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Como actúan los negociadores expertos

Por Alexis Codina

Los conocimientos sobre administración se han nutrido, principalmente, de tres fuentes:

  • la observación, estudio y sistematización, por parte de especialistas, de lo que hacen y cómo lo hacen los dirigentes y empresas exitosas; por ejemplo, el estudio de Tom Peters para identificar los comportamientos de excelencia; Kotter, para identificar lo que hacen realmente los líderes; Minztberg, para formular su enfoque sobre los roles del directivo;
  • libros autobiográficos, del tipo cómo llegué al éxito: Jack Welsh, en la GE; Iacoca, en la Chrysler; Matsushita, en Panasonic;
  • conocimientos importados de otras ciencias mas maduras: estructuras y estrategias, de las militares; criterios de eficiencia, de las económicas; inteligencia emocional, de la psicología.

Las dos primeras fuentes son las más autóctonas, se producen por los actores directos, o estudiosos, de los procesos gerenciales. De estas han surgido la mayoría de la amplia profusión de teorías sobre el liderazgo que existen. Lamentablemente, sobre el comportamiento en procesos de negociación, considerada en los últimos años entre las principales habilidades que debe tener el que dirige, existen muy pocos trabajos de este tipo.

Por eso, a pesar del tiempo, mantiene vigencia e interés el trabajo de Neil Rackham, del Huthwaite Research Group, que desde fines de los años sesenta, ha venido realizando estudios, utilizando métodos de análisis de comportamiento, que han permitido la observación directa de negociaciones reales, para mostrar cómo se comportan los negociadores expertos. A pesar de que las habilidades de negociación han aumentado su presencia en los textos de administración en los últimos años (aunque limitadas al manejo de conflictos, como parte de la función de dirección), los especialistas del management nunca hacen referencia al trabajo de Rackham. Por suerte, Lewicki rescató el trabajo casi del anonimato y lo incluyó en su magnifica compilación Negotiation. Readings, exercises and cases publicada en los años noventa.

Por su utilidad e interés, para el desarrollo de conocimientos y habilidades de negociación, resulta conveniente repasar las conclusiones principales del trabajo de Rackham y ponerlas a disposición de los que trabajan o se interesan por este tema.

Según Rackham, casi todas las publicaciones sobre el comportamiento en negociaciones, se clasifican en tres clases:

  • Anécdotas de así lo hago yo, descritas por negociadores exitosos, que tienen la ventaja de basarse en la vida real; pero la desventaja de que describen formas de comportamiento básicamente personales, que no siempre pueden ser reproducibles por otros.
  • Modelos teóricos de negociación que están idealizados, son complejos y rara vez se llevan a la práctica.
  • Estudios de laboratorio, los cuales tienden a ser a corto plazo y a un nivel importante de artificialidad.

Rackham se lamenta de que, muy pocos estudios, han investigado lo que realmente sucede frente a frente durante la negociación. En su criterio, dos razones explican la falta de publicaciones sobre este tema:

Primero, a los negociadores no les atrae la idea de que un investigador los observe en su trabajo. Este tipo de investigación requiere del consentimiento de ambas partes de la negociación, sobre todo porque podría ser embarazoso en una situación delicada.

La segunda razón, es la falta de metodología. Hasta hace poco había pocas técnicas disponibles, que permitieran a un observador recolectar los datos sobre el comportamiento de los negociadores. sin emplear métodos molestos e inaceptables, tales como cuestionarios, plantea Rackham.

1-La metodología utilizada por Rackham.

La metodología básica para estudiar el comportamiento en la negociación es simple, basta buscar negociadores exitosos y observarlos para descubrir cómo actúan. Los criterios que se aplicaron para la selección de negociadores exitosos fueron los siguientes:

a-Ser calificado igual de efectivo por ambas partes.
b-Tener una importante trayectoria de éxitos.
c-Tener una baja incidencia en fallas de implementación.

Los investigadores juzgaron que el propósito de una negociación no era sólo el de lograr un acuerdo que fuera viable. Por ello, además de una trayectoria de acuerdos, el récord de implementación también fue estudiado, para asegurar que cualquier acuerdo pudiera ser implementado exitosamente.

Se seleccionaron 48 negociadores que reunían estos tres criterios de éxito, que incluyeron: representantes de la gerencia, de sindicatos, negociadores de contratos, entre otros.

Los seleccionados fueron estudiados durante 102 sesiones de negociación separadas. En lo sucesivo, estas personas serán llamadas negociadores expertos. Comparativamente fue estudiado un grupo de negociadores que, o bien no reunían los criterios establecidos o sobre los cuales no había datos disponibles. Estos fueron llamados negociadores promedio. Al comparar los comportamientos de ambos grupos, fue posible aislar las conductas cruciales que diferenciaban a los negociadores expertos.

Los investigadores se reunían con el negociador, antes de la negociación, y lo invitaban a hablar sobre su planificación y objetivos. Después, participaban en una negociación. A pesar de que, en la mayoría de los casos, habían sido cuidadosamente informados, en más de 20 ocasiones los investigadores no fueron aceptados (se les pidió retirarse).

Durante la negociación, el investigador, de acuerdo a métodos de análisis, contaba la frecuencia con que eran utilizados, por parte de los negociadores, ciertos comportamientos. En todas las 102 sesiones se recolectaron datos de interacción, mientras que en 66 sesiones se realizó análisis del contenido.

2-Cómo planifican los negociadores expertos, vs. los negociadores promedio.

La investigación arrojó los siguientes resultados:

a-Tiempo para planificar

No se encontró diferencia significativa entre el tiempo total dedicado a la planificación previa de la negociación, entre ambos grupos. Según Rackham, este descubrimiento debe verse con cautela ya que, a diferencia de otras conclusiones incluidas en el trabajo, esto se deriva de las impresiones de los negociadores sobre sí mismos, y no del comportamiento observado. Sin embargo, se puede concluir que no es la cantidad de tiempo para planificar lo que hace el éxito, sino cómo se emplea ese tiempo.

b-Exploración de alternativas.

Los negociadores expertos consideran un rango más amplio de resultados o alternativas (opciones) que los negociadores promedio, en una relación de 5 (expertos) a 2 (los promedio).
Los negociadores expertos se preocupan por toda la gama de posibilidades, tanto las que podría introducir él mismo como las que podría introducir la gente con la que negocia. Los negociadores promedio consideran pocas opciones. Una impresión de los investigadores, es que los negociadores promedio rara vez consideran alternativas que podrían ser presentadas por la otra parte.

c-Areas en común.

Aunque ambos grupos de negociadores tendían a concentrarse en las áreas de conflicto, los negociadores expertos dedicaban tres veces más atención a las áreas en común que los negociadores promedio. Este es un descubrimiento significativo y puede interpretarse de diversas maneras. Por ejemplo, que el negociador experto ya haya creado un clima de acuerdo, de manera que la concentración excesiva sobre el conflicto sea innecesaria. Igualmente, la concentración sobre las áreas en común puede ser la clave para crear un clima satisfactorio desde el principio. A la concentración relativamente alta sobre las áreas en común, se le reconoce como una estrategia efectiva en estudios de persuasión. Un negociador que desee imitar a negociadores exitosos, hará bien en poner atención especial en las áreas planificadas en común y no sólo en áreas de conflicto, sugiere el estudio.

d-Manejo del largo y el corto plazo.

Los estudios demostraron que, ambos grupos, se concentran de manera alarmante, según Rackham, en los asuntos a corto plazo aunque, en relación con los negociadores promedio, los expertos dedican el doble de su tiempo de planificación, y comentarios durante el intercambio, a consideraciones de largo plazo,

e-Definición de limites.

Los investigadores preguntaron a los negociadores sobre sus objetivos y registraron si sus propuestas se referían a objetivos de un solo punto, (por ejemplo, nosotros esperamos lograr 37, pero aceptaríamos un mínimo de 34). Los negociadores expertos eran significativamente más hábiles para establecer límites superiores e inferiores, para planificar en términos de un rango. En cambio, los negociadores promedio, tendían más a planificar sus objetivos en torno a un punto fijo. Una explicación aceptable, plantea el trabajo, se basa en que, el negociador experto, actúa con mas flexibilidad. El negociador promedio, incluso cuando tenía posibilidades de variar los términos de un acuerdo, se centraba en un objetivo establecido en un punto fijo en su mente. La conclusión es que parece preferible enfocar la negociación hacia objetivos que especifiquen un rango amplio de alternativas, en lugar de basar la planificación en un objetivo inflexible enfocado hacia un solo punto.

f-Planeación de la secuencia y de los asuntos.

El término Planeación da idea de un proceso de secuencias-poner una serie de eventos, o puntos en un orden. Por ejemplo, como en la técnica de la Ruta crítica. Según el estudio, los negociadores promedio, prefieren la planeación secuencial. Planifican el proceso de negociación en términos tales como Presentaré A, luego pasaré a B; después cubriré C y finalmente pasaré a D. Pero, para que la planeación secuencial tenga éxito, se requiere el consentimiento y cooperación de la otra parte que, en muchas negociaciones, no existía.

