Son varias las empresas que han diseñado una cultura empresarial entorno a la felicidad de sus empleados y han demostrado una innovación en capital humano con grandes resultados a largo plazo.
Se trata de aplicar la felicidad como cultura corporativa, como ADN, generar experiencias auténticas en sus empleados y asociaciones positivas para que el principal valor de marca sea “la felicidad”.
Es cada vez más evidente que la felicidad dentro de las empresas genera una atmósfera creativa y un ambiente propicio para despertar la innovación.
7 casos de Felicidad Corporativa
1 – Zappos – Zappos es una empresa que ha sido premiada por 6 años consecutivos dentro de las 100 mejores empresas para trabajar según FORTUNE MAGAZINE. Se describen como una familia y tiene sus 10 valores fundamentales manifestados en un manual compartido con el mundo y describe los secretos de su cultura y valor humano detrás de su marca.
2 – Patagonia – La empresa B fundada por su CEO Yvon Chouinard integró desde el principio en su cultura, una política de flexibilidad laboral basada en los intereses de sus empleados que son adictos a las actividades al aire libre y deportes extremos. Su programa “Let our people go surfing” permite que los empleados se tomen horas libres durante el día laboral para hacer actividades que disfrutan y les hace bien.
3 – Google – Esta empresa se siente orgullosa de entender claramente lo que necesitan sus empleados para ser felices y hace de eso su filosofía. Sus instalaciones incluyen gimnasios, comida saludable, y espacios abiertos mientras que también incorpora en sus valores el concepto que “podes ser serio sin un traje”, filosofía que manifiestan en el punto 9 de las “verdades en google”.
4 – 72andSunny – La agencia de publicidad con oficinas en Nueva York, Amsterdam y Los Ángeles, describe ser una agencia con valores de apertura, optimismo y colaboración en todo lo que hacen. Estos valores se reflejan claramente en sus actividades diarias. Desde el comienzo han incluido en su staff a una “life coach” o asesora de vida que está al servicio de todos los empleados para apoyarlos emocionalmente, y ayudarlos a elevar su potencial a nivel personal y profesional. La agencia continúa innovando y el mes pasado inauguró una nueva división de negocio que incorpora el concepto “hacer bien” (“do good”) bajo el servicio “Brand citizenship” y lo ofrece a su actual cartera de clientes que incluyen Samsung, Starbucks, Adidas, etc. con el propósito de que las marcas formen mejores ciudadanos a través de sus estrategias de branding.
5 – Las Páez – Esta Empresa B en Argentina tiene en su staff un “Gerente de Felicidad y Cultura“ cuyo objetivo es armar una vida feliz. Esta empresa se propone ser la más amada del mundo. Para eso, la gente que trabaja tiene que amar lo que hace. El “Gerente de Felicidad” se ocupa de mimar a los empleados, que la pasen bien, los escucha y sabe que les está pasando en todo momento. Además procura generar proyectos claves para que el clima de trabajo sea armonioso y que los empleados estén motivados. “Uno se pasa el 70% de su vida en el trabajo, y si yo puedo lograr que ese 70% sea agradable, la calidad de vida de las personas mejora”, explica Daniel Cerezo en su charla de Human Camp Córdoba.
6 – Mercadona – La cadena de supermercados española aplica una política de gestión en la que uno de sus pilares está en el cuidado de su personal. Mercadona ofrece sueldos por encima de la media en el sector, además de aplicar políticas de conciliación familiar y promociones internas como elementos clave de su política de recursos humanos.
7 – The Happy Startup School – Este centro de formación para la creación y desarrollo de startups y apoyo a emprendedores, focaliza su metodología en que los emprendedores integren la felicidad como factor clave en sus modelos de negocios. Para ello ha creado el Happy Startup Canvas, donde integra elementos puramente empresariales con otros más personales y emocionales. Su e-book gratuito da una guía para empezar tu propio happy startup.
Es evidente que la felicidad se ha transformado en el principal ingrediente para captar nuevos talentos. Si las empresas del mundo quieren innovar, es momento que comiencen este camino hacia una mirada más holística del bienestar de las personas y que descubran la forma de crear su propio ADN de felicidad que claramente acelera los procesos creativos y de innovación.
Artículo escrito junto a Delfina Terrado – Lic. En Psicología (Universidad de Belgrano)
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Si hasta hace poco tiempo se había pensado que la felicidad era una opción en el éxito empresarial, ahora se ha convertido en necesaria. En este sentido, se ha hablado mucho últimamente sobre las happy companies, concepto al que nos gustaría dedicar nuestro post de esta semana.
¿Qué son las happy companies?
Según expertos, las “Empresas Felices” son aquellas que fomentan la participación de sus empleados y su bienestar y a través de esta práctica logran mejorar su productividad, ya que “la felicidad es buena para los negocios”.
Baker, Greenberg y Hemingway, conciben en su libro: “Empresas felices: la ciencia de la felicidad aplicada a los negocios”, que una empresa feliz (Happy Company), es una organización en donde los colaboradores de todos sus niveles jerárquicos aplican sus fortalezas, trabajan en equipo para lograr objetivos comunes, y le encuentran un sentido y satisfacción en las acciones que hacen, influyendo positivamente en su vida.
La palabra felicidad hace referencia a la emoción positiva de tener placer y satisfacción por lo que se hace y se tiene. La felicidad es uno de los aspectos que no debe olvidarse en la cultura organizacional de una empresa, es un detonante que favorece al desempeño efectivo de todos los elementos que la componen.
El doctor Ben-Shahar (el gurú de Harvard sobre el tema de la felicidad ) ha estudiado el tema de la felicidad en la empresa en profundidad. El sostiene que el sentimiento positivo de los trabajadores hacia su empresa, se logra cuando el trabajo impone desafíos que conectan a la persona con sus pasiones.
El Dr. Ben-Shahar, afirma que aquellas empresas que se interesan más en la salud emocional de su personal, son las que mayores posibilidades de éxito tienen, porque son “happy companies”.
Cada vez más las empresas que modifican sus prácticas para que sus empleados se sientan realizados tanto profesional como personalmente, ya que encuentran que estas personas son más eficientes, creativas y productivas. Una de las razones para que las empresas estén prestando más atención a sus trabajadores es que la falta de talento verdadero ha hecho imperativo que las compañías seduzcan y retengan a sus empleados ya entrenados.
¿Cuándo una empresa es Happy Company?
Alexander Kjerulf, autor del best seller La hora feliz es de 9 a 5, explica que casi todas las compañías dicen que quieren empleados “motivados, poderosos y felices”, pero muy pocas hacen algo por conseguirlo. Según su experiencia, las empresas que realmente crean un caldo de cultivo para la felicidad mantienen corta la distancia entre directivos y empleados, consiguen un balance razonable entre individualismo y colectivismo, favorecen una cultura en la cual la gente se cuida más entre sí, y generan un bajo nivel de incertidumbre que permite a los empleados apostar por opciones novedosas y arriesgadas.
