por Jorge González
Lejos del uso de la información económica que imponen los intereses políticos, los dirigentes que definen el rumbo de las organizaciones deberían ya estar enfocados a la construcción o reconstrucción del escenario postcrisis.
El destino de la organización es alcanzar sus objetivos que, originales o revisados, son los del crecimiento de misma. Y son bien distintos a los que la coyuntura nos obliga a lograr. Una de las responsabilidades de quien/es la lidera/n es saber diferenciar qué es coyuntura y qué es desarrollo en tiempos de calma.
Mirada inmediata, mirada hacia adelante…Operar, pensar
En estos tiempos de permanente actualización, los líderes aportan valor a su organización cuando le ponen el tamiz a lo coyuntural y logran entender para entender qué es lo sustancial y qué es lo aparente. En definitiva, cuando deben retomar el camino hacia el crecimiento.
Es necesario recordarlo y expresarlo claramente porque la gestión del conflicto diario, pequeño pero que necesita ser resuelto, puede llevar a perder de vista el norte.
Las organizaciones más expuestas a esta confusión y a perderse por los senderos del bosque son las más pequeñas, no sólo por su estructura sino también por sus indefiniciones culturales. El liderazgo y su visión se construyen con el tiempo y es usual que no siempre estén preparadas para los escenarios cambiantes que proponen sociedades como la nuestra. Los líderes micro, mini y pymes pueden estar inmersos en la necesidad de resolver el minuto a minuto personalmente y no poder delegar. No sólo por no tener en quien o quienes, sino también por tenerlos y no poder desprenderse ellos de los temas. Se produce el síndrome de quedar tomado por los temas operativos, relegando el pensar.
La reflexión, inicio del cambio, es la tarea disparadora para que el líder y su organización retomen el camino que venía desarrollando antes de la crisis.
Crisis y postcrisis siempre tienen un final. Y así como hace un tiempo hablábamos del líder visionario que lograba visualizar el buen tiempo parado en el medio de la tormenta, hoy lo vemos retomando el plan original o el plan original replanteado. Habiendo delegado los aspectos operativos para resolver la coyuntura, y sin dejar de controlar su evolución, es menester estar mentalmente más allá. Con la energía puesta en su foco principal: el crecimiento de su organización.
Capacidades de la Gestión del Crecimiento para la etapa Postcrisis
Así como la flexibilidad es una de las capacidades más importantes que las organizaciones pueden desarrollar para transitar la crisis, para el período de salida postcrisis también existen capacidades que deben ser claramente definidas.
• Una clara cultura de búsqueda del negocio. La búsqueda de generación de transacciones comerciales es importante más allá que pueda ser prematuro en el contexto del mercado foco. Aún cuando no todos los interlocutores estén preparados para generar y concretar negocios en conjunto, la percepción que se alimenta en el mercado es importante para instalar el posicionamiento de la organización. Una organización percibida como activa en la gestión comercial suele estar más cerca de la concreción del negocio que sus competidoras que aún están empantanadas en la crisis.
• Fuerte inmersión en el mercado foco. La organización necesita estar inmersa en su mercado y para eso tiene que destinar energía. Por lo tanto debe compartirla con la solución de la coyuntura. El equipo debe girar su mirada desde adentro hacia afuera, conectarse con el exterior con espíritu emprendedor sin dejar de resolver la contingencia.
• Desarrollar paciencia institucional para aplicar en el mercado. La salida de la crisis y la postcrisis no se produce al mismo tiempo en todas las organizaciones que forman parte del escenario de cada organización. Debería tenerse en cuenta, y transmitirlo a todo el equipo que no todo el mercado estará en igual situación y actitud. Muchos integrantes del mercado aún estarán saliendo de su crisis o en postcrisis y no tendrán capacidad de subirse aún al tren del crecimiento que la organización propone. No desmoralizarse ni sentirse sólo, trabajar con aquellas que ven el camino del crecimiento y esperar a las que todavía están saliendo del pantano. Aprovechar esto para, en lugar de frustrarse, valorar el trabajo hecho que permite a nuestra organización estar en una condición superadora.
• Hacer hincapié en el fruto del aprendizaje. Reflexionar con el equipo sobre lo aprendido en las etapas Crisis y Postcrisis. Procesar en conjunto como capitalizar la fortaleza generada por haber sobrevivido, y crear las condiciones para proponer un horizonte claramente definido hacia el crecimiento, con objetivos y procesos para alcanzarlos.