Los negociadores expertos, actuaban de forma diferente, consideraban el punto C, por ejemplo, como si los puntos A, B y D no existieran. Comparados con los negociadores promedio, tenían cuidado de no trazar vínculos secuenciales entre una serie de asuntos. Una ventaja evidente de la planeación por temas sobre la secuencial, es la flexibilidad. Al planificar la negociación es importante recordar que la secuencia de los temas en sí (a menos que se haya acordado en una agenda previa) puede ser sometida a negociación. Por ello, se sugiere en el trabajo, resulta de utilidad para los negociadores organizar su estrategia para la negociación frente a frente empleando la planeación por temas y evitando la planeación secuencial.

3-Comportamiento frente a frente.

Los negociadores expertos muestran una diferencia muy marcada en su comportamiento frente a frente, comparados con los negociadores promedio. Además de evitar utilizar determinados tipos de comportamiento, tienden a utilizar otros con una frecuencia significativa.

a-Irritadores.

Ciertas palabras y frases, que se emplean comúnmente durante la negociación, tienen poco valor para persuadir a la otra parte, pero en cambio, causan irritación. Probablemente el ejemplo más común, sea el término oferta generosa, que utiliza un negociador para describir su propuesta. Términos similares son: justo, razonable que. al utilizarse como un reconocimiento propio, irrita a la otra parte, porque implica que ésta es injusta, irrazonable, etc. En la investigación, los negociadores promedio, utilizaron 10,8 irritadores por hora de conversación, mientras los expertos utilizaron 2,3. La conclusión principal que se plantea en el trabajo es que: la mayoría de las personas falla en reconocer el efecto contraproducente de utilizar juicios de valor positivo acerca de sí mismos, y juicios negativos acerca de la otra parte.

b-Contraofertas.

Durante la negociación, es frecuente que una parte presente una propuesta y la otra responda inmediatamente con una contrapropuesta. Los investigadores descubrieron que los negociadores expertos hacían contraofertas inmediatas con mucho menos frecuencia que los negociadores promedio. Esta diferencia sugiere que, la estrategia común de recibir una propuesta con una contrapropuesta, puede no ser particularmente efectiva. Las desventajas de las contraofertas o contrapropuestas, según Rackham son:

  • Introducen una opción adicional, a veces todo un asunto nuevo, que complica y opaca la claridad de la negociación.
  • Son presentadas en un momento en que la otra parte tiene menos receptividad, al estar ocupada en su propia propuesta.
  • Se perciben como bloqueos o desacuerdos por la otra parte, no como propuestas.
    Estas razones, probablemente, explican por qué el negociador experto es menos dado a utilizar la contraoferta táctica, comparado con el negociador promedio.

c-Espirales de defensa / ataque.

Dado que la negociación, frecuentemente, incluye conflicto, los negociadores pueden irritarse y utilizar comportamientos emocionales. Cuando tal comportamiento se emplea para atacar a la otra parte, o para hacer una defensa emotiva, los investigadores lo califican como defensa/ataque. Una vez iniciado este comportamiento, la tendencia es que se forme una espiral de intensidad creciente: un negociador ataca, el otro se defiende, usualmente en una forma que el primero lo percibe como ataque. En consecuencia, el primer negociador atacará con mayor intensidad y así, sucesivamente, la espiral volverá a comenzar.

Los investigadores descubrieron que los negociadores promedio emplearon más de tres veces el comportamiento defensa/ataque que los negociadores expertos. Los negociadores expertos, si decidían atacar, no daban aviso y atacaban con fuerza. En cambio, los negociadores promedio, usualmente, empezaban su ataque suavemente, pasando después a ataques más intensos. Al hacer esto, posibilitaban que la otra parte elaborara su respuesta defensiva con la característica de la espiral defensa/ataque.

d-Etiqueteando (labelling) el comportamiento.

Los investigadores descubrieron que, los negociadores expertos, tendían a dar una indicación adelantada del tipo de comportamiento que iban a emplear. Por ejemplo, en lugar de sólo preguntar ¿Cuántas unidades hay?, dirían, ¿Puedo hacerle una pregunta?, ¿Cuántas unidades hay?, previniendo de este modo, que una pregunta estaba por aflorar. En lugar de sólo hacer una propuesta, ellos dirían Si pudiera hacer una sugerencia… y, detrás de este comentario previo, añadirían su propuesta. Los negociadores promedio eran significativamente menos inclinados a etiquetar su comportamiento. El único comportamiento que estaban más inclinados a etiquetar, era el desacuerdo.

La interpretación de los investigadores fue que, en general, anticipar el comportamiento ofrece al negociador las siguientes ventajas:

  • Llama la atención de los oyentes sobre cuál puede ser su próximo comportamiento. De esta manera, puede ejercerse presión social para forzar una respuesta.
  • Retarda la negociación, dando tiempo al negociador que utiliza la etiqueta para ordenar sus pensamientos y hacer que la otra parte disipe de su mente declaraciones previas.
  • Introduce una formalidad. que reduce moderadamente la indecisión, manteniendo de esta manera la negociación a un nivel racional.

El negociador experto, sin embargo, evita etiquetar su desacuerdo. Mientras que el negociador promedio dirá, No estoy de acuerdo con eso. porque…, estableciendo con ello que está a punto de expresar su desacuerdo, el negociador experto tiende a comenzar con las razones y, al final, concluir con el desacuerdo.

Si etiquetar un desacuerdo resulta contraproducente, ¿Por qué el negociador ordinario lo utiliza con tanta frecuencia?, se preguntaron los investigadores. La respuesta que plantean es que, este comportamiento, refleja el orden en el que pensamos. Decidimos que un argumento que escuchamos es inaceptable y, sólo entonces, reunimos razones para demostrar: primero, desacuerdo; después, las razones. El negociador experto actúa al revés, primero las razones (análisis) y, al final, a manera de conclusiones, su desacuerdo.

e-Verificando la comprensión y resumiendo.

Los investigadores descubrieron que, dos comportamientos con una función similar, verificando la comprensión y resumiendo, (técnicas de la escucha activa, que comentamos en el artículo Saber escuchar) eran utilizados de manera más significativa por el negociador experto. Ambos comportamientos permiten aclarar las comprensiones erradas y reducen las equivocaciones.

Según los investigadores, el uso más frecuente de estos comportamientos por los negociadores expertos, también puede relacionarse con dos factores menos obvios.

  • Reflejando. Algunos negociadores expertos tendieron a utilizar la verificación de la comprensión como una forma de conducta de reflejo devolviendo las palabras de la otra parte para obtener más respuestas- por ejemplo, ¿Entiendo que usted está diciendo que no ve ningún mérito en esta propuesta?.
  • Preocupación por la ejecución. El negociador promedio, en su ansiedad por obtener un acuerdo, a menudo y a veces deliberadamente, falla en verificar el entendimiento o en resumir, se plantea en el trabajo. Prefiere dejar ambiguos algunos aspectos. Teme que al decir las cosas explícitas, podría hacer que la otra parte entrara en desacuerdo. Su objetivo principal es obtener un acuerdo.

El negociador experto, al contrario, tiende a observar mayor preocupación por la ejecución exitosa (como se pronosticó, a partir de los criterios de éxito al comienzo del trabajo). Comprueba y resume, para revisar cualquier ambigüedad en la etapa de negociación, antes que dejarla como riesgo potencial para la ejecución.

f-Haciendo preguntas.

El negociador experto hace significativamente más preguntas durante la negociación que el negociador promedio, en una relación que va del 21,3% de todo el comportamiento, en los expertos a un 9,6% en los negociadores promedio.

Muchos negociadores e investigadores han sugerido que las técnicas de preguntar son importantes para negociar con éxito. Entre las razones que se apuntan están:

  1. Suministran datos sobre el pensamiento y la postura de la otra parte.
  2. Conceden control sobre la discusión.
  3. Son alternativas más aceptables que el desacuerdo directo.
  4. Mantienen a la otra parte activa y reducen su tiempo de pensar.
  5. Pueden dar al negociador una pausa importante, que le permite ordenar sus propios pensamientos.

g-Comentarios sobre sentimientos.

El negociador experto, a menudo, es visto como una persona que juega sus cartas, y se guarda sus sentimientos para sí mismo. Los estudios de la investigación fueron incapaces de medir esto directamente, porque los sentimientos son, de por sí, inobservables, se plantea en el trabajo. Sin embargo, fue posible establecer una medida indirecta. Los investigadores contaron el número de veces que el negociador hizo declaraciones en cuanto a qué sucedía en su interior.
El negociador experto tiende a proporcionar más información sobre sus eventos internos que el negociador promedio. Esto contrasta con la menor cantidad de información que ofrece sobre eventos externos, tales como: hechos, aclaraciones, expresiones generales de opinión, etc. El negociador promedio, al contrario, proporciona como promedio dos veces más información de este tipo.
La revelación de lo que se siente puede o no ser genuina, pero da a la otra parte un sentimiento de seguridad. El negociador experto comenta sus sentimientos diciendo algo como: No estoy seguro de cómo reaccionar ante lo que usted acaba de decir.Me hace sentir incómodo, tengo mis reservas. ¿Puede ayudarme a resolver este dilema?.
Especialistas en procesos de comunicación, como Carl Rogers, plantean que, la expresión de sentimientos, genera confianza, sentimiento muy importante en una negociación.

h-Diluir el argumento.

