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Transparencia y Ética: claves del buen gobierno en Recursos Humanos

Por Jesús Gómez

Comunicación transparente y RRHH (siglas de recursos humanos) se dan la mano en las organizaciones actuales. La ética y la comunicación son dos conceptos que no se pueden desligar en la sociedad actual. La creciente sensibilidad de la población española por la corrupción (aparece, sistemáticamente, en los datos del Centro de Investigaciones Sociológicas o CIS, en segundo lugar, solo por detrás del paro y de los problemas económicos) ha auspiciado que comunicación y ética deban aparecer en el mismo plano.

Hay ejemplos claros de la necesidad de integrar estos conceptos en el día a día de las organizaciones. Las empresas gastan elevadas cantidades de dinero en gabinetes de prensa y campañas de publicidad. Los partidos políticos, por su parte, suelen achacar sus descensos de votos y popularidad a estrategias comunicativas deficientes. No deja de ser una manera de realizar autocrítica (si es que el diagnóstico es certero) y empezar a corregir fallos en la política comunicativa de la organización.

En directa asociación con la lucha contra la corrupción, la cual ya está dando lugar a medidas legales nuevas (reforma del Código Penal, por citar un ejemplo), se percibe una apuesta por la transparencia. Una apuesta por la transparencia que se traduce, de momento, en medidas como la publicación de sueldos públicos o procedimientos de concesión de contratos que dependen de instituciones representativas.

Sin embargo, malas prácticas muy arraigadas entre la clase política y empresarial española, tales como el nepotismo, se siguen dejando ver y ponen en duda una prometida regeneración de la vida pública que no se quede solo en una cuestión de formas y entre, realmente, en el fondo.

Sin duda, queda aún por hacer en materia de transparencia y recursos humanos y las empresas, como parte de la sociedad civil, tienen mucho que decir en este proceso de mejora colectiva.

¿Cómo se articula la comunicación en las organizaciones?

En primer lugar, resulta útil repasar un esquema tan simple como el de la comunicación, ya que los procesos complejos de las organizaciones no se van a abstraer, en modo alguno, de sus nociones básicas. En las organizaciones se ponen en juego, a escala, las estrategias más simples (unidireccionales) y complejas (multilaterales) de comunicación.

Hay que tener en cuenta que en las empresas -y las organizaciones modernas, en general- se ha producido una introducción extraordinaria de las nuevas tecnologías de la información, las cuales tienen la capacidad de conectar, en tiempo real, a miles de personas. Esta revolución no tiene marcha atrás, ya que supone una extraordinaria fuente de oportunidades. Añade, por otro lado, una importante complejidad en las relaciones comunicativas de la empresa, la cual, pese a las dificultades, puede ser abarcada mediante medios modernos. Aparte, en los casos de organizaciones que tienen cierta repercusión social, hay que valorar que la comunicación con los mass media, los cuales proyectarán opiniones publicadas sobre dichas organizaciones, jugará un rol esencial.

Sin embargo, esta eclosión de las nuevas tecnologías y comunicaciones interconectadas no implica soslayar la comunicación al uso, es decir, la comunicación de persona a persona.

En este sentido, vale la pena hacer un repaso de los diferentes niveles de comunicación que se establecen en estas organizaciones.

Primeramente, la comunicación interna es la información que se dirige a los públicos o clientes de la organización, los cuales la comparten. La externa se destina a los públicos que se encuentran extramuros de la organización y se basa en transmitir identidad corporativa, imagen y cultura de la organización.

Por su parte, la comunicación interna se fundamenta en relaciones rutinarias (empresarios y colegas), de negocio (dependientes de la actividad) y las derivadas de la propia cultura de empresa.

En un segundo nivel de concreción, es posible subdividir las comunicaciones internas y externas en objetivas (formales) y subjetivas (informales). Sector, tamaño y estrategia de las empresas serán factores básicos a tener en cuenta en la determinación de los enfoques utilizados en cada organización. Un esquema recurrente, en este aspecto, incide en la existencia de tres tipos de comunicaciones formales: descendente (con los subordinados), horizontal (con los colegas) y ascendente (con los superiores). En el plano informal, este esquema se pondría en práctica, respectivamente, con seguidores, amigos y líderes.

En resumen, de esta clasificación de los tipos de comunicación en la empresa se colige que en todas ellas coexisten los siguientes niveles: objetivos y subjetivos, internos y externos e individuales y sociales.

De todas maneras, todos estos niveles de comunicación convergen, en su esquema más simplificado, en la comunicación de persona a persona. Este factor esencial viene a recordar la necesidad de hacer valer determinados valores éticos en las organizaciones, puesto que son necesarios para su correcto funcionamiento.

La necesidad de conjuntar recursos humanos y ética en una empresa

La responsabilidad social corporativa (RSC) y la ética ya no son horizontes a los que deben aspirar las empresas, sino que forman parte de los valores que explican su competitividad: innovación, legitimidad, transparencia, reputación, eficiencia, confianza, rentabilidad…

De este modo, responsabilidad social corporativa significa, en gran medida, un trato ético a todos los trabajadores de la empresa. Un trato que favorezca que los profesionales responsables de los recursos humanos gocen de la confianza de los stakeholders de la empresa.

En sus manos va a quedar la necesidad de implantar normas de gestión ética y asumir su tarea de liderazgo, en este sentido. Al fin y al cabo, la mejoría que supondrá para los trabajadores la implantación de las normas de gestión ética tendrá una traducción en resultados positivos y una mejoría en la consideración externa de la empresa.

