La inesperada clave para incrementar la productividad

por Paula Latorre Folch

¿Alguna vez has pensado secretamente que te gustaría ser una máquina? A la gran mayoría de nosotros nos puede haber pasado, pero quizás sea importante reconocer que somos humanos y también tenemos emociones. Para una productividad efectiva es tan importante saber utilizar las herramientas como implicarse emocionalmente en aquello que hacemos, siempre y cuando gestionemos correctamente las emociones. A través de la plataforma TED, el empresario y escritor Dan Shipper, nos da las claves para hacerlo correctamente.

Actualmente, Dan Shipper es Cofundador y Director Ejecutivo de Every, un medio de comunicación digital en formato de boletín diario sobre negocios, inteligencia artificial y desarrollo personal. Es leído por casi 75.000 empresarios, profesionales e inversores.

Las emociones son un elemento que diferencia a las personas de las máquinas. Para ser más productivos a la hora de trabajar, es crucial saber reconocer dichas emociones.

Dan Shipper escribió en unos de sus boletines llamado Super Organizers que las personas más productivas son realmente aquellas que más se parecen a una máquina (y además ellas mismas lo reconocen). Pero ¿cómo lo hacen? Siguen unos pasos muy marcados: primero, son conscientes de un problema determinado; seguidamente, observan qué pasa sin juzgar para poder comprender el problema; y, finalmente, experimentan con sistemas o equipos diferentes herramientas hasta que el problema se resuelve.

En muchos casos, las emociones pueden suponer un impedimento a la hora de resolver un problema, ya que pueden aparecer el miedo o la vergüenza, que no nos dejan avanzar. Por eso es importante tener un cierto dominio emocional. Dan Shipper profundiza en los tres pasos mencionados anteriormente para conseguirlo:

  1. Concienciación. Para resolver un problema, primero es indispensable ser conscientes de lo que está pasando, reconocer que hay un problema es el primer paso.
  2. Observación. Una vez somos conscientes de que hay un problema, tenemos que analizarlo objetivamente, sin juzgar, para descubrir cuál es su causa.
  3. Experimentación. Ya hemos detectado el problema y la causa, es hora de probar distintas soluciones para ver cuál es la mejor.

Muchas personas creen que si fueran como las máquinas todo sería más fácil. Harían el trabajo más rápido y no tendrían problemas en el transcurso de una jornada cualquiera. Sin embargo, es importante ser realistas y saber que todos tenemos emociones. Éstas nos acompañan en nuestra vida y debemos verlas igualmente como un punto fuerte a la hora de administrar una correcta productividad.

Es verdad que cuando hablamos de ser más o menos productivos, se nos pueden pasar por la cabeza herramientas o programas informáticos… pero si miramos más allá, podemos encontrar algo más significativo como son las emociones. Cómo convivimos con ellas y nos sirven de guía o, en otras ocasiones, cómo simplemente nos bloquean son temas que debemos afrontar a diario.

El mejor truco para conseguir una buena productividad es identificar nuestras emociones y saber gestionarlas adecuadamente, tal y como destaca Dan Shipper: “una vez empecé a trabajar de esa forma, todo cambió para mí”.

Acceso a la charla TED de Dan Shipper: https://www.ted.com/talks/dan_shipper_the_unexpected_key_to_boosting_your_productivity?language=es

Publicado en Fundació Factor Humá. Post original aquí.

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6 claves para alcanzar el estado de «flow» y ser más creativo

por Valeria Sabater

¿Te gustaría alcanzar un estado cerebral dominado por la alta concentración y la creatividad? En el siguiente artículo te damos recomendaciones para poder lograrlo.

6 claves para alcanzar el estado de «flow» y ser más creativo

¿Necesitas potenciar tu creatividad? ¿Te gustaría fortalecer, además, tu capacidad de atención? En ese caso, las claves para alcanzar el estado de flow se alzan como las mejores estrategias para mejorar tu productividad. Es más, estamos ante un proceso mental capaz de optimizar tu estado de ánimo y de permitirte sentir emociones de valencia positiva mientras trabajas.

Fue el psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi quien popularizó el término «fluir», gracias a su célebre libro Fluir (Flow): una psicología de la felicidad, publicado por primera vez en 1990. Aquel trabajo nos enseñó que la concentración activa es un mecanismo excepcional para todos los ámbitos de nuestra vida. En la siguiente lectura te enseñamos cómo lograr esa experiencia tan beneficiosa.

Las personas que aprenden a controlar la experiencia interna podrán determinar la calidad de sus vidas, y esto es lo que más nos puede acercar a la felicidad.

~ Mihaly Csikszentmihalyi (Flow, 1990) ~

Claves para alcanzar el estado de flow y aumentar tu creatividad

«Fluir en la vida», «estar en estado “flow”», «fluir en las relaciones»… Seguro que a diario has escuchado este tipo de frases en múltiples ocasiones. Sin embargo, ¿qué significan? ¿Cuál es su origen y auténtica finalidad? El estado de flujo se define como la capacidad del ser humano de estar involucrado por completo en una tarea sin divagar y experimentando, a su vez, una sensación de bienestar.

Asimismo, se trata de un tipo de enfoque mental que la ciencia ha estudiado desde hace tiempo. Trabajos como el publicado en Frontiers in Psychology destacan que esta competencia cognitiva es bastante beneficiosa para nuestro rendimiento. Es un tipo de experiencia que aumenta la liberación de norepinefrina basal, logrando así una mayor excitación, interés y concentración.

A continuación, te describimos las estrategias que te sirven para alcanzar este estado.

1. Plantéate objetivos desafiantes acordes a tus habilidades

La primera de las claves para alcanzar el estado de flow y ser más creativo se focaliza en tus objetivos. Si te propones metas rutinarias, poco atractivas o incluso que están por encima de tus competencias, no alcanzarás este estado. Te sentirás desmotivado/a e incluso frustrado/a.

Tal y como nos indican en investigaciones como la divulgada en Frontiers in Psychologyel estado de flujo se alcanza con la sensación de haber salido de las rutinas de la vida cotidiana hacia una realidad diferente. Establecer metas claras e ilusionantes es un paso esencial. Te sugerimos unas sencillas orientaciones al respecto:

  • Clarifica tus habilidades y plantéate objetivos vinculados a ellas.
  • Procura que tus metas sean desafiantes, pero también realistas.
  • Desgrana tus objetivos en pasos pequeños para trabajarlos en el día a día.
  • Traza un plan de trabajo y sé disciplinado/a.
  • Revisa tus metas cada cierto tiempo para asegurarte de que te siguen motivando.

2. Focalízate cada vez en una sola tarea

Si hay un enemigo voraz y destructivo para tu productividad y pensamiento creativo es la multitarea. Un artículo de la revista Cerebrum recalca que al hacer varias cosas a la vez el cerebro se ralentiza y la concentración empeora. Esto se debe a que esas áreas vinculadas al enfoque, como las redes de control frontoparietal y de atención dorsal, tienen unas capacidades limitadas.

En consecuencia, si deseas potenciar tu estado de flujo, ten en cuenta las siguientes pautas que te ayudarán a enfocarte:

  • Realiza una sola tarea cada vez.
  • Sitúa toda tu atención en un solo objetivo.
  • Desconecta las notificaciones de tu móvil.
  • Trabaja en un espacio tranquilo donde no existan estímulos ambientales.

