“Aquellos que esperan que las cosas les lleguen, es posible que reciban algunas, pero sólo las dejadas por aquellos que salen a buscarlas”. (Abraham Lincoln)
Como se puede desprender de la sicología contemporánea, en nuestros tiempos existen muchos más tipos de inteligencia que el cada vez más olvidado coeficiente intelectual (IQ), que sólo se delimitaba a la cognición, dejando de lado aspectos tan importantes, propios del hombre como lo son la inteligencia emocional, corporal, espacial y más. Gardner habla de la existencia de ocho tipos de inteligencia: la lingüística y la lógico-matemática, la musical, espacial, corporal-cinética y naturalista, la intrapersonal e interpersonal.
Luego de eso, apareció Daniel Goleman y hablaba de la inteligencia emocional, que estaba compuesta por las inteligencias personales e impersonales, logrando un merecido reconocimiento por su función para la comprensión del comportamiento del ser humano.
Pero más allá de todos los tipos de inteligencias que pueda haber, hay quienes han fijado su atención en analizar a ciertas personalidades relumbrantes. Tal es el ejemplo de Tony Mayo y Nitin Nohria, con el libro En su tiempo, donde proponen el concepto de “Inteligencia Contextual”, a través de una profunda investigación a las personas más destacadas de la historia económica estadounidense.
Los autores afirman que el contexto es importante porque refleja la estructura de las oportunidades existentes en un tiempo y espacio determinado. La demografía, la tecnología, las regulaciones gubernamentales, la geopolítica, las condiciones laborales y las convenciones sociales de un momento dado influyen poderosamente en las oportunidades de negocios disponibles. Por otro lado, los individuos son agentes de intención, no sólo son importantes porque miden las oportunidades de una era determinada, sino que crean las posibilidades de esa misma era.
Las personas que han poseído esta inteligencia, tuvieron el olfato para presentir oportunidades y evitar amenazas, pero también tenían otras características que los distinguieron: propensión al riesgo, claridad de visión, sed de innovación, un carisma influyente, entre otras cosas. Sin embargo, no basta con disponer de tales características, sino que depende de la habilidad del individuo en la aplicación de las mismas dentro de un contexto determinado. Se requiere estar constantemente en una actitud vigilante de las variantes del contexto para así saber cómo actuar. Es conocer el presente en el que se vive, es estar en completo contacto con el mundo que nos rodea. Incluso existe un título para aquellos avezados que han logrado sus objetivos estando con los ojos fijos en su entorno y realidad. Lo postularon Warren Bennis y Robert Thomas y ellos llamaron a estos exitosos como First class noticers (observadores de primera clase), por su notable talento en reconocer virtudes, identificar oportunidades e impedir caídas. Los describen como quienes se hacen parte del motor del mundo y no se quedan esperando a que las oportunidades les lleguen por azar. Definitivamente tienen un rol activo ante las circunstancias de su presente, buscando llenar vacíos que están en su realidad y, además, buscan constantemente destacarse por sobre el resto a través de su especialización.
Un caso que demuestra esta capacidad de adaptación y saber leer el contexto en el que uno se encuentra es el de la empresa Cameo de Barcelona, que ha decidido agrupar a las productoras cinematográficas independientes para formar un pool, una unión de fuerzas, que pueda comercializar con muchas más eficiencia sus obras. Son parte de ella la productora de Almodóvar y muchas pequeñas compañías. Ellos vieron la necesidad de actuar de esta forma para poder comercializar mejor algo que por separado resultaba casi imposible. Sobre todo teniendo en cuenta que es una industria casi monopolizada por las grandes firmas internacionales o por entidades gubernamentales contra los cuales las pequeñas empresas no pueden competir.
Básicamente, la inteligencia contextual se fundamenta en la observación, ya sea externa: de lo que pasa a nuestro alrededor y observación interna, es decir: quiénes somos, qué queremos hacer y qué podemos hacer. De la conjunción de ambas realidades surge la capacidad de adaptación y de acierto de estas personas, que les permite aprovechar sus habilidades y las oportunidades que el entorno actual les brinda.
Publicado en Revista Sansanos. Post original aquí.
El libro “En su tiempo” de Tony Mayo y Nitin Nohria puede leerlo en Google Books aquí.
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El poder es un proceso natural en cualquier grupo u organización. Usted necesita saber cómo se adquiere y se ejerce, para entender el comportamiento organizacional. Al aprender cómo funciona, usted será mas capaz de aplicar su conocimiento, para ser un gerente más eficaz- Stephen Robbins
En un trabajo anterior se comentaron los enfoques principales que utilizan los especialistas para analizar el poder en las organizaciones. Entre los temas a los que dedican atención está el estudio de las fuentes de poder. En su análisis se pueden identificar tres esferas de interés:
las fuentes que pueden tener, o desarrollar, los individuos;
las fuentes que se derivan de situaciones o decisiones organizacionales;
las relacionadas con sistemas y procesos de integración de intereses, individuales o grupales, tanto internos en las organizaciones, como de sus relaciones externas.
Por su interés para comprender mejor el funcionamiento del poder en las organizaciones, se presentará un resumen de los criterios principales que se plantean. A manera de introducción, se comentará la relación entre los conceptos de liderazgo y poder en las organizaciones, un tema bastante recurrente en trabajos recientes.
Liderazgo y poder en las organizaciones.
Para Robbins, los conceptos liderazgo y poder están estrechamente unidos. Los líderes usan el poder como un medio para lograr las metas del grupo, es un medio para alcanzarlas. A la pregunta ¿Qué diferencias existen entre ambos conceptos?, comenta lo siguiente:
Uno, la compatibilidad. El poder no necesita compatibilidad de metas, tan sólo la dependencia. El liderazgo, requiere cierta congruencia entre las metas del líder y las de los que dirige.
Dos, la dirección de la influencia. El liderazgo se enfoca en la influencia descendente sobre los subordinados, minimiza la importancia de los patrones de influencia lateral y ascendente. El poder no, ejerce influencia en todas las direcciones.
Tres, el énfasis en la investigación. La investigación sobre el liderazgo, en su mayor parte, enfatiza el estilo (esto lo destaca también Kotter). Busca respuestas a preguntas como ¿hasta que grado debe apoyar un líder? ¿qué decisiones deben tomarse conjuntamente con los subordinados?. En contraste, la investigación sobre el poder ha tendido a abarcar un área más amplia y a enfocarse en las tácticas encaminadas a obtener la dependencia. Ha ido más allá del individuo como ejecutor ya que, tanto los grupos como los individuos, ejercen el poder para controlar a otros individuos o grupos, concluye.
En bibliografía reciente sobre temas gerenciales, es frecuente encontrar determinado acercamiento entre estos conceptos. Warren Bennis, analizando los Mitos sobre el liderazgo plantea: El liderazgo es tanto el ejercicio del poder, como el enriquecimiento (empowerment) de otros, (es decir, el desarrollo del poder de otros). Whetten y Cameron ayudan a comprender mejor esto cuando plantean:
Tradicionalmente, el poder ha sido definido como tener control sobre el comportamiento de otros; como el jefe sobre sus subordinados, los padres sobre sus hijos. Sin embargo, en el mundo de negocios de hoy, la definición de poder esta cambiando. Varias tendencias en las organizaciones están cambiando la definición de poder desde tener autoridad sobre otros hacia capacidad para lograr que las cosas se hagan
Las tres tendencias principales que plantean que están influyendo en esto son:
Las organizaciones están siendo menos jerárquicas, más aplanadas, con la reducción de sus niveles de dirección (sobre todo en los niveles intermedios). Menos dirigentes deben atender a más personas.
Las tecnologías de computación ayudan a la descentralización del flujo de información y de decisiones, a los niveles más bajos. Esto, no sólo otorga más poder sino también mas flexibilidad a los niveles inferiores. En muchos casos, los trabajadores hacen su trabajo fuera del centro y se conectan con la empresa por computadoras.
Las fronteras tradicionales dentro de las organizaciones se están haciendo más borrosas. Algunas funcionan más como una red de trabajo (network) que como estructuras jerárquicas. Los cambios estructurales modifican las relaciones de autoridad tradicionales.
Estas y otras tendencias están contribuyendo a la evolución del papel del manager típico, al de coach o mentor. Bajo estas condiciones, el poder está más relacionado con habilidades para el desempeño que con una posición formal. Con esto, la noción del empowerment es particularmente importante para la efectividad de las organizaciones, concluyen.
Tipos y fuentes de poder en las organizaciones.
Robbins, citando a diferentes autores, plantea que existen cinco tipos de poder, de acuerdo con sus bases o fuentes: coercitivo, de recompensa, legítimo, de experto, y de referencia. Sus características principales se resumen a continuación.
– Poder coercitivo.
Se basa en el temor. Los que lo reciben, reaccionan por temor a los resultados negativos que podrían ocurrir si no cumplieran. Descansa en la aplicación, o la amenaza de aplicación, de sanciones, imposición de castigos, o la generación de frustración, mediante la restricción de movimientos o el control por la fuerza de necesidades básicas psicológicas o de seguridad. A nivel organizacional, A tiene poder coercitivo sobre B, si puede despedirlo, suspenderlo o degradarlo, asumiendo que B valora su trabajo. También, si puede asignarle a B trabajos que a este le resulten desagradables.
– Poder de recompensa.
Lo opuesto al anterior. La gente cumple con los deseos o decisiones de otros, porque ello puede producirle beneficios. Por tanto, el que puede entregar recompensas que otros consideran valiosas, tendrá poder sobre estos. En el contexto organizacional, pueden ser: dinero, evaluaciones positivas, ascensos, asignación de tareas agradables, información importante, turnos de trabajo o territorios de ventas preferidos.
Como ocurre con el poder coercitivo, no es necesario ser gerente para ser capaz de ejercer la influencia por medio de retribuciones. Las recompensas como la amistad, la aceptación y los elogios están disponibles para todos en la organización, plantea Robbins. El grado en que un individuo busque tales recompensas, y la capacidad que usted tenga de darlas o mantenerlas, le otorga poder sobre la otra persona, concluye.
– Poder legítimo.
El que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarquía formal de una organización. Los puestos de autoridad incluyen los poderes coercitivo y de recompensa. Pero, es más amplio que estos, incluye la aceptación de la autoridad por los miembros de una organización. Cuando habla el jefe, los demás lo escuchan y, generalmente, cumplen.
– Poder de expertos.
Influencia que se tiene como resultado de la experiencia, habilidades especiales o conocimientos. Conforme los trabajos se hacen más especializados, somos más dependientes de los expertos para lograr las metas.
– Poder de referencia.
Se basa en los comportamientos o características personales de alguien, que son admirados por otros. Si usted admira a alguien hasta el punto de modelar su comportamiento y actitudes para que se acerquen a los de aquella persona, esta tiene poder de referencia sobre usted. Esto es lo que explica la utilización, por especialistas en marketing, de figuras de artistas, o deportistas famosos, en campañas publicitarias.
Gordon menciona los mismos factores, pero los agrupa y denomina de forma diferente, como se resume a continuación.
– Poder del puesto.
Es lo que Robbins, Minztberg y otros llaman poder legítimo. Concede autoridad para decidir y controlar el trabajo de los demás, incluyendo sanciones y recompensas. Además, la distribución y asignación de recursos. Cuando el puesto está en un nivel céntrico del flujo de informaciones o decisiones, o maneja un recurso del que dependen otros grupos, como sucede, por ejemplo, con el Jefe de Informática, su poder se extiende a otras áreas que, teóricamente, no le están subordinadas.
– Poder personal.
Se deriva de los conocimientos o rasgos de personalidad que le permiten a una persona influir en el comportamiento de otras, el poder de referencia que plantea Robbins. Incluye el conocimiento de experto, capacidades singulares o especiales para usar esta habilidad como fuente de influencia y como vía para constituir su poder personal. También el llamado carisma, que Gordon define como un magnetismo personal que hace que otros se identifiquen con ellos y sus aspiraciones.
Aunque Robbins, Gordon y otros no lo mencionan, explícitamente, el ejemplo es un factor de influencia personal muy fuerte. Che Guevara, en algunos de sus trabajos y su actividad como Ministro de Industria en Cuba, lo consideraba como uno de los atributos principales que debe tener un dirigente, ser un modelo de los comportamientos que deseaba en sus subordinados, que incluían: honestidad, dedicación, solidaridad, entre otros.
– Poder basado en información y recursos.
Las personas que formulan las reglas que rigen el control de los recursos, así como las que de hecho poseen, asignan y usan los recursos, tienen poder. El que controla el presupuesto o lo administra; el que controla la programación de maquinaria costosa o la asignación o uso de equipos de cómputo, pueden adquirir este tipo de poder. Las primeras personas que usen el nuevo software tienen poder basado en la información. Este poder es diferente del poder del experto porque es más transitorio, el poder de la experiencia es más permanente que el basado en la información, precisa Gordon.
– Redes informales, alianzas y relaciones comerciales.
Las personas y los grupos pueden adquirir poder aumentando la cantidad de contactos con otros, porque comparten información y les brindan apoyo. Pueden constituir redes informales, propiciar alianzas y establecer relaciones comerciales. Las redes informales desempeñan un rol muy importante en el ejercicio del poder. Su funcionamiento puede producir una transferencia de autoridad legítima de un supervisor a un subalterno con influencia, destaca Gordon.
La dependencia como fuente de poder.
Robbins plantea que, la dependencia es la clave del poder. Cuando usted posee algo que los demás necesitan, pero que sólo usted controla, esto hace que ellos dependan de usted y, por tanto, usted tiene poder sobre ellos. Esto explica por qué la mayoría de las organizaciones tiene negocios con múltiples proveedores, en lugar de con uno sólo, destaca.
Mintzberg coincide con esto y plantea que la dependencia se incrementa cuando el recurso que usted controla es importante, escaso e insustituible. Si nadie quiere lo que usted tiene, no creará dependencia. Para ganarla, por tanto, las cosas que usted controla deben percibirse como importantes.
Si el recurso que usted controla, es abundante, no creará dependencia y, por tanto, no le otorgará poder. Sólo podrá tenerlo si ese recurso (información, conocimientos) se percibe como escaso. Esto puede explicar por qué, en una empresa, los miembros de bajo rango que poseen conocimientos útiles, no dominados por los dirigentes de alto rango, obtienen poder sobre estos últimos.
Kotter también reconoce la dependencia como una importante fuente de poder, pero la analiza con otro enfoque. Plantea que una de las características de un manager típico es que depende de otras personas para un desempeño efectivo de su trabajo. Considera que la dependencia es un componente inherente al trabajo gerencial por dos factores de la vida organizacional: la división y especialización del trabajo, y el carácter limitado de los recursos.
Plantea que esta situación hace vulnerable el trabajo del directivo. Sin una colaboración mínima entre todos, los managers no pueden ayudar a sus organizaciones a sobrevivir y lograr sus objetivos. Según sus experiencias, los dirigentes exitosos enfrentan la dependencia de otros con diferentes comportamientos como: siendo sensibles a las necesidades de los que dependen, eliminando las dependencias innecesarias y utilizando su poder para ayudarlos.
También enfrentan la dependencia desarrollando su poder en cuatro esferas:
– Creando un sentido de obligación.
Prestan ayuda y favores a otros que lo necesiten y, con esto, generan un espíritu de reciprocidad. Es lo que Mintzberg llama sustituir la dependencia por la reciprocidad y la colaboración mutua.
– Desarrollando su reputación como experto.
La creencia en la expertise de un dirigente genera dependencia. La gente siente seguridad en que pueden acudir en su ayuda cuando lo necesiten.
– Promueven la identificación con el dirigente.
La gente se identifica, de manera consciente o inconsciente, con las ideas y comportamientos de alguien a quién toman como modelo. Es lo que Robbins llama Poder de referencia, que incluye el carisma que tienen algunas personas para atraer a otros y tener seguidores. Los managers exitosos fomentan esto haciendo visibles y compartiendo con entusiasmo, pasión y seguridad, sus metas, valores e ideas.
