Dejemos de buscar líderes, vamos a tener que liderarnos nosotros mismos

Por Merce Roura @merceroura

Me asombra lo bien que entre todos hemos definido el liderazgo en las redes sociales, donde se habla seriamente de este y otros temas sobre gestión de personas, motivación y talento.
Le hemos puesto (yo también, por supuesto) muchos adjetivos… Consciente, saludable, positivo, emocional… Me dejo alguno. Y luego, sales al mundo y las personas que lo ejercen de verdad se cuentan con los dedos de una mano. La mayoría caemos (me incluyo de nuevo) presas del pánico al cambio y con la incertidumbre agarrándonos las muñecas…
Da tanto miedo cambiar por si era una milonga todo lo que nos hemos creído que siempre esperamos que empiece el otro y luego, si acaso, nos apuntamos.
Y juzgamos a los demás cuando desde nuestra posición, sea la que sea, no lideramos nada. No intentamos ver las circunstancias de otro modo. No escuchamos. No somos ejemplo de lo que esperamos encontrar. No empatizamos. No aportamos nada por temor a que nos copien o por si no hay retorno y lo que damos cae en saco roto. Ni siquiera sabemos qué queremos más allá de sobrevivir…
Nuestro propósito es el «virgencita, virgencita, que me quede como estoy«. Y cuando pides al cielo quedarte como estás sin gratitud ni reconocimiento, sin confianza en ti mismo, la cosa va a peor siempre.

Vamos mendigando, pidiendo que otros hagan lo que nosotros no estamos dispuestos a hacer.

Vamos por la vida sin saber quiénes somos, esperando que otros nos definan con un sueldo, un puesto o incluso con un guiño en la barra de un bar. Sin que nada tenga sentido más allá se soportar el miedo por la que nos cae encima. Sin esbozar por un momento quiénes deseamos ser en función de lo mucho que podemos compartir y no en base a lo que deseamos recibir. Siempre esperando que cambien los demás y que todo sea distinto a cómo es para dar el primer paso.
Y se comprende. No es fácil. Nuestras creencias nos recortan y limitan. Nos han educado para ser rebaño y para creer que o eres oveja o eres lobo, cuando lo que se trata es de salir del cuento y del redil y arriesgarse a pensar de otro modo.
Buscamos líderes que nos guíen y luego en nuestra vida nos déjanos pisar y pisamos. Somos incapaces de ponernos en piel ajena y enfocarnos en lo que realmente queremos ser.
¿Cómo pedir que otros sean lo que no somos nosotros?

Siempre estamos mirando al mundo y esperando. Siempre esperamos que pase algo que nos cambie la vida. Que llegue algo nuevo ahí afuera que nos salve de ese destino terrible que tanto nos asusta. Siempre buscando algo que no será más que un parche para poder seguir buscando parches en lugar de nuevas formas de ver la vida y de actuar en consecuencia.

Siempre soñando que algo o alguien nos salve de nosotros mismos y nuestro miedo a vivir. Algo que nos dé esa seguridad que nos permita seguir a flote entre tanta incertidumbre, pero no demasiado, no sea que tengamos que replanteárnoslo todo.

Esperamos que otros nos valoren cuando no nos valoramos.

Esperamos que nos traten bien cuando nosotros nos tratamos mal.

Esperamos que otros nos den oportunidades que nosotros ni siquiera visualizamos para nosotros mismos. Siempre esperando que el mundo nos dé lo que nosotros no nos damos.

Yo también lo he hecho y lo hago. A menudo me sorprendo esperando que me lancen un salvavidas para no tener que seguir mirando en mí y descubriendo mis miserias y creencias más arraigadas, para evitar sentir mi miedo y atravesarlo. Me encuentro enfadada porque algo no es como creo que debería y luego me doy cuenta de que no estoy aceptando ni abriendo mi mente para permitir que sea como es.

Dejemos de buscar líderes porque no van a aparecer, a estas alturas ya nos tendríamos que haber dado cuenta. Lideremos nosotros.
No hace falta un despacho, ni una gran empresa. Se lidera a sorbos, a pequeños pasos. Se lidera en silencio. Se Lidera desde todas partes si se decide, pero hay que tomar esa decisión. Hay que usar la inteligencia emocional más allá de cuatro frases que motivan tres minutos y dejan días de desazón y culpa porque no las aplicamos.
Lidera una madre durante la cena con la conversación que tiene con sus hijos… Lidera el panadero cuando mima el pan que vende para ofrecer lo mejor. Lidera el atleta cuando además de llegar a la meta el primero decide llegar bien… Lidera la bióloga en un laboratorio recordando para qué pasa tantas horas investigando y recordando a las personas… Lidera el maestro cuando además de enseñar decide aprender… Lidera la abogada recordando la justicia… Lidera ese niño que va a su compañero que está en un rincón y le pregunta si quiere jugar. Lideras tú cuando sales a la calle cada día y, a pesar de no tener muchas ganas de nada porque tienes mil problemas encima que no sabes cómo solucionar, respiras hondo y das gracias por estar. Y decides confiar en ti.

Lo que nos hace falta es dejar de mirar a otros esperando que sean y ser nosotros lo que buscamos y necesitamos. Y compartirlo. Y transpirarlo. Y ser coherentes. Y caer y equivocarnos pero siendo lo que realmente somos.
Necesitamos conocernos y aceptarnos para respetarnos y respetar a otros.
Así podremos dejar de buscar y concentrarnos en ejercer de nosotros mismos liderando nuestras vidas y aprendiendo por el camino.
Ya basta de mirar fuera esperando la solución… Porque está dentro. Hasta que no nos sumerjamos en nuestra oscuridad, la luz que mostraremos al mundo será una luz de emergencia efímera que pide socorro o deslumbra y no un faro que alumbra y guía en el camino…

Y no hace falta que sea un solo faro, hay miles, millones…

Gracias por leerme… Escribo sobre lo que siento o he sentido y el camino que he hecho hasta llegar aquí (aunque todavía estoy a medio camino de algún lugar). En este camino he aprendido poco a poco a aceptarme y amarme (aún me falta mucho, soy consciente).

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Publicado en MERCEROURA, la rebelión de las palabras. Post original aquí.

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¿El fin del liderazgo?

Seguidores poderosos en las redes, revolución digital y nuevos sistemas de organización vuelven obsoletos a los líderes tradicionales del mundo corporativo

por Sonia Jalfin

Barbara Kellerman es actualmente una de las especialistas en liderazgo más reconocidas del mundo: más de 30 años dedicados a investigar el tema, miembro fundador de la Asociación Mundial de Liderazgo, conferencista global y profesora en Harvard. Nadie esperaba que hiciera lo que hizo: dejar de usar la palabra liderazgo. Simplemente la sacó de su vocabulario público, como si toda su carrera no girara alrededor de eso, como quien se pega un tiro en el pie. Pero Kellerman tenía sus pasos bien calculados: “No doy charlas, no escribo, no enseño sobre liderazgo a secas. Para todos los fines, reemplacé la palabra por la idea de sistema de liderazgo”, explica. “Eso incluye tres partes igualmente relevantes: el líder -sí- pero también sus seguidores y el contexto en que interactúan”.

En los últimos años una combinación de cambios sociales y tecnológicos -como una dupla confabulada- puso en duda todo lo que sabíamos sobre los líderes. La decisión de Kellerman, autora del libro El fin del liderazgo muestra que incluso en el corazón de lo que ella llama la “industria del liderazgo” -los libros, los cursos, la oferta cada vez más amplia de consultoría en el tema- la idea de liderazgo está en jaque. En efecto, son tan radicales los cambios y tan sonoros los cuestionamientos que tal vez simplemente haya que reemplazar la palabra por otra.

Pongamos el caso de la conversación digital que sucede en las redes sociales hoy en día: la tecnología permite que muchas más personas obtengan información y expresen sus puntos de vista en público. Son millones de consumidores, activistas y -como las mismas redes sociales llaman- “seguidores”, con capacidad de condicionar a los líderes, sean personas, marcas o gobiernos.

Esa expansión de la vida pública hace que hoy un consumidor pueda lograr más impacto en un producto que el CEO de la empresa que lo fabrica. La plataforma Quirky, por nombrar un caso, diseña productos para el hogar junto con los propios usuarios. En este sentido, vivimos una cierta democratización del liderazgo. El libro sobre el tema de Isela Costantini, ex CEO de General Motors para el Cono Sur y de Aerolíneas Argentinas, arranca con la frase: “Todos podemos ser líderes”.

Entre todos los movimientos sociales que se amplifican, el reclamo de género es un golpe a la mandíbula del liderazgo tradicional: las mujeres que se suman a la campaña #MeToo están denunciando a los principales referentes -o líderes- de sus respectivas industrias, gobernadas mayoritariamente por hombres.

Otro cambio social y tecnológico que disrumpe el liderazgo tradicional es el florecimiento de nuevas formas para organizar el trabajo, con estructuras más horizontales. Hay empresas que directamente abolieron a los jefes. Muchos de los nuevos formatos vienen de la industria del software, donde se trabaja en equipos diversos, en tareas paralelas más que secuenciales, con pocas o nulas relaciones de jerarquía, en períodos cortos que permiten el error y su corrección a bajo costo.

Por último, la innovación digital, con su ritmo hiperacelerado, crea liderazgos más efímeros. Los CEO duran menos en sus cargos y las primeras marcas viven amenazadas por posibles disrupciones que pueden venir de cualquier industria y que ya no se detienen ante las viejas barreras de acceso. Por si fuera poco, los avances en inteligencia artificial permiten hoy reemplazar a los CEO por robots en algunas de sus tareas, y es probable que los CEO del futuro tengan que aprender a ser híbridos: personas apoyadas por máquinas y viceversa.

