Liderazgo transformacional y comunicación

Por Javier Villalba (@j_villalba)

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¿Es posible ejercer un liderazgo transformador de espaldas a la comunicación? ¿Puede inspirarse a los demás cuando el diálogo con ellos fracasa? ¿Cabe esperarse un incremento de la moral si las relaciones internas son de baja calidad? ¿Es la grandilocuencia en los discursos condición para influir? ¿Es posible desarrollar nuestro entorno inmediato cuando nuestras interacciones son superficiales?

Mi tesis es que en una sociedad relacional, como lo es también el trabajo, inspirar, influir y estimular son tres condiciones subyacentes de los estilos individuales de comunicación que consiguen remover conciencias, alinear intereses e impulsar voluntades.

Todos somos responsables del resultado relacional

Solemos referirnos a empresarios, directivos y mandos en tanto que máximos responsables del acontecer empresarial, pero en materia de comunicación se da la circunstancia de que la responsabilidad, por muy gradual que se nos antoje, es, a la postre, de todos y de cada uno de los actores incursos en el proceso comunicativo, lo que equivale a decir que tiene el rango de una responsabilidad individual que atañe a todos los trabajadores en su faceta relacional o, lo que es lo mismo, en su quehacer laboral. Dicho de otro modo, el universo del trabajo es -en esencia- comunicación y lo laboral es -esencialmente- relacional, lo que nos impide hurtarnos de lo uno y de lo otro.

Así, la cuestión de fondo es que la comunicación, siendo una competencia gerencial inalienable, de máxima trascendencia en quienes ostentan el poder, es la condición sine qua non que les faculta para establecer relaciones cordiales, colaborativas y contributivas con quienes dirigen y entre quienes son dirigidos por ellos. Pero –como digo- también es una responsabilidad personal de cada uno de los actores involucrados en la dinámica laboral, de tal modo que trabajadores y profesionales, compañeros y colegas, mandos y subordinados somos, sin excepción, parte actora del proceso comunicativo y, por ende, agentes responsables, por muy en distinta medida que lo seamos, del resultado del mismo.

Compartir el protagonismo comunicacional

Tomar conciencia de ello abre oportunidades como poco para que, quienes no lo hayan hecho todavía, vinculen estrategia de negocio y comunicación, para construir y afianzar relaciones de confianza y para apoyar en el diálogo participativo los cambios organizativos necesarios, lo que posiblemente proporcione nuevas experiencias en la plantilla si se consigue involucrar, en esta responsabilidad relacional, a quienes todavía no se perciben como protagonistas de la comunicación y limitan su papel al de meros receptores pasivos y, a lo sumo, oyentes sin que asuman la cuota de impacto de sus comportamientos en el clima interno. Movilizar a la plantilla para transformar a los trabajadores en agentes de la comunicación es reforzar la cultura de empresa y es la manera en la que todos los integrantes logran sintonizarse para emitir y compartir mensajes alineados con los objetivos de la organización.

No hay liderazgo sin comunicación

Pese a lo dicho, está claro que el ejercicio del mando, supuestas las competencias específicas que confieren autoridad técnica, exige de los dirigentes contar con un repertorio de habilidades relacionales entre las que la capacidad de comunicación emerge por derecho propio, en tanto que pilar fundamental para el desarrollo del liderazgo, una cualidad personal sin la cual no les sería posible ni expresarse asertivamente, ni exponer claramente las propias ideas, ni establecer una relación empática con los interlocutores, pues dicha capacidad es en la que descansan para establecer el diálogo, persuadir, alentar el trabajo en equipo, acertar en las negociaciones e influir sobre terceras personas.

Comunicarse, por tanto, supone –como mínimo- ser capaz de informar contenidos complejos y hacerlos asequibles, saber escuchar activamente haciendo partícipes a los interlocutores, contraponer puntos de vista distintos manteniendo a salvo el diálogo y saber preguntar para informarse, persuadir e influir sobre los demás en la dirección que conviene al propósito comunicador. Pero es sabido que las relaciones se empañan cuando alguno de los actores del diálogo hace o no hace algo que lo traba o lo dificulta.

