde luego que según la inestabilidad del terreno que pisa, la empresa abierta puede optar por mayores dosis de intercambios, pero siempre considerando que estos intercambios entre diferentes -así es como los llama Sennettson la esencia de una buena salud competitiva. Veamos los cinco niveles porque ya habrá tiempo de hurgar en ejemplos y consideraciones en artículos posteriores de este blog.

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La escala presenta en su zona central un equilibrio máximo entre cooperación y competición, mientras que a su izquierda encontramos situaciones donde prima la cooperación y a su derecha la competición. Todo ello siempre basado en intercambios y con una profusa alusión a los animales para explicar los diversos grados de esta escala.

El altruismo tiene mucho que ver con el don (gift economy, en inglés) y suele producir sólidos vínculos sociales. Contrapone esto a la debilidad social del capitalismo contemporáneo, tan basado en el predominio de lógicas épicas, donde unos ganan y otros pierden, y sujeto a lógicas de escasez. Muy interesante también la alusión que Sennett hace a la existencia de un “yo en la sombra” con quien mantenemos la conversación sobre cómo comportarnos y que, en última instancia, incita al altruismo, consecuencia de una poderosa motivación interior.

Algo menos cooperativa y más competitiva resulta ser la situación donde todos ganan. Por supuesto que no de una forma prefijada y en cantidades iguales, sino sujeto este proceso a cierta incertidumbre y desajustes. La famosa mano invisible de Adam Smith planteaba un mercado donde todos podían sacar ventaja bajo el supuesto de una economía en crecimiento. Hoy esto puede plantear dudas pero reconoce Sennett que este modelo es útil cuando las partes se mueven en terreno informal sin normas completamente pautadas.

El intercambio diferenciador define la situación donde competencia y cooperación están más equilibradas. Se basa en el establecimiento de fronteras y lindes. El autor las diferencia: fronteras como zonas de escasa actividad y pensadas para delimitar, y lindes como zonas de intensa actividad que separan pero sirven también como referencia compartida. Usa el símil de la gran autopista como frontera y la calle como linde (lo que me recuerda a cierto libro de Steven Johnson y a otro de David Byrne). Fronteras y lindes son la base de este nivel donde las partes se reconocen diferentes -ni superiores ni inferiores- como punto de partida para el intercambio.

Por su parte, la suma cero evidencia una gran parte de las situaciones de intercambio entre humanos. Contratos y promociones profesionales se rigen por este nivel. La competición exige que donde uno gana otro pierda: no hay sitio para todos en el podio. Eso sí, se requiere cierto grado de cooperación, al menos por parte de quienes están en cada lado (podemos verlo como un proceso entre grupos de individuos). Además es raro que el gana-pierde de unos y otros sea total porque entonces quienes pierden querrían dejar de participar en el juego, cosa que no suele interesar a quienes ganan. Sennett nos recuerda que en las aulas gran parte de los intercambios se rigen por este tipo de proceso.

Finalmente, queda la competición pura donde quien gana se lo lleva todo. Estamos ante la versión del depredador por antonomasia, a la visión de Hobbes en su más puro estado: el hombre es un lobo para el hombre. Ante esto, Sennett solo recurre a una afirmación final: “hay que ponerle fin lo antes posible”.

Bueno, pues este es el enfoque que Sennett aplica para explicar el continuo cooperación-competición en el segundo libro de su trilogía Homo faber, a la que ya dedicamos un primer artículo. Más adelante ya explicaremos las conexiones de este planteamiento con las dinámicas de empresa abierta que proponemos. Nos leemos 😉

Si quieres leer más artículos en este blog sobre obras de Richard Sennett, sigue este enlace.

Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

Publicado en Consultor Artesano. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Resolver problemas, tan fácil y tan difícil

¿Seguir leyendo?

Coopetencia. Una nueva forma de pensar que combina la competencia y la cooperación

Nuevo enfoque de estrategia organizacional: Cooperación más que Competencia

La Capacidad 360º de los Medios Sociales: LA “COOPETICIÓN”

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Las emociones y el arte de la negociación


depuracion emocional

Por Isabel Carrasco González

Alison Wood Brooks, profesora de negociación en Harvard Business School, en la edición de diciembre de Harvard Business Review, plantea que los negociadores normalmente se centran en la estrategia, las tácticas, las ofertas y contraofertas y no prestan la suficiente atención a cómo las emociones van a influir en lo que ocurre en la mesa de negociación.

Hasta hace poco tiempo eran escasos los investigadores que se preocupaban por analizar el papel de las emociones en las negociaciones, por ejemplo cómo los sentimientos en la forma en la que las personas abordan el conflicto, llegan a acuerdos y crean valor mientras negocian con la otra parte. En la última década, sin embargo, los investigadores han empezado a examinar cómo emociones específicas como la ira, la tristeza, la desilusión, la ansiedad, la envidia, el nerviosismo y el remordimiento pueden afectar el comportamiento de un negociador. Han estudiado las diferencias entre lo que ocurre cuando, simplemente, las personas sienten estas emociones y cuando las expresan a la otra parte a través de palabras o acciones.

La autora analiza distintas estrategias para canalizar adecuadamente muchas de las emociones que surgen durante las negociaciones. Entre ellas tenemos para.

1.- EVITAR LA ANSIEDAD.

La ansiedad produce un estado de desasosiego como reacción a un estímulo que se interpreta como amenazante, principalmente ante situaciones nuevas que tiene el potencial para un desenlace no deseado. En contraste con la ira, que motiva a las personas a escalar el nivel del conflicto, la ansiedad hace que las personas quieran huir de las situaciones o negociaciones.

Al ser la persistencia y la paciencia dos características deseables al negociar, la necesidad de escapar rápidamente es contraproducente. En diversas investigaciones realizadas por Wood se ha encontrado que las personas que sufren de ansiedad muestran menos confianza en sí mismos y estaban más dispuestos a consultar a otras personas que los que no la sienten y menos capaces de discriminar entre buenos y malos consejos. En su experimento más relevante encontraron que los negociadores ansiosos no descartan las recomendaciones de las personas que pueden presentar un conflicto de interés, mientras que los que sentían emociones neutras interpretaban estos consejos con un mayor escepticismo.

Los negociadores excelentes con frecuencia consiguen que sus oponentes  se sientan ansiosos a propósito.

La autora recomienda, por tanto el tratar de evitar sentir ansiedad durante una negociación y para lograrlo sugiere practicar y entrenar en habilidades de negociación. La ansiedad es, con frecuencia, una respuesta ante estímulos nuevos, por lo que cuanto más familiar  sea el estímulo, más cómodos y menos ansiosos nos sentiremos. Esta es una de las ventajas de asistir a cursos sobre negociación en los que se practica con negociaciones simuladas.

Otra estrategia útil consiste en solicitar la ayuda de un experto externo. Éstos están mejor preparados porque para ellos el proceso es una rutina y se van a sentir menos comprometidos personalmente con el resultado, un ejemplo son los profesionales que prestan sus servicios en agencias inmobiliarias en el caso de la compra y venta de una vivienda.

2.- MANEJAR LA IRA.

Como la ansiedad la ira es una emoción negativa, pero que en vez de estar centrada en uno mismo suele estar dirigida hacia otra persona. En la mayor parte de las situaciones tratamos de tener controlado nuestro temperamento, pero ante una negociación muchas personas piensan que la ira puede ser una emoción productiva que nos permitirá lograr una mayor parte del “pastel”.

Esta idea procede de la tendencia a contemplar las negociaciones desde una perspectiva competitiva más que colaborativa y del prejuicio, que se da con más frecuencia en negociadores inexpertos,  de que la negociación es un juego de suma cero en el que los intereses de una parte están en conflicto directo con los de la otra.  Los negociadores expertos por el contrario buscan fórmulas para expandir el “pastel” a través de la colaboración, en lugar de descaradamente buscar arrebatar una porción mayor del mismo. La ira, algunos piensan, hace que seamos más poderosos y fuertes y que seamos capaces de tener éxito en esta lucha.

Existen numerosas investigaciones, muchas de ellas lideradas por Keith Allred, que documentan las consecuencias de sentirnos enfadados durante las negociaciones. Muestran que la ira con frecuencia daña el proceso al incrementar el conflicto, al hacer que surjan prejuicios en las percepciones y conduciendo con más frecuencia a puntos muertos y callejones sin salida. También reduce las ganancias conjuntas, disminuye la cooperación, intensifica el comportamiento competitivo e incrementa el ritmo en el que las ofertas se descartan. Los negociadores iracundos se muestran menos exactos que los neutrales a la hora de juzgar sus propios intereses y los de los demás. La ira puede conducir al deseo de dañar al contrario, aunque un enfoque más colaborativo podría conducir a un incremento del valor de los logros a obtener de la negociación.

En algunas ocasiones el enfado puede conducir a mejores resultados. Las investigaciones de Gerben van Kleef en la Universidad de Amsterdam demuestran que en el caso de negociaciones que se van a producir en una sola ocasión, con pocas oportunidades de colaborar para incrementar el valor,  el mostrar ira puede conseguir mejores acuerdos. Pueden incluso presentarse situaciones en las que un negociador simule estar enfadado para intentar que la otra parte para procurar mitigar la ira esté más dispuesta a ceder y a hacer concesiones.