• Crear condiciones para que los interesados en hacerlo participen en la construcción del crecimiento. Así como el líder se arremangó y preparó al equipo para navegar en la tormenta, también debe partiparlo de su culminación. Y compartir la construcción de un futuro con expectativas de recuperación. Conectar a las personas con el cuadrante positivo de la realidad es invitarlos a que formen parte y construyan al mismo tiempo el contexto de crecimiento que siempre resulta expectante.
• Pensar y repensarse en equipo. El emprendedor, el empresario pyme pueden involucrar en esta instancia a colaboradores y miembros del equipo que deseen hacerlo. Sin embargo, como todo, esto no es para todos. Y es bueno que las personas tengan la posibilidad de elegir. Si quienes quieren hacerlo tienen el espacio, es muy bueno. Si quienes prefieren otros roles tienen la libertad de participar en otra cosa, también lo es.
En síntesis, las capacidades de cada etapa son distintas. Definir y desarrollar las necesarias para retomar el camino del desarrollo es gestión del crecimiento. Y debe ser siempre el norte de las organizaciones, superando el conflicto y capitalizando lo aprendido durante la crisis.
Los espero en la próxima!
Saludos,
Publicado en Emprendedores News. Post original aquí.
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Una estrategia requiere de un buen pensamiento, soportada por información que ayude a una toma de decisiones. Estas no las podemos estar cambiando; lo que podemos ajustar son las acciones tácticas. Pero para tener éxito, debemos ser consistentes con el rumbo trazado.
A pesar de su antigüedad (Siglo V a,c,) el libro de Sun Tzu contiene muchas enseñanzas para los negocios en el mundo moderno – Michaelson (2003).
Uno de los debates más constantes desde el punto del vista del management en los últimos tiempos es el papel que debe adoptar el marketing en la formulación de las estrategias a todos los niveles (estratégico-corporativo, UEN y, por supuesto, a nivel funcional) Numerosos autores han defendido el papel del marketing como piedra angular de la estrategia y la necesidad de que los directivos de marketing se sienten en el comité de dirección a la hora de elaborar la estrategia corporativa. Lo cierto es que, a pesar de que todas las empresas fijan la orientación al mercado o al cliente como uno de sus valores fundamentales, la realidad nos hace ver que el papel del marketing ha quedado relegado a la función única de la cuarta P de las variables del mix de marketing, la promoción. Si acudimos a las fuentes más académicas, estas nos dicen que el marketing es la disciplina que inicia el ciclo de planificación estratégica en la organización. No sin razón se apela a que si la empresa está orientada al cliente, es el marketing el que está más cerca del mismo y posee más conocimiento, por lo que debe ser el marketing el que proporcione las informaciones y análisis de los entornos desde los que arranque el proceso de planificación. Una vez la dirección recoge esa información, realiza un diagnóstico y fija unos objetivos que marcarán el marco y la política de actuación de las UEN y de las unidades funcionales y de apoyo. A partir de aquí se desarrollarían los planes de las UEN y de las unidades funcionales y se procederá a una valoración de los resultados en comparación con esos objetivos fijados primariamente que provenían del análisis ofrecido por marketing. Tras esta valoración, se realizaría la corrección de los aspectos en los que no se han cumplido dichos objetivos y volvería a comenzar el proceso con el análisis del entorno ofrecido nuevamente por el marketing. Este proceso, que parece lógico si entendemos a la empresa como unidad económica que produce bienes y servicios para satisfacer a la sociedad, generar beneficio y rentabilidad y crear valor para el accionista, no suele cumplirse en la mayoría de las empresas por múltiples razones. En primer lugar, todas las empresas orientadas al cliente, deberían cumplir una serie de requisitos cuales son:
Tal y como afirma la consultora Doblin, de los diez tipos de innovación que ellos utilizan en su clasificación, la innovación de producto es la que recibe mayores inversiones, siendo sin embargo la que menores resultados ofrece. Queda claro por lo tanto que existe innovación más allá del producto, y que de todas ellas la innovación del modelo de negocio puede ser la más poderosa. La dificultad puede sin embargo ser mayor. Cuando una empresa se plantea el reto de identificar oportunidades para rediseñar su modelo de negocio, debe hacerlo teniendo siempre presente la creación de valor para el cliente. Para ello puede investigar cuatro áreas:
Explotar oportunidades en mercados existentes:
Los beneficios de la innovación del modelo de negocio pueden ser enormes, se trata simplemente de iniciar esa búsqueda de oportunidades, de explorar en todas o alguna de estas cuatro áreas. La innovación del modelo de negocio, no es sólo algo que pueda ser aprovechado por grandes empresas, la tuya también puede hacerlo. Existe innovación más allá del producto, ¿te animas?.
