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Planeación Financiera para Generar Valor

por Diego Gaitán Amaya

“La planeación financiera no se refiere simplemente a la construcción de un flujo de caja para evaluar la liquidez y definir planes de acción. Los empresarios deben trazar una ruta que promueva la generación de valor y preparar al negocio para reaccionar ante situaciones imprevisibles para no quedar en condiciones de vulnerabilidad.”

Con un panorama global de incertidumbre económica, muchas empresas han visto afectada su relación de ingresos y gastos. La pregunta que surge es ¿En qué deberían enfocarse ahora los empresarios para sostener y hacer sus negocios rentables?

Para entender el contexto general debemos hablar del tamaño de las empresas y el impacto que generan en la sociedad. En América Latina y el Caribe (ALC), el 99,5% de las empresas son micro, pequeñas y medianas (MiPymes), responsables del 25% del PIB y del 60% del empleo de la región según datos de la OECD. 

El problema principal que enfrentan hoy estas empresas es la falta de liquidez, por la disminución de ventas y el incremento en la rotación de su cartera. En consecuencia, precisan disminuir costos de operación o acceder a créditos para cumplir con sus obligaciones.

¿Qué origina estos problemas? La falta de planeación financiera o la poca velocidad para  ajustar sus proyecciones, ya que nadie anticipaba una pandemia.  

La planeación financiera no se refiere simplemente a la construcción de un flujo de caja para evaluar la liquidez y definir planes de acción. Los empresarios deben trazar una ruta que promueva la generación de valor y preparar al negocio para reaccionar ante situaciones imprevisibles para no quedar en condiciones de vulnerabilidad.

Esta capacidad de reacción se deriva principalmente de un análisis de la estructura de costos y gastos, las empresas tienen la responsabilidad de variabilizar sus costos para lograr eficiencias y disminuir riesgos, además acelerar la consecución de puntos de equilibrio.

Hay varias formas de lograr una relación sana entre costos fijos y variables, por ejemplo, estructurar sistemas de comisiones más agresivos para los empleados, incentivando mayores ventas y al mismo tiempo aliviando el flujo dirigido al pago de nóminas cuando los ingresos no tienen un comportamiento tan positivo.

En segundo lugar, buscar eficiencia en inventarios para mantener niveles que permitan responder con rapidez a la demanda , pero que roten de forma frecuente. En ocasiones los empresarios tienden a adquirir materias primas en volumen para optimizar costos, sin embargo, sacrifican el flujo de caja teniendo inventario ineficiente. En la toma de decisiones se le debe dar prioridad al flujo de caja por encima del margen.

Otra alternativa para variabilizar los costos, es aligerar la planta administrativa y concentrar los esfuerzos en la operación. La inversión en tecnología juega un papel importante reemplazando los gastos administrativos.

En las últimas décadas la evaluación de la efectividad de la gestión ha contemplado principalmente estos indicadores: ROI y márgenes de rentabilidad; pero todavía algunas empresas no se han percatado que el valor de las compañías radica en su posibilidad de generar flujo de caja y mantener liquidez. Uno de los objetivos principales de los empresarios para sus modelos financieros es cómo ganar valor a través de la generación de flujos futuros.

Con las problemáticas de falta de liquidez y/o la falta de estrategia en la generación de valor en las compañías, ¿Qué pueden hacer los empresarios para enfrentar la incertidumbre? 

Lo primero es tener una estructura financiera organizada, clara y eficiente que permita la toma de decisiones en tiempo real. Esta recomendación está dirigida principalmente a los directivos que no tienen las cifras claras sobre sus negocios y utilizan los estados financieros exclusivamente para presentarlos ante entes fiscales o a entidades financieras. Las cifras precisas habilitan a los directivos para tomar decisiones acertadas y evitar así convertirse en víctimas de las circunstancias.

Una estructura financiera organizada contempla: flujo de caja, balance general y estado de resultados. 

El flujo de caja mide el nivel de ingresos y egresos de una empresa. Recordemos que el objetivo ahora es mantener liquidez para solventar la reducción de ingresos. Analizar el flujo de caja facilita tomar oportunamente acciones concretas:

 

  • Renegociación de plazo con proveedores, para extender plazos de pago y mantener liquidez. Esta política bien aplicada permite cumplir con las obligaciones y mantener buenas relaciones con los terceros involucrados en la operación.

