Empatía: diferencias entre hombres y mujeres

¿En qué consiste la empatía?

La empatía es el arte saber ponerse en el lugar del otro, es comprender situaciones o sentimientos de otros, pero no simplemente desde nuestro punto de vista, sino desde la del otro, una perspectiva que puede no ser la nuestra.

Así, pues, la empatía es el esfuerzo que realizamos para reconocer y comprender los sentimientos y actitudes de las personas, además de las circunstancias que los afectan en un momento determinado.

Siempre se había creído que la empatía es un valor que se cada persona tiene de manera más o menos habitual, como si fuera algo que se incluye en su carácter, totalmente independiente de su estado de ánimo y disposición interior. Pero parece ser que no es así del todo.

En un hallazgo sorprendente de un nuevo estudio publicado en la revista Psychoneuroendocrinology (Tomova et al., 2014) , se ha podido observar que los hombres cuando están estresados, se vuelven más egoístas y menos capaces de entender las emociones y las intenciones de los demás, mientras que las mujeres en la misma situación, reaccionan de forma totalmente opuesta, se vuelven más empáticas y menos egoístas.

Estrés y empatía, estudio comparativo

Los investigadores realizaron el estudio sugiriendo que cuando sufrimos estrés podría nos centramos mucho más en nuestras necesidades y en nosotros mismos, ya que, de alguna forma, cuando estamos estresados, no disponemos de los recursos cognitivos para pensar en los demás.

Uno de los autores del estudio, Claus Lamm explica: “Nuestra hipótesis de partida era que las personas estresadas tienden a ser más egocéntricas. Desde una perspectiva centrada en uno mismo, de hecho, de esta forma se reduce la carga emocional y cognitiva del individuo. Por lo tanto, creímos que en unas condiciones experimentales adecuadas, estas personas serían menos empáticas”.

Lo que les sorprendió realmente fue que los resultados sólo pueden aplicarse a los hombres, pero no las mujeres, quienes se convirtieron en realidad menos egoístas bajo condiciones de estrés.

En el experimento que realizaron, los participantes fueron sometidos a estrés en una variedad de formas, incluyendo tener que hablar en público o hacer exámenes de matemáticas, entre otros.

Posteriormente, se les dio pruebas para valorar su nivel de egocentrismo en ese momento.

Tenían que:

– juzgar las emociones de otras personas,
– pensar desde la perspectiva de otra persona,
– tratar de imitar ciertos movimientos.

Otro de los autores del estudio, Giorgia Silani, explicó los resultados: “Lo que observamos fue que el estrés empeora el rendimiento de los hombres en los tres tipos de tareas. Lo contrario es cierto para las mujeres”.

La explicación para el efecto es desconocido, pero Silani continuó: “A nivel psicológico, las mujeres pueden haber internalizado la experiencia de que reciben más apoyo externo cuando son capaces de interactuar mejor con otros. Esto significa que cuanto más necesitan ayuda, y por lo tanto, cuando están estresadas, más aplican las estrategias sociales. A nivel fisiológico, la diferencia de género podría ser explicada por la oxitocina. La oxitocina es una hormona relacionada con los comportamientos sociales y un estudio anterior encontró que en condiciones de estrés las mujeres tenían mayores niveles fisiológicos de oxitocina que los hombres “.

Así que ya sabéis, mejor que le pidáis ayuda a una mujer estresada que a un hombre estresado.

Publicado en Psicoactiva. Post original aquí.

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Asertividad y empatía en la empresa

A primera vista se podría pensar que asertividad y empatía tienen poco en común. La empatía está orientada a los demás, tienen un enfoque centrado en torno a otras personas; mientras que la asertividad se basa en el conocimiento de las propias necesidades y deseos. Para muchos, asertividad y empatía son cualidades de signo opuesto. Pero están equivocados. La relación entre ambas habilidades intrapersonales trascienden la superficie y es evidente, pese a encontrarse en una capa muy profunda.

Asertividad y empatía: una combinación muy prometedora

Asertividad y empatía comparten rasgos similares, comenzando por la búsqueda de una mayor comprensión humana:

  • Ambas permiten el reconocimiento de los pensamientos propios o ajenos.
  • Facilitan la interpretación de los sentimientos.
  • En los dos casos la idea de flexibilidad está implícita.
  • Los dos tipos de habilidades mejoran la convivencia, al manifestar sus efectos positivos en la comunicación y el comportamiento.

La combinación de ambas capacidades permite que el individuo aumente su nivel de respeto y consideración por los demás cuando se dan en la misma persona. Sin embargo, cuando asertividad y empatía confluyen pero proceden de individuos distintos, se pueden producir situaciones poco constructivas, cuyos efectos serían perjudiciales para la relación entre ambos y el entorno.

Cuando en el ámbito laboral una persona demuestra y es conocida por su empatía, es habitual que otras excedan su asertividad, seguros de que difícilmente van a obtener un no por respuesta a sus demandas. Como consecuencia:

  • Las personas altamente empáticas podrían comenzar a perder su sentido de sí mismas.
  • Las emociones de los más asertivos marcarían el ritmo de las comunicaciones.
  • El impacto en la psique de los individuos con mayor empatía podría ser muy negativo, quedando desprotegidos frente al abuso, la manipulación y la bajada de autoestima que llegaría a largo plazo.

