El aprendizaje estratégico, una necesidad del siglo XXI

por Moisés Huerta Rosales

La Estrategia

Para Gaskins y Elliot (1999), debe hacerse una clara distinción entre los términos: estrategia, habilidad, herramienta heurística, operación cognitiva, herramienta cognitiva y la habilidad cognitiva. Las estrategias y habilidades, pueden definirse como categorías de operaciones mentales. La herramienta heurística alude a un procedimiento mental consciente general. Los términos operación cognitiva, herramienta cognitiva, habilidad cognitiva están referidos a actividades de la mente, a menudo no muy claras, que podrían ser estrategias o habilidades. Por lo tanto, para evitar su confusión prefieren referirse a las estrategias, que están constituidas por dos categorías: estrategias cognitivas y estrategias meta-cognitivas.

Para González y Karlöf, (1993) el concepto de estrategia ha sido objeto de múltiples interpretaciones, por lo tanto, merece distintos enfoques de análisis. No obstante, es posible identificar diferentes concepciones alternativas que si bien compiten, son complementarias:

• ESTRATEGIA COMO PLAN. Es un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa.

• ESTRATEGIA COMO TÁCTICA. Es entendida como una maniobra específica destinada a dejar de lado al oponente o competidor, tiene una connotación deportiva o militar.

• ESTRATEGIA COMO PAUTA. La estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamientos, sean deliberados o no. Específicamente, la estrategia debe ser coherente con la conducta o el comportamiento.

• ESTRATEGIA COMO POSICIÓN. La estrategia es cualquier posición viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no.

• ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA. La estrategia consiste en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para la organización lo que la personalidad para el individuo.

• ESTRATEGIA COMO PLANES PARA EL FUTURO Y PATRONES DEL PASADO. Los estrategas se encuentran situados en el pasado de las capacidades corporativas y el futuro de sus oportunidades de mercado. En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias pasadas, su concepto de estrategia se aparta de la concepción clásica, para proyectarse. Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado.

• ESTRATEGIA COMO ACCIÓN COLECTIVA. La estrategia es una acción colectiva orientada a una dirección común para alcanzar metas previamente establecidas. También puede definirse que la estrategia abarca los más importantes problemas de desarrollo –en los últimos años– inclusive a largo plazo (Karlöf, 1993).

El management estratégico o estratega

Karlöf, (1993) denomina “management estratégico” a la aptitud de descubrir patrones o caracteres-ticas de una situación, que permitan determinar necesidades de cambio, planear las estrategias para el cambio, prever los instrumentos que facilitarán implementar las estrategias. Es decir, ser un estratega.

Ser un “management estratégico” o estratega significa:

• DESCUBRIR LOS PATRONES O CARACTERÍSTICAS: Esta habilidad permite descubrir los patrones o características de la situación y su entorno, que luego podrán utilizarse para señalar la necesidad de cambio. Por ejemplo, ir de lo concreto a lo abstracto y viceversa.

• DETERMINAR LA NECESIDAD DE CAMBIO: Los cambios conforman un multifacético conjunto de va-riables, que fluctúan entre la adecuación de los costes de producción y la diferenciación de líneas de productos. Puede responder a múltiples necesidades, como crecimiento o reducción, factores conocidos o inciertos.

• PLANEAR LAS ESTRATEGIAS: La determinación o formulación de la estrategia es un proceso intelectual de creatividad y de aceptación del triunfo.

• LOS INSTRUMENTOS PARA EL CAMBIO: Se deben conocer los factores que integran el management estratégico, así como la interpretación de las posturas con respecto al manejo de la estrategia; el conocimiento de los patrones o modelos viejos y nuevos tiene gran valor en el análisis estratégico.

• IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS: Todo el esfuerzo mental y creativo que se ponga en la formulación de estrategias tomará mucho tiempo, a menos que uno pueda comunicar sus ideas y ponerlas en práctica. Emprender las cosas con mucha prisa, sin decidir antes adonde se quiere llegar, es generalmente tan ineficaz como una gran creatividad que no lleva a la acción. (Karlöf, 1993, pp. 44-47).

Requisitos para ser buen estratega

• Ser creativo.

• Desarrollar el pensamiento conceptual.

