Etiqueta: Habilidades personales

¿Cuántas veces decimos sí queriendo decir no?

por Àngels Mora

Comunicarse eficientemente con los demás, con precisión y empatía y dejando una imagen positiva ante nuestros interlocutores es una de las funciones clave de la vida en sociedad.

Es un proceso complejo en el que debemos poner en práctica las habilidades aprendidas y nuestro talento natural (como el dominio del lenguaje oral y gestual, el don de la oportunidad, la adecuada gestión de las emociones, el encanto personal…). Además, hemos de combinar la tolerancia necesaria para aceptar y entender al otro con la capacidad de expresar nuestras opiniones o preferencias.

Hay dos cosas que a muchas personas les resultan problemáticas: pedir favores y decir “no”. Centrándonos en esta última cuestión, dar respuestas negativas supone un esfuerzo, ya que nos empeñamos en caer bien, y resultar tolerantes, amables y diligentes.

Todo empieza en la infancia

Entre las primeras actitudes que aprende un bebé, la de negarse, la de rebelarse ante sus padres, ocupa un lugar preferente. Oponerse es la mejor manera que el niño o niña tiene para afirmarse. Con el paso de los años, la estrategia del “no” va remitiendo, aunque en la adolescencia recobra su fuerza y se erige casi en patrón de conducta.

Pero en la medida en que el joven va asumiendo más responsabilidad y autonomía, le resulta más difícil decir no.

Comienzan a adquirir relevancia planteamientos como los de evitar problemas innecesarios y propiciar un buen ambiente con su entorno, caer bien a los demás, evitar las discusiones… El problema surge cuando esta tendencia se consolida y, por timidez, comodidad o pragmatismo, se convierte en hábito.

Hay que diferenciar entre no contrariar a nuestros interlocutores porque coincidimos con sus opiniones o planteamientos y hacerlo por sistema, en cualquier circunstancia. Si no manifestamos nuestro desacuerdo cuando discrepamos en cuestiones importantes, o si hacemos lo que consideramos inapropiado o perjudicial para nuestros intereses, anteponemos las necesidades, opiniones o deseos de los demás a los nuestros. Esto puede causarnos, además de los previsibles perjuicios de índole práctica, problemas de autoestima, y puede trasmitir de nosotros una imagen de personas con poco criterio.

Tras esta conducta complaciente puede hallarse la creencia de que llevar la contraria o no aceptar tareas que consideramos incorrectas o que no nos corresponden conduce a que se nos vea (o nos veamos) como egoístas.

Muchos piensan que eso es lo peor que les pueden llamar. Asumen que la generosidad, la compasión, la empatía y la incondicionalidad son atributos positivos, y del todo contrapuestos al egoísmo natural y hasta cierto punto, lógico de las personas.

¿Por qué el miedo a decir no?

Algunas personas sufren cada vez que se han de negar a algo, bien sea por miedo a defraudar las expectativas de otros, bien por temor a no dar “la talla” o a no saber argumentar su negativa, o por simple pereza y comodidad. Se trata, en definitiva, del miedo a no ser valorados y queridos. Nuestra necesidad de ser valorados y tenidos en cuenta puede llevarnos a mostrar una constante disponibilidad a todo, lo que nos sume en una dependencia no solo de los demás, sino de esa imagen desde la que actuamos.

Esa dependencia dificulta nuestra evolución personal, dinamita nuestra autoestima e imposibilita el libre ejercicio de la responsabilidad que propicia unas saludables y equilibradas relaciones de interdependencia con los demás, en las que decimos “sí” cuando lo consideramos adecuado y en las que mantenemos vigente la posibilidad de decir “no”.

La fuerza del sí

Un “no” a secas resulta demasiado tajante; después del “no”, conviene decir “sí”, aunque sea a la postura contraria de la de nuestro interlocutor, proporcionando alternativas, exponiendo y defendiendo nuestros argumentos con convicción y firmeza, sin herir ni menospreciar a nadie. Y esto solo es posible si previamente sabemos decir “no” sin sentirnos culpables por ello. Cuando queremos decir “no” pero decimos “sí”, estamos desvalorizando nuestro “sí”, ya que, de puro rutinario, lo hemos despojado de su valor. Y desvalorizar nuestra afirmación es hacerlo con nuestro crédito como personas que tienen criterio propio.

Hemos de buscar un equilibrio que nos permita ser tolerantes y comprensivos, pero habilitando un espacio para expresar nuestras discrepancias. Si cedemos siempre, nos estamos haciendo daño.

