Cómo Mejorar Nuestro Lenguaje Como Líderes

Jonah Berger en bigthink.com del pasado 27 de marzo ofrece 4 tácticas esenciales para mejorar nuestro lenguaje como líderes y la comunicación con nuestros equipos. Se centran en 3 ideas claves:

a).- Solemos centrarnos en palabras grandilocuentes al hablar y escribir , aunque distintas investigaciones muestran que palabras “pequeñas” tienen, también, grandes efectos.

b).- Los rellenos y vueltas pueden despojar a nuestro lenguaje de la capacidad de generar confianza y persuasión.

c).- La forma en la que los líderes utilicen el lenguaje puede hacer que los miembros del equipo se sientan más valorados por sus habilidades e ideas.

Todos los líderes desean que sus palabras despierten las emociones de los miembros de sus equipos y que les inspiren a superar los contratiempos. Para ello las tácticas que Berger propone son las siguientes:

1.- PRESTAR ATENCIÓN A LAS PALABRAS “PEQUEÑAS”

Tenemos tendencia a centrarnos en los nombres, verbos y adjetivos que contienen mucho sentido en una frase. Berger en sus investigaciones ha encontrado que lo que pensamos que son palabras “pequeñas” pueden tener un gran efecto en la forma en la que las personas perciben el lenguaje. Por ejemplo si empleamos el pronombre “tú” incrementamos el compromiso porque hace que le contenido sea más relevante para la persona. Pronombre de grupo como “nosotros” crean una sensación de camaradería y conexión.

Por tanto, debemos considerar como cada una de nuestras palabras pueden influir en las demás en un contexto determinado, ya que hasta las que parecen más sencillas pueden ofrecer un gran valor.

2.- EVITAR AMBIGÜEDADES Y RELLENOS

Palabras o frases como “parece que es la respuesta correcta”, “creo que debemos seguir la idea de Pablo” o “ums”, “ahs” y “likes” que expresan duda restan confianza y persuasión a nuestro discurso. Berger recomienda que en lugar de decir, por ejemplo: “no estoy seguir de que esta estrategia vaya a funcionar” digamos: “ Está bien, pero para que funcione deberían pasar estas tres cosas”. De esta forma dejamos claro que pensamos que es una gran estrategia, pero como no existe una seguridad completa tenemos que dejar claro que no existen garantías totales.

Para evitar, dentro de lo posible las palabras que denotan la necesidad de cubrir un hueco el autor propone:

a).- Grabarnos hablando, transcribir lo que decimos y leer nuestro discurso sin filtros. De esta forma localizaremos los “rellenos”.

b).- Sustituir estas palabras de relleno por pausas bien pensadas, lo que transmitirá una sensación de control y no de improvisación.

3.- CONVERTIR ACCIONES EN IDENTIDADES

Como líderes de un equipo necesitamos delegar tareas. Idealmente los miembros del equipo estarán motivados para hacer las tareas por su cuenta, pero no siempre ocurre esto. La elección del lenguaje puede ayudarnos. Berger, por ejemplo, cita un estudio en el que los investigadores trataban de conseguir que niños de 4 y 5 años ordenasen una clase en lugar de jugar con todos los juguetes desperdigados por el suelo. Observaron que sus posibilidades de conseguirlo se incrementaban en un 50% si en lugar de pedir a los niños que ayudasen a ordenar les preguntaban si no les importaba convertirse en ayudantes y limpiadores y ordenar la clase. Con estas palabras la pregunta dejaba de ser un requerimiento para pasar a ser una oportunidad para que los niños mostrasen sus fortalezas y competencias. Otro estudio similar en el que se analizaban las diferencias entre pedir a las personas que fuesen a votar o se convirtiesen en  votantes lograba también mejores resultados, aunque no tan elevados como en el caso de los niños.

Al transformar las acciones en identidades vamos a conseguir un mayor compromiso con las acciones deseadas, ya que todos queremos vernos a nosotros mismos como inteligentes y competentes en una variedad de cosas diferentes.

4.- CONECTAR A TRAVÉS DE LAS PREGUNTAS

Con frecuencia como líderes no es tan importante lo que decimos que cómo escuchamos. Los miembros del equipo no solo se sienten valorados cuando son escuchados, sino que el escuchar sus ideas y luchas ofrece información sobre el equipo y sobre el estado de la organización.

Pero muchas personas no se sienten cómodas compartiendo por lo que el líder tiene que saber hacer las preguntas correctas. Por ejemplo si preguntamos a una persona sobre una presentación y responde que le ha gustado, debemos profundizar más e indagar sobre qué es lo que les ha gustado o lo que cambiarían. Estas preguntas muestran que nos importa su opinión y que  somos receptivos a ella.

A los adultos no les gusta que les digan lo que tienen que hacer directamente, por lo que se puede implicar a los miembros del equipo en el proceso de planificación utilizando preguntas para incorporar su conocimiento e ideas.

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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¿Qué define a los buenos jefes?

Por Xavier Marcet

Hay quien se especializa a lo largo de su vida en tener malos jefes. Aunque hay mejores cosas en las que especializarse porque tener buenos jefes es muy importante para la singladura profesional. A la pregunta de qué te ha marcado en tu experiencia laboral, qué te ha generado un profundo salto en tu trayectoria, siempre está una respuesta que se repite entre mis alumnos: ciertas personas marcan a fuego nuestra trayectoria y devenir profesional. A veces citan a sus maestros de escuela, o de la universidad, pero lo habitual es acabar hablando de jefes, entre gratitud y admiración algunos han logrado crear resultados extraordinarios en sus vidas profesionales.

Los buenos jefes son esos que crean perímetros naturales dónde las reglas básicas son el respeto y el aprendizaje. Respeto más allá de las jerarquías, y aprendizaje como sustento de relaciones cotidianas. De hecho, respetamos a los jefes de los que aprendemos. Esa gente que no convierte el conocimiento en un arma arrojadiza sino en una invitación al crecimiento personal. Esos jefes que combinan bien el dominio de sus áreas de responsabilidad con competencias básicas para crear espacios de relación humana. Los buenos jefes desarrollan a su alrededor cadenas de inspiración. No son engreídos que se regocijan dando lecciones, son caminantes de un saber siempre en evolución y nos invitan a compartirlo. Los buenos jefes son gente sólida y, por tanto, dudan.

Un buen jefe es alguien que desprende autenticidad. Sin hacer de la coherencia una heroicidad es alguien que favorece que las cosas sean verdad. Alguien que prefiere de un modo natural la honestidad. Cuando todo se torna transparente, encontrar personas confiables, poco abonadas al paripé, es vivir en la zona más interesante de la realidad profesional.  Un buen jefe no es el que te motiva con estímulos de todo a cien, es alguien que te sugiere venir motivado de casa y se esfuerza en no desmotivarte. No es ese paternalista que suple con condescendida sus propias limitaciones directivas. Es alguien que te sugiere visiones para trazar caminos profesionales ambiciosos. Un buen jefe es quien te abre horizontes cuando tú te enfrascas en barrizales. Alguien de quién comprendes que pensar en grande no es tanto una cuestión de dimensión como de desarrollar una lógica de impacto diferencial. Es quien cuando uno se crea laberintos te invita a veredas de mayor claridad. Sin un buen jefe es muy difícil aprender a gestionar la complejidad.

Un buen jefe no es tanto alguien que manda como alguien te enseña a liderar. No propone un juego de autoridad anticuada, en la que las cosas son porque sí, por inercia. Crea una relación donde las decisiones se desprenden de un porqué asumido como la razón última de la existencia de una organización o de un proyecto. Los buenos jefes manejan los porqués sin prosopopeya. Es su forma de servir a los demás desde egos contenidos.

Un buen jefe es el que sabe gestionar los esfuerzos y las urgencias. El esfuerzo es lo que viene después del cansancio y las urgencias son los acelerones que siguen a la agilidad. Los buenos jefes no lo declaran todo urgente ni exigen esfuerzos sin priorizar. Aportan fluidez a los proyectos, los lubrican casi sin que se note. Normalmente proponen tempos profesionales muy intensos. Pero la intensidad se vive distinto si las cosas tienen sentido y uno se siente crecer al hacerlas. Un buen jefe es alguien que escucha y que comunica sin la necesidad de decirlo todo. Normalmente los buenos jefes no son unos pesados, cultivan brevedades densas.

Un buen jefe es quien empodera sin centrifugar fracasos. Alguien que encuentra agenda para delegar. El que nos invita a tirarnos a piscinas desconocidas en las que aprender haciendo pero que acude ante la necesidad. Delegar es la base de los jefes que crean buenos equipos. Los malos jefes se rodean de egos en grupo. La diferencia está en la confianza y en los automatismos que hacen que un equipo genere un rendimiento sostenido mucho mejor que grupos de individuales por buenas que sean.