El liderazgo tradicional es una relación de poder. El líder sabe, decide y manda. Su rol no es equivocarse, ni aprender, ni escuchar, como hacen los que están debajo en la jerarquía, en su equipo, entre sus seguidores. Todo eso hoy suena a animal en extinción.

En la agencia Picnic, el jefe expone sus dificultades ante un grupo que lo aconseja al respecto

“Todavía existen liderazgos vetustos”, señala Andrés Hatum, doctor en management y profesor de la Universidad Di Tella. Sin embargo, hay líderes que empezaron a cambiar. Se dieron cuenta de que hoy no lideras desde la punta de una pirámide sino desde el medio. Es decir, el líder rompe con las jerarquías, deja de estar en el vértice, es un colaborador y facilitador que toma decisiones estratégicas”.

“Quizás haya que cambiar de concepto, ponerle otro nombre -apunta Mercedes de la Fuente, autora del libro Irreverentes en el trabajo y directora de recursos humanos en Mars-, porque líder alude a una persona que dirige, que encabeza, y justamente hoy, con los nuevos modelos, las actividades se descentralizan y empieza a desdibujarse la figura fuerte del jefe omnipotente”.

De modo que si un líder llegó a este punto de la nota puede mantener la calma: nadie piensa en abolir los liderazgos como se abolieron las monarquías. Pero tal vez -si las diez tendencias que se presentan a continuación se siguen materializando- al final del proceso su rol haya cambiado tanto que ya no se reconozca. Quizás conserve su cabeza, pero decida cambiar su nombre.

1. Hacia la holocracia

Los nuevos formatos de organización para empresas o instituciones -inspiradas en prácticas de la industria digital y críticas de las jerarquías tradicionales- florecen como hongos: metodologías ágiles, lean start-updesign thinking son cada vez más el sentido común de nuestra época. Entre ellas, tal vez la más radical sea la holocracia, nacida hace 10 años en una empresa de software y adoptada por compañías como Zappos -la plataforma que vende calzado online- o por Medium, la red de blogging del creador de Twitter, que la utilizó entre 2012 y 2016.

En la holocracia los jefes no existen. Los equipos de trabajo -llamados círculos- tienen autonomía para asignarse roles, cambiar sus formas de gobierno y organizarse en función de sus objetivos. Lo que se busca es que las decisiones respondan a las necesidades de la organización -plasmadas en los roles- y no a las preferencias personales o el ego. A la vez, en lugar de pedir permiso para actuar, las personas tienen libertad para elegir el camino que los ayude a cumplir su rol, lo cual promueve la innovación.

2. La hora de los seguidores

“Los seguidores siempre fueron mucho más importantes de lo que la industria del liderazgo admite”, sostiene Kellerman, especialista de Harvard y autora del libro Followership.

“Es de locos que haya un millón de libros y de cursos sobre cómo educar para liderar y casi nada sobre cómo seguir a otros de forma inteligente, lo que es al menos igual de importante”.

Poner a los seguidores en el centro tiene un doble efecto positivo. Para la industria del liderazgo, destaca que los líderes de nuestros días necesitan altas dosis de empatía, y que ellos mismos no son tan importantes. Una charla TED del emprendedor Derek Sivers argumenta que un movimiento social no se construye gracias al que lo inicia, sino gracias al primero en seguirlo.

Para el mundo del análisis político -Kellerman enseña en la Kennedy School of Government, una de las instituciones más reconocidas en la materia- ayuda a pensar fenómenos como la presidencia de Trump y el Brexit desde la perspectiva de los millones de personas que los hicieron realidad.

3. La clave es el saber

El saber y la experiencia siempre dieron autoridad. Pero en un mundo de cambios vertiginosos ya nadie puede hacer pie en su conocimiento individual para liderar. Los jefes están opacados por el conocimiento de los subalternos. Muchas empresas (en la Argentina, Unilever, Kimberly-Clark, Dow, entre otras) tienen programas de mentoría reversa para que los jóvenes inoculen mentalidad digital a los mayores.

Las empresas nativas digitales funcionan a base de colaboración horizontal. En Wolox -una desarrolladora de startups argentina- las reuniones de management mensuales tienen minutas abiertas y públicas para que cualquiera pueda intervenir, y hasta hace poco experimentaron con una modalidad rotativa para el cargo de CEO.

“Buscamos llegar a los mejores resultados por cocreación”, cuenta Luciana Reznik, CEO de la compañía. “Por ejemplo, hace poco reescribimos en conjunto los valores de la empresa. Eso es algo que no puedo hacer sola desde mi oficina”.

4. Ya nadie es protagonista

El saber que antes condensaba un jefe ahora no solo está más distribuido dentro de las organizaciones, sino también fuera de ellas. Los líderes pierden protagonismo frente a procesos externos a sus empresas que pueden apuntalar o cuestionar sus acciones.

House of Genius es una iniciativa global que en la Argentina lleva adelante la agencia Sociedad Picnic. Se trata de encuentros donde el líder de una organización expone un problema concreto que aún no pudo resolver frente a un grupo de extraños: personas de diversa trayectoria que no dan su nombre, sino hasta el final para evitar prejuicios y sesgos, y que durante una hora hacen preguntas y ofrecen soluciones.

Otra prueba de que el poder habita fuera de las empresas son los programas que incorporan emprendedores externos a los procesos internos de las compañías. Uno de los pioneros es Fly Garage, creado por María Mujica, directora de marketing para América Latina en Mondelez, y Nicolás Pimentel, de la agencia +Castro.

5. Robots al poder

El año pasado Jack Ma, fundador de Alibaba, declaró que “en 30 años, el CEO del año de la revista Time va a ser un robot”. Algunos creen que será antes. Los robots ganaron al Go -un juego de estrategia de altísima complejidad-, son competentes no solo para analizar grandes cantidades de datos, sino también para encontrar soluciones creativas e incluso, de acuerdo con los primeros análisis de jugadores humanos, extrañamente bellas.

Algunas de las tareas centrales de un CEO, como evaluar el trabajo de su equipo, identificar problemas a partir de información y fijar objetivos, están tan basadas en los datos y su procesamiento que parecen a pedir de boca de un algoritmo.

Por eso cunde la preocupación. En el Foro de Davos del mes pasado -una especie de reserva natural para la preservación de los líderes- hubo dos ponencias sobre el tema. Ambas hablaron con optimismo del “CEO aumentado”, listo para aprovechar la inteligencia artificial y combinarla con sus habilidades interpersonales, su capacidad de inspirar y una mirada estratégica que detecte sesgos en los algoritmos.

6. Mandato veloz

“Antes llegar a la cima era para quedarse de por vida. Ahora puede significar solo un paso más en tu carrera. Las empresas necesitan cambiar de perfiles más a menudo, y la gente también busca distintos desafíos”, señala Hatum.

Los cargos de CEO se ocupan cada vez por períodos más cortos. Es una tendencia marcada de las últimas décadas. En ese sentido, ser líder es hoy más efímero que nunca. Del mismo modo, las empresas globales saben que su lugar de prevalencia no está garantizado. Las barreras de acceso para nuevos jugadores son cada vez más fáciles de franquear. La transparencia y el acceso a la información hacen más fácil aprender de la competencia. La disrupción tecnológica puede darle ventaja a un competidor impensado, incluso a una startup marginal. Los cambios sociales se aceleran y obligan a las empresas a acompañarlos con dificultad. Y la opinión pública tiene una voz potente, capaz de cuestionar los liderazgos. Bien lo sabe el fundador y ex CEO de Uber, forzado a renunciar por una amplia gama de cuestionamientos éticos.

7. Igualdad de género

El liderazgo tradicional sucumbe también frente al reclamo de equidad de género. En la Argentina, solo 15% de los cargos directivos en empresas son ocupados por mujeres, según una encuesta de 2017 de la consultora Grant Thornton. El blog “Congrats, you have an all male panel!” recopila fotos de conferencias o equipos de trabajo íntegramente masculinos. La Argentina tuvo una aparición a fines de 2015, con el nuevo equipo del Ministerio de Ciencia.

La artista y activista Lala Pasquinelli creó el proyecto “Mujeres que no fueron tapa”, que expone cómo se presenta a ambos géneros en los medios. Las mujeres aparecen semidesnudas, en poses sexualizadas y hablando del amor de pareja y la crianza de los hijos. Los hombres en cambio están vestidos, en poses naturales y hablando de su trabajo.

La expansión del movimiento feminista es uno de los cambios más radicales y transformadores de nuestra época. Y su foco son los hombres con posiciones de poder. El movimiento #MeToo, que surgió en la industria del espectáculo, denuncia justamente a hombres líderes, referentes de sus espacios de trabajo.

8. El usuario manda

Muchos de los puestos de trabajo que hasta hace poco no existían son prueba viviente del poder declinante de los líderes. Tres ejemplos: community manager, científico de datos y diseñador de experiencia de usuario. Los tres hablan de la centralidad del consumidor en la era digital.

Los usuarios dejamos estelas de datos. Cada servicio digital que nos resulta útil -redes sociales, buscadores, apps, comercios online- nos cobra en información sobre nosotros mismos. El análisis de esos datos para conocer nuestras preferencias, la administración de las conversaciones en las redes y el diseño de interfaces que nos alienten a volver están en el centro de la operación de cualquier organización bien plantada en nuestro tiempo.

Todo eso da un enorme poder a las empresas, que se benefician con nuestros datos. Pero, a la vez, nuestras preferencias colectivas tienen un peso inédito en las decisiones empresarias, grandes y pequeñas. Lo que opine un consumidor puede ser más escuchado que lo que dice un jefe. En ese sentido, el usuario manda más que el líder.

