La excelencia humana y empresarial se consigue cuando reúnes talento y buena gente

Por Xavier Marcet

Las empresas son comunidades de personas, por mucho robot que tengan al lado. Y alcanzarán la excelencia humana y empresarial cuando reúnan talento y buena gente. A veces ganarán y a veces perderán, pero siempre se respetarán.

En las organizaciones hay días duros, cuando se desvanece una oportunidad por la que tanto habíamos luchado o cuando alguien nos desilusiona más por su displicencia que por su incompetencia. Hay etapas de sin sabores cuando la resistencia se impone a un cambio necesario. O cuando las culturas obsoletas derrotan a las estrategias o innovaciones que creemos nos adaptarían mejor al futuro. Hay días de silo contra silo.

Días con reuniones que son una exhibición de intereses disfrazados de KPI. Días donde parece que todo se antepone a los clientes. Días donde los equipos se embarran en sus propios charcos. Días donde nos hacen sombra liderazgos mediocres y nos cuesta respetar a gente de la que no aprendemos. Días donde nosotros nos equivocamos. Probamos el fracaso y nos sabe amargo, sabemos que debemos aprender, pero es un mal trago. Sí, hay días donde nosotros fallamos. Nos arrepentimos de las decisiones tomadas y de no haber sabido hacerlo mejor. Y noches que se nublan por los días que hemos pasado.

Pero también hay días impagables profesionalmente. Jornadas de satisfacción con grandes o pequeñas ilusiones, logros y victorias. Donde los números brillan porque son la síntesis de mucho esfuerzo. Donde se recoge una cosecha en forma de guarismos de color negro. Las empresas necesitamos ganar dinero —sino tenemos esa costumbre, cerraremos— pero, más allá, hay muchas más satisfacciones.

Una de las mejores recompensas para los directivos es el día que se van a casa con la convicción que sacaron lo mejor de las personas que forman  sus equipos. Que la mezcla de empoderamiento, autonomía y aprendizaje compartido les dieron unas alas que hace un tiempo no exhibían y que están en la base de sus resultados. Es fantástico ver crecer como personas y profesionales a un equipo, incluso el día que alguna persona necesita volar a otro lugar y abandona la organización.

Las empresas deben estar preocupadas cuando no se les va nadie. Si no hubiera personas con talento en tu organización, nunca nadie se iría de ella. Si hay buen talento, quien se va siempre tendrá altas capacidades.

Un buen día para un líder es aquel cuyo equipo ha venido motivado de casa y ha regresado con la motivación intacta. A pesar de los conflictos y las adversidades, hemos sabido no desmotivarles. Un buen momento es cuando somos capaces de desaprender juntos. Asumir que aquello que nos colmó de gloria en el pasado forma parte, precisamente, del pasado, pero ya no determina lo que esperan los clientes de nosotros ahora ni en el futuro.

Quizás los momentos más memorables se producen con la inspiración colectiva como equipo. Reuniones o talleres donde cocinamos  estrategias y oportunidades que no surgen de nuestras inercias, ni siquiera de lo que hace nuestra competencia. O cuando escogemos entre centenares de ideas de innovación y apostamos con pasión por unas pocas de las que esperamos estén preñadas de futuro.

Explorar juntos nos hace huir de la mediocridad. Explotar negocios juntos nos hace fuertes, incluso a veces, nos convierte en ganadores.

En los mejores momentos se crean complicidades naturales. Automatismos que surgen cuando luchamos por ganar un cliente o por desencallar un problema. Esas complicidades pueden derrotar los imposibles. Sobre todo cuando confiamos en nuestra cultura y sabemos que no nos fallaremos. A veces los mejores momentos son simplemente los que irrumpe la bondad. Reacciones de buenas personas que nos emocionan en lugares dónde parece que la emoción no tiene oficina. Momentos en los que triunfa la humildad por encima de la jerarquía y se imponen los valores predicados sin aspavientos. Las personas nos dan los mejores momentos.

Los números nos puedan dar satisfacciones o disgustos, pero los momentos memorables no los dan los equipos, las personas.

Algunos de nuestros mejores momentos son esos paréntesis de risa y comidas traídas de casa, sin espacio para el escalafón, y con permiso para la ironía desatada. Esos momentos donde el mundo se filtra en la corporación para ser arreglado convenientemente. Esos en los que salen los otros perfiles que nos definen y nos descubrimos sonriendo ante cualquier surrealismo acabado de estrenar.

Profesionalmente somos nuestras agendas. Ocupan una parte importante de nuestra vida. Lograr que nuestras agendas profesionales tengan sentido es diferencial.

Sabemos que nuestra vida profesional es un espacio complejo, pero si miramos nuestra trayectoria y nos parece que hemos sido más aprendices que inerciales, más colaborativos que distantes, más serviciales que interesados, más empáticos que jerárquicos, más comprometidos que pasotas, más innovadores que resistentes, más apasionados que escépticos, más humildes que engreídos, seguramente nos recoceremos en nuestras vidas profesionales a través de los buenos momentos. Y rápidamente asociaremos los buenos momentos a la buena gente.

Las empresas somos comunidades de personas que son mejores si hay buena gente: talento y buena gente. La gente de talento nos hace competitivos, la buena gente hace comunidad. No son personas distintas pero crean empresas con empatía profunda con los clientes y con los compañeros, y esto es muy importante. Una cultura de respeto hacia las personas es la base de la comunidades consistentes.

El trabajo de los directivos consiste en favorecer el talento, crear comunidades de buena gente y poner en su sitio a los que faltan al respeto, a los que tratan de imponer lo particular a lo general. El papel más complicado de los directivos es gestionar el no talento y a la gente insolidaria e irrespetuosa. Ahí es dónde deben saber tomar decisiones.

La empresas no son guarderías ni clubs de amigos, son comunidades profesionales entorno a un proyecto de creación de valor que gira alrededor de unos clientes.

Pero ante todo son comunidades de personas, por mucho robot que tengan al lado. Y como comunidades de personas, alcanzarán la excelencia humana y empresarial cuando reúnan talento y buena gente. A veces ganarán y a veces perderán, pero siempre se respetarán.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

¿Qué es el pensamiento estratégico y cómo aplicarlo?

por Héctor Fernández

El perfil estratégico es altamente valorado en el mundo de los negocios. Las personas que poseen la habilidad del pensamiento estratégico crean conexiones entre ideas, planes y personas que otros no pueden ver. ¿El resultado? Pueden llevar a las empresas a posicionarse como líderes en su sector. En este artículo te vamos a explicar de qué se trata, la importancia de la estrategia y cómo incide sobre el liderazgo empresarial. Además, te daremos consejos para aplicarlo en tus proyectos empresariales y para aprender a desarrollarlo. ¡Allá vamos!

Qué es el pensamiento estratégico

El pensamiento estratégico es un concepto que puede derivar del ajedrez, la guerra y otras disciplinas creadas por el ser humano. No resulta descabellado decir que su aplicación en el contexto empresarial es relativamente reciente y pretende ser una perspectiva de anticipación. El estratega es quien se encarga de prever las circunstancias por venir. Los líderes que piensan de forma estratégica son aquellos que poseen las habilidades para anticiparse a los hechos. Mediante el pensamiento lateral, tienen la capacidad de visualizar diferentes escenarios y tomar decisiones ajustadas a estos. Su visión a largo plazo está dirigida al logro de objetivos puntuales, a la creatividad y la colaboración con sus equipos de trabajo. Pensar estratégicamente implica elaborar un plan que incluya metas, objetivos y acciones. Este, apoyado por el liderazgo empresarial y los colaboradores, está enfocado en hacer realidad logros relevantes para la organización. El perfil estratégico se ha vuelto indispensable para las empresas y negocios que quieren ser competitivas.

Importancia del pensamiento estratégico

Podemos decir que el pensamiento estratégico se ha vuelto fundamental para los negocios ante condiciones competitivas cada vez más exigentes. Los nuevos líderes de organizaciones son los encargados de mantener la rentabilidad, motivar la retención del talento humano y consolidar la satisfacción de clientes. Apoyado en sus habilidades suaves (soft skills), la importancia del estratega se manifiesta en la toma de decisiones y la resolución de problemas.

Las empresas modernas que quieren ser competitivas en mercados cambiantes, necesitan pensar estratégicamente. Esto les permite adaptarse cuando haga falta, tener la previsión adecuada para responder a situaciones críticas, seguir evolucionando en sus objetivos a mediano y largo plazo, y responder a la necesidad de innovaciones tecnológicas, económicas y de patrones de consumo.

Cuando existe una estrategia operacional que respalda las acciones del líder y sus colaboradores, los negocios promueven una mayor tendencia a la planeación. Esta proactividad les permite concebir el curso de acción más apropiado en cualquier escenario. El pensar de forma estratégica da cuenta de preguntas como: Qué, cómo, cuándo y por qué. En definitiva, su importancia radica en que aumenta las posibilidades de tener un emprendimiento exitoso.

Beneficios del pensamiento estratégico para un líder

Lo líderes capaces de dominar el arte del pensamiento estratégico pueden asegurar la estabilidad de un negocio y al mismo tiempo maximizar sus fortalezas. Esta cualidad le permite al líder empresarial actuar de manera lógica y encontrar la ruta más adecuada para lograr un objetivo. En combinación con dichas ventajas, la guía estratégica incluye una serie de beneficios para la cultura organizacional y la toma de decisiones:

  • Comprensión. Pensar de forma estratégica requiere que veas una situación o un problema desde diferentes ángulos y tomar el camino más lógico para conseguir los mejores resultados. El producto de este curso de acción es una compresión más profunda del dilema, lo cual te permite analizar varias soluciones junto con los pros y contras de aplicar cada una de ellas.
  • Cuestionamiento constante. Cuando se piensa de forma estratégica, todos los factores que inciden sobre una decisión deben considerarse. En un mundo de los negocios en constante movimiento, los líderes no pueden seguir actuando de manera tradicional para enfrentar nuevos desafíos si quieren seguir siendo relevantes. Si tienes la capacidad de ver un poco más allá y de aceptar el cambio, tendrás más oportunidades de estar a la par con compañías reconocidas.
  • Perspectiva sin prejuicios. Resulta común que las personas aborden un problema con una idea preconcebida sobre cómo resolverlo. Esto se debe a que dicho enfoque está apoyado por experiencias pasadas de situaciones parecidas. No obstante, el mundo empresarial está sujeto a cambios regulatorios, tecnológicos e investigativos constantes, lo cual requiere una mentalidad abierta para hallar otras soluciones posibles.