Si no somos capaces de decir “no”, pensaremos que a los demás les puede ocurrir lo mismo. Y, cada vez que nos digan “sí”, dudaremos de si realmente es una respuesta sincera, y por ende, si le importamos a nuestro interlocutor.

Ser nosotros mismos

Conectar con nuestras necesidades, atender a lo que queremos y necesitamos, priorizar cómo estamos en cada momento, nos obliga a saber decir “no”. En ocasiones, decir “no” es necesario para conocernos, para significarnos y mostrarnos al mundo tal como somos. Desde la sinceridad empática (acercándonos a la situación del interlocutor), entablaremos unas relaciones de autenticidad en las que impere un diálogo más veraz, fluido y constructivo. Y podremos decir que sabemos con quién hablamos y cómo se encuentra la persona con la que lo hacemos. Hay demasiadas relaciones vacías, formales, vestidas de cordialidad y buenos modales. Una cosa es la sociabilidad y otra muy distinta, la hipocresía del “quedar bien” a toda costa.

Publicado en Human Performance. Post original aquí.

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Como aprender nuevas habilidades en la era de la inteligencia artificial

Por Isabel Carrasco González

Jorge Tamayo, Leila Doumi, Sagar Goel, Orsolia Kovács – Ondrejkovic y Raffaella Sadun en la edición de septiembre – octubre de Harvard Business Review plantean que en la actualidad los avances en tecnología están cambiando la demanda de habilidades a un ritmo acelerado. Las nuevas tecnologías pueden gestionar no solo un creciente número de tareas repetitivas y manuales sino desempeñar distintos tipos de trabajo sofisticados centrados en el conocimiento., tales como investigaciones, codificación o redacción, considerados a salvo de las nuevas disrupciones. La vida media de las habilidades es actualmente menor de cinco años y en algunos campos de la tecnología ha descendido a dos años y medio.

En 2019 la Organización para la Cooperación y el Desarrollo hizo una predicción, que en su momento parecía muy osada: en 15 a 20 años las nuevas tecnologías de automatización eliminarán seguramente el 14% de los trabajos en el mundo y cambiarán radicalmente otros 32%. Estas cifras no tenían en consideración ChatGPT ni la nueva ola de inteligencia artificial generativa que han entrado en el mercado como una tormenta.

No todos los trabajadores del conocimiento van a perder sus trabajos en los próximos años pero mientras realizan sus trabajos cotidianos se irán dando cuenta que la inteligencia artificial y otras tecnologías han alterado tan significativamente la naturaleza de lo que hacen que, en realidad, están trabajando en campos completamente nuevos.

Para hacer frente a estas disrupciones gran cantidad de organizaciones están en la actualidad invirtiendo en la mejora de las cualificaciones  de sus profesionales. Pero esto, aisladamente no va a ser suficiente. Si las estimaciones de OCDE son correctas en las próximas décadas millones de trabajadores podrán necesitar un reciclaje total, reto que va a requerir que los trabajadores adquieran no solo nuevas habilidades, sino que las usen para cambiar de ocupaciones.

Las organizaciones tienen un papel fundamental que jugar para afrontar este desafío y deben enfrentarse ya a él de forma seria y rigurosa. Entre las que han abrazado el reto del reciclaje solo unas pocas lo han hecho de forma efectiva y sus esfuerzos han sido a escala menor y han tenido impacto limitado. Esto nos lleva a preguntarnos qué es lo que las compañías deben hacer para llevar a cabo la revolución de reciclaje que es necesaria.

Los autores, en su trabajo en el Digital Data Design Institute en  Harvard’s Digital Reskilling Lab y en el  BCG Henderson Institute han estudiado esta pregunta en profundidad y una parte de ese análisis ha consistido en entrevistar a los líderes de cerca de 40 organizaciones que están invirtiendo, en todo el mundo, en programas de reciclaje a gran escala. Al sintetizar lo aprendido han observado que cinco cambios de paradigma están emergiendo en el proceso. Cambios que las compañías deben entender y abrazar si esperan tener éxito en adaptarse dinámicamente a la era de automatización e inteligencia artificial que está evolucionando tan rápidamente. Éstos son:

I.- EL RECICLAJE Y LA ACTUALIZACIÓN DE HABILIDADES SON UN IMPERATIVO ESTRATÉGICO

En tiempos de disrupción, cuando muchos puestos de trabajo están amenazados, las organizaciones, con frecuencia, han utilizado los programas de reciclaje y de adquisición de nuevas habilidades para suavizar el golpe de los despidos, mitigar sentimientos de culpa en relación con la responsabilidad social y crear narrativas positivas. Pero en la mayor parte de las compañías entrevistadas los directivos habían ido más allá de este enfoque tan estrecho y estaban empezando a considerar el reciclaje como un imperativo estratégico.

