El micromanager ansioso

Por Isabel Carrasco González

Julia Di Gangi en la edición de septiembre – octubre de Harvard Business Review plantea que en su trabajo con distintas organizaciones con frecuencia escucha a los directivos decir que están estresados por que no cuentan en sus equipos a profesionales con iniciativa para empezar cosas.

Pero cuando analiza sus interacciones encuentra que esas personas frecuentemente están microgestionando a sus empleados, por ejemplo, haciendo demasiadas preguntas, controlando con demasiada frecuencia o dando muchos consejos. Con frecuencia escucha a los directivos decir a los miembros de sus equipos: “Quiero que asumas el liderazgo total de este proyecto, pero tienes que asegurarte de que me comentas todo antes”. Estos mensajes mandan señales que entran en conflicto y se anulan unas a otras y los profesionales confusos se preguntan si pueden comenzar de forma autónoma o si tienen que empezar por pedir permiso antes de hacer algo.

Los líderes están comunicando: “¡Comienza¡ No, detente¡ No, comienza¡” y luego no entienden las razones por las que el trabajo no avanza.

En teoría, el estilo ordeno y mando está siendo abandonado desde hace varias décadas. Las investigaciones y las experiencias reales han mostrado que las organizaciones funcionan mejor cuando los líderes empoderan, estimulan y hacen de coaches de sus profesionales en lugar de transmitir órdenes y buscar la disciplina. Pero ese estilo, que la autora llama de “energía de mando” se mantiene prevalente, aunque quizás no de forma tan agresiva como en el pasado.

No es que los directivos estén demandando explícitamente: “¡Haz esto ahora mismo!”. lo que ocurre es que están comunicando una energía emocional que claramente indica que “Estoy al mando y tú lo vas a hacer de la forma que yo quiera”. En teoría este estilo puede parecer adecuado: ” Si consigo que seas diferente, entonces lograré lo que quiero – ¡qué eficiente!”

El problema es que desde el punto de vista neurológico este control no se puede mantener. El cerebro humano está programado para la independencia. Cuando los expertos en gestión hablan de cosas como la elección de los empleados o el traer nuestra verdadera personalidad al trabajo lo que están describiendo es la necesidad del cerebro de autonomía. Regiones en el mismo como la corteza prefrontral ventrolateral y la ínsula representan al sentido innato de uno mismo. Son el motor por el que sentimos que tenemos nuestras preferencias, queremos hacer nuestras propias elecciones y expresar nuestros deseos individuales.

Luchar contra la naturaleza humana parece que es una batalla perdida por lo que no se comprende que los líderes continúen siendo tan controladores. En sus raíces estas tendencias a apoyarse en el estilo ordeno y mando surge de la propia ansiedad y falta de confianza del líder en sí mismo y, como cualquiera que haya trabajado con un microgestor puede atestiguar este estilo de liderazgo tiende a incrementar la ansiedad de  los subordinados, también. Este hecho resulta  especialmente problemático en la actualidad cuando porcentajes cada vez más elevados de la fuerza laboral manifiestan que ya están sufriendo ansiedad.

Como investigadora y clínica Di Gangi ha estudiado los efectos del estrés crónico sobre  el cerebro y sobre el comportamiento y tratado dichos efectos en  personas en contextos de los negocios, militares y comunitarios. Fruto de ese trabajo ha sido la creación de “neuroenergetics” que es un  modelo para tratar de entender como construye nuestro cerebro la realidad y así poder dirigir nuestras vidas de forma más satisfactoria.

“Neuroenergetics” hace referencia a la energía de la mente y no de forma metafórica. Con frecuencia imaginamos que la forma en la que pensamos y sentimos es algo abstracto y no físico. Pero esto no es verdad. Nuestro cerebro es como una máquina eléctrica que envía impulsos eléctricos a través de los nervios con una velocidad de hasta 260 millas la hora y que cataliza más de 100.000 reacciones electroquímicas cada segundo. El poder de la energía de la mente impregna todas nuestras palabras y acciones como líderes y, con demasiada frecuencia, el resultado es un liderazgo con un estilo de ordeno y mando.

Imponer a los demás que se comporten de forma que se alinee con nuestros intereses, al tiempo que se les deniegan los suyos, no puede favorecer la creación de equipos fuertes, precisamente porque va contra la forma en la que el cerebro humano funciona. Aunque determinadas situaciones requieren la energía del mando (ejercicios militares, evitar que los niños crucen la calle sin mirar, etc), raramente funciona en la mayor parte de ámbitos de nuestra vida. Por ejemplo, si los padres no crean un espacio para la independencia emergente de sus hijos, pueden estar bloqueando el desarrollo de un sano sentido de autonomía y ocasiona los frecuentes conflictos padres hijos.

En el mundo laboral este tipo de energía puede ser destructiva en las relaciones entre compañeros y entre supervisores y los profesionales a su cargo. Las personas estamos programadas naturalmente para gozar de autonomía por lo que resienten que se pretenda controlar y dirigir todos sus pasos. Los líderes no suelen ser conscientes de que la utilizan,  pero afecta profundamente todo lo que hacen.

Para detectar situaciones en las que utilizamos la energía del ordeno y mando debemos pensar, por ejemplo, si en las ocasiones en las que alguien no está de acuerdo con nosotros seguimos insistiendo  que tenemos razón mientras la otra parte sigue reiterando que estamos equivocados. Si en estos casos tratamos de demostrarles que están equivocados o entramos en una dinámica pasivo agresiva con el otro , rechazando hablar con él o contestar a sus correos., al final lo que conseguimos es la frustración de todas las partes y el que la relación se enfríe.

 La buena noticia es que podemos finalizar estos ciclos de “dolor en las relaciones” con facilidad. La forma de hacerlo consiste en ceder, lo que no implica que perdemos ya que quien voluntariamente deja de pelear finalmente se convertirá en el líder. Para comprender las razones debemos considerar estas situaciones en el contexto del liderazgo que queremos crear. Nuestro rol como líder es trasladar nuestra visión para movilizar a las personas desde donde están hasta donde tienen el potencial de estar. Nadie nos va a seguir mientras están ocupados peleándose con nosotros. Las personas se encierran en estas situaciones nocivas cuando sienten que no se está respetando su independencia, cuando sus necesidades son ignoradas y sus ideas devaluadas. La energía del ordeno y mando con frecuencia es la causa. Los seres humanos podemos aceptar no salirnos con la nuestra pero lo que no podemos gestionar es sentirnos dominados.

Para evitar depender en exceso del estilo ordeno y mando los líderes deben mirar hacia su interior para entender qué es lo que causa esta necesidad. Con frecuencia los líderes se sienten sorprendidos y tranquilizados cuando son conscientes de que este tipo de “energía” procede, normalmente, de la falta de confianza en sí mismos. Buscamos controlar solo aquello en lo que no confiamos. Por ejemplo no intentamos controlar si el sol sale cada mañana porque confiamos en que lo va a hacer, ni pedimos inspeccionar el motor de un avión antes de despegar porque confiamos en que los responsables han seguido los protocolos de seguridad. Podemos pensar que tenemos que dar órdenes a otras personas porque no confiamos en ellos. Esto, en algunos casos será necesario, pero en otros muchos la causa es que no confiamos en nosotros mismos y en que nuestros planes tengan éxito si las personas no hacen las cosas exactamente como les decimos que lo hagan, por lo que mandamos a través de la crítica. Como, también, pensamos que hemos preparado bien a nuestro equipo utilizamos la microgestión.

Los líderes con los que ha trabajado la autora con frecuencia se sentían aliviados al aprender que podían dejar de prestar tanta atención a los demás y enfocarse más en su propio trabajo. Pero, aunque muchos líderes se sienten emocionados por lo que pueden lograr con equipos menos controlados y más empoderados, también se sienten preocupados por lo que puede ocurrir cuando comiencen a controlar menos. Pueden sentir que implica “barra libre” para todo, pero la realidad es que abandonar este tipo de energía no significa crear una cultura de irresponsabilidad. Por el contrario consiste en generar una cultura poderosa e inspiradora de auto – responsabilidad.

Una vez que empezamos a entender cómo nuestra propia ansiedad e inseguridad ha alimentado nuestra energía de ordeno y mando podemos aplicar grandes mejoras a la forma en que lideramos nuestros equipos. Nuestro trabajo no consiste en controlar a los demás, lo que tenemos que hacer es controlarnos a nosotros mismos y confiar en que éstos nos sigan.

Para fortalecer nuestro liderazgo debemos empezar, pues, a prestar más atención a nuestra propia energía emocional como fuente de una potencial dificultad en las relaciones. Los siguientes 4 pasos nos ayudan a mirar dentro de nosotros mismos:

1.- Pensar en alguien en quien hallamos dedicado mucho tiempo tratando de ordenar, convencer, controlar, persuadir, influir o motivar. Puede ser un obstinado compañero de trabajo que nos incordia. Debemos seleccionar a alguien con quien es importante que mantengamos una relación positiva.

2.- Identificar dos o tres características de esta persona que nos afectan profundamente de forma negativa, como por ejemplo que el individuo es muy crítico y está continuamente juzgando a los demás.