– Poder formal.
Los dirigentes exitosos utilizan los elementos de su autoridad formal como recursos para desarrollar algunos, o todos, los tipos de poder mencionados anteriormente.
Fisher y Ury consideran que la dependencia es el factor decisivo para definir quién tiene mas poder en una negociación, que fundamentan en lo siguiente:
La gente cree que el poder de negociación está determinado por recursos como: la riqueza, la fuerza física, los amigos, etc. En realidad, el poder relativo en una negociación depende primordialmente de la dependencia que se tenga de los resultados de la negociación. Es decir, ¿qué podría hacer (obtener) si no logro el acuerdo?. Si Ud. tiene opciones iguales, o mejores, que la peor de las soluciones que podría obtener con la negociación, su poder es superior, pues depende menos de la negociación.
Esta conclusión es la que generó la tecnología del MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) (BATNA, por sus siglas en inglés) que fue analizada en un trabajo anterior.
Estructuras y funciones como fuentes de poder.
Analizando la relación entre el poder y las estrategias y estructuras, Hill y Jones identifican lo que consideran como Fuentes de poder funcional y divisional en las organizaciones, que se resumen en lo que sigue.
– Habilidad para enfrentar la incertidumbre.
Una función gana poder cuando puede reducir la incertidumbre de otra función. En una empresa que tiene una estrategia de integración vertical, la división que controla el aprovisionamiento y calidad de insumos tiene mayor poder, pues controla el factor de incertidumbre de producción.
– Centralidad.
Se refiere al grado en que una función (división) se encuentra en el centro de transferencias de recursos de los que dependen otras áreas. También, la que suministra la habilidad distintiva sobre la que se basa la estrategia de la empresa. En una productora de software, el área que proporciona la innovación de productos y servicios.
– Control sobre la información.
La información es un recurso de poder. Ventas puede controlar la función de producción al tener la información sobre lo que necesitan los clientes.
– Irremplazabilidad.
Cuando la función de un área no puede duplicarse o reemplazarse por otras áreas y es vital para la estrategia de la empresa. Por ejemplo, el área técnica, en una estrategia de diferenciación.
– Control de eventualidades.
Se refiere a su impacto en las relaciones de la organización con el entorno (oportunidades y amenazas). En un mercado en expansión, la función de producción; en un mercado con una fuerte competencia, las funciones de marketing y ventas.
– Control sobre los recursos.
El poder que proviene de esta fuente no depende sólo de la habilidad para distribuir recursos en forma inmediata, sino de su capacidad para generar recursos en el futuro. La habilidad de marketing y de ventas, para incrementar la demanda de los clientes y generar recursos, explica su poder en la organización.
El poder de los grupos: las coaliciones.
En ocasiones, sobre todo en las organizaciones grandes y medianas, es difícil que un individuo, o grupo, pueda ganar más poder trabajando aisladamente. En esas condiciones, el poder está relativamente distribuido entre varios individuos o grupos. Para ganar más poder, por tanto, es necesario que se asocien con otros miembros o grupos, formando coaliciones.
Mintzberg, en su investigación sobre el poder en las organizaciones, identificó dos tipos de coaliciones: las coaliciones externas, que se integran por individuos o grupos que se encuentran fuera de la organización, aunque pueden ejercer determinada influencia sobre ellas; y las coaliciones internas, que se forman en el interior de la organización.
Las coaliciones externas pueden integrarse por cuatro grupos distintos de agentes externos con influencia en la organización, que son:
los propietarios; en los que identifica cinco tipos de poder o control: control mediante la propiedad casi completa (una única persona o pequeño grupo de personas asociadas); control mayoritario, pueden ser varios propietarios que otorgan a un grupo los poderes legales de control; control minoritario, un grupo de personas con habilidad para atraer los votos suficientes que posibiliten el control operacional de la empresa; control mediante mecanismos legales, el caso en que una persona o grupo puede convertir la posesión de un paquete de acciones modesto y minoritario en el control de un gran número de sociedades; finalmente, control por parte de la dirección, en que la propiedad está tan ampliamente distribuida que ninguna persona o grupo posee un paquete de acciones suficiente para controlar la sociedad y, en ese caso, el poder pasa a ser ejercido por los máximos directivos (es decir, agentes que están en la coalición interna).
los asociados, que pueden ser proveedores, clientes, un socio, e inclusive un competidor; pueden ejercer determinado control e influencia si la organización tiene determinado grado de dependencia de ellos (uno solo o dos proveedores o clientes, por ejemplo).
las asociaciones de empleados, aunque son parte de la coalición interna, en ocasiones ejercen influencia desde afuera, mediante sindicatos o asociaciones profesionales que actúan en el entorno.
los públicos, técnicamente hablando, se encuentran más separados de la organización, no son sus propietarios, no trabajan para ella, no la proveen y no se proveen de ella, pero, sin embargo, se sienten suficientemente afectados por su acción como para tratar de influenciarla.
Mintzberg analiza el Consejo de Administración (Directorio, como también se le llama) de la siguiente forma: Situado entre la coalición interna y la externa- es decir entre los que realmente toman las decisiones y los que tratan de influenciarlas- se encuentra una especie de coalición formal conocida como Consejo de Administración. Entre las funciones que ejerce este órgano, que le otorgan un poder importante están: elegir al Director Ejecutivo; control en los períodos de crisis; revisión de las decisiones y de la actuación de la dirección; captación de agentes externos; establecimiento de contactos y obtención de fondos para la organización; mejorar su reputación; aconsejar a la organización, entre otras.
En lo que denomina la coalición interna Mintzberg analiza los cinco tipos de agentes internos con influencia en la organización, con sus intereses principales, como son:
el Director Ejecutivo, que es el agente más poderoso en todo el sistema de poder en la organización y en su entorno aunque el poder se distribuye entre mucha gente, el de Director sólo lo ostenta una persona, es la persona de confianza del Consejo de Administración (Directorio) y ejerce el Poder de referencia para lo que utiliza los distintos sistemas de influencia con que cuenta (autoridad, estructura, sistemas, etc.).
los directivos intermedios, su poder, generalmente, se limita a funciones o áreas determinadas, sus necesidades se reflejan en dos fuerzas distintas; por un lado, la identificación con el Director Ejecutivo y sus objetivos y; por otro lado, el intento de satisfacer su propio impulso de obtener autonomía y poder de su propia esfera.
los operadores, son los que llevan a cabo el trabajo básico de la organización, su trabajo consiste en llevar a cabo las acciones, tienden a identificarse menos con la organización que los directivos, pero también son agentes de influencia, tienden a proteger la autonomía de su grupo y a mejorar su prestigio y recursos que les asignan.
los analistas de la tecnoestructura, se ocupan del diseño y la dirección formal del control y adaptación, tienden a adoptar los nombres del sistema en que trabajan: planificadores, contables, analistas de sistema, etc., su función consiste en aconsejar y no tienen autoridad formal, pero también necesitan tener poder que generalmente lo obtienen en su carácter de experto, además, en el diseño de los sistemas de operación y control, para aumentar su importancia y poder, tienden a promover cambios en la organización.
el personal de apoyo, puede incluir grupos que proporcionan a la organización una gran variedad de servicios, desde la cafetería hasta los consejeros legales; al realizar funciones que pueden terciarizarse, tienen una posición de poder más débil, que tratan de fortalecer mediante sistemas de habilidades y la colaboración.
Otros especialistas analizan las coaliciones con otro enfoque. Plantean que pueden ser asociaciones (temporales o permanentes) entre individuos o grupos, para enfrentar el poder de otros que pudieran debilitarlos, como por ejemplo, una coalición o alianza entre producción y marketing, para enfrentar el poder e influencia del área financiera. En cualquier circunstancia, las coaliciones posibilitan incrementar el poder de un individuo, o grupo, que actuando aisladamente no podrían lograrlo.
Conclusiones principales.
Las fuentes de poder en las organizaciones pueden ser diversas. Las más identificadas por los especialistas son: la autoridad formal (por cargo o designación); el reconocimiento de conocimientos y habilidades; la posesión o capacidad de decisión sobre recursos (influye información relevante); la atracción personal y; el establecimiento de redes, alianzas y relaciones.
Entre las principales fuentes de poder que proporcionan las estructuras organizacionales se señalan: la habilidad para enfrentar la incertidumbre; la centralidad (en procesos de decisiones o transferencia de recursos); la irremplazabilidad y; el control de la información, recursos o eventualidades.
Con cualquier enfoque que se tome como base de análisis, estas fuentes tienen dos tipos de procedencia: las que se adquieren y desarrollan por el individuo y; las derivadas de medidas o sistemas organizacionales.
La dinámica de poder, en las organizaciones, es un componente inherente a la actividad gerencial y, los que dirigen, deben tenerla en cuenta en sus acciones y comportamientos.
La dependencia es el factor principal que genera poder. Esta es parte del mecanismo de funcionamiento de cualquier organización por dos factores: la división del trabajo y el carácter limitado de los recursos.
Los dirigentes exitosos, trabajan por reducir su dependencia de otros, desarrollando las diferentes fuentes de poder y tratando de convertir su dependencia en un proceso de intercambio y reciprocidad.
Las coaliciones externas o internas son asociaciones, generalmente informale, de individuos o grupos, que posibilitan incrementar el poder e influencia en las organizaciones.
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Con un MBA de Harvard y la total confianza de su padre, Stephen M.R. llevó a la empresa fundada por su progenitor a convertirse en la más grande empresa de su sector a nivel mundial. No bastándole esto, y estando en la cúspide de su carrera corporativa, decidió montar tienda aparte y cofundar CoveyLink Worldwide, una prestigiosa firma de consultoría en temas de confianza, ética y alto desempeño. De hecho, Stephen R. Covey ha dicho en más de una ocasión que tanto Stephen M.R. como su empresa CoveyLink, han sido instrumentales en su éxito e influencia a nivel global. Esto es, sin duda alguna, un ejemplo vivo del legado de la confianza…
En esta entrevista exclusiva para GESTIÓN, Stephen M. R. Covey, autor del bestseller del New York times “The Speed of Trust” (El Factor Confianza) y considerado como el máximo referente mundial sobre cómo transformar la confianza en las organizaciones en una ventaja competitiva, nos explica, entre otras cosas, porqué la confianza es hoy la competencia clave de liderazgo en la nueva economía global.
G.- ¿Qué es la confianza? ¿Es solamente una virtud social?
SMRC.- La confianza es lo que hace que el mundo gire. Sin confianza, todo se frena, todo se detiene. Efectivamente, la confianza es una virtud social, pero es mucho más que eso. Investigaciones han confirmado que una y otra vez que la confianza organizacional interna está directamente vinculada al bottom line o balance final de resultados de una empresa, y que es un motor económico incisivo y contundente. Lo que es más, las organizaciones con alto nivel de confianza tienen mucho mejor desempeño que las organizaciones con bajo nivel de confianza.
G.- ¿Qué es la economía de la confianza?
SMRC.- La confianza afecta dos resultados medibles: la velocidad y el costo. Cuando la confianza disminuye, la velocidad disminuye y el costo aumenta. Esto crea un impuesto de bajo nivel de confianza. Mi experiencia es que la desconfianza significativa duplica el costo de hacer negocios y triplica el tiempo que se necesita para lograr hacer las cosas. Afortunadamente, lo inverso también es cierto: cuando la confianza aumenta, la velocidad aumenta y el costo disminuye. Esto crea un dividendo de alto nivel de confianza. Esto es la economía de la confianza.
G.- ¿Qué le sucede al desempeño cuando la confianza es alta?
SMRC.- Cuando la confianza es alta, el dividendo que recibimos es un multiplicador del desempeño, que eleva y mejora cada dimensión de la organización. Observamos un aumento en el valor, crecimiento acelerado, innovación realzada, colaboración mejorada, asociaciones reforzadas, ejecución optimizada y lealtad elevada. Estos son dividen- dos de alto nivel de confianza. Cuando usted suma todos estos dividendos, hay una conexión significativa, directa, medible e indisputable entre el alto nivel de confianza, la velocidad alta, el costo bajo y el valor aumentado. Además, el alto nivel de confianza disminuye o elimina todos los impuestos de bajo nivel de confianza.
G.- ¿Cómo define usted a un gran líder? ¿Hoy día cuál es la competencia más importante de un líder?
SMRC.- Un gran líder es alguien que obtiene resultados de manera tal que inspira confianza. Yo creo que hoy día la competencia clave de liderazgo es la habilidad de establecer, hacer crecer, extender, y restaurar la confianza con todos los stakeholders o partes interesadas – clientes, socios de negocios, inversionistas y compañeros de trabajo.
No hay liderazgo sin confianza. Podrá haber gestión. Podrá haber administración. Pero como dice Warren Bennis, “El liderazgo sin confianza mutua es un contrasentido”. Ciertamente, el principal trabajo de un líder es el de inspirar confianza. Tener una buena reputación y la habilidad para crear confianza en un mundo de desconfianza es una gran ventaja para cualquier líder, u organización, hoy día.
G.- En un “mundo de desconfianza”, como usted acaba de decir, qué pueden hacer los líderes y organizaciones para lograr y sostener el desempeño?
SMRC.- Los líderes y las organizaciones tienen que mirar a la confianza con nuevos ojos. Demasiadas veces, la confianza se asume, se da por sentado, se mal entiende, y se subestima hasta el momento en que desciende a niveles peligrosamente bajos o se contamina. Es en ese momento cuando nos damos cuenta dolorosamente de los efectos de la pobre calidad o ausencia de la confianza.
Los líderes y las organizaciones necesitan mirar más allá de la visión común de la confianza como una virtud social blanda, intangible e ilusoria. Tienen que aprender que la confianza es un activo crítico, altamente relevante y tangible. Tienen que descubrir que la confianza afecta todo dentro de la organización, cada dimensión, actividad, decisión y relación. Y tienen que reconocer que la confianza es muy posiblemente la única y más poderosa e influyente palanca para los líderes y organizaciones que quieren lograr y sustentar un desempeño superior. Cuando finalmente miren con nuevos ojos a la confianza, la verán de manera diferente en al menos tres formas: como un motor económico, como la moneda de la nueva economía y como una competencia.
G.- ¿Podría usted hablarnos más acerca de esas tres formas de ver la confianza con nuevos ojos?
SMRC.- Ya he explicado a la confianza como motor económico: cuando la confianza sube, la velocidad sube y los costos bajan. Ahora demos un vistazo a la confianza como la moneda de la nueva economía. Estamos viviendo en lo que Thomas Friedman ha llamado “un mundo plano”, en el cual la globalización y la tecnología están creando cambios enormes. La naturaleza esencial de este mundo plano es la interdependencia. De hecho, los economistas se refieren a esto como “la economía colaborativa”, y las dimensiones interdependientes que requiere – colaboración, asociación, creación de equipos y relaciones – prosperan o mueren basándose en la presencia o en la ausencia de la confianza.
Finalmente veamos a la confianza como una competencia. La confianza está siendo incluida en los modelos de competencias, o sus equivalentes, de algunas empresas. ¿Por qué? Porque están empezando a reconocer que la confianza es algo que las empresas pueden trabajar conscientemente para mejorar. Y está empezando a aparecer cada vez más en modelos de competencias genéricos también, ya sea que la competencia se llame “genera o crea confianza” (NAPA) o “inspira confianza” (PDI), o “confía en las personas” (David Hatch, Fidelio). El que una organización sea buena en confianza como competencia acelera su acrecentamiento porque la confianza hace que todas las demás competencias sean mejores.
La confianza puede ser convertida en una competencia, a nivel personal y organizacional, y puede ser medida, lo que a menudo es el primer paso de acción viable. Usted puede medir los niveles de confianza, los componentes y comportamientos de la confianza, y los efectos o impacto de la confianza.
G.- ¿Cómo sabemos si tenemos una organización de alto nivel de confianza o de bajo nivel de confianza?
