La innovación en tiempos de crisis

por Xavier Ginebra Serrabou

Admiramos ─como señala Christian Guerrero de la EGADE─ a empresas como Google, Apple, Amazon, etc., y nos preguntamos ¿qué tienen en particular estás organizaciones que son tan capaces de innovar? Muchos piensan que esta capacidad es casi mística; como sí de la nada estas organizaciones hubieran nacido innovadoras. Otros dirían que son organizaciones con amplios recursos, por lo que innovar es mucho más fácil. Pero una respuesta más convincente, y apoyada por múltiples estudios, sería que tienen una cultura que promueve, incentiva y facilita la innovación en todos los niveles. Un estudio global encontró que la cultura de la innovación tiene mayores efectos que, por ejemplo, la disposición de capital o talento. El problema está en que este concepto es difícilmente observable o medible, por lo que las empresas terminan hablando de todo y nada cuando a cultura de la innovación se refieren. En este artículo contaré cómo medir la cultura de innovación con un enfoque claro y práctico.

Este concepto de “cultura de la innovación” –según nuestro autor- ha permeado de forma importante en el management. En una reciente encuesta, el 90% de los ejecutivos considero que “crear las condiciones necesarias para innovar es una prioridad”. Sin embargo, “la cultura de la innovación” se ha usado de forma desmedida y puede ser muy ambigua. Cuando se habla de cultura todos tienen una opinión y rara vez son capaces de identificar elementos que si promueven la innovación y los que tienen efectos contrarios. En mi trabajo en Educación Ejecutiva con diversos corporativos en México, me he percatado de lo ambiguo que es el concepto. Algunas empresas llegan pidiendo que les ayudemos a “crear ambientes divertidos, al estilo Google”. Otros, “espacios colaborativos donde todos puedan promover ideas, al estilo de Pixar”. Otros “que la gente sepa usar métodos creativos”. Otros, “que sean capaces de usar tecnologías de última generación”. Pareciera que cuando hablamos de cultura de innovación nada está claro, y todo se resume a “ser como las grandes empresas”, aunque nadie sepa exactamente qué es eso

El profesor Christian Guerrero de la EGADE comparte un marco de medición y de actuación mucho más claro y práctico que cualquier empresa puede implementar.

Jay Rao y Joseph Weintraub del MIT han llevado una extensa investigación con 750 compañías alrededor del mundo para responder a la pregunta: ¿qué elementos de la cultura organizacional promueven la innovación? La respuesta, publicada en un articulo en MIT review, es que una cultura de innovación recae en seis bloques: recursos, procesos, éxito, valores, comportamientos y clima.

Y cada bloque está compuesto por factores. Estos bloques están relacionados entres sí, por ejemplo, los valores de la organización tienen un efecto sobre el comportamiento de las personas y cómo se mide su éxito dentro de la compañía. Si ninguno de esos valores hace referencia a la innovación, entonces difícilmente tendrá efecto en las personas y sus KPI’s.

De acuerdo a Guerrero este enfoque para medir la cultura no solo pone énfasis en elementos “hard”, como lo son los recursos, procesos y formas de medir el éxito; también pone atención en aspectos “soft” más difíciles de medir como lo son los valores, los comportamientos y el clima. Aquí cada bloque a detalle:

Valores: Los valores generan prioridades que se reflejan en cómo una empresa gasta su tiempo y dinero. Las empresas innovadoras gastan generosamente en ser emprendedoras y promover la creatividad.

Comportamientos: Los comportamientos describen cómo las personas actúan hacia la innovación. Por ejemplo, reemplazando productos existentes.

Clima: Un clima innovador fomenta el compromiso y el entusiasmo, desafía a las personas a asumir riesgos dentro de un entorno seguro.

Recursos: Los recursos comprenden 3 factores: personas, sistemas y proyectos. Las personas, especialmente los “campeones de la innovación”, son críticos porque tienen un impacto poderoso en el clima empresarial.

Procesos: Los procesos son la ruta que siguen las innovaciones a medida que se desarrollan

Éxito: El éxito de una innovación se puede captar en 3 niveles: externo, empresarial y personal. En particular, el reconocimiento externo muestra cuán bien sus clientes consideran que una empresa es innovadora, y si una innovación ha valido la pena financieramente.

Podríamos añadir otros valores a los de Granados, pero constituyen una buena brújula para empezar un proceso de innovación en nuestra empresa. Si a la crisis no le sigue una transformación hacia la innovación, la duración de la empresa está contada.

* El autor es máster y doctor en Derecho de la competencia, profesor de Economía de la Facultad de Negocios de la Universidad De La Salle Bajío y fundador de Improve México, consultora de empresas en crisis.

Publicado en El Economista. Post original aquí.

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¿Qué deberíamos revisar para innovar en serio?

Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

LO QUE HACEMOS CUANDO QUEREMOS INNOVAR Y NO SABEMOS MUY BIEN CÓMO

La innovación, hoy, es un tema atractivo. Que se percibe como obligatorio, imprescindible, urgente. Y, si bien queda clarísimo qué se le pide a la innovación (adaptación al cambio, ideas disruptivas, transformación, crecimiento), no queda tan claro qué y cómo hacer las cosas cuando queremos innovar.

