Sabemos que una autoestima sana es la mejor base para que una mente funcione bien. Sin embargo, ni la sociedad facilitándonos modelos retocados con ordenador, ni nosotros mismos, corriendo detrás del reloj y apuntando decepciones, somos sus mejores cuidadores. Más bien, a veces parecemos sus peores enemigos.
Por otro lado, hacer frente al estado de inseguridad que nace de una autoestima baja requiere de una estrategia, de un tiempo y de un alto en el camino. Precisamente este artículo pretende ser el hilo conductor de ese pensamiento, señalando 3 hábitos que nutren adecuadamente a nuestra autoestima.
«Si no eres bueno amándote a ti mismo, tendrás dificultades al amar a alguien, debido a que resentirás el tiempo y energía que das a otra persona que ni siquiera te das a ti mismo»
-Barbara De Angelisi-
Aliméntate con consciencia mental
Tenemos a nuestra disposición información suficiente sobre cómo lo que entra por nuestra boca, se recrea en nuestro paladar y descansa brevemente en nuestro estómago condiciona nuestro estado anímico. Ahora que la gastronomía está de moda, podemos decir que la comida guarda emociones y cumple una función más trascendente que la de permitir la vida.
Ahí alimentos que son tan fabulosos que mejoran nuestro estado de ánimo, que nos dan energía, sin apurar demasiado a nuestro sistema digestivo. Alimentos que permiten un descanso placentero, después de una mañana de descanso y una comida pensada, lógica.
Los alimentos estrella con que estimulan la liberación de las llamadas hormonas de bienestar y que contienen las mejores proteínas para sentirnos bien con nosotros mismos son los ácidos grasos omega 3, los frutos secos, las nueces, el aguacate y los pescados azules.
Trabaja y mejora cada parcela de tu existencia
Esta claro que la autoestima implica el amor por «todo nuestro ser» , por ello es esencial trabajar cada parcela y dimensión de nuestra vida para conseguir la plenitud interior. Una tarea importante y que muchos tenemos como pendiente es el proveernos del placer que acompaña al hecho de estar vivos. Hablo de la fortuna de contar con posibilidades, con alternativas, por escaso que sea el margen para tomar decisiones.
Supone uno de los ingredientes básicos para desarrollar con éxito nuestra autoestima. Si no llevamos a cabo este derecho vital, nos sentiremos presos de nuestro devenir, dejándonos a la merced de las emociones ajenas y sin ganas de vivir nuestro propio desarrollo personal, mermando con todo ello el amor por nosotros mismos. Un rasgo importante que te propongo cuidar es el extender tu atención más allá de tus propios intereses.
Es normal que, si solo valoramos un camino de los muchos que tenemos a nuestra disposición, nos sintamos poco merecedores de la valía que atesoramos. No consideramos otras alternativas y con ello no nos atrevemos a superarnos y conquistarnos interiormente. Recuerda que tienes una responsabilidad: llevar a cabo acciones para cambiar la relación contigo mismo, con ejercicios y actividades complementarias:
Conocer qué necesitas para tu persona
Con los puntos anteriores ya tenemos todo lo necesario para gozar de una base para una autoestima sana, flexible pero al mismo tiempo robusta. Sin embargo, de alguna manera lo podemos completar con otro hábito: escuchar con amor lo que nos dice nuestro cuerpo y mente. Averiguar qué nos permite amar nuestra existencia y qué acciones iluminan nuestros corazones.
Tienes un sin fin de actividades que te permiten sentirte lleno de vitalidad y ganas por comerte el mundo como bailar, cantar, estar en compañía de los animales o ponerte manos a la obra con aquella meta que tenías aparcada y no sabías por donde comenzar. El concepto que buscamos no es solo mejorar tu autoestima, sino alimentar el resto de fuentes que la alimentan.
Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.
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Julio Ramírez, profesor pleno de Incae Business School y doctor de Harvard, ofrece en esta entrevista algunas ideas útiles para que los gerentes de hoy guíen la organización en períodos difíciles.
PorAméricaEconomía.com
Suponiendo que la crisis parece haber llegado a su máximo, rápidamente la gerencia pasa de estar abocada a garantizar la existencia en el corto plazo, a estar abocada a ser sostenible en el largo plazo. En este punto la gran interogante es si es el mismo estilo de liderazgo, el que se necesita para concluir exitosamente la tarea por delante.
Con esta idea, Julio Ramírez, doctor de Harvard y profesor pleno de Incae Business School, presenta algunas ideas útiles para el gerente de hoy, que enfrenta lo que se conoce como gerencia en períodos difíciles.
-¿Cómo podría definir una época difícil o de crisis?
Los tiempos difíciles son tiempos de crisis, de cambio, de oportunidad. No son necesariamente tiempos adversos. Tiempos difíciles podrán ser adversos o no dependiendo de cómo los enfrente usted. Muchas empresas que logran superar con éxito tiempos difíciles, lo han hecho por su capacidad de convertir amenazas y problemas en oportunidades.
-¿Qué elementos identifican que una empresa está en crisis?, ¿cómo se debería actuar?
Existe un problema adaptativo y un problema técnico. Si usted va al médico y le diagnostica una apendicitis, el médico, como líder que enfrenta un problema, ha identificado un problema técnico que él puede resolver sin requerir un cambio importante en el comportamiento del paciente, con una intervención y una recuperación relativamente fácil. Pero si usted va al médico y le diagnostica diabetes, la solución de ese problema no radica en algo que el médico pueda hacer, sino en que él logre que usted lleve a cabo cambios muy importantes en sus hábitos de vida bajo la guía profesional. Aquí el problema no es técnico, sino adaptativo, pues requiere cambios importantes en el comportamiento del paciente, y el médico enfrenta el reto de estimular al paciente a hacer esos cambios durante el resto de su vida.
-¿Qué medidas cree que debiera tomar una organización para adecuarse ante la crisis?
Cuando una organización enfrenta tiempos adversos, enfrenta problemas adaptativos para poder superarlos. Enfrenta el reto de hacer cambios radicales en muchos de los hábitos y prácticas organizacionales. Esto requiere modificaciones profundas en el comportamiento de muchas personas dentro de la organización. Una característica importante de muchos problemas adaptativos es la dificultad del diagnóstico y otra es la dificultad de encontrar soluciones. Aquellos casos en que no se llega a entender qué es lo que está pasando ni por qué son los más difíciles. Son casos en que el primer reto es el de encontrar el diagnóstico. La tarea del liderazgo gerencial en períodos de crisis consiste en crear dentro de la organización una nueva cultura: nuevos valores, nuevas normas, nuevas creencias, y, especialmente, nuevos patrones de comportamiento.
-¿Y qué rol juega el líder dentro de la organización?
El papel más importante del líder es inculcar confianza en la gente. La gente no nace con autoconfianza. La persona con la mayor autoconfianza también puede ser anulada. La autoconfianza proviene del éxito, la experiencia, y el entorno organizacional. El líder debe respaldarlos cuando cometen errores. Los cambios en la sociedad, los mercados, los clientes, la competencia, y la tecnología alrededor del globo están forzando a las organizaciones a aclarar sus valores, a desarrollar nuevas estrategias, y a aprender nuevas formas de operación.
-¿Cómo deber un líder afrontar la tarea del cambio?
Una de las cosas más difíciles para los líderes en la tarea del cambio es movilizar a la organización a hacer el trabajo adaptativo, que se requiere cuando muchas de nuestras convicciones son cuestionadas, cuando los valores que le dieron éxito a la organización son menos relevantes, y cuando la teoría del negocio es obsoleta. Vemos retos adaptativos cuando las empresas se reestructuran o reingenian, cuando desarrollan o implementan una nueva estrategia, cuando se fusiona o cuando se abre el mercado nacional a competidores externos. Los problemas adaptativos con frecuencia no tienen respuestas fáciles. Lograr que la gente haga trabajo adaptativo es la marca del liderazgo en un mundo competitivo y cambiante.
-En este escenario, ¿qué tan difícil es para un gerente proveer liderazgo y por qué?
Es muy difícil. Por dos razones. La primera es que, con el fin de hacer que ocurra el cambio, los ejecutivos tienen que romper su viejo patrón de proveer liderazgo en forma de soluciones. Cuando una empresa enfrenta retos adaptativos, las soluciones están en la inteligencia colectiva de los empleados en todos los niveles. En segundo lugar, el trabajo adaptativo es tensionante para la gente que tiene que enfrentarlo. Tienen que asumir nuevos papeles, nuevos valores, nuevas relaciones, nuevo comportamiento y nuevos enfoques en el trabajo.
-¿Cuáles son los retos que enfrentan los líderes de las organizaciones en tiempos difíciles?
Uno, el sentido de urgencia. Una de las tareas más difíciles para el liderazgo es difundir y mantener un sentido de urgencia que saque a la organización de la complacencia que la llevó a la crisis, pero sin crear desesperación. Dos, la aventura del cambio. El cambio es en sí una aventura, es un riesgo, pero calculado y así debe ser percibido. No es pertinente comunicar todo lo que los líderes perciben del diagnóstico o de la visión o de la estrategia, ni tampoco tener el mismo mensaje para todas las audiencias, aunque los diferentes mensajes deben ser consistentes entre sí. Tres, el liderazgo y la creación del futuro. Cuando se habla de que en una sociedad, empresa o país hay crisis de liderazgo, nos referimos a que allí se percibe una incapacidad profunda para crear un futuro, que sea mejor o no dependerá, en alto grado, del liderazgo. Por último, el reto final del liderazgo organizacional en tiempos difíciles, es movilizar a la organización para identificar los retos adaptativos que enfrenta, y al desarrollar la capacidad para enfrentarlos, crear su propio futuro.
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Cuando pensamos en los valores que se respiran en la empresa, los primeros que nos suelen venir a la mente son aquellos más relacionados con el trabajo, los de tipo económico y pragmático: eficiencia, atención al cliente, organización, planificación, calidad, dinero… Pero existen otros que por estar intrínsecamente ligados a la persona, cobran especial relevancia y no los podemos dejar de lado: son los de tipo emocional y social.
Al plantearnos objetivos y resultados a alcanzar, ya sean individuales o en equipo, el punto de partida viene dado por el autoconocimiento. Conocernos bien por dentro asienta las raíces que nos permitirán avanzar con paso firme: nuestros miedos e ilusiones, lo que nos hace sentir bien o mal, lo que nos conecta o nos separa de los demás. Aquí entran en juego nuestros valores emocionales y sociales, de los que te quiero hablar hoy. El autoconocimiento nos lleva a la autoconfianza y ésta a la automotivación sin la que difícilmente podemos prosperar profesionalmente.
En concreto, te presento 5 valores emocionales y sociales clave para el alcanzar el éxito en cualquier proyecto o actividad que nos planteemos a nivel profesional. Posiblemente hayas pensado en la mayoría de ellos más en el terreno de lo personal, pero te aseguro que si los tienes siempre presentes en tu ámbito profesional, los resultados llegarán en menos tiempo y con menor esfuerzo.
1. La Humildad: Pensar que no eres mejor que nadie ya te hace mejor que muchos. Una gran frase que sintetiza a la perfección el sentido de este valor. Todos necesitamos en cierta forma reconocimiento al trabajo bien hecho y agradecemos cuando hacemos las cosas bien pero no podemos dejar que nuestro ego tome el control de la situación buscando notoriedad a toda costa, sobretodo cuando ocupamos posiciones directivas. La humildad nos hace más humanos y cercanos. Tenemos mucho que aprender, incluso de los más jóvenes que suplen la experiencia con la frescura de nuevas ideas y perspectivas libres de la subjetividad y el sesgo que produce el estar inmerso en una activad u organización durante mucho tiempo sin “salir al jardín”.
2. Ayudar a los demás: Cuando nos se ofrecemos de forma desinteresada a un/a compañero/a para ayudarle en alguna tarea o problema en el que se encuentre, revierte automáticamente en nuestro propio beneficio. Estamos sembrando una de las semillas más fructíferas que podemos imaginar, pues aquello que damos es lo que al final recibiremos. Ayudar a los demás está íntimamente ligado al valor de la gratitud por la ayuda recibida. Aunque el día a día nos absorbe y nuestro tiempo es limitado, te propongo que lo practiques de forma habitual por un espacio de tiempo asumible y con distintas personas. No se trata de una pérdida de tiempo, sino de una inversión. Próximamente te hablaré de un gran proyecto que tiene que mucho que ver con esto que te explico. De momento, para ir abriendo boca, puedes ver la presentación: Zenks!
3. La Creatividad: Es un valor que tradicionalmente solemos atribuir más a las almas pensantes del área de marketing, pero si nos limitamos a desarrollarla solo en este ámbito nos estamos perdiendo una gran fuente low-cost de ideas a cualquier nivel de la organización. Además, la creatividad es en muchas ocasiones la semilla de la innovación. Te pondré un ejemplo muy simple de creatividad que se puede aplicar para mejorar la coordinación entre departamentos:
Celebrar una sesión semanal de 1h en la que una persona de un departamento invita a colaboradores de otros departamentos para explicar con detalle sus funciones, resolver dudas, recoger ideas y propuestas de mejora. Posteriormente se pueden compartir los avances con el resto de la compañía para fomentar esta buena práctica.
4. La Alegría: Sonreír cada día, dar los buenos días y despedirse con entusiasmo, un sentido apretón de manos o dos besos con cariño son hábitos que debemos practicar a diario. Irradian energía y positivismo alrededor, y quien decida resistirse de forma sistemática tiene un verdadero problema que le acabará aislando de los demás. Todos tenemos días complicados y problemas personales, pero al final lo que cuenta es la actitud con la que los afrontamos. Victor Kupperslo explica de fábula en su video sobre la actitudque te recomiendo. Claro que no hablo de cuando nos enfrentamos a verdaderas tragedias como por ejemplo la pérdida de un ser querido, pues entonces es lícito que nos concedamos una tregua.
5. El Optimismo: Cuántas veces hemos querido tirar la toalla cuando las cosas no salen, ¿verdad? Sobre todo cuando los resultados tardan en llegar o sufrimos algún fracaso que erosiona nuestra ilusión por continuar. El optimismo tiene mucho que ver con la constancia, la paciencia y la determinación para seguir trabajando en aquello en lo que creemos. Algunos consejos para mantener intacto nuestro optimismo día tras día son:
Disfrutar del camino sin obsesionarnos con el objetivo.
Celebrar y compartir con los que nos rodean las pequeñas victorias que vamos consiguiendo.
Darnos permiso para fallar y, por tanto, para aprender de ello y rectificar.
Encontrar el sentido a lo que hacemos más allá de nuestro beneficio personal. Ser conscientes de que hacemos algo que contribuye a mejorar el mundo y nuestro entorno, nos proporciona una gran dosis de motivación y optimismo.
Publicado en David Quesada, Liderazgo Directivo. Post original aquí.
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Peter Drucker está considerado el pensador de negocios más influyente del siglo XX. Sus enseñanzas forman parte de la base de la estrategia de cualquier gerente. Pero… ¿cuáles son las lecciones que podemos destacar a partir de su experiencia? Desde Canal Innova las resumimos en siete:
Lección 1: Pequeño puede ser hermoso
Usted no necesita construir una organización gigante de consultoría como McKinsey para lograr grandes cosas. Drucker ciertamente lo consiguió. Como consultor independiente y en el apogeo de su carrera logró convertirse en el consultor de empresas mejor considerado por las más grandes y prestigiosas empresas.