 

  • Renegociación de plazo con clientes. Las empresas grandes aprovechan su posición dominante en la negociación para financiarse con pequeños proveedores que generalmente cuentan con un flujo de caja apretado, está renegociación es amparada por una nueva ley “ley de pago a plazos justos” que regula  el máximo plazo de pago, lo que permite a las compañías dinamizar su flujo de caja y detectar con más rapidez la cartera de difícil recaudo.

 

  • Disminución de costos es una de las políticas más adoptadas por las empresas durante esta época. La terminación de contratos con proveedores y la disminución de la planta de personal actúan como un acelerador ante la recesión en la economía de la región. Esta política debe ser muy bien evaluada en términos financieros, no únicamente en el corto plazo, sino contemplando escenarios en el mediano y largo plazo, porque el costo de estas medidas puede ser muy alto en estos dos últimos horizontes de tiempo.

 

  • Reducción de costos de créditos reducir tasas de interés y considerar la ampliación de plazo de la deuda con el ánimo de disminuir la exigencia de caja para el pago de obligaciones financieras. Esta opción es oxígeno puro en términos de liquidez.

 

  • Obtención de financiamiento: Empresas con proyecciones financieras post COVID-19, pueden considerar la alternativa de financiamiento que cubra las obligaciones del 2020 y parte del 2021, previendo un periodo de ventas reducidas.

 

Fondo de Reserva: La construcción de un presupuesto para imprevistos y el continuo mantenimiento de este rubro les permitirá a los empresarios tener un margen de maniobra mayor y evitar verse en la necesidad de implementar otro tipo de políticas.

El siguiente paso es hacer una evaluación minuciosa del Balance General para medir la rentabilidad de los activos, evaluar el costo de los pasivos y calcular el crecimiento del patrimonio, esta medición ayuda a los empresarios a entender qué tan bien han realizado su gestión y a identificar oportunidades de mejora.

El Estado de Resultados mide la rentabilidad de las empresas, pero es además una herramienta muy valiosa para analizar la relación de costos y gastos frente a los ingresos y visualizar oportunidades en planeación tributaria que disminuyan la carga fiscal.

Los gobiernos se han visto en la necesidad de tomar medidas para apoyar a las empresas y a la población en condición de vulnerabilidad como consecuencia del COVID-19. El costo de estas medidas lo estaremos pagando en los próximos años, ya se habla de reformas fiscales, por lo que se hace necesario hacer una buena planeación tributaria desde ahora, buscando aprovechar los alivios y evitando pagar de más en los próximos años.

Algunos empresarios suelen pensar que al tener contratado un servicio contable o un contador in house en sus organizaciones tienen todo cubierto en términos fiscales, pero desconocen que hay una gran diferencia entre llevar una contabilidad de registro y hacer una planeación tributaria. La primera registra todos los hechos, la segunda busca entender la historia, las proyecciones financieras y definir una ruta con el ánimo de aprovechar los alivios fiscales que ofrecen los gobiernos.

Todo lo anterior se resume en que los empresarios deben conocer muy bien su estructura financiera para tomar decisiones acertadas que les permitan la construcción de valor en sus organizaciones.

Publicado en Revista Empresarial. Post original aquí.

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Lo que hay que saber para fijar precios en tiempos de crisis

por Ariel Banos

Las presiones para reducir precios se incrementan notoriamente durante los tiempos de crisis. ¿Cómo enfrentar este desafío sin comprometer el futuro de la empresa?

Las decisiones de precios son siempre un gran desafío, aunque en tiempos de crisis este desafío se redobla. Las consecuencias de tomar una decisión equivocada son mucho más graves, tanto por su impacto inmediato, como por sus consecuencias en el largo plazo.

Las presiones para reducir los precios son mayores que lo habitual, ya que confluyen tres factores en el mismo sentido: la caída de la demanda, los excedentes de capacidad productiva de las empresas y una mayor sensibilidad al precio por parte de los clientes.

