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La revolución estratégica de Gary Hamel

Por Cerem Comunicación

Olvidar el concepto tradicional de empresa y buscar una estrategia de desarrollo que se base en capacidades básicas, como la innovación y revolución de ideas, es la clave de la filosofía de Gary Hamel, que le ha llevado a ser considerado como el mayor experto en estrategia empresarial del mundo.

Gary Hamel es mucho más que un especialista en estrategia empresarial. Este profesor de Dirección Estratégica e Internacional en la London Business School, que también ejerce su actividad docente en la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, está considerado como el máximo referente en el mundo de la dirección y estrategia de empresa.

Además de profesor y experto en empresa, Hamel también es un reputado escritor que tiene en su haber distintos artículos y libros de prestigio. Es autor de ocho artículos publicados en la Harvard Business Review, tres de los cuales recibieron el Premio McKinsey al mejor artículo del año. De hecho, puede presumir de ser el autor del artículo más leído en toda la historia de esta publicación: “La competencia nuclear de la empresa”.

Compitiendo por el futuro

El libro que marca un antes y un después en la prestigiosa carrera de Gary Hamel es “Compitiendo por el futuro”. Se trata de un libro de management, cuya gran aportación al mundo empresarial radica en que presenta un concepto de estrategia completamente innovador: “la búsqueda de oportunidades a partir de lo que la empresa sabe, puede y quiere hacer”.

Este libro representa la introducción en el mundo empresarial de otros conceptos que después se han considerado como elementos básicos para la creación de una estrategia de éxito. Entre ellos, las core competencies y performance y opportunity gaps. Igualmente, Hamel hace referencia en el texto a la arquitectura organizativa de la estrategia empresarial, al marketing expedicionario y a la necesidad de desaprender para aprender.

Los artículos de Gary Hamel

Evolución del concepto de estrategia

Por muy innovador que resultara, Hamel no se quedó con su planteamiento inicial del concepto estrategia y dio un paso más allá en el artículo “La estrategia como revolución”. En este caso, realiza una severa crítica de la falta de nuevas ideas en las estrategias empresariales, que tienden a seguir las normas ya establecidas. La escasez de recursos no es excusa para no innovar ni buscar nuevas vías de desarrollo empresarial.

La innovación estratégica según Hamel

Según Hamel, la digitalización de la sociedad actual ha creado un mundo fragmentado y discontinuo, en el que solamente la innovación estratégica puede aportar el valor que necesita el mundo empresarial. Para demostrar esta afirmación, el prestigioso profesor no duda en poner como ejemplo a Nokia, una empresa que ha sabido crear una verdadera estrategia de futuro involucrando a sus empleados en apuestas de futuro y de cuyas pruebas pueden aprender el camino a seguir.

Gary Hamel resume los puntos más importantes de la innovación estratégica en:

  • El surgimiento de nuevas voces de liderazgo en la creación de estrategia
  • El establecimiento de nuevas relaciones horizontales
  • La búsqueda de nuevos enfoques y nuevas perspectivas
  • La experimentación, para conseguir un mayor aprendizaje en la empresa

“La fusión equivocada, la lógica equivocada”

Gary Hamel publicó este artículo en el Financial Times durante 1998 para reflexionar acerca de que las industrias de éxito son las que tienen un planteamiento revolucionario, más allá de su tamaño. Por lo tanto, las alianzas y fusiones para conseguir una gran venta cruzada no tienen por qué tener éxito y originar una mayor competitividad. De hecho, este tipo de venta es, para él, una simple estrategia de producto.

Internet según Hamel

Los dos últimos artículos publicados por Gary Hamel son “La corporación electrónica; más que un sistema basado en la red, es un nuevo orden industrial” y “La innovación estratégica y la búsqueda del valor”. En ambos trata la influencia de Internet en la sociedad y estrategia empresarial desde diversos puntos de vista.

Una década antes de la verdadera eclosión de Internet, Hamel plantea la Red como la heredera directa de los antiguos sistemas de distribución comercial física, lo que genera diversos cambios clave en lo que espera un cliente de una empresa:

  • Los consumidores llevarán la iniciativa en el consumo y dejarán de lado la tele para decidir navegar por Internet.
  • Los consumidores encuentran todos los productos disponibles en la web.
  • Internet permite ofrecer a los consumidores un diseño personalizado de los productos que les interesan.
  • Los precios en Internet son una subasta, en la que el consumidor puede optar por la mejor oferta.
  • Internet hace desaparecer los límites geográficos para la compra.
  • La economía de búsqueda es la protagonista. Se busca en la Red lo más económico y lo que está disponible para el hogar.
  • Internet funciona durante las 24 horas al día y los 365 días del año.
  • A través de Internet, una empresa puede llevar información inmediata a sus usuarios de todo el mundo.

Hamel predijo en 2003 que Internet revolucionaría por completo el concepto de compra de los usuarios, ya que navegar por la Red eliminaría los monopolios locales e, incluso, acabaría con la publicidad televisiva tradicional. Esta situación provocaría, en sus propias palabras, otro cambio radical en el concepto de estrategia: “me parece que encontraremos la estrategia en conjunción con conceptos como emergencia, autoorganización, cognición y aprendizaje organizativo”.

“Liderando la Revolución”

Esta obra de Gary Hamel pretende hacer reflexionar a los expertos en dirección y estrategia de empresa acerca de las ventajas que representa el desarrollo tecnológico para el futuro de sus organizaciones.