Tomar conciencia

Todavía bajo la resonancia de los ecos del reciente Foro Mundial de la Comunicación -una comunicación con conciencia- y aún bajo el influjo de los cinco enunciados del denominado Impulso Madrid1, me pregunto en cuántos equipos de trabajo, secciones, departamentos, divisiones o empresas podemos afirmar que existe un clima interno proclive al diálogo; como también me interrogo en qué medida podemos, cada uno de nosotros, dar por superados los obstáculos más comunes que cercenan las relaciones entre iguales y distintos en el seno de las organizaciones.

Ante dichas cuestiones, la mayoría de nosotros tenemos que admitir que conocemos las principales barreras personales que nos lastran y nos hacen dilapidar ocasiones que podríamos aprovechar para transformar una conversación en un diálogo satisfactorio y rentable. Complementariamente a lo dicho, también hemos de aceptar que tenemos noticia de las reiteradas recomendaciones de expertos para lograr diálogos de calidad, pero ¿en qué medida nos enfrentamos a nuestros déficits relacionales? No obstante, y debido a su mayor responsabilidad, podemos preguntarnos, en primer lugar, ¿con qué nervio los principales responsables de la construcción de la conversación interna asumen íntegramente su compromiso relacional como primer paso para la creación de un ambiente proclive a la transformación?

Poner base al liderazgo transformacional

Entre los errores más lesivos con los que me he encontrado para acreditar un verdadero liderazgo transformacional, he podido constatar que algunos directivos no entienden la comunicación como una responsabilidad inherente a su cargo, que otros no tienen en cuenta el impacto comunicacional de su gestión informativa, que los hay que no tienen un discurso unificado y, en consecuencia, incurren en contradicciones notorias, que algunos no comparten la visión y que tales discrepancias son motivo de conflictos que se terminan filtrando a la base, que otros se despreocupan de los impactos de su proceder en la plantilla y que no pocos centran la transmisión de información exclusivamente en los asuntos operativos.

Dichos errores ponen de manifiesto una deficiente gestión de la comunicación que bien podrían subsanarse a poco que se le dedique tiempo a la comunicación interna, tal vez incluyendo en el calendario de la dirección una reunión de trabajo mensual para hacer balance, determinar puntos débiles y fuertes, analizar necesidades y extraer y compartir conclusiones derivadas de actos y eventos internos que se hayan realizado o de los posibles incidentes críticos que se conozcan o se puedan identificar. Indiscutiblemente el proceso pasa primero por sensibilizar a la capa directiva.

Necesariamente hay que ingeniárselas para hacer converger esfuerzos, posiblemente un plan de desarrollo de habilidades brinde la ocasión de crear estados de opinión favorables y seguramente la designación de portavoces internos ayude en esta misión.

Respecto de la información circulante, no estaría de más orientar su significado, pues nada impide dar valor a los fríos informes de la dirección o del consejo o del comité anexando explicaciones cualitativas en relación con el sentido creado –planes estratégicos- o resaltando la interpretación de los líderes de opinión sobre la realidad actual de la empresa.

Con relación a las prácticas comunicativas que se tengan establecidas es posible articular fórmulas de doble vía, lo que ahora pone fácil la tecnología, y recabar percepciones y estados de opinión sobre los asuntos concernientes a la empresa, lo que permitirá reorientar los temas de máximo interés. Finalmente, será posible transmitir sentido y empezar a crear diálogo, mediante las fórmulas que se consideren más oportunas y adaptadas a la propia realidad, pudiendo fijar calendarios informativos sobre planes en vigor, crear un sistema de noticias y diseñar y compartir una agenda de actualidad de la empresa como estrategia de involucración e integración.

Una cuestión de actitudes directivas

Lo expuesto no precisa disponer de sofisticados medios; ahora bien, los recursos que se tengan se pueden capitalizar en provecho de ello. Lo que exige es comprender la importancia de la comunicación en los procesos transformacionales, asumir un compromiso organizativo que confiera a la comunicación un papel estratégico, valiéndose de ella para apalancar los planes de empresa, y tener el convencimiento de que la evolución de ésta principalmente depende de los líderes que han comprendido que el avance solo es posible en equipo y que, para hacer progresar al conjunto, tienen que ser capaces de inspirar, influir y estimular en una dirección que a todos convenga y que permita conquistar mejores cotas de desarrollo y bienestar.