9. Modelo agotado

“La mayor parte de la industria del liderazgo busca desarrollar líderes de manera rápida y económica. El mensaje es “si tomas mi curso, lees mi libro o vienes a mi workshop, puedes convertirte en líder”, dice Kellerman. “Eso está en las antípodas de cómo tratamos a otras profesiones como medicina o derecho, e incluso a los oficios como el de plomero o taxista. Asumimos que se puede entrenar un líder de la noche a la mañana pero -primero- no se puede, y segundo, la evidencia está a la vista: esto no está sirviendo. Hay pruebas en el sector privado y en el público. Las democracias liberales atraviesan serios problemas en Europa y Estados Unidos, y las autocracias como Rusia, Egipto, Turquía o China se vuelven más opresivas, con líderes que no saben reaccionar a la incansable voz de las personas comunes”, argumenta.

Kellerman expresa el agotamiento del modelo de formación de líderes desde el corazón de la industria misma del liderazgo. Tiró la primera piedra con su libro El fin del liderazgo, de 2012, y el mes que viene sale Profesionalizar el liderazgo.

10. ¿Esto sigue siendo un líder?

Frente a cambios sociales y tecnológicos trepidantes, abundan los consejos para nuevos líderes. Son casi un lugar común. Para liderar hoy tenemos que escuchar, convencer, aprender, equivocarnos, ser transparentes y abiertos, cooperar, ser críticos del statu quo e irreverentes, como dice Mercedes de la Fuente.

Lo curioso es que si alguien logra reunir todos estos requisitos ya no se parecerá en nada a lo que hace poco conocíamos como un líder, que fundaba su autoridad en el saber, la jerarquía y el carisma. ¿No habría entonces que inventar un nuevo concepto?

“Tal vez sí”, concede De la Fuente. “El concepto de líder alude a una persona que dirige, pero en los nuevos modelos las actividades se descentralizan y se desdibuja la figura del jefe omnipotente. Las compañías están cruzadas por estos fenómenos. El primer impulso es rechazarlos, pero son inevitables”.

Publicado en La Nación. Post original aquí.

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El Lenguaje de los Líderes. Lecciones aprendidas de la Batalla de Jena

Por Isabel Carrasco González

Kevin Murray, director de Good Relations  Group, en la segunda edición de “The languaje of leaders. How top CEOs communicate to inspire,influence and achieve results” plantea que los líderes inspiradores quieren que aumentemos nuestros logros. Nos persuaden para que queramos seguirles, ganan nuestro apoyo activo, nos ayudan a que trabajemos bien juntos y nos hacen sentirnos orgullosos de formar parte de las comunidades que crean. Comunican de forma infatigable y son sus habilidades al hablar y escuchar las que nos mantienen conectados de manera apasionada a su visión.

Consiguen que aunque nos tengamos que enfrentar a realidades desagradables tengamos optimismo ante el  nuevo camino. Al tiempo que, nos ayudan a ver cómo lo que hacemos puede marcar la diferencia. Nos escuchan y nos respetan, con lo que nos sentimos comprometidos y que formamos parte de un proyecto. Buscamos sus indicaciones y nos sentimos muy bien cuando reconocen nuestros esfuerzos por lo que seguimos trabajando con mayor dedicación.

Seguimos a los líderes por cómo nos hacen sentirnos. Partiendo de esta idea Murray se pregunta cómo podemos comunicar de forma que inspiremos a nuestros profesionales si queremos ser mejores líderes. Para obtener la respuesta se entrevistó con numerosos directores generales y presidentes de empresas tanto públicas como privadas, responsables de dirigir a más de dos millones de profesionales. Los líderes contactados coincidían en que el propósito que tienen que alcanzar los líderes al comunicar es influir e inspirar para conseguir grandes resultados. En este contexto se centraban en:

a).- La importancia de la confianza por lo que los líderes deben ser auténticos y tienen que mostrar pasión sincera al comunicar.

b).- La necesidad de articular una misión que vaya más allá del beneficio económico como razón de ser.

c).- La creación de líderes a lo largo de sus organizaciones a través de la comunicación infatigable de un marco de valores que facilite la acción y la toma de decisiones.

d).- La transmisión de una visión poderosa del futuro en sus comunicaciones.

e).- La incorporación de perspectivas externas a la organización para movilizar el cambio.

f).- La utilización de conversaciones para motivar y generar compromiso en los colaboradores.

Coincidían en que para ser comunicadores más eficaces debían:

1.-  Tener en cuenta las preocupaciones de su audiencia antes de transmitir sus propios mensajes.

2.- Aprender a escuchar mejor, ya que es el factor más importante en toda comunicación.

3.- Desarrollar puntos de vista sólidos sobre las cuestiones clave.

4.- Utilizar historias para capturar los corazones y lograr que los mensajes se queden grabados en la memoria.

5.- Ser conscientes del poder de las señales espontáneas.

6.- Prepararse adecuadamente antes de una exposición pública.

7.- No dejar de revisar y de mejorar las habilidades de comunicación.

En el primer capítulo del libro Murray analiza el legado de Napoleón y las lecciones que se pueden aprender de la filosofía de liderazgo del mundo militar que deriva del mismo. Se centra en la batalla de Jena, que tuvo lugar en 1806,  que enfrentó a las tropas de Napoleón con las de Federico III de Prusia y que acabó con la victoria del ejército del primero a pesar de que contaba con menor número de soldados. Cuando, posteriormente,  en 1810 los generales Scharnhorst y Gneisenau se reunieron con el filósofo Carl von Clausewitz para encontrar las razones de la derrota en la batalla de Jena descubrieron que su ejército debía estar organizado y ser dirigido de forma diferente si querían que fuese capaz de superar la “bruma” de la guerra.

Hasta ese momento en el ejército prusiano los soldados estaban sometidos a una rígida filosofía de liderazgo de órdenes, obediencia y control. Lo único que podían hacer era cumplir las órdenes dictadas desde lo alto de la jerarquía. Scharnhorst,  Gneisenau y von Clausewitz observaron que los comandantes del ejército que no se encontraban en el campo de batalla no podían ver ni comprender lo que estaba ocurriendo en primera línea en el fragor de la lucha. Los que realmente sabían lo que estaba pasando eran los oficiales que estaban luchando, pero que no podían comunicarse o tenían dificultades para hacerlo con sus jefes, con lo que oportunidades clave para la victoria se perdieron. Las pequeñas oportunidades, en cambio, si fueron aprovechadas por los hombres de Napoleón que se mostraron más ingeniosos y creativos. Al final fueron las genialidades individuales las que derrotaron a los prusianos.  La conclusión a la que llegaron los expertos prusianos fue que los líderes franceses en la batalla tuvieron una mayor rapidez y capacidad de reacción ante las situaciones que se iban presentando y tomaron iniciativas sin consultar a los altos mandos, por lo que pudieron hacer frente rápidamente a cualquier circunstancia desfavorable y aprovechar las situaciones favorables.

Los prusianos desarrollaron una nueva línea de pensamiento, que llamaron Auftragstaktik ( tácticas centradas en alcanzar la misión),  basada en la premisa de que las reglas estrictas y los planes rígidos no se podían permitir en el campo de batalla. Consideraron que era una estupidez esperar a recibir órdenes en momentos en que éstas no se podían  dar. Era mejor que los comandantes que estuviesen en el frente pudiesen actuar con independencia, siempre dentro del marco de las instrucciones generales recibidas de sus superiores. Se les pedía que mostrasen iniciativa, flexibilidad e improvisación, pudiendo desobedecer órdenes, siempre respetando el marco de actuación general comunicado por sus jefes.

Auftragstaktik se refería no sólo a una delegación más eficaz, sino que requería una reorganización y nuevo entrenamiento del ejército prusiano. Implicaba que los líderes militares debían asegurar que, en todos los niveles, de arriba debajo de la jerarquía, todos conociesen claramente cuál era el objetivo de cada misión. Los niveles más bajos deberían aprender a liderar, mientras los superiores tenían que asegurarse de no dar más órdenes que las estrictamente necesarias. La meta era conseguir contar con líderes competentes en todos los niveles, para de esta forma conseguir vencer en todas las batallas.

Tuvieron éxito. La nueva filosofía fue perfeccionada por Helmuth von Moltke que consiguió que ésta fuese interiorizada en la organización del ejército alemán. Al finalizar la segunda guerra mundial los analistas norteamericanos e ingleses se empezaron a preguntar la razón por la cual los alemanes habían sido capaces de moverse con rapidez y flexibilidad en las etapas iniciales de la guerra. Descubrieron que los aspectos esenciales de las tácticas alemanas eran: iniciativa, flexibilidad y movilidad. Estudiaron la filosofía de liderazgo alemana y los ejércitos de ambos países adoptaron el concepto de planificación orientada a la misión que todavía utilizan.

El autor entrevistó, durante la preparación del libro a tres generales ingleses y a un alemán para profundizar en este tema. Todos coincidían en relacionar las necesidades del management moderno con el concepto de mando orientado a la misión. En un mundo actual transparente, turbulento  e imprevisible, similar en muchos aspectos a las situaciones que surgen en un campo de batalla, los planes a largo plazo pueden mostrarse inadecuados y el éxito de una organización puede depender de la capacidad con que los líderes a todos los niveles de la misma sean capaces de hacer frente a circunstancias complicadas e inesperadas. Deben tomar iniciativas sin olvidar nunca las metas claves de la organización y para lograrlo tras definir claramente el problema a resolver se ocupan de potenciar el desarrollo de sus profesionales para que tengan las competencias necesarias para determinar cómo resolverlo y puedan tomar las decisiones pertinentes para hacerlo. La confianza en los profesionales es el elemento clave. Los equipos deben contar con la autonomía suficiente para decidir de qué forma pueden contribuir para el logro de la misión y para ello deben tener una idea muy clara de lo que ocurre a su alrededor lo que requiere unos canales de comunicación adecuados.

Murray plantea que diversos imperativos emergen de la filosofía de liderazgo de los militares:

1.- La necesidad de ser completamente claros sobre la misión y de comunicarla a todos los niveles de la organización.

