Etiqueta: Innovación

¿Cómo la resistencia y 18 factores pueden impedirnos el cambio en la organización?

Por Ricard Lloria Llauradó

Black vintage typewriter - c

“Una época es oscura, no cuando la luz no brilla; sino cuando la gente rechaza verla.”

James A. Michener

Somos conscientes que la palabra por sí sola, “resistencia”,  nos da y podríamos estar hablando sobre muchos tipos, situaciones de resistencias a “algo”.

Como nota introductoria podríamos hablar que antes de la década de 1930, la «resistencia» se refería a manifestaciones en Ciencias en general, por ejemplo por fuerza que se opone al avance de “algo”. Comenzó a ser utilizado como un fenómeno humano en dos contextos. Uno de ellos fue la idea de una oposición colectiva (coordinada) colectiva a algo, por lo general sugiriendo base ilícita, por ejemplo, la Resistencia de los combatientes en la Segunda Guerra Mundial, para distinguir la forma simplemente la oposición. El otro uso era de la psicología para explicar un fenómeno en un paciente que, de una manera inconsciente, intenta o evita confrontar lo que nos parecen las fuerzas, energías  «verdaderas» que nos causan y nos producen angustias, ansiedades. Todavía hay quienes en psiquiatría y psicología cuestionan la exactitud y legitimidad en la práctica como si fuera un tema “pop” de los 80´s (por ejemplo, la negación no es sólo una negatividad sino también una resistencia aceptar o asimilar algo), algo que nos puede sorprender por los muchos artículos, publicaciones que podemos ir encontrando así como estudios realizados por las personas expertas en la materia.

En particular el otro día mientras revisaba la biblioteca me topé con un artículo en “The Atlantic”, titulado What Make us Happy?, George Vaillant, psiquiatra de Harvard y jefe  durante décadas de un  estudio en tiempo longitudinal sobre lo que nos distingue los niveles dentro de los seres humanos y las naturalezas  que se nos crean durante el éxito o fracaso. JFK fue uno de sus temas originales de caso de estudio. La muestra era pequeña porque el estudio se inició antes de la Segunda Guerra Mundial, por lo que dejó de agregar nuevos temas en 1943. Escribió un excelente libro titulado Adaptation to Life, «Adaptación a la Vida», en el que utilizó el término adaptación, cambio,  en lugar de resistencia, para identificar las 17 formas en que el subconsciente e inconsciente nos protegía de lo que creíamos que era un daño existencial. Algunos son muy comunes, y muchos los utilizamos para mantener la salud mental a veces durante toda la vida. Más específicamente, las adaptaciones incluyen fantasía, sublimación, proyección, sublimación, etc.

Nos determinan cómo las personas respondemos delante de nuestras crisis personales y cómo estas pueden variar con el tiempo. Ninguna es necesariamente disfuncional a menos que la mantengamos o se mantenga neuróticamente dentro de nuestros cerebros. Por ejemplo, la fantasía es un mecanismo de defensa común y saludable para los niños que realmente experimentan sentidos de amenaza de los padres enfadados, enojados o críticos, maestros, etc., y mucho menos del daño físico real que no tienen manera de evitar o luchar. Si se trata de una adaptación clave para personas mayores de 30 años, se perpetúa evitando abordar problemas de problemas (internos y externos) de una manera menos saludable. Una excepción clave, «verificada» por los relatos de supervivientes del Holocausto de campos de concentración y prisioneros de guerra en general, donde la fantasía podía ser la forma más disponible de ocupar la mente y el alma más allá de las condiciones inmediatas llenas de pánico y dolor.

Si la única manifestación psicológica es, por definición, una defensa del ego, surge un problema. Los grupos no tienen egos por si solos, ciertamente no están sujetos a la compleja dinámica del ego de la misma manera al mismo tiempo, el ego empieza cuando una de las personas empieza a pensar para sí misma, entonces lo traslada a todos los miembros del grupo, los cuales empiezan a mirarse a sí mismos y no hacía todos los demás. En este sentido es un pensamiento descuidado que ahora es apoyado por el lenguaje descuidado. La cuestión, es ganar, es menos acerca de la definición que de la distinción. Cómo sabemos que las cosas son realmente diferentes y / o único es por distinción y no  por definición de nada abstracto (aunque los dos pueden ser palabras idénticas de objetos concretos).

William Bridges, antiguo profesor de inglés, de mediados de los años 70 pasó al campo de la enseñanza de las transiciones, asesor de empresas, conferenciante y desarrollador de estrategias de cambio para grandes empresas como Intel, Apple y Shell. En su libro Managing Transitions: Making the Most of Change “Dirigiendo el cambio” del 2004, luego con una segunda edición en 2007, ya nos hablaba de la transición para distinguir de lo que estaba hablando sobre el cambio como convencionalmente se reconoce,  sin referirse a la «resistencia», a la dinámica en juego que persistió no sólo en entrar en el cambio, sino bien después de que el cambio organizacional se hubiera «completado».

También hay un subtexto que podemos encontrar que, para muchos, la «resistencia» es una característica de las personas en un sistema de poco cambio dentro de las propias organizaciones, dado que ya sea desde dentro de los clientes internos, externos, gerencia, dirección, responsable en su día fracasaron en lo que hicieron, pero nadie se pregunta el ¿Por qué?, ¿Era ese el momento adecuado para hacerlo? Si este fragmento a lo mejor nos puede dar una pequeña ayuda…

La Ítaca de Konstantinos Kavafis

“Conserva siempre en tu alma la idea de Ítaca:
llegar allí, he aquí tu destino.
Mas no hagas con prisas tu camino;
mejor será que dure muchos años,
y que llegues, ya viejo, a la pequeña isla,
rico de cuanto habrás ganado en el camino.
No has de esperar que Ítaca te enriquezca:
Ítaca te ha concedido ya un hermoso viaje.
Sin ellas, jamás habrías partido;
mas no tiene otra cosa que ofrecerte.
Y si la encuentras pobre, Ítaca no te ha engañado.
Y siendo ya tan viejo, con tanta experiencia,
sin duda sabrás ya qué significan las Ítacas.”

Seguro que hemos visto de todo, en el trabajo, en varios proyectos y los cambios a través de los años, profesional y personalmente hablando. La comunicación eficaz con y entre las personas, la creación de confianza entre nosotros, la venta y aumento de los beneficios, el hacer el cambio  cuando tenemos todos ganas y actitud en quererlo hacer es mucho más fácil que cuando nos encontramos con los muros de contención o personas que son todo lo opuesto a lo que hemos dicho con anterioridad.

La experiencia tanto de las organizaciones como de nosotros mismos es también una razón para hacer el cambio. Cuando las personas hemos experimentado que el cambio causa problemas y no ofrece ninguna mejora en nuestra situación (pero se hace por el bien del cambio y el de la organización) es de sentido común resistir el cambio. La ética, la cultura y la integridad reproducen la aceptación con lo que nos ayuda a poder realizar el cambio.

Interior of a modern restaurant - c

Entendamos las razones más comunes por las que las personas nos oponemos al cambio, si nos damos la oportunidad de planificar nuestra estrategia de cambio para abordar estos factores, este lo podremos provocar.

Es posible que tengamos una pequeña visión y de ser poco conscientes de todas las fuentes de resistencia al cambio que nos vamos a encontrar. Esperamos que haya resistencia al cambio y estaremos preparados para manejarlo, así será un paso proactivo por todas las partes de la organización, departamentos etc. Reconozcamos los comportamientos que nos puedan indicar una posible resistencia, esto nos aumentará la conciencia sobre la necesidad de abordar las preocupaciones.

Al final del día si reconocemos todas las fuentes de resistencia al cambio y validamos las emociones de las personas, lograremos hacer un paso más hacia el cambio.

La razón por la cual las personas nos resistimos al cambio en la organización, son muchas, algunas cosas como la autoestima (la negación, la ira, la confusión, la depresión, la crisis, la nueva confianza y la aceptación.

«No hay que apagar la luz del otro para lograr que brille la nuestra».