El camino más cómodo es imaginar un camino al éxito, buscar historias de quienes (supuestamente) lo han logrado y tratar de repetir esas historias (también supuestas).

Lo que se logra, en muchos casos, es empezar a transitar un camino que se parece mucho a lo que imaginamos que es la innovación: workshops, kick offs, procesos de “ideación”… Pero nada de esto garantiza, ni por asomo, el éxito en a futuro.

Al contrario: el costo de “bajarnos” de este camino es alto. Nos exigiría reconocer que arrancamos medio a tientas y que estuvimos más preocupadas y preocupados en mostrar que innovamos que en innovar en serio.

LO QUE DEBERÍAMOS HACER CUANDO QUEREMOS INNOVAR EN SERIO

El camino a la innovación es menos cómodo de lo que parece. A la hora de elegir cómo innovar, se ponen en juego todos los sesgos mentales de quienes lideran y las elecciones no suelen ser las mejores.

Pero las razones de por qué nos equivocamos cuando queremos innovar las podemos ver en otro momento. Concentrémonos aquí en algunas de las cuestiones que sí o sí deberíamos tener en cuenta para innovar en serio.

1. Nuevas opciones / Nuevos problemas: hay numerosas y excelentes herramientas para generar ideas. Muy difundidas y bastante sencillas. Pero no son tantas (ni tan sencillas, ni tan difundidas) las que existen para explorar, encontrar y definir oportunidades.

Es frecuente que nos hagamos un gran mejunje (palabra que utilizaba mi abuela) mezclando ideas mediocres para problemas esenciales, con ideas geniales para problemas absolutamente irrelevantes. En nuestro afán por premiar y celebrar las ideas geniales, terminamos festejando como Telebubbies la excentricidad para lo intrascendente.

2. Otras causas / Otros efectos: una cosa es comprender las causas técnicas de una innovación. Entender, por ejemplo, cómo lo inteligencia artificial está transformando el mundo de la Logística. Pero algo muy diferente es entender cómo una empresa determinada puede innovar recurriendo a la inteligencia artificial para, por ejemplo, sostener su liderazgo en distribución de alimentos.

Las empresas son sistemas en sí mismos, en donde cada cosa sucede por múltiples motivos. Cada paso, cada idea, cada decisión, cada elección depende de muchísimos factores que incluyen los intereses de las personas, de las áreas, de los equipos, de la Dirección… Para saber cuál es el mejor camino que una empresa tiene para innovar, hay que tener en cuenta tanto (o más) estos factores como los que hacen que una tecnología sea buena en general.

3. Nuestras suposiciones / La realidad: para innovar hay que poner en jaque nuestras suposiciones. Y, muy a menudo, las organizaciones hacen al revés: se apalancan en ciertas suposiciones (en general, las de las personas con más poder) y a partir de ahí, tratan de innovar. De manera tal que nada las contradiga.

Uno de los desafíos más difíciles de quienes ayudamos a innovar a las organizaciones es jugar este juego: desafiar las suposiciones implícitas que existen en los líderes de la organización. Esto tiene buenos resultados, pero es incómodo. El modo cómodo es aceptarlas sin chistar e intentar innovar a partir de ahí. Se crea una especie de complicidad muy agradable en lo social pero, por lo general, poco productiva en resultados.

4. Plan A / Plan B…..Z: el slogan de celebrar los errores puede ser muy motivador para emprendedores. Y, si vemos en retrospectiva la historia de quienes emprenden, hasta podrían llegar a ser (en algunos casos) algo así como una clave del éxito (por favor, nótese todos los recaudos que pongo para decir esto último).

En las empresa esto es mucho más complejo. Es difícil que los errores no sean visto como retrocesos. Los errores deberían ser previamente imaginados, esperados y presupuestados. Para innovar, los planes B, C, D… tienen que ser parte del juego.

5. Lo que vemos / Lo que ven otros: no hay una relación directa entre cómo se ve un negocio y los resultados que se logran. Dos jugadores pueden tener una mirada muy diferente de sus industrias y, aún así, ser muy exitosos. Lo que importa es la lógica con la que se manejan.

Lo que para nosotros son outsiders no siempre lo son. Las claves para innovar, muchas veces están ahí. No en lo que otros hacen sino en el modo en que ven el mismo negocio en el que nosotros estamos. Sin embargo, no es infrecuente que consideremos esas miradas como “equivocadas”. Innovar significa revisar esto. Es decir: revisar qué tan equivocados son aquellos enfoques que creemos equivocados.

6. Viejos conocimientos / Nuevos aprendizajes: más que tratar de crear lo que nadie creó (si esto fuera posible), la innovación consiste en combinar de manera novedosa y efectiva lo que hay creado hasta el momento.

Unas de las trabas para innovar es poner demasiado énfasis en esta actitud pionera en vez de invertir en conocer, descubrir y articular lo que ya está inventado con nuestros propósitos y objetivos.

En síntesis, para innovar, en serio, es necesario animarse a desafiar, en especial, nuestras ideas preconcebidas acerca de cuáles son las maneras “óptimas” de innovar. Y, sobre todo, animarnos a romper mitos, desafiar supuestos, mirar lo que antes no mirábamos, aceptar limitaciones, saber para qué estamos innovando y disponernos a aprender.

