Creatividad e innovación: ¿sabes ver las oportunidades frente a las crisis?

por María Beatriz Ruiz Alonso

En micros anteriores te hablé sobre la importancia de tener una mente abierta y positiva.

La mente cerrada se estanca y tiene miedo. La mente abierta maneja los miedos y sigue adelante.

Hoy quiero compartir con vos esta escena de la Serie Bordertown, que también titulan Storjonen, para que veas cómo alguien ve OPORTUNIDAD frente a la CRISIS. Mirá:

Y vos, ¿te vas a quedar pensando que estamos en crisis y no se puede? o ¿vas a atravesar tus miedos y a creer que Crisis es Oportunidad?
Pensalo.
Te espero el próximo viernes en los micros de Creatividad e Innovación por Página 16.

Mabra

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Definición de creatividad por varios autores

Muchos son los autores que han opinado sobre la creatividad. Aquí os dejamos un listado con diferentes definiciones.

Weithermer (1945): “El pensamiento productivo consiste en observar y tener en cuenta rasgos y exigencias estructurales. Es la visión de verdad estructural, no fragmentada”.

Guilford (1952): “La creatividad, en sentido limitado, se refiere a las aptitudes que son características de los individuos creadores, como la fluidez, la flexibilidad, la originalidad y el pensamiento divergente”.

Thurstone (1952): “Es un proceso para formar ideas o hipótesis, verificarlas y comunicar los resultados, suponiendo que el producto creado sea algo nuevo”.

Obsbon (1953): “Aptitud para representar, prever y producir ideas. Conversión de elementos conocidos en algo nuevo, gracias a una imaginación poderosa.”

Barron (1955): “Es una aptitud mental y una técnica de pensamiento”.

Flanagan (1958): “La creatividad se muestra al dar existencia a algo novedoso. Lo esencial aquí está en la novedad y la no existencia previa de la idea o producto. La creatividad es demostrada inventando o descubriendo una solución a un problema y en la demostración de cualidades excepcionales en la solución del mismo.”

May (1959): “El encuentro del hombre intensamente consciente con su mundo”.

Fromm (1959): “La creatividad no es una cualidad de la que estén dotados particularmente los artistas y otros individuos, sino una actitud que puede poseer cada persona”.

Murray (1959): “Proceso de realización cuyos resultados son desconocidos, siendo dicha realización a la vez valiosa y nueva”.

Rogers (1959): “La creatividad es una emergencia en acción de un producto relacional nuevo, manifestándose por un lado la unicidad del individuo y por otro los materiales, hechos, gente o circunstancias de su vida”.

Mac Kinnon (1960): “La creatividad responde a la capacidad de actualización de las potencialidades creadoras del individuo a través de patrones únicos y originales”.

Getzels y Jackson (1962): “La creatividad es la habilidad de producir formar nuevas y reestructurar situaciones estereotipadas”.

Parnes (1962): “Capacidad para encontrar relaciones entre ideas antes no relacionadas, y que se manifiestan en forma de nuevos esquemas, experiencias o productos nuevos”.

Ausubel (1963): “La personalidad creadora es aquella que distingue a un individuo por la calidad y originalidad fuera de lo común de sus aportaciones a la ciencia, al arte, a la política, etcétera”.

Freud (1963): “La creatividad se origina en un conflicto inconsciente. La energía creativa es vista como una derivación de la sexualidad infantil sublimada, y que la expresión creativa resulta de la reducción de la tensión”.

Bruner (1963): “La creatividad es un acto que produce sorpresas al sujeto, en el sentido de que no lo reconoce como producción anterior”.

Drevdahl (1964): “La creatividad es la capacidad humana de producir contenidos mentales de cualquier tipo, que esencialmente puedan considerarse como nuevos y desconocidos para quienes los producen”.

Stein (1964): “La creatividad es la habilidad de relacionar y conectar ideas, el sustrato de uso creativo de la mente en cualquier disciplina”.

Piaget (1964): “La creatividad constituye la forma final del juego simbólico de los niños, cuando éste es asimilado en su pensamiento”.

Mednick (1964): “El pensamiento creativo consiste en la formación de nuevas combinaciones de elementos asociativos. Cuanto más remotas son dichas combinaciones más creativo es el proceso o la solución”.

Torrance (1965): “La creatividad es un proceso que vuelve a alguien sensible a los problemas, deficiencias, grietas o lagunas en los conocimientos y lo lleva a identificar dificultades, buscar soluciones, hacer especulaciones o formular hipótesis, aprobar y comprobar estas hipótesis, a modificarlas si es necesario además de comunicar los resultados”.

Gutman (1967): “El comportamiento creativo consiste en una actividad por la que el hombre crea un nuevo orden sobre el contorno”.

Fernández (1968): “La creatividad es la conducta original productora de modelos o seres aceptados por la comunidad para resolver ciertas situaciones”.

Barron (1969): “La creatividad es la habilidad del ser humano a traer algo nuevo a su existencia”.

Oerter (1971): “La creatividad representa el conjunto de condiciones que preceden a la realización de las producciones o de formas nuevas que constituyen un enriquecimiento de la sociedad”.

Guilfrod (1971): “Capacidad o aptitud para generar alternativas a partir de una información dada, poniendo el énfasis en la variedad, cantidad y relevancia de los resultados”.

Ulmann (1972): “La creatividad es una especie de concepto de trabajo que reúne numerosos conceptos anteriores y que, gracias a la investigación experimental, adquiere una y otra vez un sentido nuevo”.

Aznar (1973): “La creatividad designa la aptitud para producir soluciones nuevas, sin seguir un proceso lógico, pero estableciendo relaciones lejanas entre los hechos”.

Sillamy (1973): “La disposición para crear que existe en estado potencial en todo individuo y en todas las edades”.

Wollschalager (1976): “La creatividad es como la capacidad de alumbrar nuevas relaciones, de transformar las normas dadas de tal manera que sirvan para la solución general de los problemas dados en una realidad social”.

Arieti (1976): “Es uno de los medios principales que tiene el ser humano para ser libre de los grilletes, no sólo de sus respuestas condicionas, sino también de sus decisiones habituales”.

Torrance (1976): “Creatividad es el proceso de ser sensible a los problemas, a la deficiencias a las lagunas del conocimiento, a los elementos pasados por alto, a las faltas de armonía, etc.; de resumir una información válida; de definir las dificultades e identificar el elemento no válido; de buscar soluciones; de hacer suposiciones o formular hipótesis sobre las deficiencias; de examinar y comprobar dichas hipótesis y modificarlas si es preciso, perfeccionándolas y finalmente comunicar los resultados”.

Marín (1980): “Innovación valiosa”.

Pesut (1990): “El pensamiento creativo puede ser definido como un proceso metacognitivo de autorregulación, en el sentido de la habilidad humana para modificar voluntariamente su actividad psicológica propia y su conducta o proceso de automonitoreo”.

De la Torre (1991): “Capacidad y actitud para generar ideas nuevas y comunicarlas”.

Davis y Scott (1992): “La creatividad es el resultado de una combinación de procesos o atributos que son nuevos para el creador”.

Gervilla (1992): “Creatividad es la capacidad para generar algo nuevo, ya sea un producto, una técnica, un modo de enfocar la realidad”.

Mitjáns (1995): “Creatividad es el proceso de descubrimiento o producción de algo nuevo que cumple exigencias de una determinada situación social, proceso que, además tiene un carácter personológico”.

Csikszenmihalyi (1996): “La creatividad es cualquier acto, idea o producto que cambia un campo ya existente, o que transforma un campo ya existente en uno nuevo”.

Pereira (1997): “Ser creador no es tanto un acto concreto en un momento determinado, sino un continuo ‘estar siento creador’ de la propia existencia en respuesta original… Es esa capacidad de gestionar la propia existencia, tomar decisiones que vienen ‘de dentro’, quizá ayudadas de estímulos externos; de ahí su originalidad”.

Esquivias (1997): “La creatividad es un proceso mental complejo, el cual supone: actitudes, experiencias, combinatoria, originalidad y juego, para lograr una producción o aportación diferente a lo que ya existía”.

López y Recio (1998): “Creatividad es un estilo que tiene la mente para procesar la información, manifestándose mediante la producción y generación de situaciones, ideas u objetos con cierto grado de originalidad; dicho estilo de la mente pretende de alguna manera impactar o transformar la realidad presente del individuo”.

Rodríguez (1999): “La creatividad es la capacidad de producir cosas nuevas y valiosas”.

Togno (1999): “La creatividad es la facultad humana de observar y conocer un sinfín de hechos dispersos y relacionados generalizándolos por analogía y luego sintetizarlos en una ley, sistema, modelo o producto; es también hacer los mismo per de una mejor forma”.

Gardner (1999): “La creatividad no es una especie de fluido que pueda manar en cualquier dirección. La vida de la mente se divide en diferentes regiones, que yo denomino ‘inteligencias’, como la matemática, el lenguaje o la música. Y en una determinada persona puede ser muy original e inventiva, incluso imaginativa, en una de esas áreas sin ser particularmente creativa en ninguna de las demás”.

Goleman, Kaufman y Ray (2000): “…contacto con el espíritu creativo, esa musa esquiva de las buenas –y a veces geniales- ideas”.

Matisse: “Crear es expresar lo que se tiene dentro de sí”.

Gagné: “La creatividad puede ser considerada una forma de solucionar problemas, mediante intuiciones o una combinación de ideas de campos muy diferentes de conocimientos”.

Acuña: “La creatividad es una cualidad atribuida al comportamiento siempre y cuando éste o su producto presenten rasgos de originalidad”.

Grinberg: “Capacidad del cerebro para llegar a conclusiones nuevas y resolver problemas en una forma original. Se relaciona con la efectiva integración de ambos hemisferios cerebrales”.

Bianchi: “Proceso que compromete la totalidad del comportamiento psicológico de un sujeto y su correlación con el mundo, para concluir en un cierto producto, que puede ser considerado nuevo, valioso y adecuado a un contexto de realidad, ficción o identidad”.

Publicado en Fundació Privada per a la Creativació. Post original aquí.

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5 frases de Daniel Kahneman para reflexionar

por Raquel Lemos Rodríguez

Daniel Kahneman logró un premio Nobel. Este psicólogo, además, nos dejó varias frases que nos invitan a la reflexión.

Daniel Kahneman es uno de los pocos psicólogos que han logrado un premio Nobel, fue en 2002 en economía. Su gran mérito fue realizar estudios muy valiosos para entender cómo tomamos decisiones económicas. Teniendo en cuenta la profundidad de su pensamiento y su conocimiento sobre cómo decidimos, las frases de Daniel Kahneman son dignas de mención, ya que nos invitan a la reflexión.