Pero los negociadores que adopten estas tácticas deben ser conscientes de su coste, ya que va a dañar las relaciones a largo plazo entre las partes.

La autora recomienda para controlar la ira construir una buena relación con la otra parte durante y después de la negociación. Si procuramos enmarcar ésta de forma cooperativa, dejando claro que buscamos soluciones ganar-ganar, podemos conseguir limitar  la percepción de la otra parte de que intentar buscar su propio beneficio exclusivamente es una buena solución. Si a pesar de todo reacciona con ira tendremos que encontrar la forma de suavizar el ambiente y de reducir las hostilidades.

Quizás la forma más efectiva de manejar  la ira en las negociaciones consiste en reconocer que éstas no se van a resolver en una sola sesión, sino que pueden ser necesarias varias reuniones. De esta forma si la tensión está aumentando podemos pedir una pausa o decidir parar y continuar en otro momento en que el ambiente no esté tan caldeado.  Esto no es fácil cuando estamos enfadados pero debemos resistir y dar tiempo para que la ira se disipe.

Otra alternativa es reformular la ira en tristeza ya que los sentimientos compartidos de tristeza pueden conducir a concesiones cooperativas, mientras la ira con frecuencia conduce a callejones sin salida.

3.- GESTIONAR LA INSATISFACCIÓN Y EL ARREPENTIMIENTO.

Es demasiado simplista contemplar las negociaciones en términos binarios: o ganas o pierdes. La mayor parte de las negociaciones complejas van a finalizar cuando cada parte haya conseguido alguna de sus metas y no otras. Una mezcla de ganancias y pérdidas que es natural que puedan provocar sentimientos positivos o negativos.

La desilusión puede ser una potente fuerza si se expresa a la otra parte al final del proceso de negociación. Existe una relación directa entre el enfado y la desilusión ya que ambas surgen cuando el individuo siente que se ha actuado mal con él. Al expresar nuestra decepción, en lugar de generar una postura defensiva como ocurre con la ira , podemos obtener un propósito más táctico al animar a la otra parte a ver de una forma más crítica sus propias acciones y a considerar si está dispuesta a modificar su posición para reducir los sentimientos negativos que nos está causando.

Las investigaciones sobre el tema muestran que una causa de decepción es la rapidez del proceso de negociación. Si se desarrolla y finaliza demasiado deprisa los participantes tienden a sentirse insatisfechos, porque se van a preguntar si podrían haber hecho algo más. La forma obvia de reducir este sentimiento es que el proceso se desenvuelva más lentamente y con mayor deliberación.

El sentir pesar es ligeramente distinto de la decepción. Mientras esta última tiende a manifestar una cierta tristeza ante un resultado, alguien que siente pesar analiza las acciones que han conducido a un resultado infeliz y piensa en cuáles son los errores que han generado esa decepción.

Diversos estudios muestran que las personas se arrepienten más  de las acciones que no han tomado, las oportunidades perdidas y errores de omisión que de los fallos por comisión. Una forma de reducir la probabilidad de  llegar a experimentar estos sentimientos es hacer preguntas para tener la seguridad de que al finalizar la negociación se han explorado todas las alternativas posibles.

Los negociadores expertos utilizan otra técnica que consiste en que una vez que se ha llegado a un acuerdo plantear dedicar unos minutos más conversando para ver si existe alguna forma de mejorarlo para ambas partes.

4.- MODERAR LA ALEGRÍA Y LA EXCITACIÓN.

No existen muchos estudios que analicen la influencia que la alegría y la excitación pueden afectar a las negociaciones, pero la intuición y la experiencia nos sugieren que expresar estas emociones puede tener consecuencias significativas. La liga americana de fútbol prohíbe y penaliza las celebraciones exageradas después de un partido porque pueden generar malos sentimientos. Por la misma razón el ganador en una negociación no debe jactarse de este hecho. Aunque resulta desagradable sentirse decepcionado tras una negociación peor aún es que tus oponentes te hagan sentirte así y en algunas ocasiones el mostrar felicidad o excesiva excitación puede desencadenar la desilusión en los demás.

Los mejores negociadores consiguen grandes acuerdos para ellos mismos pero dejan a sus oponentes creyendo que ellos también los han logrado. En acuerdos que implican un significativo grado de colaboración posterior es apropiado mostrarse excitado pero es importante centrarse en las oportunidades futuras más que en los términos favorables que una de las partes ha alcanzado.

Dos lecciones que recomienda Wood para los negociadores en este apartado son:

a).- Ser considerado y no dejar que la emoción haga que nuestros oponentes piensen que han perdido.

b).- Ser escéptico.  No dejar que demasiada  excitación conduzca a un exceso de confianza o a un incremento de nuestro compromiso sin contar con los datos suficientes.

Las negociaciones requieren algunas de las habilidades necesarias para ser un buen jugador de póquer: una estrategia, la imaginación para ver alternativas, una habilidad especial para valorar las posibilidades, saber leer a las personas, entender las posiciones de los demás y farolear cuando sea necesario. Los negociadores pueden aprender una lección crucial del tablero de juego: el valor de controlar las emociones que experimentamos, especialmente las que revelamos.  En otras palabras los buenos negociadores tienen que saber poner “cara de póquer”, no una cara sin expresión y que esconda los sentimientos reales, sino una que manifieste las emociones correctas en el momento adecuado.

PREPARACIÓN DE  LA ESTRATEGIA EMOCIONAL
PREGUNTARNOS RECORDAR
INICIO ¿Cómo me siento?

¿Debo expresar mis emociones?

¿Cómo se pueden sentir mis interlocutores?

¿Expresarán u ocultarán sus emociones?

¿Debo reclutar a una tercera parte para negociar en mi nombre?

Es normal sentirse ansioso y excitado

Evitar expresar ansiedad

Mostrar emoción por la negociación y sus posibles efectos beneficiosos puede ayudar a construir una relación con la otra parte

En situaciones con una fuerte carga emocional puede ser aconsejable recurrir a una tercera parte para que negocie en nuestro nombre

EL ACTO PRINCIPAL ¿Qué cosas pueden ocurrir que hagan que me enfade?

¿Qué cosas puedo hacer que pueden desencadenar el enfado de mis interlocutores?

¿Qué pueden hacer o preguntar que me haga sentir ansiedad?

Tener en cuenta que el expresar ira puede hacer que logremos concesiones, pero puede dañar la relación a largo plazo

Evitar irritar a nuestros interlocutores, pues pueden llegar a abandonar la negociación.

Preparar las respuestas a posibles preguntas complicadas es crítico para mantener la calma en el momento que se planteen

FINAL ¿Cuáles pueden ser los resultados probables de la negociación? ¿Qué desearía conseguir?¿Qué espero conseguir?

¿Cómo me harán sentir esos posibles resultados?

¿Debo expresar esos sentimientos? ¿A quién?

¿Cómo se sentirán mis interlocutores con esos posibles resultados?

Para disminuir las decepciones definir aspiraciones y expectativas claras e ir ajustándolas durante el desarrollo de la negociación

Cuando nos sintamos satisfechos con un resultado puede ser conveniente que no lo manifestemos exteriormente

Los mejores negociadores crean valor para todos, haciendo que todas las partes sientan que han ganado

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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El lado oscuro del liderazgo carismático: Cuatro peligros y tres antídoto

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William Ury: “Sin Comunicación no hay Negociación”

Empatía y comunicación. Primera “Aptitud social” de la inteligencia emocional

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Estrategia para negociar con personas obstinadas

Por Alexis Codina

aagente obstinada“En las negociaciones complejas, cada cual considera al otro como una persona difícil.… No importa quién es el difícil; el reto es transformar un enfrentamiento en un ejercicio de solución conjunta de problemas” William Ury.
Una década después de la primera edición del best-seller, “Sí… ¡De acuerdo!. Cómo negociar sin ceder”, que preparó en colaboración con Roger Fisher, William Ury publicó un libro con el sugestivo título “!Supere el No!. Cómo negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas”.

Aclara que, inicialmente, pensó subtitularlo “cómo negociar con personas obstinadas”, pero prefirió “como negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas”. Me parece muy atinado este enfoque porque, aunque hay personas que “casi siempre” son obstinadas, los que decimos que “casi nunca” lo somos, en la práctica, en muchas ocasiones asumimos este comportamiento. “Ser obstinado”, al parecer, es un rasgo de la personalidad de algunas personas; asumir posiciones obstinadas, es un comportamiento al que acudimos, aunque sea inconscientemente, cuando pensamos que tenemos la razón. En el primer caso, lo sentimos como un comportamiento “agresivo”; en el segundo, es un “mecanismo de defensa”.

Ury utiliza enfoques y conceptos desarrollados en el primer libro, que se corresponden con la denominada “Doctrina Harvard” para las negociaciones colaborativas (“basada en principios”, le llaman). No obstante, en este último libro, propone una estrategia, procesos y técnicas para manejar conflictos que resultan novedosos e interesantes.