Sin embargo las empresas deben tratar de mantener la mente fría. La desesperación por alcanzar los objetivos de venta originalmente presupuestados, a pesar de la crisis, lleva muchas veces a tomar decisiones drásticas y apresuradas en materia de precios. Por ejemplo suelen realizarse recortes generalizados de precios, que finalmente no tienen el impacto esperado en los resultados, y de los cuales es muy difícil recuperarse luego, a pesar de que la realidad del mercado mejore.

Veamos tres consideraciones básicas a tener en cuenta al definir la política de precios en tiempos de crisis:

  1. No abusar de las promociones para impulsar las ventas. El primer paso es determinar el origen de la caída de la demanda: ¿se debe a la situación económica general o es el resultado de la política comercial de algún competidor?. Cuando la causa principal es la situación económica general, el camino más recomendable para la empresa es ajustar sus expectativas y sus pronósticos de producción y ventas a la nueva realidad. Aún cuando se ofrezcan promociones y descuentos adicionales a los clientes, no se traducirán en un incremento de ventas suficiente para compensar la caída en los márgenes de rentabilidad. A su vez, si no se ajustan a tiempo los presupuestos de producción y ventas, se incrementarán notoriamente los inventarios, elevándose la presión interna para reducirlos mediante acciones agresivas de precios.
  2. Pensar estrategias específicas para el segmento más sensible al precio. En tiempos de crisis la prioridad es minimizar los impactos negativos de la misma. En este sentido las empresas deben planear acciones de precios muy selectivas, focalizadas en los segmentos de clientes más sensibles al precio. Esto permitirá minimizar el impacto en la rentabilidad de cualquier descuento ofrecido. Un ejemplo sería ofrecer una promoción de precios con obstáculos, esto significa que sólo accederían al precio promocional aquellos clientes que, por ejemplo, recortaran y presentaran un cupón de descuento. Otro ejemplo sería lanzar una segunda línea, que apunte específicamente al segmento más sensible al precio. Estos productos por lo general sólo tienen los atributos básicos por los cuales un cliente está dispuesto a pagar, y si bien su precio es menor, su costo también suele ser inferior. Sin embargo, aun cuando la segunda línea tenga costos equivalentes a la primera línea, esta estrategia sigue teniendo sentido. Permite mantener los precios y la rentabilidad en aquellos clientes que siguen fieles a la primera línea, y evita reducciones de precios que afecten la calidad percibida de estos productos principales, lo cual puede tener un grave impacto en el largo plazo. La estrategia de segunda línea permite de alguna manera preservar a la primera línea durante la crisis.
  3. Utilizar la política de precios como una herramienta para fortalecer el cash flow. Mejorar el cash flow (flujo de caja) es un objetivo prioritario para las empresas en tiempos de crisis, ya que las fuentes de financiamiento habitual se restringen y encarecen, por lo que la salud financiera de la empresa puede deteriorarse. En esta situación la política de precios puede ser una herramienta muy útil. La utilización de descuentos financieros permite incrementar los incentivos para que los clientes cancelen anticipadamente, o al menos puntualmente, todas las deudas. Es así que se recomienda en los tiempos de crisis revisar la estructura de descuentos, otorgando un mayor peso a los descuentos financieros, como por ejemplo por pago contado, por pago anticipado, o simplemente por pago en término. Esto no implica necesariamente un cambio en el descuento total, sino simplemente reducir la proporción de descuento que por ejemplo premia el volumen de ventas, e incrementar aquella parte que premia la buena conducta financiera. El fundamento de estos descuentos es incentivar el cumplimiento de las obligaciones, haciendo más costoso el incumplimiento. Cuando el cliente evalúa, en situaciones de crisis, a quién pagar con sus recursos financieros limitados, ponderará el costo del incumplimiento con sus diferentes proveedores.

Siguiendo estas consideraciones las decisiones de precios contribuirán a reducir el impacto de la crisis en los resultados de la empresa. Adicionalmente, y casi tan importante como lo anterior, las decisiones de precios tomadas durante la crisis no serán algo de lo que la empresa tenga que arrepentirse, luego que la economía retome su senda de crecimiento.