La mayoría de las personas tienen un modelo de argumentar que se parece a una balanza. De hecho, muchos de los términos que utilizamos reflejan esto. Hablamos de inclinar la balanza a favor nuestro. Esta forma de pensar nos predispone a creer que hay algún mérito especial en la cantidad de argumentos (razones) que usemos. Si podemos encontrar cinco razones para argumentar nuestra posición pensamos que eso debe ser más persuasivo que utilizar solo tres. Los investigadores descubrieron que, el negociador experto, actúa de forma diferente, utiliza menos razones para respaldar cada uno de sus argumentos. Los estudios sugieren que, es una desventaja, presentar la mayor cantidad de razones, porque todas no tiene el mismo peso. Si un negociador proporciona cinco razones para respaldar su posición, y la tercera razón es débil, la otra parte explotará esto en su respuesta. Mientras más razones se presenten, más potencial para diluir la consistencia del argumento. La razón más débil será explotada por la otra parte. Un argumento débil generalmente diluye uno fuerte plantean los investigadores.

4-Revisando la negociación.

Los investigadores preguntaron a los negociadores qué tiempo empleaban posteriormente para revisar la negociación. Más de dos tercios de los negociadores expertos aseguraron que ellos siempre dedicaban tiempo, después de la negociación, para revisarla y considerar lo que habían aprendido. En contraste, menos de la mitad de los negociadores promedio hicieron la misma afirmación. El viejo principio de que, puede aprenderse más después de una negociación que durante ella, es practicado por los negociadores expertos.

Se observó, además, una interesante diferencia entre representantes de la gerencia y de los sindicatos. Los representantes de gerencia, con otras responsabilidades y presiones de tiempo, resultaron menos inclinados a revisar una negociación que los representantes de sindicatos. Al parecer, los negociadores de sindicatos, parecen aprender habilidades de negociación cuando participan en negociaciones reales, más rápidamente que los negociadores gerenciales, se señala en el trabajo..

Resumen sobre el comportamiento de los negociadores expertos.

  1. No se apreciaron diferencias notables entre el tiempo que dedican a la planeación de la negociación los negociadores expertos vs. los promedio. La diferencia está, al parecer, en cómo invierten el tiempo.
  2. En la planeación, las diferencias más significativas fueron las siguientes:

    a-Los negociadores expertos consideran, en cada tema de negociación, más del doble de las alternativas, que los negociadores promedio.
    b-Los negociadores expertos dedican tres veces más atención a las áreas comunes que los negociadores promedio.
    c-Los expertos realizan el doble de comentarios sobre temas de largo plazo que los promedio.
    d-Los expertos trabajan con un rango de límites (superior-inferior) más amplio que los promedio, que generalmente se centran en un punto fijo.
    e-Mientras los negociadores promedio privilegian la planeación secuencial, los expertos practican la planeación por temas, lo que les proporciona más flexibilidad en la negociación.

  3. En los comportamientos frente a frente.

    a-Los negociadores expertos evitan expresiones irritadoras y etiquetan (anticipan) su comportamiento, excepto en los desacuerdos en los que; primero, explican los argumentos y; al final, a manera de conclusiones, su desacuerdo. Los negociadores promedio actúan a la inversa; primero, expresan su desacuerdo y; al final, las razones.
    b-Los expertos evitan las contrapuestas, que pueden generar la espiral defensa-ataque.
    c-El 21,3% de todo el comportamiento de los negociadores expertos son preguntas, mientras los negociadores promedio dedican sólo el 9,6%.
    d-Los expertos hacen el doble de intervenciones verificando la comprensión y resumiendo que los negociadores promedio. Con esto, no sólo logran mayor claridad en el proceso de intercambio, sino también en el aseguramiento de la ejecución.
    e-Los negociadores expertos expresan sus sentimientos en mayor proporción que los negociadores promedio. A la inversa, hacen menos comentarios sobre factores externos que los negociadores promedio, es decir, proporcionan a la contraparte menos información que estos puedan utilizar.

  4. Después de la negociación, la mayoría de los expertos analizan los resultados y aprenden de los mismos. Menos de la mitad de los negociadores promedio utilizan esta práctica.

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Comunicar: mucho a pocos o poco a muchos

Por Raúl Hernández González

Estaba escuchando el otro día un podcast cuando se dijo una frase que, en su simplicidad, me pareció brillante: «tienes que elegir si quieres comunicar mucho a pocos, o poco a muchos».

Comunicar mucho a pocos

Hace unos días participé en una cata de vinos. El que guiaba la cata era obviamente un experto. Y hablaba verdaderamente rápido. De su boca salieron montones y montones de conceptos. De forma divertida y agradable, sí, pero completamente excesiva para un neófito como yo (y, como imagino, muchos otros). Los taninos, los alcoholes, los aromas, el efecto de las barricas, o de los tapones, o cómo se almacena el vino, o cómo se hace un espumoso…

Quizás algunos pocos de los que estaban en la cata tenían un nivel de conocimientos suficiente como para apreciar todo lo que allí se dijo. Yo confieso que llegado un punto desconecté bastante, y me centré en picar jamón.

La cuestión es que éste es un ejemplo de comunicar mucho a pocos. Das muchas ideas, con muchos matices, mucha profundidad… pero el colectivo preparado para entenderte es pequeño. Esas personas saldrían seguramente encantadas. El resto… bueno, pues dos ideas y gracias (y jamón).

Lo que ocurre es que cuando uno es un experto, se le hace difícil luchar contra esa «maldición del conocimiento«; ponerse en el lugar del que sabe poco, y ceñirse a explicar no lo que uno sabe, sino lo que el otro puede llegar a entender.

Comunicar poco a muchos

Tomemos ahora el caso de alguien que es capaz de simplificar su mensaje hasta convertirlo en algo digerible por casi cualquiera. Es el trabajo de un buen divulgador, por ejemplo. Alguien que es capaz de ser un experto empático, ponerse en el lugar del otro, y darle solo aquello que está en condiciones de entender.

Se trata de moverse por la zona de desarrollo proximal, esa zona que está ligeramente por encima de lo que uno sabe… suficientemente cerca como para que puedas entenderlo pero no tan lejos como para que resulte incomprensible.

Por supuesto, esto implica que el mensaje pierde «calidad». Habrá muchas simplificaciones, muchas cosas que no se dirán, muchos matices que ni se contemplarán, metáforas imperfectas. Brocha gorda que hará que muchos se lleven las manos a la cabeza.

A cambio, habrá muchas personas que serán capaces de entenderlo y que, gracias a ello, darán un pasito más en su comprensión. Y así, poco a poco, podrán ir llegando cada vez más arriba.

¿A quién te diriges? ¿Qué quieres conseguir con tu comunicación?

Ésa es la cuestión. Que antes de ponerse a comunicar, hay que pararse a pensar un poquito. ¿A quién me dirijo? ¿Qué saben estas personas? ¿Cómo puedo simplificar mi mensaje para llegar hasta ellos? No es lo mismo realizar una conferencia en una convención científica donde todo el mundo está a gran nivel, que hacer una charla para niños de secundaria.

En el libro «Made to stick» que reseñé no hace mucho se hacía énfasis en varios de estos conceptos: cómo, para conseguir que un mensaje llegue, se recuerde y se transmita… muchas veces hay que simplificarlo. Porque si no, comunicarás mucho… pero habrá pocos al otro lado. Y la comunicación nunca es completa si la otra parte no la recibe…

Publicado en Raúl Hernández González Blog. Post original aquí.

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Cronos vs. Kairos

por  

Kairos es una antigua palabra griega que significa el momento adecuado, el momento oportuno. Los griegos tenían dos palabras para referirse al tiempo: Cronos y Kairos. La primera se refiere al tiempo cronológico o secuencial, la segunda significa el tiempo, el momento indeterminado donde las cosas especiales suceden. Mientras la naturaleza de cronos es cuantitativa, la de Kairos es cualitativa.

Estar en Kairos, es tener la inspiración, es estar con la musa, son esos momentos que sabes, que sientes, que te da la espina que es necesario actuar en algo porque si no el momento se difumina. Estar en Kairos, es estar en el momento preciso, en el cual te sientes en sintonía, te sientes alineado hacer cualquier cosa que quieras. Estar en Kairos, es estar en tu máxima plenitud de explotar el aquí y el ahora, de lo que puedes hacer con lo que esta sucediendo.

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Es el momento adecuado, el momento oportuno

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Para algunos estar en Kairos o tener Kairos, momentos especiales, es tener suerte. Si asociamos suerte con lo que tiene que ver con azar sería una gran equivocación. Ahora bien, si los momentos especiales que nos tocan vivir tienen que ver con la vibración en la que estamos, con lo que atraemos, eso si que podemos llamarlo suerte. Y estar en Kairos tiene que ver con saber que es lo que estamos “llamando” y estar preparado para vivir plenamente esas situaciones que se nos presentan.