Las preguntas clave que se plantea responder con la tecnología que propone son: ¿Cómo puede uno transformar un enfrentamiento en cooperación?. ¿Cómo puede uno convertir conflictos que se van a desatar, en problemas que se van a resolver?.

Algunos conceptos interesantes que plantea en la introducción son:

  • La cooperación no significa el fin de la competición. No eliminaremos nuestras diferencias -ni debemos eliminarlas-, pero podemos enfrentarlas mas constructivamente. El camino que lleva del enfrentamiento a la cooperación es la negociación.
  • Claro que a mí me gustaría llegar al sí- refiriéndose al enfoque del primer libro- pero ¿qué tal si los de la otra parte dicen que no?. ¿Qué tal que no quieran colaborar?.
  • La verdad es que, en las negociaciones difíciles, cada cual considera al otro como una persona difícil. En consecuencia, el énfasis del libro lo cambié de negociar con personas difíciles a negociar en situaciones difíciles.

Cinco obstáculos o barreras para la cooperación.

Para la formulación de su propuesta, Ury parte de identificar lo que considera “Cinco obstáculos para la cooperación”, que son situaciones generadoras potenciales de conflicto y que son las siguientes:

1.- La reacción de usted.

“Para ser honesto, el primer obstáculo está en nosotros mismos”, plantea Ury. Efectivamente, cuando uno está estresado, cuando encuentra un NO, o cuando es objeto de un ataque, lo natural es que uno desee dar golpe, por golpe. Otra reacción puede ser ceder impulsivamente, tan sólo para cerrar la negociación y salvar las relaciones. Con esto, usted pierde y, habiendo demostrado debilidad, se expone a que otros la exploten.

El problema que uno enfrenta en las negociaciones, no es solamente el comportamiento difícil de la otra parte, sino la reacción de uno mismo, que fácilmente podría perpetuar ese comportamiento.

2.-Las emociones de los otros.

El segundo obstáculo son las emociones negativas de la otra parte. Los ataques podrían deberse a ira o a hostilidad. Las posiciones inflexibles del “otro” podrían estar ocultando miedo y falta de confianza. Convencidos de que ellos tienen la razón, y que usted está equivocado, podrían negarse a escucharlo.

3-La posición de los otros.

En una solución conjunta, usted y la otra parte abordan y atacan el problema conjuntamente. El obstáculo en el camino es el comportamiento posicional de la otra parte: su hábito de atrincherarse en una posición y de tratar de hacerlo ceder a usted. Con frecuencia, esta clase de personas no saben otra manera de negociar.

4.- El descontento de los otros.

Tal vez el objetivo de usted sea lograr un acuerdo satisfactorio para ambas partes, pero podría encontrar que a los de la otra parte no les interesa ese resultado. Podrían no ver cómo los beneficiaría a ellos. Aunque usted pueda satisfacer los intereses de ellos, quizá teman perder prestigio si se echan para atrás. Y, si la idea es de usted, podrían rechazarla tan sólo por esa razón.

5.-El poder de los otros.

Por último, si los de la otra parte ven la negociación como un asunto de ganar/perder, estarán resueltos a derrotarlo a usted. Tal vez se guíen por el precepto “Lo que es mío es mío, y lo que es de usted es negociable”. Si ellos pueden obtener lo que quieren mediante juegos de poder, ¿por qué van a cooperar con usted?.

Filosofía de la “estrategia de penetración”.

Para superar cada uno de estos obstáculos para la cooperación, Ury propone una estrategia de cinco pasos, que denomina “Estrategia de negociación de penetración”. Antes de analizar cada paso, Ury hace unas consideraciones interesantes que se resumen a continuación.

La esencia de la estrategia de penetración es la acción indirecta, que consiste en “…hacer lo contrario de lo que naturalmente deseamos hacer (o esperan de nosotros) en situaciones difíciles…”. Cuando la otra parte emplea evasivas o nos ataca, deseamos pagarle con la misma moneda. Cuando nos enfrentan con posiciones irracionales, tendemos a responder con el mismo comportamiento. Pero, lo único que logramos con esto es quedar frustrados, y jugar el juego que practican los de la otra parte y según las reglas de ellos.

La única gran oportunidad que usted tiene es cambiar el juego, plantea Ury. En lugar de jugar a la manera de ellos, haga que ellos jueguen a la manera de usted, practicando la solución conjunta de problemas. El gran bateador Babe Ruth, una vez reveló su secreto de bateo; consideraba al lanzador del equipo adversario como un socio, que le proporcionaba la oportunidad de batear un jonrón.

Al igual que en las artes marciales, usted debe evitar oponer directamente su fuerza a la de su oponente. Como los esfuerzos por vencer la resistencia que ellos oponen sólo suele aumentarla, trate de “rodear la resistencia”. Es la mejor forma de superarla. En lugar de decirles qué cosa deben hacer, haga que la entiendan. En lugar de presionarlos para que cambien de parecer, cree un ambiente en el cual ellos puedan aprender. Solamente ellos pueden superar su propia resistencia; la tarea de usted es ayudarlos a ellos, plantea.

Antes de pensar en la estrategia que usted debe seguir, lo primero que debe hacer es prepararse. El secreto del éxito en las negociaciones es sencillo: prepararse, prepararse y prepararse…La mayoría de las negociaciones están ganadas o perdidas de antemano, desde antes de iniciar las conversaciones, según la calidad de la preparación… usted no puede darse el lujo de no prepararse. Destine tiempo a la preparación, aunque ello signifique quitarle tiempo a la propia negociación, recomienda Ury.

Identificadas las barreras, Ury propone la estrategia que debe aplicarse para enfrentar cada una. Un resumen de su propuesta se presenta en el siguiente esquema.
1099imagen1Estrategias recomendadas para cada obstáculo (barrera).

1.-Subir al balcón.

Esta es la estrategia para enfrentar la primera barrera: “La reacción de usted”.
Cuando nos dicen, o nos hacen, algo que nos incomoda, generalmente, tenemos tres posibles reacciones: contra-atacar, ceder, o romper relaciones. Ninguna nos conduce adonde queremos. “Hable con ira y pronunciará el mejor de los discursos, que siempre lamentará”, plantea Ury citando a Ambrose Bierce.

Cuando usted se encuentre en una situación difícil se recomienda: tomar las cosas con calma, pensar con serenidad y analizar las cosas con objetividad. Para esto, imagine que la discusión tiene lugar en un escenario y que usted SUBE AL BALCON, que le permite ver el escenario, lo que significa apartarse de sus impulsos y emociones naturales.

El objetivo de esta primera estrategia es que usted logre recuperar el equilibrio mental y concentrarse en lo que desea. Para esto, Ury propone tres comportamientos: identifique el juego (las tácticas que le están aplicando), considere sus puntos vulnerables y tómese tiempo para pensar.

Para “identificar el juego”, Ury comenta los tres tipos de tácticas más frecuentes que suelen aplicarnos.

  • uno, “muro piedra”; su oponente tratará de convencerlo de que su posición no puede modificarse; expresiones típicas son: “No puedo hacer nada, es la política de la empresa”, “Es lo que acordamos con nuestros patrocinadores”;
  • dos, “ataques”; son tácticas de presión para intimidarlo y hacerlo sentir incómodo, hasta el punto en que usted prefiera ceder a las exigencias, pueden ser amenazas como: “Si no lo aceptan corren el riesgo de …”; atacar la posición de usted: “Sus cifras no coinciden con la realidad”; o cuestionar su autoridad: “Deseamos hablar con un superior de ustedes”;
  • tres, “trucos”; son tácticas encaminadas a engañarlo para que usted ceda, funcionan sobre la base de que usted supone que la contraparte actúa de buena fé y dice la verdad; puede ser manipulando u ocultando información; otra, la treta de “no tener autoridad”; un tercer grupo es “agregar cosas”, las exigencias de último minuto después que usted cree que “ya todo estaba acordado”.

La clave para neutralizar el efecto de una táctica es reconocerla. Si usted se da cuenta de que la táctica de “B” es “muro de piedra”, sabrá que no es del todo inflexible; si identifica un “ataque”, se sentirá mas seguro; si reconoce un “truco”, no caerá en la trampa. “Póngase el radar, no la armadura”, recomienda Ury.

Cualquier táctica que apliquen contra nosotros sólo tendrá efecto si nos dejamos influir (provocar). Para neutralizar debidamente el efecto de la táctica de su opo¬nente, tendrá que reconocer no solo lo que él está haciendo, sino lo que usted está sintiendo. La primera señal de que usted está alterado se la ofrece su propio cuerpo. El corazón empieza a latirle con más fuerza. Se le enciende el rostro. Las palmas de la mano le sudan. Todas esas son respuestas viscerales que le indican que usted está perdiendo la compostura. Son las señales de que usted debe “subir al balcón”.

