¿Qué define a los buenos jefes?

Por Xavier Marcet

Hay quien se especializa a lo largo de su vida en tener malos jefes. Aunque hay mejores cosas en las que especializarse porque tener buenos jefes es muy importante para la singladura profesional. A la pregunta de qué te ha marcado en tu experiencia laboral, qué te ha generado un profundo salto en tu trayectoria, siempre está una respuesta que se repite entre mis alumnos: ciertas personas marcan a fuego nuestra trayectoria y devenir profesional. A veces citan a sus maestros de escuela, o de la universidad, pero lo habitual es acabar hablando de jefes, entre gratitud y admiración algunos han logrado crear resultados extraordinarios en sus vidas profesionales.

Los buenos jefes son esos que crean perímetros naturales dónde las reglas básicas son el respeto y el aprendizaje. Respeto más allá de las jerarquías, y aprendizaje como sustento de relaciones cotidianas. De hecho, respetamos a los jefes de los que aprendemos. Esa gente que no convierte el conocimiento en un arma arrojadiza sino en una invitación al crecimiento personal. Esos jefes que combinan bien el dominio de sus áreas de responsabilidad con competencias básicas para crear espacios de relación humana. Los buenos jefes desarrollan a su alrededor cadenas de inspiración. No son engreídos que se regocijan dando lecciones, son caminantes de un saber siempre en evolución y nos invitan a compartirlo. Los buenos jefes son gente sólida y, por tanto, dudan.

Un buen jefe es alguien que desprende autenticidad. Sin hacer de la coherencia una heroicidad es alguien que favorece que las cosas sean verdad. Alguien que prefiere de un modo natural la honestidad. Cuando todo se torna transparente, encontrar personas confiables, poco abonadas al paripé, es vivir en la zona más interesante de la realidad profesional.  Un buen jefe no es el que te motiva con estímulos de todo a cien, es alguien que te sugiere venir motivado de casa y se esfuerza en no desmotivarte. No es ese paternalista que suple con condescendida sus propias limitaciones directivas. Es alguien que te sugiere visiones para trazar caminos profesionales ambiciosos. Un buen jefe es quien te abre horizontes cuando tú te enfrascas en barrizales. Alguien de quién comprendes que pensar en grande no es tanto una cuestión de dimensión como de desarrollar una lógica de impacto diferencial. Es quien cuando uno se crea laberintos te invita a veredas de mayor claridad. Sin un buen jefe es muy difícil aprender a gestionar la complejidad.

Un buen jefe no es tanto alguien que manda como alguien te enseña a liderar. No propone un juego de autoridad anticuada, en la que las cosas son porque sí, por inercia. Crea una relación donde las decisiones se desprenden de un porqué asumido como la razón última de la existencia de una organización o de un proyecto. Los buenos jefes manejan los porqués sin prosopopeya. Es su forma de servir a los demás desde egos contenidos.

Un buen jefe es el que sabe gestionar los esfuerzos y las urgencias. El esfuerzo es lo que viene después del cansancio y las urgencias son los acelerones que siguen a la agilidad. Los buenos jefes no lo declaran todo urgente ni exigen esfuerzos sin priorizar. Aportan fluidez a los proyectos, los lubrican casi sin que se note. Normalmente proponen tempos profesionales muy intensos. Pero la intensidad se vive distinto si las cosas tienen sentido y uno se siente crecer al hacerlas. Un buen jefe es alguien que escucha y que comunica sin la necesidad de decirlo todo. Normalmente los buenos jefes no son unos pesados, cultivan brevedades densas.

Un buen jefe es quien empodera sin centrifugar fracasos. Alguien que encuentra agenda para delegar. El que nos invita a tirarnos a piscinas desconocidas en las que aprender haciendo pero que acude ante la necesidad. Delegar es la base de los jefes que crean buenos equipos. Los malos jefes se rodean de egos en grupo. La diferencia está en la confianza y en los automatismos que hacen que un equipo genere un rendimiento sostenido mucho mejor que grupos de individuales por buenas que sean.