Mahatma Gandhi

Lo que podemos hacer es crear un entorno que nos permita a la gente participar, entonces será cuando las personas elegiremos participar, no podemos hacerlo si ellos deciden mirar hacía otra dirección. Cuando la fuerza laboral está comprometida con el cambio, la apoyaremos.

Cuando no lo están, lo resistirán.

Si sabemos cómo involucrar a la fuerza de trabajo lo haremos y experimentaremos la increíble experiencia de trabajar con la fuerza de trabajo en lugar de en contra de ellos. Michael Porter ya nos lo explicaba con las 5 fuerzas que nos pueden generar una innovación y por ello el cambio.

Si no sabemos qué hacer para permitir que la fuerza laboral se comprometa, seguiremos buscando en listas como ésta, las cosas que podemos intentar para motivar y hacer para evitar que nos resistamos al cambio.

El compromiso no es algo que «hacemos»  hacer a otros para lograr un fin.

El compromiso es la forma en que las personas nos sentimos acerca de lo que hacemos y nos encontraremos con un muro si queremos o podemos cambiar este mismo compromiso, dado que este tiene mucha más fuerza que todos los demás.

Hay una fuente más de resistencia, la pérdida o amenaza de pérdida de algo importante. A veces la incertidumbre de lo que podemos perder genera el miedo y  a su vez la resistencia. A veces lo que podemos estar perdiendo es muy claro, por ejemplo, nuestro poder y control, nuestros privilegios o beneficios,  nuestro estatus, nuestra identidad y, por supuesto, muchas otras cosas posibles. Cuando el cambio nos quita algo que es importante, puede surgir algún tipo de resistencia dentro de nosotros, sea organizacional o personalmente.

Desde nuestra experiencia, podemos ver los 5 posibles facilitadores o activos que nos pueden ayudar al cambio, seguidos por los obstáculos para cambiar que nos podemos encontrar.

Los principales activadores, activos o generadores de pasar a la acción que podemos encontrar:

1) Que la organización y nosotros estemos experimentando una crisis, tal vez una que amenaza nuestra existencia, como un tsunami que viene a hacia la costa, nos impulsa implacablemente, de forma rotunda hacer un cambio de forma rápida antes que él nos termine de destruir del todo.

2) Todo el mundo estamos centrados en esta crisis. ¿Alguna vez hemos estado en una situación y hemos oído  “algo” fuerte, fuera de lo común? Todo el mundo nos callamos; Las personas miramos a nuestro alrededor o entre nosotros, y nos preguntamos «¿Qué ha sucedido?, ¿Qué ha ocurrido? Etc.»  Es una situación que nos hace estar alerta y preparados para enfrentarnos al posible peligro.

3) El liderazgo que muestra el camino a seguir, canalizamos los temores y pánico de las personas, esperanzas, sueños de supervivencia, días mejores, y sobre todo nuestras energías.

4) Una voluntad entre nosotros para «unir las manos,  los brazos», para trabajar juntos, para salir juntos de la “crisis” que estamos sufriendo en ese momento, esa problemática que nos acecha.

5) Un fuerte instinto de nuestra supervivencia, donde nuestro lema es que  «el fracaso no es una opción».

Plastic hands holding metal cans - c

Los principales obstáculos que nos podemos encontrar para que se impida o impidamos el cambio:

1) Un nivel de comodidad, el querer quedarnos dentro de nuestra zona de confort o incluso la fijación con la forma en que las cosas son, notablemente, no importa lo miserable o doloroso. Las personas preferiríamos quejarnos antes que cambiar.

2) El temor a lo desconocido, o  al “más vale malo conocido que malo por conocer”.

3) Que tengamos un liderazgo débil o inexistente, la falta de liderar que no es lo mismo que dirigir, aunque las dos cosas pueden llegar a ser compatibles si las hacemos bien, en caso de existir.

4) Nuestras luchas internas dentro de la organización, dentro de nosotros mismos como seres humanos.

5) La creencia que podamos tener en el que el fracaso es una opción perfectamente aceptable, y tal vez incluso la solución preferida.

6) El estar conectados a la vieja usanza, el estar haciendo siempre lo mismo de la misma forma, si nosotros le pedimos a la organización, a las personas que hagamos las cosas de una nueva forma, de una nueva manera de proceder, esa misma manera que tan racional  que nos puede parecer, nos pondremos en contra de todo “ese cableado duro” que “siempre ha existido”, todas esas conexiones emocionales siempre han hecho a la hora de hacer las cosas. A todas esas cosas que con el “si siempre lo hemos hecho y siempre ha funcionado, ¿quién dice que no vaya a seguir funcionando?” evadiéndonos que el mundo está cambiando, pero nosotros seguimos igual, dado que no pasa nada y queremos pensar que todo sigue igual.

7) Nuestro propio miedo a lo desconocido. Una de las razones más comunes que tenemos para la resistencia es el miedo a lo desconocido. Las personas, las organizaciones sólo tomamos medidas activas hacia lo desconocido si creemos genuinamente en el cambio, en la idea, en la innovación, tal vez lo más importante, sentimos que los riesgos de pararnos aún son mayores que los de seguir adelante en una nueva dirección, hacía un nuevo lugar (mercado, zona, dirección etc.)

8) Cuando tenemos una confianza baja, cuando las organizaciones, las personas creemos poco en nosotros mismos, o  en la propia organización, podemos encontrarnos que liderar, dirigir,   manejar  de forma competente el cambio, es probable que estemos delante de una resistencia al mismo.

9) Si hacemos consultas con los miembros de la organización, grupo, equipo, nosotros mismos, provocaremos que todos nos permitamos ser parte del cambio, esto nos provocará que tengamos menos resistencia. A las personas nos gusta saber qué está pasando, especialmente si nuestros trabajos pueden verse afectados. Los miembros de un equipo, de una organización si están bien informados tienden a tener mayores niveles de satisfacción en el trabajo que los miembros desinformados, esto nos ayuda a su vez que desaparezcan los rumores en los lugares de trabajo, los “corre, va y diles”.

10)  Si tenemos una falta de competencias en las personas, en la organización. Este es un miedo que las personas por miedo rara vez admitimos. Pero a veces, el cambio en las organizaciones requiere cambios en las habilidades, algunas personas sentirán que podemos ser poco capaces de hacer la transición  de forma correcta, este miedo sea otro muro más a superar.

11)  La moda temporal, cuando creemos que la iniciativa de cambio es una moda pasajera, y qué como tal hablamos mucho pero poco nos afecta, pero los entornos nos están haciendo de grandes indicadores para empezar a realizar cambios, aunque sean pequeños. Esta creencia, hace impedir el cambio dado que nadie de nosotros cree en ella.

12) Los malentendidos que podemos tener sobre la necesidad de realizar un cambio, cuando nos encontramos que la razón del cambio no está ni la tenemos clara. Si cada uno de nosotros tenemos poco entendimiento sobre esta necesidad de cambio, de producir el cambio, puede  que nos vayamos a encontrar una resistencia y ser reacios al cambio. Especialmente en aquellos que creemos firmemente que la forma actual de hacer las cosas funciona bien… y lo hemos hecho durante veinte años.

13) El agotamiento, la saturación de nuestro corazón interno ya sea dentro de las personas o de la organización. Si confundimos el cumplimiento con la aceptación iremos al error. Las personas que nos podemos sentir abrumados por el cambio continuo terminamos por  resignarnos a él y vamos junto con el flujo del propio. Los tenemos en el cuerpo, en la organización, pero dentro de sus y nuestros corazones faltan por defecto. La motivación es cuando la vamos encontrar baja.

14) Los beneficios y recompensas en lo general de todo el conjunto del grupo, organización. Cuando los beneficios y recompensas para hacer el cambio no son vistos como adecuados  por todos nosotros para el problema involucrado, para el cual queremos hacer el cambio.

15) Nuestros cambios en las rutinas. Cuando hablamos de zonas de confort nos referimos realmente a las rutinas. Nosotros las amamos. Nos hacen  estar en sitios seguros. Así que hay que estar resuelto siempre que el cambio nos obligue a hacer las cosas de manera diferente

16) Qué nuestra comunicación sea deficiente. Es evidente, ¿no? Cuando se trata de la gestión del cambio la falta como demasiada comunicación puede ser contraproducente.