Vivimos y trabajamos en un clima de confrontación, en el que no faltan los ataques verbales. El secreto está en no tomarlos como algo personal. “No es que estén en contra tuya, sino que están a favor de ellos”, le dijo Don Vito Corleone a su hijo. Recuerde que lo que su oponente desea es aprove¬char su ira, temor, o sentimientos de culpabilidad, desea que usted pierda el control de sus emociones, para que no pueda negociar bien. Cuando a usted lo están atacando, le puede ser útil compadecer al oponente, tomarlo como una broma de mal gusto, inclusive ignorarlo.

Una vez que haya identificado el juego y haya controlado su deseo de reaccionar, el paso siguiente es ganar tiempo para pensar, para “SUBIR AL BALCÓN”. Para esto, Ury recomienda: hacer una pausa y callar, repetir la “cinta magnetofónica” (es decir, sus argumentos, como si no le hubieran dicho nada); finalmente, solicitar una pausa.

La forma más sencilla de ganar tiempo para pensar en unas negociaciones tensas es hacer una pausa y callar. Uno de los mejores pretextos es decir que usted necesita deliberar con su equipo. De nada le servirá responder bajo la influencia de la ira o la frustración, pues no podrá pensar con claridad. Eso no es sólo un hecho psicológico, sino el resultado de una serie de cambios bioquímicos relacionados con la tensión y la ira. Unos cuantos segundos bastarán para que esos cambios se disipen y usted pueda ver las cosas con más objetividad.

Nuestro impulso natural ante una situación o persona difícil es reaccionar. Pero también es el peor error que podemos cometer. “Lo primero que usted debe hacer cuando esté negociando, no es tratar de controlar a su oponente, sino tratar de controlar su propio comportamiento”, recomienda Ury.

2.-Póngase del lado de su oponente.

Rara vez conviene responder a los prejuicios y a las emociones con un ataque frontal. Es mejor fingir que uno está de acuerdo con ellos, para ganar tiempo y poder combatirlos. “Es importante aprender a navegar con viento contrario y maniobrar hasta encontrar buen viento”, planteó un filósofo que cita Ury.

El secreto para desarmar a una persona es la sorpresa. Es una de las tácticas que plantea Sun Tsu en “El Arte de la Guerra”, que comentamos en un trabajo anterior. Hacer todo lo contrario de lo que él espera que usted haga. Si “B” se atrinchera tras un “Muro de Piedra”, lo que espera es que usted lo presione; si ataca, espera que usted oponga resistencia. Haga todo lo contrario. “Póngase del lado de él”. Esto lo desalienta y le abre el camino para cambiar su postura adversa.

“Ponerse del lado del oponente” implica tres cosas: escuchar, reconocer y acceder. Escuchar lo que ellos dicen. Reconocer su punto de vista, sus sentimientos, su idoneidad y su prestigio. Acceder, cada vez que pueda.

Cuando su oponente se niega a escuchar, lo más lógico es que usted desee hacer lo mismo. Cuando discrepa de todo lo que usted dice, no le será fácil a usted estar de acuerdo con lo que le digan. Aunque estas son reacciones perfectamente comprensibles, crean un juego que no conduce a ninguna parte, plantea Ury.

Lo que usted debe hacer para romper la resistencia de su oponente es invertir esa dinámica. Si usted quiere que lo escuchen, comience por escucharlo. Si quiere que él reconozca su punto de vista, reconozca usted primero el de su oponente. Si usted desea que él esté de acuerdo con su posición, comience por mostrarse de acuerdo con la de él, hasta donde sea posible.

La concesión más económica que usted puede hacerle a otra persona es escucharlo. Todos tenemos una profunda necesidad de ser comprendidos. Cuando usted satisface esa necesidad, crea la oportunidad para cambiar el curso de la negociación. Para escuchar, se necesita paciencia y autocontrol. Motívelo a que hable, verifique su percepción y utilice las técnicas de la escucha (resumir, parafrasear), reconozca su punto de vista y emociones.

3.-Replantear.

Establecido un clima favorable para la negociación, el siguiente desafío es “cambiar el juego”. Para esto, haga lo contrario de lo que usted se siente tentado a hacer. Trate al otro como un compañero. En lugar de rechazar lo que dice, acéptelo y replantéelo, como una oportunidad para hablar del problema. “Lo comprendo.. me parece sugerente su propuesta… ¿Por qué quiere usted eso?. Ayúdeme a entender el problema que quiere solucionar”. Al responder, la otra persona, tiene que centrarse en los problemas e intereses y no en las posiciones. Con esto, usted propicia el “cambio del juego”, de una confrontación de posiciones a un análisis para la solución de problemas.

La manera más obvia de dirigir la atención de su oponente hacia el problema es hablándole de este. Si lo hace mediante afirmaciones, lo más probable es que provoque resistencia. Es mejor hacer preguntas. En lugar de darle a su oponente la “respuesta correcta”, trate de formularle las preguntas más adecuadas. En lugar de tratar de “enseñarle”, “deje que sea el problema mismo el que le enseñe”. El instrumento más valioso para “replantear el juego” es la pregunta encaminada a solucionar el problema. Esto hace enfocar la atención en los intereses de ambas partes, en las alternativas para satisfacerlos y en las normas de justicia para solucionar las diferencias. (la sugerencia de utilizar preguntas para “aprender y resolver los problemas”, se corresponde con el método socrático de “enseñanza-aprendizaje” que comentamos en otro artículo).

Preguntas típicas que Ury sugiere son: “¿Por qué? ¿Por qué no? ¿Qué tal si.?. Además, propone “Pídale consejo a su oponente”. Pregúntele: ¿Qué sugiere que haga?, ¿Qué haría usted si estuviera en mi lugar?. ¿Qué les diría usted a las personas que represento?. Es halagador que a uno le pidan consejo. Así le reconoce usted a su oponente idoneidad y estatus. Con eso, no sólo lo “desarma” sino que lo informa acerca de su problema y de las restricciones que pesan sobre usted. Cuando usted hace partícipe del problema a su oponente, este comienza a sentirse responsable de desempeñar con decoro un papel positivo. Pedir consejo es uno de los recursos más eficaces para cambiar el juego, concluye Ury.

La pregunta es sólo la mitad de lo que usted necesita para resolver el problema. La otra mitad es lo que usted logra con un silencio cargado de emoción, que invade el recinto mientras su oponente medita la respuesta. Si usted ve que sus preguntas hicieron sentir incómoda a la otra persona, puede sentir la tentación de ayudarla a salir del apuro, rompiendo el silencio. Resista esta tentación y espere que la persona con la que está negociando diga algo. Después de todo, su pregunta es completamente válida. “Deje que el silencio y el malestar cumplan su labor”, propone Ury.

Las preguntas diseñadas para solucionar problemas sirven para replantear la “posición” del oponente, en cuanto a intereses, alternativas y normas. Para hacer frente a las “tácticas” que puede aplicarle la otra parte, Ury recomienda lo siguiente.

Para enfrentar la táctica del “muro de piedra”:

  • Hacer caso omiso: Cuando le dicen “Tómelo o déjelo” o “Tiene hasta las cinco de la tarde o no habrá negocio”, es difícil saber si está hablando en serio, o es un bluff. Por tanto, usted debe poner a prueba la seriedad de la afirmación haciendo caso omiso de la táctica. Continúe hablando del problema, como si no hubiera oído nada, o cambie de tema. Si su oponente habla en serio, muy pronto se lo hará saber.
  • Reinterprete el muro viéndolo como una aspiración: “Le he dicho a mis patrocinadores que, si no regreso con un aumento…”. Si usted desafía ese “compromiso” no avanzará en la negociación. Reinterprételo como una aspiración y haga que su oponente se concentre de nuevo en el problema: “Todos tenemos nuestras aspiraciones, pero ambos debemos ser realistas, avancemos juntos..”.
  • Tome en serio el “muro de piedra”, pero póngalo a prueba: Tome en serio el plazo que “le dieron a su oponente” pero, cuando esté cerca, haga arreglos para “retirarse para hacer consultas”. Si un vendedor le dice que el precio es definitivo, pregunte si hay financiación, si le pueden recibir el carro usado. Si el vendedor comienza a mostrarse “flexible”, usted sabrá que el precio quizás no sea tan “definitivo”.

Para el “desvío de ataques” propone: hacer caso omiso, replantear el ataque personal como un ataque al problema, replantearlo como un comentario amistoso, convertir los errores del pasado en beneficios futuros, no hable de usted o “yo”, sino de “nosotros”.

Finalmente, para el “replanteo” ante los “trucos” propone: formular preguntas aclaratorias (que pongan en evidencia el “truco”), formule una petición razonable, convierta el truco en una ventaja para usted, (aplicándolo en una contrapropuesta suya), ponga en evidencia la táctica de su oponente, negocie la “negociación” (restablezca las reglas del juego).

4.-Tienda un Puente.