Baker, Greenberg y Hemingway, conciben en su libro: “Empresas felices: la ciencia de la felicidad aplicada a los negocios”, consideran que las compañías ‘felices’ tienen los pies muy en la tierra. Ven la realidad con claridad, pero escogen dirigirla de un modo positivo. Se dirigen a través de valores, optimismo y justicia. Promueven la creatividad y el pragmatismo. Evitan las decisiones reactivas y no reflexivas que los humanos solemos tomar cuando nos dejamos conducir por el miedo.
Los “ Happy Manager”
Hace poco más de un año, la edición online de The Times publicaba en su sección de clasificados este anuncio:
“Se busca directivo que traiga felicidad. Es un requerimiento para el puesto creer que la gente puede ser motivada por algo que no sea dinero”.
El puesto era de director de la felicidad con un salario de 80.000 libras al año para trabajar en un proyecto, el Movimiento de la Felicidad, del Center for Economic Performance de la London School of Economics. Una figura que ahora comienza a emerger en muchas empresas. La mayoría de los que se dedican a ello resume su trabajo así: “Conseguir más suaves las relaciones con los clientes, evitar desacuerdos desagradables y coordinar el trabajo del equipo de manera que no haya agendas sobrecargadas”. Otros se definen a sí mismos como una especie de “director de las quejas”.
El happy manager debe ser una persona dinámica que aproveche sus fortalezas para ejecutar acciones con: liderazgo, comunicación, motivación y autoridad moral; que mantenga una coherencia con sus colaboradores entre lo que debe ser, hacer y decir.
El happy manager, al momento de dirigir las actividades de su gente, debe equilibrar dos enfoques que faciliten la creación de un centro de trabajo productivo y placentero, estos son:
Para que las personas dentro de las empresas se sientan a gusto y tengan la convicción de mantenerse en la organización, el happy manager deberá considerar dos enfoques fundamentales en el ejercicio de sus funciones:
El reconocimiento laboral que contemple:
a) El reconocimiento económico, dándoles la retribución coherente al desempeño y aportación personal (valor agregado) que cada uno de los colaboradores aporta en su trabajo diario.
b) El reconocimiento moral, destacando y valorando sus esfuerzos que impulsen el enriquecimiento de su autoestima y autorrealización profesional.
c) El plan de crecimiento laboral, como una estrategia para conservar el talento humano, mediante un programa de promoción y permanencia en el trabajo, teniendo como base, acciones permanentes enfocadas a la educación laboral, desarrollo de competencias, e identificación con la organización.
La aportación a la felicidad del colaborador considerando:
a) El aprovechamiento de sus talentos, identificando y desarrollando las fortalezas intelectuales y destrezas naturales que cada persona posee para lograr fácilmente un desempeño superior en las actividades encomendadas.
b) El desarrollo de sus competencias, centrando los trabajos en las actividades que impulsen sus habilidades y capacidades que tiene cada persona, para demostrar sus niveles de: conocimiento, experiencias, vivencias, actitudes, relaciones y transferencias de lo aprendido, que lo hagan sentir capaz e importante en su papel dentro de la empresa.
c) La colaboración en su autorrealización, que será el resultado de haber aprovechado sus talentos, impulsado sus competencias, reconocido sus fortalezas y hacerlo sentir a gusto en su equipo de trabajo.
El papel de un happy manager, es importante para que exista armonía laboral y genere consecuencias positivas en su personal por tener un lugar feliz de trabajo, entre las que pudiéramos considerar:
Mayor libertad para expresar la creatividad y nuevas ideas para trabajar eficientemente.
Mayor satisfacción laboral de cada individuo y un sentido de pertenencia a la empresa.
Mejor desempeño y consecuentemente un incremento en la productividad laboral.
Menor nivel de estrés, ausentismo y rotación de personal.
Menor resistencia al cambio.
Retención del talento humano que vale la pena conservar.
Concluyendo
La felicidad en el trabajo es posible y creo firmemente que los empleados felices son mucho más productivos, están mas comprometidos, atienden mejor a los clientes e incluso sufren menos de estrés y otras enfermedades relacionadas con la sobrecarga de trabajo. Mantener felices a los empleados no es sencillo, pero la recompensa es enorme.
Hay estudios que demuestran que las empresas cuyos empleados estaban más satisfechos (el llamado ‘employee engagement’) habían aumentado sus ganancias por acción a una tasa cuatro veces superior a la de las compañías con bajo puntaje en ese concepto.
Si todos lo entendemos y todos lo compartimos ¿por qué no lo intentamos con más ahínco?. Intentémoslo.
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En mi profesión, al igual que en tantas otras, se aprende básicamente de las conversaciones que se llevan a cabo.
Mi evolución personal está totalmente condicionada por las conversaciones que he mantenido a lo largo de mi vida y que han impactado, transformando de manera decisiva mi manera de ver el mundo y de orientar mis actuaciones.
Para mí y para aquellas personas con las que colaboro, el mejor proyecto, el más rico, es sin lugar a dudas aquél que despierta buenas conversaciones. Ésta es una de las principales conclusiones a las que he llegado a lo largo de mi vida profesional.
En realidad, los proyectos son, en sí mismos, la condición básica, la excusa y el escenario necesario que hace posible aquellas conversaciones fundamentales sobre las que se asienta cualquier posibilidad de cambio.
Pero hubo un tiempo en el que pensé que mi conocimiento y mis ideas surgían de mi contacto directo -concentrado y solitario- con el reto que me planteaba o con la tarea que tenía entre manos. Con los años, he podido comprobar que no siempre se aprende de lo que se hace por el mero hecho de hacerlo. Que las más de las veces uno orienta su forma de hacer a tal y como sabe hacerlo. Mi mano sólo suele ofrecerme el aprendizaje que se desprende del bucle endogámico que estimula en mi pensamiento.
Es en la conversación que mantengo con quien colaboro donde acabo visualizando y perfilando cómo actuar de forma distinta, llegando a ideas, diseños, relaciones o conclusiones que antes no tenía y que, muy probablemente, no se me hubieran ocurrido jamás de no darse la oportunidad de destilarlas en el seno de aquella conversación.
La riqueza de una conversación no sólo estriba en cotejar nuestro punto de vista con el punto de vista de otro, no. La conversación es, principalmente, una oportunidad exquisita para dar forma a aquello que pensamos y sólo llegamos a saber cuando lo empaquetamos en la secuencia narrativa del discurso que nos escuchamos decir cuando lo dirigimos a alguien. Como apunta Roger Bartrasi no lo explicamos a nadie, jamás sabremos lo que pensamos aunque sepamos qué pensamos. Una buena conversación suele convertirnos también en nuestros propios maestros.
Pero la consciencia del otro es fundamental ya que cocinamos nuestro pensamiento teniendo muy en cuenta a quien lo dirigimos.
Trasladamos lo que pensamos y tejemos nuestro discurso sin dejar de considerar lo que nuestro interlocutor pueda pensar al respecto, de las creencias que sabemos o que le suponemos, del destilado que imaginamos de su experiencia, de la respuesta que podemos anticipar, de aquello que creemos que pueda objetar. Mediante la palabra filtramos, depuramos y enriquecemos nuestro pensamiento a través de quien nos escucha.
La singularidad de cada persona hace posible que cada conversación siempre sea única. Aunque se hable de lo mismo, nunca hay conversaciones iguales cuando una de las personas ya es distinta.