SMRC.- Lo sabemos observando el comportamiento de su gente. En las compañías de alto nivel de confianza y de alto desempeño observamos los siguientes comportamientos:
• La información es compartida abiertamente
• Los errores son tolerados y alentados como una forma de aprendizaje
• La cultura es innovadora y creativa
• Las personas son leales a aquellos que no están presentes
• Las personas hablan sin rodeos y confrontan temas reales
• Hay verdadera comunicación y verdadera colaboración
• Las personas comparten generosamente el crédito y celebran abiertamente los éxitos de cada uno
• Hay pocas “reuniones después de las reuniones”
• La transparencia es un valor que se practica
• Las personas son sinceras y auténticas
• Existe un alto nivel de rendición de cuentas y responsabilidad
• Hay una vitalidad y energía palpables — las personas pueden sentir un ímpetu positivo
Otro muy visible indicador es el comportamiento de sus clientes y suplidores. ¿Cuál es su tasa de deserción o cancelación de clientes? ¿Tienen ustedes una historia de relaciones a largo plazo con sus clientes y suplidores? ¿Cuál es la reputación o el valor de su marca (brand equity) en su mercado o industria?
Inversamente, cuando la confianza es baja, hay un impuesto de confianza que cambia su trayectoria hacia abajo. En nuestro trabajo con organizaciones hemos encontrado que las organizaciones de bajo nivel de confianza y de bajo desempeño presentan comportamientos como los siguientes:
• Los hechos son manipulados o distorsionados
• La información y el conocimiento es retenida y acaparada
• Las personas tejen la verdad a su conveniencia
• Recibir el crédito es lo más importante
• Las nuevas ideas son abiertamente resistidas y sofocadas
• Los errores se tapan o se ocultan
• La mayoría de las personas están involucradas en un juego de culpar a los demás y de minimizarlos o denigrarlos
• Hay una abundancia de chismorreos acerca del “tema del día”
• Hay numerosas “reuniones después de las reuniones”
• Hay muchos temas tabú
• Las personas tienden a prometer más de lo que pueden y a hacer menos de lo que pueden
• Hay muchas expectativas sin cumplir para lo cual las personas tienen muchas excusas
• Las personas fingen que no están sucediendo cosas malas o están en negación
• El nivel de energía es bajo
• Las personas a menudo sienten tensión improductiva, incluso miedo
Todos estos comportamientos son impuestos al desempeño.
G.- ¿Cuál es el rol de los líderes con respecto a la confianza?
SMRC.- Yo sugiero que es triple, correspondiendo a las tres formas de ver a la confianza a través de nuevos ojos:
G.- ¿Cómo se construye la confianza?
SMRC.- La confianza se construye con el comportamiento. Hemos identificado 13 comportamientos que construyen y fomentan la confianza, que pueden ser aprendidos por las personas y las compañías.
1. Hable sin rodeos
2. Demuestre respeto
3. Cree transparencia
4. Enmiende los agravios
5. Muestre lealtad
6. Presente resultados
7. Sea mejor
8. Confronte la realidad
9. Aclare las expectativas
10. Practique la rendición de cuentas (accountability)
11. Escuche primero
12. Respete y cumpla sus compromisos
13. Extienda la confianza
Construir confianza no es un simple proceso que sucede de la noche a la mañana. Más bien, es un proceso sistémico, cultural que puede suceder un líder a la vez, una división a la vez, una empresa a la vez.
G.- ¿Algunas palabras finales para nuestros lectores?
SMRC.- En el balance final, nada es tan rápido como la velocidad de la confianza. Nada es tan rentable como la economía de la confianza. Y nada es tan relevante como los líderes y las organizaciones que tienen la competencia de la confianza. La confianza es la única cosa que cambia todo y la única cosa que energiza las relaciones. Y para concluir, quiero enfatizar que la confianza es una competencia y habilidad que puede ser aprendida y medida.
1. Siempre busque enmarcar a la confianza en la organización en términos económicos, no meramente sociales. Al crear un caso empresarial convincente para la confianza, usted puede obtener el compromiso organizacional y hacer que el verdadero mejoramiento sea sostenible.
2. Defina el liderazgo como “la obtención de resultados de una manera que inspira confianza”. En otras palabras, modele personalmente la confianza a través de carácter, competencias y comportamientos que construyen confianza. Al hacer esto, usted se convierte en el lugar de inicio o de arranque para aumentar la confianza, y su reputación confiable se convierten en una moneda adicional que tiene valor significativo en la nueva economía.
3. Reconozca y trate a la confianza como una competencia – como algo que puede crear y medir – y ayude a los gerentes a aprender y comprender cómo comportarse en maneras que establezcan, hagan crecer, extiendan y restauren la confianza con todos los stakeholders o partes interesadas.
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El poder es inherente al liderazgo. El liderazgo sin poder es un liderazgo devaluado. El poder es el combustible del liderazgo. El liderazgo y el poder se implican recíprocamente. Liderazgo y poder están intrínsecamente relacionados: uno no puede existir sin el otro. El poder es el fundamento de cualquier forma de liderazgo. Sin poder no hay liderazgo, pero el ejercicio del liderazgo que tiene como base un poder alienado, es peligroso y destructivo; es la negación del liderazgo.
Para el líder el poder es una vía para lograr los objetivos y alcanzar la visión; una fuerza para cambiar el medio circundante; un medio para obtener lo que el líder se propone alcanzar o lograr en el ejercicio de su liderazgo.
Ese poder del líder para cambiar el entorno circundante no le viene dado por la posición o la jerarquía organizacional, ni por su investidura legal. No es asunto de cargos, nombramientos o títulos. Tampoco es un asunto de metodologías y herramientas. El ejercicio del poder se centra más en la personalidad y no en la técnica. El poder es profundamente personal. Es más un asunto de carácter y habilidad. Tiene que ver con la capacidad del líder para responder a los retos y desafíos de la realidad. Está relacionado con la capacidad del líder para afrontar la realidad, descifrarla y transformarla.
El poder, entonces, es una capacidad del líder, no es una fuerza o estatus que se le otorga desde afuera. Al respecto comenta H.B. Karp: “El poder es una habilidad intrapersonal”. Y agrega el mencionado autor: “La capacidad para el poder es interna y no está sujeta a influencias externas”.
Warren Bennis dice: “El poder es la energía básica necesaria para iniciar y continuar una acción… la capacidad para traducir intención en realidad y continuarla”. Así mismo Manuel Barroso expresa que el poder “es energía que se mueve hacia objetivos definidos”. Esta capacidad para movilizar la energía propia hacia objetivos y visiones personales y organizacionales, es una habilidad que no puede faltar en el ejercicio del liderazgo.
El poder es energía, pasión, inspiración, determinación de la voluntad, entusiasmo y convicción en el líder; pero para que el poder sea canalizado y se exprese con efectividad, requiere de una forma que le de estructura y permita canalizarlo; esa forma es el liderazgo. Y también necesita de un sentido de dirección que le permita enfocarse y lograr efectividad; esa dirección la provee la visión.
El poder del líder emana de la visión
En un líder el poder se evidencia en la capacidad de éste para convertir la visión en realidad, por eso el poder siempre necesita tener un lugar en la visión del líder. Por otra parte, la visión empodera al líder, y éste empoderado tiene la capacidad de traducir la visión en realidad. Poder y visión están estrechamente relacionados y vinculados además al liderazgo. Warren Bennis lo ilustra con la siguiente frase: “La visión es el producto comercial de los líderes, y el poder es su dinero”.
Dice Dean Spitzar: “La clave del liderazgo siempre ha sido dual: dirección y energía. El liderazgo es un vector; debe tener tanto dirección como energía”. Y ambas dimensiones se necesitan para lograr la visión y los objetivos de la organización. Sin energía, la estrategia, aun acertada, pierde efectividad. La dirección sin energía es estéril, y la energía sin dirección es caos. La visión tiene la virtud de producir tanto energía (pasión, entusiasmo, inspiración), como dirección (un norte, una brújula).
Aprender a usar el poder para liderar, vale decir, generar influencia para conseguir los resultados con base a objetivos trazados y compartidos, requiere aprender a usar la capacidad de movilizar la energía propia hacia una visión y unos objetivos definidos, con el fin de transformar el entorno.
Algunos líderes tienen inhabilitada esa capacidad del poder. Muchas veces los líderes terminan desempoderándose, saboteando la expresión de su habilidad para conseguir lo que se proponen. Una de las razones más poderosas por qué los líderes se desempoderan, es la falta de una visión clara.
Sin visión no se puede enfocar el poder. Sin visión el poder se disipa, por carecer de una dirección en la que encauzarse. El poder, entonces, emana de la visión. Sin visión el poder se diluye, o peor aún, se estanca, por carecer de una guía y un norte hacia donde movilizarse. Por el contrario, el poder se convierte en la energía del líder para emprender y continuar las acciones que conlleven al logro de los objetivos propuestos, cuando existe una visión que brinde dirección al poder y facilite su enfoque. El progreso en la consecución de la visión, es el factor que mide el grado de poder con que se desempeña un líder.
El poder se expresa cuando se direcciona y canaliza la energía del líder hacia objetivos definidos. La falta de visión desempodera al líder, lo desgasta, porque lo priva de la brújula que encauce el desarrollo y la expresión de su potencial: energía, talentos, habilidades, personalidad, etc., que son la base de su poder.
Sin visión el poder es energía en potencia pero en estado estático. Sin visión el poder es una fuerza latente, pero sin la capacidad para generar cambios y transformaciones. Por el contrario, la visión empodera, inspira, energiza; moviliza a la acción todos los recursos internos del líder; brinda un cauce para que el poder de éste se exprese.
La visión empodera al líder, porque la visión enfoca al líder, y hay un poder tremendo en una vida enfocada. La visión empodera al líder y éste empoderado tiene la capacidad de traducir la visión en realidad. La visión también es uno de los instrumentos más efectivos con que cuenta el líder para empoderar a la organización. Por eso acertadamente Joseph Quigley define el poder de un líder como “su capacidad de convertir una visión y los valores que la apoyan en realidad y sustentarla”. En la medida que el ejercicio del poder por parte del líder, inspira en otros el alcance de la visión y los objetivos propuestos por la organización, su posición como líder se expande y fortalece.
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Los lideres de servicios son organizaciones que sobresalen en su mercado e industria, pero aun requieren lideres humanos que los lleven en la dirección correcta, que establezcan las prioridades estratégicas adecuadas y que se aseguren de que las estrategias relevantes se implementen en toda la empresa. Gran parte de la literatura sobre liderazgo se refiere a los cambios y a la transformación. Es fácil ver porque las organizaciones que tienen un bajo desempeño necesitan una importante transformación de su cultura y de sus procedimientos de operación para ser mas competitivos. Sin embargo, en una época de cambios rápidos, incluso las empresas con un alto desempeño necesitan transformarse a si mismas en un proceso evolutivo.
Dirección de una organización de servicios
John Kotter, tal vez la autoridad mas reconocida en el tema del liderazgo, argumenta que en la mayoría de los procesos exitosos de cambio de administración, las personas que desempeñan el papel de lideres deben atravesar ocho etapas complicadas, que a menudo consumen mucho tiempo. 1
Crear una sensación de urgencia por desarrollar un ímpetu de cambio.
Reunir un equipo con la fuerza suficiente para dirigir el proceso.
Crear una visión apropiada de hacia donde se debe dirigir la empresa.
Comunicar extensamente esa nueva visión.
Empowerment de los empleados para que actúen con base en esa visión.
Producir suficientes resultados a corto plazo para crear credibilidad y evitar el cinismo.
Crear un ímpetu y utilizarlo para atacar los problemas de cambio mas difíciles.
Anclar las nuevas conductas a la cultura organizacional.
Liderazgo frente a administración
La principal fuerza que subyace a un cambio exitoso es el liderazgo, que se refiere al desarrollo de visión y estrategias, así como al empowerment del personal para que supere obstáculos y haga realidad la visión establecida. La administración, por otro lado, implica mantener la situación actual operando por medio de la planeación, preparación de presupuestos, organización, el manejo del personal, así como el control y solución de problemas. Warren Bennis y Bert Nanus distinguen entre los lideres que enfatizan los recursos emocionales, e incluso espirituales de una empresa, y los gerentes que hacen hincapié en sus recursos físicos, como la materia prima, la tecnología y el capital. 2
El liderazgo trabaja a través de las personas y de la cultura; es suave y cálido. La administración trabaja por medio de jerarquizas y sistemas. Es mas dura y mas fría… El objetivo fundamental del liderazgo es producir un cambio útil, especialmente un cambio no incremental. Es posible tener demasiado o muy poco de ambos. Un fuerte liderazgo sin administración puede resultar caótico; la empresa podría caer al vació. Una administración firme sin liderazgo tiende a encasillar a una empresa en una burocracia letal. 3
Establecer la dirección difiere de planear
Con frecuencia, la gente confunde las actividades de planeación con el establecimiento de dirección. Segun Kotter, la planeación es un proceso gerencial diseñado para producir resultados ordenados, pero no un cambio. En contraste, el establecimiento de dirección es mas inductivo que deductivo. Los lideres buscan patrones, relaciones y vínculos que les ayuden a explicar cosas y le sugieran tendencias futuras. El establecimiento de dirección crea visiones y estratégicas que describen un negocio, tecnología o cultura corporativa en términos de lo que se debe llegar a ser a largo plazo y que articulan una manera viable para lograr esta meta. Los lideres eficaces tienen el talento para comunicarse de manera sencilla con otras personas que no tienen sus mismos antecedentes o conocimientos; ellos conocen sus audiencias y son capaces de difundir sus mensajes, transmitiendo incluso conceptos complicados en unas cuantas frases.
Cualidades del liderazgo individual
Leonard Berry plantea que el liderazgo de servicios requiere de una perspectiva especial. “Si importar cuales sean los mercados meta, los servicios específicos o la estrategia de fijación de precios, los lideres de servicios visualizan la calidad como la base para competir”. El autor enfatiza que, al reconocer el papel fundamental de los empleados en la prestación del servicio, los lideres necesitan creer en las personas que trabajan para ellos y establecer comunicación con ellas como una prioridad. Berry destaca que el amor por el negocio es otra característica del liderazgo de servicios, dependiendo del grado en que combina el entusiasmo natural con el entorno adecuado para expresarlo. Este entusiasmo motiva a los individuos a enseñar el negocio a otros y transmitirles los detalles, los secretos y la forma de operarlos. El autor también menciona la importancia de que los lideres sean impulsados por un conjunto de valores fundamentales que se infundan dentro de la organización, porque argumenta que “un papel critico de los lideres impulsados por los valores es el culto de las cualidades del liderazgo en otros miembros de la organización”. Ademas comenta que “los lideres impulsados por valores confían en ellos para dirigir a sus empresas durante periodos difíciles”. 4
Fuente: – Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. “Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia.” Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009. Notas: 1.- Jhon P. Kotter, What Leaders Really Do, Boston: Harvard Business School Press, 1999: 10-11 2.- Warren Bennis y Burt Nanus, Leaders: The Strategies/or Taking Charge, Nueva York: Harper & row, 1985:92. 3.- Kotter, What Leaders Really Do: 10-11 4.- Leonard Berry, Discovering the Soul of Service, Nueva York: The Free Press, 1999: 44, 47.
Publicado en Administración y Mercadeo. Post original aquí.
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El control de gestión en organizaciones adhocráticas
por Julio César Marchione
1. Introducción
En principio, unopodría asegurar que no tiene sentido alguno pretender aplicar los principios del control de gestión en organizaciones adhocráticas. pero, también es claramente identificable en quienes las dirigen, la necesidad de generar flujos de caja positivos, hacer un uso eficiente de su de capital, destinar el capital invertido a proyectos de mayor rentabilidad y minimizar la generación de costos “ocultos” y derivados de la “no-calidad”. ellos saben que son parámetros que les permiten a sus organizaciones ser sostenibles en el tiempo y –en términos de rentabilidad- para los potenciales inversores.