Un buen jefe no es un iluso que cree que todo el mundo es bueno y talentoso. Sabe exhibir seriedades oportunas y procura combinar incentivos y presiones que tiendan a resultantes equilibradas. Los buenos jefes exigen y reprenden, pero no pierden ni el respeto ni una lógica de aprendizaje profunda. Los buenos jefes ayudan a crecer a los que muestran talento y compromiso y explican con hechos lo que supone la meritocracia a los indolentes. Un buen jefe es alguien con empatías ágiles. Se ponen en lugar del otro muy rápidamente pero no necesariamente para  compartir todos los puntos de vista. Tienen criterio. Los buenos jefes saben manejar el talento y el no – talento.  Establecen lógicas de una meritocracia consistente e intentar avanzar en sus trayectorias escogiendo colaboradores que le sean mejores en algo significativo.

Encontrar buenos jefes no es fácil.  Sé que habrá gente que haya leído este artículo y piense cómo salir del perímetro de un jefe tóxico y mediocre. Puede ser que haya gente que nunca hayan encontrado buenos jefes y se pregunten ¿cómo hacerlo desde abajo cuando a uno le indican dónde debe estar? Pues ninguna frivolidad. Hay que ganárselo. Hay que buscar personas y organizaciones donde podamos crecer, dar el máximo de nuestro potencial. Hay que trazar estrategias personales para acercarnos a gente que nos impulsen como una palanca, personas generosas que no necesiten imponerse a nadie para afirmarse. Luchar por tener buenos jefes que nos propongan cadenas de aprendizaje e inspiración es definitivo para poder crecer profesionalmente y humanamente. Muchos de los que tuvieron buenos jefes un día les tocará asumir el rol y entonces serán ellos los interpelados a entender que ser buen jefe consiste sobretodo en tener visión y saber servir a los demás.

Artículo previamente publicado en La Vanguardia.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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¿Para qué quieres la inteligencia emocional?

Por Emilio Moraleda

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Pues así es. O al menos así lo creo yo también. Hay mucha gente que profesionalmente llega a poco simplemente porque tiene un déficit importante de inteligencia emocional.

No me voy a meter en el terreno afectivo y personal porque es muy delicado, y es también harina de otro costal. Al hablar de inteligencia emocional voy a referirme en este artículo exclusivamente al ámbito profesional y empresarial.

Y llegar a poco significa que no han accedido a posiciones de relevancia en su entorno laboral, no por falta de inteligencia e incluso de trabajo duro, sino por no utilizar su inteligencia emocional o por tenerla escasamente desarrollada. Por no darse cuenta que para triunfar en el terreno laboral no hace falta ser un killer a la antigua usanza. Eso ya pasó de moda hace tiempo y es un concepto tan obsoleto como decadente. Lo que sí hace falta es entender algo tan sencillo como que todo el mundo tiene emociones y mil formas de expresarlas. También en el trabajo. Que quienes te rodean en tu entorno laboral, aunque sean tus subordinados, tienen sentimientos y te observan y te valoran. Y en función de tu conducta con ellos te seguirán o, simplemente, simularán que lo hacen mientras te van dejando solo.

Hace solo unos días leía una crónica de un periódico económico que calificaba como killer a un presidente recién nombrado de una importante compañía. Desconozco si ese flamante presidente merece o no tal calificativo, si lo merece es mejor que alguien de su confianza le diga con sinceridad que eso ya no se lleva y que si quiere triunfar eche mano de su inteligencia emocional por lo menos de puertas para adentro. Si no lo hace, la factura que pagará, él y la empresa que empieza a liderar, será muy alta.

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A veces en las organizaciones aparecen jóvenes promesas que apuntan a ser excelentes líderes, que su preparación, su inteligencia y su trabajo duro hacen de ellos estrellas nacientes con serias posibilidades de escalar a lo más alto del organigrama. Se les llama high potentials que es muy anglosajón y queda muy bien. Tienen luz propia y son identificados como talento emergente de primera. Exhiben mucha energía, conocimiento y pensamiento innovador, y en ellos es rutina trabajar doce horas diarias, cuando menos. Literalmente se comen el mundo, o eso creen ellos y sus mentores.

Todo va bien, y las previsiones de éxito de los resplandecientes astros se mantienen intactas durante un tiempo. Al menos mientras no tengan a su cargo equipos de alto rendimiento. Sus carencias y su desnudez, si las tienen, suelen dar la cara cuando tienen que liderar equipos competitivos. Equipos potentes que no se conforman con tener un jefe. Aspiran a algo más, y prefieren a un líder que, aunque sea muy exigente, tenga buena carga emocional con capacidad para motivarles, darles cancha, reconocer su trabajo, guiarles y desarrollarles como profesionales. Cuando los equipos no ven esto en sus líderes, por brillantes que parezcan, se desenganchan y lo que era un ejecutivo agresivo y prometedor se desinfla y se queda a la deriva o en la nada. O simplemente alguien lo fulmina un día al darse cuenta de su visible incompetencia para liderar gente.

Por otra parte, hay quien confunde a un directivo emocionalmente inteligente con otra cosa. Un auténtico líder con buen equipaje de inteligencia emocional no es un líder blando, ni flojo, ni laxo. No nos despistemos. Es alguien que puede ser duro y exigente con sus equipos a la hora de pedir resultados y marcar metas muy altas, pero sabe muy bien cómo funciona el componente emotivo de las personas para sacar lo mejor de ellas en toda circunstancia. Y sabe que liderar equipos es un arte y lleva tiempo y trabajo duro hacerlo. Saben muy bien que lo de “ordeno y mando”, lo de “ejecutivo agresivo”, aquello de killer y cosas parecidas solo funciona a corto plazo y no siempre. Son actitudes del pasado y de falsos líderes incapaces de que sus equipos les sigan.

Los líderes que utilizan bien el componente emocional de su inteligencia son mucho más productivos y rentables para las compañías, y para cualquier organización. Más rentables que esos ejecutivos autistas que parecen saberlo y dominarlo todo, que se sienten tocados por la mano de su dios, que aceptan opiniones de otros siempre que coincida con la suya, que les cuesta premiar y reconocer, que solo se concentran en el objetivo a conseguir sin apercibirse que sin cuidar el talento que le rodea no va a llegar lejos. Estos “ejecutivos de piñón fijo” y de sensibilidad escasa suelen fracasar y quedarse en el camino. Como debe ser. El entorno les termina expulsando o, cuando menos, relegando a tareas y posiciones menos glamurosas.

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Todavía se encuentra uno por ahí con ejecutivos desbocados y, literalmente, desbordados sin tiempo para cuidar y desarrollar a su equipo, siempre mirando hacia arriba preocupados de cada gesto de su jefe, sin darse cuenta que si su equipo no le sigue, él o ella se quedan colgados. Sin darse cuenta que él o ella necesita más a su equipo que su equipo a él o a ella.

Los líderes que, además de preocuparse de la cuenta de resultados, se preocupan de su gente mezclándose constantemente con los equipos, animándoles, dando la cara por ellos, ayudándoles en la adversidad, mostrando un punto de empatía y humanidad, reconociendo el trabajo bien hecho, y muchas cosas más, esos líderes normalmente triunfan donde otros fracasan. Y cuidar y preocuparse de los equipos no significa ser pusilánime ni blandengue. La exigencia de resultados ambiciosos a los equipos es totalmente compatible con mostrar una actitud integradora y motivadora que hace a la gente más productiva y comprometida con los proyectos.

En otras palabras, los líderes y los ejecutivos con un buen depósito de inteligencia emocional saben que cuanto mejor utilicen ese inagotable recurso, mejores serán sus resultados. Y esto puede decirse que es una constante universal que funciona en cualquier nivel jerárquico de una empresa u organización, en cualquier geografía y en cualquier cultura de nuestro planeta.

Hay compañías que ya dedican recursos para desarrollar mejor las capacidades de inteligencia emocional de sus empleados y ejecutivos. Son conscientes del valor añadido que esa actitud supone frente a sus competidores y lo hacen porque sus líderes están convencidos de que la práctica generalizada de la inteligencia emocional produce muchos beneficios que se terminan depositando generosamente en la cuenta de resultados. Y estoy convencido que esta práctica se abrirá camino en todo tipo de organizaciones, no por paternalismo de sus líderes, sino por la evidencia de que la inteligencia emocional paga buenos dividendos y hace más rentables y competitivas a las empresas. Y si no, al tiempo.

Desconozco si existe alguna sesuda definición de lo que es la inteligencia emocional. En mi modesta opinión, inteligencia emocional es simplemente sentido común. No hay más secreto.

Emilio Moraleda es autor de: «Los retos del directivo actual»

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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Grandes líderes: expertos y novatos al mismo tiempo

Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

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Un equipo es un sistema. Una fábrica, también. Un bosque, diez chicos jugando a la mancha-puente, el aparato digestivo, un panal de abejas, un club, una célula… Son sistemas.

Los sistemas contienen personas, materias primas, herramientas, información… Todo esto, organizado para alcanzar un propósito: hay reglas, hay canales de comunicación, hay roles, hay metas… para ganar, para vender, para divertirse, para crear conocimiento.