El interés objetivo final es lograr una confluencia entre los intereses individuales de los miembros de la empresa y los colectivos de la organización. A continuación, se ofrecen razones que justifican la implementación de medidas para la gestión ética de los recursos humanos:

  • Aprovechamiento del valor profesional de los empleados. Para asegurar el éxito de la organización hay que tener en cuenta que no todos los trabajadores tienen el mismo know how. Por lo tanto, es responsabilidad de los encargados de recursos humanos la generación de estrategias válidas para alcanzar compromisos y delegar en quienes tengan las aptitudes correctas.
  • La gestión ética de los recursos humanos es una modalidad de liderazgo. Efectivamente, se trata de gestionar activos de la empresa, de manera coherente y eficiente. Con la complejidad añadida de que se trata de personas (con egos) y no cifras o recursos materiales.
  • Mejoría de los resultados económicos. Un trato ético en las filas de la empresa no está reñido con su progreso económico. Al contrario, si los empleados trabajan a gusto, las cuentas de resultados se beneficiarán de estas condiciones positivas.
  • Perfeccionamiento del servicio al cliente. El fin último de toda empresa. Será el resultado plausible de la interiorización, por parte de todos los empleados de la empresa. De su ética y cultura organizativas.

En resumidas cuentas, este enfoque ético en la empresa permite ejercer un liderazgo fuerte, pero que, a la vez, responde a las necesidades de los trabajadores. Esta demostración ética y humana, por parte de los responsables de recursos humanos, provocará una mayor participación e implicación de la plantilla en el apoyo a las decisiones que la alta dirección toma para maximizar la eficacia de la empresa.

Grosso modo, un círculo virtuoso de sinergias positivas.

La relevancia del discurso

Ya se había señalado, con anterioridad, la importancia de la comunicación para el éxito de una empresa. Sin duda, las funciones de recursos humanos y comunicación deben estar interrelacionadas, en el marco de la empresa. A continuación, se señalan algunas directrices al respecto:

  • Transmisión de la visión, misión y política de la empresa.
  • La comunicación y las decisiones han de ser abiertas y transparentes, de cara a fomentar un clima laboral propicio.
  • Claridad de un mensaje que pueda adaptarse a diferentes interlocutores.
  • Fomento de un entorno participativo y abierto a sugerencias.
  • Feedback en todos los niveles de la empresa.
  • Existencia de planes de formación y promoción y evaluaciones.
  • Utilización de instrumentos de motivación e interacción del personal (por ejemplo, encuestas).
  • Escucha activa, la cual resultará fundamental para establecer soluciones.

Todos estos esquemas teóricos, finalmente, se ponen en práctica en diferentes estrategias de liderazgo. En la línea de la utilidad de la ética que se ha destacado, cabe remarcar que las nuevas tendencias apuestan por la humanidad de los líderes, en contra de anteriores modelos, basados en una mayor asepsia.

No en vano, el hombre es un ser relacional y el día a día de las empresas está marcado por decisiones que requieren de empatía. Por lo tanto, el líder trabaja con personas y ha de ser sensible a sus necesidades.

En toda comunicación de persona a persona conviven una serie de factores que no se pueden soslayar: qué, a quién, cómo, cuándo y dónde.

Por tanto, el líder ha de poner en práctica una comunicación basada en la integridad, en línea recta y con ida y vuelta y que se transmita a los interlocutores oportunos y se produzca en el sitio y momento más adecuados.

En definitiva, estos consejos remiten a la necesidad improrrogable de implementar medidas éticas en el seno de las empresas.

Publicado en Cerem International Business School. Post original aquí.

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Liderar es llenar las agendas de sentido

Por Xavier Marcet

Somos los profesionales que se esculpen a través de nuestras agendas. Aquello a lo que dedicamos el tiempo nos define. También la intensidad y la eficiencia con la que usamos el tiempo. Cada uno tiene su tempo y lo encaja como puede en el ritmo con el que viven las organizaciones dónde habita. Hay un amplio abanico de usos del tiempo en nuestras profesiones que va desde la procrastinación contumaz hasta la banalización del sentido de urgencia.

Si miramos nuestras agendas, ¿qué vemos? Reuniones, reuniones, reuniones. Quizás algún tiempo para entrevistas y algunos recovecos para contestar correos y quizás hacer alguna videoconferencia o llamada. También están los viajes. Alguna inercia profunda parece adueñarse incluso de la agenda de aquellos para los que el trabajo es distinto cada día. Las agendas están magnetizadas hacia inercias estructurales que a algunos les confieren seguridad. Tener la agenda llena es la justificación de muchos, pero tener la agenda llena, no significa generar resultados.

La agenda tiene relación con nuestras funciones y con nuestra posición. Vertebramos el tiempo en base a nuestros “qué” (las tareas que se nos asignan) y de nuestros “cómo” (el formato con el que abordamos nuestras tareas) pero en nuestras agendas apenas asoman los “porqué”. Y esa ausencia de sentido es lo que lleva a muchos a desmotivarse, a convertirse en profesionales oscilantes y a dejar de comprometerse progresivamente. Las agendas movidas por los “porqué” son más motivadoras, menos tediosas, más dinámicas.

Lo  curioso es que cuando nos reunimos en las empresas siempre hablamos con palabras gruesas. Hablamos de estrategia, de innovación, de poner a los clientes en el centro, de aprendizaje, de valores corporativos, de la importancia de las personas en la organización. Pero se terminan los encuentros y cada uno se diluye en la inercia de su agenda.