Conversando sobre este tema con alguien con quien colaboro hace tiempo, bromeamos con la posibilidad de rociar con Luminol el espacio que había entre los dos [tal y como hacen los forenses para desvelar los rastros de sangre en el escenario de un crimen] como si, de este modo, pudiéramos poner en evidencia aquellas conexiones exocerebrales que se hallan suspendidas entre ambos, a través de la cuales creamos ese circuito al que llamamos conversación y que permiten ordenar, filtrar e hibridar nuestro propio pensamiento.
Concluimos que la vinculación emocional que surge con aquellas personas con las que establecemos este tipo de nexo hace evidente ese lazo inorgánico; no parece descabellado que expresiones como conectar o tener química respondan a la intuición que todos tenemos sobre la existencia real de estas conexiones.
También coincidimos en que esto no sucede en cualquier conversación, que lo que distingue cualquier intercambio de palabras de una conversación es el deseo inherente a esta última de aprender y la necesidad de ser transformado por ella; algo que, lamentablemente, no suele estar en la agenda de la mayoría de los encuentros que suelen darse.
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Imágenes: La fotografía corresponde a British Women of Steel yes de Harry Todd, [November 27, 1942].
La pintura es de Jean Béraud [1849 – 1935] y lleva por título Brasserie d’étudiants [1889].
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En la estilizada pared blanca de la oficina 901, al lado del emblema que dice Succes, deslumbra un marco plateado con la siguiente frase: “nuestros empleados se caracterizan por la excelencia, el compromiso y la creatividad”.
¿Cuándo concebiremos que la creatividad, entre otros valores, no son únicamente accesorios decorativos que acompañan la visión y misión de nuestra empresa? ¿Qué valores y competencias dentro del contexto laboral serán importantes en el futuro?
El futuro es de los pensadores y creadores
Los investigadores del futurismo -a través de métodos de pronóstico exploratorio y normativo- han analizado las tendencias laborales de nuestra sociedad y sus implicaciones al transcurrir varias décadas. De todos los tipos de empleados, los que apuntan al perfil de los creadores del conocimiento y los genios creativos siguen siendo los pilares en el mundo de los negocios y el contexto laboral.
Como un asunto inquietante para las empresas locales, se vislumbra que aumentará significativamente el éxodo del personal creativo autóctono: si el país no produce empleos para los creadores del conocimiento y los genios creativos, éstos se seguirán desplazando a cualquier lugar del Mundo en donde puedan obtener mejores beneficios económicos a través de su poder creativo interior. A su vez, éstos incorporarán, a su vez, nuevas empresas competitivas e incluso concebirán nuevas disciplinas.
Como consecuencia, las empresas locales tendrán que reclutar constantemente uno o más empleados para sobrellevar las pérdidas que conlleva el éxodo del recurso creativo. Por otro lado, tendrán que crear estrategias para incentivar a aquellos que aportan consistentemente a través del conocimiento, la creatividad e innovación.
Todo apunta a que el futuro favorecerá a aquellos que conciban nuevas ideas y productos: quienes aporten soluciones impensables a los problemas y que puedan generar nuevas ideas, productos, servicios e industrias, serán los que competirán por las mejores posiciones en las comunidades, los negocios y las organizaciones.
La destrucción creativa
De esta forma, aquellas empresas o empleados que fomenten el proceso de destrucción creativa (en el cual se elaboran constantemente nuevos y mejores productos, en un período determinado) se mantendrán vigentes ante las exigencias y los cambios inmediatos de la sociedad. Así, estos sobrevivirán ante la diversidad de productos y el deseo ferviente de adquisición por parte de los consumidores.
De otra parte, la mentalidad dirigida hacia las ideas pre-establecidas en colectividad y en consenso será desplazada por aquellos pensadores y creadores que deconstruyan y disloquen los paradigmas actuales; esto ocurrirá a través de formas novedosas de concebir la realidad. Recordemos que los procesos creativos emergen típicamente de la integración de distintas disciplinas, como un fenómeno muti-dimensional y experiencial.
Por consiguiente, se vislumbra que la sociedad preferirá aquellas alternativas noveles o escenarios creados, que integren artísticamente el conocimiento y las ideas divergentes. Quienes sean capaces de pensar “fuera de la caja” de la mente colectiva, seguirán siendo recompensados por las grandes fuerzas económicas y serán valorados eventualmente por la misma sociedad.
Las cinco mentes para el futuro
Precisamente, al tomar en cuenta las repercusiones del devenir de los años y el desarrollo de las competencias individuales, Howard Gardner presenta en su libro Five Minds for the Future los cinco tipos de mentes que deberán existir en el futuro. Con el desarrollo de estas cinco (5) mentes, anticipa Gardner, los seres humanos podrán manejar lo que es esperado y lo que no puede ser anticipado. Estas son las siguientes, a saber:
1. La mente disciplinada:Aquella capaz de dominar una o más disciplinas. Según Gardner, el dominio de una materia o disciplina cualquiera le tomará aproximadamente diez años de estudio y aplicación a su ejecutor.
2. La mente sintetizadora: Evalúa la información objetivamente, la reacomoda y coloca de tal forma que tenga sentido para el sintetizador y para los demás.
3. La mente creativa: El autor presupone que esta mente se encuentra al menos un paso adelantado a las más sofisticadas computadoras y robots de la era. Ésta puede desarrollar nuevas ideas, plantear preguntas no familiares y crear respuestas inesperadas. Resulta importante señalar que la mente creativa se antepone a otros tipos de mente.
4. La mente respetuosa: Reconoce y muestra apertura a las diferencias entre los diversos grupos humanos y provoca el entendimiento del otro. La mente respetuosa trabaja efectivamente con estos y actúa de forma diplomática. Gardner puntualiza que, en un mundo interconectado, la intolerancia o la falta de respeto no serán una opción viable para el futuro.
5. La mente ética:En un nivel más abstracto que la mente respetuosa, este tipo de mente reflexiona sobre el trabajo versus las necesidades y deseos de la sociedad en la que se vive. Ésta se concentra en el contexto laboral y el bien común, más allá de los intereses personales.
Partiendo de estas cinco mentes y los vaivenes constantes del futuro, Gardner establece las siguientes implicaciones:
1. Los individuos que no hayan alcanzado cierto nivel de maestría en una o más disciplinas, no podrán ser exitosos en el trabajo.
2. Los individuos sin la capacidad de sintetizar serán sumergidos en un mar profundo, ante tanta información provista por los medios de comunicación; por lo tanto, se les hará difícil tomar decisiones juiciosas sobre su vida o el ámbito laboral.
3. Los individuos sin capacidades creativas serán desplazados por computadoras, artefactos y artificios.
4. Los individuos que no cultiven el auto-respeto o el respeto a los demás serán eliminados del contexto laboral y los colectivos.
5. Los individuos sin cualidades éticas, no podrán convivir en el mundo de los ciudadanos responsables.
Por estas y otras razones, el personal y los directivos de las empresas deberán cultivar la practicidad de los valores establecidos, la creatividad como herramienta indispensable, la incorporación constante de elementos novedosos y finalmente, el arte de ser totalmente moldeables.