3,. Considerar ocasiones en las que hemos inyectado similares energías en nuestras propias relaciones y nos hemos mostrado muy críticos o juzgado en exceso.

Debemos ser conscientes de si este paso del ejercicio hace que nos pongamos a la defensiva, pensando: “¡Yo no soy crítico, los demás si lo son!”

Si nos sentimos dolidos por las críticas que recibimos de otra persona, es muy probable que nosotros también exhibamos este tipo de energía crítica. Es posible que identifiquemos a esa energía con un nombre diferente de forma que sea más aceptable para nosotros, como por ejemplo diciendo que es que somos exigentes, precisos, difíciles de complacer, etc, pero estamos realmente transmitiendo el mismo tipo de energía que nos provoca dolor  cuando la recibimos. Puede ser que resulte complicado detectar cuándo y dónde exhibimos estos rasgos ya que los puntos ciegos y mecanismos defensivos son reales. Si tenemos dificultades para identificarlos podemos pedir que personas cercanas a nosotros nos digan cuándo ven este tipo de energía emanando de nosotros y debilitando nuestras relaciones.

4.- Una vez que hayamos determinado cuándo somos críticos debemos monitorizar esos escenarios y detenernos si vemos que vamos a caer en mostrar el tipo de energía que encontramos dolorosa si somos nosotros los que la recibimos.

Al comenzar a cambiar de energía podremos observar cambios significativos en el comportamiento de aquellos que lideramos.

Muchas personas compartimentan sus vidas personales y profesionales, contemplándolas desde diferentes esferas. Pero si queremos convertirnos en un líder más eficaz es importante que reconozcamos que nuestro liderazgo no pertenece a una situación específica ya que, en realidad, va a ser definido por la energía emocional que tengamos y mostremos en momentos de estrés. Si nos volvemos más centrados, serenos y seguros en un área de nuestra vida, con frecuencia trasladaremos un área de nuestra vida a otra.

Cuando nos demos cuenta de que el estilo de liderazgo de ordeno y mando surge de nuestras propias ansiedades empezaremos a prestar más atención a nuestra propia energía y al hacerlo encontraremos las fuerzas necesarias para modificarlo.

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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Liderar en remoto

Por Manel Muntada Colell

A menudo suelen utilizarse los términos mandar, dirigir y liderar, si no como sinónimos, si con diferencias sutiles e imprecisas, pero es importante diferenciarlos ya que es muy distinto mandar a un equipo, que dirigirlo o liderarlo.

Respecto a mandar no hay ninguna duda, hay alguien que ordena y la otra persona obedece, como en la relación cabeza-miembro en nuestro cuerpo, el cerebro emite una orden y la mano ejecuta sin rechistar.

Dirigir conlleva reconocer una autonomía en las personas y está relacionado, principalmente, con establecer y facilitar directrices para que estas puedan orientar sus actuaciones y, en general  hacer lo posible para abastecer de todo aquello que pueda necesitar el equipo para el logro de sus objetivos [información, formación, coordinación, recursos, etc.].

Sucede que, como mandar tiene connotaciones negativas, hay muchas personas que prefieren pensar que dirigen cuando realmente mandan, creo que es importante tener muy en cuenta que dirigir personas es realmente un servicio que busca aportar valor al otro para apoderarlo el máximo permitido en el marco organizativo del que se trate, cuando alguien se limita a distribuir trabajo, dar órdenes o a hacer encargos esta mandando, por muy amable que sea mientras lo haga.

Liderar supone en cambio, añadir una capa más a la función de dirigir, aquella que tiene que ver con movilizar actitudes, con conectar anímicamente a la persona y despertar su compromiso hacia el equipo y su propósito.  Así que, cuando hablemos de liderar nos referiremos a esto, a ir más allá de marcar directrices y facilitar recursos, atrayendo el compromiso de las personas, un concepto este, el del compromiso íntimamente relacionado con la libertad, porque es como la persona decide prescindir de ella, comprometiéndose.

De la presencia al remoto

La expulsión de la mayoría de las persona de sus centros de trabajo (1),  ocasionada por la pandemia actual, y el confinamiento en sus domicilios transformados de un día para otro en improvisados despachos, ha visibilizado crudamente el grado de madurez directiva y de liderazgo de cualquier equipo y, al igual que en otras muchas cosas, ha puesto sobre la mesa las virtudes y deficiencias de lo que se venía haciendo y la necesidad de una buena dirección que esté rebozada de un liderazgo que dote al equipo de la resiliencia necesaria para hacer frente al impacto emocional que, de manera diversa, ha ocasionado en las personas esta situación extraordinaria.

En principio, nada debería ser diferente ya que la necesidad de dirección y liderazgo vienen a ser lo mismo tanto presencialmente como en remoto, pero la desubicación de la persona del centro de trabajo, la separación del equipo, la convivencia de lo personal con lo profesional y la atmosfera social generada por el problema de salud imprimen una singularidad que demanda, muy probablemente, una sobreactuación.

¿Qué cambia con el remoto?

Como ya se ha dicho, uno de los factores a tener en cuenta es que la persona está aislada de la organización y esto supone que:

  • No ve, literalmente, a las personas de su equipo: con lo que la actualización automática y simultánea que se da en un grupo de personas respecto a lo que sucede entre ellas mismas y en su entorno, no existe cuando están separadas, con el consecuente déficit de inputs facilitadores para la intuición y la empatía y las dificultades resultantes para asistir, cuidar o tomar la iniciativa.
  • Hay una dificultad evidente para la transferencia espontánea de conocimiento, de hecho, disminuyen las posibilidades de establecer conversaciones y, con ello, un empobrecimiento del intercambio espontáneo de información, de las relaciones, del trabajo colaborativo y del soporte emocional continuado entre las personas del equipo.
  • La arquitectura de la organización desaparece y con ello el andamiaje responsable de sensaciones psicoespaciales muy importantes que inciden en el sentimiento de pertenencia, que contribuyen a la implicación con la vida organizativa y en la compartimentación de la jornada y del espacio de trabajo.

Este último punto lleva a otro de los factores que caracterizan el remoto y es el de que la persona trabaja allí donde vive con lo que ello conlleva de:

  • Irrupción de lo personal en lo profesional con una disolución de los tabiques temporales que hacen absolutamente necesaria, ahora sí y de manera indiscutible, la capacidad de autoorganización de la persona para evitar la temida contaminación o invasión de una esfera sobre la otra.
  • Desorientación por parte de directivas y directivos que  desconocen el contexto diario de la persona, de su estado anímico o puede que crean perder el control sobre lo que la persona hace y del cómo lo hace.

Finalmente es importante tener en cuenta que si la persona que ha de liderar en remoto tiene ciertas deficiencias relacionales y falta de capacidades que, aunque molestas, se iban tolerando presencialmente, estas cobran especial relevancia y pueden ser devastadoras para un equipo cuando cambian las reglas del juego, como por ejemplo:

  • La pobreza del contacto interpersonal
  • El poco dominio de las tecnologías de la comunicación.
  • La falta de organización personal del tiempo y del trabajo.
  • La falta de claridad en las instrucciones.
  • La dificultad para integrar a las personas en la toma de decisiones de aspectos que conciernen al equipo.
  • La poca atención a las necesidades de la personas y a la distribución de las cargas de trabajo.

Claves para liderar en remoto

DIRECTRICES CLARAS

Es necesario acordar objetivos y prioridades para el equipo y con cada persona en particular buscando, en todo momento, que las expectativas depositadas se correspondan con las posibilidades reales.

ESTIMULAR LA AUTOGESTIÓN

La superposición de la esfera laboral sobre la personal y la disolución de los compartimentos horarios del trabajo presencial aconsejan que sea la misma persona la que organice su jornada laboral en torno a sus propias posibilidades, lo cual se puede facilitar:

  • Acordando con ella objetivos y calendario necesario para lograrlos.
  • Focalizando el control en los plazos y en los resultados.
  • Monitorizando de manera continuada, aquellas necesidades que puedan surgir.
  • Vehiculando recursos para el logro de los objetivos acordados.

REALIZAR REUNIONES PERIÓDICAS

Es muy importante instaurar un ritmo de reuniones periódicas con  el objetivo de:

  • Orientar a las personas en la organización informando sobre aspectos generales sobre su situación.
  • Hacer balance y valorar la macha del equipo.
  • Distribuir las cargas de trabajo.
  • Facilitar el contacto entre las personas del equipo.
  • Celebrar los logros.

CUIDAR

Situaciones de crisis como la actual que afectan en mayor o menor grado pero siempre de manera traumática a todas las personas, apelan a la capacidad  de resiliencia de cada cual. Es una necesidad que en esta situación se actúe “de oficio”, prestando especial atención al estado físico y emocional de los miembros del equipo, para ello es aconsejable periodificar un contacto directo con cada persona para calibrar sus posibilidades, contener su posible ansiedad y flexibilizar su agenda.