Durante años, trabajó tanto como docente e investigador en universidades tan prestigiosas como Harvard o Michigan. Además, publicó algunos libros como Pensar rápido, pensar despacio que cosecharon un gran éxito, especialmente entre el público no especializado por lo rico de su labor divulgadora. Hoy, descubriremos algunas de las frases de Daniel Kahneman más importantes.

1. La mente lo empeora todo

«Nada es tan grave como parece cuando lo piensas».

Esta primera de las frases de Daniel Kahneman hace referencia a esa tendencia/tentación que podemos tener a ponernos en lo peor. De hecho, existe una frase mencionada por la psicóloga Sonia Cervantes que dice así: «no hay peor tormenta que la que armas en tu cabeza«.

Esto lo saben muy bien todas las personas que sufren pensamientos obsesivos/repetitivos que son fruto y dan como fruto a la ansiedad. En su mente representan situaciones que aún no se han dado -más o menos probables- y por las que sin embargo sufren. Por eso, es importante relativizar lo que pensamos y observar más nuestros pensamientos sin juzgarlos.

2. El problema de admitir los propios errores

«Nos cuesta admitir errores porque eso significa renunciar a la seguridad que esos supuestos simplificadores nos proporcionan».

La segunda de las frases de Daniel Kahneman nos habla de esa resistencia a asumir los errores propios. Según este autor, a la mayoría de nosotros no nos agrada que los demás pongan en duda nuestras actuaciones. Este cuestionamiento repercutiría directamente en nuestra seguridad: haría que nos sintiéramos vulnerables.

Esto no es positivo, ya que la incapacidad para admitir los propios errores suele derivar en una falta de flexibilidad, tanto de normas como de criterios. También, esto puede estar muy arraigado en nuestras creencias. Hacer algo basándonos en ellas y que alguien lo tilde de error puede suponer todo un choque, pues solemos aferrarnos a ellas, tomándolas en algunos casos como verdades absolutas.

3. Confiar demasiado en nuestras creencias

«Nos concentramos demasiado en lo que conocemos e ignoramos lo que no conocemos, lo cual nos hace confiar demasiado en nuestras creencias».

Esta frase está muy ligada a lo que mencionamos anteriormente. Aunque, en este caso, Daniel Kahneman señala algo muy importante y es que solemos ignorar aquello que no conocemos. En la actualidad podríamos decir que, en ocasiones lo ignoramos, pero en otras muchas lo atacamos.

Tanto en las noticias como en las redes sociales podemos ver a personas defendiendo diversas causas fuertemente ligadas a sus creencias sin tener en cuenta que existen otros intereses y puntos de vista. Las creencias son solo eso. Es muy difícil determinar cuáles están bien o cuáles mal. Lo positivo es saber cuestionarlas y ver cómo se alinean con determinados valores.

4. La sensibilidad a la presión

«La gente es muy sensible a las presiones y a las consecuencias inmediatas que puedan tener. Los efectos a largo plazo son más abstractos y más difíciles de tener en cuenta. Por ejemplo, el calentamiento global: cuando la amenaza se concrete en el tiempo será muy tarde para reaccionar».

La cuarta de las frases de Daniel Kahneman nos habla de lo sensibles que somos a la presión. Algunos de los temas difíciles de abordar, pero que requieren una acción inmediata, lo postergamos o vemos sus consecuencias como muy lejanas. Es como si creyésemos (o quisiéramos creer) que no nos va a afectar o que una determinada tarea puede hacerse por sí misma.

Aunque creamos que esto solo nos ocurre con cuestiones como el cambio climático, lo cierto es que esta manera de «vivir» está mucho más presente de lo que creemos. Tan solo debemos reflexionar un momento sobre nuestras experiencias en cuanto a relaciones, por ejemplo, y en cómo las consecuencias que veíamos venir y ante las que podíamos hacer algo terminaron surgiendo por no haber tomado medidas a tiempo.

5. La ceguera que no tiene límites

«Podemos estar ciegos para lo evidente y ciegos, además, para nuestra ceguera».

Esta última de las frases de Daniel Kahneman aparece en su libro Pensar rápido, pensar despacio. Con ella, este autor nos invita a una última reflexión sobre nuestra asombrosa capacidad para permanecer ciegos ante lo que se presenta ante nosotros de manera evidente. Si esto es así, ¿cómo ser conscientes de nuestra propia ceguera?

Abrir los ojos es una difícil tarea. Los estímulos nos llegan filtrados por nuestras creencias, por esa primera impresión que tiene tan largo alcance y por información errónea a la que nosotros le concedemos veracidad. El hecho de no ser conscientes de cómo utilizamos estos filtros y de cómo estos filtros nos llenan de sesgos limita nuestra capacidad crítica. Pensemos que el mundo con el que trabajamos no es el mundo en sí, sino que es el mundo particular que nosotros hemos construido.

Todas estas frases de Daniel Kahneman reflejan su manera de pensar. Su pasión le llevó a escribir varios libros y a dejarnos estas frases para reflexionar sobre nuestra manera de pensar y de percibir. Cada una de ellas, sin duda, nos permite aprender algo nuevo o darnos cuenta de lo que ya sabíamos, pero hemos olvidado.

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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Dan Ariely: la irracionalidad predecible en la toma de decisiones

por Lizardo Vargas Bianchi

Dan Ariely es uno de los principales investigadores en el campo de la Economía Comportamental. Él es profesor de la escuela de negocios de la universidad de Duke autor de numerosos artículos y libros, como Predictably Irrational, The (Honest) Truth About Dishonesty y The Upside of Irrationality. Ariely ha centrado sus estudios en la ausencia de lógica que se observa en los procesos de toma de decisión de las personas, y el modo en que esto sucede de forma sistemática y predecible. Hace poco dio una entrevista para Google Think Insights; comparto algunos extractos de la misma.

¿Cuál es uno de los hallazgos de de sus investigaciones que más lo ha sorprendido?
Uno de ellos es algo que llamamos “arbitrariedad coherente”. En un experimento, le pedimos a la gente los dos últimos dígitos de su número de seguro social. Pongamos, por ejemplo, 98. Luego les pedimos imaginar esa cifra en dólares (US$ 98), y les preguntamos: “¿Pagaría hipotéticamente esta cantidad para una gran cantidad de productos?”. A continuación les mostramos chocolates, vinos, libros y accesorios de cómputo. Después se les indicó que habría una subasta y nos interesaba saber el monto que pagaría por todos esos productos.
Lo que encontramos es que existe una correlación sustancial entre el número de Seguro Social y cuánto estaban los sujetos dispuestos a pagar. Nos dimos cuenta que las personas con un alto número de Seguro Social terminan pagando mucho más que las personas con bajos números de seguro social. Esto te dice algo acerca de lo difícil que es tomar decisiones, y lo fácil que es seguir puntos de referencia propios ya existentes.
Las implicaciones son inquietantes. Cuando se consigue que alguien se comporte de una manera determinada de una vez, que no sólo está influyendo en esa oportunidad, sino que puede pasar a influir una larga secuencia de decisiones. Este hecho pone de manifiesto la importancia de influir en las primeras decisiones de las personas en una determinada categoría de productos.
¿Qué idea compartiría con alguien de marketing que está tratando de cambiar la mente de un cliente ?
Una idea es algo que se llama un “default” (por defecto), y  se trata del camino de menor resistencia. Hemos demostrado en muchos experimentos que es una dinámica de decisión increíblemente atractiva. En realidad se trata de decidir no tomar ninguna decisión. Este efecto se aplica incluso a las grandes decisiones, cosas como seleccionar qué medicamentos utilizar, o qué tratamientos médicos seguir. Todas esas decisiones están muy influenciadas por el camino de menor resistencia. Sobre todo se observa en el mundo en línea, donde es posible diseñar el entorno de la toma de decisión con un control relativamente alto. De este modo podemos influir en las decisiones más fáciles así como en aquellas más difíciles para el consumidor.
Otra de las cosas que encontramos es que, en términos de motivación, a veces las cosas que se podía comprar con una cantidad fija de dinero son más motivadoras que el propio dinero. Por ejemplo, supongamos que a usted le gusta el café latte y éstos cuestan $3. Observamos que es posible motivar e influir más a alguien ofreciéndole ese café latte que ofreciéndole su equivalente monetario en dinero corriente ($3)… la realidad es que una cosa concreta se representa como más valiosa y la gente lo prefiere más.
¿Cuál de sus hallazgos cree que es el más importante para una persona de marketing?
La más importante es una constatación sobre la relatividad. Esto se basa en la idea de que cuando la gente no sabe mucho respecto al valor de algo, trata de definir su valor por comparación con aquellas cosas que se hallan en el entorno próximo al producto. De este modo, podemos conseguir que los bienes se se sientan más o menos valiosos alterando el valor de otros bienes o cosas que lo rodean.
De este forma, si estoy produciendo un nuevo tipo de dispositivo para monitorear cierto estado de salud [por ejemplo, el nivel de azúcar en la sangre] cabe la pregunta ¿cuánto está dispuesto el consumidor a pagar por ello? Bueno, ¿qué sucede si ésta ya tiene otro dispositivo similar pero mucho más caro? Incluso si no quiere el nuevo, éste se vería mucho más atractivo basándonos en los elementos de su entorno.

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¿Por qué las emociones nos influyen más que la razón?

por Edith Sánchez

Los seres humanos somos una amalgama de percepciones y de todas las emociones, sentimientos y pensamientos que tenemos. Todos estos elementos conforman una unidad y esa unidad da como resultado una forma de ser y de actuar en el mundo.

Nuestra mente es extraordinariamente poderosa y hábil para dirigir nuestra conducta, tanto para hacer el bien como para hacer el mal. Gracias a ella realizamos todos los procesos de pensamiento racional, pero también en ella se dejan sentir unas fuerzas extraordinariamente poderosas: las emociones.

Así, podemos decir que somos razón y emoción. Fuerzas que en ocasiones apuntan hacia el mismo lugar, pero que en otras se enfrentan y nos obligan a tomar una decisión. Tenemos la opción de seguir a nuestro “corazón” o de hacer caso a la lista de pros y contras.

“Cuanto más abiertos estemos a nuestros propios sentimientos, mejor podremos leer los de los demás”

-Daniel Goleman-

La mayoría de estudios que han estudiado este proceso de decisión aseguran que, por lo general, ganan las emociones. Esto es así, básicamente, porque la razón ocupa un nivel superior en la escala de elaboración de las experiencias subjetivas. Así, se necesita más experiencia, más tiempo y un grado mayor de habilidad para construir razones que para dejar nacer emociones.

Las emociones: tan etéreas como el aire y tan peligrosas como el azufre

“Emoción”, etimológicamente significa: “movimiento o impulso”; “aquello que me mueve hacia”. Las emociones son experiencias subjetivas que inducen a actuar. Nacen básicamente de las percepciones frente al mundo, antes que de un razonamiento como tal. Simplemente, algo que se percibe como beneficioso, desata emociones de agrado. Igual al contrario.

