Mes: Mayo 2015

Sobre aprender y querer hacerlo

Por Manel Muntada Colell
aprendizajeEn las organizaciones, el tipo de formación que conocemos está cediendo el paso, al menos sobre el papel, a un nuevo modelo basado fundamentalmente en la autonomía de las personas a la hora de decidir qué, cómo y cuándo aprender; en la suscripción a la acción formativa frente a la prescripción estándar, en la transferencia de conocimiento entre pares [P2P] y en el establecimiento de escenarios de aprendizaje lo más distantes posibles del aula tradicional en la que ha estado confinada hasta el momento y que, a ser posible, faciliten los puntos anteriores [entornos colaborativos, comunidades de práctica, autoaprendizaje, escenarios informales de intercambio de conocimientos, etc.].
Nada que decir al respecto salvo que no tiene nada de nuevo y de que viene a ser, como suele suceder cada cierto tiempo, un regurgitar de viejas inquietudes que emergen periódicamente en momentos críticos, que dan lugar a lucideces también periódicas y que se diluyen, como espejismos, en bonanzas posteriores debido el uso indiscriminado y poco ético de aquellos que se apuntan al carro de la moda sin profundizar en los principios que la sustentan. Algo parecido sucedió ya hacia mediados de los 80 con elaprender a aprender y el aprender haciendo en el que se puso tanto énfasis en la formación para el trabajo y que se corrompió por su utilización masiva y poco honesta, tanto en el propósito como en los métodos con que se desarrollaba. Ahora estos“aprenderes” son poco más que frases erosionadas que han perdido, hace ya tiempo, toda su adherencia al terreno en el que debían rodar.
De hecho siempre se ha sabido que la práctica laboral, la búsqueda de información llevada a cabo por la propia persona y el conocimiento transferido a través de la observación o las conversaciones informales entre colegas son los pilares básicos del aprendizaje profesional, pero también es verdad que requieren de un tiempo, de una tolerancia al error y de una capacidad de riesgo que no suelen encontrarse entre los rasgos de identidad de las culturas organizativas al uso, para las cuales, el formato clásico de formación en aula, aunque nunca haya sido la solución idónea a todos estos aspectos, siempre ha sido la menos mala de las opciones.
De todo lo dicho y sin pretender restarle importancia al nuevo paradigma basado en un aprendizaje más autónomo e informal, no quiero pasar a la siguiente reflexión sin antes subrayar dos factores que han influido poderosamente en el auge de estos nuevos modelos de desarrollo y en el descrédito al que se ha visto sometida la formación tradicional:
> Por un lado la reducción drástica de recursos orientados a la formación, consecuencia de las políticas de austeridad a las que se han visto sometidas muchas organizaciones han revelado, de manera harto evidente, la importancia real que tiene el desarrollo profesional, poniendo de manifiesto unos valores muy parecidos a los que están determinando las políticas de educación de este país. Esta reducción de los recursos ha obligado sin lugar a dudas a maniobrar a aquellos gestores más comprometidos y a buscar nuevas oportunidades para el aprendizaje en una gestión más inteligente e ingeniosa del conocimiento organizativo.
> Por otro lado, la impopularidad actual de la formación tradicional no hay que buscarla tanto en su esencia como en el uso y abuso que de ella se ha hecho por parte de organizaciones, gestores y una amplia gama de pseudodocentes que la han subvertido sin ningún tipo de escrúpulos. La formación tradicional, al igual que la exposición como método formativo [o la conferencia magistral], tienen su propio lugar y pueden ser lo más indicado en algunas ocasiones, siempre y cuando obedezcan a un propósito real de aprendizaje y sean llevadas a cabo por profesionales competentes que tengan realmente algo que aportar y, sobre todo, sepan cómo hacerlo.
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No incluyo el auge de la tecnología 2.0 entre los factores determinantes de ese cambio de modelo porque su influencia y capacidad de impacto forma parte más del discurso apocalíptico de aquellos que proclaman su inevitable adviento que de la realidad de los entornos organizativos donde, los más de ellos, siguen buscando la manera de parametrizarlos y ejercer un super control sobre su uso, cuando no de inmunizarse directamente de su influjo levantando muros o confinándolos al ámbito de lo no profesional. Además, la hiperconectividad que pueda darse en el ámbito privado, coexiste de facto con la gran dificultad que todavía existe para trasladar las mismas actitudes al ámbito tecnológico de lo laboral, lo cual enlaza con la siguiente reflexión.
Y es que el factor determinante en el hecho de que los modelos de aprendizaje autónomo e informal hayan demostrado a lo largo de la historia ser realmente más efectivos que cualquier otro es porque la persona que los lleva a cabo lo hace porque quiere hacerlo. El motor de la voluntad, el querer aprender es, sin lugar a dudas y con distancia, el factor clave del éxito en el aprendizaje sea éste del tipo que sea, formal o informal. De hecho es un factor de éxito tan importante en todo que cuesta entender el gap que todavía existe entre el cómo se enfoca la gestión de las personas y esta realidad implacable.
En el caso de la formación es habitual establecer una linealidad entre la necesidad y la voluntad. Se supone lógicamente que si la persona es consciente de que necesita algo, esta consciencia despertará su voluntad de adquirirlo. Este pensamiento subyace, al menos teóricamente, en el análisis de necesidades que suele realizarse previamente a planificar la formación y en aquella autocrítica basada en que la formación que se prescribe no genera suscripción por alejarse de las necesidades de las personas.
Esta idea, aunque lógica [o quizás por ello], no responde a la realidad que conocemos. A pesar de la cantidad de literatura en torno a la motivación, la luz que se proyecta todavía no disipa las sombras que se ciernen sobre muchos de sus componentes y aunque siga estableciéndose una linealidad entre querer y necesitar, sabemos por experiencia que esta correspondencia no se da de manera inequívoca ya que la gran mayoría de nosotr@s queremos multitud de cosas que no necesitamos como necesitamos tantas otras que no queremos.
A esto hay que sumar que, aunque el plan de formación respondiera realmente a necesidades detectadas hay otro factor que actúa como uno de los antídotos más poderosos contra la voluntad de hacer: la prescripción, es decir indicar lo que se debe o se puede hacer. Inexplicablemente sólo hace falta que se deba de hacer algo [ir a clase, llamar a alguien, leer un libro, conectarse a internet…] para que, lo que en otra situación hubiera podido ser un estímulo inevitable para procrastinar, pase a ser inmediatamente una carga pesada que se añade a la mochila de aquellas obligaciones que oscurecen la luz del día.
El aprendizaje autónomo o informal lo es [autónomo o informal] porque es llevado a cabo por decisión de la persona a partir de su propia voluntad de hacerlo, responda esta voluntad a una necesidad o no. Impulsar este tipo de aprendizaje sin considerar estas variables es condenar cualquier alternativa a las mismas -o a más- dificultades que ha tenido la formación tradicional ya que aprendizaje informal y aprendizaje autónomo suponen obviamente informalidad y autonomía dos componentes capaces de generar un shock anafiláctico en la más pintada de las organizaciones de nuestro mundo conocido.
Es muy posible que la dificultad para impulsar estos nuevos modelos de aprendizaje venga dada por la capacidad de la organización de:
  • Pasar del análisis de necesidades formativas al análisis de “voluntades de aprendizaje” con lo que ello supone en cuanto a articular mecanismos de participación e implicación de las personas en llevarlo a cabo.
  • Hacer de la informalidad algo tan normal como lo formal bloqueando, en este caso, cualquier intento de limitarla, gestionarla y controlarla.
  • Pasar del cultivo de aprendizajes a generar el “sustrato” necesario para que estos puedan darse cuando las personas quieran y decidan hacerlo.
  • Evaluar capacidades y empoderar a las personas de cómo adquirirlas, exigiendo resultados y responsabilizándolas de su propio aprendizaje.
Algo muy relacionado con la filosofía, los valores y el concepto que se tiene de las personas y, por ello, difícil de metabolizar para muchas culturas organizativas, pero no imposible de conseguir. Quizás debiéramos volver a analizar el caso de Summerhill para inspirarnos .
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La fotografía superior la he encontrado aquí.