Pensar en sistemas es saber que, cuando trabajamos con elementos interconectados (es decir, conectados en varias direcciones simultáneamente), el modo de organización de estas interconexiones producirá un comportamiento que va a tender a sostenerse a lo largo del tiempo.

Algunos de estos comportamientos producen resultados que son indeseados. Y nos parece problemas fáciles de resolver. Pero no. Porque obedecen a cómo el sistema está armado en un momento dado.

Por eso, un líder tiene que tener el coraje de tomar dos tipos de decisiones:

  1. Apostar a modos de funcionamiento duraderos, auténticos. Esto significa elegir valores únicos y sostenerlos a rajatabla: camaradería, ambición, profesionalismo, simplicidad… Los que sean. Pero sostenerlos
  2. Cambiar cuando es necesario: hacer cosas diferentes, ver las situaciones de maneras diferentes, ser criticado por ser diferente. No cambios cosméticos: cambios de funcionamiento.

Los sistemas nos exceden, actúan por sí mismos. No todo depende de nosotros. El contexto actúa: actúa siempre. Los demás juegan. El tiempo corre. Siempre hay sorpresas. Muchas. De distinto tipo.

Aún así, podemos lograr resultados y hacer que las buenas ideas se conviertan realidad. Claro, no siempre “empujando”: a veces es esperando el momento, dedicando tiempo a comunicar, cediendo, negociando, aceptando.

Por eso, en el fondo, un líder siempre es un novato. Un ser en contante aprendizaje que usa toda su experiencia y habilidades para construir coraje y enfrentarse, todo el tiempo, a desafíos que, hasta el momento, no sabía a ciencia cierta cómo iba a resolver.

Publicado en Kastika, Micro-Blog. Post original aquí.

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Transparencia y Ética: claves del buen gobierno en Recursos Humanos

Por Jesús Gómez

Comunicación transparente y RRHH (siglas de recursos humanos) se dan la mano en las organizaciones actuales. La ética y la comunicación son dos conceptos que no se pueden desligar en la sociedad actual. La creciente sensibilidad de la población española por la corrupción (aparece, sistemáticamente, en los datos del Centro de Investigaciones Sociológicas o CIS, en segundo lugar, solo por detrás del paro y de los problemas económicos) ha auspiciado que comunicación y ética deban aparecer en el mismo plano.

Hay ejemplos claros de la necesidad de integrar estos conceptos en el día a día de las organizaciones. Las empresas gastan elevadas cantidades de dinero en gabinetes de prensa y campañas de publicidad. Los partidos políticos, por su parte, suelen achacar sus descensos de votos y popularidad a estrategias comunicativas deficientes. No deja de ser una manera de realizar autocrítica (si es que el diagnóstico es certero) y empezar a corregir fallos en la política comunicativa de la organización.

En directa asociación con la lucha contra la corrupción, la cual ya está dando lugar a medidas legales nuevas (reforma del Código Penal, por citar un ejemplo), se percibe una apuesta por la transparencia. Una apuesta por la transparencia que se traduce, de momento, en medidas como la publicación de sueldos públicos o procedimientos de concesión de contratos que dependen de instituciones representativas.

Sin embargo, malas prácticas muy arraigadas entre la clase política y empresarial española, tales como el nepotismo, se siguen dejando ver y ponen en duda una prometida regeneración de la vida pública que no se quede solo en una cuestión de formas y entre, realmente, en el fondo.

Sin duda, queda aún por hacer en materia de transparencia y recursos humanos y las empresas, como parte de la sociedad civil, tienen mucho que decir en este proceso de mejora colectiva.

¿Cómo se articula la comunicación en las organizaciones?

En primer lugar, resulta útil repasar un esquema tan simple como el de la comunicación, ya que los procesos complejos de las organizaciones no se van a abstraer, en modo alguno, de sus nociones básicas. En las organizaciones se ponen en juego, a escala, las estrategias más simples (unidireccionales) y complejas (multilaterales) de comunicación.

Hay que tener en cuenta que en las empresas -y las organizaciones modernas, en general- se ha producido una introducción extraordinaria de las nuevas tecnologías de la información, las cuales tienen la capacidad de conectar, en tiempo real, a miles de personas. Esta revolución no tiene marcha atrás, ya que supone una extraordinaria fuente de oportunidades. Añade, por otro lado, una importante complejidad en las relaciones comunicativas de la empresa, la cual, pese a las dificultades, puede ser abarcada mediante medios modernos. Aparte, en los casos de organizaciones que tienen cierta repercusión social, hay que valorar que la comunicación con los mass media, los cuales proyectarán opiniones publicadas sobre dichas organizaciones, jugará un rol esencial.

Sin embargo, esta eclosión de las nuevas tecnologías y comunicaciones interconectadas no implica soslayar la comunicación al uso, es decir, la comunicación de persona a persona.

En este sentido, vale la pena hacer un repaso de los diferentes niveles de comunicación que se establecen en estas organizaciones.

Primeramente, la comunicación interna es la información que se dirige a los públicos o clientes de la organización, los cuales la comparten. La externa se destina a los públicos que se encuentran extramuros de la organización y se basa en transmitir identidad corporativa, imagen y cultura de la organización.

Por su parte, la comunicación interna se fundamenta en relaciones rutinarias (empresarios y colegas), de negocio (dependientes de la actividad) y las derivadas de la propia cultura de empresa.

En un segundo nivel de concreción, es posible subdividir las comunicaciones internas y externas en objetivas (formales) y subjetivas (informales). Sector, tamaño y estrategia de las empresas serán factores básicos a tener en cuenta en la determinación de los enfoques utilizados en cada organización. Un esquema recurrente, en este aspecto, incide en la existencia de tres tipos de comunicaciones formales: descendente (con los subordinados), horizontal (con los colegas) y ascendente (con los superiores). En el plano informal, este esquema se pondría en práctica, respectivamente, con seguidores, amigos y líderes.

En resumen, de esta clasificación de los tipos de comunicación en la empresa se colige que en todas ellas coexisten los siguientes niveles: objetivos y subjetivos, internos y externos e individuales y sociales.

De todas maneras, todos estos niveles de comunicación convergen, en su esquema más simplificado, en la comunicación de persona a persona. Este factor esencial viene a recordar la necesidad de hacer valer determinados valores éticos en las organizaciones, puesto que son necesarios para su correcto funcionamiento.

La necesidad de conjuntar recursos humanos y ética en una empresa

La responsabilidad social corporativa (RSC) y la ética ya no son horizontes a los que deben aspirar las empresas, sino que forman parte de los valores que explican su competitividad: innovación, legitimidad, transparencia, reputación, eficiencia, confianza, rentabilidad…

De este modo, responsabilidad social corporativa significa, en gran medida, un trato ético a todos los trabajadores de la empresa. Un trato que favorezca que los profesionales responsables de los recursos humanos gocen de la confianza de los stakeholders de la empresa.

En sus manos va a quedar la necesidad de implantar normas de gestión ética y asumir su tarea de liderazgo, en este sentido. Al fin y al cabo, la mejoría que supondrá para los trabajadores la implantación de las normas de gestión ética tendrá una traducción en resultados positivos y una mejoría en la consideración externa de la empresa.

El interés objetivo final es lograr una confluencia entre los intereses individuales de los miembros de la empresa y los colectivos de la organización. A continuación, se ofrecen razones que justifican la implementación de medidas para la gestión ética de los recursos humanos:

  • Aprovechamiento del valor profesional de los empleados. Para asegurar el éxito de la organización hay que tener en cuenta que no todos los trabajadores tienen el mismo know how. Por lo tanto, es responsabilidad de los encargados de recursos humanos la generación de estrategias válidas para alcanzar compromisos y delegar en quienes tengan las aptitudes correctas.
  • La gestión ética de los recursos humanos es una modalidad de liderazgo. Efectivamente, se trata de gestionar activos de la empresa, de manera coherente y eficiente. Con la complejidad añadida de que se trata de personas (con egos) y no cifras o recursos materiales.
  • Mejoría de los resultados económicos. Un trato ético en las filas de la empresa no está reñido con su progreso económico. Al contrario, si los empleados trabajan a gusto, las cuentas de resultados se beneficiarán de estas condiciones positivas.
  • Perfeccionamiento del servicio al cliente. El fin último de toda empresa. Será el resultado plausible de la interiorización, por parte de todos los empleados de la empresa. De su ética y cultura organizativas.

En resumidas cuentas, este enfoque ético en la empresa permite ejercer un liderazgo fuerte, pero que, a la vez, responde a las necesidades de los trabajadores. Esta demostración ética y humana, por parte de los responsables de recursos humanos, provocará una mayor participación e implicación de la plantilla en el apoyo a las decisiones que la alta dirección toma para maximizar la eficacia de la empresa.

Grosso modo, un círculo virtuoso de sinergias positivas.