Y por mucho que hablemos de innovación si no está en nuestras agendas no saldrá nunca nada nuevo. La innovación es poner el futuro en la agenda del presente. Nada más. Por mucho que alabemos la formación si no está en nuestras agendas, ¿cómo vamos aprender? Y si no aprendemos, ¿cómo vamos a inspirar a nuestra gente? Respetamos a aquellas personas de las que aprendemos y que nos inspiran. Si no tenemos espacio para crecer como profesionales y como líderes, cómo vamos a ganar el respeto. Si no tenemos tiempo de escribir ¿cómo sabemos lo que pensamos? Sin escribir, las cosas importantes se desdibujan en la inconsistencia. ¿Cómo vamos a poner a los clientes en el centro si nunca hablamos con ellos más allá de la contingencia, de los pormenores de cualquier relación transaccional? Si nos toca liderar, ¿cómo vamos a dar ejemplo si no tenemos tiempo de practicar lo que predicamos? Por ejemplo, un líder que quiera evangelizar sobre la transformación digital de su empresa solamente será creíble si él se ha transformado digitalmente como profesional. Y no hará esa transformación si no está en su agenda personal.

Las agendas no son un pozo sin fondo pero tienen fondos profundos. Nos toca hacer muchas cosas. Vivimos en entornos complejos que nos exigen sentido poliédrico y mucha capacidad de síntesis. Nuestras agendas se estiran hasta cierto punto, es cierto,  pero se estiran mejor si las llenamos de sentido. Liderar es llenar las agendas de sentido. Liderar es aportar transcendencia a los trabajos rutinarios, es ayudar a que cada uno saque lo mejor de sí mismo y lo concrete en su agenda. Liderar es explicitar el porqué hacemos las cosas y dejar autonomía para su concreción. Sentido y autonomía son lo que evita la desmotivación. La motivación es mejor traerla puesta de casa.

Los líderes consistentes nos inspiran. La inspiración es de las cosas que mejor nos rescata de la mediocridad. Una inspiración importante tiene que ver en cómo usamos el tiempo (en el fondo se trata de cómo usamos nuestra vida profesional). Debemos empezar a utilizar barómetros que nos indiquen realmente cuánto tiempo dedicamos a las cosas que decimos que son importantes: deleitar a los clientes, hacer estrategia, innovar, aprender, liderar equipos o grandes comunidades, etc. Nos iría muy bien tener agendas que nos dieran automáticamente transparencia a lo que realmente dedicamos el tiempo. Una herramienta que además nos permitiera comparar nuestras agendas con las de nuestros líderes o con las medias de uso del tiempo en nuestras empresas, quizás nuestros amigos del GTD estén en ello.

Las culturas corporativas definen muchísimo los usos del tiempo. Por eso cuando pensamos que necesitamos una transformación cultural, en gran medida, este cambio de cultura se materializa en nuestras agendas. Las culturas consistentes reducen el gap entre lo que dicen y lo que hacen y lo que hacen o está en la agenda o no existe.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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Decálogo de comunicación interna en tiempos de coronavirus

19/03/2020 · Vivimos una situación excepcional en la que priman la incertidumbre, el miedo y una sensación de total vulnerabilidad. Desde que el pasado sábado el Gobierno declarara el Estado de alarma, se ha limitado cada vez más tanto la actividad como la movilidad de la gente, y mientras las autoridades y el personal sanitario se apresuran a contener a marchas forzadas una pandemia que ya ha provocado más de 600 muertes y roza los 14.000 contagios, las empresas libran una ardua batalla, por su parte, para mantener la salud y la seguridad de sus empleados, por un lado, y la calidad y cierta normalidad en sus servicios.

En este contexto, aparte de medidas como el teletrabajo, la flexibilidad laboral o la ampliación de herramientas tecnológicas y digitales, hay dos elementos que se tornan claves para mantener la calma y la cohesión de los equipos. Estos son la transparencia y la comunicación.

Ahora bien, ¿cómo debe ser la comunicación interna en un marco como el que nos ocupa y preocupa a millones de personas dentro y fuera de nuestras fronteras?

Para tener clara la estrategia comunicativa a seguir en un momento como el actual, la agencia de comunicación Both. People & Comms., partner de Custommedia, ha elaborado un decálogo que espera que sea de utilidad a los cientos de miles de empresas que en este momento se encuentran en una situación del todo excepcional. ¡Toma nota!

  1. La empresa debe erigirse como un medio de comunicación veraz para sus empleados ofreciendo información de servicio general relacionada sobretodo con el ámbito laboral que disipe dudas.
  2. Los canales de información sociales internos en la organización (red social corporativa, intranet social…) se deben monitorizar y atender en todo momento, dando respuesta a las preguntas y recopilándolas en un Q&A que sirva de guía de conversación para todos los mandos intermedios.
  3. Debemos combinar la información de servicio a corto plazo con una comunicación más estratégica vinculada a generar engagement.
  4. Todas las comunicaciones deben ser en todo momento coherentes con el propósito y los valores.
  5. Debemos estar cerca del negocio desde comunicación interna. E implicar a todos los empleados en los objetivos de Business continuity. Para ello, compartiremos la corresponsabilidad de la respuesta empresarial ante la crisis, indicando qué se espera de ellos y cómo pueden contribuir.
  6. Debemos identificar a todos los públicos internos y los canales necesarios para nuestra relación con ellos. No olvidemos a ningún colectivo.
  7. Una crisis es un escenario especialmente voluble, puede haber cambios importantes en cuestión de horas. Es nuestra función como expertos en comunicación anticipar esos posibles escenarios, las percepciones de nuestras audiencias respecto a ellos y los planes de acción más relevantes para llevarlos a cabo.
  8. Debemos siempre estar informados de la actualidad, novedades legislativas, actuaciones de nuestro sector para ser ágiles en las informaciones a nuestros colaboradores.
  9. En momentos de incertidumbre es más necesario que nunca priorizar la comunicación directa – aunque sea por vías telemáticas – de cargos intermedios y sus equipos y de los equipos entre ellos. Asegurémonos que las herramientas digitales son las adecuadas para esta comunicación fluida y que los líderes entienden su rol como facilitadores de las conversaciones y el engagement.
  10. Los empleados deben “sentir” que la empresa vela por su bienestar y le ofrece cierta seguridad en tiempos de crisis. Las decisiones tácticas o no sensibles a la mirada humana afectarán negativamente en el engagement y employer branding. Ahora más que nunca, los empleados nos miran y la comunicación interna es el espejo.