Asertividad y empatía deben conocerse para poder canalizarse adecuadamente en el entorno de proyecto. Esto implica tener en cuenta las habilidades intrapersonales de los miembros de los equipos, pero también de los líderes y personas que ocupen puestos de responsabilidad. Sólo de esta forma será posible controlar la aparición de situaciones como:

  • Un Director de Proyecto que no sabe decir que no: que conducirá la iniciativa al fracaso por su incapacidad para delegar y su falta de realismo.
  • Un empleado que no sabe decir no: que asume todas las tareas que sus superiores le imponen a pesar de que sabe que existen muy pocas probabilidades de poder completarlas con éxito o que, si lo consigue, el impacto de tal nivel de compromiso y sobrecarga de trabajo en su salud se traducirá en problemas relacionados con el estrés.
  • Un Director de Proyecto excesivamente asertivo: sus comunicaciones pueden ser malinterpretadas por su equipo, si las personas a las que dirige su mensaje consideran que, por ser demasiado claro resulta tajante o autoritario.
  • Un empleado excesivamente asertivo: puede cuestionar las decisiones que vienen de arriba y obstaculizar el ritmo marcado para los trabajos o afectar a la productividad de otros miembros de su equipo, que deberían hacerse cargo de algunas de sus tareas para poder cumplir los plazos acordados.

Asertividad y empatía, si bien son cualidades del ser humano y habilidades positivas y deseables en el entorno laboral; deben ser siempre entendidas desde la moderación y buscando con ellas, aumentar la realización personal manteniendo el respeto a los demás.

Publicado en OBS. Post original aquí.

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Neurociencias: la nueva forma de entender a la mente humana

Las disciplinas científicas que estudian las bases biológicas de la conducta son las neurociencias

El estudio del cerebro es unos de los más importantes que enfrenta la ciencia de nuestros días. Gracias a diversas tecnologías como los escáneres que permiten saber cómo es y cómo funciona nuestro cerebro, al Proyecto del Genoma Humano, a la aplicación de la genética en la conducta, se han podido descubrir cosas increíbles de ese pequeño órgano de menos de un kilo y medio que tenemos en la cabeza.

Cosas que no pudimos descubrir hasta que comenzó la “década del cerebro” en los años 90, con la que se desató una ola de nuevas ciencias llamadas psicología cognitiva y las neurociencias, que incluye a la ya antes mencionada. Estas son disciplinas que siguen vigentes y que se encuentran revolucionando todos los ámbitos de nuestras vidas.

¿Qué son y por qué acercarse al estudio de las neurociencias?

Uno de los últimos paradigmas emergentes dentro del campo de la psicología es el de la psicología cognitiva. Ésta se desarrolló en tres etapas. La primera se caracterizó por su institucionalización, que abarcó desde sus inicios hasta la década de los ochenta. En esta fase domina la metáfora del cerebro como un ordenador computacional. La segunda etapa es la del conexionismo en la década de los ochenta; y la última fue la del cognitivismo emocional, en el marco de la llamada “década del cerebro”. Ésta última también fue el puente para el surgimiento de las neurociencias.

“Los dos mayores misterios de la naturaleza son la mente y el universo”.

—Michio Kaku

Es importante mencionar al cognitivismo porque la gran parte de las neurociencias se basan en la cognición humana (aprendizajememoria, percepción, etcétera.) hecho que da pie a la aparición de la neurociencia cognitiva, que explicaré más adelante.

Antecedentes de las neurociencias

Las llamadas “ciencias del cerebro” tienen sus antecedentes en las primeras localizaciones de las funciones cognitivas del cerebro, ocurridas en los primeros años del siglo XIX, la psicología experimental, la psicofisiología y a la gran contribución de las ciencias de la computación y en particular al desarrollo de la Inteligencia Artificial, así como en la incorporación de la genética molecular en los años 80, aunque ya se habían realizado incursiones pioneras de gran importancia en el uso de abordajes genéticos para el estudio del cerebro y la conducta desde los años 60.

Dentro del contexto de la genética, otro de los antecedentes y herramienta de las neurociencias fue el Proyecto del Genoma Humano, cuya importancia es incalculable, ya que permitió reconocer el papel tan importante que juegan los genes en la construcción y codificación del cerebro.

En palabras de Philip J. Corr, “el Proyecto del Genoma Humano ha abierto una nueva perspectiva totalmente nueva acerca del papel de la genética en la psicología”. Y no sólo de la psicología sino de todas las ciencias que interactúan y trabajan con el cerebro, porque tal y como lo mencionó alguna vez el profesor de ciencias biológicas y neurología en la Universidad de Stanford Robert Sapolsky, no podemos hablar de conducta (y agrego, de cerebro) sin tener en cuenta a la biología.

Acercándonos a una definición de neurociencia

A manera de definición formal (basándome en diferentes lecturas), definiría las neurociencias como el estudio de las bases biológicas de la conducta humana. Quiero, ahora, agregar otra definición más, la de Neurociencia cognitiva; definida por Carles como “la disciplina que busca entender cómo la función cerebral da lugar a las actividades mentales, tales como la percepción, la memoria, el lenguaje e incluso la conciencia”. A pesar de sus pocos años de existencia, esta disciplina ha experimentado la multiplicación en sus estudios que, entre sus ejemplos, incluyen la atención visual, la visión, la memoria, y la conciencia.

A raíz de la llamada “década del cerebro” (aunque tal vez lo más apropiado va a ser llamarle “la veintena o el siglo del cerebro”), la Neurociencia Cognitiva y las neurociencias en general han visto florecer sus ramas de investigación, extendiéndose así a campos como el derecho, la economía, la psicología, la gastronomía, etcétera. La rica variedad de aplicaciones de las neurociencias son un síntoma de la presencia de estas investigaciones en todos los ámbitos de nuestras vidas.

Las neurociencias se han encargado de explicar cómo funciona la mente con base en su condición biológica enraizada en el cerebro. Su importancia radica en que ahora, gracias a escáneres de alta tecnología diseñados por otras ramas de la ciencia, se han revelado secretos del cerebro que hacen que lo que un día fue parte de la ciencia ficción; hoy lo es de la ciencia formal. Ahora sabemos que es necesario conocer el cerebro para poder entenderlo y diseñar estrategias para poder mejorar nuestra conducta y, así, solucionar los grandes problemas en materia de políticas públicas relacionadas con los problemas psicológicos.