2.- La exigencia de fomentar el liderazgo a todos los niveles de la organización. Cuántos más líderes creemos, más posibilidades de éxito tendremos.

3.- La obligación de que los líderes sean claros no sólo con respecto a la misión de la organización, sino con respecto a sus propias metas y cómo el alcanzarlas va a repercutir en la misión global.

4.- Los líderes deben articular los valores que importan y vivir de acuerdo con los mismos para ayudar a que sus profesionales vean cómo se tienen que hacer las cosas y les ayuden a  diseñar sus propios planes.

5.- La necesidad de que todos  los líderes conozcan lo que los que están a un nivel superior, inferior y similar tienen intención de hacer. Al ir desarrollando el plan deben comprender bien cómo está evolucionando y lo que tienen que hacer para mejorar su desempeño y para ayudar a los demás.

6.- La exigencia de que los líderes demuestren el carácter y el coraje necesario para ganar el derecho a liderar y para defender las ideas en las que verdaderamente creen.  Deben tener la capacidad de aprender a mostrar su carácter y sus valores personales si quieren realmente inspirar a los demás.

Como recomendaciones adicionales Murray  sugiere que los líderes deben:

a).- Dedicar tiempo y cuidado para asegurar que la misión se entienda con facilidad y que sea memorable, motivadora y no presente ambigüedades.

b).- Conversar con los colaboradores para ayudarles a marcar sus metas. De esta forma se podrá delegar con confianza ya que se podrá tener la certeza de que éstos tienen claro cuál es la misión general y  los valores que la definen.

c).- Emplear el tiempo necesario para ayudar a que los equipos se comuniquen entre sí, para que todos conozcan cuál es su rol y el de los demás para lograr alcanzar la meta.

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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El Enfoque en el Liderazgo (Focus)

Por Daniel Blanco

Puede que el llamado “enfoque” sea una de las características principales del liderazgo.

La capacidad de centrarse en lo verdaderamente importante y de concentrar sus esfuerzos en plantear los pasos necesarios para conseguir el objetivo deseado organizando los recursos a su disposición en aras del fin planteado.

El enfoque, desde este punto de vista, se coloca como piedra angular del éxito de cualquier dirección estratégica.

Una de las premisas para ejercer la dirección y el liderazgo con efectividad se centra en conseguir captar la atención, siendo necesario inicialmente conseguir nuestra propia focalización y posteriormente la de los que nos rodean (nuestra organización, colaboradores y partes interesadas) situándose en el último punto el conseguir la atención de nuestros clientes.

Tal y como defiende Goleman en “Focus” los líderes deben poseer cierta destreza para moverse en su mundo interno, en el mundo externo y en el mundo de los demás. La consecución de buenos resultados se supedita a desarrollar estos tres tipos de foco. Internamente nos conectamos con nuestras intuiciones y nuestros valores mejorando nuestra toma de decisiones, el foco externo nos permite “circular” adecuadamente por el mundo que nos rodea y el foco en los demás nos permite un mejor desarrollo de nuestras relaciones.

*Observación. Podría decirse que el líder “desconectado” de su mundo interno carece de timón, el que es indiferente al mundo que nos rodea está perdido y el que da la espalda a las relaciones interpersonales está ciego.

Bajo este planteamiento el liderazgo tiene que conseguir el equilibrio entre la llamada focalización interna, basada en la cultura y el ambiente de la entidad, y el enfoque externo, situado en la realidad del entorno donde desarrollamos nuestro trabajo.

Los objetivos y las metas en las que se concentra un líder, así como el camino elegido para su consecución (tanto consciente como inconscientemente), determinan la atención de sus colaboradores. El trabajo desarrollado por los que rodean al líder se expresa basándose en la percepción de éstos en relación a lo que para la dirección tiene relevancia: prioridades, valores, tiempos, etc*.

*Nota. Stephen Covey ya adelanta que tanto los valores como la prioridad de las acciones son elementos importantes para “El Liderazgo basado en Principios“. 

Desde este punto de vista la estrategia determina las decisiones que marcan desde como se conforma y estructura la organización hasta a que prestar atención y que “desechar” así como el modo de efectuarlo. El foco del líder determina las prioridades de la empresa así como el camino a seguir y lógicamente influye en el método seguido por los que le rodean para su consecución (ver aplicación de la Matriz de Eisenhower).

Un ejemplo claro de este particular lo tenemos en entidades con una gran variedad de productos y servicios donde la Dirección es incapaz de centrarse en una estrategia definida debido a las diferentes necesidades de cada línea, encontrándose el problema agravado cuando los diversos artículos y/o servicios no tienen puntos comunes siendo muy complicado crear sinergias en su desarrollo y trabajo.

De igual modo los valores del líder marcan la forma de afrontar el trabajo por parte del personal que le rodea, el comportamiento de una organización difiere si está enfocada realmente en la atención efectiva al cliente (gestión de pedidos, incidencias y atención general) o si únicamente su existencia radica en la maximización de su rentabilidad sin importar el medio de lograrlo.

Los grandes líderes evolucionan de la gestión al liderazgo. Sus habilidades sociales y capacidad de autocontrol sinergizan sus necesidades con las de sus colaboradores armonizándolas con la estrategia deseada y la defensa de sus valores éticos redunda en su la credibilidad.

Es de reseñar que en muchas ocasiones la gestión empresarial se divide en dinámicas de explotación y actuaciones de exploración. La primera se centra en la mejora y perfeccionamiento continuo de un proceso, capacidad o tecnología centrándose en gran medida en las actuaciones de innovación incremental constituyendo uno de los cuatro principios del éxito duradero propuestos por Stadler. Por otro lado la exploración se centra en la búsqueda del éxito probando diversas opciones estratégicas en gran medida diferentes de las que hasta el momento la entidad está aplicando situándose más en la línea de la innovación disruptiva.

Seguramente el planteamiento ganador se encuentra en la combinación de ambas estrategias de modo que se efectúe una combinación de “lo nuevo” con la mejora de lo que funciona y rinde satisfactoriamente (con una cierta aplicación del Principio de Pareto), incluyendo la alternación periódica de ambas modalidades dependiendo de cada momento y situación. El manejo de esta “dualidad” precisa invariablemente de líderes equilibrados, centrados y “enfocados” en la triada que formamos nosotros, los que nos rodean y los clientes, siendo uno de los requisitos de nuestra propia eficacia.

Los buenos líderes pasan buena parte de su tiempo a labores de orientación y consejo con objeto de desarrollar y mejorar las fortalezas de sus colaboradores, trabajando por el compromiso o “empowerment“, desarrollando el llamado liderazgo situacional, y caminado más allá de decir a los demás lo que deben hacer o centrarse en realizar todas las tareas relevante ellos mismos. De este modo se “acumulan” diversos estilos de liderazgo que combinados o empleados dependiendo de cada situación amplían los recursos del líder ampliando su información con datos procedentes de colaboradores y clientes. La conclusión final es que se dispone de mayor comprensión y flexibilidad para actuar ante todo tipo de situaciones y se tiene mayor capacidad para afrontar junto a todas la partes interesadas los diversos pasos de la estrategia empresarial definida.

 “Dirigir la atención hacia donde se necesita es una de las tareas principales del liderazgo.”

Daniel Goleman, psicólogo y escritor estadounidense.

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

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Futuro laboral: el adiós al jefe tradicional y la llegada del liderazgo 360º

por Agustina D´Ambra

El año 2020 debido al contexto de pandemia, puso a prueba a los líderes de las organizaciones

La figura del líder tradicional verticalista e inaccesible que imparte ordenes de a poco parece estar quedándose obsoleto y hoy el mundo laboral está en transición hacia un enfoque de liderazgo equilibrado entre lo racional y emocional: un liderazgo 360º.

Cambia todo cambia. Y el año 2020 puso a prueba a los líderes de las organizaciones sobre cómo manejar los equipos de trabajo orientados a los objetivos pero también desafió las habilidades para acompañar a la persona en una situación sin precedentes.

“Hoy un líder tiene que manejarse de forma más simple pero de forma contundente por la profundidad que debe tener en su rol. Un buen líder debe tener en cuenta distintos factores y separar a la persona del rol. Hoy el liderazgo 360º busca potenciar el vínculo formado entre el líder y el liderado, pero para lograrlo ambos deben contribuir el vinculo y dar el 100%”, dijo a Infobae Carlos Alberto Sosa, autor de Liderazgo 360 (Temas).

Lo cierto es que uno de los grandes capitales de la empresa es el factor humano, que tiene que ver con cualidades intangibles como la imaginación, la creatividad, la sensibilidad, la empatía, la capacidad de proyectar, de conectar con las emociones, y es gracias a ello que se puede hacer la diferencia.

En el liderazgo, hay múltiples maneras de influir, no existe una única forma

Con un punto de partida en el mundo de las ciencias duras, Sosa descubrió a través de su trabajo -por un lado como asesor y consultor en la toma de decisiones, y por el otro como coach ontológico y con una especialización en neurociencias- que lo importante era equilibrar las ciencias duras con las blandas en pos de un liderazgo más racional y emocional.

“Me di cuenta de que en el empresario para lograr influencia debía conocer a una persona en su totalidad para potencial su rol en lo laboral. El 360 es un todo, es conocer a esa persona y que se sienta conocida. Eso le da una autoridad al líder y le permite motivar, dejarse ayudar. La conexión a largo plazo se genera cuando el líder y el liderado se conocen. Esto requiere de una apertura en ambos y un espacio de confidencialidad”, enfatizó Sosa.

Lo cierto es que hay un factor que suma y es fundamental: el bienestar. Aunque no es algo tangible, su percepción es sólida y determinante: un empleado feliz trabaja mejor. En este sentido, el liderazgo, hay múltiples maneras de influir, no existe una única forma. Tradicionalmente al líder se lo respetaba por la transferencia de conocimientos a su liderado. En el liderazgo 360, el éxito se da en la combinación efectiva de las cinco maneras de influir.