Es posible que algún lector considere que los saltos en la rentabilidad de este de organizaciones, a partir del éxito como resultado de la innovación, desmerece toda consideración hacia las herramientas destinadas al control de la gestión. es posible que así sea. aunque deberíamos tener en consideración que esos resultados no son constantes, regulares y articulados con los flujos de operativos. entre esos momentos de éxito, florecen períodos en los cuales los costos pasan a ocupar un lugar de privilegio en la gestión de esta clase de organizaciones. aquí surgen las necesidades de información y –en algunos casos- el de soluciones “mágicas” para mantener a la organización en términos operativos, a fin de alcanzar el tan ansiado salto cualitativo del valor a partir de la innovación.
2. ¿A qué nos referimos cuando hablamos de “adhocracia”?
“Innovar significa romper con esquemas establecidos. Así la organización innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación”. [i]
Así comienza el autor Henry Mintzberg su descripción de las organizaciones adhocráticas, puntualizando también que en el año 1970, Alvin Toffler acuñó este adjetivo en su libro “El shock del futuro”. en éste, el autor se enfoca a las unidades temporales dentro de las organizaciones, como secciones creadas para un fin concreto y transitorio. esto demanda una organización formal prácticamente nueva, denominada “organización de matriz”.
El mismo Mintzberg caracteriza la “adhocracia”, señalando que muestra la menor reverencia por los principios clásicos de administración, especialmente el de unidad de mando. de la caracterización mencionada surgen los siguientes aspectos y relevantes:
La estructura es altamente orgánica, con poca formalización del comportamiento.
Existe una alta especialización horizontal de tarea, basada en la capacitación formal.
Implica una a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propósitos internos.
El marco necesario de confianza en los de , permite orientar a la organización en un proceso de ajuste mutuo, como mecanismo coordinador clave.
Descentralización selectiva hacia y dentro de esos , que están ubicados en varios lugares en la organización e incluyen varias mezclas de gerentes de línea y expertos operativos y staff.
Haciendo una revisión sobre los autores que han escrito al respecto, es posible reseñar las siguientes ideas básicas de cada uno de ellos:[ii]
T. Peters y R. Waterman destacan que la diferencia entre la adhocracia y otras configuraciones estructurales, se refiere a la existencia de pequeños grupos de , los cuales ostentan –como fuerza propia- la flexibilidad y la organicidad.
Alvin Toffler y Warren Bennis señalan a la adhocracia como un modo de vida de la empresa, que va más allá de la existencia de pequeños grupos internos, y que le permiten amoldarse con rapidez y flexibilidad a un entorno cambiante y complejo.
Frank Ostroff se refiere fundamentalmente al término “organización horizontal”, como aquélla que implica menos niveles jerárquicos, disponiendo de equipos multidisciplinarios a cargo de procesos “nucleares”.
D.R.Hampton, inspirado en la organización de los indios Fox en los Estados Unidos, establece como ideal de la organización el “reemplazo de la maquinaria social por una serie de unidades más pequeñas, más orientadas a las personas y relativamente auto-administradas, para lograr diversas partes de la tarea total”. Con respecto a la autoridad, señala que tendería a estar descentralizada entre quienes se encontraran cercanos al desarrollo de las tareas específicas, fuera de la cadena tradicional de mando.
Peter Drucker, en su libro “La Gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas”, tiene un enfoque concentrado en la capacidad de innovación de algunas organizaciones. En este campo, especifica ciertas características que se evidencian en el diseño estructural y en la cultura de aquéllas. Asimismo, señala que la organización innovadora exige una atmósfera de “aprendizaje en toda la empresa”, venciendo la resistencia al cambio y el temor a lo desconocido.
Finalmente, Peter Senge enfoca su análisis en las “organizaciones inteligentes”, las que caracteriza como asentadas en cinco disciplinas: el pensamiento sistémico, el dominio personal, los modelos mentales, la visión compartida y el aprendizaje en equipo.
Es importante destacar, a partir de la observación empírica y casuística, que en la adhocracia abundan líneas gerenciales intermedias (funcionales, integradores o de proyectos). la función gerencial intermedia está más emparentada con las condiciones del líder de proyectos, quien está orientado a alentar el ajuste mutuo entre los miembros del equipo responsable de los mismos. su capacidad de enlace y negociación los diferencia de los gerentes jerárquicos tradicionales, ya que no dan órdenes por supervisión directa, sino que coordinan el trabajo lateralmente entre los distintos grupos y entre éstos y las unidades funcionales.
Resulta útil para este trabajo, presentar la digresión que Mintzberg plantea respecto de la adhocracia, cuando señala que existen dos clases diferenciadas entre sí: la adhocracia operativa y la adhocracia administrativa.
Según el mismo autor, “la adhocracia operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes”, constituyendo grupos multidisciplinarios de especialistas orientados a una solución original ante un problema particular planteado por un cliente. paralelamente, se desarrolla una estructura burocrática profesional, que trata de encasillar la solución original en una contingencia conocida que pueda ser manejada con parámetros estándar. esta estructura funciona sobre el objetivo de estandarizar las actividades de sus especialistas, para que puedan operar por sí mismos, estando su trabajo automáticamente coordinado con los otros, en virtud de sus conocimientos y destrezas estandarizados.
De esta manera, “un rasgo clave de la adhocracia operativa es que sus trabajos administrativos y operativos tienden a fusionarse en un solo esfuerzo”.[iii] tal es el caso de las agencias de publicidad, los fabricantes de prototipos de ingeniería, las compañías de teatro o las productoras de filmes.
En cambio, en la adhocracia administrativa también funciona sobre la base de grupos de proyecto, pero con una finalidad diferente. este tipo de clasificación, implica una organización que emprende proyectos para servirse a sí misma, haciendo una distinción radical entre su componente administrativo y su núcleo operativo. Este último sigue operando separado del resto de la organización, resguardando sus características mecánica y burocrática. en muchos casos, con la finalidad de lograr el mencionado truncamiento, las organizaciones automatizan o tercerizan su núcleo operativo, reservándose la propiedad de la estructura administrativa que opera con el objetivo de la innovación y el desarrollo de la capacidad de respuesta al cambio. como ejemplos de esta clasificación, es posible mencionar a la N.A.S.A. (con su proyecto Apolo y un núcleo operativo tercerizado) y a las compañías petroleras que tienden a automatizar sus procesos de producción.
Es importante aclarar que, en este trabajo, el enfoque estará concentrado en la primera de las clasificaciones. es decir, aquéllas que fusionan su núcleo operativo con la estructura administrativa innovadora, ya que aquí es donde encontramos el mayor nivel de simplificación respecto a la relativa importancia del control de su gestión, para el desarrollo del negocio.
3. Condiciones básicas para la existencia de la organización adhocrática.
A los fines de profundizar el tema foco de este trabajo, resulta útil recurrir al mismo Mintzberg y al Prof. Ubaldo Nieto de Alba, para discernir las condiciones básicas que sostienen la existencia de la organización adhocrática como tal. tanto uno como el otro, encuadran este tipo de organizaciones y justifican su existencia, especialmente, como una forma de responder ante el desafío de la innovación como fuente de creación de valor.
Dentro de las condiciones en las cuales se desarrollan las organizaciones adhocráticas, es posible reseñar las siguientes, a partir del análisis de Henry Mintzberg:
1. el ambiente de estas organizaciones es dinámico y complejo a la vez. Esto genera una dicotomía a partir de la presunción respecto a que un ambiente dinámico demanda una estructura orgánica, mientras que uno complejo pide una estructura descentralizada. en este tipo de organizaciones deben convivir el trabajo innovador con la sofisticación y complejidad del mismo. En este punto, el Prof. Ubaldo Nieto de Alba hace una profunda digresión entre considerar al entorno como una variable exógena o endógena de la organización.
Particularmente, menciona que “en estas organizaciones la información del entorno todavía es un dato o variable exógena, susceptible de anticipación que, con horizontes temporales de gestión, permite la planificación, el control y el aprendizaje continuo para la adaptación. así pues, durante el tiempo necesario para el aprendizaje no se plantean discrepancias entre el entorno y la organización que obliguen a nueva información e interpretación del entorno y a revisar la cultura organizativa; pero la situación cambia radicalmente cuanto la información del entorno es una variable endógena que, al ser realimentada por las actuaciones y dar lugar a un efecto contaminante sobre las predicciones, no permite establecer horizontes temporales de gestión con el tiempo de aprendizaje necesario para la adaptación. aunque las organizaciones innovadoras dan un paso más en el aprendizaje, mediante grupos de proyectos que actúan en tiempos cortos y con un predominio de las redes de coordinación horizontal.”[iv]
2. Una de las condiciones que atraen a las organizaciones hacia la adhocracia, es el cambio frecuente del producto o servicio ofrecido al cliente. La producción manufacturera de prototipos, la publicación de periódicos, revistas o libros, la producción de películas y filmes publicitarios, son ejemplos de la diversidad de productos y servicios que, esta clase de organizaciones, tienen que enfrentar dentro de su modelo de negocio.
3. La adhocracia operativa es propensa a una vida corta como organización. Tanto el fracaso, derivado de la incertidumbre en cuanto al tiempo que transcurrirá sin proyectos, y que –en algunos casos- desemboca en su autodestrucción financiera; como el éxito, que alienta la transformación de la organización hacia condiciones más estables y una estructura más burocrática. la búsqueda de la estabilidad es una constante ligada –generalmente- a la quietud de la muerte de la organización, como a la repetición de proyectos ligados a sus capacidades esenciales y a la reputación por lo que hace mejor.
4. La moda es también una condición de la adhocracia. Todas sus características tienen un atractivo particular : el énfasis sobre el avance en la curva de la experiencia, el diseño estructural orgánico, la operación sobre la base de grupos de proyectos y fuerzas de tareas, descentralización sin una sola concentración de poder, estructura matricial, sofisticación de los sistemas técnicos, complejidad y dinamismo del ambiente y el entorno, y vitalidad cultural.
4. Aspectos claves de las organizaciones adhocráticas
Antes de avanzar sobre el centro neurálgico de este trabajo, enfocado al control de gestión y la estructura de costos de estas organizaciones, resulta interesante profundizar en aspectos tales como la ubicuidad del poder, las reacciones humanas ante la ambigüedad (que afecta íntimamente a la cultura organizacional), el problema de la ineficiencia y los riesgos de la transición hacia otros tipos de configuración de la organización.
La ubicuidad del poder:
En las organizaciones adhocráticas el foco del poder se desplaza del centro y del entorno reducido de aquéllas, ya que la capacidad profesional concentra ese poder, al estar basada en una inteligencia “que ya no solamente utiliza conocimientos acumulados para conseguir un fin, que son la solución del problema, sino, también como una actividad creadora de información e inventora de los propios fines y que sigue el principio de que todo sistema complejo, a partir de enlaces antes inexistentes, no sólo acumula sino que también genera información.”[v]
Esta interacción entre la inteligencia, la capacidad innovadora y la alteración del propio entorno por efecto de esa innovación, implica considerar la complejidad de aquél como una variable endógena. con lo cual, podemos afirmar que la inteligencia en un entorno innovador presupone el desenvolvimiento de la organización con autoconfianza, autocontrol y empatía.
De este modo, el poder político de quienes gobiernan y deciden en las organizaciones, se diluye en un entramado de jerarquías superpuestas, según el objetivo que se esté persiguiendo mientras se está operando con la incertidumbre y dinamismo del entorno. Es por ello que, el concepto tradicional del control de gestión, no es posible adecuarlo a la estructura de poder de las organizaciones adhocráticas y –seguramente- sufrirá ciertas adaptaciones conceptuales y operativas que serán objeto de análisis en el presente trabajo.
La cultura de la organización adhocrática y las reacciones humanas ante la ambigüedad:
Ya en el año 1966 Burns y Stalker señalaban que “todos los gerentes por algún tiempo, y muchos gerentes todo el tiempo, anhelan más definición y estructura” exhibiendo la misma poca tolerancia a la fluidez, confusión y ambigüedad de las organizaciones adhocráticas.
La cultura de este tipo de organizaciones está influida por los problemas humanos que emergen a partir de su ambigüedad estructural, pasando de un estado de satisfacción por el ambiente dinámico y fluido de trabajo, a una necesidad innata del ser humano en la búsqueda por una vida de estabilidad y relaciones bien definidas.
Es más, a partir de ciertos estudios realizados por Reeser se pone de manifiesto –como características comunes- que los problemas humanos más comunes están relacionados, no sólo con la ambigüedad estructural, sino también con la ansiedad provocado por la eventual salida de fase de los proyectos; la confusión de los miembros en cuanto a la identificación de quién es el jefe y a quién impresionar para lograr una promoción en el empleo; la existencia de un bajo nivel de lealtad como miembro, derivado de las frecuentes transferencias entre proyectos distintos; la falta de claridad en la definición de los cargos, relaciones de autoridad y líneas de comunicación; desarrollo personal al azar y no planeado, a causa del corto tiempo bajo cualquier gerente; e intensa competencia por recursos, reconocimiento y premios. de este estado de situación, se desprende que la politización de la adhocracia es muy alta y que contiene un nivel importante de competitividad, institucionalizando así el conflicto organizacional, casi permanente.
El problema de la ineficiencia:
Por lo avanzado hasta el momento, podemos concluir que la organización adhocrática es la que se adecua más a la solución de problemas complejos y mal estructurados, especialmente, en torno al desarrollo de la capacidad de innovación sofisticada. Pero, también es cierto que no tiene competencia para resolver cosas ordinarias, sobre la base de la estandarización y el control de la eficiencia operativa.
El nivel de costos ocultos y derivados de la ineficiencia, está relacionado directamente con el desplazamiento de la oportunidad en la que se concentran los factores generadores de los mismos. este movimiento demuestra que los factores de ineficiencias se concentran en los procesos de decisión, recuperando parcialmente algunos de estos costos derivados en oportunidad de la ejecución de dichas decisiones. esto ocurre ya que la participación amplia, lenta y discutida de todos los niveles en la decisión, asegura un apoyo ampliamente difundido para las decisiones tomadas, por parte de los operadores.
También debe tenerse en cuenta, como señala adicionalmente Mintzberg, que “una fuente más de ineficiencia en la adhocracia es el desequilibrio de las cargas de trabajo” entre los períodos en los cuales se desarrollan los diferentes proyectos. Conviven períodos de alta exigencia en la dedicación de tiempos y concentración de los miembros integrantes de los equipos de proyecto, con espacios de tiempo de discusión y análisis de las decisiones, como así también de falta total o parcial de proyectos en ejecución.
Los riesgos de la transición a otros tipos de organización:
Es posible que, ante la necesidad de llevar la estructura hacia una forma más estable y burocrática, las organizaciones adhocráticas (especialmente las operativas) puedan orientarse a seleccionar proyectos y programas estándar o posicionarse en algún nicho del mercado, anclada en una capacidad esencial, desarrollada a partir de la creatividad y la innovación.
Si bien es una posibilidad, no por ello resultará sencillo el proceso. en el segmento objetivo, la organización está posicionada como “solucionadora de problemas” y no como productora de servicios masivos. la transición puede afectar culturalmente al grupo humano, afectando seriamente al diseño estructural de la organización adhocrática.
El mercado suele estar abastecido por numerosas organizaciones burocráticas y estables en sus productos y servicios, buscando inevitablemente la apropiación de porciones de valor dentro de una cadena de medios a fines. es posible que, dentro de un proceso de transición, las organizaciones adhocráticas sufran los efectos de la ausencia de una cultura basada en la unidad de mando, la concentración del poder de decisión, el control de la eficiencia y los costos ocultos. estos procesos generan una ventaja competitiva para las restantes organizaciones burocráticas, entrenadas para el logro de sus objetivos en forma más eficiente que las adhocráticas.
5. ¿Es posible controlar la gestión en organizaciones adhocráticas?