Descubriendo cómo pensamos y sentimos

De igual modo, las neurociencias nos han permitido mostrarnos tal y como somos, tal y como es nuestro ser bio-lógico (hago esta separación para sugerir la relación entre nuestra vertiente animal y nuestra parte racional). Negar la función y responsabilidad del cerebro en nuestra conducta no va a cambiar nada nuestra condición.

Además, los descubrimientos sobre nuestro cerebro tienen implicaciones morales. Tal y como dice Steven Pinker en La Tábula Rasa, “la negativa a reconocer la naturaleza humana es como la vergüenza que el sexo producía en la sociedad victoriana, y aún peor: distorsiona la ciencia y el estudio, el discurso público y la vida cotidiana”. Por eso debemos apoyar a una ciencia que nos está permitiendo conocernos, conocer cómo somos y por qué somos así. Y debemos hacerlo sin miedo y apostando a mejorar nuestra condición humana en función de conocer nuestra condición humana, es decir ver nuestra naturaleza humana con un rostro humano.

Otro de los motivos del porqué las personas, científicos y, en especial, los psicólogos deben acercarse al estudio de las neurociencias es porque este ámbito de estudio está rompiendo mitos y vuelve a plantar problemas clásicos, pero ahora con un enfoque más riguroso desde el punto de vista científico. Uno de esos problemas es el de la relación mente-cerebro, éste ha dejado de ser “un monopolio de la filosofía” (en palabras de Giménez-Amaya), para convertirse en un tema donde múltiples disciplinas tratan de darle una solución, siempre tomando en cuenta la función del cerebro.

Estas nuevas ciencias incluidas en la neurociencia se encuentran revolucionando todos los aspectos de la vida cotidiana, por ejemplo, ahora se hacen políticas públicas que toman en cuenta al cerebro en materia de educación, derecho, medicina, tecnologías. Países como los Estados Unidos de Norteamérica tienen proyectos completos, similares al del Genoma Humano, relacionados con las neurociencias.

Las neurociencias como herramienta del psicólogo: entendamos mejor a la máquina

“El cerebro, nos guste o no, es una máquina. Los científicos han llegado a esa conclusión, no porque sean unos aguafiestas mecanicistas, sino porque han acumulado evidencias de que cualquier aspecto de la conciencia puede vincularse con el cerebro”.

—Steven Pinker

Desde luego, el órgano que tenemos dentro del cráneo es tan difícil de entender que hasta ahora es considerado prácticamente el objeto más complejo del sistema solar. Tal y como lo expresó Carl Jung: “En cada uno de nosotros hay otro al que no conocemos”.

Ese animalito caprichoso adicto a los carbohidratos es el material más complejo del universo y ese mismo animalito es el objeto de algunas disciplinas como las neurociencias, que bien pueden ser una herramienta para otras como la psicología. Las neurociencias nos muestran el lado biológico de la mente y el cerebro, y en él residen algunas cuestiones como la conciencia, la cognición. El objeto de estudio de esta disciplina es el responsable de nuestras conductas y otras cuestiones más de las que se encarga de estudiar la psicología, y por eso es importante apoyarnos de estas herramientas que nos acercan a esa parte biológica responsable de la mayoría de nuestra conducta.

Nuestro cerebro pesa un kilo doscientos gramos y está compuesto por dos tipos de células: las neuronas y el glía. Todas las personas albergan cientos de miles de millones de estos cuerpos microscópicos. Y, tal y como dice Eagleman, “cada una de estas células es tan complicada como una ciudad. Y cada una de ellas contiene todo el genoma humano y hace circular miles de millones de moléculas en intrincadas economías”.

Desde la consolidación de las neurociencias, los psicólogos han emprendido el reto de elaborar una psicología con base en datos biológicos concretos y aislables.

Conclusiones y contextualización

Las neurociencias han tenido un largo recorrido a través de la historia de la comprensión del cerebro. Durante la mayor parte de la historia de la humanidad hemos sido incapaces de entender cómo es que funciona el cerebro y la mente, Los antiguos egipcios consideraban al cerebro un órgano inútil, Aristóteles creía que el alma habitaba en el corazón y otros, como Descartes creían que el alma entraba en el cuerpo a través de la pequeñísima glándula pineal. Después de la “década del cerebro” todo cambió y empezamos por fin, gracias a las nuevas tecnologías y descubrimientos, a conocer el cerebro realmente. Lo que no aprendimos en toda la historia de la humanidad, después de la década de los noventa, empezamos a descubrir y a aprender, pero apenas lo estamos comprendiendo y asimilando.

Sin embargo, todavía existen muchas personas, en el ámbito académico, cultura y personas comunes, que se niegan a reconocer su naturaleza y a aceptar las nuevas formas de comprendernos, de comprender nuestro cerebro, nuestra máquina. La negación y resistencia de muchas personas a las neurociencias se encuentra en la creencia de que la biología nos viene a despojar de nuestra condición humana, acabaría con nuestra parte moral y nos reduciría a no más que animales guiados por nuestros impulsos y en ese caso se podrían justificar cosas como la violación, el incesto o el asesinato.

Pero contrario a esas creencias se encuentran las que dicen científicos tan reconocidos como Steven Pinker o David Eagleman que proponen que al mostrarle al ser humano sin miedo lo que es, se podrán hacer verdaderos programas de recuperación, predecir y controlar conductas que podrían perjudicar a la sociedad y a ellos mismos. La negativa a reconocer lo que sucede en nuestra máquina no ayudará a dar respuestas acerca de lo que ocurre en ella, y eso puede tener un coste social.