Este enfoque refleja profundos cambios en el mercado laboral que está crecientemente constreñido por el envejecimiento de la población, la emergencia de nuevas ocupaciones y la creciente necesidad de empleados que desarrollen habilidades que son específicas de la compañía. En este entorno las iniciativas efectivas de reciclaje son críticas porque permiten a las compañías generar ventajas competitivas rápidamente al desarrollar talento que no está fácilmente disponible en el mercado y rellenando huecos de habilidades que son instrumentales para alcanzar sus objetivos estratégicos, antes y mejor que sus competidores.

En los últimos años numerosas grandes organizaciones han incorporado este enfoque. Vodafone, por ejemplo, espera cubrir con talento interno el 40% de sus necesidades de desarrollo de software.

Algunas compañías consideran en la actualidad el reciclaje y la adquisición de nuevas habilidades una parte central del valor de sus empleados y una forma estratégica de equilibrar la fuerza laboral existente con la demanda. En ellas sus trabajadores son animados a que se reciclen y opten a roles que les resulten atractivos.

II.- EL RECICLAJE Y LA ADQUISICIÓN DE NUEVAS HABILIDADES ES RESPONSABILIDAD DE CADA LÍDER Y MANAGER

Tradicionalmente el reciclaje y adaptación de los empleados a las nuevas necesidades se considera responsabilidad de los departamentos de recursos humanos y su éxito o fracaso se mide superficialmente, muchas veces en forma de número de formaciones realizadas, coste por alumno, etc.  Según un informe reciente de BCG solo el 24% de las compañías encuestadas realizaban una conexión clara entre estrategia corporativa y los esfuerzos de reciclaje y adquisición de nuevas habilidades. La inversión en la actualización de los profesionales evidentemente necesita un profundo compromiso de los líderes de recursos humanos, pero salvo que el resto de la organización entienda la relevancia estratégica de estas inversiones, resulta muy complicado obtener el esfuerzo de todos que estas iniciativas requieren para tener éxito.

En la mayor parte de las organizaciones en las que los autores realizaron entrevistas las iniciativas de reciclaje son defendidas visiblemente por los líderes senior y éstos están trabajando duramente para articular para el resto de la compañía la conexión entre reciclaje y estrategia y para asegurar que los equipos directivos comprendan su responsabilidad compartida en la implementación de dichos programas.

III.- EL RECICLAJE Y LA ACTUALIZACIÓN DE HABILIDADES SON INICIATIVAS DE CAMBIO

Si quieren implementar ambiciosos programas de reciclaje las compañías deben hacer mucho más que formar a sus empleados. Deben ser capaces de crear un contexto organizacional que conduzca al éxito. Para ello tienen que asegurar el correcto patrón mental y comportamientos tanto entre los empleados como entre sus  directivos. Desde esta perspectiva las iniciativas de reciclaje son similares a las de cambio al requerir centrarse en diversas tareas diferentes simultáneamente. Entre las más importantes tenemos:

1.- Comprender la oferta y la demanda.

Para crear un programa exitoso las compañías deben conocer las habilidades disponibles interna y externamente y las necesarias para vencer a la competencia. Una forma de hacerlo es por medio de una “taxonomía de habilidades”, esto es una descripción detallada de las capacidades necesarias para cada ocupación en la compañía. Posteriormente hay que decidir qué habilidades se asignan a cada puesto de trabajo.

Los líderes deben determinar, también, qué habilidades van a necesitar en el futuro, proceso dinámico que es fundamental para los programas estratégicos de reciclaje.

2.- Reclutar y evaluar

Tradicionalmente los candidatos son reclutados para oportunidades de formación  basándose en su formación académica o en su experiencia laboral relevante, pero esto no es lo adecuado para el reciclaje. Una buena taxonomía de habilidades puede ayudar al permitir a las organizaciones pensar en las políticas de inscripción en función de las nuevas necesidades, lo que puede facilitar la transición de un conjunto de habilidades a otro.