Pero, ¿cómo lograrlo? De acuerdo a Sosa hay cinco maneras de influir en las personas:

-Por el conocimiento: un buen líder influye sobre la persona por su nivel de conocimientos, por su dominio técnico por su saber en los asuntos de la organización. El manejo efectivo de la información genera poder si se proporciona como nuevo conocimiento

-Por emociones funcionales: la inteligencia emocional del líder es reveladora en su colaborador cuando se utiliza efectivamente para gestionar un vínculo

-Por reconocimientos y/o castigos: una manera de estimular el rendimiento es reconociendo las buenas actitudes y el cumplimiento efectivo de las responsabilidades. Cuando no hay reconocimientos ni castigos la gente nivela para abajo, nadie intenta sobresalir porque no hay valoración

-Por sus ideales: la visión de un líder y sus sueños pueden causar en algunos liderados impactos para hacer real los niveles de pensamientos e ideales de su líder. Los líderes de organizaciones del futuro deben tener ideales para influenciar a través de una filosofía de vida

-Por su comunicación: El estilo, las formas y/o estrategias comunicacionales del líder causan un gran impacto en el liderado. Cuando la comunicación es clara, precisa y firme, se convierte en una herramienta muy poderosa de influencia

Hay que buscar un equilibrio entre las ciencias duras con las blandas

En este sentido, el especialista aseguró que el paradigma de a poco está cambiando: “Antes seleccionábamos a las personas por sus CV y las despedíamos por su carácter. Pero si el líder conociera a la persona en todas sus dimensiones entendería cómo potenciar el rendimiento. Estamos descubriendo cómo es el nuevo mundo emocional. Hoy no se puede desplazar al tradicional por eso se le dice transición”.

Y es que de acuerdo a Sosa, hace muy poco se ha descubierto que los seres humanos somos seres emocionales: “Estamos descubriendo cómo es el nuevo mundo emocional. Hace 30 años empezamos a descubrir que somos seres emocionales que nos justificamos racionalmente”.

Liderar es como la cuerda de una guitarra que tiene que tener la tensión justa para que suene afinada, si tiene la cuerda floja no suena pero si está demasiado ajustada se corta, por eso es vital el equilibrio en el liderazgo”, enfatizó Sosa.

Lo cierto es que el líder 360 es creador de un liderazgo y una cultura que permanece en el tiempo, germina y crece continuamente. No cierra caminos, abre continuamente posibilidades y expande límites. Sin embargo para lograrlo, también se requieren ciertos hábitos que se dividen en activar, conectar y desactivar.

El factor más importante de una organización es el humano

En este contexto, en el escrito, Sosa describe los cinco objetivos de los hábitos de un líder equilibrado:

-Lograr bienestar emocional: mejorar autoestima, confianza y moderar la ansiedad

-Fortalecer y consolidar memorias

-Diferenciar persona de rol

-Implementar el desarrollo de nuevos hábitos

-Estimular la toma de decisiones de lo simple a lo complejo

Lideramos como vivimos, vivimos como decidimos, decidimos para ser felices”, aseguró Sosa.

Publicado en Infobae. Post original aquí.

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La nueva era del aprendizaje empresarial: las personas en el centro de los negocios

por Andrés Ríos

Durante los últimos años las empresas han llevado a cabo un proceso de digitalización consistente en la incorporación de herramientas digitales a las distintas áreas de negocio. Sin embargo, el futuro pasa por la implementación de una cultura de transformación más amplia, que afectará a los procesos y se orientará hacia el cliente. Estamos en la nueva era del aprendizaje empresarial.

El último Informe de Tendencias 2017-2020 elaborado por los expertos de OVERLAP pone el foco en la necesidad de incorporar nuevos métodos de aprendizaje en las organizaciones empresariales, porque el éxito futuro se asentará principalmente en las personas; en la capacidad de los equipos directivos y comerciales para tomar las mejores decisiones de forma inmediata. Y para ello resulta fundamental que las empresas implementen la nueva cultura del aprendizaje y doten a sus plantillas de las metodologías y herramientas necesarias para que esa toma de decisiones en tiempo real sea acertada.

Resulta paradójico que las verdaderas causas de la llegada de la nueva era del aprendizaje empresarial hayan sido la transformación digital y la introducción de nuevas tecnologías de la información en la empresa. Pero así es: la tecnología ha vuelto a colocar a las personas en el centro de los negocios.

Las empresas necesitan líderes, no gerentes

Y posicionar a las personas en el centro constituye la pieza angular del Informe de Tendencias OVERLAP 2017-2020; clientes que son personas, colaboradores que son personas. Personas cuyo nivel de exigencia es significativamente mayor debido a que la tecnología forma parte inherente de nuestro día a día y permite personalizar la relación con nuestros clientes y colaboradores en cualquier momento y en cualquier lugar, en un entorno VUCA – acrónimo de las siglas en inglés de Volatilidad (Volatility), Incertidumbre (Uncertainty), Complejidad (Complexity) y Ambigüedad (Ambiguity)-.

En este nuevo contexto en el que las empresas buscan saber más sobre sus clientes para personalizar sus ofertas y ser más útiles a los consumidores, los equipos deben estar preparados para abordar estos cambios en los modelos de gestión, de liderazgo y de aprendizaje. O mejor, denominados como Modelos de gestión Agile, modelos de compartición y de potenciación, y mo¬delos de autodesarrollo del individuo, respectivamente.

Lo cierto es que en esta nueva era del aprendizaje, las empresas ya no focalizarán su fuerza de ventas en la figura de gerentes, sino que buscarán líderes que ayuden a las plantillas a desarrollarse en una nueva cultura de toma de decisiones constante.

Design Thinking, Social Learning y Learning Analytics

De manera global, las empresas abordarán la creación de soluciones de aprendizaje para sus empleados y clientes a través de las técnicas del Design Thinking y el User Experience. El Social Learning o aprendizaje a través de las redes sociales será otra de las tendencias encaminada a la optimización de resultados. Y, por supuesto, Learning Analytics, enfocado al análisis y explotación de los datos, será clave en la evolución del Business Intelligence al Big Data.

Asimismo, el entorno VUCA y la aplicación de metodologías Agile traerán consigo la transformación de la cultura empresarial en cuanto a formación de los empleados. Hasta ahora, las compañías jugaban un papel paternalista: ellas decidían qué y cómo se formaban sus plantillas. Sin embargo, a partir de ahora, el rol de los líderes de cada organización girará hasta convertirse en mentores que enseñarán a sus empleados cómo se aprende.

Cada organización impulsará su propia cultura de autoaprendizaje a través de los managers. Más allá de los programas y actividades concretos, se crea una mentalidad e inquietud en cada equipo hacia el autoaprendizaje.

Para ello, las organizaciones adoptarán una estrategia de Learner Experience (LX), que supone un nuevo enfoque del aprendizaje que considera elementos del diseño basado en la experiencia del usuario (User Design – UX). La idea es seguir los parámetros utilizados para mejorar la experiencia de los consumidores y aplicarlos al plan estratégico de formación de los trabajadores de una compañía.

Redes sociales y microaprendizaje

Las redes sociales jugarán un papel fundamental. El Social Learning o aprendizaje social será una de las tendencias fundamentales en los próximos tres años. El ecosistema de aprendizaje cambia. Los empleados y mandos requieren de respuestas inmediatas. Deben actualizarse de forma constante y la inmediatez y concreción que brindan las redes sociales serán aprovechados para mejorar la comunicación, el intercambio y la formación de las plantillas.

Además de la resolución de problemas concretos, el Social Learning servirá de base para la implantación de un modelo de Microlearning. Se trata de aprendizaje de conocimientos críticos para un trabajador de forma exprés, de entre 4 y 6 minutos, ya que Google señala que ese es el periodo máximo de concentración de un usuario en un contenido.

Todo ello unido a la utilización de la Inteligencia Artificial, que entrará a formar parte del core business de las compañías, hará que las organizaciones se adapten a una nueva era del aprendizaje empresarial en la que empleados y mandos mejorarán su comunicación y buscarán soluciones a sus retos y problemas a través del autoprendizaje y el Social Learning. Siempre con el foco en las personas; clientes que son personas, colaboradores que son personas.

Publicado en RRHHDigital. Post original aquí.

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Entrevista de inteligencia emocional para líderes

por Valeria Sabater

Un sendero para conocer la competencia emocional de nuestros líderes lo representan las entrevistas. En estas pruebas, podremos valorar su capacidad para conectar con sus emociones, resolver problemas, crear equipos felices de trabajo, etc.

La entrevista de inteligencia emocional para líderes nos demuestra una realidad: estamos ante una competencia esencial en toda organización. No podemos exigirla a los empleados o grupos de trabajo si nuestros jefes, gerentes o directivos no la ejercen con efectividad y habilidad. Para ello, es interesante contar con algún instrumento con el que valorar esta habilidad.

Daniel Goleman, en su último libro Cómo ser un líder, nos enseña que, por término medio, cuando alguien asciende a un puesto de responsabilidad se le recomienda entrenarse en esa serie de estrategias que componen la inteligencia emocional. Sin embargo, la realidad debería ser otra muy diferente.

Según Goleman, solo cuando una persona es 100 % solvente en materia de emociones, debería tener la opción de obtener un cargo de mayor relevancia.        No antes.

Sin embargo, como bien sabemos, esto no siempre sucede. La capacidad para manejar, entender y conectar con las emociones propias y ajenas es nuestra cuenta pendiente.

La habilidad para saber comunicar, entender las perspectivas de quien tenemos en frente o regular los estados internos para mejorar la convivencia y llegar a acuerdos, son pilares que aún no se han asentado del todo en nuestros lugares de trabajo.