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Tu éxito es la consciencia de tu Kairos

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Seguro te ha sucedido que hay cosas que habías escuchado, que ya las sabías y sin embargo, hasta que no te llegó el momento, estas cosas no operaron para ti. Este tipo de situaciones por lo general vienen acompañadas con la clásica y vieja frase venezolana “me cayó la locha”. Es decir, le llegó su momento. Le llegó el Kairos. Recuerdo haber leído libros que en su momento no me gustaron, pero en otra etapa de mi vida, en otro momento, me resultaron fantásticos. ¿El libro cambió? ¿Ahora si era bueno? ¿O es que yo estoy ahora en un buen momento? (Por eso, las cosas importantes hay que estarlas diciendo, haciendo, viviendo, constantemente. Una y otra vez. Nunca sabremos si quienes nos importan están en su mejor momento para comprenderlas).

Constantemente nos esta llegando mucha información, nos están sucediendo muchas cosas, nos tocan oportunidades. Ahora bien, ¿Porqué uno las agarran y otros no? ¿unos las aprovechan y otras no? ¿Tendrá que ver con el Kairos de cada quien? Quiero alertar que no hay que dejar al kairos, como algo tan místico, algo que sucede y que depende del destino cuando te llega.

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Kairos no es ni azar ni obra del destino

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¿Es que puedo crear momentos Kairos?. Estar en kairos, es estar en una búsqueda permanente de estar en sintonía con lo que esta pasando. Es estar en el aquí y en el ahora, es vivir en conciencia constante, es sentirse merecedor de lo mejor, y adueñarnos de nuestro destino.

Mi gran recomendación, eso que yo hago para tener mas momentos Kairos, es dejar de aturdir mis días con muchos compromisos y obligaciones, es tener momentos de silencio, de escucha interior, de consciencia constante. Es soltar esa rara costumbre que hemos adquirido de vivir bajo presión para responder a obligaciones que generamos a su vez para sentirnos ocupados y crear resultados en el tiempo (Cronos). A veces me encuentro llenando el día de obligaciones, de cosas basura que me mantienen muy ocupado. Yo mismo he caído en la nociva noción que tiempo vacío es tiempo perdido. Hasta que, a veces, logro darme cuenta que, vida no vale en tiempo sino en momentos, es decir, no se cuenta por la cantidad de cosas que hice, sino por su calidad y por la ruptura que hacemos de la continuidad, de la monotonía (Cronos vs. Kairos).

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En Kairos todo se expande. ¡Confía!

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Tengamos la precaución de no caer en la excusa de decir que no se acciona porque no se está en Kairos. Eso sería justamente soltar el poder personal y atribuírselo todo al destino. A veces, estar en Kairos es reconocer que no tienes el mejor Kairos para lo que tienes que afrontar y desde allí, ocuparte de lo que tienes que ocuparte.

Obsérvate constante, bájale el peso a la presión y a la obligación, piensa más en la trascendencia de eso que “tienes que hacer” y conviértelo en un “quiero hacer”. Detente de vez en cuando, respira, guarda silencio, sonríe levemente, date un “pase de alegría”, confía que estás en el mejor de los caminos, ese que también tiene piedras y espinas. Y, aunque suene poco serio y hasta ingenuo, confía!!!

Y al escribirte esto, me doy cuenta de mi gran secreto, ese que me ha acompañado siempre y que lo reverencio y agradezco hoy contigo: “Me lo merezco”

Me interesa mucho conocer tu opinión.

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Publicado en Líder y Liderazgo. Post original aquí.

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7 hábitos de la gente altamente efectiva

por Raquel Vélez

Las personas con hábitos de efectividad son las piedras angulares para formar organizaciones altamente efectivas. Es por esta razón que el desarrollo de los hábitos que plantea Stephen Covey en su libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva en el nivel personal constituye la base para la efectividad organizacional.

Primer hábito: «Sea proactivo»

El hábito de la proactividad nos da la libertad para poder es coger nuestra respuesta a los estímulos del medio ambiente. Nos faculta para responder (responsabilidad) de acuerdo con nuestros principios y valores. Ésta es la cualidad esencial que nos distingue de los demás miembros del reino animal. En esencia, es lo que nos hace humanos y nos permite afirmar que somos los arquitectos de nuestro propio destino.

  • Hábito: Proactividad.
  • Descripción: Hábito de la responsabilidad.
  • Resultado: Libertad.

Segundo hábito: «Empiece con un fin en mente»

Comenzar con un fin en mente hace posible que nuestra vida tenga razón de ser, pues la creación de una visión de lo que queremos lograr permite que nuestras acciones estén dirigidas a lo que verdaderamente es significativo en nuestras vidas.

  • Hábito: Empezar con un fin en mente.
  • Descripción: Hábito del liderazgo personal.
  • Resultado: Sentido a la vida.

Tercer hábito: «Establezca primero lo primero»

Poner primero lo primero nos permite liberarnos de la tiranía de lo urgente para dedicar tiempo a las actividades que verdaderamente dan sentido a nuestras vidas. Es la disciplina de llevar a cabo lo importante, lo cual nos permite convertir en realidad la visión que forjamos en el hábito 2.

  • Hábito: Establecer primero lo primero.
  • Descripción: Hábito de la administración personal.
  • Resultado: Priorizar lo importante versus lo urgente.

Cuarto hábito: «Pensar en ganar/ganar»

Pensar en ganar/ganar nos permite desarrollar una mentalidad de abundancia material y espiritual, pues nos cuestiona la premisa de que la vida es un «juego de suma cero» donde para que yo gane alguien tiene que perder. Cuando establecemos el balance entre nuestros objetivos y los objetivos de los demás podemos lograr el bien común. Cuando nuestra determinación se balancea con la consideración para con los demás, estamos sentando las bases para la convivencia y la equidad entre los seres humanos.

  • Hábito: Pensar en ganar/ganar.
  • Descripción: Hábito del beneficio mutuo.
  • Resultado: Bien común y equidad.

Quinto hábito: «Procure primero comprender, y después ser comprendido»

Buscar comprender primero y después ser comprendido es la esencia del respeto a los demás. La necesidad que tenemos de ser entendidos es uno de los sentimientos más intensos de todos los seres humanos. Este hábito es la clave de las relaciones humanas efectivas y posibilita llegar a acuerdos de tipo ganar/ganar.

  • Hábito: Procurar primero comprender y, después, ser comprendido.
  • Descripción: Hábito de la comunicación efectiva.
  • Resultado: Respeto y convivencia.

Procurar comprender requiere consideración; procurar ser comprendido exige coraje.

Sexto hábito: «La sinergia»

Sinergizar es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud de valorar la diversidad. La síntesis de ideas divergentes produce ideas mejores y superiores a las ideas individuales. El logro de trabajo en equipo y la innovación son el resultado de este hábito.

  • Hábito: Sinergizar.
  • Descripción: Hábito de la independencia.
  • Resultado: Logros e innovación.

Séptimo hábito: «Afile la sierra»

Afilar la sierra es usar la capacidad que tenemos para renovarnos física, mental y espiritualmente. Es lo que nos permite establecer un balance entre todas las dimensiones de nuestro ser (la física, la espiritual, la mental y la social/emocional), a fin de ser efectivos en los diferentes papeles (roles) que desempeñamos en nuestras vidas.

  • Hábito: Afilar la sierra.
  • Descripción: Hábito de la mejora continua.
  • Resultado: Balance y renovación.

La base para la efectividad organizacional

Una organización constituida por personas que practican los 7 hábitos cobra las siguientes características:

  1. Selecciona proactivamente su rumbo estratégico.
  2. La misión de la organización está integrada en la mente y los corazones de las personas que forman parte de la empresa.
  3. El personal está facultado para prevenir y/o corregir los problemas en su origen.
  4. Las actividades y los comportamientos del tipo ganar/ganar están sustentados por sistemas alineados con la misión organizacional.
  5. Cuentan con sistemas de información para mantenerse al tanto de las necesidades y los puntos de vista de empleados, clientes, proveedores, accionistas y la comunidad donde operan.
  6. Propician el intercambio de información y la cooperación entre los diferentes departamentos y/o unidades de la empresa.
  7. Hacen inversiones para renovar la empresa en cuatro dimensiones fundamentales:
    • Dimensión física. Se reinvierte en las personas, las instalaciones y la tecnología.
    • Dimensión espiritual. Se reafirma constantemente el compromiso con los valores y principios que rigen
      la empresa. Se renueva la misión de ser necesario.
    • Dimensión intelectual. Continuamente se invierte en capacitación y desarrollo personal y profesional.
    • Dimensión social. Se hacen depósitos frecuentes en la cuenta de banco emocional de todos los protagonistas clave de la empresa: empleados, clientes, accionistas, proveedores, miembros de la comunidad, etcétera.

Publicado en Canal CEO. Post original aquí.

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¿Qué es la productividad personal?

por Daniel Grifol

Si buscáis por internet encontrareis un montón de definiciones técnicas de productividad. En realidad es un concepto asociado al trabajo industrial que por su utilidad a la hora de establecer métricas se ha extendido a otros sectores.