Las características de la organizaciones adhocráticas potencian la postura crítica de muchos autores, con referencia a la relativa importancia de la información de gestión y el control sobre la misma.
Tal es el caso de Dee Hock (fundador y presidente emérito de Visa International), quien manifiesta que: “la contabilidad de gestión no debería ser vista nunca más como una herramienta para dirigir personas mediante medidas. Su finalidad debe ser fomentar las preguntas en las relaciones, en los modelos y en los procesos que dan lugar a las medidas de contabilidad. Con palabras más precisas, en los años venideros debemos pasar por encima de los números y del lenguaje de las matemáticas para comprender, evaluar y contabilizar tales intangibles, como formación, capital intelectual, comunidad, creencias y principios.”[vi] Es más, en varios párrafos de este mismo libro, hace referencia a que realmente la contabilidad de gestión ha servido permanentemente de barrera para el genuino proceso de aprendizaje organizacional, no permitiendo que se incluya en las medidas que maneja, activos tales como derechos participativos, alianzas, interdependencia sistémica y relaciones definidas.
Simultáneamente con el nacimiento de posiciones fundamentalistas como las expuestas en el párrafo anterior, existen autores que toman una postura crítica frente a las limitaciones de la contabilidad de gestión, para exponer –a partir de su estructura cartesiana- el resultado de la creación de valor y la incidencia de los activos intangibles y capital humano en este proceso. tal es el caso del Prof. Ubaldo Nieto de Alba, quien diferencia el control ordinario de gestión en organizaciones formales, jerárquicas y piramidales, del “control estratégico de la innovación”. en este esquema, según el autor, ningún agente del sistema puede controlar el “resultado”; pero el comportamiento global del sistema sigue controlado. en este caso, el Prof. Nieto de Alba no denuesta a los sistemas de control de gestión, pero sí traza una línea divisoria que limita el alcance de éstos y la importancia del denominado “control estratégico”. este –según el autor- “debe estar orientado a medir lo importante, que es lo que afecta a la frecuencia de innovación, a la ruptura de esquemas, a la calidad, a la inversión en la mejora de las calificaciones y a la velocidad del cambio, así como a valorar los intangibles y a medir la creación de valor de la empresa”.[vii]
Considero que el control de la estrategia sólo puede pasar por los resultados de la operación táctica, orientados al cumplimiento de los objetivos estratégicos, y a la redefinición de los mismos, a partir del desarrollo de capacidades esenciales y ventajas competitivas, tanto de la propia organización como de sus competidores actuales y potenciales.
A partir de esta posición, también considero que no es consistente una oposición frontal a la importancia de la información de gestión, sólo por el mero hecho de surgir de una fuente contable y cartesiana. es posible construir un eficiente sistema de control de gestión, sobre la base de información que cumpla con los principios de “integridad” y “validez”, y que tenga desarrollado un esquema de exposición de esa información de manera comprensible y dinámica por parte de los usuarios.
Ahora bien, puede ud. estar pensando que, a partir de la caracterización de las organizaciones adhocráticas ya desarrollada, es realmente injustificable el funcionamiento de un sistema de información de gestión, orientado al control de los resultados de la operación. Esta postura puede estar sustentada en que al no existir unidad de mando, ni lazos jerárquicos de operación y reporte, no es posible encontrar motivos contundentes para controlar la gestión a partir de sistemas de información tradicionales.
Creo que estos planteos sí tienen una respuesta, basada en motivos contundentes, que se sustentan en factores propios de las organizaciones adhocráticas, característicos y claramente diferenciadores de otras clases de organización.
¿Cuáles son esos factores propios? A continuación los desarrollaremos en profundidad.
En primer lugar, es importante señalar que las organizaciones adhocráticas basan su funcionamiento en un esquema de lealtades interpersonales, mutuo respeto técnico y personal y un alto grado de fidelidad al negocio central de la organización (independientemente del sentido de pertenencia a los negocios periféricos).
Esto implica que uno de los factores más importantes para poder desarrollar un esquema de constitución de grupos “ad-hoc”, sobre la base de proyectos y equipos de trabajo, es el lazo que mantiene unidas a las personas con esas organizaciones. en muchos casos, estas personas no se encuentran en relación de dependencia de la organización adhocrática, con la cual operan a nivel de proyectos individuales y de manera independiente, desde el punto de vista legal. en otros, aún encontrándose en relación de dependencia, los integrantes de los grupos de proyecto deben migrar de uno a otro, en función del alcance de los objetivos definidos para cada uno de éstos, para lo cual resulta fundamental la generación de un compromiso y una lealtad hacia las personas y la propia organización. Es más, considero que el lazo que pueda establecerse hacia el proyecto, depende exclusivamente de la línea que une a las personas con la organización adhocrática.
La pregunta ahora es ¿cómo pueden las herramientas de gestión facilitar la construcción y supervivencia de ese lazo corporativo? La responderemos una vez que esbocemos el segundo de los factores, que justifica el diseño de un sistema de control de gestión en este tipo de organizaciones.
Así pues, como segundo elemento que fortalece mi postura, es factible considerar la importancia –para una organización adhocrática operativa- del equilibrio presupuestario y el análisis de la estructura de costos, a los fines de su sostenimiento en el tiempo con flujos de caja razonablemente administrados y capacidad financiera para el desarrollo de los nuevos proyectos.
Uno de los grandes problemas que atraviesan este tipo de organizaciones, es la existencia de períodos sin producción de proyectos, generando –como consecuencia natural- el impacto económico y financiero de los costos estructurales. este impacto repercute y condiciona las decisiones en materia de estructura eficiente del capital, especialmente, en materia de financiación del capital de trabajo operativo necesario para las etapas iniciales de los nuevos proyectos en vías de ejecución. Es en esos momentos, en los cuales la capacidad de innovación y creatividad queda encorsetada en un laberinto financiero, provocando –en muchas ocasiones- la inmovilidad de la organización y serios conflictos de intereses en su seno.
Volviendo a la pregunta que quedó latente en párrafos anteriores, es posible construir el camino de la respuesta a partir de la visualización del diseño de las organizaciones adhocráticas. En este punto, es conveniente trabajar sobre alguna de las actividades económicas que se encuadran en este modelo de diseño. tal es el caso de las productoras cinematográficas y de “spots” publicitarios, que nos servirán de campo de estudio en los siguientes apartados.
6. Hacia un modelo de control de gestión en la adhocracia
La producción audiovisual, editorial y musical, no sólo es clave para la construcción de la identidad de un país, sino también lo es para su desarrollo económico. según los últimos datos estadísticos disponibles, en el año 2000 la Argentina produjo bienes culturales por el 3% del PBI, equivalentes a 10 mil millones de dólares, monto equivalente a la facturación de la industria alimenticia y de bebidas nacionales (10,1 mil millones) y algo inferior al de la construcción (13,8 mil millones anuales). cabe agregar que, aún dentro de un contexto cambiario desfavorable para la Argentina, la producción local exportada en el año 2000 fue de 146,7 millones de dólares (equivalente al 0,5% del total nacional). En la actualidad, la relación del tipo de cambio en los insumos artísticos genera una ventaja competitiva, que atrae a más de una empresa o agencia publicitaria del exterior del país.[viii]
En estas organizaciones, la estructura se diseña sobre cuatro funciones gerenciales claves: la dirección artística, la producción operativa, la representación comercial y la financiación de corto plazo.
Estas funciones gerenciales constituyen, junto con el equipamiento necesario para la edición y la proyección de filmes en estudio, las fuentes primarias de los costos de estructura de este tipo de organizaciones adhocráticas.
Los proyectos de producción surgen a partir de la gestión de marketing de la representación comercial, apoyada en muchos casos por la difusión y premiación del material producido con anterioridad. Este material es considerado como el resultado de una tarea creativa y como un exponente claro del nivel de innovación tecnológica aplicado al desarrollo de una idea. constituye claramente el factor clave en la elección de la productora de una película o un comercial.
Es importante aclarar que las ideas creativas y la producción innovadora, se anclan en la existencia de un guión elaborado por la dirección artística de la productora. la aprobación de ese guión es el disparador de una serie de instrumentos que, correctamente gestionados, permitirán construir una fuente sólida para el desarrollo de herramientas orientadas al control de la gestión. piense, por un momento, que –a partir de la aprobación del guión- una serie de células dispersas comienzan a confluir en torno del mismo, comportándose de manera secuencial para el logro del objetivo común. aquí es donde se observa en la práctica el desarrollo teórico de Ilya Prigogine, orientado a la existencia de “estructuras disipativas” dentro de las organizaciones, que logran un orden lejos del equilibrio del sistema y desaparecen con él.
En este preciso momento, si ya no lo pensó en párrafos anteriores, usted estará presumiendo el nivel de conflicto que –en estas organizaciones- se genera entre la elaboración creativa, los recursos necesarios para producirla y los resultados económicos que se pretenden obtener, desde la óptica de la gestión empresarial. Realmente esto es cierto y se evidencia en la totalidad de las productoras. pero también es cierto que la solvencia patrimonial de este tipo de organizaciones y el contexto financiero de la Argentina, no facilitan el acceso al crédito (aún de corto plazo) para la ejecución operativa de los proyectos artísticos. es por ello, que una sana gestión de los recursos permite garantizar que estas organizaciones sean sostenibles en el tiempo, fortaleciendo sus capacidades esenciales y traduciéndolas en ventajas competitivas.
El control de gestión de esta típica organización adhocrática se basa en las siguientes herramientas:
Elaboración y control del presupuesto de producción, sobre la base de la secuencia operativa y el desarrollo de las ideas creativas por parte del director.
Elaboración del cash-flow operativo a partir de las necesidades de fondos para la ejecución de la producción.
Control de la aplicación de los recursos y el aprovechamiento eficiente de los mismos, que recae sobre la función del productor general.
Control de los desvíos presupuestarios, estructurados analíticamente sobre las actividades aplicadas a cada proyecto y el tiempo de ejecución.
Control del nivel de absorción de los costos de estructura mensuales de la productora, sobre la base de la rentabilidad calculada por cada proyecto.
Control del nivel de subproductos derivados del proyecto original (reducciones publicitarias, spots comerciales y cortos de difusión).
Es importante, a esta altura, hacer mención de la trascendencia que –para esta clase de proyectos- tiene la remuneración y la participación en la rentabilidad para cada uno de los elementos que se integran “ad-hoc” para la producción de una idea creativa. es aquí, el control de la gestión se convierte en un factor clave para el establecimiento y consolidación de los lazos y vínculos, entre las distintas personas que integrarán los potenciales equipos de proyecto a desarrollar por la productora. en muchos casos, se minimiza el nivel de conflicto antes mencionado, cuando el director cuenta -para la ejecución operativa- con los recursos humanos más capaces e innovadores para lograr el éxito de un producto artístico o cultural. el productor tiene la obligación de proveérselos, y la fidelidad y lealtad de esas personas se transforman en factores claves para alcanzar ese objetivo.
Normalmente, el presupuesto de producción del proyecto se elabora con la apertura por actividades, ya que -en la práctica- facilita la tarea operativa de los jefes de producción y el control posterior del productor ejecutivo de cada proyecto. en el anexo i se ejemplifica un modelo tipo del presupuesto de producción, con su imprescindible correlato de la apertura financiera semanal. esta apertura alimenta cuantitativamente el cash-flow global de la productora, facilitando la tarea de la función financiera.
A partir de este momento, comienzan a coexistir las funciones matriciales del productor general y el jefe de producción de cada proyecto. el primero, se orienta maximizar el aprovechamiento de los recursos y a negociar con los proveedores, tanto en cuanto al abastecimiento de los productos y servicios como en relación con sus precios. el segundo opera y ejecuta sobre la base de la coordinación de todas y cada una de las actividades presupuestadas, administrando financieramente el capital de trabajo inicial para llevar adelante el proyecto en las primeras semanas.
Es cierto también, que –como en toda organización adhocrática- la innovación y la creatividad en el desarrollo del proyecto, afectan y alteran el cash-flow proyectado, subsumiéndose este último a la discrecionalidad del director durante la filmación. esta situación, si bien no es cuestionada por los miembros de la organización, no debe dejar de ser controlada, especialmente, porque afecta la rentabilidad del proyecto y el cálculo de los premios finales de cada proyecto.
Los desvíos presupuestarios se exponen respetando la apertura por cada una de las actividades proyectadas, tanto a nivel económico como financiero. imagine usted que el flujo de fondos final de cada proyecto debe, invariablemente, soportar los desembolsos vinculados con la estructura fija de la productora. las distorsiones que se generen, pueden llegar a jaquear la continuidad de la organización en el futuro.
Es clave para estas organizaciones, asignar responsabilidades funcionales y por actividad, implicando la necesidad de generar informes “horizontales”, más allá de la perspectiva contable con la cual puede llegar a “medirse” la gestión. es importante poner el énfasis en que es posible y necesario contar, en la adhocracia, con información de gestión, no implicando esto un cambio radical respecto a la metodología tradicional, tal como señalan Jeremy y Tony hope.[ix]
Estos autores señalan que en las organizaciones de la “tercera ola” (dentro de las que podemos incluir a las adhocráticas) existe permanentemente un conflicto entre la delegación del poder y el ejercicio del control. esta observación no es nueva y es posible ubicarla en un contexto diferente y en la década del ´50. sí es cierto, pues, que la dilución de jerarquías y la orientación de la organización hacia la creación de espacios de innovación y creatividad, demanda instalar la suficiente autonomía para administrar los recursos y tomar decisiones que afectarán la rentabilidad y el cash-flow operativo del negocio.
En las productoras, como las que hemos estudiado, es fundamental que el director cuente con la libertad suficiente para crear e innovar sobre un producto o servicio, con un alto contenido de valor artístico. pero, también es clave que el productor general mantenga un sano equilibrio entre todos los proyectos, con la finalidad de no afectar rotundamente al flujo de fondos operativo destinados a otros proyectos y la rentabilidad de la productora en su totalidad. imagine usted que los jefes de producción están definitivamente a cargo del suministro de los recursos para cada proyecto, teniendo muy escaso margen político para limitar al director en el desarrollo de su arte, por motivos tan “irrelevantes” como la falta de fondos o la limitación presupuestaria para ese rubro particular del proyecto.
Tampoco es cuestión de orientar la atención a los precios a los clientes. habitualmente, son ellos los que limitan el precio que están dispuestos a pagar por el producto o servicio artístico que recibirán. este límite está ligado con sus propios recursos disponibles y –salvo escasas excepciones- fuera de un marco de relación alguna con el valor artístico de ese producto.
De todas maneras, estos conflictos vienen reproduciéndose en toda clase de organizaciones, cualquiera sea la variedad de diseño estructural que hubieran adoptado. no es una novedad que venga de la mano de la adhocracia. sí es importante, dejar en claro que –cualquiera sea el negocio que adopte esta estructura- no puede abandonarse el ejercicio del control de gestión orientado a:
Rentabilidad del cliente.
Flujo de fondos del proyecto individual.
Implicancias presupuestarias económicas y financieras para la productora en su totalidad.
Asignación de actividades a cada proyecto individual y presupuestación de las mismas.
Desvíos presupuestarios en las actividades por proyecto y análisis de sus causas.
Cálculo de la capacidad económica de absorción de los costos estructurales de la productora, por parte de la contribución marginal de cada proyecto.
Cálculo de precios y aprovechamiento de subproductos de cada uno de los proyectos originales, que poca creatividad artística demandan, y que son necesarios para la difusión del material por parte del cliente.
Seguramente, usted habrá deducido que no es fácil gestionar una organización adhocrática. el propio motivo de su existencia hace prácticamente inviable cualquier idea de control, en tanto lo consideremos una limitación a la creatividad y la innovación. pero, sigue siendo un negocio, con necesidades económicas y financieras que cubrir, estructuras patrimoniales atractivas para potenciales inversores y con factores generadores de costos ocultos, de ineficiencias y de “no-calidad”, que pueden ser evitados sin afectar –en modo alguno- el contenido artístico del producto final.