3. Ofrécete retroalimentación positiva

¿Eres de los que duda de ti mismo cuando lleva a cabo una tarea? ¿Te suele atormentar el molesto síndrome del impostor? Si es así, te será difícil alcanzar este estado cognitivo tan valioso, porque una de las claves para alcanzar el estado flow es ofrecerte refuerzos positivos que eleven tu autoeficacia.

Si tienes problemas en este sentido, toma nota sobre cómo mejorar tu retroalimentación positiva:

  • Disfruta del proceso.
  • Valora el esfuerzo que haces.
  • Analiza tus logros y siéntete orgulloso/a.
  • Siente cómo tus competencias te permiten avanzar.
  • Siente cómo el tiempo deja de existir mientras trabajas.
  • Acompaña tu labor con mensajes positivos y empoderantes.
  • Deléitate con las emociones gratificantes que surgen cuando haces algo que te gusta.

4. El poder de la motivación intrínseca

La creatividad y la productividad se benefician cuando te sientes motivado por tu confianza, tu satisfacción interna y amor propio. Por ende, para potenciar tu estado de flujo, es esencial que te guíes por factores endógenos y no tanto por refuerzos externos. En este sentido, en Frontiers in Psychology se señaló algo interesante que te invitará, sin duda, a una reflexión.

En este fenómeno descrito por Csikszentmihalyi, las personas realizan actividades sin más motivo que la propia actividad en sí; sin recompensas extrínsecas. Por ello, entre las claves para alcanzar el estado de flow se halla esta dimensión nuclear que no puedes descuidar.

Con la finalidad de que trabajes dicha dimensión, te proponemos las siguientes recomendaciones:

  • Guíate por tus propias metas y refuerzos internos.
  • Tu creatividad se expandirá si no dependes de refuerzos externos.
  • El estado de flujo es, por encima de todo, disfrutar mientras trabajas.
  • No prestes atención a las críticas o comentarios poco útiles de tu entorno.
  • No le des excesivo valor al aspecto económico y procura disfrutar del proceso.

Los peores enemigos para alcanzar el estado de flujo son la crítica interna, tu exigencia elevada y la necesidad de recibir refuerzos externos. Lo más importante es que te sientas motivado/a y disfrutes del proceso.

5. No te fuerces, confía y déjate llevar (fluye)

Mientras trabajas, innovas y te focalizas en producir algo creativo es cuando adquiere mayor sentido el término «fluir». Esto se da porque estamos ante un ejercicio cognitivo en el cual el cerebro no siente estrés, sino que está motivado, concentrado y liberando, a su vez, dopamina y endorfinas. Son experiencias gratificantes en las que das siempre lo mejor de ti.

Por otro lado, trabajos como el publicado en Behavioral Sciences inciden en que no es fácil alcanzar esta experiencia. El desafío está en pasar de un control cognitivo explícito (forzado) a uno implícito (automático). Para ello, te será útil reflexionar sobre lo siguiente:

  • Confía siempre en tus competencias.
  • Procura disfrutar del proceso y déjate llevar.
  • Apaga los pensamientos negativos y a tu crítico interno.
  • Recuerda que siempre que la tarea te sea motivadora alcanzarás el estado de flujo.
  • Reduce tu autoexigencia; no te obsesiones con ser un Leonardo Da Vinci o un Steve Jobs.
  • Centra tu atención en la tarea y piensa que, en ese momento, en el mundo solo existes tú y ese desafío.

6. Ten presente a los «bloqueadores» del estado flow

Todo proceso cognitivo tiene su propio elemento bloqueador o proceso que puede boicotear tu rendimiento. Es importante recordar que la experiencia de estado de flujo es un estado delicado que, como hemos dicho, cuesta alcanzar. Y la razón por la que no todos lo logran es porque no controlan una serie de procesos. Toma nota de esas variables que debes tener en cuenta:

  • La experiencia óptima de flujo no se alcanza si sientes ansiedad o estrés.
  • En caso de que la tarea no esté acorde a tus habilidades, no será posible materializarla.
  • Las distracciones son los peores enemigos para el flow. Asimismo, la falta de motivación y el cansancio también lo condicionan.

Beneficios del estado de flujo

Cuando Mihaly Csikszentmihalyi introdujo su teoría sobre este concepto, lo describió como una herramienta para alcanzar la felicidad. En cierto modo, cuando logras concentrarte en una tarea o situación, tu mente ofrece siempre lo mejor de sí. Gracias a ello, alcanzas metas, resuelves desafíos y se potencia tu bienestar. Se trata de un concepto tan útil como interesante.

Te describimos a continuación cuáles son los principales beneficios de implementar las claves para alcanzar el estado de flow:

  • Fortaleces tu autoestima.
  • Desarrollas la autoeficacia.
  • Logras crear ideas más innovadoras.
  • Mejoras tu compromiso con el trabajo.
  • Confías más en ti para lograr tus metas.
  • Trabajas con mayor sensación de felicidad.
  • Sintonizas tus emociones y pensamientos.
  • Mejoras la concentración y la aplicas a todas las áreas de tu vida.

Ámbitos de aplicación

Esta experiencia cognitiva es útil en muchas esferas de nuestra sociedad. Algunos ejemplos de ello son los siguientes ámbitos de aplicación:

  • Flow en el trabajo. Así es, las claves aquí descritas actúan como herramientas de gran trascendencia para elevar la productividad y el pensamiento innovador en todo escenario laboral.
  • En los ámbitos educativos. Si en la actualidad se incluyera en las escuelas la enseñanza de esta experiencia desarrollada por la psicología positiva, podríamos potenciar la creatividad y el desempeño de los alumnos.
  • En el mundo de los deportes. Todo atleta puede mejorar su rendimiento si aplica un enfoque mental más concentrado, en el cual se integren, a su vez, esas emociones positivas motivadas por la autoeficacia, la confianza y el bienestar.
  • Flow en las actividades artísticas. Seguro que lo habrás adivinado. Esta experiencia es idónea para potenciar esa mente creativa que desea desarrollarse en el mundo del arte en todas sus formas, como la pintura, la escritura, la música, etc.
  • Flow en el bienestar personal. Esta herramienta se alza como un mecanismo enriquecedor para optimizar el bienestar de toda persona. Es un modo de entrenar la mente para focalizarse en la realidad inmediata, dejarse llevar y sentir cómo la imaginación se expande y surgen ideas nuevas.

Fluir, un ejercicio que pueda mejorar tu vida

Las claves para alcanzar el estado de flow aquí citadas pueden ofrecerte el cambio que necesitas en tu vida. Si bien es cierto que casi siempre se orientan a la esfera laboral, como has podido ver, tienen también un gran impacto en la individual. Consiste en hacer de tu mente tu aliada para que toda actividad te sea gratificante.

Fluir con la vida gracias a un cerebro que regula el estrés y que disfruta del presente es un ejercicio idóneo. Es más, no solo te permitirá conquistar nuevos propósitos, sino que tu salud psicológica también lo notará. ¿Por qué no intentarlo?

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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Liderar en remoto

Por Manel Muntada Colell

A menudo suelen utilizarse los términos mandar, dirigir y liderar, si no como sinónimos, si con diferencias sutiles e imprecisas, pero es importante diferenciarlos ya que es muy distinto mandar a un equipo, que dirigirlo o liderarlo.

Respecto a mandar no hay ninguna duda, hay alguien que ordena y la otra persona obedece, como en la relación cabeza-miembro en nuestro cuerpo, el cerebro emite una orden y la mano ejecuta sin rechistar.