La fotografía inferior lleva por título “Texting in Class” (1944) me ha parecido graciosa por ejemplificar gráficamente la presencia inevitable de lo informal dentro de lo formal y la he encontrado aquí.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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La importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas

paradigma

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

A raíz de la crisis se está escuchando, cada día más, que estamos en pleno cambio de paradigma y que quien no lo haga, tiene un futuro muy poco halagüeño. Unos dicen que tardará años, otros decimos que se dará en muy poco tiempo. ¿Qué es todo esto? ¿Qué está pasando?

Quizás lo primero es definir qué es un paradigma y cuál es el paradigma actual por el que nos movemos. Un paradigma es el conjunto de reglas, escritas o no, las cuales determinan nuestra moral, creencias, visión de la realidad y del mundo. La cuestión con los paradigmas es que pueden cegarnos a “otras realidades”. Uno de los ejemplos más estudiados al respecto es lo que aconteció con el reloj de cuarzo:

[…] Suiza es un país conocido por sus relojes. En 1970, Suiza controlaba el 90% del mercado mundial de relojes. Un día un técnico de una de las mayores empresas de relojería mostró a sus jefes un nuevo modelo que acababa de inventar. Se trataba de un reloj electrónico de cuarzo. Su superior observó el prototipo y le dijo: “Esto no es un reloj. No tiene resortes ni rubíes”, y no dio ninguna importancia al descubrimiento. Pero los japoneses y los estadounidenses sí se la dieron. Y el mundo entero también. Pusieron a la venta el reloj de cuarzo, y en 1982, el 90% del mercado que controlaban los suizos, se redujo al 15%. Perdieron el liderazgo y cincuenta mil puestos de trabajo por culpa de la nueva tecnología, ¡inventada por un suizo! […]

Fuente: WikiLearning

En este caso, el paradigma conllevó que asimilaran el servicio que vendían, “medición de tiempo”, con la máquina que, en ese momento, se utilizaba para hacer tal medición y sólo quien estaba fuera del viejo paradigma, estadounidenses y, sobre todo, japoneses, pudieron prever las oportunidades que el cambio  conllevaba.

Igual estoy confundida pero, personalmente, relaciono los cambios de paradigma con la saturación de mercados. Creo que la primera señal de que un cambio de paradigma está a punto de aparecer es cuando los mercados  dejan de crecer por incremento del valor añadido del servicio. Éste se asimila a un producto y su crecimiento comienza a realizarse por diversificación, con la consecuente atomización y coste que ello conlleva (branding, marketing, ventas, investigación, etc.). Bajo mi perspectiva, el siguiente aviso se da cuando el crecimiento pasa a darse por fusiones y adquisiciones. Todo ello, a la postre, significa una saturación del mercado. Por mucho que se intente que siga creciendo de forma artificial, antes o después se llega a una vía sin salida o crisis. Algunos ejemplos, en España, los  tenemos en los sectores de la construcción (y servicios adyacentes), automoción (¿cuántos coches quieren que tengamos por familia?) y telefonía móvil (idem):

  • ¿Cuánto venden? Aquello que por crecimiento vegetativo era de esperar (nuevos clientes que entran en el mercado y reposición).
  • ¿Quiénes están vendiendo más? Aquellos que siguen ofreciendo nuevos valores añadidos: smartphone, iphone, etc. y que están cambiando el paradigma o reglas por las que se movía la telefonía móvil.
  • ¿Quiénes tienen más probabilidades de seguir vendiendo? Seguramente aquellos que se adecúen a una nueva forma de relacionarse y comunicarse que está prendiendo en la sociedad. Es decir, aquellos que, de nuevo, se sumen al cambio de paradigma.

Cuando hay un cambio de paradigma, quien no se suba al carro acaba estrellándose, bien en forma de reconversión, bien en forma de extinción, por muy importante que haya sido en el viejo orden. En España tenemos numerosos ejemplos de lo que ha sucedido a lo largo de los últimos 30 años, entre la reconversión minera, siderúrgica y naval y atención a lo que se avecina con los Bancos y Cajas, actualmente.

Permitidme que para finalizar, ilustre “la importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas” con esta anécdota tal y como la narra Frank Koch en Proceedings, la revista del Instituto Naval de Estados Unidos:

Dos acorazados asignados a la escuadra de entrenamiento, habían estado de maniobras en el mar con tempestad durante varios días. Yo servía en el buque insignia y estaba de guardia en el puente cuando caía la noche. La visibilidad era pobre; había niebla, de modo que el capitán permanecía sobre el puente supervisando todas las actividades.

Poco después de que oscureciera, el vigía que estaba en el extremo del puente informó: “Luz a estribor”.

“¿Rumbo directo o se desvía hacia popa?”, gritó el capitán. El vigía respondió que directo, lo que significaba que nuestro propio curso nos estaba conduciendo a una colisión con aquel buque.

El capitán llamó al encargado de emitir señales. “Envía este mensaje: Estamos a punto de colisionar; aconsejamos cambiar 20 grados su rumbo.”

Llegó otra señal de respuesta: “Aconsejamos que ustedes cambien 20 grados su rumbo”.

El capitán dijo: “Contéstele: Soy capitán; cambie su rumbo 20 grados”.

“Soy marinero de 2ª clase – nos respondieron -. Mejor cambie su rumbo 20 grados”.

El capitán ya estaba hecho una furia. Espetó: “Conteste: Soy un acorazado. Cambie su rumbo 20 grados”.

La linterna del interlocutor envió su último mensaje: “Yo soy un faro”.

Cambiamos nuestro rumbo.

Fuente: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. S.R.Covey

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Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

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Tensión y dolor del cambio de paradigma

5937694945_c81fa60f6epor Andrés Ubierna

El cambio de paradigma es un vasto proceso de aprendizaje, de adoptar los nuevos métodos y adaptarse a las nuevas posibilidades. Se trata también, y quizás sobre todo, de un doloroso desaprendizaje.

El cambio exige abandonar los que antes fueron modos exitosos de hacer las cosas, dejar atrás gran parte de la experiencia duramente ganada y aceptar lo nuevo. Exceptuando a los jóvenes…, la resistencia tiende a ser general, asume distintas formas y fluye de diversas fuentes.

No es fácil reconocer la obsolescencia de las viejas rutinas; no es grato ser un novato frente a los nuevos equipos después de haber sido un experto en los antiguos; no es cómodo tomar riesgos con técnicas desconocidas y mercados extraños después de haber tenido éxito en los terrenos y caminos bien conocidos. Es por eso que en los períodos de cambio de paradigma uno puede encontrar empresas nuevas o países hasta hace poco menos avanzados que ganan posiciones frente a los gigantes y algunas veces los dejan atrás.