Nuestra función es lograr y mantener la viabilidad (sostenible en el tiempo) del negocio principal, a partir de su sanidad económica, financiera y de la estructura del capital. existen muchos autores que cuestionan la instalación de instrumentos de control de gestión en organizaciones adhocráticas, asociándolos a las ideas de limitación, restricción y coacción. nada más errado, cuando se demuestra que es posible y real el control de la gestión, orientado al desarrollo y el crecimiento de la organización, cualquiera sea el nivel de descentralización que se imponga con cada uno de los proyectos individuales. conflicto entre la dirección del proyecto, los jefes de las producciones, los gerentes funcionales y los operadores, existirá cualquiera sea la estructura organizacional. nuestra función no es contar la historia del conflicto, sino anticiparnos a cuando éste suceda.
Conclusiones
1. en la economía de la “tercera ola”, las organizaciones adhocráticas conforman una versión típica de las que se están desarrollando, en el marco de condiciones actuales y futuras de la economía y los negocios.
2. aprehender su cultura y estructura orgánica, nos permite adecuar desarrollos metodológicos orientados a diseños organizacionales jerárquicos, y poder dar respuesta a las necesidades de información que son propias en un ámbito de innovación y creatividad para el desarrollo del negocio.
3. es cierto también que, en la adhocracia, tenemos que prestar particular atención a aspectos característicos y claves de ellas : a) ¿dónde ubicar e identificar el poder dentro de estas estructuras?; b) ¿cómo reacciona el ser humano en una organización, cuando debe enfrentarse a la ambigüedad?; c) ¿cuál es la magnitud y el alcance del problema de la ineficiencia? y d) ¿qué riesgos trae aparejada la inclinación natural de estas organizaciones a transformarse en otros tipos más convencionales?
4. si bien se han expuesto opiniones en contrario, es importante recalcar la viabilidad del control de la gestión en las organizaciones adhocráticas, en tanto y en cuanto se orienten a los objetivos prioritarios de quienes las dirigen, y sin castigar o limitar la innovación y la creatividad.
5. un buen ejemplo de adhocracia lo representan las productoras cinematográficas y de filmes publicitarios, y sobre ellas, se han desarrollado minuciosamente sus características, su cultura y su complejidad estructural. pero, a la vez, se ha puesto de manifiesto la necesidad –en quienes las dirigen- de contar con información de gestión y con el desarrollo de la capacidad de anticipación propia de los gerentes de la “tercera ola”.
6. el conflicto entre la operación, la dirección, la administración y el control de cada uno de los proyectos, no va a minimizarse con la implantación o no de herramientas de gestión. es propio y característico de las organizaciones adhocráticas y, en muchos casos, necesario para su existencia, especialmente, frente a los desafíos del mercado al que atienden, sobre la base de la creatividad y la innovación.
7. la solución frente a los desafíos de la gestión en el comienzo de la “tercera ola” no puede pasar por la desacreditación de todo lo desarrollado –en materia de información de gestión- hasta el momento, sino por la adecuación de las herramientas a los objetivos instalados en la dirección de las organizaciones adhocráticas.
Bibliografía
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Lavolpe, Antonio – Capasso, Carmelo – Smolje, Alejandro. (2000). La Gestión Presupuestaria.Ediciones Macchi. República Argentina.
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Saporosi, Gerardo. (1999) Clínica empresaria. Ediciones Macchi. República Argentina.
[i] Mintzberg, Henry (1989) diseño de organizaciones eficientes. el ateneo editorial, república argentina. (pg.210)
[ii] Pertierra, Omar (2001) mis ideas en administración. universidad católica de la plata, república argentina. (ensayo n°2)
[iii] Mintzberg, Henry. (1989) op.cit. (pg.212)
[iv] Nieto de Alba, Ubaldo. (2001) gestión y control en entornos de innovación. anales vii congreso del instituto internacional de costos, universidad de león. (españa)
[v] Nieto de Alba, Ubaldo. (2001) op.cit.
[vi] Hock, Dee. (1999) el nacimiento de la era caórdica. granica, españa.
[vii] Nieto de Alba, Ubaldo. (2001) op.cit.
[viii] Clarín. suplemento “zona” (12/6/03), República Argentina. (pg.2)
[ix] Hope, Jeremy – Hope, Tony (1997) competir en la tercera ola. gestión 2000, españa.
El liderazgo, junto con la “gestión del cambio”, ha sido, probablemente, el tema mas recurrente en la bibliografía sobre “management” en las últimas tres décadas. Se reconoce en la presentación del libro mas reciente de Henry Minztberg (Managing, 2010) cuando se expresa: “… hace medio siglo, Peter Drucker puso la gerencia en el mapa. Después, esta fué bruscamente desplazada por el liderazgo…”.
Los enfoques, modelos y herramientas gerenciales generados desde las últimas dos décadas del pasado siglo XX, en forma directa o tangencial, han estado relacionados con el liderazgo. Para citar algunos: el enfoque de la Excelencia, de Tom Peters; los Siete Hábitos de la Gente altamente Efectiva, de Covey; la Inteligencia Emocional, de Goleman; la V Disciplina y las Organizaciones que Aprenden, de Senge; la Gestión por Competencias, la Gestión del Conocimiento; el Empowerment; el Coaching, para mencionar algunos.
La Reingeniería, aparentemente el tema mas “ingenieril” del management, no ha escapado a esta influencia. Una década después de su lanzamiento a inicios de los años noventa, Champy, uno de sus creadores junto con Hammer, planteó que la causa principal de fracasos en proyectos de reingeniería fue un liderazgo deficiente.
Si consideramos que, la definición mas elemental de lo que es dirigir es: obtener resultados a través de otros, es comprensible la relevancia que se le ha dado al tema de liderazgo, cuyo propósito esencial es, precisamente, motivar, ejercer influencia y conducir a la gente a resultados superiores.
Pero, esto siempre ha sido así, ¿qué es, entonces, lo que ha generado esta atención, casi obsesiva por el liderazgo?. Dos tendencias estrechamente vinculadas pueden explicar esto: uno, la celeridad de los cambios en el entorno (tecnológico, económico, social) de las organizaciones, que demandan nuevos enfoques y comportamientos gerenciales; dos, cambios en el centro de atención de la gerencia contemporánea, de centrarse en los factores tecnológico-productivos, el marketing y las finanzas, que prevalecieron en décadas anteriores, al foco de atención en los recursos humanos, o capital humano, que se considera el principal recurso competitivo de las organizaciones. La tecnología mas avanzada, manejada por personal desmotivado o mal conducido es poco productiva, destacan muchas investigaciones.
Otro factor que puede explicar el renovado interés por este tema lo señala un especialista que plantea que, a medida que aumenta la proporción de trabajadores del conocimiento en una organización, aumenta también la necesidad de líderes. Hace falta gente que innove, que vea las cosas desde nuevos ángulos, que reaccione ante los clientes cambiando la forma de hacer las cosas.
Consecuente con esto, se han incorporado nuevos sistemas conceptuales y enfoques para la conducción de organizaciones. Se puede dirigir: la formulación de planes, el diseño de sistemas organizativos y de control, entre otras cosas; pero, la formulación de una visión y de estrategias para alcanzarlas, el desarrollo de valores y de una cultura organizacional, y la generación de compromiso, entusiasmo y pasión en la gente, que son prioridades de la gerencia en las nuevas condiciones, requieren liderazgo.
Hasta los años setenta-ochenta, en los textos de administración se utilizaban indistintamente los términos dirección y liderazgo. La exposición del tema “liderazgo” se limitaba, generalmente, a la presentación de las “teorías de liderazgo” que nos dicen cosas como las siguientes:
Unos líderes (jefes) son autoritarios, otros promueven la participación, mientras otros “dejan hacer” (laisse afaire).
Unos jefes están centrados en las tareas y resultados, mientras otros están más centrados en las personas.
Unos jefes se centran más en las tareas de iniciación (definen objetivos, preparan planes, organizan), mientras otros se centran más en las tareas de ejecución (orientación, evaluación, control).
Las investigaciones y trabajos más recientes sobre liderazgo se orientan a los siguientes aspectos:
Esclarecer la diferencia entre dirección y liderazgo.
Aclarar algunos “mitos” sobre el liderazgo.
¿Qué hacen realmente los líderes efectivos?.
El liderazgo en la conducción de cambios en las organizaciones.
Dirección vs. Liderazgo
Una definición sobre liderazgo que puede encontrarse en cualesquiera de los textos utilizados para la enseñanza de la administración es que “el liderazgo es el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo” (Stoner). Kotter reconoce que “no existe una definición generalmente aceptada sobre liderazgo”, y lo define en forma parecida como “el proceso de llevar a un grupo (grupos) en una determinada dirección, fundamentalmente por medios no coercitivos” .
Una definición más novedosa sobre liderazgo la aporta Peter Senge en La Quinta Disciplina, cuando plantea: “En una organización inteligente (es decir, en la que todos sus integrantes y la organización como un todo son capaces de aprender constantemente) los líderes son diseñadores, guías y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos”.
Pero, ninguna definición sobre liderazgo permite identificar con claridad la diferencia entre dirigir y liderear. Warren Bennis ha sido el autor mas preciso cuando expresa:
el directivo (manager) administra, el líder innova;
el directivo mantiene, el líder desarrolla;
el directivo acepta la realidad, el líder la investiga;
el directivo se focaliza en sistemas y estructuras, el líder en las personas:
el directivo depende del control, el líder inspira confianza;
el directivo pregunta cómo y cuándo, el líder qué y por qué;
el directivo hace correctamente las cosas (eficiencia), el líder hace las cosas correctas (eficacia).
Kotter nos aclara un poco más esto cuando presenta un comentario donde opera con ambos conceptos: “Cada vez puede resultar más útil pensar que quienes ocupan cargos directivos son personas que crean agendas con planes (la parte de gestión) y visiones (la parte de liderazgo); personas que establecen, a través de una jerarquía bien organizada, redes susceptibles de aplicación práctica (parte de gestión) y conjuntos de relaciones alineadas (liderazgo); y personas que ejecutan tanto a través de controles (gestión) como de inspiración (liderazgo)”. Kotter resume esto planteando que los ejecutivos que no lideran están prácticamente programados, solamente formulan planes o presupuestos, no visiones ni estrategias para hacerla realidad.
Mitos sobre el liderazgo
Las primeras investigaciones sobre liderazgo se orientaron a tratar de identificar los “rasgos” o “características” de los líderes que los diferenciaban de los demás.
Robbins informa que una revisión de 20 estudios sobre los líderes de diferentes organizaciones, identificaron cerca de 80 características de la personalidad, pero sólo 6 fueron comunes a cuatro o más investigaciones. Estas características en las cuales los líderes tienden a diferir de los no líderes son: la ambición y la energía, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo.
En su trabajo durante cinco décadas con líderes de diferentes tipos de organizaciones, Peter Drucker llegó a la conclusión de que no existe tal cosa como una “personalidad” de líder. Tampoco existen los “rasgos” o las “características” de líder. “Entre los líderes más eficaces que conozco”, dice Drucker, “y con los que he trabajado durante 50 años, algunos se encierran en su oficina y otros son demasiado gregarios”. Algunos – no muchos – son “buenos tipos” y otros son rígidos y autoritarios. Algunos impulsivos y rápidos, otros estudian la situación y se toman siglos para llegar a una decisión. Algunos son cálidos, otros distantes, algunos vanidosos, otros retraídos y modestos. Algunos tienen el don de saber escuchar, mientras que otros son “lobos solitarios que no escuchan más que su propia voz”. Lo único en común es algo que no tienen: carisma, concluye este gurú.
Para Drucker, los mejores líderes saben cuatro cosas simples.
La única definición válida de líder es que se trata de alguien que tiene seguidores.
Un buen líder no es alguien a quien se “ama” o se “admira”. Liderazgo no es popularidad, liderazgo es resultados.
Los líderes son muy visibles. Dan el ejemplo.
Liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero. Liderazgo es responsabilidad.
Los líderes de verdad son hacedores, no predicadores. Delegan cosas, muchas cosas, pero no delegan la única cosa que pueden hacer con excelencia, la única cosa que marca la diferencia, lo que define las normas o aquello por lo que quieren ser recordados. Eso lo hacen.
Tanto Robbins como otros especialistas desechan los resultados de las investigaciones y de la “Teoría de los Rasgos”, que fue la primera teoría sobre liderazgo. Entre las razones que aducen destacan cuatro:
Pasan por alto las necesidades de los seguidores (un liderazgo es efectivo sólo si “conecta” con las necesidades e intereses de los seguidores).
No ponen en claro la importancia relativa de varias características.
No separan la causa del efecto (por ejemplo, ¿son los líderes seguros de sí mismo, o su éxito como líderes fomenta la seguridad en sí mismos?).
Ignoran los factores situacionales (un tipo de liderazgo puede ser efectivo en unas circunstancias y en otras no serlo).
Concluye planteando que resultó demasiado ambicioso y poco realista, tratar de encontrar los “rasgos” de líderes de organizaciones tan disímiles como: una empresa siderúrgica, un hospital o un equipo de fútbol, además en diferentes momentos del desarrollo de esas instituciones y en entornos muy distintos.
Bennis y Goldsmith, en Learning to Lead (1997), uno de los trabajos más interesantes sobre el tema, analizan lo que consideran “Mitos sobre el liderazgo” en los que incluyen los siguientes.
-Mito 1- El liderazgo es una habilidad natural
Nada más lejos de la verdad. Todos tenemos algo potencial de liderazgo. Unas personas pueden ser líderes en una organización o circunstancias determinadas y en otras no, plantean.
-Mito 2- Los líderes nacen, no se hacen
Muchas investigaciones demuestran que en determinadas condiciones, se convierten en líderes personas que no se habían identificado como tales hasta ese momento. La mayor parte de las capacidades y competencias del liderazgo pueden ser aprendidas, si existen los deseos y la voluntad de aprenderlos. Lo cual no quiere decir que es fácil y que “cualquiera” puede convertirse en líder, plantean Bennis-Goldsmith.
En su experiencia de cinco décadas trabajando con muchos líderes, que se mencionó anteriormente, Drucker llegó a la conclusión de que: “aunque los líderes natos existen, son demasiado escasos para las necesidades urgentes actuales. El liderazgo, por tanto, puede – y debe – aprenderse”.
Estos son los resultados de muchas investigaciones y los criterios de especialistas muy destacados. Sin embargo, ¿por qué todavía pensamos que el liderazgo es una cualidad innata, que “hay que nacer con ella”?. En los cursos, talleres y consultorías en los que trabajo el tema de liderazgo siempre surge esta duda. Pienso que es el resultado de la mitificación que hacemos de lo que es un líder, pensando en personas que han ejercido una gran influencia, en la historia, en las organizaciones, o en nuestra propia formación. Los idealizamos de tal manera que nos parece imposible poder usarlos como modelos para orientar nuestro comportamiento y acciones.
El liderazgo no hay que verlo en esos niveles “tan lejanos y excepcionales”. Un buen maestro, o un buen padre, ejercen funciones de liderazgo muy importantes, educan, crean valores, modelan comportamientos, sirven de modelo, en fin, tienen “seguidores”.
Para ejercer un liderazgo efectivo hace falta determinadas cualidades, como para aprender idiomas, destacarse en un deporte, ser un buen profesional, o cualquier otra actividad. Pero, las experiencias demuestran que, la voluntad, el estudio, y la constancia son capaces de desarrollar capacidades que pueden suplir la ausencia de determinadas “cualidades naturales”.
-Mito 3- Los líderes son carismáticos.
Algunos si, otros no. Nuestra experiencia es que el carisma es más el resultado de un liderazgo efectivo que a la inversa. Un efectivo liderazgo incrementa la atracción de los seguidores.
-Mito 4- Los líderes existen sólo en los niveles altos de una organización.
Esto es falso, se pueden encontrar en cualquier nivel.