Lección 2 Siempre aparecerán obstáculos
Drucker, un judío étnico, tuvo que dejar de lado su objetivo de convertirse en profesor de cursos de postgrado en una importante universidad durante unos 15 años, debido a que Hitler llegó al poder en Alemania. Así que hizo lo que necesitaba hacer mientras tanto, y finalmente no sólo alcanzó su meta inicial, sino que logró mucho más para beneficiarse a sí mismo ya la sociedad en su conjunto.
Lección 3 Enséñate a ti mismo
No dependa de los demás para su educación o el conocimiento que necesita, incluso después de haber logrado éxitos. Drucker ni siquiera dependía de sus padres, que querían que fuera a la universidad. Adquirió un aprendizaje y pasó mucho tiempo leyendo y educándose a sí mismo. Drucker no era sobrehumano. Supo, sin embargo, calcular lo que necesitaba hacer en las circunstancias de la posguerra. No esperó ni ayuda de los padres ni un folleto corporativo o gubernamental.
Lección 4 Cuando lo rechacen, siga intentándolo
Escribir un libro superventas no le garantiza el éxito. Pero seguro que no puede hacer daño, y –si el diagnóstico es correcto– puede llevarlo al objetivo mucho más rápidamente. Drucker ni siquiera era completamente fluido en inglés cuando empezó y fue rechazado por más de 20 editores antes de publicar su primer libro. Sin embargo, cuando finalmente lo publicaron, el libro se convirtió en un bestseller. Se han vendido más de 100 millones de copias.
Lección 5 Reconozca errores… a tiempo
El amigo y mentor de Drucker, Marvin Bower, le advirtió que no discutiera el trabajo de un cliente. Drucker tropezó con esta lección cuando reveló información sobre General Motors en uno de sus libros. Como resultado perdió la buena voluntad de un gran icono corporativo y de Alfred Sloan, presidente de General Motors. Drucker reconoció que debería haber sido más cuidadoso. Incluso podría haber conseguido la bendición de Sloan para su obra si se hubiera acercado a Sloan antes de poner lápiz en papel, ya que al parecer tenía acceso al presidente de GM. Sin embargo, Drucker aprendió su lección y no repitió su error.
Lección 6 El cliente es el verdadero experto
Drucker siempre ha criticado a individuos y compañías que pensaban que sabían mejor que sus clientes qué importaba realmente. Drucker entendió y difundió que no se trata de decirles a los clientes lo que deben hacer, sino guiarles durante todo el proceso para que lo pudieran saber. Tal vez le quitó un poco del glamour a la consultoría de gestión: formuló más preguntas que respuestas. Drucker guió silenciosamente a los clientes para que tomasen sus propias decisiones, lo que finalmente les llevó a sus propios éxitos.
Lección 7 No lo pienses, hazlo
Aunque Drucker nos dio mucho a través de sus valores, principios y genio, su contribución más valiosa fue que nos enseñó a pensar. Y siempre con el objetivo de no quedarse sólo en pensarlo, sino sobre todo en hacerlo. Por ejemplo, Drucker decía con frecuencia después de sus seminarios: “No me digas cuánto has disfrutado mi seminario, dime lo que vas a hacer de manera diferente el lunes por la mañana”.
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El control de gestión en organizaciones adhocráticas
por Julio César Marchione
1. Introducción
En principio, unopodría asegurar que no tiene sentido alguno pretender aplicar los principios del control de gestión en organizaciones adhocráticas. pero, también es claramente identificable en quienes las dirigen, la necesidad de generar flujos de caja positivos, hacer un uso eficiente de su de capital, destinar el capital invertido a proyectos de mayor rentabilidad y minimizar la generación de costos “ocultos” y derivados de la “no-calidad”. ellos saben que son parámetros que les permiten a sus organizaciones ser sostenibles en el tiempo y –en términos de rentabilidad- para los potenciales inversores.
Es posible que algún lector considere que los saltos en la rentabilidad de este de organizaciones, a partir del éxito como resultado de la innovación, desmerece toda consideración hacia las herramientas destinadas al control de la gestión. es posible que así sea. aunque deberíamos tener en consideración que esos resultados no son constantes, regulares y articulados con los flujos de operativos. entre esos momentos de éxito, florecen períodos en los cuales los costos pasan a ocupar un lugar de privilegio en la gestión de esta clase de organizaciones. aquí surgen las necesidades de información y –en algunos casos- el de soluciones “mágicas” para mantener a la organización en términos operativos, a fin de alcanzar el tan ansiado salto cualitativo del valor a partir de la innovación.
2. ¿A qué nos referimos cuando hablamos de “adhocracia”?
“Innovar significa romper con esquemas establecidos. Así la organización innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación”. [i]
Así comienza el autor Henry Mintzberg su descripción de las organizaciones adhocráticas, puntualizando también que en el año 1970, Alvin Toffler acuñó este adjetivo en su libro “El shock del futuro”. en éste, el autor se enfoca a las unidades temporales dentro de las organizaciones, como secciones creadas para un fin concreto y transitorio. esto demanda una organización formal prácticamente nueva, denominada “organización de matriz”.
El mismo Mintzberg caracteriza la “adhocracia”, señalando que muestra la menor reverencia por los principios clásicos de administración, especialmente el de unidad de mando. de la caracterización mencionada surgen los siguientes aspectos y relevantes:
La estructura es altamente orgánica, con poca formalización del comportamiento.
Existe una alta especialización horizontal de tarea, basada en la capacitación formal.
Implica una a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propósitos internos.
El marco necesario de confianza en los de , permite orientar a la organización en un proceso de ajuste mutuo, como mecanismo coordinador clave.
Descentralización selectiva hacia y dentro de esos , que están ubicados en varios lugares en la organización e incluyen varias mezclas de gerentes de línea y expertos operativos y staff.
Haciendo una revisión sobre los autores que han escrito al respecto, es posible reseñar las siguientes ideas básicas de cada uno de ellos:[ii]
T. Peters y R. Waterman destacan que la diferencia entre la adhocracia y otras configuraciones estructurales, se refiere a la existencia de pequeños grupos de , los cuales ostentan –como fuerza propia- la flexibilidad y la organicidad.
Alvin Toffler y Warren Bennis señalan a la adhocracia como un modo de vida de la empresa, que va más allá de la existencia de pequeños grupos internos, y que le permiten amoldarse con rapidez y flexibilidad a un entorno cambiante y complejo.
Frank Ostroff se refiere fundamentalmente al término “organización horizontal”, como aquélla que implica menos niveles jerárquicos, disponiendo de equipos multidisciplinarios a cargo de procesos “nucleares”.
D.R.Hampton, inspirado en la organización de los indios Fox en los Estados Unidos, establece como ideal de la organización el “reemplazo de la maquinaria social por una serie de unidades más pequeñas, más orientadas a las personas y relativamente auto-administradas, para lograr diversas partes de la tarea total”. Con respecto a la autoridad, señala que tendería a estar descentralizada entre quienes se encontraran cercanos al desarrollo de las tareas específicas, fuera de la cadena tradicional de mando.
Peter Drucker, en su libro “La Gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas”, tiene un enfoque concentrado en la capacidad de innovación de algunas organizaciones. En este campo, especifica ciertas características que se evidencian en el diseño estructural y en la cultura de aquéllas. Asimismo, señala que la organización innovadora exige una atmósfera de “aprendizaje en toda la empresa”, venciendo la resistencia al cambio y el temor a lo desconocido.
Finalmente, Peter Senge enfoca su análisis en las “organizaciones inteligentes”, las que caracteriza como asentadas en cinco disciplinas: el pensamiento sistémico, el dominio personal, los modelos mentales, la visión compartida y el aprendizaje en equipo.
Es importante destacar, a partir de la observación empírica y casuística, que en la adhocracia abundan líneas gerenciales intermedias (funcionales, integradores o de proyectos). la función gerencial intermedia está más emparentada con las condiciones del líder de proyectos, quien está orientado a alentar el ajuste mutuo entre los miembros del equipo responsable de los mismos. su capacidad de enlace y negociación los diferencia de los gerentes jerárquicos tradicionales, ya que no dan órdenes por supervisión directa, sino que coordinan el trabajo lateralmente entre los distintos grupos y entre éstos y las unidades funcionales.
Resulta útil para este trabajo, presentar la digresión que Mintzberg plantea respecto de la adhocracia, cuando señala que existen dos clases diferenciadas entre sí: la adhocracia operativa y la adhocracia administrativa.
Según el mismo autor, “la adhocracia operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes”, constituyendo grupos multidisciplinarios de especialistas orientados a una solución original ante un problema particular planteado por un cliente. paralelamente, se desarrolla una estructura burocrática profesional, que trata de encasillar la solución original en una contingencia conocida que pueda ser manejada con parámetros estándar. esta estructura funciona sobre el objetivo de estandarizar las actividades de sus especialistas, para que puedan operar por sí mismos, estando su trabajo automáticamente coordinado con los otros, en virtud de sus conocimientos y destrezas estandarizados.
De esta manera, “un rasgo clave de la adhocracia operativa es que sus trabajos administrativos y operativos tienden a fusionarse en un solo esfuerzo”.[iii] tal es el caso de las agencias de publicidad, los fabricantes de prototipos de ingeniería, las compañías de teatro o las productoras de filmes.
En cambio, en la adhocracia administrativa también funciona sobre la base de grupos de proyecto, pero con una finalidad diferente. este tipo de clasificación, implica una organización que emprende proyectos para servirse a sí misma, haciendo una distinción radical entre su componente administrativo y su núcleo operativo. Este último sigue operando separado del resto de la organización, resguardando sus características mecánica y burocrática. en muchos casos, con la finalidad de lograr el mencionado truncamiento, las organizaciones automatizan o tercerizan su núcleo operativo, reservándose la propiedad de la estructura administrativa que opera con el objetivo de la innovación y el desarrollo de la capacidad de respuesta al cambio. como ejemplos de esta clasificación, es posible mencionar a la N.A.S.A. (con su proyecto Apolo y un núcleo operativo tercerizado) y a las compañías petroleras que tienden a automatizar sus procesos de producción.
Es importante aclarar que, en este trabajo, el enfoque estará concentrado en la primera de las clasificaciones. es decir, aquéllas que fusionan su núcleo operativo con la estructura administrativa innovadora, ya que aquí es donde encontramos el mayor nivel de simplificación respecto a la relativa importancia del control de su gestión, para el desarrollo del negocio.
3. Condiciones básicas para la existencia de la organización adhocrática.
A los fines de profundizar el tema foco de este trabajo, resulta útil recurrir al mismo Mintzberg y al Prof. Ubaldo Nieto de Alba, para discernir las condiciones básicas que sostienen la existencia de la organización adhocrática como tal. tanto uno como el otro, encuadran este tipo de organizaciones y justifican su existencia, especialmente, como una forma de responder ante el desafío de la innovación como fuente de creación de valor.
Dentro de las condiciones en las cuales se desarrollan las organizaciones adhocráticas, es posible reseñar las siguientes, a partir del análisis de Henry Mintzberg:
1. el ambiente de estas organizaciones es dinámico y complejo a la vez. Esto genera una dicotomía a partir de la presunción respecto a que un ambiente dinámico demanda una estructura orgánica, mientras que uno complejo pide una estructura descentralizada. en este tipo de organizaciones deben convivir el trabajo innovador con la sofisticación y complejidad del mismo. En este punto, el Prof. Ubaldo Nieto de Alba hace una profunda digresión entre considerar al entorno como una variable exógena o endógena de la organización.
Particularmente, menciona que “en estas organizaciones la información del entorno todavía es un dato o variable exógena, susceptible de anticipación que, con horizontes temporales de gestión, permite la planificación, el control y el aprendizaje continuo para la adaptación. así pues, durante el tiempo necesario para el aprendizaje no se plantean discrepancias entre el entorno y la organización que obliguen a nueva información e interpretación del entorno y a revisar la cultura organizativa; pero la situación cambia radicalmente cuanto la información del entorno es una variable endógena que, al ser realimentada por las actuaciones y dar lugar a un efecto contaminante sobre las predicciones, no permite establecer horizontes temporales de gestión con el tiempo de aprendizaje necesario para la adaptación. aunque las organizaciones innovadoras dan un paso más en el aprendizaje, mediante grupos de proyectos que actúan en tiempos cortos y con un predominio de las redes de coordinación horizontal.”[iv]
2. Una de las condiciones que atraen a las organizaciones hacia la adhocracia, es el cambio frecuente del producto o servicio ofrecido al cliente. La producción manufacturera de prototipos, la publicación de periódicos, revistas o libros, la producción de películas y filmes publicitarios, son ejemplos de la diversidad de productos y servicios que, esta clase de organizaciones, tienen que enfrentar dentro de su modelo de negocio.
3. La adhocracia operativa es propensa a una vida corta como organización. Tanto el fracaso, derivado de la incertidumbre en cuanto al tiempo que transcurrirá sin proyectos, y que –en algunos casos- desemboca en su autodestrucción financiera; como el éxito, que alienta la transformación de la organización hacia condiciones más estables y una estructura más burocrática. la búsqueda de la estabilidad es una constante ligada –generalmente- a la quietud de la muerte de la organización, como a la repetición de proyectos ligados a sus capacidades esenciales y a la reputación por lo que hace mejor.
4. La moda es también una condición de la adhocracia. Todas sus características tienen un atractivo particular : el énfasis sobre el avance en la curva de la experiencia, el diseño estructural orgánico, la operación sobre la base de grupos de proyectos y fuerzas de tareas, descentralización sin una sola concentración de poder, estructura matricial, sofisticación de los sistemas técnicos, complejidad y dinamismo del ambiente y el entorno, y vitalidad cultural.
4. Aspectos claves de las organizaciones adhocráticas
Antes de avanzar sobre el centro neurálgico de este trabajo, enfocado al control de gestión y la estructura de costos de estas organizaciones, resulta interesante profundizar en aspectos tales como la ubicuidad del poder, las reacciones humanas ante la ambigüedad (que afecta íntimamente a la cultura organizacional), el problema de la ineficiencia y los riesgos de la transición hacia otros tipos de configuración de la organización.
La ubicuidad del poder:
En las organizaciones adhocráticas el foco del poder se desplaza del centro y del entorno reducido de aquéllas, ya que la capacidad profesional concentra ese poder, al estar basada en una inteligencia “que ya no solamente utiliza conocimientos acumulados para conseguir un fin, que son la solución del problema, sino, también como una actividad creadora de información e inventora de los propios fines y que sigue el principio de que todo sistema complejo, a partir de enlaces antes inexistentes, no sólo acumula sino que también genera información.”[v]
Esta interacción entre la inteligencia, la capacidad innovadora y la alteración del propio entorno por efecto de esa innovación, implica considerar la complejidad de aquél como una variable endógena. con lo cual, podemos afirmar que la inteligencia en un entorno innovador presupone el desenvolvimiento de la organización con autoconfianza, autocontrol y empatía.
De este modo, el poder político de quienes gobiernan y deciden en las organizaciones, se diluye en un entramado de jerarquías superpuestas, según el objetivo que se esté persiguiendo mientras se está operando con la incertidumbre y dinamismo del entorno. Es por ello que, el concepto tradicional del control de gestión, no es posible adecuarlo a la estructura de poder de las organizaciones adhocráticas y –seguramente- sufrirá ciertas adaptaciones conceptuales y operativas que serán objeto de análisis en el presente trabajo.
La cultura de la organización adhocrática y las reacciones humanas ante la ambigüedad:
Ya en el año 1966 Burns y Stalker señalaban que “todos los gerentes por algún tiempo, y muchos gerentes todo el tiempo, anhelan más definición y estructura” exhibiendo la misma poca tolerancia a la fluidez, confusión y ambigüedad de las organizaciones adhocráticas.