La relevancia del discurso

Ya se había señalado, con anterioridad, la importancia de la comunicación para el éxito de una empresa. Sin duda, las funciones de recursos humanos y comunicación deben estar interrelacionadas, en el marco de la empresa. A continuación, se señalan algunas directrices al respecto:

  • Transmisión de la visión, misión y política de la empresa.
  • La comunicación y las decisiones han de ser abiertas y transparentes, de cara a fomentar un clima laboral propicio.
  • Claridad de un mensaje que pueda adaptarse a diferentes interlocutores.
  • Fomento de un entorno participativo y abierto a sugerencias.
  • Feedback en todos los niveles de la empresa.
  • Existencia de planes de formación y promoción y evaluaciones.
  • Utilización de instrumentos de motivación e interacción del personal (por ejemplo, encuestas).
  • Escucha activa, la cual resultará fundamental para establecer soluciones.

Todos estos esquemas teóricos, finalmente, se ponen en práctica en diferentes estrategias de liderazgo. En la línea de la utilidad de la ética que se ha destacado, cabe remarcar que las nuevas tendencias apuestan por la humanidad de los líderes, en contra de anteriores modelos, basados en una mayor asepsia.

No en vano, el hombre es un ser relacional y el día a día de las empresas está marcado por decisiones que requieren de empatía. Por lo tanto, el líder trabaja con personas y ha de ser sensible a sus necesidades.

En toda comunicación de persona a persona conviven una serie de factores que no se pueden soslayar: qué, a quién, cómo, cuándo y dónde.

Por tanto, el líder ha de poner en práctica una comunicación basada en la integridad, en línea recta y con ida y vuelta y que se transmita a los interlocutores oportunos y se produzca en el sitio y momento más adecuados.

En definitiva, estos consejos remiten a la necesidad improrrogable de implementar medidas éticas en el seno de las empresas.

Publicado en Cerem International Business School. Post original aquí.

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¿Cómo la resistencia y 18 factores pueden impedirnos el cambio en la organización?

Por Ricard Lloria Llauradó

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“Una época es oscura, no cuando la luz no brilla; sino cuando la gente rechaza verla.”

James A. Michener

Somos conscientes que la palabra por sí sola, “resistencia”,  nos da y podríamos estar hablando sobre muchos tipos, situaciones de resistencias a “algo”.

Como nota introductoria podríamos hablar que antes de la década de 1930, la «resistencia» se refería a manifestaciones en Ciencias en general, por ejemplo por fuerza que se opone al avance de “algo”. Comenzó a ser utilizado como un fenómeno humano en dos contextos. Uno de ellos fue la idea de una oposición colectiva (coordinada) colectiva a algo, por lo general sugiriendo base ilícita, por ejemplo, la Resistencia de los combatientes en la Segunda Guerra Mundial, para distinguir la forma simplemente la oposición. El otro uso era de la psicología para explicar un fenómeno en un paciente que, de una manera inconsciente, intenta o evita confrontar lo que nos parecen las fuerzas, energías  «verdaderas» que nos causan y nos producen angustias, ansiedades. Todavía hay quienes en psiquiatría y psicología cuestionan la exactitud y legitimidad en la práctica como si fuera un tema “pop” de los 80´s (por ejemplo, la negación no es sólo una negatividad sino también una resistencia aceptar o asimilar algo), algo que nos puede sorprender por los muchos artículos, publicaciones que podemos ir encontrando así como estudios realizados por las personas expertas en la materia.

En particular el otro día mientras revisaba la biblioteca me topé con un artículo en “The Atlantic”, titulado What Make us Happy?, George Vaillant, psiquiatra de Harvard y jefe  durante décadas de un  estudio en tiempo longitudinal sobre lo que nos distingue los niveles dentro de los seres humanos y las naturalezas  que se nos crean durante el éxito o fracaso. JFK fue uno de sus temas originales de caso de estudio. La muestra era pequeña porque el estudio se inició antes de la Segunda Guerra Mundial, por lo que dejó de agregar nuevos temas en 1943. Escribió un excelente libro titulado Adaptation to Life, «Adaptación a la Vida», en el que utilizó el término adaptación, cambio,  en lugar de resistencia, para identificar las 17 formas en que el subconsciente e inconsciente nos protegía de lo que creíamos que era un daño existencial. Algunos son muy comunes, y muchos los utilizamos para mantener la salud mental a veces durante toda la vida. Más específicamente, las adaptaciones incluyen fantasía, sublimación, proyección, sublimación, etc.

Nos determinan cómo las personas respondemos delante de nuestras crisis personales y cómo estas pueden variar con el tiempo. Ninguna es necesariamente disfuncional a menos que la mantengamos o se mantenga neuróticamente dentro de nuestros cerebros. Por ejemplo, la fantasía es un mecanismo de defensa común y saludable para los niños que realmente experimentan sentidos de amenaza de los padres enfadados, enojados o críticos, maestros, etc., y mucho menos del daño físico real que no tienen manera de evitar o luchar. Si se trata de una adaptación clave para personas mayores de 30 años, se perpetúa evitando abordar problemas de problemas (internos y externos) de una manera menos saludable. Una excepción clave, «verificada» por los relatos de supervivientes del Holocausto de campos de concentración y prisioneros de guerra en general, donde la fantasía podía ser la forma más disponible de ocupar la mente y el alma más allá de las condiciones inmediatas llenas de pánico y dolor.

Si la única manifestación psicológica es, por definición, una defensa del ego, surge un problema. Los grupos no tienen egos por si solos, ciertamente no están sujetos a la compleja dinámica del ego de la misma manera al mismo tiempo, el ego empieza cuando una de las personas empieza a pensar para sí misma, entonces lo traslada a todos los miembros del grupo, los cuales empiezan a mirarse a sí mismos y no hacía todos los demás. En este sentido es un pensamiento descuidado que ahora es apoyado por el lenguaje descuidado. La cuestión, es ganar, es menos acerca de la definición que de la distinción. Cómo sabemos que las cosas son realmente diferentes y / o único es por distinción y no  por definición de nada abstracto (aunque los dos pueden ser palabras idénticas de objetos concretos).

William Bridges, antiguo profesor de inglés, de mediados de los años 70 pasó al campo de la enseñanza de las transiciones, asesor de empresas, conferenciante y desarrollador de estrategias de cambio para grandes empresas como Intel, Apple y Shell. En su libro Managing Transitions: Making the Most of Change “Dirigiendo el cambio” del 2004, luego con una segunda edición en 2007, ya nos hablaba de la transición para distinguir de lo que estaba hablando sobre el cambio como convencionalmente se reconoce,  sin referirse a la «resistencia», a la dinámica en juego que persistió no sólo en entrar en el cambio, sino bien después de que el cambio organizacional se hubiera «completado».

También hay un subtexto que podemos encontrar que, para muchos, la «resistencia» es una característica de las personas en un sistema de poco cambio dentro de las propias organizaciones, dado que ya sea desde dentro de los clientes internos, externos, gerencia, dirección, responsable en su día fracasaron en lo que hicieron, pero nadie se pregunta el ¿Por qué?, ¿Era ese el momento adecuado para hacerlo? Si este fragmento a lo mejor nos puede dar una pequeña ayuda…

La Ítaca de Konstantinos Kavafis

“Conserva siempre en tu alma la idea de Ítaca:
llegar allí, he aquí tu destino.
Mas no hagas con prisas tu camino;
mejor será que dure muchos años,
y que llegues, ya viejo, a la pequeña isla,
rico de cuanto habrás ganado en el camino.
No has de esperar que Ítaca te enriquezca:
Ítaca te ha concedido ya un hermoso viaje.
Sin ellas, jamás habrías partido;
mas no tiene otra cosa que ofrecerte.
Y si la encuentras pobre, Ítaca no te ha engañado.
Y siendo ya tan viejo, con tanta experiencia,
sin duda sabrás ya qué significan las Ítacas.”

Seguro que hemos visto de todo, en el trabajo, en varios proyectos y los cambios a través de los años, profesional y personalmente hablando. La comunicación eficaz con y entre las personas, la creación de confianza entre nosotros, la venta y aumento de los beneficios, el hacer el cambio  cuando tenemos todos ganas y actitud en quererlo hacer es mucho más fácil que cuando nos encontramos con los muros de contención o personas que son todo lo opuesto a lo que hemos dicho con anterioridad.

La experiencia tanto de las organizaciones como de nosotros mismos es también una razón para hacer el cambio. Cuando las personas hemos experimentado que el cambio causa problemas y no ofrece ninguna mejora en nuestra situación (pero se hace por el bien del cambio y el de la organización) es de sentido común resistir el cambio. La éticala cultura y la integridad reproducen la aceptación con lo que nos ayuda a poder realizar el cambio.

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Entendamos las razones más comunes por las que las personas nos oponemos al cambio, si nos damos la oportunidad de planificar nuestra estrategia de cambio para abordar estos factores, este lo podremos provocar.

Es posible que tengamos una pequeña visión y de ser poco conscientes de todas las fuentes de resistencia al cambio que nos vamos a encontrar. Esperamos que haya resistencia al cambio y estaremos preparados para manejarlo, así será un paso proactivo por todas las partes de la organización, departamentos etc. Reconozcamos los comportamientos que nos puedan indicar una posible resistencia, esto nos aumentará la conciencia sobre la necesidad de abordar las preocupaciones.

