Etiqueta: Responsabilidad

3 hábitos para aumentar tu autoestima

por Paula Díaz

Sabemos que una autoestima sana es la mejor base para que una mente funcione bien. Sin embargo, ni la sociedad facilitándonos modelos retocados con ordenador, ni nosotros mismos, corriendo detrás del reloj y apuntando decepciones, somos sus mejores cuidadores. Más bien, a veces parecemos sus peores enemigos.

Por otro lado, hacer frente al estado de inseguridad que nace de una autoestima baja requiere de una estrategia, de un tiempo y de un alto en el camino. Precisamente este artículo pretende ser el hilo conductor de ese pensamiento, señalando 3 hábitos que nutren adecuadamente a nuestra autoestima.

«Si no eres bueno amándote a ti mismo, tendrás dificultades al amar a alguien, debido a que resentirás el tiempo y energía que das a otra persona que ni siquiera te das a ti mismo»

-Barbara De Angelisi-

Aliméntate con consciencia mental

Tenemos a nuestra disposición información suficiente sobre cómo lo que entra por nuestra boca, se recrea en nuestro paladar y descansa brevemente en nuestro estómago condiciona nuestro estado anímico. Ahora que la gastronomía está de moda, podemos decir que la comida guarda emociones y cumple una función más trascendente que la de permitir la vida.

Ahí alimentos que son tan fabulosos que mejoran nuestro estado de ánimo, que nos dan energía, sin apurar demasiado a nuestro sistema digestivo. Alimentos que permiten un descanso placentero, después de una mañana de descanso y una comida pensada, lógica.

Los alimentos estrella con que estimulan la liberación de las llamadas hormonas de bienestar y que contienen las mejores proteínas para sentirnos bien con nosotros mismos son los ácidos grasos omega 3, los frutos secos, las nueces, el aguacate y los pescados azules. 

Trabaja y mejora cada parcela de tu existencia

Esta claro que la autoestima implica el amor por «todo nuestro ser» , por ello es esencial trabajar cada parcela y dimensión de nuestra vida para conseguir la plenitud interior. Una tarea importante y que muchos tenemos como pendiente es el proveernos del placer que acompaña al hecho de estar vivos. Hablo de la fortuna de contar con posibilidades, con alternativas, por escaso que sea el margen para tomar decisiones.

Supone uno de los ingredientes básicos para desarrollar con éxito nuestra autoestima. Si no llevamos a cabo este derecho vital, nos sentiremos presos de nuestro devenir, dejándonos a la merced de las emociones ajenas y sin ganas de vivir nuestro propio desarrollo personal, mermando con todo ello el amor por nosotros mismos. Un rasgo importante que te propongo cuidar es el extender tu atención más allá de tus propios intereses.

Es normal que, si solo valoramos un camino de los muchos que tenemos a nuestra disposición, nos sintamos poco merecedores de la valía que atesoramos. No consideramos otras alternativas y con ello no nos atrevemos a superarnos y conquistarnos interiormente. Recuerda que tienes una responsabilidad: llevar a cabo acciones para cambiar la relación contigo mismo, con ejercicios y actividades complementarias: 

Conocer qué necesitas para tu persona

Con los puntos anteriores ya tenemos todo lo necesario para gozar de una base para una autoestima sana, flexible pero al mismo tiempo robusta. Sin embargo, de alguna manera lo podemos completar con otro hábito: escuchar con amor lo que nos dice nuestro cuerpo y mente. Averiguar qué nos permite amar nuestra existencia y qué acciones iluminan nuestros corazones.

Tienes un sin fin de actividades que te permiten sentirte lleno de vitalidad y ganas por comerte el mundo como bailar, cantar, estar en compañía de los animales o ponerte manos a la obra con aquella meta que tenías aparcada y no sabías por donde comenzar. El concepto que buscamos no es solo mejorar tu autoestima, sino alimentar el resto de fuentes que la alimentan.

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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Las dos caras de las organizaciones innovadoras

por Xavier Camps Coma

La innovación es atractiva, incluso sexi. Trabajar en una empresa innovadora es algo que a todos nos atrae. Muchos desearíamos trabajar en empresas en las que se nos ofrece tiempo libre para desarrollar nuestras ideas, en las que disponemos de espacios físicos inspiradores, y en las que nos divertimos trabajando y pegando post-its de colores. Y es que, al fin y al cabo, así es cómo nos han contado que son las empresas innovadoras.

Sin embargo, la verdad es que crear una cultura innovadora que genere resultados es terriblemente más complicado. Esto se debe a que la realidad de las empresas innovadoras es muy distinta a la de los visión edulcorada y simplista que a menudo se nos transmite.

Existe una imagen distorsionada sobre la innovación, y sobre las culturas organizativas en las que esta se genera. Suele creerse que la innovación exitosa depende de proporcionar un entorno en el que exista tolerancia al fracaso, voluntad de experimentar, en el que las personas trabajen de manera colaborativa y con estructuras poco jerárquicas. La realidad es qué pese a que estos elementos son importantes, en ningún caso son suficientes.

Estos aspectos suelen llamar nuestra atención, y son motivo de admiración. Incluso de envidia, pero son solo una cara de la moneda. La innovación, tal y como decía Edison, es un uno por ciento inspiración y un noventa y nueve por ciento transpiración. Por lo tanto, existe otra cara de la moneda mucho menos glamurosa, a la que solemos prestar menos atención, pero que es clave para que la innovación produzca resultados.