Pero, a pesar de todo, las nuevas tecnologías y la nueva práctica gerencial se propagan. Hay fuerzas irresistibles que actúan en la esfera económica e impulsan su difusión, venciendo los obstáculos culturales, institucionales y de cualquier otra índole. Fuertes presiones competitivas van transformando las condiciones en un mercado tras otro, forzando a más y más empresas a modernizarse y amenazando la sobrevivencia de los que se vayan quedando atrás.

Pero ni los gobiernos ni las instituciones públicas están sometidos a presiones semejantes. Allí la dirección del cambio no está tan clara y hay condiciones sociales, políticas, culturales e ideológicas – así como intereses creados – que hacen aún más difícil aceptar la necesidad de realizar transformaciones profundas.

En consecuencia, mientras más cambia la esfera tecno-económica, más obsoleto e impotente se va quedando el marco socio-institucional. Y cuanto mayor es el desajuste entre ambos, más fuertes son las tensiones, más dolorosa la transición y más desgarradoras las tendencias centrífugas.

¿Cuál es tu pensamiento respecto a este proceso?

Selección realizada por Andrés Ubierna del paper El Reto Socio-Político del Cambio de Paradigma Tecno-Económico, de Carlota Pérez

Publicado en Puerto Managers. Post original aquí.

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Los 4 Cuadrantes del Cambio

por Liberto Pereda

Ken Wilber describió en su modelo AQAL (“all quadrants, all levels”) la necesidad de abordar cinco dimensiones para completar la manifestación de la existencia. En el desarrollo de la consciencia, según Wilber, es importante mirar a “todos los cuadrantes”, “todos los niveles”, “todas las líneas”, “todos los estados” y “todos los tipos”. Aunque parezca obvio, “para estar completo es necesario incluirlo todo”. Sin embargo, en la tradición occidental reciente, y sobre todo en el contexto de la empresa se ha optado por la “estandarización” para buscar la eficiencia. Es éste, el de la eficiencia, un paradigma en el que nos hemos “empeñado” y que, tal vez, es uno de las principales causas de la crisis actual.

La vida, mientras tanto, nos sigue recordando que la diversidad y la colaboración son fundamentales para crear y evolucionar. La vida es una gran maestra a la que se mira poco desde las empresas. Creo que deberíamos darle un “poco” de crédito, pues a fin de cuentas “el universo comenzó de nada” y mira donde hemos llegado.

Los últimos cien años han sido abundantes en el desarrollo de todo tipo de modelos y teorías sobre management. La descendencia de Taylor ha sido prolífica y en la búsqueda de la eficiencia se ha “inventado” todo y más. Solo hay que mirar el libro “Key Management Models” donde se describen más de 50 de estos modelos. La mayoría de ellos determinados en conseguir mejorar la eficiencia de las organizaciones.

Como sea que se ha dado mucho peso a la eficiencia, el enfoque se ha centrado básicamente en lo observable, en lo medible, porque la eficiencia necesita de lo previsible. Con ello ha habido una deriva clara hacia todo lo que forma parte de la dimensión externa del cambio. No ha sido tanto así con lo no observable, y en ese ámbito se encuentra el enfoque más actual. Es la dimensión interna del cambio.

Bob Anderson, fundador de The Leadership Circle, adaptó el trabajo de Wilber en relación con el cambio en las organizaciones. En su enfoque, plantea el cambio en cuatro cuadrantes, con dos ejes – individual/colectivo e interno/externo – que son los contextos en los que se desarrollo en cambio. Si queremos cambio que aporte valor a largo plazo, es fundamental abordar los cuatro cuadrantes del cambio, tanto en la dimensión externa como en la interna.

Los cuatro cuadrantes del cambio son, como lo presenta Bob Anderson:

El Cuadrante 1 es el aspecto individual/interno del cambio. Es la realidad interior de las personas. Es el área de lo cognitivo, psicológico y del desarrollo espiritual. En este cuadrante los líderes atienden al desarrollo interno de las personas, reconociendo que no es posible un cambio substantivo sin un cambio en la consciencia.

El Cuadrante 2 se relaciona con el aspecto individual/externo del cambio. Es éste el terreno de las habilidades técnicas e interpersonales así como la ciencia (fisiología/neurología/ psicología) del alto desempeño. Este cuadrante se lleva gran parte de la atención por  parte de entrenadores y grandes atletas. Es donde los líderes prestan atención al desarrollo de las habilidades de las personas y apoyando los ingredientes físicos y psicológicos que activan la motivación y el alto desempeño.

Los-4-cuadrantes-del-cambio-TLC1El Cuadrante 3 aborda los aspectos colectivo/interno del cambio. Es el terreno de la cultura. Es el territorio interior, a menudo escondido, de las suposiciones compartidas y las imágenes que dirigen lo que ocurre cuando el equipo o grupo se reúne. Es el ámbito del mito, la historia, las reglas no escritas y las creencias. Este cuadrante recuerda a los líderes prestar atención a los significados más profundos de los símbolos, propósito, visión y valores – no tanto en su forma escrita sino en los mensajes sutiles codificados en las interacciones diarias.

El Cuadrante 4 tiene que ver con los aspectos colectivo/externo del cambio, el sistema social/técnico/organizativo. Es el cuadrante del diseño organizacional, la tecnología de flujos, las políticas y los procedimientos. Este cuadrante recuerda a los líderes que el diseño del sistema determina el desempeño y que si queremos llevarlo a un nivel de desempeño substancialmente mayor, debemos diseñarlo.

Cualquier paradigma es simplemente un modelo o ejemplo que da cierta seguridad y confianza y que permite desarrollar la acción con dirección. De ahí surge eventualmente, junto con la experiencia y la educación, la adopción de sistemas de creencias derivadas en base a los que se rige nuestro comportamiento. En la mayoría de ocasiones las creencias son “inconscientes”, pero en ellas se apoya la acción. En cualquier caso, todo paradigma y creencia es un límite que nos auto-imponemos, consciente o inconscientemente, pues lo que está fuera del paradigma o de la creencia, sencillamente o “no se ve” o “no se quiere ver”.

Es por ello que sin abordar la dimensión interna del cambio, tanto individual como colectivo, no es posible el cambio substancial y con impacto sostenible.

“No podemos resolver los problemas usando el mismo tipo de pensamiento que usamos cuando se crearon.” Albert Einstein

Publicado en El blog de Liberto. Post original aquí.

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Estilos de hacer estrategia: Las características de 5 tipos de estrategas.

five_strategistsCinco estrategas en la era digital

Por Rafael Martínez Alonso. 

Think Big. 

Hay una revolución tecnológica que hace que las personas, las organizaciones y hasta las cosas estén ahora mucho más conectadas. Para las empresas, esto se traduce en más complejidad e incertidumbre.

Pero también en nuevas posibilidades para emprender, innovar, distribuir globalmente, coordinar o colaborar en remoto. Como consecuencia, la estrategia empresarial entra en una nueva era.

En mi libro “El manual del estratega” he identificado cinco estilos de hacer estrategia, según su forma típica de gestionar la incertidumbre. En este post voy a presentarlos, y a apuntar que está implicando la digitalización de la economía a cada uno de ellos:

El “estratega 1” o “estratega héroe”

Es ambicioso, cree que es especial y apuesta por la acción. El prototipo es el del emprendedor. Internet ha puesto el mundo entero a su alcance. En la actualidad muchos estrategas 1 se inspiran en las grandes empresas tecnológicas que han conseguido el triunfo global o han sido vendidas a un gigante como Google o Microsoft.