Al final del día si reconocemos todas las fuentes de resistencia al cambio y validamos las emociones de las personas, lograremos hacer un paso más hacia el cambio.

La razón por la cual las personas nos resistimos al cambio en la organización, son muchas, algunas cosas como la autoestima (la negación, la ira, la confusión, la depresión, la crisis, la nueva confianza y la aceptación.

«No hay que apagar la luz del otro para lograr que brille la nuestra».

Mahatma Gandhi

Lo que podemos hacer es crear un entorno que nos permita a la gente participar, entonces será cuando las personas elegiremos participar, no podemos hacerlo si ellos deciden mirar hacía otra dirección. Cuando la fuerza laboral está comprometida con el cambio, la apoyaremos.

Cuando no lo están, lo resistirán.

Si sabemos cómo involucrar a la fuerza de trabajo lo haremos y experimentaremos la increíble experiencia de trabajar con la fuerza de trabajo en lugar de en contra de ellos. Michael Porter ya nos lo explicaba con las 5 fuerzas que nos pueden generar una innovación y por ello el cambio.

Si no sabemos qué hacer para permitir que la fuerza laboral se comprometa, seguiremos buscando en listas como ésta, las cosas que podemos intentar para motivar y hacer para evitar que nos resistamos al cambio.

El compromiso no es algo que «hacemos»  hacer a otros para lograr un fin.

El compromiso es la forma en que las personas nos sentimos acerca de lo que hacemos y nos encontraremos con un muro si queremos o podemos cambiar este mismo compromiso, dado que este tiene mucha más fuerza que todos los demás.

Hay una fuente más de resistencia, la pérdida o amenaza de pérdida de algo importante. A veces la incertidumbre de lo que podemos perder genera el miedo y  a su vez la resistencia. A veces lo que podemos estar perdiendo es muy claro, por ejemplo, nuestro poder y control, nuestros privilegios o beneficios,  nuestro estatus, nuestra identidad y, por supuesto, muchas otras cosas posibles. Cuando el cambio nos quita algo que es importante, puede surgir algún tipo de resistencia dentro de nosotros, sea organizacional o personalmente.

Desde nuestra experiencia, podemos ver los 5 posibles facilitadores o activos que nos pueden ayudar al cambio, seguidos por los obstáculos para cambiar que nos podemos encontrar.

Los principales activadores, activos o generadores de pasar a la acción que podemos encontrar:

1) Que la organización y nosotros estemos experimentando una crisis, tal vez una que amenaza nuestra existencia, como un tsunami que viene a hacia la costa, nos impulsa implacablemente, de forma rotunda hacer un cambio de forma rápida antes que él nos termine de destruir del todo.

2) Todo el mundo estamos centrados en esta crisis. ¿Alguna vez hemos estado en una situación y hemos oído  “algo” fuerte, fuera de lo común? Todo el mundo nos callamos; Las personas miramos a nuestro alrededor o entre nosotros, y nos preguntamos «¿Qué ha sucedido?, ¿Qué ha ocurrido? Etc.»  Es una situación que nos hace estar alerta y preparados para enfrentarnos al posible peligro.

3) El liderazgo que muestra el camino a seguir, canalizamos los temores y pánico de las personas, esperanzas, sueños de supervivencia, días mejores, y sobre todo nuestras energías.

4) Una voluntad entre nosotros para «unir las manos,  los brazos», para trabajar juntos, para salir juntos de la “crisis” que estamos sufriendo en ese momento, esa problemática que nos acecha.

5) Un fuerte instinto de nuestra supervivencia, donde nuestro lema es que  «el fracaso no es una opción».

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Los principales obstáculos que nos podemos encontrar para que se impida o impidamos el cambio:

1) Un nivel de comodidad, el querer quedarnos dentro de nuestra zona de confort o incluso la fijación con la forma en que las cosas son, notablemente, no importa lo miserable o doloroso. Las personas preferiríamos quejarnos antes que cambiar.

2) El temor a lo desconocido, o  al “más vale malo conocido que malo por conocer”.

3) Que tengamos un liderazgo débil o inexistente, la falta de liderar que no es lo mismo que dirigir, aunque las dos cosas pueden llegar a ser compatibles si las hacemos bien, en caso de existir.

4) Nuestras luchas internas dentro de la organización, dentro de nosotros mismos como seres humanos.

5) La creencia que podamos tener en el que el fracaso es una opción perfectamente aceptable, y tal vez incluso la solución preferida.

6) El estar conectados a la vieja usanza, el estar haciendo siempre lo mismo de la misma forma, si nosotros le pedimos a la organización, a las personas que hagamos las cosas de una nueva forma, de una nueva manera de proceder, esa misma manera que tan racional  que nos puede parecer, nos pondremos en contra de todo “ese cableado duro” que “siempre ha existido”, todas esas conexiones emocionales siempre han hecho a la hora de hacer las cosas. A todas esas cosas que con el “si siempre lo hemos hecho y siempre ha funcionado, ¿quién dice que no vaya a seguir funcionando?” evadiéndonos que el mundo está cambiando, pero nosotros seguimos igual, dado que no pasa nada y queremos pensar que todo sigue igual.

7) Nuestro propio miedo a lo desconocido. Una de las razones más comunes que tenemos para la resistencia es el miedo a lo desconocido. Las personas, las organizaciones sólo tomamos medidas activas hacia lo desconocido si creemos genuinamente en el cambio, en la idea, en la innovación, tal vez lo más importante, sentimos que los riesgos de pararnos aún son mayores que los de seguir adelante en una nueva dirección, hacía un nuevo lugar (mercado, zona, dirección etc.)

8) Cuando tenemos una confianza baja, cuando las organizaciones, las personas creemos poco en nosotros mismos, o  en la propia organización, podemos encontrarnos que liderar, dirigir,   manejar  de forma competente el cambio, es probable que estemos delante de una resistencia al mismo.

9) Si hacemos consultas con los miembros de la organización, grupo, equipo, nosotros mismos, provocaremos que todos nos permitamos ser parte del cambio, esto nos provocará que tengamos menos resistencia. A las personas nos gusta saber qué está pasando, especialmente si nuestros trabajos pueden verse afectados. Los miembros de un equipo, de una organización si están bien informados tienden a tener mayores niveles de satisfacción en el trabajo que los miembros desinformados, esto nos ayuda a su vez que desaparezcan los rumores en los lugares de trabajo, los “corre, va y diles”.

10)  Si tenemos una falta de competencias en las personas, en la organización. Este es un miedo que las personas por miedo rara vez admitimos. Pero a veces, el cambio en las organizaciones requiere cambios en las habilidades, algunas personas sentirán que podemos ser poco capaces de hacer la transición  de forma correcta, este miedo sea otro muro más a superar.

11)  La moda temporal, cuando creemos que la iniciativa de cambio es una moda pasajera, y qué como tal hablamos mucho pero poco nos afecta, pero los entornos nos están haciendo de grandes indicadores para empezar a realizar cambios, aunque sean pequeños. Esta creencia, hace impedir el cambio dado que nadie de nosotros cree en ella.

12) Los malentendidos que podemos tener sobre la necesidad de realizar un cambio, cuando nos encontramos que la razón del cambio no está ni la tenemos clara. Si cada uno de nosotros tenemos poco entendimiento sobre esta necesidad de cambio, de producir el cambio, puede  que nos vayamos a encontrar una resistencia y ser reacios al cambio. Especialmente en aquellos que creemos firmemente que la forma actual de hacer las cosas funciona bien… y lo hemos hecho durante veinte años.

13) El agotamiento, la saturación de nuestro corazón interno ya sea dentro de las personas o de la organización. Si confundimos el cumplimiento con la aceptación iremos al error. Las personas que nos podemos sentir abrumados por el cambio continuo terminamos por  resignarnos a él y vamos junto con el flujo del propio. Los tenemos en el cuerpo, en la organización, pero dentro de sus y nuestros corazones faltan por defecto. La motivación es cuando la vamos encontrar baja.

14) Los beneficios y recompensas en lo general de todo el conjunto del grupo, organización. Cuando los beneficios y recompensas para hacer el cambio no son vistos como adecuados  por todos nosotros para el problema involucrado, para el cual queremos hacer el cambio.

15) Nuestros cambios en las rutinas. Cuando hablamos de zonas de confort nos referimos realmente a las rutinas. Nosotros las amamos. Nos hacen  estar en sitios seguros. Así que hay que estar resuelto siempre que el cambio nos obligue a hacer las cosas de manera diferente

16) Qué nuestra comunicación sea deficiente. Es evidente, ¿no? Cuando se trata de la gestión del cambio la falta como demasiada comunicación puede ser contraproducente.