Publicado en Kastika, Micro-Blog. Post original aquí.

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Cuando innovas, ¿sabes a dónde vas?

por Xavier Camps Coma

En un pasaje del libro Alicia en el país de las maravillas, escrito por Lewis Carroll, Alicia se encuentra perdida y le pregunta al gato de Cheshire:

– ¿Me podrías decir, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí?
– Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar – dijo el gato
– No me importa mucho el sitio…-dijo Alicia
– Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes – respondió el gato
– …siempre que llegue a alguna parte – añadió Alicia
– Oh, siempre llegarás a alguna parte… si caminas lo suficiente- concluyó el gato

La actitud de Alicia me recuerda a cómo algunas empresas abordan la tarea de innovar. Saben que deben innovar para crecer y diferenciarse, aunque no disponen de una estrategia que les marque la dirección. Así que con la mejor de las voluntades empiezan a innovar, sin tener muy claro ni el por qué, ni en qué deben innovar.

Cuando se pretenda apostar por la innovación como mecanismo de crecimiento, una de los primeras cosas que se debe hacer, es diseñar una estrategia de innovación . De este modo, en lugar de enfocar la innovación como un juego de azar, se hará de manera más disciplinada. Una estrategia de innovación robusta debe, entre otras cosas, especificar de qué modo la empresa pretende crear valor a través de la innovación y clarificar las prioridades entre los diferentes tipos de innovación posibles.

La estrategia de innovación actúa como una brujúla, y define la dirección a seguir. Sin ella, nadie sabe con exactitud qué tipos de innovación son importantes para la organización.  Por lo tanto, todo es posible y cuando todo es posible, todo es potencialmente importante. Y cuando todo es potencialmente importante, nada es particularmente importante. Si nada es particularmente importante, se termina por no hacer nada.

A la hora de definir que tipos de innovación son importantes para la empresa, disponemos de un amplio abanico de términos para referirnos a ellos. Así por ejemplo, podemos hablar de innovación incremental, innovación sostenida, innovación adyacente, innovación disruptiva, innovación radical o innovación transformadora por nombrar solo algunos.

Sin embargo, desde un punto de vista estratégico existen únicamente dos grandes grupos de innovación: en el primer grupo encontramos las innovaciones que extienden el negocio actual, ya sea mejorando la oferta existente o mejorando las operaciones internas. En el otro, tenemos las innovaciones que generan nuevas formas de crecimiento, al llegar a nuevos clientes o mercados.

Por lo tanto, una de las primeras cosas que cualquier organización, que decida construir un sistema de innovación interno debe hacer, es establecer un lenguaje común respecto a los diferentes tipos de innovación existentes. Podemos crear nuestra propia categorización o utilizar alguna de las muchas disponibles. Una que me parece particularmente interesante es la que Gary P. Pisano describe en este artículo publicado en Harvard Business Review, bajo el título de “You need an innovation strategy“.
En él se define una matriz de 2×2, con cuatro tipos de innovación. Uno de los ejes de la matriz hace referencia al modelo de negocio, éste puede ser el actual o uno nuevo, el otro eje está relacionado con las competencias técnicas de la empresa, y éstas pueden ser las existentes a día de hoy u otras a desarrollar. Al unir ambos ejes aparecen cuatro tipos de innovación:
  • La Innovación rutinaria aprovecha las competencias tecnológicas existentes de una empresa y se ajusta a su modelo de negocio actual. Cabe destacar que rutinaria no significa trivial. Simplemente, significa que  se trata de innovaciones que se producen dentro de los límites actuales de la empresa.
  • La innovación disruptiva, requiere de un nuevo modelo de negocio pero no necesariamente de grandes avances técnicos.
  • La innovación radical, es un tipo de innovación opuesta a la disruptiva. El reto en este caso es puramente tecnológico.
  • La innovación arquitectónica, combina cambios tecnológicos con cambios en el modelo de negocio. No debe sorprender que sea la más difícil de ver en el caso de empresas establecidas.

Una vez definidos los tipos de innovación, el siguiente paso es asumir un compromiso de asignación de los recursos entre los diferents tipos de proyectos de innovación. Muchos directivos se preguntan cual es la proporción de recursos que se debe dedicar a cada tipo de innovación. Lamentablemente, no existe una fórmula mágica. Dependerá de las circunstancias de cada empresa y de cuestiones específicas como las tendencias tecnológicas, las dinámicas del mercado, los movimientos de los competidores y las necesidades de los clientes.
Un análisis detallado de estos aspectos no dará una idea de los tipos de innovación más adecuados para la empresa, por ejemplo la innovación rutinaria es aconsejable si:
  • los segmentos de mercado actuales tienen un gran potencial de crecimiento
  • existe mucho recorrido para lograr que las necesidades más importantes de los clientes, estén completamente satisfechas
  • el paradigma tecnológico actual presenta todavía oportunidades para satisfacer las necesidades de los clientes
  • las competencias tecnológicas actuales o el modelo de negocio actual actúan como barreras a la imitación.
(Se deben realizar análisis similares con cada uno de los diferentes tipos de innovación. Por motivos de espacio no se abordan en este post)

 

En resumen una buena estrategia de innovación consiste en encontrar la combinación correcta de proyectos pertenecientes a los diferentes tipos de innovación definidos previamente. Esto facilita la asignación de recursos, aporta dirección y marca las reglas del juego de la innovación en la empresa.
Y recuerda, si no sabes a donde vas, cualquier camino te llevará allí.