Muchas de las conductas humanas dependen de las emociones. Estas, por lo tanto, pueden ser trascendentales o al menos tener un gran peso en las decisiones que tomamos. Es más, por lo general, son determinantes

El miedo, por ejemplo, es una emoción muy poderosa, según el psicólogo especializado Rob Yeung. De ahí que la utilicen con frecuencia los medios de comunicación y sea una eficaz estrategia en política. De igual modo, la vergüenza y el orgullo son emociones que hacen muy manipulable al ser humano.

Explorando el origen de las emociones…

En teoría, las emociones no son determinantes, pero sí pueden ser muy decisivas. Son intrínsecas al ser humano y van inmersas en sus juicios y deliberaciones en la vida. No se trata de negarlas, sino de identificarlas y aprender a canalizarlas para nuestro propio bien.

Hay muchos ejemplos cotidianos que nos muestran cómo las emociones dominan buena parte de la conducta humana. Por ejemplo, cuando alguien piensa que debe ser más paciente, pero llegado el caso de tener que esperar en una fila, o tolerar una tardanza, se desespera y se olvida de su propósito.

Las emociones, por lo general, obedecen a causas que desconocemos

No sabemos exactamente por qué llegamos a sentir una intensa ira cuando nos sirven un café frío, si nuestra mente nos dice que realmente no es algo demasiado importante. También solemos ignorar por qué nos da tanto miedo hablar en público, por ejemplo, si finalmente es una situación que se puede controlar.

La verdad es que el poder de las emociones precisamente viene dado por lo indefinido de su origen y de su desarrollo. Forman parte de una zona de nosotros mismos que resulta difusa y a veces incomprensible. Sin embargo, de fondo, en cada emoción lo que toma forma son nuestros instintos… de conservación, de preservación de la especie, de defensa, de ataque, etc.

¿Hay divorcio entre la razón y la emoción?

La verdad es que no hay una frontera tajante que separe la emoción de la razón. En realidad, se trata de dimensiones del ser humano que están siempre actuando conjuntamente. Las emociones dan lugar a determinados pensamientos y los pensamientos, a su vez, hacen nacer las emociones.

Toda emoción es pensada en alguna medida. Cuando esa medida es baja, da lugar a emociones confusas y erráticas. Cuando la medida del razonamiento es alta, permite tener una experiencia de la realidad más profunda y equilibrada.

La emoción poco tamizada a través de la razón da lugar a una percepción distorsionada de la realidad

Quienes se dicen “altamente racionales” no escapan a esa lógica. Si se mira con detenimiento, esa negativa a permitir que las emociones se cuelen en la vida probablemente obedece a un profundo temor de “perder el control” que supuestamente se tiene.

De igual manera, imaginar acciones puramente emocionales, sin un ápice de razón, es más o menos absurdo. El ser humano no puede renunciar a la corteza cerebral, a menos que sufra una lesión o inhiba las funciones cerebrales mediante algún químico.

Lograr el equilibrio entre razón y corazón

Las emociones no son caballos briosos y desbocados a los que debamos “ponerles la rienda”. Nos constituyen como seres humanos y forman parte de un valioso bagaje subjetivo que contribuye a otorgarle un significado propio al mundo. Ni tienen por qué ser “erradicadas”, ni tienen por qué ser negadas o desvalorizadas.

Todo lo contrario: ser capaz de sentir es ser capaz de ser humano. Solo sobre la base de las emociones se edifica el amor, el sacrificio, los grandes sueños y las grandes hazañas. Sin embargo, esto no quiere decir que podamos o debamos dejar esas emociones “en bruto” y conformarnos con experimentarlas sin reflexionar sobre de ellas.

Un punto de equilibrio se alcanza cuando somos capaces de estar atentos a lo que sentimos, no con el objetivo de defendernos de ello, sino con el propósito de canalizar esas mismas emociones de modo que sean provechosas. Eso quiere decir que si siento miedo, la mejor opción es reconocerlo, explorarlo y, por qué no, convertirlo en una fuerza a mi favor. Si tengo miedo de hablar en público, quizás pueda diseñar ayudas tecnológicas excelentes para que me ayuden a enfrentarlo.

Las emociones nos influyen más que la razón porque están en una zona de nuestro cerebro más primitiva y, por tanto, más profunda. Se hallan en la base de todo lo que somos. La razón es como un cincel con el que se pueden pulir esas emociones para pacificarlas y permitir que nos ayuden a llevar una vida mejor.

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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Al Ries y Jack Trout: La batalla del marketing se libra en la mente de los consumidores

Que el posicionamiento es el espacio que una marca o producto ocupa en la mente de los consumidores es una premisa indiscutida del marketing moderno. El concepto lo introdujeron en 1972, en una serie de artículos para la revista Advertising Age, los publicistas Jack Trout y Al Ries, quienes compartían la dirección de su propia agencia y tenían experiencia en los departamentos de Marketing de grandes empresas. Con la explosión de los medios de comunicación, explicaban, el mercado se movía de una era de productos hacia una era de imágenes y comunicación, en la que ganarían quienes adoptaran y mantuvieran una posición clara en la mente de los consumidores.

En 1981 expandieron sus ideas en el libro Posicionamiento. La batalla por tu mente, que se convertiría en un manual básico y un clásico indispensable en la formación de profesionales del marketing, la comunicación y la publicidad. Hasta entonces se pensaba en el marketing sólo como la comunicación de un producto al mercado, sin embargo, la dupla formada por Ries y Trout demostró cómo la verdadera batalla se libra en la mente de los consumidores y es necesario comenzar el proceso desde ese lugar, y no desde el producto o servicio a vender. Así, explicaron, las empresas exitosas son aquellas que encuentran un hueco en la mente de los consumidores y lo llenan con su marca, con mensajes simples, consistentes y sostenidos en el tiempo.

Luego de Posicionamiento, co-escribieron una sucesión de libros entre los que se destacan Marketing de guerra (1985) y Las 22 leyes inmutables del marketing (1993), en los que presentan conceptos fundacionales para el marketing de hoy; “Es mejor ser el primero que ser el mejor”, “Es mejor ser el primero en la mente que el primero en el mercado”. Durante más de 25 años realizaron además trabajos de consultoría juntos, así como se convirtieron en oradores y personalidades del mundo del marketing. En la actualidad ambos continúan trabajando y escribiendo, aunque por separado, sobre estrategias y marketing; Al Ries en conjunto con su hija Laura.

Mientras los nuevos medios –Internet, celulares, TV satelital– siguen cambiando los canales de comunicación con los clientes, la batalla por posicionar productos en la mente de los consumidores se ha acentuado y es una de las leyes inmutables del marketing del siglo 21.

Mini-bio: Jack Trout y Al Ries, ambos estadounidenses, arrancaron su carrera en el mundo de la publicidad en los años 50 trabajando para diversas empresas de consumo masivo, hasta que se unieron para llevar adelante durante más de 25 años su propia agencia. Actualmente Trout es presidente de su propia firma de marketing, Trout & Partners, mientras Ries lleva adelante la firma de consultoría Ries& Ries, junto con su hija Laura, con quien también ha escrito varios libros de marketing.

Temas: posicionamiento, marketing, comunicación, estrategia.
Bibliografía destacada: Posicionamiento, Marketing de guerra, Las 22 leyes inmutables del marketing.
Más información: sitios de las empresas que cada uno dirige en la actualidad www.ries.com y www.troutandpartners.com

Publicado en Mercado. Post original aquí.

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Ya está bien de autoengañarte, ¿no crees?

Uno de los primeros pasos para avanzar en la gestión de nuestra mente, es darnos cuenta de que ésta tiene un importante papel en el manera en como percibimos el mundo. Pese a que a menudo nos da la impresión de que son las circunstancias externas las que determinan cómo nos sentimos, observando atentamente nuestras reacciones descubriremos que nuestros pensamientos tienen un importante papel mediador entre nosotros y la realidad. Así, el “diálogo interno”  que forman estos pensamientos tiene una importante repercusión en nuestro estado emocional.

Aaron Beck y Albert Ellis, (fundadores de la terapia  cognitiva), observaron que a menudo nuestros pensamientos, lejos de ser fieles a la realidad, hacen que tengamos una IMAGEN DISTORSIONADA de la misma. Además, estos autores observaron durante su práctica clínica que los sesgos suelen repetirse, de manera que los agruparon en lo que hoy se conoce como “distorsiones cognitivas”. Algunas de las principales son las siguientes:

  • PENSAMIENTO POLARIZADO O DICOTÓMICO: Consiste en clasificar las cosas en términos extremos u opuestos (por ejemplo: todo o nada, blanco o negro, bueno o malo, siempre o nunca) sin tener en cuenta las posibilidades intermedias.

“Las polaridades son simples y cerradas, mientras que las diferencias son infinitas.” PEDRO JARA VERA.

“No son buenos los extremos, aunque sea en la virtud.” SANTA TERESA de JESÚS.

“Si quieres ver la verdad claramente, nunca te muestres a favor ni en contra. La lucha entre “a favor” y “en contra” es la peor enfermedad de la mente.” BRUCE LEE.

“No hay nada malo ni bueno en sí mismo, es nuestro pensamiento quien lo transforma.” HAMLET.

  • VISIÓN CATASTROFISTA: De entre las distintas opciones, pensar que siempre va a ocurrir lo peor (por ejemplo: como mi hijo se retrasa al llegar a casa pienso que le ha pasado algo horrible).

“Mi vida ha estado de terribles desgracias, la mayoría de las cuales nunca sucedieron.” MICHEL EYQUEM, Señor de MONTAIGNE.

“La preocupación no elimina las penas del mañana; sólo mina la fuerza del presente.” JAMES WATSON CRONIN.

“El que lleva su farol a la espalda, no echa delante más que su sombra.” RABINDRANATH TAGORE.

“Competimos por ver quién sufre más.” LISA APPIGNANESI.

“Los peores embusteros son los propios temores.” RUDYARD KIPLING.

“Todas las cosas tienen un lado bueno y otro malo y si sólo consideramos lo malo, nos parecerá que estamos en un mundo insoportable.” NOEL CLARASÓ.

  • PERSONALIZACIÓN: Tendencia a pensar que lo que ocurre a nuestro alrededor está relacionado con nosotros (por ejemplo: mi jefe llega de mal humor y yo pienso que es porque está enfadado conmigo porque he hecho algo mal).

“Conocer a un hombre y conocer lo que tiene dentro de la cabeza, son asuntos distintos.” ERNEST HEMINGWAY.

