El Lenguaje de los Líderes. Lecciones aprendidas de la Batalla de Jena

Por Isabel Carrasco González

Kevin Murray, director de Good Relations  Group, en la segunda edición de “The languaje of leaders. How top CEOs communicate to inspire,influence and achieve results” plantea que los líderes inspiradores quieren que aumentemos nuestros logros. Nos persuaden para que queramos seguirles, ganan nuestro apoyo activo, nos ayudan a que trabajemos bien juntos y nos hacen sentirnos orgullosos de formar parte de las comunidades que crean. Comunican de forma infatigable y son sus habilidades al hablar y escuchar las que nos mantienen conectados de manera apasionada a su visión.

Consiguen que aunque nos tengamos que enfrentar a realidades desagradables tengamos optimismo ante el  nuevo camino. Al tiempo que, nos ayudan a ver cómo lo que hacemos puede marcar la diferencia. Nos escuchan y nos respetan, con lo que nos sentimos comprometidos y que formamos parte de un proyecto. Buscamos sus indicaciones y nos sentimos muy bien cuando reconocen nuestros esfuerzos por lo que seguimos trabajando con mayor dedicación.

Seguimos a los líderes por cómo nos hacen sentirnos. Partiendo de esta idea Murray se pregunta cómo podemos comunicar de forma que inspiremos a nuestros profesionales si queremos ser mejores líderes. Para obtener la respuesta se entrevistó con numerosos directores generales y presidentes de empresas tanto públicas como privadas, responsables de dirigir a más de dos millones de profesionales. Los líderes contactados coincidían en que el propósito que tienen que alcanzar los líderes al comunicar es influir e inspirar para conseguir grandes resultados. En este contexto se centraban en:

a).- La importancia de la confianza por lo que los líderes deben ser auténticos y tienen que mostrar pasión sincera al comunicar.

b).- La necesidad de articular una misión que vaya más allá del beneficio económico como razón de ser.

c).- La creación de líderes a lo largo de sus organizaciones a través de la comunicación infatigable de un marco de valores que facilite la acción y la toma de decisiones.

d).- La transmisión de una visión poderosa del futuro en sus comunicaciones.

e).- La incorporación de perspectivas externas a la organización para movilizar el cambio.

f).- La utilización de conversaciones para motivar y generar compromiso en los colaboradores.

Coincidían en que para ser comunicadores más eficaces debían:

1.-  Tener en cuenta las preocupaciones de su audiencia antes de transmitir sus propios mensajes.

2.- Aprender a escuchar mejor, ya que es el factor más importante en toda comunicación.

3.- Desarrollar puntos de vista sólidos sobre las cuestiones clave.

4.- Utilizar historias para capturar los corazones y lograr que los mensajes se queden grabados en la memoria.

5.- Ser conscientes del poder de las señales espontáneas.

6.- Prepararse adecuadamente antes de una exposición pública.

7.- No dejar de revisar y de mejorar las habilidades de comunicación.

En el primer capítulo del libro Murray analiza el legado de Napoleón y las lecciones que se pueden aprender de la filosofía de liderazgo del mundo militar que deriva del mismo. Se centra en la batalla de Jena, que tuvo lugar en 1806,  que enfrentó a las tropas de Napoleón con las de Federico III de Prusia y que acabó con la victoria del ejército del primero a pesar de que contaba con menor número de soldados. Cuando, posteriormente,  en 1810 los generales Scharnhorst y Gneisenau se reunieron con el filósofo Carl von Clausewitz para encontrar las razones de la derrota en la batalla de Jena descubrieron que su ejército debía estar organizado y ser dirigido de forma diferente si querían que fuese capaz de superar la “bruma” de la guerra.

Hasta ese momento en el ejército prusiano los soldados estaban sometidos a una rígida filosofía de liderazgo de órdenes, obediencia y control. Lo único que podían hacer era cumplir las órdenes dictadas desde lo alto de la jerarquía. Scharnhorst,  Gneisenau y von Clausewitz observaron que los comandantes del ejército que no se encontraban en el campo de batalla no podían ver ni comprender lo que estaba ocurriendo en primera línea en el fragor de la lucha. Los que realmente sabían lo que estaba pasando eran los oficiales que estaban luchando, pero que no podían comunicarse o tenían dificultades para hacerlo con sus jefes, con lo que oportunidades clave para la victoria se perdieron. Las pequeñas oportunidades, en cambio, si fueron aprovechadas por los hombres de Napoleón que se mostraron más ingeniosos y creativos. Al final fueron las genialidades individuales las que derrotaron a los prusianos.  La conclusión a la que llegaron los expertos prusianos fue que los líderes franceses en la batalla tuvieron una mayor rapidez y capacidad de reacción ante las situaciones que se iban presentando y tomaron iniciativas sin consultar a los altos mandos, por lo que pudieron hacer frente rápidamente a cualquier circunstancia desfavorable y aprovechar las situaciones favorables.

Los prusianos desarrollaron una nueva línea de pensamiento, que llamaron Auftragstaktik ( tácticas centradas en alcanzar la misión),  basada en la premisa de que las reglas estrictas y los planes rígidos no se podían permitir en el campo de batalla. Consideraron que era una estupidez esperar a recibir órdenes en momentos en que éstas no se podían  dar. Era mejor que los comandantes que estuviesen en el frente pudiesen actuar con independencia, siempre dentro del marco de las instrucciones generales recibidas de sus superiores. Se les pedía que mostrasen iniciativa, flexibilidad e improvisación, pudiendo desobedecer órdenes, siempre respetando el marco de actuación general comunicado por sus jefes.

Auftragstaktik se refería no sólo a una delegación más eficaz, sino que requería una reorganización y nuevo entrenamiento del ejército prusiano. Implicaba que los líderes militares debían asegurar que, en todos los niveles, de arriba debajo de la jerarquía, todos conociesen claramente cuál era el objetivo de cada misión. Los niveles más bajos deberían aprender a liderar, mientras los superiores tenían que asegurarse de no dar más órdenes que las estrictamente necesarias. La meta era conseguir contar con líderes competentes en todos los niveles, para de esta forma conseguir vencer en todas las batallas.

Tuvieron éxito. La nueva filosofía fue perfeccionada por Helmuth von Moltke que consiguió que ésta fuese interiorizada en la organización del ejército alemán. Al finalizar la segunda guerra mundial los analistas norteamericanos e ingleses se empezaron a preguntar la razón por la cual los alemanes habían sido capaces de moverse con rapidez y flexibilidad en las etapas iniciales de la guerra. Descubrieron que los aspectos esenciales de las tácticas alemanas eran: iniciativa, flexibilidad y movilidad. Estudiaron la filosofía de liderazgo alemana y los ejércitos de ambos países adoptaron el concepto de planificación orientada a la misión que todavía utilizan.

El autor entrevistó, durante la preparación del libro a tres generales ingleses y a un alemán para profundizar en este tema. Todos coincidían en relacionar las necesidades del management moderno con el concepto de mando orientado a la misión. En un mundo actual transparente, turbulento  e imprevisible, similar en muchos aspectos a las situaciones que surgen en un campo de batalla, los planes a largo plazo pueden mostrarse inadecuados y el éxito de una organización puede depender de la capacidad con que los líderes a todos los niveles de la misma sean capaces de hacer frente a circunstancias complicadas e inesperadas. Deben tomar iniciativas sin olvidar nunca las metas claves de la organización y para lograrlo tras definir claramente el problema a resolver se ocupan de potenciar el desarrollo de sus profesionales para que tengan las competencias necesarias para determinar cómo resolverlo y puedan tomar las decisiones pertinentes para hacerlo. La confianza en los profesionales es el elemento clave. Los equipos deben contar con la autonomía suficiente para decidir de qué forma pueden contribuir para el logro de la misión y para ello deben tener una idea muy clara de lo que ocurre a su alrededor lo que requiere unos canales de comunicación adecuados.

Murray plantea que diversos imperativos emergen de la filosofía de liderazgo de los militares:

1.- La necesidad de ser completamente claros sobre la misión y de comunicarla a todos los niveles de la organización.

2.- La exigencia de fomentar el liderazgo a todos los niveles de la organización. Cuántos más líderes creemos, más posibilidades de éxito tendremos.

3.- La obligación de que los líderes sean claros no sólo con respecto a la misión de la organización, sino con respecto a sus propias metas y cómo el alcanzarlas va a repercutir en la misión global.

4.- Los líderes deben articular los valores que importan y vivir de acuerdo con los mismos para ayudar a que sus profesionales vean cómo se tienen que hacer las cosas y les ayuden a  diseñar sus propios planes.

5.- La necesidad de que todos  los líderes conozcan lo que los que están a un nivel superior, inferior y similar tienen intención de hacer. Al ir desarrollando el plan deben comprender bien cómo está evolucionando y lo que tienen que hacer para mejorar su desempeño y para ayudar a los demás.

6.- La exigencia de que los líderes demuestren el carácter y el coraje necesario para ganar el derecho a liderar y para defender las ideas en las que verdaderamente creen.  Deben tener la capacidad de aprender a mostrar su carácter y sus valores personales si quieren realmente inspirar a los demás.

Como recomendaciones adicionales Murray  sugiere que los líderes deben:

a).- Dedicar tiempo y cuidado para asegurar que la misión se entienda con facilidad y que sea memorable, motivadora y no presente ambigüedades.

b).- Conversar con los colaboradores para ayudarles a marcar sus metas. De esta forma se podrá delegar con confianza ya que se podrá tener la certeza de que éstos tienen claro cuál es la misión general y  los valores que la definen.

c).- Emplear el tiempo necesario para ayudar a que los equipos se comuniquen entre sí, para que todos conozcan cuál es su rol y el de los demás para lograr alcanzar la meta.

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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El Enfoque en el Liderazgo (Focus)

Por Daniel Blanco

Puede que el llamado “enfoque” sea una de las características principales del liderazgo.

La capacidad de centrarse en lo verdaderamente importante y de concentrar sus esfuerzos en plantear los pasos necesarios para conseguir el objetivo deseado organizando los recursos a su disposición en aras del fin planteado.

El enfoque, desde este punto de vista, se coloca como piedra angular del éxito de cualquier dirección estratégica.

Una de las premisas para ejercer la dirección y el liderazgo con efectividad se centra en conseguir captar la atención, siendo necesario inicialmente conseguir nuestra propia focalización y posteriormente la de los que nos rodean (nuestra organización, colaboradores y partes interesadas) situándose en el último punto el conseguir la atención de nuestros clientes.

Tal y como defiende Goleman en “Focus” los líderes deben poseer cierta destreza para moverse en su mundo interno, en el mundo externo y en el mundo de los demás. La consecución de buenos resultados se supedita a desarrollar estos tres tipos de foco. Internamente nos conectamos con nuestras intuiciones y nuestros valores mejorando nuestra toma de decisiones, el foco externo nos permite “circular” adecuadamente por el mundo que nos rodea y el foco en los demás nos permite un mejor desarrollo de nuestras relaciones.

*Observación. Podría decirse que el líder “desconectado” de su mundo interno carece de timón, el que es indiferente al mundo que nos rodea está perdido y el que da la espalda a las relaciones interpersonales está ciego.

Bajo este planteamiento el liderazgo tiene que conseguir el equilibrio entre la llamada focalización interna, basada en la cultura y el ambiente de la entidad, y el enfoque externo, situado en la realidad del entorno donde desarrollamos nuestro trabajo.

Los objetivos y las metas en las que se concentra un líder, así como el camino elegido para su consecución (tanto consciente como inconscientemente), determinan la atención de sus colaboradores. El trabajo desarrollado por los que rodean al líder se expresa basándose en la percepción de éstos en relación a lo que para la dirección tiene relevancia: prioridades, valores, tiempos, etc*.

*Nota. Stephen Covey ya adelanta que tanto los valores como la prioridad de las acciones son elementos importantes para “El Liderazgo basado en Principios“. 

Desde este punto de vista la estrategia determina las decisiones que marcan desde como se conforma y estructura la organización hasta a que prestar atención y que “desechar” así como el modo de efectuarlo. El foco del líder determina las prioridades de la empresa así como el camino a seguir y lógicamente influye en el método seguido por los que le rodean para su consecución (ver aplicación de la Matriz de Eisenhower).

Un ejemplo claro de este particular lo tenemos en entidades con una gran variedad de productos y servicios donde la Dirección es incapaz de centrarse en una estrategia definida debido a las diferentes necesidades de cada línea, encontrándose el problema agravado cuando los diversos artículos y/o servicios no tienen puntos comunes siendo muy complicado crear sinergias en su desarrollo y trabajo.

De igual modo los valores del líder marcan la forma de afrontar el trabajo por parte del personal que le rodea, el comportamiento de una organización difiere si está enfocada realmente en la atención efectiva al cliente (gestión de pedidos, incidencias y atención general) o si únicamente su existencia radica en la maximización de su rentabilidad sin importar el medio de lograrlo.

Los grandes líderes evolucionan de la gestión al liderazgo. Sus habilidades sociales y capacidad de autocontrol sinergizan sus necesidades con las de sus colaboradores armonizándolas con la estrategia deseada y la defensa de sus valores éticos redunda en su la credibilidad.

Es de reseñar que en muchas ocasiones la gestión empresarial se divide en dinámicas de explotación y actuaciones de exploración. La primera se centra en la mejora y perfeccionamiento continuo de un proceso, capacidad o tecnología centrándose en gran medida en las actuaciones de innovación incremental constituyendo uno de los cuatro principios del éxito duradero propuestos por Stadler. Por otro lado la exploración se centra en la búsqueda del éxito probando diversas opciones estratégicas en gran medida diferentes de las que hasta el momento la entidad está aplicando situándose más en la línea de la innovación disruptiva.

Seguramente el planteamiento ganador se encuentra en la combinación de ambas estrategias de modo que se efectúe una combinación de “lo nuevo” con la mejora de lo que funciona y rinde satisfactoriamente (con una cierta aplicación del Principio de Pareto), incluyendo la alternación periódica de ambas modalidades dependiendo de cada momento y situación. El manejo de esta “dualidad” precisa invariablemente de líderes equilibrados, centrados y “enfocados” en la triada que formamos nosotros, los que nos rodean y los clientes, siendo uno de los requisitos de nuestra propia eficacia.

Los buenos líderes pasan buena parte de su tiempo a labores de orientación y consejo con objeto de desarrollar y mejorar las fortalezas de sus colaboradores, trabajando por el compromiso o “empowerment“, desarrollando el llamado liderazgo situacional, y caminado más allá de decir a los demás lo que deben hacer o centrarse en realizar todas las tareas relevante ellos mismos. De este modo se “acumulan” diversos estilos de liderazgo que combinados o empleados dependiendo de cada situación amplían los recursos del líder ampliando su información con datos procedentes de colaboradores y clientes. La conclusión final es que se dispone de mayor comprensión y flexibilidad para actuar ante todo tipo de situaciones y se tiene mayor capacidad para afrontar junto a todas la partes interesadas los diversos pasos de la estrategia empresarial definida.