La mentalidad plástica
De acuerdo a mi análisis, la cualidad de plasticidad será el metal más preciado dentro del contexto laboral del futuro. En este caso, las mentes creativas y los grandes impulsores del conocimiento ya han dado el primer paso: a través de sus manifiestos, han descubierto la alquimia que distingue a los empleados exitosos.
Finalmente, me pregunto lo siguiente: ¿Qué paso creativo deberá dar usted en el presente, que le llevará a la cúspide de sus sueños personales y profesionales? No hay que ser un gurú del futurismo para acertar. Indague:sus múltiples mentes ya conocen la respuesta.
Dr. Ariel Orama López.
autores@tisoc.com
(El autor es psicólogo clínico, Coach Creativo Certificado (CCC), Coach Ejecutivo/Corporativo (CE) y Facilitador Autorizado (FA) de Coachville Spain/The Internacional School of Coaching.)
Licencia:
Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España (CC BY-NC-ND 3.0 ES)
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Este es el segundo de tres post que escribí junto a mi amiga Delfina Terrado sobre los puntos de intersección entre Felicidad y Negocios.
La semana pasada escribimos sobre la psicología positiva y la felicidad como modelo de negocio. Hoy les queremos compartir las herramientas “trending” que se utilizan para aumentar la felicidad y el bienestar en las empresas: el mindfulness y positive mindset.
Aplicando mindfulness
Una de las formas más efectivas para aumentar la felicidad en el contexto laboral es la Atención Plena o Mindfulness. Esta es la práctica de prestar atención de manera consciente a la experiencia del momento presente con interés, curiosidad y aceptación. Es estar sensible a los momentos irrepetibles de nuestra vida, y actuar desde la sabiduría que surge desde nuestro más profundo ser. Este tipo de atención nos permite aprender a relacionarnos de forma directa con aquello que está ocurriendo en nuestra vida, aquí y ahora. Es una forma de tomar conciencia de nuestra realidad, dándonos la oportunidad de dejar aparecer y suceder el presente. El Mindfulness promueve la coherencia entre lo que sentimos, pensamos y hacemos a través de la toma de conciencia de nuestros procesos. La meditación es una técnica simple que nos ayuda a conseguir atención plena. Aqui les dejamos uno de nuestros sitios favoritos con audio gratuito (tip: si tenes un viaje largo al trabajo podes probar desde tu celular una de estas meditaciones) o puedes bajar la App de Headspace – un “gimnasio” para la mente.
Aplicando Positive Mindset
Incentivar una mentalidad de crecimiento o mentalidad positiva (Positive Mindset) resulta necesario para generar un cambio positivo. El positive mindset ayuda a atrevezar nuestras vulnerabilidades, bajar la ansiedad que se genera al salir de nuestra zona de confort, enfrentar situaciones complejas, y experimentar una sensación de felicidad y por consiguiente un sentimiento de plenitud y de éxito. Eso es lo que explica Shawn Ancho, autor del libro “La ventaja de la felicidad” y CEO de Good Think, consultora basada en Cambridge, Massachusetts que lleva a las empresas metodologías y herramientas basadas en años de investigación sobre la psicología positiva. Su charla de TEDx explica cómo podemos maximizar nuestro potencial.
5 razones de porque crear una cultura positiva en tu OFICINA
Mindful Meditation, la consultora australiana nos habla de estas 5 razones que dan resultados.
Los trabajadores pueden sentirse bien con su trabajo y ser productivos en vez de preocuparse de la organización de la empresa y equipo ejecutivo.
Los empleados están orgullosos del trabajo que hacen en estas organizaciones y comparten su experiencia en las redes sociales. Esto hace que el valor de marca aumente.
El conocimiento y la experiencia se comparte entre empleados, por lo cual mejora la eficacia, la eficiencia, la productividad y el desempeño.
La gente disfruta ir al trabajo y está más comprometida con su trabajo lo cual disminuye los costos asociados a rotación de empleados.
Los trabajadores regresan a sus casas felices y satisfechos, impactando su familia, amigos y comunidad, teniendo un impacto positivo en la sociedad.
“Pronto llegaremos a un punto de inflexión donde las organizaciones entiendan que deben construir y sostener un excelente lugar para trabajar si quieren tener éxito y ser sostenibles. Llegará el momento en que ser un excelente lugar para trabajar será la norma y no la excepción.” Great Place to Work.
En el próximo post damos ejemplos de las empresas que están liderando con éxito esta filosofía y tienen como objetivo estratégico que sus empleados sean felices.
Post escrito junto a Delfina Terrado – Lic. En Psicología (Universidad de Belgrano)
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Un líder es una persona que influye en un grupo de la gente hacia el logro de un objetivo mientras el mando es el arte de motivar un grupo de la gente para actuar hacia el alcance de un objetivo común. Los estilos de mando diferentes causarán el impacto diferente a la organización. El líder tiene que elegir el enfoque más eficaz del estilo de mando según la situación porque el estilo de mando es crucial para un éxito de equipo. Entendiendo estos estilos de mando y su impacto, cada uno se puede hacer un líder más flexible y mejor.
1. Liderazgo transaccional
El liderazgo transaccional es un término que se utiliza para clasificar a un grupo de teorías de liderazgo que investigan las interacciones entre líderes y seguidores. Este estilo de liderazgo comienza con la premisa de que los miembros del equipo están de acuerdo en obedecer a su líder totalmente cuando toman un trabajo en. La “transacción” es por lo general que la organización paga a los miembros del equipo, a cambio de su esfuerzo y cumplimiento. Como tal, el líder tiene el derecho a “castigar” a los miembros del equipo si su trabajo no cumple con el estándar predeterminado. Los miembros del equipo pueden hacer poco para mejorar su satisfacción en el trabajo bajo el liderazgo transaccional. El líder podría dar a los miembros del equipo un cierto control de sus ingresos / recompensa mediante el uso de incentivos que fomenten normas aún más altos o una mayor productividad. Alternativamente, un líder transaccional podría practicar la “gestión por excepción”, mediante el cual, en lugar de recompensar un trabajo mejor, él o ella podría tomar medidas correctivas si no se cumplían las normas requeridas.
El mando transaccional es realmente sólo un modo de manejar mejor dicho un estilo de mando verdadero, como el foco está en tareas a corto plazo. Tiene limitaciones serias para el trabajo basado en el conocimiento o creativo, pero permanece un estilo común en muchas organizaciones
2. Liderazgo autocrático
En virtud de los estilos de liderazgo autocrático, todos los poderes de toma de decisiones están centralizadas en el líder como se muestra esos líderes son dictadores. El liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde un líder ejerce altos niveles de poder sobre sus empleados o miembros del equipo. La gente dentro del equipo se da pocas oportunidades para hacer sugerencias, incluso si estos serían de interés para la organización del equipo.
El mando autocrático a menudo se considera el enfoque clásico. Es el que en el cual el gerente retiene tanto poder y autoridad de toma de decisiones como posible. El gerente no consulta a empleados, tampoco les permiten dar cualquier entrada. Se espera que los empleados obedezcan pedidos sin recibir cualquier explicación. El ambiente de la motivación se produce creando un juego estructurado de recompensas y castigos. Los líderes autocráticos toman decisiones sin consultar sus equipos. Esto se considera apropiado cuando las decisiones de verdad se tienen que tomar rápidamente, cuando no hay necesidad de la entrada, y cuando el acuerdo de equipo no es necesario para un éxito.