“No me conoces, me imaginas. Sólo ves en mí lo que eres tú.” ALEJANDRO JODOROWSKY.

“Si una persona no se quiere a sí misma, proyectará ese sentimiento y pensará que nadie podrá quererla.” WALTER RISO.

“Muchas de las dificultades que experimentamos con los demás están más relacionadas con nuestra proyección y nuestra interpretación que con su verdadera intención.” ROBERT DILTS.

  • SOBREGENERALIZACIÓN: Sacar conclusiones generales de hechos particulares (por ejemplo: como hoy me he olvidado los documentos de la empresa en casa, soy un fracasado y nunca voy a hacer nada bueno el la vida).

“Todas las generalizaciones son peligrosas, incluida ésta.” ALEJANDRO DUMAS (hijo).

“La mayoría de las personas no quieren ver las cosas como son, sino como se las representan.” HJALMAR SCHACHT.

“El prejuicio es un gran ahorro de tiempo. Puede formarse una opinión sin tener que conocer los hechos.” E. B. WHITE.

  • FILTRAJE O ABSTRACCIÓN SELECTIVA: Valorar una situación global como negativa debido a que hay algunos elementos que son negativos sin tener en cuenta otras características (por ejemplo: no aguanto que…, es insoportable…).

“Siempre habrá un perro perdido en alguna parte que me impedirá ser feliz.” JEAN ANOUILH.

“No ven la rosa, pero observan con atención las espinas del tallo.” LUCIANO de SAMOSATA.

“Cada uno es tan desgraciado como cree serlo.” SÉNECA.

  • INTERPRETACIÓN DE PENSAMIENTO: Suponer los pensamientos o intenciones de los demás sin prueba alguna  (por ejemplo: eso lo dice porque…, eso se debe a que…).

“Nadie, por muy enamorado que esté, es clarividente. Necesitamos saber lo que le gusta a la otra persona para poder dárselo a su gusto.” OLGA CASTANYER.

“Conoce primero los hechos y luego distorsiónalos cuanto quieras.” MARK TWAIN.

“No vemos a los demás como son, sino como somos nosotros.” IMMANUEL KANT.

  • DEBERÍAS: Mantener reglas rígidas y exigentes sobre cómo tienen que ser la cosas (por ejemplo: yo debería ser…, yo no debería sentir…).

“La tensión es quien crees que debes ser. La relajación es quien eres.” PROVERBIO CHINO.

“Lo que ES resulta más importante que lo que DEBERÍA SER. Casi todas las personas observan lo que es pensando en cómo debería ser.” BRUCE LEE.

“Si eres flexible, te mantendrás recto.” LAO-TSÉ.

  • ETIQUETAJE: Poner etiquetas globales a nosotros mismos o a los demás sin tener en cuenta otros matices (por ejemplo: si es que soy un…, es una…).

“No dejes que las percepciones limitadas de los demás te definan.” VIRGINIA SATIR.

“Si crees ser lo que tus amigos y enemigos dicen que eres, evidentemente no te conoces a ti mismo.” ANTHONY de MELLO.

“Renuncia a definirte, y a definir a los demás. No morirás, entrarás en la vida. Y no te preocupes por cómo te definen los otros. Cuando te definen, se están limitando, de modo que ese es su problema.” ECKHART TOLLE.

  • FALACIA DE LA JUSTICIA: Creer que todo debe ocurrir de una manera determinada y que si no es así es injusto (por ejemplo: no ya derecho a…, es injusto que…).

“Nuestro concepto de lo justo es patológico cuando al medir con él la realidad, y ello incluye el comportamiento real de las demás personas, nos conduce a experimentar más sufrimiento del que, a menudo, es ciertamente inevitable.” PEDRO JARA VERA.

“Esperar que el mundo nos trate con equidad solo por que somos buenas personas equivale a que el toro no nos cogerá solo porque somos vegetarianos.” DENNIS WHOLEY.

  • RAZONAMIENTO EMOCIONAL: Creer que si uno se siente de una manera determinada entonces es verdad que tiene que haber un motivo real para sentirse así (por ejemplo: si siento tantos celos será porque hay razones para tener sospechas).

“No es el amor el ciego, lo son los celos.” LAURENCE DURELL.

“Según nos hablemos a nosotros mismos, nos viviremos de una marera u otra y el mundo que percibamos será uno u otro.” OSCAR GONZÁLEZ.

“Los celos son una ceguera que arruina los corazones.” GASPARO GOZZI.

  • DESCALIFICAR LO POSITIVO: Quitar importancia, ignorar o desvalorizar repetidamente las experiencias positivas, centrándose principalmente en lo que va mal (por ejemplo: ante que otro me señala que hay algo bueno en mi o en mi vida pensar: si pero y enunciar alguna cosa que no va tan bien)

“Si exagerásemos nuestras alegrías como hacemos con nuestras penas, nuestros problemas perderían su importancia.” ANATOLE FRANCE.

“Para las personas que no se aprecian a sí mismas, el éxito vale cero y el fracaso el doble.” GIORGIO NARDONE.

“La persona más influenciable con la que hablarás todo el día, eres tú. Así que ten cuidado con lo que te dices.” ZIG ZIGLAR.

“El que se subestima es justamente infravalorado por los demás.” WILLIAM HAZLITT.

“Las personas que tiene la mala costumbre de concentrarse en lo más negativo que en lo positivo terminan por ignorar lo bueno.” WALTER RISO.

  • ADIVINACIÓN: Predecir o profetizar el resultado de los eventos antes de que sucedan (por ejemplo: el examen me va a ir fatal).

“Si vives diciendo que todo te saldrá mal, quizá te conviertas en profeta.” ISAAC SINGER.

“Lo que creemos, creamos.” HERMANN A. Von KEYSERLING.

  • SESGO CONFIRMATORIO: Atender únicamente a aquella información que confirme mis ideas preconcebidas sobre la realidad (por ejemplo: si pienso que alguien es egoísta tenderé a fijarme y a recordar más los comportamientos que confirmen mi idea de que es así).

“Es un error capital teorizar antes de poseer datos. Uno comienza a alterar los hechos para encajarlos en las teorías, en lugar de encajar las teorías en los hechos.” SHERLOCK HOLMES.

“Los seres humanos reaccionan, no frente a la realidad, sino frente a las ideas que tienen en su mente.” ANTHONY de MELLO.

“Una profecía autocumplida confirma lo que creíste, pero no porque tu creencia fuera correcta sino porque fue dicha creencia la que creó lo que obtuviste.” HABILIDAD EMOCIONAL.

“De todos los males, los más dolorosos son los que se infringe uno mismo.” SÓFOCLES.

“Cuando se lee un libro según qué estados de ánimo, sólo se encuentran en el libro interpretaciones de este estado.” GEORGES DUHAMEL.

Todas estas distorsiones suponen una visión SIMPLIFICADA y DESAJUSTADA de la realidad, cosa que a menudo hace que surjan en nosotros emociones desagradables. El primer paso para combatirlas es tomar consciencia de que existen. Estar atentos a nuestro diálogo interno y esforzarnos por detectar términos simplificadores y absolutistas como “siempre”, “nunca”, “injusto”, “bueno”, “malo”, “debería”, “no debería”…nos puede facilitar la tarea.

A menudo, el simple hecho de “pillarnos” poniendo en marcha estas distorsiones es suficiente para poder buscar fórmulas alternativas de pensamiento. Otras veces, sin embargo, el cambio requerirá que nos detengamos con atención para reformular estos pensamientos y sustituirlos por otros que se ajusten mejor a la realidad.

Puesto que a veces la vida nos pone por si sola ante difíciles circunstancias, vale la pena conocer bien nuestro funcionamiento para NO AÑADIR a nuestra situación SUFRIMIENTO INNECESARIO.

La mente y sus pensamientos son un arma de doble filo: convertir nuestro diálogo interno en un discurso realista que nos sirva para motivarnos y no en un relato catastrófico que contribuya a que nos hundamos está en nuestras manos y requiere, como la mayoría de los cambios importantes de la vida, un esfuerzo de atención y constancia que sin duda se verá recompensado.

Publicado en Habilidad Emocional. Post original aquí.

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Los hemisferios cerebrales en el trabajo gerencial


Por Alexis Codina

20132511v“Planificación en el lado izquierdo, dirección en el derecho” – Henry Mintzberg.

Con los trabajos de Goleman, Weisinger y otros autores sobre la inteligencia emocional, difundidos en la segunda mitad de los años noventa, se ha renovado el interés de especialistas del “management” sobre el papel de los dos hemisferios cerebrales en el trabajo de dirección. Años antes lo habían tratado Mintzberg, De Bono, Majaro, entre otros especialistas.

Entre los temas relacionados con el trabajo gerencial en los que se le concede más significación al papel de los hemisferios cerebrales están:

  • Cociente de inteligencia vs. inteligencia emocional.
  • El proceso de creatividad. Pensamiento Vertical vs. Pensamiento Lateral.
  • El análisis y la intuición en la toma de decisiones.
  • Dirección vs. liderazgo.

Por su vigencia y actualidad resulta conveniente analizar algunos de los principales planteamientos de diferentes especialistas. Empecemos por lo más general, lo que Goleman denomina “Dos cerebros, dos mentes”.

Dos cerebros, dos mentes.

Goleman, Mintzberg y otros especialistas señalan que, investigaciones relativamente recientes en las neurociencias, demuestran la relativa independencia con que funcionan los dos hemisferios cerebrales. “Son increíbles las visiones del cerebro en movimiento, posibilitadas por métodos innovadores como las nuevas tecnologías de las imágenes cerebrales”, destaca Goleman.

Los especialistas que se refieren a esto se apoyan en los trabajos de Roger Sperry, quien en 1981 recibió el Premio Nóbel de Fisiología, por sus investigaciones sobre el “cerebro dividido”, que permiten identificar la diferencia entre los procesos racionales y los emocionales, en la percepción de señales del entorno y en los comportamientos que se derivan de estos. Plantean que “tenemos dos mentes”: una mente racional, de la que somos típicamente más conscientes, más destacada en cuanto a la reflexión, capaz de analizar y de razonar. Estas aptitudes se atribuyen al hemisferio izquierdo.

Otra es la mente emocional, que percibe sensaciones, relaciones, genera “corazonadas”, motiva la ruptura con el análisis lógico, más propensa a la creatividad y a la intuición. Estas aptitudes se atribuyen al hemisferio derecho.

Mintzberg menciona la lectura de “La psicología de la conciencia” de Robert Ornstein, que presenta relatos sobre descubrimientos de los dos hemisferios del cerebro humano, que coinciden con las investigaciones que este especialista canadiense ha realizado con grupos de directivos.