Como yo ni dirijo equipos de decenas de personas con objetivos empresariales preestablecidos ni lo pretendo, desde hace años he estado intentando mejorar en el ámbito de la productividad personal.

La productividad personal es la cantidad de trabajo útil que un individuo puede sacar adelante en una unidad de tiempo.

Nótese que en la definición he incluido la palabra útil. Evidentemente, todos pasamos la mayor parte de nuestro tiempo en la oficina trabajando en mayor o menor medida, pero son los resultados efectivos de este trabajo lo que constituirá el objetivo que pretendemos medir. Para ilustrarlo en pocas palabras, si para resolver un problema necesitas cinco llamadas de teléfono a lo largo de dos horas serás menos productivo que una persona que ha resuelto ese mismo problema con una llamada de teléfono de diez minutos.

Es importante señalar que la productividad personal se ve alterada por una gran cantidad de factores, tanto internos como externos. Por ejemplo:

  1. El nivel de intensidad de la tarea que estamos realizando. No requiere el mismo esfuerzo enviar un email que resolver un problema de matemáticas, aunque ambos pueden requerir el mismo tiempo. Se consciente y no te plantees metas imposibles. No por ser facil necesariamente tardarás menos tiempo. Es la trampa de “eso lo hago en cinco minutos”.
  2. Nuestro nivel de concentración mientras la realizamos. Los ruidos, la multitarea y las interrupciones afectan a nuestra productividad. Incluso aunque cuanto más concentrados estemos en una tarea por regla general más productivos seremos, pero no podemos mantener el máximo nivel de concentración siempre sin sufrir fatiga. – La cantidad de esfuerzo aplicada a la tarea. Por diversos factores no nos aplicamos siempre con la misma intensidad, ya sea porque tenemos otras cosas en la cabeza, por nuestro estado de ánimo, porque nos sentimos especialmente motivados o por saturación mental.
  3.  Nuestro nivel de energía en el momento de realizar la tarea. No es lo mismo afrontar una tarea a primera hora de la mañana que después de comer o a media tarde. Es más, no trabajaremos igual un martes que un viernes.

Por tanto, el secreto (mi secreto al menos) para ser más productivos en nuestro trabajo consiste en conocer en profundidad nuestro ecosistema laboral, las tareas que vamos a realizar y a nosotros mismos, de tal forma que seamos capaces de manejar todas las variables implicadas y ser lo más efectivos que sea posible.

Como dijo Tsun Zu

Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo; en cien batallas, nunca saldrás derrotado.

Si lo pensáis detenidamente, todos tenemos nuestros pequeños trucos para ser más productivos. Si estáis interesados, aquí encontrareis algunos consejos sobre productividad personal.

Publicado en Daniel Grifol. Post original aquí.

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Proyectos: Planificación adaptativa

Por Antonio José Masía

Durante muchísimos años he podido experimentar de primera mano la inutilidad de los procedimientos de planificación tradicionales que, aún a día de hoy, se siguen usando de forma generalizada en muchos entornos de trabajo. Y, ¿por qué han dejado de ser útiles? Sencillamente porque la naturaleza del trabajo ha cambiado de forma drástica en los últimos años. Es la primera vez en la historia de la humanidad en la que el trabajo deja de ser evidente. Esto tiene unas consecuencias impactantes, dado que en estas circunstancias no siempre estará claro qué es lo que tenemos que hacer, o cuál es realmente nuestro trabajo. Como consecuencia de este cambio, para poder hacer nuestro trabajo hemos de definirlo antes de hacerlo, y también en qué momento queda terminado. Mientras no desarrollemos el hábito de hacer este trabajo intelectual previo, nuestro trabajo seguirá siendo desconocido para nosotros, convirtiéndose en un gran foco generador de estrés. Otra consecuencia de este hecho es que el trabajo deja de ser predecible y por tanto pasa a ser inestable. La conclusión a la que llega José Miguel Bolívar en su libro Productividad Personal: Aprende a liberarte del estrés con GTD, es que en el trabajo del conocimiento hay mucho más trabajo que hacer que tiempo para hacerlo, y en este sentido contar con buenos hábitos productivos resulta crucial.

Las metodologías y herramientas tradicionales de planificación tienen su origen en entornos totalmente predecibles y estables, por lo que seguir usándolas en un paradigma cuyo funcionamiento se rige por la incertidumbre y la inestabilidad, incide de forma directa en la efectividad. En primer lugar, suelen dar pie a que las subjetividades pasen a formar parte del proceso de planificación a modo de suposiciones irreales, y en segundo lugar, nos llevan a la sobreplanificación, ya que definir el proyecto de principio a fin deja de tener sentido, pues durante el transcurso del mismo seguro habrá cambios. La consecuencia de seguir planificando como siempre tendrá un impacto directo en la eficiencia, dado que por un lado se producirá un excesivo consumo de recursos, normalmente de forma imprevisible, y por otro, estaremos elevando el nivel de posibilidad de fracaso en la consecución del resultado. En definitiva, planificar como se hacía antes tiene un impacto negativo y directo sobre nuestra efectividad que nos mantiene anclados en la reactividad en lugar de en la proactividad.

Decía Darwin que «no sobreviven las especies más fuertes, ni las más inteligentes, sino las que mejor se adaptan al cambio ». ¿Dirías que tu forma de planificar se adapta bien a los cambios? Probablemente la respuesta sea no. La incertidumbre y la inestabilidad son factores externos que, como diría Stephen Covey, están fuera de nuestro círculo de influencia. En este sentido, planificar de espaldas a esta situación resulta totalmente ineficiente, por lo que la mejor solución pasa a ser planificar de forma adaptativa.

La planificación adaptativa, idea que surgió durante una interesante conversación con José Miguel Bolívar no hace mucho, implica sencillamente hacerlo hasta donde tiene sentido planificar, siempre en función de la información que dispongamos en cada momento, e ir adaptando la secuencia de pasos conforme el proyecto se va desarrollando, basándonos siempre en las experiencias e informaciones útiles y relevantes (como diría Paz Garde) que vamos recogiendo durante la ejecución. Esto nos permitirá, de forma clara y objetiva, tomar las mejores decisiones para alcanzar el resultado deseado con el mayor grado de efectividad posible. Planificar de forma adaptativa es planificar de forma natural, revisando tanto como el proyecto lo requiera. Con ello conseguiremos mantenerlo siempre fuera de nuestra mente, para de esta forma dar paso a la creatividad, consiguiendo a la vez que las cosas sucedan. Sin duda alguna, la clave está en la revisión continua de los proyectos.

La planificación natural nos permitirá descubrir el propósito de nuestro compromiso respecto al proyecto y cuáles son los principios básicos que nos ayudarán a tomar las decisiones que tengamos que tomar durante el transcurso del mismo. A través del ejercicio de visualizaciónpodremos saborear el éxito, a partir del cual generaremos un montón de ideas que acabaremos organizando en grandes hitos o subproyectos que pondremos inmediatamente en marcha a través de la definición las primeras siguientes acciones. Por otro lado, el hábito de la revisión nos permitirá volver a las tripas del proyecto, para de esta forma alimentarlo con las experiencias obtenidas hasta el momento, permitiéndonos tomar las mejores decisiones, ya que nos estaremos adaptando en cada momento a la realidad actual. Imagina por ejemplo que la siguiente acción de tu proyecto es reunirte con un grupo de técnicos para conseguir asesoramiento respecto a un tema concreto. En función del resultado de esa reunión, el proyecto podrá tomar un camino u otro. ¿Tendría sentido haberlo planificado hasta el final? Seguro que no.

Así es que recuerda, en el trabajo del conocimiento la planificación tiene que ser realista, y para ello necesitas ir adaptándola a la realidad circunstancial de forma continua.

Publicado en Cambiando Creencias. Post original aquí.

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La matríz de Ansoff de Producto/Mercado o Vector de Crecimiento

Por Estr@tegia Magazine

Por una variedad de razones, hay momentos en que en los negocios se desea o necesita ampliar o cambiar el mercado. Puede ser necesario, por ejemplo, lograr economías de escala, ganar más dinero de inversores, mayor ganancia o incluso el reconocimiento mundial de la marca. De forma equivalente, un individuo que necesita ampliar o cambiar su ámbito, puede que desee cambiar de compañía, o incluso de carrera.

El uso de un enfoque estratégico, como el modelo Ansoff, le ayuda a evaluar sus opciones y elegir la que mejor se adapte a su situación y le dé el mejor retorno de la inversión potencial. Es una herramienta de marketing creada por Igor Ansoff y publicada por primera vez en su artículo “Estrategias para la Diversificación” en la Harvard Business Review (1957).

La Matriz de Ansoff (Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento) muestra cuatro opciones de crecimiento para las empresas formadas al confrontar los productos/servicios existentes y los nuevos con los mercados existentes y los nuevos.

La matriz muestra esencialmente el riesgo al que una estrategia particular le expondrá. Cuanto más uno se mueva a un nuevo cuadrante (horizontal o vertical), aumenta el riesgo.