Es importante que las personas con una posición de liderazgo en la empresa entiendan que lo que no se podía lograr en el pasado por tener un modo de pensar limitado, puede ocurrir mediante una forma diferente de ver las cosas. Cuando piensas de manera estratégica, necesitas desafiar convencionalismos para hallar más oportunidades de crear valor.

Características de un buen estratega

Un buen estratega se distingue por varias cualidades:

  • Escucha. Antes que escucharse solamente a sí mismo, un buen líder busca entender el entorno interno y externo. Esta habilidad de atender a los demás le permite orientar su pensamiento hacia la estrategia adecuada. Escuchando atentamente, aprende, prioriza y evalúa cuál es el mejor camino a seguir.
  • Adaptabilidad. En el fondo, un buen estratega resulta impredecible porque siempre está buscando formas diferentes de hacer las cosas. Esta flexibilidad le permite adaptarse sin problemas a las situaciones que surgen de la estrategia. Por eso considera el cambio como un estado natural en el desarrollo de la planeación.
  • Capacidad de reflexión. Todo liderazgo de excelencia necesita mandos que tomen en serio su tiempo para pensar estratégicamente. Esta cualidad genera la confianza y seguridad de poder asumir riesgos en beneficio de la organización. Además, sirve de ejemplo para que otros colaboradores sepan la importancia de esta habilidad.
  • Capacidad de hacerse las preguntas adecuadas. El líder eficiente es aquel que tiene la convicción de cuestionar los métodos tradicionales para seguir el camino de la disrupción. Gracias a su apertura de mente, está dispuesto a buscar las preguntas clave que dan pie a estrategias mejor fundamentadas.
  • Creatividad. Los líderes efectivos requieren esta cualidad para resolver problemas y elaborar planes con ideas innovadoras. Para emplearla con inteligencia, los estrategas nutren y gestionan la creatividad con el fin de potenciarla en los todos los niveles directivos. Por eso trabajan en ella constantemente, para potenciar los recursos propios y del equipo de trabajo.
  • Visión de futuro, capacidad de observar y buscar tendencias. Como encargado de la estrategia, analiza las experiencias pasadas para entender las tendencias del mañana. Ya que debe proyectar el futuro, se apoya en la anticipación para consolidar una dirección eficiente e innovadora para la organización.
  • Capacidad de ver “the big picture”. El liderazgo sobresaliente se apoya en una visión panorámica para poder ver los problemas y las oportunidades. Mientras que los detalles son relevantes, el resultado final es lo que va a dirigir la planeación de un mejor futuro empresarial.
  • Capacidad de decisión. El estratega toma decisiones a cada momento, sin vacilar y usando la lógica relacionada a los hechos. Aunque a veces se equivoque, comprende que estos errores fortalecen al grupo de cara al futuro. Antes de vacilar o no actuar, prefiere asumir las consecuencias de una decisión poco acertada.
  • Virtud de saber priorizar. Para llevar a cabo tus estrategia tendrás que trazar un plan. Y para ello, saber establecer las prioridades es fundamental.
  • Capacidad de persuasión. La mayor convicción de un líder proviene de sus actitudes, su pasión y sentido de colaboración. Estas y otras características le sirven para inspirar a sus equipos, transmitirles lo que quiere lograr y persuadirlos de seguir su visión. Son sus acciones y su respeto por los demás lo que genera este seguimiento.
  • Rodearse de los colaboradores adecuados. El estratega empresarial entiende que no es el más capacitado ni el más sabio. En su afán por cumplir los objetivos, sabe que debe contar con colaboradores que complementen sus capacidades de liderazgo. Por eso busca rodearse de personas motivadas, comprometidas y proactivas de los que pueda aprender.
  • Dar la orientación adecuada y eliminar los obstáculos para que el equipo trabaje de forma eficiente. En muchos casos, el estratega se convierte en un facilitador para que sus empleados tengan todo el crédito por los buenos resultados. Para lograrlo, crea las condiciones laborales, psicológicas y operacionales para que cumplan las metas acordadas.

Cómo aplicar el pensamiento estratégico

Tanto para promover la gestión de cambio, una mayor competitividad empresarial o procesos más innovadores, la aplicación del pensamiento estratégico está guiada por:

1. Ideación

Dentro de la esencia de la estrategia, yace la concepción de ideas mediante el brainstorming u otros métodos para llegar a soluciones creativas. Esta labor tiene la intención de escoger aquellos conceptos que podrían tener el mayor impacto sobre la organización. Se habla de incidencia potencial porque no se conoce bien su beneficio hasta su eventual aplicación. Esta fase se centra en acumular la mayor cantidad de ideas posibles. Para eso, lo importante es simplemente estar abierto a cualquier alternativa y simplemente escribir todas las ideas sin juzgarlas

2. Categorización

Una vez hayamos acumulado las ideas, es importante categorizarlas. Lo que normalmente hago es hacerlo por «departamentos». Aunque seas freelancer, imagínate que tienes un departamento de desarrollo web, otro de creación de contenido, otro de finanzas,… y vete añadiendo las ideas que creas que más se adecuan a cada departamento. Con esta simle técnica verás que muchas ideas son similares  o que están relacionadas con otras. Esto te servirá para eliminar las ideas repetidas y afinar las ideas con las que vas a trabajar.

3. Planificación estratégica (qué y por qué)

Una vez que hayas categorizado las ideas, ahora toca el turno de concebir las estrategias para ponerlas en acción. Esto requiere que consideres factores internos y externos que pueden afectar su éxito. Internamente, debes considerar el negocio, los empleados y las necesidades de los clientes. Externamente, tienes que sopesar los cambios económicos, políticos, tecnológicos y sociales.

Confrontar nuestras ideas a nuestra situación actual

Muchas veces damos este paso por asumido, porque creemos que al estar heciendo nuestro proyecto, conocemos todas las variables posibles,… Pero no es así. Para ayudarte a descubrir diversos factores de tu situación actual, que seguramente no has tenido en cuenta, estos 2 métodos te pueden ayudar con este paso de la planeación estratégica:

  • PEST. Este análisis, también llamado PESTEL, representa una herramienta de evaluación macroeconómica sobre los factores que inciden sobre tu negocio. En función de las condiciones sociales, políticas, económicas y tecnológicas, te ayuda averiguar las oportunidades y amenazas. Además de facilitar una toma de decisiones más informada, su aplicación da un panorama externo objetivo para guiar las estrategias.
  • DAFO o FODA. También conocido como análisis SWAT (siglas anglosajonas). Esta metodología te permite identificar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de tu empresa. Es un procedimiento ampliamente difundido para conocer el estado actual del negocio. Para conseguir los mejores resultados, puedes implementar el análisis DAFO en combinación con el PESTEL, empezando con el primero para usar esa información con el segundo.

Priorizar las ideas que vamos a llevar a cabo

Recapitulemos. Una vez hemos realizado los pasos anteriores, tenemos:

  1. Ideas
  2. Categorización como primer filtro
  3. Análisis, interno y externo, del estado actual de nuestra empresa o proyecto emprendedor. Nos ayudará a priorizar de una forma más realista.

Ahora vamos a priorizar las ideas. Basados en nuestra lista de ideas (que nos dicen cuáles serían los proyectos con mayor potencial) y nuestro análisis (que nos ayudará a entender qué es posible internamente o si el momento es el adecuado para llevar la idea a cabo) haremos una clasificación de las ideas que vamos a llevar a cabo en:

  • Importantes y urgentes
  • Importantes pero no urgentes
  • Urgentes, pero no importantes
  • No importantes ni urgentes

Este método se priorizar las ideas y/o tareas te permitirá centrarte en lo que te dará un mayor rendimiento a tu empresa. Dicho de otra forma, planificar tu estrategia de forma más eficiente. Por si no lo conoces, se llama matriz de Eisenhower.

Ahora ya sólo nos queda el último paso:

4. Planificación operacional (cómo, cuándo, quién y cuánto)

Tras definir las acciones que quieres llevar a cabo y por qué, llega la hora de transformar los planes en acciones. Se requiere que establezcas objetivos, metas y determines las métricas clave para encausar las operaciones. Pero también, quién va a realizar las tareas y en qué plazo para poder conseguir esos objetivos:

Metas: qué queremos lograr

Son las declaraciones de lo que queremos lograr y por qué Ejemplo: Tener una comunicación más directa con nuestros potenciales clientes y aumentar las ventas a través de nuestra newsletter

Objetivos o kpi´s para medir si se cumplen esas metas

Aquí, debemos pensar una métrica que refleje nuestra meta de forma cuantitativa:

  • 1000 leads (comunicación más directa con nuestros potenciales clientes)
  • Una venta (aumentar las ventas)

Quién va a realizar las tareas que nos lleven a conseguir los objetivos

Necesitamos:

  1. Un desarrollador web que nos instale los pop-ups en nuestra web y los conecte con nuestro servicio de newsletter
  2. Persona que cree los funnels dentro del servicio de la newsletter alineados con nuestr
  3. Copywriter que cree las copies para los pop-ups y las newsletter

Lo escribi así para que veas las habilidades que se necesitan. Quizás seas tú mismo el que lo haga todo.

En qué plazo deben ser las tareas realizadas para conseguir nuestros objetivos marcados

Aquí lo dividimos en las tareas que queremos llevar a cabo y cuándo queremos conseguir nuestros objetivo: Tareas para conseguir los objetivos. Hecho de una forma simplificada:

Tarea Tiempo de creación Plazo de entrega
Implementación software 3 días 20 enero 2020
Creación de funnels 2 semanas 20 enero 2020
Crear textos 2 semanas 20 enero 2020
Revisar tareas 1 día 21 enero 2020
Ir live 22 enero 2020

Objetivos

Objetivo Plazo de entrega
1000 leads 22 febrero 2020
1 venta 22 febrero 2020

Cómo desarrollar el pensamiento estratégico

Aprender a pensar de forma estratégica requiere aplicar una visión de futuro que te permita modificar tus circunstancias actuales. Puede que esto suene complicado, pero con un poco de esfuerzo y las técnicas apropiadas, cualquiera puede convertirse en un buen estratega y aún mejor empresario. Para ello, necesitas:

Usar toda tu capacidad cerebral

Pensar estratégicamente exige crear conexiones entre el pensamiento divergente (generar ideas/ver “the big picture”) y convergente (racionalizar conceptos). Según varios estudios, las personas más innovadoras tienen la capacidad de alternar rápidamente entre estos 2 mecanismos. Desarrollar de manera consciente esta habilidad puede hacerse a través de la técnica de los 6 sombreros (Edward de Bono), cuya práctica hace a tu cerebro más plástico, facilitando el cambio de un estado a otro.