3.- Moldear el patrón mental de los mandos intermedios

Éstos con frecuencia se muestran reacios a la hora del reciclaje, fundamentalmente por dos razones:

a).- Les preocupa que sus subordinados no sean capaces de mantenerse al día con sus responsabilidades habituales mientras son reciclados.

b).- Piensan que una vez que estén formados se trasladarán a otras áreas de la organización.

En ambos casos esta situación puede conducir a una “acumulación y retención” de talento en la que los mandos intermedios deniegan a los miembros mejores de sus equipos la oportunidad de reciclarse y de aprender nuevas habilidades. Algunas compañías  han afrontado este problema haciendo que el desarrollo del talento sea una responsabilidad explícita de los mandos intermedios.

4.- Construir las habilidades dentro del flujo del trabajo

Puede resultar costoso y complicado desde el punto de vista logístico el apartar a los trabajadores de sus tareas cotidianas para participar en sesiones de formación. Además los adultos tienden a no querer o no aprender bien en las aulas y prefieren hacerlo en el puesto de trabajo. Como resultado el mejor enfoque de reciclaje consiste en hacer el mayor volumen de formación como aprendices internos, en rotaciones  y en periodos de prueba,

5.- Encajar e integrar a los empleados reciclados

Los empleados deben encajar en sus nuevos puestos de trabajo. Los datos obtenidos de las entrevistas muestran que si los roles a los que están destinados están claramente descritos con antelación, los empleados están más interesados en reciclarse porque aparecen nuevas trayectorias de carrera y el reciclaje es más eficaz porque está más enfocado a un puesto específico. Una vez que se incorporan a sus nuevos trabajos los empleados reciclados necesitan diversos tipos de apoyo para integrarse adecuadamente. Como, por ejemplo, ayuda para aprender la nueva cultura y normas de trabajo, construir redes de contactos y desarrollar habilidades “blandas”. Facilitar coaching y mentoring pueden ser eficaces herramientas de desarrollo.

IV.- LOS EMPLEADOS DESEAN RECICLARSE , SI TIENE SENTIDO QUE LO HAGAN

Uno de los retos más importantes a los que se enfrentan las organizaciones es lograr que los empleados quieran reciclarse, ya que requiere, normalmente, grandes esfuerzos, puede suponer un cambio radical en sus vidas y el resultado no está garantizado. La clave del éxito puede radicar en tratar a los empleados de forma respetuosa y hacer que los beneficios de su participación en este tipo de programas estén claros. Para hacerlo los autores sugieren:

1.- Tratar a los empleados como partners

Éstos estarán más animados a participar si entienden por qué los programas están siendo implementados y tienen un rol en su creación.

2.- Diseñar programas desde el punto de vista del empleado

Los programas de reciclaje requieren que los participantes inviertan tiempo, por lo que es importante intentar reducir el coste, riesgo y esfuerzos implicados y facilitar resultados casi garantizados.

3.- Dedicar el tiempo y la atención necesarias a la tarea

Al implicar el reciclaje un cambio en las ocupaciones suele requerir aprendizaje intensivo, lo que solo es posible si los empleados cuentan con el espacio mental y el tiempo que necesitan para tener éxito.

V.- EL RECICLAJE Y LA ADQUISICIÓN DE NUEVAS HABILIDADES TIENE LUGAR EN UN ECOSISTEMA EN EL QUE NUMEROSOS ACTORES TIENEN UN PAPEL QUE JUGAR

Los gobiernos pueden incentivar la inversión en reciclaje y adecuación por medio de fondos, políticas y programas públicos, la industria puede emparejarse con las universidades para diseñar nuevas técnicas de desarrollo  de habilidades, por ejemplo. Los autores recomiendan:

1.- Considerar alianzas entre industrias

 En lugar de pensar que son competidoras en un pool de talento limitado las compañías pueden unirse para realizar esfuerzos de formación conjuntos. Estas coaliciones pueden servir para tranquilizar a los participantes que así pueden contemplar cómo se pueden ampliar sus inversiones en formación de cara a un futuro.

2.- Realizar alianzas con organizaciones no lucrativas para llegar a un talento más diverso

Muchas organizaciones sin ánimo de lucro se dedican al reciclaje de personas que no tienen mucha representación en el mundo laboral. Al aliarse con estas organizaciones las compañías pueden ampliar de forma significativa su acceso a talento, a bajo coste, que puede beneficiar a todas las partes.