Referencias bibliográficas:

  • Avedaño, C. (2002). Neurociencia, neurología y psiquiatría: Un encuentro inevitable. Asoc. ESp. Neuropsiq. Obtenido de Scielo: http://scielo.isciii.es/pdf/neuropsiq/n83/n83a05.p…
  • Carles, E. (2004). Aproximación histórica y conceptual a la Neurociencia Cognitiva. Cognitiva, 141-162.
  • Corr, P. J. (2008). Psicogenómica. En P. J. Corr, Psicología Biológica. Mcgrawhill.
  • Eagleman, D. (2013). Hay alguien en mi cabeza,pero no soy yo. En D. Eagleman, Incógnito. Las vidas secretas del cerebro (pág. 9). Anagrama.
  • Giménez-Amaya, J. m. (mayo-agosto de 2007). Dialnet. Obtenido de Dialnet: http://dadun.unav.edu/handle/10171/10926
  • Kaku, M. (2014). Introducción. En M. Kaku, El futuro de nuestra mente (pág. 22). Penguin Random House.
  • Pinker, S. (2003). The Blank Slate. En S. Pinker, The Blank Slate (pág. 703). Paidós.
  • Tortosa, G. y. (2006). Historia de la Psicología. En G. y. Tortosa, Historia de la Psicología. Macgrawhill.
  • Zapata, L. F. (agosto-diciembre de 2009). Evolución, cerebro y cognición. Obtenido de Scielo: http://www.scielo.org.co/pdf/psdc/n24/n24a06.pdf

Publicado en Psicología y Mente. Post original aquí.

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Tim Brown, el maestro y “creador” del Design Thinking

Tim Brown, el maestro y “creador” del Design Thinking.  |  Fuente: IDEO

Diseñador industrial de profesión, Tim Brown es considerado como el maestro y creador del Design Thinking. Es que, a lo largo de su carrera Brown ha promovido la idea de tomar al pensamiento de diseño como un método estratégico para la satisfacción de las necesidades de las personas. Ahora que esta filosofía comienza a imponerse en empresas de todo tipo y sector sus conocimientos resultan fundamentales para alcanzar la innovación que tanto el mercado tecnológico como el laboral necesitan.

En líneas generales podemos decir que el pensamiento de diseño logra obtener soluciones creativas para diferentes problemas, y que en el proceso de lograr esas soluciones logra involucrar a los usuarios de un producto o servicio para de alguna forma convertirlos en actores activos desde el mismo proceso de creación. El Design Thinking hace que los productos y servicios sean pensados para el usuario y desde el usuario, para asegurar que este tendrá una experiencia positiva con el servicio ofrecido.

Su aplicación es tan amplia que en los últimos años este concepto ha llegado a introducirse en el mundo de los negocios, la tecnología, la educación y otros tantos sectores que de una forma u otra buscan la innovación. Incluso se ha fomentado el uso del pensamiento de diseño en oficinas y equipos de trabajo, como forma de lograr ideas y proyectos más innovadores y creativos.

Esta filosofía ha sido ampliamente promovida por Tim Brown, un profesor de ingeniería en la Universidad de Stanford y CEO de la compañía IDEO que brinda servicios de consultoría en innovación. Es en IDEO que Brown pone en práctica a diario los beneficios del pensamiento de diseño, los cuales comparte con el mundo a través de su blog, y lo han llevado a trabajar junto a algunas de las marcas más importantes del mundo (creando el primer mouse para Apple por ejemplo).

Tim Brown cree que es posible aplicar correctamente el Design Thinking en cualquier empresa, pero que para hacerlo es necesario combinar la sensibilidad del diseñador para comprender al usuario con sus habituales métodos de solución de problemas, y agregar a esa mezcla una constante preocupación por las necesidades de los usuarios y clientes. En otras palabras, que es necesario combinar el pensamiento analítico con el pensamiento creativo para generar soluciones más eficaces.

La filosofía de Brown ha llegado a las más altas esferas del mundo de los negocios, pues frecuentemente participa en eventos de gran relevancia como el Foro Económico Mundial en Davos, y en más de una oportunidad ha brindado charlas TED con las que pretende inspirar a empresarios para que utilicen el Design Thinking en sus organizaciones.

En el siguiente vídeo te mostramos una de sus charlas más recordadas, en la que explica con claridad cómo ha utilizado el pensamiento de diseño a lo largo de su carrera:

Publicado en Universia. Post original aquí.

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El factor humano en la transformación digital

El debate está servido: humanos vs. máquinas. ¿Podrán los robots sustituir a las personas? Pero, sobre todo, ¿qué haremos cuando las máquinas sean capaces de todo?
Todas estas cuestiones fueron objeto de debate en el 10º Global Drucker Forum, donde expertos como Jim Keane, CEO de Steelcase, aportaron su particular visión sobre un futuro marcado por la Inteligencia Artificial, la robotización y el aprendizaje automático.

Ventajas de la automatización

Es cierto que la tecnología destruirá muchos puestos, pero si lo pensamos con perspectiva nos damos cuenta de que necesitamos más actividades que pongan en valor el factor humano.

Además, la tecnología no avanza tan deprisa como desearíamos, y hay tareas que todavía no pueden automatizarse por completo. Es el caso, por ejemplo, de los call centers. Hemos sido capaces de automatizar una parte de la gestión, pero todavía no hemos descubierto cómo mecanizar el proceso completo. Esa actividad siguen desarrollándola personas a las que hemos enseñado a trabajar como si fuesen robots, utilizando guiones que deben seguir al pie de la letra.

La rotación en estos centros es muy elevada, porque a los empleados no les gusta el trabajo que realizan. No es de extrañar, puesto que son labores que no les permiten sentirse satisfechos ni emocionados. Uno de los principales retos que tenemos actualmente es descubrir cómo podemos eliminar aquellas partes del trabajo que la tecnología hace bien por sí sola, para dejar que las personas se dediquen a labores más productivas.

Según estudios de la consultora McKenzie, en los próximos años la tecnología acabará con el 15% de los empleos que conocemos actualmente. Por otro lado, un 60% de los actuales se van a ver sustancialmente alterados por el uso de la tecnología. Pero si esa automatización se lleva a cabo de la misma forma que en los call centers, es decir, pidiendo a las personas que monitoricen a los ordenadores, nos habremos equivocado completamente.