Reflexionar

De acuerdo con la Universidad de Harvard, los estrategas se dedican a crear conexiones entre ideas, planes y personas que los demás no logran ver. La pista más importante sobre pensar de forma estratégica está en la primera palabra de este concepto. Lo cual significa tomarse un tiempo, estar en calma y dejar que tu mente tenga la oportunidad de analizar. Así como un ajedrecista necesita reflexionar profundamente sobre su próxima jugada, debes dedicarte a usar tu cerebro de manera consciente. La mejor recomendación es agendar un tiempo para esta actividad. Puede ser durante el almuerzo, paseando en tu tiempo libre o yendo al trabajo. Lo importante es hacerlo regularmente para seguir mejorando.

Alentar a los demás

Sumar voluntades a la estrategia siempre será más ventajoso para la empresa que hacerlo solo. Por esta razón, vale la pena promover una cultura organizacional en la cual cada colaborador piense estratégicamente. Puedes empezar a recompensar a quienes implementan formas ingeniosas de hacer las cosas. Otra manera de incentivar el personal a comprometerse con este tipo de pensamiento es mediante la asignación de un mentor o incorporando ideas estratégicas en el sistema de capacitación y compensaciones. Recuerda que a veces basta con el reconocimiento público para motivar la proactividad.

Tener empatía

Otro secreto para pensar de manera más estratégica consiste en compartir ideas con aquellos que tienen una perspectiva diferente a la nuestra. Esta interacción te permite ver las cosas de otra forma y, al mismo tiempo, seguir alimentando tu mente con distintos conceptos que quizás no has considerado. En las sesiones de ideación puedes tener a personas introvertidas, extrovertidas, detallistas, generalistas y más, con la intención de proponer ideas variadas. También puedes apoyarte en la opinión de tus clientes, lo cual sirve como fuente de inspiración y para establecer relaciones de confianza más duraderas.

Tomar decisiones

Gran parte de adoptar la estrategia como visión tiene que ver con actuar, ser proactivo y ejecutar planes. En el momento en que empiezas a generar ideas y hacer conexiones, también debes considerar tomar decisiones sobre qué hacer después. Ya que existen limitaciones de tiempo, dinero y recursos, hay que saber priorizar (matriz de Eisenhower). La manera efectiva de ser un estratega implica que debes dejar algo que ya estás haciendo o contratar a un empleado con habilidades más especializadas. Con frecuencia, tendrás que gastar dinero en un producto, maquinaria, una oficina nueva o incluso dejar ir al personal. No malgastes tu pensamiento estratégico por no tomar una decisión cuando la situación lo requiere.

¿Piensas de forma estratégica o no?

Para saber si piensas de manera estratégica, tienes que valorar una serie de factores relacionados con tus actitudes y habilidades. A continuación, haremos una comparación entre lo que distingue a los estrategas de los que no lo son. No tienes un perfil estratégico cuando:

  • Posees una conducta predecible, prefiriendo seguir un camino ya establecido.
  • Prefieres el estado actual de las cosas y no te tomas tiempo para pensar en metas a largo plazo.
  • Te mantienes conforme con las habilidades que ya posees y no tienes intención de aprender otras.
  • Muestras una actitud reactiva, por lo que rara vez presentas ideas nuevas y esperas la orientación de otros.
  • Abordas todas tus tareas de la misma forma, sin que te importe su impacto inmediato o su urgencia.

Muestras un perfil estratégico cuando:

  • Miras hacia adelante y aceptas con voluntad lo que te depara el porvenir.
  • Estás dispuesto a trabajar al máximo hoy para recoger los beneficios en el futuro.
  • Cambias tu enfoque con respecto a un problema o situación de acuerdo con las circunstancias.
  • Eres considerado como una persona creativa que utiliza el pensamiento lateral cuando lo necesita.
  • Tienes la tendencia a querer aprender más cada día y también compartir tus conocimientos con los demás.

Publicado en Economía TIC. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

 

Share

Dave Ulrich: visionario de la gestión de personas

por Yuri Luna

Ser considerado como una de las máximas autoridades mundiales en una disciplina, es de por sí un gran mérito. Ser destacado como una de las máximas autoridades en dos disciplinas, es una hazaña. Ser reconocido en vida por haber revolucionado tres disciplinas, es una proeza reservada para muy pocos. Dave Ulrich definitivamente es uno de ellos…

En el campo del liderazgo efectivo, Dave Ulrich ha articulado sus fundamentos mediante el código de liderazgo; ha conectado al liderazgo con los clientes y sus expectativas a través de la marca de liderazgo; ha sintetizado cómo asegurar que las aspiraciones de liderazgo se conviertan en acciones efectivas mediante la sostenibilidad del liderazgo y, más recientemente, ha iniciado la discusión para determinar el valor de mercado del liderazgo desde la perspectiva de los inversionistas, integrando de una forma innovadora las disciplinas de valoración de empresas y liderazgo a través del índice de capital del liderazgo.

En el área organizacional, Ulrich ha cambiado la forma en que pensamos en las organizaciones y delineado las capacidades de aprendizaje, colaboración, gestión del talento y cambio cultural. En el área de la gestión humana, ha redefinido la profesión de recursos humanos. Tanto es así, que es llamado el padre de los recursos humanos modernos y líder de pensamiento de los recursos humanos por sus múltiples contribuciones a esta disciplina en los temas de resultados, gobernanza, competencias y prácticas.

Podríamos decir que el gran punto de inflexión entre la vieja concepción de las relaciones industriales en las organizaciones y el rol estratégico protagónico actual que juegan –o deben jugar– las personas en la organizaciones se lo debemos a las ideas de Dave Ulrich. Podríamos decir, también, que los logros que estas mismas personas han alcanzado en sus organizaciones se los debemos a las enseñanzas de Dave Ulrich, fruto de sus facetas como consultor y consejero de numerosas organizaciones líderes a través de RBL, su empresa global; profesor de las élites ejecutivas en la Ross School of Management de la Universidad de Michigan; conferencista para miles de ejecutivos de alto nivel en el mundo y acucioso investigador de las tendencias globales de RR. HH. Ha escrito y coescrito más de 25 libros entre los que se incluyen Leadership Capital IndexRise of HRLeadership SustainabilityHR From the Outside-InThe Why of WorkThe Leadership Code y Leadership Brand.

GESTIÓN tuvo la oportunidad de compartir con este gran pensador en una entrevista que, sin lugar a dudas, nos arroja mucha información valiosa sobre un tema que a todos nos resulta relevante: el liderazgo.

1 Usted ha enfocado el estudio del liderazgo no solamente desde la perspectiva de la psicología –en la cual el líder debe entender sus atributos o competencias–, sino, también, desde el punto de vista de los negocios en el cual el líder se enfoca en obtener los resultados deseados. ¿Cómo es el liderazgo efectivo desde el enfoque de la lógica de los negocios?
El liderazgo efectivo es acerca de quiénes somos, qué somos y qué sabemos, pero es también acerca de qué entregamos y qué valor aportamos. La relación entre los atributos del líder y los resultados deseados es muy importante. Ninguno de los dos es suficiente por sí solo, es la relación entre los dos lo que hace la diferencia. Los líderes deben cambiar el enfoque de pensar solo en los atributos al de pensar en los resultados respondiendo a la pregunta “¿para qué?”. Por ejemplo: los líderes deben ser auténticos (un atributo) para que los empleados tengan una mayor confianza en los líderes y sean más productivos (los resultados). Por otro lado, cuando un líder produce un resultado específico, debe preguntarse “¿por qué?”. Yo produje este resultado porque tengo (o me hace falta) este atributo específico.

Mis coautores y yo desarrollamos una fórmula muy simple para el liderazgo efectivo que conecta atributos y resultados con para que y porque.

Figura 1 El ciclo de atributos y resultados

El liderazgo efectivo significa tener claro cuáles son los resultados deseados y cómo lograrlos. Los resultados pueden estar a lo interno de la organización (por ejemplo, productividad de los empleados) como a lo externo (cuota de clientes). El liderazgo efectivo logra resultados en cinco áreas clave:

  • Empleados: los líderes aumentan la productividad de los empleados fomentando las competencias, el compromiso y la contribución.
  • Organización: los líderes construyen capacidades sostenibles que dan forma a la identidad organizacional.
  • Clientes: los líderes aseguran cuota de cliente mediante la creación de relaciones a largo plazo que deleitan a los clientes.
  • Inversionistas: los líderes construyen valor intangible creando la confianza de los inversionistas en ganancias futuras.
  • Comunidad: los líderes fortalecen la reputación de la organización convirtiéndose en líderes activos en la comunidad.

El liderazgo efectivo debe construirse sobre una base que cree valor de negocios y tiene que estar atado a las expectativas de los clientes. En nuestras investigaciones, hemos identificado cuatro principios y preguntas clave que responden la pregunta qué es el liderazgo efectivo desde un enfoque que impulsa el valor del negocio.

  1. Aclarar y consensuar por qué el liderazgo es importante. ¿Cuáles son las consecuencias de un buen liderazgo? ¿Por qué debemos cambiar?
  2. Dominar lo básico. ¿Qué debe saber, hacer y ser un líder? ¿Qué debemos cambiar?
  3. Crear una marca de liderazgo. ¿Cómo desarrollamos el liderazgo —no solo a los líderes— para que empiece con y se enfoque en los clientes, de afuera hacia dentro? ¿Cómo cambiaremos?
  4. Asegurar la sostenibilidad del liderazgo. ¿Cómo lograremos los líderes que los cambios realmente sucedan y sean duraderos?

2 ¿Cuál es el ADN o código genético del liderazgo? Desde el punto de vista de obtención de resultados, ¿qué es lo que cada líder efectivo debe saber, hacer y ser?
A partir de nuestras investigaciones y experiencia, concluimos que entre el 60 y el 70 por ciento de las características del liderazgo efectivo son reglas comunes que los líderes dominan. Emergió un marco de cinco reglas comunes y esenciales, o ADN del liderazgo, que llamamos el código de liderazgo. Estas cinco reglas pueden ser aplicadas a cualquier líder en cualquier organización. El código de liderazgo se organiza en torno a las cinco reglas, y hemos trazado dos dimensiones (Tiempo y Enfoque) y colocado en el centro a la competencia personal (autogestión).