 

Publicado en The Jazz Musician. Post original aquí.

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Quino – 1932-2020

#pensamientoestratégico

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10 innovaciones disruptivas que pueden cambiar el mundo

Detectar tendencias en la innovación puede ser tu guía para emprender o adelantarte a los futuros cambios socioeconómicos

  • ¿Qué se entiende por innovación disruptiva y cómo puede ser esencial para un proyecto de emprendimiento innovador?
  • Te mostramos varias tendencias en innovación que puedes emplear como fuente de inspiración para crear tu propia startup.
  • La Inteligencia Artificial o la automatización han sido innovaciones disruptivas que han servido para crear proyectos de emprendimiento en la nueva era digital.

Para comprender bien lo que supone la innovación disruptiva lo mejor es comenzar por dejar al margen esa connotación negativa que puede acompañar al concepto de disrupción y centrarnos en el potencial de este para aportar nuevas ideas e impulsar una nueva era de emprendimiento.

Si te sientes más identificado, también podemos hablar de innovación transformacional, es decir, de esas ideas que no reciben mucha atención en sus inicios pero que acaba redefiniendo una actividad, sector o trabajo.

Innovaciones disruptivas idóneas para el emprendimiento

1. Automatización

Se trata de una automatización inteligente que supone que muchos procesos sean más eficaces, rentables y dejen más margen al trabajo creativo y estratégico.

2. Usos de la Inteligencia Artificial

En la era de los datos y la sobreinformación, se necesitan de herramientas más eficaces para procesar datos y dar soluciones rápidas y exitosas.

3. Industria 4.0

Lo que supone la consolidación de la IT y su empleo en todo tipo de actividades para hacer frente a los retos de la automatización y conectividad inteligente entre máquinas.

4. Vehículos autónomos

Es un tema que genera grandes debates y opiniones en contra, pero que también muestra el potencial de la idea y que acabará siendo una realidad muy efectiva.

5. La robótica

Los robots de cocina o que limpian la casa, ayudados por sensores y GPS ya están en nuestros hogares, y esto es solo el principio con el desarrollo de Internet of Things.

6. La innovación médica

El primer trasplante de cabeza ya ha tenido lugar y abre un nuevo camino sobre la restauración de lesiones espinales.

7. Smart Cities

Facilitando la conectividad de las zonas urbanas, así como la creación de megalópolis que concentrarán el gran grueso de la población en urbes gigantes, jamás imaginadas.

8. Prevención y salud

Por ejemplo, la preocupación por los daños que causan los rayos ultravioletas en la piel y la salud de las personas, evitables con tratamientos más eficaces que las cremas solares, como las píldoras que protegen contra los rayos UVA.

9. Traducciones instantáneas

Se trata en emplear la IA para realizar traducciones inmediatas en conversaciones por videoconferencia. A pesar de que Internet ha vencido muchas barreras, la diversidad de idiomas sigue limitando la comunicación global.

10. Abastecimiento de alimentos

La demanda de alimentos va a crecer, a medida que siga creciendo la demografía, lo que evidencia la necesidad de dedicar más zonas a la agricultura y ganadería, así como crear producciones más sostenibles y respetuosas con el medio ambiente o alimentos más nutritivos y saludables.

Al principio, solo serán visionarios y profesionales atípicos los que dediquen su atención a una innovación disruptiva, pero con el tiempo serán reconocidos como profesionales que han desarrollado una respuesta rápida y ágil ante las nuevas amenazas y oportunidades.

Publicado en Universia Perú. Post original aquí.

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Cómo crear una Cultura de Innovación

Por Isabel Carrasco González

Gary P. Pisano en la edición de enero-febrero de Harvard Business Review plantea que una cultura que favorezca la innovación es muy valorada tanto por los líderes como por los profesionales de una organización. Las culturas innovadoras suelen ser consideradas como divertidas ya que fomentan la experimentación, toleran los fracasos, suelen ser poco jerárquicas y altamente colaborativas y en ellas existe seguridad psicológica. Las investigaciones realizadas sobre el tema apoyan la idea de que estos comportamientos se traducen en un mejor desempeño innovador.

A pesar de que estas culturas parecen deseables se produce la paradoja de que son difíciles de crear y de mantener. La razón, según el autor, es que las culturas innovadoras se malinterpretan ya que las características anteriormente expuestas deben equilibrarse con comportamientos más severos y menos divertidos ya que, por ejemplo,  la tolerancia al fracaso requiere la intolerancia hacia la incompetencia, el deseo de experimentar debe ir acompañado de una rigurosa disciplina, la colaboración debe ser equilibrada con la responsabilidad individua y un organigrama muy plano necesita un liderazgo muy fuerte. Si las tensiones creadas por esta paradoja no son gestionadas cuidadosamente los intentos de generar una cultura de innovación fallarán.