La cultura de este tipo de organizaciones está influida por los problemas humanos que emergen a partir de su ambigüedad estructural, pasando de un estado de satisfacción por el ambiente dinámico y fluido de trabajo, a una necesidad innata del ser humano en la búsqueda por una vida de estabilidad y relaciones bien definidas.
Es más, a partir de ciertos estudios realizados por Reeser se pone de manifiesto –como características comunes- que los problemas humanos más comunes están relacionados, no sólo con la ambigüedad estructural, sino también con la ansiedad provocado por la eventual salida de fase de los proyectos; la confusión de los miembros en cuanto a la identificación de quién es el jefe y a quién impresionar para lograr una promoción en el empleo; la existencia de un bajo nivel de lealtad como miembro, derivado de las frecuentes transferencias entre proyectos distintos; la falta de claridad en la definición de los cargos, relaciones de autoridad y líneas de comunicación; desarrollo personal al azar y no planeado, a causa del corto tiempo bajo cualquier gerente; e intensa competencia por recursos, reconocimiento y premios. de este estado de situación, se desprende que la politización de la adhocracia es muy alta y que contiene un nivel importante de competitividad, institucionalizando así el conflicto organizacional, casi permanente.
El problema de la ineficiencia:
Por lo avanzado hasta el momento, podemos concluir que la organización adhocrática es la que se adecua más a la solución de problemas complejos y mal estructurados, especialmente, en torno al desarrollo de la capacidad de innovación sofisticada. Pero, también es cierto que no tiene competencia para resolver cosas ordinarias, sobre la base de la estandarización y el control de la eficiencia operativa.
El nivel de costos ocultos y derivados de la ineficiencia, está relacionado directamente con el desplazamiento de la oportunidad en la que se concentran los factores generadores de los mismos. este movimiento demuestra que los factores de ineficiencias se concentran en los procesos de decisión, recuperando parcialmente algunos de estos costos derivados en oportunidad de la ejecución de dichas decisiones. esto ocurre ya que la participación amplia, lenta y discutida de todos los niveles en la decisión, asegura un apoyo ampliamente difundido para las decisiones tomadas, por parte de los operadores.
También debe tenerse en cuenta, como señala adicionalmente Mintzberg, que “una fuente más de ineficiencia en la adhocracia es el desequilibrio de las cargas de trabajo” entre los períodos en los cuales se desarrollan los diferentes proyectos. Conviven períodos de alta exigencia en la dedicación de tiempos y concentración de los miembros integrantes de los equipos de proyecto, con espacios de tiempo de discusión y análisis de las decisiones, como así también de falta total o parcial de proyectos en ejecución.
Los riesgos de la transición a otros tipos de organización:
Es posible que, ante la necesidad de llevar la estructura hacia una forma más estable y burocrática, las organizaciones adhocráticas (especialmente las operativas) puedan orientarse a seleccionar proyectos y programas estándar o posicionarse en algún nicho del mercado, anclada en una capacidad esencial, desarrollada a partir de la creatividad y la innovación.
Si bien es una posibilidad, no por ello resultará sencillo el proceso. en el segmento objetivo, la organización está posicionada como “solucionadora de problemas” y no como productora de servicios masivos. la transición puede afectar culturalmente al grupo humano, afectando seriamente al diseño estructural de la organización adhocrática.
El mercado suele estar abastecido por numerosas organizaciones burocráticas y estables en sus productos y servicios, buscando inevitablemente la apropiación de porciones de valor dentro de una cadena de medios a fines. es posible que, dentro de un proceso de transición, las organizaciones adhocráticas sufran los efectos de la ausencia de una cultura basada en la unidad de mando, la concentración del poder de decisión, el control de la eficiencia y los costos ocultos. estos procesos generan una ventaja competitiva para las restantes organizaciones burocráticas, entrenadas para el logro de sus objetivos en forma más eficiente que las adhocráticas.
5. ¿Es posible controlar la gestión en organizaciones adhocráticas?
Las características de la organizaciones adhocráticas potencian la postura crítica de muchos autores, con referencia a la relativa importancia de la información de gestión y el control sobre la misma.
Tal es el caso de Dee Hock (fundador y presidente emérito de Visa International), quien manifiesta que: “la contabilidad de gestión no debería ser vista nunca más como una herramienta para dirigir personas mediante medidas. Su finalidad debe ser fomentar las preguntas en las relaciones, en los modelos y en los procesos que dan lugar a las medidas de contabilidad. Con palabras más precisas, en los años venideros debemos pasar por encima de los números y del lenguaje de las matemáticas para comprender, evaluar y contabilizar tales intangibles, como formación, capital intelectual, comunidad, creencias y principios.”[vi] Es más, en varios párrafos de este mismo libro, hace referencia a que realmente la contabilidad de gestión ha servido permanentemente de barrera para el genuino proceso de aprendizaje organizacional, no permitiendo que se incluya en las medidas que maneja, activos tales como derechos participativos, alianzas, interdependencia sistémica y relaciones definidas.
Simultáneamente con el nacimiento de posiciones fundamentalistas como las expuestas en el párrafo anterior, existen autores que toman una postura crítica frente a las limitaciones de la contabilidad de gestión, para exponer –a partir de su estructura cartesiana- el resultado de la creación de valor y la incidencia de los activos intangibles y capital humano en este proceso. tal es el caso del Prof. Ubaldo Nieto de Alba, quien diferencia el control ordinario de gestión en organizaciones formales, jerárquicas y piramidales, del “control estratégico de la innovación”. en este esquema, según el autor, ningún agente del sistema puede controlar el “resultado”; pero el comportamiento global del sistema sigue controlado. en este caso, el Prof. Nieto de Alba no denuesta a los sistemas de control de gestión, pero sí traza una línea divisoria que limita el alcance de éstos y la importancia del denominado “control estratégico”. este –según el autor- “debe estar orientado a medir lo importante, que es lo que afecta a la frecuencia de innovación, a la ruptura de esquemas, a la calidad, a la inversión en la mejora de las calificaciones y a la velocidad del cambio, así como a valorar los intangibles y a medir la creación de valor de la empresa”.[vii]
Considero que el control de la estrategia sólo puede pasar por los resultados de la operación táctica, orientados al cumplimiento de los objetivos estratégicos, y a la redefinición de los mismos, a partir del desarrollo de capacidades esenciales y ventajas competitivas, tanto de la propia organización como de sus competidores actuales y potenciales.
A partir de esta posición, también considero que no es consistente una oposición frontal a la importancia de la información de gestión, sólo por el mero hecho de surgir de una fuente contable y cartesiana. es posible construir un eficiente sistema de control de gestión, sobre la base de información que cumpla con los principios de “integridad” y “validez”, y que tenga desarrollado un esquema de exposición de esa información de manera comprensible y dinámica por parte de los usuarios.
Ahora bien, puede ud. estar pensando que, a partir de la caracterización de las organizaciones adhocráticas ya desarrollada, es realmente injustificable el funcionamiento de un sistema de información de gestión, orientado al control de los resultados de la operación. Esta postura puede estar sustentada en que al no existir unidad de mando, ni lazos jerárquicos de operación y reporte, no es posible encontrar motivos contundentes para controlar la gestión a partir de sistemas de información tradicionales.
Creo que estos planteos sí tienen una respuesta, basada en motivos contundentes, que se sustentan en factores propios de las organizaciones adhocráticas, característicos y claramente diferenciadores de otras clases de organización.
¿Cuáles son esos factores propios? A continuación los desarrollaremos en profundidad.
En primer lugar, es importante señalar que las organizaciones adhocráticas basan su funcionamiento en un esquema de lealtades interpersonales, mutuo respeto técnico y personal y un alto grado de fidelidad al negocio central de la organización (independientemente del sentido de pertenencia a los negocios periféricos).
Esto implica que uno de los factores más importantes para poder desarrollar un esquema de constitución de grupos “ad-hoc”, sobre la base de proyectos y equipos de trabajo, es el lazo que mantiene unidas a las personas con esas organizaciones. en muchos casos, estas personas no se encuentran en relación de dependencia de la organización adhocrática, con la cual operan a nivel de proyectos individuales y de manera independiente, desde el punto de vista legal. en otros, aún encontrándose en relación de dependencia, los integrantes de los grupos de proyecto deben migrar de uno a otro, en función del alcance de los objetivos definidos para cada uno de éstos, para lo cual resulta fundamental la generación de un compromiso y una lealtad hacia las personas y la propia organización. Es más, considero que el lazo que pueda establecerse hacia el proyecto, depende exclusivamente de la línea que une a las personas con la organización adhocrática.
La pregunta ahora es ¿cómo pueden las herramientas de gestión facilitar la construcción y supervivencia de ese lazo corporativo? La responderemos una vez que esbocemos el segundo de los factores, que justifica el diseño de un sistema de control de gestión en este tipo de organizaciones.
Así pues, como segundo elemento que fortalece mi postura, es factible considerar la importancia –para una organización adhocrática operativa- del equilibrio presupuestario y el análisis de la estructura de costos, a los fines de su sostenimiento en el tiempo con flujos de caja razonablemente administrados y capacidad financiera para el desarrollo de los nuevos proyectos.
Uno de los grandes problemas que atraviesan este tipo de organizaciones, es la existencia de períodos sin producción de proyectos, generando –como consecuencia natural- el impacto económico y financiero de los costos estructurales. este impacto repercute y condiciona las decisiones en materia de estructura eficiente del capital, especialmente, en materia de financiación del capital de trabajo operativo necesario para las etapas iniciales de los nuevos proyectos en vías de ejecución. Es en esos momentos, en los cuales la capacidad de innovación y creatividad queda encorsetada en un laberinto financiero, provocando –en muchas ocasiones- la inmovilidad de la organización y serios conflictos de intereses en su seno.
Volviendo a la pregunta que quedó latente en párrafos anteriores, es posible construir el camino de la respuesta a partir de la visualización del diseño de las organizaciones adhocráticas. En este punto, es conveniente trabajar sobre alguna de las actividades económicas que se encuadran en este modelo de diseño. tal es el caso de las productoras cinematográficas y de “spots” publicitarios, que nos servirán de campo de estudio en los siguientes apartados.
6. Hacia un modelo de control de gestión en la adhocracia
La producción audiovisual, editorial y musical, no sólo es clave para la construcción de la identidad de un país, sino también lo es para su desarrollo económico. según los últimos datos estadísticos disponibles, en el año 2000 la Argentina produjo bienes culturales por el 3% del PBI, equivalentes a 10 mil millones de dólares, monto equivalente a la facturación de la industria alimenticia y de bebidas nacionales (10,1 mil millones) y algo inferior al de la construcción (13,8 mil millones anuales). cabe agregar que, aún dentro de un contexto cambiario desfavorable para la Argentina, la producción local exportada en el año 2000 fue de 146,7 millones de dólares (equivalente al 0,5% del total nacional). En la actualidad, la relación del tipo de cambio en los insumos artísticos genera una ventaja competitiva, que atrae a más de una empresa o agencia publicitaria del exterior del país.[viii]
En estas organizaciones, la estructura se diseña sobre cuatro funciones gerenciales claves: la dirección artística, la producción operativa, la representación comercial y la financiación de corto plazo.
Estas funciones gerenciales constituyen, junto con el equipamiento necesario para la edición y la proyección de filmes en estudio, las fuentes primarias de los costos de estructura de este tipo de organizaciones adhocráticas.
Los proyectos de producción surgen a partir de la gestión de marketing de la representación comercial, apoyada en muchos casos por la difusión y premiación del material producido con anterioridad. Este material es considerado como el resultado de una tarea creativa y como un exponente claro del nivel de innovación tecnológica aplicado al desarrollo de una idea. constituye claramente el factor clave en la elección de la productora de una película o un comercial.
Es importante aclarar que las ideas creativas y la producción innovadora, se anclan en la existencia de un guión elaborado por la dirección artística de la productora. la aprobación de ese guión es el disparador de una serie de instrumentos que, correctamente gestionados, permitirán construir una fuente sólida para el desarrollo de herramientas orientadas al control de la gestión. piense, por un momento, que –a partir de la aprobación del guión- una serie de células dispersas comienzan a confluir en torno del mismo, comportándose de manera secuencial para el logro del objetivo común. aquí es donde se observa en la práctica el desarrollo teórico de Ilya Prigogine, orientado a la existencia de “estructuras disipativas” dentro de las organizaciones, que logran un orden lejos del equilibrio del sistema y desaparecen con él.
En este preciso momento, si ya no lo pensó en párrafos anteriores, usted estará presumiendo el nivel de conflicto que –en estas organizaciones- se genera entre la elaboración creativa, los recursos necesarios para producirla y los resultados económicos que se pretenden obtener, desde la óptica de la gestión empresarial. Realmente esto es cierto y se evidencia en la totalidad de las productoras. pero también es cierto que la solvencia patrimonial de este tipo de organizaciones y el contexto financiero de la Argentina, no facilitan el acceso al crédito (aún de corto plazo) para la ejecución operativa de los proyectos artísticos. es por ello, que una sana gestión de los recursos permite garantizar que estas organizaciones sean sostenibles en el tiempo, fortaleciendo sus capacidades esenciales y traduciéndolas en ventajas competitivas.
El control de gestión de esta típica organización adhocrática se basa en las siguientes herramientas:
Elaboración y control del presupuesto de producción, sobre la base de la secuencia operativa y el desarrollo de las ideas creativas por parte del director.
Elaboración del cash-flow operativo a partir de las necesidades de fondos para la ejecución de la producción.
Control de la aplicación de los recursos y el aprovechamiento eficiente de los mismos, que recae sobre la función del productor general.
Control de los desvíos presupuestarios, estructurados analíticamente sobre las actividades aplicadas a cada proyecto y el tiempo de ejecución.
Control del nivel de absorción de los costos de estructura mensuales de la productora, sobre la base de la rentabilidad calculada por cada proyecto.
Control del nivel de subproductos derivados del proyecto original (reducciones publicitarias, spots comerciales y cortos de difusión).
Es importante, a esta altura, hacer mención de la trascendencia que –para esta clase de proyectos- tiene la remuneración y la participación en la rentabilidad para cada uno de los elementos que se integran “ad-hoc” para la producción de una idea creativa. es aquí, el control de la gestión se convierte en un factor clave para el establecimiento y consolidación de los lazos y vínculos, entre las distintas personas que integrarán los potenciales equipos de proyecto a desarrollar por la productora. en muchos casos, se minimiza el nivel de conflicto antes mencionado, cuando el director cuenta -para la ejecución operativa- con los recursos humanos más capaces e innovadores para lograr el éxito de un producto artístico o cultural. el productor tiene la obligación de proveérselos, y la fidelidad y lealtad de esas personas se transforman en factores claves para alcanzar ese objetivo.
Normalmente, el presupuesto de producción del proyecto se elabora con la apertura por actividades, ya que -en la práctica- facilita la tarea operativa de los jefes de producción y el control posterior del productor ejecutivo de cada proyecto. en el anexo i se ejemplifica un modelo tipo del presupuesto de producción, con su imprescindible correlato de la apertura financiera semanal. esta apertura alimenta cuantitativamente el cash-flow global de la productora, facilitando la tarea de la función financiera.
A partir de este momento, comienzan a coexistir las funciones matriciales del productor general y el jefe de producción de cada proyecto. el primero, se orienta maximizar el aprovechamiento de los recursos y a negociar con los proveedores, tanto en cuanto al abastecimiento de los productos y servicios como en relación con sus precios. el segundo opera y ejecuta sobre la base de la coordinación de todas y cada una de las actividades presupuestadas, administrando financieramente el capital de trabajo inicial para llevar adelante el proyecto en las primeras semanas.