Mirándolo desde una perspectiva de negocios, quedarse con el producto existente y en el mercado actual es una opción de bajo riesgo: Se conoce cómo trabaja el producto y el mercado tiene pocas sorpresas.

Sin embargo, te expones a un nuevo nivel de riesgo ya sea entrando en un nuevo mercado con un producto existente o desarrollar un nuevo producto para un mercado ya existente. El mercado puede llegar a tener necesidades y dinámicas radicalmente diferentes de lo que se pensaba, o el nuevo producto puede no funcionar o venderse bien.

Y moviéndonos dos cuadrantes significa dirigirnos a un mercado nuevo, con un nuevo producto, lo cual aumenta el riesgo aún más.

Desarrollo de Mercados

Aquí, se está dirigiendo a nuevos mercados o nuevas áreas del mercado. Está tratando de vender más de lo mismo pero a diferentes personas. Se puede:

  • Apuntar a diferentes mercados geográficos locales o en el extranjero
  • Utilizar los canales de venta, como Internet o de venta directa si usted está vendiendo actualmente a través del comercio
  • Apuntar a diferentes grupos de personas, tal vez diferentes grupos de edad, sexo o características demográficas que no sean sus clientes habituales.

Diversificación

Esta estrategia es arriesgada: Hay a menudo poco margen para utilizar los conocimientos existentes o la consecución de economías de escala, porque se está tratando de vender productos o servicios completamente diferentes y apuntando a clientes en mercados desconocidos.

Su principal ventaja es que, si un negocio sufre de circunstancias adversas, el otro es poco probable que sea afectado.

Penetración del mercado

Con este enfoque, se está tratando de vender más de lo mismo a las mismas personas. Aquí usted puede:

  • Usar publicidad, para animar a más personas dentro de su mercado existentes para elegir su producto, o usar más de lo mismo
  • Introducir un programa de fidelización
  • Implementar precios de lanzamiento u otras promociones oferta especial
  • Aumentar sus actividades de ventas, o
  • Comprar una compañía de la competencia (en particular en los mercados maduros)

Desarrollar Productos

Aquí, se está vendiendo más productos a las mismas personas. Aquí usted puede:

  • Amplíe su cartera de productos mediante la producción de diferentes variantes, o el envasado de productos existentes de nuevas maneras
  • Desarrollar productos o servicios relacionados (por ejemplo, una empresa de fontanería doméstica podría añadir un servicio de mosaico – después de todo, si son de plomería en una nueva cocina, suelo de baldosas muy probablemente será necesario!)
  • En una industria de servicios, aumentar su tiempo de comercialización, los niveles de servicio al cliente, o la calidad.

Maneje adecuadamente los riesgos. Por ejemplo, si usted está cambiando de un cuadrante a otro, asegúrese de que:

  1. Se ha investigado cuidadosamente antes de decidir el movimiento;
  2. Se ha de construir las capacidades necesarias para tener éxito en el nuevo cuadrante;
  3. Se tiene recursos para cubrir un período regular que posiblemente se presente, mientras se está en desarrollo y aprendizaje de cómo vender el nuevo producto, o aprendiendo del nuevo mercado
  4. Se tiene planificado qué hacer si las cosas no salen bien, y que ese posible fracaso no vaya a “romper” el negocio.

Publicado en Estrategia Magazine. Post original aquí.

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18 maneras de Aprender a Decir NO con Eficacia

Aprender a Decir No con Eficacia

por Jordi Mañé

Una Organización altamente efectiva trabaja de forma mucho más inteligente.

Como vimos en la brillante infografía que puedes encontrar aquí hay muchísimas maneras de perder tiempo en el trabajo.

Sin embargo, una de las grandes amenazas de la Productividad del Profesional en la Empresa son las Interrupciones en su Plan de Trabajo.   Uno de los motivos es que como indica Jose Miguel Bolívar en uno de sus  post decir ‘Sí’ significa también decir ‘No’  

Creo que puede ser de utilidad esbozar algunas técnicas para poder decir ‘NO’ con Eficacia sin por ello buscarte un problema o parecer poco proactivo.  Una cosa no tiene que ver con la otra.

Y llamaremos de forma cariñosa a las personas que nos interrumpen como ‘interruptores’..  recordemos que muchas veces de forma inconsciente podemos ser nosotros mismos los que interrumpimos

Antes de ver estas técnicas, dejadme dejar bien claro que desde mi punto de vista, las organizaciones y los profesionales tienen que ser:

  • High Performance, orientados a desplegar todo su potencial
  • Y para ello tienen que ser Productivos, Eficaces, de elevado Talento, y Proactivos.

Pero es que esta filosofía no choca con el poder decir ‘NO’.  Es más, se refuerzan mutuamente para crear una organización altamente eficiente.

En resumen, no confundamos el decir ‘NO’ con Eficacia con la falta de Proactividad, Compromiso, Talento y High Performance.

Veamos 18 Técnicas para Aprender a Decir NO con Eficacia y de forma justa, ética, de buenas maneras, y con una orientación al High Performance:

1. El Super-Concentrado

  • Interruptor:    ¿Tienes 5 minutos?
  • Nosotros:          ¿Te importa si hablamos luego?, ahora estoy super-concentrado en esto y voy a perder el hilo de lo que estoy haciendo y luego me costará el doble completarlo.  Gracias.

2. El Meeting urgente

  • Interruptor: ¿Podemos hablar sobre un tema ahora?
  • Nosotros:      Empiezo una reunión en 5 min y necesito prepararla.  ¿Te va bien hablar esta tarde a las 4 pm?   Quedamos así / (si tenéis NT) te envío un ‘meeting request’.

3. La Super-Prioridad

  • Interruptor:  Necesito que hagas esto ahora, por favor
  • Nosotros:      Tengo que acabar este tema para mi jefe / el jefe de mi jefe en la próxima hora y necesito todo el tiempo para ello.  Cuando acabe vengo a verte y me lo explicas.

4. La Suma de Temas

  • Interruptor:   Tengo que hablar un par de temas contigo. ¿Hablamos ahora?
  • Nosotros:       Yo también tengo unos temillas a comentar.  Como tenemos varios, mejor ponemos en la agenda 1 hora en los próximos días y así los cubrimos todos.

5. Educando al Interruptor (I):

  • Interruptor:  Creo que tengo varios temas a hablar contigo. ¿Hablamos?
  • Nosotros:       Yo también. Mira, si acaso apúntate todos los temas y exactamente qué necesitas para cuándo, yo hago lo mismo, y así nos los pulimos todos de golpe.

6. La Agenda.  Para esto está. 

  • Interruptor:  Tenemos que hablar urgentemente de este proyecto.
  • Nosotros:       Es verdad. Coincido.  Mi agenda está actualizada y allá ves los espacios libres que tengo.  Ponme una reunión de 45 min si te parece en el primer hueco libre.

7.  El Café

  • Interruptor:  Me gustaría comentarte un tema.
  • Nosotros:       No hay problema.  Tenía planificado hacer un café en 10 min.  Te aviso en cuanto vaya y lo hacemos juntos y así aprovechamos

8.  El Teléfono

  • Interruptor:  (Llamada telefónica)   Hola, ¿puedes hablar?  tengo un tema a tratar contigo ahora.
  • Nosotros:      Justo estoy acabando una reunión.  Te puedo llamar en unos 10 min, ¿en cuánto la acabe?    gracias.

9.   El E-mail

  • Interruptor:   Te acabo de enviar un e-mail.   ¿Lo podemos comentar ahora?
  • Nosotros:        Déjame que lo lea tranquilamente, lo piense, y te propongo unos pasos siguientes en función de cómo lo vea, por e-mail, teléfono o montamos una reunión.

10. El Chat

  • Interruptor:   (por chat) hola, necesitaría esto urgentemente. ¿Me lo puedes enviar?
  • Nosotros:        (En Meeting) /  ….   /(Do not disturb / …… /  (Busy) – ahora no puedo , te lo mando a última hora de la tarde, ok ?    / (Available)  – Ahora te lo mando.

11. El ‘Tiempo de Calidad’

  • Interruptor:     Este tema es muy importante y necesitamos hablarlo con urgencia.
  • Nosotros:         Tienes toda la razón. Debemos invertir tiempo de calidad. Ahora solo tendría unos minutos.  Miro tu agenda y te propongo un meeting en el primer hueco que vea en nuestras dos agendas.

12. El ‘Cualificador’

  • Interruptor:     Necesito que hagas esto urgentemente.
  • Nosotros:         Te pongo un meeting y me lo explicas perfectamente. Me dices cómo lo necesitas, para qué hora y de qué forma de manera que pueda adecuarme exactamente a tus necesidades.  Si lo entiendo bien lo haré mejor.-

13. El ‘Contra-trabajo’

  • Interruptor:     Necesito que hagas esto urgentemente.  No creo que te lleve más de 2 horas.
  • Nosotros:         Vale. No hay problema.  Pero por favor envíame un e-mail especificándome exactamente cómo lo quieres y todo lo que quieres, y si no te importa me puedes montar ya la tabla/template que quieres que te rellene.

