Alinear la Estrategia con el Ambiente de Control y la Gestión del Riesgo

Por Marcela Guzmán Hernández

“En la actual coyuntura caracterizada por una profunda incertidumbre, el ambiente de control y la gestión del riesgo deben ser una prioridad, las organizaciones están identificando riesgos que antes, o no existían en el mapa de riesgos o estaban catalogados como de probabilidad baja.”

Lo más importante en el proceso de aprendizaje al que nos ha llevado esta crisis mundial, es identificar las oportunidades de mejora y actuar en consecuencia.

Frente a los grandes desafíos que enfrentan las compañías por el COVID – 19 en su proceso de redefinición del negocio para enfrentar el nuevo esquema comercial y de operación, hay una gran probabilidad de encontrar que no hay una real alineación entre la ‘’Gestión del Riesgo’’, ‘’El ambiente de Control’’ y ‘’La Estrategia de la Empresa’’. Bien sea, porque no han hecho ninguna de las tres de manera consciente y rigurosa, o porque aun habiéndolas hecho no se había visto la necesidad de vincularlas, operativamente hablando. Explicaré la importancia de lograr la alineación propuesta para contar con una estrategia integral y robusta para la organización.

En relación con los temas de gestión de riesgos y el ambiente de control interno, existen diferentes categorías de compañías, que clasifico de la siguiente manera:

  • Organizaciones que, por su producto, servicio o sector, están obligadas a cumplir con unos requerimientos mínimos de ambiente de control y gestión del riesgo estructurados, que están altamente vigiladas por diferentes entes gubernamentales y, por supuesto, cuentan con los recursos para implementar y sostener la estructura necesaria.
  • Empresas que sin ser vigiladas por entes gubernamentales definen un esquema estructurado de control interno y gestión del riesgo, por su nivel de madurez organizacional y su disciplina frente a estos temas. Así, responden no solo a lo requerido dentro de su esquema de gobierno corporativo, sino también a los requerimientos de la revisoría fiscal. Claro está, estas empresas cuentan con los recursos económicos para tener las áreas necesarias para garantizar el proceso.
  • Empresas que por su tamaño, productos y/o servicios, no están obligadas, por entes gubernamentales, a tener un ambiente de control interno y gestión del riesgo estructurados, no han identificado la importancia de este y/o no cuentan con los recursos para implementar y mantener la estructura necesaria.

En la actual coyuntura caracterizada por una profunda incertidumbre, el ambiente de control y la gestión del riesgo deben ser una prioridad, las organizaciones están identificando riesgos que antes, o no existían en el mapa de riesgos o estaban catalogados como de probabilidad baja, y estos riesgos saltan a la vista, por los nuevos esquemas de trabajo y de interrelación con proveedores y clientes entre otros temas que han surgido como una alternativa válida y obligada de operación, que pueden reducir costos, generar mayor bienestar pero que requiere de mayor control.

Independientemente de la categoría a la que pertenezca la empresa, es fundamental que estos aspectos sean parte del replanteamiento de la estrategia, pero no, como se hacía antes, tomando el resultado de la planeación estratégica, como un insumo para estructurar el mapa de riesgos y gestionarlo de manera paralela a la gestión de la estrategia, sino, incluyendo en el ejercicio de reformulación de la misma a las personas encargadas de los temas de riesgo y auditoría de la empresa. Aún más, se debería incluir el tema de riesgo como marco en el análisis del DOFA y como una perspectiva adicional del cuadro de mando integral.

El integrar el análisis del riesgo desde el momento de construir la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) de la empresa permitirá identificar desde el primer momento de la revisión de la estrategia los riesgos a los cuales se está expuesto y, así, poder identificar los impactos financieros (positivos y negativos) y plantear, de manera oportuna, los pasos a seguir y los adecuados planes de contingencia.

Incluir la gestión del riesgo como una perspectiva adicional al cuadro de mando integral permitirá que, una vez identificados los riesgos inherentes al análisis de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas del negocio, se incluya en el ambiente de control todo lo relacionado a los objetivos planteados para lograr la estrategia.

Con la inclusión de la perspectiva de gestiòn del riesgo en el cuadro de mando integral se deben considerar seis perspectivas a saber: Financiera, Cliente, Marca, Procesos y Tecnología, Aprendizaje y Crecimiento y Gestión del Riesgo.

Estos componentes se deben trabajar de manera articulada, logrando así que funcionen como un reloj para alcanzar un buen desempeño de la empresa enfocado en la estrategia y cuidando el comportamiento de los riesgos identificados.

Es de vital importancia incluir el análisis y gestión del riesgo en la definición de la estrategia y posterior ejecución de esta, para lograr adaptarse a los diferentes retos, independientemente del tamaño de la empresa y del nivel de vigilancia externa que se tenga.

Las empresas que tienen áreas encargadas de estos temas deben incluirlas en el proceso de revisión de la estrategia para lograr la alineación recomendada y deberían, con alguna periodicidad, someterse a una auditoría externa realizada por entidades especializadas que garanticen una opinión independiente y, experta, y de esa manera garantizar el funcionamiento del sistema.

Aquellas empresas que por su tamaño no tienen áreas encargadas del tema deben recurrir a terceros especializados que les permiten acceder a metodologías probadas y gente con gran experiencia a un menor costo en lugar de crear áreas internas, posiblemente con menos experiencia de la requerida y que además de significar un mayor esfuerzo económico no garantizan la independencia a la hora de auditar, adicionalmente, estos terceros, al no estar  inmersos en el día a día  de la operación pueden tener una mirada más amplia y oportuna, por todo esto, es que la opción de tercerizar el proceso puede ser de gran ayuda.

Lo propuesto anteriormente, permitirá tener una ruta más clara para el negocio, identificando los principales riesgos asociados al DOFA y con esto poder definir la nueva estrategia. En la coyuntura actual se ha materializado un riesgo que, si alguien lo tenía en su mapa, seguramente la probabilidad asignada a este era muy baja, lo cual nos muestra la importancia, hacía adelante, de tener una alineación estratégica del riesgo y su debida medición y ajuste.

Integrar en un solo análisis la ‘’Gestión del Riesgo’’, ‘’El ambiente de Control’’ y ‘’La Estrategia de la Empresa’’ debería ser un ejercicio periódico, realizado mínimo una vez al año. En las circunstancias actuales es conveniente contar al menos con dos escenarios posibles en lo relacionado al mapa de riesgos y tan siquiera tener una medición trimestral para así poder realizar de manera oportuna los ajustes pertinentes de los procesos, controles, planes de contingencia y la estrategia misma, si es necesario.