El autor considera que las empresas actuales tienen un gran compromiso con sus clientes, sus trabajadores y ellos mismos, como propietarios. Solamente sabiendo asumir los cambios tecnológicos que se producen constantemente en la sociedad podrán mantenerse en lo más alto y cumplir con las expectativas de todos los involucrados de alguna manera en el negocio.

Hamel señala que esta adaptación y el mantenimiento de las empresas en el nuevo entorno tecnológico creado pasa por contar con “activistas revolucionarios”. Es decir, por contar con responsables que sean capaces de crear ideas innovadoras que vayan más allá de las establecidas tradicionalmente. Además, las empresas deben tener clara una serie de reglas básicas que les ayudará a evolucionar de manera paralela a los cambios tecnológicos que experimenta la sociedad:

  • Trabajar con expectativas no razonables
  • Manejar siempre conceptos flexibles a la hora de establecer un negocio
  • Establecer una meta más allá de los objetivos habituales de negocio y que permita poner en juego todo el potencial de la empresa
  • Escuchar las apuestas realmente revolucionarias
  • Estar siempre abierto a las nuevas ideas
  • Contar con recursos financieros que permitan afrontar las apuestas más arriesgadas y que rompan con la línea general de la empresa
  • Estimular en los trabajadores su talento y afán por ir más allá
  • No dejar de hacer pruebas de bajo riesgo que estimulen continuamente a los empleados

“Lo que ahora importa”

Sin duda, otra de las grandes obras de Gary Hamel. El libro “Lo que ahora importa” reafirma a su autor como la voz más experta en estrategia empresarial de las últimas décadas y permite que sus seguidores descubran unos cuantos consejos clave para asegurar el futuro de sus empresas.

De hecho, con este libro Hamel se pregunta por los elementos básicos que pueden decidir si una empresa funcionará y progresará en los próximos años o acabará hundiéndose y desapareciendo. Aunque la lista de factores que pueden influir en ello es realmente larga, el autor se centra en los 5 fundamentales:

  1. La existencia de valores. Aunque la economía de libre mercado sea la protagonista de la sociedad actual, Hamel cree que necesario “un renacimiento moral” de las empresas para conseguir que los ciudadanos vuelvan a confiar en ellas.
  2. La búsqueda constante de innovación. Para que una empresa consolide su éxito, sus empleados no pueden dejar de trabajar para buscar nuevas ideas de manera factible y no solamente en teoría.
  3. La adaptabilidad a los cambios como clave para conseguir el éxito. Las renovaciones estratégicas continuas pueden ayudar a que una organización consiga adaptarse a los cambios y seguir manteniendo sus parámetros de éxito.
  4. La pasión por trabajar y crear es fundamental para que se produzca la innovación y para una empresa tenga voluntad de cambio. No hay que olvidar que la sociedad actual se mueve por las reglas de la economía creativa y esto implica disfrutar de las emociones provocadas en el lugar de trabajo.
  5. La búsqueda de una ideología que permita encontrar el equilibrio entre el control y la libertad, para la correcta gestión de cualquier estrategia empresarial.

De hecho, Gary Hamel plantea con esta obra la necesidad de construir desde cero un nuevo tipo de organización empresarial que se centre en la nobleza de espíritu, la pasión, la libertad y el protagonismo de cualquier impulso creativo que aparezca en el seno de la empresa. Según su criterio, una organización adaptable, innovadora e inspiradora (las 3 principales cualidades de la empresa del futuro) siempre será capaz de ser eficiente en su rendimiento.

Fuente de información: Gary Hamel y los Maestros de la Estrategia

Publicado en Cerem International Business School. Post original aquí.

 

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Análisis PESTEL, una herramienta de estrategia empresarial de estudio del entorno

por Pascual Parada Torralba

En mis cursos de formación a empresas y emprendedores, y como consultor de estrategia, cuando hablamos de dirección estratégica, la parte del marketing estratégico es la que se encarga de la fase de análisis, es decir, del análisis de los recursos y capacidades de la empresa, así como de definir el mercado de referencia en el que estaremos. (Si queréis profundizar en el concepto de marketing estratégico, os recomiendo este otro post que incluyen más conceptos del marketing estratégico y su aplicación en pequeñas empresas)

Para hacer esto, podemos utilizar la técnica PESTEL para describir el entorno en el que se desenvolverá nuestra Startup. Esta técnica consiste en describir el entorno externo a través de factores políticos, económicos, socio-culturales, tecnológicos, ecológicos y legales.

Si conseguimos describir el entorno actual y futuro en base a estas variables, estaremos realizando un ejercicio de reflexión que nos puede dar algunas pistas interesante sobre como se comportará el mercado en un futuro cercano. Os dejo esta infografía que resume algunas cuestiones que nos debemos plantear para cada uno de los factores del análisis PESTEL.

