Mes: Octubre 2017

La comunicación, la habilidad directiva clave

por Helena López-Casares  @helenacasares

Si las habilidades de comunicación son esenciales para el desarrollo de nuestro trabajo, un buen ejercicio sería el analizar cómo comunicamos en el momento presente, qué resultados obtenemos, cuán importante es la comunicación en nuestra tarea directiva y cómo debemos comunicar para llegar a nuestros objetivos.

Piensa que del impacto de un mensaje un 93% corresponde a la comunicación no verbal y sólo un 7% a la verbal. De ese 93%, un 38% tiene que ver con el paralenguaje, es decir, con el tono de voz empleado, la velocidad, el ritmo, los matices vocales, la respiración, las pausas, entre otros, y un 55% se desprende de la kinésica: los gestos, las posturas o las miradas.

Estos son algunos consejos generales que te ayudarán a mejorar tus habilidades de comunicación en cualquier circunstancia:

– Mantén la mirada con la persona que se está expresando. La calidez que transmiten los ojos es muy potente.

– Indica que estás escuchando diciendo sí, sin entorpecer el discurso del otro, y afirmando con la cabeza.

– Utiliza la sonrisa como elemento de confianza y cercanía y para relajar tensiones.

– Responde a los sentimientos que están detrás de las palabras, mostrando que los comprendes. No se trata de ser simpático ni empalagoso, sino empático y asertivo.

– Mira a la cara de la persona que tienes enfrente, tanto cuando te toca hablar como cuando escuchas. Es un acto que refrenda al otro como identidad singular. Quien sabe escuchar y se interesa por los sentimientos de sus interlocutores atrae sentimientos positivos.

– Ten en cuenta tu movimiento corporal y expresión facial y coordínalo con tu forma de hablar y de escuchar. Una descoordinación ofrecerá una señal de incongruencia.

– Atiende a tu respiración, tono y modulación de voz, ua que te informan de tus emociones y te ayudan a que transmitas bien el mensaje.

– Huye de los estereotipos, ya que marcan y condicionan las respuestas y las actitudes. En cualquier caso, siempre debemos validar nuestras primeras impresiones.

– No expreses inicialmente el propio acuerdo o desacuerdo. Los seres humanos solemos acompañar de argumentaciones a nuestras afirmaciones, deja que fluyan.

– Si te encuentras dentro de un bucle y no estás seguro de estar entiendo el mensaje en su totalidad, resume de vez en cuando lo que escuchas para comprobar si lo has comprendido o no.

– No menosprecies al que habla ni a su forma de hacerlo. Recuerda que todos somos iguales, que no te pierdan los modos.

– Comparte opiniones, sentimientos y emociones con quienes te rodean. No seas tan reservado porque no conduce a nada.

– Piensa que aceptar opiniones diferentes a las nuestras es de sabios porque nos ayudan a ver todas las caras del mundo y nos abren nuevas puertas. Reflexiona sobre las nuevas visiones y analiza si hay algo que quieras aprovechar de ellas.

– Elimina los obstáculos que frenan y entorpecen la comunicación: acusaciones, exigencias, juicios de valor, prejuicios, generalizaciones, negatividades y silencios.

– Todos tenemos un espacio vital ponemos nuestros límites físicos y emocionales. Es bueno conocerlos para no invadir un terreno que alguien puede entender como exclusivo.

– La ternura, la amabilidad y la afabilidad en la charla sólo traen cosas buenas, no les tengas miedo.

Publicado en Canal CEO. Post original aquí.

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Método Harvard de Negociación

por Cipriano Bracca

La negociación debe realizarse cuando dos o más partes no pueden ponerse de acuerdo en algo o no se escuchan, generalmente esto sucede cuando las personas no tienen una visión a largo plazo y no tienen posturas razonables.

En las Organizaciones cuando se presentan estas divergencias, se deben aplicar estrategias de negociación, siendo aconsejable los elementos del método Harvard de negociación, ya que se procede a la discusión estructurada y estableciendo objetivos claros y precisos.

El negociador tendrá la disposición de llevar la negociación sin presiones hacia las partes y de una manera que permita aclarar las posturas y aceptar un punto de equilibrio conveniente.

Para negociar es necesario que las personas involucradas cambien de actitud o de conducta, el negociador les inducirá a percatarse del problema y se sienten a negociar de acuerdo a los intereses de ambas partes y de una manera flexible para que haya una relación ganar-ganar y no de quién pierde menos.

Los elementos del método Harvard de negociación son los siguientes:

A – Interés, definir lo que se desea alcanzar claramente, sin que queden dudas.

B – Alternativas, después de definir lo que se desea, hay que establecer alternativas o planes tipo B, para poder negociar.

C – Ceder, presentar opciones, de acuerdo a las necesidades de ambas partes, que permitan el ceder aquellos aspectos menos relevantes para una parte y que cubran necesidades de la otra parte.

D – Criterios, valorar las propuestas para aceptar aquellas que se ajusten a las necesidades de las partes.

E – Argumentos, argumentos sólidos, razonables y racionales, permiten convencer a las partes en conflictos.

F – Compromiso, asumir los compromisos responsablemente.

G – Comunicación, debe ser coherente y adecuada, con relación a las necesidades y expectativas de las partes en conflicto.

En la medida que se aprende a negociar en base a intereses, se abandonan las posiciones irracionales y rechazando las actitudes autoritarias, se llegan a resultados que satisfacen las necesidades de las partes en conflictos.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:

  1) se publique tal como está, sin alteraciones
  2) se haga referencia al autor (Cipriano Bracca)
  3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
  4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulo/metodo-harvard-de-negociacion)
  5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/cipriano-bracca)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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Liderar sin cargo

Por Rubén Alzola

“Si cada uno barriera la puerta de su casa, el mundo estaría limpio”

Madre Teresa

El liderazgo tal y como lo interpreta Robin Sharma (y un servidor) tiene que ver con la  excelencia de tu trabajo y de tu comportamiento. Liderar no es algo que está únicamente al alcance de “los jefes” sino que es una opción personal que cualquiera puede elegir: liderar sin cargo.

Decía Jean Giraudox que “sólo los mediocres mueren siempre en su mejor momento1” y es que la mejora personal y profesional no es una opción, es una obligación. Antepongo personal a profesional porque nuestra opción de liderazgo es integral.

Como afirma Robin Sharma, nuestro objetivo  sería poder decir (con argumentos) que el mundo es un poquito mejor porque yo estuve allí. Liderar desde este punto de vista nos produce satisfacción. No se trata de egoísmo, se trata de responsabilidad o como dice el refrán: “de lo bien que hagas la cama dependerá lo bien que dormirás en ella”.

¿Qué es el liderazgo sin cargo?

Podríamos decir que consiste en mantener una fe inquebrantable en tu punto de vista (enfoque y coherencia) y una confianza inamovible en tu poder de provocar cambios positivos. Supone enfrentar el victimismo, tan común hoy en día, al hecho de tomar las riendas de tu vida. Como decía Oscar Wilde:

“Sé tú mismo todos los demás ya están ocupados”

Uno de los pilares del liderazgo es la mejora continua, es decir, el firme propósito de dejar todo lo que tocas un poquito mejor de cómo lo encontraste. Un objetivo, aparentemente sencillo, que requerirá de un compromiso firme y de un replanteamiento constante de nuestros métodos de trabajo. Decía William James que:

“Nuestra experiencia es aquello a lo que prestamos atención”

Repetir lo mismo día tras día, semana tras semana, año tras año no aporta experiencia. La repetición no produce experiencia sólo hastío. La experiencia implica aprendizaje…¡y mejora!

Por otro lado, el liderazgo efectivo te exige que sueñes a lo grande pero empieces por lo pequeño. Siempre de abajo a arriba o te quedarás “en las nubes”.

Otro de los pilares del liderazgo es la concentración y la constancia. Estar enfocado, “en la zona” o “fluir” es algo de lo que ya han hablado muchos autores y que, en ocasiones, tú también habrás experimentado. Recuerda: la concentración unida al tiempo produce maestría. Liderar es un ejercicio que conlleva dedicación y que nunca termina.

El liderazgo también supone ampliar tus límites, salir de tus “zonas de confort”. El miedo que pasas cuando vas al borde de tus límites, expande esos límites. Liderar es, por lo tanto, gestionar el cambio con valentía. Si haces todos los días aquello que te asusta transformarás tu miedo en fuerza. Es inevitable.

Liderar es pasar a la acción. Como cantaba Joan Baez “la acción es el antídoto de la desesperación”. Basta ya de quejarte, basta ya de procrastinar, ¡Empieza ya! ¡Empieza hoy mismo!

Liderar es relacionarte con otras personas, motivarles  y añadirles valor. No se trata de ascensos laborales sino de cosas tan simples como escuchar, ser sincero, positivo y humilde. Decía Winston Marsalis que “sólo los humildes mejoran”. Convierte esto en tu bandera.