Actualmente las organizaciones afrontan grandes desafíos que requieren de un análisis permanente y de la búsqueda del apoyo necesario en temas que no son del core de sus negocios, pero sí son de gran relevancia para el fortalecimiento de las empresas. Es una situación de la cual pueden salir fortalecidos, sabiendo identificar las oportunidades de mejora, buscando de manera proactiva soluciones a los retos planteados y apoyándose en los expertos para poder adaptarse a la nueva realidad.

Publicado en Revista Empresarial. Post original aquí.

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¿Qué es el Diagnóstico Estratégico?

por Carlos Dussán Pulecio

¿Que contiene el diagnóstico estratégico?

En el Diagnóstico Estratégico se alimentan de todas las reflexiones que se hacen en torno a las debilidades oportunidades, fortalezas  y amenazas que surgen dentro y fuera de la unidad empresarial. Lograr identificar estos factores y prepararse para enfrentar y minimizar los efectos negativos o utilizarlos para maximizar sus efectos, es la finalidad.

El diagnóstico estratégico se divide en dos grandes diagnósticos: el diagnostico interno y  el diagnostico externo.

¿Qué es el diagnóstico interno?

El diagnostico interno o análisis interno se orienta a precisar las Fortalezas y Debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos, financieros, tecnológicos, productivos y comerciales. Para lograr un análisis interno confiable se utiliza una herramienta llamada Perfil de Capacidad interna o matriz de PCI.

¿Cómo se utiliza la matriz PCI?

El perfil de capacidad interna es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades presentadas en la parte interna de la unidad empresarial en relación con las oportunidades y amenazas que se presentan en el medio externo de la misma. Así se puede hacer un diagnóstico estratégico involucrando todos las categorías de capacidad que contiene la empresa sobre la que influyen los factores de una forma u otra

  ¿De que trata la matriz de PCI?

Se trata de calificar en que grado se encuentran las fortalezas y debilidades en cada uno de los recursos internos de la empresa dándole nivel de bajo medio o alto.

Para lograrlo se inicia por:

¨      Elaborar un diagnóstico por cada área funcional en la estructura organizacional.

¨      Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnóstico por muestreo

¨      Cuando la empresa es pequeña se puede hacer participar a todos los integrantes del área o áreas a diagnosticar.

¨      Se puede utilizar método de entrevista o encuesta.

¨      Con la información recopilada elaborar la matriz de PCI.

¿Cómo elaborar una matriz de PCI?

La matriz de PCI se elabora teniendo en cuenta los siguientes pasos:

  1. Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera para los elementos encontrados la segunda para las fortalezas, la tercera para las debilidades y la cuarta para el impacto.
  2. Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres columnitas para la calificación de alto, medio y bajo.
  3. En las filas se acomodan los elementos encontrados en el diagnóstico.
  1. Se procede a calificar los elementos encontrados dándoles la escala dependiendo de si es fortaleza o debilidad
  2. Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.
  3. se interpreta y analiza el resultado de la matriz.

El cuadro siguiente cuadro muestra la matriz PCI de la capacidad gerencial:

El siguiente cuadro encontrado en la revista virtual Mexicana Reencuentro, puede ser de su ayuda para ubicar las categorías y variables a analizar.

¿Qué es el diagnóstico Externo?

El diagnóstico externo o análisis externo o auditoria externa se orienta a precisar las oportunidades y amenazas que afectan las capacidades o recursos fundamentales externos con las que se puede apoyar la  empresa para enfrentar competitivamente su medio. Esos recursos o capacidades pueden ser: Tecnológicos, económicos, geográficos, productivos y comerciales. Para lograr un análisis externo confiable se utiliza una herramienta llamada Perfil de las oportunidades y amenazas en el medio o matriz POAM.

¿De que trata la matriz de POAM?

Se trata de calificar en que grado se encuentran las Oportunidades y amenazas en cada uno de los recursos externos de la empresa dándole nivel de bajo medio o alto. Y analizando como pude impactar en ella misma.

Para lograrlo se inicia por:

¨      Elaborar un diagnóstico por cada recurso o capacidad que la empresa tiene en el medio externo.

¨      Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnóstico por muestreo

¨      Cuando la empresa es pequeña se puede hacer participar a todos los integrantes del área a diagnosticar.

¨      Se puede utilizar método de entrevista o encuesta.

¨      Con la información recopilada elaborar la matriz POAM.

¿Cómo elaborar una matriz de POAM?

La matriz POAM se elabora teniendo en cuenta los puntos:

  1. Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera para los recursos o capacidades y sus variables encontradas a analizar, la segunda para las oportunidades, la tercera para las amenazas y la cuarta para el impacto.
  2. Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres columnitas para la calificación de alto, medio y bajo.
  3. En las filas de la primera columna se acomodan los recursos o capacidades a analizar encontrados en el diagnóstico.
  1. Se procede a calificar los elementos encontrados dándoles la escala dependiendo de si es oportunidad o amenaza
  2. Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.
  3. Se interpreta y analiza el resultado de la matriz POAM.

El cuadro siguiente muestra la matriz POAM :

El siguiente cuadro encontrado en la revista virtual Mexicana Reencuentro, puede ser de su ayuda para ubicar las categorías y variables a analizar.

Bibliografía y web grafía

Chiavenato, I. 1995. Introducción a la teoría general de la Administración. México; Mc Graw Hill.

Revista Reencuentro. 2007. Artículo. La Planeación Estratégica Gerencial. Mexico. Tomado de

 http://bibliotecadigital.conevyt.org.mx/servicios/hemeroteca/reencuentro/24_13.html

Serna, H. 2000. Gerencia Estratégica, Santafé de Bogotá; 3R editores. 9ª edición.

Publicado en Apuntes del Profe K.Dussan. Post original aquí.

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El fin del planeamiento estratégico – parte 2

por Aldo Tapia

En este artículo, busco profundizar y aclarar los principales comentarios y dudas, que he rescatado a partir de mi anterior nota.

Hace un tiempo escribí en este medio el artículo “El fin del planeamiento estratégico”,  que tenía por objetivo demostrar que la forma de hacer ESTRATEGIA  en las empresas requería no sólo evolucionar, sino también revolucionarse en sí misma y que los modelos y las herramientas que la mayoría de empresas utilizan, e inclusive que varios centros de estudios enseñan, hoy no tienen la misma utilidad y eficacia, porque fueron diseñados para una época de tiempo diferente.