INTEGRAR EL ESTADO EMOCIONAL DE LAS PERSONAS

En relación con el punto anterior, las reuniones de equipo son una oportunidad para chequear el estado de ánimo de las personas y abrir pequeños momentos de apoyo en equipo. Una pequeña ronda inicial de exposición del estado de ánimo, cuidando mucho de evitar entrar en detalles, puede facilitar el interés por las situaciones difíciles o abrir espacios individuales para conversar y resituar a la persona respecto a sus objetivos.

ABRIR CANALES DE COMUNICACIÓN

La falta de presencialidad se debe compensar estimulando el uso de tecnologías que permitan compartir, colaborar y procuren una comunicación completa, a ser posible cara a cara, para disfrutar tanto de la riqueza del registro verbal como de aquellos aspectos no verbales que enriquecen el mensaje y facilitan la empatía.

PONER LÍMITES A LAS TIC

Pero del mismo modo que se han de abrir canales de comunicación, también se ha de regularizar su uso para evitar la fácil invasión de la comunicación profesional en la fragilidad de los espacios personales cuando estos también son espacios de trabajo.

TRANSMITIR CALMA

La ansiedad no disminuye, ni se gana en rapidez cuando se manifiesta preocupación o se genera prisa, más bien suele suceder lo contrario, tanto la preocupación como la prisa causan ansiedad, disminuyen la tolerancia a la frustración y ambas generan ofuscación mental, disminuyendo con ella la claridad y percepción de todas las posibilidades de las que se dispone. Es importante recordar que el estado de ánimo se contagia y esta es la razón por la que siempre es recomendable desplegar aquel que mejor sirve a neutralizar la desazón  y generar la sensación de que aunque sea poco, el tiempo del que se dispone es suficiente para gestionar la incertidumbre que planea sobre cualquier reto. De ahí lo importante de trasmitir calma cuando se fijan plazos, cuando se detectan errores o cuando se comunica cualquier información.

La primera imagen es de una obra de Peter Quidley

La segunda es de Jeffries Wyman, ca. [1951]

(1) el artículo original fué publicado el 7 de diciembre de 2020.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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Pensamiento grupal: qué es y cómo nos influye

por Laura Ruiz Mitjana

La influencia de los grupos nos hace mucho más propensos a caer en errores y trampas mentales.

Pensamiento grupal

¿Crees que decides mejor cuando estás solo o cuando estás en grupo? El investigador Irving Janis observó que cuando estamos en grupo tendemos a tomar decisiones equivocadas, y denominó a este fenómeno pensamiento grupal.

La formación de grupos y la toma de decisiones en ellos han sido fenómenos ampliamente estudiados en psicología social. Vamos a conocer las principales características del pensamiento grupal, concepto que intenta explicar los errores o sesgos que cometemos cuando tomamos decisiones en grupo.

¿Qué es un grupo?

Un grupo es una unidad compuesta por un cierto número de organismos separados que tienen una percepción colectiva de su conjunto, y que poseen capacidad para actuar.

El grupo suele actuar efectivamente de forma conjunta frente a su medio ambiente.

Polarización grupal

La polarización grupal es un concepto que necesitamos entender previamente para comprender qué es el pensamiento grupal. Esta aparece en los procesos grupales, y consiste en una acentuación de la postura inicialmente dominante debida a la discusión del grupo.

Myers encontró este fenómeno en una gama amplia de contextos, como los estereotipos, la conducta prosocial y antisocial, el juego, las negociaciones, etc.

Posteriormente, Janis habló del pensamiento grupal como una forma extrema de polarización grupal. Vamos a ver en qué consiste este nuevo fenómeno.

El pensamiento grupal según Janis

Irving Janis (1972, 77) describió el pensamiento grupal al observar que muchos grupos con mentalidad parecida (por ejemplo: consejos, comités,…), acababan tomando decisiones incorrectas o irracionales por el hecho de pertenecer al propio grupo. Es decir, los miembros de los grupos se influían de tal manera (mejor dicho, su pensamiento) que acababan errando en sus decisiones.

Así, el pensamiento grupal aparece cuando, en el proceso de toma de decisiones, un grupo muy cohesivo o de mentalidad semejante, está tan condicionado por la búsqueda de consenso que se deteriora su percepción sobre la realidad.

Características

Las 5 características fundamentales del pensamiento grupal son las siguientes.

1. Ilusión de invulnerabilidad

Es la creencia compartida por los miembros del grupo de que nada malo va a sucederles mientras se mantengan unidos. Se cree que el grupo no fracasará si actúa de forma conjunta o unida.

2. Presión de uniformidad

Se trata de la presión a “ser todos iguales”, que origina a su vez otros cuatro síntomas:

2.1. Presión sobre los disidentes

Se rechazan las críticas dirigidas hacia el grupo o hacia su forma de actuar. A mayor cohesión y relevancia del problema, mayor es el rechazo de los miembros del grupo hacia el no conforme.

2.2. Autocensura

Los miembros del grupo no expresan sus dudas acerca de las decisiones que toma el grupo.

2.3. Ilusión de unanimidad

Consiste en la tendencia a sobreestimar el grado de acuerdo que existe entre los miembros del grupo.

2.4. Aparición de los guardianes de la mente

Se da cuando miembros del grupo intentan mantener la ortodoxia grupal (normas grupales) y para ello denuncian posibles desviaciones, intentando proteger al grupo de información adversa.

3. Racionalización

Son las justificaciones a posteriori, cuando ya se ha decidido, en lugar de un análisis previo, detenido y cuidadoso de los problemas que afectan al grupo. Es decir, el grupo se salta el análisis del problema y lo sustituye por justificaciones fruto de sus deseos y motivaciones (conscientes o inconscientes).

4. Creencia de que el grupo es inherentemente moral

Los miembros del grupo perciben de forma exagerada que sus planteamientos como grupo son morales y rectos.

5. Estereotipación de los exogrupos

Se tiene una imagen homogénea, uniforme y generalmente peyorativa de los miembros de los exogrupos (los “otros” grupos). Esta imagen incluye ideas estereotipadas del comportamiento y pensamiento de los miembros del exogrupo.

¿Cómo se refuerza el pensamiento grupal?

El pensamiento grupal se refuerza si se cumplen una serie de condiciones:

  • Que el grupo sea altamente cohesivo.
  • Que esté privado de otras fuentes de información alternativas.
  • Que el líder apoye claramente una determinada opción.

Así, estas condiciones promueven un escenario donde las discusiones del grupo se caracterizan por los intentos de racionalizar entre todos; las acciones que son congruentes con la opción son asumidas, mientras se ignora o descalifica la información discordante.

¿Cómo se reduce?

Algunas de las estrategias para reducir el pensamiento grupal son estas.

1. Asignar el rol de evaluador crítico a todos los miembros del grupo

Se trata de priorizar las objeciones de los miembros del grupo. El líder tendrá que ser capaz de soportar las críticas.

2. Imparcialidad de líder

Otra estrategia es que el líder mantenga una actitud imparcial a la hora de tomar decisiones o apoyar o no ciertas opiniones.

3. Discusiones abiertas

Se trata de fomentar las discusiones abiertas, donde todos los miembros del grupo puedan hablar libremente, sin presión ni censura.

Referencias bibliográficas:

  • Hogg, M. (2010). Psicología social. Vaughan Graham M. Panamericana.
  • Marin, M. (2012). Psicología social de los procesos grupales. Pirámide.

Publicado en Psicología y Mente. Post original aqu1í.

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¿Qué liderazgo tenemos? Miremos la calidad de los seguidores

por Juan Manuel Parra

Las elecciones no sólo dan muestras sobre liderazgo desde la perspectiva de los candidatos sino también desde el tipo de seguidores que los apoyan. Entre troles y fanáticos, los seguidores fueron grandes protagonistas, por la visibilidad que han adquirido gracias a las redes sociales, aunque lo que vimos no sea una seña necesariamente positiva sobre lo que podemos esperar.

En 2007, la profesora de la Kennedy School of Government, Barbara Kellerman, escribió un interesante libro sobre el tema “Followership”, en el que parte de una evidencia elemental: donde no hay seguidores, no hay liderazgo, siendo el liderazgo un tipo particular de relación en la que existe una asimetría de poder.

Al mirar un líder concreto, es frecuente suponer equivocadamente que todos sus seguidores son iguales. Por ejemplo, asumir que todos los de candidatos de derecha y votantes del “no” en el proceso de paz en Colombia, fueran reducidos a “paracos”, “enemigos de la paz”, “borregos”, “oligarcas” y “fascistas”, así como asumir que todos los candidatos de izquierda y los del “sí” al acuerdo con las FARC, sean reducidos a “aliados del terrorismo”, “guerrilleros”, “mamertos”, etc. Por lo visto en redes sociales, el comportamiento de unos y otros llegó a ser igualmente lamentable, con un matiz: no eran “todos” los de un lado, ni “todos” los del otro, sino unos que en cada lado hacían un ruido desproporcionado.

Por eso Barbara Kellerman sugiere definir a los seguidores según su conducta visible, aunque esto no ayude a definir exactamente quiénes son (efectivamente, como personas somos muchos más que solo lo que hacemos, pero también es verdad que lo que hacemos es una expresión, aunque incompleta, de quiénes somos).