 “Dirigir la atención hacia donde se necesita es una de las tareas principales del liderazgo.”

Daniel Goleman, psicólogo y escritor estadounidense.

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

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Modelo de Hax y Majluf: en qué consiste, ventajas, desventajas

por Helmut Sy Corvo

El modelo de Hax y Majluf pone un énfasis especial en la necesidad de establecer correlaciones entre lo que es la cultura, la estrategia y la estructura de toda organización.

Aunque los casos particulares de las empresas pueden ser muy diversos y por ello no se prestan para la elaboración de recetas, no se puede negar que la coherencia que pueda haber entre los tres elementos señalados anteriormente es una condición que forma parte de una organización realmente efectiva.

Los autores de este modelo son dos ingenieros chilenos:

Arnoldo Hax, ingeniero y profesor de la Sloan School of Management del Massachusetts Institute of Technology (MIT), nacido en 1936. Mundialmente conocido en el área industrial por ser el autor del libro “Modelo Delta” y una autoridad integral reconocida en los temas de estrategia organizacional, emprendimiento e innovación tecnológica.

Nicolás Majluf, ingeniero y profesor de la Escuela de Ingeniería UC y director de la Clase Ejecutiva, investigador y consultor nacido en 1945.

¿En qué consiste el Modelo de Hax y Majluf?

El trabajo de Hax y Majluf se encuentra principalmente orientado a construir un enfoque ilustrado de la gestión estratégica.

De este trabajo se puede distinguir un modelo para el diseño organizacional que posee una clara utilidad para el análisis y diagnóstico de las organizaciones.

El modelo indica que la estrategia de una organización debe apuntalarse en la cultura de la misma. La cultura muestra la identidad de la organización y es la que garantiza el traspaso de las creencias que comparten todos los miembros de la organización a los nuevos colaboradores en ella.

Los miembros de una organización actúan no sólo como individuos, sino también como grupo. Ellos reaccionan a los mecanismos formales e informales, los cuales van a influir en su comportamiento.

Como resultado de esto se genera un clima organizacional que puede colaborar al logro de los objetivos particulares y los de la organización.

La gestión estratégica además debe buscar un permanente desarrollo, lo cual implica un aprendizaje organizacional, mediante la capacitación y el desarrollo para todos los miembros de la organización.

El rol de una estructura organizacional

Los autores estiman que son dos los roles principales que debe cumplir una estructura organizacional:

  • Apoyar la implementación de programas estratégicos.
  • Facilitar una conducta normal en las actividades operacionales de la organización.

La organización debe tener la capacidad de integrar a todos los que la conforman y de lograr darles una visión estratégica que compartan y basada en valores previamente convenidos.

Para conseguir esto se hace necesario compartir, grabar y difundir una visión, que tendrá como consecuencia una definición de los objetivos para la organización total.

La plataforma estratégica será el vehículo que permita comunicar los programas de acción que puedan desprenderse de esta visión organizacional.

Para que la visión se pueda grabar se requieren en la misma dos procesos:

  • Un manejo adecuado de los procesos administrativos (sistemas de información y comunicación, gestión de recursos humanos, planificación, etc.).
  • Una adecuada comprensión y utilización de los procesos informales. Esto se refiere a las relaciones existentes con los líderes naturales, al igual que los mecanismos psicológicos que afectan la forma de comportarse, tales como la obediencia, la empatía, etc.

Esto creará un clima organizacional que va a permitir que se logren los objetivos, tanto particulares como colectivos.

Aplicaciones

Una de las aplicaciones más importantes de este modelo se refiere a cómo realizar un diseño global de una organización empresarial.

Cómo diseñar una organización

Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización es válido tomar los pasos siguientes:

En primer lugar, se debe definir una estructura organizacional básica, constituida por las principales divisiones de negocio que se encuentran en la organización.

Esta estructura básica definida debe mostrar cómo está delegada la autoridad, la departamentalización existente y cómo es su jerarquización

El siguiente paso será realizar una definición mucho más minuciosa de la estructura organizacional. Para ello se debe revestir la estructura organizacional básica definida en el primer paso con todos los detalles operacionales específicos que la conforman.

Se deben incluir los objetivos, los tiempos de ejecución operativos y los acuerdos existentes entre cada área

Por último, hay que crear y completar un estudio comparativo entre la estructura organizacional definida y los procesos de gestión que la acompañan: planificación, sistemas de información y comunicación, control de gestión, y sistemas de recompensas y de recursos humanos.

Los cambios externos e internos van a requerir ajustes continuos de esta estructura organizacional, pero también es posible que la organización vaya perdiendo paulatinamente sus potencialidades y por consiguiente deba revisarse periódicamente.

Síntomas de una estructura organizacional inadecuada

Otra aplicación muy importante de este modelo consiste en que nos permite descubrir si alguna estructura organizacional es inadecuada, por medio del análisis de ciertos síntomas que lo revelan.

Los síntomas indicados por el modelo de Hax y Majluf son los siguientes:

-Muy poco tiempo disponible para el pensamiento estratégico, ya que se ocupa demasiado tiempo en asuntos netamente operacionales.

-Carencia de oportunidades para el progreso ejecutivo, lo cual hace que los miembros de la organización no puedan ascender en la jerarquía existente.

-Falta de coordinación entre las divisiones, lo cual indica la existencia de una falla en los mecanismos de integración.

-Ambiente laboral conflictivo, principalmente por no tomar en cuenta que el sistema motivacional y de recompensas debe estar en consonancia con la estructura.

-Falta de definición en la planificación de negocios y olvido de mercados particulares, los cuales son indicadores de que la estructura organizacional no responde a la posición estratégica de la empresa.

-Bajo rendimiento en los beneficios y bajas expectaciones de retorno.

-Duplicación enorme de funciones en las diferentes áreas de la organización.

-Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización.

Ventajas

Gracias al modelo de Hax y Majluf se facilita la elaboración de planes estratégicos adecuados, que respondan a la estrategia principal de la empresa.

El modelo nos ayuda a realizar un análisis de cualquier organización y de allí obtener un excelente diagnóstico de la misma sobre su situación en particular.

Otras de sus ventajas son:

-Permite crear de forma metodológica una estructura organizacional eficiente.

-Adapta la cultura organizacional en la creación de una estructura funcional, sin afectar a los empleados.

-Favorece el desarrollo humano, buscando la superación de las personas.

-Revela los síntomas que dejan ver una estructura inadecuada.

-Brinda un sentido bastante práctico a la gestión estratégica.

-Genera un clima organizacional muy favorable hacia el logro de los objetivos específicos de la organización.

Desventajas

Algunas de sus desventajas son:

-Es recomendable implantar este modelo a través de un consultor externo para así evitar cualquier tipo de subjetividad. Esto implica una erogación de dinero que posiblemente no se tenga presupuestado.

-Requiere de un análisis muy detallado y minucioso, involucrando a toda la organización, lo cual puede llevar mucho tiempo en el planteamiento de resultados.

-Los cambios prácticos propuestos a llevar a cabo pueden ser muy difíciles de aceptar por las personas involucradas. No todas las organizaciones están dispuestas a realizar cambios en su estructura, por diferentes motivos e intereses.

Referencias

  1. José Antonio Sánchez Cortés (2018). La Importancia del Desarrollo Organizacional en una Institución Pública de Educación Superior. 2.2.7 Modelos de análisis. Eumed.net Enciclopedia virtual. Tomado de: eumed.net.
  2. Cap Gemini Ernst & Young (2001). Current Thinking on Strategic Planning and Implementation – Operating Principals. Tomado de: operatingprincipals.com
  3. Arnoldo C. Hax, Nicolás S. Majluf (1991). The strategy concept and process: a pragmatic approach. Prentice Hall. Tomado de: books.google.co.ve.
  4. Ximena Villalón (2014). Arnoldo Hax y Nicolás Majluf comparten sus “Lecciones en Estrategia”. Pontificia Universidad Católica de Chile. Tomado de: uc.cl.
  5. Arnoldo C. Hax, Nicolás S. Majluf (2015). Estrategia para el liderazgo competitivo. De la visión a los resultados. Prentice-Hall. Tomado de: books.google.co.ve.
  6. Milagros Montell y Joaquín Barsanti (2013). Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio. PlanUba. Tomado de: planuba.orientaronline.com.ar.
  7. Arnoldo Hax. Tomado de: es.wikipedia.org.

Publicado en Lifeder. Post original aquí.

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Modelo teórico de aprendizaje organizacional

por Manuel Alfonso Garzón Castrillón y Andre Luiz Fisher

Resumen

Este artículo desarrolla una propuesta de modelo teórico del aprendizaje organizacional. Forma parte de un trabajo dentro de la línea de investigación del conocimiento, y específicamente, del proyecto de investigación en aprendizaje organizacional. Esta propuesta de modelo intenta predecir la incidencia de las variables independientes: fuentes de aprendizaje organizacional, sujetos del aprendizaje organizacional, cultura para el aprendizaje organizacional y condiciones para el aprendizaje organizacional. Por lo tanto fue necesario determinar cómo el aprendizaje organizacional es una variable de la perdurabilidad de las organizaciones a través de ventajas competitivas; lo contrario acontecerá para aquellas organizaciones que todavía arrastran características estructurales añejas. Para ubicar las implicaciones administrativas del aprendizaje organizacional fue preciso caracterizar brevemente el contexto con el que se inicia éste.

1. INTRODUCCIÓN

El aprendizaje organizacional es un campo de investigación académica y de práctica profesional con un desarrollo relativamente reciente. En los últimos años se han planteado, desde diversas disciplinas, modelos teóricos explicativos del fenómeno. Para Brasil, según Loila (2003), desde 1997 se han realizado publicaciones con cuatro características: la primera, asociada al desempeño competitivo de las organizaciones; la segunda, sobre la relación aprendizaje en las organizaciones y cultura organizacional; la tercera, en temas de menor frecuencia de asociación como liderazgo, proceso decisorio, procesos interpersonales y conflictos, y la cuarta aborda el uso de los términos más usados por los investigadores de aprendizaje organizacional, aprendizaje individual, organizaciones de aprendizaje, memoria organizacional y aprendizaje de equipo, que buscan avalar el estado de arte en términos teóricos o empíricos. En este artículo se realiza específicamente una contribución; el resultado es una integración de las capacidades humanas y de los subprocesos de aprendizaje, más allá de la mera intuición, que excluye otros procesos cognoscitivos y formas de aprendizaje consciente.

Esta disciplina se sitúa en la confluencia de numerosos campos de investigación, como afirma Dogson (1993): la psicología, la sociología, la economía y la administración; en esta última, el aprendizaje tiene un papel importante en la innovación, la estrategia, la productividad, la toma de decisiones y el cambio organizacional.

La capacidad de aprendizaje es considerada y valorada como una variable multidimensional en la que las fuentes, los niveles de aprendizaje, la cultura y las condiciones para de aprendizaje constituyen las dimensiones representativas. A partir de estos planteamientos, la capacidad de aprendizaje de una organización está determinada por cuatro variables fundamentales (Garzón, 2005): las fuentes, los niveles de aprendizaje, la cultura y las condiciones para de aprendizaje.

Estas se caracterizan en dos dimensiones (Bontis, 1999; Vera y Crossan, 2000): 1) Una dimensión estática, constituida por los stocks de conocimiento -tácitos o explícitos- inmersos en la organización y que residen en los individuos, los grupos y en la propia organización, y 2) una dimensión dinámica, determinada por los procesos de aprendizaje que hacen posible la evolución de los stocks por medio de la activación de “flujos” de generación, absorción, difusión y utilización del conocimiento. Así, los stocks de conocimiento son el input y el output de un conjunto de flujos o procesos de aprendizaje que, en la terminología de March (1991), hacen posible la exploración y la explotación de los conocimientos.

En definitiva, la interacción dinámica entre las fuentes, los niveles de aprendizaje, la cultura y las condiciones para el aprendizaje, los conocimientos y los procesos de aprendizaje que los desarrollan determinan la capacidad de aprendizaje de las organizaciones, cuyos efectos sobre los resultados de la organización son moderados por la gestión del conocimiento.

Con estas premisas, en este trabajo de investigación se plantea: ¿la capacidad de aprendizaje con las fuentes, los sujetos, la cultura y las condiciones para de aprendizaje son determinantes en los resultados organizacionales?

La capacidad de aprendizaje organizacional se caracteriza por establecer qué es lo que conocemos, dónde está ese conocimiento, cómo lo podemos utilizar y mejorar nuestra productividad; de la misma forma, cuáles son los aspectos que se deben tener en cuenta en el aprendizaje organizacional, qué tan desarrollado está conceptual y operativamente el aprendizaje en las organizaciones y determinar cómo influyen sobre los resultados de la organización.

Por consiguiente, aún persiste la necesidad de dar una respuesta explícita a cuestiones tan relevantes como: ¿El aprendizaje en la organización se asocia con un rendimiento superior?; ¿en qué condiciones es más factible que así sea?; ¿en qué niveles es más factible que así sea?; ¿qué fuentes hacen que sea más factible que así sea?; ¿en qué cultura organizacional es más factible que así sea?; ¿conduce el aprendizaje organizacional a la obtención de beneficios u otros resultados que refuerzan las posiciones de competitividad sostenida?; ¿es la capacidad de aprendizaje organizacional una de las que mayores posibilidades para realizar contribuciones a la dirección de empresas y su perdurabilidad?

Es importante considerar que el rendimiento organizacional es un concepto multidimensional no siempre desarrollado adecuadamente, y a lo mejor más complejo en términos de descripción que en términos de medidas agregadas o razones financieras. Conforme a ello, no existe una medida única o superior que describa de manera puntual el impacto y la efectividad de la gestión del aprendizaje organizacional sobre los resultados.

2. JUSTIFICACIÓN

La respuesta al problema de investigación planteado requiere el estudio de los factores internos y externos que inciden en el aprendizaje organizacional, debido a que este nuevo enfoque no está claramente establecido en las organizaciones, pues su situación actual se caracteriza por recursos disminuidos, que en lugar de ser una amenaza son una oportunidad para promover ambientes de aprendizaje en donde el diálogo sea la herramienta que agregue valor, con personas dispuestas a compartir conocimientos.

