Etiqueta: Liderazgo

4 cosas que comparten un líder y un director de orquesta

La esencia del liderazgo es un enigma, que, si lo tiene, aún busca su ADN. En una charla TED, Benjamin Zander, reconocido director de orquesta estadounidense nos da algunas pistas sobre los elementos que lo componen, mediante una analogía entre: música, su rol como director de orquesta y liderazgo.

El director, comienza contando la historia de dos vendedores que viajaron a África para vender zapatos. Al volver, uno de ellos dijo: “no hay posibilidades están descalzos”, el otro, por el contrario, vio en esta circunstancia una gran oportunidad, “tenemos un gran mercado, todos están descalzos”.

Este es el preámbulo para pasar a derribar otro mito de “los imposibles”: la música clásica es sólo para unos pocos: apenas un 3% de la población, que tienen “oído musical” y son capaces de entenderla. “Todos tenemos oído”, dice Zander, “somos capaces de escuchar, de hablar por teléfono, de reconocer voces y todo esto es música. Por lo tanto, nadie está excluido de sentir y comprender la música clásica”.  “Si ustedes logran transmitir a sus equipos la visión que son capaces de todo, que no están limitados por las barreras que se autoimponen y lo hacen convencidos de lo que les están diciendo, entonces conseguirán lo que se propongan”.

De lo que Zander quiere hablar utilizando esta metáfora, es de la confianza.  Del líder en sí mismo y en su equipo. Este es el punto de partida, no puede haber misión ni visión compartida si no se establece sobre la base de la confianza. Un líder, como en el ejemplo de los vendedores, ve oportunidades donde otros no y es capaz de transmitir esta visión a sus equipos, porque él realmente lo cree.

Otro de los elementos necesarios es la sintonía en la comunicación. Una pieza musical es un diálogo entre las notas y los acordes que la componen. “Zander se sienta al piano e interpreta piano distintos acordes, que evidencian al público la lógica y la necesidad existentes entre una nota y otra”. Lo mismo sucede en una conversación con las palabras en su conjunto, el mensaje tiene que tener una lógica, una coherencia y para que sea efectivo tiene que estar en sintonía con nuestro interlocutor.

Finalmente, el director de orquesta revela que fue a sus 45 años, cuando tuvo plena conciencia en qué consistía su rol “Un director no ejecuta ni una sola nota, hace movimientos con el cuerpo todo el tiempo ¿Para qué? Para que otros ejecuten las notas, pero no cualquier nota, sino las mejores que puedan dar. Esa es la definición de un director de orquesta”, cierra.

Y es también la de un líder, quien no deja de ser una persona que dirige una orquesta, en la cual no hay partituras, sino procesos. Colaboradores que inclusive pertenezcan a distintas áreas. El líder a través de la comunicación, la confianza y la sintonía consigue que juntos logren un trabajo que eleve la experiencia del cliente. Necesita de todos y cada uno de estos elementos: confianza, comunicación y sintonía.

Sin olvidar, el más importante: que es el vínculo emocional que hará posible que el mensaje se comprenda. La música clásica, que no tiene palabras, pero gracias su dialogo perfecto hace que todos sepamos a qué estación corresponde cada una las cuatro estaciones que componen en el concierto de Vivaldi (y si no hagan la prueba), también la sensación vibrante que sentimos cuando escuchamos el “Himno a la alegría”.

Todo este conocimiento es meramente sensitivo, por lo tanto, emocional. No necesita ser explicado, ni podemos hacerlo, simplemente lo sentimos.

Quizás por ello, la música se considere como el lenguaje más puro, por no necesitar palabras, nos ayude a descubrir cómo construir un liderazgo que tenga cimientos sólidos: confianza, comunicación, sintonía y un vínculo emocional. Y a utilizar las palabras que digan lo que queremos decir.  Como vemos un director de orquesta y un líder tienen más cosas en común de las que podríamos imaginar.

Publicado en Call Center News. Post original aquí.

Para ver la charla Ted que se menciona, le sugerimos leer el post “Con los ojos brillantes” de Anna Cabañas, aquí.

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La lógica de la humildad en el liderazgo

Por Manel Muntada Colell

La palabra “liderar” sigue siendo un concepto controvertido para todas aquellas personas con responsabilidad sobre equipos. Qué ha de ser un líder o preguntas como si el líder nace o se hace siguen apareciendo en cualquier foro donde se trate el tema.

Muchas personas asocian la palabra líder con alguien visionario, carismático y con un discurso envolvente capaz de despertar entusiasmo y adhesión, una serie de cualidades que, si bien puede refinarse con el aprendizaje, suelen suponerse en alguien que ya posee una personalidad predeterminada, cocinada en la cuna.

Esta concepción del liderazgo hace que personas con cargos directivos que se perciben a sí mismas con perfiles más discretos, con una capacidad oratoria poco brillante o que no pugnan por imponer su punto de vista, no se vean como líderes de sus equipos.

A todo esto, hay que sumar que, esta forma de entender el liderazgo, pone el foco y da valor a cualidades como el individualismo, la dependencia de la imagen personal, la infalibilidad o la competitividad, todas ellas poco convenientes para la lógica colaborativa, de trabajo en equipo, de orientación a la común o de cultivo de la inteligencia colectiva, que ya no podemos posponer por más tiempo.

Quizás por esto, por tratarse de una concepción inconveniente y falaz,  desde el punto de vista de lo que realmente es un liderazgo efectivo en los grupos humanos, vuelve a estar presente la investigación que, a lo largo de 15 años, llevó a cabo Jim Collins con un amplio espectro de empresas que sobresalían de la media por lo extraordinario de sus resultados, subrayando que una de las claves de la excelencia en estas organizaciones, se hallaba en que sus líderes eran personas aparentemente normales, que no sobresalían visiblemente del conjunto y que se las podía encontrar entre sus equipos. Lejos de ser espectacular, el liderazgo combinaba una humildad extrema con una voluntad profesional intensa.

La humildad es un concepto que se mueve a medio camino entre algo deseado y algo que se cree fruto de una carencia. Se suele asociar humildad a una pobreza asumida con consciencia de clase, de pertenencia a un estrato inferior, la gente humilde son aquellas personas que se reconocen a sí mismas en la limitación de sus recursos frente a otras personas menos limitadas. Por esto quizás, la palabra humildad carece de la agresividad necesaria para hacerse valer en entornos competitivos y tiene poco recorrido en la cultura altisonante de nuestras organizaciones.

Pero en realidad, la humildad es un concepto mucho más amplio y sencillo, la humildad consiste en la consciencia de los propios límites y en la capacidad de actuar en consecuencia.

Alerta, porqué ser consciente de los propios límites no significa tan sólo tener en cuenta las carencias, significa tener en cuenta todo, lo que se posee y lo que no se posee, es decir hasta dónde se llega y con qué se limita.

Conocer los propios límites lleva a la consciencia de dónde empieza el otro y esto es lo que permite reconocer la alteridad como un complemento y reconocerse complementario a ella.

Muchas relaciones interpersonales, de pareja, de amistad, laborales son fallidas por esta falta de consciencia sobre los propios límites y la falta de reconocimiento de dónde empieza el otro, la humildad es el principio fundamental de la colaboración genuina ya que determina el principio de complementariedad basado en la suma de fuerzas para el logro de objetivos comunes.

En el caso del liderazgo, la humildad actúa en el mismo sentido, al reconocer sus propios límites, la líder o el líder humilde reconoce al otro en el otro extremo y puede apreciar la oportunidad de aprovechar sus capacidades o potenciar su talento para amplificar el impacto del conjunto, sin tener que recurrir a concesiones forzadas y poco naturales propio de quien se cree poseedor de todo.

Ser humilde no es infravalorarse, es valorarse en la medida justa, lo suficiente como para no tener que ir a remolque ni cargar a los otros con las consecuencias devastadoras de una imagen propia distorsionada e invasiva.

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La imagen corresponde a una pieza de arcilla de Kazunori Haman

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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Biografía y Pensamiento de Chris Argyris: Un líder que marcó un precedente

Por Hugo Landolfi

Cuando hablamos de personalidades que dejaron un legado con su visión tanto a las organizaciones; como a las personas que están a cargo de aquellos que ostentan el liderazgo, no podemos dejar de hacer referencia a Chris Argyris.