17) Cuando podemos tener un cambio en el “status quo». La resistencia también puede provenir de la percepción del cambio que la gente tiene. Por ejemplo, las personas que sintamos que estarán en peores condiciones al final del cambio, es poco probable que demos un pleno apoyo. Del mismo modo, si las personas creemos que el cambio favorece a otro grupo, departamento, personas, puede que nos encontremos con un entorno (no hablado) enojado y resentimiento.

Es el fracaso de hacer esa razón 18…

La no resistencia al cambio es el problema pero un fracaso para ganar el dentro de las organizaciones o el compromiso de las personas afectadas por el cambio. Teniendo en cuenta que no son el problema de la necesidad de cambiar la forma de gestionar el cambio puede establecer una dinámica muy diferente. ¿Con qué frecuencia vemos el compromiso en forma de comunicaciones más unidireccionales, más giros y más trazos que en el pasado?

“…. decir que no tienes tiempo para mejorar tus pensamientos es como decir que no tienes tiempo para echar gasolina en tu auto porque estas demasiado ocupado conduciendo…”

Robin Sharma

Gracias por leer, por disfrutar,  por compartir.

Seguimos aportando.

By  Ricard Lloria  @Rlloria

Bibliografía: artículo en “The Atlantic”, titulado What Make us Happy?, libro titulado Adaptation to Life, “Adaptación a la Vida” por George Vaillant, William Bridges en su libro Managing Transitions: Making the Most of Change “Dirigiendo el cambio” del 2004, luego con una segunda edición en 2007, parte de «La Ítaca de Konstantinos Kavafis«, cinco fuerzas de Michael Porter.

Photo credit: : Kaboompics.com

Licencia de Creative Commons
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial 4.0 Internacional.

Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Liderar es llenar las agendas de sentido

Por Xavier Marcet

Somos los profesionales que se esculpen a través de nuestras agendas. Aquello a lo que dedicamos el tiempo nos define. También la intensidad y la eficiencia con la que usamos el tiempo. Cada uno tiene su tempo y lo encaja como puede en el ritmo con el que viven las organizaciones dónde habita. Hay un amplio abanico de usos del tiempo en nuestras profesiones que va desde la procrastinación contumaz hasta la banalización del sentido de urgencia.

Si miramos nuestras agendas, ¿qué vemos? Reuniones, reuniones, reuniones. Quizás algún tiempo para entrevistas y algunos recovecos para contestar correos y quizás hacer alguna videoconferencia o llamada. También están los viajes. Alguna inercia profunda parece adueñarse incluso de la agenda de aquellos para los que el trabajo es distinto cada día. Las agendas están magnetizadas hacia inercias estructurales que a algunos les confieren seguridad. Tener la agenda llena es la justificación de muchos, pero tener la agenda llena, no significa generar resultados.

La agenda tiene relación con nuestras funciones y con nuestra posición. Vertebramos el tiempo en base a nuestros “qué” (las tareas que se nos asignan) y de nuestros “cómo” (el formato con el que abordamos nuestras tareas) pero en nuestras agendas apenas asoman los “porqué”. Y esa ausencia de sentido es lo que lleva a muchos a desmotivarse, a convertirse en profesionales oscilantes y a dejar de comprometerse progresivamente. Las agendas movidas por los “porqué” son más motivadoras, menos tediosas, más dinámicas.

Lo  curioso es que cuando nos reunimos en las empresas siempre hablamos con palabras gruesas. Hablamos de estrategia, de innovación, de poner a los clientes en el centro, de aprendizaje, de valores corporativos, de la importancia de las personas en la organización. Pero se terminan los encuentros y cada uno se diluye en la inercia de su agenda.

Y por mucho que hablemos de innovación si no está en nuestras agendas no saldrá nunca nada nuevo. La innovación es poner el futuro en la agenda del presente. Nada más. Por mucho que alabemos la formación si no está en nuestras agendas, ¿cómo vamos aprender? Y si no aprendemos, ¿cómo vamos a inspirar a nuestra gente? Respetamos a aquellas personas de las que aprendemos y que nos inspiran. Si no tenemos espacio para crecer como profesionales y como líderes, cómo vamos a ganar el respeto. Si no tenemos tiempo de escribir ¿cómo sabemos lo que pensamos? Sin escribir, las cosas importantes se desdibujan en la inconsistencia. ¿Cómo vamos a poner a los clientes en el centro si nunca hablamos con ellos más allá de la contingencia, de los pormenores de cualquier relación transaccional? Si nos toca liderar, ¿cómo vamos a dar ejemplo si no tenemos tiempo de practicar lo que predicamos? Por ejemplo, un líder que quiera evangelizar sobre la transformación digital de su empresa solamente será creíble si él se ha transformado digitalmente como profesional. Y no hará esa transformación si no está en su agenda personal.

Las agendas no son un pozo sin fondo pero tienen fondos profundos. Nos toca hacer muchas cosas. Vivimos en entornos complejos que nos exigen sentido poliédrico y mucha capacidad de síntesis. Nuestras agendas se estiran hasta cierto punto, es cierto,  pero se estiran mejor si las llenamos de sentido. Liderar es llenar las agendas de sentido. Liderar es aportar transcendencia a los trabajos rutinarios, es ayudar a que cada uno saque lo mejor de sí mismo y lo concrete en su agenda. Liderar es explicitar el porqué hacemos las cosas y dejar autonomía para su concreción. Sentido y autonomía son lo que evita la desmotivación. La motivación es mejor traerla puesta de casa.

Los líderes consistentes nos inspiran. La inspiración es de las cosas que mejor nos rescata de la mediocridad. Una inspiración importante tiene que ver en cómo usamos el tiempo (en el fondo se trata de cómo usamos nuestra vida profesional). Debemos empezar a utilizar barómetros que nos indiquen realmente cuánto tiempo dedicamos a las cosas que decimos que son importantes: deleitar a los clientes, hacer estrategia, innovar, aprender, liderar equipos o grandes comunidades, etc. Nos iría muy bien tener agendas que nos dieran automáticamente transparencia a lo que realmente dedicamos el tiempo. Una herramienta que además nos permitiera comparar nuestras agendas con las de nuestros líderes o con las medias de uso del tiempo en nuestras empresas, quizás nuestros amigos del GTD estén en ello.

Las culturas corporativas definen muchísimo los usos del tiempo. Por eso cuando pensamos que necesitamos una transformación cultural, en gran medida, este cambio de cultura se materializa en nuestras agendas. Las culturas consistentes reducen el gap entre lo que dicen y lo que hacen y lo que hacen o está en la agenda o no existe.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La innovación como un Sistema de Intentos

por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

Noticias, revoloteos, análisis apresurados y el storytelling de la innovación

Amazon acaba de presentar un servicio de atención médica. Funciona de manera virtual, se llama Amazon Clinic y permite consultar con médicos especializados sobre ciertos síntomas comunes.

Esta es la noticia.

A partir de la noticia, se pueden disparar cataratas de comentarios, opiniones, críticas, predicciones, conclusiones… “Me parece bien”, “me parece pésimo”, “coincido con Jeff”, “Jeff se va a quedar con todo”, “va a ser un éxito”, “no va a andar”, “un mundo cada vez más polarizado”, “todos competimos con Amazon, Google, Apple…”, etc., etc.

Esto es el revoloteo alrededor de la noticia.

Por otra parte, están los comentarios pretendidamente sesudos. Comentarios de todo tipo y desde distintos puntos de vista: financieros (“la acción de Amazon no se movió”), de negocios (“las healthtech llegaron para quedarse”), Marketineros (“el logo es horrible”), etc, etc.

Estos son los (supuestos) análisis.

Y, dentro de los análisis, están los que a mí más me interesan: los vinculados a la innovación. Suelen usar palabras como “Disrupción”, “Hipercompetencia”, “Growth Hacking”, “Novedad”, “Leverage”, “Pivot”…

Y, a continuación de los análisis, las conclusiones rápidas, los tips, las recomendaciones, etc., etc.

Este es el storytelling de la innovación.