Por lo tanto, ocuparse del aprendizaje organizacional tiene sentido por los siguientes motivos:

  • La tendencia actual que con más fuerza está cambiando a las organizaciones es la creación y valoración del conocimiento.
  • El conocimiento, encarnado en las personas, es decisivo para el desarrollo económico y la productividad.
  • El incremento de las capacidades de los empleados, la promoción y fomento del aprendizaje organizacional son armas estratégicas al servicio de las organizaciones.
  • El capital humano ha adquirido protagonismo como fuente de diferenciación de una organización frente a otra, pues el conocimiento de las personas hace la diferencia.
  • El proyecto es válido en la perspectiva de los objetivos planteados, porque permitirá:
    • Validar los instrumentos para caracterizar la capacidad de aprendizaje organizacional y determinar cómo influyen sobre los resultados de la organización.
    • Proporcionar instrumentos confiables para determinar la incidencia de los factores que determinar las fuentes, los sujetos, la cultura y las condiciones para el aprendizaje, en el contexto del marco teórico elaborado por el proyecto y su impacto en el aprendizaje organizacional.
    • Generar conocimiento para el estudio del aprendizaje organizacional y su influencia sobre los resultados de la organización y la incidencia en la perdurabilidad de las empresas

3. ANTECEDENTES

En la revisión documental realizada se observó que el interés sobre el aprendizaje organizacional y la creación del conocimiento en las empresas se derivó en buen porcentaje de las investigaciones sobre los procesos de gestión administrativa, los sistemas inteligentes basados en la informática, en las plataformas de sistemas computarizados y en la investigación para el desarrollo de la inteligencia artificial. Esto es evidente en los conceptos expresados por Krogh, Ichijo y Nonaka (2000). En muchas organizaciones, el legítimo interés en la creación del conocimiento se ha reducido a un excesivo hincapié en la tecnología de información u otros instrumentos de medición […] se le puso en marcha y sigue su curso, sin ninguna razón teórica sustancial.

Mary Parker Follet et al. (1960) afirman que en las organizaciones las personas son susceptibles de tratamiento científico; en los seres humanos, los principios científicos pueden ser la clave del éxito junto con el conocimiento coordinado, ordenado y sistematizado; por lo tanto, si podemos acumular el conocimiento logrado mediante la observación, la experimentación y el razonamiento sistemáticos, de la misma forma podemos coordinar, ordenar y sistematizar ese conocimiento con un mayor aporte a la concepción de la organización y la cooperación de sus componentes.

Los síntomas iniciales de la llamada “nueva economía”, en palabras de Peluffo et al. (2002), surgen en la década de los sesenta, especialmente con la aparición de los primeros computadores, la expansión de las multinacionales y la formación de un mercado internacional de capitales. En la década de los ochenta, algunos de estos hechos se centraron en las variaciones que se iban presentando en la forma en que se organizaban los procesos, tales como:

  • El cambio del modelo fordista a una organización más flexible.
  • Los cambios internos en las empresas japonesas y sus resultados en la competitividad internacional.
  • La aparición de los distritos industriales en el norte italiano.
  • La consolidación del mercado internacional de capitales.
  • Las innovaciones en materia de tecnologías sobre la gestión de la información y de las comunicaciones.
  • Y por último, la consolidación de los viejos bloques económicos y la formación de nuevas áreas de integración económica.

Todo lo descrito anteriormente se constituye en nuevas formas de enfrentar las crisis mundiales de las últimas tres décadas, que marcaron una nueva dinámica en los mercados internacionales y en las respuestas de algunas economías nacionales a estos contextos.

El término “aprendizaje organizacional” apareció por primera vez en una publicación de Miller y Cangelloti (1965). Los autores, basados en la Teoría de Contingencias*, propusieron el modelo conceptual “adaptación-aprendizaje” para explicar por qué sólo algunas instituciones sobreviven a las exigencias de sus entornos a través del tiempo.

En la última década del siglo XX, el término aprendizaje organizacional y las teorías sobre la gestión del conocimiento conquistaron las portadas y los mejores espacios de las publicaciones especializadas en teoría organizacional, en negocios y en administración.

Para ubicar las implicaciones administrativas del aprendizaje organizacional es preciso caracterizar brevemente el contexto con el que se inicia éste. En opinión de la revista Strategic Management Journal (1995), en términos generales, cuatro factores pueden distinguir al nuevo milenio: el incremento en la tasa de difusión y cambio tecnológico, la era de la información, el incremento en la intensidad del conocimiento y la emergencia de una retroalimentación positiva de la industria.

Por tanto, el aprendizaje organizacional es un fenómeno compuesto y complejo, con investigaciones desarrolladas sobre este campo dispar y sus resultados poco acumulativos. A pesar de la complejidad, la cantidad de investigaciones que toman el aprendizaje organizacional como eje central o que hacen referencia al concepto ha ido en aumento desde los inicios de los años noventa.

De los autores analizados se desprende que a partir del desarrollo del aprendizaje organizacional durante el siglo XX, y especialmente en los ochenta, las empresas norteamericanas, en su proceso de competir con las japonesas, que les provocaron serios problemas en su disputa por el mercado, se dedicaron a estudiar las actividades o acciones que llevaban a cabo las empresas niponas para ser más efectivas en el desarrollo de sus productos, en la solución de sus problemas de calidad y en satisfacer las necesidades de los consumidores.

Las investigaciones les permitieron conocer el mejoramiento continuo de los procesos empresariales, como una de las grandes fortalezas de las empresas japonesas y a descubrir que en buena parte el éxito partía de la experiencia, conocimientos y relaciones dentro de las personas que trabajan en las organizaciones, cuyo valor es incalculable. Este descubrimiento llevó a una serie de estudiosos norteamericanos a buscar la forma de poner el conocimiento propio de ellas, individual y colectivo, que estaba en poder de unos pocos a disposición de toda la organización.

La incorporación del conocimiento de la empresa a la generación de estrategias que la hicieran más competitiva creó un nuevo concepto en las ciencias administrativas conocido como Gestión del Conocimiento o Knowledge Management. Este concepto se puede definir como un proceso sistemático de buscar y encontrar; tamizar y seleccionar; organizar, disponer y almacenar; recuperar y compartir la información que se genera por la dinámica propia de la empresa, para transformarla a través de la cooperación de las personas involucradas en el proceso de conocimiento. Si se comprenden mejor los procesos claves y las situaciones específicas, se aprovecha la experiencia y el conocimiento acumulados por la comunidad para beneficio de los miembros de la organización y de los objetivos que ella persigue.

4. IMPORTANCIA DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

La importancia del aprendizaje parece haber sido “descubierta” recientemente, tanto por el mundo de la práctica como por el académico. La idea de que las ventajas competitivas de las empresas se sustentan sobre sus recursos y capacidades ha hecho de la adquisición y explotación de conocimientos un punto nuclear que lleva a diseñar estructuras y sistemas de incentivos capaces de favorecer el flujo de conocimientos dentro y fuera de la organización, así como que aquellas personas que lo poseen estén dispuestas a compartirlos con otras. Un elemento crucial de este aporte se centra en el hecho de que gran parte de los conocimientos residen tanto en los individuos como en los diferentes equipos que conviven en la empresa, pero no pertenecen propiamente a ésta (Tarín, 1997). Ello obliga a desarrollar estructuras que faciliten la implicación de los empleados de la firma en la toma de decisiones; en este mismo sentido, la necesidad de utilizar una gran variedad de conocimientos poseídos por diferentes personas obliga a la utilización de equipos de trabajo en la empresa (González de Rivera, 1997).

5. CAPACIDAD DE APRENDIZAJE

Se puede definir la capacidad de aprendizaje de las organizaciones como el potencial dinámico de creación, asimilación, difusión y utilización del conocimiento por medio de numerosos flujos de conocimiento que hacen posible la formación y evolución de las memorias organizacionales de conocimiento que capacitan a las organizaciones y sus agentes de conocimiento para actuar intencionalmente en entornos cambiantes (Prieto, 2004).

6. PROPUESTA DE MODELO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL (ver anexo 1)1:

En el modelo de aprendizaje organizacional de Garzón (2006), las variables se denominan “fuentes de aprendizaje organizacional, sujetos del aprendizaje organizacional, cultura para el aprendizaje organizacional y condiciones para el aprendizaje organizacional”.

Definición de aprendizaje organizacional

Es la capacidad de las organizaciones de crear, organizar y procesar información desde sus fuentes, para generar nuevo conocimiento individual, de equipo, organizacional e interorganizacional, generando una cultura que lo facilite y permitiendo las condiciones para desarrollar nuevas capacidades, diseñar nuevos productos y servicios, incrementar la oferta existente y mejorar procesos orientados a la perdurabilidad.2

Tipologías de conocimiento

  • Conocimiento Tácito

Es un saber en acción individual o social, de alta trascendencia en la creación de conocimiento, que determina el know-how, es difícil de imitar, copiar o medir, por estar fundamentado en las relaciones humanas, en hábitos comunes, en los símbolos y metáforas, así como en las creencias, intuiciones y realidades particulares. Es producto de la experiencia y fru to de la manera en que se comprende lo que se ve, se toca, se siente y se escucha.3

  • Conocimiento Explícito

El conocimiento explicito es comúnmente tangible, se encuentra en manuales, libros, políticas, procedimientos, reglas de trabajo y es aquel conocimiento que se puede expresar con palabras y números, que puede transmitirse y compartirse fácilmente, en forma de datos, fórmulas científicas, procedimientos codificados o principios universales (Nonaka y Takeuchi, 1999).

  • Conocimiento Virtual

Es un momento de comprensión compartida, que es provocado por interacciones dirigidas hacia un cierto propósito, tanto individual como colectivamente. Es un momento de unificación en un proceso de dinámica de grupo en el cual el conocimiento tácito se vuelve explícito y adopta forma aplicables. Es un grupo de conocimientos que existe sólo mientras el grupo o la organización es capaz de mantener su base cognoscitiva, puede expandirse, disminuir o modificarse con los cambios en el conjunto de personas participantes (Cutcher et al., 2000).

Conversión del conocimiento

La conversión del conocimiento se basa en Nonaka et al. (1999) y Choo (2003).

  • La Socialización: Es la transmisión o creación de conocimiento tácito entre dos o más personas, compartiendo modelos mentales, desarrollando habilidades mutuas y transmitiendo los elementos para la creación de aptitudes a través de una interacción cercana.
  • La Exteriorización: Para que el conocimiento tácito tenga un efecto en la organización, debe hacerse conocer por las personas que lo requieren para el desempeño de su trabajo, en un lenguaje claro, útil y universal. Espacio en el que hace aparición el conocimiento virtual.
  • La Combinación: Es el proceso de combinar o reconfigurar cuerpos desiguales de conocimiento explícito; tiene lugar cuando los miembros de una organización intercambian información, realizan memorandos, controlan y analizan datos a fin de revelar tendencias y patrones, entre otras actividades.
  • La Interiorización: Supone la transformación del conocimiento recién creado a través de la socialización, la exteriorización y la combinación, en un nuevo conocimiento tácito, eminentemente práctico, lo cual le permite consolidarlos dentro de sus elementos cognitivos, modelos mentales y tecnológicos, know – how y habilidades.

7. FUENTES DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Son las distintas situaciones que deben ser consideradas y utilizadas en las empresas para generar aprendizajes, las cuales se clasifican así:4 Las crisis y los problemas, los clientes, las unidades especializadas, las adquisiciones, la competencia, la experiencia y los practicantes, la tecnología, las redes, la historia, los supuestos.

Beazley (2003) ha establecido que el conocimiento derivado de fuentes, tanto humanas como inanimadas, es crítico para la productividad, la innovación y el desempeño de los empleados. Por tanto, es importante el acceso a ambas formas, garantizando que el conocimiento operativo crítico requerido para un desempeño de nivel superior sea conservado para ser transmitido a los empleados que vengan en el futuro, trátese de conocimiento tácito, virtual o explícito.

En este aspecto, Davenport et al. (2001) indican que en cada fuente las convenciones del idioma nos obligan a analizar el conocimiento como un objeto que se puede “gestionar”. Sin embargo, queremos volver a destacar que el conocimiento es tanto un acto o proceso como un artefacto u objeto.

La propuesta de Senge (2002) identifica que una fuente de aprendizaje físico es el Aikido, el arte marcial de la paz. El Aikido fomenta movimientos deliberados, lentos, atentos; con el tiempo y la experiencia se desarrolla una actitud relajada, balanceada, dentro del propio organismo, que ni se excita para chocar con una resistencia, ni tampoco cede. Las personas desarrollan una gentil manera de comportarse, que les permite comprometer la confianza de los demás en tiempos de crisis. Sea mediante Aikido u otra disciplina orientada a la atención cuidadosa, se puede aprender a servirse del cambio que nos rodea, como fuente de poder, así como los marinos aprovechan las corrientes marítimas y los vientos.

Las organizaciones orientadas al aprendizaje actúan sobre las crisis y los problemas, como variables fundamentales para el aprendizaje; es hacer llegar a la persona que resuelve los problemas aquellos conocimientos que le ayuden a realizar mejor cada una de las facetas del proceso. La actividad de resolución de crisis y problemas produce aprendizaje, siempre y cuando el reto que plantea el problema a la persona que debe resolverlo se sitúe dentro de unos determinados límites, y el aprendizaje máximo ocurre cuando el reto inherente a la crisis y al problema está acorde con las capacidades de la persona que resuelve el mismo.

Las organizaciones deben preparar la producción a gusto del cliente, poniendo de relieve la variedad y el volumen de los productos, acortando la respuesta al mercado y concentrándose en el aprendizaje, como el máximo afán de la organización.

Una manera tradicional de fuente de aprendizaje y generación de conocimientos en una organización consiste en establecer unidades o equipos específicamente asignados para dicho fin. Los departamentos de investigación y desarrollo son el ejemplo habitual.

La manera más directa y con frecuencia más eficaz de adquirir conocimiento consiste en comprarlo; es decir, comprar una organización o contratar individuos que lo tengan. El conocimiento crítico especializado es el conocimiento tácito de los empleados de línea, quienes no fueron transferidos a la nueva operación.

La importancia de la experiencia y la verdad práctica en el conocimiento son un indicio de la capacidad del conocimiento para tratar la complejidad, por tanto la experiencia es una fuente esencial de aprendizaje organizacional.

Aprovechar el aprendizaje experimental como fuente es a encontrar formas de integrar la conciencia del yo, la competencia interpersonal, el logro de tareas significativas en el trabajo.

Ante la ausencia de políticas y procesos de conocimiento formales, las redes actúan como conductos críticos para gran parte del pensamiento innovador. El papel de los trabajadores de red interna o creadores de comunidad es tangible pero difícil de especificar, porque pertenece más a las redes sociales de interconexión que a la jerarquía de la empresa.

El uso de la historia del aprendizaje como parte de la transformación requiere de un índice adicional para que los líderes puedan relacionarlo con las iniciativas asociadas con la transformación.

Los valores centrales son fundamentales, y para el desarrollo de esta imagen dependerán de qué tan importante es para los interesados mantener un conjunto central de valores y creencias.

La visión compartida es vital para el aprendizaje de las organizaciones que quieren proveer una dirección o sentido y energía a sus empleados. Las personas aprenden mejor cuando sienten que sus expectativas se reflejan en las de la organización, ya que las visiones compartidas crean una comunión que da sentido, propósito y coherencia a todas las actividades que lleva a cabo la organización.

8. CONDICIONES PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

El conocimiento debe ser trasmitido y conservado a través de las diferentes condiciones que brinden las organizaciones para la generación del mismo:5 Competencias, Comunidades de práctica, Comunidades de compromiso, Comunidades de aprendizaje, Memoria organizacional.