No obstante, eso sí, estamos en ello. Son muchos los directivos y psicólogos de empresa comprometidos en el cambio. Sabemos que el buen rendimiento, la gestión empresarial, la innovación y el avance de toda organización depende de esta competencia, de la Inteligencia Emocional.

El Instituto Gottam, especializado en la investigación sobre las relaciones sociales, afectivas y laborales, es a día de hoy una referencia más en la comprensión de la inteligencia emocional y su impacto en nuestra sociedad.

Así, el psicólogo Christopher Dollar escribió un interesante trabajo titulado Emotional Intelligence Is Key to Successful, donde se abordaba la importancia de que nuestros líderes fueran hábiles en esta competencia.

El modelo de Dollar

El doctor Dollar destaca, sobre todo, la necesidad de mantener una perspectiva positiva en el trato con los demás. Una donde, como líder, la persona sea capaz de validar y no de invalidar. De despertar potencial y no de coartarlo.

Se trata de despertar la motivación, el apoyo y la autoconfianza. El buen líder nutre y dinamiza para que su organización sea capaz de afrontar desafíos, de compartir sinergias para avanzar siempre siendo un mismo equipo soñando en un mismo proyecto.

Asimismo, un aspecto que debe valorarse en una entrevista de inteligencia emocional para líderes, es su capacidad para lograr que los desacuerdos confluyan en acuerdos. Es esencial que cada idea, opinión y perspectiva sea tenida en cuenta, pero reorientada a su vez hacia un objetivo común donde todos se sientan identificados. Y tal tarea, claro está, no es sencilla.

Se necesita, por tanto, de múltiples habilidades para ser eficaz en esta materia. No basta con leernos un libro, con hacer un curso.

La inteligencia emocional hace buenos a los líderes porque se impregna en su actitud, en su modo de comunicar, de resolver problemas y de convivir en la propia organización. Así, el modelo que Daniel Goleman sobre liderazgo se centra básicamente en cuatro dimensiones.

El modelo de Goleman

Todas estas áreas son las que deben conformar la entrevista de inteligencia emocional para líderes. Veamos en qué consiste.

Entrevista de inteligencia emocional para líderes ¿en qué consiste?

Para realizar la entrevista de inteligencia emocional para líderes se suele partir del trabajo de investigación del doctor Kevin S. Groves, de la Universidad de negocios y economía de California. Este profesor desarrolló una prueba para medir esta capacidad en los líderes y es el recurso que, por término medio, más suele aplicarse.

Las cuestiones suelen ser las siguientes:

  • Si empezara hoy mismo su proyecto de empresa ¿qué valores la definirían?
  • Póngase en la siguiente situación: un empleado de su empresa cuestiona su autoridad o instrucciones, ¿cómo respondería?
  • Explique cómo gestionaría las diferencias o los problemas entre dos miembros de su empresa.
  • ¿Cómo se ve usted dentro de cinco años?
  • ¿Qué haría para lograr que uno de sus empleados fuera capaz de dar lo mejor de sí?
  • ¿Cómo maneja los cambios de último momento?
  • Por término medio ¿cómo actúa o responde ante la competitividad?
  • Ahora, coménteme un logro que le gustaría conseguir con su equipo. ¿Cómo lo llevaría a cabo?
  • Hábleme de un logro personal, uno donde pueda destacar su perseverancia o resistencia.
  • Hábleme de un momento en que su estado de ánimo tuvo un impacto en su trabajo (tanto positivo como negativo).
  • Explique cómo gestionaría una situación de estrés en su entorno de trabajo.
  • ¿Cómo ayudaría a una persona a reducir su ansiedad?
  • Para concluir, la entrevista de inteligencia emocional para líderes busca que la persona sea capaz de demostrar su habilidad en esos puntos que, por término medio, representan esta competencia tan relevante.

En ocasiones, más allá de su experiencia demostrable, está su conocimiento, su creatividad y disposición para aplicar esta habilidad en el día a día. Sin duda, esa será la auténtica clave.

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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¿Cómo identificar y desarrollar tu estilo de Liderazgo?

Por Isabel Carrasco González

Suzanne J. PetersonRobin Abramson y R.K. Stutman,en la edición de noviembre  – diciembre de Harvard Business Review, plantean que no hay nada más frustrante para los profesionales con talento que chocar con un techo en sus carreras porque carecen del estilo de liderazgo apropiado. El jefe puede decir en estos caso que algo le falta a esa persona pero que no sabe exactamente qué es y cómo puede mejorar, por lo que, por ejemplo puede decir:  “te faltan intangibles importantes” o “te falta más dignidad y seriedad” pero es incapaz de hacer recomendaciones específicas para que mejore.

Resulta igualmente frustrante contemplar cómo personas con competencias técnicas mediocres se promocionan rápidamente porque tienen un estilo de liderazgo excepcional. Los jefes defienden esas promociones destacando que ese profesional posee “competencias blandas” por lo que consideran que son “dinámicos”, “tienen mucha seguridad en sí mismos” y “se muestran serenos, equilibrados  y preparados”.

La realidad es que estas habilidades importan. Un gran estilo de liderazgo puede hacer que la persona parezca más competente de lo que es en realidad y un pobre estilo de liderazgo puede anular un conjunto de competencias superiores.

Por tanto una persona que aspire a un puesto ejecutivo en su organización debe procurar mejorar su estilo de liderazgo y para ello debe comenzar por comprender que el estilo es diferente a la personalidad. Ésta es inmutable y es lo que somos en nuestro interior. El estilo se puede describir cómo lo que hacemos, con cuánta frecuencia y cuándo.

Hace más de 30 años el sociolingüista Howard Gilles y sus colaboradores identificaron un conjunto de comportamientos o “marcadores sociales” que todos utilizamos para expresarnos. Estos marcadores constituyen un lenguaje que aprendemos en nuestra infancia cuando empezamos a ser conscientes de que las personas se comportan  de forma diferente dependiendo de que tengan un estatus o no. Por ejemplo los hermanos mayores pueden chillarnos para conseguir el mando de la televisión, pero mostrarse serviles con los padres cuando quieren que les dejen las llaves del coche. Los marcadores sociales se pueden manifestar a través del lenguaje, de la comunicación no verbal ( como el lenguaje corporal) o la disposición del contexto ( por ejemplo sentarse en la cabecera de la mesa). Nuestra elección de marcadores va a determinar cómo nos van a ver los demás.

Los autores, a través de sus investigaciones académicas y su trabajo de coaching con más de 12.000 líderes han identificado los marcadores más comúnmente empleados en el entorno laboral para expresar estatus. El conjunto de ellos forman el estilo de liderazgo.

Las señales que enviamos a los demás sobre nuestro estatus, o falta de él, se pueden encuadrar dentro de dos categorías:

a).- Poder

b).- Atractivo.

Ninguno de estos conjuntos de marcadores es inherentemente bueno o malo.

Los de poder van asociados a expresiones de seguridad en uno mismo, competencia, carisma e influencia, pero también, de arrogancia, agresividad e intimidación. Como ejemplos podemos tener el interrumpir a los demás o coger algo de la mesa de un compañero sin su permiso.

Los marcadores ligados al atractivo suelen estar relacionados con expresiones de amabilidad y  cercanía, pero también de timidez, falta de confianza en si mismos y sumisión. Como ejemplos tenemos el sostener la puerta para que pasen los demás o preferir plantear preguntas en lugar de hacer afirmaciones.

Las personas con estilos cercanos al poder suelen considerar a sus colegas más “atractivos” como débiles y los que tienen este último estilo entienden que su compañeros más “poderosos” como groseros, irrespetuosos y maleducados.

Cuanto más nos manifestemos de forma consistente en la utilización de los mismos marcadores más distintivo será nuestro estilo de liderazgo. Cuando un compañero nos da la impresión de que es arrogante, por ejemplo, suele ser porque utiliza un conjunto de comportamientos “poderosos” de forma habitual. Si cambiamos la frecuencia o mezcla de estos marcadores las impresiones que dejamos en los demás también se modificarán.

 Todos tenemos un conjunto determinado de marcadores a los que recurrimos en situaciones neutrales o cuando el contexto social no es claro. Éste es el que podemos llamar nuestro estilo natural. Por ejemplo nos comportamos con un estilo más relacionado con el poder cuando pensamos que tenemos estatus ( como cuando en una interacción somos la persona mejor relacionada o con más conocimientos técnicos o experiencia) y con un estilo más ligado al atractivo cuando somos más junior o tenemos la menor experiencia.

La mayor parte de los estilos naturales de las personas se encuentran dentro de cinco categorías de un espectro que se asocian con

1.- Poder

2.- Poder ligero

3.- Equilibrio poder – atractivo.

4.- Atractivo ligero

5.- Atractivo.

Pocas personas buscan los extremos y se inclinan más hacia un lado o a otro. Un estilo mixto es raro e implica la utilización de marcadores tanto de poder como de atractivo de forma equilibrada. Este estilo se suele asimilar a “tener presencia” y los líderes que la poseen tienen una gran habilidad para adoptar los marcadores adecuados para cada situación.

La investigación realizada por los autores sobre los estilos de liderazgo mixtos es similar en su concepto a la abordada por Amy Cuddy sobre calidez y competencia. Pero mientras Cuddy y sus colaboradores recomiendan a los líderes primero que proyecten calidez para ganar la confianza y que luego muestren su competencia para obtener credibilidad, Peterson, Abramson y Stutman sugieren que el poder y el atractivo deben ser dinámicos. Algunas situaciones requerirán que los líderes exhiban marcadores ligados al poder desde el principio y otras demandarán un enfoque más relacionado con el atractivo. Los líderes, con frecuencia, deben variar de estilo muchas veces en el día, en ocasiones en el desarrollo de una misma situación. En una reunión, por ejemplo, tiene el líder que ganarse el respeto de sus compañeros proyectan una imagen de gran experiencia y fortaleza, mientras que en la siguiente puede tener que mostrarse más colaborador y escuchar atentamente haciendo muchas preguntas.

