El empowerment en una empresa se basa en delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentir de que los trabajadores son dueños (y responsables) de su propio trabajo.
Es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilización de las diversas capacidades, destrezas, habilidades y competencias del capital humano de la empresa.
Mediante el empowerment se pueden alcanzar los beneficios óptimos de la tecnología, pues los miembros de los equipos de trabajos, y la organización tendrán un completo acceso y uso de información crítica; poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo la organización.
Esta técnica es sin duda una buena estrategia de gestión, que reemplaza la vieja estructura piramidal por equipos auto dirigidos. Así, la información se comparte con todos y las personas tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí consiguiendo empleados más motivados y comprometidos. Todo esto se refleja en una empresa más eficiente, con mejores resultados y mayor calidad.
El empowerment es totalmente recomendado para aplicarlo en el plan de tu negocio, desde el principio si lo que deseas es recorrer un camino exitoso y una compañía eficiente.
A continuación te presentamos una serie de pasos necesarios que te permitirán desarrollar un plan empowerment eficaz y a corto plazo:
• Permitir a los equipos intercambiar información con libertad. La información es importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al respecto se basa en una mejora en la comunicación.
• Verificar los recursos que dispone la empresa, y si es necesario, obtener algo de dinero como parte del plan.
• Analizar al personal, descubrir qué pueden ofrecer, qué les gusta y en qué son buenos después de ayudarlos a enlazar sus talentos con los objetivos que se establecen.
• Tener muy claro el punto de partida. Es muy difícil comenzar a valorar a las personas a menos que se sepa de dónde provienen. Lo primero que se observa en la organización es la cultura organizacional, que significa en qué forma se hacen las cosas, si la organización es muy jerárquica y se resiste al cambio.
. Debido a que facultar significa permitir a las personas asumir responsabilidades, es necesario pensar en los obstáculos que se encuentran en el camino.
• Hacer una lluvia de ideas personal. Ponerse en lugar de los demás o bien buscar la barrera que cada uno enfrenta.
• Reunir al grupo y comenzar a descubrir cosas de ellos y ver cuáles son las barreras que creen enfrentar. No se deben descalificar o eliminar las ideas de nadie ni tratar de rebatir las barreras que se proponen.
• Desarrollar una lista de actividades para la eliminación de barreras. Anota todas las barreras que sean posibles de eliminar de inmediato, a mediano y largo plazo y luego enumerar en orden de importancia y ver si se atacaron con éxito.
• Identifica los talentos ocultos. El objetivo es provechar al máximo las habilidades y experiencias del equipo y utilizarlo con mayor regularidad y eficacia. Crea mecanismos de ayuda y confianza para todos los colaboradores.
• Redactar los objetivos. Éstos deben ser específicos para la persona y para la tarea con que se relaciona, de modo que la persona sepa que se espera de ella. También deben ser mesurables.
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Concepto empresarial “acuñado” Charles Handy* al considerar como activo más relevante y basado en la distribución de las tareas de la empresa entre tres grupos relevantes de “actores” principales con diferentes expectativas y recompensados de un modo diverso.
Nota*. El concepto fue desarrollado por Handy en su libro “La Edad de la Insensatez” (Age of Unreason) a principios de los años ´90.
La Organización Trébol se puede definir como un núcleo de directivos y trabajadores esenciales apoyados por grupos de colaboradores o subcontratistas externos y con el apoyo de personal a tiempo parcial. El “guión” de esta distribución se basa en la realización por parte del núcleo de la empresa de lo “estrictamente indispensable” contar con proveedores externos especializados para tareas menos relevantes o cuyo desarrollo mejora al “colocarla” en manos especializadas además del contar con personal de “refuerzo” para cubrir ciertas necesidades puntuales de la empresa. De este modo se desarrollan tres tipos de empleados y una sola empresa* buscando una mayor eficiencia de la organización y en muchas ocasiones una aceleración de la llamada Curva de la Experiencia.
Observación*. Aunque la Organización en Trébol resulta lógica, su gestión es bastante complicada pues cada “hoja” requiere una gestión diferente en función de la naturaleza de su “ensamble” en la empresa. Por ejemplo la nueva norma ISO 9001:2015 ha evolucionado hacia la consideración del conjunto de partes interesadas en la empresa como punto de partida (o revisión) para la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad en las organización al tener que considerar a proveedores, trabajadores, clientes, administraciones, etc.
Actualmente este modelo de negocio no nos es muy desconocido (aunque no reparamos en él, y deberíamos pues se considera el modelo más eficaz en el desarrollo de la llamada nueva estrategia) y continuamente observamos (especialmente en las grandes corporaciones) diseños empresariales donde en mayor o menor medida tenemos la participación activa de colaboradores* y de los propios clientes, sin embargo a principios de los años ´90, donde las entidades generalmente abarcaban bajo su paraguas toda su línea de trabajo, constituyó una autentica predicción.
Consideración*. Trabajos como el mío de consultor, actividades formativas que se efectúan en las entidades, servicios de asesoría fiscal y laboral así como ciertas actividades como pueden ser la distribución, el mantenimiento de la infraestructura informática e incluso en algunas ocasiones parte de la fuerza de ventas son actividades donde el contar con proveedores y colaboradores es una práctica habitual por parte de las empresas. Recomiendo también ver mi artículo La Estructura de las Organizaciones -Mintzberg-).
La “distribución” de las “Hojas del Trébol” se muestra en la siguiente figura:
– La primera hoja la constituyen los directivos y trabajadores principales de la organización y que abarca el núcleo profesional de la misma. Esta hoja la representa el llamado “core business” de la entidad siendo el grupo más selecto, más competente, más reducido (en muchas entidades) y el más productivo. Lógicamente marcan la estrategia general de la compañía al manejar todas las competencias y procesos claves de la entidad.
– La segunda hoja viene conformada por el apoyo de las empresas y autónomos contratados para llevar a cabo aquellas actividades o procesos que no efectúa la empresa mediante su propio personal es el llamado “margen contractual”. En muchas ocasiones desarrollan un trabajo más especializado que es desarrollado por el proveedor con una mayor competitividad elevando la eficiencia de las operaciones y evitando las rigideces de la entidad (inicialmente estos trabajos se desarrollaban para actividades consideradas no esenciales por el núcleo central, sin embargo actualmente existen empresas que externalizan en manos de profesionales procesos relevantes con objeto de mantener alta su efectividad y acceder continuamente a conocimientos y desarrollos interesantes).
– La tercera hoja queda representada por el personal temporal (o como complemento a tiempo parcial) que contrata la empresa para superación de “picos de trabajo”, sustituciones de personal, etc. Representa una “fuerza de trabajo flexible” empleada por la empresa en función de las necesidades de producción o prestación de servicio y con una visión más a corto plazo sin el compromiso del grupo principal.
– Finalmente este tipo de organizaciones han evolucionado en los últimos años incluyendo una cuarta hoja determinada por los propios clientes de la empresa bajo la situación de que una parte del trabajo sea efectuada por ellos: autoservicios, cajeros automáticos, banca telefónica, montaje de muebles, etc., es el llamado “do it yoursef” (hágalo usted mismo), lo que supone también un ahorro en el precio del producto final de cara al cliente.
La estructura del modelo trébol conlleva las siguientes ventajas:
– Mejora el desarrollo de las competencias centrales del núcleo central de la organización priorizando la innovación y desarrollo de sus áreas centrales de trabajo y focaliza el control en el “saber hacer” de la entidad.
– Externaliza las funciones “no esenciales” (o con menor desarrollo o capacidad de controlar) a proveedores externos mejor capacitados lo que redunda tanto en un menor coste para la entidad y cuyo desempeño suele realizarse de un modo más eficiente (aspecto también defendido por Kenichi Ohmae en su Triángulo Estratégico).
– Conlleva a un diseño más horizontal de las organizaciones lo cual conlleva a una mayor ventaja competitiva al flexibilizar y agilizar la toma de decisiones al reducir su número de “escalones” y además encontrarse centrada en su actividad principal.