Las diferencias entre explicar la innovación e innovar en serio

Desde mi punto de vista, ver a Amazon Clinic como una “innovación” en sí misma es un error. O, al menos, es una perspectiva demasiado acotada.

En realidad, no importa demasiado discutir si es o no es un gran idea; si va a tener o no va a tener futuro; si agrega o no agrega valor real.

Lo que sí creo que importa es entender el cuál es la estrategia de innovación de Amazon. Esto es lo verdaderamente relevante: la estrategia detrás de cada acción que (desde la comunicación, el marketing, las relaciones públicas, etc.) se presenta como innovación.

Si nos dedicamos a ver con un poco más de detalle la forma en que Amazon busca innovar, notaremos que Amazon Clinic es uno más dentro de decenas de fuertísimos intentos de Amazon por “revolucionar” distintos sectores de la economía.

Amazon intentó ingresar al negocio de los smartphones (AmazonFire), del turismo (Amazon Destinations), de los juegos en línea (Crucible), de las billeteras electrónicas (Amazon Pay), de la música (Amazon Music), de las finanzas (Amazon Haven), del espectáculo (Amazon Tickets), de la moda (Amazon Spark) y los ejemplos siguen.

Todos los anteriores fueron intentos fallidos. Otros parecen funcionar de manera excelente: Kindle, Prime, Alexa, etc, etc.

El modelo de innovación de Amazon consiste en una apuesta permanente para convertirse en un potente jugador de diferentes sectores económicos. Siempre desde Amazon y con fuertísimas inversiones destinadas a probar. Amazon innova probando y sabiendo que muchas de estas pruebas pueden no tener éxito.

(Por supuesto, todo esto se combina con las movidas emprendedoras de Jeff Bezos invirtiendo en Twitch, Zappos, Juno, Workday, etc., etc.)

Conclusión

No me parece que hay que ver a Amazon Clinic como una innovación. Hay que verla como una prueba. Como una apuesta. Una apuesta más, dentro de un sistema de apuestas que no considera que “perder” sea un fracaso. Si sale mal, se acepta, se analiza y se sigue.

Perder es parte del sistema. Un sistema que se alimenta de aprendizaje, intentos, negocios que funcionan y negocios que no funcionan.

Publicado en Kastika, Micro-Blog. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

El Storytelling de la Innovación

por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

Grosso modo, hay dos caminos para innovar: o tenemos una idea genial y la hacemos realidad (camino 1); o transformamos lo que ya tenemos, en algo novedoso (camino 2).

Más simple: o se nos ocurre algo nuevo y hacemos exista (camino 1); o transformamos lo que ya existe en algo que no existía (camino 2).

Ejemplos: o descubrimos que no existe una app que ayude a domesticar hámsteres y la desarrollamos (camino 1); o transformamos nuestra veterinaria para perros y gatos en un “criadero de mascotas exóticas” incluyendo hámsters, iguanas y hurones (camino 2).

El camino 1 luce más glamoroso: se nos enciende la lamparita, tenemos una idea genial y nos lanzamos a la aventura emprendedora de implementarla. Suena épico, osado, creativo.

El camino 2 parece más conservador: hacemos un trabajo como cualquier otro, “sólo” que le damos un toque diferente.

Las historias de innovadores que escuchamos, suelen estar relatadas como camino 1. “Me dí cuenta de que en mi país se desconocía la comida pakistaní; exploré el mercado; viajé a Islamabad; me conecté con la cultura gastronómica; me sumergí en sus gustos y costumbres… y aquí me tienen: liderando la primera cadena de comida pakistaní en América Latina”.

Resulta más atractivo que contarlo así: “Mi tío es Cónsul en Pakistán; yo estudié gastronomía y mi restaurante de tapas españolas no funcionaba. Mi tío me ofreció sus contactos para promover la comida pakistaní en mi país. Primero me resistí, pero luego se ofreció a pagarme un viaje a Islamabad, con 6 meses de estadía. Estando allí me convenció y, con su ayuda, abrí el primer restaurante. Luego invirtieron mis primos y mis hermanos, y lo transformamos en una cadena. Yo cocino y me encanta”.

En la actualidad, el modo en que realmente se innova se parece mucho más al camino 2 que al camino 1.

Si nos dejamos guiar por el storytelling de la innovación, parecería ser que el innovador es alguien que deja de trabajar para ponerse a pensar en ideas geniales que luego implementará. Y esto, creo, es un error. La gran mayoría de las innovaciones surge de gente que está trabajando en algo (a veces, en muchas cosas a la vez) y por distintos motivos logra dar un salto innovador.

Estos motivos que convierten a “lo habitual” en innovador pueden ser variados: ayuda de otros, casualidad, gente conocida, suerte, tozudez, profundo conocimiento en lo que hace… Y, también, por supuesto, incluye al hecho de tener buenas ideas… o saber pedirlas, o saber googlearlas.

Publicado en Kastika, Micro-Blog. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Top 10 de las habilidades blandas para que un robot no reemplace tu trabajo

Por  Daniel Colombo

Las habilidades blandas están tomando cada vez más protagonismo. Para entender su importancia en este momento de la humanidad, necesitamos abordar el hecho de la automatización de procesos de trabajo en manos de robots e inteligencia artificial.

Al adentrarnos en este aspecto, tendremos más en claro la forma en que podemos tomar ventaja de habilidades sociales y emocionales que todos traemos innatas y que no pueden ser emuladas por robots.

¿Podría ser que un robot nos reemplace?

La inteligencia artificial actual está tomando ventaja en diversos tipos de mercados y de empresas que cada vez empiezan a automatizar ciertos procesos por medio de la asistencia de software especializado y de robots.

¿De qué se trata específicamente? La inteligencia artificial es una disciplina de la tecnología encargada de diseñar y construir procesos que producen acciones o resultados, deducciones, acciones, estrategias y esquemas de procesamiento que pueden llegar a emular algunos aspectos del pensamiento y del conocimiento humano para realizar ciertas tareas, sobre todo aquellas que son estables o mecánicas. Por ejemplo, una verificación técnica de un motor de un automóvil sigue un procedimiento estándar en la mayoría de los casos, y esto ya se hace con inteligencia artificial, reduciendo el nivel de errores humanos.

Las buenas noticias

Lo cierto es que hay algo que todavía no puede ser reemplazado y en el mundo de la empresa lo llamamos “habilidades blandas”. Estas no son más que un conjunto de tus capacidades sociales y equilibrio de las emociones llevadas al máximo nivel.

Los trabajadores que pueden ser reemplazados en el mundo de la empresa van a ser aquellos que no hayan logrado su máximo potencial humano.
Esto, aunque suene crudo y difícil de asumir será así.

Déjame explicártelo más sencillamente: Si eres un trabajador que se emplea por varias horas en una despachadora de cajas donde tu único trabajo es cerrar y etiquetar cajas para enviarlas a despacho. ¿Cuántos años más crees que exista esa profesión antes de ser completamente automatizada?

En cambio, si eres una persona que se ha entrenado toda la vida para negociar con los vendedores de las cajas el mejor precio posible por cada caja que usan, si eres un hábil comunicador y puedes pedirle a tu jefe un aumento en el presupuesto de cintas de embalaje para adquirir otra marca de mejor calidad y si además eres una persona innovadora y creativa y descubres que las cajas amarrillas tienen bajos índices de devolución a la planta y el 90% de las cajas de tu empresa son marrones. ¿Crees que serás fácil de reemplazar?

Esta situación está sucediendo hoy constantemente, solo que los trabajadores que hacen tareas repetitivas y mecánicas se diferencian de los que optimizan procesos por su nivel de ingresos y horas de trabajo. Es decir que cuanto más valor agregas a la tarea que haces y mejor te preparas en habilidades blandas, tendrás menor posibilidad de ser reemplazado por inteligencia artificial.

No es algo realmente novedoso. Lo que será novedoso dentro de los próximos años es la aceleración del fenómeno de los robots en ámbitos donde ahora los humanos tenemos presencia completa.

¿Qué habilidades blandas necesito para mi trabajo?