I.- TOLERANCIA A LOS FRACASOS PERO NINGUNA TOLERANCIA PARA LA INCOMPETENCIA

Ya que la innovación implica la exploración de terrenos inciertos y desconocidos no resulta sorprendente que una tolerancia hacia los fracasos sea una característica importante de las culturas innovadoras, pero debe ir acompañada del establecimiento de estándares excepcionalmente elevados de desempeño. Explorar ideas arriesgadas es adecuado pero que los profesionales tengan habilidades técnicas mediocres, pensamientos chapuceros, malos hábitos de trabajo y de gestión no es aceptable. Las personas que no responden a las expectativas o no están a la altura de las mismas deben marcharse o ser asignadas a otros roles para los que se ajusten mejor.

La realidad es que la tolerancia hacia los fracasos exige contar con profesionales extremadamente competentes. Los intentos de crear nuevos modelos tecnológicos o de negocio están cargados de incertidumbre. Con frecuencia no sabemos lo que no sabemos y tenemos que ir aprendiendo sobre la marcha. Los “fallos” en estas circunstancias ofrecen lecciones valiosas sobre el camino a seguir, pero también pueden ser el resultado de diseños poco y mal  reflexionados, de la falta de transparencia, de análisis equivocados y de mala gestión. Google, por ejemplo, puede fomentar la toma de riesgos y los fracasos porque existe la seguridad de que la mayoría de sus profesionales son muy competentes.

La creación de una cultura que valore simultáneamente el aprendizaje de los fracasos y la excelencia en el desempeño resulta difícil en organizaciones sin historia en ambos aspectos. Un buen comienzo puede ser que los altos directivos definan claramente la diferencia entre los fracasos productivos y los improductivos. Los primeros facilitan una información muy valiosa sobre sus costes. Un fallo sólo puede ser celebrado si resulta en un aprendizaje. Por ejemplo un prototipo que no tenga el resultado esperado por una causa que no se ha tenido en cuenta es un fallo que merece ser celebrado si el nuevo conocimiento se puede aplicar a diseños futuros.

La construcción de una cultura de competencia requiere articular claramente cuáles son los estándares esperados de desempeño. Si no son bien conocidos y comprendidos las decisiones complicadas que se pueden tener que tomar en relación con el persona pueden ser interpretadas como el castigo por un fracaso, por lo que los directivos deben informar sobre cuáles son las expectativas con claridad y regularidad.

Mantener el equilibrio entre la tolerancia con los fallos productivos y la incompetencia enraizada no es sencillo. Todos cometemos errores pero tenemos que tener claro cuándo el perdón o aceptación se convierte en permisividad o cuándo la fijación de unos estándares altos de desempeño se puede convertir en crueldad a la hora de tratar a los profesionales, olvidando el respeto y dignidad que merecen.

II.- DESEO DE EXPERIMENTAR PERO  CON DISCIPLINA

Las organizaciones que fomentan la experimentación se sienten cómodas en entornos inciertos y ambiguos. No pretenden conocer todas las respuestas, experimentan para aprender más que para producir inmediatamente un producto un servicio ya ofertable.

La disposición para experimentar, sin embargo, no significa trabajar como un pintor abstracto de tercera clase que se dedica de forma aleatoria a lanzar pintura a un lienzo. Sin una disciplina casi cualquier cosa puede ser justificada como un experimento. Las culturas orientadas a la disciplina seleccionan sus experimentos cuidadosamente basándose en su potencial para el aprendizaje y los diseñan de forma rigurosa para obtener la máxima información posible en relación a sus costes. Establecen criterios claros desde el principio para continuar con, modificar o eliminar una idea y aceptan los datos generados por los experimentos. Esto puede implicar admitir que una hipótesis inicial estaba equivocada y que un proyecto que parecía prometedor debe suprimirse o redirigido de forma significativa. La disciplina para abandonar proyectos perdedores hace que sea menos arriesgado probar nuevas cosas.

La experimentación disciplinada requiere un equilibrio ya que como líder deseamos animar a los profesionales a que presentan ideas que parecen en un principio extravagantes o poco razonables y que formulen sus hipótesis y si demandamos datos para confirmar o eliminar una hipótesis demasiado pronto podemos aplastar el juego intelectual requerido para la creatividad. Evidentemente ni hasta los experimentos mejor diseñados y ejecutados siempre obtienen resultados blanco o negro. Las valoraciones científicas y de negocio son necesarias para determinar qué ideas pueden seguir adelante, cuáles hay que reformular y cuáles suprimir. Los altos directivos deben ser un modelo de esta disciplina estando dispuestos a terminar proyectos que han defendido personalmente o mostrando su disposición para cambiar sus ideas al enfrentarse a los datos que surgen de una experimentación.

III.- SEGURIDAD PSICOLÓGICA ACOMPAÑADA DE SINCERIDAD

La seguridad psicológica supone contar con un clima en la organización en el que todos los profesionales sienten que pueden hablar abiertamente sobre sus problemas sin temor a posibles represalias. Décadas de investigación sobre este tema llevada a cabo por Amy Edmonson indican que los entornos psicológicamente seguros no sólo logran evitar que la organización cometa errores catastróficos sino que además apoyan el aprendizaje y la innovación.