– Promueve una mayor agilidad en el desarrollo de los trabajos y servicios a los clientes como consecuencia de la mayor adaptabilidad en la gestión de los recursos internos y externos a las demandas del mercado, clientes y acciones internas dentro de la entidad (vacaciones, ciclos de producción, etc.)
– Garantiza el acceso por parte de la empresa a habilidades* y formas de trabajo diferentes (especialmente a los Trabajadores de Conocimiento definidos por Drucker) y con mayor valor añadido y mayor “contexto creativo” en sus contactos con sus colaboradores de un modo rentable y asequible a la entidad. Esta información redunda en conocimientos y actuaciones que influyen (y condicionan) el futuro de la empresa (ayudando a gestionar el cambio y la innovación así como su inercia) y la sitúan cerca de acciones que conduzcan a estrategias de búsqueda de los llamados Océanos Azules.
Por otro lado la gestión de un modelo en trébol obliga a la Dirección de la empresa a modificar su manera de gestionar y liderar el trabajo pues los diferentes “actores” funcionan de un modo distinto (la búsqueda de la llamada por Porter “compatibilidad estratégica” es prioritaria). La independencia y adaptación al modelo de trabajo de los colaboradores suele ser “complicada” en algunas ocasiones de asumir por el “corazón” de la empresa y la gestión del personal temporal o a tiempo parcial en muchos casos constituye una asignatura pendiente a “encajar” en la empresa. Por último la “entrada” del cliente en el trabajo se puede efectuar bajo una serie de condiciones que no en todas las ocasiones puede realizarse (debiendo ver el cliente una ventaja en su participación).
“El azar trae oportunidades, si sabemos mirar.”
Charles Handy autor y pensador irlandés especializado en gestión empresarial.
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La creatividad y la estrategia ya no son opcionales en un entorno cambiante empresarial como lo es el actual.
Ahora son consideradas como esenciales para mantener una ventaja competitiva, donde muchas organizaciones están buscando formas de liberar nuevas perspectivas e ideas sobre sus productos, mercados, desafíos y competidores.
Comprender los estilos del pensamiento involucrado en las diferentes fases de los procesos de pensamiento creativo y estratégico (sin mencionar el proceso de calidad) permite a las personas y organizaciones a tomar ventaja y aplicar el poder mental disponible de forma más efectiva.
Cada década parece brindarnos una nueva era de enfoque de gestión.
Los años 60 se centraron en los sistemas y la descentralización. En la década de los 70, vimos emerger unidades de negocios estratégicas con el rol de gerente convirtiéndose en el principal.
El movimiento TQM (Gestión de calidad total) se puso de manifiesto durante los años 80 y continúa teniendo un impacto duradero en la estructura empresarial.
Las mediciones de la satisfacción del cliente y los sistemas de control de calidad son ahora una parte integral de la mayoría de las empresas.
El cambio radical y la reingeniería parecen haber permeado todos los aspectos de nuestra existencia empresarial cotidiana en esta década actual.
El enfoque en los sistemas de negocios de reingeniería ha distraído de los requisitos básicos que esta nueva era de reingeniería requiere. Por su propia definición, la reingeniería requiere la reinvención.
Ned Herrmann, autor de The Creative Brain lo expresa de esta manera:
“En la corporación del futuro, los nuevos líderes no serán maestros, sino maestros. La tarea de liderazgo será anticipar los signos del cambio venidero, inspirar la creatividad y obtener las mejores ideas de todos ”.
¿Cómo se logra eso?
Primero y ante todo, se requiere una comprensión clara de la fuente y la naturaleza del pensamiento creativo y estratégico.
Nuestra investigación sobre el cerebro y el pensamiento ha demostrado que todos tenemos acceso a estos modos de pensamiento especializados.
Sin embargo, gran parte de este pensamiento a menudo permanece inactivo en nuestra organización a la espera de ser desatado.
Parafraseando a Charles Handy, de la London School of Business (en Fortune, octubre de 1991), cuando se les preguntó a los directores ejecutivos qué cantidad de capacidad intelectual en su organización se utilizaba realmente: Su respuesta fue del 20%.
La clave para aprovechar el potencial de pensamiento de un individuo u organización reside primero en comprender la mentalidad de su procesode toma de decisiones del día a día y en qué prestan más atención.
Para determinar a qué presta más atención, puede ser útil observar el modelo de cerebro completo que les muestro a continuación:
Los 4 cuadrantes describen diferentes modos de procesamiento a los que todos tenemos acceso. Sin embargo, a menudo preferimos algunos de estos modos sobre otros.
Al observar el modelo, reflexione sobre los descriptores que mejor caracterizan cómo prefiere pensar.
Nuestra investigación ha demostrado que el proceso creativo y el proceso estratégico utilizan todos los enfoques anteriores, pero los utilizan en diferentes etapas del proceso.
CREATIVIDAD: ¿Qué es y cómo se desarrolla y se aplica?
Sigue habiendo mucha mística en torno al proceso creativo.
De hecho, una vez que se entiende el pensamiento creativo como una serie de procesos de pensamiento que se pueden aplicar y aprender, de repente se vuelve disponible para todos nosotros.
Hace algunos años, en nuestra empresa estabamos ejecutando programas de resolución de problemas creativos (RPC) para los «equipos de marca» de una gran empresa de productos de consumo y sus homólogos en las agencias de publicidad.
El equipo de la agencia de publicidad se sentía incómodo porque sentían que el programa de RPC estaba «desmitificando» el proceso creativo.
La creatividad era un dominio en el que eran «expertos» y por el que se les pagaba mucho.
Todavía no sabían que el proceso de resolución creativa de problemas aplicados que aprenderían iría mas allá de su definición de «creatividad».
Una vez que el equipo de la agencia estuvo convencido de que debían asistir al taller, se hizo evidente que todos los participantes tenían un papel para contribuir al proceso creativo de resolución de problemas.
Los ejemplos de problemas en los que trabajaría el grupo incluyeron:
Análisis del problema / oportunidad
Opinión del cliente
Ideas innovadoras
Desafíos técnicos
Problemas de facilitación del equipo
Implementación
Seguimiento.
Se requirieron todos los diferentes procesos en todo el espectro mental para resolver con éxito los diferentes aspectos de los problemas en cuestión.
El resultado final de la sesión fue un proceso de equipo enormemente mejorado, alineación de los objetivos del equipo (que brindó ahorros significativos de dinero y tiempo perdido en ‘fallas’), y un respeto genuino por las diferentes perspectivas que cada uno de los miembros del equipo trajo a la mesa.
La comprensión de los diferentes estilos es la base de cualquier equipo o grupo que desee trabajar en problemas de manera creativa.
Primero, los individuos necesitan reconocer la capacidad creativa única que reside dentro de cada uno de ellos y sus estilos de pensamiento preferidos.
Debido a su singularidad y estilo, cada individuo abordará los problemas de manera muy diferente.
Honrar diferentes enfoques de pensamiento permitirá a cada miembro de un equipo o grupo compartir sus pensamientos e ideas abiertamente.
Una vez que ocurre esa apertura, la creatividad del equipo comienza a emerger, aprovechando los diferentes estilos de pensamiento, en lugar de experimentarlos como obstáculos.
A la luz de lo anterior, es fácil comprender por qué muchos de nosotros aprendemos y usamos herramientas creativas de resolución de problemas que «se ajustan» a nuestro estilo de pensamiento preferido.
En la configuración del equipo, los grupos pueden aprovechar los diferentes estilos, herramientas y habilidades aplicando la mayor cantidad posible de herramientas y estilos a su problema dado como una estrategia para evitar el «atasco» o la perplejidad.
Por ejemplo, Brainstorming, una técnica de generación de ideas muy utilizada ciertamente no atraerá a todos.
Esta es la razón por la que a menudo se encuentran personas que utilizan la técnica incorrectamente o se preguntan por qué no produce los resultados deseados.
Los miembros del grupo pueden sentirse frustrados o «atrapados» en su propia perspectiva.
La solución es explorar otras herramientas y estrategias de los cuatro cuadrantes.
Esto permite a todos los miembros del grupo ver un valor en su contribución y aumenta significativamente la calidad de la salida.