Primero que todo, quiero agradecer la gran cantidad de lecturas, recomendaciones y  reenvíos que tuvo este artículo, que hicieron que se convierta en uno de los más leídos en SEMANAeconómica pero, principalmente, quiero agradecer el gran número de comentarios recibidos en mis distintas redes sociales, felizmente mucho más positivos que negativos, y las consultas orientadas a seguir aprendiendo de este nuevo modelo.  Por medio del presente artículo, busco profundizar y aclarar las principales.

Lo que he podido notar es que casi todos los ejecutivos son conscientes de que la estrategia es importante y que a la gran mayoría les genera un sentimiento de temor, porque los enfrenta a un futuro que ellos sólo pueden adivinar. La reacción natural que toman es volver este reto en un problema, que puede ser resuelto con herramientas conocidas y probadas. Este proceso se traduce en estar varias semanas o incluso meses preparando un plan acerca de qué y cómo la compañía debe realizar las inversiones futuras, con el fin de lograr los objetivos propuestos (mayor participación de mercado, mayores ventas, etc.).

Este plan en la mayoría de ocasiones es soportado con información detallada en hojas de cálculo donde se proyectan ingresos y costos futuros. Al final de este proceso, ven “algo” que hace que todos los que estuvieron en ese proceso se sientan más cómodos, más seguros y con menos temor respecto al futuro.

La disconformidad y el temor son partes esenciales en el proceso estratégico. Si te sientes muy cómodo y seguro respecto a la estrategia que has elaborado, existe una alta probabilidad que tu estrategia no sea la correcta. Una estrategia verdadera implica en la mayoría de casos tomar decisiones duras, difíciles. Se trata de realizar una gran apuesta y aceptar sacrificios. No sólo se trata de “qué” debes hacer, se trata también de qué vas a dejar de hacer. El objetivo no es eliminar riesgos, sino también enfrentar el riesgo, con el fin de incrementar tu probabilidad de éxito.

LA ESTRATEGIA NO ES ‘PLANNING’

Es muy común que la palabra ‘estrategia’ esté muy junta a la palabra ‘plan’, lo que da como resultado las palabras planificación estratégica o plan estratégico. La razón de esta unión es que por muchos años nos enseñaron que la única forma de tener estrategias exitosas era planeándolas. ¿Tiene hoy sentido?

Hoy los planes estratégicos de las empresas son muy parecidos. Tienen tres partes principales. La primera la VISIÓN y MISIÓN que determinarán los objetivos aspiracionales futuros. La segunda parte (quizá la más preferida) es el análisis de la situación de la industria donde compito y el FODA o SWOT.  En la tercera parte se tiene una larga lista de iniciativas y proyectos que llevarán a la empresa a lograr los objetivos trazados y los resultados financieros esperados. Con base en este plan se determinan los presupuestos.

El principal problema de este modelo tradicional es que no reta los ‘supuestos’, no determina lo que la empresa debe dejar de hacer(decisiones difíciles) y refuerza las estrategias momentáneamente exitosas (premisas de estabilidad, asume que el éxito y las ventajas son sostenibles). Tiene un presupuesto fijo, asignado  usualmente para todo un año.

En el modelo de aprendizaje estratégico planteado, la agilidad y la flexibilidad es crítica y el presupuesto se revisa frecuentemente, y se asigna a los proyectos que generen mayor valor al cliente y a la empresa (por ejemplo, la empresa Infosys Inc). Esto mantiene en una competencia sana a todos los líderes que tienen asignado un presupuesto. Mientras el planning existe para “hacer bien las cosas”, la estrategia tiene por objetivo “hacer las cosas correctas”.

Según esta perspectiva, los líderes y gerentes deben ser conscientes de que la estrategia no es el producto de horas de horas de investigación y del uso de modelos y matrices que nos van a llevar a una lógica y perfecta conclusión; en lugar de eso, la estrategia debe ser el resultado de un proceso ágil, simple y próximo al aprendizaje y evaluación de alternativas estratégicas enfocadas en los insights y las tendencias del futuro, que te permitan seleccionar la que será tu winning proposition, para luego alinear lo necesario para ejecutar, experimentar y seguir aprendiendo.

¿QUÉ ES UNA PROPUESTA GANADORA O WINNING PROPOSITION?

La estrategia nace como una respuesta necesaria a la realidad, que los recursos que disponemos son limitados y que nos encontramos en un mundo cada vez más competitivo. Por lo tanto, la estrategia exige evaluar alternativas y tomar decisiones enfocadas en disponer de estos recursos escasos y orientarlos hacia esos pocos puntos, que nos generarán mayores impactos.

Una winning proposition o propuesta estratégica exitosa tiene dos puntos principales: generar mayor valor para el cliente y generar los mejores resultados económicos para la compañía. De nada sirven las estrategias que buscan satisfacer al cliente, si ellas no generan resultados económicos superiores para tu empresa. Si esto te está ocurriendo, de hecho tienes una estrategia, pero sin duda ésta no es la mejor. Mantienes al cliente muy contento, pero poco a poco  las heridas graves que está generando en tu empresa la terminará desangrando.

Las preguntas que debe responder una winning proposition son:

  1. ¿Qué beneficios únicos voy a entregar a mis clientes objetivo, que les dé una razón convincente y decisiva de hacer negocios con mi empresa?
  2. ¿Cómo voy a trasladar este valor único que voy a dar mis clientes objetivo en resultados económicos superiores para mi empresa?

Para poder analizar rápidamente y de manera efectiva las diferentes alternativas y seleccionar la propuesta ganadora adecuada debes considerar estas preguntas adicionales

  1. ¿Dónde competiré y cuál será mi objetivo allí?
  2. ¿Cómo ganaré la competencia de creación de valor?
  3. ¿Cuáles serán mis prioridades estratégicas claves para tener éxito?

En mi blog personal, he profundizado sobre este post con mayor detalle. Hago un zoom en los principales errores estratégicos, muestro un cuadro comparativo con distintos tipos de enfoques y explico cómo entender quién es realmente tu competidor y cuál es la mejor forma de enfrentarte a él. Te invito a leerlo.


Si te gustó este artículo y quieres conocer más de mí, puedes revisar mi web aldotapia.pe

Si te interesa que escriba acerca de un tema en particular, puedes enviar un e-mail a consultas@aldotapia.pe

Publicado en Semana Económica. Post original aquí.