3.- Establecer alianzas con universidades locales y con proveedores de formación

Por ejemplo los institutos de tecnología en el Reino Unido, financiados por el gobierno, unen a universidades y grandes empleadores para facilitar formación técnica práctica a trabajadores sin conocimientos en esta área, de forma que las compañías están en disposición de reaccionar rápidamente ante las nuevas tecnologías y contar con las nuevas habilidades necesarias.

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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Tipos de liderazgo empresarial: el líder lateral

 

El liderazgo no es un cargo en sí mismo, sino una posición respecto al resto de personas. Prueba de ello es el liderazgo lateral, definido dentro de los tipos de liderazgo empresarial como aquella capacidad de influenciar a personas del mismo nivel o categoría profesional para conseguir objetivos comunes, sin que exista una relación de superioridad jerárquica.

¿Cómo funciona el liderazgo lateral?

Como recoge Robert Fisher en su obra Liderazgo lateral: cómo dirigir cuando usted no es el jefe, este tipo de liderazgo empresarial está basado en “habilidades personales para lograr que los demás tengan una actitud diferente ante el trabajo en equipo, mediante una serie de estrategias y métodos que facilitan el trabajo eficaz y eficiente de los grupos, cuando no se tiene poder jerárquico”.

Dentro de los tipos de liderazgo empresarial, este modelo delega la estructura piramidal a un segundo plano y apuesta por una organización más colaborativa, donde el poder y la responsabilidad están más repartidos entre los diferentes escalafones. La posición del líder lateral no procede de la jerarquía, sino que se sustenta en la confianza, el compromiso, la comunicación, la coordinación y la complementariedad que este profesional ha conseguido extender entre sus compañeros.

Seguro que conocemos muchos ejemplos de líderes laterales en nuestra vida: ese amigo capaz de organizar a una veintena de personas para celebrar una reunión, en el ámbito personal; o ese compañero al que los demás miran o preguntan cuando hay que poner en marcha un nuevo proyecto o tarea.

Una actitud diferente a otros tipos de liderazgo empresarial

Ahora bien, al no existir la autoridad organizacional, el líder lateral debe desarrollar su influencia para llevar a cabo sus funciones a través de cinco patrones:

  • La fijación de objetivos debe ser desarrollada en común. No existen las órdenes en esta relación, pues el punto de vista u opinión de este líder es igual de válido que las ideas del resto del grupo, por lo que es necesario conseguir el consenso para que el liderazgo lateral funcione.
  • El líder lateral aporta soluciones. La influencia de esta persona no vendrá dada por su superioridad jerárquica, sino por sus habilidades para analizar las situaciones y proponer alternativas para conseguir los objetivos. Es esta visión estratégica y capacidad resolutiva lo que le confiere al líder lateral el respaldo del equipo.
  • Desarrolla una fuerte adaptación al cambio. Otra de las cualidades que debe presentar el líder lateral es su capacidad para afrontar los conflictos con eficacia. Ante un problema o error, este rol actúa rápidamente, mientras los demás compañeros no muestran la misma capacidad de reacción.
  • Debe fomentar la participación de todos los miembros. El liderazgo lateral apuesta por la colaboración para lograr las metas y, por ello, es imprescindible involucrar a todas las personas del equipo en este proceso. De otro modo, los compañeros se sentirán excluidos por alguien que no tiene el poder de decisión suficiente.
  • El reconocimiento es vital para mantener la cohesión. Como persona influyente dentro del grupo, los trabajadores demandarán el apoyo por parte del líder lateral. Ofrecer un feedback positivo reforzará el respeto de los compañeros hacia la persona que guía el grupo y afianzará el reparto de roles dentro del equipo.

Ventajas y desventajas del liderazgo lateral

Cuando un empleado ejerce adecuadamente este modelo de liderazgo, su trabajo como guía del grupo aporta las siguientes ventajas:

  • Aumenta el compromiso por parte de los compañeros.
  • Potencia el empoderamiento de la plantilla.
  • Impulsa las acciones colaborativas del grupo.
  • Mejora el ambiente laboral.
  • Facilita la consecución de objetivos.

No obstante, el liderazgo lateral no está exento de desventajas:

  • Duplicidad de funciones por parte del líder lateral y el cargo superior real.
  • Posible disminución de la responsabilidad del resto de miembros del grupo.
  • Posible pérdida de autoridad del jefe efectivo.
  • Tensión entre los compañeros si no se desarrolla correctamente.

Publicado en Escuela Europea de Management. Post original aquí.

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