Los miembros descubren que cuando están motivados, pueden adquirir habilidades y herramientas en áreas fuera de sus preferencias a través de la práctica y el desarrollo de habilidades.
La diferencia entre el pensamiento creativo y el pensamiento estratégico
Sería imposible trabajar en cualquier situación de negocios hoy en día y no tener a alguien, un supervisor, un cliente o un colega, sugiriéndole que debe ser «estratégico» o «ser creativo».
Son palabras arraigadas en nuestra lengua diaria.
Al mismo tiempo, su significado se ha diluido tanto que es casi imposible definir exactamente lo que significa.
Si usted es el líder, ¿qué le está pidiendo a los miembros del equipo que hagan exactamente? ¿Ellos lo saben? Y si no lo hacen, ¿actuarán como usted lo necesita?
Si es el miembro del equipo, ¿cuál es la posibilidad de que pueda completar la tarea con éxito si no está claro en cuanto a la dirección o la intención del líder? ¿Cuál es la posibilidad de que pierda su tiempo, y mucho menos que demuestre que es competente?
A lo largo de los años, he reunido más de 300 definiciones de pensamiento estratégico y más de 500 definiciones de pensamiento creativo.
Aquí está mi opinión de lo que creo que significan. En ambos casos, creo que el enlace siempre vuelve a la meta: ¿Qué está tratando de lograr?
El pensamiento estratégico es la capacidad de juzgar si una situación específica o parte de la información es correcta o incorrecta, en función de su capacidad para ayudar a lograr un resultado empresarial positivo, o resolver un problema empresarial.
Reduce la información a su perspectiva única, la comprensión esencial y esencial de cualquier tema.
La precisión y rapidez con que una persona puede reducir la información a una perspectiva es una definición útil de que tan estratégico es alguien.
El pensamiento creativo es la capacidad de crear tantas ideas potenciales como sea posible, para lograr un resultado empresarial positivo, resolver un problema, o cumplir un deseo o cubrir una necesidad.
Expande la información al crear muchos planes, soluciones u opciones alternativas. La cantidad de ideas diferentes que una persona puede crear rápidamente es una definición útil de qué tan «creativo» es alguien.
El pensamiento estratégico es la actividad del cerebro izquierdo. Le gustan los análisis, las comparaciones, las categorías, la objetividad, cualquier cosa que cree orden.
El pensamiento creativo es la actividad del cerebro derecho. Le gusta el color, el espacio, el ritmo y las imágenes. Prefiere soñar despierto, visualizar, generar ideas, cualquier cosa que estimule la imaginación.
El pensamiento estratégico pregunta: ¿Cómo podemos organizarnos?
El pensamiento creativo pregunta: ¿Qué más podemos hacer?
El pensamiento estratégico es convergente: reúne información.
El pensamiento creativo es divergente: muestra aspectos diferentes o divergentes de la información.
Pensamiento Estratégico: En este lado se ven árboles.
Pensamiento creativo: En este lado se ven bosques.
Una advertencia: si bien Roger Sperry ganó el Premio Nobel de Medicina en 1981 por el concepto de lateralización del cerebro dividido, uso los términos «cerebro izquierdo» y «cerebro derecho» con inquietud.
La ciencia ha demostrado que las personas no son «de cerebro» o «de cerebro derecho».
Si bien ciertas funciones están controladas principalmente por un lado, las habilidades visuales o gramaticales, por ejemplo, el pensamiento cerebral izquierdo o derecho no se aplica a todas las personas en todos los casos, al igual que las personas no son singularmente estratégicas o creativas.
#SeguimosEnLínea
Publicado en Magenta Branding & Planificación. Post original aquí.
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La importancia de los indicadores en los procesos logísticos
“Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”.
Así mencionan las distintas fuentes bibliográficas sobre la importancia de la medición en cualquier tipo de sistema, que hizo Lord Kelvin en una de sus postulaciones. Sin embargo, a pesar de esta recomendación, aún en la actualidad, hay muchos sistemas que no se miden o simplemente que se resta la importancia a la medición.
Para no hablar de sistemas en su uso generalizado, será mejor que nos refiramos a procesos y, particularmente, al proceso logístico. Para acompañar este post, será oportuno realizar las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los indicadores clave del proceso logístico? y ¿cuáles indicadores estáis utilizando en tu empresa para medir el proceso logístico? Pero antes de pasar a responder sobre cuáles indicadores serían adecuados controlar, expliquemos la importancia de medir.
Alguna vez hemos perdido un cliente sin saber los motivos. Otras veces notamos que la competencia comienza a ganar participación. En estas ocasiones es cuando comenzamos a preguntarnos qué estamos haciendo mal o qué es lo que la competencia hace mejor que nosotros. Para poder determinar la situación actual de nuestra empresa y poder colocar un objetivo de mejora, será necesario saber en dónde estamos posicionados. La única forma de conocer nuestra situación es por medio de la medición y es por ello que debemos definir cuáles serán los indicadores clave de desempeño (KPI por sus siglas en inglés Key Performance Indicator) de nuestro proceso.
Entre los KPI más importantes de la logística del mundo globalizado y los mercados internacionales, se encuentran los que hacen referencia a la flexibilidad de las operaciones, la adaptabilidad al cambio y la agilidad en el servicio. Obviamente los indicadores financieros, como los que hacen referencia al inventario, al costo del transporte y de almacenaje, continúan siendo parte del cuadro de mando, así como también los referidos a la calidad y satisfacción del cliente.
Una buena combinación de KPI para realizar una adecuada gestión de la supply chain, sería utilizar el concepto de R. Kaplan y E. Norton sobre el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando). Estos autores focalizan en cuatro pilares: finanzas, clientes, procesos y personas.
Aplicando estos lineamientos a la logística, en el apartado financiero, una sugerencia de indicadores sería:
Working Capital: si bien es un indicador general, sirve para medir el nivel de inventarios desde un punto de vista estratégico. Este indicador puede ir acompañado del índice de rotación del inventario, así como con otros parámetros u poco más técnicos.
Costos: en general los costos medidos son los asociados al transporte y al almacenamiento de mercancías o productos. En este caso se deberá elegir aquellos costos que sean más representativos de la actividad de la empresa.
Los KPI relacionados con los clientes se enfocan en el nivel de servicio y en la satisfacción. Para la satisfacción se suelen realizar encuestas con los clientes, pero es un indicador cuya frecuencia de medición es muy baja y no es un buen parámetro para la toma de decisiones inmediata. Indicadores que midan el tiempo de entrega, son más adecuados:
Lead time: es el KPI más difundido en los procesos logísticos. Mide el tiempo desde que la orden es colocada por el cliente hasta el momento en que éste recibe el producto o servicio.
Takt time: si bien es conocido en los entornos lean, no todas las empresas lo miden. Relaciona la demanda de los clientes con la disponibilidad de tiempo productivo. El takt time lo define el cliente y no el ingeniero o las políticas de la empresa, dado que este tiempo está definido por la demanda y el tiempo disponible para cumplir con dicha demanda.
En lo que respecta a los indicadores de procesos internos, dependen del tipo de actividad de la empresa. Obviamente, estos indicadores al ser más técnicos, son más fáciles de identificar. En los procesos logísticos, generalmente hacen referencia a tiempos y productividades. Si hablamos de una empresa que tiene un servicio de cross-docking y/o picking, por ejemplo, el OEE (Overall Equipment Efficiency o Eficiencia General de los Equipos), es el indicador por excelencia. El OEE permite medir la productividad, la calidad del trabajo y la disponibilidad de los equipamientos utilizados en el proceso.
Para la parte más importante de una empresa, las personas, los indicadores más utilizados corresponden al absentismo, nivel de capacitación, turn over y a aquellos relativos a la seguridad e higiene y al clima laboral.
Para finalizar, cabe retomar las preguntas realizadas al inicio y dejarlas abiertas para la reflexión. La primer pregunta que debemos responder es: ¿Estamos midiendo nuestro proceso logístico? La segunda, ¿estamos utilizando los indicadores adecuados? La última pregunta está orientada a nuestra posición en el mercado: ¿cuál serán nuestros objetivos que harán que nos diferenciemos de la competencia?