Dirigir conlleva reconocer una autonomía en las personas y está relacionado, principalmente, con establecer y facilitar directrices para que estas puedan orientar sus actuaciones y, en general  hacer lo posible para abastecer de todo aquello que pueda necesitar el equipo para el logro de sus objetivos [información, formación, coordinación, recursos, etc.].

Sucede que, como mandar tiene connotaciones negativas, hay muchas personas que prefieren pensar que dirigen cuando realmente mandan, creo que es importante tener muy en cuenta que dirigir personas es realmente un servicio que busca aportar valor al otro para apoderarlo el máximo permitido en el marco organizativo del que se trate, cuando alguien se limita a distribuir trabajo, dar órdenes o a hacer encargos esta mandando, por muy amable que sea mientras lo haga.

Liderar supone en cambio, añadir una capa más a la función de dirigir, aquella que tiene que ver con movilizar actitudes, con conectar anímicamente a la persona y despertar su compromiso hacia el equipo y su propósito.  Así que, cuando hablemos de liderar nos referiremos a esto, a ir más allá de marcar directrices y facilitar recursos, atrayendo el compromiso de las personas, un concepto este, el del compromiso íntimamente relacionado con la libertad, porque es como la persona decide prescindir de ella, comprometiéndose.

De la presencia al remoto

La expulsión de la mayoría de las persona de sus centros de trabajo (1),  ocasionada por la pandemia actual, y el confinamiento en sus domicilios transformados de un día para otro en improvisados despachos, ha visibilizado crudamente el grado de madurez directiva y de liderazgo de cualquier equipo y, al igual que en otras muchas cosas, ha puesto sobre la mesa las virtudes y deficiencias de lo que se venía haciendo y la necesidad de una buena dirección que esté rebozada de un liderazgo que dote al equipo de la resiliencia necesaria para hacer frente al impacto emocional que, de manera diversa, ha ocasionado en las personas esta situación extraordinaria.

En principio, nada debería ser diferente ya que la necesidad de dirección y liderazgo vienen a ser lo mismo tanto presencialmente como en remoto, pero la desubicación de la persona del centro de trabajo, la separación del equipo, la convivencia de lo personal con lo profesional y la atmosfera social generada por el problema de salud imprimen una singularidad que demanda, muy probablemente, una sobreactuación.

¿Qué cambia con el remoto?

Como ya se ha dicho, uno de los factores a tener en cuenta es que la persona está aislada de la organización y esto supone que:

  • No ve, literalmente, a las personas de su equipo: con lo que la actualización automática y simultánea que se da en un grupo de personas respecto a lo que sucede entre ellas mismas y en su entorno, no existe cuando están separadas, con el consecuente déficit de inputs facilitadores para la intuición y la empatía y las dificultades resultantes para asistir, cuidar o tomar la iniciativa.
  • Hay una dificultad evidente para la transferencia espontánea de conocimiento, de hecho, disminuyen las posibilidades de establecer conversaciones y, con ello, un empobrecimiento del intercambio espontáneo de información, de las relaciones, del trabajo colaborativo y del soporte emocional continuado entre las personas del equipo.
  • La arquitectura de la organización desaparece y con ello el andamiaje responsable de sensaciones psicoespaciales muy importantes que inciden en el sentimiento de pertenencia, que contribuyen a la implicación con la vida organizativa y en la compartimentación de la jornada y del espacio de trabajo.

Este último punto lleva a otro de los factores que caracterizan el remoto y es el de que la persona trabaja allí donde vive con lo que ello conlleva de:

  • Irrupción de lo personal en lo profesional con una disolución de los tabiques temporales que hacen absolutamente necesaria, ahora sí y de manera indiscutible, la capacidad de autoorganización de la persona para evitar la temida contaminación o invasión de una esfera sobre la otra.
  • Desorientación por parte de directivas y directivos que  desconocen el contexto diario de la persona, de su estado anímico o puede que crean perder el control sobre lo que la persona hace y del cómo lo hace.

Finalmente es importante tener en cuenta que si la persona que ha de liderar en remoto tiene ciertas deficiencias relacionales y falta de capacidades que, aunque molestas, se iban tolerando presencialmente, estas cobran especial relevancia y pueden ser devastadoras para un equipo cuando cambian las reglas del juego, como por ejemplo:

  • La pobreza del contacto interpersonal
  • El poco dominio de las tecnologías de la comunicación.
  • La falta de organización personal del tiempo y del trabajo.
  • La falta de claridad en las instrucciones.
  • La dificultad para integrar a las personas en la toma de decisiones de aspectos que conciernen al equipo.
  • La poca atención a las necesidades de la personas y a la distribución de las cargas de trabajo.

Claves para liderar en remoto

DIRECTRICES CLARAS

Es necesario acordar objetivos y prioridades para el equipo y con cada persona en particular buscando, en todo momento, que las expectativas depositadas se correspondan con las posibilidades reales.

ESTIMULAR LA AUTOGESTIÓN

La superposición de la esfera laboral sobre la personal y la disolución de los compartimentos horarios del trabajo presencial aconsejan que sea la misma persona la que organice su jornada laboral en torno a sus propias posibilidades, lo cual se puede facilitar:

  • Acordando con ella objetivos y calendario necesario para lograrlos.
  • Focalizando el control en los plazos y en los resultados.
  • Monitorizando de manera continuada, aquellas necesidades que puedan surgir.
  • Vehiculando recursos para el logro de los objetivos acordados.

REALIZAR REUNIONES PERIÓDICAS

Es muy importante instaurar un ritmo de reuniones periódicas con  el objetivo de:

  • Orientar a las personas en la organización informando sobre aspectos generales sobre su situación.
  • Hacer balance y valorar la macha del equipo.
  • Distribuir las cargas de trabajo.
  • Facilitar el contacto entre las personas del equipo.
  • Celebrar los logros.

CUIDAR

Situaciones de crisis como la actual que afectan en mayor o menor grado pero siempre de manera traumática a todas las personas, apelan a la capacidad  de resiliencia de cada cual. Es una necesidad que en esta situación se actúe “de oficio”, prestando especial atención al estado físico y emocional de los miembros del equipo, para ello es aconsejable periodificar un contacto directo con cada persona para calibrar sus posibilidades, contener su posible ansiedad y flexibilizar su agenda.

INTEGRAR EL ESTADO EMOCIONAL DE LAS PERSONAS

En relación con el punto anterior, las reuniones de equipo son una oportunidad para chequear el estado de ánimo de las personas y abrir pequeños momentos de apoyo en equipo. Una pequeña ronda inicial de exposición del estado de ánimo, cuidando mucho de evitar entrar en detalles, puede facilitar el interés por las situaciones difíciles o abrir espacios individuales para conversar y resituar a la persona respecto a sus objetivos.

ABRIR CANALES DE COMUNICACIÓN

La falta de presencialidad se debe compensar estimulando el uso de tecnologías que permitan compartir, colaborar y procuren una comunicación completa, a ser posible cara a cara, para disfrutar tanto de la riqueza del registro verbal como de aquellos aspectos no verbales que enriquecen el mensaje y facilitan la empatía.

PONER LÍMITES A LAS TIC

Pero del mismo modo que se han de abrir canales de comunicación, también se ha de regularizar su uso para evitar la fácil invasión de la comunicación profesional en la fragilidad de los espacios personales cuando estos también son espacios de trabajo.