Publicado en Talent Street. Post original aquí.

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Transparencia radical, lo último en marketing

Por Julen Iturbe

En septiembre de 2011 publiqué en este blog un artículo que titulaba El marketing de la transparencia. En él comentaba lo peligroso de la combinación de dos tendencias que se unían para provocar una gestión marketiniana de la transparencia. Esas dos tendencias eran que lo transparente vende y que por supuesto hay información que interesa ocultar (de la misma forma que otra interesa airear). Solo hay que entender la ventana de Johari, todo un clásico de la psicología de la comunicación, para entenderlo.

Las personas y las organizaciones necesitamos la seguridad de lo privado y de lo íntimo. Un mundo absolutamente transparente nos conduce a una insoportable pornografía para la que no estamos preparadas. No creo que sea deseable saber que todo lo que hacemos esté sometido a escrutinio público. Claro que hoy la idea del panóptico de Bentham se democratiza y ahora somos todas las personas las que hurgamos en todo lo de las demás. Parecería que nada debe quedar fuera del escrutinio público.

Dichas así las cosas, larga vida a Gran Hermano. No cabe duda de que ha marcado un antes y un después en los reality shows. Lo vemos todo porque eso es lo que da audiencia. El monstruo se retroalimenta de buenos datos para las cadenas televisivas. Cuesta abajo y sin freno, la transparencia radical avanza. Solo que ahora todas y cada una de nosotras aceptamos el juego.

Si esas son las condiciones para el éxito de empresas y personas, se impone gestionar la transparencia. Y ahí es donde sí o sí emerge un marketing diferente, pero marketing a fin de cuentas. En primer lugar, se toma la delantera y se vende transparencia. Transparencia elaborada, desnaturalizada en tanto que recibe capas de cosmética para que consiga impacto. A pesar de que Amalio argumente en contra y no esté de acuerdo con mi discurso, ya os podéis preparar para que las agencias de publicidad se especialicen en marketing de la transparencia.

Ya resuenan sus cuentas de resultados. Un nuevo maná del que facturar: todo va a ser objeto de elaboración, todo será negocio. Y todo es todo. La transparencia lo exige. Nada debe quedar fuera del objetivo. La comunicación explota a mayor gloria de quienes tengan la posibilidad de pagar para elaborar el mensaje convenientemente. La transparencia se vende como la nueva verdad. Por mucho que Byung-Chul Han se empeñe en decir lo contrario. La transparencia lo exigirá todo. Negocio perfecto. Gol por toda la escuadra. Que tengas suerte de ahora en adelante.

Si quieres leer más análisis sobre la transparencia, puedes consultar esta categoría del blog.

Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

Publicado en Consultor Artesano. Post original aquí.

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La ética como modelo de negocio

por Eva Sereno

Muchas veces cuando se piensa en un negocio no se asocia a palabras como la ética. No tiene por qué ser así. De hecho, precisamente, la ética es un modelo de negocio, aunque cuando comenzó se pensó que era una moda pasajera. Sin embargo, hoy en día, la RSC es una forma de gestión empresarial que ayuda a conseguir logros económicos y sociales.

Cuando una empresa apuesta por la RSC no se trata de hacer filantropía ni de una moda. Son una serie de prácticas que dan valor a los negocios y que les constituyen como referentes sociales. Habitualmente, se basan en la transparencia, abordando desde cuidar el medio ambiente a tener en consideración las consecuencias de una actividad económica en las personas.

Según Pilar Labrador, economista vocal del Colegio Oficial de Economistas de Aragón, la RSC consiste en una forma de gestión que se basa en la idea de que un negocio debe buscar algo más que la rentabilidad económica. “Lo que realmente importa es el valor que esa empresa genera para la sociedad”, añadió Labrador en el transcurso de una jornada sobre la ética como modelo de negocio.

La RSC se ha convertido además en una apuesta de muchas pymes, empresas que tienen una gran ventaja en este campo, ya que por su tamaño los altos mandos pueden estar más próximos a los trabajadores. “Es un punto muy positivo, ya que la práctica de la RSC normalmente surge del convencimiento del directivo”.

Además, ser responsable ayuda a mejorar la cuenta de resultados porque con esos valores la empresa se diferencia del resto de los competidores en un mercado cada vez más saturado y se consigue una mayor competitividad y la compañía funciona mejor, lo que deriva en un funcionamiento más óptimo. Y es que una buena gestión hace que los ingresos sean mayores y los gastos se reduzcan.

La RSC también es de ayuda en tiempos de crisis en los que hay que gestionar con inteligencia y de una forma innovadora. Y es que la RSC permite innovar más rápidamente y estar en la mejor posición. Además, aunque parece que la coyuntura económica no favorece la consolidación de RSC, realmente los negocios que optan por mantener esta forma de gestión aumentan la confianza que la sociedad y sus trabajadores han depositado en ellos, se fortalecen y obtienen un mejor puesto en el mercado.