Todos deseamos tener libertad para expresarnos sin miedo, todos queremos ser escuchados pero la seguridad psicológica es un caminos de dos direcciones, Si debe ser seguro que yo pueda criticar tus ideas también debe serlo para que tú puedas criticar las mías, independientemente de nuestro nivel dentro de la organización. La sinceridad sin filtros es crítica para la innovación porque es el medio por el que las ideas evolucionan, se enriquecen y mejoran.

Si queremos innovar una organización sincera siempre superará a la agradable siempre, ya que en esta última los desacuerdos se reprimen y las críticas se disfrazan, confundiendo la educación y amabilidad con el respeto. No es malo ser franco siempre que se mantenga el respeto. Aceptar una crítica devastadora de una idea nuestra sólo es posible si respetamos la opinión de la persona que la facilita y ésta nos trata con respeto a la hora de ofrecer el feedback.

Construir una cultura de debates sinceros constituye un reto para las organizaciones en las que los profesionales tienden a evitar las confrontaciones o donde este tipo de debate se interpreta como una violación de las normas de educación. Los líderes deben marcar el camino a través de sus acciones. Deben estar dispuestos y ser capaces de criticar a los demás de forma constructiva sin ser desagradables y estar dispuestos a recibir críticas de sus ideas y propuestas.

  1. COLABORACIÓN PERO CON RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL

Los sistemas innovadores para que funcionen bien necesitan la información, las aportaciones  y el esfuerzo integrado de múltiples contribuidores. Las personas que trabajan en culturas colaborativas consideran el pedir ayuda a sus compañeros como algo natural y tiene un sentimiento de responsabilidad colectiva. Pero con frecuencia la colaboración se confunde con el consenso y éste es un veneno para la innovación y para la toma de decisiones rápida que en ocasiones ésta requiere. Los profesionales tienen que ser capaces de tomar decisiones y responsabilizarse de las mismas sin esconderse en la colectividad.

V.- ORGANIGRAMA PLANO PERO CON UN FUERTE LIDERAZGO

En las organizaciones planas a los profesionales se les concede gran libertad para actuar, tomar decisiones y hacer públicas sus opiniones. El reconocimiento y la autoridad se asocian a la competencia y no al puesto y suelen responder con mayor rapidez a las circunstancias cambiantes porque la toma de decisiones está descentralizada y más cercana a las fuentes de información relevantes. Tienden a generar más riqueza en ideas diversas que las más jerarquizadas porque buscan el conocimiento, la experiencia y las perspectivas de una comunidad mayor de contribuyentes.

La falta de jerarquía no implica una falta de liderazgo, paradójicamente las organizaciones planas necesitan un liderazgo más fuerte que las jerarquizadas ya que si carecen de éste pueden caer en el caos si el líder no marca unas prioridades estratégicas y una dirección claras. Requiere, pues, que los líderes tengan la capacidad de articular visiones y estrategias convincentes mientras simultáneamente son competentes en las cuestiones operacionales y técnicas y que los profesionales desarrollen sus capacidades de liderazgo para sentirse cómodos actuando, tomando decisiones y siendo responsables de las mismas.

VI.- LIDERAR EL CAMINO

Todos los cambios culturales resultan complicados. Las culturas organizacionales son como contratos sociales que especifican las reglas que tienen que seguir sus miembros, por lo que cuando los líderes intentan cambiar la cultura de su organización es como si estuviesen rompiendo un contrato social y puede ocasionar que sus integrantes se resistan, especialmente los que están conformes con ella.

Liderar el camino hacia el cambio es, por tanto, especialmente difícil fundamentalmente por tres razones:

1.- Las culturas innovadoras requieren una combinación de comportamientos aparentemente contradictorios lo que puede sembrar confusión, como ocurre cuando fracasa, por ejemplo, un proyecto importante y no sabemos si celebrarlo de algún modo o si su líder debe ser responsable de lo que ha ocurrido. La respuesta a esta pregunta va a depender de si se podía haber prevenido el fracaso, si los miembros del equipo han actuado con transparencias, so se conocían aspectos que podían haber motivado elecciones diferentes, si se puede extraer un aprendizaje valioso de esta experiencia, etc.

2.- Algunos de los comportamientos requeridos son muy bien aceptados pero otros como la aceptación de la responsabilidad lo son menos. Los que se esconden en el anonimato del consenso, por ejemplo, no recibirán bien el asumir la responsabilidad individual.

3.- Como las culturas innovadoras son sistemas de comportamientos interdependientes no se pueden implementar gradualmente ya que éstos se refuerzan y se complementan unos a otros, por ejemplo las personas muy competentes se encuentran más cómodos en culturas que fomentan la toma decisiones a todos los niveles y la responsabilidad y de sus errores surgirá normalmente aprendizaje y no desperdicio.