El concepto de competencia integra capacidades y recursos. La competencia se refiere tanto a los recursos organizacionales como a las capacidades que permiten el empleo efectivo de tales recursos. Sony es competente en la miniaturización, no sólo por su tecnología de producción de avanzada, sino por su capacidad para hacer algo.

Las competencias6 cognitivas permiten generar nuevos conocimientos y pueden ser de dominio, de tarea, de inferencia, de autocrítica, de visión compartida a través de coincidir en sus modelos mentales, de pensamiento sistémico, de aprender a aprender, que incluye aprender a desaprender, de aprender a escuchar, de aprender a confiar, laborales, básicas, genéricas o transversales, específicas

Las comunidades de aprendizaje son unidades autónomas de trabajo generadas en un ambiente que estimula la autonomía y la toma de responsabilidades de cada uno en los resultados (visión del poder individual como multiplicador de los efectos de las intervenciones) (Nonaka et al.,1999); que no están delimitadas por fronteras grupales, departamentales o divisionales, sino que, afirma Krogh et al. (2001), pueden superponerse dentro de estos ámbitos y entre ellos. Todas las comunidades de aprendizaje poseen rituales, lenguaje, normas y valores propios. Nuestra idea de comunidad se caracteriza por la interacción frente a frente, así como por el gradual y creciente conocimiento entre sí de los participantes en la creación de conocimiento. El conocimiento social que éstos adquieren a través de esta experiencia es la clave para la eficaz creación de conocimiento y la formación del contexto facilitador adecuado.

Las comunidades de aprendizaje7 permiten el tratamiento del conocimiento colectivo, para optimizarlo y saber cómo se produce, cómo se utiliza y su interacción; son equipos capaces de aprender y actuar más allá de los mandatos iniciales. Se pueden impulsar para conservar las redes de conocimiento, permitan a los individuos de la organización adquirir conocimientos de manera flexible y sin restricciones de tiempo y lugar y la formación de la generación de relevo.

Las comunidades de compromiso se caracterizan por ser un equipo de individuos que crean un sentido de compromiso colectivo; desarrollan imágenes del futuro que todos desean crear, junto con los valores que serán importantes para llegar allá y las metas que esperan alcanzar por el camino (Senge, 2002: 87).

Se sustentan en los mapas cognitivos de sus miembros,8 requieren la construcción de una visión del conocimiento compartida y la de un espacio de diálogo abierto y exento de riesgos. Necesita lograr sentido de identidad de los empleados para con su organización, así como su compromiso personal. Permiten generar una capacidad de aprendizaje sobre el concepto de una idea compartida. Requieren de un contrato psicológico en el cual acuerdan qué se debe hacer para convertir en realidad las expectativas comunes. Deben ser construidas en torno a lenguajes compartidos para el direccionamiento de los procesos con base en diccionarios y mapas de conocimientos. Requieren de la creación de entornos favorables al conocimiento, basados en la confianza.

Unacomunidad de práctica es algo que emerge, es la raíz de la competencia básica, el fundamento de donde fluirá la información, de donde se utilizará el conocimiento y existe el saber hacer las cosas. Hay cuatro atributos en que reparamos cuando tratamos de identificar el lugar donde se hallan las comunidades emergentes (Ruggles et al., 1999).

Las comunidades de práctica 9son equipos autoorganizados, iniciados por empleados que se comunican en razón a que comparten prácticas laborales, emergen, son el fundamento de donde fluirá la información, de donde se utilizará el conocimiento y existe el saber hacer las cosas. Se deben considerar como activos de la organización y buscar modos para preservarlas. Tienen un lenguaje y uso propios de la tecnología que surgen del hecho de trabajar juntos en ciertos contextos. Requieren de saber todos lo mismo que los demás miembros, para aprovechar sus conocimientos prácticos. Permiten alcanzar el más alto nivel de conocimientos y de competencia en las organizaciones. Son cajas de resonancia, como difusoras del conocimiento. Requieren de retos que atraigan a las personas y estimulen su curiosidad natural y profesional. Necesitan reconocimiento de los logros obtenidos y de espacios para que se reúnan y dispongan de elementos mínimos. Pueden y deben conformar redes de conocimientos y espacios virtuales.

Una memoria organizacional, según Muñoz-Seca et al. (2003), requiere complementar las bases de datos existentes con una base de datos de documentos para capturar la información documental relevante. Al capturar, almacenar y emplear el conocimiento, en los procesos organizacionales se genera valor agregado a las organizaciones, lo cual reduce, según Nonaka et al. (1999), el costo de aprendizaje se extiende a menudo para incluir también propiedad intelectual como patentes, marcas de fábrica, derechos de propiedad literaria, entre otras.

La memoria organizacional10 se fundamente en el conocimiento; aumenta cuando aumenta el conocimiento percepcional de las personas, que se debe incorporar a una infraestructura física, transformándolo, almacenando, transmitiendo, recuperando y utilizando el conocimiento, para lo cual es necesario realizar un inventario de conocimientos, rastrear la evidencia existente, complementando las bases de datos existentes con una base de datos de documentos, y por tanto, se nutre del conocimiento pasado; por consiguiente, es necesario establecer la continuidad interna y externa, y tener la capacidad de recategorizarlo y reconceptualizarlo para que lo utilicen otras personas; incluye propiedad intelectual como patentes, marcas, propiedad intelectual y es necesaria la depuración, limpieza y actualización de contenidos.

Permite afrontar la crisis del vacío de conocimiento cuando se van los empleados, sirve para realizar el inventario de los recursos disponibles y cómo acceder a ellos. Por tanto requiere de espacio virtual y físico para su desarrollo; la arquitectura tecnológica debe abarcar escritorios digitales, portales, sistemas de almacenamiento, Web, uso de interfaces inteligentes, mensajería y colaboración electrónica Internet y comunidades virtuales. Se necesita generar una apertura organizacional, que facilite la comunicación en todos los sentidos y la difusión permanente de los conocimientos.

9. SUJETOS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Los sujetos del aprendizaje son:11 individual, de equipo, organizacional e interorganizacional.

El aprendizaje individual se orienta hacia nuevas experiencias de conocimiento; las personas deben desarrollar la capacidad -no de llenarse de contenidos- sino de aprender a usar procesos que puedan modificar su acercamiento a las cosas, a olvidar información inútil y estar abiertos a nuevos conocimientos.

El aprendizaje, por tanto, es personal, ya que como hemos visto, se origina y reside en las personas. Nonaka y Takeuchi (1999) consideran que el criterio que se desarrolla como resultado de la experiencia particular de cada uno al contacto con los hechos y su inherencia con la realidad genera un conocimiento personal, que se fortalece al compartirlo con los demás.

El aprendizaje de equipo apunta a la necesidad de crear condiciones y mecanismos para la construcción de equipos orientados al aprendizaje. La experiencia de López (2003) muestra que el cociente intelectual del equipo desarrollado en ambientes de trabajo colaborativo, en pequeños equipos heterogéneos, es potencialmente superior al de los individuos. Es una instancia que permite, según López (2003), encauzar los nuevos conocimientos y habilidades adquiridas por cada uno de los miembros en la construcción de un aprendizaje colectivo, que sirva a los objetivos organizacionales.

El aprendizaje organizacional se produce como consecuencia del aprendizaje personal; sólo la intervención de los agentes, propone Muñoz-Seca, puede obtener deducciones. Por tanto, es cierto que, en un sentido más avanzado del aprendizaje, sólo los agentes que poseen un mecanismo de deducción pueden aprender. Las organizaciones aprenden en un sentido más degenerado, en el que hay simples cambios de reglas, pero éstas nunca se incorporan a un mecanismo de inferencia capaz de explotar el conocimiento común, en combinación con el conocimiento individual.

En las organizaciones, esto significa poder aumentar nuestras capacidades, no solamente acelerando la respuesta ante los requisitos variables de los clientes, o ante las nuevas tecnologías, sino también acelerando la innovación, utilizando al máximo las nuevas tecnologías y creando nuevos mercados.

El aprendizaje interorganizacional se produce en equipos de organizaciones de un corporativo. Mucha gente habla sobre ella, pero todavía nadie ha declarado ser capaz de proporcionar un modelo de trabajo para la organización que aprende, o el aprendizaje de las organizaciones (Gold, 1994).

10. CULTURA PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es la conciencia colectiva12 que se expresa en el sistema de significados compartidos por los miembros de la organización que los identifica y diferencia de otros institucionalizando. Las subvariables de la cultura organizacional son: el concepto de hombre que tiene el líder de al organización, el sistema cultural y el clima organizacional.

Lacultura de una organización orientada al aprendizaje, en palabras de Choo (1999), está formada por un conjunto de técnicas e instrumentos que se utilizan para manejar la realidad y adaptarse a ella, las cuales constituyen en su conjunto el know-how de la organización, basado en conocimiento técnico muy concreto, susceptible de ser motivo de patentes de fabricación, así como elementos intangibles que caracterizan de forma clara a una organización.

La cultura para el aprendizaje organizacional se caracteriza13 por que cada organización desarrolla suposiciones, conocimientos y reglas que permitan compartir el conocimiento, como oportunidad de desarrollo, creando sentido de pertenencia, facilitando la aclimatación de los empleados, permitiendo e incentivando la difusión del conocimiento tácito, explícito y virtual. Es el diálogo, el eje articulador, el cual requiere de una ideología que capte auténticamente lo que creen los integrantes de la organización. Requiere de una gran capacidad de adaptación; las prácticas cotidianas deben confirmar la ideología e impulsar la comunicación y transmisión de conocimientos a través de símbolos, estimulando actitudes innovadoras, generando competencias individuales y colectivas orientadas al aprendizaje.

Los valores y la cultura de las personas y de la organización (el ser) para la innovación, ¿hacia adónde vamos?, se compone de ideales, intereses, sentido de identidad con el equipo y viceversa. La dignidad y el respeto, la justicia y los miembros del equipo también deben movilizar el conocimiento tácito de las personas externas a través de interacciones sociales (Nonaka et al., 1999).

El clima organizacional para el aprendizaje está compuesto de variables físicas y psicosociales, percibidas de forma subjetiva, que determinarán la efectividad de un individuo para desarrollar su potencial de aprendizaje. Para Gold (1994), las formas en que estas variables pueden bloquear el aprendizaje afectarán en la medida en que la identificación, definición, medida y adaptación de las variables que componen el clima de aprendizaje de las organizaciones representen una contribución importante para convertirse en una organización que aprende.

El concepto de hombre organización para el aprendizaje se caracteriza por exigir que sepa aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente, en todos los niveles, contemplar competencias centrales o genéricas como: liderazgo, habilidades analíticas, sociabilidad, innovación, autonomía, considerar al hombre como una inversión rentable, para lo cual es necesario definir un conjunto de conceptos importantes, tácitos, explícitos, virtuales, adquiridos o trasmitidos de la organización. Finalmente exige la definición de criterios aplicados a los procesos de gestión humana, reclutamiento, selección, inducción, promoción, nivelación, jubilación, y retiro personal.

CONCLUSIONES

Es evidente que las organizaciones pueden y deben beber de las diez fuentes del aprendizaje organizacional; también es necesario reconocer que hay tendencias muy definidas en las tres clases de conocimientos en las organizaciones: tácito, explícito y virtual. Mientras que las organizaciones occidentales tienden a enfatizar el conocimiento explícito, las japonesas dan mayor importancia al conocimiento tácito.

La noción de competencia en su acepción organizativa nos lleva a centrarnos en la identificación de capacidades colectivas, que permiten sacar provecho a las marcas, los espacios, el prestigio y otros recursos. Sin el reconocimiento de estas capacidades, una organización difícilmente puede ser competente; podrá contar con gente formada, con pericias, con contactos o con redes valiosas, pero éstos, de por sí, no se traducen en ventajas competitivas si la organización no sabe que los tiene o no sabe cómo utilizarlos.

Las comunidades de aprendizaje se deben impulsar en las organizaciones para conservar las redes del conocimiento. El valor del conocimiento se manifiesta a través de las interacciones humanas y de la red que las mueven; el conocimiento se mueve a través de estas redes constituidas por cientos de personas, que en últimas conectan a otras miles tanto adentro como afuera de la organización. En la conformación de comunidades de aprendizaje es necesario fortalecer los ambientes de aprendizaje; por lo tanto, la clave está en la implementación del ambiente, donde se generan los procesos de una organización. En este sentido, existen algunos aspectos importantes para la generación del conocimiento y la incorporación de conocimiento nuevo.

También es evidente que cuando la persona la acepta, elige compaginar sus intereses personales con los intereses de esa organización. De esta manera, la construcción de una visión compartida se convierte en la mayor aspiración de lo que hace el líder de una organización, es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura creer. Cuesta concebir una organización que alcanzara alguna grandeza sin metas, valores o misiones que sean profundamente compartidos dentro de la misma. Cuando hay una visión genuina (algo que es totalmente opuesto a “formulación de visión”), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea.

Las comunidades de práctica exigen que ya no podemos confiarnos en la ventaja competitiva de los conocimientos. La tecnología viaja con una rapidez increíble. La única ventaja real que tiene Estados Unidos, tal vez para los próximos 30 o 40 años, es la abundancia de algo que no se puede crear de la noche a la mañana: personas que trabajan con el conocimiento.

Por consiguiente, el concepto de las comunidades de práctica se refiere a una parte importante del conocimiento de los individuos como integrantes de la organización, donde el conocimiento se dinamiza a través de procesos educativos, la interacción con el trabajo y las relaciones con el medio, creando habilidades y respuestas que no provienen del aula, sino que se desarrollan con el tiempo y la interacción social.

Podemos observar cuatro sujetos del aprendizaje, pero sin olvidar que quien aprende es el individuo inmerso en el proceso de aprendizaje y no el equipo, el equipo de trabajo o la organización en sí misma.

Cada uno de los sujetos de aprendizaje se ve mutuamente influenciado por lo que sucede en los otros niveles. Para aclarar lo antedicho pensemos, por ejemplo, en una orquesta de cámara. Cada uno de los integrantes tiene que contar con habilidades para trabajar en equipo, discutir interpretaciones y, tal vez, liderar rotativamente. Además, algunos tendrán habilidades para tocar el violín y otros la viola; algunos serán más hábiles en las relaciones con la prensa y otros en administrar el tiempo en los ensayos; algunos serán diestros en elegir el repertorio de acuerdo con el estilo del equipo, y otros, en dar contención emocional a los demás antes de los conciertos.

El aprendizaje de equipo apunta a la necesidad de crear condiciones y mecanismos para la construcción de equipos orientados al aprendizaje; la experiencia muestra que el cociente intelectual del equipo desarrollado en ambientes de trabajo colaborativos, en pequeños equipos heterogéneos, es potencialmente superior al de los individuos.

El aprendizaje organizacional debe ser visto desde un pensamiento sistémico; es decir, se debe comprender que todas y cada una de las partes que componen la organización son importantes, ya que afectan el proceso de aprendizaje. Esto es así porque la filosofía del aprendizaje organizacional está presente en cada decisión y en cada proceso, e involucra el talento y las competencias de todas las personas que integran la organización.