No obstante, no todo es positivo, porque también hay algunas desventajas: el apoyo institucional es escaso.

Publicado en Empresariados. Post original aquí.

Seguir leyendo:

5 estrategias para construir una cultura de confianza

El modelo de Servant Leadership. Origen, características y comportamientos

Pioneros del Siglo XXI

Empresas más allá del beneficio

Apertura y Transparencia en la Empresa 2.0

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Cuatro claves para desarrollar una negociación win win

Por Sergio Sánchez

Dentro del mundo de las negociaciones hay un concepto muy de moda: el win win (o ganar ganar). Realmente no es que sea una idea que haya surgido hace poco, lleva toda la vida en la filosofía de la negociación empresarial. Lo que sucede es que en muchas ocasiones utilizamos el concepto de manera errónea o con unos intereses subjetivos que pueden ser peligrosos, ya que generamos una situación en la que claramente el cliente puede ver que sólo existe beneficio para uno de los dos. Nos dejamos llevar por parámetros que deben llegar en caso de que se realice bien el negocio y no deben ser objetivos primordiales. La ética negociadora debe imponerse a esos parámetros y actuar con la coherencia que merece la situación. Puede ser también que los parámetros que tenemos en mente para desarrollar el concepto win win sean equivocados e iniciemos una situación que no es conveniente desde el inicio de la negociación. Por ello, voy a nombrar y definir cuatro claves para generar una negociación win win o ganar ganar:

  1. Generar confianza mutua: la generación de confianza parece ser intuitiva en una negociación, sin embargo, la confianza no siempre genera reciprocidad. La clave para generar confianza es la interdependencia de los objetivos, es decir, desarrollar objetivos que, aunque no sean los mismos, sin conseguirse los de una parte los de la otra tampoco se consiguen.
  2. Ser transparente: la ética aquí juega un papel crucial en el desarrollo de la negociación. Si no somos transparentes generamos situaciones embarazosas que rompen la relación. Hay que expresar las intenciones reales desde el inicio ya que la persona que tenemos en frente, antes o después, va a descubrir las verdaderas intenciones con las que intentamos crear negocio. Esta idea me ha llevado a dar explicaciones del por qué actúo así con los clientes ya que suele sorprender en cierta medida, porque no estamos acostumbrados socialmente y todos llevamos un “Lazarillo de Tormes” en algún lugar de nosotros. La picaresca debe dejar paso a la transparencia para conseguir los objetivos que nos planteamos en la negociación.
  3. Ser fiel: cuidado con este término porque puede llevar a equívoco. Debemos ser fieles pero no al cliente o a nosotros mismos sino al acuerdo que se haya generado. No podemos crear una confianza basada en la relación personal sino basada en la relación profesional. De esta manera evitaremos situaciones comprometidas, lo que puede hacer que nos sintamos presionados no ya por los objetivos mutuos sino por la confianza generada y miedo a perder el negocio por la relación personal y no profesional.
  4. Ser justo y equilibrado: toda negociación debe estar cerrada desde el momento en el que se toma la decisión de trabajar de forma conjunta. En ella deben estar claros los objetivos a conseguir cada una de las partes y cómo conseguirlos. Estos objetivos deben ir de la mano para su consecución y nunca pensar que si hacemos otra cosa que no venga en el trato no pueda ser perjudicial para la otra parte, porque la mayoría de las veces sí lo es. Por ejemplo, si firmamos un acuerdo para realizar una tarea conjunta, a lo largo del tiempo si vemos que hay otras posibilidades además de las ya vistas, debemos ser justos y comunicarlo para ver cómo puede ser beneficioso para los dos o si es para uno sólo que la otra parte sea consciente de ello.

Ser consciente de estos cuatro parámetros y actuar según su definición es clave para que desarrollemos una negociación adecuada y duradera con nuestros clientes, ya sean internos o externos. También debemos ser sinceros y si vemos que la otra parte no actúa de la misma manera, comunicarlo para resolverlo, si no es así, romper la negociación es lo más lógico.

Sergio Sánchez

Sergio Sánchez

Post escrito por Sergio Sánchez, MBA por la Escuela Europea de Negocios y consultor de estrategia.

 

 

 

 

Publicado en EEN.edu. Post original aquí.

¿Seguir leyendo?

Coopetencia. Una nueva forma de pensar que combina la competencia y la cooperación

Negociar en situaciones difíciles

Método Harvard de Negociación

Síntesis de “Los 7 hábitos de la gente efectiva”, de Stephen Covey

Roles grupales, 9 facilitadores y 9 negativos

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5 estrategias para construir una cultura de confianza

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Por Isabel Carrasco González

Ritch K. Eich, autor , entre otros libros de “Truth, Trust +Tenacity: How Ordinary People Become Extraordinary Leaders” , en “Leader´s Edge , el boletín de American Management Association, del pasado 29 de febrero plantea que la mayor responsabilidad de los líderes en cualquier organización es crear una cultura de confianza en todos los niveles de la misma.

Actualmente los mejores líderes son conscientes de que una fuerte cultura corporativa es el pegamento que une a los profesionales y les da una razón de ser superior a la que les ofrece cualquier producto o servicio.