—–

(1) La comunicación al servicio de la cohesión social, de la integración social basada en el diálogo, de la honestidad en favor de utilidades sociales, del liderazgo transformador y, en suma, del desarrollo social.

Foto: Lisa Padilla

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

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Esquizofrenia organizativa. ¿5 comportamientos altamente peligrosos?

Por Virginio Gallardo

Una organización esta enferma si los comportamientos de éxito de la organización no coinciden con los comportamientos de éxito del directivo y de sus profesionales.

Una extraña esquizofrenia organizativa hace que haya diferencias entre lo que las empresas “dicen que se debe hacer” y lo que los directivos “realmente hacen”. Si. Es así, los comportamientos directivos que aseguran la innovación y el éxito organizativo pueden ser negativos para el propio del directivo y por ello finalmente no se acaban realizando.

En la mayoría de nuestras viejas organizaciones aplicar este tipo de comportamientos  innovadores se convierten en sueños subversivos, en ideas peligrosas ¡Cuidado con ellos!

5 comportamientos muy peligrosos

Cinco comportamientos inspirados en el viento de cambio y en la necesaria evolución de nuestras empresas nos servirán para diagnosticar los síntomas de esta extraña enfermedad:

1. Lo diferente, aporta valor:

Lo que se dice: La creatividad nace de la heterogeneidad de los integrantes de un grupo, la homogeneidad mata la innovación, se necesitan directivos que se atrevan a pensar fuera de la caja, que piensen diferente…

Lo que se hace: Las organizaciones se encargan de arrinconar y matar apartar al diferente, especialmente si cuestionas aspectos importantes de la cultura, la mayoría de los directivos y colegas le da miedo “lo diferente”,..

2. Colabora, Comparte información

Lo que se dice: La colaboración es y será la principal clave del éxito empresarial. Es el motor del cambio, la creatividad y la innovación es lo que permite la rapidez organizativa, confía en los demás, se transparente y proporciona información…

Lo que se hace: Los clanes y directivos que forman las organizaciones guardan la información para asegurar su poder. Saben que la clave de la supervivencia es la paranoia organizativa: desconfía del uso que se dará a la información, te expone y te hace vulnerable,…

3. Escoge el mejor talento y da poder

Lo que se dice: Escoge a las mejores personas del mercado, si es posible mejores que tú, dales formación e información, y da poder de decisión y autonomía. Tu área y resultados serán tan buenos como sea tu equipo, se espera de ti que desarrolles los mejores profesionales de la empresa.

Lo que se hace: No suele haber nada más terrorífico ni amenazante para muchos jefes que un colaborador mejor que él. Si hay alguien así hay múltiples formas de inutilizarlo: la falta de información/formación y autonomía son las más básicas. Los viejos del lugar saben cuantos jefes incautos fueron eliminados de forma sistemática y precisa por subordinados sin escrúpulos.

4- Innova, se proactivo necesitan líderes transformadores

Lo que se dice: El cambio es necesario y el nuevo directivo es un líder transformador, aquel que imprime velocidad a su organización y velocidad al cambio. Se necesita proactividad, intraemprendedores que “reinventen” las organizaciones. Los innovadores que adaptan sus organizaciones son los que lograrán la competitividad necesaria.

Lo que se hace: El cambio genera un enorme malestar organizativo, luchar contra el “Status quo” supone luchar con jefes, sindicatos, colaboradores y colegas. Los que tienen experiencia saben que no hay lucha tan ingrata, tan dura y peligrosa como está. Por ello, sólo cuando el cambio es demasiado evidente, aunque suela ser tarde, sólo de forma reactiva, sólo si hay consenso sobre lo insoportable de la situación, y sólo si no tienes más remedio, sólo así, actúa.

5- Honestidad directiva: no siempre lo sabes todo y el error forma parte del éxito

Lo que se dice: Los nuevos líderes son honestos y saben decir “no lo se”, no lo pueden saber todo especialmente en un entorno tan caótico, deben saber pedir ayuda, escuchar. Son falibles y no son avergüenzan de ello. No sólo eso sino que además saben que el error es bueno, no lo ocultan ni lo penalizan: sin error no hay innovación, si no te equivocas de vez en cuando es que lo haces mal.