Lo anterior no debe llevarte a engaño: el primer paso para liderar a los demás consiste en liderarte a ti mismo. Parece evidente que para ser un gran líder primero hay que ser una gran persona y ésta, sin duda, no es una tarea fácil. Aprende de los que lo han logrado, Gandhi por ejemplo, que nos decía: “conviértete en el cambio que deseas”.

Liderar es, en definitiva, una manera de pensar (y vivir) que comprende todo lo anterior y mucho más. Robin Sharma habla de “el interés compuesto del liderazgo” y es cierto: un pequeño cambio se nota inmediatamente pero varios pequeños cambios obtienen un resultado muy superior al de cada uno de ellos aisladamente.

Liderar es fijarte unos objetivos y aprender lo necesario para conseguirlos. Decía Montaigne:

“El glorioso legado de un ser humano es un vivir con propósito”.

Liderar es también un compromiso social. Tu actitud es una gota en el mar, de acuerdo, pero es necesaria. Sé que es difícil, sé que hay que pelear pero como decía Margaret Mead:

“Nunca dudes que un pequeño grupo de ciudadanos pensantes y comprometidos puede cambiar el mundo. De hecho, es lo único que lo ha logrado”

¿Crees que necesitas un cargo para algo de lo anterior?

Rotundamente no. Sin excusas.

No esperes a recibir para dar. Liderar también es dar sin esperar nada a cambio. Liderar es servir a los demás.

Muchas veces nos da vergüenza hablar en estos términos, tememos que nos juzguen de “iluminados” pero lo cierto es que cuando charlas tranquilamente con los demás te das cuenta que prácticamente nadie está en desacuerdo con lo anterior.

Publicado en Marca la Diferencia. Post original aquí.
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Veintisiete técnicas de persuasión I

Por Isabel Carrasco González

Chris St. Hilaire, experto en comunicación  y asesor de políticos y grandes empresas, en su libro “27 técnicas de persuasión. Estrategias para convencer y ganar aliados” señala que prácticamente toda interacción humana comporta algún tipo de persuasión, que no debe entenderse como manipulación o coacción. El objetivo de la verdadera persuasión sería el crear consenso cuando existe un conflicto o reina la indiferencia. Consistiría en tomar una idea o plan de acción y crear un propósito común. La persuasión es, pues,  una causa noble pues su propósito no es conquistar, sino unir.

El autor plantea en la obra citada que los mejores persuasores siguen unas pocas normas y técnicas fundamentales, que se complementan y refuerzan unas a otras que son las siguientes:

I.- NO PERDER DE VISTA EL OBJETIVO:

Siempre que se intente persuadir a un individuo o a un grupo hay que tener en cuenta que hay que comenzar por definir el objetivo. La forma más efectiva de hacerlo no consiste en anunciarlo al grupo, sino ayudando a que se decida entre todos, lo que va a favorecer su implicación y que la mayoría de los integrantes del grupo están convencidos.

Una forma de empezar consiste en preguntar al grupo directamente: ¿Cuál es nuestro objetivo? , ¿Qué es lo que intentamos conseguir? Y dejar que hablen y que busquen la respuesta. Si alguien no participa, es conveniente preguntarle directamente. Posteriormente se debe resumir el objetivo en una o dos frases sencillas con las que todos están de acuerdo. Formular lo obvio es una ventaja ya que nadie quiere hacerlo porque parece que es elemental, pero al hacerlo nos convertimos en el líder del grupo, incluso si no lo éramos previamente. Esta situación se produce porque los grupos necesitan sentirse unidos para sentirse a salvo y las personas tienden a unirse alrededor de un objetivo.

II.- EVALUAR LOS EGOS:

Para poder persuadir debemos comprender a las personas que queremos persuadir.  En el nivel más básico significa comprender cómo funciona el ego y aprender a reconocer cuándo alguien se siente amenazado, ya que una persona amenazada no va a ser receptiva a nuestras ideas.

Los filósofos orientales creen que en nuestro interior, en todo momento, existe una lucha entre el ego que nos dice que somos diferentes y especiales y el espíritu que comprende que somos iguales que los demás y que todos somos lo mismo. Ser consciente de la  lucha entre el ego y el espíritu ayuda a liberarnos., ya que nos permite decidir conscientemente si queremos actuar desde el ego o desde el espíritu. Cuando tratamos de persuadir a los demás, hacerlo desde el espíritu, que une e incluye, es más efectivo.

El autor sugiere que:

1.- Antes de comenzar una reunión donde esperamos convencer, es conveniente evaluar los egos que habrá en la misma, empezando por el nuestro. Hay que reflexionar sobre la conversación que se va a mantener e  identificar los temas que nos preocupan o incomodan. En estas situaciones el ego es más vulnerable y puede que estemos más a la defensiva y menos receptivos a las opiniones de los demás. Debemos ser conscientes de nuestros miedos de modo que si aparecen en el transcurso de la conversación podamos dominarlos estratégicamente y no emocionalmente.

2.- Posteriormente dedicar unos minutos a pensar en cada persona que queremos persuadir y si  los encuentros anteriores han sido amistosos o no y si las consideramos aliadas o no. Las personas que amenazan nuestro ego suelen ser aquellas que en el pasado nos han dejado en una mala situación (por ejemplo por falta de apoyo o ataques públicos) o nos han hecho sentir mal (por traiciones o juicios erróneos entre otras razones) o nos intimidan. En estos casos hay que recordar que todas las personas tienen su ego, distanciarnos de los propios sentimientos negativos e intentar reflexionar de forma neutral sobre la relación que se ha tenido con esa persona.

3.- Para evaluar los egos de los demás hay que buscar pistas en la conversación que ayudarán a definir el ego y el estado de la mente de esa persona: abierto o cerrado.

a).- Las personas cuyos egos son seguros tienden a ser extrovertidas y son conscientes de cómo sus palabras afectan a los demás. Saben preguntar a los interlocutores cómo están, mostrándose(al menos en apariencia) interesados en sus respuestas, pedir la opinión, no interrumpir y escuchar. Generan una actitud favorable en el interlocutor porque le hacen sentirse valorado y partícipe.

b).- Las personas que no se sienten seguras suelen decir “o” frecuentemente, desprecian a los demás, interrumpen, muestran opiniones negativas casi exclusivamente, usan muchos “pero” y desechan las opiniones de los demás.

III.- CALMAR O EVITAR OTROS EGOS:

Para persuadir a una persona tenemos que lograr que se sienta segura y aceptada para que pueda acoger nuevas ideas. Si detectamos que el interlocutor es particularmente inseguro o si somos la parte contraria en un litigio la mejor estrategia es calmar o evitar un enfrentamiento con el otro ego, recordando que existe un objetivo común y utilizando un lenguaje que apoye la posición del otro.

Un de las mejores formas de tranquilizar el ego es utilizar la frase: “desde mi perspectiva”, ya que transmite que la otra persona también puede tener una opinión.

Una manera de calmar los egos de personas importantes consiste en estimularles en un primer momento intentando enfocar la situación desde su perspectiva y luego hacer que converjan con nuestra estrategia para ayudarles a alcanzar el objetivo.

En el caso de las personas muy inseguras que quieren imponerse, la forma más eficaz de actuar es tratar de evitar el ego inseguro y no responder. El lenguaje que el autor propone  usar cuando se evita un ego sería siempre una variación de la siguiente frase.”La opinión de cualquier persona es válida. Incluso si no la compartimos, debemos escucharla”.

Ante un ego que se vuelve irritable o agresivo, a menudo la mejor respuesta es no responder. No hay que acobardarse, pero tampoco luchar. Es mejor dejarlo estar. Al no permitir que nos afecte lo estamos evitando y facilitando que se consuma por sí mismo.

IV.- NO OPONERSE, PARA NEUTRALIZAR LA OPOSICIÓN:

Siempre que planteamos una idea  encontraremos a personas que nos apoyarán, otras que estarán en contra y otras que se mantendrán indecisas. A veces, los que no están de acuerdo pueden reaccionar atacando  y la mejor respuesta que podemos dar es no ofrecer a los opositores nada a lo que oponerse y no responder a los ataques.

