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Pensamiento Estratégico

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Etiqueta: Diálogo

El Diálogo y la Empatía, Claves para la resolución de conflictos en la empresa

Por José Alfredo Lopez

El conflicto es un hecho de la vida y ocurre por innumerables razones, como las diferentes perspectivas, prioridades o soluciones que se tienen para un problema. La mayoría de los conflictos se generan a partir de malentendidos resultantes del fracaso de dos personas para entenderse mutuamente.

En la medida en que un conflicto se deriva de un malentendido, como sucede a menudo, puede ser rectificable a través de la comprensión y de la empatía.

Las empresas invierten mucho tiempo y recursos en resolver malentendidos y diferencias personales entre sus colaboradores, y el coste de estos errores de comunicación puede ser elevado y acabar afectando a la productividad de la compañía, así como a la cohesión y la motivación de los empleados.

En cada empresa es diferente, pero todos los casos pueden intentar resolverse con sistemas de comunicación asertiva y empática. La buena comunicación y el liderazgo empático han pasado, de ser consideradas fortalezas adicionales, a convertirse en competencias primordiales para personas en posiciones de liderazgo. Así, la empatía ha pasado a ser una capacidad que tiene una relación directa con la capacidad de ejercer liderazgo positivo ante un equipo. La mejor manera de manifestar empatía es haciendo sentir a la otra persona que es comprendida, escuchándola activamente.

Al margen de lo anterior, supongamos que un malentendido no condujo al conflicto, o que el conflicto es de alguna manera irresoluble. ¿Significa eso que esa relación está condenada de alguna manera?

Según John Gottman, un experto en relaciones de renombre mundial, no todos los conflictos pueden resolverse. Gottman ha descubierto que solo el 31 % de las principales áreas de desacuerdo entre dos partes son asuntos solucionables, mientras que el 69 % de las veces, los problemas nunca llegan a resolverse. Esta estadística puede aplicarse a cualquier área de relación, ya sea personal o laboral. Por lo tanto, muchas veces no importa tanto resolver el problema en sí como el entorno en el que se ha generado.

Volviendo a los hallazgos de Gottman, cabe mencionar que las palabras que utilizamos al hablar poseen un significado emocional y se reconoce desde hace tiempo que este significado influye en el comportamiento humano. Relacionado con ello, en su revolucionario libro The Fifth Discipline, el experto en organizaciones Peter Senge establece una poderosa distinción entre el diálogo y la discusión. En una discusión se presentan y defienden puntos de vista opuestos, y el equipo busca la mejor solución para ayudar a tomar una decisión de equipo. En una discusión, la gente quiere que sus propias opiniones sean aceptadas por el grupo. El énfasis está en ganar más que en aprender.

En el diálogo, las personas exploran temas de forma libre y creativa, escuchan con atención y abandonan sus propios puntos de vista en busca de la verdad. En un conflicto laboral, los empleados que en vez de discutir participan en el diálogo tienen acceso a un grupo más amplio de conocimientos. El propósito principal es ampliar las ideas, no reducirlas. No se trata de ganar la aceptación de un punto de vista, sino de explorar todas las opciones y aceptar hacer lo que es correcto para la mayoría.

El diálogo ayuda a los equipos a abrir temas cerrados, eliminar los bloqueos de comunicación y sanar las divisiones. Pero, para todo ello, son necesarias ciertas dosis de empatía, entendida como la capacidad de ponerse en el lugar del otro, entender su punto de vista y respetarlo.

El diálogo con altas dosis de empatía define las cuestiones y las soluciones de manera colaborativa y busca formas de hacerlas aceptables para todas las partes. La discusión es un proceso circular en el que los opositores discuten y discrepan entre sí y están más interesados en demostrar que tienen razón que en descubrir la verdad. En el diálogo, las verdades no surgen de que un lado gane y el otro pierda, sino de que ambos lados expliquen sus diferentes perspectivas, identificando el significado de sus desacuerdos y buscando soluciones que satisfagan los intereses de todas las partes.

Publicado en Corporate Yachting. Post original aquí.

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Publicado el Junio 2, 2020Junio 1, 2020Categorías Empatía, Pensamiento estratégico, Resolución de problemasEtiquetas Asertividad, Comunicación, Conflicto, Diálogo, Discusión, Empatía, John Gottman, José Alfredo López, Peter SengeDeja un comentario en El Diálogo y la Empatía, Claves para la resolución de conflictos en la empresa

Diálogo, pensamiento colectivo y aprendizaje organizacional

por Daniel Giladi

Al considerar cualquier problema complejo, desde relaciones entre grupos étnicos en conflicto, procesos corporativos que involucran toma de decisiones, relaciones entre sindicato y empresa, etc., encontraremos en sus raíces fracasos recurrentes en los procesos de comunicación que obstaculizan la definición común del problema y genera dificultades en manejarlo constructivamente. Claramente, necesitamos vías que mejoren nuestro proceso de pensar, especialmente en situaciones donde la solución depende de que los individuos o grupos lleguen, por lo menos a una formulación común del problema. Es por esto que organizaciones, gobiernos y comunidades están aumentando su interés en la teoría y práctica de diálogo. Diálogo servirá de ayuda a grupos para llegar a altos niveles de consciencia y, por lo tanto, a incrementar la creatividad y efectividad en el manejo de conflicto y resolución de problemas. Diálogo se podría definir inicialmente como un inquirir, sostenido y consistente de los procesos, suposiciones y certidumbres que componen las experiencias cotidianas.

Mi meta en este artículo es proveer una perspectiva sobre diálogo, basada en mi propia experiencia con ello. Espero mostrar que diálogo no sólo es diferente que cualquier otra técnica de comunicación, sino que es una filosofía para la formulación de problemas. También presentaré la idea que diálogo es necesario como vehículo para el entendimiento de culturas y subculturas, y que aprendizaje organizacional dependerá de ello. Por lo tanto, diálogo será un elemento central para cualquier modelo de transformación organizacional.