Cada uno de los aspectos mencionados anteriormente, debe ser contrarrestado por aspectos menos divertidos e inspiradores, pero igualmente necesarios. Debe existir también una búsqueda de la excelencia, lo que implica una intolerancia por la incompetencia, una disciplina rigurosa, una elevada responsabilidad individual y un liderazgo fuerte. Veamos algunos ejemplos de estos aspectos que forman parte de las dos caras de una misma moneda:

  1. Tolerancia por el fracaso, pero intolerancia por la incompetencia

Teniendo en cuenta que la innovación implica novedad, y por lo tanto incertidumbre, es necesario que la empresa muestre una elevada capacidad para asumir riesgos, y, por lo tanto, una aceptación del fracaso. Pero en ningún caso debe confundirse esto con aceptar la mediocridad, ni la incompetencia de sus empleados. Se aceptan los fracasos relacionados con la incertidumbre, pero no aquellos derivados de análisis defectuosos o de una mala gestión. Las empresas que apuestan de manera decidida por la innovación, son tremendamente exigentes con sus empleados.

  1. Voluntad de experimentar, pero de manera disciplinada y rigurosa.

Las organizaciones que experimentan con sus ideas, saben que este es un mecanismo para responder preguntas, y gestionar la incertidumbre. Sin embargo, esto no significa realizar experimentos de manera desordenada y caótica. Los experimentos se seleccionan en base a las suposiciones sobre las que se desea aprender, y teniendo en cuenta que debe extraerse el máximo aprendizaje, al mínimo coste posible. La experimentación, implica también aceptar que los nuevos aprendizajes pueden demostrar que una suposición clave es errónea, y que ese hecho puede suponer que se cancele un proyecto que inicialmente parecía prometedor.

  1. Colaboración, pero con responsabilidad individual.

Un proyecto de innovación suele requerir de diversas áreas de conocimiento y disciplinas. Por este motivo se establecen equipos multi disciplinares que trabajan de manera colaborativa, intercambiando información, generando ideas y analizando alternativas. Sin embargo, no debe confundirse la colaboración con el consenso. Finalmente, alguien deberá asumir responsabilidades, tomar decisiones y responder por ellas.

  1. Estructura horizontal, pero con un liderazgo fuerte.

Las organizaciones con estructuras horizontales están mejor diseñadas para que las personas tomen decisiones, expresen sus opiniones y puedan actuar con más autonomía. Este tipo de estructuras responden antes al cambio, ya que la toma de decisiones está descentralizada. Pero de nuevo, esto debe contrarrestarse con un liderazgo fuerte. En realidad, con liderazgos más fuertes que los que precisa una organización jerárquica, ya que se corre el riesgo de que se conviertan en entornos caóticos sino se establecen direcciones y prioridades estratégicas muy claras.

Liderar el cambio hacia la creación de una cultura innovadora es complicado. Para lograrlo es fundamental huir de la visión ingenua y naif que suele prevalecer, y asumir que se requiere de una serie de aspectos que pueden parecer contradictorios a primera vista. También es clave, entender que se debe buscar el equilibrio entre estos aspectos, para evitar que uno de los extremos tenga un peso excesivo, y no sea contrarrestado con la intensidad necesaria por su contrapeso.

Por lo tanto, construir entornos en los que las ideas fluyan y generen resultados, no es nada sencillo. La innovación es libertad y autonomía, pero también disciplina y rigor. Siendo necesario encontrar el equilibrio entre ambos extremos. Del mismo modo que un buen cóctel requiere de la cantidad específica de cada bebida para lograr la mezcla ideal, la innovación precisa de una dosis adecuada de aspectos que, si bien se complementan, pueden parecer incompatibles.

Artículo publicado en el blog de Meta4 el 3/12/2019

Bibliografía: Pisano, Gary P. 2019. “The hard truth about innovative cultures” Harvard Business Review

Publicado en The Jazz Musician. Post original aquí.

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Decálogo de comunicación interna en tiempos de coronavirus

19/03/2020 · Vivimos una situación excepcional en la que priman la incertidumbre, el miedo y una sensación de total vulnerabilidad. Desde que el pasado sábado el Gobierno declarara el Estado de alarma, se ha limitado cada vez más tanto la actividad como la movilidad de la gente, y mientras las autoridades y el personal sanitario se apresuran a contener a marchas forzadas una pandemia que ya ha provocado más de 600 muertes y roza los 14.000 contagios, las empresas libran una ardua batalla, por su parte, para mantener la salud y la seguridad de sus empleados, por un lado, y la calidad y cierta normalidad en sus servicios.

En este contexto, aparte de medidas como el teletrabajo, la flexibilidad laboral o la ampliación de herramientas tecnológicas y digitales, hay dos elementos que se tornan claves para mantener la calma y la cohesión de los equipos. Estos son la transparencia y la comunicación.

Ahora bien, ¿cómo debe ser la comunicación interna en un marco como el que nos ocupa y preocupa a millones de personas dentro y fuera de nuestras fronteras?

Para tener clara la estrategia comunicativa a seguir en un momento como el actual, la agencia de comunicación Both. People & Comms., partner de Custommedia, ha elaborado un decálogo que espera que sea de utilidad a los cientos de miles de empresas que en este momento se encuentran en una situación del todo excepcional. ¡Toma nota!