La estrategia, plantea el autor, puede llevarse a cabo de formas ligeramente diferentes, dependiendo de la situación:

a).- Si se trata de la discusión con otra persona, en vez de responder podemos asentir en silencio como si comprendiésemos la actitud de la otra persona y esperar unos minutos. En el 90% de los casos la otra persona moderará su posición. Todo tiende al equilibrio y sabemos interiormente cuando nos hemos pasado en nuestras reacciones. Si  no conseguimos que se modere lo más probable es que existan problemas más profundos que no se pueden resolver con  una discusión.

b).- Si la discusión surge dentro de un grupo se puede utilizar la misma táctica. Si alguien ataca nuestra idea es mejor no responder y dejar que las palabras de la otra persona queden suspendidas en el aire y que el resto del grupo llegue a sus propias conclusiones. Luego se puede retomar el objetivo original sin hacer ningún juicio de valor sobre esa persona. Esta actitud nos refuerza como líderes en el papel unificador y sutilmente coloca al oponente en su lugar sin que tengamos que decir nada.

c).- Si ignorar un ataque no acaba con la oposición se puede controlar reorientando la energía. La estrategia más efectiva consiste en comenzar por mostrarse de acuerdo con esa persona o apoyar su punto de vista. Al hacerlo eliminamos las razones de la oposición   y podemos retomar la cuestión abordándola desde otro punto de vista. No estamos renegando de nuestra posición principal, pues tenemos que ser conscientes de que todo es cuestión de grado. En un grupo de discusión los debates a menudo se dividen en debates menores. Podemos decir : “Comprendo tu punto de vista” y dejarlo ahí, o se puede reformular el razonamiento de otra persona y preguntar. “¿Es a esto a lo que te refieres?, a lo que se suele responder “Exactamente” y nosotros podemos concluir reconociendo que es interesante.

d).- La estrategia es diferente si queremos controlar la discusión y no formamos parte del debate. En los casos en los que la posición de poder es equivalente, puede ocurrir que una persona proponga una sugerencia y la otra se oponga. Se puede intervenir, reafirmando nuestro papel como líderes recordando a todos el objetivo, preguntando por ejemplo: “¿Por qué estamos hoy aquí?”

e).- En los grupos donde hay un líder claro, éste a veces permite que tengan lugar discusiones acaloradas porque confían en que el grupo resolverá los problemas sin necesidad de su intervención que pude limitar la creatividad y ser interpretada como una imposición del punto de vista del líder.

V.- CONVERTIR NUESTRAS DEBILIDADES EN VENTAJAS:

En la mayoría de las situaciones donde la persuasión es personal y se desarrolla entre dos personas o en un grupo pequeño, un rasgo que los demás pueden considerar como una debilidad o que nosotros lo percibimos  así, debe reconocerse en voz alta. De esta forma podemos saber cómo los demás interpretan esta debilidad y replantearla como una ventaja. Aspectos como la edad y la experiencia, el sexo, un defecto físico,…, se pueden considerar como debilidades, pero se trata de pensar en el efecto que éstas tienen sobre el auditorio, identificar los efectos positivos y explicárselos a los demás. Una persona joven puede aportar frescura y una visión diferente, una de más edad la experiencia, las mujeres pueden ofrecer una perspectiva distinta, una persona con una discapacidad sensorial compensa sus limitaciones desarrollando otros sentidos, etc.

VI.- ENCONTRAR ALGO QUE LES GUSTE A LOS DEMÁS:

Para lograr persuadir los oyentes deben creer tanto en el orador como en el mensaje. Si el primero no les gusta desconfiarán del mensaje. Para gustar a los demás debemos empezar consiguiendo que éstos nos gusten a nosotros, por lo que hay que encontrar al menos una cosa que nos guste de cada uno de ellos.

En el budismo el pecado no es la acción; el pecado es el pensamiento, porque el pensamiento precede a la acción. Si pensamos que nos gusta alguien, cambia nuestra sensación con respecto a esa persona. En ocasiones solemos tener una reacción instintiva  respecto a ciertos individuos, que a veces es negativa y puede no ser acertada. Para evitar las primeras impresiones negativas podemos intentar hacer un “cambio mental”, ya que cada característica de la personalidad se puede ver dedos formas, y lo ideal es cambiarlas de negativa a positiva: tozudo se convierte en decidido, escéptico en prudente, silencioso en reflexivo, crítico en analítico y agresivo en vehemente, por ejemplo.

Chris S. Hilaire reconoce que en ocasiones hay que esforzarse mucho para encontrar algo que nos guste de la otra persona y como último recurso recuerda que todos tienen una familia y que todo el mundo quiere que le valoren.

VII.- APROVECHAR LOS PRIMEROS CINCO MINUTOS:

Cuando el objetivo principal es persuadir, en los primeros cinco minutos no se trata tanto de impresionar a los demás sino de hacer que se sientan cómodos. El ego está en alerta máxima los primeros cinco minutos de una reunión, y el propósito es distender  a los interlocutores para que estén receptivos a las nuevas ideas.

No hay que olvidar el consejo clásico sobre cómo dar una buena primera impresión: sonreír, mirar  a los ojos y dar un apretón de manos firme.

Durante los cinco primeros minutos se producen dos tipos de impactos:

1.- Verbal: es aconsejable saludar de forma educada e interesarnos por nuestros interlocutores haciendo que se sientan valorados demostrando que nos hemos ocupado de conocerlos previamente por medio de distintas fuentes o si ya les conocemos preguntando por algún proyecto interesante en el que intervengan. En el caso de un superior agradeciendo el que nos reciba, diciendo por ejemplo: “Gracias por dedicarme su tiempo. Sé que está ocupado”.

2.- Visual: lo habitual es adecuar nuestra forma de vestir a la de las personas con las que nos vamos a reunir. Pero podemos vestir diferente, siempre de forma elegante, si es nuestra forma de vestir cotidiana.

VIII.- ESTAR PRESENTE:

No hay nada peor para el ego de una persona que intentar hablar con otra mientras ésta está realizando otra actividad, como hablar por teléfono o contestar mensajes.

Los grandes comunicadores establecen contacto visual, tocan a sus interlocutores y les preguntan algo sobre ellos.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

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Based on a work at clavesliderazgo responsable.blogspot.com.

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

El Ciclo de Vida de los Equipos

“Visión Nocturna”. Una técnica para tomar mejores decisiones

Decir “NO” a la Tarea y “SI” a la Persona

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Autocrítica, honestidad y liderazgo

Por Manel Muntada Colell

Capacidades como la autoconsciencia, la autocrítica y, en muchos casos, la empatía, tienen una curiosa característica en común y es que cualquier persona está convencida de poseerlas ya que, en la propia naturaleza de estas cualidades, anida la imposibilidad de darse cuenta cuando están bloqueadas o, sencillamente, no se tienen.

El autoconocimiento, esto es, la capacidad para dibujar el propio mapa interior localizando aquellos valores, inercias, criterios, pulsiones y resortes que determinan la interpretación y vivencia de todo aquello que acontece en la persona, está íntimamente relacionado con la capacidad de escucha y silencio que pueda guardar esta misma persona ante la marea de pensamientos, sensaciones y emociones que la invaden y que contribuyen, de manera decisiva, a ofrecerle la que será su singular interpretación de la realidad.

El convencimiento al que llegan, no pocas personas, de creerse “tal cual quieren llegar a ser” o “desean ser vistos”, es el principal hándicap que impide desplegar la actitud fundamental que se requiere para autoconocerse. Una de las causas principales de esta actitud la debemos hoy en día a la relevancia y derroteros que ha tomado el concepto de marca personal y a la peligrosa posibilidad, tristemente demostrada, de que algunas personas muten y no lleguen a distinguirse de la propia máscara que se han creado.

La autocrítica puede considerarse como una de las consecuencias naturales del conocerse a uno mismo y es una capacidad claramente orientada a la mejora personal, es decir, a afinar aquellas cuerdas o engrasar aquellos mecanismos personales que permitan acercarse al ideal de persona que se desea ser.

No voy a entrar en aquella supuesta autocrítica que se realiza al margen de cualquier autoconocimiento, en sus consecuencias ni en las obscuras finalidades que la motivan porque no contribuyen al objeto de este post, pero sí que es importante tener en cuenta que plantearse una mejora supone creer en la certeza de que se puede ir más allá y de que es esta convicción la que permite aspirar y suspirar por algo distinto de lo que ya se es y se hace. Es francamente difícil para aquella persona empecinada en demostrar que “está de vuelta de todo”, poder zafarse de los límites de su supuesta experiencia y aspirar a ser algo distinto de lo que se esfuerza en reivindicar.

Para cerrar este apartado conceptual, conviene recordar que la autocrítica es uno de los principales indicadores externos de la cantidad y calidad del autoconocimiento, un indicador nada fácil de detectar ya que suele estar enmascarado por los moldes de personalidad que “se llevan” en un momento determinado. Por ejemplo, en esa época nuestra que quiere caracterizarse por la COlaboración y por el COmpartir en red es posible disfrazar el autoDESconocimiento por una curiosidad insaciable y este aprendizaje continuado tan de moda. En resumen, no es extraño que muchas personas se exhiban en un estado de continua plasticidad y liquidez investigadora mientras ignoran los verdaderos resortes que condicionan su ansiedad. Y hasta aquí la contextualización de los conceptos.

Una de las teorías más consensuadas sobre el origen en los humanos de esta capacidad para la autoconsciencia y para la autocrítica se fundamenta, al igual que la empatía, en las extraordinarias ventajas que aporta a la sociabilización en general y a la calidad de las relaciones y de los resultados obtenidos por un equipo de personas en pro de un objetivo común, en particular. Yendo al grano y centrándonos en los equipos de trabajo, a nadie se le escapa que estas capacidades son la base a partir de la cual se pueden desarrollar otras competencias que son clave para los grupos de trabajo [y muchas para la vida en general] como por ejemplo: la flexibilidad, la comunicación, el autodesarrollo, el trabajo en equipo o el liderazgo.