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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Aswath Damodaran, “uno de los mayores errores es asumir que el crecimiento de una compañía es gratis o muy barato “

Por Javier García

Profesor en una de las mejores escuelas de negocio del mundo, Stern School of Business at New York University (NYU), Aswath Damoraran es una referencia internacional en el mundo de las finanzas corporativas. Sus campos de investigación y divulgación son realmente extensos, aunque es muy conocido por sus trabajos en el ámbito de la valoración de las empresas y activos, donde es considerado una “autoridad académica mundial”. Autor de numerosos libros de texto en finanzas. Aporta visiones realmente interesantes en sus trabajos vinculados a la valoración de compañías jóvenes, de alto crecimiento, con importantes intangibles. En concreto, se ha enfrentado metodológicamente al reto de hacer valoraciones de empresas innovadoras que compiten un entorno cada vez más complejo, tanto desde un punto de vista financiero, como desde el punto de vista del cambio en las normas de juego, la creación de nuevos mercados, ciclos de vida de productos más cortos, etc. De ahí su extensa literatura académica en el ámbito de la incertidumbre aplicada a la gestión del riesgo en las empresas, aspecto que nos parece realmente apasionante en Sintetia.

Recomendamos su blog por su generosidad de compartir Excel de valoración y atreverse con planteamientos realmente estimulantes, para los apasionados de las finanzas corporativas. En uno de sus últimos post se enfrenta a los “mitos de la valoración de las empresas jóvenes”. ¿Por qué los financieros no dejan de valorar, una vez más, empresas como Coca Cola o 3M y se enfrentan al reto de valorar cualquiera de las compañías más disruptivas de nuestra época (un buen ranking de 2013 lo publicó Reuven Gorsht en Forbes)?

Que exista mucha incertidumbre, alto riesgo, innovación disruptiva y modelos de negocio que crean nuevos mercados, no implica que no se puedan hacer valoraciones financieras, aspecto que nos interesa especialmente en Sintetia, por ejemplo, cuando comparamos la valoración de la viagra con las startups o cuando analizamos la posibilidad de hacer ingeniería financiera para crear incentivos que permitan financiar lo que hasta ahora es muy difícil: investigación básica contra grandes problemas como el cáncer. En definitiva, ante innovaciones disruptivas, finanzas disruptivas, y tenemos el lujo de entrevistar a un profesor muy convencido de ello. 

:: ¿Cuáles son las diferencias entre la valoración de una compañía cotizada y una que no cotiza en un mercado?

Con una empresa cotizada tenemos siempre un punto de referencia (el precio del mercado) que es realmente útil, no sólo para estimar los inputs que usamos en una valoración (por ejemplo, el riesgo) sino también porque nos permite analizar cuán razonable es ése valor (a través de la comparación entre tu valoración y ese precio del mercado). Además, las empresas cotizadas se tienen que regir por estrictas normas contables que les obligan a hacer públicos una mayor cantidad de información. En cambio, cuando se valora una compañía que no cotiza en ningún mercado, la gran mayoría, necesitas tener en cuenta quién es el potencial comprador (buyer-specific valuation). En un mercado cotizado, esto no es tan relevante porque las acciones se compran/venden en un mercado donde se fijan precios en un proceso de competencia.

IV:: Uno de los enfoques que has estudiado con mucho detalle es el uso de árboles de decisión para la valoración de empresas. ¿Cuál es la esencia de esta metodología y cuándo está más recomendado su uso?

El riesgo de un activo o de una empresa tiende a encapsularse en un número -tras utilizar altas tasas de descuento o bajos cash flow-. Además, su cálculo suele requerir asumir ciertos supuestos (la mayoría irreales) acerca de la naturaleza de ese riesgo. Para afrontar este problema, se puede considerar una forma diferente y potencialmente más informativa de valorar y presentar el riesgo de una inversión. Se podría aportar información respecto al valor de un activo (inversión) bajo distintos resultados, o al menos subconjuntos de esos resultados. Y esto es lo que se hace con los árboles de decisión. Este enfoque es posiblemente el más completo para afrontar el riesgo discreto.

¿Algún ejemplo de una situación habitual donde hay un “riesgo discreto”?