Todos siguen a los líderes en función de sus intereses y motivaciones particulares. Pero, mirando su conducta, los seguidores no siempre actúan como tales; cada vez se perciben como agentes más libres e influyentes, capaces de actuar con autonomía. Por eso pueden cambiar de bando y abandonar al líder en un momento concreto, gracias a las nuevas tecnologías, la dispersión de los poderes, la aparición de nuevos liderazgos de opinión en plataformas diversas y por nuevos patrones culturales y generacionales. Siendo así, ¿cómo clasificarlos?

Kellerman reseña los trabajos de tres reconocidos autores, para construir su propia aproximación al tema. Así, Abraham Zaleznik, mirando el liderazgo corporativo, notaba que los seguidores o los subordinados podían clasificarse según su grado de sumisión y su nivel de actividad frente al líder, lo cual permitiría ver desde los seguidores totalmente pasivos y aislados hasta los estrictos seguidores de las órdenes y los activistas. Kelley, interesado en mirar al “seguidor ejemplar” más que al líder, los analizaba según su grado de independencia y nivel de actividad, para concluir que hay un mejor tipo de seguidor, que es clave para grupos, organizaciones o comunidades exitosos, lo cual se ve en su manera de actuar: de forma inteligente, independiente, valiente y con un fuerte sentido ético. Y Chaleff –también mirando el potencial que tienen como agentes libres- los clasificaba en función de su grado de apoyo al líder y en su capacidad y voluntad para desafiarlo en un momento dado.

La profesora de Harvard desarrolla entonces su propia tipología a partir del “nivel de compromiso”, según la cual los seguidores se mueven entre dos extremos: el que no siente ni hace absolutamente nada y el apasionadamente convencido y profundamente involucrado. Esto porque, al margen del contexto, el grado de participación determina finalmente la naturaleza de la relación entre líderes y seguidores (o entre un directivo y sus colaboradores), fundamental en una época donde priman las competencias blandas, el compromiso con la misión y la cultura interna y formas de motivación cada vez más variadas.

¿En qué grado la gente efectivamente compra lo que los líderes venden? Kellerman clasifica cinco tipos de potenciales seguidores (o contradictores), que aplican igual al país o a la empresa:

  1. Aislados: Totalmente desapegados de la coyuntura; a duras penas saben qué sucede a su alrededor y no averiguan mucho por sus líderes. Este típico abstencionista casi no participa, pasivamente apoyando el status quo. No se interesan porque, quizá por desengaños recurrentes, perciben que no verán mejorías al margen de por quién voten o a quién apoyen en la empresa.
  2. Espectadores: Observan y están enterados de la situación, pero tampoco destacan. Parecen desconectados, pues no se arriesgan a involucrarse, prefiriendo “volar debajo el radar” para evitar que sus intereses se vean amenazados o para esquivar cargas de trabajo que no desean porque no perciben recompensa alguna por su acción.
  3. Participantes: Su compromiso es moderado e impulsado por sus emociones e intereses más que por sus líderes. Son una mayoría muy autónoma, que fácilmente apoya, se aísla o contradice dependiendo de si aprueban o no las ideas y actuaciones de sus líderes o directivos, requiriendo constante convencimiento.
  4. Activistas: Fuertemente a favor (o en contra) de sus líderes u organizaciones, actúan enérgicamente para defenderlos (o deponerlos). Son aliados clave, incluso cercanos al círculo íntimo del líder, pero poco numerosos por la inversión de tiempo y energía que requiere. Su impacto es importante en los anteriores grupos como divulgadores.
  5. Fanáticos: Son poquísimos y aparecen en condiciones casi extremas, siendo un fuerte activo (o gran fuente de peligro). Incondicionales por su lealtad al líder (o su afán de derrocarlo), tienen dedicación absoluta por la causa. Dispuestos a acatar casi ciegamente las órdenes, pagan un alto precio por su conducta poco convencional, pues los vemos continuamente con sus emociones a flor de piel, al punto de no ser buenos puentes al momento de conciliar posiciones o entrar en diálogo con la contraparte.

Dada esta clasificación, ¿qué es un buen seguidor? Según Kellerman, es quien: 1) apoya activamente a un buen líder (a la vez eficaz y ético) o se opone a uno ineficaz y poco ético; 2) invierte tiempo y energía a informarse bien (de manera completa, balanceada y desapasionada) para tener claridad de quién es su líder y qué encarna, y actuando en consecuencia; y 3) hace algo por aportar a su organización o grupo, frenando al mal líder y promoviendo activamente al bueno. En la política, como en la empresa, vale la pena pensar: ¿cómo solemos actuar? Y llegados los momentos retadores y necesitados de transformación, ¿con quiénes podemos y debemos trabajar para mantener la unidad?

Publicado en Semana. Post original aquí.

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El experimento central sobre liderazgo

Por Visi Serrano @UvedeVisi

Una de las primeras y más influyentes investigaciones acerca de los efectos del estilo de liderazgo fue llevada a cabo en 1939 por K. Lewin, R. Lippitt y R. White. El experimento se realizó en un campamento de niños de 10 años, en el que los mandos (monitores) eran adultos.
Los monitores fueron seleccionados y entrenados por los investigadores para ejercer tres estilos diferentes de liderazgo (autoritario, democrático y dimisionario o “laissez-faire”); se trataba de estudiar las consecuencias que cada uno de estos tres estilos producía en el comportamiento de los niños.

Dispusieron tres grupos de niños interaccionando cada uno de ellos con un estilo de liderazgo adulto diferente. El primer bloque de estudios comparaba los resultados entre los esquemas autocrático y democrático de liderazgo. Un segundo bloque incluía estos dos estilos más el de “laissez-faire”, un tipo de liderazgo no directivo comparado con el estilo centrado en el líder (autocrático) y con el centrado en el grupo (democrático)”.

El experimento supuso llevar adelante minuciosos registros de observaciones de las acciones y las repercusiones en cada tipo de grupo. Los niños participaron en grupos conducidos de diversas maneras a los efectos de visualizar el impacto de determinadas acciones según el tipo de liderazgo.
Bajo el liderazgo autocrático, se producía menos iniciativa y mayor agresión (efecto de la frustración) contra los compañeros que en el resto de los  estilos de liderazgo adulto. Los grupos dirigidos democráticamente eran los mejores en estos aspectos y además eran los más preferidos por la mayoría de los niños. Los grupos “laissez-faire” mostraban una carencia en objetivos e insatisfacción que no se daban en los grupos democráticos.
Estas experiencias estimularon otras. Por ejemplo, Serraf (1971) realiza un experimento similar pero con adultos en grupos de trabajo en los que evalúa el grado de satisfacción personal y el grado de satisfacción en relación con el rendimiento ante el trabajo.
De esta investigación se dedujeron las principales características de estos tres estilos de liderazgo:
LIDER AUTORITARIO:

• El poder, representado por la posición de la persona en la estructura de la organización, es siempre utilizado aunque la situación no lo exija.

• Al analizar cualquier problema que surge en la organización, se tiende a buscar “quién es el culpable del error”, en lugar de identificar el problema y su solución adecuada.
• Las políticas, objetivos, programas, normas, etc. se determinan única y exclusivamente en el más alto nivel de la organización.
• La dirección utiliza sistemas de información incompletos, reteniendo datos importantes para el trabajo del empleado, de forma que éste tiene que recurrir constantemente al jefe/a para informarse. Con esta forma de actuación se logra que el jefe/a “lo sepa todo” con respecto al trabajo de los colaboradores/as.
• Las relaciones entre jefe/a y colaboradores/as se basan en que el papel de estos/as últimos/as consiste en apoyar a sus responsables para que puedan realizar su tarea. Esta característica hace que el/la jefe/a se aísle del personal a su cargo y bloquee totalmente la comunicación ascendente.
• La concepción del/de la jefe/a es la de que él/ella tiene a su cargo el control de la conducta de los/las colaboradores/as para lograr los objetivos de la organización.
• En conclusión: en el sistema autoritario de dirección, la responsabilidad es siempre del/de la jefe/a. Él/ella decide las actividades, realiza las asignaciones de trabajo y hace que éstas se cumplan.
LIDER DEMOCRÁTICO:
• El proceso necesario para la resolución de problemas se extiende y se comparte por toda la organización. Se actúa en el momento y donde el fallo se produce, no tratando de buscar el culpable, sino de solucionar el problema creado.
• La unidad básica de la organización es el “grupo deliberativo”, en lugar del individuo; la forma piramidal de la estructura empresarial tradicional, que ponía todo su énfasis en la relación jefe/a-subordinado/a, ha sido desbordada por complejos requerimientos respecto a especialización y competencia, que ha obligado a que sean los pequeños grupos los que constituyan las unidades básicas para la solución de los problemas organizativos. Esta evolución hace que los directores/as tengan que trabajar en equipo con pequeños grupos, obligando así a nuevas actitudes y capacidades.
• La confianza y la necesidad mutua son las fuerzas integradoras de la organización que han venido a sustituir a la “autoridad del puesto”. Esto supone que el clima de la relación jefe/a-colaborador/a se basa en la idea de que el/la jefe/a entiende que su misión, consiste en facilitar al/a la colaborador/a los medios y recursos necesarios para que ambos alcancen los objetivos de la organización.
• Ello implica un reconocimiento de la importancia que tiene en sí misma la tarea del colaborador/a.
• La dirección asume una importante función coordinadora y se convierte en el factor que establece y mantiene la comunicación interna y recíproca entre todos los grupos.
• La dirección alienta y estimula el desarrollo de su personal, que espera y desea poder asumir mayores responsabilidades.
 