En el caso del liderazgo y atendiendo a la importancia que, para llevarlo a cabo, tiene el comprender las inquietudes, deseos, motivaciones y todo aquello que en las personas incide de manera determinante en la calidad del trabajo en equipo, es sumamente importante que el líder reserve parte de su tiempo para auscultar y tomarle el pulso a sus principales motivaciones, anhelos, ambiciones, temores y frustraciones para, de este modo, conocer el auténtico origen de aquellas valoraciones y de las decisiones que toma sobre su equipo y sobre cada una de las personas que lo componen.

No es insólito encontrar juicios y dictámenes que, vestidos con los hábitos de la experiencia, de la voluntad de educar o de la equidad respecto a los demás miembros del equipo ocultan entre sus pliegues el duende de la soberbia, del resentimiento, de la envidia, del miedo o de los posibles celos que los originan. Una posible ética del liderazgo debería exigir honestidad por parte del líder a la hora de incluir su propia respiración en el total de oxígeno que consume su propio equipo.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Evaluar a las personas

La irresponsabilidad estructurada

Desde mi perspectiva

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Menos Business Plan y mas Funnel

Por Javier Megías

En una época de incertidumbre como la actual el business plan ya no es una herramienta válida sobre la que construir nuestra empresa… pero podemos adaptar el tradicional embudo de conversión para conseguir métricas más reales y orientadas a la acción. Con esta base será posible reaccionar más rapido ante cambios y hacer proyecciones validadas.

Seguimos obsesionados por la planificación, por intentar capturar cualquier pequeño trozo de la realidad y predecir el futuro, como si dispusiéramos de una bola mágica. Intentamos descifrar hasta la última variable, y eliminar la incertidumbre al crear nuestra empresa… lo que desgraciadamente no es posible.

Históricamente la principal baza de cualquier emprendedor era su business plan, en el que intentaba modelizar qué iba a hacer en los próximos años, cómo se iba a comportar el mercado e incluso cuanto iba a ganar. Era su brújula, su oráculo y su principal herramienta de venta ante inversores.

Sin embargo, en ésa época se están dando dos factores que están cambiando de forma muy importante la forma de crear startups, así como sus parámetros operativos:

  • La incertidumbre ha aumentado hasta cotas extremas, y ya nadie se cree el valor intrínseco del business plan, más allá del importante ejercicio de reflexión que entraña y que no deberíamos desdeñar.
  • Los inversores han madurado, y debido al punto anterior no valoran ya en demasía el business plan, y están optando por herramientas y metodologías que les permitan dimensionar el riesgo en el que incurren al invertir .

Por otro lado, y consecuencia de todo lo anteriormente dicho, la planificación y su herramienta principal, el plan de negocio, han perdido la poca credibilidad que les quedaba y caído en desgracia. El nuevo paradigma en lo tocante a startups es la ejecución, que debe ser abordada de una forma flexible y adaptable…. y uno de sus principales exponentes es el conocido como embudo de conversión o funnel.

¿QUE ES UN FUNNEL Y POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE?

Los embudos no son en absoluto algo nuevo, de hecho son posiblemente una de las herramientas más venerables de la gestión comercial. Se han utilizado tradicionalmente como una forma interesante de representar en un diagrama los distintos estadios por los que iba pasando una oportunidad comercial. También se ha utilizado mucho para describir las etapas de una idea (desde su estadio original al producto o servicio con todos los pasos intermedios).

En resumen:

Un funnel o embudo es una herramienta que nos permite modelar los distintos estadios o fases de relación con nuestro negocio por las que pasa un cliente.

El funnel se ha convertido en algo extremadamente importante porque se centra en lo más importante de cualquier empresa, sus clientes y su comportamiento de compra, y nos obliga a:

  1. Definir cuales son los estados o pasos por los que pasa un cliente desde que se pone en contacto con nuestra empresa hasta que compra
  2. Comprender cuales de esos pasos son relevantes y cuales no (no se puede medir todo)
  3. Establecer los % de conversión de cada estado, es decir, que número de clientes pasan de un estado al siguiente
Si lo pensamos un poco, hablamos posiblemente del proceso más crítico de una empresa: cómo transformar oportunidades en ventas.  A diferencia del business plan, estamos modelizando algo que no va a cambiar mucho, o al menos lo hará en función de lo que cambio el negocio…. y si hemos hecho la famosa hoja de cálculo con las previsiones de ingresos, con toda probabilidad los % de conversión de cada estado serán las variables clave sobre las que construir las proyecciones financieras. Por ejemplo:

Si estamos creando una cafetería, posiblemente el primer valor que queramos medir sea el número de personas que pasan por delante. Sobre éste número, quizás el siguiente estadio a considerar sean las que entren dentro del establecimiento. En éste “salto” entre estados, habremos probablemente establecido un porcentaje de conversión del estilo: “de cada 100 usuarios que pasan por delante de mi cafetería, 5 entrarán al establecimiento”. Sin duda ese % de conversión del 5% será una pieza clave sobre la que construir nuestro plan financiero, ya que si esperamos conseguir una media de 10€ por cliente y por visita, los números serían algo parecido: asumiendo que todo el que entra en la cafetería compra (falso, nos faltan mas estadios en el embudo), de cada 100 personas que pasan por el escaparate yo sería capaz de ganar 50€ de media (100 clientes x 5% de tasa de conversión prevista x 10€ de consumición media).

VALIDAR LOS EMBUDOS

En un primer estadio, el problema de los funnel o embudos es que estamos reproduciendo la pauta del plan de negocio: intuimos o nos imaginamos sin más soporte que nuestra imaginación (o en el mejor de los casos apoyándonos en estudios que nos ofrecen datos más o menos usables) cual va a ser el comportamiento del cliente. Por eso, es muy importante iniciar pruebas de validación de los % de conversión de los embudos lo antes posible, de forma que comprobemos si el % que habíamos predicho se parece a la realidad o no (lo más habitual).

Con ésta validación y los % reales debemos realimentar una nueva versión del plan financiero, que posiblemente arroje unas previsiones económicas más realistas pero bastante menos halagüeñas que las que habíamos previsto.

En el ejemplo anterior, una vez abierta la cafetería (y posiblemente con muchas cosas todavía sin poner) es fácil que descubramos tras unos días de marcha que el % real de conversión no es del 5% sino del 1%. En éste escenario, de cada 100 clientes que pasen por la puerta ganaríamos 10 € (100 clientes x 1% de tasa de conversión real x 10€ de consumición media). Esto es 5 veces menos de lo que habíamos previsto en nuestro planteamiento de embudo, lo que tendría importantes (y graves) efectos en la viabilidad del negocio

Tras éste ejemplo, es fácil entender dos factores interesantes:

  • Es absolutamente imprescindible probar en el mercado lo antes posible la validez de nuestra propuesta de valor (y por tanto de nuestros embudos) con una muestra de un tamaño suficientemente grande
  • Casi nadie le hace caso a los embudos ya que los números que arrojan inicialmente son catastróficos (la estrategia de la avestruz que esconde la cabeza).

¿SE PUEDE ACTUAR SOBRE LOS EMBUDOS?

En éste escenario, es fácil que el lector haya llegado a una conclusión lógica: los embudos son absolutamente claves a la hora de gestionar cualquier negocio (no solo los B2B tradicionales), pero no son estáticos. Es decir, es normal que al principio el % de conversión entre fases no sea muy bueno, pero éste debería mejorar según evolucione la empresa ¿pero hasta qué punto y cómo?

En nuestra cafetería del ejemplo, posiblemente el % de conversión inicial del 1% se deba a que el local todavía no está perfectamente acondicionado, que el local no está adecuadamente rotulado y decorado…etc. La gran pregunta que debería concomer al dueño de la cafetería es: ¿qué debo hacer para mejorar los embudos?

Ésta misma pregunta es la base de cualquier roadmap de producto, que debe estar orientado y priorizado para mejorar las tasas de conversión entre estadios. Desgraciadamente esto no suele ser así, y  las funcionalidades que al crear un producto o servicio se van desplegando obedecen a criterios más exóticos como la intuición de que al cliente le gustará o nuestra consideración de que es imprescindible…

¿CÓMO DEBERÍAMOS TRABAJAR SOBRE LOS EMBUDOS?

Creo que la base de cualquier negocio, y el autentico “volante” del mismo es el uso de embudos para modelar el comportamiento del cliente. En mi opinión las fases que deberíamos seguir son:

  1. ESTADIOS: Establecer nuestra previsión de cuales son los estadios que nos interesa medir del cliente (de lo que hablaremos en otro artículo) pero que deben ser relevantes y accionables.

    Ejemplo: Personas que pasan por delante de la cafetería –> Personas que entran –> Personas que son clientes recurrentes que han entrado –>  Personas que hacen consumición –> Personas que recomiendan nuestra cafetería a sus amigos
  2. TASAS PREVISTAS: Definir de forma previa cuales son las tasas de conversión previstas entre cada una de las fases o estadios del cliente que nos interesa medir y utilizarlas como base sobre las que construir las predicciones financieras.