Publicado en OBS Business School. Post original aquí.
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¿Cuántas veces hemos leído esta frase? Parece un axioma, algo evidente en sí mismo, que no se puede cuestionar. Sin embargo, ese es el propósito de este post. Quienes trabajan en la empresa privada están acostumbrados a que la jornada diaria esté rodeada de indicadores, KPIs, índices, ratios,… A que, cuando los resultados no acompañan, al menos se intente “medir el desempeño”. A que, cuando los beneficios se esfuman, la reacción de la dirección sea apretar los nudillos con fuerza en las riendas aunque para al menos tener una pequeña sensación de seguridad. ¿Es verdaderamente rentable el tiempo que dedicamos a generar todos esos indicadores, que no son el fenómeno y a menudo no lo representan correctamente? Veamos. ¿De dónde surge esta afirmación “lo que no se puede medir, no se puede gestionar”? Su origen, hasta donde he podido rastrear, está en una cita de William Pepperell Montague, filósofo estadounidense (1873-1953) de la escuela “nueva realista”:
“De acuerdo con la nueva física, lo que no se puede medir no existe físicamente”
Esto, que parece autoevidente en física (no tengo conocimientos para cuestionarla), sin embargo no es aplicable a las ciencias humanas. La imposibilidad de gestionar lo que no tiene medida parte de un razonamiento básico:
Si queremos controlar algo, tenemos que medirlo. No hay otra opción.
Para que medir tenga sentido, debe hacerse con un propósito concreto. Por lo general, mejorar nuestros resultados.
Para que la medición cumpla con su propósito, debe haber una comparación. Con una meta o marca objetivo, con un momento (cuándo ha de lograrse una mejora), o con otro (referente, modelo o testigo).
No basta con registrar el logro o no de la meta; interesa el alcance de la mejora y el análisis de las desviaciones.
La aplicación más radical de las ciencias exactas a las ciencias humanas es la Termoeconomía, que trató de aplicar física y matemáticas a la economía. Y fracasó. Porque siendo el ser humano el objeto de estudio, las valoraciones y las escalas son subjetivas, personales, y están en continua revisión. No crean que afirmo en ciencias sociales no se puede medir nada, o que medir es inútil siempre. Por supuesto que se pueden medir propensiones, tendencias, porcentajes,… Pero la unidad de medida siempre es el individuo y, como en física, al estudiar al individuo hay un principio de incertidumbre. Valga el ejemplo de Brené Brown, investigadora social, que partió del axioma que da título a este post para tras seis años de investigación alcanzar un resultado cualitativo (aquello que nos hace vulnerables es lo que nos hace felices). Tampoco afirmo que toda recolección de datos para la gestión de personas es intrínsecamente inútil. Afirmo que la recolección de datos y su uso para la gestión han de pasar por el tamiz de los incentivos que reciben quienes aportan los datos, quienes los recolectan y procesan, y quienes los valoran y analizan. Y solo después de esa criba podemos hacer una valoración coste-beneficio del propio análisis. Mi propuesta es la siguiente: cuando gestionamos personas y su comportamiento, lo verdaderamente productivo es gestionar incentivos (los porqués) y no desempeños (los qués). Cuando la alta dirección de la empresa asume y practica unas actitudes, estas se van filtrando por la organización y acaban siendo parte de eso tan etéreo que llamamos “cultura de la organización”. Cuando Rafael del Pino y Moreno, fundador de Ferrovial, encargó la redacción del Manual contra el despilfarro en 1962 estaba reflejando en él sus propias convicciones, que se iban convirtiendo en la cultura de la empresa. Escribía @david_bonilla que “El manual oficial del buen emprendedor” dice que no debes contratar a nadie hasta que duela”, para enfrentarse a esa afirmación y contratar a alguien “en cuanto pueda”. Su visión personal trasciende y se convierte en la cultura. Yo mismo he repetido mil veces en los proyectos en que he participado que “tiene control sobre los costes todo el que tiene a mano un interruptor de la luz“, o que “podemos saber quién es el dueño de la empresa porque es el único que va apagando luces”. Y mi forma de entender la austeridad se impregna en la organización a la que pertenezco. Estas diferentes visiones son solo ejemplos de gestión de inmateriales, independiente de medidas, ratios y KPIs. Del mismo modo se gestionan la marca, la fidelidad… y la desafección. ¿Para qué? Hace muchos años, en la era anterior a las punto com, leí un estudio sobre las empresas con mayor rentabilidad en bolsa (crecimiento del valor de la acción y dividendo repartido), que llegaba a una clara conclusión: Lo único que todas estas empresas tenían en común es la gestión de las personas. Este estudio, recogido en el libro “Ventaja competitiva a través de la gente” (Jeffrey Pfeffer, de la Universidad de Stanford, 1994), detallaba cómo se concretaba esa gestión de personas; a través de un sistema de incentivos: Altos salarios, seguridad laboral, exigencia en el reclutamiento, igualitarismo simbólico, trabajadores que se convierten en accionistas, independencia y capacidad de decisión otorgada a todos los trabajadores, oportunidad y exigencia en la formación, abanicos salariales reducidos, foco en la rentabilidad,… y todo esto de acuerdo con la filosofía declarada de la empresa. Por desgracia no dispongo ya del estudio o del libro, pero sí recuerdo cuál era la compañía más rentable de ese selecto grupo: Southwest Airlines. Esta era, y sigue siendo, la compañía aérea más rentable de Estados Unidos (sí, cosas de números) hasta el punto de que, cuando las pérdidas aparecieron por primera vez, esto se convirtió en noticia. Porque su cultura de empresa, su gestión de lo que no se puede medir, sigue siendo la base de su éxito. Confirmando la importancia de gestionar lo que no se puede medir, hay empresas que están deshaciendo implantaciones de teletrabajo porque detectan que se pierde y diluye la cultura. La cultura real, la que impregna la organización, no las frases bonitas colgadas en la pared de la recepción. La cultura entendida como el sustrato y resultado de los incentivos que la organización o empresa genera sobre todas las personas que tienen algo que ver con ella. En este “juego de los incentivos” las relaciones no son necesariamente jerárquicas ni descendentes; todos creamos y recibimos incentivos hasta el punto de que, a largo plazo, todos tenemos el jefe que nos merecemos. Seguiremos hablando de esto último.
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En el mundo de los negocios modernos, muchos líderes enfatizan la importancia de ser «ágiles». Tomado del concepto de desarrollo ágil del mundo del software, este estilo de gestión requiere que un líder sea flexible, adaptable y rápido en la toma de decisiones.
Miramos lo que se necesita para poner en práctica el liderazgo ágil.
1. Estar presente para obtener ideas
Sé ágil estando más presente. Si bien la estrategia es fundamental para el éxito, es tan importante, si no más, liderar de manera efectiva en el momento presente. Estar presente crea mayor conciencia para enfrentar los desafíos correctos que enfrenta su equipo. Escuche con atención y haga preguntas poderosas para obtener información y tome la decisión correcta para ayudar a su organización a avanzar en cada problema.
Tip1 #LíderÁgil: liderar de manera efectiva en el momento presente
2. Inspirando la creatividad y la innovación en sus colaboradores
Agil es tanto una forma de trabajar como una forma de ser. Para fomentar una cultura ágil en una organización, no es suficiente establecer métodos de automatización y desarrollar una cadencia de planificación y revisión de proyectos, por lo que el trabajo se mejora constantemente. Los líderes deben inspirar creatividad e innovación dentro de los colaboradores para que, a medida que la organización avanza, los colaboradores contribuyan directamente.
Tip 2 #LíderÁgil: los líderes deben inspirar creatividad e innovación dentro de los colaboradores
3. Moviéndose rápidamente
Agil significa poder moverse rápido. La velocidad es esencial para el éxito del negocio. La empresa que se mueve más rápido para resolver un problema, crear un producto o responder a una necesidad será el negocio que gane. La agilidad suele estar más disponible cuando las acciones son guiadas por la aspiración. Cuando todos saben para qué están trabajando, las personas se vuelven más creativas para lograr la visión.