TRANSMITIR CALMA

La ansiedad no disminuye, ni se gana en rapidez cuando se manifiesta preocupación o se genera prisa, más bien suele suceder lo contrario, tanto la preocupación como la prisa causan ansiedad, disminuyen la tolerancia a la frustración y ambas generan ofuscación mental, disminuyendo con ella la claridad y percepción de todas las posibilidades de las que se dispone. Es importante recordar que el estado de ánimo se contagia y esta es la razón por la que siempre es recomendable desplegar aquel que mejor sirve a neutralizar la desazón  y generar la sensación de que aunque sea poco, el tiempo del que se dispone es suficiente para gestionar la incertidumbre que planea sobre cualquier reto. De ahí lo importante de trasmitir calma cuando se fijan plazos, cuando se detectan errores o cuando se comunica cualquier información.

La primera imagen es de una obra de Peter Quidley

La segunda es de Jeffries Wyman, ca. [1951]

(1) el artículo original fué publicado el 7 de diciembre de 2020.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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Aprendiendo a ser asertivos

por Àngels Mora

¿Qué es y para qué sirve la asertividad? ¿Se trata de una moda pasajera o realmente tiene sentido aproximarse a este concepto? ¿Es una cualidad intrínseca o se puede adquirir o mejorar?… Como suele ser habitual, lo realmente importante no son las preguntas sino las respuestas.

Se pueden encontrar varias definiciones cuando se habla de asertividad. Ésta podría ser una de ellas: “La asertividad es aquella conducta que permite al individuo expresar adecuadamente cuestiones como la oposición a una idea (decir no) o el afecto (elogiar), de acuerdo a sus intereses y objetivos, respetando el derecho de los otros e intentando alcanzar la meta propuesta”.

En definitiva, la conducta asertiva es aquélla que podría también denominarse “socialmente hábil”, dado que es uno de los métodos más eficaces a la hora de mantener relaciones interpersonales bien consolidadas. La asertividad no es un rasgo de la persona, sino que los individuos se comportan asertivamente o no en función de la asimilación de una técnica o un hábito conductual.

La capacidad de expresar las emociones o ideas tal y como se conciben implica una gran cuota de confianza tanto en uno mismo como en el interlocutor. Si expresamos asertivamente, pero cuidadosamente, nuestras impresiones, obtendremos como consecuencia directa una apertura del interlocutor hacia nuestros planteamientos y esto creará las bases de una relación sólida y abierta.

Conducta asertiva o socialmente hábil

La conducta asertiva no tiene siempre como resultado la ausencia de conflicto entre las dos partes, aunque su objetivo es la potenciación de las consecuencias favorables y la minimización de las desfavorables.

La asertividad implica, simultáneamente, afirmarse y hacerlo en armonía con el otro. Y aunque para ello es necesario que exista una buena autovaloración, no es suficiente pues la asertividad no es un rasgo de la persona, sino que el individuo se comporta asertivamente o no en una variedad de situaciones. Así pues, es un elemento que requiere una articulación práctica y, como tal, puede entrenarse para mejorar su aplicación.

La asertividad suele estar asociada a derechos humanos básicos:

  • Ser escuchado.
  • Tener y cambiar de opinión.
  • Tomar decisiones propias y a elegir.
  • Cometer errores y, por tanto, a decidir, aun a costa de equivocarse.
  • Ser tratado con respeto.
  • Decir NO y no sentirse culpable por ello.
  • Hacer menos de lo que humanamente se es capaz de hacer.
  • Tomarse tiempo para tranquilizarse y pensar.
  • Tener y expresar los propios sentimientos.
  • Pedir información.
  • Sentirse bien consigo mismo.
  • Poder reclamar los propios derechos.
Conducta pasiva

La no asertividad muestra una falta de respeto hacia las propias necesidades. Su objetivo es el apaciguar a los demás y el evitar conflictos a toda costa. Comportarse de este modo ante la mayoría de situaciones comporta, en primer lugar, consecuencias no deseables para el propio individuo: la probabilidad de que la persona no asertiva satisfaga sus necesidades o de que sean entendidas sus opiniones se encuentra sustancialmente reducida debido a la comunicación indirecta o incompleta. Después de varias situaciones en las que un individuo ha sido no asertivo, es probable que termine por estallar. Hay un límite respecto a la cantidad de frustración que un individuo puede almacenar dentro de sí mismo.

Pero el que recibe la conducta no asertiva puede experimentar también una variedad de consecuencias desfavorables: tener que inferir constantemente lo que está realmente diciendo la otra persona o tener que leer los pensamientos de la otra persona es una tarea difícil y abrumadora que puede dar lugar a sentimientos de frustración, molestia o, incluso, ira hacia la persona que se está comportando de forma no asertiva.

Conducta agresiva

Defensa de los derechos personales y expresión de los pensamientos, sentimientos y opiniones de una manera inapropiada e impositiva, atacando los derechos de las otras personas.

La conducta agresiva a corto plazo puede traer como resultado consecuencias favorables como una expresión emocional satisfactoria, un sentimiento de poder y la consecución de los objetivos deseados. No obstante, pueden surgir sentimientos de culpa, una enérgica contra agresión directa en forma de un ataque verbal o físico por parte de los demás o una contra agresión indirecta bajo la forma de una réplica sarcástica o de una mirada desafiante. Las consecuencias a largo plazo de este tipo de conductas son siempre negativas. Las víctimas de las personas agresivas acaban, más tarde o más temprano, por sentir resentimiento y por evitarlas.

Estrategias asertivas

Mucha gente no es asertiva porque carece de autoestima. Es importante recordarse a uno mismo que se es tan importante como los demás y tomar en serio las propias necesidades.

Planificar los mensajes. Conseguir que todos los hechos y puntos estén aclarados con antelación, confeccionando notas de referencia si la situación lo permite.

Ser educado. Enfadarse provoca confusión en uno mismo y hace que los demás vean al individuo débil, histérico y con una baja credibilidad. Hay que recordar que se deben tomar en consideración los puntos de vista de los demás y comunicarles que se entiende su punto de vista. Negar o ser testarudo no suele funcionar a largo plazo. Es mejor guardar la calma y educada, pero firmemente, exponer la opinión propia.

Guardar las disculpas para cuando sean necesarias. No se deben pedir excusas, a menos que sea necesario hacerlo. Si se reservan las disculpas para cuando sean apropiadas, no se disminuirá ni su valor ni el propio, y los demás tomarán al individuo en serio para otros asuntos.

No arrinconar a los demás. El hecho de hacer esto habitualmente provocará cólera y resentimiento, lo cual siempre dificulta las relaciones. Si uno se quiere asegurar la cooperación de los demás, siempre se les debe proporcionar, cuando sea posible, una salida (con suerte, la salida que uno desea) y se deben esbozar las consecuencias constructivas de tal alternativa para los demás y para uno mismo.

Nunca recurrir a las amenazas. Si se responde a cualquier injusticia con fuertes amenazas, la credibilidad y la cooperación que se pretenden desaparecerán.

Aceptar la derrota cuando sea necesario. La asertividad comporta comprensión, aceptando la derrota con elegancia y en buenos términos con el otro. Si se le ve aceptar situaciones cortésmente tras una discusión, la gente le respetará más. A nadie le gusta ser un mal perdedor.