    Ejemplo: El 5 de personas que tras pasar por delante de la cafetería deciden entrar preveo que será 5%
  3. CONSTRUCCIÓN DE UN PRODUCTO MÍNIMO VIABLE (MVP): Del que hablaremos en el futuro, pero que a modo de síntesis representa las funcionalidades mínimas del producto o servicio que estamos construyendo y que nos permiten obtener feedback del cliente

    Ejemplo: Nos planteamos abrir la cafetería únicamente sirviendo desayunos (cara muy reducida) y con sólo una parte del local acondicionada, y sin haber invertido demasiado en imagen
  4. LLEGADA TEMPRANA AL MERCADO: El objetivo es validar por un lado que el producto o servicio que vamos a ofrecer le interesa al cliente y percibe su valor, y por otro que los % de conversión de los embudos son los esperados

    Ejemplo    : Abrimos la cafetería con los parámetros anteriores y comenzamos a medir si el cliente realmente valora el servicio, la carta ofrecida…etc.
  5. DETERMINACIÓN DE LAS TASAS DE CONVERSIÓN INICIALES: Es necesario recopilar datos durante un periodo de tiempo razonable para que su validez estadística sea aceptable, e intentar eliminar cualquier efecto distorsionador (estacionalidad, eventos únicos…etc)

    Ejemplo: Tras una o dos semanas operando la cafetería somos capaces de establecer cuales son las tasas de conversión reales iniciales del negocio, en éste caso un 1%
  6. PRIORIZACIÓN DE FUNCIONALIDADES DESTINADAS A MEJORAR % DE CONVERSIÓN: Una vez comprobado el desajuste entre lo previsto y lo real es necesario hacer examen de conciencia y valorar qué parte de ese diferencial se puede cubrir mejorando el producto y qué parte no. Si la diferencia entre ambos % es excesiva quiere decir que ha llegado el momento de parar la ejecución y plantearse pivotar el modelo de negocio. Si no es excesiva, debemos empezar a priorizar funcionalidades del roadmap que mejoren los porcentajes de conversión (con un enfoque de Pareto, de forma que el 20% de las funcionalidades escogidas mejoren el 80% de la tasa de conversión).

    Ejemplo: En nuestra cafetería deberíamos plantearnos si con una mejor estética, mejor carta y demás funcionalidades podríamos multiplicar por 5 (de 1% a 5%) la tasa de conversión. Si fuera así adelante, en caso contrario deberíamos dar un paso atrás y valorar otra vez el plan financiero con la nueva realidad, otras posibles formas de ejecutar…etc., pero teniendo como base lo aprendido.

Éste enfoque nos permite comenzar a probar pronto en el mercado nuestros embudos, lo que nos permitirá reaccionar pronto, invertir menos dinero y esfuerzo en aspectos que no ayudan a convertir clientes (directa o indirectamente) y reajustar nuestras previsiones, expectativas y roadmap asociado. Como creo que resulta obvio por el ejemplo, ésta forma de operar es exactamente igual de útil para una cafetería como para una sofisticada tienda de e-commerce o una revista online… lo que son estupendas noticias para el emprendedor.

Y por si aún no habíamos reflexionado al respecto, os diré que ésta forma de gestionar tiene un efecto importante en la capacidad de conseguir financiación: si somos capaces de presentar al inversor un embudo con tasas de conversión rentables, interesantes y validadas, junto con un plan de cómo seguir mejorando las tasas de conversión del embudo y atraer más clientes (es decir,”echar” más clientes por la parte de arriba del embudo)… nuestras probabilidades de conseguirla serán MUY superiores. El motivo es que el mensaje que transmitimos al inversor es: éste negocio así ya es interesante económicamente, y necesitamos dinero para mejorar el número de oportunidades que convierto en clientes, lo que hará que si metemos más oportunidades por la parte de arriba del embudo tendremos unas ganancias más o menos predecibles.

En “Hay luz al final del funnel… o cómo construir un buen embudo” hablamos sobre qué medir en cada embudo, cuales son los factores clave al definir las tasas de conversión y como nos pueden ayudar a validar o descartar funcionalidades de producto o características del servicio.

¿QUE OPINAS?

Publicado en JavierMegías.com. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Herramientas: La curva de valor de la competencia

Apertura y Transparencia en la Empresa 2.0

Herramientas: El Mapa de Empatía (entendiendo al cliente)

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No pidas al líder que lo sepa todo, solo que favorezca la mejor decisión

Por Virginio Gallardo

La idea más peligrosa para nuestras organizaciones consiste en pretender que las decisiones y la inteligencia de la organización reside en sus directivos, aunque reconozcámoslo, esta es una ilusión bastante generalizada.

En la medida que los procesos de innovación y de toma de decisiones son más sociales y “redárquicos”, el líder debe aprender a olvidar los viejos esquemas mentales que muy a menudo lo situaban como último decisor.

La importancia del rol directivo no se basará tanto en tomar las decisiones más adecuadas como en crear entornos para que estas decisiones sean las adecuadas, y los nuevos entornos tecnológicos son una oportunidad para ello. 

Hacer frente a la complejidad

Los nuevos entornos empresariales demasiado rápidos y demasiado disruptivos hacen que cada vez debamos desconfiar más de la capacidad individual de cualquier persona para hacer frente a esta complejidad y por ello estos procesos serán cada vez más colectivos.

La complejidad e incremento de información que procesan las organizaciones hace que los procesos de gestión de información y de decisión tengan que estar más interconectados y requieran la participación de más personas.

Es necesario establecer procesos de decisión que sean colectivos: dependientes de tienda interactuando con marketing, operarios de montaje interactuando con ingenieros, ingenieros de diseño interactuando con compradores, informáticos interactuando con usuarios en la mejora de un proceso…

Cada vez más el papel de los directivos no es tanto determinar las respuestas, ni decidir,  sino priorizar, crear y hacer que funcionen los entornos donde se crean nuevas ideas, se comparte el conocimiento, se interactúa y se toman las decisiones.  Es decir, el rol fundamental de los directivos es crear entornos donde se produce eso que se ha denominado inteligencia colectiva, mediante conversaciones mayoritariamente poco ordenadas.

La solución no es tecnológica

La creación de comunidades, un grupo de personas que dialogan con objetivos, roles y procedimientos predeterminados, en los aspectos más críticos del negocio suele considerarse la mejor forma de sistematizar estos procesos colectivos.

La tecnología 2.0 y la cultura digital incipiente hacen pensar a algunos que tras “decretar” la creación de una comunidad y una cierta obligatoriedad en la producción de algunos contenidos  y conversaciones, se creará conocimiento, aprendizaje y se optimizará la toma de decisiones, pero esto no siempre es así.

Si la tecnología no va acompañada de una nueva cultura de liderazgo, es difícil que este tipo de prácticas tenga el éxito deseado. Incluso en el supuesto de que se hayan elegido bien las herramientas, objetivos, definido los roles y se hayan establecido bien las dinámicas de dinamización, se producen diversos efectos perversos.

El liderazgo tradicional que no desaparece e intenta convivir con el nuevo entorno, sin entender su nuevo rol más complejo y valioso, viviendo con la ilusión de que el líder tiene la obligación de procesar “ingentes” cantidades de información, a veces muy lejana y descontextualizada, y tomar decisiones de forma ineficiente.

Hacia nuevas formas de entender la toma de decisiones

Las nuevas organizaciones requieren unos nuevos valores y comportamientos, entre estos probablemente el más complejo es la nueva forma de generar conocimiento, pero sobre todo decisiones y el papel de líder en este proceso.

El poder de la decisión se busca que se haga en el nivel más cercano a donde se plantea el problema, habitualmente lejano de la pirámide de mando,  y por tanto implica dar poder, pero sobre todo el conocimiento para decidir.

La toma de decisiones se debe concebir como un proceso de relación con otras personas de dentro o fuera de la organización, que son capaces de proporcionar la información e interactuar de la forma más adecuada.

La nueva labor del líder es configurar esos nuevos procesos asegurando que las decisiones que se toman han sido generadas con las interacciones más valiosas, con la inteligencia colectiva de la organización.

Este es el nuevo rol del nuevo liderazgo: configurar entornos innovadores, elegir a los mejores nodos de una red, establecer los procesos y promover los valores que permiten que otros tomen las decisiones más adecuadas de forma rápida y exitosa.

 

Foto ©dno1967b, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Las diez cuestiones de las organizaciones 2.0.

La empresa necesita socialnetworkers y ser abierta

El cerebro emocional que nos engaña y bloquea la innovación

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El juego de la cultura (en las organizaciones)

Por Andrés Schuschny

¿Cómo crear una cultura, o mejor dicho cómo crear las condiciones apropiadas para que emerja una cultura que promueva el aprendizaje y bienestar en las organizaciones considerando que vivimos tiempos de cambio acelerado?

¿Qué prácticas y métodos pueden dar lugar a procesos de gestión ágiles basados en la auto-organización y faciliten la generación de estructuras dinámicas, enREDadas y adaptables?