De esta maneara, el aprendizaje organizacional favorece un modelo de gestión más participativo, procesos de descentralización, departamentos y unidades autónomas que facilitan la construcción de metas y sentido de responsabilidad compartida.

La cultura debe contribuir a derrumbar los egoísmos entre las personas y las secciones de la organización, para que, al compartir de forma libre y desinteresada, los conocimientos adquiridos nutran a toda la organización con el saber generado de forma individual, y se dé el salto al saber colectivo.

El rol que cumple la cultura organizacional en el proceso de aprendizaje, como lo vimos en el desarrollo del trabajo, es un conjunto de estructuras particulares y propias de una organización, con significado para las personas que la conforman y sobre las cuales se apoyan para interpretar la naturaleza de su entorno laboral y su interrelación en el trabajo.

Uno de los dilemas más importantes dentro de esta cultura particular, que debe resolver la organización para basar su éxito en el aprendizaje colectivo, es definir cómo puede establecer el entorno favorable para el aprendizaje de todos sus miembros y que así se transformen continuamente, con el fin de satisfacer las exigencias constantes del medio en que se desenvuelven.

Hoy es posible aprender, dentro de la organización o entidad, si existe la cultura del compartir, entendida como el intercambio de información y conocimiento; infortunadamente, aunque para unos compartir es una oportunidad de desarrollo, para otros es un riesgo asociado con la pérdida de poder.

Debemos concebir el clima de aprendizaje compuesto de variables físicas y psicosociales, percibidas de forma subjetiva, que determinarán la efectividad de un individuo para desarrollar su potencial de aprendizaje.

Este ambiente debe ser promovido desde la alta gerencia, y no sólo con palabras y folletos, sino con comportamientos que se conviertan en modelo para todos. Es muy probable que si la alta gerencia utiliza el diálogo como estrategia permanente de aprendizaje, este ejemplo sea seguido por otros.

La necesidad de flexibilidad es una consecuencia lógica del planteamiento que estamos realizando; hasta el punto de que si la dirección general de la organización no está convencida de que ésta sea una estructura natural para la misma, las ideas de la gestión del conocimiento poco le aportarán a la mejora de la organización.

Las redes, los sistemas y las relaciones han tomado el lugar de los procedimientos rígidos y de los protocolos estrictos en el desarrollo del trabajo. En esta clase de ambiente se ejerce el control a través del conocimiento y la pérdida del mismo puede causar un daño permanente a una organización.

La tendencia hacia organizaciones con poco personal también ha contribuido a intensificar el interés por el conocimiento, sobre la base del principio de que realmente se entiende el valor de algo una vez que se lo ha perdido.

Es necesario destacar que para lograr el máximo beneficio de la creación del conocimiento en la organización se debe generar una cultura que propicie el compromiso de todas las personas, con ser cuidadosas en la observación de los hechos que suceden, analizarlos y sacar conclusiones que permitan establecer patrones o referentes que, a través del aprendizaje individual y colectivo, ayuden a solucionar situaciones similares en el futuro.

Esta cultura igualmente debe contribuir a derrumbar los egoísmos entre las personas y las secciones de la organización, para que al compartir de forma libre y desinteresada los conocimientos adquiridos, nutran a toda la organización con el saber generado de forma individual, y se dé el salto al saber colectivo, como lo propone Nonaka et al. (1999).


Notas

* Las investigaciones pioneras son las de la socióloga inglesa Joan Woodward (1965), quien a finales de los años cincuenta estudió cien firmas industriales en la región de South Essex, enfocándose en la relación entre tecnología y estructura organizacional, el contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organización, la tarea y la tecnología. No existe entonces una mejor estructura organizacional que sirva para todas las circunstancias, lo cual contradice lo que había sido un supuesto central de cada teoría ( Desler, 1976).

1 Gore (1998), Argyris, C. & Schön, S. (1978), Argirys (1999), Muñoz-Seca et al. (2003), Isikawa (2001), Nonaka et al. (1999), Rugles (2000), Fuir (2002), Chaoo (1998), Kleiner (2000), Norman et al. (2002), Peluffo et al. (2004), Wagner (2002), Méndez (2004), Senge (2002, 2003), Palacio (2000), López (1996), Davenport (2001), Jeffrey (1994), Muñoz-Seca (2003), Crossan & Guatto (1996), Crossan, Lane & White (1999), De Souza et al.( 2002), Garvin (2000), March (1991), Zenick, 1999, Schein (1990), Krogh, Ichijo y Nonaka (2000), Miller y Cangelloti (1965), McDermott( 2000), Shön (1992), Kono (1998), Wenger y Snyder (1998), McDermott (2000), Fiol y Lyles (1985).

2 Choo (1999, Gore (1998), Argyris(1999), Muñoz-Seca et al. (2003), Nonaka et al. (1999), Rugles (2000), Fuir (2002), Kleiner (2000), Norman et al. (2002), Pelufo et al. (2004), Wagner (2002), Méndez (2004), Garzón (2005).

3 Krogh et al. (2001:123), Etkin (1999), Nonaka y Takeuchi (1999), Polanyi y Dixon (2001)), Cutcher – Gershenfeld (2000).

4 Vargas (2002), Prieto et al. (2004), March (1991), Slater y Narver (1995), Vera y Crossan (2000), Knight (1999), Drucker (2002), Choo (1999), Valdés (2002), Quintero et al. (2003), Beazley (2003), Senge (2002), Atkin, (2003), Thurbin et al. (2004), Gold (1994), Argyris (1999), Weick (1995), Schein , Medina et al. (1996), Mister (1999), Beer (1972), Duncan y Weiss (1979), Thompson y Hunt (1996), Papert (1980), Schön (1983), Sotaquirá et al. (2001), Ruggles et al. (1999), Fruin (1996), Etkin (2003), Peluffo et al. (2002), Thurbin, (1994), Muñoz-Seca (2003), Nonaka et al. (1999), Prieto (2004), Knight (1999), Davenport (2001), Senge (2002), Peluffo (2002), Gore (1998), Kleiner (2000).

5 Prieto et al. (2004), Palacio (2000), Senge (2002), Argyris (1999), Polanyi (1966), Peluffo et al. (2002), Hawkins, (1994), Boyatzis (1982), Hornby y Thomas (1989), Woodrufe (1992), Quintero et al. (2003), Bogoya (2000), Muñoz-Seca et al. (2003), Krogh et al. (2001), Meister (1999), Drucker (2002), Nonaka et al. (1999), Krogh et al (2001), Medina et al. (1996), Argyris y Schön (1978), Hedberg (1981), Hedberg, Nystrom y Starbuck (1976), Thurbin (1994), Senge (2003), Hamel y Parlad (1994), Choo (1999), Ruggles et al. (1999).

6 Fiol y Lyles (1985), Cohen y Levinthal (1990), Baudrillard (1993), Thurbin (1994), Gold (1994), Gore (1998), Ruggles et al. (1999), Nonaka et al. (1999), Meister (2000), Palacios (2000), Senge (2002), Drucker (2002), Peluffo et al. (2002), Muñoz-Seca et al. (2003), Beazley et al. (2003), Quintero et al. (2003), Prieto et al. (2004).

7 Gold (1994), Medina et al. (1996), Gore (1998), Meister (1999), Nonaka et al. (1999), Palacios (2000), Krogh et al. (2001), Peluffo et al. (2002), Muñoz-Seca et al. (2003), Quintero et al. (2003).

8 Thurbin (1994), Gold (1994), Medina et al. (1996), Gore (1998), Meister (1999), Nonaka et al. (1999), Palacios (2000), Krogh et al. (2001), Peluffo et al. (2002), Muñoz-Seca et al. (2003), Quintero et al. (2003).

9 Thurbin (1994), Gold (1994), Medina et al. (1996), Gore (1998), Meister (1999), Nonaka et al. (1999), Choo (1999), Ruggles et al. (1999), Palacios (2000), Krogh et al. (2001), Peluffo et al. (2002), Drucker (2002), Senge (2002), Muñoz-Seca et al. (2003), Beazly et al. (2003), Quintero et al. (2003).

10 Thurbin (1994), Gold (1994), Medina et al. (1996), Gore (1998), Meister (1999), Nonaka et al. (1999), Choo (1999), Ruggles et al. (1999), Palacios (2000), Krogh et al. (2001), Peluffo et al. (2002), Drucker (2002), Senge (2002), Muñoz-Seca et al. (2003), Beazly et al. (2003), Quintero et al. (2003).

11 Argyris (1999), Senge (2002), Nonaka et al. (1999), Maturana (2003), Kofman y Senge (1993), Medina et al. (1996), Fruin (1996), Prieto et al. (2004), Palacios (2000), Kolb (1995); Hedberg (1981), Fiol y Lyles (1985), Kim 1993 y Fiol (1994), Krogh et al. (2001), Drucker (2002), Thurbin (1999), Choo (1999), Muñoz-Seca et al. (2003), Gold (1994), Pedler et al. (1988), Finegold y Soskice (1988), Hall (1986), Matsushita (1979), Bandura (1977), Gist (1987), Conger y Kanungo (1988), Revans (1984), Meister (1999).

12 Mendez (2005), Schein (1993), Choo (1999), Argyris (1999), Nonaka et al. (1999), Senge (2002), Etkin (2003), Quintero(2003), Thurbin (1994), Hurbin (1996), Muñoz-Seca (2003), Davenport et al. (2001), Gold (1994), López (2003), Fiol y Lyles (1985), Dixon (1994), Diamond (1986), Harung y Harung (1995), Argyris y Schön (1978), McGill y Slocum (1993).

13 Schein (1993), Choo (1999), Argyris (1999), Nonaka et al. (1999), Senge (2002), Etkin (2003), Méndez (2003), Quintero (2003).


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Manuel Alfonso Garzón Castrillón Andre Luiz Fisher

1 castrillonm,@uninorte.edu.co Post Ph.D in curs of School of Economics, Business and Accounting of the University of São Paulo. Correspondencia: Avenida Professor Luciano Gualberto, 908, Cidade Universitária, CEP – 05508-900, São Paulo (Brasil), Profesor asociado División de Ciencias Administrativas Universidad del Norte.

Andre Luiz Fisher

afischer@usp.br Ph.D, Professor of the School of Economics, Business and Accounting of the University of São Paulo. Correspondencia: Avenida Professor Luciano Gualberto, 908 sala E-118, Cidade Universitária, CEP – 05508-900, São Paulo (Brasil).

Publicado en Scielo. Post original aquí.

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Las 3C de Kenichi Ohmae o el Triángulo Estratégico

Ya no es suficiente que una empresa lo haga bien para que tenga éxito. Es necesario ir de bien a mejor.

La relatividad del término mejor obliga a las empresas a estar siempre alerta.

“Cuando se elabora cualquier estrategia de negocio, deben tenerse en cuenta los tres participantes: la propia empresa (Compañía), el Cliente (mercado) y la Competencia. Cada una de estas estratégicas “C” es una entidad viviente con sus propios intereses y objetivos.”

Kenichi Ohmae, La Mente del Estratega

¿En qué consiste?

En analizar la empresa (compañía), es decir, analizar sus recursos.

Analizar el mercado (cliente) desde el punto de vista de la demanda, de lo que se quiere.

Analizar la competencia para poder compararla con la empresa.

¿Cuáles son los resultados del TE?tr

Satisfacer las necesidades del cliente.

Siendo mejor que la competencia.

Y con sus capacidades

 

¿Solo un triángulo estratégico por empresa?

Una compañía compuesta por negocios distintos que venden a diferentes grupos de clientes requiere tratar con más de un Triángulo Estratégico, por lo que deberá desarrollar más de una estrategia.

Unidades de Planificación Estratégica

Debe estar en condiciones de atacar al mercado total, no solo a alguna de sus partes,  necesita abarcar todas las funciones críticas de la corporación (desde el abastecimiento, diseño e ingeniería, manufactura, ventas y mercadotecnia, hasta la distribución y servicio).

Todos los segmentos clave de los grupos de clientes que tengan necesidades y objetivos similares.

Todas las funciones clave de la corporación en las que puedan desplegar su experiencia funcional.

Todos los aspectos clave del competidor.

Estrategias basadas en el cliente

Análisis de mercado

Se debe hacer desde el punto de vista de la demanda, de las personas que consumen los productos o servicios del mercado.

La clave es conocer qué quieren (qué no), qué necesidades tienen las personas que integran el mercado en cuestión.

Análisis de mercado: segmentación por objetivos

Se trata de segmentar el mercado de acuerdo con las distintas formas en que los diferentes clientes utilizan el producto.

Factores como la edad, raza, profesión,… pueden usarse para la segmentación pero no son segmentos estratégicos.

Se debe estudiar el comportamiento del cliente a la hora de decidir.

El valor que un producto o servicio tiene para un cliente, comprende dos aspectos:

Uno intangible, como la autosatisfacción, que el producto sea atractivo, el lujo o imagen de la marca; y

Un atributo tangible, como rendimiento, duración, comodidad, costo de uso, valor de reventa, condiciones de pago, disponibilidad de partes de repuesto, o ventajas de los locales de ventas y servicio.

Análisis de mercado: segmentación por cobertura de clientes

Surge de un estudio del equilibrio entre los costos de comercialización y la amplitud de la cobertura del mercado.

La tarea de la corporación es mejorar el alcance de su cobertura de mercado con el fin de que sus costos de comercialización le proporcionen una ventaja relativa en relación con la competencia.

Estrategias basadas en la corporación

Análisis de los recursos de la empresa

Identificar las áreas de la empresa que son responsables de lograr factores clave de éxito en cada uno de los segmentos a los que se dirige.

Análisis interno áreas claves de resultado

Se deberá conocer quienes son los clientes y qué valoran, así como la parte de la empresa esencial para dar respuesta a esta demanda clave del mercado.

Análisis interno de capacidades

Preguntarse qué se necesita y qué es lo que tiene, para poder dar realmente una respuesta adecuada en las áreas clave.

Habilidades del personal:

¿Tenemos las personas adecuadas?

¿Las podemos mejorar?

¿Podemos encontrar en el mercado las personas que necesitamos?

Publicado en Planificación Estratégica. Post original aquí.

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La Organización Trébol

Por Daniel Blanco

Concepto empresarial “acuñado” Charles Handy* al considerar como activo más relevante y basado en la distribución de las tareas de la empresa entre tres grupos relevantes de “actores” principales con diferentes expectativas y recompensados de un modo diverso.

Nota*El concepto fue desarrollado por Handy en su libro “La Edad de la Insensatez” (Age of Unreason) a principios de los años ´90.

La Organización Trébol se puede definir como un núcleo de directivos y trabajadores esenciales apoyados por grupos de colaboradores o subcontratistas externos y con el apoyo de personal a tiempo parcial. El “guión” de esta distribución se basa en la realización por parte del núcleo de la empresa de lo “estrictamente indispensable” contar con proveedores externos especializados para tareas menos relevantes o cuyo desarrollo mejora al “colocarla” en manos especializadas además del contar con personal de “refuerzo” para cubrir ciertas necesidades puntuales de la empresa. De este modo se desarrollan tres tipos de empleados y una sola empresa* buscando una mayor eficiencia de la organización y en muchas ocasiones una aceleración de la llamada Curva de la Experiencia.