La construcción de una cultura de innovación requiere, por último, unas acciones específicas, entre las que tenemos:

a).- Los líderes deben ser muy transparentes al comunicar las duras realidades de las culturas innovadoras, para que no se interpreten como culturas para divertirse y jugar. Muchas personas se pueden sentir muy excitadas ante la posibilidad de tener una mayor libertad para experimentar, equivocarse, colaborar, decir lo que piensan y tomar decisiones, pero deben reconocer que estas libertades traen consigo algunas responsabilidades duras.

b).- Los líderes deben ser conscientes de que no existen cortocircuitos para la creación de una cultura de innovación y que ésta no se genera dividiendo la organización en unidades más pequeñas o facilitando la existencia de departamentos autónomos. Sin unos grandes esfuerzos para modelar los valores, las normas y los comportamientos estas unidades satélites tienden a heredar la cultura de la organización de la que proceden.

c).- Al ser las culturas innovadoras más inestables los líderes deben mantenerse vigilantes para detectar cualquier exceso en algún área para restablecer el equilibrio cuando sea necesario.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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Clayton Christensen: 6 Puntos Clave para la Innovación Disruptiva

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El término innovación disruptiva, propuesto por Clayton Christensen en su libro “El dilema del Innovador” (1997), ha revolucionado el mundo del marketing. En esta ocasión te contaremos por qué y cuáles son las claves para ponerlo en práctica en tu empresa.

La innovación disruptiva según Clayton Christensen

En la primera versión de esta definición elaborada por Clayton Christensen, enfocada en las inversiones de bajo nivel, la innovación disruptiva es el proceso que una empresa pequeña llevaba a cabo, con el fin de desafiar a las empresas líderes del sector.

Estas industrias disruptivas ponían el foco, de manera satisfactoria, en aquellos puntos ignorados en el mercado, atacando las problemáticas que las grandes empresas dejaban fuera.

Así, lograron hacerse un espacio en el mercado, ofreciendo productos funcionales, a un precio menor.

Posteriormente, el concepto evolucionó hasta construir una modalidad en la que las empresas nuevas en el mercado combaten la ausencia de consumo, transformando en consumidores a aquellos que no lo son, bajo un enfoque expansivo del nuevo mercado.

Se entiende como disruptivo al proceso que pequeñas empresas llevan a cabo para desafiar a las empresas líderes del sector y convertir a no consumidores en consumidores.

Dicha estrategia puede ser poco rentable para los grandes empresarios, pero es de gran ayuda para demandas pequeñas, ya que atacan un problema específico que a largo plazo genera ingresos.

Un ejemplo de esta teoría lo constituyen las compañías de telefonía celular. Recordemos que en un inicio los teléfonos móviles eran más caros que los fijos, pero a su vez más funcionales.

Entonces, dichos aparatos construyeron un mercado redituable y pequeño en relación a lo que suponía la telefonía fija. Sin embargo, apostaron por la ruptura de lo establecido.

Gracias a esto, numerosas empresas vieron el potencial disruptivo de este nuevo invento y contribuyeron a su expansión, en vez de rechazarlo por su propuesta.

En consecuencia, se logró reducir costos y crear un mercado competitivo que dio pie a un crecimiento sostenido, líder en la economía actual.

Así puede verse que ambas definiciones de innovación disruptiva nacidas del trabajo de Clayton Christensen son variaciones de un solo concepto, ya que las dos teorías propuestas concluyen que la importancia que se le da al desempeño y la creatividad de los productos termina ampliando la necesidad del mercado masivo.

La importancia que se le da al desempeño y la creatividad de los productos termina ampliando la necesidad del mercado masivo.

En primer lugar, si apuestas por la innovación disruptiva de bajo nivel, podrás incluir productos o servicios de gran calidad, que satisfagan las necesidades del núcleo superior del mercado, donde la rentabilidad es más alta, excediendo lo requerido en niveles menores.

Así podrás dejar una puerta abierta para que empresas en búsqueda de oportunidades ingresen en segmentos menos redituables que las grandes industrias no utilizan, desafiando así su puesto en el mercado.

Por otro lado, si aplicas el concepto disruptivo de Clayton Christensen en innovaciones de nuevo mercado, el objetivo es lograr una inversión con características tales que permita que quienes no consumen ni están interesados en lo que les ofrece, se muestren dispuestos a adquirir el bien o servicio que tienes para ellos.

Antes de continuar, es necesario reconocer que la teoría de la innovación disruptiva se presta a malas interpretaciones, puesto que el concepto se asocia como cualquier apoyo brindado a lo que se quiera hacer con el fin de alterar el status quo de una empresa.

Contrario a lo que se piensa, el término innovación disruptiva no debe asociarse con cualquier avance que cambie los patrones competitivos de una empresa, ya que cada uno de estos necesita de enfoques estratégicos distintos.

En otras palabras, no toda la teoría disruptiva sirve para cualquier tipo de industria que se encuentre en un mercado cambiante. De hecho, esto puede ocasionar que se pongan en práctica estrategias erróneas, que reduzcan tus posibilidades de éxito empresarial.

En este gráfico, puedes evidenciar con más claridad el funcionamiento de la innovación disruptiva:

No toda la teoría disruptiva sirve para cualquier tipo de industria en un mercado cambiante. De hecho, esto puede ocasionar que se pongan en práctica estrategias erróneas, que reduzcan tus posibilidades de éxito empresarial.

En tal sentido, tenemos la mala apreciación disruptiva que se le ha hecho a la empresa de transporte Uber.

Gracias a contar con una aplicación móvil que conecta a clientes que quieren desplazarse con conductores dispuestos a ello, la plataforma ha crecido exponencialmente desde su lanzamiento en el 2009.