Este tipo de preguntas son las que, quienes actualmente gestionan organizaciones, deberían estar preguntándose ya que, estoy convencido, de que hoy, como nunca antes, es imperioso cuestionar el sistema de prácticas que hemos heredado de las organizaciones del siglo XX. Dan Mezick intenta abordar en su libro: The Culture Game: Tools for the Agile Manager este tipo de asunto. Lo que me parece interesante del abordaje de Mezick es que parte de un, ya algo viejo, manifiesto vinculado al mundo del software: El Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software. No es la primera vez que afirmo que toda época viene encarnada por algún actor social en particular y si, de la época actual hablamos, podríamos afirmar que los programadores informáticos son unos de los actores que mejor representan el espíritu epocal. Ya lo había retratado así Pekka Himanen en su ya clásico: La ética del hacker y el espíritu de la era de la información, que pueden bajar desde acá.

El Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software se basa en un conjunto de principios perfectamente adaptables a contextos mucho más generales y hacia allá apunta Mezick al describir en su libro 16 patrones de comportamiento virtuoso de los equipos. El texto es una confirmación más de cómo la cultura hacker realmente encarna la esencia, a la luz del actual escenario, de cómo transformar una organización en una comunidad aprendientecapaz de cambiar su futuro y el de todos. Es por eso que bien vale la pena realizar una breve descripción de cada una de las 16 practicas o patrones de aprendizaje que el libro de Dan Mezick describe. Aquí van:

  • 1. Tener un propósito:Es fácil mantener tu atención cuando tenés un propósito claro. Acaso, ¿podría ser de otra manera? Siempre, pero siempre, la toma de decisiones y la fijación de metas, ya sea para uno mismo como a nivel grupal se recontra facilita cuando se declara un propósito en forma explícita.
  • 2. Facilitar tus reuniones:Las reuniones facilitadas tienden a tener un objetivo claro, a definir un sistema de reglas claro, a retomar el foco cuando este se pierde y, por lo tanto, a cumplir con lo que se intenta realizar. Todos sabemos que las reuniones pueden ser tremendamente pesadas, aburridas y hasta dolorosas, cierto? Si una reunión no se planifica poco puede ser que acontezca. Facilitar una reunión no significa que debemos contratar a un coach o a fin, pero sí que deberían ser trabajadas previamente, aprovechando la posibilidad de crear espacios de creación emergente y generar verdaderas experiencias de aprendizaje y diversión. Cómo? jugando, jugando y gozando.
  • 3. Evalúa tus normas:Lo normal es lo que estas dispuesto a tolerar de buena gana. Examina tus principios básicos (y si puedes cámbialos), pues, en general, lo que puedes tolerar es el nivel mínimo de lo que se puede hacer. Procura alcanzar un nivel de logro que te acerque a ti y a tu equipo a la mayor de las grandezas. La auto-introspección y evaluación permanentes contribuyen al aprendizaje. Intenta visionar a las tareas que debes realizar y las interacciones con los demás como un juego en el que te das el permiso de cometer errores. Nada mejor para aprender de la experiencia y observar aquellos hábitos que te llevaron a ello.
  • 4. Se puntual:¿a quién le gusta llegar a un encuentro y tener que esperar a los demás? La puntualidad se asocia al compromiso, el respeto y el foco en lo que se está haciendo. Si, es cierto, todo fluye, todo es dinámico, lo relajado es agradable pero la energía de un colectivo tiene su propio movimiento y nuestra responsabilidad es sostenerla, tanto como podamos, en el máximo nivel de impacto; ¿se entiende? Respetar el tiempo de otros es respetar el motivo que nos congrega.
  • 5. Estructura tus interacciones:Emplear acuerdos o protocolos para aclarar las interacciones esenciales es fundamental. Es importante trabajar con lenguaje conciso, casi estructurado, como base para aclarar el sentido y significado de lo que se quiere decir. No es fácil comunicar, por eso, sin alguna formalización para lidiar con lo que se transmite y recibe es posible caer en malentendidos que, a la postre, llevan a la pérdida de confianza y el conflicto latente. Establecer marcos referenciales y, de vez en cuando, retroalimentarse mutuamente, es decir, establecer instancias de metacomunicación, esto es: conversar sobre cómo nos comunicamos y aclarar y acordar intencionalidades, puede ser tremendamente productivo.
  • 6. Anuncia tus intenciones:Claramente es más fácil seguir a alguien que declara sus intenciones. Anunciar tu intención es como pedir ayuda. Como en la estigmergia del mundo animal, que se basa en el uso de sustancias como las feromonas en las hormigas, la auto-organización a nivel de una comunidad requiere, por decirlo de alguna manera, de trazadores cognitivos. ¿No es acaso una intención declarada eso: un trazador para guiar la acción? Generalmente, se nos ha enculturizado para ocultar nuestras intenciones puesto que creemos que pueden leerse como un signo de aparente debilidad, lo mismo que exhibir nuestras necesidades. Es así como, viciosamente, nos hemos acostumbrado a no realizar declaraciones. Sin embargo, es extremadamente difícil alinear las acciones de todos los miembros de un colectivo cuando no se establece este tipo de declaración.
  • 7. En las reuniones: jugar, jugar y jugar:Ya lo dije. Las reuniones son una horrible carga cuando la asistencia no es opcional, cuando el objetivo planteado (si lo hay) es confuso, no hay manera de evaluar el grado de progreso que se puede tener una vez que esta terminada. Entonces, frente a tal potencial de aburrimiento que conllevan las reuniones, ¿por qué no jugar? Un buen juego tiene 4 atributos: (i) un objetivo claro, (ii) un conjunto claro de reglas que se aplican uniformemente para todos, (iii) una forma clara de conseguir la retroalimentación y (iv) de medir el progreso y la participación. Acaso, ¿no es posible realizar reuniones y cumplir con sus objetivos, jugando, es decir establecer un conjunto de reglas con premios a la participación o algo así? El tema es acordar cómo se jugará y largarse a jugar…
  • 8. Llevar a cabo experimentos frecuentes:Experimentar (casi) tendría que ser sinónimo de aprender, ¿no les parece? Esto se relaciona con el apartado anterior, puesto que experimentar conlleva la operación lúdica del jugar. ¿Por qué no cranear una lista de experimentos a realizar al interior de la organización, casi con un carácter semanal o mensual y tratarlos como un verdadero juego de exploración del que, quién sabe, puedan emerger posibilidades inusitadas?
  • 9. Administra visualmente:Evidentemente, el uso de elementos visuales, para graficar situaciones puede ser una herramienta efectiva para conectar ambos cerebros. Lo racional y emocional operando en simultáneo con la ayuda de soportes gráficos. Pizarrones, papelógrafos, papel en las mesas, marcadores, crayones, tabletas o iPads, todos pueden servir para adornar nuestro flujo imaginativo. Todos sabemos que una imagen puede decir más que 1000 palabras. De eso se trata: de generar sentido a través de múltiples narrativas visuales.
  • 10. Evaluar con frecuencia:Si el cambio es la nueva normalidad, la complejidad es la que manda y la permanente iteración (o sea la evaluación de la situación) es la dinámica del cambiar. ¿Queda claro? Iterar, iterar e iterar. De hecho, aprendizaje es iterar, adaptación es iterar y así… Nada mejor que evaluarnos en estado continuo como para atender a aquellos hábitos y patrones que no nos dejan evolucionar.
  • 11. Déjate coachear (y coachea):(no importa por quien) El coaching ayuda a caminar virtuosamente durante cualquier proceso de aprendizaje y la generación de buenas prácticas. Dejemos que nos digan lo que no hacemos o no podemos hacer. Cultivemos el dominio de nuestra personalidad con miras a cultivar la maestría de nuestra tribu y dar lugar a un campo de fuerza de potencia humana inigualable.
  • 12. Administra tus límites:Ser consciente de nuestros límites, en cuanto a autoridad, roles y tareas es importante. Así mismo, haz que tus fronteras se tornen porosas para dejarte llevar por el diálogo y la comunicación. Administrar nuestros límites ayuda a crear el tipo de espacio tribal que se necesita para llevar a cabo cualquier tipo de labor. Cuando los límites son difusos, el estrés y la ansiedad asoman.
  • 13. Socializa el contenido de los libros que lees:Los libros contienen ideas y conceptos que todos pueden aprovechar en ese proceso de búsqueda de la grandeza y maestría colectiva. ¿Por qué no crear algún dispositivo o herramienta como podría ser un grupo, una wiki, goodreads o una lista, en los que todos puedan volcar sus opiniones, resúmenes o comentarios sobre aquellos libros que le pueden servir a todos? Esto sería una forma de consolidar las creencias, los valores y principios del colectivo, desde una base de conocimiento sin perder el carácter tribal que congrega.
  • 14. Presta atención en forma explícita:Presta atención a lo que está funcionando y lo que no lo está centrándote en las interacciones y los resultados. Tomar conciencia de la realidad es, a veces, doloroso. Pero si no se atiende a lo que importa, nada va a cambiar, y mucho menos llegar a mejorar. Presta atención pero eso sí, nada de micromanagement.
  • 15. Realizar reuniones con la metodología del “Open Space“:Muy resumidamente, se trata de una dinámica de facilitación que consiste en armar grupos de trabajo que luego comparten sus resultados y conclusiones. Son instancias de integración, evolución y de aprendizaje que puede dar a nivel de toda la organización. Estas reuniones generan la oportunidad para que todo miembro pueda expresarse, para que se pueda investigar, dialogar y aprender, con miras a generar eso que suele llamarse como la polinización cruzada.
  • 16. No dejes de jugar:Alguna vez, recientemente, me refería a la gamificación. Jugar y simular es aprender, más aún si es divertido. Transitar por el trabajo como si de un juego se tratase hace que nos sintamos más comprometidos, conectados y empoderados.