Nuestra labor como líderes es establecer actividades que las personas deseen realizar, poniendo especial énfasis en el ámbito humano.

El valor de la empatía

Existen diferentes aspectos que caracterizan y definen a las personas como, por ejemplo, la creatividad, la capacidad de persuasión y de negociación o la conectividad, pero la raíz de todas ellas reside en la palabra empatía.

La empatía consiste, sencillamente, en que una persona sea capaz de sentir lo que otras están sintiendo. Pero, ¿podríamos crear un trabajo que pusiese en valor ese concepto de empatía, aumentando así nuestra capacidad de entender los sentimientos de otras personas ¿Cómo podemos crear más puestos de trabajo que incluyan en su diseño ese concepto y permitir que las personas sean personas?

Cuando hace cuatro años me ascendieron a presidente y CEO de Steelcase, convoqué una reunión con los 150 principales managers de la compañía en la que debía contar cuál era mi visión, así como plantear puntos a mejorar. Decidí poner en práctica una técnica que no conocía y que no tenía claro si iba a funcionar. Reuní a todos los directivos de Steelcase en una habitación y les pedí que describiesen la cultura de la organización utilizando una única palabra que yo iba apuntando en una pizarra. Se dijeron cosas maravillosas. Cuando finalizó el ejercicio, pedí a los asistentes que se agruparan en equipos de dos personas y salieran a visitar los diferentes departamentos de la compañía preguntando a los empleados tres cuestiones muy concretas: ¿qué crees que está mejorando?, ¿qué consideras que está empeorando? y ¿cómo hace que os sintáis todo lo que nos habéis contado? Estaba terminantemente prohibido que intentaran solventar problemas, únicamente podían escuchar lo que sentían otras personas.

Cuando nos volvimos a reunir en la sala de juntas, algunos equipos regresaban con mucha energía, pero otros estaban molestos, al enterarse de determinadas cuestiones que afectaban al día a día de la compañía.

Creo que romper las reglas establecidas y esforzarnos por conocer diferentes puntos de vista es el principal reto al que nos enfrentamos desde el punto de vista empresarial.

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Adaptación del artículo publicado en la sección “Innovative Knowledge by ESIC”, de la revista ExecutiveExcellence.

Jim Keane, presidente y CEO de Steelcase.

Publicado en rething by ESIC. Post original aquí.

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John Hagel, El Futuro del Trabajo o en qué podría convertirse

por Ezequiel Iovine

Una de las personas a quien admiro es John Hagel. Co-Director de Deloitte Center for the Edge.

En su reciente conferencia en la Singularity University, John nos habla sobre el Futuro del Trabajo pero más aún, nos cuenta cómo los ejecutivos de las isntituciones en general a nivel mundial se están haciendo ciertas preguntas que resultan insuficientes.  En pocas palabras, estamos conversando sobre «cómo será el futuro del trabajo» y al hacerlo nos perdemos de una oportunidad. La pregunta: ¿En qué podría convertirse el trabajo?

Y dice, que el trabajo puede ser mucho más que tareas rutinarias (para las cuales los robots y la IE harán todo el trabajo, y mucho mejor que los humanos).

Focalizar en los trabajadores y crear mas valor.
Utilizar capacidades básicas no tanto habilidades específicas

Necesitamos desarrollar las capacidades básicas que todos los seres humanos tenemos. Con el fin de identificar problemas nos resueltos y crear soluciones de impacto de alto valor, algo que nadie haya visto antes.

En definitiva:

1. Ver lo que otros no han visto hasta ahora.
2. Utilizar tu imaginación y tu creatividad para tomar el problema en una oportunidad y crear valor.

John va un poco más allá (bien a su estilo) anticipando una posible típica respuesta (consciente o inconsciente) a su propuesta: «algunos dirán que hay personas que son creativas y otra como yo que preferimos que nos digan que hay que hacer, hacerlo y listo».

A lo que responde, que todos tenemos:

– Curiosidad
– Creatividad
– Imaginación
– Inteligencia Social
– Inteligencia Emocional

Y si no lo crees, que mires a los chicos de menos de 6 años si no tiene estas características. «Pero, ¿Qué pasa?» agrega. Bueno, «van a la escuela»

Publicado en EADEE. Post original aquí.

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Roger Martin y el pensamiento integrador

por Ernesto Garrido

Últimamente leo algunas referencias y citas sobre el pensamiento integrador y al profesor de management estratégico de la Rotman School of Management, Roger Martin. Su talento hace necesaria dar una idea general sobre sus teorías.

En sus artículos y libros, este profesor siempre ha escrito sobre la necesidad de que el directivo rompa el círculo vicioso que desemboca en el blanco o el negro y en actitudes parecidas a “tómalo o déjalo”, “lo mío o lo tuyo”… en beneficio de converger puntos y opiniones encontradas hacia objetivos comunes.

Martin dedujo que una gran parte de los líderes con éxito son capaces de procesar dos ideas opuestas al mismo tiempo para generar otra nueva que contenga puntos comunes y que sea más valiosa que ambas. Esta capacidad permite comprender y manejar en la mente dos conceptos opuestos de forma simultánea. El pensamiento integrador no modifica el clásico esquema de las cuatro etapas en la toma de decisiones, sino que lo utiliza al límite.

Como no podía ser de otra forma, lo primero consiste en determinar los aspectos relevantes del problema, pero ir más allá de lo obvio. El pensamiento integrador comienza a hacerse más relevante durante la segunda fase de la toma de decisiones: hay que trascender más allá de establecer relaciones lineales entre esos aspectos importantes. Martin dice que el ejecutivo integrador debe considerar siempre las relaciones multidireccionales. Finalmente el encaje de todas esas relaciones (ni evidentes ni lineales) conformarán una arquitectura de causa-efecto novedosa y revolucionaria. A partir de ella, en la cuarta fase, encontrar nuevas alternativas es más sencillo y creativo.