En ocasiones reciben el premio merecido por su esfuerzo e ilusión, pero son muchas las veces en que se paga el precio de correr más riesgos de los necesarios por falta de observación del entorno, de análisis o de preparación. Las tasas de mortalidad han sido altas, y en ocasiones epidémicas, como en la “burbuja puntocom”. Siempre ha sido cierto que “muchos son los llamados pero pocos los elegidos”, pero en el mundo conectado todavía más.

El “estratega 2” o “estratega solucionador”

Se guía por su propia observación y el foco en el beneficio de los clientes para resolver los retos externos e internos de su empresa. Su planteamiento es «qué problemas de otros puedo resolver yo, y cobrar por ello». De hecho, su caso típico es esa pyme que se hace imprescindible a sus clientes. Internet ha hecho sufrir a muchos de ellos. Las tradicionales ventajas de conveniencia y cercanía al cliente no siempre resisten frente a los ahorros y la inmediatez del comercio online.

Cierta desconfianza de las modas, el rechazo a pensar en grande y la dificultad de delegar les ha llevado a tardar en prepararse para este mundo. No obstante, es esperable que cuando se familiaricen con las nuevas posibilidades, sean los primeros en encontrar ideas que multipliquen el valor de Internet y lo hagan más cercano.

El “estratega 3” o “estratega profesional”

Tiende a ser un «experto en estrategia», planificador y analítico. Cree que el mundo es predecible y tiene posiciones ventajosas a alcanzar disponiendo los recursos adecuados. Su hábitat profesional son las empresas consolidadas de cierta escala. El reto digital se traduce para ellos en ser rápido en evolucionar su disciplina. No siempre lo consigue.

Grandes empresas han protagonizado grandes fracasos que han iniciado su declive por no comprender que la revolución digital exige anticipar de forma distinta, cooperar a la vez que se compite e introducir más flexibilidad e inteligencia colectiva en los procesos. Toda empresa no digital tiene una bala digital con su nombre escrito en ella, por muy sólida y profesional que parezca. La industria musical vio reducir sus ingresos a la mitad en una década, e incluso en el sector tecnológico, grandes empresas como Nokia y Microsoft se han visto relegadas.

El “estratega 4” o “estratega darwinista”

Tiene claro que el propósito de los negocios es la rentabilidad, retribuir a los inversores. El mundo se ve como una selva hostil donde la selección natural sólo deja sobrevivir a los mejores. Siempre se pregunta: ¿somos lo bastante aptos para el entorno?, ¿vamos lo bastante deprisa? Esa actitud lleva a cierto cortoplacismo y a descuidar todo lo que no sea especulación o aumentar la eficiencia. Sin embargo, los grandes éxitos en Internet han procedido de empresas que eran financiadas con capital paciente, no sujetas a las valoraciones instantáneas de la bolsa.

En su parte positiva, el estratega 4 está siempre optimizando, midiendo, abriendo y descartando opciones, haciendo a las empresas más resistentes. También han sido los primeros en favorecer la comunicación social interna en “intranets” para romper las rigideces en las cadenas de información y mando procedentes de tiempos más apacibles.

El “estratega 5” o “estratega del cambio”

Es el que mejor ha entendido la revolución de la información. Lo vemos en la estrategia de algunas grandes empresas surgidas en el mundo Internet, pero también, en empresas de otras industrias que empiezan a emplear a su favor el potencial de un mundo más conectado.

Es un estilo aún por asentar, pero lo está cambiando todo. Creo que merece un nuevo post. Mientras, los impacientes pueden recurrir a mi libro

Por Rafael Martínez Alonso | 21 abril, 2013

Licencia:

Creative Commons 

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Fuente:  Think Big

Imagen: Business five 

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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Los 4 Pilares de una Estrategia Empresarial Exitosa

Creencias erróneas sobre la Estrategia

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De misiones, visiones y valores

Por Horacio Meléndez

VisionMisionValores_0La misión tiene tres contenidos clave:

1. Definición del negocio: El negocio debe ser definido claramente en el ámbito de la misión, pero se lo debe hacer desde el punto de vista del cliente. Si se lo definiera desde la óptica de la empresa se estaría afectando la idea de creación de valor. El objetivo central de una organización empresaria es la creación de valor para sus clientes y la captura del mismo para los accionistas. De allí que el negocio debe ser visto desde las lentes de los clientes, destinatarios del valor creado o sea del beneficio que trata de entregar la empresa.. A modo de ejemplo, cuando se dice que el negocio de la televisión es el entretenimiento, el que se entretiene es el que la consume, o cuando se define al recuerdo como el negocio de la fotografía el que recuerda es siempre el cliente. La empresa no se entretiene ni recuerda, entrega productos y servicios que tienen el beneficio para el cliente contenido en su propuesta de valor de entretener y recordar.
2. Driver de valor: La misión debe contener el driver original de valor que no es otro que la relación producto-mercado, o sea que se va a ofrecer y a quien se le va a ofrecer. Este driver en su versión original al momento de la creación de cualquier emprendimiento o empresa es producto de una decisión política, no siempre enfocada dentro de la racionalidad de la administración de empresas. Cuando alguien crea una empresa, la actividad que decide realizar muchas veces está teñida por la intuición, los gustos o el conocimiento del creador y no por la racionalidad del mercado, los costos o los sistemas productivos, por ejemplo. Cuando hablamos de decisiones políticas, en este caso, nos referimos a decisiones que no necesitan justificación de tipo racional.
3. Limitador estratégico: La misión opera como un limitador estratégico. Todas las actividades que queden dentro del negocio definido, y de acuerdo con el driver de valor establecido, son a las que se deberá dedicar la organización. Aquellas actividades que queden fuera de esas definiciones no son naturales para aquella. No se debe olvidar que el que hace lo que no debe termina haciendo lo que no puede. La pregunta del lector que seguramente surgirá al leer este punto se relacionará con el crecimiento de una organización más allá de los límites de su misión. La respuesta es que cuando una empresa decide crecer o extender sus actividades más allá de las establecidas en su misión debiera redefinir esta última y alcanzar un fuerte grado de consistencia entre los tres elementos contenidos en ella.

En definitiva la misión no es otra cosa que la determinación clara y precisa de cual es nuestro negocio desde la óptica del cliente, cuales son nuestros productos o servicios (nuestra propuesta de valor) y quienes son nuestros clientes. Siendo uno de los elementos esenciales para la formulación de la estrategia del negocio.

La visión

La visión de una organización es un elemento de carácter aspiracional e inspirador para sus miembros. Es por ello que Peter Senge habla de lo que denomina visión compartida. La visión es establecida desde el máximo nivel de la organización y al ser compartida con todos sus miembros debe generar compromiso e inspirar sus acciones.

La visión se corresponde con la ambición, la voluntad y el compromiso, con aquel sentido mágico que le asigna Tom Robbins a lo que las personas desean para la organización y para sí mismas.

La visión es la fuerza conductora central de la dirección estratégica de las organizaciones. Como sostiene Ian Wilson hay una concepción popular entre muchos directivos que sostiene que discutir los contenidos y la definición de la visión es una pérdida de tiempo y una distracción sobre lo que realmente importa. Sin embargo debe quedar claro que la visión es una coherente y poderosa declaración de los que la organización puede y debería ser en un futuro estimado.

La visión es producto del pensamiento, en particular del pensamiento holístico, y no deja de ser una guía clara de la estrategia de la empresa. Se puede advertir que la visión se influencia mutuamente con el pensamiento estratégico. Si asumimos que la salida del pensamiento estratégico es la generación de opciones para la organización, la visión como aspiración está muy ligada y entremezclada con dicha actividad.