¿Por que es esencial EL dialogo?

Para contestar esa pregunta, tendríamos que poner diálogo y aprendizaje organizacional en el contexto de los cambios que estan ocurriendo en el mundo de las organizaciones. Esos cambios pueden ser presentados en las siguientes proposiciones:

  1. Debido al acelerado cambio en el medio, las organizaciones se enfrentan a una necesidad imperiosa de aprender rápidamente.
  2. Debido al crecimiento en la complejidad tecnológica, las estructuras organizacionales se están moviendo hacia formas de bases de conocimiento.
  3. Como consecuencia, organizaciones de todos los tamaños muestran una tendencia a fragmentarse en unidades, basadas en tecnología, productos, mercados, geografía, y otros factores.
  4. Estas unidades estarán tentadas a desarrollar su propia sub-cultura, basada en su tecnología compartida y sus diferentes experiencias de aprendizaje, implicando lenguajes diferentes, y suposiciones diferentes sobre la realidad, como por ejemplo diferentes modelos mentales.
  5. La efectividad organizacional depende entonces de la comunicación entre y a través de las fronteras culturales. En ausencia de esa comunicación, la integración entre las sub-culturas – el problema esencial de coordinación – disminuirá y será un obstáculo en la habilidad de desarrollar modelos mentales y un lenguaje común.
  6. Cualquier forma de aprendizaje organizacional requerirá, por lo tanto, la evolución de modelos mentales compartidos que podrán ser trasmitidos a través de las subculturas de la organización.
  7. La evolución de modelos mentales compartidos es inhibida por las actuales reglas culturales sobre comunicación e integración, haciendo de diálogo un primer paso necesario para el aprendizaje.

La razón principal de aprender sobre la teoría y la práctica de diálogo es que facilita y crea nuevas posibilidades de comunicación. Si no necesitáremos comunicarnos en grupos, entonces no necesitaríamos aprender sobre diálogo. Tomando en cuenta que resolución de problemas y conflictos es necesaria en nuestro complejo mundo, entonces las habilidades de diálogo son unas de las habilidades esenciales que tenemos que aprender.

¿Por qué tenemos tantos problemas entendiéndonos? La respuesta, básicamente, está en que no sólo estamos culturalmente sobreentrenados a pensar en categorías validadas consensualmente , sino también en no compartir información que pueda de alguna manera amenazar el ”orden social” actual. Desde muy temprano en nuestro desarrollo se nos enseña que las relaciones sociales dependen de mantener las apariencias. De la misma manera, hacemos esfuerzos para no decir cosas que puedan abochornar a otros. Ese procedimiento de mutuo encubrimiento hace posible y ”normales” las relaciones sociales. A través de ese proceso operamos con las reglas culturales que minimizan la comunicación y crean lo que Argyris llama ”rutinas defensivas”. Al querer ser ”políticos”, proteger al otro y a nosotros mismos, tenemos la tendencia de decir lo que es más apropiado y lo que percibimos como menos hiriente.

Se convierte en una regla si ya se dice algo, decir algo simpático. Un comentario confrontativo puede ser visto como agresivo y ofensivo llevando a una posible ruptura de la relación.

La presión de tiempo crea un dilema a los grupos enfocados en que su tarea es la resolución de problemas, aunque decir la verdad, asertivamente, puede ayudar a llegar a soluciones mas rápidamente, pero también pone en peligro el proceso de creación y desarrollo de relaciones interpersonales. En una discusión o debate, los involucrados pueden ver desacuerdo como un ataque personal. Esto genera una respuesta defensiva que interfiere más aún con la comunicación y el cumplimiento de la tarea. Para evitar esas posibilidades, formalizamos el debate y la discusión alrededor de reglas comunes, a veces sacrificando comunicación y entendimiento, a veces inconscientemente, manteniendo las apariencias. Ese escenario es tan común en grupos que se podría decir que diálogo debería ser un primer paso para facilitar el desarrollo de confianza y generar la posibilidad de compartir el diálogo interno tan censurado por nosotros. Visto desde ese punto de vista, diálogo es una condición necesaria para generar acción efectiva en grupos. Solamente a través de un período de diálogo es posible determinar si la comunicación que se está llevando a cabo es válida.

Si no lo es, en el sentido que los miembros usan palabras con significado diferente o tienen modelos mentales desiguales sin darse cuenta de ello, la posibilidad de resolver problemas o tomar decisiones efectivas se agudiza en su dificultad. Diálogo, por lo tanto es la raíz de todo grupo que busca ser efectivo.

Así como las organizaciones se diferencian en términos de productos, programas, unidades geográficas, llamadas ”comunidades de práctica”, encontramos que cada una de esas unidades crea un lenguaje particular, y suposiciones idiosincráticas, generando sub-culturas que tienen que ser integradas si se quiere que la organización trabaje eficientemente. Una vez que reconocemos que el problema de coordinación e integración en una organización es finalmente un problema de aglutinar sub-culturas, entonces podemos darnos cuenta que nuestros procedimientos rutinarios y conocidos hasta hoy, no son apropiados para la tarea de integración.

Necesitamos mecanismos que hagan posible que la gente descubra que utilizan de manera diferente el lenguaje, que operan con modelos mentales diferentes, que perciben desigualmente las mismas ”realidades” y que las categorías que utilizan son aprendidas a través del proceso de socialización, que son modelos sociales aprendidos y por lo tanto arbitrarios. Diálogo es una de esas técnicas.

Diálogo es una técnica que enfatiza el conocimiento de las suposiciones no explícitas (especialmente las propias) que automáticamente, reflexivamente determinan cuando escogemos hablar y qué decir en una discusión. Diálogo resalta nuestros procesos cognitivos y percepciones, coloreadas por nuestras experiencias pasadas. La suposición es que si podemos conscientizar nuestro proceso cognitivo, cómo funciona, podremos entonces pensar colectivamente mejor y comunicarnos más eficientemente. ”Escuchar activamente” juega un rol en el proceso, sin embargo no es un propósito central. En mi propio proceso, me dí cuenta que estuve más tiempo ocupado con entender y analizar cuáles eran mis suposiciones, que juzgando las de los otros.