Señala que las investigaciones evidencian que, en el hemisferio izquierdo (exceptuando muchos zurdos), el modo de operación parece ser principalmente lineal, siendo procesada la información en forma secuencial, una porción después de la otra. Quizás la facultad lineal más obvia de esta parte del cerebro sea el lenguaje. En contraste, el hemisferio derecho parece estar especializado en el proceso simultáneo, opera de forma más integradora, relacional, percibe sensaciones, y motiva la intuición, que es un tema que le agrada mucho a este autor canadiense.

Quizás la facultad más obvia de esta parte del cerebro sea la comprensión de imágenes visuales y sensaciones, señala Mintzberg. Citando una investigación, expresa que “…parece indicar que la emoción pudiera ser una función del hemisferio derecho..”. Esta idea se basa en el descubrimiento de que las víctimas de ataques en el hemisferio derecho están comparativamente menos preocupados por su incapacidad, mientras que los afectados en el hemisferio izquierdo padecen de una angustia mental profunda.

Los científicos han descubierto -resalta Mintzberg- que algunas tareas corrientes humanas activan un lado del cerebro dejando tranquilo otro concluyendo que: “Un individuo puede ser inteligente y torpe al mismo tiempo, sencillamente porque un lado de su cerebro está mas desarrollado que el otro”.

En su primer libro sobre la inteligencia emocional: “La Inteligencia Emocional. Por qué es más importante que el cociente intelectual” (1996), Goleman plantea lo siguiente:

“En un sentido muy real, tenemos dos mentes, una que piensa y otra que siente. Estas dos formas, fundamentalmente diferentes de conocimiento, interactúan para construir nuestra vida mental. Una, la mente racional, es la forma de comprensión de la que somos típicamente conscientes: más destacada en cuanto a la conciencia, reflexiva, capaz de analizar y meditar. Pero junto a este, existe otro sistema de conocimiento: impulsivo y poderoso, aunque a veces ilógico: la mente emocional”.

La dicotomía emocional/racional se aproxima a la distinción popular entre “corazón” y “cabeza”. Sentir que algo está bien “en el corazón de uno” es un tipo de convicción diferente- en cierta forma un tipo de certidumbre más profunda- que pensar lo mismo de la mente racional.

Según investigaciones resumidas por Goleman, el sentimiento es anterior al pensamiento, es decir, que la circulación de una señal llega más rápido a la parte del cerebro que genera una emoción que a la parte que razona el carácter de la señal recibida y cuál debe ser la respuesta correcta. Esto es lo que le concede el poder que tienen las emociones de alterar el pensamiento. Es por eso que, cuando nos sentimos emocionalmente alterados, decimos que no podemos “pensar correctamente”, la perturbación emocional nos genera carencias en las capacidades intelectuales.

Goleman y Segal coinciden en destacar que, a principios de los años noventa, Joseph LeDoux descubrió que, en realidad, los mensajes procedentes de nuestros sentidos -ojos, oídos, tacto- son registrados primero por la estructura cerebral mas comprometida con la memoria emocional -la amígdala cerebral- antes de pasar a la neocorteza cerebral, donde se producen los procesos de razonamiento.

Por estas razones, la “mente emocional” es mucho más rápida que la “mente racional” y se pone en acción sin detenerse ni un instante a pensar en lo que está haciendo. Esto es lo que nos permite reaccionar rápidamente ante un ruido u otra señal de peligro. Si esta información llegara antes a la parte que “razona”, nuestras reacciones no serían tan inmediatas y seríamos más vulnerables ante peligros inmediatos.

Esto, que constituye un poderoso mecanismo de protección para nuestra supervivencia, al mismo tiempo, nos hace más vulnerables en nuestras relaciones interpersonales. Una fuerte discusión con alguien muy cercano a nosotros puede conducirnos a una reacción de la cual tengamos que lamentarnos posteriormente, cuando hayamos podido razonar los acontecimientos y nuestras reacciones. Goleman inicia su libro con una expresión de Aristóteles muy sugestiva:

“Cualquiera puede ponerse furioso… eso es fácil. Pero, ponerse furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo correcto, y de la forma correcta…Eso no es fácil”.

Por la velocidad con que llegan las sensaciones al cerebro, antes de llegar a ser razonadas, en ocasiones, la mente emocional prevalece. Cuanto más intenso es el sentimiento, más dominante se vuelve la mente emocional y más ineficaz la racional. En pocas palabras, las emociones descontroladas pueden “hacer estúpido al inteligente”, destaca Goleman.

Estas dos mentes operan en armonía entrelazando sus diferentes formas de conocimiento para guiarnos por el mundo. Según los especialistas, por lo general existe un equilibrio entre la mente racional y la mente emocional, en el que la emoción alimenta e informa las operaciones de la mente racional. La mente emocional le imprime energía a la racional y, esta última, ordena el comportamiento de las emociones. Sin embargo, ambas son facultades semi-independientes, cada una refleja una operación de un circuito distinto, pero interconectado, del cerebro.

Los sentimientos son esenciales para el pensamiento y el pensamiento lo es para el sentimiento. Pero, cuando aparecen las pasiones, la balanza se inclina, es la mente emocional la que domina y aplasta la mente racional.

Especialistas en creatividad también mencionan el papel de los “hemisferios cerebrales”. Majaro plantea que, en las dos últimas décadas, se ha descubierto que cada lado del cerebro efectúa diferentes procesos mentales: el lado izquierdo: la lógica, el razonamiento, el análisis, la linealidad; el lado derecho: la imaginación, ensoñaciones, emociones, reconocimiento de formas. Trabajos más recientes ratifican esto: “el hemisferio izquierdo tiene que ver con las funciones lógicas: escritura, razonamiento, ritmo y “orden”. El hemisferio derecho tiene relación con la intuición, las emociones, la imaginación, la creatividad, la música y el “caos”, cita Majaro.

Cociente de Inteligencia vs. Inteligencia Emocional.

Desde su utilización por primera vez, a inicios del siglo XX, con reclutas del ejército de EEUU, el llamado CI (Cociente de Inteligencia) ha sido de los instrumentos más difundidos en los procesos de reclutamiento y selección de personal, sobretodo para cargos directivos.

Investigaciones posteriores han evidenciado que este instrumento no es un predictor efectivo de comportamientos exitosos futuros. Muchas investigaciones revelan casos de personas con altos niveles de CI que, en sus trabajos, no logran ser exitosos.

Según Goleman, pese al énfasis que las escuelas y los exámenes de ingreso ponen en el CI, es asombroso el poco peso que esto tiene en el éxito laboral y en la vida. El cociente intelectual no es una medida infalible –destaca Goleman- porque es muy frecuente que las personas que poseen un alto cociente intelectual no desempeñen adecuadamente su trabajo, mientras otros, con un cociente intelectual moderado, o mas bajo, lo hacen considerablemente mejor.

De sus experiencias como profesor en programas de MBA (Master in Business Administration), Mintzberg plantea: “No conozco ninguna prueba que relacione una puntuación alta en el examen de aptitud (en el ingreso al MBA) con una buena práctica de la dirección”.

Un comentario personal. Los que hayan trabajado, durante años, como profesores universitarios con seguridad conocen numerosos casos de “estudiantes brillantes” que, en su vida laboral, no logran los éxitos que obtienen “estudiantes menos inteligentes”, pero que tienen otras aptitudes.

La investigación ha demostrado, plantea Goleman, que la correlación existente entre el CI y el nivel de eficacia que muestran las personas en el desempeño de su profesión no supera el 25%. Un análisis más detallado, revela que esa correlación no suele superar el 10% y a veces es inferior al 4%. Esto significa que el CI, por sí solo, deja sin explicación, en el mejor de los casos, un 75% del éxito laboral y, en el peor, el 96%; en otras palabras, no determina quién va a triunfar y quién fracasará.

Segal, en “Su inteligencia emocional. Aprenda a incrementarla y a usar” (1997) plantea que, siempre se puede aprender a ser consciente de los sentimientos propios, a aceptarlos y a utilizar la información que ofrecen para beneficiarnos nosotros mismos y los demás. El CI es algo muy diferente. Uno nace con, o sin, la capacidad de desarrollar habilidades matemáticas, lingüísticas o de otras clases mensurables. El ambiente en el que uno vive o el CE que tenga puede influir en lo cerca que se llegue al potencial intelectual de uno, pero ese potencial intelectual es fijo, está predeterminado, es un hecho. “Solo una cosa puede determinar cuánto CE se puede desarrollar en toda una vida: la motivación”, concluye esta reconocida especialista.

Ryback inicia su libro “E.Q. Trabaje con su inteligencia emocional” (1998) con un pensamiento de Bill Gates, un seguidor de talentos que siempre ha valorado altamente el CI de la gente que recluta. El creador de la Microsoft dice: “Ya no creo tanto como antes en que el CI lo pueda todo. Para tener éxito, también hay que saber tomar decisiones y pensar con mayor amplitud de miras” .

A las insuficiencias del CI se suma la consideración de las características del entorno en que las empresas y organizaciones desarrollan su actividad en el mundo contemporáneo, que se caracteriza por la velocidad de los cambios en las diferentes esferas: tecnológica, económica, social, medio ambiental, que demandan habilidades y comportamientos muy diferentes a los de épocas anteriores.

Según Goleman, investigaciones realizadas de forma independiente por decenas de expertos en cerca de quinientas empresas, agencias gubernamentales y organizaciones no lucrativas de todo el mundo, destacan que, los aspectos fundamentales que se identifican como factores de éxito fueron: la relación que mantenemos con nosotros mismos, el modo en que nos relacionamos con los demás, nuestra capacidad de liderazgo y la habilidad para trabajar en equipo.

Otro especialista, M. Kubr, de la OIT, informa que, en una investigación realizada a fines de los años 80 en un grupo de directivos de empresas de Suecia, Inglaterra y EEUU, se identificaron las siguientes aptitudes de dirigentes exitosos: comprensivo, reconoce rápidamente sus errores, controla sus emociones, respeta a los colegas, justo, firme, decidido, posee sentido del humor, preocupado, es objetivo, entre otras.

Para verificar sus conclusiones sobre las insuficiencias del CI, Goleman contrató diferentes investigaciones y consultó otras para identificar qué están buscando las empresas en la gente nueva que contrata. Concluyó que el nuevo entorno en el que se mueven las empresas, caracterizado por la inseguridad y la inestabilidad, demanda nuevas habilidades. Por esto, inicia su segundo libro con la siguiente reflexión “Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligente que podamos ser ni por nuestra formación y experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás.” .

Más adelante destaca que, un grupo de investigaciones de diferentes escuelas de gestión empresarial, el gobierno federal y el mundo de la industria ha revelado “…la existencia de carencias muy lamentables en el modo que las empresas forman a la gente en habilidades que van desde la escucha y el liderazgo hasta la formación de un equipo y el modo de abordar un cambio…” .