Un buen jefe no es un iluso que cree que todo el mundo es bueno y talentoso. Sabe exhibir seriedades oportunas y procura combinar incentivos y presiones que tiendan a resultantes equilibradas. Los buenos jefes exigen y reprenden, pero no pierden ni el respeto ni una lógica de aprendizaje profunda. Los buenos jefes ayudan a crecer a los que muestran talento y compromiso y explican con hechos lo que supone la meritocracia a los indolentes. Un buen jefe es alguien con empatías ágiles. Se ponen en lugar del otro muy rápidamente pero no necesariamente para  compartir todos los puntos de vista. Tienen criterio. Los buenos jefes saben manejar el talento y el no – talento.  Establecen lógicas de una meritocracia consistente e intentar avanzar en sus trayectorias escogiendo colaboradores que le sean mejores en algo significativo.

Encontrar buenos jefes no es fácil.  Sé que habrá gente que haya leído este artículo y piense cómo salir del perímetro de un jefe tóxico y mediocre. Puede ser que haya gente que nunca hayan encontrado buenos jefes y se pregunten ¿cómo hacerlo desde abajo cuando a uno le indican dónde debe estar? Pues ninguna frivolidad. Hay que ganárselo. Hay que buscar personas y organizaciones donde podamos crecer, dar el máximo de nuestro potencial. Hay que trazar estrategias personales para acercarnos a gente que nos impulsen como una palanca, personas generosas que no necesiten imponerse a nadie para afirmarse. Luchar por tener buenos jefes que nos propongan cadenas de aprendizaje e inspiración es definitivo para poder crecer profesionalmente y humanamente. Muchos de los que tuvieron buenos jefes un día les tocará asumir el rol y entonces serán ellos los interpelados a entender que ser buen jefe consiste sobretodo en tener visión y saber servir a los demás.

Artículo previamente publicado en La Vanguardia.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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El liderazgo personal como actitud ante la vida

por 

El liderazgo personal no consiste en una sola experiencia. No empieza y termina con la redacción de un enunciado de la misión personal. Se trata más bien de un proceso que consiste en mantener en mente la propia visión y los propios valores, y en organizar la vida para que sea congruente con las cosas más importantes.

Stephen R. Covey

Llevaba ya tiempo pensando en hacer un post con mis reflexiones sobre el liderazgo pero al ser un tema tan manido a menudo me planteaba si valía la pena el tiempo y el esfuerzo que debía dedicarle.

El liderazgo como viaje interior. Desde la humildad hacia la generosidad

Hace un par de semanas, y después de mi última entrevista, sentí la necesidad y el valor de expresar varias de mis ideas sobre el liderazgo personal. Un concepto tan mal entendido como demasiadas veces mitificado. Parece ser que si no tienes “madera” de líder no tienes posibilidades en el mundo laboral. Y eso es totalmente falso.

Si entendemos el liderazgo como esa capacidad de inspirar a los demás con las palabras pero sobre todo con las acciones podremos comprender que el liderazgo va mucho más allá de los clichés hollywoodienses de heroísmo y sacrificio.

TU YA ERES UN LÍDER SI TE LO PROPONES Y CREES EN ELLO

Puedes ser un líder en cualquier aspecto de tu vida y en diferentes ámbitos por insignificantes que creas que son. Un líder no sólo lo es en su trabajo, lo es en todas las áreas de su vida. Es imposible separar los principios y valores que se esconden detrás de lo que entendemos por liderazgo. ¿Acaso no es un líder el padre o la madre que guía y enseña con el ejemplo a sus hijos?

Nadie nace líder, así que no te preocupes. Por supuesto que hay aspectos innatos pero por suerte para la mayoría de nosotros, el liderazgo, como casi todo en la vida, se puede aprender. Pero está claro que es un largo viaje de maduración y aprendizaje. De principios y actitudes. De trabajar y practicar. De perseverar y arriesgar.

El liderazgo como actitud vital es un largo viaje de maduración y aprendizaje. De trabajar y practicar. De perseverar y arriesgar.