Usted ya está preparado para llegar a un acuerdo, tras controlar sus emociones, calmar las de su oponente y replantear su posición. Sin embargo, es posible que su oponente no quiera llegar a un acuerdo. La resistencia puede manifestarse de varias maneras: falta de interés en las propuestas de usted, planteamientos ambiguos, demoras, incumplimientos o una negación directa. A menudo, atribuimos la resistencia de nuestro oponente a su personalidad o su forma de ser, pero detrás del estancamiento suele haber razones de peso. Cuatro de las más comunes, según Ury, son:

  1. No es idea de “B”.
  2. Intereses no satisfechos.
  3. Temor de quedar mal.
  4. Pretender mucho en muy corto tiempo.

Frustrado por la resistencia de su oponente, usted podría tener la tentación de “empujar” (presionar). Pero, con esto, usted podría crear más dificultades para llegar a un acuerdo. Esto pondría de relieve que la propuesta es de usted y no de él, que no satisface los intereses de su oponente, y se le dificultaría aceptar lo que usted propone, pues sentiría que está cediendo a las presiones de usted.

En lugar de presionar a su oponente hacia un acuerdo, haga todo lo contrario, trate de atraerlo en la dirección que usted desea que avance. Lo que tiene que hacer es tender un puente de oro sobre el vacío entre ustedes, replantear la retirada y convertirla en una marcha hacia una solución mejor. Tender ese “puente” significa ayudar al oponente a superar los cuatro obstáculos más comunes que impiden llegar a un acuerdo, que se mencionaron anteriormente. Para estos, Ury propone las siguientes estrategias:

  1. Incluir a su oponente en la solución, para que esta se convierta en una idea suya, no solo de usted.
  2. Satisfacer los intereses de su oponente.
  3. Ayudarlo a quedar bien.
  4. Facilitar el proceso de negociación, hasta donde sea posible.

Las tácticas que propone Ury para estas estrategias pueden resumirse en lo siguiente.

Para “Incluir a su oponente”.

  • Pedirle ideas y aprovecharlas: Cuando negociamos, incurrimos en el error de querer decirlo todo sobre cómo debe solucionarse el problema. La negociación es más un proceso de preguntar que de decir. La forma más sencilla de incluir al oponente es pidiéndole ideas, “¿Cómo usted cree que podemos resolver juntos este problema?”. Hágale ver a su oponente que lo que usted propone tiene relación con una de las ideas de él. “Se me ocurrió esta idea cuando usted dijo algo en la reunión de ayer…”.
  • Pida crítica constructiva: Cuando usted desarrolle sus ideas, haga participar a su oponente pidiéndole críticas. Anímelo a hacer comentarios constructivos. “¿Qué intereses suyos no satisface esta propuesta?”. “¿En qué sentido no es justa?”. “¿Hay alguna manera de manejarla?”.
  • Ofrézcale una opción a su oponente: Si su oponente se obstina en no decir lo que piensa, o en no comentar sus ideas, trate de que participe ofreciéndole una opción. Por ejemplo, si ha estado aplazando una entrevista con usted, comience por pedirle decisiones menores: “¿Le parece mejor vernos a las 10 o a las 11?”. Si se niega a examinar las opciones para superar un estancamiento, ofrézcale una lista de alternativas para que escoja. Cuando su oponente escoge una alternativa, ésta se convierte en un idea de él.

Para “Satisfacer los intereses de su oponente”.

Las tácticas para esta estrategia están dirigidas a enfrentar lo que Ury considera como “las cosas que suelen suponerse”, que son las siguientes.

  • No dé por sentado que su oponente no es razonable: Cuando un oponente inflexible nos produce frustración, es natural que nos parezca irrazonable. “Mi jefe está loco. Nadie puede tratar con él”. Si usted llega a la conclusión de que es imposible negociar con su oponente, no se molestará en sondear un poco para descubrir sus intereses insatisfechos. No se dé por vencido, póngase en la posición de su oponente y pregúntese honestamente “Si yo fuera él ¿aceptaría?. ¿Y por qué no aceptaría?. Recuerde que los valores de su oponente pueden ser distintos a los suyos y ésa puede ser la razón por la cual él rechaza lo que a usted le parece aceptable. Tome en consideración las objeciones de su oponente y trate de identificar los intereses sobre los que puedan generarse alternativas que satisfagan a ambas partes.
  • No olvide las necesidades básicas del ser humano: Con frecuencia, suponemos que a nuestro oponente sólo le interesa el dinero, o algo tangible. Pasamos por alto los motivos intangibles que impulsan su comportamiento, sus necesidades básicas como ser humano. Todos necesitamos seguridad, sentirnos reconocidos, poder controlar nuestras decisiones. Si no se satisfacen esas necesidades, psicológicas o sociales, se convierten en obstáculos para el acuerdo. Satisfaciendo las necesidades básicas de su oponente, es posible hacerlo cambiar de posición. El escollo en la negociación de la compra de una empresa se superó cuando el comprador accedió a conservar el nombre del fundador (vendedor) y le dió participación en la gerencia del nuevo negocio, le permitió que “su prestigio” no desapareciera, junto con la venta de su negocio, comenta Ury, entre otros ejemplos.
  • No dé por sentado que su oferta es un “pastel inmodificable”, que es imposible satisfacer a “B” sin perjudicarse usted. No suponga equivocadamente que su parte en el negocio es un “pastel fijo”, que si el otro recibe más, usted recibirá menos. Muchas veces es posible “agrandar el pastel” y satisfacer intereses de “B”, sin elevados costos para usted. Ofrecer hacerle promoción de su negocio en un sector de interés para “B”, facilitarle contactos con instituciones y personalidades, son cosas de bajo costo para usted y alto valor para “B”.

Para “Ayudarlo a quedar bien”.

Incluso después de satisfacer los intereses esenciales de su oponente, es posible que éste rehúse llegar a un acuerdo. Pueden influir las personas a quienes él representa: su jefe, su empresa, sus colegas, su familia y hasta su propia crítica interior. Obviamente no quiere que sus representados piensen que él se rindió. Usted podría pensar que las personas a quienes su oponente representa no son asunto suyo y que usted también tiene por quién preocuparse. Sin embargo, esas personas pueden ser el mayor obstáculo para llegar a un acuerdo y usted tiene la responsabilidad de ayudar a su oponente a tratar con ellos.

Según Ury, las dos críticas típicas que pueden recibirse de los representados son: que retrocedió de su posición inicial o que aceptó una nueva propuesta que no es satisfactoria. Un objetivo de usted debe ser ayudarlo a evitar ambos tipos de críticas. Las tácticas que recomienda para esto son las siguientes.

  • Hágale saber que las circunstancias han cambiado: Una forma de hacer quedar bien a su oponente es haciéndole ver que, en un principio, tenía la razón, pero que las circunstancias actuales no son las mismas, pues “se han producido cambios en las regulaciones, en las condiciones del mercado, en los precios de los insumos, etc.”.
  • Pídale a un tercero su opinión: Según Ury, un método que ha resistido la prueba del tiempo es pedirle su opinión a un tercero- un mediador, un perito, un jefe común, un amigo. Una propuesta de usted que resulte inaceptable por “B” podría aceptarse si la hace un tercero. En un ejemplo que comenta Ury, el vendedor propuso acudir a un avaluador, pero que él lo seleccionaba; el comprador respondió que él seleccionaría otro y que, ambos avaluadores, determinarían a quién acudir.
  • Establezca una norma de justicia: Suponga que no logra ponerse de acuerdo con su agente de seguros respecto a la indemnización por el robo de un equipo. El agente se niega a pagar más de $ 5 000, pero usted cree que el precio justo es $ 7 000. Entonces, usted le dice “¿Por qué no dejamos que el mercado decida?. Consulte en los clasificados que yo haré lo mismo. Hablemos mañana”. Con la información obtenida, acuerdan una indemnización de $ 6 500. El agente no siente que haya tenido que ceder sino que, sencillamente, tomó como referencia el precio del mercado. Tiene una razón legítima para justificar ante su supervisor la suma adicional de $ 1 500.
  • Ayúdelo a redactar el discurso de la victoria: Las personas a quienes representa su oponente podrían alegar que el acuerdo no es satisfactorio. Ayúdelo a presentar los resultados como una victoria. Prevea lo que podrían decir los que critiquen a su oponente y preséntele los argumentos necesarios para persuadirlos de la bondad del acuerdo. Aunque no tenga nada que ofrecerle, trate de cambiar las apariencias para que él no se sienta derrotado. En una ocasión, comenta Ury, el primer ministro británico se vió acosado por uno de sus seguidores que deseaba un título nobiliario, le dijo: “Sabes que no puedo concedértelo, pero puedes decirle a tus amigos que te lo ofrecí y que tú lo rechazaste. Eso es mucho mejor”.

Para “Facilitar el proceso de negociación”.

Aunque usted logre satisfacer los intereses de su oponente y le ayude a salvar las apariencias, él podría oponerse porque el proceso para lograr un acuerdo le parece muy complicado. “Demasiadas cosas para tomar decisiones en tan corto tiempo”, puede pensar.

Para enfrentar esto, Ury propone “Tome las cosas con calma si tiene prisa”. Recomienda que piense que usted es un guía que debe ayudar a un cliente temeroso a escalar una montaña empinada. Divida la jornada en etapas, marche al ritmo de su cliente, deténgase a descansar cuantas veces sea necesario, y mire retrospectivamente, de vez en cuando, para ver cuánto ha avanzado. Las tácticas que pueden aplicarse para esto se presentan a continuación.