Entre las habilidades que, según investigaciones y encuestas, son más demandadas para trabajar en las nuevas condiciones se señalan: saber escuchar y comunicarse oralmente, adaptabilidad y respuestas creativas ante obstáculos y reveses, dominio personal, confianza en uno mismo, motivación para trabajar en pos de un objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado, efectividad grupal e interpersonal, espíritu de colaboración y de equipo, habilidad para negociar desacuerdos. Dos características de estas aptitudes son: una, no dependen del CI; dos, pueden aprenderse y desarrollarse.

El proceso de creatividad. Pensamiento Vertical vs. Pensamiento Lateral.

Edward De Bono, uno de los especialitas más reconocido y prolífico en temas de creatividad, creador de diferentes técnicas para desarrollarla en individuos, grupos y organizaciones, aunque no menciona explícitamente el tema de los dos hemisferios cerebrales, presenta un sistema conceptual y herramientas muy coincidentes con ese enfoque.

La base de sus propuestas es lo que denomina “Pensamiento Lateral”. Para este especialista, toda la educación que hemos recibido siempre ha estado orientada al desarrollo de nuestras capacidades de análisis, que estimulan la lógica, el pensamiento secuencial, lo que denomina el “Pensamiento Vertical”, que resulta muy útil para conducirnos en la vida, nos proporciona la posibilidad de identificar causas, efectos y consecuencias. Pero, nos limita en la producción de nuevas ideas, en el desarrollo de la creatividad, que sólo es posible cuando se produce una ruptura con el “pensamiento racional”, al que nos conduce el proceso en el que nos han formado.

De Bono inicia uno de sus primeros libros destacando que “La necesidad del pensamiento lateral deriva directamente de las características del funcionamiento de la mente”. Su planteamiento central identifica el “pensamiento lateral” como un modo de usar la mente, como un hábito y una actitud mentales, para cuya aplicación pueden utilizarse técnicas específicas, como las existentes para el pensamiento lógico.

Como se dijo anteriormente, De Bono no hace referencia, explícitamente, a los dos hemisferios cerebrales. No obstante, si se compara lo que plantea sobre las diferencias entre el “pensamiento vertical” y el“pensamiento lateral” con las diferencias que plantean otros especialistas entre el funcionamiento del“hemisferio izquierdo” y el “hemisferio derecho” del cerebro virtualmente no existen diferencias.
Por ejemplo, tomando algunas de las diferencias que plantea De Bono, se tiene lo siguiente:

Pensamiento Vertical Pensamiento Lateral
Se basa en la secuencia de ideas Puede efectuar saltos
Es selectivo Es creativo
Cada paso es el “correcto”, el adecuado No es preciso que lo sea
Es analítico Es provocador
Se excluye lo que no parece relacionado con el tema Se explora incluso lo que parece completamente ajeno al tema
Se mueve, sólo si hay una dirección Se mueve para crear una dirección

Una selección de lo que plantean otros especialistas sobre las diferencias entre las funciones del hemisferio izquierdo y el derecho del cerebro ofrece lo siguiente:

Hemisferio Izquierdo Hemisferio Derecho
Secuencial, por pasos No secuencial, a saltos
Razonamiento Imaginación
Pensador Sensitivo
Verifica ideas Genera ideas
Consciente Inconsciente
Sucesivo Simultáneo

En el enfoque de De Bono, parecería que resulta más comprensible la posibilidad de aprender y desarrollar habilidades del “pensamiento lateral” para generar creatividad, mientras que en el enfoque de los hemisferios cerebrales la creatividad estaría determinada, en cierta forma, por condiciones naturales, por ejemplo, un mayor predominio del hemisferio derecho del cerebro sobre el izquierdo. Por tanto, sería más difícil desarrollar estas habilidades.

Esta conclusión sería errónea. Majaro, al igual que Mintzberg, hace referencia a las investigaciones de Roger W. Sperry y su equipo del Instituto Tecnológico de California, mencionadas anteriormente, cuyos resultados pueden resumirse en lo siguiente:

  1. El cerebro es capaz de tareas infinitamente más complejas de las que se pensaba. Uno puede desarrollar las zonas mentales que se consideran débiles. Es simplista aceptar que, el papel del artista, músico o soñador (funciones del “cerebro derecho”), o bien de matemáticos, analistas, o programadores (funciones del “cerebro izquierdo”) son solamente el resultado de sus cualidades naturales que son irrepetibles para otros. (Einstein tocaba violín y pintaba con cierta destreza).
  2. Cuando las personas desarrollan las funciones más débiles de sus procesos mentales, no sólo no perjudican las zonas supuestamente fuertes sino que vigorizan todas las áreas de desempeño mental. Un programador de ordenadores que procure mejorar su sensibilidad artística y cromática no será menos competente como programador. Si la teoría es atinada desarrollará una mente más plena, concluye.

Majaro ratifica esto cuando plantea “…Aunque convengo en que muchas personas son más creativos que otras, también creo que muchas se han entrenado para responder a los estímulos externos para comportarse de modo creativo..”.

La conclusión principal que se puede extraer de todo esto es que, tanto las habilidades del pensamiento lateral, como las funciones del hemisferio derecho, -que es el mas vinculado con este tipo de pensamiento- pueden desarrollarse, si las personas reciben el conocimiento y entrenamiento adecuados, al igual que se plantea con el desarrollo de la inteligencia emocional, como señalan los especialistas que han tratado con mas profundidad este tema.

El análisis y la intuición en la toma de decisiones.

En una investigación de sesenta empresarios exitosos, que cita Goleman, sólo uno admitió actuar ateniéndose a los métodos clásicos de toma de decisiones y, aún así, añadió que, para tomar la decisión final, recurría a la intuición. El resto del grupo utilizaba sus sentimientos para confirmar (o refutar) el análisis racional, o bien dejaba que sus emociones les guiaran desde el comienzo y después buscaban datos y razones que les permitiesen sostener su presentimiento. En opinión de uno de ellos “el primer paso siempre es muy consciente, deliberado y muy analítico…pero, al mismo tiempo, no debemos desdeñar el aspecto emocional, porque ambos son igualmente necesarios”.

El carácter racional, o emocional, de la intuición y, en general, de las decisiones en los procesos de dirección, ha sido un tema polémico entre especialistas del “management”, desde mucho antes de la irrupción de la teoría de la inteligencia emocional. A mediados de los años setenta, Mintzberg sostuvo una intensa polémica con Herbert Simon, Premio Nobel de Economía en 1978, por sus trabajos sobre la teoría de la organización. Simon consideraba que la intuición, la creatividad y otros factores, eran formas de organización del conocimiento, para su rápida identificación, y no una interpretación que posibilitaba diseños creativos, como las consideraba Mintzberg.

La polémica que sostuvieron ambos se inició, precisamente, alrededor del papel de los dos hemisferios cerebrales en los procesos decisorios en las organizaciones. En carta de marzo de 1976, Mintzberg le dice a Simon:

“Hasta el momento, todo mi trabajo ha avanzado sobre la suposición de que tenemos que especificar, tan exactamente como sea posible- “programar” si usted lo prefiere- los procesos decisorios de una organización. Sigo trabajando en esta dirección… pero algo que he leído recientemente sobre los dos hemisferios del cerebro (especialmente el libro de Robert Ornstein “La Psicología de la conciencia”) ha trastocado esta suposición. Quizás los procesos que llamamos intuitivos sean esencialmente diferentes de los que podemos especificar, o programar…”.

Simon le respondió:

“.. no examino las evidencias que haya sobre el hemisferio izquierdo, pero sí examino la resolución mal estructurada de problemas. Creo que la distinción entre el hemisferio derecho y el izquierdo es importante pero no: a) que Ornstein la haya descrito correctamente o; b) que tenga nada que ver con la distinción entre planificación y dirección, o consciente-inconsciente. Con lo que sí creo que tiene que ver es con el papel del reconocimiento perceptivo en la resolución de problemas… Si usted quiere sustituir “hemisferio derecho”, por reconocimiento de patrones visuales, tendrá una aproximación a lo que yo creo que se trata… me inclino a ir con cautela en las explicaciones sobre la intuición basadas en la división cerebro izquierdo-derecho…”

En resumen, para Simon, la intuición era parte del proceso analítico del pensamiento; para Mintzberg, un proceso diferente, en el que funcionan otras aptitudes. Simon consideraba que, las explicaciones sobre la intuición, basadas en la división del cerebro izquierdo-derecho: “No se trata más que de la última de una larga serie de modas- no el fenómeno, sino una explicación concreta, romántica del mismo”. Mintzberg refutó la visión de Simon sobre la intuición en la dirección acudiendo a los trabajos de Roger Perry, “quien también ganó un Premio Nóbel, en este caso en fisiología por sus investigaciones sobre el cerebro dividido”, resaltó el profesor canadiense quien finalmente concluyó lo siguiente:

“Aunque sigo no estando de acuerdo con los puntos de vista de Simon sobre la intuición, estoy completamente de acuerdo con su conclusión final de que la eficacia de la dirección depende, en última instancia, del acoplamiento de los procesos analíticos y los intuitivos”.

Para Mintzberg, el análisis y la intuición difieren, no sólo en cómo funcionan sino también en sus respectivos puntos fuertes y débiles. Para esto, los compara en cinco dimensiones: costo, error, facilidad, complejidad y creatividad. Un resumen de sus comentarios:

  • Costo: El análisis es más costoso, hacen falta datos y tiempo para analizarlos. La intuición “está justo allí con una respuesta”.
  • Error: A simple vista, el análisis parece ser más sistemático, “fundamentado”, mientras que la intuición parece algo fortuito. No obstante, muchas investigaciones demuestran que “análisis correctos” han conducido a malos resultados. La intuición, aunque usualmente no es exacta, generalmente se aproxima bastante, en cierto tipo de asuntos. Así como las organizaciones tienen que corroborar las especulaciones de la intuición con el análisis sistemático, también tienen que confrontar los resultados del análisis formal, con el sentido común intuitivo. “Cuando se necesita precisión, se tiene que confiar en el análisis, pero cuando no, a veces es más fácil, incluso más seguro, confiar en la intuición”, plantea.
  • Facilidad. Mientras que la intuición puede estar sometida a los sesgos de la emoción y la experiencia, el análisis resulta ser a veces terriblemente pesado en tareas que son sencillas para la intuición.
  • Complejidad. Mintzberg acude a un trabajo de Jay Forrester sobre el comportamiento contra-intuitivo en sistemas sociales que plantea “las intervenciones intuitivas en sistemas sociales complejos a menudo han agravado el problema, porque nuestros cerebros no pueden abarcar bucles de retroalimentación complejos sin la ayuda de modelos formales”. Mintzberg plantea que, no obstante, la comprensión de sistemas sociales no puede excluir el uso de datos “blandos” inaccesibles a los ordenadores (antes había analizado las implicaciones de omitir los “datos blandos” en decisiones como la guerra en Viet Nam en la que “se aplicaron por Mc Namara y otros, las técnicas modernas a decisiones no programadas y el resultado fue una guerra mal concebida e inmoral”).
  • Creatividad. Las técnicas analíticas -incluida la planificación- han tenido tendencia a producir adaptaciones incrementalistas, más que avances innovadores. El análisis tiende a imponer una estructura, una “lógica”, que facilita las decisiones. Pero, tiende a producir “más de lo mismo”. Muchos problemas requieren romper la lógica de los procesos que los generaron. Ahí la intuición y la creatividad tienen que venir en ayuda del análisis.