Prueba a decir “no” asertivamente

Siguiendo el siguiente esquema conseguirás más fácilmente no acceder

a las demandas de los demás, respetando tus derechos y los suyos y sintiéndote bien.

  1. Escucha con atención en interés.

Para que la otra persona tenga claro que has entendido perfectamente su petición y que no hace falta que te la repita nuevamente ni que entre en detalles cuando no accedas a ella.

  1. Di “no (ahora)” y explica los motivos.

Si explicas a la otra persona las razones que te impiden considerar su demanda, estarás facilitándole que se ponga en tu lugar y entienda que tu negativa es “razonable”, que no se trata de algo “personal”, ni de un capricho ni de una provocación.

  1. Ofrece opciones alternativas.

¿Estás seguro de que eres la única persona en el mundo que puede atender ese encargo en ese preciso momento? Por mucho que nos guste sentirnos útiles, pocas personas son verdaderamente imprescindibles e insustituibles. Prueba a recordar a quien te solicita el favor qué otras personas podrían igualmente ayudarle o de qué otra forma podría conseguir sus objetivos sin involucrarte a ti. Y en el caso de que nadie más pudiera llevar adelante esa tarea, podrías proponer un breve aplazamiento para terminar lo que tenías previsto realizar en ese intervalo.

Publicado en Human Performance. Post original aquí.

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4 cosas que comparten un líder y un director de orquesta

La esencia del liderazgo es un enigma, que, si lo tiene, aún busca su ADN. En una charla TED, Benjamin Zander, reconocido director de orquesta estadounidense nos da algunas pistas sobre los elementos que lo componen, mediante una analogía entre: música, su rol como director de orquesta y liderazgo.

El director, comienza contando la historia de dos vendedores que viajaron a África para vender zapatos. Al volver, uno de ellos dijo: “no hay posibilidades están descalzos”, el otro, por el contrario, vio en esta circunstancia una gran oportunidad, “tenemos un gran mercado, todos están descalzos”.

Este es el preámbulo para pasar a derribar otro mito de “los imposibles”: la música clásica es sólo para unos pocos: apenas un 3% de la población, que tienen “oído musical” y son capaces de entenderla. “Todos tenemos oído”, dice Zander, “somos capaces de escuchar, de hablar por teléfono, de reconocer voces y todo esto es música. Por lo tanto, nadie está excluido de sentir y comprender la música clásica”.  “Si ustedes logran transmitir a sus equipos la visión que son capaces de todo, que no están limitados por las barreras que se autoimponen y lo hacen convencidos de lo que les están diciendo, entonces conseguirán lo que se propongan”.

De lo que Zander quiere hablar utilizando esta metáfora, es de la confianza.  Del líder en sí mismo y en su equipo. Este es el punto de partida, no puede haber misión ni visión compartida si no se establece sobre la base de la confianza. Un líder, como en el ejemplo de los vendedores, ve oportunidades donde otros no y es capaz de transmitir esta visión a sus equipos, porque él realmente lo cree.

Otro de los elementos necesarios es la sintonía en la comunicación. Una pieza musical es un diálogo entre las notas y los acordes que la componen. “Zander se sienta al piano e interpreta piano distintos acordes, que evidencian al público la lógica y la necesidad existentes entre una nota y otra”. Lo mismo sucede en una conversación con las palabras en su conjunto, el mensaje tiene que tener una lógica, una coherencia y para que sea efectivo tiene que estar en sintonía con nuestro interlocutor.

Finalmente, el director de orquesta revela que fue a sus 45 años, cuando tuvo plena conciencia en qué consistía su rol “Un director no ejecuta ni una sola nota, hace movimientos con el cuerpo todo el tiempo ¿Para qué? Para que otros ejecuten las notas, pero no cualquier nota, sino las mejores que puedan dar. Esa es la definición de un director de orquesta”, cierra.

Y es también la de un líder, quien no deja de ser una persona que dirige una orquesta, en la cual no hay partituras, sino procesos. Colaboradores que inclusive pertenezcan a distintas áreas. El líder a través de la comunicación, la confianza y la sintonía consigue que juntos logren un trabajo que eleve la experiencia del cliente. Necesita de todos y cada uno de estos elementos: confianza, comunicación y sintonía.

Sin olvidar, el más importante: que es el vínculo emocional que hará posible que el mensaje se comprenda. La música clásica, que no tiene palabras, pero gracias su dialogo perfecto hace que todos sepamos a qué estación corresponde cada una las cuatro estaciones que componen en el concierto de Vivaldi (y si no hagan la prueba), también la sensación vibrante que sentimos cuando escuchamos el “Himno a la alegría”.

Todo este conocimiento es meramente sensitivo, por lo tanto, emocional. No necesita ser explicado, ni podemos hacerlo, simplemente lo sentimos.

Quizás por ello, la música se considere como el lenguaje más puro, por no necesitar palabras, nos ayude a descubrir cómo construir un liderazgo que tenga cimientos sólidos: confianza, comunicación, sintonía y un vínculo emocional. Y a utilizar las palabras que digan lo que queremos decir.  Como vemos un director de orquesta y un líder tienen más cosas en común de las que podríamos imaginar.

Publicado en Call Center News. Post original aquí.

Para ver la charla Ted que se menciona, le sugerimos leer el post “Con los ojos brillantes” de Anna Cabañas, aquí.

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¿Cómo se comunica una persona hábil en inteligencia emocional?

por Valeria Sabater

Para comunicarte de manera emocionalmente inteligente necesitas conectar con quien tienes en frente. Escuchar de manera activa sin juzgar es siempre el primer paso, ese en el que suele fallar mucha gente.

¿Cómo se comunica una persona hábil en inteligencia emocional? ¿Es paciente, asertiva y empática? Lo cierto es que esta competencia de vida va mucho más allá. Es una herramienta de supervivencia, de saber reaccionar ante los imprevistos, es por encima de todo el arte de conectar desde las emociones sabiéndolas poner siempre a nuestro favor para mejorar la convivencia.

Por otro lado, si bien es cierto que todos nosotros vinculamos el concepto de inteligencia emocional a Daniel Goleman, la realidad es que fue otra célebre figura quien introdujo, acuñó y desarrolló este concepto: Peter Salovey, psicólogo de la Universidad de Yale. Así, algo que quiso dejar claro desde el inicio es que esta dimensión debía ser un complemento a la propia inteligencia.No importa cuánto sepas, importa cómo lo transmites. Tampoco tiene relevancia quién seas o qué posición ocupes si no sabes llegar a acuerdos y comprender a quien tienes delante. Todo hombre y mujer emocionalmente inteligente, señalaba Salovey, es capaz de relacionarse consigo mismo y con los demás para dar forma a una vida más plena y satisfactoria.

Estrategias que usa una persona hábil en inteligencia emocional

Una persona hábil en inteligencia emocional no nace, se hace a sí misma desarrollando nuevas estrategias. Se necesita por tanto de voluntad, compromiso y conocimiento de las habilidades que deben aplicarse. Decimos esto por algo muy simple.

En los últimos años, abundan los cursos para aprender esta competencia -sin que tengan todos, al menos, una calidad aceptable-. Sin embargo, un diploma no habilita a nadie. No si sabe lo que es la empatía, pero a la hora de comunicarse es incapaz de escuchar y comprender a quien tiene en frente. Se necesita por tanto, un compromiso real hacia el cambio.