LIDER DIMISIONARIO (“laissez-faire”)
• En el modelo dimisionario o permisivo la responsabilidad se distribuye entre los miembros del equipo. El/La líder deja que el grupo actúe como quiera, pero hace que sus miembros sepan, paradójicamente que él/ella siempre está “dispuesto/a” a ayudarles o aconsejarles.
• La actitud de este/a líder oscila entre una aparente total confianza dada al equipo y una suspicacia excesiva de quien siente que puede ser desplazado de su puesto.
• En el ejercicio del poder prevalece el clima de dejadez y desgana, con escasos momentos de explosiones de ira.
• Los/las líderes dimisionarios/as no entran en contacto con el equipo, no dan información a no ser que expresamente se le solicite. En esos casos, su comportamiento es amigable, pero carente de objetivos.
Bibliografía
  • Anzieu, D y Martin, J.Y. (1971) La dinámica de los pequeños grupos, Kapelusz, B.A.
  • Deutsch, M. y Krauss, R.M. ( 1970) Teorías en psicologia social, Paidos, B.A.
  • Schellenberg, James (1978) Los fundadores de la psicología social, Alianza Ed., Madrid.
  • Serraf, Guy (1971) Efectos de los estilos de conducción sobre los grupos de trabajo según la experiencia de Lewin, Lippitt y White, Dinámica de los grupos pequeños, Kapelusz, B.A. agosto 2002
  • Horacio C. Foladori: La concepción del liderazgo en Kurt Lewin

Publicado en Conversando con @UvedeVisi. Post original aquí.

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Liderar es llenar las agendas de sentido

Por Xavier Marcet

Somos los profesionales que se esculpen a través de nuestras agendas. Aquello a lo que dedicamos el tiempo nos define. También la intensidad y la eficiencia con la que usamos el tiempo. Cada uno tiene su tempo y lo encaja como puede en el ritmo con el que viven las organizaciones dónde habita. Hay un amplio abanico de usos del tiempo en nuestras profesiones que va desde la procrastinación contumaz hasta la banalización del sentido de urgencia.

Si miramos nuestras agendas, ¿qué vemos? Reuniones, reuniones, reuniones. Quizás algún tiempo para entrevistas y algunos recovecos para contestar correos y quizás hacer alguna videoconferencia o llamada. También están los viajes. Alguna inercia profunda parece adueñarse incluso de la agenda de aquellos para los que el trabajo es distinto cada día. Las agendas están magnetizadas hacia inercias estructurales que a algunos les confieren seguridad. Tener la agenda llena es la justificación de muchos, pero tener la agenda llena, no significa generar resultados.

La agenda tiene relación con nuestras funciones y con nuestra posición. Vertebramos el tiempo en base a nuestros “qué” (las tareas que se nos asignan) y de nuestros “cómo” (el formato con el que abordamos nuestras tareas) pero en nuestras agendas apenas asoman los “porqué”. Y esa ausencia de sentido es lo que lleva a muchos a desmotivarse, a convertirse en profesionales oscilantes y a dejar de comprometerse progresivamente. Las agendas movidas por los “porqué” son más motivadoras, menos tediosas, más dinámicas.

Lo  curioso es que cuando nos reunimos en las empresas siempre hablamos con palabras gruesas. Hablamos de estrategia, de innovación, de poner a los clientes en el centro, de aprendizaje, de valores corporativos, de la importancia de las personas en la organización. Pero se terminan los encuentros y cada uno se diluye en la inercia de su agenda.

Y por mucho que hablemos de innovación si no está en nuestras agendas no saldrá nunca nada nuevo. La innovación es poner el futuro en la agenda del presente. Nada más. Por mucho que alabemos la formación si no está en nuestras agendas, ¿cómo vamos aprender? Y si no aprendemos, ¿cómo vamos a inspirar a nuestra gente? Respetamos a aquellas personas de las que aprendemos y que nos inspiran. Si no tenemos espacio para crecer como profesionales y como líderes, cómo vamos a ganar el respeto. Si no tenemos tiempo de escribir ¿cómo sabemos lo que pensamos? Sin escribir, las cosas importantes se desdibujan en la inconsistencia. ¿Cómo vamos a poner a los clientes en el centro si nunca hablamos con ellos más allá de la contingencia, de los pormenores de cualquier relación transaccional? Si nos toca liderar, ¿cómo vamos a dar ejemplo si no tenemos tiempo de practicar lo que predicamos? Por ejemplo, un líder que quiera evangelizar sobre la transformación digital de su empresa solamente será creíble si él se ha transformado digitalmente como profesional. Y no hará esa transformación si no está en su agenda personal.

Las agendas no son un pozo sin fondo pero tienen fondos profundos. Nos toca hacer muchas cosas. Vivimos en entornos complejos que nos exigen sentido poliédrico y mucha capacidad de síntesis. Nuestras agendas se estiran hasta cierto punto, es cierto,  pero se estiran mejor si las llenamos de sentido. Liderar es llenar las agendas de sentido. Liderar es aportar transcendencia a los trabajos rutinarios, es ayudar a que cada uno saque lo mejor de sí mismo y lo concrete en su agenda. Liderar es explicitar el porqué hacemos las cosas y dejar autonomía para su concreción. Sentido y autonomía son lo que evita la desmotivación. La motivación es mejor traerla puesta de casa.

Los líderes consistentes nos inspiran. La inspiración es de las cosas que mejor nos rescata de la mediocridad. Una inspiración importante tiene que ver en cómo usamos el tiempo (en el fondo se trata de cómo usamos nuestra vida profesional). Debemos empezar a utilizar barómetros que nos indiquen realmente cuánto tiempo dedicamos a las cosas que decimos que son importantes: deleitar a los clientes, hacer estrategia, innovar, aprender, liderar equipos o grandes comunidades, etc. Nos iría muy bien tener agendas que nos dieran automáticamente transparencia a lo que realmente dedicamos el tiempo. Una herramienta que además nos permitiera comparar nuestras agendas con las de nuestros líderes o con las medias de uso del tiempo en nuestras empresas, quizás nuestros amigos del GTD estén en ello.

Las culturas corporativas definen muchísimo los usos del tiempo. Por eso cuando pensamos que necesitamos una transformación cultural, en gran medida, este cambio de cultura se materializa en nuestras agendas. Las culturas consistentes reducen el gap entre lo que dicen y lo que hacen y lo que hacen o está en la agenda o no existe.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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4 cosas que comparten un líder y un director de orquesta

La esencia del liderazgo es un enigma, que, si lo tiene, aún busca su ADN. En una charla TED, Benjamin Zander, reconocido director de orquesta estadounidense nos da algunas pistas sobre los elementos que lo componen, mediante una analogía entre: música, su rol como director de orquesta y liderazgo.

El director, comienza contando la historia de dos vendedores que viajaron a África para vender zapatos. Al volver, uno de ellos dijo: “no hay posibilidades están descalzos”, el otro, por el contrario, vio en esta circunstancia una gran oportunidad, “tenemos un gran mercado, todos están descalzos”.

Este es el preámbulo para pasar a derribar otro mito de “los imposibles”: la música clásica es sólo para unos pocos: apenas un 3% de la población, que tienen “oído musical” y son capaces de entenderla. “Todos tenemos oído”, dice Zander, “somos capaces de escuchar, de hablar por teléfono, de reconocer voces y todo esto es música. Por lo tanto, nadie está excluido de sentir y comprender la música clásica”.  “Si ustedes logran transmitir a sus equipos la visión que son capaces de todo, que no están limitados por las barreras que se autoimponen y lo hacen convencidos de lo que les están diciendo, entonces conseguirán lo que se propongan”.

De lo que Zander quiere hablar utilizando esta metáfora, es de la confianza.  Del líder en sí mismo y en su equipo. Este es el punto de partida, no puede haber misión ni visión compartida si no se establece sobre la base de la confianza. Un líder, como en el ejemplo de los vendedores, ve oportunidades donde otros no y es capaz de transmitir esta visión a sus equipos, porque él realmente lo cree.

Otro de los elementos necesarios es la sintonía en la comunicación. Una pieza musical es un diálogo entre las notas y los acordes que la componen. “Zander se sienta al piano e interpreta piano distintos acordes, que evidencian al público la lógica y la necesidad existentes entre una nota y otra”. Lo mismo sucede en una conversación con las palabras en su conjunto, el mensaje tiene que tener una lógica, una coherencia y para que sea efectivo tiene que estar en sintonía con nuestro interlocutor.