Sus investigaciones sobre el desenvolvimiento del individuo dentro de la estructura de las organizaciones formales; así como aquellas investigaciones sobre la personalidad del individuo. Marcan hoy una pauta de cómo han de enfocarse correctamente los líderes; con el fin de obtener los mejores resultados. Repasemos a continuación el legado de Chris Argyris.

¿Quién fue Chris Argyris?

A pesar de tener padres griegos, Chris Argyris nació en EEUU; el 16 de julio de 1923 en Newark, New Jersey. Creció y se crió tanto en USA como en Grecia.

Durante la segunda Guerra Mundial, Argyris sirvió al ejército de los Estados Unidos siendo miembro del grupo de operaciones especiales Signal Corps.

Finalizada la guerra, obtuvo su MA en psicología en la Universidad de Clark; en el año 1947, aquí conoció a otro pionero en las investigaciones de las organizaciones y el impacto en el individuo dentro y fuera de la sociedad; Kurt Lewin (Lewin formó el Centro de Investigación de la Dinámica de Grupo en M.I.T.).

Chris Argyris también hizo un MA en Psicología y Economía en 1949 por la Universidad de Kansas y un doctorado en Comportamiento Organizacional en 1951 en la Universidad de Cornell.

A partir de 1951, Argyris comenzó su carrera como académico en la Universidad de Yale bajo el programa Yale Labor and Management Center.

Veinte años más tarde, en 1971, migró a la Universidad de Harvard para enseñar Education and Organizational Behavior; (Educación y Comportamiento Organizacional) hasta su retiro. Falleció en 2013.

Chris Argyris y la teoría de la personalidad adulta

En busca de comprender el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones; Argyris llegó a la conclusión de cómo las mismas organizaciones que demandaban empleados eficientes y capaces, estaban jugando un papel en contra para lograr su cometido.

Las organizaciones formales son las que más notan este impacto negativo. Este tipo de organizaciones y sus necesidades, antagonizan con la personalidad de los trabajadores. Lo cual produce a largo plazo trabajadores deficientes.

Un individuo con una personalidad madura posee las siguientes cualidades que se mantienen constantes:

  • Independiente.
  • Posee capacidad de autocontrol.
  • Es activa en su trabajo.
  • Cree y confía en sus propias decisiones.

Sin embargo, las organizaciones formales suelen castrar ese comportamiento maduro del individuo. Son muchas las empresas y compañías que demandan trabajadores creativos y proactivos; para luego, estando ya en el campo de trabajo, exigir que se limiten a seguir las indicaciones.

Como resultado de este constante comportamiento de la organización hacia el trabajador; se terminan creando individuos con una personalidad inmadura:

  • Es pasiva.
  • Sin iniciativa.
  • Irascible.
  • Incapaz de tomar decisiones por sí mismo.

Otro posible resultado es, que el individuo sienta inmediatamente el agravio y cómo la organización está minimizando o desaprovechando sus capacidades; es entonces cuando comienzan a ocurrir los siguientes escenarios:

  • Huida, ya sea con faltas al trabajo que no están realmente justificadas o llegando tarde
  • Luchas de poderes; que hoy en día se traducen en los sindicatos que no buscan el bien de la compañía
  • Adaptación tergiversada. Que es cuando el empleado comienza a ver el salario mensual como una recompensa por el castigo impuesto por la organización; castigo que lleva a cabo con apatía e indiferencia.

La propuesta de Argyris

Argyris es muy claro es su propuesta para eliminar esta situación en donde ambos, organización y trabajador; no funcionan como un todo sino como parásitos que se drenan lo mejor de sí mutuamente hasta que uno desecha al otro.

Lo primero que Chris Argyris propone es eliminar la forma en que trabajan las organizaciones y sus cadenas de mando. El grado de delegación, grado de control y la cadena de comando en sí misma; provoca que los trabajadores que están en la parte más inferior no tengan las capacidades necesarias ni el dominio sobre su lugar de trabajo.

Los trabajadores deben ser tratados como adultos responsables y han de ser gestionados de manera que se transmita un pensamiento colectivo positivo; solo así se puede lograr productividad.

También se les debe incluir en el proceso de toma de decisiones; sobre todo cuando esas decisiones afectarán por completo el ritmo de la compañía. No se trata simplemente de informarles, sino de aprovechar sus conocimientos para tomar la mejor decisión.

Por otra parte, la figura de líder o generante; aunque no desaparece, sí es necesario que modifique su forma de dirigirse a los empleados. Un manager ha de ser una persona que impulse a los trabajadores a hacer las cosas confiando en la capacidad de los mismos; realizando una distribución de tareas y responsabilidades dignas de un adulto maduro.

Solo así se logrará el máximo potencial en los trabajadores al momento en que lleven a cabo las tareas.

  • Expandir las responsabilidades
  • Ampliar el rango de participación en la toma de decisiones
  • Variar la rutina de tareas
  • Promover buenas relaciones humanas desde el departamento de RRHH;

Juntos esos cuatro puntos, garantizarán una organización funcional, productiva y con trabajadores cada día no solo más eficientes; sino felices con lo que hacen.

El pensamiento de Chris Argyris aplicado a nuestra sociedad

La filosofía de Argyris no es una utopía ficticia en el cual las empresas se preocupan más por sus trabajadores que pos sus propias ganancias; en realidad es el modelo más eficiente, productivo y multimillonario que hoy en día existe en el planeta.

La mejor manera de comprobarlo es preguntándose ¿cuál es la empresa en donde la mayoría de las personas quisieran trabajar? Y en ese caso; la respuesta sería Google.

Cuando analizamos el sistema organizacional de Google, notamos cómo todo lo que hacen va dirigido a mejorar la calidad del ambiente en el que se encuentran los trabajadores; todo con el fin de incrementar la productividad.

Desde perfiles psicológicos hechos a cada empleado, hasta recolección de datos para poder ofrecer el menú más atractivo en la cafetería; Google piensa en cada aspecto de su estructura física y organizacional para crear un ambiente en donde sus trabajadores quieran estar.

Otra manera de medir ese éxito, más allá del dinero y la reputación de la empresa; es preguntar a sus exempleados ¿por qué decidieron renunciar?; y la respuesta que se obtiene es la misma. Querían invertir todo lo que aprendieron y todas las horas que dedicaban a Google en un proyecto propio.

Todo individuo posee una necesidad de auto realización

En la mayoría de las organizaciones, no se deja espacio al empleado para que éste pueda crecer a nivel profesional. He de allí que, los que comenzaron trabajando con la mejor de las energías; al cabo de un tiempo de notarse atrapado en una rutina que es un callejón sin salida; comiencen a decaer tanto en constancia como calidad.

Argyris hace referencia a cómo las mismas organizaciones aplastan el potencial de sus trabajadores con las reglas que supuestamente deberían ayudar a la organización a prosperar. Este comportamiento solo genera un ciclo interminable de rotación de personal; y en el que se consideran más los méritos y errores a corto plazo que el desempeño a largo plazo al momento de evaluar a un trabajador.

Son muchas las frases utilizadas por este tipo de organizaciones:

“Esa no es nuestra visión”.

“Está cometiendo muchos errores”.

“No piense, lea las instrucciones”.

“Así no lo hacemos aquí”.

Cada una de estas expresiones tienen la capacidad de restarle deseos al individuo de ir más allá o pensar fuera del molde. Si llegado a un punto, el empleado nota que su necesidad de autorealización no será satisfecha en la organización; entonces comenzará a fallar hasta retirarse o hasta ser removido.

La teoría del aprendizaje de Chris Argyris

Argyris también es muy reconocido por su teoría de aprendizaje de doble ciclo; mejor conocida como Double-loop learning.

En ella nos plantea la importancia de lograr enseñarle a las personas inteligentes a aprender; esto con el fin de generar mejores líderes, y por ende mayor productividad. Su manera de plantearlo es muy simple.

“Un termostato que enciende automáticamente cada vez que la temperatura de una habitación cae por debajo de los 20° C°; es un buen ejemplo de aprendizaje de ciclo simple. Un termostato que se pregunta, “¿por qué estoy configurado a 20° C°?” y luego explora si alguna otra temperatura podría alcanzar más económicamente el objetivo de calentar la habitación; ese sería un termostato con aprendizaje de doble circuito”.