Hay al menos diez habilidades blandas que puedes empezar a desarrollar hoy mismo en su máximo nivel:

1- Gestión de las emociones

Heráclito decía “Tu carácter es tu destino”. Nada más cierto cuando hablamos de gestión de las emociones personales. La clave aquí está en conocer, re-conocer y moldear la forma en la que expresamos nuestras emociones en entornos laborales y personales. Problemas, desafíos y cambios seguirán surgiendo de manera constante, aunque el secreto de los que logran sortearlos parece estar en encontrar puntos de equilibrio en sí mismos que le permitan tomar el control de las situaciones. Esto es algo que las máquinas están lejos de lograr, por el simple hecho de que solo los humanos podemos entender las emociones humanas.

2- Habilidad para negociar

Un negociador es alguien que se requiere en cualquier empresa. Es un tipo de habilidad indispensable puesto que se adquiere con muchas horas de práctica, ensayo y error. No cualquier logra obtener todo lo que desea de una situación de otro en el tiempo en el que lo pautó. Por eso los negociadores y las habilidades de comunicación van de la mano y estas personas van a tener trabajo por muchas décadas más.

3- Habilidad de la empatía

Tener la capacidad de ponerse en los zapatos del otro cuando busca sus propias metas, cuando se encuentra ante determinados desafíos o cuando quiere lograr algo es casi un “super poder” pensado desde la perspectiva de las máquinas. Hoy la inteligencia artificial es incapaz de determinar con certeza las necesidades emocionales de un humano. Por eso es importante lograr un alto nivel de empatía con los otros en el ámbito laboral de industrias automatizadas o en vías de serlo.

4- Habilidad para comunicarse mejor

La comunicación es la banda sonora de las todas las habilidades que mencione hasta aquí, pues para saber comunicar mejor necesitamos tener capacidad de gestionar nuestras emociones y la de los otros, empatía para responder y capacidad de negociar las veces que sea necesario para obtener una meta.

5- Habilidad de liderar

Todos podemos desarrollar el auto liderazgo, independientemente de que tengas personas a cargo o no. Para hacerlo es necesario haber pulido diversos aspectos de nuestra propia personalidad para hacer brillar en los otros aquello por lo que ya hemos atravesado y aprendido: esto es lo que se llama auto conocimiento, base del liderazgo efectivo.

6- Habilidad de crear e innovar

Los robots hoy prácticamente se limitan a realizar tareas automatizadas y repetitivas, por eso han ido en aumento en industrias que necesitan este tipo de habilidad. Sin embargo, la habilidad de innovar, de crear y de llevar adelante planes que permitan visualizar y concretar ideas nuevas es solo potestad humana. Aquellos que logren esto en sus puestos actuales tendrán trabajo por décadas.

7- Habilidad de oratoria y transmitir tus ideas

La oratoria podría estar enmarcada dentro de la comunicación, aunque la diferencia es que hay buenos líderes dentro de las organizaciones empresariales que no siempre se destacan como comunicadores de calidad, oradores y motivadores. Si no puedes mostrar tus resultados, presentarlos públicamente, enseñar y transmitir lo que sabes a otros en el trabajo que se ha vuelto colaborativo y comunicarte asertivamente, tienes pocas posibilidades de seguir en actividad en el mundo laboral.

8- Habilidad de la intuición en base a la experiencia

Los robots no tienen la capacidad humana de entrelazar experiencias emocionales con consecuencias futuras. La intuición es una forma de inteligencia humana que solamente es humana porque está asentada en lo que cada uno de nosotros a aprendido por medio de su cuerpo y de sus emociones; es decir, a través de desarrollar ciertos sentidos conectando información basada en experiencias, percepciones y sentimientos. Eso está muy lejos de ser reemplazado por una máquina.

9- Habilidad de escucha activa

La escucha activa es escuchar con todos los sentidos. Escuchar para entender, no para responder. Esto es algo que los buenos líderes tienen muy en claro cuando se sientan con alguien del que genuinamente saben que pueden aprender y están dispuestos a hacerlo. O sea, de todos los miembros de su equipo.

10- Habilidad de motivarse con sentido del propósito

Las máquinas nunca tendrán motivaciones personales por el simple hecho de que no podrían aspirar a ser más que lo que son. Los humanos, aspiramos a ser mejores constantemente y si aún no tenemos un sentido del propósito nos gusta sentir que estamos en la búsqueda concreta de algo más importante que nosotros mismos. Somos humanos porque sentimos, y eso, es irremplazable.

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Esquivar la mediocridad, de Xavier Marcet

Esquivar la mediocridad, de Xavier Marcet

Esquivar la mediocridad es un libro de management escrito por Xavier Marcet que resume sus aprendizajes como consultor estratégico. Según cuenta el autor, el libro esta compuesto de notas y reflexiones que ha obtenido de las reuniones con sus clientes. Habla de complejidad, estrategia, innovación, comunicación, aprendizaje y transformación siempre poniendo a las personas y su talento en el centro.

Xavier lidera la consultora Lead To Change especializada en estrategia, innovación y transformación de organizaciones, es profesor  de escuelas de negocios, conferenciante, presidente fundador de la Barcelona Peter Drucker Society y escritor.

Es un pensador pragmático e inconformista que reta la realidad empresarial y los problemas de las organizaciones y propone soluciones viables para romper la inercia. Para mí es un pensador de referencia del que siempre obtengo material para reflexionar. Valoro su sentido común, su conocimiento de la realidad empresarial  y su crítica certera a la realidad que se vive en el mundo organizativo.

Si quieres leer más sobre este autor, te recomiendo que le sigas en redes sociales donde es muy activo (especialmente Linkedin) y en su blog:  http://www.xaviermarcet.com/. Yo espero cada semana sus artículos en La Vanguardia que son 100% food for thought.

Algunas de ideas de “Esquivando la mediocridad” para no olvidar:

  •  Una empresa es mediocre  cuando es incapaz de deleitar a sus clientes
  •  Una empresa es mediocre cuando las inercias pesan más que la ilusión por adaptarse a lo contextos cambiantes
  •  Huir de la mediocridad no es huir de la complejidad, sino ensayar ágilmente nuevas síntesis que nos permitan explorar sin parar
  •  Una empresa es mediocre cuando sus líderes son mediocres
  • Una forma brillante de esquivar la mediocridad es combinar buenos resultados con un output social tangible y si es posible pegado al negocio
  • Una empresa intenta esquivar la mediocridad cuando crea una comunidad de la que valga la pena formar parte. Un espacio donde crecer en términos corporativos y personales, no un trade off
  •  Debemos escoger entre dos espirales en nuestra vida profesional o empresarial: la espiral del talento que atrae talento o la de mediocridad que atrae mediocridad
  •  La brevedad es una muestra de respeto a los demás
  • En un mundo de transparencia total,  la autenticidad es una competencia diferencial para no caer en la mediocridad
  • Necesitamos más estrategia y menos planificación (El mundo cambia más rápido que nuestra capacidad de planificar)
  • Se imponen las organizaciones ambidiestras que exploran (innovan) y explotan.
  •  La innovación no está en la tecnología está en la mirada
  • No hay comunicación sin capacidad de síntesis. Capacidad de decidir sin toda la información
  • La autocomplacencia vive en y del pasado. La humildad nos prepara mejor para el futuro
  •  Los directivos que saben delegar multiplican, el resto suman
  • Cuando en una comunidad profesional hay una cierta autoexigencia, la presión no va de arriba hacia abajo, es una presión entre pares, es un ejercicio de compromiso.
  •  Aprender es algo que no se puede delegar, porque aprender es establecer las bases de nuevas miradas, de nuevos proyectos, de riesgos afrontados con mayor consistencia.
  •  Las empresas crecen cuando saben ser plataformas para hacer crecer a las personas
  • ¿Cómo las organizaciones pueden ayudar a las personas a desplegar todo su potencial?

o   Gestionar no esta separado de aprender y de convivir. Meritocracia

o   El talento va de exhibir resultados entre expertos

o  Estableciendo cadenas de confianza y responsabilidad. Fuera se compite y se colabora, dentro también

o   Definiendo retos que desborden silos

o   Acostumbrando a las personas a pensar solas y razonar en equipo

o   Buscando transcendencia en el trabajo

o  A mayor jerarquía más servicio y más necesidad de basar el respeto en la capacidad de inspirar a los demás.