Es más, trabajos, como el realizado en la Universidad de Baréin en el 2018, destacan la necesidad de que todo líder en una organización sea hábil en materia de inteligencia emocional. Así, un modo de empezar es aprendiendo una serie de herramientas en el área comunicativa.

Autorregular emociones: la calma nos ayuda a expresarnos mejor

Seguro que lo habrás notado alguna vez. Cuando en tu interior habita la rabia, la frustración o el enfado tu comunicación se vuelve agresiva. Dices cosas de las que te arrepientes. E incluso te es imposible expresar con claridad aquello que deseas s decir. En esencia, todo estado emocional intenso e incontrolado dificulta el acto comunicativo.

El primer paso será siempre regular el estado emocional: una mente en calma se expresa mejor.

Motivación por comunicar de manera positiva

La persona hábil en inteligencia emocional no solo está motivada para comunicar: siente el impulso de hacerlo de manera positiva. ¿Qué significa esto? Implica que su voluntad es la de entender, llegar a acuerdos, no imponer en exclusiva su opinión, sino también, tener en cuenta la del otro.

Comunicar de manera positiva exige además, saber controlar la comunicación no verbal: gestos, sonrisa amable, pero no forzada, tono de voz… Todo debe estar orientado hacia la calidez y la conexión.

Empatía sin contagio emocional para poder comunicar mejor

La persona con una buena inteligencia emocional sabe gestionar la información que le llega gracias a su capacidad de empatía. Esa capacidad para percibir, entender y conectar con los afectos y realidades ajenas es la piedra angular para una buena comunicación. Es una gran ventaja cuando empleamos la empatía para completar nuestro conocimiento de lo que está ocurriendo y somos capaces de articulas una respuesta sin que las emocione nos inunden.

Necesitamos de esa ecpatía con la que comprender la realidad emocional del otro, pero sin quedar contagiados por esas emociones. Pongamos por caso que estamos hablando con un compañero de trabajo muy enfadado. De nada nos va a servir estar a su mismo nivel y estado anímico. Para poder argumentar, reaccionar y llegar de manera adecuada al otro necesitamos mantener la calma y equilibrio.

La escucha activa: el don de la persona hábil en inteligencia emocional

Escuchar para comprender y no solo para responder. Parece fácil; sin embargo, este suele ser el mayor problema en los procesos comunicativos: no nos escuchamos. Si deseamos convertirnos en una persona hábil en inteligencia emocional es prioritario que aprendamos a aplicar una adecuada escucha activa.

Esta estrategia fue definida por el psicólogo Carl Rogers e implica integrar las siguientes dimensiones:

  • Escuchar con atención.
  • Ser capaces de atender lo que dice el otro sin presuponer, sin dar nada por sentado.
  • Estar abiertos a comprender lo que nos dicen.
  • Escuchar de manera activa es abrirse al otro y no estar pendiente de qué vamos a decir o si nos están llevando o no la contraria.

Conectores emocionales en la comunicación

A menudo, pasamos por alto el valor de los conectores emocionales en el proceso comunicativo. Nos referimos a pequeños gestos con los que hacerle ver (y sentir) al otro que lo entendemos, que conectamos con él o ella, que validamos su presencia, palabras y emociones. Ahora bien, ¿de qué manera se aplican este tipo de recursos?

Estos son unos ejemplos:

  • Repite parte del mensaje que ha dicho la otra persona para demostrarle que la has escuchado/entendido -> “entiendo que las cosas están más complicadas en tu departamento (…)”.
  • Introduce palabras que sirvan para validar el diálogo a quien tienes en frente: te entiendo, es cierto, por supuesto, claro, bien, estoy de acuerdo…

Para concluir, convertirnos en personas hábiles en inteligencia emocional y en el arte de la comunicación eficaz requiere tiempo y esfuerzo. No es fácil tener control absoluto sobre nuestras emociones para poder hablar de manera asertiva. Sin embargo, no hay nada como la práctica y la voluntad. Todos tenemos la capacidad de mejorar y desarrollar estas herramientas de vida.

“No olvidemos que las pequeñas emociones son los grandes capitanes de nuestras vidas y las obedecemos sin darnos cuenta”.

-Vincent Van Gogh-

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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Kahneman & Tversky: los psicólogos que humanizaron las finanzas

Kahneman & Tversky, la dupla de amigos psicólogos que desarrolló la teoría de que nuestras emociones pueden afectar nuestras finanzas. Quiénes son y cuáles son esos sesgos cognitivos a los que hay que prestar atención.

A la hora de invertir, las emociones juegan un papel fundamental. A la hora de tomar decisiones importantes nuestras emociones pueden jugarnos una mala pasada. Daniel Kahneman y Amos Tversky aseguran que el componente emocional es determinante a la hora de la toma de decisiones. ¿Cuáles son las emociones básicas y sesgos que afectan nuestras decisiones?

A la rama de las finanzas que estudia el comportamiento humano se la conoce como “finanzas conductuales”. Se trata de un campo de estudio que intenta identificar cada uno de los sesgos que hacen que las personas tomen decisiones de inversión irracionales o se comporten de manera perjudicial para su economía personal.

Los fundadores de las también llamadas “finanzas del comportamiento” fueron los psicólogos Daniel Kahneman y Amos Tverskyque junto al economista Richard Thaler se especializaron en sesgos cognitivos y heurísticos.

Kahneman & Tversky: los padres de las finanzas del comportamiento

Daniel Kahneman nació en 1934 en Tel Aviv, Israel, aunque se crió en Francia. En 1961 se doctoró en Psicología en la Universidad de Berkeley, California, donde también estudió matemáticas.

Posteriormente se convertiría en una figura clave en el estudio de la economía conductual y en la psicología hedonista, una vertiente de la psicología que se centra en el análisis del placer y de los aspectos que lo favorecen o perjudican.

En 2002 Kahneman obtuvo el Premio Nobel de Economía en reconocimiento a las múltiples aportes a este campo que ha realizado desde la psicología en colaboración con su colega Amos Tversky, quien muriera en 1996.

En cuanto a Tversky, nació en Haifa, Israel, en 1937 y peleó en las guerras de Medio Oriente de 1956, 1967 y 1973, obteniendo la mayor condecoración por valentía en virtud de su desempeño.

Estudió psicología en la Universidad de Jerusalem, donde se graduó en 1961. Cuatro años más tarde, se doctoró en psicología en la universidad de Michigan.

Luego de unos años en Estados Unidos regresó a Israel y finalmente en 1978 volvió a Norteamérica para ser parte del departamento de psicología de la prestigiosa universidad de Stanford.

Los estudios realizados por ambos profesionales en torno al rol de las emociones a la hora de tomar decisiones aseguran que los inversores están influenciados por sus emociones básicas, suposiciones y percepciones. Estos comportamientos sesgados e irracionales tienen costos reales a la hora de decidir sobre nuestras inversiones y dinero. 

Ya sea por un anclaje erróneo, un sesgo de disponibilidad o simplemente “seguir a la manada”, todo inversor experimenta estas emociones. Sin importar qué tan experimentado sea, siempre uno estará bajo la influencia de los distintos sesgos de y comportamientos irracionales.

Entonces, ¿cuáles son los sesgos y cómo controlar nuestras emociones básicas?