Un comentario. Einstein dijo “No se pueden resolver los problemas con la misma forma de pensamiento que los generaron”.

Otros autores coinciden con esto. Cooper y Sawaf, en: “Inteligencia Emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones” (1998) informan que: “En un estudio reciente, 82 de los 93 ganadores del Premio Nóbel, en 16 años, convinieron en que la intuición desempeña un papel importante en los descubrimientos creativos y científicos”. También informan que, ejecutivos de empresas muy exitosas, les plantearon que, en sus empresas, “prevalece la convicción de que la intuición es más importante para los directivos que el análisis riguroso”. Einstein expresó: “La imaginación es más importante que el conocimiento, porque la primera es infinita, mientras que el conocimiento siempre será limitado”.

Dirección vs. liderazgo.

En trabajos anteriores hemos comentado las diferencias entre dirección y liderazgo. Un repaso de lo que plantea Bennis sobre esto.

El directivo El líder
Administra Innova
Mantiene Desarrolla
Acepta la realidad La investiga
Se focaliza en sistemas y estructuras Se centra en las personas
Depende del control Inspira confianza
Pregunta ¿Cómo? y ¿Cuándo? Pregunta ¿Qué? ¿Por qué?
Hace correctamente las cosas
(se centra en la eficiencia)
Hace las cosas correctas
(se centra en la eficacia)

Kotter nos aclara un poco más esto cuando presenta un comentario donde opera con ambos conceptos:

“Cada vez puede resultar más útil pensar que quienes ocupan cargos directivos son personas que crean agendas con planes (la parte de gestión) y visiones (la parte de liderazgo); personas que establecen, a través de una jerarquía bien organizada, redes susceptibles de aplicación práctica (parte de gestión) y conjuntos de relaciones alineadas (liderazgo); y personas que ejecutan tanto a través de controles (gestión) como de inspiración (liderazgo)”.

Kotter resume esto planteando que “los ejecutivos que no lideran están prácticamente programados, solamente formulan planes o presupuestos, no visiones ni estrategias para hacerla realidad”.

Desde su primera formulación por Henry Fayol, en todos los textos de administración se plantea que las funciones de dirección son: planificación, organización, mando, y control. Sabemos también que la función de “mando”, es el “soft” de la dirección, se concreta en los procesos de relaciones interpersonales (comunicación, manejo de conflictos, grupos y equipos, motivación y liderazgo). Las restantes son el “hard”, requieren sistemas, procesos, y técnicas, son secuenciales. Por tanto, las aptitudes que demandan se identifican más con la “especialización” del hemisferio izquierdo.

Aunque el liderazgo se incluye en la función de “mando”, cuando se analiza este tema en el plano que lo hacen Bennis, Kotter, Mintzberg, Drucker y otros especialistas y lo comparan con la “dirección”, adquiere un significado distinto. Demanda aptitudes de otro tipo, que se identifican más con las funciones del hemisferio derecho.

Mintzberg utiliza otros términos, llama “planificación” al trabajo de la “dirección formal”, es decir, las relacionadas con las tres funciones del “hard”, y denomina “dirección informal” a las relacionadas con el liderazgo. En este sentido, debemos entender su planteamiento de que “debe haber una diferencia fundamental entre la planificación formal y la dirección informal, una diferencia semejante a la que hay entre los dos hemisferios del cerebro humano”. Aclara que, cuando habla de “dirección informal” se refiere al trabajo de los directivos de los niveles superiores que, por la naturaleza de su trabajo, se mueven más con las aptitudes identificadas en el hemisferio derecho. En su trabajo “Formación de Directivos, no de MBAs”, se lamenta de que “la educación en las escuelas empresariales se ha consagrado prácticamente a la adoración del hemisferio izquierdo del cerebro”.

En cualquier enfoque debe tenerse en cuenta lo que plantea Kotter, cuando expresa “no se trata de que lo que se denomina liderazgo sea bueno y lo que llamamos gestión (dirección, administración) sea malo. Simplemente son cosas distintas que sirven para cosas diferentes. Pero, ambas son necesarias”.

Otros temas.

En el análisis del papel de los hemisferios cerebrales en el trabajo gerencial podrían incluirse otros temas como, por ejemplo: el manejo de la estabilidad y el cambio, el cambio de paradigma de la eficiencia a la eficacia, estrategia y estructura, para mencionar algunos procesos gerenciales que demandan aptitudes diferentes. Pero, de una forma u otra, sus bases pueden encontrarse en los temas que se han comentado anteriormente, que son los que los especialistas han analizado de forma más exhaustiva.

Conclusiones.

  • Desde hace algunos años, especialistas del “management” se han interesado por conocer el papel que pueden jugar los dos hemisferios cerebrales en diferentes procesos gerenciales.
  • Entre los trabajos que han tomado como referencia están las investigaciones de Roger Sperry, Premio Nobel de Fisiología de 1981, sobre el “cerebro dividido”, complementándolo con trabajos posteriores de otros especialistas, facilitados por modernas tecnologías para la observación de imágenes cerebrales. También acuden a trabajos de psicólogos que se han ocupado de este tema.
  • Según investigaciones de las neurociencias y de la psicología, citadas por especialistas del “management”, los dos hemisferios cerebrales tienen determinada “especialización” en sus funciones:
    • el hemisferio izquierdo, en los procesos lógicos, secuenciales, procesa la información de manera ordenada;
    • el hemisferio derecho, parece más especializado en las imágenes, relaciones entre los datos, sentimientos, emociones, creatividad, intuición.
  • Las esferas del trabajo gerencial en las que los especialistas del “management” han identificado con mayor evidencia estas diferentes funciones son:
    • cociente de inteligencia vs. inteligencia emocional;
    • el proceso de creatividad; pensamiento “vertical” vs. “pensamiento “lateral”;
    • el análisis y la intuición y;
    • dirección y liderazgo.
  • Hay coincidencia entre los especialistas en que, en el trabajo gerencial, para ser efectivo, renovador, exitoso y sostenible en el tiempo, hacen falta aptitudes características de ambos hemisferios cerebrales.
  • También hay coincidencia en que es difícil encontrar, en un directivo, ambos tipos de aptitudes.
  • Consecuente con lo anterior, un directivo, para ser exitoso, debe ser capaz de reconocer cuáles son sus fortalezas y debilidades, y buscarse colaboradores que complementen sus aptitudes más débiles. Además, reconocer los aportes de cada cual, para estimular esos comportamientos y resultados.
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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Introducción a la Inteligencia Emocional para el trabajo directivo

¿Por qué fracasan los esfuerzos de cambio?. Estrategias para enfrentarlos.

Seguir leyendo:

12 cambios en el cerebro conectado

Para ser líder debes saber como tu cerebro te engaña

Neuromanagement. La exploración del cerebro y el nuevo pensamiento estratégico

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8 beneficios de gestionar la inteligencia emocional en empresas con alexitimia.

Empresas con alexitimia.
Por Marta Romo.
Blog de Marta Romo.

Three tired business people sitting in office and looking at camera

La alexitimia es un trastorno neurológico que consiste en la incapacidad de la persona para identificar sus emociones y, por tanto, la imposibilidad para expresarlas verbalmente. Es un trastorno muy extendido entre la población: afecta a una de cada siete personas, aunque normalmente no se habla de ello.

De hecho, puede que nunca hayas escuchado esta palabra. Las consecuencias de este mal, –la ausencia de emociones en la mente y en nuestro lenguaje-, imposibilita que las relaciones interpersonales sean plenas y satisfactorias, dificulta la adaptación y la integración en sociedad.

Podemos afirmar que además de personas, existen entornos alexitímicos, donde las emociones están bloqueadas, donde no se tienen en cuenta, ni está bien visto hablar de ellas. ¿Os suena? Efectivamente, parece que la alexitimia es una pandemia en el mundo de las organizaciones y los negocios. El hecho de que no se tengan en cuenta o no se hable de ellas, no implica que no estén presentes. Y lo peor es que la ausencia de gestión emocional, provoca que afloren emociones tóxicas, desadaptativas y que estas se contagien de forma colectiva.

En realidad, podemos considerar la empresa como un espacio generador de emociones colectivas de forma automática, que pueden ser facilitadoras o tóxicas para el objetivo empresarial. Más allá de las emociones individuales, en las empresas se generan a través de determinados mecanismos y rituales organizados.

Por ejemplo, se busca que los profesionales se sintonicen en las mismas percepciones sobre el trabajo, el mercado, los clientes, la estrategia…, que compartan unos mismos valores y que persigan unos mismos objetivos. Que exista una cultura organizativa compartida y un orgullo de pertenencia, que en suma fortalecen la identidad de la empresa. Las metas, motivaciones, evaluaciones están cargadas de emociones colectivas vinculadas también a necesidades igualmente básicas, como las de pertenencia e identidad. Todas estas aspiraciones de las organizaciones están rodeadas de emociones.

Podríamos afirmar que las emociones son el pegamento social para que estos anhelos sean compartidos por el mayor número de profesionales en una organización. ¿Por qué, entonces, las emociones parecen ser un tabú en muchas empresas? ¿Por qué ignorarlas o taparlas, cuando están ahí queramos o no?

Así como en las personas existen deterioros o lesiones neurológicas que pueden provocar la incapacidad emocional, también podríamos hablar de lesiones o accidentes que hacen aflorar la alexitimia en los contextos empresariales. Por ejemplo, hay muerte emocional mucho más frecuente en los entornos presididos por la incertidumbre, el sentimiento de superioridad, la presión ante los objetivos por encima de todo, la sumisión y la obediencia sin contemplaciones, por la despersonalización… Este caldo de cultivo es delicioso para las emociones tóxicas que paralizan y bloquean.

Recientemente, Shlomo Hareli y Brian Parkinson han hecho una exhaustiva investigación en el campo de las emociones sociales y nos ofrecen una interesante argumentación: “Las emociones sociales existen como consecuencia de la interacción y contribuyen a la supervivencia del individuo dentro de un grupo, son el resultado de los asuntos, preocupaciones y eventos relacionados con las demandas de la vida social y también de las valoraciones que de ellos hacemos”.