Observación*. Aunque la Organización en Trébol resulta lógica, su gestión es bastante complicada pues cada “hoja” requiere una gestión diferente en función de la naturaleza de su “ensamble” en la empresa. Por ejemplo la nueva norma ISO 9001:2015 ha evolucionado hacia la consideración del conjunto de partes interesadas en la empresa como punto de partida (o revisión) para la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad en las organización al tener que considerar a proveedores, trabajadores, clientes, administraciones, etc.

Actualmente este modelo de negocio no nos es muy desconocido (aunque no reparamos en él, y deberíamos pues se considera el modelo más eficaz en el desarrollo de la llamada nueva estrategia) y continuamente observamos (especialmente en las grandes corporaciones) diseños empresariales donde en mayor o menor medida tenemos la participación activa de colaboradores* y de los propios clientes, sin embargo a principios de los años ´90, donde las entidades generalmente abarcaban bajo su paraguas toda su línea de trabajo, constituyó una autentica predicción.

Consideración*. Trabajos como el mío de consultor, actividades formativas que se efectúan en las entidades, servicios de asesoría fiscal y laboral así como ciertas actividades como pueden ser la distribución, el mantenimiento de la infraestructura informática e incluso en algunas ocasiones parte de la fuerza de ventas son actividades donde el contar con proveedores y colaboradores es una práctica habitual por parte de las empresas. Recomiendo también ver mi artículo La Estructura de las Organizaciones -Mintzberg-).

 

La “distribución” de las “Hojas del Trébol” se muestra en la siguiente figura:

–        La primera hoja la constituyen los directivos y trabajadores principales de la organización y que abarca el núcleo profesional de la misma. Esta hoja la representa el llamado “core business” de la entidad siendo el grupo más selecto, más competente, más reducido (en muchas entidades) y el más productivo. Lógicamente marcan la estrategia general de la compañía al manejar todas las competencias y procesos claves de la entidad.

–      La segunda hoja viene conformada por el apoyo de las empresas y autónomos contratados para llevar a cabo aquellas actividades o procesos que no efectúa la empresa mediante su propio personal es el llamado “margen contractual”. En muchas ocasiones desarrollan un trabajo más especializado que es desarrollado por el proveedor con una mayor competitividad elevando la eficiencia de las operaciones y evitando las rigideces de la entidad (inicialmente estos trabajos se desarrollaban para actividades consideradas no esenciales por el núcleo central, sin embargo actualmente existen empresas que externalizan en manos de profesionales procesos relevantes con objeto de mantener alta su efectividad y acceder continuamente a conocimientos y desarrollos interesantes).

–      La tercera hoja queda representada por el personal temporal (o como complemento a tiempo parcial) que contrata la empresa para superación de “picos de trabajo”, sustituciones de personal, etc. Representa una “fuerza de trabajo flexible” empleada por la empresa en función de las necesidades de producción o prestación de servicio y con una visión más a corto plazo sin el compromiso del grupo principal.

–     Finalmente este tipo de organizaciones han evolucionado en los últimos años incluyendo una cuarta hoja determinada por los propios clientes de la empresa bajo la situación de que una parte del trabajo sea efectuada por ellos: autoservicios, cajeros automáticos, banca telefónica, montaje de muebles, etc., es el llamado “do it yoursef” (hágalo usted mismo), lo que supone también un ahorro en el precio del producto final de cara al cliente.

La estructura del modelo trébol conlleva las siguientes ventajas:

–    Mejora el desarrollo de las competencias centrales del núcleo central de la organización priorizando la innovación y desarrollo de sus áreas centrales de trabajo y focaliza el control en el “saber hacer” de la entidad.

–        Externaliza las funciones “no esenciales” (o con menor desarrollo o capacidad de controlar) a proveedores externos mejor capacitados lo que redunda tanto en un menor coste para la entidad y cuyo desempeño suele realizarse de un modo más eficiente (aspecto también defendido por Kenichi Ohmae en su Triángulo Estratégico).

–    Conlleva a un diseño más horizontal de las organizaciones lo cual conlleva a una mayor ventaja competitiva al flexibilizar y agilizar la toma de decisiones al reducir su número de “escalones” y además encontrarse centrada en su actividad principal.

–       Promueve una mayor agilidad en el desarrollo de los trabajos y servicios a los clientes como consecuencia de la mayor adaptabilidad en la gestión de los recursos internos y externos a las demandas del mercado, clientes y acciones internas dentro de la entidad (vacaciones, ciclos de producción, etc.)

–      Garantiza el acceso por parte de la empresa a habilidades* y formas de trabajo diferentes (especialmente a los Trabajadores de Conocimiento definidos por Drucker) y con mayor valor añadido y mayor “contexto creativo” en sus contactos con sus colaboradores de un modo rentable y asequible a la entidad. Esta información redunda en conocimientos y actuaciones que influyen (y condicionan) el futuro de la empresa (ayudando a gestionar el cambio y la innovación así como su inercia) y la sitúan cerca de acciones que conduzcan a estrategias de búsqueda de los llamados Océanos Azules.

Observación*. El acceso a conocimientos y habilidades es una punto vital en el desarrollo de las llamadas estrategias basadas en recursos y capacidades.

Por otro lado la gestión de un modelo en trébol obliga a la Dirección de la empresa a modificar su manera de gestionar y liderar el trabajo pues los diferentes “actores” funcionan de un modo distinto (la búsqueda de la llamada por Porter “compatibilidad estratégica” es prioritaria). La independencia y adaptación al modelo de trabajo de los colaboradores suele ser “complicada” en algunas ocasiones de asumir por el “corazón” de la empresa y la gestión del personal temporal o a tiempo parcial en muchos casos constituye una asignatura pendiente a “encajar” en la empresa. Por último la “entrada” del cliente en el trabajo se puede efectuar bajo una serie de condiciones que no en todas las ocasiones puede realizarse (debiendo ver el cliente una ventaja en su participación).

“El azar trae oportunidades, si sabemos mirar.”

Charles Handy autor y pensador irlandés especializado en gestión empresarial.

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

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Objetivos empresariales de sostenibilidad: beneficios

La definición de los objetivos empresariales es parte de un proceso más amplio que comienza con la visión y la misión de la organización y termina con la determinación de metas, objetivos y planes de acción específicos que ayudan al negocio a avanzar. Incluir las metas de sostenibilidad en los objetivos empresariales del negocio es una opción lógica hoy día, a pesar de que el viaje de la definición de la estrategia y la implementación, a menudo, puede resultar largo y sinuoso.

 

¿Qué ventajas tiene definir objetivos empresariales orientados a impulsar la sostenibilidad del negocio?

Los beneficios para el planeta de tomar esta determinación son evidentes, aunque no son los únicos.

Decidirse a asumir un firme compromiso con objetivos empresariales de sostenibilidad implica ventajas para la organización tan relevantes como las siguientes:

  1. Rendimiento mejorado: en primer lugar, es probable que las empresas que se centran en el cambio ambiental, la sostenibilidad social y geopolítica incurran en menores costes de deuda y capital y tengan el potencial de eclipsar a sus competidores en el mercado a medio plazo. De hecho, los clientes empiezan a tomar el criterio de la sostenibilidad como prioritario al hacer sus compras y elegir sus marcas favoritas.
  2. Disminución de costes: contrariamente a lo que podría pensarse, implementar prácticas de negocio sostenibles, en realidad, podría reducir los costes a largo plazo. Los beneficios de estas prácticas tienen que ver con una caída significativa en el riesgo regulatorio o estratégico, cadenas de suministro más ecológicas, más lealtad de clientes y empleados y mayores vías para la innovación de productos.
  3. Alineación con las políticas y leyes futuras: los gobiernos apoyan prácticas sostenibles y eso influye en sus políticas y leyes. Las organizaciones que se fijen objetivos empresariales sostenibles lo tendrán más fácil para alinearse con los nuevos preceptos, cuando se aprueben futuras posibles regulaciones gubernamentales o comunitarias.

Tomar esta decisión no está restringido a las grandes empresas. De hecho, las PYME pueden encontrarse con que incluir este tipo de objetivos empresariales en su plan es una oportunidad para diferenciarse como marca y dejar atrás a sus competidores, esos para quienes las prácticas sostenibles solo son válidas si están directamente relacionadas con la obtención de ganancias en el corto plazo.

Naturalmente, no todas las metas sostenibles son apropiadas para todos, especialmente debido a la diferencia en las industrias y los objetivos estratégicos de cada negocio. Sin embargo, hay algunos objetivos empresariales generales que pueden extrapolarse a cualquier ámbito y funcionar muy bien, como los relacionados con tratar de formar parte de la resolución de los problemas de sostenibilidad ambiental, poder aportar soluciones al cambio climático y apoyar los esfuerzos en materia de derechos humanos que se están haciendo a nivel global.

La sostenibilidad ofrece una amplia gama de oportunidades de negocios que tiene que ver con el impulso a la innovación disruptiva y la apertura a nuevos mercados, una mayor productividad, una reserva de talento más amplia, una mayor asequibilidad para el consumidor, un ecosistema más estable que brinda mayor seguridad para una operación comercial sin problemas, la ventaja de costes, una competitividad más fuerte, credibilidad y lealtad del consumidor hacia la empresa.

Lo que comienza muchas veces como una simple propuesta a incluir en los objetivos empresariales de algunas organizaciones, se puede terminar convirtiendo en una parte integral de la estrategia central de la compañía.

 

Créditos fotográficos: weerapatkiatdumrong

Publicado en Retos Directivos. Post original aquí.

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¿Qué es el pensamiento estratégico y cómo aplicarlo?

por Héctor Fernández

El perfil estratégico es altamente valorado en el mundo de los negocios. Las personas que poseen la habilidad del pensamiento estratégico crean conexiones entre ideas, planes y personas que otros no pueden ver. ¿El resultado? Pueden llevar a las empresas a posicionarse como líderes en su sector. En este artículo te vamos a explicar de qué se trata, la importancia de la estrategia y cómo incide sobre el liderazgo empresarial. Además, te daremos consejos para aplicarlo en tus proyectos empresariales y para aprender a desarrollarlo. ¡Allá vamos!

Qué es el pensamiento estratégico

El pensamiento estratégico es un concepto que puede derivar del ajedrez, la guerra y otras disciplinas creadas por el ser humano. No resulta descabellado decir que su aplicación en el contexto empresarial es relativamente reciente y pretende ser una perspectiva de anticipación. El estratega es quien se encarga de prever las circunstancias por venir. Los líderes que piensan de forma estratégica son aquellos que poseen las habilidades para anticiparse a los hechos. Mediante el pensamiento lateral, tienen la capacidad de visualizar diferentes escenarios y tomar decisiones ajustadas a estos. Su visión a largo plazo está dirigida al logro de objetivos puntuales, a la creatividad y la colaboración con sus equipos de trabajo. Pensar estratégicamente implica elaborar un plan que incluya metas, objetivos y acciones. Este, apoyado por el liderazgo empresarial y los colaboradores, está enfocado en hacer realidad logros relevantes para la organización. El perfil estratégico se ha vuelto indispensable para las empresas y negocios que quieren ser competitivas.

Importancia del pensamiento estratégico

Podemos decir que el pensamiento estratégico se ha vuelto fundamental para los negocios ante condiciones competitivas cada vez más exigentes. Los nuevos líderes de organizaciones son los encargados de mantener la rentabilidad, motivar la retención del talento humano y consolidar la satisfacción de clientes. Apoyado en sus habilidades suaves (soft skills), la importancia del estratega se manifiesta en la toma de decisiones y la resolución de problemas.

Las empresas modernas que quieren ser competitivas en mercados cambiantes, necesitan pensar estratégicamente. Esto les permite adaptarse cuando haga falta, tener la previsión adecuada para responder a situaciones críticas, seguir evolucionando en sus objetivos a mediano y largo plazo, y responder a la necesidad de innovaciones tecnológicas, económicas y de patrones de consumo.

Cuando existe una estrategia operacional que respalda las acciones del líder y sus colaboradores, los negocios promueven una mayor tendencia a la planeación. Esta proactividad les permite concebir el curso de acción más apropiado en cualquier escenario. El pensar de forma estratégica da cuenta de preguntas como: Qué, cómo, cuándo y por qué. En definitiva, su importancia radica en que aumenta las posibilidades de tener un emprendimiento exitoso.

Beneficios del pensamiento estratégico para un líder

Lo líderes capaces de dominar el arte del pensamiento estratégico pueden asegurar la estabilidad de un negocio y al mismo tiempo maximizar sus fortalezas. Esta cualidad le permite al líder empresarial actuar de manera lógica y encontrar la ruta más adecuada para lograr un objetivo. En combinación con dichas ventajas, la guía estratégica incluye una serie de beneficios para la cultura organizacional y la toma de decisiones:

  • Comprensión. Pensar de forma estratégica requiere que veas una situación o un problema desde diferentes ángulos y tomar el camino más lógico para conseguir los mejores resultados. El producto de este curso de acción es una compresión más profunda del dilema, lo cual te permite analizar varias soluciones junto con los pros y contras de aplicar cada una de ellas.
  • Cuestionamiento constante. Cuando se piensa de forma estratégica, todos los factores que inciden sobre una decisión deben considerarse. En un mundo de los negocios en constante movimiento, los líderes no pueden seguir actuando de manera tradicional para enfrentar nuevos desafíos si quieren seguir siendo relevantes. Si tienes la capacidad de ver un poco más allá y de aceptar el cambio, tendrás más oportunidades de estar a la par con compañías reconocidas.
  • Perspectiva sin prejuicios. Resulta común que las personas aborden un problema con una idea preconcebida sobre cómo resolverlo. Esto se debe a que dicho enfoque está apoyado por experiencias pasadas de situaciones parecidas. No obstante, el mundo empresarial está sujeto a cambios regulatorios, tecnológicos e investigativos constantes, lo cual requiere una mentalidad abierta para hallar otras soluciones posibles.

Es importante que las personas con una posición de liderazgo en la empresa entiendan que lo que no se podía lograr en el pasado por tener un modo de pensar limitado, puede ocurrir mediante una forma diferente de ver las cosas. Cuando piensas de manera estratégica, necesitas desafiar convencionalismos para hallar más oportunidades de crear valor.