14.  El ‘Challenger’ 

  • Interruptor:     Necesito que hagas esto antes de mañana a las 2 pm.  No creo que te lleve más de 2 horas.  Es mejor si me lo envías hoy.
  • Nosotros:         Debo entender un poco mejor lo que necesitas y entonces te digo cuánto me llevará.  ¿Cuándo es la reunión para lo que lo necesitas?   ¿Para qué lo necesitas?  Realmente necesitas toda la información.

15. El ‘Renegociador’       

  • Interruptor:     Necesito que hagas esto antes de mañana a las 2 pm.  No creo que te lleve más de 2 horas.  Es mejor si me lo envías hoy.
  • Nosotros:         Necesito más tiempo porque tengo que hacer estas otras cosas.  ¿Seguro que lo necesitas para mañana? Si la reunión es en 3 días quizá si te lo paso en 2 días estará bien no?

16.  Educando al Interruptor (II)

  • Interruptor:  Necesito que me ayudes a preparar esto hoy. Sólo te llevará 2 horas.
  • Nosotros:     Ostras, lo siento, pero estas son las tareas que tengo que hacer para hoy.  Tarea 1, Tarea 2, Tarea 3, que me ocuparán todo el día.   Me sabe muy mal pero como no me has avisado con unos días de antelación no he reservado el tiempo y ahora tengo otras tareas de igual prioridad a realizar.  Lo ideal de ahora en adelante es que me avises con unos días de antelación y así me reservo el tiempo.

17. Prioridad de ‘manager’ o ‘jefe’

  • Interruptor:  Necesito que me ayudes a preparar esto hoy. Sólo te llevará 2 horas.
  • Nosotros:     Ostras, lo siento, pero tengo ya todo el tiempo ocupado en esta Actividad 1, 2, y 3, que me ha dado mi jefe/manager.   Si crees que lo tuyo es más prioritario, por favor háblalo/renegocia con él y si él está de acuerdo entonces pospongo una de las actividades y ponga la tuya en su lugar.

18.  El ‘Tal Vez / Algún Día’

  • Interruptor:  Deberías mirarte este artículo y luego tener una reunión conmigo para hablar conmigo.
  • Nosotros:       Parece interesante. Gracias por la información. Lo guardo en la carpeta de Tal Vez / Algún día  y cuando ese día llegue (o no) lo leo y lo hablamos.

19.  El principio ‘GTD’ (‘Getting Things Done’)

  • Interruptor:    Te he pasado esto por e-mail. No tardarás más de unos minutos en hacerlo.
  • Nosotros:            Sí, me he mirado el e-mail, y aplicando los principios GTD…. Y  a) tenías razón, era un momento. Ya lo he hecho.    Ó  b) lo he dejado para hacer, calculo que me durará más tiempo, he bloqueado 30 min en mi agenda para hacerlo mañana.

 

Espero que os sea de utilidad. Y recordad, ‘Aprender a decir NO con Eficacia‘ no es una lista para dejar de hacer cosas ni asumir nuestras responsabilidades, es una lista para hacer más cosas y que las que hagamos sean las que realmente queremos y debemos hacer.  Y que con ello ayudemos a nuestra Empresa, Negocio o Organización a ser más exitoso.

Saludos, Jordi Mañé

www.teragrowth.com   Todo para el Crecimiento de la Empresa y de sus Profesionales     Twitter:  @teragrowth      Servicios Teragrowth para el Crecimiento de la Empresa

Publicado en Teragrowth. Post original aquí.

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Todo es nuevo más a menudo

por 

Si nos detenemos un breve momento y observamos lo que ocurre a nuestro alrededor, no hay que ser muy inteligente para darse cuenta que las personas cada vez sufrimos más estrés. Las pérdidas de control son constantes y la capacidad de concentración cada vez es menor. Para darnos cuenta de esto tan sólo serviría con grabar alguna de las conversaciones que mantenemos durante el día con cualquier persona. Salidas de tono, falta de compromiso, quejas, el famoso no tengo tiempo …

Por el contrario aun siendo conscientes que esto sigue ocurriendo y sobre todo va en aumento, las personas aun sentimos la necesidad de recuperar el equilibrio perdido. Realmente lo que deseamos es disponer de más libertad y menos trabajo siendo de forma simultánea capaces de lidiar con la incertidumbre instalada de forma clara en nuestra sociedad y en entornos cada vez cambiantes. Sentimos la necesidad de autogestionarnos, de entender lo que significan realmente las cosas que nos rodean y por supuesto como interactuar con ellas.

En una ocasión le preguntaban a David Allen ¿Qué hay de nuevo en el mundo de la tecnología, la comunicación y la información que está causando tanto estrés? Su respuesta fue clara. No hay nada nuevo, salvo que todo es nuevo más a menudo. El cambio siempre ofrece resistencia a la vez que genera convulsión en nuestro interior, dado que nuestro mundo esta diseñado para conservar la constancia. Esta afirmación resulta curiosa dado que simplemente habría que observar como funciona la naturaleza para darse cuenta que el cambio es lo normal. Un simple dato, la totalidad de las células de nuestro cuerpo se renuevan al menos 7 veces durante nuestra vida, así es que en mi caso estoy aproximadamente en la cuarta renovación, me siento diferente.

Uno de los muchos aspectos a tener en cuenta respecto a los cambios, es el espacio que ocupan. En ocasiones queremos incorporar cosas a nuestra vida en la cual no tienen cabida. Cualquier cambio hemos de integrarlo de forma previa y para ello hace falta hacerle sitio. Resulta curioso e incluso irónico como el hecho de incorporar cambios positivos puedan implicar presión, incomodidad y sobre todo estrés. Los cambios precisan pues de la necesidad de calibrar nuestra imagen y nuestra relación interior ya que de alguna forma produce fricción en nuestras estructuras internas y como no en nuestras pautas y formas de actuar conocidas. Todo lo maravilloso sucede fuera de la zona de confort.

Pero claro, en un entorno como el actual en el que tan sólo en un día podemos recibir tantos inputs como nuestros padres en todo un mes o incluso meses, todo es diferente. Este hecho hace que debamos calibrar nuestra vida más menudo de lo que lo hacían nuestro ancestros con objeto de poder relacionarnos de forma mas positiva con el entorno y por consiguiente no vivir inmerso en la sensación de estar constantemente ahogándonos. Lo que ocurre hoy en día es que vivimos sometidos a una sobrecarga de significados potenciales en lugar de información. Este es el verdadero origen del estrés.

De la era industrial hemos heredado la tendencia hacia pensar que hemos de gestionar el tiempo. Este recurso es limitado y simplemente nos acompaña durante toda nuestra vida, desde el principio hasta el fin. Como le he escuchado decir en multitud de ocasiones a Jeroen Sangers, la gestión del tiempo se hace en el gimnasio. ¿Razonable, verdad? Yo añado que también resulta útil para gestiona el tiempo, prestar atención a con que llenamos la nevera. Si nos cuidamos bien, conseguiremos estirar dicho recurso tan limitado.

El tiempo es precisamente lo que de alguna forma nos invita a tomar conciencia de que tenemos ciertas limitaciones y que por ello hemos de ser eficientes y optimizar bien nuestros recursos. ¿Y si no podemos gestionar el tiempo que si podemos gestionar? Nuestro enfoque, es decir nuestra atención y todos nuestros compromisos. El éxito a la hora de controlar nuestro estrés radica en nuestra capacidad de aplicar técnicas de pensamiento que sean realmente efectivas. GTD en su conjunto proporciona herramientas y técnicas para poder desarrollar este tipo de pensamientos, siendo además fácil de aprender dado que al fin y al cabo lo que hace es activar tu intuición.

Publicado en Cambiando Creencias. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Todo tiende al desorden

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6 sugerencias para aumentar la productividad

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Importancia de la inteligencia emocional en el crecimiento personal

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Test de Efectividad y Adaptabilidad del Líder – Liderazgo visto por uno mismo

Por Estr@tegia Magazine

DESCRIPCIÓN DE LA EFECTIVIDAD Y DE LA ADAPTABILIDAD DEL LIDER

INSTRUCCIONES:

Suponga que usted se encuentra en las doce situaciones siguientes.

Para cada situación presentamos cuatro acciones alternativas que usted puede realizar. LEA cada ítem cuidadosamente. PIENSE qué haría USTED habitualmente en cada una de esas circunstancias. Luego trace un círculo alrededor de la letra que representa la acción que haya elegido y que crea que representa SU conducta habitual en esa situación. Elija una sola opción.

RECUERDE, TENGA EN CUENTA SOLAMENTE SU COMPORTAMIENTO HABITUAL. 

1. Situación: Sus subordinados últimamente no responden a su conversación amigable y a la obvia preocupación que usted tiene por el bienestar de ellos. El desempeño del grupo está declinando con rapidez.

Acciones alternativas:

  • A.   Enfatizar en el uso de procedimientos uniformes y en la necesidad de la obtención de logros en la tarea.
  • B.   Ponerse a disposición para discutir, pero no forzar su intervención.
  • C.   Conversar con los subordinados y luego fijar metas.
  • D.   Adrede, no intervenir.