Publicado en Humanismo y Conectividad. Post original aquí.

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Los doce principios de la economía enredada

El poder de la resonancia colectiva

Los 7 errores del gobernar y controlar

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¿Conoces el tipo de poder que ejerces?

por Aida Baida Gil

Hace poco leí el libro “Power genes” de Maggie Craddock en el que explica lo que ella llama “power personas” o cuatro tipos de actitud o comportamiento que determinan cómo reaccionamos ante determinadas situaciones y cómo interaccionamos con otras personas.

Según menciona la autora, estas dinamicas de comportamiento provienen de las dinámicas familiares que vivimos durante nuestra infancia y tienen importantes repercusiones en nuestra trayectoria profesional. Todas tienen sus ventajas e inconvenientes y si eres consciente de ellas, mejor podrás entender y controlar tus reacciones y cómo te relacionas con los demás, y mejor entenderás también a las personas que te rodean. Así que aquí te dejo un breve resumen de los cuatro tipos de perfiles o patrones. Determina cuál es el tuyo (las traducciones de los cuatro perfiles son mías porque creo que no hay traducción española todavía y he elegido las que me parecen más apropiadas):

1.- “Pleaser” o Complaciente. Si perteneces a esta categoría te gusta ayudar y hacer sentir bien a los demás. Eres empática y muy intuitiva a la hora de apoyar a los demás, sabes escuchar, eres trabajadora y muestras una gran diplomacia en la resolución de conflictos. Incovenientes: dependes demasiado de la aprobación y validación externa, lo que te hace fácilmente manipulable. Además, te centras tanto en apoyar a los demás que sueles pasar por alto buenas oportunidades y perjudicar tu propia trayectoria profesional. ¿Qué puedes hacer? Necesitas aprender a depender menos de la aprobación externa y a creer en ti misma y luchar por tus derechos, vamos, a decir no cuando es necesario…

2.- “Charmer” o Encantadora. Si perteneces a este grupo eres seductora e intimidante a la vez, te resulta fácil seducir y manipular a otros, por eso sueles lograr cosas que la mayoría ni intenta, un ascenso, un cliente que parecía imposible… Eres estratégica y sueles conseguir lo que quieres aunque parezca difícil. Sabes cómo influenciar a los demás, generas buenos resultados y eres una maestra resolviendo problemas. Además sueles cuestionarlo todo, no das nada por sentado y los cambios de trabajo te resultan menos difíciles que a los demás porque sabes venderte bien.

Tus puntos débiles: te centras demasiado en el resultado sin importarte el proceso y sin esperar o seguir las instrucciones. Sueles tender al aislamiento, valoras más tu opinión que la de los demás (incluyendo tus jefes) y tienes dificultad para confiar en otros/as, ya que consideras lo emocional una debilidad. En tu caso, necesitas tener más perspectiva sobre los riesgos que corres, no subestimar a tus colegas, saber escuchar y centrarte en lo que realmente quieres en lugar de ir siempre en busca de resultados sin pensar bien en lo que de verdad te interesa.

3.- “Commander” o Comandante. Te resulta fácil tomar el control de las situaciones y ponerte al mando y tu mayor miedo es perder dicho control. Tienes y demuestras mucha confianza y te gusta ganar. A este grupo suelen pertenecer altos mandos y líderes. Te entusiasma el deporte y estás centrada en avanzar y ganar, respetas la autoridad, eres decisiva y resiliente, tienes coraje y sigues adelante a pesar de los fracasos. Te adaptas muy bien y tienes confianza en ti misma.

Desventajas: Impaciencia, lo quieres todo para ayer. Además, para ti, las reglas son más importantes que las personas, y puedes ser intolerante e insensible. En tu caso, procura no ser demasiado crítica con tus empleados, expresa aprecio más a menudo y procura ser más sensible. Comunica tus expectativas, cultiva tu creatividad, no subestimes a tus colegas y evita atacarles (no son tus enemigos sino tus aliados) .

4.- “Inspirer” o Inspirador. En tu caso siempre tienes una gran causa en mente, la necesitas para sentirte realizada. Eres altruista, carismática, predicas con el ejemplo, y eres una gran visionaria gracias a tu pensamiento innovador. Tiendes a seguir tus pasiones, tratas a todos por igual y les ayudas a relajarse y a pensar con libertad, lo que te hace muy popular como mentor y supervisor. Tus puntos debiles: ingenuidad a la hora de ver que hay personas con motivos menos nobles que los tuyos; necesidad de libertad e independencia, lo que choca con la burocracia y puede hacerte sentir a disgusto y atado en una organización. Además, sueles ignorar los detalles al pensar a lo grande, puedes tener niveles elevados de estrés debido a todos tus compromisos y a la presión de las expectativas que generas en los demás.

Lo que te ayudará: sé consciente de la política que se mueve a tu alrededor; no pierdas contacto con la realidad y rodéate de todo tipo de personas no sólo de los que piensen como tú, te ayudará a mantener los pies en el suelo y a apreciar distintas oportunidades. Identifica colegas celosos que se sientan eclipsados por ti (pueden poner en peligro tu carrera), comparte el estrellato y saca a la luz su contribución. Acepta que no todo el mundo piensa de forma innovadora, a muchos no les gusta correr riesgos. No dejes tu trabajo bruscamente si no estás de acuerdo con tu jefe, podría perjudicar tu trayectoria profesional.

¿Con cuál te identificas? ¿Reconoces a tus colegas? Ser consciente de tu perfil con sus ventajas e inconvenientes y de los posibles perfiles de tus colegas te ayudará a sacar partido de tus ventajas y a comprender mejor cómo se comportan los demás. Te recomiendo que leas el libro para una visión mucho más completa y llena de ejemplos clarificadores.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:

  1) se publique tal como está, sin alteraciones
  2) se haga referencia al autor (Aida Baida Gil)
  3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/conoces el poder que ejerces)
  5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/coachdelaprofesional)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

3 Ideas que obstaculizan el crecimiento de tu negocio o proyecto

Cómo superar NUESTRA resistencia al cambio. 4 consejos

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¿Por qué la Innovación es tan difícil en las empresas?

Por Ricard Lloria Llauradó

“Lo importante es esto: ser capaz, en cualquier momento, de sacrificar lo que somos por aquello que podríamos ser….” – Charles Du Bos

Muchas veces la innovación se produce cuando las empresas empiezan a crear ideas, dentro de sus organismos, pero también es cierto que ciertas ideas, a veces vienen por la necesidad imperiosa que el mercado nos requiere.

Es probable que, la innovación no funcione donde trabajamos, o sólo funcione parte del tiempo a lo largo de un proceso de innovación, en su mayoría, a pesar de los sistemas y procesos que la organización pueda tener o se quieran implementar. ¿Por qué? Debido a que nosotros, muchas veces, no entendemos, que hace que el juego de la innovación sea tan diferente de todo lo que hacemos en el trabajo, este no se ha ajustado nuestro sistema de acciones para dar cabida a estas diferencias. Una falta de comunicación interna o una falta de motivación, acompañada de liderazgo, todo el sistema puedan caer en fallida.

La buena noticia es que nosotros no estamos solos. Muchos de los mejores líderes, aún así, obtienen una gran cantidad de errores cuando se trata de ir hacía un modelo sobre innovación. El conseguir el cambio, la innovación en la organización nos da lugar a encontrarnos en el camino hacia el dominio requerido por un profundo conocimiento de lo que no entendemos. Aquí hay cinco verdades sobre innovación que la mayoría de nosotros malinterpretamos y cómo hacer las cosas bien:

Los datos que nos llevan hacía ninguna parte.

El Big Data es la nueva gran idea, la nueva palabra que todos queremos llegar a entender. Ya existen estudios sobre él, que no voy a mencionar. Recoger e interpretar la información para predecir las posibilidades futuras para que nos sea útil de muchas maneras, ejemplos son: las advertencias de huracán, las calificaciones de confianza del consumidor y las previsiones de brotes de enfermedades son claros ejemplos que nos vienen a la mente. El acceso al Big Dada abundante, potencia de cálculo y un algoritmo funcional o dos podemos simular cómo los diversos componentes complejos de un evento van a interactuar e incluso predecir en nuestro tiempo.