Características de un buen estratega

Un buen estratega se distingue por varias cualidades:

  • Escucha. Antes que escucharse solamente a sí mismo, un buen líder busca entender el entorno interno y externo. Esta habilidad de atender a los demás le permite orientar su pensamiento hacia la estrategia adecuada. Escuchando atentamente, aprende, prioriza y evalúa cuál es el mejor camino a seguir.
  • Adaptabilidad. En el fondo, un buen estratega resulta impredecible porque siempre está buscando formas diferentes de hacer las cosas. Esta flexibilidad le permite adaptarse sin problemas a las situaciones que surgen de la estrategia. Por eso considera el cambio como un estado natural en el desarrollo de la planeación.
  • Capacidad de reflexión. Todo liderazgo de excelencia necesita mandos que tomen en serio su tiempo para pensar estratégicamente. Esta cualidad genera la confianza y seguridad de poder asumir riesgos en beneficio de la organización. Además, sirve de ejemplo para que otros colaboradores sepan la importancia de esta habilidad.
  • Capacidad de hacerse las preguntas adecuadas. El líder eficiente es aquel que tiene la convicción de cuestionar los métodos tradicionales para seguir el camino de la disrupción. Gracias a su apertura de mente, está dispuesto a buscar las preguntas clave que dan pie a estrategias mejor fundamentadas.
  • Creatividad. Los líderes efectivos requieren esta cualidad para resolver problemas y elaborar planes con ideas innovadoras. Para emplearla con inteligencia, los estrategas nutren y gestionan la creatividad con el fin de potenciarla en los todos los niveles directivos. Por eso trabajan en ella constantemente, para potenciar los recursos propios y del equipo de trabajo.
  • Visión de futuro, capacidad de observar y buscar tendencias. Como encargado de la estrategia, analiza las experiencias pasadas para entender las tendencias del mañana. Ya que debe proyectar el futuro, se apoya en la anticipación para consolidar una dirección eficiente e innovadora para la organización.
  • Capacidad de ver “the big picture”. El liderazgo sobresaliente se apoya en una visión panorámica para poder ver los problemas y las oportunidades. Mientras que los detalles son relevantes, el resultado final es lo que va a dirigir la planeación de un mejor futuro empresarial.
  • Capacidad de decisión. El estratega toma decisiones a cada momento, sin vacilar y usando la lógica relacionada a los hechos. Aunque a veces se equivoque, comprende que estos errores fortalecen al grupo de cara al futuro. Antes de vacilar o no actuar, prefiere asumir las consecuencias de una decisión poco acertada.
  • Virtud de saber priorizar. Para llevar a cabo tus estrategia tendrás que trazar un plan. Y para ello, saber establecer las prioridades es fundamental.
  • Capacidad de persuasión. La mayor convicción de un líder proviene de sus actitudes, su pasión y sentido de colaboración. Estas y otras características le sirven para inspirar a sus equipos, transmitirles lo que quiere lograr y persuadirlos de seguir su visión. Son sus acciones y su respeto por los demás lo que genera este seguimiento.
  • Rodearse de los colaboradores adecuados. El estratega empresarial entiende que no es el más capacitado ni el más sabio. En su afán por cumplir los objetivos, sabe que debe contar con colaboradores que complementen sus capacidades de liderazgo. Por eso busca rodearse de personas motivadas, comprometidas y proactivas de los que pueda aprender.
  • Dar la orientación adecuada y eliminar los obstáculos para que el equipo trabaje de forma eficiente. En muchos casos, el estratega se convierte en un facilitador para que sus empleados tengan todo el crédito por los buenos resultados. Para lograrlo, crea las condiciones laborales, psicológicas y operacionales para que cumplan las metas acordadas.

Cómo aplicar el pensamiento estratégico

Tanto para promover la gestión de cambio, una mayor competitividad empresarial o procesos más innovadores, la aplicación del pensamiento estratégico está guiada por:

1. Ideación

Dentro de la esencia de la estrategia, yace la concepción de ideas mediante el brainstorming u otros métodos para llegar a soluciones creativas. Esta labor tiene la intención de escoger aquellos conceptos que podrían tener el mayor impacto sobre la organización. Se habla de incidencia potencial porque no se conoce bien su beneficio hasta su eventual aplicación. Esta fase se centra en acumular la mayor cantidad de ideas posibles. Para eso, lo importante es simplemente estar abierto a cualquier alternativa y simplemente escribir todas las ideas sin juzgarlas

2. Categorización

Una vez hayamos acumulado las ideas, es importante categorizarlas. Lo que normalmente hago es hacerlo por «departamentos». Aunque seas freelancer, imagínate que tienes un departamento de desarrollo web, otro de creación de contenido, otro de finanzas,… y vete añadiendo las ideas que creas que más se adecuan a cada departamento. Con esta simle técnica verás que muchas ideas son similares  o que están relacionadas con otras. Esto te servirá para eliminar las ideas repetidas y afinar las ideas con las que vas a trabajar.

3. Planificación estratégica (qué y por qué)

Una vez que hayas categorizado las ideas, ahora toca el turno de concebir las estrategias para ponerlas en acción. Esto requiere que consideres factores internos y externos que pueden afectar su éxito. Internamente, debes considerar el negocio, los empleados y las necesidades de los clientes. Externamente, tienes que sopesar los cambios económicos, políticos, tecnológicos y sociales.

Confrontar nuestras ideas a nuestra situación actual

Muchas veces damos este paso por asumido, porque creemos que al estar heciendo nuestro proyecto, conocemos todas las variables posibles,… Pero no es así. Para ayudarte a descubrir diversos factores de tu situación actual, que seguramente no has tenido en cuenta, estos 2 métodos te pueden ayudar con este paso de la planeación estratégica:

  • PEST. Este análisis, también llamado PESTEL, representa una herramienta de evaluación macroeconómica sobre los factores que inciden sobre tu negocio. En función de las condiciones sociales, políticas, económicas y tecnológicas, te ayuda averiguar las oportunidades y amenazas. Además de facilitar una toma de decisiones más informada, su aplicación da un panorama externo objetivo para guiar las estrategias.
  • DAFO o FODA. También conocido como análisis SWAT (siglas anglosajonas). Esta metodología te permite identificar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de tu empresa. Es un procedimiento ampliamente difundido para conocer el estado actual del negocio. Para conseguir los mejores resultados, puedes implementar el análisis DAFO en combinación con el PESTEL, empezando con el primero para usar esa información con el segundo.

Priorizar las ideas que vamos a llevar a cabo

Recapitulemos. Una vez hemos realizado los pasos anteriores, tenemos:

  1. Ideas
  2. Categorización como primer filtro
  3. Análisis, interno y externo, del estado actual de nuestra empresa o proyecto emprendedor. Nos ayudará a priorizar de una forma más realista.

Ahora vamos a priorizar las ideas. Basados en nuestra lista de ideas (que nos dicen cuáles serían los proyectos con mayor potencial) y nuestro análisis (que nos ayudará a entender qué es posible internamente o si el momento es el adecuado para llevar la idea a cabo) haremos una clasificación de las ideas que vamos a llevar a cabo en:

  • Importantes y urgentes
  • Importantes pero no urgentes
  • Urgentes, pero no importantes
  • No importantes ni urgentes

Este método se priorizar las ideas y/o tareas te permitirá centrarte en lo que te dará un mayor rendimiento a tu empresa. Dicho de otra forma, planificar tu estrategia de forma más eficiente. Por si no lo conoces, se llama matriz de Eisenhower.

Ahora ya sólo nos queda el último paso:

4. Planificación operacional (cómo, cuándo, quién y cuánto)

Tras definir las acciones que quieres llevar a cabo y por qué, llega la hora de transformar los planes en acciones. Se requiere que establezcas objetivos, metas y determines las métricas clave para encausar las operaciones. Pero también, quién va a realizar las tareas y en qué plazo para poder conseguir esos objetivos:

Metas: qué queremos lograr

Son las declaraciones de lo que queremos lograr y por qué Ejemplo: Tener una comunicación más directa con nuestros potenciales clientes y aumentar las ventas a través de nuestra newsletter

Objetivos o kpi´s para medir si se cumplen esas metas

Aquí, debemos pensar una métrica que refleje nuestra meta de forma cuantitativa:

  • 1000 leads (comunicación más directa con nuestros potenciales clientes)
  • Una venta (aumentar las ventas)

Quién va a realizar las tareas que nos lleven a conseguir los objetivos

Necesitamos:

  1. Un desarrollador web que nos instale los pop-ups en nuestra web y los conecte con nuestro servicio de newsletter
  2. Persona que cree los funnels dentro del servicio de la newsletter alineados con nuestr
  3. Copywriter que cree las copies para los pop-ups y las newsletter

Lo escribi así para que veas las habilidades que se necesitan. Quizás seas tú mismo el que lo haga todo.

En qué plazo deben ser las tareas realizadas para conseguir nuestros objetivos marcados

Aquí lo dividimos en las tareas que queremos llevar a cabo y cuándo queremos conseguir nuestros objetivo: Tareas para conseguir los objetivos. Hecho de una forma simplificada:

Tarea Tiempo de creación Plazo de entrega
Implementación software 3 días 20 enero 2020
Creación de funnels 2 semanas 20 enero 2020
Crear textos 2 semanas 20 enero 2020
Revisar tareas 1 día 21 enero 2020
Ir live 22 enero 2020

Objetivos

Objetivo Plazo de entrega
1000 leads 22 febrero 2020
1 venta 22 febrero 2020

Cómo desarrollar el pensamiento estratégico

Aprender a pensar de forma estratégica requiere aplicar una visión de futuro que te permita modificar tus circunstancias actuales. Puede que esto suene complicado, pero con un poco de esfuerzo y las técnicas apropiadas, cualquiera puede convertirse en un buen estratega y aún mejor empresario. Para ello, necesitas:

Usar toda tu capacidad cerebral

Pensar estratégicamente exige crear conexiones entre el pensamiento divergente (generar ideas/ver “the big picture”) y convergente (racionalizar conceptos). Según varios estudios, las personas más innovadoras tienen la capacidad de alternar rápidamente entre estos 2 mecanismos. Desarrollar de manera consciente esta habilidad puede hacerse a través de la técnica de los 6 sombreros (Edward de Bono), cuya práctica hace a tu cerebro más plástico, facilitando el cambio de un estado a otro.

Reflexionar

De acuerdo con la Universidad de Harvard, los estrategas se dedican a crear conexiones entre ideas, planes y personas que los demás no logran ver. La pista más importante sobre pensar de forma estratégica está en la primera palabra de este concepto. Lo cual significa tomarse un tiempo, estar en calma y dejar que tu mente tenga la oportunidad de analizar. Así como un ajedrecista necesita reflexionar profundamente sobre su próxima jugada, debes dedicarte a usar tu cerebro de manera consciente. La mejor recomendación es agendar un tiempo para esta actividad. Puede ser durante el almuerzo, paseando en tu tiempo libre o yendo al trabajo. Lo importante es hacerlo regularmente para seguir mejorando.

Alentar a los demás

Sumar voluntades a la estrategia siempre será más ventajoso para la empresa que hacerlo solo. Por esta razón, vale la pena promover una cultura organizacional en la cual cada colaborador piense estratégicamente. Puedes empezar a recompensar a quienes implementan formas ingeniosas de hacer las cosas. Otra manera de incentivar el personal a comprometerse con este tipo de pensamiento es mediante la asignación de un mentor o incorporando ideas estratégicas en el sistema de capacitación y compensaciones. Recuerda que a veces basta con el reconocimiento público para motivar la proactividad.

Tener empatía

Otro secreto para pensar de manera más estratégica consiste en compartir ideas con aquellos que tienen una perspectiva diferente a la nuestra. Esta interacción te permite ver las cosas de otra forma y, al mismo tiempo, seguir alimentando tu mente con distintos conceptos que quizás no has considerado. En las sesiones de ideación puedes tener a personas introvertidas, extrovertidas, detallistas, generalistas y más, con la intención de proponer ideas variadas. También puedes apoyarte en la opinión de tus clientes, lo cual sirve como fuente de inspiración y para establecer relaciones de confianza más duraderas.

Tomar decisiones

Gran parte de adoptar la estrategia como visión tiene que ver con actuar, ser proactivo y ejecutar planes. En el momento en que empiezas a generar ideas y hacer conexiones, también debes considerar tomar decisiones sobre qué hacer después. Ya que existen limitaciones de tiempo, dinero y recursos, hay que saber priorizar (matriz de Eisenhower). La manera efectiva de ser un estratega implica que debes dejar algo que ya estás haciendo o contratar a un empleado con habilidades más especializadas. Con frecuencia, tendrás que gastar dinero en un producto, maquinaria, una oficina nueva o incluso dejar ir al personal. No malgastes tu pensamiento estratégico por no tomar una decisión cuando la situación lo requiere.

¿Piensas de forma estratégica o no?

Para saber si piensas de manera estratégica, tienes que valorar una serie de factores relacionados con tus actitudes y habilidades. A continuación, haremos una comparación entre lo que distingue a los estrategas de los que no lo son. No tienes un perfil estratégico cuando:

  • Posees una conducta predecible, prefiriendo seguir un camino ya establecido.
  • Prefieres el estado actual de las cosas y no te tomas tiempo para pensar en metas a largo plazo.
  • Te mantienes conforme con las habilidades que ya posees y no tienes intención de aprender otras.
  • Muestras una actitud reactiva, por lo que rara vez presentas ideas nuevas y esperas la orientación de otros.
  • Abordas todas tus tareas de la misma forma, sin que te importe su impacto inmediato o su urgencia.

Muestras un perfil estratégico cuando:

  • Miras hacia adelante y aceptas con voluntad lo que te depara el porvenir.
  • Estás dispuesto a trabajar al máximo hoy para recoger los beneficios en el futuro.
  • Cambias tu enfoque con respecto a un problema o situación de acuerdo con las circunstancias.
  • Eres considerado como una persona creativa que utiliza el pensamiento lateral cuando lo necesita.
  • Tienes la tendencia a querer aprender más cada día y también compartir tus conocimientos con los demás.

Publicado en Economía TIC. Post original aquí.

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Pensamiento creativo y estratégico: Las competencias venideras

Por Nana González

La creatividad y la estrategia ya no son opcionales en un entorno cambiante empresarial como lo es el actual.

Ahora son consideradas como esenciales para mantener una ventaja competitiva, donde muchas organizaciones están buscando formas de liberar nuevas perspectivas e ideas sobre sus productos, mercados, desafíos y competidores.

Comprender los estilos del pensamiento involucrado en las diferentes fases de los procesos de pensamiento creativo y estratégico (sin mencionar el proceso de calidad) permite a las personas y organizaciones a tomar ventaja y aplicar el poder mental disponible de forma más efectiva.

Cada década parece brindarnos una nueva era de enfoque de gestión.

Los años 60 se centraron en los sistemas y la descentralización. En la década de los 70, vimos emerger unidades de negocios estratégicas con el rol de gerente convirtiéndose en el principal.

El movimiento TQM (Gestión de calidad total) se puso de manifiesto durante los años 80 y continúa teniendo un impacto duradero en la estructura empresarial.

Las mediciones de la satisfacción del cliente y los sistemas de control de calidad son ahora una parte integral de la mayoría de las empresas.

El cambio radical y la reingeniería parecen haber permeado todos los aspectos de nuestra existencia empresarial cotidiana en esta década actual.

El enfoque en los sistemas de negocios de reingeniería ha distraído de los requisitos básicos que esta nueva era de reingeniería requiere. Por su propia definición, la reingeniería requiere la reinvención.