Finalmente, el director de orquesta revela que fue a sus 45 años, cuando tuvo plena conciencia en qué consistía su rol “Un director no ejecuta ni una sola nota, hace movimientos con el cuerpo todo el tiempo ¿Para qué? Para que otros ejecuten las notas, pero no cualquier nota, sino las mejores que puedan dar. Esa es la definición de un director de orquesta”, cierra.

Y es también la de un líder, quien no deja de ser una persona que dirige una orquesta, en la cual no hay partituras, sino procesos. Colaboradores que inclusive pertenezcan a distintas áreas. El líder a través de la comunicación, la confianza y la sintonía consigue que juntos logren un trabajo que eleve la experiencia del cliente. Necesita de todos y cada uno de estos elementos: confianza, comunicación y sintonía.

Sin olvidar, el más importante: que es el vínculo emocional que hará posible que el mensaje se comprenda. La música clásica, que no tiene palabras, pero gracias su dialogo perfecto hace que todos sepamos a qué estación corresponde cada una las cuatro estaciones que componen en el concierto de Vivaldi (y si no hagan la prueba), también la sensación vibrante que sentimos cuando escuchamos el “Himno a la alegría”.

Todo este conocimiento es meramente sensitivo, por lo tanto, emocional. No necesita ser explicado, ni podemos hacerlo, simplemente lo sentimos.

Quizás por ello, la música se considere como el lenguaje más puro, por no necesitar palabras, nos ayude a descubrir cómo construir un liderazgo que tenga cimientos sólidos: confianza, comunicación, sintonía y un vínculo emocional. Y a utilizar las palabras que digan lo que queremos decir.  Como vemos un director de orquesta y un líder tienen más cosas en común de las que podríamos imaginar.

Publicado en Call Center News. Post original aquí.

Para ver la charla Ted que se menciona, le sugerimos leer el post “Con los ojos brillantes” de Anna Cabañas, aquí.

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La lógica de la humildad en el liderazgo

Por Manel Muntada Colell

La palabra “liderar” sigue siendo un concepto controvertido para todas aquellas personas con responsabilidad sobre equipos. Qué ha de ser un líder o preguntas como si el líder nace o se hace siguen apareciendo en cualquier foro donde se trate el tema.

Muchas personas asocian la palabra líder con alguien visionario, carismático y con un discurso envolvente capaz de despertar entusiasmo y adhesión, una serie de cualidades que, si bien puede refinarse con el aprendizaje, suelen suponerse en alguien que ya posee una personalidad predeterminada, cocinada en la cuna.

Esta concepción del liderazgo hace que personas con cargos directivos que se perciben a sí mismas con perfiles más discretos, con una capacidad oratoria poco brillante o que no pugnan por imponer su punto de vista, no se vean como líderes de sus equipos.

A todo esto, hay que sumar que, esta forma de entender el liderazgo, pone el foco y da valor a cualidades como el individualismo, la dependencia de la imagen personal, la infalibilidad o la competitividad, todas ellas poco convenientes para la lógica colaborativa, de trabajo en equipo, de orientación a la común o de cultivo de la inteligencia colectiva, que ya no podemos posponer por más tiempo.

Quizás por esto, por tratarse de una concepción inconveniente y falaz,  desde el punto de vista de lo que realmente es un liderazgo efectivo en los grupos humanos, vuelve a estar presente la investigación que, a lo largo de 15 años, llevó a cabo Jim Collins con un amplio espectro de empresas que sobresalían de la media por lo extraordinario de sus resultados, subrayando que una de las claves de la excelencia en estas organizaciones, se hallaba en que sus líderes eran personas aparentemente normales, que no sobresalían visiblemente del conjunto y que se las podía encontrar entre sus equipos. Lejos de ser espectacular, el liderazgo combinaba una humildad extrema con una voluntad profesional intensa.

La humildad es un concepto que se mueve a medio camino entre algo deseado y algo que se cree fruto de una carencia. Se suele asociar humildad a una pobreza asumida con consciencia de clase, de pertenencia a un estrato inferior, la gente humilde son aquellas personas que se reconocen a sí mismas en la limitación de sus recursos frente a otras personas menos limitadas. Por esto quizás, la palabra humildad carece de la agresividad necesaria para hacerse valer en entornos competitivos y tiene poco recorrido en la cultura altisonante de nuestras organizaciones.

Pero en realidad, la humildad es un concepto mucho más amplio y sencillo, la humildad consiste en la consciencia de los propios límites y en la capacidad de actuar en consecuencia.

Alerta, porqué ser consciente de los propios límites no significa tan sólo tener en cuenta las carencias, significa tener en cuenta todo, lo que se posee y lo que no se posee, es decir hasta dónde se llega y con qué se limita.

Conocer los propios límites lleva a la consciencia de dónde empieza el otro y esto es lo que permite reconocer la alteridad como un complemento y reconocerse complementario a ella.

Muchas relaciones interpersonales, de pareja, de amistad, laborales son fallidas por esta falta de consciencia sobre los propios límites y la falta de reconocimiento de dónde empieza el otro, la humildad es el principio fundamental de la colaboración genuina ya que determina el principio de complementariedad basado en la suma de fuerzas para el logro de objetivos comunes.

En el caso del liderazgo, la humildad actúa en el mismo sentido, al reconocer sus propios límites, la líder o el líder humilde reconoce al otro en el otro extremo y puede apreciar la oportunidad de aprovechar sus capacidades o potenciar su talento para amplificar el impacto del conjunto, sin tener que recurrir a concesiones forzadas y poco naturales propio de quien se cree poseedor de todo.

Ser humilde no es infravalorarse, es valorarse en la medida justa, lo suficiente como para no tener que ir a remolque ni cargar a los otros con las consecuencias devastadoras de una imagen propia distorsionada e invasiva.

La imagen corresponde a una pieza de arcilla de Kazunori Haman

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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¿Está su empresa desalineada? Aprenda cómo trabajar el alineamiento organizacional

Por Vineet Chopra y Sanjay Saint

Los últimos años han sido duros para las organizaciones, muchas han logrado fusiones o adquisiciones, cambiado a sus directores, mezclado diferentes marcas, valores y culturas, creando a menudo con esto confusión.

Las empresas de hoy no sólo son complejas, sino que son desordenadas.

El riesgo significa ser una organización desalineada, en las que las actividades diarias de todas las personas con la estrategia, la cultura, los valores y el liderazgo de la organización, están desconectadas.

El resultado de una organización depende del alineamiento de sus unidades, departamentos, procesos, equipos y liderazgo. El concepto de alineación se refiere a una condición deseable, dentro de la cual las tareas de las personas se unen con un propósito común, y donde sus líneas de acción se integran por completo.

Se debe poner especial atención en el alineamiento, ya que, en una organización desalineada, se presentan enfoques muy diferentes, comunicación ineficaz, feudos e islas, desunión, duplicación de funciones, cada quien empuja duro, pero con objetivos diferentes, métodos de trabajo y procedimientos Comuninadecuados, todos frenando el quehacer diario, limitando el crecimiento y el logro de los resultados.

Algunos beneficios del alineamiento organizacional son:

-Sincronizar los esfuerzos de las diferentes unidades, procesos, departamentos y personas.

-Encadenar el trabajo diario de todos los equipos y personas, con el logro de los resultados organizacionales.

-Orientarse hacia las necesidades de los diferentes públicos, como son clientes, accionistas, colaboradores, proveedores y comunidad.

-Integrar los procesos de Talento Humano para desarrollar gente de alto desempeño.

Alineamiento implica crear un vínculo entre la estrategia, la cultura, los procesos, las personas, el liderazgo y los sistemas, para cumplir mejor las necesidades de la organización.

Por todo lo anterior, es que son de vital importancia los procesos de alineamiento organizacional, para sincronizar la cultura organizacional con el liderazgo y con la estrategia.

Recordemos que una cultura desalineada, como afirmaba el gran Peter Drucker, “se engulle a la estrategia en el desayuno” y obstruye permanentemente la labor de liderazgo.

La ruta crítica para desarrollar un proceso de alineamiento organizacional incluye:

-Desarrollo de liderazgo personal: liderar a uno mismo, que es el más difícil e importante de los liderazgos; es fluir.

-Desarrollo de liderazgo de equipos: desarrollar el liderazgo de los demás; es reproducir líderes, es influir.

-Desarrollo de liderazgo organizacional: liderar organizaciones, procesos y sistemas; es alinear la cultura con el liderazgo, liderar con valores, ser competitivos, rentables y sostenibles, es confluir.

Hoy más que nunca se necesitan líderes en todos los niveles de la organización, porque el liderazgo es negocio de todos.

Publicado en El Financiero. Post original aquí.

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Liderazgo tóxico en el lugar de trabajo, 8 rasgos y cómo detectarlos.

Por Ricard Lloria Llauradó

Si hablamos de Liderazgo tóxico, ¿Cómo ciertos comportamientos de la cadena de mando pueden contribuir accidentalmente a “La Gran renuncia”?Liderazgo tóxico: cómo detectarlo, sobrevivirlo y prosperar.Liderazgo tóxico. Estar menos ocupado, más productividad. Seis líderes que no queremos llegar a ser. Para terminar el año, humildemente, podemos empezar por hablar sobre el Liderazgo tóxico en el lugar de trabajo, 8 rasgos y cómo detectarlos.