MODO DE APLICACIÓN DEL PESTEL

La aplicación de esta herramienta, al ser una técnica de análisis, consiste en identificar y reflexionar, de una forma sistemática, los distintos factores de estudio para analizar el entorno en el que nos moveremos, y a posteriori poder actuar, en consecuencia,  estratégicamente sobre los mismos. Es decir, estaremos intentando comprender que va pasar en el futuro próximo, y utilizarlo a nuestro favor. Esta herramienta deja libertad de aplicación, debéis ser vosotros los que decidáis cómo os resultará más cómodo trabajar, si identificar los elementos de análisis, o bien, detallando cada uno de los elementos identificados. Mi consejo es éste último. A continuación os detallo en mayor profundidad aquellos factores a estudiar:

  • Políticos. Aquellos factores asociados a la clase política que puedan determinar e influir en la actividad de la empresa en el futuro:
    • Las diferentes políticas de los gobiernos locales, nacionales, continentales e incluso mundiales. Es importante entender la globalidad de lo que ocurre y sus relaciones.
    • Las subvenciones públicas dependientes de los gobiernos
    • La política fiscal de los diferentes países
    • Las modificaciones en los tratados comerciales
    • Posibles cambios de partidos políticos en los gobiernos, y sus ideas sobre la sociedad y la empresa

 

  • Económicos. Consiste en analizar, pensar y estudiar sobre las cuestiones económicas actuales y futuras nos pueden afectar en la ejecución de nuestra estrategia. Hay que pensar en cuestiones como las siguientes:
    • Los ciclos económicos de nuestro país, y además, los ciclos económicos de otros países en los que ya trabajamos o que son de potencial interés.
    • Las políticas económicas del gobierno
    • Los tipos de interés
    • La inflación y los niveles de renta
    • La segmentación en clases económicas de la población y posibles cambios
    • Los factores macroeconómicos propios de cada país
    • Los tipos de cambio o el nivel de inflación que han de ser tenidos en cuenta para la definición de los objetivos económicos de la empresa.
    • La tasa de desempleo

 

  • Socioculturales. En este caso, lo que nos interesa reflexionar es sobre qué elementos de la sociedad pueden afectar en nuestro proyecto y cómo están cambiando (porque seguro que están cambiando). Buscamos identificar tendencias en la sociedad actual. Hay que pensar en cuestiones como las siguientes:
    • Cambios en los gustos o en las modas que repercutan en el nivel de consumo
    • Cambios en el nivel de ingresos
    • La conciencia por la salud
    • Cambios en la forma en que nos comunicamos o nos relacionamos
    • Cambios en el nivel poblacional, tanto a nivel de natalidad, como de mortalidad o esperanza de vida
    • Rasgos religiosos de interés

 

  • Tecnológicos. Este punto es más complejo, puesto que, aunque los cambios tecnológicos siempre han existido, la velocidad con la que se producen hoy día es realmente vertiginosa. Nos interesa la reflexión sobre como las tecnologías que están apareciendo hoy pueden cambiar la sociedad en un futuro próximo. Sobre todo es interesante el estudio de aquellos factores que más nos pueden afectar. Hay que pensar en cuestiones como las siguientes:
    • Los agentes que promueven la innovación de las TIC
    • La inversión en I + D de los países o continentes
    • La aparición de nuevas tecnologías relacionadas con la actividad de la empresa que puedan provocar algún tipo de innovación
    • La aparición de tecnologías disruptivas que cambien las reglas del juego de muchos sectores
    • La promoción del desarrollo tecnológico que llevará a la empresa a integrar dichas variables dentro de su estrategia competitiva
    • Cambios en los usos de la energía y consecuencias
    • Nuevas formas de producción y distribución
    • Velocidad de los cambios, y acortamiento de los plazos de obsolescencia

 

  • Ecológicos. Estos factores puede parecer que a priori sólo afectan a las empresas de sectores muy específicos, pero en realidad es todo lo contrario. Nos interesa estar al tanto no sólo sobre los posibles cambios normativos referidos a la ecología, sino también en cuanto a la conciencia social de este movimiento. Hay que reflexionar sobre cuestiones como las siguientes:
    • Leyes de protección medioambiental
    • Regulación sobre el consumo de energía y el reciclaje de residuos
    • Preocupación por el calentamiento global
    • Concienciación social ecológica actual y futura
    • Preocupación por la contaminación y el cambio climático

 

  • Legales. Estos factores se refieren a todos aquellos cambios en la normativa legal relacionada con nuestro proyecto, que le puede afectar de forma positiva o negativa. Por supuesto, si estamos inmersos en un negocio internacional, nos interesará estudiar los aspectos legales tanto del país de origen como de destino. Deberemos estudiar sobre cuestiones como las siguientes:
    • Licencias
    • Leyes sobre el empleo
    • Derechos de propiedad intelectual
    • Leyes de salud y seguridad laboral
    • Sectores protegidos o regulados

Recordad que el PESTEL puede ser complementado con otras herramientas del marketing como el Análisis DAFO, las 5 fuerzas de Porter, o la matriz de Ansoff.

Otro material sobre la herramienta estratégica PESTEL:

Si alguna vez necesitáis ayuda en consultoría empresarial para desarrollar estas técnicas u otras, estaré encantado de atenderos.

Un saludo!

Publicado en Pascual Parada. Post original aquí.

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El ciclo de vida de la industria

“El análisis estratégico utiliza varias herramientas que tienen como objetivo dar una visión lo más nítida posible de la estructura de la industria, de la intensidad de la competencia y, en definitiva, de las reglas del juego competitivo.”