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El análisis estratégico no es solo para las grandes empresas

Por Mario Cantalapiedra (@mcantalapiedra)

De las distintas definiciones de estrategia aplicada al mundo de los negocios que existen, me gusta especialmente la del profesor estadounidense Kenneth R. Andrews, quien la llega a definir como “el patrón de los principales objetivospropósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser”. Este concepto de estrategia resulta aplicable a las compañías más grandes, donde el análisis estratégico resulta fundamental, pero también se puede y se debe aplicar a los negocios más pequeños.

Los objetivos que aparecen en la definición de Andrews han de ser declaraciones expresas, formales y realistas de lo que una empresa desea conseguir. Por ejemplo, el objetivo principal de una pyme puede ser alcanzar una facturación mensual de 50.000 euros al mes en el plazo de dos años. A partir de la formulación de este tipo de objetivos surgirán distintas opciones, es decir, distintas alternativas estratégicas que habrá que elegir y priorizar en función de las conclusiones que se obtengan del análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la empresa, lo que se conoce como análisis DAFO (o SWOT por sus siglas en inglés: strengths, weaknesses, opportunities, threats). En el mismo se analizan, por un lado, los factores internos de la empresa (debilidades y fortalezas), por el otro, los factores externos (amenazas y oportunidades) que le afectan.

Realmente, las empresas, y también las personas, nos pasamos la vida realizando análisis DAFO, aunque lo hagamos de forma inconsciente. Cuando una persona se enfrenta a un proceso de selección y piensa en las fortalezas y debilidades que tiene para el puesto de trabajo, así como en lo que pueden ser mejores o peores sus competidores, está haciendo este tipo de análisis.

Por tanto, el análisis DAFO desde el punto de vista empresarial debe ser realizado por todas las compañías, también por las pymes, puesto que proporciona una visión global de la situación, sirviendo para establecer tanto los objetivos estratégicos como las formas de alcanzarlos (políticas y planes de los que hablaba Andrews). El objetivo anterior de aumentar la facturación se puede lograr vendiendo más en los mercados actuales, realizando una estrategia de diversificación (ampliando la gama de bienes y servicios que se comercializan) o vendiendo en nuevos mercados. Se trata, por tanto, de priorizar tanto los objetivos como la forma de alcanzarlos. Lo cierto es que el análisis DAFO, que ha de servir en este propósito, es relativamente sencillo de construir, lo difícil es ser ecuánime para admitir los pros y contras que puede tener la empresa. Todas las empresas, al igual que todas las personas, tienen fortalezas, pero también debilidades, así como se ven afectadas por oportunidades y amenazas de su entorno. Algunos ejemplos de cada uno de los componentes de este análisis son los siguientes:

 

Debilidades

  • Baja calidad del bien o servicio que comercializa la empresa.
  • Falta de preparación del equipo directivo.
  • Utilización de una tecnología no competitiva.

 

Amenazas

  • Entrada de nuevos competidores al sector.
  • Aparición de productos sustitutivos.
  • Existencia de una normativa legal restrictiva.

 

Fortalezas

  • Costes de producción inferiores a los de los competidores.
  • Buena imagen de marca.
  • Amplia red de distribución.

 

Oportunidades

  • Retirada de competidores.
  • Fuerte crecimiento del mercado.
  • Mejora de las condiciones de financiación.

Imagen: pa.toon

 

La empresa, a partir del conocimiento de su DAFO, puede fijar los objetivos por orden de importancia, tratando de reducir o eliminar las debilidades, aminorar el impacto de las amenazas, aprovechar las oportunidades y cimentar sobre las fortalezas. Estas últimas, si son sostenibles en el tiempo, suelen convertirse en ventajas competitivas, es decir, en aquello que la empresa es capaz de hacer mejor que sus competidores (porque es la única que lo hace, porque lo hace más barato o porque lo hace con una mejor relación calidad/precio). Son estas ventajas las que le permiten obtener tasas de rentabilidad superiores a sus competidores y mantenerlas en el tiempo.

Por todo lo anterior, mi recomendación es que trates de analizar lo más objetivamente posible los cuatro componentes que afectan a tu negocio y lo lleves, fijando objetivos y planes para lograrlos, por donde observes que coinciden tus fortalezas con las oportunidades externas.

 

Foto portada: EOI

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

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El desafío del estratega

por José Manuel Rodríguez

Leyendo las notas introductorias de un libro que saldrá a la luz a mediados de este año (The Strategist´s Toolkit de Jared Harris y Michael Lenox, seguramente tendré oportunidad de reseñarlo como se merece dentro de unos meses), me he encontrado con un sugestivo esquema gráfico que les presento a continuación:

Me ha encantado porque combina los dos extremos de factores internos y externos que típicamente analizamos en los FODA: capacidades propias con oportunidades de mercado, pero incluyen un tercer aspecto que tiende a dejarse de lado y que considero la esencia de cualquier organización o persona: sus valores.

En resumen, tu propuesta de valor para el mercado es el encuentro entre tus capacidades (fortalezas, ventajas competitivas), las oportunidades que te ofrece el mercado (demanda, competencia o carencia de ella) y lo más importante, tus valores (misión, alcance y a qué le das importancia en la vida).

Bello y simple.

Publicado en Xtratexia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Acerca de tomar decisiones bajo incertidumbre

Seguir leyendo:

#Comunicación: cómo impacta en nuestra cuenta de resultados (y en nuestra #estrategia)

Cambio y estrategia: el desafío emocional

Tres estrategias para incorporar la creatividad en nuestra vida

5 estrategias para construir una cultura de confianza

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Anotaciones heréticas sobre planificación

Por cumClavis

imageSostengo que cuando se trata de establecer metas y proponerse retos, los análisis concienzudos calzan más del lado de la parálisis [para algunos llamada prudencia] que de otra cosa y no es que esté en contra de trabajar con unos mínimos de seguridad, no, sino que creo que el análisis de posibilidades va íntimamente parejo a la toma de consciencia de las imposibilidades y que la naturaleza humana lleva indefectiblemente a hacer lo que se puede en vez de a lo que se quiere.

En resumen, nuestra vertiente límbica influye más de lo que creemos en la sobrevalorada vertiente cortical y, ante la mínima expresión de alarma en nuestro entorno, no podemos hacer nada para evitar parapetarnos y proteger aquello que tenemos. Una actitud a todas luces contraria al cacareado espíritu de ilusión y riesgo que hay que mostrar cuando se planifica y se enfoca un proceso de cambio.

Por eso, a mí, los análisis DAFO me dan como repelús [el término ya me produce una reacción alérgica] cuando se los coloca en el estadio inicial del proceso y los veo como nubarrones más o menos negros [dependiendo de lo cargados que vayan de amenazas y de debilidades] que circulan filtrando la luz más que iluminando….que es como, por otro lado, se pretende que los veamos.