Tip 3 #LíderÁgil: la empresa que se mueve más rápido para resolver un problema crear un producto o responder a una necesidad será el negocio que gane
4. Adaptándose a cualquier situación que suceda
Ser ágil significa que puedes adaptarte rápidamente a las situaciones a medida que surjan. Cada día trae nuevos desafíos para los líderes, y no siempre puede confiar en lo que funcionó ayer para resolver los problemas de mañana. Los líderes siempre deben usar su experiencia como herramienta, pero no confiar en ella únicamente para resolver problemas.
Tip 4 #LíderÁgil: los líderes siempre deben usar su experiencia como herramienta, pero no confiar en ella únicamente para resolver problemas
5. Tener la flexibilidad para tomar acciones rápidas pero seguras
Los líderes deben ser ágiles en sus decisiones y acciones. Los líderes que pueden ver el panorama general, dividirlo en partes más pequeñas y luego ejecutar son simplemente más productivos que aquellos que no comparten esta flexibilidad. Al implementar porciones más pequeñas del plan, uno puede determinar fácilmente dónde se deben hacer los ajustes para prevenir el drenaje de recursos y desarrollar sistemas más eficientes.
Tip 5 #LíderÁgil: los líderes ágiles implementan porciones más pequeñas del plan para determinar fácilmente dónde se deben hacer los ajustes
6. Ser resistente y creativo
La agilidad es una señal de que alguien es flexible, está abierto al cambio y al crecimiento. Las empresas deben ser adaptables y flexibles en su enfoque para mantener la competitividad. Los líderes ágiles no se atascan en lo que significa el cambio para ellos y su ego; en cambio, se enorgullecen de ser resistentes y creativos en su enfoque.
Tip 6 #LíderÁgil: los líderes ágiles se enorgullecen de ser resistentes y creativos en su enfoque
7. Navegando por nuevas aguas y trazando nuevos éxitos
Los líderes ágiles usan su intuición para leer la sala, la persona que está frente a ellos y las personas que dan energía a su búsqueda de una gran experiencia laboral. Ellos conocen sus activos para el liderazgo y los implementan diariamente. Hacen preguntas definitorias y escuchan activamente para determinar la próxima prioridad. Los líderes ágiles se comunican y motivan a medida que navegan por nuevas aguas para trazar nuevos éxitos.
Tip 7 #LíderÁgil: los líderes ágiles se comunican y motivan a medida que navegan por nuevas aguas para trazar nuevos éxitos
8. Aprender continuamente y encarnar una mentalidad de crecimiento
Los líderes ágiles son aquellos que pueden adaptarse a un entorno incierto y en constante cambio. Cuando se propone ser un aprendiz continuo y tener una mentalidad de crecimiento, siempre está buscando formas de mejorar su producto, sus servicios y usted mismo como gerente y líder. Aprender de cada oportunidad lo prepara para manejar lo que suceda y lo convierte en un excelente ejemplo para otros.
Tip 8 #LíderÁgil: los líderes ágiles son aquellos que pueden adaptarse a un entorno incierto y en constante cambio con una mentalidad de crecimiento
9. Abrazar el cambio impulsando el valor
Los líderes ágiles prosperan ante la incertidumbre y el cambio rápido. Lo hacen creando un entorno donde las partes interesadas impulsan el cambio impulsando la adopción a través de cambios frecuentes e incrementales que producen valor constantemente.
Tip 9 #LíderÁgil: los líderes ágiles prosperan ante la incertidumbre y el cambio rápido
10. Dejar ir lo que no funciona
Ser ágil significa estar dispuesto a dejar ir rápidamente lo que no funciona y probar otra cosa. Como me enseñaron, el problema con nuestras creencias es que tendemos a creerlas. Una vez aceptadas, las creencias pueden convertirse en una realidad difícil de alterar. Los líderes ágiles desafían constantemente sus creencias y suposiciones para que puedan satisfacer las necesidades del momento en lugar de aferrarse a una causa que quizás ya esté perdida.
Tip 10 #LíderÁgil: los líderes ágiles están dispuestos a dejar ir rápidamente lo que no funciona y probar otra cosa
11. Escuchar, aprender y adaptar
Vivimos en un mundo donde se espera que los líderes sean consistentes, firmes y resueltos. Sin embargo, también vivimos en un entorno acelerado y caótico con pocas constantes. Los líderes que son firmes pueden parecer fuertes, pero a menudo no se adaptan. La capacidad de escuchar, aprender y adaptar la posición de una persona es una habilidad valiosa que requiere vulnerabilidad, confianza y seguridad psicológica. Los líderes ágiles consiguen esto.
Tip 11 #LíderÁgil: los líderes ágiles tienen la capacidad de escuchar, aprender y adaptar la posición de una persona
12. Conectando los puntos
La agilidad no es una excusa para el caos, un giro continuo sin estrategia o indecisión en su equipo. En el desarrollo tecnológico, es un enfoque definido. En el liderazgo, la agilidad implica un deseo de velocidad, compromiso con el cambio, la capacidad de iterar y habilidades de comunicación para navegar por la ambigüedad mientras se mantiene conectado diariamente. Promueve la conexión de los puntos y el funcionamiento como uno solo.
Tip 12 #LíderÁgil: los líderes ágiles promueven la conexión de los puntos y el funcionamiento como uno solo
13. Cambiando su estilo de gestión para que coincida con sus colaboradores
Hay muchas formas en las empresas de ser ágiles, pero una de las formas más poderosas es demostrar agilidad con sus colaboradores. A las personas les gusta ser comunicadas y reconocidas de manera diferente. Nunca es una talla única para todos. Muestra cuánto valoras la contribución de tu equipo al comprender y ser lo que necesitan. La productividad y el compromiso se beneficiarán enormemente.
Tip 13 #LíderÁgil: hay muchas formas en las empresas de ser ágiles, pero una de las formas más poderosas es demostrar agilidad con sus colaboradores
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En el contexto actual es importante que cuentes con el mejor talento, pero a veces el hecho de que un empleado sea muy talentoso y resolutivo puede distorsionar todo lo demás, cuando desde la dirección se le consienten ciertos comportamientos egoístas y con ausencia de empatía hacia el resto de las personas, únicamente porque se priman sus buenos resultados, ante todo, generando un mal ambiente en la organización.
El reto de un buen líder es gestionar los egos de los componentes del equipo, canalizándolos de forma que todos se sientan importantes de alguna manera, pero nadie imprescindible.
Hay una gran diferencia entre tener una gran autoestima y un ego excesivo. Un enfoque egocéntrico, que prima ante todo el interés particular, perjudica sin duda el trabajo en equipo y los resultados de la empresa.
El reto consiste en promover un clima de empatía, participación, creatividad, motivación por los objetivos comunes e implicación con los valores que fomentan una cultura de equipo y el desarrollo sostenible de la organización. Una cultura donde se desarrolle el apoyo mutuo.
Por otra parte, también tienes que gestionar tu ego y mantenerlo a raya, apreciado CEO.
Puedes cultivar tu deseo de convertirte en un referente global de tu sector, y a medida que tu marca personal crece, disfrutar de la admiración y el reconocimiento que ello implica, pero sin obsesionarte y con grandeza, porque cuando el ego se apodera de un profesional, todo se vuelve competición y te genera un desgaste que puede consumirte a largo plazo y ocasionar un impacto negativo en tu círculo de relaciones y en tu entorno. Sin una base sólida nunca puedes construir algo consistente, que es a lo que te animo carta tras carta, y creo que en dicha base un ingrediente muy importante es la humildad.
Publicado en Excelence Management. Post original aquí.
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Todos creemos saber qué significa el concepto de cultura corporativa. Pero ¿nuestras creencias son hechos o ficción? Hablaremos acerca de los mitos más comunes de la cultura. Descubriremos si la cultura es algo tangible o si es necesaria en realidad. Exploraremos cómo la cultura corporativa es una entidad que fluye y evoluciona a medida que los empleados le van dando forma. Veremos cómo una cultura corporativa fuerte es la responsabilidad de todos -no solo de Recursos Humanos- y lo importante que es para la estrategia y dirección.