Muchas personas se ofenden por tratarse como esto. A causa de esto, el mando autocrático a menudo lleva a altos niveles de volumen de ventas de personal y ausentismo. También, la salida del equipo no se beneficia de la creatividad y la experiencia de todos los miembros del equipo, tantas de las ventajas de trabajo en equipo se pierden.
Para algunos empleos rutinarios y no cualificados, sin embargo, este estilo puede permanecer eficaz, donde las ventajas del control pesan más que las desventajas.
El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como el liderazgo que crea el cambio valioso y positivo en los seguidores. Un líder transformacional se centra en la “transformación” a otros a ayudarse unos a otros, a tener en cuenta por los demás, para ser alentador y armoniosa, y para mirar hacia fuera para la organización en su conjunto. En esta dirección, el líder aumenta la motivación, la moral y el rendimiento de su grupo seguidor. Una persona con este estilo de liderazgo es un verdadero líder que su equipo inspira con una visión compartida del futuro. Los líderes transformacionales son muy visibles, y pasan mucho tiempo en la comunicación. No necesariamente conducen desde la parte delantera, ya que tienden a delegar la responsabilidad entre sus equipos. Mientras que su entusiasmo es a menudo infecciosa, pueden necesitan ser apoyados por “gente de detalle”.
En muchas organizaciones, se necesitan tanto el liderazgo transaccional y transformacional. Los líderes transaccionales (o responsables) asegurar que el trabajo de rutina se realiza de forma fiable, mientras que los líderes transformacionales cuidan iniciativas que agreguen valor nuevo.
4. Liderazgo de Servidumbre
Este término, acuñado por Robert Greenleaf en la década de 1970, describe un líder que a menudo no es formalmente reconocida como tal. Cuando alguien, en cualquier nivel dentro de una organización, lleva el simple hecho de satisfacer las necesidades de su equipo, él o ella se describen como un “líder servidor”. Enfoque Siervo de Liderazgo esta en el líder como siervo, con su papel fundamental estar en vías de desarrollo, permitiendo y apoyando a los miembros del equipo, ayudándoles a desarrollar plenamente su potencial y entregar lo mejor. En muchos sentidos, el liderazgo de servicio es una forma de liderazgo democrático, como todo el equipo tiende a estar involucrados en la toma de decisiones.
Los partidarios del modelo de liderazgo de servicio sugieren que es una forma importante por delante en un mundo donde los valores son cada vez más importante, y en la que los líderes de servicio a lograr poder sobre la base de sus valores e ideales. Otros creen que en situaciones de liderazgo de la competencia, las personas que practican el liderazgo de servicio pueden encontrarse “dejados atrás” por los líderes que utilizan otros estilos de liderazgo. Seguidores les gusta la idea de un liderazgo de servicio así que hay algo de inmediato atractivo de la idea de tener un jefe que es un líder siervo. Las personas sin responsabilidad por los resultados pueden gustar por su enfoque, obviamente, democráticas y consensuadas.
5. Liderazgo carismático
El Líder Carismático y el Líder Transformacional pueden tener muchas semejanzas, en esto el Líder Transformacional puede estar bien carismático. Su diferencia principal está en su foco básico. Mientras que el Líder Transformacional tiene un foco básico de transformar la organización y, completamente posiblemente, sus seguidores, el Líder Carismático puede no querer cambiar algo. Un estilo de mando carismático puede parecer similar a un estilo de mando transformacional, en el cual el líder inyecta dosis enormes del entusiasmo en su equipo y es muy enérgico en otros conductores adelante.
Sin embargo, los líderes carismáticos pueden tender a creer más en sí que en sus equipos. Esto puede crear un riesgo que un proyecto, o hasta una organización entera, pudiera caer si el líder se debiera ir porque en los ojos de sus seguidores, el éxito se amarra con la presencia del líder carismático. Como tal, el mando carismático lleva la gran responsabilidad y necesita el compromiso a largo plazo del líder.
6. Liderazgo democrático o Liderazgo Participativo
Aunque un líder democrático tomará la decisión final, él o ella invita a otros miembros del equipo para contribuir al proceso de toma de decisiones. Esto no sólo aumenta la satisfacción en el trabajo mediante la participación de los empleados o miembros del equipo en lo que está pasando, sino que también ayuda a desarrollar las habilidades de las personas. Los empleados y los miembros del equipo se sienten en control de su propio destino, y por lo tanto están motivados para trabajar duro por algo más que una recompensa financiera. Liderazgo demócrata puede producir un trabajo de alta cantidad por largos períodos de tiempo. Muchos empleados como la confianza que reciben y responden con la cooperación, el espíritu de equipo y la moral alta.
Como la participación lleva tiempo, este estilo puede llevar a cosas que suceden más lentamente que un enfoque autocrático, pero a menudo el resultado final es mejor. Puede ser más adecuado, donde el trabajo en equipo es esencial, y en donde la calidad es más importante que la velocidad en el mercado o la productividad.
7. Liderazgo de no intervención (laissez-faire)
El estilo de mando de política de no intervención también se conoce como el “estilo de no intervención”. Es el que en el cual el gerente proporciona poca o ninguna dirección y da a empleados tanta libertad como posible. Dan toda la autoridad o el poder con los empleados y deben determinar objetivos, tomar decisiones y problemas de la resolución solos.
¿Esta frase francesa significa el laissez-faire? y es usado para describir a un líder que abandona a sus colegas para seguir con su trabajo. Puede ser eficaz si el líder supervisa lo que se está consiguiendo y comunica este atrás a su equipo con regularidad. El más a menudo, el mando de política de no intervención trabaja para equipos en los cuales los individuos son autoarrancadores muy con experiencia y expertos. Lamentablemente, también se puede referir a situaciones donde los gerentes no ejercen el control suficiente. La ventaja de esta clase del estilo sólo es positiva en el caso cuando los empleados son muy responsables y en caso de empleos creativos donde una persona es dirigida por sus propias aspiraciones. En estos casos, menos dirección se requiere así este estilo puede estar bien. Este estilo tiene más desventajas porque por lo general es el resultado de la indiferencia del líder que lleva a su adopción de este estilo. Demuestra la dirección pobre y hace a los empleados perder su sentido de la orientación y foco. El desinterés de la dirección y mando hace que los empleados se hagan menos interesados en su trabajo y sus aumentos de insatisfacción.
8. Liderazgo burocrático
Este es el estilo de liderazgo que hace hincapié en los procedimientos y métodos históricos, independientemente de su utilidad en entornos cambiantes. Líderes burocráticos intentan resolver problemas mediante la adición de capas de control y su poder proviene de controlar el flujo de información. Líderes burocráticos trabajan “por el libro”, asegurando que su personal siguen procedimientos exactamente. Este es un estilo muy apropiado para trabajos que impliquen riesgos de seguridad graves, como el trabajo con maquinaria, con sustancias tóxicas, en alturas o en grandes sumas de dinero están involucrados, tales como dinero en efectivo-manejo.