  1. La empresa debe erigirse como un medio de comunicación veraz para sus empleados ofreciendo información de servicio general relacionada sobretodo con el ámbito laboral que disipe dudas.
  2. Los canales de información sociales internos en la organización (red social corporativa, intranet social…) se deben monitorizar y atender en todo momento, dando respuesta a las preguntas y recopilándolas en un Q&A que sirva de guía de conversación para todos los mandos intermedios.
  3. Debemos combinar la información de servicio a corto plazo con una comunicación más estratégica vinculada a generar engagement.
  4. Todas las comunicaciones deben ser en todo momento coherentes con el propósito y los valores.
  5. Debemos estar cerca del negocio desde comunicación interna. E implicar a todos los empleados en los objetivos de Business continuity. Para ello, compartiremos la corresponsabilidad de la respuesta empresarial ante la crisis, indicando qué se espera de ellos y cómo pueden contribuir.
  6. Debemos identificar a todos los públicos internos y los canales necesarios para nuestra relación con ellos. No olvidemos a ningún colectivo.
  7. Una crisis es un escenario especialmente voluble, puede haber cambios importantes en cuestión de horas. Es nuestra función como expertos en comunicación anticipar esos posibles escenarios, las percepciones de nuestras audiencias respecto a ellos y los planes de acción más relevantes para llevarlos a cabo.
  8. Debemos siempre estar informados de la actualidad, novedades legislativas, actuaciones de nuestro sector para ser ágiles en las informaciones a nuestros colaboradores.
  9. En momentos de incertidumbre es más necesario que nunca priorizar la comunicación directa – aunque sea por vías telemáticas – de cargos intermedios y sus equipos y de los equipos entre ellos. Asegurémonos que las herramientas digitales son las adecuadas para esta comunicación fluida y que los líderes entienden su rol como facilitadores de las conversaciones y el engagement.
  10. Los empleados deben “sentir” que la empresa vela por su bienestar y le ofrece cierta seguridad en tiempos de crisis. Las decisiones tácticas o no sensibles a la mirada humana afectarán negativamente en el engagement y employer branding. Ahora más que nunca, los empleados nos miran y la comunicación interna es el espejo.

Publicado en Talent Street. Post original aquí.

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El líder empático: ¿Cuál es la dosis ideal?

Por Jonathan Bundy*

Las crisis son uno de los momentos más desafiantes para una organización, y lo que las caracteriza como episodios de extrema amenaza es la incertidumbre y lo desconocido. Para evitar que se vean afectadas, los líderes de las organizaciones, como el CEO, deben tomar decisiones rápidas y calculadas bajo mucha presión. Por eso, no nos debería sorprender que cada vez más estudios indiquen que la empatía —la capacidad de sentir y experimentar los sentimientos de los demás— es una cualidad clave que deben tener los líderes para superar una crisis.

Por ejemplo, las personas con empatía en puestos gerenciales tienden a demostrar más compasión y cuidado en sus interacciones con clientes y empleados. Además, están más comprometidos con la recomposición de la organización.  Pero ¿se puede tener demasiada empatía?

En un estudio reciente, mis compañeros y yo afirmamos que los beneficios de que un líder de negocios demuestre empatía tienen un límite, sobre todo, en momentos de crisis. En otras palabras, a pesar de que la empatía se considera algo bueno, en exceso, puede llegar a ser perjudicial. Por ejemplo, cuando los líderes tienen un nivel alto de empatía tienden a sentir y experimentar en extremo la angustia de los demás. Si bien la empatía puede ayudar a los líderes a reconocer los primeros signos de alerta de una crisis inminente, también puede tener consecuencias adversas.

Las investigaciones en el campo de la psicología también demuestran que nuestra empatía es muy poco objetiva y está dirigida hacia las personas más cercanas a nosotros. Esto significa que, por instinto, los líderes con altos niveles de empatía demuestran un interés desproporcionado por aquellas personas de sus círculos cercanos y un bajo nivel de interés por las personas que no pertenecen a esos círculos. En otras palabras, ser una persona muy empática no significa ser una persona igualmente empática con todo el mundo. Esta predisposición puede hacer que los gerentes no reconozcan las verdaderas fuentes de amenaza dentro de una organización.

Por último, nuestra investigación también demostró que, al intentar encontrar una solución para la angustia de los demás, los líderes con un alto nivel de empatía tienden a aceptar gran parte de la responsabilidad de las crisis. A simple vista, asumir la responsabilidad no parece ser algo malo. Sin embargo, puede dejar a una organización y a sus líderes en una posición de vulnerabilidad. Cualquier persona con algo de empatía conoce esta tendencia a “responsabilizarse” de los problemas de los demás; y la mayoría de nosotros conoce el agotamiento que produce asumir demasiada responsabilidad. Ahora, llevemos esta situación al caos producido por una crisis.

Sin duda, lo que todo esto implica es que debemos encontrar un equilibrio. Cuando las personas en puestos gerenciales tienen poca empatía, entonces actúan con demasiada frialdad ante las crisis y no logran resolverlas de manera efectiva. Por otro lado, cuando tienen demasiada empatía, terminan involucrándose tanto que no logran mantener el control de la situación. Sin embargo, para los gerentes que todavía no encuentran ese equilibrio en la empatía, todavía hay esperanzas. Una opción es rodearse de socios que los ayuden a encontrar ese equilibrio, por ejemplo, el número dos de la empresa o un consultor externo de gestión de crisis. Las personas con un nivel demasiado alto de empatía podrían buscar a alguien que los ayude a moderar sus impulsos, mientras que las personas con niveles bajos de empatía tendrían que buscar algo que les genere empatía, pero no en exceso.

En definitiva, la empatía puede ser una herramienta muy poderosa para que una organización se recupere, pero también puede ser una carga y una pérdida de objetividad. Un buen CEO debe ser capaz de reconocerlo si desea liderar su organización de manera exitosa hacia el futuro.

 Imagen: ASDF_MEDIA para Shutterstock

*Jonathan Bundy es profesor de la W. P. Carey School of Business en Arizona State University (ASU).

Publicado en Revista NEO Digital. Post original aquí.

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Víctor Küppers: “La inteligencia está sobrevalorada, ser amable tiene mucho más mérito”

por Josep Fita

Hay gente, no mucha para ser sinceros, que va por la vida con energía, pisando fuerte e irradiando entusiasmo a raudales. Y luego está Victor Küppers. A este licenciado en Administración y Dirección de Empresas es imposible batirle en pasión y entrega. Pero eso no es lo mejor. Lo mejor es que este doctor en Humanidades cuenta con una infinita capacidad comunicativa que le permite transmitir esa pasión por la vida a todo aquel que quiera escucharle. Es por todo ello que se ha convertido en un conferenciante de referencia en el campo de la psicología positiva. Él se resta méritos –“Me paso el día leyendo a expertos, copio las ideas, las cuelgo en un Power Point y las transmito. Mi trabajo es muy fácil”, esgrime-, pero la legión de seguidores con la que cuenta, y que no para de crecer, no piensa lo mismo. Con motivo de un ciclo de conferencias organizado por Mentes Expertas en el auditorio AXA de Barcelona, La Vanguardia ha aprovechado para saber qué se esconde tras este divulgador de éxito.