En los últimos proyectos de planificación en los que he estado colaborando, y casi de manera natural, la información procedente del análisis de Oportunidades/Amenazas y Fortalezas/Debilidades la he aprovechado fundamentalmente para invitar a la reflexión respecto a lo que va a suponer desarrollar aquellas actuaciones, ya formuladas e inspiradas directamente en el Modelo ideal al que se quiere llegar, que al fin y al cabo es aquello que se desea y no necesariamente a donde nos lleve la dirección en la que soplan los vientos de un DAFO.

En cuanto al espinoso tema de los objetivos, antes solía diferenciarlos entre estratégicos [genéricos o a largo plazo] y operativos[específicos o a corto plazo] pero, en la práctica, la formulación de los objetivos a largo plazo siempre da muchos problemas ya que, cuando posteriormente han de desgranarse en objetivos a corto plazo, acciones, etc., suelen formularse mediante grandes enunciados, muy generalistas y demasiado poco concretos como para poder seguirlos y controlarlos. Así que abogo por la formulación de objetivos, independientemente de sus plazos y de que éstos se orienten directamente a aquellos resultados que estén en sintonía con el Modelo trazado… suele ser mucho más sencillo, claro y operativo para tod@s.

Una vez formulados los objetivos, propongo determinar aquellas acciones necesarias para lograrlos, donde otros más ortodoxos formularían, seguramente, objetivos más específicos. Pero he decidido no liarla y optar, si es posible, por estructuras más sencillas y orientadas a resultados. He comprobado que la formulación de tanto objetivo comporta un alejamiento del motivo fundamental del que se desprende todo el Plan, el Modelo al que se quiere llegar.

Suelo distinguir entre tres tipologías diferentes de acciones. Por un lado están aquellas que se desprenden directamente de las fases para lograr el propio objetivo. Por otro lado están acciones específicas dirigidas a aquellas debilidades que deben fortalecerse y, finalmente, las acciones dirigidas a optimizar y/o canalizar recursos necesarios para el logro de los objetivos, las cuales también pueden desprenderse del análisis realizado de los factores del entorno e internos. Para esto sirve también un buen DAFO, para saber qué hemos de hacer, NO para saber qué hemos de querer.

Fuente: Blog.[cumClavis]. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

“Quo Vadis” (Planificar es sólo trazar un rumbo)

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“Quo Vadis” (Planificar es sólo trazar un rumbo)

Por cumClavis

Observo que la Planificación, como muchas otras herramientas de gestión, tiene dos grandes enemigos, por un lado están aquellos detractores que se hallan entre las filas de quienes la han vivido en organizaciones que la han utilizado mal, casi siempre a modo de un maquillaje snob por parte de equipos directivos que no se han planteado nunca seguir un plan sino tan sólo tenerlo y así disfrazar sus webs de management y cientifismo. Uno de los pocos resultados de tal práctica, decía, es la asociación que suelen hacer estos detractores con aquellos rostros de quienes pervirtieron la Planificación en su uso.

Por otro lado están los que con un afán de academicismo se empeñan en que la observación ortodoxa del método es lo que cuenta y encajonan la planificación en una metodología de libro, encartonada y caduca que debe aplicarse ritualmente por inútil o poco conveniente que sea. Suelen hallarse entre los máximos representantes de esta escuela, académicos y profesores que con un poco de suerte han orientado la elaboración de fabulosos planes a partir de concienzudos estudios e idilios bibliográficos y que, las más de las veces, no han tenido la experiencia de vivir ninguno en su desarrollo, seguimiento, control o evaluación.

Entre unos y otros ya sea echándole la culpa a la licuefacción del tiempo y a la conveniencia de entonar un carpe diem en formato de gestión de proyectos inmediatos, ya sea defendiendo la ortodoxia e inmortalidad de un método frente a herejías indignadas, desnaturalizadas e ignorantes, se vierten regueros de tinta perdiéndose entre sus líneas la verdadera naturaleza de la Planificación.

Y es que Planificar no es hacer DAFOS, construir misiones o formular visiones y objetivos de todo tipo y tamaño. Planificar es tan sólo trazar un rumbo entre el punto en el que nos encontramos ahora y una meta a la que queremos llegar a sabiendas de que podemos cambiar de opinión respecto a nuestro punto de destino a lo largo de la navegación y de que surgirán aspectos inimaginables desde el punto del cual partimos que dificultaran nuestro propósito. Teniendo en cuenta esto, cualquier manera que permita trazar esta hoja de ruta y gestionar futuros cambios e incidencias no tan sólo es válida sino que es conveniente para gobernar el cambio hacia alguna parte.

Pero lo realmente importante en cualquier proceso de Planificación, plantéese como se plantee, es justamente aquello a lo que se dedica menos tiempo o, como mucho, una pasada superficial y frívola que no es otra cosa que la construcción de esta meta, de ese punto de llegada a partir del que edificar todo el andamiaje de un Plan. La construcción de una ilusión por la que cambiar y que realmente motive a analizar, seguir y controlar, no tanto para obedecer un proceso estándar y ordenado como para someter a todas aquellas variables que puedan incidir en el deseo formulado.

El punto débil de la Planificación se halla en la falta de tiempo e imaginación para desear otro modelo al que tender que no sea el lugar que ya se ocupa y en la impaciencia ejecutiva por formular objetivos, programar acciones, prever presupuestos y en ese ponerse a andar confiando que, mientras se camina, se sabrá a donde llegar. Que no es otra cosa que el propósito de dirigirse a donde irremediablemente se va y, claro, para un viaje de este tipo no se requieren muchas alforjas…

Quo Vadis: [Lat.] ¿A dónde vas?

Fuente: Blog.[cumClavis]. Post original aquí.

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El Proceso de Formulación Estratégica

Por soyemprendedor.org 

La formulación de la estrategia parte del establecimiento / revisión de la misión, visión y valores de la organización por parte de la alta dirección. La misión es una declaración en la que se describe el propósito o razón de ser de la organización y la visión es lo que la organización pretende alcanzar a largo plazo. Los valores y principios éticos, constituyen la base sobre la que se asienta la cultura de la organización.