En diálogo se explora las complejidades del pensar en sí y del lenguaje. Se descubre lo arbitrario de nuestras categorías de percepción y pensamiento más básicas, y por lo tanto nos damos cuenta de los prejuicios e imperfecciones de nuestro proceso cognitivo básico.

Nos damos cuenta que cuando forzamos algo dentro de una categoría, reducimos las oportunidades de aprender sobre la ”realidad” que esta allí afuera.

Diálogo está dirigido hacia la creación de un grupo que puede pensar generativamente, y lo más importante, juntos. Cuando diálogo es eficiente, el grupo puede claramente ver, percibir, sentir la suma de las habilidades creativas individuales de sus participantes llegar a niveles que ninguno pudo haber pensado se podía llegar.

El modelo (figura 1) señala el trasfondo esencial sobre diálogo: descubrir el proceso de escogencia interno, cuando hablar y qué decir.

SUSPENSION:

En una conversación, inevitablemente llega un momento cuando sentimos negación de parte de nuestro interlocutor. Percibimos que nuestro punto no fue entendido, o generamos desacuerdo, reto o ataque. En ese momento, usualmente respondemos con ansiedad o rabia, a veces sin estar conscientes de ello. El primer hito de escogencia es, entonces, si expresar las emociones o si confiar en ellas. Típicamente no percibimos ese proceso como escogencias hasta que podemos conscientizar nuestras emociones y así reflexionar sobre ellas. Pero claramente tenemos la escogencia de expresarlas de una manera u otra. Mientras más nos damos cuenta de las posibilidad que las emociones fueron estimuladas por percepciones de lo que otros en el grupo hicieron o dijeron, y que esas percepciones en sí mismas son sólo interpretaciones, supuestos, prejuicios que pueden bloquear la relación, especialmente cuando nos basamos en ellas para definir nuestra posición. Maturana, el fílosofo chileno nos recuerda elocuentemente que ”Todo lo dicho, está dicho por alguien y ese alguien tiene una historia”. Antes de dejarnos llevar por ansiedad y/o rabia, tenemos que determinar si nuestra información está ”correctamente” interpretada. Reflexionar sobre si fuimos o nos sentimos retados, atacados u otra cosa. Este momento es crucial. Mientras más reflexivos, mas podemos darnos cuenta que nuestras percepciones iniciales están coloreadas por nuestro aprendizaje cultural y nuestra experiencia pasada. No siempre percibimos lo que ”correctamente” esta allí afuera. Lo que percibimos está basado en nuestras necesidades, expectativas, proyecciones y principalmente, nuestras suposiciones y categorías de pensamiento culturalmente aprendidas.

Es el proceso de volverse reflexivo el que nos hace dar cuenta que el primer problema en escuchar a otros es identificar las distorsiones y sesgos que filtran nuestro proceso cognitivo. Tenemos que aprender a escucharnos a nosotros mismos antes de que podamos realmente entender a otros. Este tipo de escuchar es especialmente difícil si uno está en el medio de una discusión o tratando de completar una tarea. Sin embargo, ”con la experiencia viene el conocimiento, pero solo con la reflexión se obtiene el entendimiento”.

Una vez que hemos identificado que nuestra percepción no es necesariamente compartida por otros interlocutores, nos encontramos entonces frente a una segunda y fundamental escogencia, y dentro de ésta dos caminos: el primero, chequear la percepción, preguntar qué quiere decir la otra persona, explicarnos aún más, o enfocarnos en alguna otra manera en la persona que produjo el comentario. Sin embargo, all observar grupos en acción, nos damos cuenta que esta escogencia detallada anteriormente puede rápidamente polarizar la conversación. El segundo camino posible es de ”suspender”, dejar descansar, de un lado por un momento en un estado de suspensión el tópico, nuestras percepciones, emociones, nuestros juicios y nuestros impulsos y ver qué más puede venir de nosotros u otros.

Lo que esto quiere decir operacionalmente es que cuando me siento molesto por lo que dijo alguien, tengo la genuina escogencia entre (1) expresar mi reacción y (2) posponer mi reacción. Suspender la reacción es difícil, especialmente si percibo que mi punto fue mal interpretado o no entendido. Pero podemos darnos cuenta que si podemos suspender, finalmente la conversación el tópico se clarificara y que mi propia interpretación fue validad o cambiada sin tener que intervenir como he estado acostumbrado ha hacerlo.

En contraste, cuando un número de participantes en el proceso de diálogo escoge reaccionar inmediatamente en desacuerdo, cuestionando o de otras maneras, enfatizando algún disparador que los hizo reaccionar, entonces el grupo se irá por el camino de la discusión (ver figura 1) y finalmente terminará en un debate no productivo. Suspensión permite reflexión.

A través de diálogo, se puede alcanzar un estado de conocer los pensamientos al mismo momento que se están produciendo y darnos cuenta de que nuestros pensamientos son una función de nuestro aprendizaje pasado y los eventos presentes que lo estimulan.

Diálogo vs. Discusión

¿Cómo sabemos si discusión o debate es más deseado que diálogo? ¿Tenemos siempre que ir en dirección del camino de diálogo? Se puede sugerir que discusión/debate es válido como proceso de toma de decisiones y resolución de problemas siempre y cuando los miembros del grupo se entiendan suficientemente como para estar hablando el mismo lenguaje. Paradójicamente, ese estado de modelos mentales compartidos sólo se puede alcanzar si los miembros del grupo han estado involucrados en el proceso de diálogo. El peligro de la discusión prematura es que el grupo puede llegar a un consenso falso, donde los participantes creen que le han dado el mismo significado a las cosas que han estado dicutiendo. Sólo se dan cuenta mas tarde, cuando emergen diferencias sutiles en significado, que tienen consecuencias importantes en la acción e implementación futura de lo decidido. Diálogo es un proceso de construir y desarrollar entendimiento común. El grupo gradualmente construye un significado compartido que requiere más altos niveles de entendimiento y pensamiento creativo.