Gracias a esta habilidad directiva hay casos de éxito en los que una empresa consigue aunar modelos radicalmente diferentes de entender un servicio o producto.

Un caso clásico es el de Red Hat. Su CEO Robert Young tuvo que debatirse entre dos modelos de negocio: seguir inmerso en la gratuidad tradicional de Linux u optar por convertirse en un desarrollador más de software. Al final, Young optó por el camino de enmedio: desvió sus actividades en beneficio del software libre hacia Fedora Core y dedicó Red Hat a crear una versión empresarial mejorada de Linux que sería de pago y requeriría servicios de implantación y consultoría.

Otro caso caso integrador es el de la cadena Four Seasons Hotels and Resorts. Su concepto de establecimiento aunó los dos modelos de hoteles que se construían hasta entonces: el de convenciones con cientos de habitaciones que busca distraer a sus clientes y los, que con menos de un centenar de ellos, ofrecen comodidad, trato más personalizado y discreción.

Como botón de muestra, el profesor Martin responde en este vídeo a cuatro preguntas sobre los negocios, la innovación y el pensamiento integrador durante el pasado Overlap 2007.

 

Publicado en Amalgama de Letras. Post original aquí.

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El fin de la ventaja competitiva

por Aleix Gabarre

Puede parecer un poco exagerado, pero así se titula el libro de Rita Gunther McGrath publicado por Harvard Business Review Press.

En él, Gunther McGrath pone el dedo en la llaga del branding clásico: Si los pilares de la estrategia empresarial se basan en conceptos que deben ser estables a medio-largo plazo (la expresión “pilar” es en sí misma reflejo de esa idea), y uno de ellos es la ventaja competitiva ¿qué pasa cuando esa ventaja se copia rutinariamente con tanta velocidad que sólo es patrimonio de la marca durante meses (o semanas)?

Una vez más puede parecer una postura tremendista, pero la autora repasa las consecuencias de ignorar ese cambio en sectores como la fotografía, la ingeniería, la energía o (caso paradigmático) las empresas digitales.

Pero el gran valor de su análisis no radica ahí. Gunther MchGrath identifica aquellos que sí logran ajustar su estrategia a entornos cambiantes y analiza qué tienen en común. Todos ellos han transformado su cultura empresarial de arriba abajo para adaptarse, ser más ágiles y ser capaces de anticipar el fin de ciclo de un negocio incluso momentos de aparente esplendor.

 

Esa capacidad de anticipación parece ser la variable clave que separa las empresas capaces de mantener su liderazgo de manera sostenida en el tiempo de las que no. Es una idea contraintuitiva, mientras la gran mayoría aprovecharía el punto álgido de demanda de sus productos, bienes, tecnologías o servicios para relajarse y amortizar la inversión efectuada en ellos, las empresas que mantienen su primacía hacen justo lo contrario: su ojo está puesto en el futuro, el momento en que ya no serán únicos, ni diferentes, ni tan útiles como ahora. Son las empresas que se preguntan siempre ¿Qué viene después? y que son capaces de alterar todo aquello que consideren necesario para ajustarse a ello.

Sí eso es así ¿Qué rol juega el branding en un entorno competitivo tan exigente y mutable? ¿La estrategia de marca es precisamente aquello que nunca se modifica, o por lo contrario debe ser tan flexible como el resto? Estamos acostumbrados a ver como las marcas renuevan su imagen corporativa de forma periódica, según lo que hemos dicho ¿no deberían actualizar también su estrategia con la misma frecuencia?

De primeras, El fin de la ventaja competitiva parece ser un atentado en toda regla contra el branding y la estrategia de marca como la conocemos. Pero si prestamos atención, veremos que Gunther McGrath sólo pone en entredicho qué hacen las marcas, no cómo lo hacen o por qué lo hacen.

El panorama que describe El fin de la ventaja competitiva obliga a revisar nuestras preconcepciones sobre donde reside el valor real de una marca. Quizás hubo un tiempo en el que contar con la mejor tecnología y los profesionales mejor preparados era garantía de éxito, pero está claro que hoy eso no es así. En un mundo globalizado estos factores son higiénicos, mínimos que todo el mundo asume a priori. Es mas,  la historia de la economía esta llena de ejemplos donde marcas que no contaban necesariamente con esos activos se impusieron a gigantes que o tenían todo para triunfar (ahí está JCV con el VHS o la desconocidísima Moving Picture Experts Group con su MP3).

Como hemos visto la flexibilidad es un gran valor, pero no el único. Nuevos gigantes como Zappos llevan 25 años compitiendo con éxito en un mercado tan hipercompetitivo como el digital, expandiendo sus áreas de negocio pero sin la necesidad de replantear su modelo con la radicalidad que pudiéramos esperar.  En buena medida porque lo que les distingue es un servicio al cliente excepcional, o dicho de otra manera, no es el qué (vender zapatos) sino como venden zapatos.

Es más, Zappos es un gran ejemplo de la importancia de incorporar el por qué en el centro de su negocio. La atención al cliente es el verdadero leitmotiv de la compañía, y el faro que guía todas sus decisiones: quien contratar, cómo incentivarlo, qué tipo de partners son viables y cuales no, qué nuevos negocios explorar…  La cultura interna desarrollada en Zappos ha resultado ser un activo mucho más valioso y mucho más duradero que la capacidad de sus servidores o las ofertas comerciales de sus productos.

 

¿Va a llegar el día en que el cómo y el por qué estén igual de comoditizados? Quizás. Lo que sí está claro es que El fin de la ventaja competitiva nos fuerza a repensar dónde está el centro de valor de las marcas hoy en día. Ya es un comienzo.

Publicado en SUMMA:. Post original aquí.

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Dioses y Empresas (Charles Handy)

por J. Daniel Blanco

Charles Handy determinó en su libro “Los Dioses de Management*” la cultura y organización existente en las empresas mediante su simbolización en cuatro dioses griegos: Zeus, Apolo, Atenea y Dionisos.