La teoría de Argyris de aprendizaje establece que: los empleados que son capaces de considerar que la forma en que se soluciona un problema recurrente, puede ser parte de la causa de ese problema; son empleados con una capacidad de liderazgo excepcional.

Capaces de gestionar el tiempo y los recursos de una manera excepcional; estos empleados son los mejores y más capaces para convertirse en líderes. Sin embargo, para poder lograr dicho nivel de reflexión ante una situación adversa; se debe otorgar al individuo suficiente margen para explorar de una manera segura y en la que se admitan errores. Lo cual no suele ocurrir en las organizaciones que siguen un modelo antiguo y que desvirtúa las capacidades gerenciales de los empleados a niveles inferiores en la cadena de comando.

Modelo I y Modelo II

Un modelo organizacional funciona o no funciona. De allí que muchas de las teorías aplicadas por Chris Argyris se basaran en observar el comportamiento de un sujeto de acuerdo a dos situaciones distintas en un mismo entorno.

Muchas veces, esta forma de trabajar en blancos y negros le hizo merecedor de numerosas críticas al no considerar los matices grises; no obstante, el espacio gris que se clasificaba ausente, podría decirse que es la transición de eficiente a mediocre; por la que pasan todos los empleados en organizaciones formales que limitan su potencial.

Uno de sus más famosos modelos propuesto es el Modelo II de aprendizaje gerencial: teoría en la práctica (o teoría en uso). Muchas veces, los gerentes y líderes optan por responder a las evaluaciones de sus superiores de tal manera que buscan evitar una confrontación directa. Una frase muy utilizada es “todo está bajo control”; pues los líderes que viven limitados y se sientes amenazados por la organización, saben que esa es la respuesta que sus superiores quieren escuchar.

El problema con esta actitud radica en que, tanto el líder como el equipo de trabajo se corrompen y decaen. Cuando no hay contratiempos; el mérito suele ser asumido por el líder y no por el equipo entero. Mientras que cuando algo está tan fuera de control que no puede disimularse; el líder expone al “culpable único” que no suele ser él.

El Modelo II de Argyris busca eliminar esas barreras conversacionales que en un principio causan estos escenarios ficticios donde “todo está bajo control”, cuando en realidad existen pequeños detalles que se pueden mejorar.

Rompiendo el Modelo I

Uno de los procesos más completos dentro de las organizaciones que operan bajo el modelo I; es renunciar a sus protocolos que ya se han comprobado no son los más eficientes.

Para lograr esto, Argyris propone que las conversaciones sean abiertas y que incluyan a miembros de todas las partes. Reuniones de entrenamiento inclusivas donde cada pieza que compone a la organización; sea incluida y escuchada para poder tener una transición sana.

Entre sus recomendaciones más vitales destacan:

  • Incluir dentro del equipo de análisis de las opciones a personal de carácter crítico. Y es que, cuando dentro de una organización hay un individuo que realiza actividades muy específicas; tomar decisiones que cambien la dinámica de su trabajo sin consultarle y sin escuchar sus opiniones, tiene resultados negativos catastróficos.
  • Comenzar a implementar los cambios basándose en la información obtenida. Pero esta información, que puede haber llegado a manera de sugerencias o de un acuerdo entre distintos miembros de la organización; nunca debe ser un secreto para nadie. El proceso ha de llevarse a cabo de forma abierta.
  • Adiestrar al equipo de trabajo para sobrellevar el cambio. Pasar del modelo I al modelo II no es algo que sea difícil solo para la organización; también lo es para los empleados que durante tanto tiempo se han regido por esas reglas ineficientes. Es imperativo que se les instruya en las nuevas maneras; solo así se podrán derribar los muros y se contará una vez más con personas proactivas y creativas.

Referencias:

  1. Cómo enseñarle a las personas inteligentes a aprender.
  2. Economistas – Enciclopedia Emvi – Chris Argyris.
  3. Argyris, Chris – Desarrollo Organizacional.
  4. Teoría De Chris Argyris.
  5. Recordando al profesor. 
  6. Action Science Network.
  7. Contribuciones​​​​​.
  8. Tesis sobre el trabajo de Argyris.

Publicado en Liderazgo uno. Post original aquí.

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¿Está su empresa desalineada? Aprenda cómo trabajar el alineamiento organizacional

Por Vineet Chopra y Sanjay Saint

Los últimos años han sido duros para las organizaciones, muchas han logrado fusiones o adquisiciones, cambiado a sus directores, mezclado diferentes marcas, valores y culturas, creando a menudo con esto confusión.

Las empresas de hoy no sólo son complejas, sino que son desordenadas.

El riesgo significa ser una organización desalineada, en las que las actividades diarias de todas las personas con la estrategia, la cultura, los valores y el liderazgo de la organización, están desconectadas.

El resultado de una organización depende del alineamiento de sus unidades, departamentos, procesos, equipos y liderazgo. El concepto de alineación se refiere a una condición deseable, dentro de la cual las tareas de las personas se unen con un propósito común, y donde sus líneas de acción se integran por completo.

Se debe poner especial atención en el alineamiento, ya que, en una organización desalineada, se presentan enfoques muy diferentes, comunicación ineficaz, feudos e islas, desunión, duplicación de funciones, cada quien empuja duro, pero con objetivos diferentes, métodos de trabajo y procedimientos Comuninadecuados, todos frenando el quehacer diario, limitando el crecimiento y el logro de los resultados.

Algunos beneficios del alineamiento organizacional son:

-Sincronizar los esfuerzos de las diferentes unidades, procesos, departamentos y personas.

-Encadenar el trabajo diario de todos los equipos y personas, con el logro de los resultados organizacionales.

-Orientarse hacia las necesidades de los diferentes públicos, como son clientes, accionistas, colaboradores, proveedores y comunidad.

-Integrar los procesos de Talento Humano para desarrollar gente de alto desempeño.

Alineamiento implica crear un vínculo entre la estrategia, la cultura, los procesos, las personas, el liderazgo y los sistemas, para cumplir mejor las necesidades de la organización.

Por todo lo anterior, es que son de vital importancia los procesos de alineamiento organizacional, para sincronizar la cultura organizacional con el liderazgo y con la estrategia.

Recordemos que una cultura desalineada, como afirmaba el gran Peter Drucker, “se engulle a la estrategia en el desayuno” y obstruye permanentemente la labor de liderazgo.

La ruta crítica para desarrollar un proceso de alineamiento organizacional incluye:

-Desarrollo de liderazgo personal: liderar a uno mismo, que es el más difícil e importante de los liderazgos; es fluir.

-Desarrollo de liderazgo de equipos: desarrollar el liderazgo de los demás; es reproducir líderes, es influir.

-Desarrollo de liderazgo organizacional: liderar organizaciones, procesos y sistemas; es alinear la cultura con el liderazgo, liderar con valores, ser competitivos, rentables y sostenibles, es confluir.

Hoy más que nunca se necesitan líderes en todos los niveles de la organización, porque el liderazgo es negocio de todos.

Publicado en El Financiero. Post original aquí.

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Midiendo la estrategia de digitalización

por Virginio Gallardo

Hay pocos procesos de gestión del cambio tan complejos como convertir una organización tradicional jerárquico-funcional en una organización en red. La digitalización de nuestras organizaciones es un ejercicio de arquitectura conversacional, donde se trata de asegurar que el talento organizativo está bien conectado para crear, innovar, y aportar soluciones de negocio; es lo que denominamos inteligencia colectiva.

En cualquier proceso de cambio, pero especialmente en aquellos que suponen una profunda transformación cultural, y este no es una excepción, uno de los aspectos que más ayuda al éxito es asegurar que tenemos un cuadro de mando o una herramienta de medición para el gobierno del proceso.

¿Cómo medimos el avance? ¿Cómo nos aseguramos de que nuestra organización es cada vez más social?

Las interacciones. Del organigrama al sociograma

La principal característica de una organización social o en red es su capacidad para generar conversaciones. Y al igual que la organización jerárquico-funcional tiene organigramas que indican el poder de cada persona, la organización en red tiene el sociograma que indica la influencia de cada persona.