• Poseer una visión holística.

• Poseer capacidad de expresión.

• Tener sentido de previsión.

Enfoques acerca del aprendizaje estratégico

El aprendizaje estratégico como sinónimo de estrategias de aprendizaje

Desde este enfoque, el aprendizaje estratégico, se puede definir como las estrategias de aprendizaje conducentes a la toma de decisiones de manera consciente o inconsciente, donde el alumno elige, recupera y domina una estrategia determinada de manera coordinada, logrando aprender los conocimientos que necesita para cumplir una determina tarea, demanda u objetivo, en función de las características de la situación educativa en que se produce la acción (Monereo, 2001).

Por su parte, para Díaz y Hernández; (2002, p. 234) las estrategias de aprendizaje, son procedi-mientos o secuencias de acciones conscientes y voluntarias que pueden incluir varias técnicas, operaciones o actividades específicas que persiguen un determinado propósito: el aprender y solucionar problemas.

El aprendizaje estratégico como aprendizaje de estrategias

El aprendizaje estratégico como aprendizaje de estrategias, está en directa relación con el conocimiento estratégico de Brown (1975), quien lo describe como “el saber como conocer”.

Para Díaz y Hernández; (2002, p. 237), el aprendizaje de estrategias es aplicable a varios dominios, o dominios particulares. “Para muchos autores existen estrategias generales y específicas, aunque en muchas ocasiones las vinculan con las estrategias metacognitivas (Kirby 1984 citado en Nisbet y Shucksmith, 1987); quienes, denominan micro estrategias, a las estrategias cognitivas o de aprendizaje y macro estrategias para el caso de estrategias metacognitivas”.

El aprendizaje estratégico, entendido como aprendizaje de estrategias, no radica únicamente en ampliar el repertorio de recursos de los alumnos, sino en que reconozcan su capacidad de evocar, adaptar o crear las estrategias alternativas que atiendan las condiciones de cada situación. La experiencia señala, además, que la transmisión individual de una estrategia no tiene efectos duraderos: el niño la aplica en el momento en que le es enseñada; pero, planteada la misma tarea poco tiempo después, vuelve a desarrollarla según otras estrategias espontáneas1.

Aprendizaje estratégico como aprendizajes de calidad

El aprendizaje estratégico, se define como aquellos procesos internos (cognitivos, motivacionales y emocionales) y conductas que promueven un aprendizaje efectivo y eficiente (Valenzuela, 1998). El término efectivo significa que la persona es capaz de alcanzar ciertos objetivos de aprendizaje. El término eficiente significa que la persona es capaz de lograr lo anterior mediante el uso óptimo de su tiempo, recursos y esfuerzo. Las estrategias de aprendizaje varían de un contexto a otro y su empleo no garantiza siempre la misma efectividad y eficiencia (Weinstein, 1994). Para emplearlas, la persona requiere saber primero qué estrategias existen (conocimiento declarativo), cómo se emplean (conocimiento de procedimientos) y cuándo y dónde es apropiado emplearlas (conocimiento condicional)2.

“Peter Drucker acuñó los términos eficacia (capacidad de realizar las cosas rápido) y eficiencia (capacidad de realizar las cosas bien) en el campo de los negocios. Los términos se pueden aplicar al aprendizaje eficaz (aumentar la rapidez del aprendizaje) y al aprendizaje eficiente (acrecentamiento de destrezas y mejor retención de hechos, conceptos y relaciones). Los aprendizajes eficaz y eficiente están relacionados con las estrategias de aprendizaje que enseñan como aprender de manera eficaz y eficiente”. Por tanto, el aprendizaje estratégico, será aquel proceso educativo que permita promover el desarrollo de aprendices estratégicos, eficientes y eficaces quienes desarrollarán un aprendizaje de calidad (Soto, 2002).

En conclusión, podemos afirmar que el aprendizaje estratégico, son todos aquellos procesos internos cognitivos, motivacionales, emocionales y conductuales que promueven un aprendizaje efectivo, eficiente y eficaz. El aprendizaje será efectivo, si la persona es capaz de alcanzar ciertos objetivos de aprendizaje. El aprendizaje será eficiente, si la persona es capaz de lograr los objetivos, acrecentar las destrezas y mejorar la retención de hechos, conceptos y relaciones. El aprendizaje será eficaz, si es capaz de aumentar la rapidez del aprendizaje mediante el uso óptimo de su tiempo, recursos y esfuerzo. Por lo que, el aprendizaje estratégico, será aquel proceso educativo que promueva el desarrollo de aprendices estratégicos efectivos, eficientes y eficaces; capaces de desarrollar aprendizajes de calidad.