¿Cómo consigue hablar de psicología positiva en cada una de las conferencias que imparte como si fuera la primera vez que lo hace? Me refiero a la pasión que le pone a pesar de hacerlo cada día.

Eso me pasaba al principio. Cuando explicaba la misma cosa 24 veces me decía, ‘¿ahora tengo que explicarlo de nuevo?’. Llevo 15 años dando conferencias, y un día me di cuenta de que en una conferencia lo más importante nunca es quien la imparte, quien habla, sino el que está escuchando. Y quien te está escuchando, quizás es la primera vez que lo hace.

En su caso permítame que lo dude. Hay mucha gente que repite.

Quizás sí, pero lo más importante sigue siendo quien te está escuchando. Y a mí me motiva mucho explicar algo que creo que puede ayudar, y me da igual que sea la vez 158 que lo explico. Intento ayudar a esa persona a que piense, a que reflexione.

Enfocar las cosas de una manera positiva es más inteligente que dejarse arrastrar por el pesimismo

¿Tenemos la vida que queremos?

No, yo defiendo que enfocamos la vida como queremos. Es algo que puedes escoger. Y creo que enfocar las cosas de una manera positiva es mucho más inteligente que dejarse arrastrar por el pesimismo, por el negativismo.

Y nuestra forma de ser, ¿también es una elección?

Sí. Ser inteligente es un don, una suerte. Ser amable, ser una buena persona que ayuda a los demás o ser una persona generosa es una elección, ¡y tiene mucho más mérito! Al final, luchar para ser la mejor persona que puedas llegar a ser es lo que te hace sentir alegre.

Usted defiende que la inteligencia es un rasgo sobrevalorado.

Absolutamente. Hay un culto excesivo a la inteligencia. A ver, es importante, un tonto motivado es un peligro. Pero la inteligencia sin bondad conduce a un mundo inmoral, falto de ética y perverso, donde sólo importan los beneficios.

¿De ahí que promulgue que es más importante el ‘hacer’ que el ‘saber’?

La diferencia está en el ‘ser’. Son importantes los conocimientos, es importante la experiencia, pero la clave está en la actitud. Y la actitud no se reduce a ser positivo, también consiste en ser una persona luchadora, trabajadora y, sobre todo, buena. La gente me dice, ‘eso de buena suena muy cursi’. Pero yo hablo de ‘buena’ en mayúsculas: ser una persona honesta, generosa…

Todo el mundo tiene el potencial de ser bueno

Pero no hay muchas personas de esas me temo…

Esa es la desgracia, pero son las que necesitamos. Pero todo el mundo tiene el potencial de ser bueno, de tener una buena actitud, de sacar lo mejor que lleva dentro, pero lo que hay que tener son ganas de sacarlo. Hay una frase de Martin Luther king que la he tenido muchos años colgada en el aula para que mis alumnos la vieran [Küppers imparte clases en la Universitat de Barcelona y en la Universidad Internacional de Catalunya]. Dice: ‘Nuestra generación no se habrá lamentado tanto de los crímenes de los perversos como del estremecedor silencio de los bondadosos’. Y es verdad, hay mucha gente buena que mira para el otro lado.

¿Usted cree?

Hay mucha gente buena que no quiere hacer el esfuerzo de significarse, de reivindicar la dignidad de las personas. Y eso es cobarde y egoísta.

No hay nada peor que vivir sin esperanza

Usted explica, en tono divertido, que la nuestra es una sociedad de tarados. ¿Tan mal estamos?

¿Quieres que observemos a través de la ventana un rato? Yo tengo mucho tiempo libre y me gusta observar a la gente, y veo personas desanimadas, angustiadas, cargadas de incertidumbre, presionadas, preocupadas, estresadas… Esta es la sociedad en la que vivimos. Es en este sentido que digo que estamos tarados. Y esto se traduce en gente que anda rápido por la calle, como pollo sin cabeza, que no saluda, que todo el día corre, que come en 10 minutos…

 

Y eso, como dice usted, ¿nos instala en la mediocridad?

Esa presión hace que mucha gente tire la toalla. Cuando estás cansado de todo, las cosas te dan igual. La gente ya no tiene ganas de hacer las cosas bien ni de dar su mejor versión. Ni tan siquiera quiere luchar para estar un poco mejor. La gente ya no ve esperanza, y no hay nada peor que vivir sin esperanza.

¿Cuántas veces se ha topado con alguien que le ha dicho que su discurso es demagógico?

El filtro que me pongo es, ‘lo que explico, ¿me lo creo o no me lo creo?’. Que no me lo creo, no lo explico. No podría recomendar algo que no me creo. Y tengo un segundo filtro.

Adelante.

Me pregunto, ‘¿esto es práctico? ¿Realmente ayuda? ¿Es útil o es demagogia?’. Siempre intento escapar de la demagogia. Y es que hay muchos conceptos en la autoayuda que son muy demagógicos. Existe un libro que se llama ‘El Secreto’ que hizo mucho daño. Este libro decía: ‘Todo lo que pienses, lo tendrás. Y si no lo tienes es que no has puesto todo de ti’. La psicología positiva no es demagógica, es verdad.

Siempre intento escapar de la demagogia

Explíquemelo.

Es ver cómo puedes potenciar lo positivo. Concentrarte para disfrutar de lo que estás haciendo no es demagogia, ilusionarte no es demagogia, querer a las personas que más quieres y darte cuenta de que son lo más importante que tienes tampoco es demagogia, es verdad. También es cierto que hay personas que dicen que es demagogia para no hacer el esfuerzo.