Los directivos tienen que ser  el modelo de los tipos de comportamiento que van a ser tolerados en una cultura de confianza, por lo que tienen que establecer una tolerancia cero ante los malos modos, la conducta poco respetuosa, el abuso, la discriminación y el acoso. Si se permiten estos comportamientos se destruirá la moral, disminuirá la productividad, se dañará la reputación de la organización y los profesionales comprometidos se sentirán impulsados a abandonar la empresa.

El autor propone, para crear una cultura de confianza,  que los líderes actúen:

1.- Liderando con el ejemplo. Siendo  justos, honestos, respetuosos, transparentes e íntegros. Confiar para que confíen en ellos y no violar la confianza que los demás depositen en ellos.

2.- Mostrando su compromiso diariamente, trabajando duramente junto a las personas que lideran. Hablando con los profesionales para conocerles e intentar, siempre que sea posible saber sus nombres, para relacionarse con más facilidad con ellos, preguntándoles si existen áreas de mejora. Los mejores líderes no se ocultan en sus despachos para interactuar exclusivamente con el equipo directivo, sino que procuran interactuar con frecuencia con los profesionales en todos los niveles  de la organización.

3.- Reconociendo y recompensando  los éxitos. Los profesionales desean  que se reconozca el trabajo bien hecho y están más dispuestos a confiar en los líderes que lo hacen. Si se trata de grandes organizaciones, donde no se puede hacer de forma personal, se deben establecer programas de reconocimiento del buen desempeño.

4.- Construyendo coaliciones y manteniendo el respeto. El respeto y el compromiso son necesarios para conseguir hacer las cosas. Muchas personas piensan que si están dispuestas a llegar a un acuerdo son débiles. Esto no es cierto ya que los líderes que son capaces de llegar a compromisos son vistos con confianza ya que son capaces de poner  a los demás por encima de ellos.

5.- Siendo transparentes, fundamentalmente en apariciones en público. Es importante que no se centren en ellos mismos, ya que su audiencia  no se preocupa por lo que puedan sentir o hacer, sino por lo que a ellos les preocupa y cómo se van a solucionar sus problemas.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Licencia de Creative Commons
Hablemos de liderazgo by Isabel Carrasco González is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España License.
Based on a work at clavesliderazgo responsable.blogspot.com.

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Originales. Cómo los inconformistas cambian el mundo.

Inteligencia Colaborativa II. Patrones mentales.

Seguir leyendo:

La autoconfianza

El líder no tiene quien lo siga

Sintesis de “Los 7 hábitos de la gente efectiva”, de Stephen Covey

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Felicidad en el trabajo. El día a día del “Chief Happiness Officer”

obgozvthrxtl7yvmycqfkdkitmboqscqTradicionalmente los signos de felicidad en el trabajo se han asociado con una ausencia de rendimiento.  Por contra la seriedad, silencio y disciplina han sido las señales de un entorno de trabajo donde las cosas se hacen bien.

Esta línea de pensamiento ha sido la hegemónica en buena parte de la historia de la humanidad, incluido el siglo XX.

Afortunadamente en el siglo XXI las compañías y los países más punteros son conscientes de una premisa revolucionaria: el trabajador feliz hace mejor su trabajo y es menos probable que se vaya a otra empresa de la competencia.

Aparecen entonces en las empresas más innovadoras espacios para el esparcimiento, gimnasios, videojuegos, peluqueros, futbolines, masajistas… que son iniciativas que replican con mayor o menor éxito por el resto de compañías , y el interés por conocer las causas de felicidad del empleado, con iniciativas tan ambiciosas como el gDNA, estudio desarrollado por Google entre sus empleados que esperan mantener durante los próximos 100 años.

Y es precisamente en estas organizaciones innovadoras donde surge la figura del “chief happiness officer”, un puesto de responsabilidad que sitúa al mismo nivel de importancia la felicidad de los empleados que el marketing o la seguridad laboral.

Sin embargo, hay claras diferencias entre trabajar en incrementar las ventas y aumentar la felicidad de su gente: por un lado, la felicidad es una búsqueda personal de cada individuo y pensar que como empresa sabemos qué hace feliz a los empleados es simple paternalismo. Por otro, la felicidad es subjetiva: dos personas, en dos situaciones idénticas, pueden tener estados de felicidad completamente opuestos.

No obstante, sí hay una serie de palancas desde las que se puede trabajar para crear un entorno laboral propicio para la felicidad:

–Escucha continua: como hemos dicho, pensar que sabemos qué hace felices a nuestros empleados es paternalista. Hay que preguntar de manera frecuente y directa por ello a  todos los empleados a través de todos los canales posibles.

–Acciones basadas en datos: el método científico es una vez más la mejor manera de saber si estamos haciendo bien nuestro trabajo en pro de la felicidad. No valen intuiciones, no valen conversaciones de café ni el manager puede hablar por todo su equipo. Medición, acción y nueva medición deben ser el día a día de un Chief Happiness Officer, empleando técnicas de una nueva disciplina llamada “People Analytics”.

–Flexibilidad: el empleado debe poder adaptar su jornada a sus necesidades personales y profesionales. Desde el horario hasta la localización o el tipo de proyectos encomendados, cuantas menos restricciones impongamos a nuestro equipo más felices (y productivos) serán. La conciliación no es una excusa para trabajar menos, es la necesidad de adaptar las tareas profesionales a otras personales, como criar una familia.

–Opinión a la hora de elegir a su jefe y proyecto: uno elige a su pareja, a sus amigos, sus aficiones e incluso a su alcalde o presidente. Quién es nuestro jefe es uno de los principales motivos de felicidad o infelicidad, y el empleado debe tener la capacidad de elegir.