  • Avance paso a paso: Si en un principio parece imposible llegar a un acuerdo sobre la totalidad del convenio, divídalo en etapas o partes. Vaya de los asuntos más sencillos a los más complejos. Si su oponente es especialmente escéptico, considere la posibilidad de proponer un experimento. Suponga que usted elaboró una propuesta muy buena para un nuevo proyecto, pero su jefe no se decide a darle el visto bueno. Propóngale “Podríamos probar un proyecto piloto en un solo departamento”, “Probar el proyecto durante un mes”. Haga una pausa después de cada paso y evalúe el progreso: “Entonces, estamos de acuerdo en cuando al producto y el precio. Lo único que nos queda es decidir sobre la forma de compartir los costos de mantenimiento y de entrega”.
  • Espere hasta el final para exigir un compromiso definitivo: Hay ocasiones en que el enfoque “paso a paso” no sirve, porque el oponente no está dispuesto a ceder ni un ápice. Piensa que “si da la mano le tomarán el pie”. Si ése es el caso, no lo presione para obtener una concesión inmediata. Tranquilícelo haciéndole ver que no tiene que hacer un compromiso definitivo sino hasta el final, cuando tenga bien claro lo que va a obtener a cambio. Plantea que, esto fue lo que se hizo en las negociaciones entre Egipto e Israel, por la ocupación por este último de la Península de Sinaí, en las que intervino como mediador el presidente Jimmy Carter y que condujeron a los acuerdos de Camp David firmados en 1978. A cada parte le resultaba difícil aprobar aspectos puntuales. Después de 23 borradores del proyecto se aprobó el acuerdo final, donde se expresaba lo que cada parte recibiría a cambio de las concesiones que hacía. Es la técnica del “Acuerdo Unico” que se presenta en “Si de acuerdo.. Como negociar sin ceder”.
  • No se apresure en llegar a la meta: Durante la última fase de la negociación, por lo general, hay una sensación de premura. La reunión de negocios está a punto de terminar, hay un plazo para iniciar la huelga, una de las partes debe tomar el avión. Al estar cerca el acuerdo, se siente la necesidad de acelerar las cosas, como el atleta en el momento final de la carrera. Cualquiera que sea la razón, no olvide que por la prisa es fácil cometer errores. Si usted apresura a su oponente, éste podrá reaccionar pidiendo algo adicional “para protegerse”, o encontrar una falla en algo que se acordó. Para no perder el terreno ganado, proceda con lentitud y tranquilidad y déle tiempo a su oponente para que piense. Anímelo a consultar a las personas que representa. Repase cada punto detalladamente. Cerciórese de que los términos del convenio sean lo más claro y concretos posibles. Asegurar la claridad en esta etapa puede evitarle malentendidos más adelante.

5.- Use el poder para educar, no para vencer.

“El mejor general es el que nunca se deja arrastrar a la batalla”, una cita de Sun Tzu con que inicia Ury la presentación de esta estrategia. ¿Qué camino le queda a Ud. si, a pesar de todos sus esfuerzos, su oponente se niega a llegar a un acuerdo, porque piensa que tiene más poder que usted para imponerle su solución?. Usted podría llegar a la conclusión de que no le queda otra alternativa que jugar el juego de su oponente, amenazar o tratar de obligarlo a que renuncie a sus posiciones (intereses). La ira y la hostilidad harán inservibles sus esfuerzos anteriores. Como dijo Gandhi, “Ojo por ojo, y todos podemos acabar ciegos”.

El peor error que podemos cometer cuando nos sentimos frustrados es abandonar el juego de solucionar problemas para embarcarnos en el juego del poder. En lugar de usar el poder para vencer a su oponente, utilícelo para ayudarle a entrar en razón, para que comprenda que la única forma de ganar es ganar juntos. Trate de hacerle ver que lo peor sería no llegar a un acuerdo. Incluso si usted gana la batalla, es probable que pierda la guerra, pues en el proceso podría destruir las relaciones con su oponente. Desempeñe el papel de un “consejero respetuoso”. Las tácticas que propone Ury para esto son las siguientes.

  • Formule preguntas para revelar la realidad: Si su oponente no comprende, o no valora suficientemente, las consecuencias de no llegar a un acuerdo, usted debe “ayudarlo a comprender”. La manera mas sencilla y económica de “educar” a su oponente, es dejándolo que aprenda por sí mismo. Formúlele preguntas que le ayuden a reflexionar sobre el efecto de no llegar a un acuerdo. Fue la táctica que aplicó Iacocca para pedirle al Congreso de EEUU un crédito por 1500 millones de dólares para salvar a la Chrysler de la quiebra, en 1979. “¿Sería mejor para el país que Chrysler cerrara y la tasa de desempleo aumentara en otro 0,5% de la noche a la mañana?”, “¿Prefieren que el país asuma gastos por 2700 millones para el pago de seguros y prestaciones sociales por desempleo?”.Según Ury, las tres preguntas que se usan con más frecuencia para revelar la realidad son:
    -¿Qué cree usted que sucederá si no llegamos a un acuerdo?. Fue la pregunta que le hizo Iacocca al Congreso: “¿Cuál sería el costo si no llegamos a un acuerdo?”.
    -¿Qué piensa usted que yo haré?. Haga preguntas que sirvan para demostrarle que usted no es tan vulnerable como él piensa y que su reacción “lógica” podría ser perjudicial para ambas partes.
    -¿Qué hará usted?. Si usted sospecha que su oponente sobrestima la alternativa que tiene pensada pregúntele acerca de ella. ¿Cuánto podrá costarle a usted que no lleguemos a una acuerdo?. “Usted podrá presentar una demanda pero ¿cuántos gastos tendría?.
  • Advierta, no amenace: Las preguntas quizás no siempre sean suficientes para “educar” a su oponente acerca de las consecuencias de no llegar a un acuerdo. El siguiente paso es plantear directamente las consecuencias. Sin embargo, usted debe tener cuidado de no amenazar. Las amenazas suelen volverse contra uno y convertir un problema de dinero en una cuestión de orgullo personal. Una amenaza directa también hará que la organización de su oponente se una en contra suya. Los conflictos internos que puedan tener entre ellos, y que quizás usted pueda aprovechar en algún momento, pasarán a segundo plano y todos se unirán para atacarlo a usted, su enemigo común. La clave está en decir las cosas en forma de advertencia, de “preocupación”, no de amenaza. Hay una diferencia fundamental, aunque sutil. Amenazar es anunciar la intención de lesionar o castigar al oponente. Advertir, por el contrario, es prevenirlo acerca de un peligro. La amenaza comunica lo que usted está dispuesto a hacer si él no accede. La advertencia comunica lo que “podrá suceder” si no llegan a acuerdo, presenta las consecuencias como si fueran producto de la situación, no de acciones que usted pueda tomar. La amenaza implica enfrentamiento, la advertencia comunica respeto. Presente su información en un tono neutral y deje que su oponente sea quien decida.
  • Demuestre y utilice su MAAN: Si su oponente hace caso omiso de su advertencia, el siguiente paso es demostrarle el MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) que usted tiene. Una demostración de lo que usted podría hacer, sin necesidad de ponerlo en práctica. No tiene que revelarlo, simplemente que su oponente sepa que usted tiene otras alternativas. No obstante, “deje la puerta abierta para que su oponente recapacite”, propone Ury.
  • Forme coaliciones: Usted, sólo, podría no tener suficiente poder. Por suerte, casi todas las negociaciones se realizan en una comunidad más grande, que puede ser la “tercera fuerza” en las negociaciones. Muchas veces, incluir a otras partes es la forma más eficaz de refrenar los ataques del oponente. Lo más natural es acudir a los amigos y aliados, raramente pensamos en apelar a gente cercana a nuestro oponente, inclusive miembros de la organización de este que pueden ser más receptivos. No siempre “B” es “monolítico”. Un ejemplo: cuando Cuba preparó su estrategia para entrar en el ECOSOC (Consejo Económico Social) de NNUU, en el “bloque” de países que “controlaba” EEUU, que pretendía bloquear las legítimas aspiraciones de Cuba de pertenecer a ese órgano, se encontraron países con los cuales pudimos negociar el apoyo que, finalmente, facilitó la entrada de Cuba.
  • Recurra a terceros: Al margen de posibles “coaliciones”, puede ser efectivo “incorporar” a terceros. Puede ser como mediador, o simplemente expresando sus deseos de que lleguemos a un acuerdo, por interés de un colectivo, una comunidad, o un grupo social determinado.
  • Deje que su oponente escoja: Cuando parece que su oponente está accediendo, usted debe permitirle que tome su propia decisión. Respete la libertad que él tiene de escoger entre las consecuencias de no llegar a un acuerdo y el “puente de oro” que usted le ofrece. No le dé a su oponente dos alternativas inamovibles. Permítale que tome “su” decisión”.
  • Aunque esté en posición de ganar, negocie: Un resultado impuesto nunca es estable. Aunque usted tenga una ventaja decisiva de poder, piénselo dos veces, antes de lanzarse a la victoria imponiendo un acuerdo humillante a su oponente. Los resultados más estables y satisfactorios, incluso para la parte más fuerte, suelen ser los que se logran a base de negociaciones.
  • Forje un acuerdo duradero: Una vez que usted logre hacer entrar en razón a su oponente, el último desafío es traducir esa buena voluntad en negociar un acuerdo sólido y duradero. Llegar a un acuerdo es una cosa, ejecutarlo es otra. Es necesario diseñar un convenio que induzca a su oponente a cumplir y que lo proteja a usted en caso contrario. No necesita mostrar desconfianza, sino actuar independientemente de la confianza.Si tiene dudas acerca de la confiabilidad de su oponente diseñe el convenio de tal manera que usted no tenga que cumplir su parte hasta que él cumpla la suya. Si usted es comprador, entregue el pago en depósito a un tercero. Invite a personas o instituciones significativas para su oponente, para que sirvan de testigos. No permita que su oponente interprete sus dudas como un ataque, o expresión de desconfianza. Si él le dice “Confíe en mí”, respóndale, “Por supuesto que confío en usted, estoy seguro de que nada sucederá, pero nuestro abogado insiste en las cláusulas de garantía”.Otro aspecto de un “acuerdo duradero” son las relaciones. Si su oponente deja la mesa sintiéndose agraviado, quizá no haga un buen trabajo para convencer a sus representados de las ventajas del acuerdo, o se presentarán dificultades en su ejecución. Déjelo con la sensación de que “logró una victoria”.Finalmente, Ury plantea que pongamos toda nuestra atención en la satisfacción de ambas partes, no en la victoria. No trate de imponerle una solución a su oponente, sino de educarlo acerca de la mejor alternativa para él, y para usted. “En síntesis, utilice el poder para educar, no para atacar”, concluye.
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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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Coopetencia. Una nueva forma de pensar que combina la competencia y la cooperación