Veamos algunas funciones adaptativas de tres emociones básicas en la empresa y con qué objetivos podemos gestionar en clave emocional, es decir, para qué:

Alegría  – Afiliación:

  • Incrementar la capacidad para disfrutar de diferentes aspectos.
  • Generar actitudes positivas hacia uno mismo y hacia los demás.
  • Establecer nexos de unión entre las personas y favorecer las relaciones interpersonales.
  • Fomentar compromiso con un proyecto o idea.
Tristeza  – Reintegración:

  • Aumentar la cohesión con otras personas, en especial con quienes se encuentran en la misma situación.
  • Reducción del ritmo de la actividad general del organismo.
  • Reclamar la ayuda de otras personas.
  • Aparición de la empatía.
  • Valorar las cosas importantes.
Ira  – Autodefensa:

  • Movilizar energía.
  • Eliminar obstáculos que impiden la consecución de metas y objetivos deseados.
  • Inhibir las reacciones indeseables de otras personas y evitar la confrontación.
  • Poner límites y ser asertivos.
  • Responder en situaciones de urgencia.

Además, dirigir una empresa atendiendo a la gestión emocional tiene otros beneficios como:

  1. • Identificar información sobre la naturaleza de los eventos o circunstancias.
  2. • Conocer emociones, ideas e intenciones de los otros.
  3. • Evocar emociones reciprocas y complementarias.
  4. • Servir de incentivo o de freno para la conducta social de los otros.
  5. • Definir las fronteras del grupo y a identificar a sus miembros.
  6. • Ayudar a negociar las tareas que realizamos dentro de los grupos y, en cierta medida, a definir el estatus.
  7. • Aprender las normas y valores de una determinada cultura.
  8. • Perpetuar la cultura y las estructuras de poder.

Si no sentimos confianza, pasión, miedo, rabia o envidia… no podemos competir, ni tampoco colaborar. Incluso, tampoco podríamos tomar decisiones con agilidad, ni respetar los protocolos o convencionalismos sociales, porque todo nos daría igual. Además, gracias a las emociones, podemos generar vínculos como el apego, la afiliación, o el apoyo: necesidades básicas y universales que afectan a nuestro bienestar y constituyen escenarios de primera para la experiencia creativa, el desarrollo del talento, la visión compartida, en definitiva, para dar lo mejor de nosotros como profesionales.

Estamos de acuerdo entonces, en que las emociones son un ingrediente básico en la vida de las personas y, por extensión, en la vida de las organizaciones. Se han desarrollado filogenéticamente para ayudarnos a manejar asuntos y tareas vitales. Desde ese punto de vista, resultan decisivas para nuestra supervivencia; nos acompañan en los momentos más importantes de nuestra vida; son el instrumento del que nos servimos para regular una parte importante de nuestras interacciones sociales, etc. Aunque pueda sonar algo cursi, tenemos que aceptar que nuestra vida, también la profesional, es un mosaico de emociones.

Marta Romo, socia directora de Be-Up

Publicado por martaromo

(Publicado en octubre 2013 en Observatorio de RR.HH.)

Licencia:

No especificada.

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Fuente: Blog de Marta Romo  

Imagen: Boring meeting  

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

La inteligencia emocional en el liderazgo

Liderazgo: La inteligencia emocional y el desarrollo del sentido común

La Inteligencia Emocional como un componente del liderazgo

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Howard Gardner: Las 5 formas de pensamiento para despertar la creatividad.

Five_mindsCreatividad e innovación: Mentes plásticas. 

Por Dr. Ariel Orama López. 

El Rincón del Coach. 

En la estilizada pared blanca de la oficina 901, al lado del emblema que dice Succes, deslumbra un marco plateado con la siguiente frase: “nuestros empleados se caracterizan por la excelencia, el compromiso y la creatividad”.

¿Cuándo concebiremos que la creatividad, entre otros valores, no son únicamente accesorios decorativos que acompañan la visión y misión de nuestra empresa? ¿Qué valores y competencias dentro del contexto laboral serán importantes en el futuro?

El futuro es de los pensadores y creadores

Los investigadores del futurismo -a través de métodos de pronóstico exploratorio y normativo- han analizado las tendencias laborales de nuestra sociedad y sus implicaciones al transcurrir varias décadas. De todos los tipos de empleados, los que apuntan al perfil de los creadores del conocimiento y los genios creativos siguen siendo los pilares en el mundo de los negocios y el contexto laboral.

Como un asunto inquietante para las empresas locales, se vislumbra que aumentará significativamente el éxodo del personal creativo autóctono: si el país no produce empleos para los creadores del conocimiento y los genios creativos, éstos se seguirán desplazando a cualquier lugar del Mundo en donde puedan obtener mejores beneficios económicos a través de su poder creativo interior. A su vez, éstos incorporarán, a su vez, nuevas empresas competitivas e incluso concebirán nuevas disciplinas.

Como consecuencia, las empresas locales tendrán que reclutar constantemente uno o más empleados para sobrellevar las pérdidas que conlleva el éxodo del recurso creativo. Por otro lado, tendrán que crear estrategias para incentivar a aquellos que aportan consistentemente a través del conocimiento, la creatividad e innovación.

Todo apunta a que el futuro favorecerá a aquellos que conciban nuevas ideas y productos: quienes aporten soluciones impensables a los problemas y que puedan generar nuevas ideas, productos, servicios e industrias, serán los que competirán por las mejores posiciones en las comunidades, los negocios y las organizaciones.

La destrucción creativa

De esta forma, aquellas empresas o empleados que fomenten el proceso de destrucción creativa (en el cual se elaboran constantemente nuevos y mejores productos, en un período determinado) se mantendrán vigentes ante las exigencias y los cambios inmediatos de la sociedad. Así, estos sobrevivirán ante la diversidad de productos y el deseo ferviente de adquisición por parte de los consumidores.

De otra parte, la mentalidad dirigida hacia las ideas pre-establecidas en colectividad y en consenso será desplazada por aquellos pensadores y creadores que deconstruyan y disloquen los paradigmas actuales; esto ocurrirá a través de formas novedosas de concebir la realidad. Recordemos que los procesos creativos emergen típicamente de la integración de distintas disciplinas, como un fenómeno muti-dimensional y experiencial.

Por consiguiente, se vislumbra que la sociedad preferirá aquellas alternativas noveles o escenarios creados, que integren artísticamente el conocimiento y las ideas divergentes. Quienes sean capaces de pensar “fuera de la caja” de la mente colectiva, seguirán siendo recompensados por las grandes fuerzas económicas y serán valorados eventualmente por la misma sociedad.

Las cinco mentes para el futuro

Precisamente, al tomar en cuenta las repercusiones del devenir de los años y el desarrollo de las competencias individuales, Howard Gardner presenta en su libro Five Minds for the Future los cinco tipos de mentes que deberán existir en el futuro. Con el desarrollo de estas cinco (5) mentes, anticipa Gardner, los seres humanos podrán manejar lo que es esperado y lo que no puede ser anticipado. Estas son las siguientes, a saber:

1. La mente disciplinada: Aquella capaz de dominar una o más disciplinas. Según Gardner, el dominio de una materia o disciplina cualquiera le tomará aproximadamente diez años de estudio y aplicación a su ejecutor.

2. La mente sintetizadora: Evalúa la información objetivamente, la reacomoda y coloca de tal forma que tenga sentido para el sintetizador y para los demás.

3. La mente creativa: El autor presupone que esta mente se encuentra al menos un paso adelantado a las más sofisticadas computadoras y robots de la era. Ésta puede desarrollar nuevas ideas, plantear preguntas no familiares y crear respuestas inesperadas. Resulta importante señalar que la mente creativa se antepone a otros tipos de mente.

4. La mente respetuosa: Reconoce y muestra apertura a las diferencias entre los diversos grupos humanos y provoca el entendimiento del otro. La mente respetuosa trabaja efectivamente con estos y actúa de forma diplomática. Gardner puntualiza que, en un mundo interconectado, la intolerancia o la falta de respeto no serán una opción viable para el futuro.

5. La mente ética: En un nivel más abstracto que la mente respetuosa, este tipo de mente reflexiona sobre el trabajo versus las necesidades y deseos de la sociedad en la que se vive. Ésta se concentra en el contexto laboral y el bien común, más allá de los intereses personales.

Partiendo de estas cinco mentes y los vaivenes constantes del futuro, Gardner establece las siguientes implicaciones:

1. Los individuos que no hayan alcanzado cierto nivel de maestría en una o más disciplinas, no podrán ser exitosos en el trabajo.

2. Los individuos sin la capacidad de sintetizar serán sumergidos en un mar profundo, ante tanta información provista por los medios de comunicación; por lo tanto, se les hará difícil tomar decisiones juiciosas sobre su vida o el ámbito laboral.

3. Los individuos sin capacidades creativas serán desplazados por computadoras, artefactos y artificios.

4. Los individuos que no cultiven el auto-respeto o el respeto a los demás serán eliminados del contexto laboral y los colectivos.

5. Los individuos sin cualidades éticas, no podrán convivir en el mundo de los ciudadanos responsables.

Por estas y otras razones, el personal y los directivos de las empresas deberán cultivar la practicidad de los valores establecidos, la creatividad como herramienta indispensable, la incorporación constante de elementos novedosos y finalmente, el arte de ser totalmente moldeables.

La mentalidad plástica 

De acuerdo a mi análisis, la cualidad de plasticidad será el metal más preciado dentro del contexto laboral del futuro. En este caso, las mentes creativas y los grandes impulsores del conocimiento ya han dado el primer paso: a través de sus manifiestos, han descubierto la alquimia que distingue a los empleados exitosos.

Finalmente, me pregunto lo siguiente: ¿Qué paso creativo deberá dar usted en el presente, que le llevará a la cúspide de sus sueños personales y profesionales? No hay que ser un gurú del futurismo para acertar. Indague:sus múltiples mentes ya conocen la respuesta.

Dr. Ariel Orama López.

autores@tisoc.com

(El autor es psicólogo clínico, Coach Creativo Certificado (CCC), Coach Ejecutivo/Corporativo (CE) y Facilitador Autorizado (FA) de Coachville Spain/The Internacional School of Coaching.)

Licencia:

Creative Commons License
Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España (CC BY-NC-ND 3.0 ES)
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Fuente: El Rincón del Coach 

Imagen: Five minds  

Fuente: Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Otros artículos sobre Howard Gardner en este blog:

Howard Gardner: La inteligencia nos hará libres

Teoría de las inteligencias múltiples de Howard Gardner

¿Cuántas inteligencias tienes?

Descubre los cinco tipos de creatividad

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