17) Cuando podemos tener un cambio en el “status quo». La resistencia también puede provenir de la percepción del cambio que la gente tiene. Por ejemplo, las personas que sintamos que estarán en peores condiciones al final del cambio, es poco probable que demos un pleno apoyo. Del mismo modo, si las personas creemos que el cambio favorece a otro grupo, departamento, personas, puede que nos encontremos con un entorno (no hablado) enojado y resentimiento.

Es el fracaso de hacer esa razón 18…

La no resistencia al cambio es el problema pero un fracaso para ganar el dentro de las organizaciones o el compromiso de las personas afectadas por el cambio. Teniendo en cuenta que no son el problema de la necesidad de cambiar la forma de gestionar el cambio puede establecer una dinámica muy diferente. ¿Con qué frecuencia vemos el compromiso en forma de comunicaciones más unidireccionales, más giros y más trazos que en el pasado?

“…. decir que no tienes tiempo para mejorar tus pensamientos es como decir que no tienes tiempo para echar gasolina en tu auto porque estas demasiado ocupado conduciendo…”

Robin Sharma

Gracias por leer, por disfrutar,  por compartir.

Seguimos aportando.

By  Ricard Lloria  @Rlloria

Bibliografía: artículo en “The Atlantic”, titulado What Make us Happy?, libro titulado Adaptation to Life, “Adaptación a la Vida” por George VaillantWilliam Bridges en su libro Managing Transitions: Making the Most of Change “Dirigiendo el cambio” del 2004, luego con una segunda edición en 2007, parte de «La Ítaca de Konstantinos Kavafis«, cinco fuerzas de Michael Porter.

Photo credit: : Kaboompics.com

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Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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Liderar en remoto

Por Manel Muntada Colell

A menudo suelen utilizarse los términos mandar, dirigir y liderar, si no como sinónimos, si con diferencias sutiles e imprecisas, pero es importante diferenciarlos ya que es muy distinto mandar a un equipo, que dirigirlo o liderarlo.

Respecto a mandar no hay ninguna duda, hay alguien que ordena y la otra persona obedece, como en la relación cabeza-miembro en nuestro cuerpo, el cerebro emite una orden y la mano ejecuta sin rechistar.

Dirigir conlleva reconocer una autonomía en las personas y está relacionado, principalmente, con establecer y facilitar directrices para que estas puedan orientar sus actuaciones y, en general  hacer lo posible para abastecer de todo aquello que pueda necesitar el equipo para el logro de sus objetivos [información, formación, coordinación, recursos, etc.].

Sucede que, como mandar tiene connotaciones negativas, hay muchas personas que prefieren pensar que dirigen cuando realmente mandan, creo que es importante tener muy en cuenta que dirigir personas es realmente un servicio que busca aportar valor al otro para apoderarlo el máximo permitido en el marco organizativo del que se trate, cuando alguien se limita a distribuir trabajo, dar órdenes o a hacer encargos esta mandando, por muy amable que sea mientras lo haga.

Liderar supone en cambio, añadir una capa más a la función de dirigir, aquella que tiene que ver con movilizar actitudes, con conectar anímicamente a la persona y despertar su compromiso hacia el equipo y su propósito.  Así que, cuando hablemos de liderar nos referiremos a esto, a ir más allá de marcar directrices y facilitar recursos, atrayendo el compromiso de las personas, un concepto este, el del compromiso íntimamente relacionado con la libertad, porque es como la persona decide prescindir de ella, comprometiéndose.

De la presencia al remoto

La expulsión de la mayoría de las persona de sus centros de trabajo (1),  ocasionada por la pandemia actual, y el confinamiento en sus domicilios transformados de un día para otro en improvisados despachos, ha visibilizado crudamente el grado de madurez directiva y de liderazgo de cualquier equipo y, al igual que en otras muchas cosas, ha puesto sobre la mesa las virtudes y deficiencias de lo que se venía haciendo y la necesidad de una buena dirección que esté rebozada de un liderazgo que dote al equipo de la resiliencia necesaria para hacer frente al impacto emocional que, de manera diversa, ha ocasionado en las personas esta situación extraordinaria.

En principio, nada debería ser diferente ya que la necesidad de dirección y liderazgo vienen a ser lo mismo tanto presencialmente como en remoto, pero la desubicación de la persona del centro de trabajo, la separación del equipo, la convivencia de lo personal con lo profesional y la atmosfera social generada por el problema de salud imprimen una singularidad que demanda, muy probablemente, una sobreactuación.

¿Qué cambia con el remoto?

Como ya se ha dicho, uno de los factores a tener en cuenta es que la persona está aislada de la organización y esto supone que:

  • No ve, literalmente, a las personas de su equipo: con lo que la actualización automática y simultánea que se da en un grupo de personas respecto a lo que sucede entre ellas mismas y en su entorno, no existe cuando están separadas, con el consecuente déficit de inputs facilitadores para la intuición y la empatía y las dificultades resultantes para asistir, cuidar o tomar la iniciativa.
  • Hay una dificultad evidente para la transferencia espontánea de conocimiento, de hecho, disminuyen las posibilidades de establecer conversaciones y, con ello, un empobrecimiento del intercambio espontáneo de información, de las relaciones, del trabajo colaborativo y del soporte emocional continuado entre las personas del equipo.
  • La arquitectura de la organización desaparece y con ello el andamiaje responsable de sensaciones psicoespaciales muy importantes que inciden en el sentimiento de pertenencia, que contribuyen a la implicación con la vida organizativa y en la compartimentación de la jornada y del espacio de trabajo.

Este último punto lleva a otro de los factores que caracterizan el remoto y es el de que la persona trabaja allí donde vive con lo que ello conlleva de:

  • Irrupción de lo personal en lo profesional con una disolución de los tabiques temporales que hacen absolutamente necesaria, ahora sí y de manera indiscutible, la capacidad de autoorganización de la persona para evitar la temida contaminación o invasión de una esfera sobre la otra.
  • Desorientación por parte de directivas y directivos que  desconocen el contexto diario de la persona, de su estado anímico o puede que crean perder el control sobre lo que la persona hace y del cómo lo hace.

Finalmente es importante tener en cuenta que si la persona que ha de liderar en remoto tiene ciertas deficiencias relacionales y falta de capacidades que, aunque molestas, se iban tolerando presencialmente, estas cobran especial relevancia y pueden ser devastadoras para un equipo cuando cambian las reglas del juego, como por ejemplo:

  • La pobreza del contacto interpersonal
  • El poco dominio de las tecnologías de la comunicación.
  • La falta de organización personal del tiempo y del trabajo.
  • La falta de claridad en las instrucciones.
  • La dificultad para integrar a las personas en la toma de decisiones de aspectos que conciernen al equipo.
  • La poca atención a las necesidades de la personas y a la distribución de las cargas de trabajo.

Claves para liderar en remoto

DIRECTRICES CLARAS

Es necesario acordar objetivos y prioridades para el equipo y con cada persona en particular buscando, en todo momento, que las expectativas depositadas se correspondan con las posibilidades reales.

ESTIMULAR LA AUTOGESTIÓN

La superposición de la esfera laboral sobre la personal y la disolución de los compartimentos horarios del trabajo presencial aconsejan que sea la misma persona la que organice su jornada laboral en torno a sus propias posibilidades, lo cual se puede facilitar:

  • Acordando con ella objetivos y calendario necesario para lograrlos.
  • Focalizando el control en los plazos y en los resultados.
  • Monitorizando de manera continuada, aquellas necesidades que puedan surgir.
  • Vehiculando recursos para el logro de los objetivos acordados.

REALIZAR REUNIONES PERIÓDICAS

Es muy importante instaurar un ritmo de reuniones periódicas con  el objetivo de:

  • Orientar a las personas en la organización informando sobre aspectos generales sobre su situación.
  • Hacer balance y valorar la macha del equipo.
  • Distribuir las cargas de trabajo.
  • Facilitar el contacto entre las personas del equipo.
  • Celebrar los logros.

CUIDAR

Situaciones de crisis como la actual que afectan en mayor o menor grado pero siempre de manera traumática a todas las personas, apelan a la capacidad  de resiliencia de cada cual. Es una necesidad que en esta situación se actúe “de oficio”, prestando especial atención al estado físico y emocional de los miembros del equipo, para ello es aconsejable periodificar un contacto directo con cada persona para calibrar sus posibilidades, contener su posible ansiedad y flexibilizar su agenda.

INTEGRAR EL ESTADO EMOCIONAL DE LAS PERSONAS

En relación con el punto anterior, las reuniones de equipo son una oportunidad para chequear el estado de ánimo de las personas y abrir pequeños momentos de apoyo en equipo. Una pequeña ronda inicial de exposición del estado de ánimo, cuidando mucho de evitar entrar en detalles, puede facilitar el interés por las situaciones difíciles o abrir espacios individuales para conversar y resituar a la persona respecto a sus objetivos.

ABRIR CANALES DE COMUNICACIÓN

La falta de presencialidad se debe compensar estimulando el uso de tecnologías que permitan compartir, colaborar y procuren una comunicación completa, a ser posible cara a cara, para disfrutar tanto de la riqueza del registro verbal como de aquellos aspectos no verbales que enriquecen el mensaje y facilitan la empatía.