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Se entiende por factores críticos de éxito a aquellos elementos de la estrategia en los que la organización debe sobresalir para superar a la competencia. Estos factores deben estar apoyados en las competencias nucleares que garantizan el éxito. El análisis de los factores críticos para el éxito puede utilizarse como punto de partida para diseñar los distintos planes.

Para la mayoría de las em­presas, el objetivo fundamental de la estrategia no es mejorar las condiciones generales del sector sino establecer una ventaja competitiva. A partir del análisis de la competencia y de la demanda del mercado en el que opera la compañía se puede identificar el potencial de la ventaja competitiva en un sector determinado en términos de los factores que son importantes para determinar la habilidad de las empresas para sobrevivir y prosperar, a ello, se le define como factores críticos de éxito. La definición original era “aquellas varia­bles en las que la dirección puede influir a través de sus decisiones y que pueden afectar de manera significativa a la posición competitiva general de las empresas de un sector … En cualquier sector se derivan de la interacción de dos conjuntos de variables, las relacio­nadas con las características económicas, tecnológicas y estructurales de un sector y las armas competitivas sobre las que algunas empresas han construido sus estrategias”

Si se desean identificar dichos factores, hay que tener en cuenta que, para sobrevivir y prosperar en una industria, una empresa debe encontrar dos criterios, primero suminis­trar a sus clientes lo que realmente desean comprar y, segundo, debe sobrevivir a la com­petencia. Así pues, la clave está en saber responder acertadamente a dos preguntas:

  1. Quienes son y qué desean los clientes: realmente, es importante saber cómo eligen los clientes entre las diferentes ofertas de los competidores
  2. Qué necesita una empresa en este sector para sobrevivir: mediante el análisis de los principales factores estructurales que dirigen la competencia o las formas de obtener una ventaja competitiva.

Para responder a la primera pregunta es preciso comprender a los clientes y no sólo ver­los como una forma de ganar dinero a través de su mayor o menor poder de negociación o como una amenaza a la rentabilidad, sino realmente como algo que existe en el sector de donde se pueden obtener buenos beneficios. Es fundamental pues, identificar quiénes son los clientes y cuáles son sus necesidades.

En cuanto a la segunda pregunta, es fundamental realizar el análisis de la industria y del macroentorno para comprender la estructura de la misma y conocer aspectos como la in­tensidad competitiva, la fase del ciclo de vida, el grado de fragmentación de la industria, etc.

A un nivel más formal, la identificación de los factores clave de éxito puede derivarse del esfuerzo para construir un modelo de los determinantes de los beneficios empresariales en un sector, es decir, que factores determinan unos mayores ingresos y cuáles determi­nan unos menores costes.

Los factores críticos de éxito definen aquellas áreas clave en términos de rendimiento que son esenciales para que la empresa lleve a cabo su misión, pero no deben ser confundidas con los objetivos empresariales. Una cosa son los factores críticos y otros los objetivos que, lógicamente estarán alineados con dichos factores. En cualquier caso, de la identificación de dichos factores, la compañía tendrá una orientación mucho más clara sobre hacia donde debe enfocar sus esfuerzos para construir, desarrollar y mantener sus ventajas competitivas.

EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

El concepto de ciclo de vida ha sido ampliamente aceptado como un instrumento valioso para analizar la evolución dinámica de los productos y de las industrias en el mercado. Su lógica consiste en la comprobación empírica que muestra que los productos y las in­dustrias siguen un comportamiento que puede ser representado dentro de cuatro fases llamadas emergente, crecimiento, madurez y declive.

Los expertos han encontrado que las etapas del ciclo de vida de la industria acompañadas por su correspondiente crecimiento en ventas, son muy útiles para entender cómo las características financieras de la industria son influenciadas por cada etapa, es decir, existe una relación entre la fase del ciclo de vida y los beneficios o los flujos de caja que se pueden obtener en cada una de ellas.

Los cambios en el sector tendrán importancia estratégica si pueden afectar a la estructura del mismo, por ello, si están relacionados con el grado de madurez del mismo, es impor­tante comprender cada una de las etapas por las que puede pasar.

EMERGENTE

Se trata de sectores que acaban de surgir, debido generalmente a una innovación tec­nológica o de cualquier otro tipo. En este tipo de fase se refleja la dificultad de vencer la inercia del comprador y motivarlo a probar el nuevo producto. Por ello, los clientes que son los primeros suelen ser de rentas altas dispuestos a pagar lo que sea necesario por adquirir una novedad. Aparte de ello aparecerán diferentes productos pues ni los clientes ni las propias empresas saben qué es lo que realmente perdurará en el mercado, no se conoce qué forma o funcionalidades puede tener el producto o servicio, ya que se está en un proceso de aprendizaje. Así pues, las principales características de esta fase son las siguientes:

  • La estructura del sector se está conformando, no tiene forma concreta
  • Aparecen algunos entrantes (no muchos) lo que conlleva alta fragmentación
  • Hay una competencia reducida
  • No existe una estrategia definida, cada empresa prueba estrategias diferentes
  • A veces no se han desarrollado aspectos legales, administrativos o los canales de distribución necesarios
  • Se diseñan los modelos de negocio con los que se intenta competir
  • Las empresas funcionan con el método de prueba y error
  • Debido a la incertidumbre, existen contínuos cambios tecnológicos, no hay una tecnología estándar
  • El cliente desconoce los beneficios del producto/servicio, debe habituarse al uso
  • Aparecen los early adopters, compradores de primera vez que están dispues­tos a pagar cualquier precio por el producto
  • Aun no se recuperan los gastos de i+d, comerciales
  • Las empresas aprenden de la experiencia del cliente y van adaptando el pro­ducto a sus necesidades.