Todo ejecutivo debiera gastar, invertir, parte de su tiempo imaginando como debiera ser su organización en el futuro desde el punto de vista de las tres personas más importantes con que ella cuenta: accionistas, empleados y clientes. En otras palabras, debe dar sentido a esa organización mirando el futuro, allí se encuentra la génesis de la visión.

Definir una visión implica negociar con modelos mentales ya que está fuertemente influenciada por el modelo mental imperante en una organización. La representación de como es la realidad y como funciona el mundo en nuestras mentes es lo que surge de un modelo mental. Con modelos mentales adecuados se pueden diseñar visiones posibles y alcanzables. El cumplimiento de esa visión tiene que estar en el mind-set de la organización, la visión debe ser posible, por lo tanto, y como consecuencia natural de esa condición será creíble.

La visión debe dejar claro lo que el negocio debiera ser porque ella debe reflejar las aspiraciones de la gerencia, los empleados y los diferentes stakeholders. La visión otorga a la organización un particular sentido de destino y dirección que enmarcan las decisiones estratégicas a tomar en adelante.

Al elaborar una visión no se siguen pasos preestablecidos como en el planeamiento en forma secuencial y racional, por el contrario, es un proceso donde privan la inspiración y la intuición.

Desde el punto de vista práctico, o de aplicación, al tratar de definir una visión se observa que hay dos preguntas que rondan en la mente de los ejecutivos cuando piensan en su organización: ¿qué somos?  y ¿qué queremos o debemos ser?. La primera muestra el estado actual de una empresa y la segunda la aspiración o ambición que no es otra cosa que la visión. La pregunta que sigue es como se pasa del primer al segundo estado, de la realidad actual al futuro deseado, obviamente hay una brecha entre ambos.

La brecha señalada en el párrafo anterior se cierra en términos de capacidades y recursos. Se debe examinar el stock de capacidades y recursos actuales y aquellos que serán necesarios para alcanzar el futuro deseado. En ese análisis se observará que hay capacidades y recursos actuales de utilidad en el futuro, otros que habrán de ser adquiridos y algunos que deberán ser desechados. En el camino hacia el futuro de debe construir el nuevo paquete de capacidades y recursos que le darán a la empresa la posibilidad de ser aquello que se imagina que debiera ser. Si se quiere llegar a las metas propuestas en términos de visión en la realidad actual de una organización hay que comenzar a diseñar y construir aquellas capacidades y recursos, sino el mañana imaginado no ha de llegar.

El lector puede preguntarse acerca de la dinámica de la visión. Las organizaciones son entorno dependientes y este es absolutamente cambiante, por ello al pensar estratégicamente – proceso permanente en la alta dirección – debe ser revisada la visión. Por supuesto que puede ser cambiada, es por ello que debe ser amplia, sin perder consistencia, para que pueda ser sostenida en el tiempo y siempre sea el norte de la organización.

Como puede observarse en estos párrafos cuestionan las premisas del tradicional planeamiento a largo plazo. La dinámica del mundo impide la utilización de esa herramienta que dada la velocidad del cambio ha perdido su valor. De hecho era posible pensar en el plan de largo plazo en un mundo estático y de cambios previsibles, la actualidad muestra la necesidad de una visión que tenga un sentido amplio para permitir la adaptabilidad a las circunstancias cambiantes.

Los valores

Los valores son aquellos principios fundamentales en los que la gente cree en una organización. Operan como guías de la conducta y el comportamiento de los individuos y de la organización misma. Deben ser estables y superar la prueba del tiempo. Los valores que sostiene cualquier organización son muy pocos, apenas un puñado, y forman parte de su cultura.

En tanto guías, los valores son anclas que sostienen a la organización y a las personas en tiempo de crisis y frente a acontecimientos transcendentes. Hay innumerables ejemplos que validan esta afirmación en la historia empresaria, casos que muestran la importancia de los valores en la solución de crisis muy graves. (vg. CasoTylenol por citar alguno).

Los valores apelan al aspecto emocional de los miembros de una organización y son elementos inspiradores frente a los grandes desafíos operando, analógicamente, como verdaderas profesiones de fe frente a los acontecimientos que enfrenta cualquier organización.

Sin embargo los  core values, valores centrales o esenciales, como se denomina a los valores de la organización, debieran decirnos que intereses se priorizan frente a situaciones complejas o críticas. En otros términos, debieran indicar si se priorizan los intereses de los accionistas, de los empleados o de los clientes, los actores más importantes para la empresa. Hay empresas que priorizan los clientes sobre los accionistas y los empleados (Merk e IBM), otras los accionistas sobre empleados y clientes (John Deere), y finalmente las que priorizan los empleados sobre el resto (Southwest Airlines). La pregunta es ¿Cuál es la razón de ésta elección?.

En toda organización el orden de prioridades indicado en el párrafo anterior se establece en función de cual sea la teoría de creación de valor imperante en la organización. Si la creación de valor tiene por centro el cliente esta será prioritario frente a los otros dos y así siguiendo. Como se observa la decisión de priorizar en cuanto a valores está en función de decisiones muy trascendentes para la organización como lo es la determinación de quien es el centro principal de creación de valor.

De estos tres criterios de creación de valor no hay uno que sea mejor que el otro, tienen que ver con la esencia de la empresa que se trate. Debe aclararse que por priorizar uno de los tres personajes mas importantes para la empresa no deben abandonarse los otros dos, estos últimos requieren un nivel de atención que seguramente es alto respecto de otros actores secundarios que la rodean. La elección señalada no implica dejar de lado a ningún actor sino simplemente establecer prioridades que guíen las acciones últimas sin desatender a ningún stakeholder.

Publicado en No prueben con la ignorancia. Post original aquí.

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La misión: brújula estratégica

¿Visión o ambición? ¿Misión o intención?

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Empatía y dirección.