Regla 1: Dar forma al futuro (Dimensión de estratega). El líder en su rol de estratega responde la pregunta “¿Hacia dónde vamos?” y se asegura de que todos los que están a su alrededor conozcan y entiendan cuál es la dirección a seguir. Imagina el futuro y lo crea. Define hacia dónde debe encaminarse la organización para ser exitosa, valida esas ideas con respecto a los recursos disponibles (dinero, personas, capacidades organizacionales) y colabora con otros para determinar cómo alcanzar ese futuro deseado. Las reglas para el estratega están vinculadas a la creación, definición y entrega de los principios de lo que ese futuro puede ser.

Regla 2: Hacer que las cosas sucedan (Dimensión de ejecutor). El líder como ejecutor responde la pregunta “¿Cómo nos aseguraremos de llegar hacia donde vamos?” y traduce la estrategia en acción. Sabe hacer realidad el cambio, asignar responsabilidades, tomar las decisiones clave y delegar otras y lograr que los equipos trabajen bien juntos. Las reglas para el ejecutor se centran alrededor de las disciplinas de hacer que las cosas se hagan y el conocimiento técnico para hacer las cosas bien.

Regla 3: Comprometer al talento actual (Dimensión de gestor de talento). El líder como gestor de talento responde la pregunta “¿Quién nos acompañará en nuestro recorrido de negocios?”. Sabe identificar, construir y comprometer al talento para obtener resultados ahora. Identifica qué habilidades se necesitan, atrae talento a su organización, involucra a los empleados, se comunica extensamente y se asegura de que los empleados den lo mejor de sí mismos. Es coach de competencias, compromiso y contribución. Las reglas para el gestor de talento giran alrededor de resoluciones que ayudan a las personas a desarrollarse para el bien de la organización y el suyo propio.

Regla 4: Desarrollar la próxima generación de líderes (Dimensión de desarrollador de capital humano). El líder como desarrollador de capital humano o talento responde la pregunta “¿Quién se queda y sostiene la organización para la próxima generación?”. Asegura que la organización tenga las competencias a largo plazo que se requieren para el éxito estratégico futuro y crea un plan de la fuerza laboral enfocado en el talento futuro. Entiende cómo desarrollar el talento futuro y ayuda a los empleados a ver su propio futuro dentro de la organización. Se asegura de que la organización sobrevivirá cuando cualquier líder individual ya no esté. Se centra en implementar las reglas que permitan formar esa próxima generación de talento.

Regla 5: Invertir en sí mismo (Dimensión de la competencia personal). En el corazón del código de liderazgo está la competencia personal. El líder efectivo cuida de sí mismo y se nutre:

  • Intelectualmente aprendiendo de los éxitos, fracasos, asignaciones, libros, clases, personas y la vida misma.
  • Físicamente manejando su cuerpo y su espacio.
  • Emocionalmente renovándose a sí mismo.
  • Socialmente conectándose con otros.
  • Espiritualmente prestando atención a sus valores personales.

El líder efectivo inspira la lealtad y buena voluntad de los demás porque actúa con integridad y confianza. Se gobierna a sí mismo y se comporta con sabiduría para que los demás voluntariamente confíen en él y lo sigan.

Estas cinco dimensiones sintetizan lo que lo que cada líder efectivo debe saber, hacer y ser, y representan lo fundamental –o el código– del liderazgo exitoso.

3 ¿Cómo pueden las organizaciones desarrollar un liderazgo efectivo y asegurar que esas capacidades de gran liderazgo perduren en el tiempo?
Mediante lo que llamamos marca de liderazgo o la reputación de una organización de desarrollar líderes excepcionales con un conjunto de competencias distintivo diseñado para alcanzar las expectativas de los clientes. La marca de liderazgo surge cuando las expectativas de los clientes externas se traducen en comportamientos de liderazgo internos, de tal forma que los líderes aseguren que sus empleados entreguen al cliente la experiencia que quiere cada vez que tienen contacto con él. Para conseguir esto, la organización debe cambiar su enfoque de solo concentrarse en desarrollar a los líderes individuales al enfoque de desarrollar el liderazgo colectivo como una capacidad organizacional, reconocida tanto al interior de la firma como por el mercado y los grupos de interés externos (clientes, inversionistas y comunidad).

La marca de liderazgo consiste de dos elementos: el código de liderazgo —competencias que cada líder debe poseer— y diferenciadores —características únicas y patrones de comportamiento que habilitan a las organizaciones para conectarse con los grupos de interés externos y distinguirse en la mente de sus clientes—. Para definir estos diferenciadores, hay que ir desde el exterior de la organización hacia el interior. Esto significa que es necesario hacer preguntas tales como:

  • ¿Quiénes son nuestros clientes clave ahora y en el futuro?
  • ¿Por cuáles cosas queremos que ellos nos conozcan como organización? ¿Cuál es nuestra identidad deseada?
  • ¿Cómo pueden los líderes dentro de la organización comportarse consistentemente con estas expectativas externas?
  • ¿Cómo pueden los líderes exitosos atar de forma continua la marca de liderazgo a las expectativas cambiantes de nuestros clientes?

4 ¿Cómo pueden las organizaciones crear una marca de liderazgo?
Para crear su marca de liderazgo, las organizaciones deben asegurase de tener todos los elementos necesarios que contribuyan a hacer que el liderazgo sea una capacidad organizacional que cree ventaja competitiva y agregue valor. Hemos sintetizado seis elementos para crear una marca de liderazgo. Los primeros cinco pasos se enfocan en que los líderes sean eficaces en lograr resultados según la marca de liderazgo.

Paso 1: Articular un caso de liderazgo contundente. Asegúrese de que el liderazgo sea visto como algo de importancia crítica. Demuestre que un liderazgo efectivo aumenta la cuota de cliente, el desempeño de la organización, la productividad de los empleados y la reputación dentro de la comunidad. Explique la conexión entre la calidad de liderazgo, los resultados y la habilidad de llevar a cabo la estrategia.

Paso 2: Acordar qué debe saber, ser y hacer un líder. Articule una declaración clara de marca de liderazgo. Sea preciso acerca de lo que los líderes tienen que hacer para cumplir con las expectativas de los grupos de interés. Establezca los estándares de un liderazgo efectivo que incluya las cinco dimensiones del código de liderazgo y los diferenciadores.

Paso 3: Evaluar a los líderes y al liderazgo. ¿Dónde somos fuertes? ¿Dónde somos débiles? ¿Qué brechas tenemos? Una vez que se haya delineado la marca de liderazgo, los líderes pueden ser evaluados según lo bien que hayan asimilado el código de liderazgo y se hayan comportado según la marca en la consecución de los resultados. Evalúe a los individuos y las prácticas de talento para identificar las oportunidades de mejora.

Paso 4: Invertir en los líderes y en el liderazgo. Invierta tiempo y dinero en más actividades de desarrollo para más líderes en todos los niveles de la organización. Invierta en esos procesos para integrarlos y alinearlos con la estrategia de negocios. Utilice los tres tipos de inversión en liderazgo: capacitación, experiencias de trabajo y experiencias de vida.

Paso 5: Medir el impacto de la inversión en los líderes y el liderazgo. Mida más y diseñe estrategias de medición que vayan más allá de medir independientemente los procesos individuales. Observe si el resultado de los procesos y esfuerzos individuales están creando capacidad de liderazgo y facilitando una mejor y más rápida ejecución de la estrategia de negocios. Dé seguimiento a la inversión en liderazgo (como el coaching) y al resultado de la inversión (como cambio de comportamiento).

Paso 6: Asegurar la reputación. Para asegurar que la marca sea reconocida, se debe crear conciencia de que esas inversiones en liderazgo valen la pena. El mayor objetivo de esta campaña de conciencia de marca es fomentar la confianza de los grupos de interés en el futuro de la organización. Esto se logra asegurándose de que los empleados, clientes, analistas, inversionistas y comunidad entiendan cuál es la marca de liderazgo, qué están haciendo los líderes para construir la marca y qué resultados se han obtenido como consecuencia de esa inversión. Comunique los logros de la organización (por ejemplo, a través de los reportes anuales y la página web de la organización) para crear ventaja competitiva y asegurar la reputación.

5 Una vez que los líderes han aceptado por qué deben cambiar y comprenden claramente qué deben cambiar para mejorar y obtener resultados, ¿cómo pueden lograr los cambios deseados?
Los líderes que quieren cambiar para mejorar reconocen y definen los resultados que quieren lograr y los conocimientos y habilidades que requieren para alcanzar esos resultados. Adoptan sus metas de mejoramiento personal, participan en actividades de educación y, también, invierten en desarrollar a otros. El liderazgo sostenible es un compromiso duradero con el cambio personal mediante el cual los líderes se responsabilizan de hacer lo que dicen que van a hacer. Para que sus buenas intenciones se conviertan en acciones efectivas, los líderes necesitan las siguientes siete disciplinas del liderazgo sostenible:

  1. Simplicidad. Enfóquese solo en unos cuantos comportamientos clave que tengan alto impacto en los temas clave.
  2. Tiempo. Ponga los cambios deseados en su calendario y monitoree qué tan bien los va alcanzando según los plazos que usted asignó para lograrlos.
  3. Responsabilidad. Hágase responsable personal y públicamente de hacer que el cambio ocurra.
  4. Recursos. Apoye los cambios deseados con un mix de coaching (self-coaching, expert-coaching, peer-coaching, boss-coaching) y prácticas de RR. HH.
  5. Seguimiento. Cree indicadores para medir y dar seguimiento al progreso alcanzado mientras avanza hacia el cambio deseado.
  6. Mejoramiento. Mejore constantemente reflexionando sobre lo que funcionó y no funcionó y aprendiendo de los fracasos y éxitos.
  7. Emoción. Sienta pasión personal y emoción por los cambios que necesita hacer. El cambio sostenido es una cuestión tanto del corazón como de la cabeza.

6 ¿Cuál es su consejo para los líderes que quieren construir una cultura de talento en sus organizaciones?¿Cómo pueden los profesionales de RR. HH. colaborar con los líderes para conseguirlo?
Cuando se habla de talento, la discusión incluye a todos los empleados de la organización. Cada uno de los empleados puede y debe ser considerado un “talento”. Hemos sintetizado el talento en una fórmula para facilitar esa discusión: Talento = Competencia x Compromiso x Contribución.

Los líderes que desean construir una cultura de talento deben invertir tiempo en identificar y mejorar cada una de estas tres dimensiones. Los profesionales de RR. HH. participan en esa discusión trabajando con los líderes identificando y mejorando estas tres dimensiones y siendo los arquitectos que diseñan los planos del talento y la cultura para que los líderes los construyan.