*Nota. El libro es de 1978: “Gods of Management”

Cultura de Zeus (o cultura de club)

Se basa en las relaciones personales y que mantiene un líder dominante en relación a todos sus miembros. Se trata de una situación bastante típica en organizaciones medianas y pequeñas regidas por un director, con frecuencia fundador de la empresa, que determina todas las líneas estratégicas de la entidad. La normalización no suele ser bienvenida siendo muy relevantes las relaciones personales y la toma de decisiones mediante consultas cara a cara.

Los líderes tipo Zeus rigen el destino de sus empresas desde su “monte Olimpo” siendo temidos, respetados y amado dependiendo de las circunstancias. Es el exponente de la cultura del liderazgo carismático y del profesional por cuenta propia que sigue su intuición. En muchos aspectos les apasionan los retos y buscan una libertad de acción para enfrentarse a las diversas situaciones que se les plantean.

Bajo un “prisma positivo” este tipo de líderes conducen sus organizaciones (o su desarrollo profesional) con un carisma que en combinación con la cesión de un alto grado de libertad a su “gente” lleva a una combinación excelente y mejor preparada para hacer frente a cambios y desafíos. Esta cultura de club exige de personas independientes pero responsables donde la confianza y el liderazgo creíble y no el control es “la argamasa” que mantiene en funcionamiento la organización.

Cultura de Apolo (o cultura de roles)

Muy común en las grandes organizaciones y en la que lo relevante es el cargo ocupado por el personal. Esta cultura está bastante delimitada por las reglas y procedimientos y la toma de decisiones se suele efectuar considerando todos los departamentos o áreas implicados por lo cual la calidad de lo decidido suele ser buena. Su mayor problema es que son entidades muy preparadas para tiempos de estabilidad pero actúan con lentitud ante circunstancias de cambio, además y en muchas ocasiones no ofrecen un perfil definido o fuerte tal y como Zeus (el líder) ofrece en la cultura de club.

Apolo como dios de la ley y el orden marca una cultura de lógica, burocracia y control. Los procesos y su trabajo del personal requerido se pormenorizan especificando las tareas a efectuar (quién, cómo y cuándo). En este tipo de empresas los Directivos y Responsables controlan que la gente actúe según procedimiento, manteniendo la toma de decisiones estratégicas en la Dirección de la organización.

La creencia defendida por este tipo de entidades es que si se tiene la información, el conocimiento, las habilidades y la experiencia precisas al final se adopta la estrategia adecuada.

Cultura de Atenea (o cultura de las tareas)

Aquí la estrecha compenetración y colaboración marca el trabajo y la relación entre los miembros de la organización. Actuación defendida en muchas de las nuevas empresas en los últimos años bajo el lema de que la suma del trabajo es superior a cada parte por individual. Estas entidades suelen ser bastante horizontales de modo que su modo de enfrentarse a problemas u objetivos es montando equipos formados por diversas personas de diferentes departamentos u áreas de modo que la solución o las metas propuestas se efectúen con rapidez.

Los “ateneos” definen inicialmente los problemas y para su gestión determinan al personal y los recursos necesarios para superarlos, debido a la naturaleza de los diferentes “retos” estas organizaciones asignan diferentes tipos de talentos para lograr sus objetivos (la creación y disolución de grupos de trabajo es una constante) . Aspectos como la creatividad, iniciativa e intuición son muy valorados en este tipo de entidades, “moviéndose” para la ejecución de tareas.

Sus líderes premian el talento e ingenio para lograr los objetivos importando más la pericia y experiencia que los títulos o cargos. Su fuerza radica en su credibilidad para conseguir que sus colaboradores alcancen las metas propuestas.

Al igual que la cultura de club la cultura de Atenea corre el riesgo de que al crecer la empresa se convierta en una cultura apolínea como consecuencia de la mayor rutina y necesidad de reglas.

Cultura dionisíaca (o cultura existencial)

En la cual predomina la individualidad consiguiendo colaboraciones puntuales en beneficio del grupo. Su riesgo consiste en que el perfil autónomo suele llevar mal el sometimiento a alguna disciplina (Handy pone como ejemplo las Universidades americanas y los despachos de abogados).

Debemos recordar que Dionisios es el dios del vino y la música y que representa la independencia por lo tanto en este tipo culturas la empresa está sometida al individuo (al contrario que en las tres culturas precedentes). En este tipo de entidades la empresa es el “soporte” donde un grupo de colaboradores desarrollan su trabajo de un modo independiente donde las personas se ayudan entre sí pero no mantienen una dependencia lo que lleva a que no existe un directivo que tome las decisiones.

En la actualidad todos los que somos consultores independientes pertenecemos a este grupo trabajando en igualdad de condiciones para las empresas donde desarrollamos nuestro trabajo coordinándonos con las diferentes áreas de la organización o con otros profesionales externos que también prestan servicio en ella, bajo una relación de igualdad. En relación a este punto también es interesante analizar y comprobar como funcionan los diferentes roles y comportamientos en las organizaciones (ver artículo de de Las Dimensiones Culturales de Hosftede).

La evolución básica de cualquier entidad que con el tiempo va creciendo es la de comenzar con una cultura de club donde las decisiones pueden ser rápidas y gestionadas más o menos eficazmente por un Director (o una cultura dionisiaca donde la colaboración es el factor dominante), a medida que crecen  su paso a la cultura de roles será indispensable así como la necesidad de marcar una serie de procedimientos de trabajo que marquen las líneas básicas de actuación de los diferentes procesos de la entidad (el paso de la cultura de Zeus a la cultura de Apolo, generalmente difícil se conoce como “crisis apolínea”). El paso siguiente dentro de la cultura de roles será la generación de grupos de trabajo interdepartamentales (incluyendo también en muchas ocasiones el trabajo de personal externo) para introducir “rasgos” dionisiacos o de Atenea que refuercen la respuesta de la empresa ante los cambios y amenazas que puedan producirse.