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Coopetencia. Una nueva forma de pensar que combina la competencia y la cooperación

Business meeting - Young man presenting his ideas to colleagues

                                              LosRecursosHumanos.com 
La co-opetencia combina las ventajas de la competencia y de la cooperación en una nueva dinámica que puede ser utilizada no solo para generar mayores ingresos a su empresa, sino para cambiar la naturaleza del entorno de negocios a su favor.

Resumen del libro Coopetition: A Revolution Mindset that Combines Competition and Cooperation, de Adam Brandenburger y Barry Nalebuff

El éxito a largo plazo en su empresa es el resultado de competir exitosamente en la respectiva industria, pero también de ser un participante activo en el destino de esa industria. Es así como se pueden crear las oportunidades de éxito futuro en la forma que se quiera, en lugar de conformarse con la situación actual.

Para cambiar activamente el juego de los negocios, se necesita un marco estratégico dentro del cual funcionar; la teoría de coopetencia lo provee. En resumen, no solo puede cambiar la forma de jugar, sino que puede cambiar también el juego para obtener máximos beneficios.

Parte I – Coopetencia y el Juego de los Negocios 

Un negocio puede ser visto como un juego en el cual los puntos que gana y pierde son dinero. El que acumule más puntos, gana. Las mejores oportunidades en los negocios surgen de cambiar la naturaleza del juego, no de jugar mejor que los demás. Coopetencia provee el marco estructural que le permitirá cambiar el juego a su favor.

La coopetencia es parte competencia y parte cooperación. Se basa en la premisa que, en el ambiente competitivo actual, una empresa puede tener más éxito en una industria dinámica que el que puede lograr por sí sola.

Cooperando, las distintas empresas en una industria pueden hacer crecer el mercado, haciéndolo más valioso. Una vez logrado esto, deben entonces competir entre ellas para lograr una mayor porción de ese mercado.

Los negocios no son como la guerra, en las cuales hay un solo ganador. El objetivo es maximizar el retorno de la inversión, sin importar que tan bien o mal lo hagan otras empresas; es decir, pueden y deben haber varios ganadores.

Para cambiar las reglas del juego de su industria, es necesario alterar uno o más de los cinco elementos básicos de la misma:

1) Participantes (Parts) – usted puede alterar la mezcla (mix) de competidores y “complementadores” (aquellos que proveen productos y servicios que agregan valor a los suyos)

2) Valores agregados (Added value) – la empresa que agrega mas valor a la red de valor tiene el poder. Modificando el valor agregado de los distintos participantes, cambia la estructura de poder.

3) Reglas (Rules) – al cambiar las reglas, se puede cambiar quién tiene el poder. En los negocios, las reglas son negociables.

4) Tácticas (Tactics) – si cambia la percepción de los participantes, puede alterarse el resultado del juego. Cambiando las tácticas se puede lograr cambiar las percepciones.

5) Alcance (Scope) – comprendiendo bien las otras industrias que afectan a la suya, puede aprovechar las fronteras implícitas que los otros participantes han establecido para mejorar su posición competitiva.

Para reflexionar:

“Debes poder competir y cooperar a la vez” – Ray Noorda, fundador de Novell.

“En un día cualquiera, AT&T puede tener a Motorola como proveedor, comprador, competidor o socio” – Gary Hamel y C.K. Prahalad.

“No tienes que soplar la vela de tu prójimo para que la tuya brille” – Bernard Baruch.

Parte II – Cambiando el Juego de los Negocios

Elemento 1 (Parts) – Los participantes (o jugadores)

Cada vez que los participantes cambian, cambia el valor del mercado (aumenta o disminuye). La idea es crear una red de valor más grande, para que el mercado sea mayor. Para lograrlo, hay que:

1) Promover más competencia. Los clientes deben ofrecer a potenciales nuevos proveedores:

– Subsidio de la inversión de capital

– Contratos de compra garantizados

– Permitir “última mirada” (permitir ver la mejor oferta de sus competidores para poder mejorarla)

– Mejor acceso a la información

– Asociar las negociaciones iniciales con oportunidades futuras

– Indicarles el precio al cual aceptarían su oferta

2) Aumentar el número de clientes:

– Educar al mercado acerca de sus productos y servicios

– Estar preparado a perder dinero inicialmente, con el objeto de crear la inercia del mercado

– Subsidiar a clientes para que compren complementos mientras más complementos compran, mas le comprarán a usted

– Convertirse en cliente: creando compañías internamente que usen y compren sus productos

3) Aumentar el número de proveedores:

– Pagar a empresas para que ingresen al mercado (subsidiar sus gastos de capital)

– Formar coaliciones de compradores que sumen sus compras y logren un nivel de penetración viable

– Convertirse en su propio proveedor – garantiza el suministro y estimula la competencia

4) Aumentar el número de “complementadores”:

– Forme coalición de compradores con sus clientes, para llevarlos hacia los complementos nuevos o más económicos

– Pague a compañías para que desarrollen productos complementarios

– Desarrolle sus propios productos/servicios complementarios

5) Introducir nuevos competidores:

– Licencie su tecnología agresivamente – genera ingresos mientras obliga a otras empresas a desarrollar mejores versiones del producto

– Cree fuentes alternativas para sus productos – elimina la dependencia

– Cree su competencia internamente – desarrolle nuevas marcas

Si usted está por entrar en una industria, debe preguntarse: “¿Cuál de los participantes actuales se beneficiaría mas por mi entrada?”. La respuesta lo guiará al grupo que le puede ofrecer incentivos financieros para entrar en la red de valor.

Para reflexionar:

“Si no tienes un competidor fuerte, deberías inventar uno. La competencia es una forma de vida” – Bill Smithburg, CEO Quaker

Elemento 2 (Added Values) – Valores Agregados

Toda red de valor tiene un valor total – no es mas que la suma de los valores que agrega cada participante. El objetivo es maximizar el valor agregado de su empresa. El desafío de incrementar el valor agregado se puede lograr básicamente de dos formas:

1) A lo largo del eje calidad-costo – haciendo mejores productos a menor costo (el estado ideal), o de no ser posible, es válido hacer mejores productos a un costo mayor proporcional.

2) Crear relaciones sólidas con sus clientes, a través de programas de lealtad. Un buen programa de este tipo:

– Premia a clientes leales con productos/servicios, no dinero

– Ofrece a clientes leales mejores condiciones que a los nuevos

– Da las gracias con productos que generen más negocios

– Ofrece beneficios desde el principio – no esperan mucho

– Informa bien sobre los beneficios del programa – Evita grandes descuentos para obtener nuevos negocios

– Es desarrollado agresivamente

– Es simétrico – funcionan para clientes y proveedores

Para reflexionar:

“Si cualquiera lo puede hacer, no se puede ganar dinero haciéndolo” – Sharon Oster, Yale School of Management

Elemento 3 (Rules) – Reglas

Muchos toman las reglas de negocios (formales e informales) como estáticas. Lo cierto es que no son estáticas, son negociables. A su vez, cualquier otro participante puede cambiar las reglas –y no necesariamente todos seguirán las mismas reglas. En los negocios, el que tiene el poder, hace las reglas.