PONER LÍMITES A LAS TIC

Pero del mismo modo que se han de abrir canales de comunicación, también se ha de regularizar su uso para evitar la fácil invasión de la comunicación profesional en la fragilidad de los espacios personales cuando estos también son espacios de trabajo.

TRANSMITIR CALMA

La ansiedad no disminuye, ni se gana en rapidez cuando se manifiesta preocupación o se genera prisa, más bien suele suceder lo contrario, tanto la preocupación como la prisa causan ansiedad, disminuyen la tolerancia a la frustración y ambas generan ofuscación mental, disminuyendo con ella la claridad y percepción de todas las posibilidades de las que se dispone. Es importante recordar que el estado de ánimo se contagia y esta es la razón por la que siempre es recomendable desplegar aquel que mejor sirve a neutralizar la desazón  y generar la sensación de que aunque sea poco, el tiempo del que se dispone es suficiente para gestionar la incertidumbre que planea sobre cualquier reto. De ahí lo importante de trasmitir calma cuando se fijan plazos, cuando se detectan errores o cuando se comunica cualquier información.

La primera imagen es de una obra de Peter Quidley

La segunda es de Jeffries Wyman, ca. [1951]

(1) el artículo original fué publicado el 7 de diciembre de 2020.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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Pensamiento grupal: qué es y cómo nos influye

por Laura Ruiz Mitjana

La influencia de los grupos nos hace mucho más propensos a caer en errores y trampas mentales.

Pensamiento grupal

¿Crees que decides mejor cuando estás solo o cuando estás en grupo? El investigador Irving Janis observó que cuando estamos en grupo tendemos a tomar decisiones equivocadas, y denominó a este fenómeno pensamiento grupal.

La formación de grupos y la toma de decisiones en ellos han sido fenómenos ampliamente estudiados en psicología social. Vamos a conocer las principales características del pensamiento grupal, concepto que intenta explicar los errores o sesgos que cometemos cuando tomamos decisiones en grupo.

¿Qué es un grupo?

Un grupo es una unidad compuesta por un cierto número de organismos separados que tienen una percepción colectiva de su conjunto, y que poseen capacidad para actuar.

El grupo suele actuar efectivamente de forma conjunta frente a su medio ambiente.

Polarización grupal

La polarización grupal es un concepto que necesitamos entender previamente para comprender qué es el pensamiento grupal. Esta aparece en los procesos grupales, y consiste en una acentuación de la postura inicialmente dominante debida a la discusión del grupo.

Myers encontró este fenómeno en una gama amplia de contextos, como los estereotipos, la conducta prosocial y antisocial, el juego, las negociaciones, etc.

Posteriormente, Janis habló del pensamiento grupal como una forma extrema de polarización grupal. Vamos a ver en qué consiste este nuevo fenómeno.

El pensamiento grupal según Janis

Irving Janis (1972, 77) describió el pensamiento grupal al observar que muchos grupos con mentalidad parecida (por ejemplo: consejos, comités,…), acababan tomando decisiones incorrectas o irracionales por el hecho de pertenecer al propio grupo. Es decir, los miembros de los grupos se influían de tal manera (mejor dicho, su pensamiento) que acababan errando en sus decisiones.

Así, el pensamiento grupal aparece cuando, en el proceso de toma de decisiones, un grupo muy cohesivo o de mentalidad semejante, está tan condicionado por la búsqueda de consenso que se deteriora su percepción sobre la realidad.

Características

Las 5 características fundamentales del pensamiento grupal son las siguientes.

1. Ilusión de invulnerabilidad

Es la creencia compartida por los miembros del grupo de que nada malo va a sucederles mientras se mantengan unidos. Se cree que el grupo no fracasará si actúa de forma conjunta o unida.

2. Presión de uniformidad

Se trata de la presión a “ser todos iguales”, que origina a su vez otros cuatro síntomas:

2.1. Presión sobre los disidentes

Se rechazan las críticas dirigidas hacia el grupo o hacia su forma de actuar. A mayor cohesión y relevancia del problema, mayor es el rechazo de los miembros del grupo hacia el no conforme.

2.2. Autocensura

Los miembros del grupo no expresan sus dudas acerca de las decisiones que toma el grupo.

2.3. Ilusión de unanimidad

Consiste en la tendencia a sobreestimar el grado de acuerdo que existe entre los miembros del grupo.

2.4. Aparición de los guardianes de la mente

Se da cuando miembros del grupo intentan mantener la ortodoxia grupal (normas grupales) y para ello denuncian posibles desviaciones, intentando proteger al grupo de información adversa.

3. Racionalización

Son las justificaciones a posteriori, cuando ya se ha decidido, en lugar de un análisis previo, detenido y cuidadoso de los problemas que afectan al grupo. Es decir, el grupo se salta el análisis del problema y lo sustituye por justificaciones fruto de sus deseos y motivaciones (conscientes o inconscientes).

4. Creencia de que el grupo es inherentemente moral

Los miembros del grupo perciben de forma exagerada que sus planteamientos como grupo son morales y rectos.

5. Estereotipación de los exogrupos

Se tiene una imagen homogénea, uniforme y generalmente peyorativa de los miembros de los exogrupos (los “otros” grupos). Esta imagen incluye ideas estereotipadas del comportamiento y pensamiento de los miembros del exogrupo.

¿Cómo se refuerza el pensamiento grupal?

El pensamiento grupal se refuerza si se cumplen una serie de condiciones:

  • Que el grupo sea altamente cohesivo.
  • Que esté privado de otras fuentes de información alternativas.
  • Que el líder apoye claramente una determinada opción.

Así, estas condiciones promueven un escenario donde las discusiones del grupo se caracterizan por los intentos de racionalizar entre todos; las acciones que son congruentes con la opción son asumidas, mientras se ignora o descalifica la información discordante.

¿Cómo se reduce?

Algunas de las estrategias para reducir el pensamiento grupal son estas.

1. Asignar el rol de evaluador crítico a todos los miembros del grupo

Se trata de priorizar las objeciones de los miembros del grupo. El líder tendrá que ser capaz de soportar las críticas.

2. Imparcialidad de líder

Otra estrategia es que el líder mantenga una actitud imparcial a la hora de tomar decisiones o apoyar o no ciertas opiniones.

3. Discusiones abiertas

Se trata de fomentar las discusiones abiertas, donde todos los miembros del grupo puedan hablar libremente, sin presión ni censura.

Referencias bibliográficas:

  • Hogg, M. (2010). Psicología social. Vaughan Graham M. Panamericana.
  • Marin, M. (2012). Psicología social de los procesos grupales. Pirámide.

Publicado en Psicología y Mente. Post original aqu1í.

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La mentira y el liderazgo

por Cesar de la Paz

En estos tiempos la comunicación lo es todo, tanto en la sociedad como en las organizaciones. Qué se dice, cómo se dice y posiblemente qué no se dice parece un factor determinante para el funcionamiento -comercial- del mundo. Esto, lo tenemos más que asumido.

¿Esto significa que mentir está justificado por motivos prácticos? No lo sé, pero sería una pregunta que pondría en un compromiso a más de uno.

Pongamos el foco en la comunicación directiva y el liderazgo de personas…

Está claro que las organizaciones tienen una necesidad operativa de gestionar el flujo de comunicación y esto es una realidad que incluso tiene un marco regulatorio que lo sustenta. Pero de lo que me gustaría hablar es de los hábitos o, mejor dicho, de los malos hábitos de comunicación, tan influidos por el contexto y los modelos de comportamiento disponibles a nuestro alrededor.

Mi sensación es que muchos responsables de personas y equipos, consciente o inconscientemente, tienen este vicio de mentir.  Cogen con frecuencia este atajo fácil de la mentira para resolver situaciones que seguramente se podrían resolver usando la honestidad.  Incluso en situaciones cotidianas y sin importancia; por eso lo considero un vicio.

¿Es gratis mentir? ¿Estamos valorando suficientemente los costes de la mentira?

Enunciemos algunos costes de este mal hábito de mentir que creo conviene tener presentes antes de hacerlo tan despreocupadamente:

  1. La deseabilidad social subyace a muchas de las mentiras profesionales. La necesidad psicológica de demostrar un status, una capacidad o unos resultados. Esto lleva muy rápidamente a la trampa de la mentira y sin darnos cuenta a la pérdida de credibilidad, que, por cierto, es una consecuencia que le llega muy rápido al mentiroso. Al final acaba perdiendo lo que más miedo le daba perder: imagen. Quizá en este punto no sólo el individuo sino también la cultura de las organizaciones debería cambiar. ¡Cuidado con lo que se premia que lo mismo vuelve a ocurrir!

 

  1. Relacionado con lo anterior y profundizando más en el individuo, es indudable que la autoestima está relacionada con esto de la mentira. La baja autoestima detona esa necesidad de venderse con falsedades. Pero ojo, el individuo sabe que está mintiendo, y no se siente bien haciéndolo. Esto reduce aún más su autoestima.  Es un círculo vicioso que lleva al estrés y a la depresión. ¡Menudo premio!