En este proceso no se trata de convencer al otro. En vez, se construye una experiencia común que permite el aprendizaje colectivo. Mientras más el grupo haya alcanzado ese entendimiento colectivo, más fácil será tomar decisiones, y su implementación será llevada a cabo de acuerdo a lo que el grupo deseó.

CONCLUSIONES

La experiencia con la disciplina de diálogo sugiere que hay un nuevo horizonte que se esta visualizando en el campo gerencial y de aprendizaje organizacional. Diálogo es un campo que involucra el aprendizaje sobre el contexto y la naturaleza de los procesos a través de los cuales los individuos y grupos forman nuevos modelos mentales y así tomar acción. También, diálogo sugiere nuevas habilidades a través de las cuales los gerentes pueden generar espacios donde aprendizaje ocurra. Esos espacios podrán ser ”riesgosamente seguros”, que permitan a los participantes tomar riesgos y al mismo tiempo sentirse seguros haciéndolo. Diálogo enfatiza el poder de la observación colectiva de patrones que nos influyen, a veces sin darnos cuenta. Nos permite explorar suposiciones, patrones, asociaciones y significados profundamente arraigados.

En resumen

  • Suspende suposiciones y certidumbre.
  • Observa al observador.
  • Dale la bienvenida a la polarización.
  • Escucha tu escuchar.
  • No hay uno que prevalece sobre otro.
  • Reduce la velocidad del cuestionar.
  • Explorar juntos para buscar un significado común.
  • Date cuenta de tu pensar y sentir.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

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  2. se haga referencia al autor (Daniel Giladi)
  3. se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
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  5. se provea un enlace a los datos del autor (https://www.degerencia.com/autor/giladi)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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Publicado el Abril 8, 2019Abril 7, 2019Categorías Management, Pensamiento estratégicoEtiquetas Aprendizaje organizacional, Comunicación, Daniel Giladi, Diálogo, Pensamiento colectivo, Resolución de problemasDeja un comentario en Diálogo, pensamiento colectivo y aprendizaje organizacional

Innovación Política: Liderazgo y Diálogo (y Redes)

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Septiembre comienza caliente con 3 convocatorias entre las que elegir (#15S, #22S y #25S), que muestran el descontento de una gran mayoría de la población y una 4ª, dirigida a mostrar alternativas empresariales y económicas y sus beneficios para todos, la Economía del bien común. (Nota: El original de este post fué publicado el 14 de setiembre de 2012)

Si observamos la historia, vemos como ambos sistemas, capitalista y comunista han fracasado y han fracasado en lo mismo, el diálogo, el consenso y, por lo tanto, en economía y democracia. Bajo mi perspectiva este fracaso se debe a que, como seres humanos, estamos en plena evolución y nos faltan por desarrollar capacidades que nos lo permitan.

Si lo explicara en términos profesionales y siguiendo la teoría del liderazgo situacional de K.Blanchard, que muestra las diferentes fases emocionales y productivas por las que pasa un profesional y asesora sobre el tipo de liderazgo que necesita cada fase, diría que socialmente estamos en el paso de ser M2 (poca experiencia, inconsciencia) a M3 (cierta experiencia, consciencia de las consecuencias de los errores pasados):

  • Conocimiento específico sobre cómo hacer que funcione una sociedad en paz, próspera, equitativa en relación a los méritos, productiva, igualitaria…
  • Experiencia en ello
  • Capacidad de resolución de conflictos
  • Capacidad de preverlos y evitarlos
  • Capacidad de dar y cumplir plazos de tiempo

Tenemos muchas teorías pero ninguna funciona. Tenemos experiencia en lo que NO FUNCIONA, comenzamos a tener algunas experiencias de lo que SÍ FUNCIONA. Ha habido muchos que hemos sido capaces de prever a dónde nos dirigíamos con más de 5 años de antelación y muchos con más de 10 y 20 y más años de antelación pero, sin la capacidad de resolver los conflictos ni la de evitarlos y, en cuanto al tiempo … creo que nuestras capacidades de analizar y proyectar dicho análisis en el futuro y de relación e interrelación son muy mejorables.

Si a ello le unimos que el liderazgo hasta ahora ha sido “directivo”, independientemente de que hubiéramos necesitado otro estilo de liderazgo (da igual que se le llame monarquía, presidencia o gobierno, sigue siendo directiva, comunicación unidireccional, órdenes, jerárquica).

Lo cual puede tener una explicación en unos orígenes, como humanidad, que para sobrevivir y pasar de ser “depredada” a “depredar”, era lo que necesitábamos.

¿cuántos quieren ser “jefes”? A la mayor parte de nosotros preferimos trabajar en lo que nos gusta y, si además es otro el que se encarga de la coordinación y me encuentro más cómoda siendo supervisada que supervisando, mejor que mejor y, como yo, muchos).

Nuestros políticos y élites deberían de ser capaces de entender que ya no necesitamos seguir defendiéndonos, sobre todo porque tecnológicamente, hay más que de sobra para todos pero, por supuesto bajo mi punto de vista, hemos de superar el seguir “viéndonos” como enemigos … porque el más lento es el devorado, el menos competitivo se queda sin trozo del pastel, couta de mercado …. Por todo ello, saldremos de la crisis y con ella hacia un nuevo modelo social, cuando seamos capaces de vernos como aliados y complementarios, cuando nos planteemos ¿hasta dónde quiero crecer? ¿para qué? ¿y ese ROI para qué? ¿para ser el más rico del cementerio? y cuando nos respondamos y comencemos a actuar en consecuencia.