A partir de las declaraciones de misión, visión y valores, la dirección establece las que constituirán las metas de la organización y que, en general, consistirán en objetivos referentes a rentabilidad, tasa de crecimiento, cuota de mercado o posición competitiva. Las metas podrán ser a corto, medio o largo plazo, aunque lo más normal es que indiquen objetivos plurianuales. Por ejemplo, alcanzar una facturación de 12 M€ en dos años o crecer un 8 % los beneficios año a año, durante los próximos tres ejercicios.

Proceso de formulación estratégica

El proceso de formulación de la estrategia no termina con el establecimiento de las metas, sino que debe determinar cómo alcanzarlas a partir de la posición actual de la organización.

Dicha posición se determinará recogiendo información sobre el entorno de la organización, los grupos con interés en la misma e información sobre la situación interna de la propia organización y sus resultados.

La fuente de información externa más importante para la organización son sus clientes. Así, la dirección deberá contar con datos precisos sobre sus clientes actuales: conocer sus requerimientos y expectativas así como su nivel de satisfacción con los productos y servicios de la organización  mediante el análisis de los correspondientes indicadores de satisfacción del cliente, de las quejas y reclamaciones y de las opiniones directas que los clientes hacen llegar a la organización. Un medio muy eficaz de obtención de información proveniente de clientes es mediante encuestas. Las encuestas a clientes deben hacerse periódicamente y deben contener una serie de preguntas, de manera que de ellas se obtenga toda la información necesaria.

Son importantes los datos relativos a clientes potenciales. Esta información se puede obtener a través de conversaciones mantenidas con otras empresas que estuvieron en contacto con la organización para establecer un acuerdo de negocio, a través de estudios de mercado, informes sectoriales o de coyuntura.

La información procedente de las alianzas (partners) debe ser tenida en cuenta para la elaboración de la política y estrategia. Deberá conocerse cuáles son sus planes estratégicos y sus previsiones respecto de la evolución de su actividad.

Para la obtención de información respecto a la situación del sector de mercado al que pertenece la organización, así como las tendencias del mismo, la fuente más relevante de información es la competencia.

Son importantes sus resultados económicos, sus resultados de calidad, su oferta de productos y servicios, su penetración en el mercado, la segmentación de sus clientes, tendencias de innovación, previsiones de inversión en nuevas tecnologías, etc. Esta información puede obtenerse de estudios de mercado, de entrevistas con los propios clientes de la organización, de publicaciones especializadas, en la asistencia a cursos, convenciones o conferencias o mediante procesos de “benchmarking”.

Otro de los grupos de interés en una organización es el que forman sus empleados. La información sobre sus conocimientos y habilidades, sobre su nivel de motivación y sus ideas y propuestas para mejorar la organización son de vital importancia para la selección de la estrategia.

Es también fundamental contar con información sobre el entorno social y legal de la organización.

Así, deberá recopilarse información sobre regulaciones gubernamentales, evolución previsible de parámetros generales de la economía, datos demográficos, problemas sociales de conocimiento general, cuestiones medioambientales, situación del entorno local o regional de la organización, etc. La organización podrá para ello emplear datos procedentes de publicaciones, informes de organizaciones sectoriales, reuniones con representantes de distintos grupos sociales, solicitar informes o estudios. La organización no debe limitarse única y exclusivamente al cumplimiento de la legislación vigente, sino que debe tratar de adelantarse a la misma.

Las nuevas tecnologías deben tenerse también en cuenta en este proceso. Se deberá por tanto tener un conocimiento de las tecnologías existentes en el mercado y que tienen relación con la actividad desarrollada, así como también de las tendencias tecnológicas existentes a corto y medio plazo. Esta información puede obtenerse de publicaciones especializadas, en congresos y convenciones, estudios sobre la competencia, de la relación con proveedores, etc.

Para la formulación de la estrategia de la organización es además necesario contar con la información relativa a las propias actividades de la organización. Por ello, se debe contar con información acerca del rendimiento interno de la organización. La Autoevaluación EFQM es la herramienta más completa para obtener un análisis interno de la organización, ya que permite obtener los puntos fuertes y débiles de la organización respecto de cada uno de los criterios del Modelo EFQM.

El análisis del entorno e interno descrito, nos va a permitir obtener un conjunto de oportunidades y amenazas, y también unas fortalezas y unas debilidades, lo que nos permitirá confeccionar lo que se conoce como un análisis DAFO (Debilidades – Amenazas – Fortalezas – Oportunidades).

El análisis DAFO es una herramienta de la planificación que permite resumir en un formato simple los resultados del análisis del entorno e interno.

Bajo el capítulo de debilidades anotaremos las áreas de mejora de la organización en relación al análisis interno realizado. Dichas áreas de mejora, conveniente agrupadas y priorizadas, darán lugar a planes de mejora en el contexto de la estrategia. Las amenazas serán aquellos factores externos que ponen en peligro los objetivos de la organización, y que requerirán planes de contingencia o estrategias alternativas para evitarlos.

Las fortalezas son aquellos puntos fuertes de la organización que convenientemente explotados ofrecen ventajas competitivas y que deben ser la base de los planes de futuro. Por último, las oportunidades son los factores externos que la organización puede explotar en su propio beneficio y para los que deberá adaptar su estrategia.

El análisis interno y del entorno permite obtener también la proyección de resultados en relación a las metas estratégicas. Es decir, dónde vamos a llegar en los resultados de crecimiento, rentabilidad, etc., si la organización sigue funcionando como lo hace en la actualidad. A la diferencia entre las metas estratégicas y la proyección de resultados se le conoce como “gap estratégico”.

El siguiente paso en el proceso de planificación es la identificación y evaluación de las alternativas estratégicas. Las alternativas estratégicas son posibles estrategias que permitirían a la empresa alcanzar sus metas estratégicas. Las diferentes alternativas estratégicas se evaluarán y se procederá a la selección estratégica, eligiendo las más adecuadas para alcanzar los fines de la organización. Para la selección estratégica se pueden emplear diferentes metodologías, desde la más simple intuición del equipo directivo, hasta complejos procesos de simulación, utilizando herramientas informáticas avanzadas.

La clave para que la selección, incluso de forma intuitiva, sea la adecuada es que el proceso anteriormente descrito de análisis del entorno e interno y el correspondiente análisis DAFO e identificación del gap estratégico, hayan sido realizados en detalle y con suficiente rigor.

La estrategia debe permitir a la organización salvar el “gap estratégico” y alcanzar sus metas.