Es cierto también, que –como en toda organización adhocrática- la innovación y la creatividad en el desarrollo del proyecto, afectan y alteran el cash-flow proyectado, subsumiéndose este último a la discrecionalidad del director durante la filmación. esta situación, si bien no es cuestionada por los miembros de la organización, no debe dejar de ser controlada, especialmente, porque afecta la rentabilidad del proyecto y el cálculo de los premios finales de cada proyecto.
Los desvíos presupuestarios se exponen respetando la apertura por cada una de las actividades proyectadas, tanto a nivel económico como financiero. imagine usted que el flujo de fondos final de cada proyecto debe, invariablemente, soportar los desembolsos vinculados con la estructura fija de la productora. las distorsiones que se generen, pueden llegar a jaquear la continuidad de la organización en el futuro.
Es clave para estas organizaciones, asignar responsabilidades funcionales y por actividad, implicando la necesidad de generar informes “horizontales”, más allá de la perspectiva contable con la cual puede llegar a “medirse” la gestión. es importante poner el énfasis en que es posible y necesario contar, en la adhocracia, con información de gestión, no implicando esto un cambio radical respecto a la metodología tradicional, tal como señalan Jeremy y Tony hope.[ix]
Estos autores señalan que en las organizaciones de la “tercera ola” (dentro de las que podemos incluir a las adhocráticas) existe permanentemente un conflicto entre la delegación del poder y el ejercicio del control. esta observación no es nueva y es posible ubicarla en un contexto diferente y en la década del ´50. sí es cierto, pues, que la dilución de jerarquías y la orientación de la organización hacia la creación de espacios de innovación y creatividad, demanda instalar la suficiente autonomía para administrar los recursos y tomar decisiones que afectarán la rentabilidad y el cash-flow operativo del negocio.
En las productoras, como las que hemos estudiado, es fundamental que el director cuente con la libertad suficiente para crear e innovar sobre un producto o servicio, con un alto contenido de valor artístico. pero, también es clave que el productor general mantenga un sano equilibrio entre todos los proyectos, con la finalidad de no afectar rotundamente al flujo de fondos operativo destinados a otros proyectos y la rentabilidad de la productora en su totalidad. imagine usted que los jefes de producción están definitivamente a cargo del suministro de los recursos para cada proyecto, teniendo muy escaso margen político para limitar al director en el desarrollo de su arte, por motivos tan “irrelevantes” como la falta de fondos o la limitación presupuestaria para ese rubro particular del proyecto.
Tampoco es cuestión de orientar la atención a los precios a los clientes. habitualmente, son ellos los que limitan el precio que están dispuestos a pagar por el producto o servicio artístico que recibirán. este límite está ligado con sus propios recursos disponibles y –salvo escasas excepciones- fuera de un marco de relación alguna con el valor artístico de ese producto.
De todas maneras, estos conflictos vienen reproduciéndose en toda clase de organizaciones, cualquiera sea la variedad de diseño estructural que hubieran adoptado. no es una novedad que venga de la mano de la adhocracia. sí es importante, dejar en claro que –cualquiera sea el negocio que adopte esta estructura- no puede abandonarse el ejercicio del control de gestión orientado a:
Rentabilidad del cliente.
Flujo de fondos del proyecto individual.
Implicancias presupuestarias económicas y financieras para la productora en su totalidad.
Asignación de actividades a cada proyecto individual y presupuestación de las mismas.
Desvíos presupuestarios en las actividades por proyecto y análisis de sus causas.
Cálculo de la capacidad económica de absorción de los costos estructurales de la productora, por parte de la contribución marginal de cada proyecto.
Cálculo de precios y aprovechamiento de subproductos de cada uno de los proyectos originales, que poca creatividad artística demandan, y que son necesarios para la difusión del material por parte del cliente.
Seguramente, usted habrá deducido que no es fácil gestionar una organización adhocrática. el propio motivo de su existencia hace prácticamente inviable cualquier idea de control, en tanto lo consideremos una limitación a la creatividad y la innovación. pero, sigue siendo un negocio, con necesidades económicas y financieras que cubrir, estructuras patrimoniales atractivas para potenciales inversores y con factores generadores de costos ocultos, de ineficiencias y de “no-calidad”, que pueden ser evitados sin afectar –en modo alguno- el contenido artístico del producto final.
Nuestra función es lograr y mantener la viabilidad (sostenible en el tiempo) del negocio principal, a partir de su sanidad económica, financiera y de la estructura del capital. existen muchos autores que cuestionan la instalación de instrumentos de control de gestión en organizaciones adhocráticas, asociándolos a las ideas de limitación, restricción y coacción. nada más errado, cuando se demuestra que es posible y real el control de la gestión, orientado al desarrollo y el crecimiento de la organización, cualquiera sea el nivel de descentralización que se imponga con cada uno de los proyectos individuales. conflicto entre la dirección del proyecto, los jefes de las producciones, los gerentes funcionales y los operadores, existirá cualquiera sea la estructura organizacional. nuestra función no es contar la historia del conflicto, sino anticiparnos a cuando éste suceda.
Conclusiones
1. en la economía de la “tercera ola”, las organizaciones adhocráticas conforman una versión típica de las que se están desarrollando, en el marco de condiciones actuales y futuras de la economía y los negocios.
2. aprehender su cultura y estructura orgánica, nos permite adecuar desarrollos metodológicos orientados a diseños organizacionales jerárquicos, y poder dar respuesta a las necesidades de información que son propias en un ámbito de innovación y creatividad para el desarrollo del negocio.
3. es cierto también que, en la adhocracia, tenemos que prestar particular atención a aspectos característicos y claves de ellas : a) ¿dónde ubicar e identificar el poder dentro de estas estructuras?; b) ¿cómo reacciona el ser humano en una organización, cuando debe enfrentarse a la ambigüedad?; c) ¿cuál es la magnitud y el alcance del problema de la ineficiencia? y d) ¿qué riesgos trae aparejada la inclinación natural de estas organizaciones a transformarse en otros tipos más convencionales?
4. si bien se han expuesto opiniones en contrario, es importante recalcar la viabilidad del control de la gestión en las organizaciones adhocráticas, en tanto y en cuanto se orienten a los objetivos prioritarios de quienes las dirigen, y sin castigar o limitar la innovación y la creatividad.
5. un buen ejemplo de adhocracia lo representan las productoras cinematográficas y de filmes publicitarios, y sobre ellas, se han desarrollado minuciosamente sus características, su cultura y su complejidad estructural. pero, a la vez, se ha puesto de manifiesto la necesidad –en quienes las dirigen- de contar con información de gestión y con el desarrollo de la capacidad de anticipación propia de los gerentes de la “tercera ola”.
6. el conflicto entre la operación, la dirección, la administración y el control de cada uno de los proyectos, no va a minimizarse con la implantación o no de herramientas de gestión. es propio y característico de las organizaciones adhocráticas y, en muchos casos, necesario para su existencia, especialmente, frente a los desafíos del mercado al que atienden, sobre la base de la creatividad y la innovación.
7. la solución frente a los desafíos de la gestión en el comienzo de la “tercera ola” no puede pasar por la desacreditación de todo lo desarrollado –en materia de información de gestión- hasta el momento, sino por la adecuación de las herramientas a los objetivos instalados en la dirección de las organizaciones adhocráticas.
Bibliografía
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Lavolpe, Antonio – Capasso, Carmelo – Smolje, Alejandro. (2000). La Gestión Presupuestaria.Ediciones Macchi. República Argentina.
Kaplan, Robert – Cooper, Robin. (1998) Coste y efecto. Ediciones Gestión 2000. España.
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Mallo, Carlos – Kaplan, Robert – Meljem, Sylvia – Giménez, Carlos. (2000) Contabilidad de Costos y Estratégica de Gestión. Prentice Hall. España.
Saporosi, Gerardo. (1999) Clínica empresaria. Ediciones Macchi. República Argentina.
[i] Mintzberg, Henry (1989) diseño de organizaciones eficientes. el ateneo editorial, república argentina. (pg.210)
[ii] Pertierra, Omar (2001) mis ideas en administración. universidad católica de la plata, república argentina. (ensayo n°2)
[iii] Mintzberg, Henry. (1989) op.cit. (pg.212)
[iv] Nieto de Alba, Ubaldo. (2001) gestión y control en entornos de innovación. anales vii congreso del instituto internacional de costos, universidad de león. (españa)
[v] Nieto de Alba, Ubaldo. (2001) op.cit.
[vi] Hock, Dee. (1999) el nacimiento de la era caórdica. granica, españa.
[vii] Nieto de Alba, Ubaldo. (2001) op.cit.
[viii] Clarín. suplemento “zona” (12/6/03), República Argentina. (pg.2)
[ix] Hope, Jeremy – Hope, Tony (1997) competir en la tercera ola. gestión 2000, españa.
Después de mil explicaciones me dice… “Soy así Antonia” y se queda tan ancho o tan ancha, vamos anchísimos porque esta es un expresión sin pertenencia de genero y además universal. Existe en todos los idiomas una expresión que nos permite definirnos como algo estático, inamovible, de propiedades fijas, inmutables, sin posibilidades, condenados, etiquetados... y desde ahí, bien agarraditos a ese mundo inventado, nos decimos lo que podemos y lo que no podemos, desde ahí nos contamos nuestras historias y nuestros cuentos, montamos un mundo propio que justifica nuestros miedos, legitima nuestros límites para el cambio y reduce a la mínima expresión nuestras posibilidades de superación. Incluso, por si no nos pareciera suficiente, a fin de darle mayor solidez, anclamos esas nuestras historias en su marco social, religioso, político, económico o el que sea que nos parezca suficientemente sólido para los cimientos de nuestra historia, que tengan la consistencia del hormigón armado, no vaya a rodar el mundo y nos hagamos daño.
Está claro que no puedo ocultar mi aversión hacia la mencionada expresión, quizás porque la conozco demasiado bien, quizás porque un día fuimos intimas, quizás porque un día la creí…por lo que sea pero me produce una inquina profunda!
Y me produce inquina por el significado que le damos. Cuando decimos ese yo soy así, no es por el orgullo de serlo que sería fenomenal. Con esa expresión lo que manifestamos es nuestra renuncia, renunciamos a nuestro poder, renunciamos a nuestras posibilidades de crecer, de avanzar, de aprender, renunciamos a nuestra naturaleza humana primera de realización, ya lo dijo un tal Crisipo de Soli, no se cuantos siglos antes de Cristo “ El pasado pertenece al dominio de lo necesario, el futuro al dominio de lo posible”, en lenguaje de hoy que lo pasado, pasado está y el futuro está por ver… pero… cómo lo vamos a ver si no nos dejamos mirar? Si estamos en un estado constante de reconocimiento de nuestras limitaciones, de nuestras restricciones, de nuestras imperfecciones, de lo que nos falta? Ah!! Bueno, eso no estaría mal, claro que no, no estaría mal si fuera con el objetivo de actuar, pero no, no nos engañemos, no es ese nuestro objetivo, nuestro objetivo es precisamente el contrario…acabar de convencernos de que eso, sea lo que sea, no es para mi, porque… yo soy así!! Y ese ser así no me permite ni pestañear, como si fuésemos un gas ideal, constantes a igual temperatura… y en el mundo real ya os habreis dado cuenta de que la temperatura cambia…
Construimos el yo soy así desde el juicio de que no puedo ser de otra manera, privándonos de la minima dignidad, del mínimo amor hacia nosotros mismos y…yo me pregunto… si somos incapaces de amarnos a nosotros mismos, como vamos a ser capaces de amar? Si somos incapaces de creer en nosotros mismos, como vamos a creer en los demás? Y cómo vamos a pretender que crean en nosotros? Cómo vamos a pretender que nos amen, que nos quieran?
Si tu no crees en ti, por qué me pides a mi que lo haga?, si no crees en tus posibilidades por qué voy a creer que tu lo haces en las mías? Nos han enseñado que es egoísta, narcisista, prepotente, quererse a uno mismo, pero la realidad es que las raíces del poder, del aprendizaje, la fuente de energía de la transformación está en nuestro propio amor, el respeto hacia nosotros mismos, la confianza en nuestras posibilidades, la mirada hacia un futuro lleno de posibilidades que requiere de un presente de acciones de amor, de aprendizajes, de desafiar al que fuimos para ser el que hoy necesitamos ser y que nos permitirá ser el que en el futuro necesitemos ser y seguir fluyendo en el siendo.
Y es verdad, abandonar a nuestros antiguos personajes es un acto heroico, requiere valentía…y pues a sensu contrario… dejar que se queden sin más, sólo porque un día llegaron… es peor que un acto de cobardía, es un acto de abandono, de repudia, de anulación, es un acto de huída y en la huída no está la solución.
Si te gusta como eres, si te quieres tal cual, fenomenal!! Eso es lo importante, el resto vendrá. Pero si no te gusta, no estas satisfecho, si quieres cambiar, haznos un favor a todos, a ti el primero y hazlo!!, no eres así, no somos así, somos como queremos ser, somos como nos permitimos ser, en esta historia, los demás no tienen nada que ver.
Y si eliges el camino del cambio porque así lo quieres, inícialo desde el amor a ti mismo, desde el respeto a lo que has sido, a lo que eres y a lo que quieres ser. Los antiguos personajes, los antiguos patrones querrán volver, querrán volver en esos momentos en los que la voluntad flojea, cuando las cosas se ponen difíciles, cuando la guardia está baja. Querrán volver y decirte, ya te lo dije, eso no era para ti, tu eres así y… tendrás la tentación de dejarles pasar, de que vuelvan a tomar “sus posiciones” porque los rasguños te escuecen. Y quizás ganen y entren, pero estate tranquilo porque ya no encontrarán “su lugar” quizás se instalen un par de noches pero no más, simple y llanamente ámales porque forman parte de lo que fuiste, explícales qué quieres ahora, qué necesitas de ellos y si no te lo pueden dar marcharán y si sí pueden tu mismo querrás que se queden.
“Es difícil volar cuando esperas caída, es difícil soñar cuando no ves la salida…el latir más sincero, el misterio en el que creo aún sigue aqui…la respuesta no es la huída…” (Maldita Nerea)
Así es que te invito a que pongas el volumen al máximo y berrees lo más alto que puedas esta canción!! Salta hasta que se rompa el techo y después decide si de verdad eres así o si vas a ser lo que de verdad eres.
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“De todos los conocimientos posibles, el más sabio y útil es conocerse a sí mismo” – William Shakespeare
“La clave para gestionar a otros de manera efectiva es manejarse uno mismo primero. Cuanto más conoces de ti mismo, más puedes relacionarte con los demás, desde una posición de confianza, seguridad en uno mismo y fortaleza” – Weisinger.
Esta es la primera aptitud de la Inteligencia Emocional (IE). Parte de que, si usted no logra conocerse bien a si mismo, a estar consciente de cuáles son sus fortalezas y debilidades, aprende a identificar sus estados de ánimo y las consecuencias que estos pueden tener en su comportamiento, difícilmente podrá controlar sus reacciones y utilizarlas productivamente. Tampoco podrá comprender bien el comportamiento de los que le rodean, identificar sus sentimientos y emociones, ni podrá actuar con efectividad en sus relaciones interpersonales todo lo cual resulta esencial en el trabajo de dirección.