Cuddy y otros investigadores aconsejan a los líderes que se centren en cómo se sienten ( sentirse fuertes puede ayudar a proyectar fuerza, por ejemplo). El trabajo de los autores con los ejecutivos pone el foco en sus acciones y comportamientos. El poder y el atractivo se determinan por lo que mostramos a los demás independientemente de cómo nos sintamos por dentro. Por ejemplo podemos sentirnos muy nerviosos antes de una presentación pero conscientemente utilizando marcadores de poder podemos proyectar seguridad y nuestra audiencia no percibir nuestra situación interior.

Los autores recomiendan seguir una serie de pasos para conseguir tener un estilo de liderazgo mixto y equilibrado. Éstos son:

1.- Conocerse a sí mismo. Para equilibrar los marcadores de poder y de atractivo primero debemos diagnosticar dónde nos encontramos en el espectro de estilos de liderazgo. Con frecuencia los directivos pueden leer entre líneas cuando reciben feedback de otros compañeros, de sus jefes o colaboradores y de su familia. Comentarios como: “eres demasiado majo” o “debes hacerte oír” pueden sugerir una tendencia hacia los marcadores relacionados con el atractivo. Por el contrario si nos dicen que intimidamos o que no escuchamos  puede que nuestro estilo esté más relacionado con el poder.

Si nos sentimos inseguros sobre dónde estamos en el espectro podemos preparar un listado de los marcadores y después de cada interacción analizar los que hemos utilizado.

2.- Experimentar con varios marcadores. Una vez que tengamos una idea de dónde estamos en el espectro debemos comenzar a probar a utilizar distintos marcadores para intentar movernos hacia un estilo equilibrado, por ejemplo seleccionando uno verbal y otro no verbal para emplearlos en nuestras interacciones.

Tenemos que tener en cuenta que la interpretación de estos marcadores de estilo pueden tener significados distintos en función de la cultura en la que nos encontremos.

Los autores sugieren que lo mejor es un enfoque de “seleccionar y mezclar” una serie de marcadores del os dos tipos y experimentar con ellos, pensando cómo nos gustaría ser vistos en determinadas situaciones y eligiendo marcadores que refuercen ese estilo. Uno o dos marcadores en cada categoría suelen ser suficientes para establecer o alterar las impresiones que los demás tienen de nosotros.

3.- Interpretar la situación. Una de las preguntas más frecuentes que se hacen los líderes es cuándo deben inclinarse por un estilo o por el otro. Conseguir tener la habilidad de “leer la situación” es parte del aprendizaje en relación con el estilo de liderazgo equilibrado. Aunque podamos tener una idea general de cómo queremos ser percibidos nuestro plan puede necesitar ser modificado una vez que estemos inmersos en una situación. Es conveniente comprobar los marcadores que estamos recibiendo de los demás antes de decidir cuál va a ser nuestro enfoque.  Si estamos recibiendo marcadores de poder de otros seguramente deberemos emplear nosotros también éstos para ganarnos su respeto.

Los ejecutivos suelen cometer el error común de utilizar marcadores de poder con los subordinados y de atractivo con los superiores. El enfoque contrario con frecuencia es más efectivo. Si utilizamos los marcadores de poder con los que están a nuestras órdenes o son más jóvenes, tales como ignorarles, cambiar de tema abruptamente o hablar demasiado en su presencia, seremos menos eficaces. Lo mismo ocurre si utilizamos demasiados marcadores de atractivo con nuestros jefes ya que pueden concluir que no estamos a la altura adecuada.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

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Redarquía: El líder como arquitecto social

por José Cabrera

La creación de valor en la Era de la Colaboración requiere imaginación, creatividad y pasión; se trata de crear organizaciones pensadas para las personas, en las que el liderazgo y la innovación son un trabajo compartido por todos.

El único camino posible es que nos reinventemos como líderes. La imagen del líder carismático, el genio que se sitúa en lo alto de la pirámide de las organizaciones y tiene respuesta para todo se ha quedado desactualizada. Hoy, como líderes, no podemos ser los únicos depositarios de las soluciones; no podemos decidir, solos, qué hay que hacer o dejar de hacer ni que productos hay que lanzar. Eso pertenece a un pasado en el que los mercados eran estables, conocíamos la competencia y habíamos tomado decisiones parecidas en numerosas ocasiones. En esta nueva Era de la Colaboración y el conocimiento, ya no podemos seguir siendo los fabricantes de decisiones.

Cada época histórica va asociada a un tipo de liderazgo. La Edad Antigua, tal vez por ser la más larga, fue una época de constantes cambios políticos: las dinastías de emperadores despóticos en la antigua Grecia; el Imperio Romano, seguido de la República, donde el poder se repartía entre los miembros del Senado; el poder divino que confería a los faraones la legitimidad de su liderazgo en Egipto. En la Edad Media era característico el modelo de liderazgo feudal, donde una sola persona ejercía un férreo control sobre sus súbditos. La Edad Moderna supuso el inicio de las estructuras democráticas que han llegado hasta nuestros días. La historia del mundo ofrece cantidad de ejemplos donde podemos ver el modo en que la figura del líder ha ido cambiando en función de su contexto.

Sin embargo, la mayor parte de los libros sobre liderazgo continúan negando lo obvio: somos incapaces de gestionar, predecir y controlar lo que pasará en un contexto tan volátil como el actual. En este nuevo escenario, la respuesta ha de ser necesariamente colectiva. Las soluciones emergerán de la acción valiente de muchas personas a todos los niveles, que han sabido adaptar sus modelos mentales al nuevo escenario.

Para responder a los nuevos retos de complejidad, diversidad e incertidumbre, tenemos que volver a examinar el liderazgo que necesitamos para lograr la excelencia competitiva en un mundo digital. El liderazgo del futuro requiere humildad, transparencia y una actitud abierta a la experimentación. En toda organización, cualquiera de sus miembros, con autoridad formal o sin ella, ha de ser capaz de enfrentarse a la nueva realidad, identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización y movilizar a otras personas para que asuman la responsabilidad colectiva, que nos permitirá disminuir la brecha entre la situación actual y la que deseamos.

Son tiempos para cuestionar. ¿Cuáles son los retos del liderazgo en un mundo complejo, diverso, e incierto? ¿Cómo podemos crear organizaciones ágiles, donde la innovación sea el trabajo de todos? ¿Qué factores están impulsando la necesidad de una nuevas habilidades de liderazgo? ¿Como mantenernos competitivos en la inestabilidad? ¿Cual es la mejor manera de prepararnos para el futuro?

El nuevo papel del líder

Por todas estas razones me gusta hablar del líder como un arquitecto social, capaz de movilizar a las personas dentro y fuera de su área de responsabilidad, de forma que puedan hacer frente a los desafíos de forma adaptativa, creando las condiciones necesarias para que su comunidad prospere en el nuevo entorno.

Los líderes de hoy y del mañana, como arquitectos sociales, hemos de ser capaces de seleccionar los valores que deseamos mantener y preservar, y descartar aquellos que son prescindibles, dejando espacio para las capacidades necesarias para afrontar el futuro con éxito. Además, los líderes de la Era de la Colaboración deben mantener a su comunidad en una zona productiva de desequilibrio haciendo las preguntas incómodas, tomando las decisiones difíciles y gestionando los conflictos inevitables, las pérdidas y la confusión asociadas a los cambios; en definitiva, deben conseguir que las perturbaciones que puedan afectan a los trabajadores sean productivas en lugar de destructivas.

Como líderes adaptativos debemos ser capaces de decidir, como hace la naturaleza cada día, ser capaces de decidir que parte del ADN de nuestra cultura organizativa debemos quedarnos, cuál debemos descartar, y qué innovaciones debemos introducir. Es, al mismo tiempo, un proceso conservador y progresista: tenemos que conservar aquello que funciona, y debemos ser capaces de encontrar aquello que nos permitirá sobrevivir en el futuro. La naturaleza nos enseña que unos pequeños cambios en el ADN pueden tener un impacto radical en la capacidad de las especies para adaptarse al nuevo medio y prosperar.

Y lo mismo sucede con las organizaciones.

Como arquitectos sociales nuestro trabajo consiste hacer las preguntas adecuadas, y crear las condiciones propicias para que las respuestas a los nuevos desafíos sean colectivas, es decir, para que la solución emerja de forma natural fruto de las relaciones de colaboración establecidas entre todas las personas de la organización y entre estas y el exterior, aprovechando inteligencia colectiva.

Para ello es necesario movilizar a los demás —fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad— para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitar los esfuerzos, tanto individuales como colectivos, de adaptación a los cambios y desarrollar las nuevas competencias y hábitos necesarios para adaptarse a las nuevas circunstancia.

Como arquitectos sociales debemos crear las condiciones para que emerjan la confianza y los compromisos que faciliten la cooperación, establecer credibilidad, comprender a los demás, conectar emocionalmente y desarrollar las nuevas estructuras redarquicas que hagan posible la innovación colectiva.

A diferencia del liderazgo formal desde una posición de autoridad, donde nuestro poder se deriva de la posición, cuando actuamos como arquitectos sociales nuestro poder se deriva de la autenticidad, credibilidad, y nuestra capacidad para tomar decisiones, y  actuar proactivamente como líderes en base a nuestra pasión, constancia, autoconfianza y valor añadido a la comunidad..

Liderar es conversar

En el mundo de la redarquía, liderar equivale a conversar. La Web Social y los nuevos medios de comunicación social — facebook, twitter y otras redes sociales— ha abierto nuevos espacios en los que los ciudadanos pueden conversar libremente, sin límites y sin barreras físicas: la blogosfera es una red de conversaciones global y distribuida; las redes sociales son espacios para vincular a la gente y para compartir; y los wikis son espacios para la construcción colaborativa de contenidos.