INFLUYE QUE ALGO QUEDA PERO SOBRE TODO SE GENEROSO

Mi visión del liderazgo es completamente humanista. No contemplo el liderazgo de otra manera que no sea en forma de servicio y colaboración con los demás. De ayuda sincera y comprometida. Es mirar por y para los demás. Es un acto de generosidad.

Todo comportamiento y actitud que sirva para aumentar el ego de la persona  lo aleja de la esencia pura del liderazgo y lo acerca inevitablemente al narcisismo. Al interés propio escondido bajo un envoltorio de altruismo envenenado.

Como decía Ken Blanchard, liderar es cuestión de influir, de influencia. Me gusta añadir que es influir para compartir una visión, una manera de ver y hacer las cosas. Los líderes son hacedores y, además, creadores de principios que traspasan la mera interacción humana para instalarse en un modo de entender y practicar la vida.

El liderazgo como actitud vital es un viaje interior que nos lleva mediante la perseverancia, el coraje y la humildad a las cotas mas altas de generosidad

Hay bibliografia extensa y teorías para dar y tomar, pero aquí quería destacar un artículo que me resultó de lo más interesante.

El artículo en cuestión fue publicado en McKinsey&Company: Decoding Leadership. What really matters (Enero 2015), y nos explica que un nuevo estudio sugiere que el secreto para desarrollar lideres eficaces en organizaciones es fomentar 4 tipos de comportamientos.

En el estudio se evaluó a partir de 20 comportamientos de liderazgo, previamente definidos por los autores, la frecuencia con la que se aplicaban en los procesos de 81 organizaciones diferentes. Los resultados dieron que el 89 % de la diferencia que se daba entre organizaciones fuertes y débiles se explicaba por los 4 comportamientos siguientes:

1.- Resolver problemas eficazmente. Es un aspecto difícil de conseguir. Aquí debemos recopilar, analizar y tener en consideración toda la información a nuestro alcance. Es el paso previo a la toma de decisiones

2.- Operar con una fuerte orientación a resultados. Liderar no es sólo establecer, desarrollar y comunicar unos objetivos y una visión. Se trata de obtener resultados. Los líderes con una clara orientación a resultados enfatizan la importancia de la eficiencia y de la productividad.

3.- Buscar diferentes perspectivas. Los mejores líderes saben diferenciar las cuestiones importantes de las que no y priorizan en función de ello. Comprenden los cambios y analizan las tendencias para encontrar las mejores ideas y soluciones.

4.- Apoyar a otros. Los líderes apoyan y muestran interés sincero hacia otras personas. Construyen en base a la confianza e inspiran y ayudan a los demás para superar los retos. Son auténticos y promueven la eficiencia organizacional.

Aún estando de acuerdo en que todos estos comportamientos son rasgos de un buen líder, encuentro que la parte más “humana” queda relegada en cierta manera cuando veo los resultados del estudio. Son comportamientos basados y pensados casi exclusivamente desde una perspectiva de negocio. (a excepción del 4).

Por ello, creo necesario insistir en esa parte más intangible y emocional que aparece en toda interacción personal y que sinceramente pienso es la clave de un comportamiento exitoso en la vida de cualquier persona que pretenda “liderar” su destino. En el siguiente punto veremos más en detalle este aspecto.

LO QUE LA VIDA NOS DICE SOBRE EL LIDERAZGO

Dada mi formación y mi experiencia, considero que el liderazgo es mucho más que obtener resultados y dirigir personas eficazmente. Existen componentes emocionales imposibles de desligar que deben ir de la mano en cualquier proceso que implique liderar. De ahí mis principios de actuación.

La fórmula óptima del liderazgo es combinar resultados y humanismo para obtener la implicación y motivación de los demás.

Liderazgo es corazón y convencimiento

Liderazgo es generosidad y ayuda

Liderazgo es química y entusiasmo

Liderazgo es decencia y respeto

Liderazgo es coraje y valentía

Liderazgo es cambio y reinvención

Liderazgo es guía y motivación

Liderazgo es ejemplo y coherencia

Liderazgo es humildad y modestia

Liderazgo es el camino que tú eliges en la vida…

Pero nadie dijo que fuera fácil, solo que valdría la pena.