Lo que se hace: No hay nadie que genere más envidias ni incomprensión que “el jefe”. Se espera una capacidad de ver el futuro casi de “adivino”, cualquier debilidad es duramente criticada sin piedad, es el principal deporte en cualquier organización. Por ello para muchos mostrar errores (diciendo que es parte del éxito), decir que no se sabe exactamente donde ir o pedir ayuda es un signo de debilidad que los hace vulnerables ante sus jefes o consejos.

La falta de competencia genera incompetencia

¿Se puede poner orden en está aparente esquizofrenia? Esta enfermedad se produce mientras que lo viejo aún permanece y lo nuevo no acaba de llegar, pero será una situación temporal. La inevitable innovación no da un éxito seguro. Lo que si es seguro es que la falta de innovación genera fracaso. Por ello más tarde que temprano, lo “que se dice”, “los comportamientos innovadores”, serán lo real. Las organizaciones que no lo aprendan lo pagarán con su existencia. Los comportamientos innovadores serán o serán.

Desde el punto de vista del profesional mientras tanto habrá que buscar el delicado equilibrio entre no conformarse en ser actores que repiten un guión trasnochado, pero que a la vez les toca gestionar la realidad que le ha tocado vivir.

Lo inteligente consiste en entender la esquizofrenia: saber hacía donde van los tiempos y saber que comportamientos serán los que inevitablemente tendrán éxito y saber como se encajan con las difíciles realidades de las empresas, intentando si es posible no “morir” en el intento cuando se ponen en práctica.

Las organizaciones pronto tendrán que asumir lo inevitable. Y las nuevas culturas no convertirán en héroes a los que se comportan como sus organizaciones necesitan.

Se hace urgente que nuestras organizaciones se doten de nuevas culturas innovadoras que potencien estos nuevos comportamientos y que inevitablemente castiguen los comportamientos contrarios, que hagan que los “no colaboradores”, los “no desarrolladores”, los “que no escuchen”, los “no transformadores” sean “no promocionados” o “perseguidos”.

Nuevas generaciones de líderes transformadores deberán ocupando posiciones de poder y construir nuevas culturas donde estos comportamientos serán los predominantes y no sean “conductas peligrosas de riesgo”. Se necesitan nuevos líderes muy competentes, por que la falta de competencia genera incompetencia ¿Estamos formando estos nuevos líderes transformadores? ¿Se pueden formar?

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

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Los líderes son innovadores, positivos ¿y felices?

Por Virginio Gallardo

Desde la guardería hemos sido duramente entrenados para memorizar, para ser ordenados, para no cometer faltas de ortografía o resolver funciones matemáticas… Enseñanzas que más tarde se complementaron con una especialización técnica profesional.

Pero se  olvidaron de enseñarnos aspectos básicos sobre nuestra motivación y emociones, de cómo aprendemos de nuestra realidad en función del filtro de nuestro cerebro, de nuestras atribuciones, de nuestra capacidad de cambiar, de crear y adaptarnos a nuestro entorno cambiándolo.

“Es tan importante saber que no sabemos.”

La psicología (especialmente la denominada psicología positiva) en los últimos años nos está dando pistas sobre cómo estos aspectos tan relevantes para nuestro éxito profesional, como la creatividad y la innovación, extrañamente se relacionan con nuestro éxito personal y nuestra felicidad.

El reto de nuestro siglo es reinventarse

Poco a poco la experiencia y el conocimiento que habían sido tradicionalmente considerados las claves del éxito profesional han sido relegados a un segundo plano por otro tipo de características personales que se consideran más relevantes.

Mclleland, el padre de las competencias, nos ayudó a entender que lo que distingue a los mejores no son sus conocimientos, sino sus competencias. Daniel Goleman nos mostró que la inteligencia que contaba para el éxito no era la inteligencia general sino la inteligencia emocional y que las emociones tienen un enorme impacto en nuestro éxito social.