Asimismo, hemos de tener en cuenta que este tipo de liderazgo lo hemos ido adaptando a través de las diferentes fases socio-económicas por las que hemos evolucionado pero en sí, no ha evolucionado, aun cuando ya se ha demostrado su ineficacia. Una sociedad con tantos individuos es necesariamente compleja y, más hoy en día con todo lo que estamos viviendo, ante lo cual es mucho más eficaz otro tipo de liderazgo, uno distribuido y compartido en el que cada cual aporte en lo que más experiencia tenga pero, al mismo tiempo, necesitamos alguien “ahí arriba” cuya función sea la de “vigía, guía y coordinador” y nos ayude a reflexionar sobre lo que no funciona y funciona.

Y si a lo anterior sumamos:

  • que aún tenemos mucho potencial de desarrollo en asertividad y respeto.
  • que nuestra autoestima, base de la inteligencia emocional, también tiene un alto grado de potencial de desarrollo.
  • que la asertividad y la autoestima son la base del diálogo.
  • que diálogo y debate, capacidades incipientes, serán dos competencias básicas en el nuevo tipo de liderazgo que, por fase evolutiva necesitamos (distribuido, de supervisión o guía).
  • Las redes y su capacidad de convocatoria y difusión de la comunicación

Conclusión: al no haber apenas diálogo, nos encontramos con un “coctel molotov” social y a la situación actual me remito, por lo que necesitamos innovar urgentemente en nuestra forma de hacer política, es decir, ayudar a nuestros líderes a que adquieran técnicas que les permita iniciar el cambio hacia ese nuevo liderazgo y saber que es responsabilidad de todos “liderar” a nuestros líderes, de ellos aprender a escuchar y nosotros, dándoles un feedback real y útil de las consecuencias de sus acciones.

Y yo, desde mi perspectiva profesional les recomendaría:

  • Proceso de coaching centrado en asertividad y autoestima y que termine entrenándole en las propias técnicas de coaching.
  • Talleres y sesiones de técnicas de liderazgo.
  • Entrar en un proceso de desarrollo de las siguientes competencias: visión de futuro, capacidad de actuación global y cuestionamiento del “status quo”

 ————

Infografía: Power to the people on line by Lillian King

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Razones para innovar en el sistema económico y de intercambio

Motivación: ¿Maslow desfasado?

Liderazgo: 3 claves para ayudar a desarrollar la autoestima en nuestros colaboradores

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Publicado el Octubre 13, 2017Octubre 17, 2017Categorías Cambio, Pensamiento estratégicoEtiquetas @MyKLogica, Asertividad, Autoestima, Blanchard, Coaching, Diálogo, Inteligencia emocional, Jefatura, Ken Blanchard, Liderazgo, Liderazgo situacional, Mercedes HortelanoDeja un comentario en Innovación Política: Liderazgo y Diálogo (y Redes)

Ya está bien de autoengañarte, ¿no crees?

Uno de los primeros pasos para avanzar en la gestión de nuestra mente, es darnos cuenta de que ésta tiene un importante papel en el manera en como percibimos el mundo. Pese a que a menudo nos da la impresión de que son las circunstancias externas las que determinan cómo nos sentimos, observando atentamente nuestras reacciones descubriremos que nuestros pensamientos tienen un importante papel mediador entre nosotros y la realidad. Así, el “diálogo interno”  que forman estos pensamientos tiene una importante repercusión en nuestro estado emocional.

Aaron Beck y Albert Ellis, (fundadores de la terapia  cognitiva), observaron que a menudo nuestros pensamientos, lejos de ser fieles a la realidad, hacen que tengamos una IMAGEN DISTORSIONADA de la misma. Además, estos autores observaron durante su práctica clínica que los sesgos suelen repetirse, de manera que los agruparon en lo que hoy se conoce como “distorsiones cognitivas”. Algunas de las principales son las siguientes:

  • PENSAMIENTO POLARIZADO O DICOTÓMICO: Consiste en clasificar las cosas en términos extremos u opuestos (por ejemplo: todo o nada, blanco o negro, bueno o malo, siempre o nunca) sin tener en cuenta las posibilidades intermedias.

“Las polaridades son simples y cerradas, mientras que las diferencias son infinitas.” PEDRO JARA VERA.

“No son buenos los extremos, aunque sea en la virtud.” SANTA TERESA de JESÚS.

“Si quieres ver la verdad claramente, nunca te muestres a favor ni en contra. La lucha entre “a favor” y “en contra” es la peor enfermedad de la mente.” BRUCE LEE.

“No hay nada malo ni bueno en sí mismo, es nuestro pensamiento quien lo transforma.” HAMLET.

  • VISIÓN CATASTROFISTA: De entre las distintas opciones, pensar que siempre va a ocurrir lo peor (por ejemplo: como mi hijo se retrasa al llegar a casa pienso que le ha pasado algo horrible).

“Mi vida ha estado de terribles desgracias, la mayoría de las cuales nunca sucedieron.” MICHEL EYQUEM, Señor de MONTAIGNE.

“La preocupación no elimina las penas del mañana; sólo mina la fuerza del presente.” JAMES WATSON CRONIN.

“El que lleva su farol a la espalda, no echa delante más que su sombra.” RABINDRANATH TAGORE.

“Competimos por ver quién sufre más.” LISA APPIGNANESI.

“Los peores embusteros son los propios temores.” RUDYARD KIPLING.

“Todas las cosas tienen un lado bueno y otro malo y si sólo consideramos lo malo, nos parecerá que estamos en un mundo insoportable.” NOEL CLARASÓ.

  • PERSONALIZACIÓN: Tendencia a pensar que lo que ocurre a nuestro alrededor está relacionado con nosotros (por ejemplo: mi jefe llega de mal humor y yo pienso que es porque está enfadado conmigo porque he hecho algo mal).

“Conocer a un hombre y conocer lo que tiene dentro de la cabeza, son asuntos distintos.” ERNEST HEMINGWAY.