–Misión y valores de la compañía compatibles con la felicidad: sea cual sea la misión de la compañía (desde organizar toda la información del mundo como Google o ser el mejor restaurante como McDonalds), debe contemplar la necesidad de que el día a día de sus empleados no sea incompatible con su felicidad.

–No a los símbolos de estatus innecesarios: ascensores especiales para directivos, cafeterías de acceso restringido, despachos innecesarios, plazas de garaje… crean estratos sociales dentro de la compañía que dificultan la colaboración.

–Tolerancia al error: salvo que hablemos de una central nuclear o de un criadero de pirañas asesinas comunicado con el servicio de alcantarillado de una ciudad, castigar las equivocaciones es el mayor freno para la innovación en las organizaciones. Nadie es infalible, el que no se equivoca es porque no hace nada.

–Mantener un ambiente de trabajo cordial: No es posible la felicidad en un entorno marcado por la tensión o el miedo. Es la obligación de todos esforzarse por mantener una atmósfera sana.

–Respeto por los valores y creencias personales: y, por consiguiente, evitar todo comportamiento que suponga una falta de sensibilidad hacia las personas. La ausencia de esta sensibilidad hacia los demás no puede ser compensada por una capacidad sobresaliente en otras áreas.

–Transparencia: la información debe fluir en todas las direcciones y ser accesible para cualquier empleado, desde cuentas anuales, nombramientos, nuevos clientes, ascensos, balas…

Hemos dejado fuera de este decálogo, e intencionadamente, el salario, un tema complejo que trataremos en un siguiente artículo.

Pero en lo que se refiere a la felicidad, hay elemento tremendamente emocional que pocas veces se trata de la manera apropiada, y es la comunicación de la revisión salarial anual.

La revisión salarial anual es el mayor gesto de afecto que una empresa puede tener con sus colaboradores. Si está por debajo de lo esperado, pese a que la situación del mercado lo justifique, tendrá un fuerte impacto en su felicidad y su rendimiento.

Publicado en S|ngular. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

La felicidad y el happy manager: una estrategia para impulsar el bienestar y desarrollo de una organización

La verdadera felicidad y alegría que nos transforma ¿Qué es? ¿Dónde la encontramos?

El Principio de Peter: Incompetencia e Infelicidad

Reflexiones sobre felicidad y trabajo: siete pasos de una agenda

7 empresas que aplican felicidad para innovar

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Redarquía: El ocaso del organigrama

por José Cabrera

“El poder es cada vez más fácil de obtener, más difícil de usar y más fácil de perder” Moisés Naím

El organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa jerárquica. En términos generales refleja la distribución de la autoridad jerárquica de esta, fijando el marco de responsabilidad y contribución de cada miembro, así como sus diferentes roles, vínculos y mecanismos de coordinación. Dicho de una manera más sencilla, el organigrama es el esqueleto de la empresa tradicional.

Una posición destacada en el organigrama es la mayor fuente de poder dentro de las estructuras jerárquicas, de manera que establecer normas y exigir su cumplimiento son el modo de lograr la influencia en los subordinados como burocracia organizativa. Pero cada día es mas evidente, que la idea sobre la que se fundamenta el concepto de jerarquía, que defiende la posición del organigrama como el elemento que da el poder o la autoridad, es cada vez menos sólida. Inevitablemente, en un mundo global, incierto y complejo, como sostiene muy bien Moisés Naím en su ensayo El fín del poder, los líderes del tipo que sean se enfrentan a problemas cada día más complejos con manos más débiles, su poder es mas restringido y sus posiciones son menos seguras.

Cuando el poder real procede de la información, cada día más accesible, del valor que aportas a la organización, de tus conocimientos y tu credibilidad —tu poder personal—, la autoridad que hasta no hace mucho te garantizaba el organigrama es cada vez más inefectiva. En realidad, asumir este poder —o la noción que tenemos de él—, más que beneficiarte puede entrañar un riesgo, puesto que está asociado a responsabilidades que no puedes llevar a cabo porque careces de la influencia necesaria para ello. Las circunstancias no te permiten tomar las decisiones más básicas, por muy necesarias que sean, sin el consentimiento de las personas que han de implementarlas luego.

jerarquc3ada2Una organización jerárquica se caracteriza por su tendencia a la uniformidad y la centralización de sus estructuras, y por priorizar la eficiencia y la estandarización de los puestos de trabajo. Mientras tanto, en la Web Social, los nuevos entornos colaborativos y las organizaciones en red prima la redarquía, la transparencia, la diversidad y la innovación. Por ello, una de las cuestiones que debemos preguntarnos es: ¿Dónde se encuentra el punto de equilibrio razonable entre jerarquía y redarquía?

Naturalmente, la respuesta varía en función del tipo de organización. Cada una, en función de sus objetivos y estrategia, deberá reajustar su estructura organizativa para que sea capaz de interactuar y mantenerse competitiva en su entorno. La alternativa a la jerarquía, sin embargo, no ha estado nada clara hasta que los nuevos medios de comunicación social nos han mostrado el camino hacia la inteligencia colectiva, haciendo posible la coordinación del esfuerzo humano sin sacrificar la creatividad y la iniciativa de las personas.

La Web Social nos marca el camino hacia la transformación en nuestras organizaciones. Se trata de la estructura más adaptable que hasta este momento hemos creado los seres humanos; sigue creciendo y extendiéndose en base a un nuevo orden: la redarquía como alternativa a la jerarquía. Así como los valores de la jerarquía son el control, la disciplina, la eficiencia, la fiabilidad y la previsibilidad, los valores de la redarquía son los de la web social: confianza, apertura, transparencia y comunidad. Si hay algo medianamente claro respecto al futuro de nuestras organizaciones es que, en la Era de la Colaboración, compartir crea valor. La red es el organigrama y la redarquía será el nuevo orden.