Pero mientras en la organización tradicional el proceso de establecer la jerarquía es único y nominal, en la organización social no existe un único sociograma, sino tantos como aspectos conversacionales. Los sociogramas se pueden utilizar para:

  • Analizar la organización tradicional en clave social, estableciendo cuáles son las verdaderas interacciones sociales de nuestra organización más allá de los organigramas.
  • Analizar la organización en red, determinando el nivel de dinamismo, ciclo de vida o funcionamiento de cada una de las comunidades o conjunto de comunidades virtuales creadas.
  • Analizar inteligencia colectiva, estableciendo para un tema (producto, procesos,..) la participación e influencia de cada nodo (cada vez más programas permiten iniciar este análisis básicamente con etiquetas y palabras clave).

Análisis del funcionamiento de las comunidades

Medir la estrategia de digitalización es analizar si los objetivos (creatividad, innovación, aprendizaje, mejora…) se han conseguido o no.

La unidad básica de análisis de la organización social es la comunidad. Las comunidades son creadas con determinados fines, que deben ser evaluados ya no sólo en términos de participación, sino también en términos de consecución de objetivos. La agregación de la evaluación de la consecución de cada una de las comunidades nos indicará la salud de nuestra organización. Se debe medir la evolución, fases de cada comunidad y, si su objetivo es temporal, la fase del ciclo de vida.

Las principales agrupaciones de medidas de Análisis de Redes Sociales (ARS) para evaluar las comunidades son:

  • Participación: los indicadores de participación muestran la actividad social de una persona (nodo) general, por temas o en una comunidad o tipología de comunidades.
  • Influencia/interacción: Nos debería indicar el peso de un nodo en un proceso participativo (un reto, un tema, una tipología conversacional) o en una comunidad o conjunto de comunidades. Cuál es su aportación a la inteligencia colectiva.

Es importante determinar el rol virtual de cada persona. Pero, por su importancia como clave de éxito, es imprescindible evaluar los roles activos, que tienen asignadas funciones de coordinación, de forma separada a los roles pasivos o de participantes. Debemos medir tanto los roles activos de guía, cuya función es organizadora (iniciar un reto, guiar un debate, cerrar un proceso, aprobar documentos, contestar un tipo de preguntas) como los roles activos de influencia, a los que se les pide ayuda en la dinamización de un área, rol generador de documentación y content curator, potenciador de conversaciones… La evaluación, acompañamiento, clasificación, recompensa y reconocimiento de roles activos/pasivos suele ser la clave de la implantación.

Intangibles o contexto organizativo: cultura y liderazgo

Aunque algunos creen que esto no es necesario, para nosotros y para muchas organizaciones la clave es medir comportamientos y valores organizativos, las condiciones para que la organización social pueda ser una realidad.

La organización en red o la organización social se caracteriza más por unos valores y principios de gestión que por la utilización de una tecnología social (redes sociales corporativas) o inclusive por la participación que haya en las mismas. ¿Se puede medir este tipo de valores y estas nuevas formas de gestión? Sí, y es muy importante, puesto que aunque se trate de intangibles forman parte del core o núcleo esencial de lo que verdaderamente es una organización en red.

La cultura innovadora 2.0 se puede medir de forma análoga a como se mide el clima, y se pueden hacer proyectos de desarrollo organizacional o de cambio cultural; de hecho, la mejor definición de una cultura en red son sus valores: colaboración, responsabilidad, apertura, autonomía, transparencia…

Una de las principales formas de medir las nuevas formas de gestión es evaluar los estilos de dirección o liderazgo, asegurándonos de que el desarrollo de los directivos, su promoción y su comportamiento/evaluación estén alineados con los nuevos valores y formas de dirigir. Los directivos de las nuevas organizaciones tienen estilos innovadores, desarrolladores y potenciadores, son socialnetworkers. La cultura y el funcionamiento de una organización son el reflejo de sus directivos, no puede haber organizaciones sociales sin directivos promotores de estos nuevos valores, que están relacionados con las nuevas formas de gestión del talento.

Analizar y medir el comportamiento directivo debe estar en la caja obligatoria de herramientas de medida para ayudar a la transformación de las nuevas organizaciones. Medir ayuda a avanzar, ayuda a focalizar nuestros comportamientos, a desarrollarlos y a acompañarlos. Las organizaciones miden lo que es importante para ellas: sus inversiones, sus beneficios, etc.

Lo que está midiendo tu organización indica lo que realmente es importante para ella. ¿Estás midiendo la transformación digital?

Foto: wildxplorer

Publicado en Think Big / Empresas. Post original aquí.

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8 diferencias entre un mal y un buen liderazgo

por Carla García

Más de alguna vez escuchaste que las personas no dejan sus trabajos sino que a malos líderes. ¿Pero cuál es la diferencia exactamente? Quizás comprenderlas puede ayudar a cerrar y estrechar la distancia entre ambos.

Hay diferencias palpables entre las actitudes de un líder malo y uno bueno. Un mal líder es aquel por el que desprecias trabajar todos los días; el que nunca reconoce tus logros y solo enfatiza tus faltas.

Un buen líder, en cambio, cree en el trabajo que haces. Tiene un fuerte sentido de propósito que se materializa incluso en las tareas más insignificantes. Estos son los líderes que ayudarán a que su empresa prospere.

Características de un buen líder vs un mal líder

A continuación, te contamos las 8 diferencias que hemos notado entre las actitudes de un mal líder y las de un buen líder.

    1. Los buenos líderes apuntan a lo imposible

Los líderes excepcionales elevan el listón mucho más alto de lo que pueden alcanzar. Sus metas son aparentemente imposibles, y sus estándares para el éxito de ellos mismos y de su equipo parecen inalcanzables.

Sin embargo, los buenos líderes saben que si aspiras a algo más alto de lo que crees que puedes lograr, terminarás logrando más de lo que antes pensabas que era posible.

    2. Aprovechan las oportunidades cuando otras personas ven problemas

Cuando un competidor formidable ingresa al mercado, cuando ha perdido a uno de sus clientes más importantes, cuando el futuro de la organización parece incierto; los malos líderes se desmoronan y los buenos líderes prosperan.

Las personas con un buen liderazgo ven a un nuevo competidor como una oportunidad para rediseñar su campaña de marketing. Toman la pérdida de uno de sus mayores clientes como una oportunidad para cerrar uno aún más grande. Cuando el futuro de la organización parece incierto, es cuando un líder superior da un paso al frente y guía a la empresa de nuevo por el buen camino.

    3. No tienen miedo de mostrar emociones

Los malos líderes se separan de sus trabajadores. Intentan crear un aura de aprehensión y misterio. Por lo tanto, las personas no sienten que puedan acercarse a ellos y expresar sus ideas, lo que limita el flujo de innovación e información.

Los buenos líderes ejercen un inmenso autocontrol, pero no temen estar eufóricos cuando su equipo ha logrado algo asombroso. Son abiertos sobre lo que deben hacer para mejorar y cuando no han cumplido con sus propios estándares, se disculpan por ello y hacen las paces.

    4. Los buenos líderes velan por el bienestar de los trabajadores

A medida que las personas se dedican a su trabajo, un buen líder sostiene el otro extremo del trato al velar por ellos. Asumen la culpa, incluso si fue uno de los errores de su empleado, y hablan con esa persona después de que se ha culpado. Los buenos líderes siempre buscan los mejores intereses de sus empleados.

    5. No muestran un sentido de derecho

Un líder indeseable hará alarde de su éxito y se distanciará de los que están debajo de él. Los líderes que son verdaderamente exitosos aprecian cómo llegaron a donde están, pero nunca usan un falso sentido de superioridad en la forma en que realizan su trabajo. Asumen las tareas diarias con entusiasmo. Muestran con el ejemplo cómo deben actuar los trabajadores, y nunca son demasiado buenos para hacer el trabajo pesado.

    6. Dirigen con permiso

Ven su papel de liderazgo como un honor. Los trabajadores quieren trabajar para ellos porque son grandes líderes, no porque estén en una posición de autoridad. Se les ha dado permiso para liderar y se toman esa responsabilidad muy en serio.

    7. Su sentido de propósito impulsa el trabajo que hacen

Ninguna tarea se considera sin importancia, porque el mayor propósito de su trabajo siempre brilla. Los buenos líderes mantienen esta ambición al frente de sus pensamientos y la repiten constantemente. Esto es lo que los hace exitosos y conduce a la prosperidad de la empresa.