Mito 1: Es bueno tener una cultura corporativa fuerte, pero no es imperativo
Una cultura corporativa fuerte no solo es algo bueno que debiéramos tener ─es algo esencial para el éxito de la organización. Dicho más sencillamente, la cultura es el ambiente en el que trabajamos y tomamos decisiones. Establece el estándar del comportamiento aceptable y esperado, así como el estándar de cómo tratamos a nuestros colegas y clientes. La cultura nos recuerda por qué vamos a trabajar cada día y nos ayuda a encontrar significado en nuestros trabajos más allá de lo que hacemos y vendemos. Veamos, por ejemplo, el caso de alguien que vende pólizas de seguros. Si esta persona trabaja para una compañía con una cultura fuerte, entonces sabe que está vendiendo algo más que una póliza. Está ayudando a otras personas a comprar paz mental porque ellas están asegurando que sus propiedades y familias estarán a salvo. Los seguros toman un nuevo significado cuando los vemos de esa manera.
Similarmente, una cultura fuerte anima a los empleados a sentir pasión por lo que hacen. Los hace preguntarse constantemente: “¿Estoy haciendo una diferencia en el trabajo?”, ¿Estoy haciendo del mundo un mejor lugar con lo que hago?” y “¿Vale la pena lo que estoy haciendo?” Los empleados se dan cuenta de que no es acerca de las características o beneficios ─su meta es mejorar la experiencia del cliente en su totalidad. De hecho, una cultura corporativa fuerte crea historias acerca de grandes experiencias de cliente que luego refuerzan la cultura deseada. Y si esto no es imperativo, no sé qué lo es.
Mito 2: La cultura es un commodity intangible
La cultura es como el viento: no se puede ver, pero se puede sentir. Usted puede medir su fuerza y observar el impacto que tiene en el entorno. Aprovechada correctamente, crea su propia energía, pero puede tener consecuencias devastadoras si es mal utilizada. Usted podrá no ver la cultura en su organización, pero ciertamente sí podrá sentir y ver su impacto ─tanto positivo como negativo. Debe ser utilizada para aumentar el compromiso y energía de los empleados, crear experiencias de cliente únicas y aumentar la productividad y la rentabilidad. Esto nos conduce a un lugar de trabajo lleno de personas felices produciendo resultados positivos ─lo que reduce la rotación de personal y hace que su negocio sea un empleador preferido.
Usted puede hacerse una idea de la cultura de una compañía muy fácilmente. Por ejemplo, usted puede darse cuenta si los empleados están felices y entusiasmados de hacer su trabajo o si hacen solo lo justo para llegar al final del día. La cultura influye en nuestras decisiones acerca de dónde queremos hacer negocios. La cultura definitivamente es tangible. La cultura necesita ser fluida y los empleados juegan un papel en el proceso de darle forma.
Mito 3: La cultura de una organización es su identidad permanente. No debería ser cambiada para adaptarla al contexto.
La flexibilidad es un componente importante de una cultura corporativa fuerte. Las compañías deben ver constantemente qué está funcionando y qué necesita cambiar. Recuerde: una cultura estancada no está arraigada en la excelencia. Una cultura flexible ayuda a una organización a sobrevivir los períodos de transición. La gente va y viene en una organización —el cambio de personal es un hecho natural. Pero cuando su cultura es fuerte e identificable, usted puede contratar a personas que abracen y, más importante aún, que realcen o mejoren la cultura. Con una identidad cultural fuerte, los empleados de una organización pueden buscar formas para mejorarla, manteniendola al día con una economía y fuerza laboral siempre cambiantes.
En mi libro FISH!, presento al mundialmente famoso Pike Place Fish Market de Seattle. Un jueves de cada mes, los empleados de esta pescadería se reúnen para comer y hablar acerca de la cultura organizacional. La atención al detalle cultural ha ayudado a esta pescadería a convertirse en uno de los espacios de venta al detalle más exitosos en los Estados Unidos aun cuando a poca distancia hay otros tres competidores vendiendo el mismo pescado al mismo precio. Esta reunión también les permite medir su éxito en décadas —no meramente en trimestres. Cuando la pescadería contrata a nuevos empleados, la cultura es un factor determinante. Y las decisiones para contrataciones no se toman a la ligera. Los nuevos empleados tienen un período de prueba de 60 días para ver si estas nuevas personas pueden sobrevivir, desarrollarse y mejorar la cultura. Las culturas deben evolucionar constantemente.
Mito 4: Los empleados no juegan ningún papel en dar forma a la cultura de la compañía.
La cultura de la compañía no solo se basa en la misión o visión corporativa. Dar forma a la cultura depende de todos los empleados, desde la primera línea hasta la alta dirección. Esto no quiere decir que una organización no necesita una misión o visión corporativas, sino que cultura, visión y misión trabajan juntas para crear el éxito. Dan una idea clara de hacia dónde se dirige la compañía, cómo llegarán allí y qué tipo de entorno permitirá a las personas ser la mejor versión de sí mismas y trabajar duro. Los empleados deben ser apreciados por sus esfuerzos por mejorar la cultura de la compañía y animados a tomar decisiones, no a dejar sus cerebros en la puerta. Adicionalmente, al momento de crear la visión y misión corporativas, reúna las ideas y contribuciones de tantos empleados como sea posible. Si son parte del proceso de creación, es más probable que se asegurarán de que esas iniciativas tengan éxito.
Mito 5: La responsabilidad de propagar la cultura es solo de RR. HH.
La responsabilidad de RR. HH. no es la de propagar la cultura, sino la de apoyarla. La función de RR. HH. es la de identificar la cultura y hacer que sea fácil para todos entenderla y vivir en ella. Los empleados crearán la cultura; si hay algo mal, RR. HH. lo señalará y dejará que los empleados lo arreglen. Más aún, RR. HH. no puede dictar cómo vivir en la cultura, solo puede indicar cómo es la cultura y qué se espera de los empleados. Cuando usted se comunica con claridad, encontrará que los empleados monitorearán ellos mismos la cultura y sacarán a cualquiera que no la esté viviendo o mejorando. Una cultura fuerte perdura —con muy poco impacto negativo sobre la rotación de empleados— si es definida y comunicada con claridad a todos. Por ejemplo, al final de cada semana del programa de entrenamiento de cuatro semanas de duración, Zappos ofrece dinero a los recién contratados para que renuncien. ¿Por qué? Porque Zappos quiere asegurarse de que los empleados sientan pasión por sentarse en un cubículo todo el día ofreciendo una gran experiencia de cliente.
Una nota final: es responsabilidad de RR. HH. asegurarse de que la cultura sea parte del proceso de contratación. ¿Pueden los nuevos empleados vivir y florecer en la cultura, así como mejorarla?. ¿Utilizarán sus habilidades personales y profesionales para asegurarse de que la cultura mejore y se mueva constantemente hacia la excelencia?
Mito 6: No hay conexión entre la cultura y la estrategia.
El vínculo entre la estrategia y la cultura corporativa es real. No se puede tener una sin la otra. La estrategia es acerca de ser únicos y la cultura, también. Por consiguiente, la organización necesita cuidar a ambas para poder destacarse en su campo. Una cultura que solo se enfoca en los números de desempeño y que fomenta la apatía y falta de consideración por sus empleados no apoya un entorno en el cual los empleados puedan ofrecer una experiencia de cliente positiva. Si los empleados no se sienten apreciados, no van a preocuparse por los clientes. Pero cuando la cultura se vuelve parte de la estrategia, usted puede tomar decisiones de capital humano basándose en ello: ¿Cómo trabajarán las personas las unas con otras? ¿Quién tiene la mejor personalidad para interactuar con los clientes? Cuando todos en la organización se hacen dueños tanto de la cultura como de la estrategia, están asegurando el éxito. Mientras más se adueñen, más crearán una cultura que apoya la estrategia corporativa y harán todo lo posible por hacer que las metas se cumplan y se excedan. Por ejemplo, WD-40 es una de las marcas más reconocidas en el mundo. La confianza en la gerencia es una gran parte de su cultura: 92 por ciento de sus empleados declara que confían en la gerencia. Esta confianza ha llevado a que 94 por ciento de los empleados se sienta completamente comprometido con su trabajo. Empleados comprometidos son empleados productivos.