-Mito 5- Los líderes controlan, mandan, manipulan a otros.
El liderazgo es tanto el ejercicio del poder como el “enriquecimiento” de otros (empowerment). Los líderes se apoyan más en la atracción que en “empujar”.
En sus investigaciones sobre ¿Qué hacen los líderes?, Kotter identificó lo que considera que son los “requisitos para un liderazgo efectivo” que son: conocimientos del sector industrial y de la organización, relaciones en la empresa y en el sector industrial, reputación e historial, potencial y habilidad, valores personales y motivación. Cuando analizó de dónde proceden los atributos necesarios para estos requisitos llegó a la conclusión de que “un número sorprendentemente elevado de dichos atributos se desarrollan en el trabajo, como parte de la carrera profesional”, es decir que no se nace con ellos, sino que se desarrollan.
En las investigaciones de Goleman, Ryback y Weisinger sobre el papel de la inteligencia emocional y su impacto en el trabajo directivo llegan a la conclusión de que la mayoría de los aptitudes de la inteligencia emocional que tienen un impacto positivo en el liderazgo son aptitudes adquiridas, que se pueden aprender y desarrollar, por tanto, no son congénitas, no se nace con ellas.
¿Qué hacen realmente los líderes efectivos?
Aclarada la diferencia entre dirección y liderazgo, y esclarecidos los “mitos” sobre el liderazgo, el foco de atención de los especialistas se ha centrado en identificar ¿qué hacen realmente los líderes?.
El especialista mas reconocido en esta esfera, con muchas investigaciones realizadas durante más de una década, que presenta en algunos libros que se consideran “clásicos” sobre el tema es John Kotter, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard.
Después de estudiar comportamientos y prácticas de decenas de líderes de diferentes tipos de organizaciones, Kotter llegó a las siguientes conclusiones sobre lo que hacen los líderes exitosos:
1-Crean un programa para el cambio, que incluye:
a-Una visión de lo que puede y debe ser la organización que dirigen
b-Tener en cuenta los legítimos intereses a largo plazo de las partes involucradas.
c-Una estrategia para llegar a dicha visión.
d-Considerar todas las fuerzas organizativas y del entorno que estén involucradas.
2-Establecen una fuerte red de implementación, que comprende:
a-Relaciones de apoyo con las fuentes clave de poder, necesarias para llevar la estrategia a la práctica.
b-Vínculos y relaciones dotadas de fuerza suficiente como para lograr colaboración, cumplimiento y (cuando sea necesario) trabajo de equipo.
c-Un grupo central de personas fuertemente motivadas, que se comprometa a convertir tal visión en realidad.
Las investigaciones sobre estos comportamientos y prácticas se centran en “lo que hacen” los líderes exitosos, no en “cómo” lo hacen, que puede variar significativamente. Kotter se lamenta de que:
“Desgraciadamente, gran parte de las investigaciones sobre liderazgo se centran también en dichos índices y, por no tomar en cuenta sistemáticamente las diferencias de contexto o de lugar, ello da lugar a una interminable serie de conclusiones aparentemente contradictorias… A veces requiere años el poder afirmar si una persona que consiguió movilizar a un grupo de personas, realmente lo hizo en la dirección que más convenía… “. (antes había mencionado el caso de Hitler que, en algunas ocasiones, hizo gala de un fuerte liderazgo, pero conduciendo a la gente en una dirección que no le convenía a largo plazo y que por tanto, está claro que no se trató de un liderazgo efectivo).
Para que un liderazgo se considere efectivo, no es suficiente concebir una visión poderosa y atrayente, movilizar a la gente para alcanzarla, establecer los sistemas de relaciones y adoptar las edidas que aseguren su cumplimiento; es imprescindible que la visión conduzca a largo plazo, a un mejoramiento de la gente. Un liderazgo que conduzca a la autodestrucción, que deje a la gente extenuada y que no propicie y estimule su crecimiento y desarrollo, tanto material como espiritualmente, no puede considerarse efectivo.
Finalmente, un liderazgo efectivo no puede soslayar el aseguramiento de lo que se considera como los procesos básicos de la dirección:
la planificación, que permite precisar los medios para llegar a ciertos fines;
la elaboración de presupuestos, donde se precisan los recursos financieros necesarios, como parte del proceso de planificación;
la organización, que significa crear una estructura formal que pueda llevar a cabo los planes, dotarla del personal calificado requerido y la definición del rol que debe cumplir cada cual, así como de los incentivos necesarios, para delegar en ellos la autoridad requerida;
finalmente, el control, que supone la búsqueda constante de las desviaciones con relación al plan y realizar las acciones necesarias para corregirlas.
La conclusión más general a la que llega Kotter es que, no se trata de que lo que se denomina liderazgo sea bueno y lo que llamamos gestión (dirección, administración) sea malo. Simplemente son cosas distintas que sirven para cosas diferentes.
El liderazgo en la conducción de cambios en las organizaciones
La mayoría de las investigaciones y trabajos mas recientes sobre liderazgo lo vinculan con la gerencia de cambios en las organizaciones. La razón para establecer este vínculo está clara, un cambio requiere “ruptura”, descongelamiento, de los enfoques y prácticas que han venido aplicándose. Además, proporcionar una visión y estrategias que orienten el proceso así como motivar a los seguidores a alcanzarlas. Estas no son tareas típicas de “dirección”, sino de liderazgo.
Uno de los libros “clásicos” de Kotter se inicia con una sección que titula “Liderazgo y cambio”. Algunas de las experiencias y criterios que plantea sobre lo que debe caracterizar “una organización del siglo XXI lista para el cambio”, cuyas condiciones deben promover sus líderes son las siguientes:
La organización y sus directivos deben sentirse más presionados y menos complacientes todo el tiempo, no sólo en el momento de intentar un cambio.
Dicha organización se cuidaría de fortalecer el trabajo en equipo para poder crear, tan pronto como fuera necesario, una coalición con ese propósito.
Tendría permanentemente visiones apropiadas para todos los niveles, que actualizaría conforme a las circunstancias y comunicaría esas ideas de forma amplia y constante.
Delegaría constantemente funciones en sus trabajadores para que pudieran marchar en nuevas direcciones. Las mejores organizaciones han venido delegando más y más responsabilidades de dirección en los niveles inferiores.
También es necesario “limpiar la casa”, eliminando actividades que pueden hacer mejor otros. (esta es la base del “outsourcing”, subcontratación, o terciarización, como se denomina en diferentes trabajos).
Las firmas que no logran delegar más, ni suprimir actividades innecesarias, confrontan un creciente agotamiento entre sus directivos, los cuales trabajan en semanas de 50 horas, que se estiran a 60 y luego a 70.
Drucker plantea que “un líder del cambio” observa el cambio como una oportunidad, lo busca y sabe encontrar los cambios acertados y el modo de aprovecharlos, tanto fuera como dentro de la organización, lo que exige:
Establecer políticas para forjar el cambio: Esto incluye, que la organización se torne más receptiva a la innovación, poner cada producto, o procedimiento “en el banquillo de los acusados” con el propósito de hacerle un juicio de “vida o muerte”, entre otras prácticas.
Generar métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él: Consiste en establecer una política sistemática para buscar, cada seis o doce meses, cambios que permitan aprovechar oportunidades en lo que denomina “las ventanillas de oportunidad”, entre las que incluye: éxitos y fracasos de la organización o de los competidores, incongruencias en sus procesos, cambios en estructura y demandas de los mercados, nuevas tecnologías, entre otros.
Determinar la manera correcta de introducir el cambio, tanto dentro como fuera de la organización: Propone que todo lo nuevo se ensaye primero en pequeña escala, promover abanderados entusiastas del cambio, tener dos presupuestos uno operativo y otro para generar y probar cambios, entre otras medidas.
Establecer políticas para equilibrar el cambio y la continuidad: La institución tradicional se diseña con miras a la continuidad, lo que explica por qué chocan con la “resistencia al cambio”. Las personas deben sentir claridad en lo que se quiere lograr. El cambio requiere una información constante, la gente no puede sentir “sorpresa” sino la lógica de un movimiento hacia delante cuyo destino es relativamente conocido, y deseado.
Otros comportamientos de liderazgo que se proponen para la conducción exitosa de cambios en las organizaciones son:
Despertar una sensación de urgencia, de la necesidad de producir el cambio.
Crear una coalición (equipo) poderoso que pueda liderar el cambio.
Desarrollar una visión y una estrategia para alcanzarla.
Comunicar la visión con pasión y constantemente.
Facultar a una base amplia para la acción (formar a otros para que actúen conforme a la visión).
Generar logros intermedios, a corto plazo, para que la gente vea que el cambio “camina”.
Consolidar las mejoras y generar más cambios.
Institucionalizar y arraigar los nuevos enfoques en la cultura de la organización.
Un comentario final
Las investigaciones y trabajos utilizados como referencia en este artículo han sido preparados por especialistas de países capitalistas desarrollados, principalmente EEUU y algunos europeos. Por tanto, los contextos en los que fueron formulados y el entorno para el que se realizan las propuestas son muy diferentes a los de las organizaciones latinoamericanas.
Sin embargo, proporcionan conocimientos y experiencias que, perfectamente, pueden ser utilizados por empresarios latinoamericanos, que requieren desarrollar sus capacidades y habilidades para el ejercicio de un liderazgo efectivo en sus organizaciones.
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En un comentario sobre el artículo “Dirigir liderando”, publicado en este portal en diciembre pasado un lector de Venezuela planteó “…la única duda que tengo es si un líder nace o se hace…”. Es una pregunta obligada en cualquier actividad académica o de capacitación gerencial en el que se aborde el tema de liderazgo. La duda no ha escapado al interés de los especialistas, que se han dedicado a realizar diferentes investigaciones y a formular teorías y experiencias sobre el asunto.
Robbins reconoce que “…la literatura sobre liderazgo es voluminosa y mucho de ella es confuso y contradictorio”. Para facilitar el camino a través del “bosque” analiza tres enfoques que se utilizan para explicar lo que hace que un líder sea eficaz. El primero es la búsqueda de las características personales universales que los líderes podrían tener en algún grado mayor que los que no son líderes. El segundo trata de explicar el liderazgo en términos de comportamientos que uno puede observar. El tercero observa los modelos de contingencia, para explicar lo inadecuado de las teorías anteriores.
De los tres, el que podría acercarse más a la idea de que los líderes “nacen”, es decir que el liderazgo tiene un basamento genético es el primero, que se llama la “Teoría de los rasgos”. Sobre esto, Robbins informa que una revisión de 20 estudios diferentes identificaron cerca de 80 características de la personalidad, pero sólo 6 fueron comunes a cuatro o más investigaciones. Estas características en las cuales los líderes tienden a diferir de los no líderes son: la ambición y la energía, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo.
Tanto Robbins como otros especialistas desechan los resultados de estas investigaciones y de la “Teoría de los Rasgos”. Entre las razones que aducen destacan cuatro:
Pasan por alto las necesidades de los seguidores (un liderazgo es efectivo sólo si “conecta” con las necesidades e intereses de los seguidores).
No ponen en claro la importancia relativa de varias características.
No separan la causa del efecto (por ejemplo, ¿son los líderes seguros de sí mismo, o su éxito como líderes fomenta la seguridad en sí mismos?).
Ignoran los factores situacionales (un tipo de liderazgo puede ser efectivo en unas circunstancias y en otras no serlo).
Bennis y Goldsmith son más directos en sus conclusiones. En Learning to Lead, uno de los trabajos recientes más interesantes sobre liderazgo, analizan lo que consideran “Mitos sobre el liderazgo” en lo que incluyen lo siguiente, con sus comentarios correspondientes.
-Mito 1- El liderazgo es una habilidad natural. Nada más lejos de la verdad. Todos tenemos algo potencial de liderazgo. Unas personas pueden ser líderes en una organización y en otras no.
-Mito 2- Los líderes nacen, no se hacen. Muchas investigaciones demuestran que en determinadas condiciones, se convierten en líderes personas que no se habían identificado como tales hasta ese momento. La mayor parte de las capacidades y competencias del liderazgo pueden ser aprendidas, si existen los deseos y la voluntad de aprenderlos. Lo cual no quiere decir que es fácil y que “cualquiera” puede convertirse en líder.
-Mito 3- Los líderes son carismáticos. Algunos si, otros no. Nuestra experiencia es que el carisma es más el resultado de un liderazgo efectivo que a la inversa. Un efectivo liderazgo incrementa la atracción de los seguidores.
-Mito 4- Los líderes existen sólo en los niveles altos de una organización. Esto es falso, se pueden encontrar en cualquier nivel.
-Mito 5- Los líderes controlan, mandan, manipulan a otros. El liderazgo es tanto el ejercicio del poder como el “enriquecimiento” de otros (empowerment). Los líderes se apoyan más en la atracción que en “empujar”.
Durante los últimos 50 años Peter Drucker se dedicó a analizar el papel del líder, su comportamiento, sus metas. La primera de las conclusiones que extrajo de ese prolongado estudio es que, aunque los líderes natos existen, son demasiado escasos para las necesidades urgentes actuales. El liderazgo, por tanto, puede – y debe – aprenderse, concluye Drucker.
La segunda conclusión a la que llegó es que no existe tal cosa como una “personalidad” de líder. Tampoco existen los “rasgos” o las “características” de líder. “Entre los líderes más eficaces que conozco”, dice Drucker, “y con los que he trabajado durante 50 años, algunos se encierran en su oficina y otros son demasiado gregarios”. Algunos – no muchos – son “buenos tipos” y otros son rígidos y autoritarios. Algunos impulsivos y rápidos, otros estudian la situación y se toman siglos para llegar a una decisión. Algunos son cálidos, otros distantes, algunos vanidosos, otros retraídos y modestos. Algunos tienen el don de saber escuchar, mientras que otros son “lobos solitarios que no escuchan más que su propia voz”. Lo único en común es algo que no tienen: carisma, concluye este gurú.
Para Drucker, los mejores líderes saben cuatro cosas simples.
La única definición válida de líder es que se trata de alguien que tiene seguidores.
Un buen líder no es alguien a quien se “ama” o se “admira”. Liderazgo no es popularidad, liderazgo es resultados.
Los líderes son muy visibles. Dan el ejemplo.
Liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero. Liderazgo es responsabilidad.
Los líderes de verdad son hacedores, no predicadores. Delegan cosas, muchas cosas, pero no delegan la única cosa que pueden hacer con excelencia, la única cosa que marca la diferencia, lo que define las normas o aquello por lo que quieren ser recordados. Eso lo hacen.
Pinchot cree que a medida que aumenta la proporción de trabajadores del conocimiento en una organización, aumenta también la necesidad de líderes. Hace falta gente que innove, que vea las cosas desde nuevos ángulos, que reaccione ante los clientes cambiando la forma de hacer las cosas.
En las investigaciones de Kotter sobre ¿Qué hacen los líderes? identificó lo que considera que son los “requisitos para un liderazgo efectivo” que son: conocimientos del sector industrial y de la organización, relaciones en la empresa y en el sector industrial, reputación e historial, potencial y habilidad, valores personales y motivación. Cuando analizó de dónde proceden los atributos necesarios para estos requisitos llegó a la conclusión de que “un número sorprendentemente elevado de dichos atributos se desarrollan en el trabajo, como parte de la carrera profesional”, es decir que no se nace con ellos, sino que se desarrollan.
En las investigaciones de Goleman, Ryback y Weisinger sobre el papel de la inteligencia emocional y su impacto en el trabajo directivo llegan a la conclusión de que la mayoría de los aptitudes de la inteligencia emocional que tienen un impacto positivo en el liderazgo son aptitudes adquiridas, que se pueden aprender y desarrollar, por tanto, no son congénitas, no se nace con ellas.