En consecuencia, la empresa hoy está presente en más de 60 países, lo que ha hecho que genere grandes ingresos, valorados en 50 mil millones de dólares.

Se trata de una transformación al mundo de los taxis. Sin embargo, no es una innovación disruptiva, puesto que desde sus inicios apuntó a los segmentos más altos del mercado, ofreciendo mayor calidad a mayor precio, cosa que va en contra de los principios propuestos por Clayton Christensen.

6 puntos clave para la innovación disruptiva empresarial

Hay conceptos que no son del todo claros dentro de la interpretación de la innovación disruptiva empresarial. Por ello, a continuación presentamos 6 puntos clave del tema impulsado por Clayton Christensen para ponerla en práctica:

  1. La innovación disruptiva es ideal para mercados nuevos o segmentos del mercado con menor exigencia.

Cada día las grandes empresas crean mejores productos y servicios, lo que desarrolla clientes más rentables y exigentes.

Esto lleva a que se olviden del tipo de cliente menos exigente, es ahí donde debe entrar tu empresa.

Enfócate en crear un producto lo suficientemente bueno para esos clientes del segmento inferior del mercado y ofréceles lo que están buscando cuando menos se lo esperan.

  1. Convierte no consumidores en consumidores.

En la medida que apliques estos principios, crearás un mercado nuevo y ampliarás tus posibilidades y las de la industria.

Esto supondrá un cambio, que va desde lo menor, es decir, clientes que no usan el servicio, hasta lo más alto, consumidores masivos.

Aplicar la innovación disruptiva en tu negocio supondrá un cambio, que va desde atraer clientes que no usan el servicio hasta consumidores masivos.

  1. La innovación disruptiva no es igual a la innovación sostenible.

Este concepto se basa en mejorar los productos ya consolidados en el mercado y hacerlos más rentables.

La innovación disruptiva se basa, desde sus inicios, en productos y servicios enfocados en un público que los grandes consumidores no obtendrían, esto con el fin de escalar poco a poco hasta consolidarse como uno de los mejores del mercado y así adquirir lo que les ofreces.

  1. La disrupción es consecutiva.

Si se usa este término para hablar de un producto en un momento determinado, se está empleando de manera errónea, ya que solo es válido para hablar de la evolución de un servicio.

Por ejemplo, las primeras computadoras, aparecidas en la década de los 60, fueron disruptivas desde sus inicios, en primer lugar porque innovaron en el mercado, atacando un problema inferior y, por otro lado, porque su trayectoria ha hecho que así sea.

  1. Toda innovación disruptiva comienza siendo un experimento a pequeña escala.

Generalmente, las empresas que aplican este principio se centran en atinar con su modelo de negocio, en vez de generar ingresos con el producto.

Por ello, al triunfar, su movimiento desde afuera hacia el núcleo del mercado supone grandes beneficios.

Sin embargo, que esto ocurra puede conllevar mucho tiempo. De hecho, esto explica por qué suele ocurrir que la mayoría de las empresas más consolidadas ignoran a las nuevas empresas disruptivas.

Como ejemplo de esto tenemos a Netflix, una idea que cuando surgió en 1997. Resultó ser un concepto poco atractivo para los clientes de Blockbuster, ya que proponía enviar miles de películas por correspondencia, en un período de tres días.

Esto hizo que fuera utilizada solo por un pequeño grupo de cinéfilos, poco interesados en los estrenos. Esta es la base del éxito de la plataforma, ya que comenzó por satisfacer a un segmento pequeño del mercado, volviéndose cada día, y en sintonía con los avances tecnológicos, más atractiva.

Puesto que la disrupción lleva tiempo, los negocios consolidados obvian, a menudo, a las nuevas empresas disruptivas.

(Clayton Christensen)

  1. A partir de lo disruptivo, crea negocios distintos a lo común.

Las herramientas propuestas por Clayton Christensen fomentan la creación de nuevos modelos de negocio, los cuales atraerán a una mayor cantidad de público.

Siguiendo con los ejemplos, el iPhone desarrollado por Apple encaja de manera perfecta en este negocio.

En un principio, esta fue una innovación sostenible, puesto que iba dirigida a sus clientes habituales, los cuales habían dotado de éxito y prestigio a la marca.

Aun así, lo disruptivo vino después, cuando optaron por colocar las computadoras portátiles como foco del acceso a Internet. Con esto, crearon un nuevo modelo de negocio que revolucionó el mundo y que sigue avanzando hasta nuestros días.

Conclusión

La innovación disruptiva es un punto clave en el marketing del siglo XXI.

Este concepto, dotado de variaciones, resulta fundamental para emprender un negocio, pues gracias a su base enfocada en los sectores marginados del mercado, te permite romper barreras y centrarte en aquello que otros olvidan, convirtiendo a no consumidores en consumidores.

Además, gracias a ser un modelo evolutivo, tus productos tienen altas posibilidades de escalar en el mercado e ir de lo micro a lo macro.

En fin, esta herramienta, propuesta por Clayton Christensen puede ayudarte a iniciar un negocio o solventar problemas en tu empresa. ¿Qué esperas para empezar?

Publicado en Emprendedores y Negocios. Post original aquí.

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