Recuerde también que el gobierno suele imponer reglas de juego para industrias específicas o para los negocios en general (ej. reglas anti-monopolio). No contentos con ponerlas, las cambian frecuentemente. Existen reglas generales de negocios, orientadas a lograr transacciones justas, mercados competitivos y que se cumplan los contratos. Las reglas más específicas de cada industria se desarrollan a través de contratos entre las partes.

Contratos con los clientes

1) Contratos de “cliente más favorecido” – le asegura al cliente el mejor precio que la empresa ofrece. Aunque aseguran al cliente que nunca estarán en desventaja competitiva, hacen al proveedor inflexible en sus políticas de precio.

2) Contratos de “igualar al competidor” – en el evento de una oferta a un precio inferior, usted tiene la oportunidad de ganar la negociación si iguala el precio de su competidor. Reducen el incentivo a sus competidores; sin embargo, puede ser usado por ellos para provocar una reducción de ganancias (el competidor solo tiene que ofertar, pero no necesariamente estar en capacidad de entregar).

Contratos con los proveedores – además de los contratos antes descritos:

1) Contratos “tome o pague” – el comprador se compromete a tomar un mínimo de mercancía al precio especificado, o a pagar por la cantidad no comprada como multa. Muy frecuentes en industrias con altos costos fijos, y con difícil almacenamiento.

Contratos mercados de consumo masivo

Los mercados masivos tienen reglas completamente distintas – el proveedor establece sus reglas, pero no pueden controlar el comportamiento del cliente. Adicionalmente, no se debe bajar mucho los precios para evitar guerras con los competidores. Para lograr vender a bajos precios sin amenazar a los clientes de su competidor, debe usar programas de rebajas, que creen lealtad entre sus clientes.

Para reflexionar:

“Cuando las reglas del juego se hacen inapropiadas para la victoria, los caballeros de Inglaterra cambian las reglas” –Harold Laski

Elemento 4 (Tactics) – Tácticas

Cada cosa que haga o deje de hacer, envía señales. De estas señales, otros forman sus percepciones. Una red de valor no es otra cosa que la suma de las percepciones. Todo negocio es conducido en medio de una neblina de incertidumbre, con hechos parciales y desinformación. El adecuado manejo de las tácticas puede ser usado para:

1) Aclarar la neblina – para ello, establezca su credibilidad:

– Acepte pago por resultado

– Ofrezca garantías en sus productos y servicios

– Regale muestras gratis

– Haga mucha publicidad

El momento crucial para “aclarar la neblina” ocurre cuando hace el lanzamiento de un nuevo producto o servicio. Análogamente, utilice estas tácticas para establecer la credibilidad de otros jugadores con los cuales vaya a hacer negocios.

2) Preservar la neblina – una vez establecido en el mercado, le conviene mantener las percepciones, limitando la cantidad de nueva (y potencialmente dañina) información. Para ello:

– Esconda información de proyectos fallidos, en los cuales otros si tuvieron éxito

– Siga el consenso general – si se equivoca, todos están en el mismo bote

– Cree razones para explicar el fracaso en sí; evite hablar de por qué surgieron éstos

En negociaciones, evite:

– Hacer ofertas iniciales muy agresivas, que delaten su situación

– Hacer explícitas las amenazas implícitas

– Tratar de resolver diferencias de opinión entre las partes

3) Crear nueva neblina – se logra mediante la complejidad, al introducir esquemas de precios complicados. Con estos, puede lograr:

– Esconder los precios muy altos o muy bajos

– Esconder situaciones oportunistas

– Frustrar a quienes comparan precios.

Crear complejidad tiene su lado negativo también aumenta sus costos y pueden desmotivar al cliente. Úselo con cautela. Muchas industrias se deciden en términos de la opinión pública y la percepción del usuario. En ellas, las percepciones se vuelven el único juego.

Para reflexionar:

“Si no lo puede convencer, confúndalo” – Harry S. Truman

“La percepción es la realidad” – Bishop Berkeley

Elemento 5 (Scope) – Alcance

En el mundo real el valor no existe aislado. Cada red de valor se encuentra enlazada a otras redes, a través de participantes o lugares comunes. El quinto elemento de la estrategia es entonces comprender y aprovechar esos enlaces para extender el alcance de su empresa hacia otras redes de valor.

En resumen, el objetivo es extender el alcance de su participación, para de esa forma aumentar el valor agregado de su empresa. Es necesario entender que las fronteras entre las redes de valor no existen sino mentalmente.

Algunas estrategias para entrar en una nueva red de valor:

1) Entrar con precios altos, de manera de no despertar una fuerte reacción de los actuales participantes.

2) Entrar con productos que tengan alguna probabilidad de fracaso – de esta forma los participantes actuales no lo copiarán hasta estar seguros de su éxito.

3) Entrar construyendo una planta con gran capacidad, señalizando que tiene gran capacidad para responder en el caso de ser recibido con precios predatorios.

4) Unir dos redes de valor mediante descuentos “paquete” (los compradores de un producto reciben incentivos para comprar otro producto distinto).

Cuando las cosas no marchen como usted lo desea en su empresa, piense que más allá de la red donde participa, hay otras redes que pueden ser mejores y más grandes.

Para reflexionar:

“Michael Corleone: mantén a tus amigos cerca, pero a tus enemigos más cerca” – El Padrino III

Parte III – Aplicando la teoría de co-opetencia

Para aplicar la teoría de coopetencia, es necesario desarrollar sistemas prácticos para su uso en el día a día. Una de esas metodologías es usar una serie de preguntas autodiagnósticas construidas alrededor de los elementos de la red de valor (PARTS).

P: Participantes (Parts)

1) ¿Ha definido por escrito la red de valor en la que está su empresa? Identifique los proveedores, competidores, “complementadores” y clientes tan detalladamente como pueda.

2) Desarrolle una lista escrita de las oportunidades que existen para competir y cooperar con los participantes listados anteriormente.

3) ¿Cómo le gustaría cambiar los participantes de la red?

¿Quisiera agregar nuevos participantes? ¿Qué empresas quisiera que agreguen más valor?

4) ¿Quién ganaría y quién perdería si usted entra en una nueva red de valor? ¿Qué posibilidades le sugiere esto?

A: Valor Agregado (Added Values)

5) ¿Cuál es su valor agregado en el presente?

6) ¿Qué puede hacer usted para generar mas valor? Específicamente, ¿qué puede hacer para hacer más leales a sus clientes y proveedores?

7) ¿Cuál es el valor agregado de los otros participantes de su red de valor? ¿Hay algo que puede usted hacer para aumentar su valor agregado expandiendo o limitando el valor de los otros participantes?

8) ¿Quién tiene el poder en su red de valor?

R: Reglas (Rules)

9) ¿Cuáles de las reglas por las que se rige lo ayudan?

10) ¿Cuáles lo frenan?

11) ¿Qué nuevas reglas quisiera tener en efecto? Piense específicamente en contratos que quisiera firmar con clientes o proveedores

12) ¿Tiene usted el poder para establecer estas reglas?

13) ¿Tiene alguna otra empresa el poder de desacatar las reglas que usted implemente?

T: Tácticas (Tactics)

14) ¿Cómo perciben el juego los demás participantes de su red? ¿Cómo afectan sus percepciones al valor de la red?

15) ¿Qué percepciones quisiera usted fortalecer?

16) ¿Qué percepciones quisiera modificar?

17) ¿Qué es más ventajoso para usted, hacer la red transparente u opaca?

S: Alcance (Scope)

18) ¿Cuál es el alcance actual de su red de valor?

19) ¿Quisiera usted cambiar dicho alcance?

20) ¿Le agregaría valor enlazar su red de valor con otra red completamente distinta?

21) ¿Sería mejor para usted desvincular su red de valor de otra que esté actualmente enlazada?

Mientras más frecuentemente se haga estas preguntas, estará pensando en forma más metódica sobre el valor de su red, y en consecuencia, estará en mejor posición de hacer los cambios necesarios a su favor.

Para reflexionar

“La Coopetencia reconoce que las relaciones de negocios tienen mas de un aspecto. Como resultado, puede ocasionalmente sonar paradójica. Pero eso es parte de lo que la hace de la co-opetencia una forma de pensar tan poderosa. Es optimista, sin ser inocente. Promueve acciones firmes, a la vez que le permite escapar de las trampas. Lo anima a adoptar actitudes benevolentes hacia otros participantes, a la vez que le hace mantener una posición firme y lógica.

Al mostrarle la vía hacia nuevas oportunidades, le estimula la creatividad. Al enfocarse en cambiar el juego, mantiene a su negocio mirando hacia el futuro. Al buscar formas de hacer el pastel más grande, hace al negocio más rentable y más satisfactorio. Al retar al status quo, la co-opetencia indica que se pueden hacer las cosas diferentes – y mejores” – Adam Brandenburger y Barry Nalebuff, 1996.

……………….

Fuente: Los Recursos Humanos 

Imagen: Negotiation  

Descripción y extractos del libro, en Amazon, en inglés, http://www.amazon.com/Co-Opetition-Revolution-Combines-Competition-Cooperation/dp/0385479506

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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