 

  1. Otro coste de la mentira para los líderes se asume cuando no somos asertivos y no nos atrevemos a decir nuestra opinión a los demás. ¡Cuidado con el mecanismo psicológico que estamos activando! A nadie nos gusta admitir ante nosotros mismos nuestras debilidades y no atrevernos a decir lo que opinamos, sin duda es señal de debilidad. Para reducir este malestar solemos auto justificarnos. Un ejemplo: tengo un compañero, o un jefe que está actuando en mi opinión de forma equivocada. En vez de asumir el riesgo de decirlo, me lo callo. Necesito por supuesto auto justificarme y lo hago convenciéndome a mí mismo de que me callo porque no va a servir de nada, porque el otro no me va a escuchar, porque no tiene solución ya que el otro es un no sé qué… Como veis, éste es uno de los mecanismos por el cual acabamos pensando arbitrariamente mal unos de otros. Pensamos mal de nuestros colaboradores, de nuestros jefes, o de la propia organización. Por tanto, el vicio de no mostrar nuestras verdaderas opiniones nos lleva a pensar en negativo de los demás e incluso a destruir nuestra propia implicación con el equipo y con la empresa.

 

  1. Por último, destacaría como coste la importancia de los valores de un equipo. Todos necesitamos conectarnos con una misión, con un propósito que tenga sentido. Necesitamos tener la sensación de que los esfuerzos y los sacrificios que hacemos cada día, aportan valor a la sociedad, a los demás etc. No hay nada más humano que trascender del individualismo, de lo contrario, nadie tendría hijos y el mundo se acabaría. Las organizaciones -compuestas por personas-, también necesitan tener propósito. De hecho, muchas proclaman que tienen una misión y unos valores, pero ¡cuidado con esto!; si los líderes son mentirosos e incumplen con un valor tan esencial como es la honestidad, ¿qué efecto tiene esta incoherencia en los equipos? Les estamos robando la posibilidad de implicarse con una misión, les estamos quitando uno de los motivadores más esenciales como es cumplir con un propósito. Les estamos frenando en su capacidad para esforzarse y aportar valor.

 

En conclusión, no sé muy bien cuáles son los beneficios de mentir. Me imagino que serán muy altos dada la frecuencia con la que se hace. Ahora, en mi opinión, ya pueden ser altos para compensar los enormes costes que tiene hacerlo.

Publicado en MRC Training. Post original aquí.

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¿Qué liderazgo tenemos? Miremos la calidad de los seguidores

por Juan Manuel Parra

Las elecciones no sólo dan muestras sobre liderazgo desde la perspectiva de los candidatos sino también desde el tipo de seguidores que los apoyan. Entre troles y fanáticos, los seguidores fueron grandes protagonistas, por la visibilidad que han adquirido gracias a las redes sociales, aunque lo que vimos no sea una seña necesariamente positiva sobre lo que podemos esperar.

En 2007, la profesora de la Kennedy School of Government, Barbara Kellerman, escribió un interesante libro sobre el tema “Followership”, en el que parte de una evidencia elemental: donde no hay seguidores, no hay liderazgo, siendo el liderazgo un tipo particular de relación en la que existe una asimetría de poder.

Al mirar un líder concreto, es frecuente suponer equivocadamente que todos sus seguidores son iguales. Por ejemplo, asumir que todos los de candidatos de derecha y votantes del “no” en el proceso de paz en Colombia, fueran reducidos a “paracos”, “enemigos de la paz”, “borregos”, “oligarcas” y “fascistas”, así como asumir que todos los candidatos de izquierda y los del “sí” al acuerdo con las FARC, sean reducidos a “aliados del terrorismo”, “guerrilleros”, “mamertos”, etc. Por lo visto en redes sociales, el comportamiento de unos y otros llegó a ser igualmente lamentable, con un matiz: no eran “todos” los de un lado, ni “todos” los del otro, sino unos que en cada lado hacían un ruido desproporcionado.

Por eso Barbara Kellerman sugiere definir a los seguidores según su conducta visible, aunque esto no ayude a definir exactamente quiénes son (efectivamente, como personas somos muchos más que solo lo que hacemos, pero también es verdad que lo que hacemos es una expresión, aunque incompleta, de quiénes somos).

Todos siguen a los líderes en función de sus intereses y motivaciones particulares. Pero, mirando su conducta, los seguidores no siempre actúan como tales; cada vez se perciben como agentes más libres e influyentes, capaces de actuar con autonomía. Por eso pueden cambiar de bando y abandonar al líder en un momento concreto, gracias a las nuevas tecnologías, la dispersión de los poderes, la aparición de nuevos liderazgos de opinión en plataformas diversas y por nuevos patrones culturales y generacionales. Siendo así, ¿cómo clasificarlos?

Kellerman reseña los trabajos de tres reconocidos autores, para construir su propia aproximación al tema. Así, Abraham Zaleznik, mirando el liderazgo corporativo, notaba que los seguidores o los subordinados podían clasificarse según su grado de sumisión y su nivel de actividad frente al líder, lo cual permitiría ver desde los seguidores totalmente pasivos y aislados hasta los estrictos seguidores de las órdenes y los activistas. Kelley, interesado en mirar al “seguidor ejemplar” más que al líder, los analizaba según su grado de independencia y nivel de actividad, para concluir que hay un mejor tipo de seguidor, que es clave para grupos, organizaciones o comunidades exitosos, lo cual se ve en su manera de actuar: de forma inteligente, independiente, valiente y con un fuerte sentido ético. Y Chaleff –también mirando el potencial que tienen como agentes libres- los clasificaba en función de su grado de apoyo al líder y en su capacidad y voluntad para desafiarlo en un momento dado.

La profesora de Harvard desarrolla entonces su propia tipología a partir del “nivel de compromiso”, según la cual los seguidores se mueven entre dos extremos: el que no siente ni hace absolutamente nada y el apasionadamente convencido y profundamente involucrado. Esto porque, al margen del contexto, el grado de participación determina finalmente la naturaleza de la relación entre líderes y seguidores (o entre un directivo y sus colaboradores), fundamental en una época donde priman las competencias blandas, el compromiso con la misión y la cultura interna y formas de motivación cada vez más variadas.

¿En qué grado la gente efectivamente compra lo que los líderes venden? Kellerman clasifica cinco tipos de potenciales seguidores (o contradictores), que aplican igual al país o a la empresa:

  1. Aislados: Totalmente desapegados de la coyuntura; a duras penas saben qué sucede a su alrededor y no averiguan mucho por sus líderes. Este típico abstencionista casi no participa, pasivamente apoyando el status quo. No se interesan porque, quizá por desengaños recurrentes, perciben que no verán mejorías al margen de por quién voten o a quién apoyen en la empresa.
  2. Espectadores: Observan y están enterados de la situación, pero tampoco destacan. Parecen desconectados, pues no se arriesgan a involucrarse, prefiriendo “volar debajo el radar” para evitar que sus intereses se vean amenazados o para esquivar cargas de trabajo que no desean porque no perciben recompensa alguna por su acción.
  3. Participantes: Su compromiso es moderado e impulsado por sus emociones e intereses más que por sus líderes. Son una mayoría muy autónoma, que fácilmente apoya, se aísla o contradice dependiendo de si aprueban o no las ideas y actuaciones de sus líderes o directivos, requiriendo constante convencimiento.
  4. Activistas: Fuertemente a favor (o en contra) de sus líderes u organizaciones, actúan enérgicamente para defenderlos (o deponerlos). Son aliados clave, incluso cercanos al círculo íntimo del líder, pero poco numerosos por la inversión de tiempo y energía que requiere. Su impacto es importante en los anteriores grupos como divulgadores.
  5. Fanáticos: Son poquísimos y aparecen en condiciones casi extremas, siendo un fuerte activo (o gran fuente de peligro). Incondicionales por su lealtad al líder (o su afán de derrocarlo), tienen dedicación absoluta por la causa. Dispuestos a acatar casi ciegamente las órdenes, pagan un alto precio por su conducta poco convencional, pues los vemos continuamente con sus emociones a flor de piel, al punto de no ser buenos puentes al momento de conciliar posiciones o entrar en diálogo con la contraparte.

Dada esta clasificación, ¿qué es un buen seguidor? Según Kellerman, es quien: 1) apoya activamente a un buen líder (a la vez eficaz y ético) o se opone a uno ineficaz y poco ético; 2) invierte tiempo y energía a informarse bien (de manera completa, balanceada y desapasionada) para tener claridad de quién es su líder y qué encarna, y actuando en consecuencia; y 3) hace algo por aportar a su organización o grupo, frenando al mal líder y promoviendo activamente al bueno. En la política, como en la empresa, vale la pena pensar: ¿cómo solemos actuar? Y llegados los momentos retadores y necesitados de transformación, ¿con quiénes podemos y debemos trabajar para mantener la unidad?

Publicado en Semana. Post original aquí.

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