o  Compartiendo crecimiento personal con resultados compartidos

  •  La innovación es poner el futuro en la agenda del presente
  •  La innovación vive en lo transversal
  • El mejor directivo es el que sabe equilibrar los resultados positivos de hoy, con una orientación de su empresa al futuro
  • Me pregunto qué concepción estratégica de la agenda tienen esos directivos que no tienen ni un día al año para explorar lo que su gente imagina para el futuro de la empresa.
  •  La innovación no va de tener ideas, va de llevarlas a cabo
  • La  diferencia entre fracaso y error es que del fracaso se aprende y del error se insiste
  • La única pregunta importante en innovación es sobre el índice de vitalidad ¿Qué parte de los ingresos o beneficios de una cuenta de explotación corresponden a productos o servicios que hace 2 años no existían?
  • La innovación empieza por uno mismo: No hay organizaciones innovadoras sin innovadores que se aplican el cuento personalmente.
  • Muchas grandes empresa empiezan a ver que los más peligrosos con los que competirán son los que van sin mochila, con lo  cual el interés de muchas grandes empresas con los emprendedores empieza a ser real.
  • La innovación con transcendencia funciona mejor
  • El sentido último de la innovación es aportar valor a los clientes mediante fórmulas de clara diferenciación.
  • Los enemigos de la innovación son: el cortoplacismo, la arrogancia, la imposibilidad de fracaso, el happy flower, la rutinización de la innovación, la innovación por subvención y no por convicción, la discontinuidad, la memoria (que impide volver a probar iniciativas que fracasaron en otra coyuntura), la falta de decisión, la estrategia de portfolio equivocada.
  • Peter Drucker: “Lo más importante en comunicación es escuchar lo que no se dice”
  • La cultura de la empresa se mira en el espejo de sus inercias
  • Somos nuestras agendas: el único modo de cambiar la cultura de la empresa es generar agendas personales de cambio desde la alta dirección a la base de la organización.
  • Peter Drucker “Las reuniones son un síntoma de mala organización. Cuantas menos reuniones mejor”.
  • Las empresas necesitan líderes que asuman los riesgos estratégicos en primera persona y que se preparen ellos y a sus organizaciones para la complejidad
  • Las organizaciones auténticas son aquellas en las que las cosas tienden a ser verdad. En cambio, aquellas organizaciones donde las propuestas de valor y las convicciones sean a medias no podrán esquivar la mediocridad
  • Las paredes de las empresas ya son transparentes y lo que las hace transparentes son la gente que esta dentro, mucho más que la gente de fuera.
  • Las comunidades crean un tipo de transversalidad compatible con las jerarquías muy domadas por la proximidad.
  • El respeto es nuestra forma primera y natural de responsabilidad social

Publicado en Gestionando Talento. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Las tres cajas para lograr el éxito sostenido

En un mundo con cambio exponencial, con globalización e incertidumbre creciente, ¿cómo lograr el éxito sostenido?

Esta pregunta nos debe inquietar a todos, personas y organizaciones, porque en el futuro es donde pasaremos el resto de nuestra existencia y es allí donde lograremos los resultados que buscamos.

Y una cosa es cierta, el futuro en incierto. Sin embargo, como expresa el dicho “la fortuna favorece al que está preparado”.  Si estamos preparados, podremos aprovechar todas las oportunidades que el futuro nos presentará.

Y no hay duda, la mejor forma de prepararse para el futuro es construyéndolo.

Las organizaciones y personas exitosas crean el futuro continuamente en lugar de esperar la siguiente crisis o que un nuevo competidor aparezca con un producto no imaginado.

Sí, el futuro es ahora. Se construye día a día, con las decisiones y acciones que realizamos y que van agregando algo nuevo a lo que venimos haciendo.

Esto es muy fácil de decir, pero es difícil ejecutar las acciones que nos conduzcan realmente al futuro deseado. Es difícil gestionar hoy el futuro.

Vijay Govindarajan, en su libro “The Three Box Solution: A Strategy for Leading Innovation”[1], que recomiendo leer a todos los que estén preocupados por construir un futuro venturoso, nos presenta un marco conceptual simple y muy útil para encarar este desafío.

Vijay propone que para que una organización, o persona, tenga éxito sostenible, es decir continúe cumpliendo su misión y logrando buenos resultados en el futuro, debe gestionar simultáneamente y en forma balanceada tres grupos de actividades, tres “cajas”, que muchas veces compiten entre sí por recursos y tiempos:

Caja 1: El presente, el negocio actual. Debemos ser excelentes y mejorar continuamente lo que hoy estamos haciendo, el producto o servicio que estamos brindando. Si no lo hacemos, no llegaremos al futuro porque dejaremos de ser relevantes para nuestros clientes, nos moriremos antes.

Caja 2: Abandonar el pasado. Identificar y dejar de lado algunos pensamientos, creencias, valores y prácticas que han sido útiles para el desarrollo de lo que hacemos hoy, pero que han perdido vigencia y limitan o impiden el desarrollo de cosas verdaderamente distintas y necesarias para el tener éxito en el futuro.

Caja 3: Crear el futuro. Debemos invertir sistemática y disciplinadamente en el desarrollo de las competencias, de los recursos, de la capacidad de experimentar y aprender, de la flexibilidad, que nos permitan aprovechar las oportunidades que se nos presenten en el futuro.

Preocuparnos por desarrollar el futuro día a día, implica trabajar en las tres cajas simultáneamente. Por un lado, gestionar el negocio actual, con máxima eficiencia, mejorando continuamente el valor que se entrega al cliente y otras partes interesadas actuales, logrando la rentabilidad necesaria para financiar el desarrollo de las habilidades, recursos e innovación necesarios para el futuro.

La mejora continua y la eficiencia son muy necesarias, pero no alcanzan para lograr el éxito sostenido de una organización.

A su vez, debemos escapar de las garras del pasado que no permiten avanzar al futuro. Analizar y preguntarnos permanentemente cuáles de las creencias, las rutinas, los procesos, las estructuras, las habilidades, que debemos abandonar porque no son relevantes para el futuro o, peor aún, porque están retrasando nuestro avance.

En este caso, es importante distinguir entre los valores permanentes, aquellos que se deben mantener, que hacen a la esencia e identidad de nuestra organización y aquellos valores y formas de proceder que se deben olvidar. Estos últimas son ideas, rutinas y actividades, que en un momento fueron buenas y que aún pueden estar siendo útiles para el negocio actual, pero que representan cadenas que impiden avanzar al futuro. Sin duda, este abandono requiere un gran esfuerzo, una firme intención y una gestión específica porque, en general, el pasado no nos quiere soltar.

Por último, debemos desarrollar las habilidades para mirar al futuro y detectar las señales débiles que anuncian lo que se viene: cambios en la tecnología, la demografía, los valores, las actitudes …  Además, desarrollar la capacidad de experimentar: proponer cosas nuevas, probarlas, aprender y rápidamente volver a probar incorporando lo aprendido. Implica estar sistemáticamente planteándonos y respondiendo cuestiones como:

  • ¿De qué factores críticos depende nuestro negocio actual?
  • ¿Cuáles de estos factores, que pueden cambiar en el futuro o ya están cambiando, ponen en riesgo nuestro negocio?
  • ¿Cómo nos preparamos para evitar los riesgos y aprovechar las oportunidades que estos cambios traerán?

Lo importante es tener en cuenta que esta gestión simultánea de presente, abandono del pasado y del futuro requiere de métodos particulares para cada uno.

En particular, no se puede gestionar el presente y el futuro utilizando los mismos sistemas, las mismas mediciones y métodos de evaluación, las mismas habilidades, los mismos incentivos o la estructura. Debemos tener en cuenta que, en general, las organizaciones están diseñadas para el mantenimiento de los negocios actuales. Sus sistemas y procesos buscan la eficiencia, maximizar la rentabilidad, la estandarización y la predictibilidad. Todas características que no sirven para desarrollar la innovación necesaria para vivir en el futuro.