También se utiliza la expresión “auto-evaluación” porque, muchas de las aptitudes que deben “auto-conocerse”, requieren la utilización de instrumentos en los que debemos evaluar cómo estamos.
Los especialistas utilizan frases de personalidades célebres para enfatizar el significado del auto-conocimiento. Entre las mas utilizadas esta una de Einstein, que dijo “Conocer a bien a los otros es inteligente, conocerse bien a si mismo, es sabiduría”. Podrían citarse otras, pero la que el autor de este trabajo considera más completa- que no es citada en los libros sobre inteligencia emocional- es la que expresa el escritor italiano Valerio Manfredi en su novela “Alexandros. El Hijo del Sueño”. Cuenta Manfredi que, Alejandro Magno, de regreso de una de sus campañas, visita la ciudad Delfos y, fascinado, se detuvo ante el santuario de Apolo y contempló las palabras esculpidas en letras de oro que pronunció Sócrates que decían: “Conócete a ti mismo”. Crátero, que lo acompañaba, le preguntó “¿Qué significa esto, en tu opinión?”, Alejandro respondió:
“Es evidente. Conocerse a uno mismo es la tarea más difícil porque pone en juego directamente nuestra racionalidad, pero también nuestros miedos y pasiones. Si uno consigue conocerse a fondo a sí mismo, sabrá comprender a los demás y la realidad que lo rodea.”.
No sólo los especialistas en IE le conceden esta importancia. La “autoevaluación” es la primera de las habilidades gerenciales que proponen Whetten y Cameron en su documentado libro “Developing Management Skills”. La consideran el punto de partida para el desarrollo de un trabajo gerencial efectivo. Peter Drucker, en su trabajo “Automanagement”, también la considera como la primera habilidad que debemos desarrollar, no sólo los directivos. Charan y Bossidy, en su bestseller “El Arte de la Ejecución en los Negocios”, incluyen“Conócete a ti mismo”, entre lo consideran que son las “Siete conductas esenciales de un líder de la ejecución”.
En este trabajo resumiremos lo que consideramos las ideas más interesantes que plantean sobre esto especialistas de IE, principalmente Goleman y Weisinger, incluyendo consejos y ejercicios que propone este último para desarrollar esta aptitud. Después, comentaremos lo que plantean otros especialistas sobre esto, incluyendo las recomendaciones de Drucker. Finalmente, comentaremos algo sobre la importancia de la “auto-evaluación” en las organizaciones, dentro de un proceso de consultoría sobre desarrollo y cambio organizacional.
“Escuchando” nuestras emociones
Nuestras emociones pueden proporcionarnos información valiosa sobre nosotros mismos, sobre otras personas y sobre determinadas situaciones. Haber descargado nuestro mal humor sobre un compañero de trabajo, puede indicarnos que nos sentimos abrumados por un exceso de trabajo. Sentir ansiedad ante una próxima exposición puede ser una señal de que necesitamos preparar mejor nuestros datos. La frustración ante un cliente puede indicarnos que no estamos transmitiendo bien nuestro mensaje, que no es el momento más oportuno, o que no seleccionamos bien el prospecto.
Si escuchamos la información que nos proporcionan las emociones, podemos modificar nuestras conductas y pensamientos con el fin de transformar las situaciones. Por ejemplo, en el caso de un arranque de cólera, pudiéramos ver la importancia de tomar medidas para reducir nuestra carga de trabajo, organizar mejor la misma o regular su proceso.
Las emociones desempeñan un papel importante en el ámbito laboral. De la ira al entusiasmo, de la frustración a la satisfacción, cada día nos enfrentamos a emociones –propias y ajenas- en el trabajo. La clave está en utilizar las emociones en forma inteligente, que es lo que se quiere expresar con la “inteligencia emocional”: hacer deliberadamente que nuestras emociones trabajen en beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y nuestros pensamientos para obtener mejores resultados. La inteligencia emocional se puede alimentar, desarrollar y aumentar, no se trata, pues, de una cualidad que se tiene, o no se tiene.
Goleman define esta aptitud personal de la siguiente forma: ”Conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones”. Incluye en la misma lo siguiente:
Conciencia emocional. Reconocer las propias emociones y sus efectos.
Auto-evaluación precisa. Conocer las fuerzas y debilidades propias.
Confianza en uno mismo Certeza sobre los valores y facultades que uno tiene.
Plantea que las personas dotadas de esta aptitud:
Saben qué emociones experimentan y por qué.
Perciben los vínculos entre sus sentimientos y lo que piensan, hacen y dicen.
Reconocen qué efecto tienen esas sensaciones sobre su desempeño.
Conocen sus valores y metas y se guían por ellos.
Sobre la “auto-evaluación precisa” plantea que las personas dotadas de esta aptitud:
Conocen sus puntos fuertes y debilidades.
Son reflexivas y aprenden de la experiencia.
Están abiertas a la crítica sincera y bien intencionada, a las nuevas perspectivas, al aprendizaje constante y al desarrollo de sí mismas.
Son capaces de mostrar sentido del humor y perspectiva con respecto a sí mismas.
Esa conciencia del efecto de nuestras emociones sobre lo que hacemos es una aptitud emocional fundamental. Si nos falta, somos vulnerables, a emociones desbocadas que pueden desviarnos. Esa conciencia es nuestra guía para afinar todo tipo de desempeño laboral, manejando nuestros sentimientos rebeldes, manteniéndonos motivados, captando debidamente los sentimientos de quienes nos rodean y desarrollando habilidades sociales relacionadas con el trabajo, incluidas las que resultan esenciales en el liderazgo y en el trabajo en equipo, destaca.
Nuestras sensaciones nos acompañan siempre, pero rara vez les prestamos atención. Lo típico es que cobremos conciencia de ellas sólo cuando se desbordan. Pero, si prestamos atención, las experimentamos en planos más sutiles, mucho antes de que surjan con tanta fuerza. Las personas que no reconocen sus sentimientos se encuentran en tremenda desventaja. En cierto sentido son “analfabetos emocionales” ajenos a un reino de realidad, que es crucial para triunfar en la vida como un todo, por no hablar del trabajo. El auto-conocimiento ofrece un timón seguro para mantener nuestras decisiones laborales en armonía con nuestros valores más profundos, comenta Goleman.
Weisinger, seguidor del modelo de Goleman, con sus propios aportes, no divide esta aptitud en los componentes que presenta este, pero ofrece una serie de consejos útiles para desarrollarlas. A continuación resumimos algunos que consideramos interesantes.
Desarrollo de la auto-conciencia.
Ser consciente de nuestros sentimientos y comportamiento, así como de la percepción que los demás tienen de nosotros, puede influir sobre nuestras acciones de forma que repercutan en beneficio propio.
La clave está en saber sintonizar con la abundante información que nos proporcionan nuestros sentimientos, sensaciones, valoraciones, acciones e intenciones. Esta información nos ayuda a comprender cómo respondemos, nos comportamos, comunicamos y funcionamos en diversas situaciones. Al procesamiento de toda esta información es a lo que llamamos “autoconciencia”, plantea Weisinger.
Para poder controlar nuestra irritabilidad debemos ser conscientes de cuál es el agente desencadenante y cómo es que surge tan poderosa emoción, sólo entonces podemos aprender a aplicarla y a utilizarla de forma apropiada.
Si poseemos un alto grado de autoconciencia podremos ponernos a nosotros mismos en el punto de mira y observarnos en acción. Puesto que cada uno constituye el centro de su propio universo, debemos averiguar qué nos impulsa a hacer algo antes de intentar cambiar nuestras acciones con el fin de obtener mejores resultados. Debemos comprender qué cosas tienen importancia para nosotros, cómo las experimentamos, qué es lo que queremos y sentimos y cómo nos perciben los demás.
Para aumentar la autoconciencia es necesario que meditemos seriamente y con valor sobre cómo reaccionamos ante las personas y los hechos que forman parte de nuestra vida laboral. Para esto, Weisinger recomienda lo siguiente:
Examinar nuestros juicios, es decir cómo valoramos las cosas.
Sintonizar con nuestros sentidos.
Conectar con nuestros sentimientos.
Saber cuáles son nuestras intenciones.
Prestarle atención a nuestros actos.
Cómo valoramos las cosas
Las “valoraciones” son las distintas impresiones, juicios, estimaciones y expectativas que nos forjamos nosotros mismos sobre los temas y sobre cada situación. Se ven influidos por diversos factores que configuran nuestra personalidad (marco familiar, experiencias previas, capacidades naturales y sistemas de creencias). Por lo general, adoptan la forma de pensamientos o de diálogo interior: (Esta presentación va a ser un desastre”. “Voy a echar a perder el trato”).
Para “tomar conciencia de nuestra manera de hacer valoraciones”, recomienda:
Utilizar afirmaciones del tipo “Pienso que”. Con esto ayudamos a aclararnos lo que pensamos, a la vez que reconocemos que somos responsables de nuestras valoraciones.
Sostener un diálogo interior permanentemente.
Reflexionar sobre las reuniones, en un momento de tranquilidad.
Después de una reunión con nuestro jefe, preguntarnos: “¿qué fue lo que influyó en nuestra valoración de la reunión?”. “No tiene la menor idea de lo que habló”. “¿Es así, o no está de acuerdo con nosotros pero sí sabe lo que dice?”. Los diálogos interiores en momentos de calma nos ayudan a realizar valoraciones más flexibles y racionales y a sacar conclusiones más objetivas.
Escuchar las opiniones de los demás. Puesto que cualquier hecho se puede valorar desde distintas perspectivas, es buena idea pedir la opinión de los demás.
Para acertar en las valoraciones recomienda lo siguiente:
Recordar que las reacciones son una respuesta a las valoraciones, no a las situaciones. Son nuestras valoraciones, y no el comportamiento de otra persona o una situación determinada, las que motivan nuestras reacciones. Es el significado que atribuimos a los hechos, o a la actitud de las personas el que nos afecta de forma positiva o negativa, y no los hechos mismos o las actitudes de las personas.
Ser conscientes de que nuestras valoraciones son “nuestras” valoraciones. Consideremos nuestras valoraciones sin dejar de considerar las de los demás. Cada cual puede interpretar el mismo hecho de forma diferente.
Aceptar que nuestras valoraciones no son inamovibles. Reconocer que nuestros pensamientos, sentimientos y valoraciones no son inmutables; pueden modificarse ante la presencia de nuevos datos.
Recomienda sintonizar con nuestros sentidos. La vista, el oído, el olfato, el gusto y el tacto, son las fuentes de todos nuestros datos sobre el mundo. Pero, lo que percibimos por los sentidos es filtrado y transformado por nuestras valoraciones. Si pensamos que alguien es incapaz, no escuchamos lo que nos dice, o lo interpretamos con la valoración que tenemos.
Nos propone distinguir entre información sensorial y valoración. No siempre la valoración que hacemos de la información sensorial que recibimos es acertada. Sin embargo, habitualmente, lo que hacemos es expresar valoraciones, antes de verificar que la percepción que hemos hecho es acertada.
En una reunión, nos propone fijarnos en los siguientes aspectos.
La vista. La manera en que la gente se mira mientras habla y escucha. ¿Se miran directamente a los ojos?. (Esto podría indicar seguridad). ¿El que habla mira a todos o se dirige a un solo Individuo?. (Lo primero podría significar comodidad con el grupo en su conjunto, y la sensación de que forma parte de un equipo). Los oyentes: ¿prestan atención al que habla o miran hacia otro lado? (Interés o no por lo que dice). ¿La gente sonríe, frunce el entrecejo, mira con cara de pocos amigos, sonríe afectadamente?.
El oído. Sintonizar con los sonidos circundantes, voces de la gente. Cuando una persona habla ¿reina el silencio o la gente se mueve inquieta en sus sillas? ¿La gente habla estridentemente? (Podría ser un síntoma de rabia, frustración). ¿Con titubeos? (Podría reflejar falta de conocimiento del tema). ¿La gente comenta cosas en voz baja mientras habla el orador.?
Al final de la reunión. Analicemos los datos sueltos que hemos reunido y veamos qué podemos deducir acerca del estado de ánimo del grupo, basándonos exclusivamente en estos datos (El grupo se mostró entusiasmado con los cambios propuestos; todos parecen satisfechos, dieron la impresión de querer trabajar en equipo, todos parecen comprender la importancia de los cambios).
Consejos para estar en armonía con nuestros sentimientos
Si bien nuestros sentimientos nacen en nuestro interior, a menudo tienen manifestaciones exteriores. Podemos empezar a comprender lo que pasa en nuestro interior prestando atención a los signos visibles. Por ejemplo, si descubrimos que nuestra cara se empieza a encender en el curso de una conversación, podría indicar que estemos avergonzados. Si nos descubrimos apretando el brazo del sillón con fuerza mientras conversamos con alguien, es probable que estemos enfadados. Al igual que los datos sensoriales, nos proporcionan valiosa información que nos ayuda a comprender por qué hacemos lo que hacemos. Nos alertan sobre si nos sentimos cómodos o no en una situación dada, y nos ayudan a entender nuestras reacciones.
Ejercicio: Mantener un “Diario de Sentimientos”
Weisinger nos propone que realicemos un ejercicio que le orientan a estudiantes de una importante escuela de negocios en EEUU. Se trata de llevar un “Diario de sentimientos”. (También lo proponen Cooper y Sawaf. Ryback, amigo personal de Carl Rogers, dice que este también lo hacía con sus estudiantes y pacientes). Sus objetivos son: adquirir conciencia de nuestras emociones y comprender el papel que desempeñan en nuestra vida laboral.
Para esto, en distintos momentos del día, o al final de cada jornada, se recomienda que anotemos los sentimientos experimentados. Al cabo de dos semanas o un mes, repasemos las entradas: ¿Vemos que ciertas emociones se repiten más que otras?. ¿Experimentamos los mismos sentimientos por la misma causa (ansiedad permanente debido a pedidos que se retrasan?). Al examinar nuestros sentimientos, veremos si es posible introducir algunos cambios, por ejemplo, para aliviar la ansiedad.
El estudio del “diario” nos permite ver:
Qué emociones experimentamos y cuáles se repiten.
Utilizar esta información para averiguar por qué albergamos determinadas emociones y, si son negativas, de qué manera podemos modificar la situación para no experimentarlas.
Qué emociones no experimentamos: ¿A qué se debe?. ¿Qué podemos hacer al respecto?.
Una representación de este “diario” puede ser:
Situaciones emotivas
¿Qué información puede darnos?
¿Qué podemos hacer?
Ejercicio: Revivir mentalmente una situación estresante
Este ejercicio no parece precisamente divertido, nos alerta Weisinger, pero tiene un enorme valor, porque, al revivir mentalmente una experiencia difícil o dolorosa, es cuando más aprendemos acerca de nuestras reacciones emocionales ante determinadas situaciones, y “podemos restar dramatismo a las emociones”.
Lo normal es que nos resistamos a revivir las emociones estresantes, sin embargo, son éstas las que más nos enseñan. Es importante que aprendamos a tratar con estas emociones. A continuación, en resumen del ejercicio que propone para esto.
Concentrémonos en la situación estresante. Hacerlo en un momento y lugar tranquilo. Evoquemos la experiencia que nos deprimió, entristeció o dolió.
Intentemos reconstruir la escena con todos sus detalles.
Reconstruir la conversación.
Volver a experimentar las emociones que sentimos durante este encuentro.
Preguntémonos si nuestras emociones fueron congruentes con la situación. Probablemente, el “terror” fue una exageración, “no había razones para pensar que nos iban a despedir”.
La idea es, al final del ejercicio, que saquemos algunas conclusiones sobre nuestras emociones.