2. Situación: El grupo incrementa su nivel de desempeño en forma apacible. Usted se ha asegurado de que todos los miembros tuvieran conciencia de sus responsabilidades y de los niveles de desempeño que se espera de ellos.

Acciones alternativas:

  • A.   Iniciar una interacción amigable para continuar asegurándose de que todos los miembros sean conscientes de sus responsabilidades y de los niveles de desempeño que se espera de ellos.
  • B.   No iniciar ninguna acción definida.
  • C.   Hacer lo posible para que el grupo se sienta importante y se interese.
  • D.   Poner énfasis en la importancia de las tareas y el cumplimiento de los plazos.

3. Situación: Los miembros de su grupo no pueden solucionar los problemas por sí mismos. Usted normalmente los deja solos. El desempeño del grupo y las relaciones interpersonales han sido muy buenas.

Acciones alternativas:

  • A.   Trabajar con el grupo en la solución de los problemas.
  • B.   Dejar que el grupo trabaje en la solución de los problemas.
  • C.   Actuar rápida y firmemente para corregir los errores y reencauzar la acción.
  • D.   Alentar al grupo para que trabaje en el problema y apoyar sus esfuerzos.

4. Situación: Usted está considerando un cambio. Sus subordinados poseen buenos antecedentes en materia de logros y tiene en cuenta la necesidad del cambio.

Acciones alternativas:

  • A.   Permitir que el grupo intervenga en el desarrollo del cambio pero sin que usted se comporte de modo demasiado directivo.
  • B.   Anunciar los cambios y luego implementarlos ejerciendo una estrecha intervención.
  • C.   Permitir que el grupo formule su propia dirección.
  • D.   Incorporar las recomendaciones del grupo, sin dejar usted de dirigir el cambio.

5. Situación: El desempeño de su grupo ha estado decayendo en los últimos meses. Los miembros no se han preocupado por el logro de los objetivos. La redefinición de roles y de responsabilidades fue una ayuda en el pasado. Ha sido imprescindible recordarles continuamente la necesidad de cumplir con las fechas establecidas.

Acciones alternativas:

  • A.   Permitir que el grupo formule su propio rumbo.
  • B.   Incorporar las recomendaciones del grupo, pero verificar que se cumplan los objetivos.
  • C.   Redefinir roles y responsabilidades y supervisarlos cuidadosamente.
  • D.   Permitir la participación del grupo en la determinación de roles y de responsabilidades, pero sin ser demasiado directivo.

6. Situación: Usted ha ingresado a una organización dirigida con eficiencia. El gerente anterior controlaba estrictamente la situación. Usted quisiera mantener la productividad pero le gustaría empezar a humanizar el entorno.

Acciones alternativas:

  • A.   Hacer todo lo posible para que el grupo se sienta importante y comprometido.
  • B.   Poner énfasis en la importancia de las tareas y del cumplimiento de los plazos.
  • C.   Adrede, no intervenir.
  • D.   Hacer que el grupo se comprometa en la toma de decisiones, pero verificar que se cumplan los objetivos.

7. Situación: Usted está considerando un cambio de estructuras, nuevas para su grupo. Los miembros del grupo han realizado sugerencias con respecto a los cambios necesarios. El grupo ha sido productivo y ha demostrado flexibilidad en sus operaciones.

Acciones alternativas:

  • A.   Definir el cambio y supervisarlo cuidadosamente.
  • B.   Participar con el grupo en el desarrollo del cambio pero permitir que los miembros organicen su implementación.
  • C.   Aprobar los cambios recomendados, pero mantener el control de la implementación.
  • D.   Evitar enfrentamientos; dejar las cosas como están.

8. Situación: El desempeño del grupo y de las relaciones interpersonales es bueno. Usted se siente algo inseguro porque no controla la dirección del grupo.

Acciones alternativas:

  • A.   Dejar al grupo librado a su propia suerte.
  • B.   Discutir la situación con el grupo y luego iniciar los cambios necesarios.
  • C.   Tomar las medidas necesarias para dirigir el trabajo de los subordinados en una forma bien precisa.
  • D.   Brindar apoyo en la discusión de la situación con los subordinados, sin ser demasiado directivo.

9. Situación: Su superior lo ha designado para conducir a un grupo de trabajo que está muy demorado en hacer las sugerencias de cambio que se les pidieron. El grupo no tiene claras sus metas. La asistencia a las sesiones ha sido deficiente. Sus reuniones se convertirán en reuniones sociales. Potencialmente el grupo tiene las aptitudes necesarias para colaborar.

Acciones alternativas:

  • A.   Dejar que el grupo resuelva sus problemas por sí mismo.
  • B.   Incorporar las recomendaciones del grupo, verificando que se cumplan los objetivos.
  • C.   Redefinir metas y supervisar cuidadosamente.
  • D.   Permitir la intervención del grupo en la fijación de metas, sin presionar. 

10. Situación: Sus subordinados, generalmente capaces de asumir responsabilidades, no están respondiendo a sus recientes redefiniciones de los niveles de desempeño.

Acciones alternativas:

  • A.    Permitir la participación del grupo en la redefinición de los niveles de desempeño, sin asumir usted el control.
  • B.    Redefinir los niveles de desempeño y supervisar cuidadosamente.
  • C.    Evitar enfrentamientos al no ejercer presiones; dejar que la situación se defina por sí misma.
  • D.    Incorporar las recomendaciones del grupo, pero verificar que se cumplan los nuevos niveles de desempeño.

11. Situación: Usted ha sido promovido a un nuevo cargo. El gerente anterior no se metía en los asuntos del grupo. El grupo ha manejado correctamente sus tareas y su dirección. Las interrelaciones del grupo son buenas.

Acciones alternativas:

  • A.   Tomar las medidas necesarias para dirigir el trabajo de los subordinados en una forma más definida.
  • B.   Hacer participar a los subordinados en la toma de decisiones y reforzar las contribuciones positivas.
  • C.   Discutir el desempeño anterior con el grupo y luego examinar las necesidades de nuevas prácticas.
  • D.   Dejar que el grupo continúe por sí mismo.

12. Situación: Ha habido informaciones recientes que indican que algunas dificultades internas entre los subordinados; el grupo tiene notables antecedentes en cuanto a logros. Los miembros han mantenido con efectividad las metas a largo plazo. El año anterior han trabajado en armonía; todos están altamente capacitados para la tarea.

Acciones alternativas:

  • A.   Poner a prueba la solución propuesta por usted con los subordinados y examinar las necesidades prácticas nuevas.
  • B.   Permitir que los miembros del grupo elaboren la solución por sí mismos.
  • C.   Actuar rápidamente y firmemente para corregir los errores y cambiar la dirección.
  • D.   Participar en la discusión de los problemas al mismo tiempo que se suministra el apoyo a los subordinados.

Liderazgo situacional

Descripción de la efectividad y de ala adaptabilidad de un lider.

INSTRUCCIONES:

Hacer un círculo alrededor de la letra que ha elegido para cada situación, en la misma línea, hacia la derecha, debajo de la Columna I (Rango de Estilo). Después de haber hecho los círculos para todas las situaciones alternativas, sumar el número de círculos de cada sub-columna que está de bajo de la Columna I (Rango de Estilo) y los círculos de la Columna II (Adaptabilidad del Estilo), y colocar los totales de los espacios que se encuentran más abajo.

Rango de estilos de liderazgo

Procesamiento de datos de la Columna I

Colocar los totales de la sub-columnas de la Columna I (Rango de Estilo) en los estilos básicos (la sección del medio) del Modelo Tridimensional de Efectividad del Líder. Los números de la columna corresponden a los números del cuadrante del modelo de liderazgo, de la siguiente manera:

  • Sub-columna 1: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 1 (Conducta orientada hacia un alto nivel de tarea / bajo nivel de relación).
  • Sub-columna 2: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 2 (Conducta orientada hacia un alto nivel de tarea / alto nivel de relación).
  • Sub-columna 3: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 3 (Conducta orientada hacia un alto nivel de relación / bajo nivel de tarea).
  • Sub-columna 4: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 4 (Conducta orientada hacia un bajo nivel de relación / bajo nivel de tarea).

Registrar los totales correspondientes a cada uno de los cuatro estilos de liderazgo básicos en los cuadros suministrados en el modelo de liderazgo que se encuentra más abajo.

Adaptabilidad del estilo

Procesamiento de datos de la Columna II

Multiplicar los totales registrados en las sub-columnas (a), (b), (c) y (d) debajo de la Columna  II por los factores positivos y negativos de las mismas sub-columnas.

Colocar el producto en los espacios suministrados directamente debajo.

(Asegúrese de incluir los signos + y – luego de sumar las cuatro cifras y colocar el resultado del cuadro denominado TOTAL)

Estilos y Adaptabilidad del Líder

Modelo tridimensional de Efectividad del Líder

Publicado en Estrategia Magazine. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Tomar Decisiones Efectivas. Una Cuestión Planificada (I)

Tomar Decisiones Efectivas (II)

Para seguir leyendo:

La Efectividad no es más que el punto de equilibrio entre la Eficacia y la Eficiencia

Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard

El liderazgo situacional

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