El manejo de las tres cajas debe ser simultáneo, pero con los instrumentos y estructura apropiadas para cada una. Si no, se corre el riesgo de que el trabajo en una caja impida el desarrollo en las otras, poniendo en riesgo el proyecto global.

Concluyendo, buscar el éxito sostenido no es un asunto de predecir el futuro, es una cuestión de estar preparado para aprovechar las oportunidades que se presentan. Esto requiere gestionar el ciclo: preservar el presente, destruir el pasado y crear el futuro.

Si trabajamos proactivamente en el futuro, día a día, tendremos la posibilidad de modelarlo a nuestra conveniencia y lograr el éxito sostenido.

[1] Govindarajan, V. (2016) The Three Box Solution. A Strategy for Leading Innovation. Harvard Business Review Press

Publicado en Modum. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Drucker y la Innovación

Por Daniel Blanco

En 1985 Peter Drucker escribió un artículo llamado “La disciplina de la innovación” en el cual defendió que la innovación en cualquier organización provenía de la combinación de factores internos y externos.

Drucker consideraba que existen innovaciones que aparecen como consecuencia de una genialidad pero que, la gran mayoría son el resultado de una búsqueda deliberada de oportunidades que únicamente se vislumbran en pocas ocasiones.

Consideró para la delimitación de estas “oportunidades de innovación” tanto aquello que sucede dentro de la empresa: lo inesperado, lo incongruente, las innovaciones basadas en procesos y los cambios que se generan en la estructura de la industria y el mercado. Y como factores externos, es decir, aquellos que suceden fuera de la industria: los cambios demográficos, los cambios en la percepción de la realidad y los nuevos conocimientos en cualquier campo de estudio.

Para los acontecimientos inesperados. Drucker consideró aquellos productos o servicios que suponen para la entidad un éxito y un fracaso fuera del ámbito para el cual fueron desarrollados. Aquí la capacidad de la organización es clave para adaptarse y rentabilizar tanto los aspectos positivos como los negativos.

En relación a las incongruencias, éstas se “miden” entre las expectativas que se tienen y la realidad. En este punto el camino entre lo planificado y la opinión final del cliente en muchas ocasiones difiere bastante lo que obliga a las organizaciones a adaptarse constantemente.

Por su parte los procesos de la organización van evolucionando, al igual que la propia organización, lo cual demanda su constante actualización (e innovación). Infraestructura, capacidades, etc. necesitan ir evolucionando al mismo tiempo para que la entidad no pierda competitividad.

Los cambios que se generan en la estructura de la industria y del mercado, conlleva la entrada de nuevas necesidades de clientes que tenemos que cubrir y atender, o modificación del modo de trabajo tal y como lo estábamos efectuando hasta ahora. Todo ello tendrá, o debería tener, influencia en nuestra distribución de actividades e incluso en la estructura de nuestra organización.

En análisis de los cambios demográficos constituye una elevada fuente de oportunidades. Comprobar cómo evolucionan las pirámides de población, los gustos de los consumidores, principalmente lo que están llegando nuevos al mercado, junto con la evolución de parámetros como el poder adquisitivo y su determinación de escenarios en diferentes regiones es una necesidad para las empresas con objeto de ir desarrollando su estrategia a medio y largo plazo.

La modificación de la percepción ofrece otro “área externa” a la entidad que debería ser tenida en cuenta. Actuaciones no bien vistas hace algunos años ahora son consideradas normales (catálogos de vestimenta, opciones de teletrabajo, el trabajo colaborativo, realización de video reuniones, la importancia del medio ambiente, entre otras) y obligan a las organizaciones a ponerse al día de modo que se cubran las posibles necesidades detectadas.

En último lugar estarían lo nuevos conocimientos, donde como ejemplo más importante se sitúan los avances tecnológicos de los últimos años. La informatización de las organizaciones es un hecho y la revolución en las comunicaciones una realidad en todas las empresas. Por otro lado, todas las áreas o sectores presentan avances que han modificado y mejorado (en la mayor parte de los casos) su manera de prestarse a los clientes.

La consideración de estas siete oportunidades conceden a las organizaciones un punto de partida para analizar su situación actual y programar sus objetivos estratégicos futuros de modo que puedan aprovecharse las oportunidades que en el sector se vayan presentado.

Considerando que este artículo fue escrito a principios de los años 80 del siglo pasado, podríamos hacer la comparación con la estructura que se plantea en los actuales Sistemas de Gestión de Calidad donde se plantea la necesidad de que las organizaciones analicen su contexto así como las necesidades de sus partes interesadas y la propia evolución de sus procesos operativos, “cristalizando” toda el análisis en un valoración de oportunidades y debilidades con el objetivo final de plantear los objetivos de la organización a corto, medio y largo plazo.

Drucker también planteo los siguientes principios esenciales de la innovación:

–   La innovación sistemática empieza con el análisis de Oportunidades (todos aquellos que se dediquen a la consultoría de calidad les “sonará la música”).

–       Las personas innovadoras deben salir de su escritorio, observar y analizar el entorno en el que se mueve la organización.

–    Los innovadores deben estudiar y considerar las expectativas de los potenciales consumidores (¿consideración de las partes interesadas?).

–        Debe ser simple de modo que se garantice su efectividad.

–      La innovación tiene que ser enfocada y con directrices claras. La complicación puede confundir al cliente (el cliente como centro de la estrategia).

–    Debe tener como objetivo convertirse en norma. Se convierte en un ciclo continuo (¿modelo PVHA?).

–        La innovación requiere esfuerzo, este generalmente supera a la genialidad: la calidad no cuesta.

–    Por último, es suele ser fruto del talento pero precisa trabajo, esfuerzo y enfoque; sin ello no conseguiremos ningún cambio, por muy pequeño que sea.

Interesante que unos cuantos años después, las principales líneas del pensamiento de Drucker, se encuentren integradas en los Sistemas de Gestión de Calidad como filosofía de la mejora continua y la generación de una innovación incremental por parte de las organizaciones.

“La organización… no es una simple máquina… No tiene únicamente una dimensión económica, definida por los resultados de mercado. La organización, por encima de todo, es un ente social. Es un grupo de personas. Su objetivo… tiene que ser que los puntos fuertes de las personas sean eficaces y sus debilidades irrelevantes… es lo único que se puede lograr mediante las organizaciones, la única razón por la que existen las organizaciones y por la que es necesario que existan”.

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco.

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La innovación en tiempos de crisis

por Xavier Ginebra Serrabou

Admiramos ─como señala Christian Guerrero de la EGADE─ a empresas como Google, Apple, Amazon, etc., y nos preguntamos ¿qué tienen en particular estás organizaciones que son tan capaces de innovar? Muchos piensan que esta capacidad es casi mística; como sí de la nada estas organizaciones hubieran nacido innovadoras. Otros dirían que son organizaciones con amplios recursos, por lo que innovar es mucho más fácil. Pero una respuesta más convincente, y apoyada por múltiples estudios, sería que tienen una cultura que promueve, incentiva y facilita la innovación en todos los niveles. Un estudio global encontró que la cultura de la innovación tiene mayores efectos que, por ejemplo, la disposición de capital o talento. El problema está en que este concepto es difícilmente observable o medible, por lo que las empresas terminan hablando de todo y nada cuando a cultura de la innovación se refieren. En este artículo contaré cómo medir la cultura de innovación con un enfoque claro y práctico.

Este concepto de “cultura de la innovación” –según nuestro autor- ha permeado de forma importante en el management. En una reciente encuesta, el 90% de los ejecutivos considero que “crear las condiciones necesarias para innovar es una prioridad”. Sin embargo, “la cultura de la innovación” se ha usado de forma desmedida y puede ser muy ambigua. Cuando se habla de cultura todos tienen una opinión y rara vez son capaces de identificar elementos que si promueven la innovación y los que tienen efectos contrarios. En mi trabajo en Educación Ejecutiva con diversos corporativos en México, me he percatado de lo ambiguo que es el concepto. Algunas empresas llegan pidiendo que les ayudemos a “crear ambientes divertidos, al estilo Google”. Otros, “espacios colaborativos donde todos puedan promover ideas, al estilo de Pixar”. Otros “que la gente sepa usar métodos creativos”. Otros, “que sean capaces de usar tecnologías de última generación”. Pareciera que cuando hablamos de cultura de innovación nada está claro, y todo se resume a “ser como las grandes empresas”, aunque nadie sepa exactamente qué es eso

El profesor Christian Guerrero de la EGADE comparte un marco de medición y de actuación mucho más claro y práctico que cualquier empresa puede implementar.