Entiendo.

Es más fácil no hacer nada, así la culpa continua siendo de otro. Nos gusta mucho culpar a los otros de todos nuestros problemas. La culpa siempre es de un político, del jefe, de un cliente… y yo me pregunto, ¿tú no tienes una responsabilidad? Pues sí, existe una responsabilidad personal.

Me creo todo lo que digo y me gustaría ser todo lo que explico

¿Usted consigue aplicarse los consejos que explica en las conferencias?

Me creo todo lo que digo y me gustaría ser todo lo que explico. ¡Pero estoy tan lejos! Pero al menos sé cómo me gustaría ser, y lucho por serlo. Y a veces lo consigo. ¿Sabes qué ocurre? Que lo he explicado tantas veces que lo tengo muy interiorizado, y a la mínima que me desvío salta una alarma.

Claro.

La lucha por conseguir ser la persona que quiero ser es gratificante y hace que la vida sea apasionante.

Publicado en La Vanguardia. Post original aquí.

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Un modelo para manejar el cambio en las organizaciones

Por Alexis Codina

Existen diferentes modelos o estrategias que proponen los especialistas para la conducción de cambios en las organizaciones. Uno que resulta bastante simple en su presentación, pero que puede contribuir a identificar aspectos importantes que deben tenerse en cuenta es el que propone Stewart  que consta de las cinco etapas siguientes:

  1. Diagnosticar
  2. Identificar la resistencia.
  3. Asignar la responsabilidad.
  4. Desarrollar y poner en marcha estrategias.
  5. Supervisar

Un resumen de estas etapas y las tareas principales que se plantean se presenta en la imagen superior.

Sugerencias para la utilización de este “modelo” en la conducción de cambios en las organizaciones se resumen a continuación.

1-Diagnosticar

Según Stewart, este debe ser el punto de partida pues tiene que ver con la determinación del cambio que se requiere o desea. Sin embargo, según sus experiencias como consultor, con frecuencia se hace mal o se pasa por alto en las organizaciones. La consecuencia de esto es que el cambio planificado no se produce, o los resultados no son los esperados.

El propósito fundamental de esta etapa es llegar a una clara comprensión de los problemas que demandan la necesidad de cambios. Las actividades básicas consisten en la recopilación y análisis de informaciones que permitan identificar los puntos débiles de la organización que limitan la obtención de niveles superiores de desempeño y resultados.

2-Identificar la resistencia

Para facilitar el proceso de cambio, este autor considera importante anticipar un pronóstico que permita tener una idea sobre dónde hay probabilidades de que surja la resistencia, de manera que esto se tome en cuenta en la planificación del proceso. Esto supone identificar quiénes se verán afectados por el cambio, cómo lo van a considerar, hasta que punto se resistirán y, lo que considera más importante, por qué es probable que se resistan.

También recomienda tener en cuenta que un cambio no podrá tener éxito si quienes se sienten afectados no están conscientes de que existe un problema o necesidad, lo que Lewin planteaba como primer objetivo del “descongelamiento”. En el caso de que lleguen a estar conscientes de esto,  también deben estar de acuerdo con la solución que se propone.

3-Asignar la responsabilidad

El objetivo principal de esta etapa es fomentar la dedicación al cambio, lo que significa nombrar individuos que ejecuten tareas, dar a la gente papeles de liderazgo para manejar el proceso de cambio, generando determinado compromiso y motivación en la gente.

Estos papeles no se asignan sólo a los que tiene responsabilidades directivas, es conveniente incorporar a otros que puedan ser reconocidos dentro de la organización y puedan ejercer una determinada influencia, al margen de las estructuras y de los cargos.

4- Desarrollar y poner en marcha estrategias

El propósito primordial de esta etapa es asegurar una respuesta efectiva de la organización ante la necesidad o problema que será objeto de cambio. Se requiere que la respuesta tenga el apoyo de los miembros de la organización.

En sus experiencias como consultor, este autor identificó diferentes tipos de personas que pueden jugar distintos papeles en el proceso de cambio. En cualquier población afectada por el cambio, según Stewart, habrá un pequeño número de innovadores que verán con buenos ojos y acogerán el cambio casi inmediatamente y un pequeño número de perezosos que se resistirán al cambio hasta lo último y tal vez nunca lo adopten.

Entre estos dos extremos estará la mayoría de la población que, según este autor, caerá en dos campos: quienes tienen probabilidades de adoptar el cambio muy rápidamente y quienes necesitarán más tiempo o más convencimiento.

Los innovadores pueden utilizarse como grupo de referencia o modelo, asignarles tareas, estimularlos, utilizarlos para influir en los demás. Sobre los perezosos recomienda “no perder tiempo y esfuerzos con individuos o grupos que definitivamente van a resistirse hasta lo último y tal vez no cambiarán nunca”. Sin embargo, a veces es útil tratar de convertir un pequeño grupo de perezosos en innovadores, como parte de la estrategia de implementación, especialmente si tienen posiciones de poder e influencia.

La idea de identificar a los innovadores y a los perezosos ofrece una información útil para desarrollar y poner en marcha una estrategia de cambio. Se trata de maximizar la influencia e impacto de los innovadores y minimizar los efectos de los perezosos. La clave para convertir perezosos en innovadores es la participación que, en determinados casos, ha demostrado que puede despertar el interés y la motivación de la gente.

Además de estrategias de participación y de información, Stewart considera como un elemento decisivo para cualquier estrategia de cambio, es el suministro de capacitación y desarrollo del personal de la entidad objeto de cambio, principalmente en los temas y habilidades mas relacionados las nuevas maneras de hacer las cosas que se plantean con el cambio.