Competencia (o habilidad para hacer el trabajo) se refiere a los conocimientos, habilidades y valores que se requieren para los trabajos de hoy y los del futuro. Con respecto a las competencias, los profesionales de RR. HH. pueden facilitar una conversación acerca de:

  • ¿Cuáles son las competencias sociales y técnicas actuales que tenemos en nuestra organización?
  • ¿Cuáles son los cambios en el entorno que nuestro está enfrentando y cuáles son nuestras respuestas estratégicas?
  • Dados nuestro entorno futuro y nuestras opciones estratégicas ¿cuáles son las competencias técnicas y sociales que nuestros empleados deben tener?

De esta manera, los profesionales de RR. HH. ayudan a los líderes a crear un punto de vista acerca de las competencias que conduce a la definición de un conjunto de estándares para los empleados.

La competencia importa porque la incompetencia conduce a una deficiente toma de decisiones. Pero si no hay compromiso, la competencia no vale nada.

Los empleados que son altamente competentes pero que no están comprometidos, son inteligentes pero no trabajan con dedicación. El compromiso (la disposición para hacer el trabajo) significa que los empleados están dispuestos a dar su energía discrecional al éxito de la organización. Los empleados que aportan valor a su organización deben recibir valor de la organización. Los empleados están más comprometidos cuando la organización les ofrece:

  • Visión: Sentido de dirección y propósito.
  • Oportunidad: Habilidad para crecer, desarrollarse y aprender.
  • Incentivos: Salario justo por el trabajo realizado.
  • Impacto: Habilidad para ver el resultado o efecto del trabajo realizado.
  • Comunidad: Colegas, jefes y líderes que construyan un sentido de comunidad.
  • Comunicación: Conocimiento de qué está pasando y por qué.
  • Emprendimiento o flexibilidad: Elección acerca de los términos y condiciones del trabajo.

Los empleados comprometidos trabajan arduamente, invierten su tiempo y hacen lo que se les solicita que hagan, pero si no están haciendo una contribución real a través de su trabajo, su interés en lo que están haciendo disminuye y su talento se diluye. La contribución (encontrar significado y propósito en el trabajo) ocurre cuando los empleados sienten que sus necesidades de encontrar significado son atendidas a través de su participación en la organización. Dicho sencillamente, la competencia involucra a la cabeza (siendo capaz), el compromiso involucra a las manos y a los pies (estando presente) y la contribución involucra al corazón (simplemente siendo).

7 ¿Cómo pueden los profesionales de RR. HH. aportar valor? ¿Cuáles son las nuevas competencias del profesional de RR. HH.?
Los profesionales de RR. HH. aportan valor ─y construyen relaciones de confianza con los líderes─ cuando saben lo suficiente acerca de los contextos de negocios y los grupos de interés clave para participar plenamente en las discusiones de negocios, cuando conocen las tendencias de negocios que afectan a su industria, cuando pueden traducir esas tendencias de negocios en decisiones y acciones internas, cuando ofrecen soluciones integradas de RR. HH. innovadoras a los problemas de negocios y cuando son capaces de auditar y mejorar el talento, la cultura y el liderazgo.

Los profesionales de RR. HH. tienen que responder a una pregunta simple: ¿qué tengo que hacer para ayudar a mi organización a ser exitosa y a ser vista como exitosa? El éxito de las organizaciones ocurre cuando podemos traducir efectivamente la estrategia de negocios en acciones de los empleados. En la más reciente ronda de nuestro estudio de competencias de RR. HH. ─el HR Competency Study (HRSC) del año 2016─ hemos encontrado 9 dominios de competencias de los profesionales de RR. HH. que aportan valor de negocios.

Primeramente, hay tres competencias centrales. Además de estas competencias centrales, hay seis facilitadores de RR. HH. o competencias que facilitan la traducción de la estrategia de negocios en acción individual. Tres de estos facilitadores se enfocan en construir una organización estratégica. Los restantes tres se enfocan en la parte fundacional, operativa o táctica.

Las tres competencias centrales son las siguientes:

1. Los profesionales de RR. HH. que ayudan a la organización a traducir efectivamente la estrategia en acción deben ser primero agentes estratégicos capaces de sentar dentro de la organización la agenda para la acción estableciendo cuál es la dirección correcta por la que la gente debe ir.

2. Los profesionales de RR. HH. deben ser activistas creíbles que tengan relaciones de confianza e influencia con las personas clave en la organización. Son capaces de hacer que las personas se muevan en la dirección requerida. Por lo tanto, los agentes estratégicos establecen cuál es la dirección y los activistas creíbles hacen que las personas se muevan en esa dirección. Estas dos competencias son críticas para impulsar el desempeño.

3. Una nueva competencia en esta ronda del estudio HRSC es navegador de paradojas o la habilidad de navegar las muchas tensiones incrustadas en las operaciones de negocios (largo plazo versus corto plazo, centralizado versus descentralizado, enfoque interno versus enfoque externo). Los profesionales de RR. HH. luchan constantemente con esas tensiones que deben ser resueltas en algunas circunstancias y cultivadas en otras para ayudar a que el negocio vaya hacia adelante. Navegar con sabiduría estas tensiones se convierte en uno de los desafíos centrales de los profesionales de RR. HH. modernos.

Los facilitadores para construir una organización estratégica son los siguientes:

4. Campeón de cultura y cambio: Capaz de hacer que el cambio suceda e integrar las iniciativas de cambio en el cambio de cultura.

5. Curador del capital humano: Capaz de gestionar el flujo de talento desarrollando a empleados y líderes, impulsando el desempeño individual y construyendo el talento técnico.

6. Gestor de beneficios y recompensas: Capaz de gestionar el bienestar y búsqueda de significado de los empleados a través de recompensas financieras y no financieras.

Los facilitadores que se enfocan en la parte operativa o táctica son:

7. Integrador de tecnología y medios sociales: Capaz de usar la tecnología y los medios sociales para crear e impulsar organizaciones de alto desempeño.

8. Diseñador e intérprete de analíticas: Capaz de usar las analíticas para mejorar la toma de decisiones.

9. Gestor de cumplimiento: Capaz de manejar los procesos relacionados con el cumplimiento siguiendo las guías regulatorias.

Cada una de estas competencias es importante para el desempeño de los profesionales de RR. HH. Sin embargo, vemos que algunas competencias parecen ser más críticas para ciertos grupos de interés. Por ejemplo, crear valor para los grupos de interés internos —como gerentes de línea y empleados— requiere ser un activista creíble, pero crear valor para los grupos de interés externos requiere ser un agente estratégico.

En esta investigación, hemos identificado lo que los profesionales de RR. HH. deben saber y hacer para responder a las oportunidades de negocios que se presentan. Los profesionales de RR. HH. tienen que:

 

  1. Ser navegadores de paradojas para manejar con efectividad las tensiones inherentes al negocio.
  2. Ser tanto agentes estratégicos que entiendan el contexto del negocio y puedan pensar de afuera hacia adentro como activistas creíbles que influencian a través de relaciones de confianza.
  3. Entender y dominar los facilitadores de RR. HH. estratégicos y tácticos.

Publicado en GESTION. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

10 cosas que los líderes inspiradores hacen de forma distinta en la empresa

por A. Carlos González

Inspirar, motivar y convencer es parte de la función de un líder. En ocasiones confundimos a un gerente con un líder, a pesar de que la diferencia es muy sencilla: un gerente tiene subordinados, mientras un líder tiene seguidores.


Lee J. Colan, autor de “Engaging the Hearts and Minds of All Your Employees (Involucrando a los corazones y mentes de todos sus empleados)”, ha trabajado, entrenado y capacitado a más de 20.000 líderes, tanto de pequeños negocios como de grande empresas. Si aspiras a inspirar a los demás, he aquí una lista de lo que se debe hacer en la empresa, según Colan:

1. Instala un riguroso proceso de selección para asegurarte de que contratas sólo a los mejores y más brillantes profesionales.

*Esto que parece un consejo tan evidente es uno de los mayores errores que se comenten en las empresas de tamaño medio en España, donde se intentan contratar profesionales buenos a precios de ganga, y como en los electrodomésticos, a veces lo barato sale caro.

2. Un líder debe establecer una visión clara y convincente de cara a sus empleados. 


3. Debe colaborar con su equipo para definir un plan para la realización de esa visión.
*Una vez el equipo sabe lo que tiene que hacer, y teniendo a los mejores de cada campo trabajando, el líder no deberá estar constantemente diciéndole a su grupo  lo que deben hacer. Como decía Steve Jobs: “De nada sirve contratar gente inteligente si vas a decirles lo que deben hacer”

4. El plan siempre debe estar visible para todos.


5. Busca a la gente que hace algo bien y reconócela públicamente.

*Esto motiva a quien lo hace bien, y a quien está en camino de aprendizaje para hacer las cosas mal. También desmotiva a las personas que no tenían pensado esforzarse.

6. Elimina trabas burocráticas y aporta todo lo necesario para la realización de proyectos.

7. Conoce a las personas que hay detrás de los empleados.


8. Un líder se preocupa tanto por su gente como por el desempeño de su gente.


9. Se centran en el propósito de la organización mucho más que en los beneficios.

*Si la empresa hace un buen trabajo y mantiene a los clientes contentos, los beneficios no hay que buscarlos. Vienen solos.

10. Dar el correspondiente crédito a aquellos trabajadores que hacen un buen trabajo y no mantener un minuto más del necesario a los trabajadores tóxicos.

Tan importante es saber lo que un líder debe hacer para inspirar a su equipo de trabajo como el saber lo que no debe hacer. Aquellas prácticas frecuentes dentro del liderazgo que se deben evitar serían:

1. Contratar a trabajadores por la presión o simplemente por llenar los asientos vacíos en puestos determinados.

2. Pintar un cuadro o panorama muy vago y siempre cambiante, creando únicamente incertidumbres para el futuro.

3. Decirle constantemente al grupo cómo deben alcanzar las metas (recuerda que si lo hemos hecho bien desde la contratación, ésto sería una pérdida de tiempo y un gran obstáculo, lo cual no significa que no podamos aportar ideas de forma continua como cualquier otro miembro del equipo).

4. Mantener el equipo a ciegas sobre los avances en los objetivos con el fin de mantener el control sobre consecuencias y/o recompensas.


5. Buscar errores continuamente y sancionar.


6. No tratar los pequeños problemas (recuerda que los problemas se alimentan y crecen. Es mucho más fácil hacer frente a un pequeño problema que intentar solucionar grandes problemas en la empresa)

7. Tomar a título personal el crédito de todo tu equipo de trabajo.
*Apoderarse del mérito de un grupo de trabajo es la mejor forma de cargarte al equipo.