Concepciones del profesorado sobre aprendizaje de estrategias

A la luz de recientes investigaciones (Jackson y Cunningham, 1984; Castello y Monereo, 2000, citados en Monereo, 2001, pp. 31-35), existen cinco maneras diferentes de entender qué son las estrategias de aprendizaje.

1) Las estrategias de aprendizaje consisten en conocer y aplicar técnicas y recetas de estudio. Desde esta perspectiva, para que haya un buen aprendizaje, depende que el alumno aplique algunos trucos y técnicas para aprender. Esto implica emplear reglas mnemotécnicas, sugerir cuando y cómo es mejor estudiar, dominio de técnicas de tratamiento de la información (subrayados, resumen, esquemas, etc.).

2) Las estrategias de aprendizaje tienen un carácter individual e idiosincrásico. Esta concepción considera que las estrategias para aprender responden a formas de pensar y de gestionar la información personal. Esto implica que cada alumno tiene su estilo personal, utiliza sus propias estrategias para hacer frente a los problemas de aprendizaje que se presentan.

3) Para aprender a aprender hay que enseñar procedimientos. Desde esta concepción los pro-cedimientos se basan en técnicas y se enseñan para lograr el aprendizaje de contenidos específicos del área. Consiste en dos tipos de actividad: ponerse a hacer un trabajo práctico (parte externa) y pensar una actividad (parte interna que implica procesos intelectuales). Los procedimientos se enseñan porque son más prácticos y motivadores para los alumnos (sirven para hacer cosas). Los procedimientos específicos están al servicio de la consecución de los objetivos del área, mientras que los generales sirven para conseguir ciertas habilidades generales.

4) Habilidades mentales generales. Desde esta concepción las estrategias consideran que se pueden equiparar a un conjunto de trucos o técnicas individuales que facilitan de forma especial el desarrollo de las habilidades cognitivas y que, por lo tanto, se vinculan al desarrollo de estas habilidades cognitivas. Estas técnicas constituyen ayudas a los procesos cognitivos y sirven para organizar el estudio y la mente; ayudan a entender los conceptos y obligan a pensar.

5) Estrategias como toma de decisiones. Desde esta concepción la estrategia es el conjunto de decisiones que se toman de manera ajustada a las condiciones del problema que se intenta resolver. Desde la perspectiva educativa disponer de una estrategia de aprendizaje supone tomar una decisión consciente en función de la demanda y de las decisiones personales, en especial el autoconocimiento. Debemos enseñar diferentes estrategias para que los alumnos puedan decidir cual les resulta más útil en función a los objetivos del aprendizaje.

Aprender estratégicamente

Según Monereo (2001), aprender estratégicamente depende fundamentalmente de la intencionali-dad del aprendiz de seleccionar los procedimientos de aprendizaje, es decir, es cuando el aprendiz decide utilizar unos procedimientos de aprendizaje para solucionar una tarea, no lo hace aleatoriamente, sino con un propósito y un objetivo determinados. En algunas ocasiones, el objetivo puede ser adquirir una cultura sobre un tema; en otras, la intención estará en profundizar sus conocimientos de una materia; en otras, puede ser concensuar unos puntos de vista, etc., esta diversidad de objetivos determinará la decisión del aprendiz respecto a que procedimientos de aprendizaje utilizará y de que forma.

Si entendemos todo proceso de aprendizaje como una acción mediada, el aprendizaje de estrategias asume íntegramente esa condición: allí tienen lugar los recursos de enseñanza como plantear problemas, modelar y andamiar, evaluar el camino recorrido y sobre todo favorecer la toma de decisiones con la carga de responsabilidad y valoración personal y social que ello entraña 3.