5- Supervisar

Aspectos fundamentales en la supervisión del proceso de cambio son: la fijación de metas, plazos de tiempo para alcanzarlas y establecimiento y aplicación de los medios para evaluar el progreso, lo que lleva implícito la necesidad de describir la situación actual y el estado futuro deseado en la forma mas convincente posible.

La parte final de esta etapa es una evaluación de sí se ha logrado el cambio planificado y se ha superado la necesidad o problema que lo generaron. La supervisión tiene que realizarse de manera frecuente y periódicamente porque esta etapa tiene otro elemento clave, y es el hecho de que los planes y estrategias no siempre funcionan como se pretende cuando se ponen en acción y, por eso, es importante estar en condiciones de responder con rapidez y efectividad a las nuevas situaciones, para lo cual se recomienda la elaboración de planes de contingencia, que deben responder a la pregunta: ¿Qué hacemos si sucede tal cosa no prevista?.

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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La irresponsabilidad estructurada

Por Manel Muntada Colell

Recuerda Martha C. Nussbaum cómo, hace ya tiempo, Milgram demostró que “las personas toman decisiones irresponsables cuando se les permite pensar que no son responsables de sus decisiones porque una figura con autoridad asume esa responsabilidad” y, aunque ella sitúe este fenómeno en ámbitos aparentemente tan dispares como el de la “educación para la democracia”, no puedo evitar pensar en nuestras organizaciones y en cómo todo el pensamiento heredado insiste en estructurarlas justamente de este modo, en una cadena ascendente de autoridades que asumen, respectivamente, las responsabilidades de los estratos inferiores.

La afirmación tiene su miga ya que se muestra impúdica, revelándonos una y otra vez algo que corremos inmediatamente a velar, aunque forme parte de aquellas instrucciones que llevamos marcadas a fuego en el código genético, y es que sabemos de sobra que responsabilizar significa, en pocas palabras, salir de en medio, no interferir, arriesgar y dejar al otro hacer, a su libre albedrío.

Cabe preguntarse, como ya apunté en otro post, hasta qué punto preocupaciones atávicas y tan actuales como la falta de iniciativa, de implicación en los proyectos o, incluso, el mítico problema de la motivación que ha generado y sigue generando tanta atención y provecho por parte de aquellos que viven del management, no tienen realmente sus raíces en los modelos de estratificación organizativa que muestra el más común y aparentemente inocente de nuestros organigramas. Es mucho más que probable que, durante muchísimo tiempo, hayamos dado [y sigamos dando] palos de ciego buscando soluciones a problemas que se hallan en la misma naturaleza del andamiaje que hemos construido para resolverlos.

Continua diciendo M. Nussbaum, en alguna otra parte de su libro, que “tanto a través de las normas sociales como de las familiares, se da el mensaje de que la perfección, la invulnerabilidad y el control son aspectos fundamentales para el éxito del adulto”, que “incluso cuando una cultura no contemple este tipo de normas insanas, la familia puede transmitir mensajes erróneos como que la única manera de triunfar es ser perfecto y controlarlo todo”. Y es difícil evitar el pensar hasta qué punto incide esta concepción del éxito en dar forma al ideal de “jefe” que planea sobre el pensamiento organizativo al uso.

Aunque recientemente se hable o se escriba mucho sobre empresas sin jefes, y se exhiban como modelos a seguir los espectaculares resultados y el alto nivel de competitividad a los que han llegando empresas como Morning Star o Gore al apostar, sencillamente, por la adultez y la capacidad de autogestión de sus trabajadores, el tema no es, para nada, sencillo y se hace difícil, muy difícil, verlo factible y correteando en entornos profesionales como los nuestros y, mucho menos, en grandes organizaciones, ya sean éstas públicas o privadas.

El hecho de que conceptos como el de empowerment caducara hace ya tiempo sin llegar a ser, salvo en casos excepcionales, algo más que una delegación de responsabilidades sin traspasar la autoridad suficiente sobre el tema, han demostrado de sobra que, aunque se aluda a valores como el de la coordinación y la facilitación, el verdadero valor que se le exige a cualquier cadena de mando, es el de gestionar la desconfianza que, de manera general, se extiende como una pesada capa sobre las personas. Sustituir esa utilidad por la contraria va mucho más allá de un ejercicio de voluntades o de rediseño organizativo y exige afrontar los miedos que anidan y realmente gobiernan desde el núcleo del poder.

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La foto la he obtenido aquí.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La orientación al cliente

La organicidad del cambio

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Evitemos la lideratitis

Peter Senge: Las Personas No Son Recursos

¿Estoy accionando o reaccionando?

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A Menos Jerarquía, Más Responsabilidad

Por José Miguel Bolívar

El trabajo del conocimiento requiere tanto de la autonomía como de la responsabilidad
Peter Drucker

Uno de los principales obstáculos al que se enfrentan actualmente las organizaciones a la hora de mejorar su productividad, es la ignorancia de un principio básico fundamental del trabajo del conocimiento: “para ser productivas, las personas necesitan autonomía y responsabilidad“.

Esto no es precisamente una novedad. Peter Drucker lo dejó muy claro ya en 1999, cuando definió seis factores clave para la productividad personal de los trabajadores del conocimiento. Más recientemente, Dan Pink lo ha vuelto a poner de manifiesto, como puedes comprobar en esta charla TED. Pero ya sabemos por qué los managers no aprenden de management, así que tampoco deberíamos sorprendernos demasiado.

El problema es que la estructura actual de la mayoría de las organizaciones, es decir, la jerarquía, es un freno al desarrollo de la responsabilidad individual. Se da la paradoja de que la falta de compromiso por parte de sus profesionales de la que se quejan muchas organizaciones se ve favorecida, en gran medida, por la estructura jerárquica de esas mismas organizaciones.