Por ejemplo, el riesgo de que una empresa (extranjera) en Venezuela sea nacionalizada tras acometer inversiones. O el riesgo de atentados terroristas y su impacto en las inversiones de Oriente Medio. Otro ejemplo muy común es el riesgo de que un fármaco sea aprobado por la autoridad competente.

¿Y qué ocurre cuando el riesgo es secuencial, es decir, que vaya más allá de que ocurra, o no, un fenómeno, y estás interesado evaluar en qué pasa después de que ocurra x?

En esas circunstancias los árboles de decisión también son útiles, porque no sólo permiten considerar el riesgo en cada una de las etapas sino que te ayudan a diseñar la mejor respuesta, dado un resultado determinado (si ocurre x, habría que hacer z). Vincular acciones y opciones a los resultados de eventos inciertos, a través de árboles de decisión, permite a las empresas considerar cómo actuar hoy ante riesgos y circunstancias diferentes. Como consecuencia, las empresas están preparadas para cualquier resultado que pueda suceder, y así, no verse sorprendidas.

:: Los financieros tendemos a utilizar el descuento de flujos de caja para todo. ¿Sigue siendo útil esta técnica para valorar empresas tecnológicas como Twitter o Facebook?

En realidad, no es un problema de la técnica de descuentos de flujo de caja. Lo realmente difícil es estimar los flujos de caja futuros. La dificultad, por tanto, está en cómo medir la  incertidumbre, y ese problema lo tienes con independencia de la técnica que se utilice para hacer la valoración de empresas como Twitter o Facebook. 

:: El mundo y los mercados han cambiado sustancialmente pero, ¿han cambiado las reglas (o formas de valoración) de inversión desde los años 60 o 70 hasta la actualidad? 

Las buenas metodologías son intemporales. Las técnicas de valoración que usamos se tienen que adaptar a los cambios que están sucediendo en el mundo, al mayor acceso a la información que tenemos, como también a las mejores herramientas de modelización que existen con esos datos (modelling tools).

Dark_Damodaran:: Sueles utilizar el término “el lado oscuro de la valoración”, ¿en qué consiste?

Cuando los analistas no son capaces de enfrentarse a un alto grado de incertidumbre en sus valoraciones (por ejemplo cuando se enfrentan a analizar el futuro de empresas como Twitter o estudian las consecuencias de la crisis) y se ven tentados a abandonar las herramientas y los criterios de valoración básicos, para recurrir a reglas empíricas o métricas con un rigor muy dudoso. Ahí está la oscuridad.

:: ¿Cuáles son los 3 errores más comunes a la hora de hacer valoraciones financieras de las empresas?

1.- Asumir que el crecimiento es gratis o muy barato. En muchas valoraciones este es un supuesto muy habitual. Los analistas tienden a incrementar las tasas de crecimiento de las compañías empujados por su optimismo sobre ellas. Pero no suelen tener en cuenta qué inversiones tienen que acometer esas empresas para poder afrontar ese crecimiento. 

2.- No descontar la dificultad de que las empresas, y sus modelos de negocio, escalen. A medida que las compañías se hacen más grandes, mantener altas tasas de crecimiento (y rentabilidad) suele ser realmente difícil. Es por ello que el crecimiento se desvanece en la mayoría de las empresas a medida que éstas se hacen más grandes.

3.- Mezclar la macro con la micro. Cuando se hacen valoraciones de compañías, de forma individual (micro), se tienden a asumir ciertos supuestos sobre los tipos de interés u otras variables macroeconómicas. De tal modo que, al final, es difícil discernir qué parte de la valoración se debe a los factores micro y qué parte se debe a los pronósticos que se hacen sobre la evolución de la economía (macro).

:: ¿Crees que ha llegado otra vez la fiebre por las inversiones en Internet? ¿Se puede detectar una burbuja como la sufrida en las .com a principios de los 2000?

A toro pasado, todas las burbujas son obvias. Pero un buen indicador es analizar si los inversores están valorando las compañías asumiendo supuestos o expectativas que no se sostienen de una forma agregada. Por ejemplo, ¿qué ocurre cuando tú sumas los ingresos esperados de todas las compañías cotizadas y obtienes una cuota de mercado superior al 100%? 

:: ¿Nos podrías explicar brevemente cuáles son las ventajas de utilizar opciones reales y cómo éstas se pueden convertir en ventajas competitivas?