8. Preocuparse únicamente de los resultados y beneficios de la empresa.
*Sin duda es la mejor forma de que los resultados no lleguen.

Publicado en Negocios 1000. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Carta abierta al ego de los CEO’s

QUERIDO CEO:

En el contexto actual es importante que cuentes con el mejor talento, pero a veces el hecho de que un empleado sea muy talentoso y resolutivo puede distorsionar todo lo demás, cuando desde la dirección se le consienten ciertos comportamientos egoístas y con ausencia de empatía hacia el resto de las personas, únicamente porque se priman sus buenos resultados, ante todo, generando un mal ambiente en la organización.

El reto de un buen líder es gestionar los egos de los componentes del equipo, canalizándolos de forma que todos se sientan importantes de alguna manera, pero nadie imprescindible.

Hay una gran diferencia entre tener una gran autoestima y un ego excesivo. Un enfoque egocéntrico, que prima ante todo el interés particular, perjudica sin duda el trabajo en equipo y los resultados de la empresa.

El reto consiste en promover un clima de empatía, participación, creatividad, motivación por los objetivos comunes e implicación con los valores que fomentan una cultura de equipo y el desarrollo sostenible de la organización. Una cultura donde se desarrolle el apoyo mutuo.

Por otra parte, también tienes que gestionar tu ego y mantenerlo a raya, apreciado CEO.

Puedes cultivar tu deseo de convertirte en un referente global de tu sector, y a medida que tu marca personal crece, disfrutar de la admiración y el reconocimiento que ello implica, pero sin obsesionarte y con grandeza, porque cuando el ego se apodera de un profesional, todo se vuelve competición y te genera un desgaste que puede consumirte a largo plazo y ocasionar un impacto negativo en tu círculo de relaciones y en tu entorno. Sin una base sólida nunca puedes construir algo consistente, que es a lo que te animo carta tras carta, y creo que en dicha base un ingrediente muy importante es la humildad.

Fuente: https://www.garrigosyllopis.com/

C. Marco  – ExceLence Management

Publicado en Excelence Management. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Cómo se desarrolla la empatía: decálogo para empresas

“No es personal” o “Son solo negocios”. ¿Cuántas veces hemos escuchado estas frases en el ámbito profesional? Las empresas llevan décadas luchando por eliminar cualquier atisbo emocional en su seno, cuando el secreto para que una compañía triunfe reside, precisamente, en saber cómo se desarrolla la empatía dentro de la misma.

¿Por qué la marca Zune fracasó mientras que su sucesora, Xbox, resultó exitosa con una idea de negocio muy similar? Así lo explica uno de los miembros del equipo: “La gran diferencia entre Xbox y Zune era el público objetivo. Con Zune no sabíamos para quién estábamos construyendo. Con Xbox, conocíamos a esas personas. Demonios, éramos esos chicos”.

La importancia de la empatía en las empresas

Cuando Darwin formuló su Teoría de la especies, a mediados del siglo XIX, llegó a la conclusión de que solo los más aptos subsistirían. Sin embargo, muchos años después de la aparición de este reconocido paradigma evolutivo, los investigadores han reinterpretado esta idea: la selección natural no se basa exclusivamente en la fuerza -como inicialmente se estableció- sino, también, en la empatía.

Así lo recoge la periodista Gail Sheehy en su artículo The secret to longer life may surprise you, publicado en el USA Today, en el que recopila diferentes estudios científicos que ponen en evidencia cómo esta habilidad para comprender a los demás es clave en el éxito de personas y organizaciones. De hecho, el propio Darwin alegaba que es la capacidad para mantener relaciones interpersonales, formar comunidades y desarrollar la civilización, lo que nos diferencia de los animales.

En este sentido, Dev Patnaik, en su libro Wired of Care: How Companies Prosper When They Create Widespread Empathy, cuestiona que la innovación sea la ‘cura’ del sector empresarial, como se ha insistido en los últimos años. Para el autor, si bien la innovación es muy importante en el éxito de las organizaciones, la característica que actúa como factor crítico es saber cómo se desarrolla la empatía pues, cuando las compañías consiguen entender qué está pasando a su alrededor, son capaces de vislumbrar nuevas oportunidades mucho antes que sus competidores, ofrecer mejores productos, contar con trabajadores más felices y obtener más ganancias.

De acuerdo con Lodro Rinzler, autor de Budismo para estar en la oficina: Guía de subsistencia para una nueva generación“cuanta mayor empatía tengamos con nuestros colaboradores, clientes e incluso con nuestro superiores, más capaces seremos de entenderlos. Al comprenderlos y verlos tal como son, desarrollamos la capacidad de actuar compasivamente y generar un cambio con base en lo que se necesita que ocurra, y no en nuestras ideas sobre lo que debería pasar”.

Cómo se desarrolla la empatía en la organización

Ahora bien, como apunta Patnaik, mientras las personas son empáticas por naturaleza, las organizaciones necesitan aprender cómo se desarrolla la empatía para recuperar esa conexión emocional que el mundo empresarial lleva décadas bloqueando.

¿Cómo se desarrolla la empatía? El experto y fundador de Jump Associates, en su artículo Widespread Creating Empathy ofrece un decálogo para lograrlo:

  1. Comenzar el proceso en la cúpula directiva. El comportamiento de los líderes de la empresa será lo que marque, en gran medida, la cultura organizacional de la compañía de modo que cuando los líderes se comportan de cierta manera, establece la norma y dan permiso a otros para hacer lo mismo. De ahí que la respuesta a cómo se desarrolla la empatía deba comenzar por los superiores.
  2. Utilizar a los propios consumidores como guías. Está muy bien contar con especialistas en marketing y análisis del público objetivo, pero el problema se produce cuando estos departamentos son excesivamente herméticos, sin que nadie más pueda participar. Según Patnaik, Las empresas empáticas utilizan a los propios clientes como facilitadores con los que poder aprender.
  3. Contratar a los clientes. Para conocer qué busca el consumidor, qué mejor manera que tenerlo sentado en la empresa. Reclutar a algunas de estas personas con las que la compañía quiere empatizar es un buen modo para lograr este fin.
  4. Salir fuera. Otra de las pautas sobre cómo se desarrolla la empatía compele a las empresas a intensificar las visitas físicas a los clientes en sus propios ambientes como forma más eficaz para obtener la información sobre lo que necesitan y desean los consumidores.
  5. Decorar las instalaciones. Las empresas destinan grandes esfuerzos para recordar a su público objetivo sus cualidades y productos, pero ¿y al revés? Para conseguir conectar con el cliente también es necesario tener presente constantemente quién es, por lo que utilizar las paredes para exponer sus intereses, gustos, actividades, etc. ayudará a los trabajadores a estar enfocados en el consumidor.
  6. Copiar la apariencia. La empatía consiste en ponerse en los zapatos ajenos, en sentido figurado y, según Patnaik, también literal. Usar un código de vestimenta similar al de los clientes ayuda a los profesionales a identificarse y sentirse más unidos al público objetivo.
  7. Hablar el mismo idioma. En un intento por parecer más sofisticadas o innovadoras, muchas compañías optan por desarrollar un complejo lenguaje en torno a su actividad y productos o servicios, provocando que el cliente deje de entenderlas. Hablar el mismo idioma forma parte de los consejos sobre cómo se desarrolla la empatía.
  8. Utilizar los mismos productos. ¿Por qué una persona elige nuestro artículo y por qué otra se decanta por el de la competencia? Para mantenerse a la vanguardia respecto a lo que los clientes demandan, es conveniente conocer de primera mano los productos propios y ajenos.
  9. Abandonar el PowerPoint. Se trata de sustituir las descripciones planas por otras metodologías más cercanas y reales a la hora de comunicar con el consumidor, como story-telling, vídeos o actividades de inmersión del cliente en la empresa, que potencian que la compañía tenga una visión humanizada y empática del cliente.
  10. Potenciar el talentoIncluso en las empresas con baja empatía, hay algunos profesionales con habilidades excelentes para conectar con los clientes. Identificarlos e impulsarlos es clave para contagiar sus capacidades en toda la organización.

Publicado en Escuela Europea de Management. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Qué es resolución de problemas + 3 ejercicios aplicados

por Ignacio Martínez

¿Conoces qué es resolución de problemas y cómo hacer una implementación en el día a día? ¿Cómo se presentan?

Los problemas para resolver son situaciones que por lo general no se esperan, aparecen en cualquier momento. Alguna situación que ocasiona demoras o desviaciones; el tiempo que transcurre en reconocer los errores como tales, así como el efecto que produce; circunstancias de orden externo que impactan en las empresas.

En estas condiciones, aplicar técnicas, soluciones creativas, se vuelve una prioridad.

Lo conveniente es, que una vez identificado el problema, hay que plantearlo, trabajar y emplear herramientas para resolver, ya que de lo contrario la solución puede ser más compleja a encontrar, sobre todo cuando estos evolucionan. No hay que permanecer indiferentes.

Los retos que se plantean son, determinar los pasos para resolver un problema, obtener alternativas, cómo solucionar.

A continuación te comparto una guía sobre que es resolución de problemas y ejercicios para aplicarlos en las actividades diarias.

Qué es resolución de problemas

Resolución de problemas como definición o significado, consiste en identificar, analizar y aplicar la conclusión a una circunstancia y que permita continuar el proceso para alcanzar los resultados deseados.

Si bien, es interesante determinar cuándo se ha alcanzado la etapa final, también es importante conocer el proceso, los pasos para la resolución de problemas.

Determinar cuándo es y cuándo no es un problema

Una vez que se identifica el contratiempo, hay que exponerlo para evitar siga creciendo y produzca efectos en otras tareas, proyectos y áreas de la empresa.

Puede ocurrir lo siguiente

  • Que sea una adversidad generalizada y requiera de atención.
  • Para otras personas, áreas de trabajo no representa dificultad alguna.

Este punto de partida y análisis permite determinar cómo enfrentar los problemas, los recursos a utilizar.

Otro aspecto a analizar es si el problema se presenta por falta de experiencia, procedimientos ejecutados de forma errónea o incompleta. Así la resolución del problema consiste en realizar tareas de capacitación, para que los involucrados puedan concluir este proceso.

Un punto a considerar cuando se identifica que no es un contratiempo o si se detecta a muy temprana etapa. En este caso, ¿qué tareas preventivas hay que realizar para que no se convierta en el futuro en un problema?

Redefinir creativamente el problema, tener apertura a opiniones y comentarios

Una de las técnicas de resolución de problemas consiste redefinirlos, por ejemplo de,

“No es posible cumplir con las metas planeadas”.

por

“Hay que alinear esfuerzos para hacer realidad los objetivos”.