¿Y tú qué opinas?

Quiero dar las gracias a Lionel por prestarme algunos de sus pensamientos sin los cuales no hubiera sido posible hacer este post.

Photo credit: Kaboompics y Google Images

Publicado en el Blog de Marc Vigilante. Post original aquí.

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Tendencias de Recursos Humanos aplicables a una empresa

Por Javier Villalba (@j_villalba)

Quienes permanecen atentos a las nuevas tendencias en materia de gestión de personas podrían llenar como poco un par de páginas con solo relacionar -en Times New Roman, a 12 puntos y con un espacio de interlineado- las proposiciones de términos -biensonantes, grandilocuentes y salpimentadas de anglicismos- acuñados por acreditados observadores y estudiosos empresariales que son capaces de extraer de las últimas y más novedosas prácticas, que las mejores empresas están implementando internacionalmente, para proponer gestionar mejor las fuentes de talento.

Tendencias que también son fruto de investigaciones dirigidas a identificar cómo empresarios y directores de Capital Humano están interpretando cómo nos impactan las transformaciones culturales, sociales, económicas y tecnológicas en la manera de entender productividad y relaciones laborales. Estudios cuyas conclusiones pretenden erigirse en el catecismo que guíe la todavía inconclusa misión de dirigir equipos humanos en pos del éxito empresarial. Proposiciones que nos hablan de la necesidad de redefinir nuestras organizaciones, para hacerlas más eficientes, y que nos argumentan la conveniencia de rediseñar nuestros modelos de negocio para transformarlos en proyectos sostenibles.

 

Sobre tendencias y promesas

En la obstinada relación de acciones recomendadas, que con impenitencia se nos recomiendan, para adaptar los modelos de dirección de personas a los continuos cambios que se vienen sucediendo, figuran términos que se nos presentan como exponentes del buen quehacer directivo y cuya observancia, por parte de los departamentos de Recursos Humanos, se considera esencial para conducir a las plantillas a las más altas cotas de productividad.

Conceptos, de los cuales no solo algunos se nos reiteran año a año, recogidos mediante un sinfín de recopilatorios que pronostican, por ejemplo, que ya no basta con implementar acciones de team building para aprovechar la inteligencia colectiva, por lo que se impone dar un paso más (bridge building) para reforzar lazos y crear sentido de equipo; que para atraer talento es fundamental aplicar el marketing a los Recursos Humanos y resulta necesario establecer un sistema continuado de inbound recruiting; que tenemos que trascender desde las propuestas de valor tradicionales al digital employer branding porque, ahora, la marca empleadora tiene que edificarse mediante planes de employee advocacy; que en este siglo la gamification lo preside todo y es un excelente aliado del storytelling para crear cultura y afianzar valores… En fin, tendencias que tienen el propósito de inspirar la nueva gestión de personas y que nos anuncian que, ya hoy, es absolutamente necesario digitalizar los departamentos de Recursos Humanos, porque en la era del big data no se puede concebir la gestión eficaz del talento sin el concurso de los HR Analytics, sistemas que nos posibilitarán identificar los estratégicos top performers que nuestras organizaciones necesitan.

Una época, la nuestra, en la que persiste la guerra del talento; en la que, por eso mismo, parece necesario disponer del armamento adecuado (políticas de “empoderamiento” de los trabajadores), para poder enfrentarse a la competencia y en la que, para la mayoría, se ha impuesto la primacía del enfoque happy management y en la que cada vez son más los expertos que anticipan la necesidad de administrar con acierto no ya a los trabajadores, sino su “emotalento” para afrontar con garantías los retos empresariales, pues nos encontramos en una sociedad en la que cada vez se toma más en serio la employee experience y en la que va cobrando carta de naturaleza el design thinking o la innovación centrada en las personas. Todo lo cual –se nos promete- nos permitirá lograr el ansiado employee engagement -y su estrato superior (social employee engagement)– como condición última para ganarse el compromiso de las personas y el beneficio consiguiente en términos de productividad, eficiencia, sostenibilidad o éxito.