Por Manel Muntada Colell
Autoconsciencia directivaSi se desea de verdad saber lo que mueve a las personas, qué les reconforta, cómo se sienten reconocidas, qué les duele, de qué desconfían o porqué se motivan o implican, recomiendo encarecidamente no acudir a cursos ni a manuales de psicología y detenerse, primero, a pensar en sí mismo y en cómo responde cada un@ a estas mismas situaciones.
A aquell@s que desean conocer porqué las personas responden de una determinada manera a sus proposiciones o consignas, les valdría con tan sólo realizar el sencillo ejercicio de desdoblarse y pensar en cuál sería su respuesta ante su propia manera de comportarse si se estuvieran relacionando consigo mismos y, de este modo, creo que se acercarían bastante a lo que realmente desean saber.
Hay cierta inercia a estudiar al prójimo como quien va al zoo y saca su cuaderno de campo mientras lo observa acicalarse, reñir o desparasitarse al otro lado del foso, sin caer en la cuenta de que uno mismo es como aquellos a los que está estudiando y le bastaría, para muchas más cosas de las que llegan a suponerse, hacerse con un espejo y realizar las observaciones sobre su propio reflejo.
Evidentemente, es harto difícil analizarse en profundidad sorteando “a cappella” los diferentes mecanismos de autodefensa dispuestos para auto-gustarse, pero quizás no sea necesario llegar a estos niveles de profundidad y es suficiente con detenerse un momento y preguntarse cómo se reaccionaria en el caso de estar en la situación del otro. El secreto no reside en ninguna técnica compleja ni está en ser más o menos empático, sino tan sólo en disponer del pequeño espacio de tiempo necesario para cotejar la propia reacción y en tener las ganas de hacerlo, así de sencillo.
En el caso de la dirección, está claro que entre las capacidades más reconocidas de los que suelen ejercerla no se halla la de la empatía e incluso se han potenciado a lo largo de mucho tiempo ciertas formas de ser contrarias a ella y basadas en mantener una actitud firme, fría y distante antes los equipos, con el fin de demostrar seguridad e imponer una autoridad basada en el mito del héroe infalible, que todo lo sabe y todo lo puede. Aunque lo diga en pasado, no debemos llevarnos al engaño, entre tanta algarabía sobre el liderazgo sigue todavía en vigor, más o menos camuflada, esta tipología de dirección en el subconsciente de muchas organizaciones.
Lo que sí está claro es que el momento actual reclama más que nunca de los directivos y directivas la capacidad suficiente de ilusionar e implicar a las personas en un entorno de arenas movedizas donde la incertidumbre reina con intención de quedarse y, para que ello suceda, sí que es de gran ayuda tener la sensibilidad suficiente como para ponerse en el lugar del otro y afinar, de este modo, un tipo de relación que ha de transitar ágilmente de la subordinación a la colaboración.
El sistema clásico de formación de directivos no ayuda demasiado en este aspecto desde la misma forma de cómo suele enfocarse, ya que los supuestos beneficios que se obtienen creando promociones de directivos [redes de relación, intercambio de conocimiento] pueden verse, en la práctica, atenuados por el simple hecho de fomentar entre los participantes un sentimiento de élite aventajada en la que retroalimentan sus percepciones contribuyendo, de este modo, a aumentar la distancia con aquellos equipos que dirigen.
Por otro lado, de poco sirven los programas de formación directiva si en éstos no se estimula de manera continuada e insistente este tipo de autoconsciencia para despertar aquel conocimiento empático tan necesario a la hora de analizar y sacar conclusiones sobre los equipos o personas con los que se está trabajando; ya que, sin lugar a dudas, ciertas conductas o proposiciones no se darían, lo harían de forma diferente o generarían expectativas distintas si la persona que las lleva a cabo tuviera una mínima consciencia de cómo suenan o de lo que realmente suponen.
—

Fuente de la imagen, aquí

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

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Creatividad y creativ@s

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El líder tóxico

Por Pedro M. Carranza

lider toxicoLa expresión líder tóxico se empezó a usar en los estudios de comportamiento organizacional y liderazgo a partir de 1996, año en que se publicó el libro Toxic Leadership: When Organizations Go Bad (Liderazgo tóxico: Cuando las organizaciones van mal), de la Dra. Marcia Lynn Whicker.

A partir de ese momento se han realizado una serie de estudios sobre el liderazgo tóxico y sus efectos en las organizaciones y en el personal. Inclusive hay varios estudios de investigación realizados en las Fuerzas Armadas de Estados Unidos de América sobre este tema.

En el 2005, la Dra. Jean Limpan-Blumen, Ph.D. de la Universidad de Harvard, profesora de comportamiento organizacional, que en el 2010 recibió el Premio de la Asociación de Liderazgo Internacional por sus logros durante su carrera profesional en el desarrollo del campo del liderazgo escribió el artículo “Toxic Leadership: When Grand Illusions Masquerade as Noble Visions”, (su traducción al castellano sería: “Liderazgo tóxico: Cuando grandes ilusiones se disfrazan de grandes ilusiones”) y en el 2006 el libro Allure of Toxic Leaders (El encanto de los líderes tóxicos).

¿Cuál es la definición de líder tóxico? Según la Dra. Whicker es aquel líder mal adaptado, descontento, a menudo malévolo y aún malicioso, que tiene éxito trayendo abajo a otros, son controladores y no alientan a sus seguidores a surgir. Los líderes tóxicos son dañinos para la organización al no promover el desarrollo dentro de la organización.

Según la Dra. Limpan-Blumen los líderes tóxicos trabajan para sus fines personales, tienen comportamientos destructivos y características personales disfuncionales de consecuencias devastadoras en las personas, familias, organizaciones, comunidades y aún a la sociedad en general.

Generalmente los líderes tóxicos humillan públicamente a los empleados. En concreto se puede afirmar que los líderes tóxicos dañan a las organizaciones. Son aquellos que alimentan las necesidades e ilusiones de las personas para engrandecer su propio poder. Juegan con las necesidades y temores de las personas bajo su control. Debilitan la autonomía y capacidad de sus seguidores al ejercer total control sobre ellos haciéndoles dependientes de él. El líder tóxico no admite la crítica constructiva, se aferra al poder y evita el desarrollo de nuevos dirigentes. Son los que tratan de obtener éxito destruyendo a otros.

Daniel Goleman, autor del libro Inteligencia emocional expresa: “Los líderes emocionalmente inteligentes inspiran, motivan y comprometen productivamente a su personal: crean resonancia. Los líderes ‘tóxicos’, en cambio, generan disonancia, envenenan y empobrecen el ambiente laboral”.

Iñaqui Piñuel, psicólogo y profesor de la Universidad de Alcalá de Henares, en su libro Jefes tóxicos y sus víctimas, expresa: “Los jefes tóxicos son aquellos que utilizan el poder para fines personales, que no producen eficacia ni ventajas y, por el contrario, causan a su alrededor una inmensa destrucción… Las víctimas son los trabajadores porque el miedo a engrosar las listas de despedidos justifica la sumisión”.

Tanto en la política como en las corporaciones (civiles o militares) existen los líderes tóxicos y sus comportamientos son explicados en numerosos libros. La gran interrogante existente es por qué las personas que trabajan bajo el mando de esos líderes tóxicos que son destructivos para sus organizaciones, sus empleados y al país permanecen fieles a ellos. Según la Dra. Lipman-Blumen “los líderes tóxicos encantan, manipulan, maltratan, debilitan y finalmente devastan a sus seguidores”.

Barbara Kellerman Ph.D., profesora de liderazgo en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de la Universidad de Harvard, autora de varios libros acerca del liderazgo, en su libro Bad Leadership: What It is, How it Happens, Why It Matters (2004) (Mal liderazgo: ¿Qué es?, ¿Cómo sucede?, ¿Por qué es importante?) indica algunas de las características comunes de los líderes tóxicos como: arrogancia, autoritarismo, son autócratas, rígidos, temperamentales, irritables, agresivos, corruptos, insensibles, con actitudes discriminatorias, inflexibilidad, falta de confianza en sí mismos, causantes de la división en lugar de la armonía en los lugares de trabajo, usan la táctica de dividir a los empleados y limitan su iniciativa.

En resumen, el liderazgo tóxico es cuando los líderes crean un ambiente hostil y un ambiente de trabajo no saludable para el personal bajo su dirección. El líder tóxico no permite el flujo libre de ideas, se promueve a sí mismo en perjuicio de sus empleados, es sumamente crítico de su personal, disminuye la confianza de sus empleados y principalmente abusa de su poder.

Los líderes tóxicos son negativos, son un verdadero veneno para las organizaciones y, al final, las destruyen; al ser como un veneno deben ser identificados y erradicados lo antes posible para mantener saludable a la organización.

Publicado en el blog de Pedro M. Carranza. Post original aquí.

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15 formas de pensamiento para la creatividad y la resolución de problemas

Critical-Thinking-DefinitionConceptos sobre creatividad. Tipos de pensamiento
Por Edward De Bono
Innovaforum
Analítico

Comprender una situación dividiéndola en partes pequeñas o determinando las implicaciones de una situación paso a paso estableciendo causalidades.