Repasemos cuáles son los sesgos cognitivos planteados por estas teorías:

  • Contabilidad mental:
    Este sesgo describe cómo los individuos organizamos nuestro dinero y tomamos decisiones. Para esto, seguimos criterios en función de cuál es el origen del dinero y su propósito de gasto. Por ejemplo, si uno recibe dinero de manera inesperada, muy probablemente lo gastará en cuestiones de ocio. Mientras que el dinero del salario lo destinará al pago de cuentas y otras obligaciones.
  • Efecto anclaje:
    El efecto anclaje es un sesgo cognitivo que describe la tendencia de los individuos a afirmar la primera información que recibe. A partir de ahí, quedará “anclado” y le será difícil absorber nuevos datos si van en contra de esta primera información. El anclaje ocurre cuando los individuos usan una información inicial para tomar una decisión. Un ejemplo clásico es a la hora de negociar el precio de algún objeto que queremos comprar o vender. El precio establecido en el momento inicial será nuestro punto de referencia a la hora de realizar propuestas. Sabiendo esto, si el precio inicial es muy alto es muy probable que, aunque negociemos, el precio final estará cerca de ese valor.

Otros sesgos y falacias que nos afectan…

  • Sesgo retrospectivo y de confirmación
    La gente tiende a prestar más atención a información novedosa que confirma alguna creencia u opinión previa. Este es el sesgo de confirmación. Ahora el sesgo retrospectivo, en cambio, tiene que ver con esa tendencia a creer que que una vez sucedidos los hechos, era evidente que se darían de esa forma. Sin embargo, podrían haberse dado de otra manera pero nuestra mente no lo ve así.
  • Cuando creemos de manera errónea que un hecho aislado hace que sea más probable que ocurra otro evento independiente no relacionado, estamos cayendo en la falacia del apostador. Es decir, pensar de que porque una apuesta o decisión salió bien, la siguiente va seguir saliendo bien sólo por esa razón.
  • Como individuos, tenemos cierta tendencia al comportamiento gregoriano. Esto es, una propensión a seguir las mismas decisiones de un gran grupo, sean o no decisiones racionales.
  • Además, muchos inversores tienden a una emoción básica de exceso de confianza que los lleva a creer que están más capacitados de lo que realmente están para realizar ciertas tareas. En ese sentido también se da la reacción exagerada, una tendencia a reaccionar ante la novedad con una respuesta desproporcionadamente fuerte.
  • Además, Kahneman y Tversky desarrollaron la teoría prospectiva para reflejar las diferencias en la forma en la que la gente interpreta pérdidas y ganancias. En promedio, los individuos tienden a ser más sensibles ante una pérdida que una ganancia, por más que se trate de montos iguales.

¡Hay más de 100 sesgos cognitivos influyendo en nuestras decisiones!

Una dupla con impacto en el estudio de los sesgos y emociones básicas en la economía personal

El trabajo que realizaron de manera conjunta fue tan importante que, 6 años después de la muerte de Tversky, cuando Daniel Kahneman recibió su Premio Nobel, dijó: “El premio se me concede en gran medida por el trabajo que realicé hace muchos años con mi cercano amigo y colega Amos Tversky, quien muriera en 1996”.

El trabajo pionero de esto psicólogos ha revelado conocimientos sorprendentes sobre las complejas formas en que opera la mente humana.

En conclusión… el primer paso es conocernos.

Tener conocimiento de estos sesgos cognitivos y emociones básicas ayudará a mejorar tus prácticas financieras y aplicar ese conocimiento a tu propia inversión para tomar medidas correctivas cuando sea necesario.

Con suerte, tus futuras decisiones financieras serán algo más racionales y por ende, mucho más lucrativas.

Publicado en Central de Fondos. Post original aquí.

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El aprendizaje a través de las vivencias

                                                                                                    por Àngels Mora

Uno de los aspectos que marca la diferencia entre una buena sesión de formación y una sesión de formación que va más allá del aula, es la conexión emocional que el formador ha sido capaz de establecer con los participantes durante la sesión.

Existen formas con las que el formador puede ayudar a establecer esta conexión. Una de ellas es intentar implicar a los participantes al máximo. Esto podremos conseguirlo compartiendo con ellos experiencias personales o proponiendo situaciones en las que ellos mismos sean capaces de involucrarse. A continuación le proponemos unas cuantas:

  • Por ejemplo, una forma de abrir una sesión podría ser planteando una discusión en grupo en la que los participantes debatan sobre sus experiencias personales en un determinado campo ­—por ejemplo, una negociación exitosa, un accidente en el que se hayan visto involucrados, como víctimas o auxiliando a éstas, o en cualquier otra materia relacionada con el curso—. No es necesario centrarse en los hechos concretos. La idea es que los participantes puedan relatar cómo se sintieron en un momento determinado ante las situaciones que vivieron. Estas sensaciones y emociones ayudarán a que la sesión adopte un mayor nivel de profundidad.
  • Otra forma de involucrar puede ser, por ejemplo, aprovechar una actividad que se haya realizado durante la sesión —una simulación, un role-play u otro tipo de ejercicio— para extraer el máximo provecho. Una vez realizada la actividad, pida a los participantes que hagan una reflexión de lo que han hecho. Para ello, puede utilizar un simple gráfico con dos ejes. En el eje horizontal se indicará el tiempo (desde que comenzó la actividad hasta que acabó) y en el eje vertical el nivel de satisfacción que se experimentaba en cada momento. La idea es marcar los altibajos emocionales durante el transcurso de la actividad. Es una buena forma de identificar qué aspectos de la actividad involucraron más y cuáles no causaron ninguna emoción a cada participante.
  • Finalmente, otra buena forma de conectar emocionalmente con el grupo es pedir a los participantes que imaginen algo o, mejor aún, que recuerden una experiencia real sobre un tema concreto relacionado con el curso. Deje cinco minutos para que anoten un pequeño guión de su experiencia y proponga ejercicios cortos en los que la gente muestre su personalidad desde otro punto de vista. Es decir, anime a compartir las experiencias poniéndose en el lugar del cliente, colega, candidato… teniendo en cuenta lo que esperaba, escuchaba o hacía en aquella situación concreta. Girando el espejo para ver cómo se reflejan los otros, se puede añadir un componente de profundización que aporta gran valor a la enseñanza.

Publicado en Human Performance. Post original aquí.

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8 diferencias entre un mal y un buen liderazgo

por Carla García

Más de alguna vez escuchaste que las personas no dejan sus trabajos sino que a malos líderes. ¿Pero cuál es la diferencia exactamente? Quizás comprenderlas puede ayudar a cerrar y estrechar la distancia entre ambos.

Hay diferencias palpables entre las actitudes de un líder malo y uno bueno. Un mal líder es aquel por el que desprecias trabajar todos los días; el que nunca reconoce tus logros y solo enfatiza tus faltas.

Un buen líder, en cambio, cree en el trabajo que haces. Tiene un fuerte sentido de propósito que se materializa incluso en las tareas más insignificantes. Estos son los líderes que ayudarán a que su empresa prospere.

Características de un buen líder vs un mal líder

A continuación, te contamos las 8 diferencias que hemos notado entre las actitudes de un mal líder y las de un buen líder.

    1. Los buenos líderes apuntan a lo imposible

Los líderes excepcionales elevan el listón mucho más alto de lo que pueden alcanzar. Sus metas son aparentemente imposibles, y sus estándares para el éxito de ellos mismos y de su equipo parecen inalcanzables.

Sin embargo, los buenos líderes saben que si aspiras a algo más alto de lo que crees que puedes lograr, terminarás logrando más de lo que antes pensabas que era posible.