Los líderes informales son personas, que nos podemos encontrar tanto a nivel laboral como en personal, familiar o en el grupo de amistades, son personas que muchas veces no tienen ni el cargo de responsabilidad ni ejercen de responsables, por lo tanto no son los que dirigen ni toman decisiones de forma directa, normalmente tienen un papel destacado en la comunicación informal y poseen un notable poder en la organización, en el grupo, en entornos familiares, amistades etc.
Los Líderes constructivos son los que entendemos que no sólo tratan de subir una escalera, sino que hacen subir a todos conjuntamente, pero para ello construyen desde abajo y se muchas veces crecen desde abajo, por lo que los podemos detectar como personas que hacen crecer a cada miembro del equipo, mirando por el bien de todos, es decir empiezan a excavar la organización desde abajo, como si levantáramos un edificio hacía arriba, pero alrededor de la propia excavación también construyen puntos de apoyo hasta que se convierten en un miembro integral de la construcción que apoya el resto de la organización. Entendemos que la excavación es más difícil que la escalada, y que la mayor responsabilidad que asumimos es el liderazgo, más peso pueden soportar todos los que soportamos de forma conjunta.
A todos estos podríamos recuperar los tres tipos de líderes que os hablé en ¿Qué tipo de cultura de liderazgo estamos promocionando?:
11. El dirigente del revólver
Normalmente, en estos casos, los dirigentes ponen el revólver cargado de balas de “fuego” sobre los gestores, responsables y directivos para recordarles que siguen “vivos” dentro de la compañía, y así de forma escalonada dentro de la propia estructura de la empresa, dado que, de un momento a otro, la acción puede cambiar. A menudo, provocan que se sientan como si estuvieran al borde del desastre. Se centran en las actividades, como, por ejemplo: en conseguir cargar las cajas en los camiones, en el procesamiento de los nuevos pedidos en lugar de los resultados, en el logro de metas a tiempo dentro del presupuesto o en la planificación de la próxima estrategia para aumentar la entrega a tiempo. En otras palabras, los directivos y responsables que usan la metodología del revólver hacia las personas que tienen a su cargo carecen de la “gran imagen” de habilidades de liderazgo.
12. El dirigente de la vieja escuela
Los dirigentes de la vieja escuela se centran en los números, hechos y datos, con lo que ignoran completamente a los que trabajan para ellos. Las cifras son más importantes porque piensan que los números muestran lo que realmente está pasando en el departamento.
Aunque un dirigente de la vieja escuela puede producir constantes buenos resultados, no hay un plan estratégico real cuando él está a cargo, ya que tiende a seguir las tendencias de los meses anteriores. Y es que, si las cosas funcionan, ¿para qué cambiar? Cualquier cosa nueva que oye acerca de otros gestores reactivos o del cómo lo interpretan en los libros lo intenta probar, pero si no sale bien, se frustra, y vuelve a hacer lo mismo, sin querer indagar.
13. El líder de la curva
Lo denomino el líder de la curva porque, realmente, si pensamos en un entorno fiable, de confianza, de comunicación, respeto, y no de miedo, se podría denominar como un entorno feliz, por lo que la curva es como una curva de felicidad, como una sonrisa en nuestras caras. Explicado este detalle, el líder que hace lo que predica con ejemplo es un tipo de líder que pone siempre por delante a las personas antes que a sus éxitos propios. Muchas veces, estos líderes son vistos como “afortunados” por sus colegas, ya que parecen tener todo en orden, y sus logros son a menudo impresionantes. Pero esto no es resultado de la suerte; lejos de ello, estos líderes han trabajado duro por su éxito, por el aprovechamiento de sus mayores activos, las personas, para lograr los mayores beneficios.
Podemos ver que todos los estilos de liderazgo tiene cabida en las empresas, existen y seguirán existiendo, es desde los departamentos de recursos humanos, desde la estrategia de la empresa quien debe definir que tipo de liderazgo queremos promocionar.
En otras situaciones, la inflexibilidad y los altos niveles del control ejercido pueden desmoralizar al personal y pueden disminuir la capacidad de la organización de reaccionar al cambio de circunstancias externas.
Los diferentes estilos de liderazgo discutidos anteriormente demuestran que los estilos de liderazgo son las características que definen la crítica a los líderes en las organizaciones. Son una mezcla y combinación de varios rasgos, y va un largo camino influye en la cultura de toda la empresa y u organización.
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El líder del futuro ha de desarrollar ‘superpoderes’ para gestionar el crecimiento.
“Lo que viviremos no es una época de cambio, sino un cambio de época”. Sólo un visionario como el gran Leonardo da Vinci fue capaz de anticipar lo que está ocurriendo en una sociedad como la presente. Pero este genio, a diferencia de muchos gurús actuales, lo pronosticó hace casi 600 años. Y es que si antes un cambio se producía cada cinco generaciones, ahora todo va tan rápido que en cada generación tienen lugar cinco cambios.
Factores como el boom tecnológico, una población cada vez más envejecida, la mayor movilidad geográfica, la importancia de la salud y la moralidad, el aumento de las desigualdades sociales, peores condiciones laborales o el descenso del peso de Europa en el PIB mundial hacen que “en el próximo quinquenio las empresas necesiten supervivir y para ello, requieran de los servicios de un superdirectivo”, aseguran Luis Soler y Vicente Segura, managing partner y partner, respectivamente, de la empresa de cazatalentos Odgers Berndtson, y autores, junto a José Medina, presidente de la firma, del informe La visión de los CEO 2015-2020: 30 piezas para super-vivir.
Pasado y futuro
Pero, ¿cómo ha de ser ese superdirectivo? Si en el periodo 2008-14 las empresas necesitaban líderes anticrisis capaces de ajustar costes, optimizar los procesos, ajustar las plantillas, transformar la organización hacia la venta de servicios y que predicaran con el ejemplo, una vez superados esos tiempos convulsos, todo cambia. Lo que las compañías requieren a partir de ahora son directivos con mente brillante, con visión de futuro, que se anticipen, innovadores y creativos, pero sin que pierdan el foco del corto plazo.
Estas son algunas de las conclusiones que más de 300 directivos de otras tantas empresas punteras de nuestro país de sectores tan diversos como el gran consumo, el hotelero, la aviación o los seguros han respondido. Este superdirectivo tendrá que profundizar, aunar o desarrollar superpoderes para gestionar las transformaciones que se avecinan en las compañías. Además, será una persona ética y coherente con todo lo que haga y lo que diga. La gestión de la soledad será vital y tendrá que mirar el futuro con optimismo y con ganas de aportar a la sociedad y a la ciudadanía. “Se pasa de un paradigma departamental a una visión más global de los departamentos buscando un fin común. Además, ha de tener un perfil de Willy Fogg y para manejarse en diferentes culturas, por lo que hablar inglés se convierte en una condición necesaria, aunque no suficiente”, añade José Medina.
El líder que viene ha de ser optimista y creador de buena atmósfera. Lo de trabajar 24 horas quedó atrás, ya que es un sistema que no ha funcionado y es un mal ejemplo para los empleados. Ha de tener un perfil humilde y cercano, atento a las demandas de los colaboradores y sobre todo de los clientes, la razón de existir las compañías.