Incluye la organización de las partes de un problema o situación en una forma sistemática, haciendo comparaciones de las diferentes características o aspectos, estableciendo prioridades sobre una base racional, identificando secuencias de tiempo, relaciones causales o relaciones condicionales (si … entonces …).

Aproximado

Una forma de pensar sobre sugerencias e ideas que no fija su significado de una manera muy precisa, sino que los lleva a significar “aproximadamente” lo que se ha sugerido.

Conceptual

Es comprender una situación o problema armando las partes a fin de establecer la totalidad. Incluye la identificación de patrones o conexiones entre situaciones que no están obviamente relacionadas; identificar los elementos clave que subyacen en situaciones complejas. El pensamiento conceptual es la utilización del razonamiento creativo, conceptual o inductivo aplicado a conceptos existentes o para definir conceptos nuevos.

Convergente

Escoger entre muchas opciones para alcanzar una conclusión.

Crítico *

Es una actitud intelectual que se propone analizar o evaluar la estructura y consistencia de los razonamientos, en particular las opiniones o afirmaciones que en la vida cotidiana suelen aceptarse como verdaderas. También se define, desde un punto de vista práctico, como un proceso mediante el cual se usa el conocimiento y la inteligencia para llegar, de forma efectiva, a la posición más razonable y justificada sobre un tema, y en la cual se procura identificar y superar las numerosas barreras u obstáculos que introducen los prejuicios o sesgos. Tal evaluación puede basarse en la observación, en la experiencia, en el razonamiento o en el método científico.

El pensamiento crítico se basa en valores intelectuales que tratan de ir más allá de las impresiones y opiniones particulares, por lo que requiere claridad, exactitud, precisión, evidencia y equidad. Tiene por tanto una vertiente analítica y otra evaluativa. Aunque emplea la lógica, intenta superar el aspecto formal de esta para poder entender y evaluar los argumentos en su contexto y dotar de herramientas intelectuales para distinguir lo razonable de lo no razonable, lo verdadero de lo falso. El pensamiento crítico se encuentra muy ligado al escepticismo científico y al estudio y detección de las falacias.

Divergente

Generar tantas ideas u opciones como sea posible en respuesta a una pregunta abierta o a un reto.

Duro

Denominación propuesta por Roger van Oech, que lo contrapone al pensamiento Suave. Los conceptos duros son muy concretos, sin ambiguedad, mientras que los suaves admiten muchas más matizaciones. El pensamiento duro tiende a ser rigurosamente lógico, preciso, exacto, específico y coherente. En la entrada pensamiento Suave encontrarás una tabla comparativa y una valoración de ambos tipos de pensamiento.

Disponible (Available)

Una aproximación a la resolución de problemas que implica apertura y sensibilidad a todas las formas posibles de establecer conexiones.

Jánico

Denominación propuesta por Albert Rottenberg, psiquiatra norteamericano, en 1971. El pensamiento jánico (del dios romano Jano) se caracteriza por concebir activamente dos o más ideas, imágenes o conceptos opuestos simultáneamente. Los conceptos opuestos o antitéticos se conciben como existentes uno junto al otro o igualmente operativos y verdaderos. Es un pensamiento complejo, diferente del pensamiento dialéctico, de la ambivalencia y del pensamiento de los niños o de los esquizofrénicos. Tiene lugar en plena consciencia, en plena racionalidad y facultades lógicas plenamente operativas pero se hace uso de mecanismos del pensamiento onírico aprovechándose de materiales inconscientes. Es capaz de pensar en un concepto y en su contrario sin problema. (citado por Francisco Rubia en “El enigma de la creatividad”)

 

Lateral

Creado por Edward de Bono como contraposición y complemento al pensamiento vertical o lógico. Tiene como objetivo el cambio de modelos. Es al mismo tiempo una actitud y una forma de tratar la información. Una buena forma de comprenderlo es en contraposición al pensamiento vertical:

 

Vertical o lógico Lateral
És selectivo És creativo
Sólo se mueve si hay una dirección en que moverse Se mueve para crear una dirección
Es analítico Es provocativo
Cada paso ha de ser correcto No hace falta que los pasos sean correctos
Se basa en el juicio y en la valoración. Prescinde de toda forma de juicio y de valoración.
Se utilita la navegación para bloquear bifurcaciones y desviaciones laterales No se rechaza ningún camino
Las categorias, clasificaciones y etiquetas son fijas No lo son
Sigue los caminos más evidentes Sigue los caminos menos evidentes
Es un proceso finito Es un proceso probabilístico
La información se usa con su valor intrínseco, para llegar finalmente a una conclusión mediante su inclusión en los modelos existentes La información no se usa como un fin sino sólo como un medio para provocar una disgregación de los modelos y su subsiguiente reestructuración automàtica en nuevas ideas
© Edward de Bono

Para conseguir reestructurar la información hace falta previamente una relajación de los modelos rígidos preexistentes. De forma similar a como el pensamiento lógico usa el NO para a la selección de alternativas, de Bono materializa una nueva forma linguística, PO, para conseguir esta relajación de una manera más eficaz.

Lógico

Es el pensamiento normal, que supone una concatenación de ideas correctas mediante pasos que se pueden justificar. Véase pensamiento Lateral.

Metafórico

Unir dos conceptos de forma que el resultado sea una mejor comprensión de uno de ellos. Se puede practicar respondiendo a las dos grandes preguntas metafóricas:

  • ¿A qué se parece esto?
  • ¿A qué no se parece esto?

 Sistémico

Actitud del ser humano que se basa en la percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis y comprensión. Se diferencia de un planteamiento del método científico, que sólo percibe partes de éste y, en muchos casos, de manera incorrecta. Éste nuevo modelo pretende, por tanto, comenzar a desarrollar comunidades comprometidas con un cambio profundo personal y organizativo.

Los contenidos de la disciplina del Pensamiento Sistémico fueron concebidos originalmente por Peter Senge, director de Pensamiento de Sistemas y Aprendizaje Organizacional del MIT en el libro “La Quinta Disciplina”. (© Computerwolrd, 25-31 octubre 2002). El término pensamiento sistémico viene del griego synhistanai, que significa “colocar junto”. Fué usado por primera vez en el siglo XX por el bioquímico Lawrence Henderson, y ganó fuerza con la introducción de la cibernética.

Pensar sistémicamente significa:

  • Pensar de forma multidimensional: circular, horizontal, vertical y lateral.
  • Focalizar el todo, las partes y, principalmente, promover la interacción entre las partes de un sistema.
  • Ser consciente de que el todo nunca puede ser evaluado por el simple análisis de sus partes.

Pensar sistémicamente és multiplicar el numero de opciones y, por tanto, crear una mayor habilidad en generar una acción coordinada y dirigida en el sentido de producir una finalidad específica, ya sea personal o profesional. (© Dr. Lair Riberiro, Inteligencia aplicada, Ed. Planeta Pràcticos, págs. 215-216)

Synvergente

Neologismo inventado por Michael Gelb para describir el uso óptimo de ambos hemisferios del cerebro, el derecho y el izquierdo. Obtenemos mejores resultados en los negocios y en la vida de cada día, dice, cuando combinamos elementos del pensamiento convergente, ordenado, detallista del hemisferio izquierdo, y el pensamiento divergente, creativo, global del hemisferio derecho.