 

Sobre lo prudente

Para no extenderme más, sirvan los ejemplos anteriores como muestra de las retahílas que, año a año, se nos presentan como si se tratara del abracadabra al que deberían atenerse empresas y departamentos de Recursos Humanos o del bebedizo que deberíamos ingerir para liderar grupos humanos, transformándolos en equipos de alto rendimiento que, obviamente, son plurales y que, cada vez más, tal y como dicta el sentido común, requieren un tratamiento particularizado, tanto por segmento como por individualidad.

En este mercadillo de conceptos me sigo preguntando si las pretendidamente top human capital trends no son segundas, terceras o cuartas lecturas con las que ornamentamos, cargándolas de sonoridad, lo que ya deberíamos tener por sabido y que diariamente se demuestra que la mayoría somos incapaces de llevar a la práctica: que las personas son la primera de las claves del éxito organizacional.

Dichos estudios sobre los cambios que empiezan a afectar a personas y a sociedades, y que ya están produciendo alteraciones en las maneras de interpretar los marcos de relaciones laborales, revisten, sin lugar a duda alguna, gran interés y sería un craso error no tenerlos en cuenta. Ahora bien, ni se trata de seguir modas ni de copiar medidas, esperanzados con el espejismo de mejorar las cosas, por el simple hecho de adoptar alguna o algunas de las medidas que se vaticinan como convenientes o necesarias, ni es cuestión ni de implementar tecnologías, ni de concebir acciones para… (lo que sea), pues cada cambio lo que requiere es incardinarse con consistencia en un todo, es decir, integrarse con sentido en el paradigma global que rija los destinos de la empresa. No se trata de introducir medidas aisladas, sino de encajar con coherencia los cambios que se introduzcan.

 

Sobre lo coherente

Sin un paradigma que obre a modo de paraguas del obrar ninguna acción aislada puede pretender lograr el éxito que se la presuma. Se requiere, por tanto, dar sentido a las medidas que se introduzcan, conectar los cambios con una visión, relacionarlos con la manera de hacer las cosas, vincularlos con el propio estilo, imprimirles consistencia y dotarles de veracidad. El auténtico desafío en materia de tendencias de Recursos Humanos no es seguir a la mayoría ni espejar lo que hacen las mejores empresas para trabajar, sino ser consciente de la propia organización, comparar sus modelos de gestión de personas con el abanico de presuntas bondades que circulan en boca de todos, determinar los posibles gaps entre las políticas de personal y las supuestas ventajas de sumarse a la riada de recomendaciones de último cuño, teniendo en cuenta los criterios dominantes del propio sector y decidiendo con cabeza cómo podemos conectar sin forzamiento con el pensamiento general para determinar de qué nos podemos aprovechar y plantearnos cómo podemos acometerlo con naturalidad y de manera que la medida, el cambio o la novedad a implementar sea consistente con nuestro devenir.

Cada vez es más notorio que el principal reto al que se enfrentan las empresas es ganarse la lealtad de los trabajadores, para lo cual es necesario aprender a despertar su compromiso para lograr perpetuar su sentido de pertenencia. Un empeño que solo puede edificarse desde la autenticidad y sobre la base de una relación de correspondencia. Finalidad que es coincidente con el objetivo que se persigue a la hora de sumarse a las tendencias que, en efecto, permitan mejorar –en esencia y a perpetuidad- las condiciones laborales.

 

Sobre las condiciones previas 

Por tanto, antes de acometer acciones o cambios que se reconocen necesarios para mejorar las cosas, se impone afirmar un marco que facilite su introducción que me parece necesario asentar sobre tres pilares: la honestidad empresarial, el sentido común directivo y la generosidad personal.