Plantea que, también, debemos averiguar cuáles son nuestras intenciones, que pueden estar ligadas a nuestros deseos inmediatos: qué queremos conseguir el día de hoy, también a más largo plazo. Conviene tomar conciencia de nuestras intenciones, porque esto nos puede dar información para concebir la estrategia más adecuada. Como sucede con las emociones, muchas veces no tenemos bien precisadas cuáles son nuestras intenciones. Otras veces, parecen estar en conflicto unas con otras.
Lo más importante sobre esto es precisar bien ¿qué queremos? y ¿qué podemos? lograr, y definir nuestras prioridades. (Es lo que plantea Covey como el primer hábito de la gente altamente efectiva que llama “Primero lo primero”).
Finalmente, plantea que mejoremos la percepción de nuestras acciones. Para esto recomienda que:
Observemos nuestras acciones. Elijamos una acción que podríamos llevar a cabo en una reunión – escuchar, hablar o permanecer sentados. Concentrémonos en esta misma acción en varias reacciones sucesivas con el fin de desentrañar cualquier pauta que se repita. Supongamos que elegimos la acción de escuchar: ¿Miramos directamente a los ojos del orador o hacia otra parte?. ¿Atendemos lo fundamental de lo que nos dicen?. ¿Nos agitamos nerviosos o permanecemos quietos?. De estas observamos saquemos conclusiones de lo que debemos mejorar.
Observemos el impacto de nuestras acciones. Elijamos una acción. Por ejemplo, sonreir a las personas con las que nos cruzamos, devolver llamadas. Prestemos atención a las respuestas que obtenemos. ¿Nos devuelven la sonrisa?, ¿Cómo reaccionan?..
Reconozcamos que la gente puede responder de distintas maneras nuestras acciones.Por tanto, adoptemos la forma de relación que resulte más conveniente en cada caso.
Con esto, resume lo que plantea que son los cinco factores de la “autoconciencia”: intención, sentidos, sentimiento, valoración, y acción. Concluye con la propuesta de un ejercicio que integra todos estos elementos, que se resume a continuación.
Al final de la jornada sentémonos cómodamente durante unos minutos y recordemos alguna actitud o tarea realizada durante el día.
Comprobemos cómo entraron en juego los cinco componentes de la autopercepción. Me dirigí al despacho de Ana para hacerle una pregunta (intención). La vi escribiendo violentamente en el ordenador (sentidos) y supuse que tenía muchas ganas de terminar el proyecto (valoración). Me alegré (sentimiento) de que estuviera trabajando con tanto empeño. No quise distraerla (intención), así que me fui sin hacer ruido (acción).
Comprobemos si los propósitos de algunos de estos componentes entran en conflicto con otros. En el ejemplo anterior, nuestra intención inicial -hablar con Ana- fue anulado por el reconocimiento de que no estaba libre para hablar, con lo cual se alteró nuestro propósito.
Busquemos la manera de evitar que los componentes no entren en conflicto. Preguntas que pueden ayudarnos: ¿Qué siento ahora mismo?. ¿Qué quiero?.¿Cómo estoy actuando?.¿Qué valoraciones estoy haciendo?. ¿Qué me dicen los sentidos?.
Otros enfoques
Como se comentó al inicio, Whetten y Cameron, plantean la “autoevaluación” como la primera de las habilidades gerenciales. Proponen instrumentos para aplicarla en cuatro dimensiones:
Valores. Para identificar los estándares personales sobre juicios de carácter moral, ético, etc.
Estilos cognoscitivos. Para identificar las preferencias de cada cual en los procesos de adquisición y valoración de las informaciones que recibe de su entorno.
Necesidades interpersonales.Preferencias en los patrones de interacciones personales.
Actitud hacia el cambio. Para identificar las tendencias de preferencia sobre la responsabilidad y la adaptabilidad.
Para identificar las necesidades de desarrollo de otras habilidades gerenciales también se aplican instrumentos de autoevaluación sobre:
Estilos de comunicación.
Comportamientos en el manejo de conflictos.
Estilos preferentes de liderazgo.
Métodos para el análisis y solución de problemas.
Comportamientos en el trabajo en equipo.
Manejo de la motivación de la gente.
En todos los casos, las autoevaluaciones posibilitan identificar las fortalezas y debilidades que tenemos en esas aptitudes y, con esto, conocer sus posibles impactos y preparar planes de autodesarrollo.
Peter Drucker, el principal “gurú del management moderno”, fallecido hace pocos años, en su trabajo “Automanagement” se ocupa de este asunto. Su enfoque se dirige, principalmente, a los “profesionales del conocimiento”, aunque sus recomendaciones son absolutamente válidas para los que desarrollan tareas de dirección.
Plantea que nos hagamos las siguientes preguntas: ¿cuáles son mis aptitudes?; ¿cómo me desempeño?; ¿soy lector y oyente? (Preferencias en los estilos cognoscitivos); ¿produzco resultados como tomador de decisiones, o como experto?; ¿dónde debo estar?; ¿cuál puede ser mi mejor aporte?, entre otras.
Sobre el conocimiento de nuestras aptitudes plantea que, la mayor parte de las personas creen saber qué es lo que hacen bien. Suelen equivocarse –destaca- es más frecuente que sepan lo que no hacen bien, y aun en esto suelen equivocarse la mayoría de las veces. “Sin embargo, uno puede desempeñarse bien solamente si se vale de sus aptitudes”, concluye.
Plantea que hay una sola manera de averiguarlo, lo que denomina “el análisis de retroinformación”. Señala que la técnica la ideó un teólogo alemán de hace siglos y la incorporaron como norma de trabajo en su congregación. Consiste en que, siempre que se toma una decisión clave, uno escribe lo que espera que suceda. Nueve o doce meses más tarde se retroalimenta comparando los resultados con las expectativas. “Llevo unos 15-20 años haciendo esto y cada vez que lo hago me llevo una sorpresa”, destaca.
En un lapso de unos 2-3 años esto le indicará al individuo en qué áreas se encuentran sus aptitudes, y esto es quizás lo mas importante, para saber acerca de sí mismo. Le indicará qué cosas hace, o deja de hacer, y que impiden que sus aptitudes rindan. Le indicará en qué áreas carece de aptitudes y no puede desempeñarse. Del análisis de esta retroinformación surgen varias conclusiones en materia de acción. Entre las principales que destaca están:
Concentrarse en sus aptitudes. Situarse donde puedan generar mayores desempeños y resultados.
Esforzarse por mejorar sus aptitudes. Plantea que es posible adquirir cualquier destreza o conocimiento, en grado suficiente para no ser incompetente en él.
Identificar aquellas áreas en que la soberbia intelectual genera una ignorancia incapacitante. Señala que esta es la conclusión más importante ya que muchísimas personas, especialmente, las que tienen altos conocimientos en cierta área, desprecian el conocimiento en otras áreas, o piensa que, ser “inteligente” reemplaza la adquisición de conocimientos. El análisis de retroinformación pronto revela que, un motivo principal de su mal desempeño, es la simple falta de conocimientos, o el desprecio del conocimiento ajeno.
Remediar los malos hábitos. Por ejemplo, el preparar “hermosos planes” pero no los pone en práctica.
Destaca que, el análisis puede indicar también que un individuo no logra resultados porque “le falta cortesía”. Muchas personas inteligentes, especialmente los jóvenes, no siempre entienden que la cortesía es el “aceite lubricante” de la organización. “Es una ley de la naturaleza que dos cuerpos en movimiento que entran en contacto generan fricción. Esto es aplicable también a los seres humanos”, concluye.
Otra conclusión importante, también, puede ser decidir “qué no hacer”. La última conclusión en materia de acción que plantea es “limitar al mínimo el desperdicio de esfuerzos en intentos por mejorar las áreas de baja idoneidad”. Lo más productivo es centrarnos en lo que podemos hacer mejorar, con nuestras aptitudes.
Destaca la importancia de que identifiquemos cuáles son nuestras preferencias “naturales” en la adquisición de informaciones y conocimientos: ¿oyendo?, ¿leyendo?. Comenta fracasos de diferentes presidentes de EEUU por no tener claro esto. Una tercera preferencia, característica de los buenos escritores, es que aprenden escribiendo. Otros aprenden “hablando”, comenta anécdotas de importantes ejecutivos que conocía, que procedían de esa forma. Parecía que hablaban para “oirse a sí mismo”; en la práctica, lo hacían para desarrollar y consolidar sus ideas. Sloan, principal CEO de General Motors, que la llevó a superar a Ford en su cuota de merca, tenía la costumbre de enviar memorandos después de las reuniones. Su intención no era “recordarle a los demás sus compromisos”, sino tenerlos presentes él mismo, “si no los escribo enseguida, puedo olvidarlos”, le comentó en una ocasión.
Las preguntas “¿Cómo me desempeño?” y “¿Cómo aprendo?”, son las más importantes y las primeras que debemos hacernos, puntualiza. Pero, no son las únicas, otras son: “¿Trabajo bien con otros, o soy solitario?”. También, si nos desempeñamos bien bajo presión o si, por el contrario, necesitamos un entorno altamente estructurado y previsible.
Concluye con la pregunta que, los especialistas en estrategias competitivas, les proponen a las empresas“¿Dónde y cómo puedo obtener resultados que marquen la diferencia”?. La respuesta a esta pregunta debe equilibrar varios factores. Los resultados deben ser difíciles de lograr. Deben precisar que uno se exija a uno mismo, pero deben estar al alcance. Al mismo tiempo, deben ser significativos y visibles. Para esto, tener claro: “¿Qué resultados han de lograrse para marcar la diferencia?”.
De todo el auto-análisis anterior, las conclusiones, en materia de acción, son: qué hacer, dónde comenzar, cómo empezar, qué metas y qué plazos fijar.
Un comentario, en “Carta a un nuevo líder”, Charan y Bossidy, lo primero que le plantean es: “Tomar en consideración qué habilidades son necesarias para desempeñar tu trabajo y cómo se comparan con las que tienes”.
La autoevaluación a nivel de la organización o grupos
Uno de los problemas que confronta un consultor, en el desarrollo de consultorías sobre procesos de desarrollo y cambio organizacional, es lograr un diagnóstico certero de los problemas que tiene la organización. Para esto, es imprescindible lograr que sus integrantes sean capaces de hacer una “autovaloración” objetiva de sus realidades, que incluye, por supuesto, una valoración crítica de su propia actuación.
Cuando un consultor llega a una organización, encuentra formulaciones de objetivos, estrategias, sistemas de trabajo, una forma de hacer las cosas, en fin una “cultura organizacional” entre otras cosas que probablemente sea necesario modificar. Todo esto ha sido el resultado del trabajo de mucha gente, que han puesto su inteligencia y sus sentimientos y emociones en estos procesos.
No es fácil aceptar que venga alguien de “afuera” a criticar lo que se ha hecho y a convencer a la gente de que tienen que cambiar las cosas. El consultor tiene que lograr que sean los propios miembros de la organización los que identifiquen las cosas que no se han hecho de la mejor manera o que es necesario cambiar porque las condiciones no son las mismas que antes. Para lograr esto, es imprescindible que sean los propios actores los que autoevalúen su comportamiento, su forma de hacer las cosas, lo que debe ser cambiado. El consultor debe ser un facilitador de este proceso, lograr el objetivo de que la organización desarrolle su propia capacidad de cambio, de lo contrario el proceso de mejoramiento no avanzará.
Una técnica que me ha resultado efectiva la comento a continuación. Por ejemplo, en un proceso de reformulación estratégica en la que la organización ya tiene definidos sus objetivos, pero de una manera que puede mejorarse notablemente, procedo de la siguiente forma:
1ero. Explico diferentes enfoques sobre las características que deben tener los objetivos.
2do. En pequeños grupos, los participantes seleccionan los 4-5 criterios que consideran que deben aplicarse para evaluar la consistencia de los objetivos de su organización.
3ero. En trabajo en plenario, se validan las ideas generadas en los grupos y, con técnicas de consenso, se reduce el listado y se seleccionan los 5-6 criterios que deben aplicarse.
Logrado esto, detengo la dinámica grupal y le digo a los participantes que, a partir de ese momento, se olviden de que trabajan en esa organización, que piensen que han sido contratados como consultores externos para evaluar los objetivos que se ha planteado la organización, para lo cual aplicarán los criterios que fueron seleccionados.
Para estimular el comportamiento auto-crítico presento dos anécdotas:
La primera de Ernest Hemingway, escritor norteamericano ganador del Premio Nobel de Literatura en 1953, que vivió estancias en Cuba donde escribió algunas de sus obras más famosas (El Viejo y el Mar, considerada por la revista Times Británica “uno de los libros más trascendentales del Silo XX). Personas que compartieron su vivienda en Cuba cuentan que escribía en una máquina Underwood, muchas veces de pie. Una semana después revisaba lo que había escrito y, con un lápiz rojo empezaba a tachar cosas diciéndose “¿quién será el estúpido que escribió esto?”.
Gabriel García Marquez, también Premio Nobel de Literatura en 1982, contó a un periodista que, después de escribir su obra cumbre “100 Años de Soledad” tenía el “brazo caliente” y siguió escribiendo con intensidad otra novela. Dos semanas después la releyó y dijo “esta es la misma basura que escribí en la novela anterior” y botó los papeles.
Esta claro el mensaje, si dos genios de la literatura universal actúan de una forma tan severa en la evaluación de su propia obra, nosotros que somos “normales mortales” no tenemos por qué asumir una actitud diferente en la auto-evaluación de lo que hacemos y cómo lo hacemos. También les recuerdo una expresión de Einstein: “Los problemas no se pueden resolver con el mismo pensamiento que los generaron”.
Con este “calentamiento”, los participantes, en pequeños grupos, proceden a evaluar los objetivos que ellos mismos habían formulado en un momento determinado. Los resultados son sorprendentes, se identifican insuficiencias que el más experimentado consultor del mundo no sería capaz de identificar.
Esta técnica es una versión de lo que los especialistas denominan “cambio de roles”, que puede tener aplicaciones muy diversas. Un consultor extranjero que impartió unos talleres sobre técnicas de consultoría en Cuba relató una experiencia de una consultoría en la que había participado. Había una fuerte confrontación entre el Gerente de Producción y el Gerente de Marketing, no lograban ponerse de acuerdo sobre los problemas y las soluciones posibles. Toda la dinámica entre ellos giraba alrededor de quién tenía la culpa y lo que debía hacer el otro. El consultor le planteó al Gerente de Producción que pensara que lo habían nombrado Gerente de Marketing, y a este último a la inversa, que a partir de ese momento era Gerente de Producción. Cada uno debía traer, para el día posterior, propuestas de cómo debían resolverse los problemas, en el nuevo rol que le habían asignado. Las soluciones que se encontraron resultaron de gran utilidad para la organización, cuando cada uno se puso “en el lugar del otro”.
La técnica del cambio de roles es aplicable también en otras situaciones. Por ejemplo, cuando Ud. desea verificar la calidad y efectividad de una comunicación escrita, deje “reposar” el informe o la carta 2-3 días, después léala como si fuera el destinatario más severo de los que recibiría su trabajo, seguramente podrá mejorar notablemente lo que había escrito, como hacían Hemingway y García Marquez.
La aplicación de esta técnica resulta de mucha utilidad para desarrollar la habilidad de la empatía, es decir la capacidad de ponerse “en el lugar del otro”, para poder entenderlo, que es la primera de las habilidades de la inteligencia emocional en la esfera de las relaciones con los demás, que se verá un trabajo posterior.