CRECIMIENTO

En esta fase los competidores ya comienzan a tener claro el foco del desarrollo del nego­cio, en términos como cuáles son los mejores canales de distribución que se deben utilizar o las tecnologías que van a mantenerse o las funcionalidades que debe tener el producto. Igualmente se conocen bien quienes son los clientes objetivo y cuáles son sus motivacio­nes para la compra. En esta fase, la demanda del producto o servicio crece fuertemente y la clave de las empresas es captar cuota de mercado a toda costa para posicionarse. Se rea­lizan muchas innovaciones en el producto y algunas más tímidas en los procesos. En esta etapa, las empresas crecen en ventas y beneficios más que por su propia estrategia porque se dejan arrastrar por el empuje del mercado. Un ejemplo puede verse con el crecimiento del mercado de televisores de pantalla plana entre el año 2009 y 2010 cuyo incremento se debió a factores tecnológicos y también legales (final de la televisión analógica). Algunas de las principales características de esta fase son:

  • Muchos entrantes con estrategias dirigidas y distintos modelos de negocio
  • El mercado crece a tasas elevadas y hay tarta para todos, la competencia no es agresiva
  • El principal objetivo es centrarse en el producto/servicio y captar base de clientes
  • Se comienzan a desarrollar los canales de distribución
  • No hay sensación de riesgo, todos ganan
  • Comienzan a consolidarse las barreras a la entrada y la estructura del sector

Madurez

Esta es una fase donde realmente comienza el peligro para los competidores peor posi­cionados del mercado, la demanda se estanca o crece a dígitos bajos y ello supone que comienza a observarse un exceso de oferta y capacidad ociosa entre algunas de las em­presas, lo que unido a posibles fuertes inversiones y, necesidad de alcanzar economías de escala, puede llevar al comienzo de la competencia en precios. Así pues, en esta fase, la ri­validad competitiva comienza a crecer y la industria tiende a concentrarse como mecanis­mo para repartir mucho mejor los costes fijos. Normalmente comienza a verse ausencia de innovaciones tecnológicas pues las empresas no quieren realizar fuertes inversiones debido a que el atractivo del sector ya no es igual que antes y la posibilidad de rentabili­zar nuevas inversiones baja. A partir de aquí el producto no sufre cambios significativos siendo algunas de las características de esta fase las siguientes:

  • La demanda del mercado crece a tasas cada vez menores llegando a la satura­ción
  • Hay menos competidores que en fases anteriores, sólo sobreviven los más fuertes
  • Los competidores tienen una base de clientes consolidada
  • Puede darse exceso de capacidad productiva
  • El incremento en cuota de mercado se basa en arrebatarsela al competidor
  • Las reacciones de los competidores (en sectores concentrados) son muy fuer­tes
  • Se potencia más la segmentación y la búsqueda de nuevos nichos no cubiertos
  • Aparecen productos sustitutivos

DECLIVE

En esta fase se puede observar un descenso de la demanda del mercado debido a factores de tipo:

  • Cambios en los hábitos de consumo o aparición de modas
  • Cambios socio-demográficos
  • Legislaciones que dificultan el crecimiento de esa industria
  • Innovaciones tecnológicas

Algunos de los síntomas que se pueden observar en esta fase es un exceso anormal de oferta que junto con la elevada capacidad ociosa de las empresas fomenta el incremento de la intensidad competitiva por sobrevivir y, con ello, las guerras de precios. Si las barre­ras a la salida son elevadas y la incertidumbre de la industria también lo es, la competen­cia se intensifica duramente.

Ante una fase como está aparecen las llamadas estrategias de juego final, básicamente son cuatro posibles acciones que una empresa puede llevar a cabo:

  1. Mantenerse como líder de la industria, es decir, buscar por todos los medios ser la única o una de las pocas empresas que sobrevivan en el sector en declive. Para ello, la estrategia debe orientarse a sacar del mercado a los demás, ya sea mediante estrate­gias de ataque y derribo (para lo que la posición competitiva y financiera de la empre­sa que desea mantenerse debe ser elevada) o bien reduciendo las barreras a la salida que tienen los demás, favoreciendo así que salgan de la industria pacíficamente.
  2. Buscar un nicho de mercado donde se pueda crecer, pues en algunos casos, aunque la industria en general esté en declive, se pueden identificar nichos de mercado en crecimiento donde una compañía puede especializarse y aislarse de la situación de degradación general del sector.
  3. Desarrollar una estrategia de cosecha, básicamente eliminando cualquier tipo de nueva inversión y reduciendo al máximo aquellos costes que ya no sean imprescin­dibles, lo que permite vender y mantenerse durante un buen tiempo exprimiendo los flujos de caja que ofrecen ese mercado.
  4. Salir de la industria, básicamente es la más fácil, pero dependerá de las barreras a la salida a las que tenga que hacer frente la empresa.