Agosto 28, 2010

Fuente: Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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Pensamiento estratégico. 5 pasos para planear estratégicamente

El Planeamiento Estratégico, como proceso para la acción, es una imprescindible herramienta de gestión, en muchos casos ignorada con la excusa de ser compleja de poner en práctica. Sin embargo, hoy día, en todas las empresas –al margen de su tamaño y tipo– se sabe que es difícil imaginar el futuro de cualquier organización si no se piensa en términos estratégicos, en términos de “qué es lo que estamos haciendo en la empresa para que las cosas que deseamos, ocurran”.

Durante mucho tiempo, una gran cantidad de empresarios y directivos opinaron que planificar en épocas de incertidumbre y cambios constantes era una posición ingenua que llevaba a encorsetar el futuro. Otros entendían que, ante contextos tan cambiantes y poco predecibles, resultaba prácticamente imposible planificar siquiera a un año vista y que aquélla era una simple excusa para quienes sólo deseaban ejercer control. Algunos opinan que dada la complicación de su implementación lleva demasiado tiempo implementarlo, por lo tanto no es suficientemente ágil para acompañar la gestión de las empresas en la actualidad.

Muchos otros se preguntaron qué otra alternativa superadora disponían. Así, en vez de oponerse, decidieron poner en práctica este instrumento y hoy lo emplean por convencimiento y utilidad genuina en su gestión empresarial. En realidad descubrieron que no era “la herramienta”, lo más importante. Se dieron cuenta que lo trascendental era “lograr pensar estratégicamente”. Las formas se adaptan entonces.

Opinan que trabajar con criterios estratégicos y utilizar una metodología probada en su empresa se transforma en un elemento “ligante” de los acuerdos de acción establecidos entre las distintas gerencias y áreas de la compañía. Reduce la inseguridad, cambia el criterio de “ver qué hacer cuando las cosas sucedan”, por el “saber qué hacer para que las cosas ocurran”, compromete a todos los participantes en “el armado” del propio futuro, pudiendo preparase para aprovechar los riesgos como factores de oportunidad controlada. Los gerentes que incorporan el pensamiento estratégico como rutina de gestión directiva, algo que lleva tiempo y esfuerzo, desarrollan la capacidad y la potencialidad de conocer dónde quieren invertir y poner sus esfuerzos para construir, paso a paso, su propio futuro.

Una forma de comenzar: Mapa general del modelo

Como todo proceso, este ayuda a ordenar las ideas. Siempre pensando que lo central es aprender a pensar estratégicamente, veamos una forma que puede ayudar a cualquier empresario a ordenar sus ideas. Para tener, en principio, una visión amplia de cuáles son las partes que componen el proceso de un Plan Estratégico resulta útil ver el “mapa general” del mismo (a los efectos prácticos, he presentado aquí exclusivamente lo esencial del planeamiento). Ésta es, de acuerdo a mi experiencia, la mejor forma de comenzar la implementación. Luego se pueden adicionar muchos otros elementos, muy importantes, pero que serán incorporados a medida que crezca la confianza y seguridad en cada uno de los que participan en el Planeamiento Estratégico. Hagamos entonces un primer acercamiento a este “proceso de pensamiento” viendo cómo se compone su estructura básica:

1. La definición de Misión

Como parte de toda secuencia lógica, que tiende a lograr una acción, uno se pregunta en primera instancia: ¿En qué negocio estamos? o ¿cuál es nuestra razón de ser? Respondiendo a estas preguntas se logra cumplir con el primer eslabón de la cadena. Se llega a definir lo que hoy se conoce como La Misión dentro del proceso. Ésta resume la razón de ser de su organización, aquello que por su poder de atracción moviliza todas las energías de quienes lo acompañan y reúne todos los recursos disponibles tras un fin.

Cualquiera sea el tipo de organización: grande, mediana o pequeña, pública o privada, con fines de lucro o sin ellos, éstas no existen para sí mismas. Las empresas son medios creados para obtener fines determinados. Los jardines de infantes, los colegios, las universidades, las órdenes religiosas, la iglesia, las empresas industriales, los sindicatos, los clubes, las mutuales, las fundaciones, en el instante de su creación partieron de la tensión que se estableció entre el momento en que fueron imaginadas y su posterior concreción. Definir la misión es “bajar a tierra” la idea de su razón de ser. Si no se declara este propósito –la Misión– resultará muy difícil lograr explicar y compartir con los demás los esfuerzos para llevar adelante la organización.

2. El Análisis de Situación

Definida la Misión que habrá puesto claridad respecto “al por qué está allí”, seguidamente se origina una tarea de “análisis de potencial” para conocer en detalle qué está ocurriendo con:

a) Los Clientes: ¿Quiénes son, dónde es que están?, qué esperan?

b) La Organización: ¿Quiénes somos como empresa?

c) El Entorno: ¿Qué incidencia puede tener en la empresa lo que ocurre fuera de ella?

a) El Análisis de Los Clientes. Por aquello de que “dentro de la empresa sólo existen gastos, los beneficios están fuera de ella”, le cabe entonces preguntarse:

• ¿Quiénes son sus Clientes?
• ¿Dónde están esos los clientes?
• ¿Cómo son ellos?, ¿qué características tienen?
• ¿Cuáles son sus necesidades?, ¿son éstas permanentes?, ¿son ellas ocasionales?
• ¿Tienen todos las mismas características?
• ¿Cómo se relacionarán con ellos?
• ¿Con qué recursos cuentan?

Ponga especial atención en este tema. Son muchas las historias de emprendimientos fallidos, donde, definida la misión, se lograron con gran trabajo y tesón productos correctos…, pero ¡para clientes equivocados!

b) El Análisis de La Organización. Si cobra forma la primera figura del negocio al relacionar las respuestas a: Cuál es su razón de ser y Quiénes son sus Clientes; el paso siguiente a resolver es responder: Quiénes son como empresa, para creer que pueden entrar o mantenerse en tal o cual emprendimiento.

Este proceso de análisis lo llevará a revisar su empresa en tres niveles de situación, respondiendo a las siguientes preguntas:

• ¿Qué Fortalezas tiene su empresa para estar en el negocio?
• ¿Cuáles son las Debilidades de su empresa?
• ¿De qué Carecen para lograr mantenerse en el negocio?

c) El Análisis del Entorno. Efectuado el análisis para responderse: quiénes son, y cuáles son las necesidades, de sus clientes además de quién es uno como empresa, se está en condiciones de continuar con el proceso y pasar a lo que se denomina Análisis del Entorno. Esto significa determinar cómo impacta, o puede llegar a incidir, todo lo que sucede en el escenario que rodea a su empresa. En otras palabras: ¿Qué incidencia tiene el entorno en su empresa? La técnica, en este paso, sugiere revisar el contexto en tres niveles:

• ¿Qué Oportunidades puede ofrecerle el contexto?
• ¿Qué Problemas puede presentarle el entorno?
• ¿Qué Amenazas pueden estar conformándose?