Cómo en el caso anterior, pasar de no posibilidad por posibilidad. La perspectiva es diferente; ahora se puede explorar información para solucionar problemas.

Apertura a las diferentes opiniones

Es importante aceptar e involucrar a las personas. En las opiniones se pueden encontrar los pasos a seguir pasos para solucionar un problema. Diferentes perspectivas, enriquecen las alternativas y la resolución misma.

Te comparto los siguientes métodos y recursos para generar alternativas e ideas que ayudan a resolver problemas involucrando grupos de personas

Para resolver un problema, es necesario mantener enfocado y motivado al equipo de personas. En el siguiente enlace te explico cómo lograrlo,

Cómo motivar a un equipo de trabajo + 5 técnicas para conseguirlo.

Para canalizar favorablemente los diferentes puntos de vista, la siguiente metodología será de gran ayuda,

Cómo hacer una lluvia de ideas, definición + 5 dinámicas de grupo.

Cuando no hay avances, se llega al mismo punto de partida, es recomendable aplicar la siguiente herramienta,

Qué es pensar fuera de la caja + 5 ejercicios para obtener resultados diferentes.

Administrar el tiempo efectivamente, es un factor relevante para coordinar agendas y esfuerzos, en el siguiente enlace te comparto cómo organizarse mejor,

Gestión del tiempo en el trabajo: Cómo organizarse mejor + 5 dinámicas.

El liderazgo tiene un papel clave para fomentar la aportación del talento en la resolución de problemas,

7 características del liderazgo colaborativo.

En participaciones grupales, el líder desempeña un papel clave como moderador para enfocar al equipo en lo que desea obtener, no en lo que desea evitar.

Revisar si existe el conocimiento, habilidad para resolver problemas

Esto implica, trabajo en equipo. Conocer que se está haciendo, que es lo que ya hicieron otras personas u otras unidades de negocio. Intercambiar experiencias contribuye a evitar complicaciones y aprender a resolver problemas, cuáles son las actividades que hay que realizar para aplicar la resolución.

Reuniones de actualización

Si se dispone del conocimiento, compartirlo es de gran ayuda para otras personas, por ejemplo, mediante reuniones presenciales donde se compartan casos de éxito, aprendizajes, la documentación de la solución, entro otros.

Así se puede desarrollar la habilidad para resolver problemas teniendo como referencia ejemplos prácticos.

También se puede aprovechar los medios electrónicos, por ejemplo, redactar un artículo con el caso de éxito a compartir en el intranet de la empresa, con la ventaja que está disponible para consulta en cualquier momento y ocasión.

Distribución del talento

La rotación de las personas a través de proyectos es una buena opción para conocer cómo se resuelve un problema.

Un beneficio adicional de la distribución del talento se obtiene dentro de los equipos; los integrantes tienen la oportunidad de aprender de quienes tienen más conocimiento y experiencia.

Para los más experimentados, al compartir experiencias, se les presenta una oportunidad de desempeñar un rol de liderazgo.

Apoyo externo

Por otro lado, si no se cuenta con el conocimiento en el tema, hay que explorar la posibilidad de contratar un especialista, en este caso un consultor externo.

Analizar de forma objetiva las alternativas de solución de problemas

¿Qué ideas tienen las demás personas?

Una de las claves del éxito acerca de cómo solucionar problemas es analizarlos de forma objetiva.

Filtrar, restar importancia a las aportaciones que realizan otras personas, sólo conduce a pérdida de oportunidades y no resuelve los problemas.

Analizar objetivamente es verificar pros y contras. Plantear diferentes escenarios y revisar el desempeño de cada alternativa y un aspecto relevante, no sabotear la solución; hay que utilizar un feedback positivo para aquellas alternativas que no tengan la capacidad para resolver un problema.

Si es necesario, hay que realizar pruebas, desarrollando situaciones en pequeña escala donde se observe la vialidad de la solución.

Tomar decisiones

Los pasos descritos en los párrafos anteriores, representan el previo para decidir la alternativa.

Una vez que se ha decidido, hay que realizar un plan para implementar las acciones a seguir.

La resolución de problemas y toma de decisiones no es el último paso; es importante el seguimiento a los efectos de las acciones y en qué medida conducen al fin deseado.

3 Ejercicios para aplicar en la resolución de problemas

¿Cómo enfrentar los problemas aprovechando el talento y la experiencia de las personas?

A continuación te presento los siguientes ejercicios de resolución de problemas para desarrollarse en equipos.

Ejercicio de Situaciones opuestas

Objetivo

El objetivo de este ejercicio consiste en visualizar un problema desde diferentes perspectivas, una opuesta a la otra, con la finalidad de tener más argumentos para debatir, generar más alternativas para resolverlo.

Cómo proceder con el ejercicio

  • Se redacta el problema.
  • Se redacta la meta que se desea cumplir.

Detallar las 2 situaciones

En seguida se procede a redactar una lista con 2 escenarios que será la guía para las siguientes etapas del ejercicio. A continuación te comparto un ejemplo.

Revisión de escenarios y planteamiento de propuestas

La siguiente etapa del ejercicio, consiste en analizar el comportamiento del problema en las distintas facetas de la guía de los opuestos, seguido por una lluvia de ideas, hasta la decisión de la alternativa más adecuada. En este post se incluye un enlace a un artículo sobre cómo realizar una tormenta de ideas

El objetivo de tener la meta presente, el para construir alternativas orientadas a la misma.

Ejercicio – Un asesor en el equipo

Este ejercicio es adecuado cuando

Los participantes están buscando apoyo para desarrollar estrategias o las fases de resolución de problemas

Cómo realizar esta dinámica

En equipo. Uno o varios de los participantes redacta en una hoja o post it el problema.

Después, de forma individual cada una de las personas que realizaron el planteamiento lo expone al grupo.

A continuación, el resto de los integrantes aconseja cómo solucionar el planteamiento. Otra opción es compartir una historia sobre una situación similar y cuáles fueron las experiencias.

Observaciones

Quizá los consejos no resuelvan el problema. Por lo menos son ideas que pueden conducir a la solución.

A destacar

Otro aspecto a resaltar ¿Qué tal que si se realiza esta dinámica cómo un procedimiento de trabajo? Es una buena opción para mejorar la colaboración en el grupo.

Ejercicio – Fortalezas de mi compañero

Acerca del ejercicio

Este es un ejercicio de motivación.

Un factor muy influyente en el éxito de resolución de problemas, es un equipo motivado.

En circunstancias adversas, aparecen todo tipo de emociones y pensamientos, positivos y negativos. Son momentos en los cuales más se requiere de lo positivo. Cómo se soluciona un problema, está en la actitud positiva de quienes intervienen en el proceso.

Este ejercicio permite llenar de energía positiva a cada uno de los integrantes en el grupo. También es una dinámica apropiada para construir y fortalecer las relaciones interpersonales.

Cómo realizarlo

Se solicita a un voluntario para comenzar la dinámica, quien elegirá a uno de sus compañeros para hablar de sus fortalezas.

  • Que es lo que le admira.
  • Lo que ha aprendido de esa persona.
  • Algún caso de éxito en el que haya participado.
  • En qué tipo de proyectos le agrada trabajar con la persona y porque.

A continuación, la persona de quien se habló, elige a otro de los compañeros y repite el procedimiento y así sucesivamente hasta que hayan listado las fortalezas de todos en el equipo.

Conclusiones

Los inconvenientes aparecen incluso en los momentos menos esperados. Aunque se trabaje de acuerdo a los procedimientos establecidos, se trate de una rutina que se ha hecho muchas veces con anterioridad, la presencia de un evento externo puede cambiar el rumbo planificado.

¿Es un problema o no es un problema? ¿Se presenta como una barrera para llegar al destino deseado?

Una vez que se identifica como contratiempo, hay que resolverlo y evitar que afecte a más personas y procesos en la empresa. Para ciertas dificultades, basta con seguir un procedimiento para su corrección. En otros casos, requiere el involucramiento de más personas y recursos para solventarlo.

La capacidad y la experiencia en los equipos de trabajo son un factor importante en la resolución de problemas y para retomar el camino hacia el futuro deseado.

¿Qué te ha parecido este post? Te invito a compartir tu experiencia por medio de un comentario.

Publicado en Blog de Ignacio Martínez. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Linda Hill: Cómo gestionar la creatividad colectiva

Las ideas son fruto de la colaboración y del trabajo de todos los miembros de una empresa y no de un líder absoluto creador de ideas.

Así lo asegura la profesora de Harvard Linda Hill, en su charla Cómo gestionar la creatividad colectiva, realizada en TedXCambridge.

Para Linda, la innovación nace de la colaboración y de las ideas compartidas; y el talento innovador reside en todo el que esté en contacto con las actividades diarias de una empresa y tenga una propuesta para mejorarlas o reestructurarlas.

Liderar la innovación no tiene que ver con crear una visión e inspirar a otros a que la ejecuten, nos dice esta experta. Pero ¿qué entendemos por innovación? Es algo nuevo y útil: desde un producto o servicio; hasta un proceso o una forma de organizarse.

Linda dice que existen varios métodos para sacar partido de la innovación del talento colectivo. Uno de ellos es el intraemprendimiento, que estimula el surgimiento del espíritu emprendedor dentro de las organizaciones. Otro son los hackatons, encuentros inicialmente creados por hackers,  para el desarrollo colaborativo de software.

Además, nos dice cuáles tres capacidades básicas que debe tener toda organización para ser considerada innovadora: abrasión, agilidad y resolución creativa.

Para conocer más sobre este tema mira la charla completa de Linda Hill a continuación.

Publicado en Insights. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Dioses y Empresas (Charles Handy)

por J. Daniel Blanco

Charles Handy determinó en su libro “Los Dioses de Management*” la cultura y organización existente en las empresas mediante su simbolización en cuatro dioses griegos: Zeus, Apolo, Atenea y Dionisos.

*Nota. El libro es de 1978: “Gods of Management”

Cultura de Zeus (o cultura de club)

Se basa en las relaciones personales y que mantiene un líder dominante en relación a todos sus miembros. Se trata de una situación bastante típica en organizaciones medianas y pequeñas regidas por un director, con frecuencia fundador de la empresa, que determina todas las líneas estratégicas de la entidad. La normalización no suele ser bienvenida siendo muy relevantes las relaciones personales y la toma de decisiones mediante consultas cara a cara.