Resumen y conclusiones
El “autonocimiento”, o “autoevaluación” es la primera aptitud de la Inteligencia Emocional. Si no se logra es difícil que puedan desarrollarse otras aptitudes, incluyendo la comprensión de los demás y, a partir de esto, ejercer influencia positiva sobre estos. También la consideran como la primera de las habilidades gerenciales, los especialistas que trabajan este tema.
En las dimensiones del “autonocimiento” los especialistas en IE incluyen: la identificación precisa de nuestras emociones y cuáles son las situaciones que pueden provocarlas; examinar nuestros juicios, es decir cómo valoramos las cosas; sintonizar con nuestros sentidos; conectar con nuestros sentimientos; precisar cuáles son nuestras intenciones; prestarle atención a nuestros actos.
Weisinger y otros recomiendan llevar un “diario de sentimientos” que nos permita: identificar qué emociones experimentamos y cuáles se repiten; utilizar esta información para averiguar por qué albergamos determinadas emociones y, si son negativas, de qué manera podemos modificar la situación para no experimentarlas así como, qué emociones no experimentamos: ¿A qué se debe?. ¿Qué podemos hacer al respecto?.
Especialistas en “Desarrollo de Habilidades Gerenciales” plantean autoevaluaciones en dimensiones como: Valores, Estilos cognoscitivos, Necesidades interpersonales y; Actitud (disposición) hacia el cambio. También, para evaluar nuestras preferencias en: en el manejo de conflictos; estilos preferentes de liderazgo; métodos para el análisis y solución de problemas; comportamientos en el trabajo en equipo; manejo de la motivación de la gente.
Drucker propone hacernos preguntas como: ¿Cuáles son mis aptitudes?; ¿Mis fortalezas y debilidades?; ¿Cómo aprendo?; ¿Cómo me desempeño?; ¿Trabajo bien con otros, o soy solitario?; ¿Cuál puede ser mi mejor aporte?, ¿Dónde y cómo puedo obtener resultados que marquen la diferencia”?, entre otras.
Propone aplicar el “el análisis de retroinformación”, que consiste en registrar las decisiones que tomamos y, posteriormente, valorar sus resultados. De sus conclusiones, podemos tomar acciones como: concentrarnos en nuestras aptitudes; esforzarnos por mejorarlas; identificar aquellas áreas en que la soberbia intelectual genera una ignorancia incapacitante y; remediar los malos hábitos.
Finalmente, una técnica que puede aplicarse para generar autoevaluaciones críticas en las organizaciones puede ser el cambio de roles. También podemos aplicarlas en la autoevaluación de lo que hacemos, situándonos como críticos severos de nuestra propia obra, como hacían Hemingway y García Márquez.
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“La inteligencia emocional puede proteger la salud y fomentar el crecimiento de las organizaciones. Si una empresa tiene las aptitudes que broten del conocimiento de uno mismo, la autoregulación, motivación y empatía, habilidad de liderazgo y comunicación abierta, es probable que sea más adaptable a lo que el futuro traiga” – Goleman.
Goleman concluye su libro: La inteligencia emocional en la empresa. (1999), con una sección que titula “La organización dotada de inteligencia emocional”. La inicia con los resultados de diferentes encuestas de evaluación de empresas que reflejan“algunas brechas asombrosas en lo evaluado”. Estas “brechas” señalan que “se desaprovechan posibilidades de reflexionar sobre lo que torna efectiva a una organización y sobre las maneras de diagnosticar las fallas en el desempeño”. Entre las deficiencias más notables que señala están, los déficits en las siguientes esferas:
Autoconocimiento emocional. Obtener una lectura del clima emocional, según afecte al desempeño.
Logro. Revisar el ambiente en busca de datos cruciales y oportunidades para emprendimientos.
Adaptabilidad. Flexibilidad frente a desafíos u obstáculos.
Autodominio. Desempeñarse con efectividad bajo presión, en vez de reaccionar con pánico, cólera, o alarma.
Optimismo. Flexibilidad frente a los contratiempos.
Empatía. Comprender los sentimientos y perspectivas ajenas, ya sean clientes o miembros internos.
Conciencia política. Entender las tendencias económicas, políticas y sociales cambiantes.
Influencia. Capacidad para las estrategias de persuasión.
Creación de vínculos. Fortaleza de los lazos personales entre personas y partes de la organización muy alejadas entre sí.
Destaca que, una manera casi siempre ignorada, de medir la viabilidad de una organización es observar los estados emocionales típicos de quienes trabajan allí. La teoría de sistemas dice que, ignorar cualquier categoría de datos significativos es limitar el conocimiento y la reacción. “Sondear la profundidad de las corrientes emocionales de una organización puede rendir beneficios concretos” , concluye.
Desde la perspectiva del trabajo, los sentimientos tienen importancia en la medida que faciliten o dificulten la búsqueda del objetivo común. En demasiadas organizaciones, las reglas básicas que marginan las realidades emocionales apartan nuestra atención de esa dinámica emocional, como si no tuvieran importancia. Entre los problemas que ocasiona esto, señala: decisiones que desmoralizan; dificultad para manejar la creatividad y tomar decisiones; ignorar el importante valor de la actividad social; incapacidad de motivar, mucho menos inspirar; vacías declaraciones de objetivos; liderazgo según el contexto, pero falto de energías y de impulso; actitudes pesadas y aburridas en vez de espontaneidad; falta de espíritu de equipo; grupos que no funcionan.
Empresas que fracasaron
Goleman relata algunos ejemplos de empresas que fracasaron pensando que podían resolver sus problemas mediante nuevas tecnologías y estructuras, cuando en realidad sus problemas “eran humanos”. Otras, que asumieron retos importantes, aplicaron otros enfoques: “El equipo gerencial utilizó muchos métodos de organización en aprendizaje, incluido uno para “desaprender” hábitos coloquiales defensivos” . El método es sencillo: en vez de discutir, las partes acuerdan explorar mutuamente los supuestos en los que basan sus puntos de vista.
La conclusión que extrae es que, la práctica de aprender a expresar lo que pensamos y sentimos (sin decirlo en voz alta) nos permite comprender los sentimientos y supuestos ocultos, que pueden crear resentimientos inexplicables y desconcertantes bloqueos.
Además de requerir autoconocimiento para rescatar esos pensamientos ocultos, la tarea depende de otras aptitudes emocionales como: empatía, la capacidad de escuchar con sensibilidad el punto de vista ajeno, y habilidades sociales, para colaborar productivamente en explotar las diferencias disimuladas que afloran.
La falta de estímulo al diálogo abierto entre sus integrantes reveló, en una organización investigada, que el desempeño no mejoraba, por factores como:
El temor a equivocarse, y sus posibles consecuencias, hacía que la gente retuviera información.
La necesidad de control de los jefes impedía que la gente del equipo aprovechara bien sus habilidades.
El recelo estaba muy extendido; cada uno pensaba que los otros no ayudaban y no eran dignos de confianza.
En condiciones como estas, se torna esencial la inteligencia emocional. Para lograr que un grupo supere el miedo, las luchas de poder y el recelo se requiere un reservorio de confianza y afinidad. Otra razón para desarrollar la inteligencia emocional en las organizaciones es el hecho de que, el conocimiento y la experiencia están distribuidos por toda la organización; no hay una sola persona que pueda dominar toda la información necesaria para conducirla con eficiencia; el encargado de finanzas tiene un tipo de preparación indispensable; la gente de ventas, otro, al igual que los de investigación y desarrollo. “La organización en sí será tan inteligente como lo permita la oportuna y adecuada distribución y procesamiento de estos diversos elementos de información” .
¿Qué puede hacerse?
Tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales. Las organizaciones son “redes de participación”. Para lograr un desempeño efectivo en los trabajadores del conocimiento (de cualquier trabajador, en realidad), la clave está en inyectar entusiasmo y compromiso, dos cualidades que las organizaciones pueden ganar, pero no imponer. “Solamente los trabajadores que deciden participar, los que se comprometen voluntariamente con sus colegas, pueden crear una compañía ganadora”, le planteó un empresario.
Es aquí donde entra en juego la inteligencia emocional, plantea Goleman. El nivel colectivo de inteligencia emocional de una organización determina el grado en que se realice su grado de capital intelectual y su desempeño general. “El arte de maximizar el capital intelectual consiste en orquestar las interacciones de las personas cuyas mentes contienen ese conocimiento y experiencia”.
Así como un alto cociente intelectual colectivo en un pequeño grupo de trabajo depende de que sus integrantes se entrelacen efectivamente, lo mismo ocurre con las organizaciones en su totalidad; las realidades emocionales, sociales y políticas pueden realzar o degradar su potencialidad. Si los integrantes de la empresa no pueden funcionar juntos, si les falta iniciativa, vinculación, o cualquier otra aptitud emocional, la inteligencia colectiva se perjudica.
El argumento más potente a favor de la ventaja económica de la inteligencia emocional en las organizaciones la destaca Goleman en los resultados de una investigación patrocinada por la Sociedad para la Administración de Recursos Humanos, que recolectó datos de 600 compañías de más de 20 tipos de industrias (negocios), detallando políticas y prácticas. Analizaron empresas de primera línea, seleccionadas por su rentabilidad, sus ciclos, volumen y otros índices de desempeño. En busca de lo que estas compañías sobresalientes tuvieran en común, se identificaron las siguientes prácticas básicas en el manejo de los “activos humanos”, es decir, de “su gente”.
Equilibrio entre los aspectos humanos y financieros en los planes de la compañía.
Compromiso orgánico con una estrategia básica.
Disposición a estimular mejoras en el desempeño.
Comunicaciones abiertas y fortalecimiento de la confianza en todos los participantes.
Fortalecimiento de las relaciones internas y externas que ofrezcan ventajas competitivas.
Colaboración, apoyo y compartir recursos.
Innovación, aceptación de riesgos y aprendizaje en común.
Pasión por la competencia y el perfeccionamiento constante.
Analizando esta lista plantea que “resulta intrigante por las claras similitudes entre estas prácticas orgánicas y las aptitudes emocionales que tipifican a los individuos de alto desempeño” . Tal como sucede con los individuos, se puede considerar que las “aptitudes orgánicas” responden a tres categorías: capacidades cognitivas, en el sentido de manejar bien el conocimiento, pericia técnica; y manejo de activos humanos, lo cual requiere aptitudes sociales y emocionales.
Para responder a la pregunta ¿Cómo es una organización dotada de inteligencia emocional? , Goleman comenta las políticas y prácticas de una firma internacional dedicada a la búsqueda de ejecutivos.
Para reclutar posibles nuevos consultores para la firma, los socios de la empresa evalúan cuatro dimensiones importantes. La primera es puramente cognitiva: la capacidad de resolver problemas, el razonamiento lógico y la habilidad analítica. Pero, las otras tres reflejan inteligencia emocional, como son:
Entablar relaciones laborales. Ser un jugador de equipo, tener confianza en sí mismo, presencia y estilo; ser empático y saber escuchar; saber convencer con una idea; madurez e integridad.
Llevar las cosas adelante. Tener iniciativa, empuje, energía y una sensación de urgencia de obtener resultados; mostrar buen criterio y sentido común; ser independiente; emprendedor e imaginativo; tener potencial de liderazgo.
Concordancia personal. Tener cualidades de amigo, colega y socio; ser sincero y respetar los propios valores; estar motivado; ser sociable, con “chispa” y sentido del humor; modestia; tener una vida personal plena y actividades fuera de la firma; entender a la firma y sus valores.
Reconoce que hay numerosos agentes patógenos que pueden resultar fatales para una compañía como: convulsiones en los mercados, una visión estratégica miope, absorciones hostiles, tecnologías competitivas no previstas y cosas similares. “Pero, una falla de inteligencia emocional, puede ser crucial para hacer que una compañía sea mas vulnerable a estas cosas; es el equivalente corporativo de un sistema inmunológico debilitado”. Esto, a su vez, hace más importantes a las personas dotadas de inteligencia emocional.
Las nuevas exigencias
Ya no funcionan las maneras antiguas de manejar los negocios, los desafíos de la economía mundial, cada vez más competitiva, apremian a todos, en todas partes, a adaptarse a fin de prosperar según reglas distintas. En la vieja economía, las jerarquías enfrentaban a los miembros de la organización. Pero, las jerarquías se están transformando en redes de trabajo, la gente debe unirse en equipos; la capacidad laboral fija cede paso al aprendizaje continuo, según los trabajos fijos se funden en carreras fluidas.
Todas estas transiciones aumentan el valor de la inteligencia emocional. El incremento de las presiones competitivas otorga nuevo valor a las personas automotivadas, que tienen iniciativa, deseos de esmerarse u optimismo suficiente para tomar con calma los contratiempos y los obstáculos. Ante la permanente necesidad de servir bien a compradores y clientes, y de trabajar con creatividad estable en grupos de personas cada vez más diversas, las capacidades empáticas resultan más esenciales.
Además, está el desafío de proporcionar liderazgo: las capacidades que los líderes necesitarán para un futuro cercano, diferirán radicalmente de las que se aprecian en la actualidad. Hace una década, destaca Goleman, no figuraban en el “radar” aptitudes tales como la activación de cambios, la adaptabilidad, el aprovechamiento de la diversidad y la capacidad de trabajar en equipo. Ahora, cada día, interesan más.
La demanda de inteligencia emocional no puede menos que elevarse, según las organizaciones dependan cada vez más de los talentos y la creatividad de trabajadores. La “buena noticia”, resalta Goleman, es que“la inteligencia emocional se puede aprender. Individualmente, podemos añadir estas habilidades a nuestro equipo de herramientas, a fin de sobrevivir en una época en la “estabilidad laboral” es incierta” .
En todo tipo de empresas, el hecho de que se pueden evaluar y mejorar las aptitudes emocionales sugiere otra zona en la que se puede incentivar el desempeño y, por tanto, la competitividad. Lo que se necesita, equivale a una afinación de aptitudes emocionales para la empresa.
En el plano individual, es posible identificar, evaluar y aumentar los elementos de la inteligencia emocional. En el plano grupal, significa afinar la dinámica interpersonal, que torna más inteligentes a los grupos. En el plano empresarial, revisar la jerarquía de valores, para dar prioridad a la inteligencia emocional, en los términos concretos de contratación, capacitación y desarrollo, evaluación del desempeño y ascensos.
No obstante, alerta de que la inteligencia emocional no es una varita mágica; no garantiza una mayor participación en el mercado, ni un rendimiento más saludable. Ninguna intervención, ningún cambio por sí solo, puede arreglar todos los problemas. “Pero, si se ignora el ingrediente humano, nada de lo demás funcionará tan bien como debería. En los años venideros, las empresas cuya gente colabore mejor tendrán una ventaja competitiva, por lo que la inteligencia emocional será más vital”, concluye.
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La autoconfianza es un sentimiento basado en la fuerte conciencia del propio poder para afrontar las posibles dificultades.
La autoconfianza se construye desde la infancia, todos nacemos con la capacidad de poder confiar en nosotros mismos y la primera oportunidad que tenemos de desarrollarla es en la relación con nuestros padres, ellos nos la enseñan creyendo en nosotros, creen que somos capaces de hacer muchas cosas y de resolver dificultades. Cuando no creen en nosotros es cuando se suele producir la autoprofecía cumplida, si creen que vamos a suspender asignaturas entonces con más probabilidad las suspenderemos porque es lo que nos transmiten y eso ejerce un fuerte poder en nosotros.
Los padres nos dejan en definitiva un enorme capital emocional, ya sea con sus aciertos o con sus errores, de las dos partes sacamos muchos tesoros para nuestro autoconocimiento.