“No me conoces, me imaginas. Sólo ves en mí lo que eres tú.” ALEJANDRO JODOROWSKY.

“Si una persona no se quiere a sí misma, proyectará ese sentimiento y pensará que nadie podrá quererla.” WALTER RISO.

“Muchas de las dificultades que experimentamos con los demás están más relacionadas con nuestra proyección y nuestra interpretación que con su verdadera intención.” ROBERT DILTS.

  • SOBREGENERALIZACIÓN: Sacar conclusiones generales de hechos particulares (por ejemplo: como hoy me he olvidado los documentos de la empresa en casa, soy un fracasado y nunca voy a hacer nada bueno el la vida).

“Todas las generalizaciones son peligrosas, incluida ésta.” ALEJANDRO DUMAS (hijo).

“La mayoría de las personas no quieren ver las cosas como son, sino como se las representan.” HJALMAR SCHACHT.

“El prejuicio es un gran ahorro de tiempo. Puede formarse una opinión sin tener que conocer los hechos.” E. B. WHITE.

  • FILTRAJE O ABSTRACCIÓN SELECTIVA: Valorar una situación global como negativa debido a que hay algunos elementos que son negativos sin tener en cuenta otras características (por ejemplo: no aguanto que…, es insoportable…).

“Siempre habrá un perro perdido en alguna parte que me impedirá ser feliz.” JEAN ANOUILH.

“No ven la rosa, pero observan con atención las espinas del tallo.” LUCIANO de SAMOSATA.

“Cada uno es tan desgraciado como cree serlo.” SÉNECA.

  • INTERPRETACIÓN DE PENSAMIENTO: Suponer los pensamientos o intenciones de los demás sin prueba alguna  (por ejemplo: eso lo dice porque…, eso se debe a que…).

“Nadie, por muy enamorado que esté, es clarividente. Necesitamos saber lo que le gusta a la otra persona para poder dárselo a su gusto.” OLGA CASTANYER.

“Conoce primero los hechos y luego distorsiónalos cuanto quieras.” MARK TWAIN.

“No vemos a los demás como son, sino como somos nosotros.” IMMANUEL KANT.

  • DEBERÍAS: Mantener reglas rígidas y exigentes sobre cómo tienen que ser la cosas (por ejemplo: yo debería ser…, yo no debería sentir…).

“La tensión es quien crees que debes ser. La relajación es quien eres.” PROVERBIO CHINO.

“Lo que ES resulta más importante que lo que DEBERÍA SER. Casi todas las personas observan lo que es pensando en cómo debería ser.” BRUCE LEE.

“Si eres flexible, te mantendrás recto.” LAO-TSÉ.

  • ETIQUETAJE: Poner etiquetas globales a nosotros mismos o a los demás sin tener en cuenta otros matices (por ejemplo: si es que soy un…, es una…).

“No dejes que las percepciones limitadas de los demás te definan.” VIRGINIA SATIR.

“Si crees ser lo que tus amigos y enemigos dicen que eres, evidentemente no te conoces a ti mismo.” ANTHONY de MELLO.

“Renuncia a definirte, y a definir a los demás. No morirás, entrarás en la vida. Y no te preocupes por cómo te definen los otros. Cuando te definen, se están limitando, de modo que ese es su problema.” ECKHART TOLLE.

  • FALACIA DE LA JUSTICIA: Creer que todo debe ocurrir de una manera determinada y que si no es así es injusto (por ejemplo: no ya derecho a…, es injusto que…).

“Nuestro concepto de lo justo es patológico cuando al medir con él la realidad, y ello incluye el comportamiento real de las demás personas, nos conduce a experimentar más sufrimiento del que, a menudo, es ciertamente inevitable.” PEDRO JARA VERA.

“Esperar que el mundo nos trate con equidad solo por que somos buenas personas equivale a que el toro no nos cogerá solo porque somos vegetarianos.” DENNIS WHOLEY.

  • RAZONAMIENTO EMOCIONAL: Creer que si uno se siente de una manera determinada entonces es verdad que tiene que haber un motivo real para sentirse así (por ejemplo: si siento tantos celos será porque hay razones para tener sospechas).

“No es el amor el ciego, lo son los celos.” LAURENCE DURELL.

“Según nos hablemos a nosotros mismos, nos viviremos de una marera u otra y el mundo que percibamos será uno u otro.” OSCAR GONZÁLEZ.

“Los celos son una ceguera que arruina los corazones.” GASPARO GOZZI.

  • DESCALIFICAR LO POSITIVO: Quitar importancia, ignorar o desvalorizar repetidamente las experiencias positivas, centrándose principalmente en lo que va mal (por ejemplo: ante que otro me señala que hay algo bueno en mi o en mi vida pensar: si pero y enunciar alguna cosa que no va tan bien)

“Si exagerásemos nuestras alegrías como hacemos con nuestras penas, nuestros problemas perderían su importancia.” ANATOLE FRANCE.

“Para las personas que no se aprecian a sí mismas, el éxito vale cero y el fracaso el doble.” GIORGIO NARDONE.

“La persona más influenciable con la que hablarás todo el día, eres tú. Así que ten cuidado con lo que te dices.” ZIG ZIGLAR.

“El que se subestima es justamente infravalorado por los demás.” WILLIAM HAZLITT.

“Las personas que tiene la mala costumbre de concentrarse en lo más negativo que en lo positivo terminan por ignorar lo bueno.” WALTER RISO.

  • ADIVINACIÓN: Predecir o profetizar el resultado de los eventos antes de que sucedan (por ejemplo: el examen me va a ir fatal).

“Si vives diciendo que todo te saldrá mal, quizá te conviertas en profeta.” ISAAC SINGER.

“Lo que creemos, creamos.” HERMANN A. Von KEYSERLING.