Algunas de las características típicas de esta fase son:

  • Hay un descenso continuado en la demanda del mercado
  • Favorecido por cambios tecnológicos, sociodemográficos
  • Las barreras a la salida pueden determinar una elevada rivalidad
  • Comienzan a salir empresas
  • Hay exceso de capacidad
  • Hay exceso de oferta no satisfecha
  • Tendencia a la guerra de precios
  • El producto/servicio se vuelve indiferente
  • Se reducen gastos innecesarios difíciles de recuperar (i+d, mkt, postventa)
  • Aparecen las estrategias de juego final

El ajuste de la capacidad de la industria a la demanda decreciente es la clave para la esta­bilidad y rentabilidad durante la fase de declive, todo ello dependerá de las posibilidades que ofrezca el entorno de poder predecir el declive y de la capacidad para eliminar las barreras a la salida.

Conclusiones

En tanto el sector evolucione por su ciclo de vida, la naturaleza y características de la com­petencia irá cambiando, sin embargo, existen dos aspectos clave a considerar:

Se desconoce la duración de cada una de las etapas que puede variar de un sector a otro mucho y, sobre todo, muy a menudo, es difícil saber en qué etapa del ciclo de vida se encuentra una industria, en especial cuando nos encontramos en las zonas de transición (emergente a crecimiento, crecimiento a madurez y madurez a declive) tal y como se ve en la figura.

El crecimiento del sector no siempre pasa por el patrón en forma de S pues a veces puede omitir la madurez y pasar directamente al declive o puede ocurrir que se despierte el cre­cimiento tras un periodo de declive o bien el paso por un periodo de emergente es lento. En cualquier caso, no debe confundirse el declive estructural con una recesión coyuntural de una industria, algo que suele ocurrir a menudo generando estrategias incorrectas.

 

Publicado en CEUPE. Post original aquí.

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¿Qué es el Diagnóstico Estratégico?

por Carlos Dussán Pulecio

¿Que contiene el diagnóstico estratégico?

En el Diagnóstico Estratégico se alimentan de todas las reflexiones que se hacen en torno a las debilidades oportunidades, fortalezas  y amenazas que surgen dentro y fuera de la unidad empresarial. Lograr identificar estos factores y prepararse para enfrentar y minimizar los efectos negativos o utilizarlos para maximizar sus efectos, es la finalidad.

El diagnóstico estratégico se divide en dos grandes diagnósticos: el diagnostico interno y  el diagnostico externo.

¿Qué es el diagnóstico interno?

El diagnostico interno o análisis interno se orienta a precisar las Fortalezas y Debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos, financieros, tecnológicos, productivos y comerciales. Para lograr un análisis interno confiable se utiliza una herramienta llamada Perfil de Capacidad interna o matriz de PCI.

¿Cómo se utiliza la matriz PCI?

El perfil de capacidad interna es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades presentadas en la parte interna de la unidad empresarial en relación con las oportunidades y amenazas que se presentan en el medio externo de la misma. Así se puede hacer un diagnóstico estratégico involucrando todos las categorías de capacidad que contiene la empresa sobre la que influyen los factores de una forma u otra

  ¿De que trata la matriz de PCI?

Se trata de calificar en que grado se encuentran las fortalezas y debilidades en cada uno de los recursos internos de la empresa dándole nivel de bajo medio o alto.

Para lograrlo se inicia por:

¨      Elaborar un diagnóstico por cada área funcional en la estructura organizacional.

¨      Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnóstico por muestreo

¨      Cuando la empresa es pequeña se puede hacer participar a todos los integrantes del área o áreas a diagnosticar.

¨      Se puede utilizar método de entrevista o encuesta.

¨      Con la información recopilada elaborar la matriz de PCI.

¿Cómo elaborar una matriz de PCI?

La matriz de PCI se elabora teniendo en cuenta los siguientes pasos:

  1. Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera para los elementos encontrados la segunda para las fortalezas, la tercera para las debilidades y la cuarta para el impacto.
  2. Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres columnitas para la calificación de alto, medio y bajo.
  3. En las filas se acomodan los elementos encontrados en el diagnóstico.
  1. Se procede a calificar los elementos encontrados dándoles la escala dependiendo de si es fortaleza o debilidad
  2. Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.
  3. se interpreta y analiza el resultado de la matriz.

El cuadro siguiente cuadro muestra la matriz PCI de la capacidad gerencial:

El siguiente cuadro encontrado en la revista virtual Mexicana Reencuentro, puede ser de su ayuda para ubicar las categorías y variables a analizar.

¿Qué es el diagnóstico Externo?

El diagnóstico externo o análisis externo o auditoria externa se orienta a precisar las oportunidades y amenazas que afectan las capacidades o recursos fundamentales externos con las que se puede apoyar la  empresa para enfrentar competitivamente su medio. Esos recursos o capacidades pueden ser: Tecnológicos, económicos, geográficos, productivos y comerciales. Para lograr un análisis externo confiable se utiliza una herramienta llamada Perfil de las oportunidades y amenazas en el medio o matriz POAM.

¿De que trata la matriz de POAM?

Se trata de calificar en que grado se encuentran las Oportunidades y amenazas en cada uno de los recursos externos de la empresa dándole nivel de bajo medio o alto. Y analizando como pude impactar en ella misma.

Para lograrlo se inicia por:

¨      Elaborar un diagnóstico por cada recurso o capacidad que la empresa tiene en el medio externo.

¨      Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnóstico por muestreo

¨      Cuando la empresa es pequeña se puede hacer participar a todos los integrantes del área a diagnosticar.