    8. Toman los riesgos que otros temen

Cuando un buen líder ve un riesgo potencial, lo que realmente está viendo es una recompensa potencial. Otros pueden ver su decisión como lo deseen, pero sabe que este es el riesgo que vale la pena correr por encima de todos los demás. Aquí es donde los malos líderes se quedan en el camino y donde los buenos líderes luchan por lo que creen, inspirando a otros a hacer lo mismo.

Publicado en dl. Post original aquí.

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Siete frases que los gerentes empáticos utilizan

por Adrian Gostick

Hace unos años, cuando me pedían que enumerara las características de los gerentes más efectivos, opinaba sobre temas como visión, comunicación, ejecución y estrategia. Hoy, cuando me hacen la misma pregunta, digo que solo hay una habilidad en la lista: la empatía.

Toda la sabiduría de liderazgo tradicional en el mundo solo te llevará hasta cierto punto en el lugar de trabajo moderno si carecemos de empatía, la capacidad de comprender y relacionarnos con los sentimientos de los demás. Y como tal, los mejores gerentes de hoy emplean frases específicas que transmiten empatía y fomentan una mayor confianza, comunicación y colaboración con los miembros de su equipo.

1. «¿Cómo estás?».

Esto puede sonar como una pregunta básica, pero los gerentes empáticos realmente se preocupan por el bienestar de los miembros de su equipo más allá de los asuntos relacionados con el trabajo. Al hacer esta pregunta regularmente, y buscar lo que hay detrás de las respuestas típicas de «Estoy bien», crean un espacio para que los empleados compartan sus alegrías, preocupaciones y desafíos con alguien que se preocupa. Esta frase no solo genera confianza, sino que demuestra que el gerente valora a la persona como individuo.

2. «Entiendo».

La empatía proviene de la capacidad de comprender y relacionarse con las emociones de los demás. Los gerentes empáticos validan las experiencias de los miembros de su equipo al reconocer sus sentimientos. Esta simple frase muestra que el gerente reconoce el significado de sus emociones, fomentando un sentido de pertenencia y comprensión.

3. «¿Qué puedo hacer para apoyarte?».

Los gerentes empáticos hacen un esfuerzo adicional para eliminar obstáculos y ofrecer apoyo a sus empleados. Esta frase transmite una postura proactiva, demostrando la voluntad del gerente de ayudar a las personas a superar los desafíos o proporcionarles asistencia o recursos. Los gerentes empáticos se aseguran de que están capacitando a los miembros de su equipo para que rindan al máximo.

4. «Estoy agradecido por tu trabajo».

Reconocer el arduo trabajo de los miembros del equipo es crucial para fomentar la motivación y la satisfacción laboral de los empleados. Los gerentes empáticos entienden la importancia de expresar gratitud por las contribuciones de los miembros de su equipo. Esta frase refuerza el valor de un individuo dentro del equipo, y cuando va seguida de detalles de por qué está agradecido exactamente el gerente, muestra a la persona cómo exactamente está ayudando al equipo a alcanzar objetivos importantes.

5. «Confío en tu buen juicio».

La empatía implica reconocer la competencia y la experiencia de los miembros del equipo. Los mejores gerentes confían en las habilidades de toma de decisiones de sus empleados y les proporcionan autonomía para hacer el trabajo. Esta frase afirma su confianza en las habilidades de una persona y le permite tomar posesión de su trabajo.

6. «¿A dónde quieres ir en tu carrera?».

Los gerentes efectivos tienen un interés activo en el crecimiento profesional de los miembros de su equipo. Al preguntar regularmente sobre las aspiraciones profesionales, muestran apoyo a los objetivos y ambiciones a largo plazo de las personas. Esta frase abre oportunidades para la tutoría y la orientación, alentando a los empleados a desarrollar sus habilidades y alcanzar su máximo potencial.

7. «Encontremos una solución juntos».

Los gerentes empáticos entienden que la resolución de problemas es un esfuerzo de colaboración. Esta frase enfatiza el trabajo en equipo y el apoyo mutuo, creando un espacio seguro para la comunicación abierta y la innovación. Al involucrar a los miembros del equipo en la búsqueda de esfuerzos de mejora, los gerentes fomentan un sentido de propiedad.

En las encuestas de compromiso de los empleados que he realizado (así como las de otros investigadores), la empatía se ha convertido en una piedra angular del liderazgo efectivo. Los gerentes empáticos entienden el poder de las palabras y usan frases específicas para construir relaciones sólidas, fomentar una mayor confianza y motivar a sus equipos. La empatía, junto con otras fuertes habilidades de liderazgo, ayuda a mover a los líderes hacia el éxito mientras fomenta el bienestar y el crecimiento de las personas bajo su cuidado.

Publicado en Gestión. Post original aquí.

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Alicia Pomares: “pronto muchos de nosotros vamos a ocupar puestos de trabajo que hoy todavía no existen”

Por Javier García

Tengo el inmenso placer de poder entrevistar a quien considero es una de las mejores profesionales de España en el campo de los recursos humanos y una gran visionaria respecto a las organizaciones del futuro…cada vez más presentes. Hoy entrevistamos a Alicia Pomares, Psicóloga Clínica y también licenciada en Psicología de las Organizaciones pro la Universidad de Barcelona. Con más de dos décadas de experiencia en el campo de los recursos humanos, el desarrollo de talento, liderazgo ahora es socia directora de Humannova, una compañía construida con grandes profesionales (algunos amigos de Sintetia como Virginio Gallardo) y que se dedica precisamente a la asesoría en estos ámbitos donde Alicia y su equipo tienen una grandísima trayectoria y prestigio.

Cuando le pregunté a Alicia por un poco de su bio profesional ella me contestó algo así como que está intentando descifrar las nuevas tendencias en gestión del talento que vienen de la mano de la digitalización y tecnología, ayudando a las empresas en su transformación cultural e innovación. Implantando estrategias de redes sociales corporativas. Y ahora, también autora de “Conectar talento, proyectar eficacia”. Con estos condimentos comenzamos la entrevista.

:: ¿Qué es Humannova y como ayudáis a vuestros clientes?

En Humannova ayudamos a cambiar culturas organizativas convirtiéndolas en innovadoras, para lo que es imprescindible desarrollar un liderazgo transformador y conectar talento. Trabajamos principalmente en esos tres ejes: gestión del cambio e innovación, desarrollo de liderazgo y conectividad/ transformación digital.

:: Alicia, si tuvieras que resumir en una frase la máxima aportación que quieres transmitir con este libro, ¿cuál sería?

Dar a conocer las nuevas formas de gestionar el talento que nos llegan gracias a la conectividad y la transformación digital, y que nos ayudan a conseguir mejores resultados y más sostenibles.

Aunque el resultado final del libro es una recopilación de nuevas tendencias en gestión del talento, capítulos sobre innovación, estrategia de redes sociales corporativas, herramientas sociales, big data, gamificación, liderazgo distribuido, nuevas experiencias de aprendizaje, gestión de equipos 2.0,…..hasta hablo de capital erótico. Lo mejor del libro es que es colaborativo, 10 profesionales maravillosos han aportado su granito de arena con casos prácticos de sus empresas, empresas que ya están empezando a gestionar el talento de una manera diferente.

:: Dedicas el primer capítulo del libro a las organizaciones abiertas y 2.0. A mucha gente le cuesta creer que el 2.0 pueda ayudar a contribuir a la mejora de productividad o la creatividad o los resultados de una empresa, ¿Nos puedes explicar algunas de estas claves y algún ejemplo?

El 2.0 bien utilizado es información, comporta conocimiento, innovación inteligencia colectiva, resultados. Cuando hablo de 2.0 hablo de conectividad y no solo a través de redes sociales externas, sino de esas redes sociales más desconocidas que son las corporativas, que permiten crear inteligencia organizativa.

Por ejemplo, ahora estamos trabajando en un proyecto de inteligencia competitiva. Hemos creado una comunidad – con una red social corporativa- en el área de tecnología de una gran compañía con el objetivo de compartir información de mercado, competencia, nuevas tendencias…. Para detectar áreas de innovación en la compañía y desarrollar proyectos que aporten valor al negocio. Ya se han detectado varias áreas en las que hay posibilidades de mejorar el negocio y los participantes de esta comunidad están trabajando en 3 proyectos innovadores de forma totalmente voluntaria. Además de resultados tangibles, estas 30 personas que forman parte del proyecto piloto están más motivadas e implicadas con la compañía.