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Desde la guardería hemos sido duramente entrenados para memorizar, para ser ordenados, para no cometer faltas de ortografía o resolver funciones matemáticas… Enseñanzas que más tarde se complementaron con una especialización técnica profesional.
Pero se olvidaron de enseñarnos aspectos básicos sobre nuestra motivación y emociones, de cómo aprendemos de nuestra realidad en función del filtro de nuestro cerebro, de nuestras atribuciones, de nuestra capacidad de cambiar, de crear y adaptarnos a nuestro entorno cambiándolo.
“Es tan importante saber que no sabemos.”
La psicología (especialmente la denominada psicología positiva) en los últimos años nos está dando pistas sobre cómo estos aspectos tan relevantes para nuestro éxito profesional, como la creatividad y la innovación, extrañamente se relacionan con nuestro éxito personal y nuestra felicidad.
El reto de nuestro siglo es reinventarse
Poco a poco la experiencia y el conocimiento que habían sido tradicionalmente considerados las claves del éxito profesional han sido relegados a un segundo plano por otro tipo de características personales que se consideran más relevantes.
Mclleland, el padre de las competencias, nos ayudó a entender que lo que distingue a los mejores no son sus conocimientos, sino sus competencias. Daniel Goleman nos mostró que la inteligencia que contaba para el éxito no era la inteligencia general sino la inteligencia emocional y que las emociones tienen un enorme impacto en nuestro éxito social.
Pero están siendo otros grandes psicólogos cómo Seligman y Csikszentmihalyi, Sheldon o King, desde corrientes como la Psicología Positiva, los que nos muestran cómo nos enfrentamos a nuestra realidad más compleja y sobre nuestra capacidad de adaptación al entorno: la resiliencia. Este tipo de cualidades lo que permiten es no tanto “ser un buen profesional”, sino cómo “poder seguir siendo un buen profesional”, probablemente la cualidad más valiosa de la era de la innovación.
La psicología en los últimos años está centrándose en este tipo de cuestiones que tiene que ver más con favorecer el desarrollo de las capacidades humanas, para que la vida sea más creativa, productiva y tenga más sentido.
Las claves del éxito profesional en la era del cambio continuo están relacionadas con la innovación de nuestro entorno, con nuestra capacidad de adaptación personal para llevar nuevas ideas al terreno de la realidad: la principal característica del liderazgo.
La psicología positiva
El estudio de la motivación y la emociones, de cómo aprendemos de nuestra realidad, está dando pasos agigantados en la última década. Entre los múltiples conceptos que hay detrás de estos paradigmas es interesante destacar dos conceptos muy relacionados entre sí: la resiliencia y el optimismo (pensamiento positivo).
La resiliencia es la capacidad humana universal para hacer frente a las adversidades y los cambios en la vida, superarlos y ser transformado por ellos. La resiliencia tiene que ver con aspectos como expectativas, sensación de control (locuscontrol interno), autoestima, autoeficacia y autonomía, e incluso otros aspectos como el sentido de la vida.
Es decir, depende de cómo nuestro cerebro nos atribuye un papel u otro en el desarrollo de los acontecimientos vitales que nos suceden, utilizando de forma positiva las emociones, como un sistema de guía, una brújula de aproximación, a la búsqueda de nuevas soluciones. Este concepto está estrechamente relacionado con el denominado pensamiento positivo u optimista.
Las personas que poseen este pensamiento positivo son más creativos, les resulta más fácil encontrar soluciones (sopesan aspectos positivos y negativos) y ellocus de control interno y la confianza en uno mismo además les protege en mayor grado contra los problemas, pues los orienta más a la acción.
Ser positivo es útil
Las emociones positivas, tal y como señala Fredrickson, aumentan el repertorio de pensamiento, aportan más creatividad, neutralizan los efectos de las emociones negativas y, por tanto, potencian la capacidad de acción para enfrentarse a la innovación.
Un profesional, un directivo con pensamiento “positivo” es más probable que sea un líder transformador. No son directivos cuyo cerebro les proporciona unas gafas para ver la vida en rosa, sino que miran hacia al futuro pensando en que pueden hacer lo que se propongan, y eso les hace al menos intentarlo. Es un primer paso que salta la barrera del inmovilismo al que condena el pesimismo del “nada tiene remedio”: las ideas y la acción son la clave de la innovación.
Pero son optimistas inteligentes, conscientes de la realidad y saben que, a veces, moverse implica riesgos: los nuevos optimistas no viven de ilusiones; evalúan su situación, prevén las consecuencias de sus actos y no esperan a que el azar les ayude.
El optimista realista ve la realidad tal cual es, no se pone vendas en los ojos por el miedo. Esto le permite trabajar para que sus circunstancias cambien a mejor, le es más fácil avanzar al ritmo de su sociedad, pues analiza los problemas sin tener la mirada en el pasado, es más probable que mire al futuro y crea en el éxito, sin ser irrealista. Son personas cuyos cerebros les hace ver la realidad de otra forma. Son mecanismos cerebrales que en buena parte se podrían desarrollar.
Este tipo de pensamiento potencia la felicidad, tal como está enfocando más recientemente la psicología, centrada cada vez más en el desarrollo de las capacidades humanas y el crecimiento personal, que depende en buena parte de este pensamiento positivo y del flowen palabras de Csikszentmihalyi.
Creatividad, innovación, felicidad, crecimiento personal y optimismo son conceptos relacionados. Progresar profesionalmente, nuestra capacidad para crear, innovar, puede ser curiosamente una de las claves para ser más felices como personas… Extrañas cosas que quizás nunca nos hayamos planteado, que quizás nunca nos enseñaron.
Esta entrada también la puedes encontrar en mi página de Contunegocio
Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
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Supongamos que tu tarea consistiera en contar mil hojas de papel, mientras estás sujeto a interrupciones periódicas de clientes o de llamadas telefónicas. Habrá muchas posibilidades de que en una interrupción pierdas la cuenta y tengas que volver a empezar de nuevo. ¡Y esto te puede ocurrir varias veces! Algo tan sencillo como contar hojas puede resultar un trabajo abrumador y frustrante.
Pero esto ocurrirá si te planteas contar las mil hojas en una secuencia única. Sin embargo, si las hojas las juntas en grupitos de 10 y luego éstos grupos de 10 los juntas en grupos de 100, el recuento se te hará mucho más fácil, primero sólo deberás de preocuparte de cada “subsistema” de 10, y luego de cada “subsistema de 100” , lo cual te resulta mucho más relajado y asumible. La probabilidad de completar el conteo con éxito,será mucho más elevada.
Dividir una tarea compleja en fragmentos pequeños, factibles y concretos nos permite divisar el horizonte del éxito a corto plazo, lo cuál nos genera confianza y optimismo. Conseguir un pequeño logro nos motiva para un intento de cumplir con otro pequeño logro.
Patricia Ramírez, psicóloga del Betis balompié y de diversos ciclistas y maratonianos, explica que algunos deportistas que han de recorrer largas distancias, se motivan con metas parciales pequeñas que los acercan al objetivo final. Por ejemplo si se trata de completar 50 Kilómetros corriendo, una buena táctica psicológica es subdividir la distancia total en cinco tramos de 10 kilómetros y concentrarse cada etapa en una cosa distinta (el primer tramo en la técnica, el segundo en la respiración, etc.).