¨      Se puede utilizar método de entrevista o encuesta.

¨      Con la información recopilada elaborar la matriz POAM.

¿Cómo elaborar una matriz de POAM?

La matriz POAM se elabora teniendo en cuenta los puntos:

  1. Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera para los recursos o capacidades y sus variables encontradas a analizar, la segunda para las oportunidades, la tercera para las amenazas y la cuarta para el impacto.
  2. Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres columnitas para la calificación de alto, medio y bajo.
  3. En las filas de la primera columna se acomodan los recursos o capacidades a analizar encontrados en el diagnóstico.
  1. Se procede a calificar los elementos encontrados dándoles la escala dependiendo de si es oportunidad o amenaza
  2. Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.
  3. Se interpreta y analiza el resultado de la matriz POAM.

El cuadro siguiente muestra la matriz POAM :

El siguiente cuadro encontrado en la revista virtual Mexicana Reencuentro, puede ser de su ayuda para ubicar las categorías y variables a analizar.

Bibliografía y web grafía

Chiavenato, I. 1995. Introducción a la teoría general de la Administración. México; Mc Graw Hill.

Revista Reencuentro. 2007. Artículo. La Planeación Estratégica Gerencial. Mexico. Tomado de

 http://bibliotecadigital.conevyt.org.mx/servicios/hemeroteca/reencuentro/24_13.html

Serna, H. 2000. Gerencia Estratégica, Santafé de Bogotá; 3R editores. 9ª edición.

Publicado en Apuntes del Profe K.Dussan. Post original aquí.

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Michael Porter: Competir por ser el mejor es inútil. Hay que ser único

Michael Porter es reconocido mundialmente como el padre de la estrategia moderna y como el pensador más influyente en materia de management y competitividad. Es autor de 17 libros y más de 120 artículos de influencia internacional.

El tema central de su actividad ha sido el análisis estratégico de sectores industriales –conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que satisfacen una necesidad de los consumidores– y el planteo de estrategias en situaciones de competencia, para encontrar una posición única y ventajosa. Su libro Estrategia competitiva va por su edición número 63 en inglés y ha sido traducido a 19 idiomas; La ventaja competitiva, su segundo libro de importancia sobre el tema de estrategia, se ha reeditado 38 veces desde su lanzamiento en 1985.
Su modelo de las cinco fuerzas se ha convertido en un clásico para el análisis de empresas en competencia. Porter plantea que el atractivo de un sector y, en consecuencia, sus oportunidades y amenazas parten del análisis de cinco fuerzas: la rivalidad entre competidores directos, el poder de negociación de los proveedores de la industria, el poder de negociación de los compradores, la existencia de productos sustitutos parciales o totales a los que ofrece el sector, y la posibilidad de entrada de competidores potenciales.

El modelo de estrategias genéricas –estrategias de diferenciación o liderazgo en costos, para un segmento, o para todo el mercado–, y el de la cadena de valor son también ampliamente usados en todas las universidades y estudios de temas empresariales.

Porter ha extendido el análisis estratégico no sólo a las organizaciones, sino también a los países y regiones geográficas, con un libro que ha influido la formación de políticas públicas de muchos países. En La ventaja competitiva de las naciones (1990) desarrolla su teoría acerca de cómo países, regiones y ciudades compiten por las fuentes de prosperidad, no basados en “ventajas comparativas” –recursos naturales y económicos–, sino en “ventajas competitivas”, es decir capacidad de diferenciarse e innovar frente a sus competidores.

En años recientes, Porter, que es profesor de de la Escuela de Negocios de Harvard, y director de su Instituto de Estrategia y Competitividad, ha estudiado también nuevos temas como la eficiencia de los sistemas de salud, la complementariedad de desarrollo económico y estrategias de protección del medio ambiente, y la filantropía y responsabilidad social de las corporaciones.

Mini-bio: estadounidense, nació en Ann Arbor, Michigan, en 1947 y como hijo de un militar vivió su infancia viajando por el mundo. Él mismo sirvió en el ejército, después de graduarse en ingeniería mecánica y aeroespacial en la Universidad de Princeton y obtener un MBA en la Universidad de Harvard. Es actualmente profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, donde conduce el Instituto de Estrategia y Competitividad.

Temas: competitividad, estrategia, desarrollo.
Bibliografía destacada: Ventaja competitiva, Estrategia competitiva, La ventaja competitiva de la naciones.
Más información: Página personal en el sitio de la Universidad de Harvard http://drfd.hbs.edu/fit/public/facultyInfo.do?facInfo=ovr&facEmId=mporter@hbs.edu

Publicado en Revista Mercado. Post original aquí.

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El análisis estratégico no es solo para las grandes empresas

Por Mario Cantalapiedra (@mcantalapiedra)

De las distintas definiciones de estrategia aplicada al mundo de los negocios que existen, me gusta especialmente la del profesor estadounidense Kenneth R. Andrews, quien la llega a definir como “el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser”. Este concepto de estrategia resulta aplicable a las compañías más grandes, donde el análisis estratégico resulta fundamental, pero también se puede y se debe aplicar a los negocios más pequeños.