No se esfuerce por ser igual a la competencia; asegúrese de que su organización identifique y comunique una cultura fuerte que se mueve hacia la excelencia. Si no lo hace, como mucho, su organización será una más del montón.
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Planificar es crear un futuro y dirigirse hacia él. Si el tiempo es claro y hay visibilidad: incertidumbre normal; o si hay niebla y polvo levantado por la tormenta: incertidumbre alta.
Cada técnica de planificación estratégica tiene una utilidad diferente según la oportunidad y las circunstancias. Posiblemente en épocas de normalidad, cuando los niveles de incertidumbre son los usuales para la industria, las proyecciones financieras sean una herramienta adecuada, pues las bases y los supuestos tienen una cierta estabilidad.
los más apropiados pues al mismo tiempo que establecen un rumbo en medio de la tormenta, suavizan los estímulos del entorno. Si bien no es deseable que en los escenarios se cree una burbuja que aleje a la empresa de la realidad, sí es importante crear un microclima que proteja y permita sacar el máximo de productividad de los recursos que se operen, en el nivel que se operen.
No significa olvidar el entorno; significa tomar del entorno solo aquello que es vital y evitar la contaminación innecesaria.
En situaciones de alta incertidumbre, no es aconsejable tomar decisiones de largo plazo, especialmente en lo relativo a inversiones. No obstante, si se decidiera a hacerlo, el riesgo debería estar acotado dentro de los límites del escenario. Esto es válido también para temas tales como gasto, investigación y desarrollo, lanzamiento de productos o servicios y campañas de información/publicidad.
El análisis de escenarios debe considerar el conjunto de supuestos/premisas (tasa de interés, inflación, tipo de cambio, riesgo jurídico, apertura al exterior, política fiscal y monetaria, niveles de regulación y competencia y entorno laboral, entre otros) sujetos de incertidumbre y adecuarlos a las condiciones de la empresa. Es recomendable que esta técnica se complemente con sesiones de brainstorming.
Si los niveles de participación del personal en el proceso son adecuadamente gerenciados, el ambiente de alta incertidumbre puede generar una relación de lealtad y pertenencia tan fuerte como no se vio en tiempos de normalidad.
El horizonte de planificación bajo incertidumbre estará dado por el evento más lejano planificado, para el cual haya elementos de cuantificación y factibilidad disponible. Pero más allá del horizonte, lo más importante será la frecuencia de revisión/actualización, pues permitirá contar con lecturas periódicas de la realidad ponderadas por el escenario (y no al revés).
La incertidumbre es una generadora de matrices de opinión como respuesta natural a la confusión; es una reacción protectiva de la gente, la cual se crea expectativas que pudieran convertirse en factores de predicción.
En general (como la profecía que se cumple sola) si la gente cree que algo va a ocurrir, ocurrirá. Claro que eso es cierto solo si un porcentaje alto de la población cree lo mismo. Cuando esto no es así, entonces hay que estudiar los patrones de comportamiento y la capacidad predictiva pasa por el método estadístico y la investigación de operaciones: Cuál es la probabilidad de que tal cosa ocurra? Y esta información también debería formar parte del análisis de escenarios.
Hoy en día en Venezuela no hay empresa u organización, pública o privada que sea inmune a las tormentas de cambio que estamos viviendo. Riesgo e incertidumbre son dos conceptos que vienen a nuestra mente y que son el reflejo de una transición en la cual todo parece estar revuelto y fuera de control.
Podemos estar seguros de que muchas cosas han cambiado, y no podemos estar seguros de si volverán o no a lo que conocíamos como estado de normalidad, o si se moverán hacia un nuevo estado de normalidad. Todo lo que sabemos podemos catalogarlo como certeza, y todo lo que no sabemos como incertidumbre.
Cuando la incertidumbre es mayor que lo usual, entonces podemos decir que estamos en una situación de excepción. Cuando esa situación dura mucho tiempo, estamos en crisis. Y si esta se alarga, el abanico de opciones es muy amplio…
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Las empresas son como los organismos vivos, tienen su propio ciclo de vida. Pero las fases por las que pasa se alcanzan solo si el empresario y su equipo hacen el trabajo necesario para avanzar. Reconocer en qué fase está tu empresa es clave para enfocar el esfuerzo y dar pasos en la dirección deseada.
¡Bienvenidos a una nueva entrega sobre gestión empresarial y mejora continua!
El propósito de este artículo es darte criterios para distinguir las etapas de una empresa, de manera fácil. Este conocimiento te ayudará a responder preguntas como: ¿en qué me enfoco para avanzar? o ¿qué debo hacer para mejorar?
En diversos artículos de este blog hemos insistido en que este es un tema clave. De manera particular, para emprendedores que se inician, sin experiencia, en la administración y gestión de una empresa.
Y una de las primeras distinciones que hacemos es entre dos acciones propias de todo tipo de organización: administrar y gestionar. Simplificamos estos términos, porque un empresario en las primeras etapas necesita un lenguaje sencillo y fácil de seguir.
¿Qué entendemos por administrar y gestionar? – Acá te lo explico:
Por administrar entendemos ejecutar tareas. Muchas de ellas, repetitivas. Lo común es que estas queden, en algún momento, en manos de personal contratado. Por ejemplo, una tarea es registrar comprobantes en la contabilidad, cuando ya se tiene definido el plan de cuentas. Otras: limpiar la oficina, llevar la encomienda, buscar un pedido, recibir mercancía.
Por gestionar entendemos tomar decisiones. Algunas son decisiones fáciles, porque los criterios son claros. Otras, demandan ingenio y creatividad. Son actividades más para gestores y empresarios.
La mayoría de los empresarios buscan “formas” de hacer las cosas más fáciles, sin perder la eficiencia. Sobre todo cuando la complejidad crece, al ritmo en que la organización también crece.
Por tal motivo, si el empresario reconoce en qué etapa anda la empresa, podrá orientar las tareas y actividades, en función de la próxima fase o etapa. Sin perder el foco de lo importante frente a lo urgente.
Ciclo de vida de las empresas
Como señalamos, las empresas tienen ciclos de vida, que sin duda dependen en parte del contexto y del país en que se desarrollan.
Pero aun estando en un mismo sector y bajo una misma legislación, cada empresa es un caso particular y su ciclo de vida depende de muchos factores. Estos factores son internos y externos.
Como ejemplo de factores internos podemos citar las competencias del empresario y los recursos disponibles en las primeras etapas.
En cuanto a los factores externos, hay muchos. ¿Cuáles reconoces en tu caso?
Al quitar los detalles particulares de cada tipo de empresa, es común que el ciclo de vida se divida en 6 fases: nacimiento, crecimiento, madurez, declive, liquidación o relanzamiento.
Por supuesto, este ciclo puede ser muy corto o muy largo. Un ejemplo es el caso de empresas centenarias, como IBM, por ejemplo.
¿Cuántas empresas conoces que duraron menos de 3 años, 5 años? – Con seguridad, unas cuantas.
Fases comunes de las empresas
Comenzamos por describir las fases comunes del ciclo de vida de las empresas. Luego te explicaré nuestro enfoque de las etapas por las que pasa una empresa, y sobre las cuales compartiremos planes de acción.
Es decir, planes para pasar de una etapa a otra hasta alcanzar el éxito. Sobre estos planes hablaremos en otros artículos.
El nacimiento de la empresa
Comencemos definiendo en qué consiste la fase de nacimiento. En esta, constituyes la empresa legalmente e instalas un local donde operará. Incluye, claro está, la etapa de la idea, en la que te entusiasmas y buscas información sobre su viabilidad.
Los procesos más difíciles en esta fase, los retos que debes superar, son conseguir el financiamiento para operar y mantenerse, además de contactar a tus primero clientes.