Gelb dice que podemos conseguir este equilibrio, con prácticas tales como llevar diarios personales o blocs de notas, meditando, apreciando como otros piensan de distinta forma (si eres un artista, come con un contable, si eres un contable, invita a un artista a comer) y cultivando un “entorno que alimente la mente” tanto en el trabajo como en casa, con toques tales como usar tanta iluminación natural como sea posible, colgando arte de las paredes, escuchando música clásica en un equipo estéreo de calidad y asegurando que en tus habitaciones el ambiente no esté demasiado cargado, caliente o frío.

Suave

Denominación propuesta por Roger van Oech, que lo contrapone al pensamiento Duro. El pensamiento suave es metafórico, aproximado, difuso, gracioso, juguetón y tolera contradicciones. Ambos tipos de pensamiento juegan un papel muy importante en el proceso innovador, pero actúan en fases o etapas diferentes.

El pensamiento suave es más efectivo en la fase de incubación, cuando se están buscando nuevas ideas. En cambio, el pensamiento duro es conveniente tanto en la etapa de preparación como en la etapa de evaluación de las ideas, así como también en el proceso de llevarlas a la práctica, hasta que se convierten en innovaciones.

Pensamiento duro versus pensamiento suave:

Pensamiento suave Pensamiento duro
Metáfora Lógica
Sueño Razón
Humor Precisión
Ambigüedad Coherencia
Juego Trabajo
Aproximado Exacto
Fantasia Realidad
Paradoja Directo
Difuso Centrado
Empuje Análisis
Generalización Específico
Joven Adulto

© Edward de Bono, “El pesamiento Lateral”, Paidós Empresa, 5, Ed. Paidós, Barcelona 1993, Pàgs. 47-55
© innovaforum.com
Fecha creación: 12.04.2001
Última actualización: 08.10.2011

……………………………….

* La definición de “pensamiento crítico” está tomada de http://definicion.de/pensamiento-critico/

Fuente: Innovaforum 

Imagen: Critical thinking 

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Para seguir leyendo (y pensando):

Los diez métodos para tomar decisiones de Edward De Bono

Origen del Pensamiento Estratégico y los mecanismos de la creatividad.

Buscar problemas. Pensamiento productivo vs. pensamiento reproductivo

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

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La inteligencia emocional en la empresa

Por Beatriz Soto

Inteligencia-emocinalLa inteligencia emocional consiste en una forma de interactuar con el mundo teniendo en cuenta sentimientos, emociones y habilidades como la autoconciencia, motivación, empatía, agilidad mental y control de impulsos. Las personas que cuentan con mayor inteligencia emocional tienen mayores posibilidades de sentirse más satisfechas y mostrarse más eficaces en la vida. Es la capacidad para reconocer los propios sentimientos y los de los demás y tener la habilidad para manejarlos.

La inteligencia emocional es un aspecto muy importante dentro de la empresa, y así lo dejaba muy patente el mayor estudioso de este tema, Daniel Goleman, que afirmaba ” Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligentes que podamos ser ni por nuestra formación o experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos o con los demás”.

Las habilidades y competencias de la inteligencia emocional

Especialmente, son dos los aspectos que se tienen en cuenta en las empresas: la capacidad de adaptación a los cambios y formación de equipos. Goleman tienen en cuenta en las empresas las capacidades emocionales individuales, habilidades para el trabajo en equipo y la nueva empresa que se organice con inteligencia emocional.

Al respecto de la inteligencia emocional también tenemos que tener en cuenta las palabras de Henry Ford “Si hay un secreto para el éxito, es el siguiente: entender el punto de vista del otro y ver las cosas con sus ojos”. Alcanzar el éxito en la empresa pasa por manejar las propias emociones y las de los demás, pasa por tener inteligencia emocional y saber utilizarla a favor de unos mejores resultados.

Las competencias emocionales más importantes para tener éxito se encuentran en los siguientes grupos:

  • Conciencia política, influencia, capacidad de liderar equipos
  • Motivación al logro, iniciativa, adaptabilidad
  • Confianza en uno mismo, empatía, capacidad de desarrollo de las demás personas

Las competencias emocionales o que tienen que ver con la inteligencia emocional en la empresa son claves, de hecho son una parte muy importante del éxito de las empresas, aunque muchas empresas no las tengan en cuenta como un factor a considerar.

Algunas de las competencias personales que tienen mucho que ver con la inteligencia emocional y pueden ayudar al desarrollo del trabajo en la empresa son:

  • Autocontrol
  • Conciencia de uno mismo
  • Conciencia emocional
  • Integridad
  • Adaptabilidad
  • Innovación
  • Motivación de logro
  • Motivación
  • Compromiso
  • Confiabilidad
  • Optimismo
  • Iniciativa
Cómo manejar la inteligencia emocional

Aunque las competencias son una parte clave de la inteligencia emocional, lo cierto es que existen acciones que pueden llegar a mejorar nuestra inteligencia emocional y ayudar al desarrollo con respecto al resto de las personas. Existen métodos para controlar las emociones y para controlar “en parte” la inteligencia emocional.

Para controlar las emociones hay que aprender a conocerse a uno mismo, antes de intentar conocer a los demás, intentando explicar lo que pasa, hablar de sentimientos, identificar valores y defectos y expresar con palabras lo que se siente. Todo esto puede ayudar mucho en este aspecto.

Saber conocerse, motivarse a uno mismo, buscar ser mejor persona, mejorar las relaciones, controlar las emociones son aspectos muy importantes en la vida y en lo laboral y son las principales claves de la inteligencia emocional.

Las emociones positivas mejoran los resultados en la empresa, consiguen mayor rendimiento, mientras que las emociones negativas frenan el rendimiento. Por eso mismo es tan importante saber controlar todo tipo de emociones, saber sobrellevar cada situación a favor del trabajo que se está desarrollando.

Los beneficios y ventajas de la inteligencia emocional en la empresa

En qué favorece desarrollar más la inteligencia emocional de cara a la empresa:

  • Mejor motivación
  • Mejor clima laboral
  • Mejor comunicación en la empresa
  • Mejor percepción de uno mismo como persona y en el trabajo
  • Los procesos de cambio y mejora son más llevaderos y agilizan
  • Los trabajadores son más responsables
  • Aumenta eficiencia y eficacia de personas y equipos en el trabajo
  • El liderazgo se ve reforzado
  • Mejora la rentabilidad en la empresa
Consideraciones finales acerca de la inteligencia emocional en la empresa

La inteligencia emocional en la empresa debe pasar por la propia persona, por el propio desarrollo personal en que se intenta conocer a uno mismo y buscar una mejora continua. De esta manera, la mejora empezará desde uno mismo para ir de cara a los demás y a la empresa.

De hecho, según Goleman también descubre en sus investigaciones, las personas que alcanzan los altos niveles en la empresa tienen un gran control de sus emociones, generan entusiasmo y se encuentran motivadas, tienen una gran capacidad de trabajo en equipo y en influir en los estados de ánimo de los demás.

Para mejorar el desarrollo de la inteligencia emocional dentro de la empresa, se debe crear un nivel de confianza, auto conocimiento y mejorar el nivel de conciencia. Pero además de esto, se debe definir anteriormente cuáles son los objetivos que se pretende, contar con expertos profesionales en el campo de la inteligencia emocional y se debe favorecer un buen clima que facilite los mejores resultados. La inteligencia emocional sí se puede aprender, aunque muchas personas cuenten con ella de forma innata.

Publicado en Gestion.org. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Competencias Básicas: Autoestima, Asertividad y Empatía

6 Ideas sobre la creación de organizaciones que valoran ideas.

Importancia de la inteligencia emocional en el crecimiento personal

La inteligencia emocional en el liderazgo

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