Los objetivos que aparecen en la definición de Andrews han de ser declaraciones expresas, formales y realistas de lo que una empresa desea conseguir. Por ejemplo, el objetivo principal de una pyme puede ser alcanzar una facturación mensual de 50.000 euros al mes en el plazo de dos años. A partir de la formulación de este tipo de objetivos surgirán distintas opciones, es decir, distintas alternativas estratégicas que habrá que elegir y priorizar en función de las conclusiones que se obtengan del análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la empresa, lo que se conoce como análisis DAFO (o SWOT por sus siglas en inglés: strengths, weaknesses, opportunities, threats). En el mismo se analizan, por un lado, los factores internos de la empresa (debilidades y fortalezas), por el otro, los factores externos (amenazas y oportunidades) que le afectan.

Realmente, las empresas, y también las personas, nos pasamos la vida realizando análisis DAFO, aunque lo hagamos de forma inconsciente. Cuando una persona se enfrenta a un proceso de selección y piensa en las fortalezas y debilidades que tiene para el puesto de trabajo, así como en lo que pueden ser mejores o peores sus competidores, está haciendo este tipo de análisis.

Por tanto, el análisis DAFO desde el punto de vista empresarial debe ser realizado por todas las compañías, también por las pymes, puesto que proporciona una visión global de la situación, sirviendo para establecer tanto los objetivos estratégicos como las formas de alcanzarlos (políticas y planes de los que hablaba Andrews). El objetivo anterior de aumentar la facturación se puede lograr vendiendo más en los mercados actuales, realizando una estrategia de diversificación (ampliando la gama de bienes y servicios que se comercializan) o vendiendo en nuevos mercados. Se trata, por tanto, de priorizar tanto los objetivos como la forma de alcanzarlos. Lo cierto es que el análisis DAFO, que ha de servir en este propósito, es relativamente sencillo de construir, lo difícil es ser ecuánime para admitir los pros y contras que puede tener la empresa. Todas las empresas, al igual que todas las personas, tienen fortalezas, pero también debilidades, así como se ven afectadas por oportunidades y amenazas de su entorno. Algunos ejemplos de cada uno de los componentes de este análisis son los siguientes:

 

Debilidades

  • Baja calidad del bien o servicio que comercializa la empresa.
  • Falta de preparación del equipo directivo.
  • Utilización de una tecnología no competitiva.

 

Amenazas

  • Entrada de nuevos competidores al sector.
  • Aparición de productos sustitutivos.
  • Existencia de una normativa legal restrictiva.

 

Fortalezas

  • Costes de producción inferiores a los de los competidores.
  • Buena imagen de marca.
  • Amplia red de distribución.

 

Oportunidades

  • Retirada de competidores.
  • Fuerte crecimiento del mercado.
  • Mejora de las condiciones de financiación.

Imagen: pa.toon

 

La empresa, a partir del conocimiento de su DAFO, puede fijar los objetivos por orden de importancia, tratando de reducir o eliminar las debilidades, aminorar el impacto de las amenazas, aprovechar las oportunidades y cimentar sobre las fortalezas. Estas últimas, si son sostenibles en el tiempo, suelen convertirse en ventajas competitivas, es decir, en aquello que la empresa es capaz de hacer mejor que sus competidores (porque es la única que lo hace, porque lo hace más barato o porque lo hace con una mejor relación calidad/precio). Son estas ventajas las que le permiten obtener tasas de rentabilidad superiores a sus competidores y mantenerlas en el tiempo.

Por todo lo anterior, mi recomendación es que trates de analizar lo más objetivamente posible los cuatro componentes que afectan a tu negocio y lo lleves, fijando objetivos y planes para lograrlos, por donde observes que coinciden tus fortalezas con las oportunidades externas.

 

Foto portada: EOI

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

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Competencias: Visión Estratégica

Vision-estrategica

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

El otro día me preguntaba un cliente porqué me parecía tan importante la Visión Estratégica como competencia y si no era una competencia que habría de implantarse o requerirse sólo a partir de ciertos puestos.

Mi respuesta: Pedir que un directivo tenga desarrollada esta competencia de un día para otro es como esperar que una semilla que planto hoy, dé sus frutos “antes de ayer”.

La Visión Estratégica se desarrolla en aquellas empresas que hacen partícipes a sus colaboradores de las decisiones, impactos y actuaciones de la misma. Implica capacidad de analisis, evaluación y comunicación y la de superación y automotivación en situaciones de crisis.

Asimismo, un profesional que haya desarrollado su Visión Estratégica habrá desarrollado una visión global de las situaciones. Es decir, independientemente de su perspectiva, sabrá que hay otras perspectivas que habrá de tener en cuenta a la hora de tomar una decisión para poder prevenir y prever impactos imprevistos.

Visión Estratégica implica:

  • profundidad de análisis: impactos probables de las decisiones a medio y largo plazo de tiempo.
  • amplitud: impactos en el presente y corto plazo.

¿Cómo desarrollarla en una empresa? Creo que sería  más sencillo responder transformando la pregunta ¿qué necesito yo para desarrollarla o mejorarla?

Yo, además de análisis, planificación,  etc., necesito, otros profesionales con quien intercambiar conocimientos, información y puntos de vista. Es decir, comunicación 360º fluida.

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Motivación, Caos, Empatía ¿Relaciones Imposibles?

Primera línea de conexión emocional, el cliente interno: 7 comportamientos clave

Seguir leyendo:

¿Que es la Visión estratégica?

Misión y Visión: Sus 4 reglas y análisis de 9 buenos y malos casos reales

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