Estos son los resultados de muchas investigaciones y los criterios de especialistas muy destacados, no sólo como académicos y estudiosos sino también como consultores de una diversidad de organizaciones. Sin embargo, ¿por qué todavía pensamos que el liderazgo es una cualidad innata, que “hay que nacer con ella”?. En los cursos, talleres y consultorías en los que trabajo el tema de liderazgo siempre surge esta duda. Pienso que es el resultado de la mitificación que hacemos de lo que es un líder, pensando en personas que han ejercido una gran influencia, en la historia, en las organizaciones, o en nuestra propia formación. Los idealizamos de tal manera que nos parece imposible poder usarlos como modelos para orientar nuestro comportamiento y acciones.
El liderazgo no hay que verlo en esos niveles “tan lejanos y excepcionales”. Un buen maestro, o un buen padre, ejercen funciones de liderazgo muy importantes, educan, crean valores, modelan comportamientos, sirven de modelo, en fin, tienen “seguidores”.
Hay muchas evidencias de personas que, hasta determinado momento, han sido “normales”, que no han mostrado capacidades especiales para ejercer un liderazgo efectivo. Sin embargo, en determinados momentos han tenido que enfrentar situaciones que han revelado sus potencialidades. Esto puede conocerse en numerosos libros que presentan relatos de la segunda guerra mundial, donde un pelotón ha perdido a su jefe, ha resultado necesario y ha surgido un líder dentro de los que quedaban. Muchas veces, las circunstancias “hacen” a los líderes y no al revés, como se piensa.
Para ejercer un liderazgo efectivo hace falta determinadas cualidades, como para aprender idiomas, destacarse en un deporte, ser un buen profesional, o cualquier otra actividad. Pero, las experiencias demuestran que, la voluntad, el estudio, y la constancia son capaces de desarrollar capacidades que pueden suplir la ausencia de determinadas “cualidades naturales”. Recuerdo que, cuando joven, yo practicaba gimnástica, un deporte muy complejo que requiere muchas habilidades, dominio de la técnica, elasticidad, etc. Un miembro del equipo con el que practicaba presentaba muchas dificultades en la mayoría de los ejercicios, tenia poca flexibilidad, sus movimientos eran torpes. Todos pensamos que sería el de peores resultados. Sin embargo, era el más constante de todos nosotros. Cuando terminábamos el entrenamiento se quedaba repitiendo los ejercicios muchas veces, entrenaba los días de receso, iba a las competencias de los más avanzados y les preguntaba muchas cosas. Al final, fue uno de los que mejores resultados obtuvo. Logró suplir su “falta de condiciones naturales”, con la pasión que tenía por el deporte, con la constancia y con la dedicación. Esa puede ser una enseñanza importante.
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John C. Maxwell, en el libro “Good leaders ask great questions” , recomienda que para saber qué tiene que hacer para poder ser un buen líder debe hacerse además de las preguntas: “¿Por qué liderarme es más difícil que liderar a los demás?” y “ ¿Qué sostiene al líder?”, que hemos comentado en una entrada anterior las siguientes reflexiones:
III.- ¿CUÁLES SON LOS VALORES MÁS IMPORTANTES PARA UN LÍDER?
Todos los individuos tienen que decidir cuáles son los valores que van a dirigir su vida de acuerdo con sus creencias. Maxwell considera que los fundamentales para el liderazgo son:
1.- Servicio. Liderar bien supone servir a los demás. Eugene B.Habecker en su libro “The other side of leadership” escribe: “El verdadero líder sirve. Sirve a las personas. Sirve teniendo en cuenta sus mejores intereses y al hacerlo a veces no siempre será popular. Pero como está motivado por una preocupación sincera, más que por el deseo de gloria personal, está dispuesto a pagar el precio.”
2.- Propósito. Dejar que el por qué dirija el qué. Maxwell cree que el éxito viene de conocer nuestro propósito en la vida, de alcanzar nuestro máximo potencial y de la “siembra de semillas” que beneficien a los demás. Para desarrollar los dos últimos aspectos necesitamos ser conscientes de cuál es nuestro propósito en la vida. Una vez que lo somos debemos establecer prioridades en nuestra vida acordes con éste.
3.- Integridad. Demasiados líderes son como los malos padres. Hacen lo que quieren y dicen a aquellos a los que se supone que tienen que liderar: “Haz lo que digo, no lo que hago”. Pero esto no funciona porque las personas tienden a repetir las conductas que ven en otros.
Los grandes equipos están formados por personas con habilidades diversas, pero tiene que existir una unidad en relación a los valores, hábitos, disciplinas y actitudes, que suele venir marcada por el ejemplo de sus líderes. Al convertirnos en líderes debemos centrarnos más en nuestras responsabilidades que en nuestros derechos. Debemos elevar los estándares y hacer más que lo que esperamos de los demás.
4.- Relaciones auténticas. El impacto del liderazgo está condicionado no por el título o posición sino por las relaciones auténticas. Para desarrollarlas debemos ser sinceros, tratar a las personas con amabilidad y respeto e ir hasta donde están para conectar con ellas.
Muchos líderes esperan que sus profesionales vengan a ellos, asumen que acudirán a ellos si necesitan algo, pero los buenos líderes no piensan así. Ellos inician, comunican una visión, buscan oportunidades, comienzan iniciativas que beneficien a la organización y buscan a las personas, les hacen preguntas para conocerles, aprenden quienes son, les ofrecen su ayuda y encuentran formas para conseguir que triunfen.
5.- Renovación. La vida nos somete a muchas demandas y las personas también. Cuanto más lideremos y más éxito tengamos mayores exigencias tendremos de los demás. Si no hacemos el esfuerzo de renovar y recargar nuestra energía y nuestra mente nos agotaremos. Hacerlo requiere nuestra atención ya que supone diseñar y seguir un programa de renovación equilibrado en las 4 áreas de nuestra vida: física, social/emocional, mental y espiritual.
IV.- ¿CUÁL ES EL HÁBITO DIARIO MÁS EFICAZ QUE DEBE DESARROLLAR UN LÍDER?
El autor recomienda el siguiente: dar más de lo que recibimos. La generosidad es un reconocimiento de que:
1.- Nadie puede triunfar en la vida en solitario. Todos hemos recibido ayuda de alguien en algún momento de nuestras vidas. Cuando nos mostramos generosos con los demás estamos reconociendo este hecho y devolviendo los favores.
2.- Podemos ir más allá de nosotros mismos. Si creemos que tenemos que dar más de lo que recibimos tendremos que pensar más en los demás que en nosotros mismos y para ello prestar atención a los demás y a lo que quieren y ver cómo podemos facilitárselo.
3.- Dar es un hecho intencional. Las personas rara vez dan algo accidentalmente. Deben realizar un esfuerzo para dar, es un acto de voluntad. La intencionalidad nos hace crecer y nos hace más proactivos, una cualidad importante para los líderes.
4.- Dando cambiamos el mundo. ¿Cómo sería el mundo si las personas procurásemos dar más de lo que recibimos? Las personas cambiarían, ya que es muy difícil que una persona sana reciba constantemente de los demás sin dar nada a cambio. Si somos generosos con los demás, sin esperar ningún retorno, la persona que recibe normalmente va a adoptar una actitud similar con otros. Una vez que te has hecho a la idea de dar cuanto más recibes más quieres dar y se convierte en un ciclo positivo.
Un líder generoso crea un ambiente positivo en sus equipos y en la organización que favorece el que sus miembros quieran seguir integrados en él.
Maxwell recomienda que nos hagamos 3 preguntas:
a).- ¿Qué hemos recibido? Para responderla tenemos que mirar hacia atrás y reflexionar sobre todo lo que hemos recibido a lo largo de nuestra vida.
b).- ¿Qué tengo? Supone mirar en nuestro interior y descubrir que talentos, habilidades y pasiones residen dentro de nosotros que podemos transmitir a los demás. Somos valiosos y otros se pueden beneficiar de nuestro tiempo y experiencia.
c).- ¿Qué podemos hacer? Mirar a nuestro alrededor y ver lo que podemos hacer por los demás y las aprovechar las oportunidades que tenemos para añadirles valor.
V.- ¿CÓMO CONSEGUIR INCREMENTAR NUESTRO DESEO DE AÑADIR VALOR Y DE SERVIR A LOS DEMÁS?
No podemos ser buenos líderes si mantenemos a las personas a distancia, ni actuar como sus mentores sin estar cerca de ellas. No podemos añadir valor si no sabemos lo que valoran y éstas nunca se esforzarán por un líder que nunca se preocupa por ellas.
El líder debe decidir ser auténtico con los que le rodean y dejar que entren en su vida, abriendo no sólo su mente sino también su corazón, para poder añadirles valor y que ellos, a su vez, como respuesta puedan añadirle valor a él.
VI.- ¿SI ESTOY ALCANZANDO MIS METAS Y TRIUNFANDO POR QUÉ TENGO QUE PREOCUPARME DE DESARROLLARME COMO LÍDER?
Warren Bennis y Burt Nanus mantienen que “es la capacidad de desarrollarse y de incrementar sus habilidades lo que distingue a los líderes de los seguidores”. Si queremos ser líderes debemos continuar creciendo siempre, cambiando y adaptándonos al futuro.
Un plan de crecimiento es intencional y requiere:
1.- Delimitar un tiempo para dedicarlo al crecimiento.
2.- Determinar las áreas en que se quiere trabajar.
3.- Buscar los recursos.
4.- Aplicar lo que aprendemos diariamente.
VII.- ¿CÓMO LIDERAR CON HUMILDAD SI EN EL DURO MUNDO DE LAS ORGANIZACIONES HACERLO SE CONTEMPLA COMO UNA DEBILIDAD?
Ser humilde no significa ser débil, significa que pensamos menos en nosotros mismos, ser realistas y tener los “pies en la tierra”. Implica valorar a los demás y a sus contribuciones.
El orgullo es una debilidad pero la humildad no. El orgullo bloque el progreso personal, el buen liderazgo y la construcción de equipos de trabajo.
ORGULLO
HUMILDAD
Dificulta la creación de equipos
Favorece la creación de equipos
Bloquea el aprendizaje
Valora y estimula el aprendizaje
Cierra las mentes al feedback
Nos abre al feedback
Evita el reconocimiento de los errores
Facilita el admitir y enfrentarse a los errores
Distorsiona la percepción de la realidad
Capacita para enfrentarse a la realidad
Limita el potencial de las personas
Incrementa el potencial de las personas
Si combina la excelencia con la humildad el líder obtendrá el respeto de todos sus colaboradores.
VIII.- ¿QUÉ GRADO DE TRANSPARENCIA DEBE TENER UN LÍDER?
Un líder no debe ocultar las malas noticias. Las personas intuitivas las detectan aunque no se comuniquen y estamos en la era de la transparencia en la que todo se sabe.
Cuando el líder analiza la conveniencia o no de transmitir malas noticias debe preguntarse cuáles son sus razones para no hacerlo: si son por el bien del equipo y para conectar con sus miembros y animarles o por otras causas menos nobles, que responden a intereses personales.
IX.- ¿CÓMO PUEDO VENCER LA SENSACIÓN DE SOLEDAD QUE A VECES SIENTO YA QUE EL PROCESO DE LIDERAZGO ES UN LARGO CAMINO?
Existe una diferencia clara entre estar solo en algunos momentos y la soledad. Lo primero es necesario para nuestro equilibrio personal, ya que nos permite pensar, reflexionar, meditar,…. La soledad es diferente y los líderes con frecuencia pueden llegar a sentirla ya que deben ir en cabeza, tomar decisiones críticas, comunicar determinados mensajes,… En una organización bien liderada aproximadamente el 90% de las decisiones las toman los profesionales que están cerca de los problemas, pero el 10% restante suelen ser decisiones complicadas que debe tomar el líder.
La soledad puede ser sangrante y es uno de los precios que tiene que pagar el líder. Para intentar contrarrestar sus efectos Maxwell recomienda que tengamos cerca alguna persona que nos quiera de manera incondicional, con la que conectemos emocionalmente y que esté dispuesta a escucharnos. No tiene que ser otro líder, sino alguien con quien compartir el camino, alguien de nuestro círculo íntimo (para el autor era su madre).
X.- ¿CÓMO PUEDEN LOS LÍDERES “FILTRAR” SUS EMOCIONES PARA TOMAR DECISIONES ACERTADAS?
Uno de los principios fundamentales de la toma de decisiones es no hacerlo cuando nuestra moral es baja, ya que nuestra perspectiva va a ser negativa, todo parece difícil e imposible de alcanzar. En los casos en los que el líder tiene que tomar decisiones aunque se encuentre en ese estado el autor recomienda:
1.- Hacer los deberes. La primera defensa contra la influencia de emociones sin filtrar que puedan afectar negativamente nuestras decisiones es considerar y definir los hechos y recoger información analizando la credibilidad de nuestras fuentes. Cuanta más información sólida tengamos mejor podremos luchar contra las emociones irracionales.
2.- Preparar una lista con las opciones y con lo que conseguiremos con cada una de ellas. Sirve para descartar ideas que parecen buenas desde una perspectiva emocional pero no desde un punto de vista racional.
3.- Buscar el consejo de las personas adecuadas. Existen dos tipos de personas a las que hay que consultar:
a).- Las que son necesarias para conseguir que la decisión llegue a buen puerto. Si no están de acuerdo con la misma tendremos problemas si la tomamos en contra de su opinión.
b).- Las que han tenido éxito y tienen experiencia en el área que estamos considerado y que comparten nuestros intereses.
4.- Escuchar a nuestro instinto. En ocasiones éste nos puede advertir de lo que puede ocurrir de una forma que trasciende los hechos. La psicóloga Joyce Brothers aconsejaba “Confiar en vuestros instintos. Suelen estar basados en hechos almacenados más allá de nuestro nivel consciente”.
Para saber si debemos hacerlo podemos hacernos las siguientes preguntas:
¿Soy un líder intuitivo?
¿Son mis intuiciones normalmente correctas?
¿Tengo muchos conocimientos sobre el área en la que tengo que tomar una decisión?
¿Suelo tener éxito en mis experiencias en esa área?
5.- Tomar decisiones basadas en los valores y principios en los que creemos, ya que tendremos que vivir con lo que decidamos.
Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”
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Como se puede desprender de la sicología contemporánea, en nuestros tiempos existen muchos más tipos de inteligencia que el cada vez más olvidado coeficiente intelectual (IQ), que sólo se delimitaba a la cognición, dejando de lado aspectos tan importantes, propios del hombre como lo son la inteligencia emocional, corporal, espacial y más. Gardner habla de la existencia de ocho tipos de inteligencia: la lingüística y la lógico-matemática, la musical, espacial, corporal-cinética y naturalista, la intrapersonal e interpersonal.
El poder es un proceso natural en cualquier grupo u organización. Usted necesita saber cómo se adquiere y se ejerce, para entender el comportamiento organizacional. Al aprender cómo funciona, usted será mas capaz de aplicar su conocimiento, para ser un gerente más eficaz- Stephen Robbins
En esta entrevista exclusiva para GESTIÓN, Stephen M. R. Covey, autor del bestseller del New York times “The Speed of Trust” (El Factor Confianza) y considerado como el máximo referente mundial sobre cómo transformar la confianza en las organizaciones en una ventaja competitiva, nos explica, entre otras cosas, porqué la confianza es hoy la competencia clave de liderazgo en la nueva economía global.
Los lideres de servicios son organizaciones que sobresalen en su mercado e industria, pero aun requieren lideres humanos que los lleven en la dirección correcta, que establezcan las prioridades estratégicas adecuadas y que se aseguren de que las estrategias relevantes se implementen en toda la empresa. Gran parte de la literatura sobre liderazgo se refiere a los cambios y a la transformación. Es fácil ver porque las organizaciones que tienen un bajo desempeño necesitan una importante transformación de su cultura y de sus procedimientos de operación para ser mas competitivos. Sin embargo, en una época de cambios rápidos, incluso las empresas con un alto desempeño necesitan transformarse a si mismas en un proceso evolutivo.
El control de gestión en organizaciones adhocráticas
Por Alexis Codina
Por Alexis Codina
John C. Maxwell