Tradicionalmente, los investigadores organizacionales, conocidos por las personas que van investigando en su día a día, los comportamientos dentro de las organizaciones, podríamos decir que se han enfocado principalmente en identificar las cualidades y rasgos de los individuos que caracterizan el liderazgo efectivo. Sin embargo, existe un consenso cada vez mayor entre académicos y profesionales de que, para comprender por qué el liderazgo a veces puede tener resultados destructivos, podríamos centrarnos en comprender las cualidades y rasgos de las personas que caracterizan los estilos de liderazgo disfuncionales, es decir tóxicos.

«Para ver claro basta con cambiar la dirección de la mirada». Antoine de Saint Exupery

Según la investigación realizada por la Dra. Abigail Phillips nos ha sugerido que los rasgos oscuros de la personalidad, como el narcisismo, el maquiavelismo o la psicopatía (la tríada oscura), pueden ser una de las causas del liderazgo disfuncional.

En la misma, exploraron las implicaciones para los empleados y las organizaciones a través de dos de estos rasgos: la psicopatía del líder y el narcisismo del líder. La psicopatía abarca rasgos relacionados con la insensibilidad, la manipulación, la impulsividad y el control conductual deficiente, mientras que el narcisismo se caracteriza principalmente por sentimientos de derecho, grandiosidad, amor propio y necesidad de admiración, es decir, “un ego más grande que el de varias personas juntas”.

En sus tres estudios, basados en una muestra internacional de más de 1200 empleados de una variedad de industrias y organizaciones diferentes, descubrieron que, a medida que aumentaban los niveles de psicopatía y narcisismo entre los líderes, también aumentaba la prevalencia del acoso laboral, el trabajo contraproducente comportamiento, insatisfacción laboral, angustia psicológica, estrés, nerviosismo, ansiedad y depresión entre los empleados subordinados.

Lo que quizás fue más interesante de los hallazgos fue que el acoso laboral surgió como un mecanismo mediador, a través del cual la psicopatía y el narcisismo del líder parecían afectar la satisfacción laboral, el bienestar, la depresión y el comportamiento laboral contraproducente de los empleados.

Sabemos que los jefes o líderes tóxicos con alto nivel de psicopatía y narcisismo tienen un fuerte deseo de poder y, a menudo, carecen de empatía. Esto puede resultar en que estas personas se aprovechen de los demás, se atribuyan el mérito de su trabajo, sean demasiado críticas y, en general, se comporten de manera agresiva para lograr el resultado deseado.

También sabemos, a partir de investigaciones de la Dra. Abigail Phillips (Toxic bosses in the workplace), que estos individuos tienen reputación de ser acosadores y es probable que participen en conductas de acoso con más frecuencia que los individuos con niveles bajos de psicopatía o narcisismo. Sin embargo, nuestros resultados sugieren que, además de las consecuencias negativas para su bienestar psicológico y satisfacción laboral, es más probable que los empleados que se encuentran en un entorno laboral de este tipo tomen represalias redirigiendo su frustración resultante hacia la organización (lo que resulta en comportamientos laborales más contraproducentes) o sus compañeros de trabajo (lo que resulta en un aumento de la intimidación de empleado a empleado, así como de la intimidación de líder a empleado).

Trabajar bajo un liderazgo destructivo no solo es difícil para la moral. También puede afectar el rendimiento de todo un equipo. Debido a que los líderes tóxicos tienden a centrarse en sus propios intereses, su comportamiento se produce a expensas del bienestar de su equipo.

Pero no siempre es fácil detectar líderes tóxicos o destructivos, incluso si parece obvio en retrospectiva.

¿Qué es el liderazgo tóxico?

El liderazgo tóxico es un tipo de liderazgo que es destructivo para los miembros de un equipo y el lugar de trabajo en general. Es un abuso de poder egoísta por parte del líder.

Bajo un liderazgo tóxico, es difícil que usted y sus compañeros prosperen.

Un líder tóxico generalmente tendrá su propio interés en el corazón. Esto afecta el rendimiento, la productividad y la actitud de un equipo en diversos grados.

¿Cuáles son los efectos del liderazgo tóxico?

El liderazgo tóxico y las malas cualidades de liderazgo tienen un impacto en todos los que trabajan con el líder que exhibe estos rasgos tóxicos.

Un estudio de la Universidad de Manchester encuestó a 1200 personas para descubrir los efectos del liderazgo tóxico, que incluyeron:

  • Acoso laboral
  • Comportamiento laboral contraproducente
  • Insatisfacción en el trabajo
  • Trastorno psicológico
  • Depresión y agotamiento
  • Estrés, nerviosismo
  • Ansiedad
  • Depresión

En el caso del acoso laboral, muchas veces se desarrolla como un mecanismo mediador ante la presencia de líderes tóxicos. Es más probable que provoquen que los empleados tomen represalias y redirijan sus frustraciones hacia quienes los rodean, creando así un ecosistema intoxicado, con mal ambiente de trabajo, un “sálvese quién pueda”.

En general, un jefe, un líder tóxico es un obstáculo para una cultura laboral saludable. Por supuesto, no todos los líderes tóxicos tendrán el mismo grado de influencia en la cultura laboral porque no todos mostrarán los mismos rasgos tóxicos.

¿Cómo podemos detectar a un líder tóxico?

Es importante que podamos estar atentos a posibles líderes tóxicos a nuestro alrededor para que podamos adaptarnos y prosperar a pesar de su impacto. Aquí hay ocho rasgos tóxicos que hacen que las cualidades de liderazgo sean malas.

1. Mentiras frecuentes o expectativas inconsistentes.

La deshonestidad en el lugar de trabajo es tóxica porque es difícil entender nuestro lugar de trabajo cuando dejamos de tener acceso a la verdad.

Los líderes tóxicos también tienden a ser inconsistentes y, a menudo, se retractan de lo que dijeron, es decir, como si nunca lo hubieran dicho o poniendo palabras en los demás sin que estos lo hubieran comunicado.

Supongamos un ejemplo, que nuestro superior nos dice el jueves que cierta tarea actual vence el viernes y luego nos hace una reprimenda cuando no está completa al final del día. Es decir, que ahora afirma que anteriormente dice que vencía hoy, esto es uno de los muchos ejemplos, cuando ocurre que por motivos A o B, se quiere algo para antes de ayer, provocado por una falta de comunicación y programación.

Este es un ejemplo de un término llamado gaslighting en el trabajo. Gaslighting es un tipo de manipulación psicológica que involucra a una persona que hace que la otra persona cuestione su propia memoria o juicio. «Gaslighting» es un patrón de abuso emocional en la que la víctima es manipulada para que llegue a dudar de su propia percepción, juicio o memoria. Esto hace que la persona se sienta ansiosa, confundida o incluso depresiva.

2. No escucha los comentarios

Todos tenemos un espacio para aprender, pero los líderes tóxicos no están dispuestos a escuchar críticas constructivas.

Las preocupaciones de los miembros de su equipo no se escuchan, lo que impide que el equipo mejore. También significa que un líder tóxico se queda atascado en sus caminos y provoca que todos nos quedemos atascados, sin avanzar.

Otro ejemplo. Creen que sería más efectivo para todo el equipo cortar la reunión diaria. Siente que la mayor parte de lo que sucede podría discutirse por correo electrónico.

Sin embargo, se niega a ceder en el tema. Esta reunión fue su idea, y se están tomando esta crítica como algo personal.

3. La Arrogancia.

Los líderes tóxicos creen que siempre tienen la razón, lo cual es una de las razones por las que tienen dificultades para escuchar los comentarios, para empatizar, para ser asertivos.

Esperan que las personas de su equipo acepten lo que dicen como la verdad “absoluta”, sin dudar y no quieren ser corregidos.

Por ejemplo, supongamos que está en una reunión y nos dice que el cliente dijo que prefiere algo en particular. Sabemos que esto está mal porque el cliente nos lo dijo. Si tratas de corregirlos, te ignorarán o te reprimirán por intentar corregirlos.

4. Da importancia a la jerarquía.

La jerarquía (los rangos y roles de las personas dentro del negocio) es lo que da a los líderes tóxicos control sobre su equipo.

Como quieren mantener este poder, valoran esta jerarquía. Ellos se asegurarán de que permanezca en su lugar.

Por ejemplo, cerrarán una iniciativa que permitiría a las personas del equipo ser más independientes y tomar las propias decisiones. Es decir, ser personas más dependientes de la persona que dirige y que quiere tenerlo todo controlado.

5. Discrimina a los empleados, a las personas.

Los líderes tóxicos a menudo tienen sus propios prejuicios contra las personas de su equipo, ya sean positivos o negativos. A menudo, no practican un liderazgo inclusivo.

Esto podría manifestarse en la forma de dar un trato preferencial a sus “amigos”, o como sexismo, discriminación por edad, racismo, homofobia y más. Tal discriminación puede resultar en un lugar de trabajo altamente tóxico, a parte, puede ser penalizado por la misma ley dependiendo del lugar.