Como dice muy bien Gary Hamel, “La idea de que para movilizar el esfuerzo humano se requiere una legión de burócratas es un anacronismo que, como todo legado, se resiste a desaparecer”. Cuanto más nos aferramos a las jerarquías tradicionales, más nos alejamos de las enormes posibilidades que nos brinda la nueva Era de la Colaboración. La redarquía, como estructura complementaria a la jerarquía, en ningún caso excluyente, hace posibles nuevos marcos de contribución en las organizaciones, no necesariamente ligados a ocupar posiciones de poder y autoridad en el organigrama, sino a la credibilidad y el valor añadido de las personas.

Publicado en Innovación en la gestión. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Liderazgo, complejidad e incertidumbre

Para seguir leyendo:

La Muerte de las Jerarquías en el lugar de trabajo

Gestión del cambio: 10 principios a desaprender

Falacias del management heredadas de la estrategia militar

¿Puede enfermar una organización?

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Desarrollo Profesional: 10 Rasgos del Liderazgo 2.0

Por José Miguel Bolívar

lideres-en-redÚltimamente he leído varias entradas en blogs sobre liderazgo 2.0 que me han dejado un sabor agridulce. Parece que hay consenso en que es importante dejar constancia de los beneficios que este nuevo liderazgo puede significar para las organizaciones pero, sin embargo, pienso que se perfilan sus rasgos con excesiva superficialidad.

Creo que el liderazgo 2.0 es algo no sólo importante sino necesario para la transformación de la empresa-jaula en empresa-red y por eso me preocupa que la falta de definición actual acabe degenerando en un estereotipo del líder 2.0 como “jefe-colega con buen rollito participativo que convoca reuniones por twitter desde su iphone”.

El objetivo de esta entrada es por tanto ofrecer una relación no exhaustiva de rasgos diferenciales del liderazgo 2.0 que sirva como punto de partida para una conversación sobre el tema. Esta relación incluye lo que, en mi opinión, son tanto rasgos específicos de este tipo de liderazgo como aquellos otros que, sin serlo, también resultan indispensables para definirlo.

  1. Enredado: El líder 2.0 nace de la red, en la red y para la red. No me refiero necesariamente a Internet, sino a cualquier red humana en general. El líder 2.0 no tiene cabida en una jerarquía sino en una redarquía. El liderazgo 2.0 es liderazgo en red.
  2. Carismático: El líder 2.0 no lo es por nombramiento ni puede autoproclamarse como tal. Su liderazgo le es otorgado por la red; es el resultado agregado de las voluntades individuales de los miembros de la misma. Es un liderazgo basado en la influencia, no en el poder.
  3. Líquido: El liderazgo 2.0 es fluido, cambiante. Está sujeto a las permanentes fluctuaciones de la red y puede oscilar muy rápidamente entre valores relativamente alejados entre sí. Es un liderazgo vivo alimentado por la conversación.
  4. Adhocrático: El liderazgo 2.0 no es un atributo de la persona sino del rol o roles que dicha persona es capaz de desempeñar en cada red en función de sus capacidades. Es una meritocracia contextual, ya que el líder suele ser quien mejor hace algo en un contexto (red) determinado ante una necesidad determinada.
  5. Distribuido: Por ser adhocrático, el liderazgo 2.0 está distribuido entre los miembros de la red y puede recaer sobre cualquiera de ellos en función de las circunstancias y las necesidades. El líder 2.0 cede y comparte su liderazgo con quien mejor uso de él puede hacer en cada momento.
  6. Colaborativo: La conversación es la esencia del liderazgo 2.0. El líder 2.0 escucha y participa en la conversación generando y aportando a la misma contenidos de valor para la red, ya que opera en el paradigma de la abundancia, en el cual el conocimiento sólo aporta valor en la medida en que es compartido.
  7. Conector: El líder 2.0 conecta a las personas con la información que buscan o necesitan; franquea las barreras que dificultan o impiden el intercambio de información y aprovecha y promueve el uso de la tecnología para potenciarlo.
  8. Transparente: Más allá de la autenticidad o el ser genuino, el líder 2.0 no sólo es transparente sino que fomenta esa transparencia a su alrededor mediante la empatía, la simplicidad y la libertad.
  9. Artesano: El líder 2.0 disfruta de su trabajo y de la calidad del mismo (ética hacker) e inspira a otros a recuperar la satisfacción y el orgullo producidos por el trabajo bien hecho.
  10. Innovador: El líder 2.0 fomenta la diversidad, el emprendimiento, la curiosidad, el cuestionamiento del status quo y la destrucción creativa, entre otras actitudes, en un compromiso constante con la innovación.

Como decía al principio de la entrada, esta relación es sólo un comienzo. Me gustaría que a partir de él se produjera un rico debate 2.0 sobre un tema que considero clave para poder facilitar la evolución de la empresa actual hacia estructuras más acordes con los tiempos que corren. Mi casa es tu casa. ¿Te animas a participar?

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Desarrollo Personal: ¿Qué son los Paradigmas?

Empresa 2.0: Adiós al Paradigma del Control

Por Qué Jerarquía y Liderazgo en Red son Incompatibles

¿Seguir leyendo?

¿Qué se requiere del liderazgo?

Liderazgo transformacional y comunicación

#Liderazgo y profesionalidad 3.0: 4 claves para actuar sobre una empatía 1.0

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