El financiamiento puede no ser una condición necesaria. Hay empresas que inician sin más que uno o dos socios en sus propias casas y con sus propios equipos. Pero si se trata de una zapatería de calzado deportivo, ultra ergonómico, pues con seguridad necesitarás equipos especiales y, por lo tanto, recursos financieros.
El crecimiento de la empresa
La segunda etapa es la de crecimiento. En esta, debes empezar a lograr estabilidad para la empresa, por sí misma.
Es decir, debe hacerse independiente del financiamiento e incrementar la cartera de clientes. Esto conlleva a aumentar el número de empleados, pues habrá más demanda en el volumen del trabajo, al crecer las ventas.
Es un punto importante en esta fase, gestionar técnicas de mercadeo para posicionarte en la mente de los clientes o consumidores.
Según sea el sector de la empresa y el crecimiento, es posible que necesites adquirir nuevos locales u oficinas. En esta fase un aspecto clave es que debes asegurar que el crecimiento sea sostenible. Puede ocurrir un crecimiento que luego decaiga, por razones diversas.
La madurez de la empresa
La tercera fase, y la más “deseada” por los empresarios, es la de madurez.
Una empresa madura ha alcanzado el éxito. Es una empresa estable. Los clientes son fieles porque tienes credibilidad y capacidades demostradas. Tienes personal que atiende la administración y parte o toda la gestión.
Para algunos, este período ocurre cuando logras alcanzar el máximo tamaño en el mercado. Lo que implica que compites, apoyado en una organización eficiente.
Esto implica además, que añades valor agregado a tus servicios o productos y desarrollas estrategias de innovación para mantenerte en el mercado ganado. E inclusive, para ir a nuevos mercados.
El empresario en esta etapa busca mantenerse, aplicando estrategias para adaptarse y no perder mercado o vigencia. Por supuesto, todo depende del sector al que pertenezca la empresa.
Hay sectores más volátiles que otros. En cualquier caso, el empresario debe aplicar algún tipo de vigilancia, para no perder mercado. Para algunos, lo difícil no es llegar a la fase de madurez, sino mantenerse allí.
La declinación de la empresa
Cuando tu empresa no logra mantenerse en esa atapa de la madurez, pasará a la etapa de la declinación. Esto se traduce en que “la empresa no anda bien”.
En esta etapa, la empresa comienza a perder participación en el mercado. Se debilitan los ingresos y se tienen problemas para mantener la infraestructura lograda. Es la declinación tal y como su palabra lo indica.
Esto puede pasar inclusive sin ser percibido a tiempo, cuando las empresas son complejas y la burocracia ha crecido de manera importante.
La liquidación de la empresa
De no implementar estrategias de posicionamiento, para llevar a la empresa a un “renacimiento”, llegará a la última fase del ciclo de vida: la liquidación.
La fase de la liquidación puede llegar por muchos motivos. Uno de ellos, una decisión adrede. Ocurre en empresas familiares, cuando la generación de relevo no se interesa por la continuidad de la empresa, por ejemplo.
En otros casos ocurre cuando la empresa agota todos los recursos que tenía para mantenerse operando y se ve en la necesidad de cerrar.
¿Qué otras razones pueden llevar al cierre?
¿Conoces casos en los que el cierre fue inevitable?
El relanzamiento de la empresa
Ahora bien, si como empresario logras, antes de llegar a la liquidación, reinventarte con nuevos productos o servicios, y así alcanzar nuevos mercados, estarás en una especie de renacimiento. Es el relanzamiento de la empresa.
Podría volver a crecer y llegar a la fase de madurez nuevamente. Y esto será, en la mayoría de los casos, por cambio de sector o una renovación tecnológica importante.
¿Conoces empresas que hayan logrado renovarse para evitar desaparecer? – Seguro que conoces unas cuantas.
En fin, como puedes ver por lo comentado, cada fase supone problemas y retos diferentes.
Como empresario, eres el único responsable de afrontarlos de la mejor manera. Para ello, requieres herramientas que te permitan prever situaciones y afrontarlas con buenas estrategias. Necesitas herramientas de gestión, desde la fase de crecimiento y, en particular, en la madurez.
De lo que si puedes estar seguro es que si aplicas planes de mejora y gestionas bien, saldrás airoso de cada problema que amenace la continuidad de la empresa.
Etapas de las empresas: nuestro enfoque
Si has leído artículos de nuestro blog, habrás visto que en muchos de ellos hacemos referencia a las etapas de una empresa. Y con seguridad, habrás notado que el enfoque es práctico.
El conocimiento no solo viene de teorías, también viene de la práctica. En este blog, apuntamos a eso, a la práctica. A la experiencia del día a día.
Acá nuestro vídeo clásico sobre las etapas de las empresas. ¡Vale la pena verlo! Duración: 13’ 14”.
Con las experiencias podemos acercamos y compartir aprendizajes para una gestión “fácil” de las empresas. Fácil acá se refiere a un enfoque práctico, concreto.
En la siguiente imagen verás las etapas de las que hablamos:
Veamos a qué corresponden estas etapas respecto al ciclo de vida comentado:
Madurez: funcionamiento óptimo + empresa en expansión
Las fases de declinación, liquidación y relanzamiento no las modelamos. Esto es porque en toda empresa, la permanencia depende de la vigilancia de los gestores o empresarios. Y nos centramos en planes para que una empresa no desaparezca, o al menos, no decline.
Una empresa, estando en funcionamiento regular, estable, óptimo o en expansión, puede retroceder en cualquier momento. Puede entrar en un proceso de declinación y hasta desaparecer.
Este blog se centra en comentar cómo puedes pasar de etapa y mantenerte en la misma, sin declinar. Claro está, son muchos los escenarios, por los tipos de empresas y las condiciones particulares de cada una. Sin embargo, las experiencias comentadas ayudan a visualizar y de allí, a aprender.
¿En qué fase del ciclo de vida está tu empresa?
No solo queremos que pienses en qué fase del ciclo de vida está tu empresa. También es importante determinar en qué etapa está: ¿puesta en marcha, funcionamiento regular, estable, óptimo o en expansión?
Una forma de aproximarse a la respuesta es con base a lo siguiente:
E2. Puesta en marcha: aún no facturas. Estás con el papeleo y todo lo demás.
E3. Funcionamiento regular: facturas, pero no tienes capacidad para contratar personal. Sigues haciendo de todo.
E4. Funcionamiento estable: facturas, hay clientes recurrentes; ya tienes holgura para contratar personal y delegar la administración.
E5. Funcionamiento óptimo: todo marcha súper bien, la empresa es madura, utilizas herramientas de gestión. Puedes inclusive, delegar parte de la gestión de la empresa.
E6. Empresa en expansión: puedes acceder a otros mercados, crear nuevas empresas a partir de la actual, crear franquicias, crear productos o servicios para ir a océanos azules, etc.
Para finalizar, te dejo 3 preguntas para tu reflexión:
¿En qué etapa está tu empresa y cuánto tiempo lleva allí?
¿Está en una fase intermedia? Por ejemplo, ¿entre regular y estable?
¿Está estancada, no avanza?
Sobre los planes para avanzar entre etapas, seguiremos comentando y presentando experiencias.
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Concepto empresarial “acuñado” Charles Handy* al considerar como activo más relevante y basado en la distribución de las tareas de la empresa entre tres grupos relevantes de “actores” principales con diferentes expectativas y recompensados de un modo diverso.
La importancia de los indicadores en los procesos logísticos
¿Cuántas veces hemos leído esta frase? Parece un axioma, algo evidente en sí mismo, que no se puede cuestionar. Sin embargo, ese es el propósito de este post. Quienes trabajan en la empresa privada están acostumbrados a que la jornada diaria esté rodeada de indicadores, 
En el mundo de los negocios modernos, muchos líderes enfatizan la importancia de ser «ágiles». Tomado del concepto de desarrollo ágil del mundo del software, este estilo de gestión requiere que un líder sea flexible, adaptable y rápido en la toma de decisiones.
Planificar es crear un futuro y dirigirse hacia él. Si el tiempo es claro y hay visibilidad: incertidumbre normal; o si hay niebla y polvo levantado por la tormenta: incertidumbre alta.