Uno de los fines de la planificación es definir cada una de las distintas etapas de un proyecto, para que todas sean visibles y alcanzables. Cada etapa superada, es un pequeño triunfo que nos alienta a seguir adelante.
Tener claro cuál es la próxima acción física a realizar es la clave para seguir centrados en el objetivo.
El alpinista no se concentra en la meta final de alcanzar la cima sino en la tarea inmediata de hacer el siguiente movimiento para ir ascendiendo, sin caerse. El jugador de ajedrez se concentra no en ganar la partida sino en mover la ficha adecuada para conseguirla posición más estratégica .
Comerse un elefante no es imposible, se trata de partirloen porciones digeribles e ir masticando, una a una.
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Sobre liderazgo ya se ha escrito mucho, posiblemente demasiado. Para comprobarlo no hace falta más que llevar a cabo una búsqueda en Google, que a día de hoy arroja más de 24 millones de resultados!
La búsqueda del “líder perfecto” se asemeja mucho a otras aventuras épicas, como las del Santo Grial y la Piedra Filosofal. Da la impresión de que estas criaturas cuasi-perfectas van a ser la solución a todos nuestros males, y no me refiero solo a los de las organizaciones, sino también a las demás áreas de nuestra vida, desde la política al deporte, pasando por la economía.
El mensaje está claro: “ponga un líder perfecto en su organización|gobierno|equipo|vida” y verá como todo se arregla en un abrir y cerrar de ojos. Esto me parece muy peligroso, por varias razones.
Por una parte, porque da a entender que la mayoría de la gente es incapaz de resolver sus propios problemas sin la ayuda de estos semi-dioses y por otra, porque, avalado en lo anterior, constituye una invitación en toda regla a evitar la propia responsabilidad.
Lo que ha ocurrido a fuerza de manosear tanto y tan mal el término liderazgo es que incluso se ha conseguido que su mera mención genere un rechazo significativo en buena parte de la población, hasta el extremo de que no son pocos quienes abogan por erradicarlo. Y esto es un problema porque el liderazgo no es que sea necesario o deseable, es que es inevitable.
Liderar es simplemente influir en otras personas para conseguir su apoyo en la consecución de una tarea común. Liderar el tomar la iniciativa, es decir, algo tan cotidiano como el comer. Cuando preguntas a un compañero si te acompaña a tomar un café, le estás en cierto modo liderando, igual que cuando te llama una amiga para ir juntas al gimnasio, en cuyo caso ella te está liderando a ti.
El hecho es que no hay nada malo en liderar ni en el liderazgo. Al igual que ocurre con el resto de las cosas, el problema es el uso que se hace de ellas, tanto en la forma como en la intención.
El problema real son las sucesivas interpretaciones parciales que se han venido haciendo a lo largo de los últimos años, todas las cuales comparten un paradigma común y, a mi modo de ver, caduco. Un paradigma que parte de una serie de supuestos que son solo eso, supuestos.
Por ejemplo, uno de estos supuestos es que el liderazgo es una competencia que la persona tiene o no tiene y, si realmente la tiene, la expresa de forma permanente. Otro supuesto es que el liderazgo es un bien escaso. No todo el mundo puede ser un buen líder, por eso existen las jerarquías. Buena parte de la literatura que convierte el liderazgo en una cualidad cuasi-divina tiene mucho que ver con reforzar esta creencia. Por citar un tercer ejemplo, un supuesto particularmente manipulador es que el liderazgo debe ser total y permanente, es decir, si se es líder, se es para todo y para siempre.
¿Qué tienen en común todos estos supuestos que conforman el paradigma clásico del liderazgo? Que parecen sospechosamente destinados a justificar las disfunciones de un modelo organizativo que se está manifestando insuficiente de manera cada vez más rotunda y evidente. Me refiero, claro está, al modelo de administración burocrático sobre el que ya he hablado aquí. Un modelo que ha funcionado estupendamente en determinados entornos pero que no sirve para el trabajo del conocimiento.
Leyendo a algunos autores, parece que las organizaciones no funcionan porque les falta liderazgo. Yo creo que las organizaciones no funcionan porque su modelo de liderazgo no sirve. Y no sirve porque está más orientado a mantener un modelo organizativo caduco que a encontrar soluciones a los problemas actuales.
En organizaciones industriales que pueden permitirse que solo unos pocos piensen y el resto ejecuten, el liderazgo nunca ha sido un problema grave. El problema es cuando en una organización cuya materia prima es el conocimiento una minoría impide que la mayoría piense y actúe.
Los psicólogos sociales saben desde hace mucho que el liderazgo es algo más complejo y asimétrico de lo que algunos pretenden. En realidad el liderazgo es poliédrico y dinámico. Una misma persona puede liderar determinadas actividades en determinados grupos y en momentos determinados. O puede decidir no hacerlo. O hacerlo unas veces de una forma y otras veces de otra.
Porque todas las personas son capaces de liderar en un momento dado, al igual que ninguna persona es capaz de liderar siempre y en cualquier circunstancia. Por eso los líderes de los que nos hablan son tan difíciles de encontrar. Porque no existen.
Si liderar es influir para conseguir apoyos destinados a la consecución de una tarea común, tiene sentido pensar que no todas las personas son idóneas para liderar todas las tareas y que incluso una persona podría no ser siempre la idónea para una misma tarea. En realidad esto no solo es así sino que, además, una misma tarea requiere de distintos tipos de líderes desempeñando diversos roles complementarios.
El modelo de Belbin, aunque hable de equipos por obvios motivos comerciales, es en realidad un modelo de roles aplicable a grupos y por tanto perfectamente válido para redes. Este modelo parte del hecho de que todas las personas son capaces de desempeñar estos roles, algunos de forma más natural y espontánea que otros, y que expresan unos u otros en función del entorno y las circunstancias.
Un detalle importante es que no hay roles “mejores” o “más importantes” que otros, ya que todos los roles son necesarios para que el grupo logre la tarea común de la forma más eficaz posible.
En mi experiencia trabajando con esta metodología, las posiciones directivas de las organizaciones tradicionales presentan un peligroso sesgo en el que unos pocos de estos roles están exageradamente sobrerrepresentados y otros apenas existen. ¿Casualidad? No lo sé pero sí sé que esta asimetría de roles es un problema serio para el buen funcionamiento de estas organizaciones.
Si hay algo que a día de hoy parece evidente es que en el trabajo del conocimiento es imprescindible que las organizaciones aprovechen al máximo la inteligencia colectiva que poseen, algo que difícilmente ocurrirá mientras la mayoría de las personas de la organización siga pendientes de que la minoría que les lidera les marque el camino a seguir.
Para poder aprovechar esta inteligencia colectiva, las viejas culturas y estructuras organizativas deben transformarse profundamente y, para ello, el primer paso es evolucionar desde el modelo de líder Alfa, es decir, del liderazgo personal basado en el poder, la autoridad y el carisma, a otros modelos de liderazgo distribuido en red, basados en criterios meritocráticos, en los que todas las personas tengan oportunidad de desarrollar al máximo su potencial y brillar con luz propia.
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