Pensamiento estratégico

Las estrategias, son entendidas como una guía de las acciones que hay que seguir y como tal, son intenciones conscientes dirigidas a un objetivo relacionado con el aprendizaje. Esto supone que las técnicas pueden considerarse como elementos subordinados a la utilización de las estrategias; también los métodos son procedimientos susceptibles de formar parte de las estrategias (Monereo, 2001, p. 23).

La oportunidad de reflexionar sobre cuándo y por qué debe emplearse un procedimiento y de hecho, sobre cualquier tipo de contenido, distingue el aprendizaje rutinario o mecánico del aprendizaje estratégico (Coll, 2000, p. 73).

El pensamiento estratégico es un hecho mental, la acción estratégica se refiere a conductas perceptibles; uno crea alternativas, otro las concreta. La decisión es el puente entre ellas. En la medida en que se reflexiona y se actúa de este modo se desarrollan en cada uno nuevas formas de saber y de saber hacer, es decir se mejora el aprendizaje potencial.

La enseñanza del aprendizaje estratégico

Para Monereo (2001), aprender a utilizar estratégicamente los procedimientos de aprendizaje requiere de una formación específica. Esta formación en el uso estratégico de los procedimientos de aprendizaje se ha de efectuar siempre de manera contextualizada, teniendo en cuenta las necesidades, intereses y motivaciones de los aprendices a los que va dirigido el programa: la formación de profesores estratégicos, que aprendan los contenidos de su especialidad de forma intencional, empleando estrategias de aprendizaje, que planifiquen, regulen y evalúen reflexivamente su actuación docente, que enseñen estrategias de aprendizaje a sus alumnos a través de contenidos. Esta formación debe brindarse inicialmente en las universidades (Monereo, 2001, pp. 61-62). Esto se puede sintetizar en lo siguiente: si enseñamos a los estudiantes para docentes a ser aprendices estratégicos serán, obviamente, profesores estratégicos.

De otra parte, otras investigaciones inciden en ubicar a las estrategias de enseñanza enfocadas en el aprendizaje estratégico, es decir utilizar todos los recursos que la psicología, y principalmente la pedagogía contemporánea han aportado hasta la actualidad, como el uso de métodos de lectura rápida, el uso de organizadores previos, técnicas gráficas, ilustraciones, mapas conceptuales, redes semánticas, etc. (Díaz y Hernández, 2001, p. 70).

Sin embargo, aparece otro enfoque que merece ser tomado en cuenta. ¿Es correcto pasar de la aplicación automática de los procedimientos al aprendizaje consciente y planificado? ¿Los profesores deberían explicitar, a través de enunciados verbales, dichas estrategias de aprendizaje? La propuesta de enseñanza de estrategias de aprendizaje para Marti (1999), es que la explicitación verbal (por parte del docente) de las estrategias que se pretende enseñar es suficiente para la utilización autónoma de dichas estrategias por parte del alumno. Lo cual no debe convertirse en una nueva obligación de aprendizaje, además de los contenidos (Pozo y Monereo, 1999).

Las fases de la enseñanza estratégica para Monereo (2001), son tres: la presentación de la estrategia, la práctica guiada y la práctica autónoma.

Monereo, señala que en la última década han surgido un gran número de propuestas didácticas orientadas a establecer propuestas metodológicas para una enseñanza estratégica. Desde esta pers-pectiva, señala que, enseñar una estrategia implica ceder o transferir progresivamente el control de la estra-tegia, que en un primer momento ejerce de manera absoluta el profesor, para pasar a manos del alumno para que se apropie y pueda empezar a utilizarla de manera autónoma, a ser un estratega autónomo.

Para Monereo aprender a aprender es la capacidad que tiene el estudiante de autorregular su propio proceso de estudio y aprendizaje en función de los objetivos que persigue y de las condiciones del contexto que determinan la consecución de ese objetivo.

Lograr los procesos que favorecen el aprendizaje autónomo requiere que estos sean:

• Intencionales, se dirigen hacia el logro de capacidades concretas.
• Conscientes, son objeto de supervisión y regulación metacognitiva constante (no apartarse del objetivo).
• Sensibles a las variables del contexto de enseñanza y aprendizaje, dado que el alumno deberá responder del aprendizaje que haya realizado en un nivel de exigencia y bajo unas condiciones determinadas.