Todo el contexto que la rodea estará compuesto por distintas esferas y grados de incidencia (orientación del gobierno, definiciones económicas, legislación, competencia, sociedad, etc.), que recomiendo tener muy en cuenta.

Poner en claro la misión, para luego definir quién es uno como empresa y qué necesidades tienen sus clientes son los primeros pasos. Acto seguido es necesario comprender qué fortalezas, debilidades y carencias poseen como organización, mientras se analizan las oportunidades, problemas y amenazas del entorno. Esto los llevará a estar en condiciones de plantearse el paso siguiente: ¿Qué objetivos cree que pueden alcanzar? y ¿a dónde creen que pueden llegar?

3. Los Objetivos

¡Cuidado con los Objetivos! Son aquellos que se distinguen de “los deseos”, por sus características de poder ser medidos en sus tiempos de cumplimiento y en sus formas. Describen, de manera concreta y mensurable, cada uno de los resultados que se desean alcanzar estableciendo puntos de tensión entre lo que es y lo que se quiere lograr.

Algunos ejemplos ayudarán a aclarar el concepto. Es frecuente plantear “falsos objetivos” al exponerlos de la siguiente forma: Nuestro Laboratorio habrá de alcanzar una capacidad de producción de 1.000.000 de unidades anuales de determinada droga. El caso así expuesto es más un “deseo” que una propuesta concreta de objetivo. La misma empresa en similar posición, para conformar un “objetivo real” debiera redactarlo de la siguiente manera: Nuestro Laboratorio alcanzará durante el presente año una capacidad de producción de 1.000.000 de unidades anuales (un crecimiento de 300.000 unidades por sobre la producción anual actual) que se fabricarán en las plantas procesadoras 3 y 4 de Villa Soldati, a razón de 40.000 por mes en la primera, y 43.333 en la segunda. Para lo cual se ha previsto… (acto seguido se define quiénes serán los responsables de cada proceso, cómo lo harán, y qué recursos se dispondrán para alcanzar dichos volúmenes).
Muchos son los empresarios que teniendo claro “adónde van” parten raudos, sin más, tras los objetivos y terminan fracasando sin encontrar luego las razones de su yerro. Es probable que, en esos casos, no se hayan tomado el tiempo necesario para armar “el puente” entre el planteo de los objetivos y la acción para alcanzarlos. Una cosa es saber adónde ir y otra, muy distinta, es conocer también quién se hará cargo, cómo habrá de hacerlo y qué recursos dispondrá para llegar. En eso consiste el paso siguiente a la definición de los objetivos.

4. Los Planes de Acción

Resolver los Planes de Acción “en los papeles” es el mejor camino para asegurar el cumplimiento de los objetivos. Éstos son procesos pautados que requieren responderse, para cada objetivo propuesto:

• Qué es lo que se va a hacer
• Quién lo va hacer
• Cómo se habrá de realizar
• Cuándo se actuará
• Con qué recursos se cuenta para hacerlo

Definir los Planes de Acción para cada objetivo es una acción vital del proceso, ya que un alto porcentaje de los fracasos en lograr los objetivos se debe al hecho de no haber planificado, coordinado y preparado las acciones correspondientes. Armar los Planes de Acción lleva su tiempo y esfuerzo puesto que la mayoría de los objetivos a alcanzar, personales o de un sector, requieren acuerdos extras de colaboración complementaria con otros sectores o personas a quienes habrá que involucrar. En el orden práctico, completar los Planes de Acción no sólo involucra a su propio equipo sino que también, requiere de “reuniones plenarias interdisciplinarias” en las que cada parte expresa y negocia cómo y cuándo necesitará del otro para lograr alcanzar sus objetivos dentro de la cadena de valor.

Lo extraordinario de todo esto es que, como resultado final, se logra “un mapa” de los acuerdos básicos de operación general, donde quedan expresadas todas y cada una de las acciones necesarias que componen “la red de gestión”, que en un momento todos conocen, para alcanzar la meta de la empresa.

5. El Presupuesto. Control y corrección de desvíos

Si bien el Presupuesto es un instrumento que no está comprendido formalmente dentro del proceso del Planeamiento Estratégico, y por otra parte no va a ser desarrollado en esta oportunidad, resulta interesante ubicarlo como “prolongación y etapa necesaria” de esta gestión.

El orden lógico de la secuencia se inicia con el desarrollo e implementación de cada uno de los pasos que indica el protocolo del Planeamiento Estratégico, para que luego como prolongación de todo ello, se ponga en práctica el armado y ejecución del Presupuesto como sinónimo de la distribución y valorización de cada compromiso adquirido. Será además un instrumento muy útil para el control de avance de la gestión programada. En definitiva, es la interacción entre estos dos elementos (Planeamiento y Presupuesto) los que, una vez acordados, permitirán a los gerentes y a todo el personal controlar si van por en el camino correcto, hacia el sitio que se propusieron alcanzar como meta. Esto lo hacen revisando y controlando, corrigiendo y aseverando los desvíos que pudieran haberse dado, y/o modificando el contenido de las diferentes etapas, según lo que las circunstancias requieran.

Pensar estratégicamente

Como puede observar, el protocolo del Plan Estratégico no es más que una secuencia de acciones muy concretas que requieren dedicación, compromiso y, por sobre todo, constancia. Es un protocolo de pensamiento para la acción. Siempre comento a mis clientes de consultoría que el Plan Estratégico no es otra cosa “que la expresión más acabada de la voluntad de llegar”. En otras palabras, es el enunciado del compromiso asumido para hacer que ocurra lo esperado. A partir de entonces, todo consiste en seguir cada una de las secuencias de acción programadas, teniendo como “seguro de acción” los planes alternativos, frente a imprevistos que pudieran presentarse.

Definir los caminos más convenientes por donde andar

En los próximos días propondré una forma concreta de llevar el pensamiento estratégico a la acción. Es decir una metodología simple que, por sobre todo, busca ayudar a pensar ordenadamente y definir planes de acción con la intensión de bajar el riesgo de ir por donde la circunstancias lo lleven.

Francisco Lehmann Niklison. Consultor desde hace más de treinta años sobre la problemática organizacional y el desarrollo gerencial, y especialista en Management.

www.franciscolehmann.com

Fuente: Gestiópolis. Post original aquí. 

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