Milgram demostró que “las personas toman decisiones irresponsables cuando se les permite pensar que no son responsables de sus decisiones porque una figura con autoridad asume esa responsabilidad“. Esto convierte nuestras organizaciones en grandes “estructuras de irresponsabilidad“, por utilizar la expresión con la que Manel Muntada titula este excelente post, ya que, en última instancia, la responsabilidad recae sobre una única persona o, en su defecto, sobre un grupo muy reducido de personas.

En el trabajo en cadena, la responsabilidad individual es innecesaria e irrelevante. El papel que juega la persona se limita únicamente a obedecer y a ejecutar órdenes. La toma de decisiones no tiene sentido porque no hay nada que decidir; todo está decidido de antemano. El proceso define el rol de las personas y las personas tienen que jugar ese rol o, de lo contrario, el proceso deja de funcionar. La desobediencia tiene consecuencias inmediatas, en forma de amonestación o despido, ya que las consecuencias de la misma son evidentes y no se pueden ocultar.

En el trabajo del conocimiento, la responsabilidad individual es esencial. La persona no puede limitarse a obedecer y ejecutar órdenes. Constantemente se ve enfrentada a una multiplicidad de situaciones en las que se ve en la necesidad de decidir. Por muy pautado y definido que esté el puesto de trabajo, siempre hay que tomar decisiones, aunque puedan parecer simples y aparentemente intrascendentes. El proceso pierde la rigidez del trabajo en cadena y pasa a ser más una especie de hilo argumental, una estructura básica dentro de la que actuar. Siempre hay algún tipo de imprevisto, por pequeño que sea, y la forma de actuar ante ese imprevisto es decidida, sobre la marcha, por el profesional del conocimiento. A diferencia de lo que ocurre con el trabajo en línea de producción, las consecuencias de estas decisiones son con frecuencia imperceptibles a corto plazo o pueden ser diluidas de tal forma que es difícil relacionar causa y efecto.

Por otra parte, en la mayoría de los procesos de toma de decisiones hay variación en el riesgo que suponen las diversas opciones posibles. La decisión que se tome dependerá de muchos factores y uno de ellos es el grado de compromiso con el resultado que tiene la persona que toma la decisión. Si yo estoy comprometido con el resultado, es decir, si yo me siento responsable de que el resultado sea uno en concreto, mi decisión será probablemente distinta de si no estoy comprometido ni me siento responsable del mismo. Esto se hará aún más evidente en la medida que la decisión correcta para alcanzar el resultado conlleve algún tipo de riesgo.

Cuando las organizaciones se quejan de falta de compromiso, habría que preguntarse en qué medida son sus personas capaces de responsabilizarse de su trabajo. El paternalismo es una infección extendida en todas las organizaciones, y muy especialmente en los países de cultura latina, donde la figura del “micromanager” es particularmente abundante por desgracia. En la medida que las personas entienden que la responsabilidad última sobre lo que hacen recae sobre sus jefes, tanto para bien como para mal, tienden a desvincularse de las consecuencias de lo que hacen y se limitan a “salir del paso” o a “cubrir el expediente”, como vulgarmente se dice.

Para resolver este círculo vicioso, hay que atacar el problema de raíz, es decir, hay que ir desmantelando las jerarquías, haciéndolas evolucionar hacia otros tipos de estructura, como por ejemplo las meta-redes productivas. El papel de los “jefes” debe transformarse profundamente también, a la vez que ir acompañado de una transferencia formal y real de responsabilidad hacia las personas de sus equipos. Porque hasta que las personas no sean realmente responsables de su trabajo, con todo lo que ello conlleva de positivo y de negativo, el compromiso solo existirá por accidente o por intereses que poco o nada tienen que ver con la esencia del trabajo en sí.

Los retos a los que se enfrentan las organizaciones a día de hoy exigen profesionales maduros e independientes, no fieles sirvientes que ejecuten órdenes sin rechistar. Esos profesionales maduros e independientes son personas que se sienten responsables de lo que hacen porque están comprometidas con ello. Mientras no se les permita asumir esa responsabilidad, porque formalmente recae sobre sus superiores jerárquicos, el cambio difícilmente tendrá lugar. La solución puede no gustar pero la realidad se impone: a menos jerarquía, más responsabilidad.

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Inteligencia Colectiva y Conocimiento en Tránsito

Por qué Planificar es Perder el Tiempo

Para seguir leyendo:

Jefes menguantes ante la complejidad

La muerte del organigrama

Qué NO es la Empresa 2.0: “El fin de la Jerarquía”

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¿Estoy accionando o reaccionando?

por Pedro Sifontes

“Todo líder debe estar en acción constante luchando por ganar las batallas que escoge.” Pedro Sifontes

Ante un mundo cambiante lleno de desafíos y retos, como líder necesito mantenerme en acción. Ahora no confunda mantenerse en acción con mantenerse ocupado o haciendo de todo. Todo líder sabe qué tiene un llamado y escoge sus batallas. Un ejemplo de esto es Martin Luther King, propulsor del movimiento de los derechos civiles en EEUU.

¿Conoces tu llamado?

La acción es la que nos ayuda a salir de nuestra zona cómoda. Y si usted como líder no está en acción como podemos esperar que otros o nuestros colaboradores se pongan en acción. El liderazgo se da por el ejemplo, no por imposición.

Siempre que lideramos estamos en una batalla donde buscamos ganar, obtener los mejores resultados. Como líderes debemos tener presente que la batalla la podemos perder o ganar dependiendo de nuestro liderazgo.

“La batalla más difícil la tengo todos los días conmigo mismo.” Napoleón I

Hay muchas formas de ganar o perder una batalla en tu liderazgo:

Emociones – ¿Me controlan o las controlo? ¿Qué haces cuando las cosas se ponen difíciles? ¿Tomas las cosas personalmente?

Actitud – ¿Es negativa o positiva mi actitud? ¿Cómo es mi disposición con mis colaboradores?

Confianza – ¿Muestro temor ante la situación de no alcanzar los resultados? ¿Ya sabes que no lo vas a lograr o piensas que puedes lograrlo?