Las opciones reales te permiten valorar los beneficios de ser capaz de aprender, ante un fenómeno incierto, y adaptar tu comportamiento a ese aprendizaje.¿Por qué no somos capaces de incorporar en nuestros flujos de caja esperados y en nuestras valoraciones todo el potencial de los nuevos productos o mercados? Podemos intentarlo, pero nos enfrentamos a dos problemas. El primero es que las estimaciones del potencial de mercado de esos nuevos productos serán muy confusas en el momento de las valoraciones iniciales, y los flujos de caja tenderán a reflejar esa incertidumbre. Por ejemplo, ni Microsoft ni Apple podrían haber sido capaces de visualizar el potencial del mercado de Microsoft Office o del IPhone en el momento en el que estaban lanzando MSDOS o el IPod. El segundo, es que el verdadero potencial se obtiene una vez que lanzas los productos al mercado y aprendes de ellos, adoptando decisiones que te permitan optimizar ese potencial. Precisamente ese proceso de aprendizaje y de comportamiento adaptativo es lo que está detrás de todo de la metodología de opciones reales, el valor de tener una opción de futuro tras aprender.

Según este enfoque, ¿no debería usarse siempre esta técnica?

No, se debería de usar de forma muy selectiva. En aquellos casos donde las oportunidades de futuro no sean capaces de ser capturadas en los flujos de caja esperados de la compañía, en sus momentos iniciales. Y también en aquellos casos donde la opción de futuro se pueda convertir, precisamente, en una ventaja competitiva de la propia compañía. De ahí su uso en los ámbitos donde los intangibles o las inversiones irreversibles (sunk cost) son importantes (una petrolera, una empresa de biotecnología o una compañía de gran potencial de internet).

:: ¿Crees que los financieros de las empresas están preparados actualmente para gestionar y valorar el riesgo ante una creciente complejidad del entorno y una creciente presencia de intangibles como elemento diferencial de las inversiones?

No creo que sea un problema de conocimientos técnicos, precisamente. Sabemos cómo medir y gestionar los riesgos. Ni tampoco creo que sea un problema de la naturaleza de los activos (¿qué diferencia existe entre las pérdidas generadas por activos tangibles que intangibles?). Creo que es un problema de comportamiento, y en primer lugar, de negar que los riesgos existan, porque ése es el paso necesario para evitar sus causas y consecuencias.

:: Ha sido muy sonoro el caso de Snapchat, muchos consideran que es una locura decir que no a una oferta de 3.000 millones de dólares cuando no se genera beneficio. ¿Es una locura esta decisión o tiene algún tipo de fundamento?

Como ocurre con todas las redes sociales, los inversores están pagando por unos usuarios activos en la actualidad con la expectativa de que en el futuro generen ingresos. En ese sentido, Snapchat no es tan diferente de Twitter, por ejemplo, donde aún sus ingresos no son muy relevantes y se espera que crezcan de forma significativa (o al menos eso es lo que creen los inversores).

No obstante, valorar las compañías jóvenes siempre presenta dificultades, por diversas razones. Las startup son empresas en sus primeros estadios, casi sin ingresos y con pérdidas de explotación relevantes. Incluso las que son rentables, tiene una trayectoria muy corta y necesitan de inyecciones de capital de forma recurrente para poder crecer (primero de los fundadores, después de inversores profesionales o capital riesgo). Como resultado, hay mucha incertidumbre sobre su potencial, y esto hace que la valoración de las mismas a través de flujos de caja y tasas de descuento aporten resultados irreales.

:: ¿Existen unos “value drivers” más o menos universales?

Si, y están muy documentados cuáles son: los flujos de caja, la rentabilidad respecto a la del mercado y el riesgo.

:: En España las empresas se financian casi en su totalidad por deuda bancaria, ¿Cómo afecta esta tendencia a la valoración de las compañías?

Esta conducta puede generar que en períodos de alto crecimiento las empresas tiendan a sobre-endeudarse (y no hacer ampliaciones de capital), lo que hace que se generen costes de la deuda que no sean sostenibles, básicamente porque los bancos no han sido capaces de anticipar el riesgo de impago de esa deuda.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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