:: ¿Qué son las carreras profesionales líquidas?

En esta época que nos ha tocado vivir el futuro es más incierto que nunca y todo pasa más rápido. A corto/medio plazo muchos de nosotros vamos a ocupar puestos de trabajo que hoy todavía no existen. Esto implica que ya no solo nos reciclemos continuamente sino que nos reinventemos. Cualquier persona que trabaje en algún tipo de industria fabricante de piezas que sean susceptibles de ser impresas vía 3D debería estar pensando en este mismo momento en un nuevo futuro profesional que le permita adaptarse a los tiempos que vienen (se empieza a hablar de “tiendas de barrio” que imprimirán a medida las piezas que necesitemos, para todo tipo de sectores). O las profesiones relacionadas con el mundo digital, cuantos Community Managers están realizando esta profesión y hace 5 años no sabían ni que existía, por poner algunos ejemplos

Son tiempos líquidos, tiempos VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad), que nos exigen estar más informados que nunca para saber hacia dónde van las tendencias profesionales, nos exigen ser más flexibles, adaptables a cambios rápidos, globales, resilientes …. Yo siempre digo que más una carrera profesional, ahora hacemos viajes de aventura, de esos que te tienes que preparar con anterioridad pero también dejarte fluir y adaptarte en el trayecto.

:: Gary Hamel, entre otros, sostienen que lo hemos hecho muy bien en la eficiencia y fiabilidad de las organizaciones pero eso ha matado la creatividad, la motivación e incluso, nuestra capacidad para innovar. ¿Crees que aún estamos muy lejos de la creación de organizaciones inteligentes? ¿Dónde están las carencias importantes?

Las organizaciones inteligentes son aquellas que tienen el engranaje perfecto en sus equipos. Las que combinan planificación, procedimientos, métodos, ejecución con una buena dosis de serendipia. Son organizaciones integradas por equipos de alto rendimiento que para ser altamente eficientes combinan la orientación a resultados con la creatividad y la innovación, que escuchan y observan el mundo con nuevos ojos y mente abierta.

En mi blog hablo de serendipia y el fascinante poder de lo aleatorio en los procesos de creatividad e innovación. Planificar está bien, pero dejarse fluir, escuchar a los demás con curiosidad, conectar ideas de áreas diferentes y dejar que la chispa de la creatividad actúe requiere que nos relajemos de la sobre-planificación y búsqueda insaciable de la productividad para ser más productivos.

:: ¿Por qué hay tantas empresas que tienen pavor descentralizar información, a inspirar y romper las burocracias típicas y, la mayoría de las veces, asfixiantes?

En mi profesión me he encontrado de todo, principalmente esa resistencia al cambio viene del “siempre lo hemos hecho así y nos ha funcionado ¿Para qué cambiarlo?”, pero también viene de muchos miedos individuales a perder el control y/o el poder en la organización. En el momento que descentralizas la información, descentralizas el poder y distribuyes el liderazgo – entendiendo por liderazgo la capacidad para influir y generar pasión en el grupo – y eso da mucho miedo.

En las organizaciones conectadas, abiertas, en las que la información fluye por sus arterias, bien gestionada esa información se transforma en inteligencia y en resultados. Son organizaciones más preparadas para reaccionar ante cualquier futuro incierto.

Los líderes del futuro serán los que sepan potenciar esas conversaciones descentralizadas para potenciar la inteligencia colectiva. Nos queda mucho recorrido todavía.

:: Hay opiniones para todos los gustos respecto al teletrabajo, ¿qué opinas al respecto, la clave es dónde trabajas o los resultados? 

Me estoy volviendo un poco conservadora al respecto. Después de haber trabajado durante muchos años con equipos 2.0 necesito cada vez más el contacto humano, el poder mirar a los ojos y ver que hay dentro.

Creo que la combinación ideal es teletrabajo y presencialidad al 50%. El teletrabajo disminuye tiempo de desplazamiento, aumenta la capacidad de concentración y productividad, y permite conciliar, entre otras ventajas varias (aunque solo para algunos tipos de trabajo, como ya sabemos). Pero solo es apto para personas maduras, responsables profesionalmente y capaces de gestionarse el tiempo. No todos servimos para asumir esa auto-responsabilidad.

Por otro lado, las mejores ideas surgen en momentos de contacto presencial, de conversaciones mirando a los ojos y con el café en la mano.

En Humannova hemos potenciado siempre el trabajo flexible pero ahora nos estamos replanteando volver a la oficina por lo menos el 50% del tiempo.

:: Pero quiero hilar la pregunta anterior con otra, porque mucha gente considera que al final el teletrabajo es una especie de ‘esclavitud’, estar enchufado y conectado todo el día…¿cómo evitamos esto?

El teletrabajo permite conciliar, es una de sus ventajas y nos tenemos que beneficiar de ello. Puede ser que estés enchufado a las 11 de la noche y sigas trabajando, pero eso es fantástico si resulta que lo haces porque por la mañana has llevado a tu hijo al dentista o te has ido a ver un museo, es tu elección. Como todo, bien gestionado, el teletrabajo te aporta más ventajas que inconvenientes. Por eso es tan importante saber organizarse bien, consiguiendo la máxima productividad posible. Una buena planificación y organización es imprescindible, pero sobre todo ser respetuosos con nosotros mismos y cumplir la planificación.

En el libro Microsoft nos explica su experiencia al respecto.

:: Dices “que las emociones son rentables”, ¿Cuáles son las principales claves para conseguirlo?

Las personas felices, motivadas, implicadas con su empresa y los resultados, son más proactivas, orientadas a resultados, creativas a la hora de buscar soluciones, más innovadoras. Lo difícil es generar emociones positivas de forma colectiva. Aquí, la conectividad, de nuevo es una herramienta de gran ayuda. De la misma forma que conectamos ideas e inteligencia colectiva, conectamos emociones y nos contagiamos de ellas. En las empresas que trabajan de forma colaborativa a través de redes sociales corporativas, en las que la información fluye de forma más rápida y transparente, también fluyen las emociones, se transmiten por la red provocando una energía determinada. Uno de los retos de los nuevos directivos será saber potenciar esa emoción positiva y canalizarla hacia la acción (o saber gestionar una emoción negativa y transformarla).

El problema es que nos olvidamos de los factores de motivación básicos, las personas necesitamos estar informados, que se compense nuestro esfuerzo adecuadamente, que se nos reconozca el trabajo bien hecho, sentirnos queridos y respetados, …. Pero también necesitamos desarrollar nuestro talento, que confíen en nosotros y nos acompañen en nuestro desarrollo, y ahora tenemos herramientas que nos lo facilitan.

:: Como diría Gary Hamel, “en un mundo de certezas rotas y confianza socavada, algunas cosas importan más que otras”, ¿cuáles son para ti los valores irrenunciables de toda empresa?

Creo que la honestidad, colaboración y conectividad (si, la conectividad también la veo como un valor) son los valores que hacen empresas sostenibles. Valores que hay que aplicar tanto externamente con tu mercado, clientes, proveedores y el mundo que te rodea, como internamente con tus colaboradores.

:: Quien nos pueda leer puede pensar que esto de los recursos humanos, el talento y demás es cosa de ‘grandes empresas’, pero sin embargo, en lo más pequeño, una startup, también es –sino DE LO MAS- importante. No obstante, ¿cuáles son las recomendaciones más importantes que les darías a esas startups para forjar desde el inicio buenos pilares en cuanto a la gestión del talento?

Desarrolla, confía y reconoce a tu gente. Son los 3 pilares básicos: desarrolla su talento, confía en su capacidad y reconoce sus logros.

Podíamos hablar de más pilares pero en relación con el tema del libro (he venido a hablar de mi libro 😉 para las pymes/ startups todavía es más importante que conecten talento. En este caso no tanto el talento interno (se supone que habrá pocas personas en sus filas) como conectar con las personas que les rodean: proveedores, colaboradores, clientes, etc. Tejer una buena red para comunicarse y para trabajar en equipo 2.0 de forma más eficiente.