Pero están siendo otros grandes psicólogos cómo Seligman y Csikszentmihalyi, Sheldon o King, desde corrientes como la Psicología Positiva,  los que nos muestran cómo nos enfrentamos a nuestra realidad más compleja y sobre nuestra capacidad de adaptación al entorno: la resiliencia.  Este tipo de cualidades lo que permiten es no tanto “ser un buen profesional”, sino cómo “poder seguir siendo un buen profesional”, probablemente la cualidad más valiosa de la era de la innovación.

La psicología en los últimos años está centrándose en este tipo de cuestiones que tiene que ver más con favorecer el desarrollo de las capacidades humanas, para que la vida sea más creativa, productiva y tenga más sentido.

Las claves del éxito profesional en la era del cambio continuo están relacionadas con la innovación de nuestro entorno, con nuestra capacidad de adaptación personal para llevar nuevas ideas al terreno de la realidad: la principal característica del liderazgo.

La psicología positiva

El estudio de la motivación y la emociones, de cómo aprendemos de nuestra realidad, está dando pasos agigantados en la última década.  Entre los múltiples conceptos que hay detrás de estos paradigmas es interesante destacar dos conceptos muy relacionados entre sí: la resiliencia y el optimismo (pensamiento positivo).

La resiliencia  es la capacidad humana universal para hacer frente a las adversidades y los cambios en la vida, superarlos y ser transformado por ellos. La resiliencia tiene que ver con aspectos como expectativas, sensación de control (locuscontrol interno), autoestima, autoeficacia y autonomía, e incluso otros aspectos como el sentido de la vida.

Es decir, depende de cómo nuestro cerebro nos atribuye un papel u otro en el desarrollo de los acontecimientos vitales que nos suceden, utilizando de forma positiva las emociones, como un sistema de guía, una brújula de aproximación, a la búsqueda de nuevas soluciones. Este concepto está estrechamente relacionado con el denominado pensamiento positivo u optimista.

Las personas que poseen este pensamiento positivo son más creativos, les resulta más fácil encontrar soluciones (sopesan aspectos positivos y negativos) y ellocus de control interno y  la confianza en uno mismo además les protege en mayor grado contra los problemas, pues los orienta más a la acción.

Ser positivo es útil

Las emociones positivas, tal y como señala Fredrickson, aumentan el repertorio de pensamiento, aportan más creatividad, neutralizan los efectos  de las emociones negativas y, por tanto, potencian la capacidad de acción para enfrentarse a la innovación.

Un profesional, un directivo con pensamiento “positivo” es más probable que sea un líder transformador. No son directivos cuyo cerebro les proporciona unas gafas para ver la vida en rosa, sino que miran hacia al futuro pensando en que pueden hacer lo que se propongan, y eso les hace al menos intentarlo. Es un primer paso que salta la barrera del inmovilismo al que condena el pesimismo del “nada tiene remedio”: las ideas y la acción son la clave de la innovación.

Pero son optimistas inteligentes, conscientes de la realidad y saben que, a veces, moverse implica riesgos: los nuevos optimistas no viven de ilusiones; evalúan su situación, prevén las consecuencias de sus actos y no esperan a que el azar les ayude.

El optimista realista ve la realidad tal cual es, no se pone vendas en los ojos por el miedo. Esto le permite trabajar para que sus circunstancias cambien a mejor, le es más fácil avanzar al ritmo de su sociedad, pues analiza los problemas sin tener la mirada en el pasado, es más probable que mire al futuro y crea en el éxito, sin ser irrealista. Son personas cuyos cerebros les hace ver la realidad de otra forma. Son mecanismos cerebrales que en buena parte se podrían desarrollar.

Este tipo de pensamiento potencia la felicidad, tal como está enfocando más recientemente la psicología, centrada cada vez más en el desarrollo de las capacidades humanas y el crecimiento personal, que depende en buena parte de este pensamiento positivo y del flow en  palabras de Csikszentmihalyi.

Creatividad, innovación, felicidad, crecimiento personal y optimismo son conceptos relacionados. Progresar profesionalmente, nuestra capacidad para crear, innovar, puede ser curiosamente una de las claves para ser más felices como personas… Extrañas cosas que quizás nunca nos hayamos planteado, que quizás nunca nos enseñaron. 

  • Esta entrada también la puedes encontrar en mi página de Contunegocio
Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
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