Jay Rao y Joseph Weintraub del MIT han llevado una extensa investigación con 750 compañías alrededor del mundo para responder a la pregunta: ¿qué elementos de la cultura organizacional promueven la innovación? La respuesta, publicada en un articulo en MIT review, es que una cultura de innovación recae en seis bloques: recursos, procesos, éxito, valores, comportamientos y clima.

Y cada bloque está compuesto por factores. Estos bloques están relacionados entres sí, por ejemplo, los valores de la organización tienen un efecto sobre el comportamiento de las personas y cómo se mide su éxito dentro de la compañía. Si ninguno de esos valores hace referencia a la innovación, entonces difícilmente tendrá efecto en las personas y sus KPI’s.

De acuerdo a Guerrero este enfoque para medir la cultura no solo pone énfasis en elementos “hard”, como lo son los recursos, procesos y formas de medir el éxito; también pone atención en aspectos “soft” más difíciles de medir como lo son los valores, los comportamientos y el clima. Aquí cada bloque a detalle:

Valores: Los valores generan prioridades que se reflejan en cómo una empresa gasta su tiempo y dinero. Las empresas innovadoras gastan generosamente en ser emprendedoras y promover la creatividad.

Comportamientos: Los comportamientos describen cómo las personas actúan hacia la innovación. Por ejemplo, reemplazando productos existentes.

Clima: Un clima innovador fomenta el compromiso y el entusiasmo, desafía a las personas a asumir riesgos dentro de un entorno seguro.

Recursos: Los recursos comprenden 3 factores: personas, sistemas y proyectos. Las personas, especialmente los “campeones de la innovación”, son críticos porque tienen un impacto poderoso en el clima empresarial.

Procesos: Los procesos son la ruta que siguen las innovaciones a medida que se desarrollan

Éxito: El éxito de una innovación se puede captar en 3 niveles: externo, empresarial y personal. En particular, el reconocimiento externo muestra cuán bien sus clientes consideran que una empresa es innovadora, y si una innovación ha valido la pena financieramente.

Podríamos añadir otros valores a los de Granados, pero constituyen una buena brújula para empezar un proceso de innovación en nuestra empresa. Si a la crisis no le sigue una transformación hacia la innovación, la duración de la empresa está contada.

* El autor es máster y doctor en Derecho de la competencia, profesor de Economía de la Facultad de Negocios de la Universidad De La Salle Bajío y fundador de Improve México, consultora de empresas en crisis.

Publicado en El Economista. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Tribu o Equipo. ¿Qué estamos creando?

Por Isabel Carrasco González

Joseph Grenny, autor, conferenciante, experto en desempeño organizacional y cofundador de VitalSmarts empresa especializada en innovación en formación y en desarrollo de liderazgo, en un artículo publicado en Harvard Business Review el 30 de junio plantea que hablamos de construir equipos fuertes como si no existiese un límite superior: cuanto más fuertes mejor, cuando en realidad uno de los principales frenos para el desempeño organizacional sean las consecuencias de que los directivos presten excesiva atención a la fortaleza de sus equipos.

El trabajo de los líderes de equipos evidentemente consiste en transformar a una colección de individuos en un colectivo productivo. Pero si se centran exclusivamente en esto la organización se convertirá en un conglomerado de tribus compitiendo entre sí, en las que la misión de la organización se encontrará subordinada al desempeño del equipo y la identificación con el equipo se fundamenta menos en una confianza sana y más en la protección mutua.

En un estudio sobre el Sistema de Cultura Operativo, realizado por la  empresa consultora del autor en el que participaron más de 10.000 ejecutivos de cientos de organizaciones, dirigido a encontrar los “virus culturales” que interfieren en mayor medida en la capacidad de ejecutar e innovar encontraron que el exceso de identificación con el equipo lastra la ejecución y la innovación que van a descender en un porcentaje del 11% y del 12% respectivamente.

La excelencia en la ejecución y la innovación consistentes sólo pueden darse si los directivos consideran que su trabajo se debe centrar en construir “el equipo”, más que crear  “mi equipo”. Si no lo hacen el tribalismo va a triunfar sobre la misión.

Grenny propone 4 preguntas para verificar si el líder es portador del virus tribal o si está contribuyendo a la salud de la empresa:

1.-  ¿Cómo estructuro mi presupuesto y recursos, como si fuesen de mi propiedad o como si fuese el administrador de los mismos? Si se planifica el presupuesto de forma defensiva estamos creando una tribu.

2.-¿Describo las metas del equipo como un medio o un fin? Si dedicamos poco tiempo a recordar a los miembros del equipo cómo sus tareas deben conectar con la misión de la organización estamos construyendo una tribu.

3.- ¿Me refiero al resto de profesionales que no forman mi equipo como competidores o como compañeros de equipo? Si al hablar de los compañeros de otros departamentos utilizo términos categóricos, deshumanizadores, peyorativos o despectivos ( “los ingenieros lo han vuelto a hacer”, “eso es culpa de los jefes de arriba”,…), estoy creando una tribu.

4.- ¿El contacto externo fuera de mi equipo es libre o está monitorizado? Si exigimos que los miembros del equipo cuenten con nuestra aprobación antes de conectar con cualquier compañero que no forme parte del equipo y que nos informen del resultado estamos construyendo una tribu.

El tribalismo es natural ya que los humanos tenemos unas tendencias conservadoras a la hora de valorar las amenazas y la desconfianza es la base. Por lo tanto tenemos dificultades para tener pensamientos buenos y un sentimiento de conexión con aquellos que se encuentran fuera de nuestras experiencias inmediatas. Lo único que los líderes tienen que hacer para crear una cultura de tribus en competencia es no hacer nada. Para vencer el tribalismo el autor sugiere fomentar activamente tres comportamientos vitales:

a).- La exploración frecuente. Las personas normalmente no se preocupan por aquello que no experimentan. A través del contacto frecuente con los colegas para abordar conjuntamente los distintos problemas asociados con el logro de la misión de la organización las personas se van identificando y responsabilizando de alcanzar metas más amplias. Los grandes líderes facilitan y promueven la conexión frecuente con el resto del equipo que compone la organización.

b).- La responsabilidad 360º. La mejor expresión del compromiso con la misión de la organización es el deseo de plantear e intentar colaborar en la solución de problemas, aunque resulten incómodos a nivel interpersonal que salgan fuera del ámbito de su pequeña responsabilidad de “equipo”.

El mejor predictor de la salud de una organización es el tiempo medio que transcurre desde que se identifica y se discuten los problemas, especialmente los que se refieren a los equipos. El tribalismo desaparece cuando las personas están seguras de que si ven algo pueden decir algo, aunque sea a un ejecutivo senior o a un directivo de otra división: nadie es más grande que la misión. Con esta norma, al sentirse todos responsables de realizar la misión, se acelera la solución de problemas y el cambio. Las organizaciones que quieren alcanzar la excelencia en su ejecución no pueden permitirse el esperar a que la responsabilidad fluya de arriba abajo, ya que dependen de una cultura que conecte rápidamente el conocimiento y la detección de situaciones problemáticas con la responsabilidad independientemente de la distancia que exista en el organigrama.

c).- Los sacrificios periódicos. La segunda expresión más importante de la identificación con un equipo en lugar de con una tribu es la frecuencia con la que estamos dispuestos a sacrificar una necesidad del equipo por una necesidad de la organización. Si esto no está ocurriendo se está creando una tribu.

Grenny concluye que el auto-examen frecuente de los cuatro indicadores de la existencia de virus tribales y el fomento de los tres comportamientos mencionados ayudará al líder del equipo para lograr el equilibrio a la hora de construir su equipo.

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share