¿Alguien puede poner en duda que la cultura de la honestidad es valiosa? Si la percepción de la integridad corporativa no fuera tan importante, el 85% de las empresas que figuran en el Standard & Poor’s 500 Index no se tomarían la molestia de tener a gala la exhibición de tales principios en sus sitios web corporativos, lo que equivale a una declaración pública. Si nos atenemos al estudio “The Value of Corporate Culture” (L. Guiso, P. Sapienza y L. Zingales, septiembre de 2013), entonces tenemos que admitir que los altos niveles de integridad percibida por los trabajadores correlacionan positivamente con buenos resultados, (productividad, rentabilidad, mejores relaciones laborales) y también redundan en un mayor atractivo de la empresa. Ahora bien, no hay que olvidar que las decisiones financieras tienen consecuencias sobre la cultura corporativa. Lo cual da pie para plantearse si el comportamiento económico, la búsqueda de la rentabilidad o la obsesión por los beneficios ocasionan situaciones contradictorias que debilitan la reputación y el atractivo al suscitar la desconfianza de los grupos de interés que se sientan engañados so pretexto de ello. Una cuestión no tan alejada de nuestra realidad cuando en nuestro país sabemos que viene creciendo el índice de corrupción.

Si los códigos de buen gobierno pretenden basar las relaciones de las empresas con sus públicos en un marco de transparencia y buen hacer, para tratar de generar confianza y compromiso, oponiendo un estilo confiable ante el escepticismo reinante que ha sido fruto del descrédito en el que han incurrido numerosos representantes del mundo empresarial, está claro que no basta con presentar declaraciones para “construir una cultura de colaboración, empoderamiento e innovación” (Deloitte, 2016) que tendría que regirse por actitudes responsables, por un fino sentido de la honradez y por la ética.

Pero no solo es cuestión de afirmar, unitariamente, un comportamiento ético que garantice el cumplimiento de normas y compromisos en el obrar. Sabido es que el trabajo supone afrontar diariamente retos y presiones, que el día a día pasa por manejar abundante información, mayoritariamente compleja, y que trabajar con la misma orientación supone establecer unas guías y revisarlas, controlar resultados, reformular acciones y tomar decisiones en entornos complejos en los que no es difícil dudar, perderse entre las formalidades, incurrir en la rigidez o ceder a la burocracia y en los que no sería la primera vez que alguno, tentado por la posición o por el lucimiento personal, tienda a complicar innecesariamente los asuntos haciendo difícil lo fácil.

Así, el sentido común, la prudencia o la lógica cobran especial importancia para discriminar entre lo real y lo ilusorio, para distinguir lo natural de lo artificioso, para seleccionar las vías más accesibles frente a los procedimientos más burocráticos, para optar por enfoques sencillos y naturales frente a las opciones más desnaturalizadas y complicadas. Tal es así que quienes dirigen no pueden pretender liderar con éxito sin disponer del necesario sentido común que se precisa para ser capaces de simplificar las cosas. Una capacidad que resulta de la convergencia del conocimiento general con la competencia técnica y con la experiencia.

Complementario con lo anterior importa recordar que la generosidad se traduce en beneficios (III Estudio Anual de la Generosidad de Marca), horizonte que se maximiza si dicha cualidad se hace trascender desde los clientes a todos los grupos de interés. Así, en lo tocante al factor humano, mientras no se aprenda a dar el paso de situar a los trabajadores en el centro de la gestión, difícilmente se podrá contar con su compromiso unitario como factor estratégico productor de ventajas competitivas. Para lo cual, los conductores de personas deberán caracterizarse por su generosidad respecto de las personas de su dependencia y de los equipos que dirigen aprendiendo a facilitar su trabajo, imprimiendo naturalidad y sencillez ante lo complejo, sabiendo escuchar, anticipándose y sorprendiendo positivamente a los subordinados porque los líderes del siglo XXI aportan valor real, son útiles, han aprendido a naturalizar las relaciones y ejercen de facilitadores en oposición a las obstructivas jefaturas del pasado. No en vano, está demostrado que la generosidad es productora de bienestar y resulta contagiosa (S. Lyubomirsky), mejora el clima laboral y refuerza el compromiso entre las personas; luego la generosidad alcanza una posición clave en las estrategias de engagement en el trabajo.

 

Foto: Víctor Montes

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

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