Ned Herrmann, autor de The Creative Brain lo expresa de esta manera:

“En la corporación del futuro, los nuevos líderes no serán maestros, sino maestros. La tarea de liderazgo será anticipar los signos del cambio venidero, inspirar la creatividad y obtener las mejores ideas de todos ”.

¿Cómo se logra eso?

Primero y ante todo, se requiere una comprensión clara de la fuente y la naturaleza del pensamiento creativo y estratégico.

Nuestra investigación sobre el cerebro y el pensamiento ha demostrado que todos tenemos acceso a estos modos de pensamiento especializados.

Sin embargo, gran parte de este pensamiento a menudo permanece inactivo en nuestra organización a la espera de ser desatado.

Parafraseando a Charles Handy, de la London School of Business (en Fortune, octubre de 1991), cuando se les preguntó a los directores ejecutivos qué cantidad de capacidad intelectual en su organización se utilizaba realmente: Su respuesta fue del 20%.

La clave para aprovechar el potencial de pensamiento de un individuo u organización reside primero en comprender la mentalidad de su proceso de toma de decisiones del día a día y en qué prestan más atención.

Para determinar a qué presta más atención, puede ser útil observar el modelo de cerebro completo que les muestro a continuación:

Los 4 cuadrantes describen diferentes modos de procesamiento a los que todos tenemos acceso. Sin embargo, a menudo preferimos algunos de estos modos sobre otros.

Al observar el modelo, reflexione sobre los descriptores que mejor caracterizan cómo prefiere pensar.

Nuestra investigación ha demostrado que el proceso creativo y el proceso estratégico utilizan todos los enfoques anteriores, pero los utilizan en diferentes etapas del proceso.

CREATIVIDAD: ¿Qué es y cómo se desarrolla y se aplica?

Sigue habiendo mucha mística en torno al proceso creativo.

De hecho, una vez que se entiende el pensamiento creativo como una serie de procesos de pensamiento que se pueden aplicar y aprender, de repente se vuelve disponible para todos nosotros.

Hace algunos años, en nuestra empresa estabamos ejecutando programas de resolución de problemas creativos (RPC) para los «equipos de marca» de una gran empresa de productos de consumo y sus homólogos en las agencias de publicidad.

El equipo de la agencia de publicidad se sentía incómodo porque sentían que el programa de RPC estaba «desmitificando» el proceso creativo.

La creatividad era un dominio en el que eran «expertos» y por el que se les pagaba mucho.

Todavía no sabían que el proceso de resolución creativa de problemas aplicados que aprenderían iría mas allá de su definición de «creatividad».

Una vez que el equipo de la agencia estuvo convencido de que debían asistir al taller, se hizo evidente que todos los participantes tenían un papel para contribuir al proceso creativo de resolución de problemas.

Los ejemplos de problemas en los que trabajaría el grupo incluyeron:

  • Análisis del problema / oportunidad
  • Opinión del cliente
  • Ideas innovadoras
  • Desafíos técnicos
  • Problemas de facilitación del equipo
  • Implementación
  • Seguimiento.

Se requirieron todos los diferentes procesos en todo el espectro mental para resolver con éxito los diferentes aspectos de los problemas en cuestión.

El resultado final de la sesión fue un proceso de equipo enormemente mejorado, alineación de los objetivos del equipo (que brindó ahorros significativos de dinero y tiempo perdido en ‘fallas’), y un respeto genuino por las diferentes perspectivas que cada uno de los miembros del equipo trajo a la mesa.

La comprensión de los diferentes estilos es la base de cualquier equipo o grupo que desee trabajar en problemas de manera creativa.

Primero, los individuos necesitan reconocer la capacidad creativa única que reside dentro de cada uno de ellos y sus estilos de pensamiento preferidos.

Debido a su singularidad y estilo, cada individuo abordará los problemas de manera muy diferente.

Honrar diferentes enfoques de pensamiento permitirá a cada miembro de un equipo o grupo compartir sus pensamientos e ideas abiertamente.

Una vez que ocurre esa apertura, la creatividad del equipo comienza a emerger, aprovechando los diferentes estilos de pensamiento, en lugar de experimentarlos como obstáculos.

A la luz de lo anterior, es fácil comprender por qué muchos de nosotros aprendemos y usamos herramientas creativas de resolución de problemas que «se ajustan» a nuestro estilo de pensamiento preferido.

En la configuración del equipo, los grupos pueden aprovechar los diferentes estilos, herramientas y habilidades aplicando la mayor cantidad posible de herramientas y estilos a su problema dado como una estrategia para evitar el «atasco» o la perplejidad.

Por ejemploBrainstorming, una técnica de generación de ideas muy utilizada ciertamente no atraerá a todos.

Esta es la razón por la que a menudo se encuentran personas que utilizan la técnica incorrectamente o se preguntan por qué no produce los resultados deseados.

Los miembros del grupo pueden sentirse frustrados o «atrapados» en su propia perspectiva.

La solución es explorar otras herramientas y estrategias de los cuatro cuadrantes.

Esto permite a todos los miembros del grupo ver un valor en su contribución y aumenta significativamente la calidad de la salida.

Los miembros descubren que cuando están motivados, pueden adquirir habilidades y herramientas en áreas fuera de sus preferencias a través de la práctica y el desarrollo de habilidades.

 

La diferencia entre el pensamiento creativo y el pensamiento estratégico

Sería imposible trabajar en cualquier situación de negocios hoy en día y no tener a alguien, un supervisor, un cliente o un colega, sugiriéndole que debe ser «estratégico» o «ser creativo».

Son palabras arraigadas en nuestra lengua diaria.

Al mismo tiempo, su significado se ha diluido tanto que es casi imposible definir exactamente lo que significa.

Si usted es el líder¿qué le está pidiendo a los miembros del equipo que hagan exactamente? ¿Ellos lo saben? Y si no lo hacen, ¿actuarán como usted lo necesita?

Si es el miembro del equipo¿cuál es la posibilidad de que pueda completar la tarea con éxito si no está claro en cuanto a la dirección o la intención del líder? ¿Cuál es la posibilidad de que pierda su tiempo, y mucho menos que demuestre que es competente?

A lo largo de los años, he reunido más de 300 definiciones de pensamiento estratégico y más de 500 definiciones de pensamiento creativo.

Aquí está mi opinión de lo que creo que significan. En ambos casos, creo que el enlace siempre vuelve a la meta:  ¿Qué está tratando de lograr?

El pensamiento estratégico es la capacidad de juzgar si una situación específica o parte de la información es correcta o incorrecta, en función de su capacidad para ayudar a lograr un resultado empresarial positivo, o resolver un problema empresarial.

Reduce la información a su perspectiva única, la comprensión esencial y esencial de cualquier tema.

La precisión y rapidez con que una persona puede reducir la información a una perspectiva es una definición útil de que tan estratégico es alguien.

El pensamiento creativo es la capacidad de crear tantas ideas potenciales como sea posible, para lograr un resultado empresarial positivo, resolver un problema, o cumplir un deseo o cubrir una necesidad.

Expande la información al crear muchos planes, soluciones u opciones alternativas. La cantidad de ideas diferentes que una persona puede crear rápidamente es una definición útil de qué tan «creativo» es alguien.

  • El pensamiento estratégico es la actividad del cerebro izquierdo. Le gustan los análisis, las comparaciones, las categorías, la objetividad, cualquier cosa que cree orden.
  • El pensamiento creativo es la actividad del cerebro derecho. Le gusta el color, el espacio, el ritmo y las imágenes. Prefiere soñar despierto, visualizar, generar ideas, cualquier cosa que estimule la imaginación.
  • El pensamiento estratégico pregunta: ¿Cómo podemos organizarnos?
  • El pensamiento creativo pregunta: ¿Qué más podemos hacer?
  • El pensamiento estratégico es convergente: reúne información.
  • El pensamiento creativo es divergente: muestra aspectos diferentes o divergentes de la información.
  • Pensamiento Estratégico: En este lado se ven árboles.
  • Pensamiento creativo: En este lado se ven bosques.

Una advertencia: si bien Roger Sperry ganó el Premio Nobel de Medicina en 1981 por el concepto de lateralización del cerebro dividido, uso los términos «cerebro izquierdo» y «cerebro derecho» con inquietud.

La ciencia ha demostrado que las personas no son «de cerebro» o «de cerebro derecho».

Si bien ciertas funciones están controladas principalmente por un lado, las habilidades visuales o gramaticales, por ejemplo, el pensamiento cerebral izquierdo o derecho no se aplica a todas las personas en todos los casos, al igual que las personas no son singularmente estratégicas o creativas.

#SeguimosEnLínea

Publicado en Magenta Branding & Planificación. Post original aquí.

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Análisis PESTEL, una herramienta de estrategia empresarial de estudio del entorno

por Pascual Parada Torralba

En mis cursos de formación a empresas y emprendedores, y como consultor de estrategia, cuando hablamos de dirección estratégica, la parte del marketing estratégico es la que se encarga de la fase de análisis, es decir, del análisis de los recursos y capacidades de la empresa, así como de definir el mercado de referencia en el que estaremos. (Si queréis profundizar en el concepto de marketing estratégico, os recomiendo este otro post que incluyen más conceptos del marketing estratégico y su aplicación en pequeñas empresas)

Para hacer esto, podemos utilizar la técnica PESTEL para describir el entorno en el que se desenvolverá nuestra Startup. Esta técnica consiste en describir el entorno externo a través de factores políticos, económicos, socio-culturales, tecnológicos, ecológicos y legales.

Si conseguimos describir el entorno actual y futuro en base a estas variables, estaremos realizando un ejercicio de reflexión que nos puede dar algunas pistas interesante sobre como se comportará el mercado en un futuro cercano. Os dejo esta infografía que resume algunas cuestiones que nos debemos plantear para cada uno de los factores del análisis PESTEL.

MODO DE APLICACIÓN DEL PESTEL

La aplicación de esta herramienta, al ser una técnica de análisis, consiste en identificar y reflexionar, de una forma sistemática, los distintos factores de estudio para analizar el entorno en el que nos moveremos, y a posteriori poder actuar, en consecuencia,  estratégicamente sobre los mismos. Es decir, estaremos intentando comprender que va pasar en el futuro próximo, y utilizarlo a nuestro favor. Esta herramienta deja libertad de aplicación, debéis ser vosotros los que decidáis cómo os resultará más cómodo trabajar, si identificar los elementos de análisis, o bien, detallando cada uno de los elementos identificados. Mi consejo es éste último. A continuación os detallo en mayor profundidad aquellos factores a estudiar:

  • Políticos. Aquellos factores asociados a la clase política que puedan determinar e influir en la actividad de la empresa en el futuro:
    • Las diferentes políticas de los gobiernos locales, nacionales, continentales e incluso mundiales. Es importante entender la globalidad de lo que ocurre y sus relaciones.
    • Las subvenciones públicas dependientes de los gobiernos
    • La política fiscal de los diferentes países
    • Las modificaciones en los tratados comerciales
    • Posibles cambios de partidos políticos en los gobiernos, y sus ideas sobre la sociedad y la empresa

 

  • Económicos. Consiste en analizar, pensar y estudiar sobre las cuestiones económicas actuales y futuras nos pueden afectar en la ejecución de nuestra estrategia. Hay que pensar en cuestiones como las siguientes:
    • Los ciclos económicos de nuestro país, y además, los ciclos económicos de otros países en los que ya trabajamos o que son de potencial interés.
    • Las políticas económicas del gobierno
    • Los tipos de interés
    • La inflación y los niveles de renta
    • La segmentación en clases económicas de la población y posibles cambios
    • Los factores macroeconómicos propios de cada país
    • Los tipos de cambio o el nivel de inflación que han de ser tenidos en cuenta para la definición de los objetivos económicos de la empresa.
    • La tasa de desempleo

 

  • Socioculturales. En este caso, lo que nos interesa reflexionar es sobre qué elementos de la sociedad pueden afectar en nuestro proyecto y cómo están cambiando (porque seguro que están cambiando). Buscamos identificar tendencias en la sociedad actual. Hay que pensar en cuestiones como las siguientes:
    • Cambios en los gustos o en las modas que repercutan en el nivel de consumo
    • Cambios en el nivel de ingresos
    • La conciencia por la salud
    • Cambios en la forma en que nos comunicamos o nos relacionamos
    • Cambios en el nivel poblacional, tanto a nivel de natalidad, como de mortalidad o esperanza de vida
    • Rasgos religiosos de interés

 

  • Tecnológicos. Este punto es más complejo, puesto que, aunque los cambios tecnológicos siempre han existido, la velocidad con la que se producen hoy día es realmente vertiginosa. Nos interesa la reflexión sobre como las tecnologías que están apareciendo hoy pueden cambiar la sociedad en un futuro próximo. Sobre todo es interesante el estudio de aquellos factores que más nos pueden afectar. Hay que pensar en cuestiones como las siguientes:
    • Los agentes que promueven la innovación de las TIC
    • La inversión en I + D de los países o continentes
    • La aparición de nuevas tecnologías relacionadas con la actividad de la empresa que puedan provocar algún tipo de innovación
    • La aparición de tecnologías disruptivas que cambien las reglas del juego de muchos sectores
    • La promoción del desarrollo tecnológico que llevará a la empresa a integrar dichas variables dentro de su estrategia competitiva
    • Cambios en los usos de la energía y consecuencias
    • Nuevas formas de producción y distribución
    • Velocidad de los cambios, y acortamiento de los plazos de obsolescencia

 

  • Ecológicos. Estos factores puede parecer que a priori sólo afectan a las empresas de sectores muy específicos, pero en realidad es todo lo contrario. Nos interesa estar al tanto no sólo sobre los posibles cambios normativos referidos a la ecología, sino también en cuanto a la conciencia social de este movimiento. Hay que reflexionar sobre cuestiones como las siguientes:
    • Leyes de protección medioambiental
    • Regulación sobre el consumo de energía y el reciclaje de residuos
    • Preocupación por el calentamiento global
    • Concienciación social ecológica actual y futura
    • Preocupación por la contaminación y el cambio climático

 

  • Legales. Estos factores se refieren a todos aquellos cambios en la normativa legal relacionada con nuestro proyecto, que le puede afectar de forma positiva o negativa. Por supuesto, si estamos inmersos en un negocio internacional, nos interesará estudiar los aspectos legales tanto del país de origen como de destino. Deberemos estudiar sobre cuestiones como las siguientes:
    • Licencias
    • Leyes sobre el empleo
    • Derechos de propiedad intelectual
    • Leyes de salud y seguridad laboral
    • Sectores protegidos o regulados

Recordad que el PESTEL puede ser complementado con otras herramientas del marketing como el Análisis DAFO, las 5 fuerzas de Porter, o la matriz de Ansoff.

Otro material sobre la herramienta estratégica PESTEL:

Si alguna vez necesitáis ayuda en consultoría empresarial para desarrollar estas técnicas u otras, estaré encantado de atenderos.

Un saludo!

Publicado en Pascual Parada. Post original aquí.

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