  • SESGO CONFIRMATORIO: Atender únicamente a aquella información que confirme mis ideas preconcebidas sobre la realidad (por ejemplo: si pienso que alguien es egoísta tenderé a fijarme y a recordar más los comportamientos que confirmen mi idea de que es así).

“Es un error capital teorizar antes de poseer datos. Uno comienza a alterar los hechos para encajarlos en las teorías, en lugar de encajar las teorías en los hechos.” SHERLOCK HOLMES.

“Los seres humanos reaccionan, no frente a la realidad, sino frente a las ideas que tienen en su mente.” ANTHONY de MELLO.

“Una profecía autocumplida confirma lo que creíste, pero no porque tu creencia fuera correcta sino porque fue dicha creencia la que creó lo que obtuviste.” HABILIDAD EMOCIONAL.

“De todos los males, los más dolorosos son los que se infringe uno mismo.” SÓFOCLES.

“Cuando se lee un libro según qué estados de ánimo, sólo se encuentran en el libro interpretaciones de este estado.” GEORGES DUHAMEL.

Todas estas distorsiones suponen una visión SIMPLIFICADA y DESAJUSTADA de la realidad, cosa que a menudo hace que surjan en nosotros emociones desagradables. El primer paso para combatirlas es tomar consciencia de que existen. Estar atentos a nuestro diálogo interno y esforzarnos por detectar términos simplificadores y absolutistas como “siempre”, “nunca”, “injusto”, “bueno”, “malo”, “debería”, “no debería”…nos puede facilitar la tarea.

A menudo, el simple hecho de “pillarnos” poniendo en marcha estas distorsiones es suficiente para poder buscar fórmulas alternativas de pensamiento. Otras veces, sin embargo, el cambio requerirá que nos detengamos con atención para reformular estos pensamientos y sustituirlos por otros que se ajusten mejor a la realidad.

Puesto que a veces la vida nos pone por si sola ante difíciles circunstancias, vale la pena conocer bien nuestro funcionamiento para NO AÑADIR a nuestra situación SUFRIMIENTO INNECESARIO.

La mente y sus pensamientos son un arma de doble filo: convertir nuestro diálogo interno en un discurso realista que nos sirva para motivarnos y no en un relato catastrófico que contribuya a que nos hundamos está en nuestras manos y requiere, como la mayoría de los cambios importantes de la vida, un esfuerzo de atención y constancia que sin duda se verá recompensado.

FUENTE: Resilencia.org

Publicado en Habilidad Emocional. Post original aquí.

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Publicado el Agosto 2, 2017Categorías Pensamiento estratégico, VisiónEtiquetas Análisis de la realidad, Diálogo, Pensamiento, Realidad, VisiónDeja un comentario en Ya está bien de autoengañarte, ¿no crees?

Sobre el fenómeno de dirigir…

Por Manel Muntada Colell

dirigirLeyendo una serie de artículos de revistas de moda sobre la función de dirigir [y entendiendo poco de lo que leo…] se me ocurren una serie de máximas sencillas respecto a la función directiva que quisiera contrastar:
1– Dirigir es tan solo eso…dirigir. Esto es, marcar una dirección clara, hacia una meta concreta y facilitar la posibilidad de seguirla, es decir, aportar recursos.

 

2– Dirigir no es motivar, es evitar la desmotivación del equipo. Uno ha de plantearse qué ha pasado cuando una persona ya no canaliza su energía motivacional o la ha bloqueado respecto al proyecto.

 

3– Dirigir es plantear exigencias claras de rendimiento en base a unos retos prefijados. Esto supone dejar claras las expectativas y el papel de cada uno respecto a los objetivos, las funciones y la misión del puesto de trabajo.

 

4– Para exigir se ha de ser coherente, esto es, hacer lo que se predica…

 

5– Para dirigir se ha de dialogar, es decir, salir de una conversación diferente de cómo se ha entrado. Esto supone respetar la simetría comunicacional, disponer de una amplitud de puntos de vista, creer realmente en el diálogo…
Todo es muy obvio, ya lo sé, pero… ¿lo es tanto como parece?
Os dejo con un fragmento entrañable que tiene su miga.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

El vacío necesario

La motivación secuestrada

El efecto del afecto

Para seguir leyendo:

La comunicación, esencial para dirigir en tiempos de crisis

Dirigir personas es administrar emociones

Introducción a la Inteligencia Emocional para el trabajo directivo

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Publicado el Octubre 3, 2016Octubre 2, 2016Categorías Liderazgo, Pensamiento estratégico, Pilar 1Etiquetas Coherencia, Comunicación, cumClavis, Desmotivación, Diálogo, Dirección, Dirigir, Expectativas, Manel Muntada Colell, Motivación1 comentario en Sobre el fenómeno de dirigir…

Saber escuchar. Conversaciones productivas

Por Montse Vila @Buenhabit
escucharCuando María perdió a su hermana, después de una larga enfermedad, recibió la llamada de su amigo Pedro, para darle el pésame. María agradeció sus palabras de condolencia y conmovida le abrió su corazón explicándole lo duro que había sido el proceso y lo triste que se sentía. Pero mientras estaba contándole como añoraba a su hermana, escuchó al otro lado de la línea el sonido de las teclas del ordenador. Pedro, mientras hablaba con ella, aprovechaba para poner al día su correo electrónico. María sintió una punzada, sus palabras fueron vaciándose de contenido y pronto terminó la conversación. Su amistad siguió, pero algo se había roto.

Con frecuencia se crean malentendidos, se pierden oportunidades de negocio y se producen conflictos, por no escuchar adecuadamente.

Escuchar superficialmente equivale al sonido rimbombante de la radio que nos acompaña en la ducha, oímos la música, las voces, pero no le prestamos atención.

La escucha activa, implica atender e interpretar no sólo el mensaje verbal que se recibe, sino también los silencios, los gestos y los tonos de voz. El mensaje se recibe completo, se sintoniza con el emisor y se inicia un verdadero diálogo, en el que cada participante adapta sus comentarios a lo que el otro siente y dice. Se conecta en la misma longitud de onda y se establece sincronía.