Decisión – ¿Tomarla o no tomarla? ¿Muestro dudas?

Responsabilidad – ¿Resuelvo o anticipo los problemas? ¿Culpo a otros del fracaso?

Comunicación – ¿Me hago entender? ¿Estoy siendo claro?

Me quedare con estas seis; sin embargo, hay otras formas que puedes añadir a esta lista y compartirlas con otros para que ellos también puedan ganar sus batallas.

¿Cuál batalla estás enfrentando en tu liderazgo hoy? ¿En esa batalla tus colaboradores se sienten seguros y protegidos?

Si quieres ganar las batallas tendrás que mantenerte en acción, en control de tus emociones, en proyectar una buena actitud, reflejando confianza, tomando decisiones, asumiendo responsabilidad y desarrollando buena comunicación. Un líder con estas cualidades hace que sus colaboradores se sientan a gusto y comprometidos con su trabajo. Ellos se sienten inspirados a dar lo mejor de sí.

¿Hay algo que pueda hacer por ti en tu liderazgo? Quedo a tu servicio.

En amor y liderazgo,

Pedro Sifontes
Coach for Leadership
Sígueme: @psifontes

Publicado en Liderazgo Creativo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

El líder no tiene quien lo siga

Para seguir leyendo:

Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard

Los 10 rasgos de personalidad de un líder

Liderazgo 3.0 – La transformación creativa de las empresas

Test de Efectividad y Adaptabilidad del Líder – Liderazgo visto por uno mismo

En busca del liderazgo humano

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Palabra de Gary Hamel…

Por Javier García

Gary Hamel, como hemos comentado en Sintetia, está revolucionando el mundo del Management. Coloca los valores, las personas, la humanidad de las organizaciones en el centro de todo. Pero Gary Hamel es, ante todo, un profesor. Y en el libro “Lo que ahora importa” aporta un pasaje que me gustaría rescatar para los lectores de Sintetia que aún no han leído el libro o no tienen tiempo para hacerlo. Esto es más que cita que un post, pero es una de esas citas que uno debería releer cada vez que se levanta y de las que me gusta compartir.

Les decía, “cuando consigáis vuestro primer trabajo (…) tenéis que dar por sentado todos los días que estas cinco cosas son ciertas:

PRIMERA. Vuestra madre viuda ha invertido los ahorros de toda su vida en vuestra compañía. Ella es la única accionista, y esa inversión es vuestro único activo. (…) haréis todo lo que esté en vuestra mano para garantizar que tenga una pensión segura y feliz (…) y por ello jamás sacrificarás el largo plazo por un beneficio rápido.

SEGUNDA. Vuestro jefe es un hermano mayor. Serás siempre respetuoso con él, pero no dudarás en ofrecerle un consejo sincero cuando consideres está justificado (…) nunca le harás la pelota.

TERCERA. Vuestros empleados son amigos de la infancia. Les concederás el beneficio de la duda y harás lo posible para allanarles el camino (…) de vez en cuando les recordarás que la amistad es una responsabilidad recíproca (…) nunca les trates como recursos humanos.

CUARTO. Vuestros hijos son los principales clientes de la compañía. Querrás complacerles y deleitarles. Eso significa que te enfrentarás con cualquiera que sugiera que debes engañar o aprovecharte de ellos. Jamás explotarás a un cliente.

QUINTO. Serás independientemente rico. Trabajarás porque querrás, no porque tienes que hacerlo; por lo tanto, nunca sacrificarás tu integridad por un ascenso o una supervisión impecable de tu rendimiento. Renunciarás antes que transigir”.

Después de darles estas premisas que le gustaría que los estudiantes asumieran como si fueran reales e inviolables, Gary Hamel decía: “si ACTUAIS de acuerdo a estos supuestos, estaréis alimentando las semillas de la mayordomía en vuestra vida empresarial y, a través del ejemplo, en la vida de los demás (…) lo que más importa ahora es lo que siempre ha importando: nuestros valores sólidos”.

¿Qué es la mayordomía? Para Gary Hamel implica cinco aspectos:

  1. Lealtad. Considerar los talentos y bienes bajo nuestra dirección como una confianza, más que como un medio para obtener un beneficio personal.
  2. Caridad. Voluntad de colocar los intereses de los demás antes que los propios.
  3. Prudencia. El compromiso de proteger el futuro aun cuando uno se aproveche del presente.
  4. Responsabilidad. Sentido de responsabilidad por las consecuencias sistémicas de nuestras acciones.
  5. Equidad. Deseo de asegurar que las recompensas se distribuyan de manera que respondan a la contribución antes que al poder.

Con esta reflexión quiero poner de relieve una idea fundamental y es que necesitamos arraigar nuevos valores en la empresa. Para crear esos valores tenemos que hablar otro lenguaje; tenemos que actuar de forma diferente, tenemos que crear y transmitir ejemplos y empoderarlos, darles valor social.

Me ha parecido realmente positivo que además de fórmulas, técnicas y algoritmos, un profesor como Gary Hamel transmita a sus estudiantes valores; porque esos estudiantes serán los nuevos empresarios, los nuevos políticos, los nuevos padres….y resulta de vital importancia para nuestra época que esos profesionales asuman la necesidad de crear una nueva sociedad, una nueva forma de hacer las cosas en la empresa (en el hogar o en las instituciones) y que, por encima de todo, traten de crear entornos más humanos, más creativos, más sostenibles, más respetuosos y se preparen para abordar problemas sociales y complejos.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Un nuevo management para una nueva época (I)

Un nuevo management para una nueva época (II)

Para seguir leyendo:

“Estrategia en época de incertidumbre” – Gary Hamel

C. K. Prahalad y Gary Hamel: “No se puede usar un mapa viejo para encontrar nuevos territorios”

La evolución del pensamiento estratégico en los negocios

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