Pero cuidado con la gestión de equipos 2.0, si eres de los que necesita “controlar” lo tienes difícil, tendrás que aprender a confiar. Trabajamos por proyectos con equipos cada vez más virtuales y eso requiere una alta dosis de confianza en los colaboradores, marcar objetivos muy claros y comunicación, mucha comunicación.

:: El libro está plagado de casos de éxito contados por sus máximos responsables. Esto le da un toque de utilidad y de práctica que es magnífico. Me gustaría, que pudieras resumir las claves de unos de los casos que se exponen en el libro, el que creas que pueda definir mejor el espíritu del libro.

Todos los casos son muy interesantes y se me hace difícil escoger pero uno de los aspectos en los que la digitalización va a impactar más, según el estudio que realizamos en Humannova: “La revolución digital del talento conectado” es el aprendizaje social. La formación, como la entendemos hasta ahora, ha muerto y surgen nuevos entornos personales y organizativos de aprendizaje. En este sentido la experiencia de CaixaBank está muy evolucionada y nos cuentan cómo están gestionando el aprendizaje social desde hace 15 años y cómo ha evolucionado, utilizando todas las herramientas sociales que tenemos a nuestro alcance aplicadas al desarrollo profesional. Han creado una plataforma virtual de aprendizaje 2.0, no hablamos de cursos on-line, sino de un espacio que permite interactuar en tiempo real, compartir conocimiento, poner al alcance de todas las personas de la compañía experiencias reales, videos hechos por los empleados, foros de discusión, blogs de referencia dónde compartir conocimiento experto, wikis dónde construir contenidos de forma colaborativa, etc. El empleado, además de desarrollarse individualmente sobre todo participa en el desarrollo organizativo de una compañía de más de 29.000 empleados. Conectividad y movilidad son los elementos fundamentales a tener en cuenta en el presente/futuro del aprendizaje. Aprendemos de forma social y ubicua, y desde cualquier lugar, el entorno es móvil.

Con toda la tecnología que tenemos a nuestro alcance cada vez es más fácil el desarrollo profesional y esto impacta directamente en el desarrollo de nuestros negocios. Ya no hay excusas para aprender de forma continua.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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Top 10 de las habilidades blandas para que un robot no reemplace tu trabajo

Por  Daniel Colombo

Las habilidades blandas están tomando cada vez más protagonismo. Para entender su importancia en este momento de la humanidad, necesitamos abordar el hecho de la automatización de procesos de trabajo en manos de robots e inteligencia artificial.

Al adentrarnos en este aspecto, tendremos más en claro la forma en que podemos tomar ventaja de habilidades sociales y emocionales que todos traemos innatas y que no pueden ser emuladas por robots.

¿Podría ser que un robot nos reemplace?

La inteligencia artificial actual está tomando ventaja en diversos tipos de mercados y de empresas que cada vez empiezan a automatizar ciertos procesos por medio de la asistencia de software especializado y de robots.

¿De qué se trata específicamente? La inteligencia artificial es una disciplina de la tecnología encargada de diseñar y construir procesos que producen acciones o resultados, deducciones, acciones, estrategias y esquemas de procesamiento que pueden llegar a emular algunos aspectos del pensamiento y del conocimiento humano para realizar ciertas tareas, sobre todo aquellas que son estables o mecánicas. Por ejemplo, una verificación técnica de un motor de un automóvil sigue un procedimiento estándar en la mayoría de los casos, y esto ya se hace con inteligencia artificial, reduciendo el nivel de errores humanos.

Las buenas noticias

Lo cierto es que hay algo que todavía no puede ser reemplazado y en el mundo de la empresa lo llamamos “habilidades blandas”. Estas no son más que un conjunto de tus capacidades sociales y equilibrio de las emociones llevadas al máximo nivel.

Los trabajadores que pueden ser reemplazados en el mundo de la empresa van a ser aquellos que no hayan logrado su máximo potencial humano.
Esto, aunque suene crudo y difícil de asumir será así.

Déjame explicártelo más sencillamente: Si eres un trabajador que se emplea por varias horas en una despachadora de cajas donde tu único trabajo es cerrar y etiquetar cajas para enviarlas a despacho. ¿Cuántos años más crees que exista esa profesión antes de ser completamente automatizada?

En cambio, si eres una persona que se ha entrenado toda la vida para negociar con los vendedores de las cajas el mejor precio posible por cada caja que usan, si eres un hábil comunicador y puedes pedirle a tu jefe un aumento en el presupuesto de cintas de embalaje para adquirir otra marca de mejor calidad y si además eres una persona innovadora y creativa y descubres que las cajas amarrillas tienen bajos índices de devolución a la planta y el 90% de las cajas de tu empresa son marrones. ¿Crees que serás fácil de reemplazar?

Esta situación está sucediendo hoy constantemente, solo que los trabajadores que hacen tareas repetitivas y mecánicas se diferencian de los que optimizan procesos por su nivel de ingresos y horas de trabajo. Es decir que cuanto más valor agregas a la tarea que haces y mejor te preparas en habilidades blandas, tendrás menor posibilidad de ser reemplazado por inteligencia artificial.

No es algo realmente novedoso. Lo que será novedoso dentro de los próximos años es la aceleración del fenómeno de los robots en ámbitos donde ahora los humanos tenemos presencia completa.

¿Qué habilidades blandas necesito para mi trabajo?

Hay al menos diez habilidades blandas que puedes empezar a desarrollar hoy mismo en su máximo nivel:

1- Gestión de las emociones

Heráclito decía “Tu carácter es tu destino”. Nada más cierto cuando hablamos de gestión de las emociones personales. La clave aquí está en conocer, re-conocer y moldear la forma en la que expresamos nuestras emociones en entornos laborales y personales. Problemas, desafíos y cambios seguirán surgiendo de manera constante, aunque el secreto de los que logran sortearlos parece estar en encontrar puntos de equilibrio en sí mismos que le permitan tomar el control de las situaciones. Esto es algo que las máquinas están lejos de lograr, por el simple hecho de que solo los humanos podemos entender las emociones humanas.

2- Habilidad para negociar

Un negociador es alguien que se requiere en cualquier empresa. Es un tipo de habilidad indispensable puesto que se adquiere con muchas horas de práctica, ensayo y error. No cualquier logra obtener todo lo que desea de una situación de otro en el tiempo en el que lo pautó. Por eso los negociadores y las habilidades de comunicación van de la mano y estas personas van a tener trabajo por muchas décadas más.

3- Habilidad de la empatía

Tener la capacidad de ponerse en los zapatos del otro cuando busca sus propias metas, cuando se encuentra ante determinados desafíos o cuando quiere lograr algo es casi un “super poder” pensado desde la perspectiva de las máquinas. Hoy la inteligencia artificial es incapaz de determinar con certeza las necesidades emocionales de un humano. Por eso es importante lograr un alto nivel de empatía con los otros en el ámbito laboral de industrias automatizadas o en vías de serlo.

4- Habilidad para comunicarse mejor

La comunicación es la banda sonora de las todas las habilidades que mencione hasta aquí, pues para saber comunicar mejor necesitamos tener capacidad de gestionar nuestras emociones y la de los otros, empatía para responder y capacidad de negociar las veces que sea necesario para obtener una meta.

5- Habilidad de liderar

Todos podemos desarrollar el auto liderazgo, independientemente de que tengas personas a cargo o no. Para hacerlo es necesario haber pulido diversos aspectos de nuestra propia personalidad para hacer brillar en los otros aquello por lo que ya hemos atravesado y aprendido: esto es lo que se llama auto conocimiento, base del liderazgo efectivo.

6- Habilidad de crear e innovar

Los robots hoy prácticamente se limitan a realizar tareas automatizadas y repetitivas, por eso han ido en aumento en industrias que necesitan este tipo de habilidad. Sin embargo, la habilidad de innovar, de crear y de llevar adelante planes que permitan visualizar y concretar ideas nuevas es solo potestad humana. Aquellos que logren esto en sus puestos actuales tendrán trabajo por décadas.