Los líderes tipo Zeus rigen el destino de sus empresas desde su “monte Olimpo” siendo temidos, respetados y amado dependiendo de las circunstancias. Es el exponente de la cultura del liderazgo carismático y del profesional por cuenta propia que sigue su intuición. En muchos aspectos les apasionan los retos y buscan una libertad de acción para enfrentarse a las diversas situaciones que se les plantean.

Bajo un “prisma positivo” este tipo de líderes conducen sus organizaciones (o su desarrollo profesional) con un carisma que en combinación con la cesión de un alto grado de libertad a su “gente” lleva a una combinación excelente y mejor preparada para hacer frente a cambios y desafíos. Esta cultura de club exige de personas independientes pero responsables donde la confianza y el liderazgo creíble y no el control es “la argamasa” que mantiene en funcionamiento la organización.

Cultura de Apolo (o cultura de roles)

Muy común en las grandes organizaciones y en la que lo relevante es el cargo ocupado por el personal. Esta cultura está bastante delimitada por las reglas y procedimientos y la toma de decisiones se suele efectuar considerando todos los departamentos o áreas implicados por lo cual la calidad de lo decidido suele ser buena. Su mayor problema es que son entidades muy preparadas para tiempos de estabilidad pero actúan con lentitud ante circunstancias de cambio, además y en muchas ocasiones no ofrecen un perfil definido o fuerte tal y como Zeus (el líder) ofrece en la cultura de club.

Apolo como dios de la ley y el orden marca una cultura de lógica, burocracia y control. Los procesos y su trabajo del personal requerido se pormenorizan especificando las tareas a efectuar (quién, cómo y cuándo). En este tipo de empresas los Directivos y Responsables controlan que la gente actúe según procedimiento, manteniendo la toma de decisiones estratégicas en la Dirección de la organización.

La creencia defendida por este tipo de entidades es que si se tiene la información, el conocimiento, las habilidades y la experiencia precisas al final se adopta la estrategia adecuada.

Cultura de Atenea (o cultura de las tareas)

Aquí la estrecha compenetración y colaboración marca el trabajo y la relación entre los miembros de la organización. Actuación defendida en muchas de las nuevas empresas en los últimos años bajo el lema de que la suma del trabajo es superior a cada parte por individual. Estas entidades suelen ser bastante horizontales de modo que su modo de enfrentarse a problemas u objetivos es montando equipos formados por diversas personas de diferentes departamentos u áreas de modo que la solución o las metas propuestas se efectúen con rapidez.

Los “ateneos” definen inicialmente los problemas y para su gestión determinan al personal y los recursos necesarios para superarlos, debido a la naturaleza de los diferentes “retos” estas organizaciones asignan diferentes tipos de talentos para lograr sus objetivos (la creación y disolución de grupos de trabajo es una constante) . Aspectos como la creatividad, iniciativa e intuición son muy valorados en este tipo de entidades, “moviéndose” para la ejecución de tareas.

Sus líderes premian el talento e ingenio para lograr los objetivos importando más la pericia y experiencia que los títulos o cargos. Su fuerza radica en su credibilidad para conseguir que sus colaboradores alcancen las metas propuestas.

Al igual que la cultura de club la cultura de Atenea corre el riesgo de que al crecer la empresa se convierta en una cultura apolínea como consecuencia de la mayor rutina y necesidad de reglas.

Cultura dionisíaca (o cultura existencial)

En la cual predomina la individualidad consiguiendo colaboraciones puntuales en beneficio del grupo. Su riesgo consiste en que el perfil autónomo suele llevar mal el sometimiento a alguna disciplina (Handy pone como ejemplo las Universidades americanas y los despachos de abogados).

Debemos recordar que Dionisios es el dios del vino y la música y que representa la independencia por lo tanto en este tipo culturas la empresa está sometida al individuo (al contrario que en las tres culturas precedentes). En este tipo de entidades la empresa es el “soporte” donde un grupo de colaboradores desarrollan su trabajo de un modo independiente donde las personas se ayudan entre sí pero no mantienen una dependencia lo que lleva a que no existe un directivo que tome las decisiones.

En la actualidad todos los que somos consultores independientes pertenecemos a este grupo trabajando en igualdad de condiciones para las empresas donde desarrollamos nuestro trabajo coordinándonos con las diferentes áreas de la organización o con otros profesionales externos que también prestan servicio en ella, bajo una relación de igualdad. En relación a este punto también es interesante analizar y comprobar como funcionan los diferentes roles y comportamientos en las organizaciones (ver artículo de de Las Dimensiones Culturales de Hosftede).

La evolución básica de cualquier entidad que con el tiempo va creciendo es la de comenzar con una cultura de club donde las decisiones pueden ser rápidas y gestionadas más o menos eficazmente por un Director (o una cultura dionisiaca donde la colaboración es el factor dominante), a medida que crecen  su paso a la cultura de roles será indispensable así como la necesidad de marcar una serie de procedimientos de trabajo que marquen las líneas básicas de actuación de los diferentes procesos de la entidad (el paso de la cultura de Zeus a la cultura de Apolo, generalmente difícil se conoce como “crisis apolínea”). El paso siguiente dentro de la cultura de roles será la generación de grupos de trabajo interdepartamentales (incluyendo también en muchas ocasiones el trabajo de personal externo) para introducir “rasgos” dionisiacos o de Atenea que refuercen la respuesta de la empresa ante los cambios y amenazas que puedan producirse.

Es lo que Charles Handy denomina la “teoría de la corrección cultural” por la cual la organización debe mantener un perfecto equilibrio entre los cuatro dioses adaptando la dirección de la empresa a la cultura adecuada para cada situación y objetivo. El reto está ahí pues cada empresa deberá determinar la interacción de las diversas culturas.

“Los individuos son monoteístas, quieren un dios a la vez, pero las organizaciones son politeístas, necesitan el dios adecuado a cada rol.” Eugenio A. Marchiori (De Zeus a Ceo) profesor y consultor argentino de negocios.

Autor. J. Daniel Blanco Alons

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

5 paradigmas de la nueva gestión del talento

Por Virginio Gallardo (@virginiog)

La revolución digital que vivimos provoca que cambien las empresas y también sus sistemas de gestión, pero sobre todo los sistemas de gestión de talento.

La revolución digital no sólo implica nuevas tecnologías sociales o 2.0,  más conectividad, más posibilidades de comunicación  o más virtualidad, implica sobre todo una nueva forma de entender el trabajo: nuestras relaciones con  la empresa, nuestra contribución -lo que se espera de los profesionales- o lo que nosotros esperamos de la empresa.

La revolución digital es la revolución del talento digital y flexible, es una revolución de valores que afecta al papel que tienen las personas. Por ello es necesario entender cuáles serán las nuevas claves de funcionamiento de los tradicionales departamentos de Recursos Humanos:

1. Desarrollo social del talento

Las tecnologías sociales, en la medida que son tecnologías que potencian la gestión conocimiento y la comunicación, permiten la transmisión de ideas y generan conversaciones, serán las protagonistas de un nuevo tipo de aprendizaje que las organizaciones deben poder gestionar: el aprendizaje social. Esto no quiere decir que desaparezcan el resto de aprendizajes, que en casos como el elearning incluso puede ganar importancia, sino que este tipo de aprendizaje ubicuo, implícito y social tendrá el máximo protagonismo y será una herramienta de competitividad para cualquier organización.

El aprendizaje social será tanto el aprendizaje colaborativo, el que nace de las interacciones de los demás sin que haya una intencionalidad explícita de aprender, como el aprendizaje planificado o intencional por parte de los profesionales, que cobrará cada vez más protagonismo y que estará basado en el autodesarrollo. Un tipo de aprendizaje que se realizará tanto dentro como fuera de la empresa. Habrá que acompañar a todos nuestros profesionales a hacer esta transición y especialmente a nuestros empleados más maduros, a los trabajadores clave y a los directivos, por su importancia estratégica.

2. Atracción, reclutamiento y selección, especialmente de knowmads

El reclutamiento y la selección serán uno de los aspectos que más cambien. Al igual que en estos momentos la mayoría del reclutamiento se efectúa en función de los contactos, el reclutamiento del futuro se basará también en contactos, pero virtuales, que se han conocido o relacionado en la Red mediante interacciones virtuales.

Tejer una buena red de contactos, tener localizado el talento, contar con una buena marca virtual o un employer branding virtual de empresa en la red será básico, especialmente porque se incrementará el número de personas con “contratos débiles” o por proyecto en nuestras organizaciones y aumentará el número de profesionales denominados knowmads, un talento de uso “efímero” pero clave, que además tendrá un carácter más global o internacional y que será en buena parte reclutado en la red.

3. Retribución dinámica y personalizada

La retribución será mucho más flexible, será dinámica en función de los proyectos en los que estés y roles que ocupes. Se deberá hablar de una carrera profesional líquida, donde un mismo profesional en una organización pueda ocupar roles muy diferentes en el tiempo, en función del tipo de las necesidades de la empresa. 

El principal impacto de esta nueva forma de entender las relaciones entre empresa y trabajador es un cambio fundamental en las condiciones laborales, cuya característica más difícil de gestionar es la personalización progresiva de la retribución, con un pacto que tendrá un carácter más temporal y que incluirá nuevos aspectos retributivos relacionados con la dimensión social del trabajo, tanto interno como externo, en equipos virtuales.

4. Contrato a la carta: la conciliación es posible

Las relaciones laborales tal y como las conocemos hoy perderán importancia en la mayoría de los sectores donde la rigidez es un problema. Pero no sólo hablamos de una demanda de flexibilidad por parte de la empresa, sino de una flexibilidad que el trabajador exigirá.

Los nuevos profesionales más especializados, con un talento más valioso, en muchos casos negociarán condiciones especiales y absolutamente personalizadas que les permitan conciliar sus diferentes estilos de vida. La virtualización del trabajo y la aparición de trabajadores que buscan y valoran la independencia acelerarán este proceso.

5. Entornos laborales transparentes y virtuales

Para muchos profesionales que no requieren “presencialidad”, el entorno laboral, la oficina, la empresa o el despacho se transformará radicalmente, pues se convertirá en un entorno laboral virtual  y transparente, con mucha información de qué hacemos y cómo lo hacemos nosotros y los demás con otro tipo de indicadores.

La transparencia, la virtualización y la conectividad tendrán como efectos que la empresa no sólo ofrecerá más información hacia dentro, sino también hacia fuera. La innovación requerirá empresas más abiertas a las ideas y a las conversaciones del entorno social y económico con clientes, influenciadores, potenciales empleados, proveedores… Los directivos serán gestores de comunidades internas y externas con técnicas y actitudes que casi serán de marketing interno y externo.

Foto:  khalid Albaih

Publicado en Think Big / Empresas. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share