Es lo que Charles Handy denomina la “teoría de la corrección cultural” por la cual la organización debe mantener un perfecto equilibrio entre los cuatro dioses adaptando la dirección de la empresa a la cultura adecuada para cada situación y objetivo. El reto está ahí pues cada empresa deberá determinar la interacción de las diversas culturas.

“Los individuos son monoteístas, quieren un dios a la vez, pero las organizaciones son politeístas, necesitan el dios adecuado a cada rol.” Eugenio A. Marchiori (De Zeus a Ceo) profesor y consultor argentino de negocios.

Autor. J. Daniel Blanco Alons

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

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John Hagel: “Los líderes inspiran vías de conexión, no de ruptura”

  • Director del Center for the Edge (Esta rama de Deloitte identifica nuevas oportunidades de negocio)
  • Asesor de empresas desde hace 35 años, cree que hay un exceso de distracción por la tecnología

Corren tiempos de cambio en todo el mundo, y muchas empresas no saben cómo adaptarse a la nueva realidad. Es ahí donde aparecen figuras como John Hagel. Este consultor estadounidense de 67 años es el cofundador y director del Center for the Edge de Deloitte, una rama de la firma de servicios profesionales radicada en Silicon Valley, con oficinas en Holanda y Australia, dedicada a identificar nuevas oportunidades de negocio y asesorar sobre ellas a las empresas. Hagel cuenta con ocho libros sobre gestión en su haber, además decenas de artículos e investigaciones sobre estrategia empresarial. Y defiende que, aunque la tecnología domina los cambios, la reflexión que deben hacer los ejecutivos debe ir más allá.

Dicen que se dedican a encontrar nuevas oportunidades de negocio. Ahora mismo, ¿dónde se encuentran esas oportunidades?

Estas deben ser relevantes y que puedan aplicarse a todas las industrias estén donde estén. Estas van desde nuevas formas de estrategia empresarial, a nuevos métodos de organización… Vamos a la esencia para que una empresa funcione y cree valor.

¿Ese valor viene dado por lo digital?

Muchas empresas se distraen con la tecnología, y nos preocupa. Quieren adoptar la inteligencia artificial, el blockchain… pero no piensan en cambiar la forma en que hacen negocios ni en el valor que pueden crear. Muchos solo quieren presumir de usar blockchain, sin más. Y como todo en la vida, hace falta un equilibrio. El mundo está cambiando de una forma tan trascendental que si no nos preguntamos qué tipo de empresa seremos, nos meteremos en problemas. No se trata solo de tecnología. Sí, la inteligencia artificial puede ayudar a crear y encontrar nuevos negocios. ¿Pero tienen sentido para mi empresa? Esto lo vemos mucho. No se hacen las preguntas más fundamentales.

¿Cuáles son esas preguntas?

Nosotros ponemos énfasis en que piensen en su estrategia de negocio. La mayoría de empresas opera con un plan a cinco años. Esa es su estrategia. Creemos que hacen falta otros métodos, que hoy la tecnología ha hecho necesarios y factibles. Defendemos una estrategia zoom in, zoom out (acercar y alejar). Es decir, poner un doble horizonte: uno a largo plazo, de 10 a 20 años, y otro a corto, de seis a 12 meses. Así puedes lidiar con un mundo en un cambio radical. A cinco años puedes mejorar, pero llegarás a un barranco por no ver venir las nuevas tendencias.

¿Se piensa demasiado a corto plazo?

No se piensa lo suficiente en el largo plazo. Con nuestro enfoque, las empresas pueden cuestionarse si en 10 o 20 años su mercado seguirá igual, y qué consecuencias tendrá para su modelo empresarial. El problema con los planes a cinco años es que te convencen de que, pasado ese tiempo, todo seguirá más o menos igual. De la otra manera, te preguntas si en 20 años todo será igual. Obviamente, no. Y si lo piensas necesitas reflexionar.

Muchas empresas hoy están en peligro por tener una estrategia demasiado cortoplacista.

¿Las empresas están sabiendo adaptarse?

Diría que la mayoría está en riesgo por ese cortoplacismo. Los cambios, la tecnología, genera más presión: en competencia, ritmos… Es humano que, ante ello, se reduzca el horizonte temporal, pero se pierde la perspectiva de lo que pasa y se adopta una estrategia reactiva, de querer responder a todo, y al final, no se responde a nada concreto. Eso crea más vulnerabilidad porque no se ve el tren venir.

¿La tecnología va a destruir empleos?

Está bien tener algo de miedo. Hay más presión, más riesgos… Es sano, hasta cierto punto. La mayoría de tareas que hacen los humanos son muy estandarizadas, específicas y parecidas. En eso, las máquinas son más eficientes que nosotros.Será cuestión de tiempo que ellas las hagan. Pero es genial, porque obliga a preguntarnos qué podemos hacer, cómo podemos crear valor. La curiosidad, la imaginación, la creatividad, la inteligencia emocional… Son cosas en las que somos buenos. Creo que habrá una demanda ilimitada de ese tipo de cualidades, de artesanos, por parte de consumidores y de empresas.

¿Cómo debe ser el directivo ahora?

Un líder sólido, con las preguntas y respuestas adecuadas. Si no entiende los cambios que se están produciendo, los demás no le seguirán, y es él el que debe inspirarles en estos momentos. El líder tradicional siempre ha querido tener un control total. Ahora, los que mejor movilicen y motiven a los demás serán los más exitosos.

¿Y cómo deben los líderes afrontar situaciones de crisis como la que vive España

Es norma general que en los momentos de presión e incertidumbre se piense en grandes amenazas. Pero los líderes empresariales, políticos y sociales son los que inspiran la oportunidad de encontrar vías de conexión, no de ruptura.

Entrevista de Javier García Ropero.

Publicado en El Pais. Post original aquí.

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