7- Habilidad de oratoria y transmitir tus ideas

La oratoria podría estar enmarcada dentro de la comunicación, aunque la diferencia es que hay buenos líderes dentro de las organizaciones empresariales que no siempre se destacan como comunicadores de calidad, oradores y motivadores. Si no puedes mostrar tus resultados, presentarlos públicamente, enseñar y transmitir lo que sabes a otros en el trabajo que se ha vuelto colaborativo y comunicarte asertivamente, tienes pocas posibilidades de seguir en actividad en el mundo laboral.

8- Habilidad de la intuición en base a la experiencia

Los robots no tienen la capacidad humana de entrelazar experiencias emocionales con consecuencias futuras. La intuición es una forma de inteligencia humana que solamente es humana porque está asentada en lo que cada uno de nosotros a aprendido por medio de su cuerpo y de sus emociones; es decir, a través de desarrollar ciertos sentidos conectando información basada en experiencias, percepciones y sentimientos. Eso está muy lejos de ser reemplazado por una máquina.

9- Habilidad de escucha activa

La escucha activa es escuchar con todos los sentidos. Escuchar para entender, no para responder. Esto es algo que los buenos líderes tienen muy en claro cuando se sientan con alguien del que genuinamente saben que pueden aprender y están dispuestos a hacerlo. O sea, de todos los miembros de su equipo.

10- Habilidad de motivarse con sentido del propósito

Las máquinas nunca tendrán motivaciones personales por el simple hecho de que no podrían aspirar a ser más que lo que son. Los humanos, aspiramos a ser mejores constantemente y si aún no tenemos un sentido del propósito nos gusta sentir que estamos en la búsqueda concreta de algo más importante que nosotros mismos. Somos humanos porque sentimos, y eso, es irremplazable.

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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Esquivar la mediocridad, de Xavier Marcet

Esquivar la mediocridad, de Xavier Marcet

Esquivar la mediocridad es un libro de management escrito por Xavier Marcet que resume sus aprendizajes como consultor estratégico. Según cuenta el autor, el libro esta compuesto de notas y reflexiones que ha obtenido de las reuniones con sus clientes. Habla de complejidad, estrategia, innovación, comunicación, aprendizaje y transformación siempre poniendo a las personas y su talento en el centro.

Xavier lidera la consultora Lead To Change especializada en estrategia, innovación y transformación de organizaciones, es profesor  de escuelas de negocios, conferenciante, presidente fundador de la Barcelona Peter Drucker Society y escritor.

Es un pensador pragmático e inconformista que reta la realidad empresarial y los problemas de las organizaciones y propone soluciones viables para romper la inercia. Para mí es un pensador de referencia del que siempre obtengo material para reflexionar. Valoro su sentido común, su conocimiento de la realidad empresarial  y su crítica certera a la realidad que se vive en el mundo organizativo.

Si quieres leer más sobre este autor, te recomiendo que le sigas en redes sociales donde es muy activo (especialmente Linkedin) y en su blog:  http://www.xaviermarcet.com/. Yo espero cada semana sus artículos en La Vanguardia que son 100% food for thought.

Algunas de ideas de “Esquivando la mediocridad” para no olvidar:

  •  Una empresa es mediocre  cuando es incapaz de deleitar a sus clientes
  •  Una empresa es mediocre cuando las inercias pesan más que la ilusión por adaptarse a lo contextos cambiantes
  •  Huir de la mediocridad no es huir de la complejidad, sino ensayar ágilmente nuevas síntesis que nos permitan explorar sin parar
  •  Una empresa es mediocre cuando sus líderes son mediocres
  • Una forma brillante de esquivar la mediocridad es combinar buenos resultados con un output social tangible y si es posible pegado al negocio
  • Una empresa intenta esquivar la mediocridad cuando crea una comunidad de la que valga la pena formar parte. Un espacio donde crecer en términos corporativos y personales, no un trade off
  •  Debemos escoger entre dos espirales en nuestra vida profesional o empresarial: la espiral del talento que atrae talento o la de mediocridad que atrae mediocridad
  •  La brevedad es una muestra de respeto a los demás
  • En un mundo de transparencia total,  la autenticidad es una competencia diferencial para no caer en la mediocridad
  • Necesitamos más estrategia y menos planificación (El mundo cambia más rápido que nuestra capacidad de planificar)
  • Se imponen las organizaciones ambidiestras que exploran (innovan) y explotan.
  •  La innovación no está en la tecnología está en la mirada
  • No hay comunicación sin capacidad de síntesis. Capacidad de decidir sin toda la información
  • La autocomplacencia vive en y del pasado. La humildad nos prepara mejor para el futuro
  •  Los directivos que saben delegar multiplican, el resto suman
  • Cuando en una comunidad profesional hay una cierta autoexigencia, la presión no va de arriba hacia abajo, es una presión entre pares, es un ejercicio de compromiso.
  •  Aprender es algo que no se puede delegar, porque aprender es establecer las bases de nuevas miradas, de nuevos proyectos, de riesgos afrontados con mayor consistencia.
  •  Las empresas crecen cuando saben ser plataformas para hacer crecer a las personas
  • ¿Cómo las organizaciones pueden ayudar a las personas a desplegar todo su potencial?

o   Gestionar no esta separado de aprender y de convivir. Meritocracia

o   El talento va de exhibir resultados entre expertos

o  Estableciendo cadenas de confianza y responsabilidad. Fuera se compite y se colabora, dentro también

o   Definiendo retos que desborden silos

o   Acostumbrando a las personas a pensar solas y razonar en equipo

o   Buscando transcendencia en el trabajo

o  A mayor jerarquía más servicio y más necesidad de basar el respeto en la capacidad de inspirar a los demás.

o  Compartiendo crecimiento personal con resultados compartidos

  •  La innovación es poner el futuro en la agenda del presente
  •  La innovación vive en lo transversal
  • El mejor directivo es el que sabe equilibrar los resultados positivos de hoy, con una orientación de su empresa al futuro
  • Me pregunto qué concepción estratégica de la agenda tienen esos directivos que no tienen ni un día al año para explorar lo que su gente imagina para el futuro de la empresa.
  •  La innovación no va de tener ideas, va de llevarlas a cabo
  • La  diferencia entre fracaso y error es que del fracaso se aprende y del error se insiste
  • La única pregunta importante en innovación es sobre el índice de vitalidad ¿Qué parte de los ingresos o beneficios de una cuenta de explotación corresponden a productos o servicios que hace 2 años no existían?
  • La innovación empieza por uno mismo: No hay organizaciones innovadoras sin innovadores que se aplican el cuento personalmente.
  • Muchas grandes empresa empiezan a ver que los más peligrosos con los que competirán son los que van sin mochila, con lo  cual el interés de muchas grandes empresas con los emprendedores empieza a ser real.
  • La innovación con transcendencia funciona mejor
  • El sentido último de la innovación es aportar valor a los clientes mediante fórmulas de clara diferenciación.
  • Los enemigos de la innovación son: el cortoplacismo, la arrogancia, la imposibilidad de fracaso, el happy flower, la rutinización de la innovación, la innovación por subvención y no por convicción, la discontinuidad, la memoria (que impide volver a probar iniciativas que fracasaron en otra coyuntura), la falta de decisión, la estrategia de portfolio equivocada.
  • Peter Drucker: “Lo más importante en comunicación es escuchar lo que no se dice”
  • La cultura de la empresa se mira en el espejo de sus inercias
  • Somos nuestras agendas: el único modo de cambiar la cultura de la empresa es generar agendas personales de cambio desde la alta dirección a la base de la organización.
  • Peter Drucker “Las reuniones son un síntoma de mala organización. Cuantas menos reuniones mejor”.
  • Las empresas necesitan líderes que asuman los riesgos estratégicos en primera persona y que se preparen ellos y a sus organizaciones para la complejidad
  • Las organizaciones auténticas son aquellas en las que las cosas tienden a ser verdad. En cambio, aquellas organizaciones donde las propuestas de valor y las convicciones sean a medias no podrán esquivar la mediocridad
  • Las paredes de las empresas ya son transparentes y lo que las hace transparentes son la gente que esta dentro, mucho más que la gente de fuera.
  • Las comunidades crean un tipo de transversalidad compatible con las jerarquías muy domadas por la proximidad.
  • El respeto es nuestra forma primera y natural de responsabilidad social

Publicado en Gestionando Talento. Post original aquí.

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