Cuando se establece sincronía entre dos personas que conversan, sus cuerpos se acompasan, y sus movimientos se coordinan, estableciéndose la sensación de relación, transmitiéndose un mensaje tácito de comprensión entre receptor y emisor.

Potenciar la escucha activa nos facilitará conversaciones productivas.

Los mejores vendedores no son charlatanes que lanzan un largo monólogo sobre las ventajas de sus productos, sino aquellos que se ven a si mismos como asesores de sus clientes y su función esencial es escuchar sus necesidades y satisfacerlas.

Mantener conversaciones de contenido con nuestra pareja y amigos, nos permitirá unir lazos y retroalimentar relaciones.

Observar y escuchar a nuestros hijos nos permitirá captar sus inquietudes y problemas.

Realizar reuniones participativas en la empresa, permitirá obtener aportación de ideas, soluciones y nuevas estrategias.

La capacidad de escuchar constituye un rango distintivo de los mejores directivos, maestros y líderes y también es una habilidad que distingue a los mejores profesionales en el campo de la medicina y servicios sociales.

Hablar con una persona sin escucharla convierte la conversación en un monólogo, del que difícilmente se enriquecerán ambas partes.

Huye de los secuestradores de conversación. Son aquellos que hablan y hablan de sí mismos, sin permitir un ápice de interacción. Una de las habilidades de la escucha activa es detectarlos rápidamente y salir, lo que se dice literalmente, por piernas.

Que tengáis un buen día.
Montse

Publicado en Buenhabit. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Negociar en tiempos líquidos

Saber preguntar. Conversaciones productivas

¿Seguir leyendo?

¿Qué te convierte en un gran comunicador?

2 técnicas de liderazgo asertivo para guiar a tu equipo

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Publicado el Septiembre 2, 2016Septiembre 1, 2016Categorías Pensamiento estratégicoEtiquetas Comunicación, Conversación, Conversaciones, Diálogo, Escucha, Escucha activa, Escuchar, Interacción, Mensaje, Sintonía2 comentarios en Saber escuchar. Conversaciones productivas

Líder, liderazgo, crackismo y autoliderazgo


Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

huevos¿Qué es ser líder? si leemos todo lo que hay por ahí, un líder es un compendio de virtudes y cualidades difícilmente alcanzables: impecabilidad, honestidad, coherencia … por no mencionar todas las destrezas y habilidades (en vulgo, competencias) que tiene en su bagaje. Vamos, todo un crack y que si uno ha de ponerse a ello, necesitaríamos no una, sino varias vidas -en caso de que las tuviéramos- para lograrlo (seguramente, de ahí la escasez de referentes que tenemos).

Ahora bien ¿es esto así? Yo creo que es mucho más sencillo, aunque no por eso piense que sea fácil (y más con la susodicha falta de referentes). Bajo mi punto de vista, no hay un liderazgo estándar y perfecto. No hay dos líderes cuyos estilos de liderazgo sean iguales. Hay tantos estilos (de liderazgo) -o posibilidad de que los haya- como personas, aunque todos ellos tengan bases comunes que desarrollaremos en función de nuestra educación, circunstancias vividas … es decir, en función de como hemos ido “forjando” nuestra personalidad.

Bajo mi punto de vista, la base más importante es el desarrollo de una buena inteligencia emocional. En ese sentido si hay una base de “crackismo” que un líder “trabaja”, es una buena autoestima. Un líder no tira balones fuera ni va de víctima por la vida, todo lo contrario, aprende a tomar control de ella, comenzando por lo más básico, la gestión de sus emociones, lo que a su vez le prepara para desarrollar cualquiera de las competencias que necesite, según las situaciones con las que se vaya encontrando y, sobre todo, tiene la base para su “herramienta” más importante, el diálogo.

Se habla mucho de liderazgo pero mucho menos de “autoliderazgo” y para ser líder lo primero que hemos de aprender es a “dirigirnos”, a liderarnos a nosotros mismos. Un líder no necesita que nadie esté controlándolo continuamente para hacer lo que tiene que hacer. Quizás sea esa la gran diferencia con los “jefes no-líderes”, que exigen a los demás lo que ellos son poco capaces de hacer – el “haz lo que yo digo pero no lo que yo hago” – y aquí no hablo de “saber hacer”, sino de la actitud ante el hacer, el esfuerzo a realizar o cómo afrontar situaciones.

El liderazgo es todo un proceso de desarrollo de nuestras capacidades que, idealmente, se debería iniciar en la infancia …

No te acuestas una noche deseando ser líder y te despiertas al día siguiente siéndolo. Un líder se va forjando con la experiencia y la práctica.

… pero, a partir de cierta edad, es decisión personal. Podemos decidir ir de víctimas, caer una y otra vez en la misma piedra y esperar a que vengan a “salvarnos” (en cuyo caso, mejor que tengas un buen “karma“, no vaya a ser que esperando y esperando se te pase “el arroz” y, además, acabes quemado o lleno de heridas) o podemos decidir aprender a tomar control de nuestra vida, que a la postre es el sentido del “autoliderazgo”. Esa es una decisión personal e intransferible. Sólo depende de cada uno de nosotros. Yo, tú decides.

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  • (feb 26, 2014) 5 adaptaciones 3.0 al Liderazgo situacional (II): Competencias “emocionales”
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  • (jun 13, 2013) #Liderazgo: Las expectativas que deben cumplir los líderes

Publicado en MyKLogica.es. Post original aquí.

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Publicado el Abril 15, 2015Abril 14, 2015Categorías Liderazgo, Pensamiento estratégico, Pilar 1Etiquetas Autoestima, Autoliderazgo, Diálogo, Dirigir, Estilos de liderazgo, Inteligencia emocional, Jefe, Lider, Liderar, Liderazgo, Líderes4 comentarios en Líder, liderazgo, crackismo y autoliderazgo
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