    2. Aprovechan las oportunidades cuando otras personas ven problemas

Cuando un competidor formidable ingresa al mercado, cuando ha perdido a uno de sus clientes más importantes, cuando el futuro de la organización parece incierto; los malos líderes se desmoronan y los buenos líderes prosperan.

Las personas con un buen liderazgo ven a un nuevo competidor como una oportunidad para rediseñar su campaña de marketing. Toman la pérdida de uno de sus mayores clientes como una oportunidad para cerrar uno aún más grande. Cuando el futuro de la organización parece incierto, es cuando un líder superior da un paso al frente y guía a la empresa de nuevo por el buen camino.

    3. No tienen miedo de mostrar emociones

Los malos líderes se separan de sus trabajadores. Intentan crear un aura de aprehensión y misterio. Por lo tanto, las personas no sienten que puedan acercarse a ellos y expresar sus ideas, lo que limita el flujo de innovación e información.

Los buenos líderes ejercen un inmenso autocontrol, pero no temen estar eufóricos cuando su equipo ha logrado algo asombroso. Son abiertos sobre lo que deben hacer para mejorar y cuando no han cumplido con sus propios estándares, se disculpan por ello y hacen las paces.

    4. Los buenos líderes velan por el bienestar de los trabajadores

A medida que las personas se dedican a su trabajo, un buen líder sostiene el otro extremo del trato al velar por ellos. Asumen la culpa, incluso si fue uno de los errores de su empleado, y hablan con esa persona después de que se ha culpado. Los buenos líderes siempre buscan los mejores intereses de sus empleados.

    5. No muestran un sentido de derecho

Un líder indeseable hará alarde de su éxito y se distanciará de los que están debajo de él. Los líderes que son verdaderamente exitosos aprecian cómo llegaron a donde están, pero nunca usan un falso sentido de superioridad en la forma en que realizan su trabajo. Asumen las tareas diarias con entusiasmo. Muestran con el ejemplo cómo deben actuar los trabajadores, y nunca son demasiado buenos para hacer el trabajo pesado.

    6. Dirigen con permiso

Ven su papel de liderazgo como un honor. Los trabajadores quieren trabajar para ellos porque son grandes líderes, no porque estén en una posición de autoridad. Se les ha dado permiso para liderar y se toman esa responsabilidad muy en serio.

    7. Su sentido de propósito impulsa el trabajo que hacen

Ninguna tarea se considera sin importancia, porque el mayor propósito de su trabajo siempre brilla. Los buenos líderes mantienen esta ambición al frente de sus pensamientos y la repiten constantemente. Esto es lo que los hace exitosos y conduce a la prosperidad de la empresa.

    8. Toman los riesgos que otros temen

Cuando un buen líder ve un riesgo potencial, lo que realmente está viendo es una recompensa potencial. Otros pueden ver su decisión como lo deseen, pero sabe que este es el riesgo que vale la pena correr por encima de todos los demás. Aquí es donde los malos líderes se quedan en el camino y donde los buenos líderes luchan por lo que creen, inspirando a otros a hacer lo mismo.

Publicado en dl. Post original aquí.

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Siete frases que los gerentes empáticos utilizan

por Adrian Gostick

Hace unos años, cuando me pedían que enumerara las características de los gerentes más efectivos, opinaba sobre temas como visión, comunicación, ejecución y estrategia. Hoy, cuando me hacen la misma pregunta, digo que solo hay una habilidad en la lista: la empatía.

Toda la sabiduría de liderazgo tradicional en el mundo solo te llevará hasta cierto punto en el lugar de trabajo moderno si carecemos de empatía, la capacidad de comprender y relacionarnos con los sentimientos de los demás. Y como tal, los mejores gerentes de hoy emplean frases específicas que transmiten empatía y fomentan una mayor confianza, comunicación y colaboración con los miembros de su equipo.

1. «¿Cómo estás?».

Esto puede sonar como una pregunta básica, pero los gerentes empáticos realmente se preocupan por el bienestar de los miembros de su equipo más allá de los asuntos relacionados con el trabajo. Al hacer esta pregunta regularmente, y buscar lo que hay detrás de las respuestas típicas de «Estoy bien», crean un espacio para que los empleados compartan sus alegrías, preocupaciones y desafíos con alguien que se preocupa. Esta frase no solo genera confianza, sino que demuestra que el gerente valora a la persona como individuo.

2. «Entiendo».

La empatía proviene de la capacidad de comprender y relacionarse con las emociones de los demás. Los gerentes empáticos validan las experiencias de los miembros de su equipo al reconocer sus sentimientos. Esta simple frase muestra que el gerente reconoce el significado de sus emociones, fomentando un sentido de pertenencia y comprensión.

3. «¿Qué puedo hacer para apoyarte?».

Los gerentes empáticos hacen un esfuerzo adicional para eliminar obstáculos y ofrecer apoyo a sus empleados. Esta frase transmite una postura proactiva, demostrando la voluntad del gerente de ayudar a las personas a superar los desafíos o proporcionarles asistencia o recursos. Los gerentes empáticos se aseguran de que están capacitando a los miembros de su equipo para que rindan al máximo.

4. «Estoy agradecido por tu trabajo».

Reconocer el arduo trabajo de los miembros del equipo es crucial para fomentar la motivación y la satisfacción laboral de los empleados. Los gerentes empáticos entienden la importancia de expresar gratitud por las contribuciones de los miembros de su equipo. Esta frase refuerza el valor de un individuo dentro del equipo, y cuando va seguida de detalles de por qué está agradecido exactamente el gerente, muestra a la persona cómo exactamente está ayudando al equipo a alcanzar objetivos importantes.

5. «Confío en tu buen juicio».

La empatía implica reconocer la competencia y la experiencia de los miembros del equipo. Los mejores gerentes confían en las habilidades de toma de decisiones de sus empleados y les proporcionan autonomía para hacer el trabajo. Esta frase afirma su confianza en las habilidades de una persona y le permite tomar posesión de su trabajo.

6. «¿A dónde quieres ir en tu carrera?».

Los gerentes efectivos tienen un interés activo en el crecimiento profesional de los miembros de su equipo. Al preguntar regularmente sobre las aspiraciones profesionales, muestran apoyo a los objetivos y ambiciones a largo plazo de las personas. Esta frase abre oportunidades para la tutoría y la orientación, alentando a los empleados a desarrollar sus habilidades y alcanzar su máximo potencial.

7. «Encontremos una solución juntos».

Los gerentes empáticos entienden que la resolución de problemas es un esfuerzo de colaboración. Esta frase enfatiza el trabajo en equipo y el apoyo mutuo, creando un espacio seguro para la comunicación abierta y la innovación. Al involucrar a los miembros del equipo en la búsqueda de esfuerzos de mejora, los gerentes fomentan un sentido de propiedad.

En las encuestas de compromiso de los empleados que he realizado (así como las de otros investigadores), la empatía se ha convertido en una piedra angular del liderazgo efectivo. Los gerentes empáticos entienden el poder de las palabras y usan frases específicas para construir relaciones sólidas, fomentar una mayor confianza y motivar a sus equipos. La empatía, junto con otras fuertes habilidades de liderazgo, ayuda a mover a los líderes hacia el éxito mientras fomenta el bienestar y el crecimiento de las personas bajo su cuidado.

Publicado en Gestión. Post original aquí.

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