Tal y como señalábamos, debemos desarrollar nuevas capacidades para reinventarnos y aprovechar al máximo las enormes oportunidades de creación de valor que nos ofrece la Era de la Colaboración Masiva. Y la única manera de conseguirlo es liderando desde la autenticidad, la transparencia y la comunicación.

De ahí que, hoy más que nunca, necesitemos participar activamente en las conversaciones que mantienen nuestros clientes, nuestros suministradores y nuestros propios empleados. Solamente a través de esas conversaciones podremos entender cómo nos afectan los cambios a nivel personal, y cómo afectan a nuestras organizaciones. Solo así podremos saber qué hay que hacer y dejar de hacer, qué nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes, y qué tipo de organizaciones debemos diseñar para atraer y retener el nuevo talento digital.

Los mercados son conversaciones. Esta es la primera conclusión del Manifiesto Cluetrain, que ya en 1999 anticipaba el impacto que Internet iba a tener sobre los mercados (consumidores) y las organizaciones. El manifiesto señalaba que, gracias precisamente a esas nuevas conversaciones, iban a surgir nuevas y poderosas formas de organización social, y nuevas formas de conocimiento colectivo. También avanzaba que las organizaciones debían cambiar para acomodarse a los nuevos niveles de transparencia surgidos en las conversaciones entre consumidores y organizaciones, y entre los mismos empleados de las compañías.

Si lo piensas bien, esta es una noticia realmente buena. Para desarrollar las nuevas capacidades no es necesario volver a la universidad, ni inscribirse en sofisticados cursos de escuelas de negocio; tampoco hace falta que nos compremos el último libro sobre la Web 2.0. Solo tenemos que aprender a interactuar con la nueva realidad, y a participar en las conversaciones que tienen lugar cada día entre nuestros colegas, clientes, colaboradores y amigos. Es decir, lo central no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirán desarrollar nuestras capacidades como líderes; las que nos permitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que requieren nuestras organizaciones.

Los nuevos medios de comunicación social nos develan y hacen visible, un rasgo medular del fenómeno humano: los seres humanos viven y crean su mundo en el lenguaje, en conversaciones. Por esta razón te animo a salir de tu zona de confort y dedicar una parte de tu tiempo a participar en las miles de conversaciones que tiene lugar, cada día, en la Web Social. Es la mejor manera de explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tus mercados y a tu organización. Fomenta también conversaciones valientes, protege a los críticos y saca los temas más difíciles y espinosos para discutirlos abiertamente. El reto del liderazgo adaptativo está en saber sacar el máximo provecho de la historia y las capacidades de la organización, sin dejarse esclavizar por el legado anterior. De cambiar un poco, para cambiarlo todo.

Publicado en Innovación en la gestión. Post original aquí.

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La Organización Trébol

Por Daniel Blanco

Concepto empresarial “acuñado” Charles Handy* al considerar como activo más relevante y basado en la distribución de las tareas de la empresa entre tres grupos relevantes de “actores” principales con diferentes expectativas y recompensados de un modo diverso.

Nota*El concepto fue desarrollado por Handy en su libro “La Edad de la Insensatez” (Age of Unreason) a principios de los años ´90.

La Organización Trébol se puede definir como un núcleo de directivos y trabajadores esenciales apoyados por grupos de colaboradores o subcontratistas externos y con el apoyo de personal a tiempo parcial. El “guión” de esta distribución se basa en la realización por parte del núcleo de la empresa de lo “estrictamente indispensable” contar con proveedores externos especializados para tareas menos relevantes o cuyo desarrollo mejora al “colocarla” en manos especializadas además del contar con personal de “refuerzo” para cubrir ciertas necesidades puntuales de la empresa. De este modo se desarrollan tres tipos de empleados y una sola empresa* buscando una mayor eficiencia de la organización y en muchas ocasiones una aceleración de la llamada Curva de la Experiencia.

Observación*. Aunque la Organización en Trébol resulta lógica, su gestión es bastante complicada pues cada “hoja” requiere una gestión diferente en función de la naturaleza de su “ensamble” en la empresa. Por ejemplo la nueva norma ISO 9001:2015 ha evolucionado hacia la consideración del conjunto de partes interesadas en la empresa como punto de partida (o revisión) para la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad en las organización al tener que considerar a proveedores, trabajadores, clientes, administraciones, etc.

Actualmente este modelo de negocio no nos es muy desconocido (aunque no reparamos en él, y deberíamos pues se considera el modelo más eficaz en el desarrollo de la llamada nueva estrategia) y continuamente observamos (especialmente en las grandes corporaciones) diseños empresariales donde en mayor o menor medida tenemos la participación activa de colaboradores* y de los propios clientes, sin embargo a principios de los años ´90, donde las entidades generalmente abarcaban bajo su paraguas toda su línea de trabajo, constituyó una autentica predicción.

Consideración*. Trabajos como el mío de consultor, actividades formativas que se efectúan en las entidades, servicios de asesoría fiscal y laboral así como ciertas actividades como pueden ser la distribución, el mantenimiento de la infraestructura informática e incluso en algunas ocasiones parte de la fuerza de ventas son actividades donde el contar con proveedores y colaboradores es una práctica habitual por parte de las empresas. Recomiendo también ver mi artículo La Estructura de las Organizaciones -Mintzberg-).

 

La “distribución” de las “Hojas del Trébol” se muestra en la siguiente figura:

–        La primera hoja la constituyen los directivos y trabajadores principales de la organización y que abarca el núcleo profesional de la misma. Esta hoja la representa el llamado “core business” de la entidad siendo el grupo más selecto, más competente, más reducido (en muchas entidades) y el más productivo. Lógicamente marcan la estrategia general de la compañía al manejar todas las competencias y procesos claves de la entidad.

–      La segunda hoja viene conformada por el apoyo de las empresas y autónomos contratados para llevar a cabo aquellas actividades o procesos que no efectúa la empresa mediante su propio personal es el llamado “margen contractual”. En muchas ocasiones desarrollan un trabajo más especializado que es desarrollado por el proveedor con una mayor competitividad elevando la eficiencia de las operaciones y evitando las rigideces de la entidad (inicialmente estos trabajos se desarrollaban para actividades consideradas no esenciales por el núcleo central, sin embargo actualmente existen empresas que externalizan en manos de profesionales procesos relevantes con objeto de mantener alta su efectividad y acceder continuamente a conocimientos y desarrollos interesantes).

–      La tercera hoja queda representada por el personal temporal (o como complemento a tiempo parcial) que contrata la empresa para superación de “picos de trabajo”, sustituciones de personal, etc. Representa una “fuerza de trabajo flexible” empleada por la empresa en función de las necesidades de producción o prestación de servicio y con una visión más a corto plazo sin el compromiso del grupo principal.

–     Finalmente este tipo de organizaciones han evolucionado en los últimos años incluyendo una cuarta hoja determinada por los propios clientes de la empresa bajo la situación de que una parte del trabajo sea efectuada por ellos: autoservicios, cajeros automáticos, banca telefónica, montaje de muebles, etc., es el llamado “do it yoursef” (hágalo usted mismo), lo que supone también un ahorro en el precio del producto final de cara al cliente.

La estructura del modelo trébol conlleva las siguientes ventajas:

–    Mejora el desarrollo de las competencias centrales del núcleo central de la organización priorizando la innovación y desarrollo de sus áreas centrales de trabajo y focaliza el control en el “saber hacer” de la entidad.

–        Externaliza las funciones “no esenciales” (o con menor desarrollo o capacidad de controlar) a proveedores externos mejor capacitados lo que redunda tanto en un menor coste para la entidad y cuyo desempeño suele realizarse de un modo más eficiente (aspecto también defendido por Kenichi Ohmae en su Triángulo Estratégico).

–    Conlleva a un diseño más horizontal de las organizaciones lo cual conlleva a una mayor ventaja competitiva al flexibilizar y agilizar la toma de decisiones al reducir su número de “escalones” y además encontrarse centrada en su actividad principal.

–       Promueve una mayor agilidad en el desarrollo de los trabajos y servicios a los clientes como consecuencia de la mayor adaptabilidad en la gestión de los recursos internos y externos a las demandas del mercado, clientes y acciones internas dentro de la entidad (vacaciones, ciclos de producción, etc.)

–      Garantiza el acceso por parte de la empresa a habilidades* y formas de trabajo diferentes (especialmente a los Trabajadores de Conocimiento definidos por Drucker) y con mayor valor añadido y mayor “contexto creativo” en sus contactos con sus colaboradores de un modo rentable y asequible a la entidad. Esta información redunda en conocimientos y actuaciones que influyen (y condicionan) el futuro de la empresa (ayudando a gestionar el cambio y la innovación así como su inercia) y la sitúan cerca de acciones que conduzcan a estrategias de búsqueda de los llamados Océanos Azules.

Observación*. El acceso a conocimientos y habilidades es una punto vital en el desarrollo de las llamadas estrategias basadas en recursos y capacidades.

Por otro lado la gestión de un modelo en trébol obliga a la Dirección de la empresa a modificar su manera de gestionar y liderar el trabajo pues los diferentes “actores” funcionan de un modo distinto (la búsqueda de la llamada por Porter “compatibilidad estratégica” es prioritaria). La independencia y adaptación al modelo de trabajo de los colaboradores suele ser “complicada” en algunas ocasiones de asumir por el “corazón” de la empresa y la gestión del personal temporal o a tiempo parcial en muchos casos constituye una asignatura pendiente a “encajar” en la empresa. Por último la “entrada” del cliente en el trabajo se puede efectuar bajo una serie de condiciones que no en todas las ocasiones puede realizarse (debiendo ver el cliente una ventaja en su participación).

“El azar trae oportunidades, si sabemos mirar.”

Charles Handy autor y pensador irlandés especializado en gestión empresarial.

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

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