La autoconfianza está en construcción permanente, con cada reto de la vida, ésta nos pone a prueba inevitablemente en muchas situaciones; se va forjando con cada dificultad, sin dificultades no aprendemos, debemos ver las dificultades como retos porque en realidad también lo son.
La autoconfianza nos resulta necesaria, sin embargo, una autoconfianza excesiva no resultaría sana pues confiarse demasiado nos lleva a estancarnos, a no seguir aprendiendo e incluso a exponernos a peligros sin la precaución necesaria. Siempre que hablemos de una característica lo más sano es tenerla en la medida justa.
Igualmente tener metas inalcanzables nos aleja de construir una sana autoconfianza.
Ingredientes de la autoconfianza
Motivación
Encontrar una pasión en la vida, algo que te gusta hacer o diferentes tareas que te agradan, es como lagasolina de un coche, es la energía que necesitamos para ponernos en funcionamiento hacia un objetivo, algo que nos ilusiona y nos satisface.
Tener algo que nos gusta hacer nos enseña a automotivarnos, a regenerar esa energía que en algunos días es baja pero que, con motivación, nos reponemos más rápido de cualquier contratiempo.
Autoeficacia
La autoeficacia sería como el motor del coche, es el mecanismo específico que hace que el coche funcione, hace referencia a las creencias de las personas acerca de sus propias capacidades para el logro de determinados resultados.
La autoeficacia es un término específico, no nos sentimos eficaces en todo sino en determinadas tareas, es un término que nos aleja de evaluaciones globales y polarizadas hacia nosotros y que, muchas veces, se alejan de la realidad.
A lo largo de la vida son muchas las dificultades con las que nos hemos encontrado y muchos éxitos y logros los que hemos conseguido, desde aprender a montar en bici, saber ayudar y dar ánimos a un amigo en momentos duros hasta entrar en la universidad o cuidar de un gorrión malherido, cada una de las cosas que hemos sido capaces de hacer para estar hoy donde estamos son muy importantes, incluidos los errores, de los que aprendemos las mejores lecciones.
Todo esto es lo que conforma lo que yo llamo currículum positivo de experiencias, incluyendo las experiencias negativas o tareas no conseguidas pero de las que sacamos un aprendizaje. Y es este currículum positivo el que debemos tener presente en los retos de nuestra vida o ante cualquier tarea nueva.
Autoestima
La autoestima sería el carruaje del coche, la estructura que nos sostiene en el día a día, es la percepción evaluativa que tenemos de nosotros mismos, el grado de estima que nos tenemos basado en un conjunto de percepciones, pensamientos, evaluaciones, sentimientos y tendencias de comportamiento dirigidas hacia nosotros.
En definitiva es cómo nos tratamos a nosotros mismos tanto con la conducta, los pensamientos como con las emociones.
El problema es que a veces tenemos unas creencias y hábitos de pensamiento que nos juegan malas pasadas, se trata del diálogo interior destructivo e irracional, cuando sin tener pruebas e incluso teniendo pruebas objetivas de todo lo contrario pensamos que las cosas van a salir mal, anticipamos un posible fracaso en una tarea basándonos en una especie de currículum negativo que sólo se acuerda de cuando no nos ha salido algo o cuando hemos sufrido, pero exagerando el recuerdo y distorsionándolo de diferentes maneras.
Las exigencias excesivas suelen ser la causa también de que nuestra confianza se vea mermada, debemos ajustar nuestras expectativas y así las exigencias se ajustan a retos viables para nosotros.
Cuál es el papel de las emociones
Cada una de las emociones tiene un papel muy importante, incluso las que consideramos negativas porque nos hacen sentir mal o son incómodas, pero nunca tanto como cuando actúan desde el rechazo.
Cuando sentimos vergüenza por sentirnos de una forma determinada o cuando tratamos de anular o falsear una emoción en nosotros lo que hacemos es anular una parte importante que contribuye a hacernos sentir confianza.
El miedo nos ayuda a planificar bien y controlar todo lo que está en nuestras manos para que tengamos éxito, anticipará los verdaderos peligros y riesgos y nos ayudará a protegernos ante ello. Si lo rechazamos nos bloqueará o utilizará toda su creatividad para inventar los peligros más insospechados, eso sí, tendrás material como para una novela.
El enfado nos ayuda a ser enérgicos y asertivos, a poner los límites necesarios para nuestro respeto y bienestar. Si no le dejamos hacer su trabajo y lo rechazamos entonces se manifestará de formas encubiertas y destructivas.
La tristeza nos conecta con nuestro dolor y nos ayuda a ser honestos con nosotros mismos, con lo que sentimos, nos ayuda a hacer duelos y sobrevivir en las crisis. Si no la dejamos hacer su trabajo y la rechazamos entonces estaremos tristes más tiempo del que desearíamos.
La inseguridad nos ayuda a cuestionarnos dónde tenemos posibles fallos, qué parte de la tarea aún no dominamos y tenemos que reforzar, gracias a ella nos cuestionamos algunas cosas que nos hacen aprender y crecer. Si no la dejamos hacer su trabajo y la rechazamos entonces la inseguridad será intensa y podrá mantenernos en un mar de indecisiones.
Es crucial también desarrollar una buena tolerancia hacia la frustración, la única manera de hacerlo es exponiéndonos a problemas y afrontando dificultades, vernos solos ante el peligro, una vez que ya hemos hecho todo lo que podíamos en una situación, si aún así no está resuelto todo es porque ya no depende de nosotros, eso nos crea una gran frustración y sólo queda aceptarlo.
Pero si la vida se nos ha presentado demasiado fácil entonces sí podemos vernos ante un verdadero problema con la primera dificultad, por pequeña que sea, no la vamos a soportar bien. Gracias a tener una buena tolerancia a la frustración podremos practicar nuestra resiliencia, la capacidad de sobreponerse a períodos de dolor emocional y situaciones adversas.
Para terminar y como resumen podemos decir que aumenta la confianza en nosotros:
Encontrar una pasión o cosas que nos gusta hacer.
Conocernos bien: tanto las fortalezas como los límites.
AceptarAutoestima, base de la empresa y el liderazgo 3.0
nuestros defectos y fortalecer la tolerancia a la frustración.
No ponernos metas inalcanzables y dividirlas en pequeños pasos.
Planificación, esfuerzo y perseverancia en lo que realizamos.
6.Tener presente siempre nuestro currículum positivo y actualizarlo día a día.
Publicado en el blog de Lourdes Garrido. Post original aquí.
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Nos encanta simplificar la realidad, para hacerla más sencilla, nos encanta disponer de píldoras milagrosas que sin complicaciones nos permitan ser más felices, pero los mensajes simples son muy peligrosos.
El nuevo talismán del éxito, espoleado por el auge de la psicología positiva, se llama autoconfianza, la energía en forma de motivación para la superación de objetivos, lo que te permite multiplicar tu rendimiento para llegar donde los demás nunca podrán llegar. Ya lo habrás oído: “La mente puede conseguir cualquier cosa que sea capaz de concebir o soñar… sueña…” Y todos lo sabemos es tan fácil soñar,…es tan fácil tener las manos llenos de deseos,…
Sin embargo los efectos de este nuevo “elixir” del éxito es el responsable del peor de los pecados del directivo que supone la principal barrera de la innovación que destruye implacablemente a las empresas ¿Quién sabe quizás te este afectando a ti?
Autoconfianza, autoestima o autoeficacia
Ya habrás oído la sencilla tesis que nos propone que para realizar lo que nos proponemos, para poder dar lo mejor de nosotros, para potenciar todas nuestras otras habilidades y competencias específicas necesitamos de la autoconfianza y la autoeficacia como la capacidad de sentirse capaz de tareas y proyectos: “Tendemos a ser lo que creemos que somos“.
Hasta ahora cientos de poetas y escritores de esos llamados de “autooayuda” habían lanzado un mensaje realmente agradable de escuchar: “debes pensar que puedes conseguir lo que quieras”.
Es tan agradable que te digan que tu éxito depende de que vivas sin miedo, que sólo basta que sientas que la suerte te acompañe, que sólo basta que pienses que los sueños no son imposibles, que sólo basta con que los intentes tocar con tus dedos… si realmente es tan agradable.
Aunque para algunos suenan a palabras frágiles de cristal, palabrería de charlatanes o de bienintencionados humanistas. Lo cierto es que el fondo de estas tesis esta avalada por la psicología. El creador de la teoría de la autoeficacia es Albert Bandura probablemente el psicólogo académico contemporáneo más serio y más citado. O el que más lo ha promovido es nada menos que el padre de la psicología positiva Martin Seligman como presidente de la American Psychological Association.
Son cada día más los estudios que intentan demostrarnos que la capacidad de autoconfianza es la que explica el éxito incluso entre individuos de inteligencia general equivalente y que nuestras propias expectativas suelen ser las mejores predictoras de lo que obtengamos.
¿Que pasa cuando hay mucha autoestima (= Amarse a uno mismo) en directivos?
Si, que sucede cuando alguién tiene demasiada “autoestima”, que sucede cuando su “autoconcepto” es muy elevado.
Muchos dirían que estas personas han sido tocados por el dedo de los dioses. Han superado el mal al que están destinados al resto de los mortales que escuchan “el no puedo” que “son los enemigos de si mismos”, que se sienten poco capaces de asumir los grandes retos, de correr riesgos, lo que les provocan inacción y vivir por debajo de tus posibilidades por el paralizante miedo.
El individuo que se quiere a sí mismo aparentemente es todo lo contrario: confía en si mismo extraordinariamente. El mensaje de “Ama a tú prójimo, como a ti mismo” se convierte en “amate a ti para que el mundo te ame” Y si “te amas mucho el mundo te amará más”
Muchos directivos que han llegado a la cima de sus organizaciones tienen este “amor por si mismo” extraordinariamente desarrollado y confían extraordinariamente en si mismos como única compañía de una casi una segura soledad que el poder su posición desgraciadamente les condena.
Ello hace que para tomar sus decisiones confíen en si mismos, que se basen en su experiencia exitosa, resultado de una dura y prolongada selección de los mejores, o al menos, de los profesionales “mejor” adaptados a un determinado entorno organizativo. Tras muchos años, muchos años, han ido incrementando su autoeficacia demostrada una y otra vez en las duras batallas en el duro mundo empresarial.
Pero este tipo de trayectorias crean un extraño fenómeno, el principal cancer directivo, que mata lenta pero implacablemente: la autocomplacencia (el exceso de amor hacía si mismo).
La extraña enfermedad de la “alta estima”
Lo que ayer nos permitió tener éxito, puede que no sea lo que mañana nos lo dará. El éxito suele ser el peor enemigo de la transformación personal y de transformación empresarial
Nuestras emociones no nos permiten ver la “necesidad de cambiar”. Esto le sucede a cualquier ser humano, pero tiene connotaciones diferentes en los directivos pues afecta a toda la empresa.
Si la “enfermedad” que provoca más muertes directivas es la obsolescencia directiva, la incapacidad de cambiar, es el peor de los “virus” que la provoca se llama autocomplacencia (o si se quiere “una alta estima de si mismo”).
El poder, la posición y el status no ayudan a mantener una escucha activa sobre cuáles son las necesidades de cambio personal ni del cambio organizacional. Entre los altos directivos son pocos los que tengan subordinados o colegas que se atrevan a sugerir de forma seria a sus jefes que aspectos deberían ser cambiados. Para muchos directivos, incluso esto podría ser percibido cómo un signo de debilidad.
Se diría que una vez llegado a directivo no hay nada que aprender y que cuesta más escuchar sobre que hay que hacer.
En nuestro entorno son frecuentes Culturas Organizativas donde los directivos se manejan con elevados signos de estatus y donde la cercanía con sus subordinados o colegas no se promueve. Donde la alabanza fácil de los subordinados y compañeros es la moneda común.
En estos entornos no es necesario tener una personalidad narcisista para que los efectos de ocupar un rol directivo durante muchos años sean tan devastadores cómo si efectivamente el directivo tuviese este tipo de personalidad patológica: relaciones interpersonales distantes, baja humildad, dificultad de aprender de colaboradores y colegas y ninguna motivación para el conocimiento de las ideas de los demás o la autocrítica. Al final deriva en un efecto devastador para la organización la incapacidad para detectar ideas creativas e innovadoras, para detectar los errores o mejorar.
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La clave del éxito consiste en autodestruirse sistemáticamente
Los directivos necesitan desarrollar una automirada crítica en todo lo que hacen que es lo que permite detectar la necesidad de cambiar de perspectivas. Necesita de elevadas dosis de humildad que le permitan luchar contra el entorno que se crea en las posiciones directivas donde suele haber autenticas “borracheras” de éxito y “poder” difíciles de evitar.
Sabemos que el éxito genera “alta estima” y que es el fenómeno que hace que seamos profundamente vulnerables. Por ello el éxito del directivo duradero, como la de cualquier otro profesional, consiste en ponerse en duda constantemente. Poner en duda todo lo que sabemos, en desconfiar de nosotros mismos, en desconfiar de nuestra autoeficacia y establecer mecanismos para destruirnos sistemáticamente, por que sabemos que lo que sabemos y que nuestras competencias son exitosas, pero fugaces.
La rapidez del cambio hace que sólo aquellos que cambien muy rápidamente puedan adaptarse. Esto implica la búsqueda constante y casi paranoica de las debilidades de nuestra eficacia, ponerse en duda cada día y desconfiar de lo que uno sabe, de tener cierto miedo … de dudar, de de analizar como destruir lo que fuiste.
Sólo si sabes que “debes ser tu principal enemigo” y que lo peor que puedes hacer”es amarte demasiado a ti mismo”, sólo si sabes que el objetivo final es destruirte a ti mismo de forma sistemática e implacable y dejar lo fuiste un día, sólo así tienes algunas posibilidades reales de sobrevivir.
Si, sólo así podrás reinventarte cada día y podrás reinventar tu organización, si no lo consigues, como la mayoría, envejecerás y harás envejecer a tu organización, que morirá al mismo ritmo implacable que morirás tu. Por qué la principal barrera de la innovación que debes superar es la autocomplacencia, especialmente desarrollada en la mente del directivo.
Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
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Cuando pensamos en los valores que se respiran en la empresa, los primeros que nos suelen venir a la mente son aquellos más relacionados con el trabajo, los de tipo económico y pragmático: eficiencia, atención al cliente, organización, planificación, calidad, dinero… Pero existen otros que por estar intrínsecamente ligados a la persona, cobran especial relevancia y no los podemos dejar de lado: son los de tipo emocional y social.
El control de gestión en organizaciones adhocráticas
Después de mil explicaciones me dice… “Soy así Antonia” y se queda tan ancho o tan ancha, vamos anchísimos porque esta es un expresión sin pertenencia de genero y además universal. Existe en todos los idiomas una expresión que nos permite definirnos como algo estático, inamovible, de propiedades fijas, inmutables, sin posibilidades, condenados, etiquetados... y desde ahí, bien agarraditos a ese mundo inventado, nos decimos lo que podemos y lo que no podemos, desde ahí nos contamos nuestras historias y nuestros cuentos, montamos un mundo propio que justifica nuestros miedos, legitima nuestros límites para el cambio y reduce a la mínima expresión nuestras posibilidades de superación. Incluso, por si no nos pareciera suficiente, a fin de darle mayor solidez, anclamos esas nuestras historias en su marco social, religioso, político, económico o el que sea que nos parezca suficientemente sólido para los cimientos de nuestra historia, que tengan la consistencia del hormigón armado, no vaya a rodar el mundo y nos hagamos daño.
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