Pero ¿qué pasa con los casos en que las causas no se comprenden bien y hay mucha variabilidad? ¿Los consumidores en Rusia a la hora de comprar un nuevo refresco? ¿Esta nueva molécula realmente va a curarnos la enfermedad temida? ¿Este nuevo sistema de seguridad nos va a mantener a salvo de las fuerzas hostiles tecnológicas? Cuanto mayor es la magnitud y la volatilidad de las fuerzas que impulsan el futuro, menos probabilidades tenemos para hacer las cosas bien.

Nosotros llevamos a cabo supuestos experimentos que en el futuro va a funcionar como el de hoy. En 2001: Una odisea del espacio, el astronauta David llama a la Tierra desde Júpiter, desde una cabina telefónica. Incluso hasta el brillante Arthur C. Clarke en su novela el Centinela, que luego daría lugar a la película de Stanley Kubrick, se perdió un par de cosas. Al detenerse para la recogida de datos excesivos. Es una forma de nuestra resistencia, ya que hace que dejemos correr los experimentos significativos. Es mejor que hagamos un poco, vendamos un poco y aprendamos mucho.

El fracaso es inevitable.

Hay dos tipos de padres en el patio de recreo; el que nos dice “no hagas esto” amable, y el que nos dice “¿Duele?, pues no lo hagas” tipo. ¿Qué enfoque le damos de ayuda al niño para aprender más rápido? ¡Pero que decimos! Eso es porque todo aprendizaje es siempre un desarrollo de alguna cosa. ¿No lo creemos? Tomemos un pedazo de papel y hagamos un dibujo de nuestro perro, mascota, lugar dónde estemos, cualquier cosa que decidamos dibujar. Nuestros amigos y familiares podrán decirnos a qué edad dejamos de aprender a dibujar. Hablamos un idioma extranjero o tocamos un instrumento, y nosotros conseguimos el punto de aprendizaje, por un desarrollo que hemos realizado con anterioridad. No importa nuestra edad o condición profesional, si no lo hemos hecho antes, inevitablemente fallaremos antes de tener éxito.

Entonces, ¿Nosotros no llegamos éxito, a creación de algo si no tenemos antes un fracaso? Aprendemos de los capitalistas de riesgo y los cazadores de tesoros: cubrimos nuestras apuestas, inversiones. Diversificamos nuestros proyectos. Hacemos varias tomas en una sola meta, en forma de “pequeño, ancho y corto”. Enamorémonos del problema; no de nuestra solución. Inevitablemente, no estará del todo bien, por lo menos en este momento. Fallaremos de forma temprana, a menudo fuera de nuestra vista. Pero una vez fallado, nos servirá para que a la siguiente vez, aprendamos a intentar no cometer ese error, por lo tanto miraremos de buscar otro sistema de mejora.

Innovación sucede desde el exterior.

La función primaria del ritmo operativo de una organización es para mantener el equilibrio. Nosotros queremos batir, rendir, para obtener lo máximo de la eficiencia y la calidad. La variación es el enemigo. El problema es que la innovación se produce a través de la variación. Y cada vez que iniciemos algo “anormal”, los anticuerpos nos atacarán dentro de nuestras organizaciones: tasas críticas de rentabilidad, comités de capital y de recursos humanos pasivos, o agresivos.

Las revoluciones empiezan desde afuera hacia adentro. Es la franja del grupo de los insatisfechos que quieren cambiar las cosas porque para nosotros el riesgo de hacer algo radicalmente nuevo, es algo que queremos y la recompensa de mantener el status quo se invierte. Pensemos en la insolvencia que sufrió Apple a finales de los años 90. Pensemos en Gandhi y su marcha hacia el mar. Pensemos en Bob Dylan cuando canta  Like a Rolling Stone – “Cuando no tienes nada, no tienes nada que perder ( “When you ain’t got nothin’ you got nothin’ to lose.” )”

Olvidémonos de la mitad de la organización en la que los mandos medios marcan las fronteras de las jerarquías. Hagamos lo que los grandes doctores e investigadores hacen. Tomemos el caso difícil y la causa perdida. El centro será evitar estos como si de la peste se tratara, porque no hay antídoto. Esto nos dará un cierto margen operativo muy necesario. Hagamos todo lo posible para corregir el problema o curar la enfermedad y aprender lo que funciona y lo que no. Adaptarnos rápidamente a las estrategias ganadoras, desarrollamos métodos basados en nuestras conclusiones y las aplicamos por todos los lados. Pronto los milagros se saldrán de forma replicable y escalables.

Comencemos en la parte exterior de la curva de campana y trabajemos nuestro camino de regreso al centro. No hay defensa para el éxito.

La innovación es un producto del conflicto constructivo.

Pasemos una tarde en un museo de arte, de tecnología, de historia o dejémonos caer en una reunión de la facultad de ingeniería como oyentes, y casi podemos sentir el empuje intelectual y los empujones que nuestra mente nos va hacer. En nuestro peor momento nos sentimos como los políticos tratando de destruirnos unos a otros sólo para obtener la ventaja. En nuestro mejor momento nos sentimos como si fuéramos parte de los artistas (Miguel Ángel, Leonardo Da Vinci, Botticelli o Nicolás Maquiavelo), que durante la historia estuvieron esculpiendo, dibujando, escribiendo en la ciudad de Florencia. La tensión positiva tira de la creación incipiente como si fuera un chicle hasta que se transforma en algo sublime. Demasiados son ya los líderes que se centran en la alineación por primera vez. Pero la alineación viene al final, al final.

¿Y si viviéramos y trabajáramos en lugares dónde la cultura es totalmente diferente a la nuestra? Es probable que nosotros no podamos explicar cómo se vive, como se come y como “piensan de forma diferente” que nosotros. Pero tal vez podamos ser la antítesis de nuestra tesis. No podemos tener la síntesis asombrosa, soluciones híbridas, o ir a la una feria de ciencias “de la felicidad” por ejemplo inventado, y así ganar aparentemente sin cierta competencia antagonista. Si Nosotros no tenemos una oposición leal podríamos estar en el momento para crear una, una cultura nueva organizacional, llena de ideas.

La innovación ocurre en ciclos, las líneas no son rectas.

Si alguna vez hemos caminado por un sendero sinuoso de una montaña, sabemos que las vistas se vuelven más espléndidas ya que subimos a lo más alto. Con cada paso, cada vez más se nos pone de manifiesto. Nosotros obtenemos más inteligencia a medida que avanzamos y comenzamos a ver lo que no pudimos haber notado desde el suelo, si nos hubiéramos quedado. El trágico error del escalador novato está en la creencia de que se puede ver en la próxima cumbre. Mientras tanto, un precipicio puede poner rápidamente el fin no deseado e incluso los planes mejor trazados pueden salir muy mal.

La historia está llena de historias de aquellos que optaron por creer en su estrategia, incluso cuando sus sentidos y la experiencia les decían lo contrario. La única diferencia real entre ellos y nosotros es que en algún momento este escucharon que para lograrlo, para innovar habían de salirse de las guías convencionales, hicieron ajustes dramáticos a sus planes y volvieron a dibujar sus mapas sobre la marcha. Y sí, la suerte siempre juega un papel, pero sólo para aquellos que están abiertos a ella. Los innovadores que viven para contar la historia de sus grandes aventuras, rara vez se mueven en línea recta.

Practicamos dando vueltas a nuestro proyecto de innovación, doblamos hacia atrás y reconsideráremos lo que nos puede haber pasado por alto. Construyamos prototipos, vemos lo que funciona y no lo que no. Descubramos algunas reglas simples dando el conforme con el pulgar hacia arriba dando nuestra conformidad, el “OK”, y así, sólo entonces, comenzaremos a agregar nuevas ideas en cada ciclo. Dejemos que la optimización de ‘un grupo de expertos’ se adhiera a las métricas. Buscamos la alineación con otros miembros, grupos, colectivos. Necesitamos ajustar nuestros indicadores (Kpi´s) clave a medida que atravesemos el lugar sin descubrir. Buscamos las valiosas variaciones que podamos pensar que nos podamos encontrar. Seamos escépticos de la cartera y la etapa o puerta de procesos que prometen acelerar la innovación. Estas herramientas asumen que lo sabemos todo lo que necesitamos saber al inicio del viaje. Hagamos suficientes vueltas y que todo lo viejo se vuelva de nuevo otra vez y viceversa. No creamos que una vez que tomamos un punto de vista de otras personas con más experiencia, vayan a ser acertadas, aunque si un punto de partida para poder mejorar, trabajemos junto a ellos. Aquellos que ven el futuro primero siempre se supone que son personas delirantes porque de alguna manera lo son.

¿Queremos hacer de la innovación una acción? todos los días, en todas partes, la capacidad en la empresa.

¿Queremos hacer todos los días una innovación, en todas partes la capacidad en nuestra empresa?

“Algún día” es una enfermedad que hará que te lleves tus sueños a la tumba. – Timothy Ferriss

Gracias por leerme, por difundir, por disfrutar, y sobre todo por compartir.

Seguiré escribiendo, y aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Fuentes: Arthur C. Clarke en su novela el Centinela

Photo Credit: Pixabay.com

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Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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