Aquí hay un ejemplo: La persona elogia a su amigo, incluso cuando este amigo ha hecho un trabajo mediocre. Por otro lado, la misma persona nunca está contento con el trabajo, incluso cuando supera las expectativas de otra persona fuera de su “círculo de amistades laborales”.

6. Carece de confianza.

Los líderes tóxicos no suelen tener mucha confianza en sí mismos. Esto es a menudo de donde proviene el comportamiento tóxico, como un intento de sobre compensar.

La falta de confianza también significa que les puede resultar difícil confiar en sus subordinados.

Como ejemplo, la persona que carece de confianza puede micro gestionar porque no confía en nadie para manejar una tarea, o en la toma de decisiones.

7. Incompetente en su trabajo.

Incluso si los líderes tóxicos creen que siempre tienen la razón, esto deja de ser cierto. Tienden a tomar malas decisiones y tendrán dificultades para hacer su trabajo de manera efectiva.

También menospreciarán a los demás y los criticarán para compensar este comportamiento y elevarse a sí mismos.

Por ejemplo, supongamos que la persona tiene problemas con la gestión del tiempo. Pueden terminar presionando a su equipo para que cometa acciones que den como resultado que los proyectos se retrasen. En última instancia, esto afectará el rendimiento del equipo.  Esto es cuando se usa mucho la palabra “es urgente”, “esto es para hoy”, etc.

8. Interés propio

Los líderes tóxicos a menudo se enfocan en sus propias carreras y en el avance sobre las de los demás. Primero “yo”, luego los demás.

“Lo importante no es lo que han hecho de nosotros, sino lo que hacemos con lo que han hecho de nosotros”. Jean-Paul Sartre

Derribando mitos sobre líderes tóxicos

Los cuatro mitos sobre los líderes tóxicos.

1. El equipo no tolera el comportamiento tóxico

Es fácil pensar que si un líder es tóxico, dejaría de ser un problema por mucho tiempo, porque el líder tóxico y el equipo deje de permitir que esta situaciópn continuara, todo el tiempo.

Pero hay presión para tolerar este comportamiento ya que desea mantener su trabajo y avanzar en su carrera. No es fácil ser la primera persona en enfrentarse a un líder tóxico. Porqué dar el primer paso para enfrentarse a ello, puede acarrear consecuencias, pero si el provocar de romper la barrera para la denuncia del mismo, que a corto, medio y largo plazo, puede ser la línea a continuar por otros miembros, personas.

Como resultado, los líderes tóxicos suelen ser tolerados durante largos períodos de tiempo.

2. Los líderes tóxicos son fáciles de detectar

Una persona tóxica aún puede ser un líder carismático, lo que significa que puede ocultar su toxicidad. Esto hace que no siempre sean fáciles de detectar.

Aunque exhibirán algunos de los rasgos mencionados anteriormente, no siempre lo harán de manera explícita o abierta. Algunos comportamientos tóxicos pueden ser más sutiles que otros. Incluso mostrarlos en “petit comité”.

Para alguien que no trabaja directamente con un líder tóxico, puede ser difícil ver a través de su máscara, de su disfraz.

3. Una persona no puede lidiar con un líder tóxico por su cuenta.

Esto no siempre es cierto. Si todos creen que no pueden lidiar con un líder tóxico, nadie jamás hablará y el problema no se resolverá.

El miedo a estar solo es exactamente la razón por la que varias personas en un equipo a menudo toleran el comportamiento tóxico.

Pero a menudo, todo lo que se necesita es que una persona esté dispuesta a hablar. Una vez que esto suceda, otros encontrarán el coraje para hablar también, y podrán comenzar a abordar el problema juntos. Trabajarán en equipo.

4. Los líderes deben ser tóxicos para avanzar en su carrera

Los puestos corporativos son competitivos y muchas personas creen que necesitan adoptar rasgos tóxicos para «triunfar».

Pero los líderes tóxicos tienen comportamientos destructivos que no son buenos para la organización, especialmente a largo plazo.

Es posible ser un líder excepcional sin ser tóxico y sin dejar de avanzar en nuestra carrera.

5. Los líderes tóxicos son malas personas por naturaleza

En algunos casos, los líderes tóxicos pueden no darse cuenta de lo que están haciendo, más que más porqué su ego les tapan sus propios ojos.

Su comportamiento puede ser un mecanismo de defensa contra sus propias dudas. Esto significa que algunos líderes tóxicos tienen la capacidad de cambiar con el tiempo. Las malas personas no pueden ser buenos profesionales.

¿Cómo lidiar con un líder tóxico?

Si resulta que trabajamos con un líder tóxico, aquí hay siete consejos para lidiar con él.

1. Intentar ayudar en lugar de juzgar.

Ayudemos a los otros a nuestro alrededor a lograr más y generar resultados.

Podemos concentrarnos en prosperar juntos como equipo en lugar de dedicar tiempo al drama.

Si no puede evitar el comportamiento tóxico, al menos no tiene que concentrarnos en él y prestarle toda nuestra atención.

2. Mantenemos el control de nuestras reacciones.

No podemos controlar cómo actúa el líder tóxico, pero tiene el control de sus reacciones a esas acciones. Es decir, predecirlo para poder estar atentos a su siguiente paso.

Recordemos que este comportamiento no se trata de nosotros. Mantén el control de nuestras emociones y no les prestemos la atención que quieren.

Si tiene dificultades para hacer esto por su cuenta, considere pedir ayuda al departamento de recursos humanos, en caso de que este exista.

3. Documentamos todo.

Documenta cuando el líder tóxico hace solicitudes con las que no estamos de acuerdo. De esta manera, si hay consecuencias, tendremos pruebas de que se nos pidió que hiciéramos ciertas cosas que condujeron a estas consecuencias, situaciones, etc.

Solicitemos siempre una confirmación por escrito por correo electrónico antes de completar una tarea con la que no estemos de acuerdo.

4. Establecemos límites profesionales

Mantenga la relación entre nosotros y el líder de forma profesional.

No tiene la obligación de hacerse amigo de esta persona o responder preguntas personales. Al hacer esto, nos protegeremos a nosotros mismos y a nuestra vida personal del comportamiento tóxico.

Podemos tratar de lidiar con el comportamiento mediante el balanceo gris en ciertas situaciones, pero esto no se recomienda a largo plazo.

¿Qué es el método del balanceo gris?

El balanceo gris es una técnica que se usa para desviar el comportamiento de una persona tóxica al actuar de la manera más indiferente posible cuando interactúas con ella. Por ejemplo, usar el método del balanceo gris involucra acciones deliberadas como evitar el contacto visual o no mostrar emociones durante una conversación. (Top Tips To Stay Calm With Toxic People)

5. Acerquémonos al líder tóxico con una conversación sincera

Aunque los líderes tóxicos no siempre estarán abiertos a este tipo de conversación, podemos intentar tener una, que no sea dicho que se ha intentado.

El objetivo de una conversación sincera no es acusar, sino expresar cómo nos sentimos y cómo se ve afectado nuestro desempeño.

Acerquémonos a él con frases en primera persona del plural y expliquemos cómo esto no solo le afecta a nosotros, sino también a todo el equipo, a la empresa. Recordemos, la felicidad y desempeño afectan el desempeño general de la empresa.

6. Aclaramos las instrucciones.

No hagamos suposiciones sobre lo que creemos que quiere el líder tóxico. Esto nos puede dar lugar a malentendidos.

Solicitemos aclaraciones (por escrito) cada vez que tengamos la más mínima duda.

7. Concentrémonos en nuestro trabajo y olvidémonos del ego.

Recordemos no tomarnos las cosas personalmente. El comportamiento de un líder tóxico no es un reflejo de nosotros y nuestro desempeño.

No podremos demostrar que tenemos razón y que el líder tóxico está equivocado, así que no intentemos hacerlo.

¿Es posible desintoxicar a un líder?

Podemos ayudar a un líder tóxico a volverse menos tóxico, pero no siempre es así. Normalmente es “como un Yonqui de su propio Ego”.

El líder debería tener al menos una mente abierta para escuchar las opiniones y recibir críticas constructivas.

Si el líder tóxico no está abierto a esto, entonces no cambiará, sin importar lo que hagamos, digamos etc.

Recordemos que no es nuestra responsabilidad ayudar a alguien a cambiar. Ayudarlo a prosperar en su carrera a pesar del liderazgo tóxico.

Ahora sabe dónde y qué buscar cuando intentamos detectar a un líder tóxico, así como la mejor manera de tratar con ellos.

Recordemos no tomarnos el comportamiento tóxico como algo personal. En cambio, concentrémonos en nuestro trabajo y ayudemos a otros en nuestro y el equipo convirtiéndonos usted mismo en un líder positivo.

«Cada fracaso enseña al hombre algo que necesitaba aprender». Charles Dickens

Podemos contactar  aquí o en LinkedIn.

Gracias por leer,  por compartir.

By  Ricard Lloria  @Rlloria

Bibliografía para hacer la entrada:

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Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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