Presentación de la estrategia

La presentación de la estrategia, es “poner sobre la mesa” las estrategias objeto de cesión; es decir, es la variedad de métodos, cuestiones y decisiones que guiarán el proceso (aprendizaje-resolución de problemas), desde que se percibe la demanda hasta finalizar la tarea, los que deben hacerse de algún modo explícitos, visibles, para que los estudiantes puedan empezar, de forma gradual, a integrarlos en su propio repertorio o mundo de saberes, significados y sentidos. Los métodos más importantes son:

1) EL MODELADO, es uno de los métodos más versátiles que se emplean en la enseñanza estratégica, dado que puede resultar adecuado para cualquier materia y adaptable a todos los niveles educativos. Consiste en que alguien competente en la ejecución de la tarea actúe como modelo explicando y justificando, punto por punto la estrategia que pone en marcha, es decir, todo lo que piensa y hace, por qué lo piensa y hace. Por ejemplo: el modelamiento metacognitivo (Coll, 2001; Díaz y Hernández, 2002).

2) EL ANÁLISIS Y LA DISCUSIÓN METACOGNITIVA, se inicia, de hecho, cuando los alumnos han finalizado la realización de una actividad y se les pide que examinen lo que pensaron o hicieron al principio, cuando escucharon la demanda o el enunciado del problema; lo que pensaron e hicieron mientras hacían la actividad, y muy especialmente en momentos de duda, rectificaciones; y lo que pensaron e hicieron al finalizarla. Primero se puede pedir una reflexión individual, para luego pedir una discusión colectiva, buscando consensos.

3) EL PERSPECTIVISMO ESTRATÉGICO, es otro método útil para adquirir una estrategia. Consiste en observar la conducta de resolución de un problema complejo por parte de un compañero y tratar de identificar cuáles fueron sus planes preliminares para enfrentar la tarea, qué dificultades encontró y qué pensó para resolverlas y de qué manera valoró su actuación al término de la actividad. Pueden identificarse dos tipos de perspectivismo:

a) Perspectivismo perceptivo, es la posibilidad de adoptar el punto de vista del otro en el momento de percibir la posición de un objeto en el espacio. Por ejemplo: saber que alguien que está frente a nosotros percibe la parte posterior de un objeto situado entre ambos.

b) Perspectivismo conceptual, es la competencia para adoptar la perspectiva de otro en cuanto a su definición y posicionamiento sobre un determinado fenómeno o tema. Por ejemplo: saber que el otro tendrá una opinión favorable o desfavorable sobre la despenalización del consumo de drogas. (Monereo, 2001)

Práctica guiada de la estrategia

Durante la fase intermedia el alumno tendrá la posibilidad de poner en práctica las estrategias introducidas. Esta práctica se caracteriza por el control que deberá seguir ejerciendo el profesor, por la acción mediadora, de ayuda ajustada a las necesidades de aprendizaje (Vigotsky, 1986), en especial en los primeros intentos de aplicación. Se recomienda que las primeras actividades sean similares a las que originalmente se emplearon para presentar la estrategia y que gradualmente se vayan produciendo cambios en las propuestas que exijan de los alumnos empezar a matizar sus decisiones, plantear decididamente cambios en la estrategia y dejar de lado las ayudas, pautas y guías proporcionadas por el profesor.

Existen numerosas fórmulas metodológicas que favorecen la práctica de la estrategia, donde algunos se apropian muy rápidamente de la estrategia mientras otros requieren de mayor tiempo y esfuerzo. Las principales son:

1) LA INTERROGACIÓN Y AUTOINTERROGACIÓN METACOGNITIVA. Suele adoptar la forma de pauta u hoja escrita en la que se recopilan las interrogantes más relevantes para que el alumno se las formule y, a través de sus decisiones, alcance el objetivo buscado. Para que estas pautas u otras de interrogación tengan todo su sentido y no se entiendan como recetas o formulas que deben aplicarse automáticamente, el profesor, a partir de algún procedimiento de presen-tación de la estrategia, tratará de negociar y concensuar las cuestiones que servirán de guía en la aplicación de la estrategia. El objetivo último es que la guía resultante sea un instrumento compartido en el que pueden hacer modificaciones, añadir ítems o eliminar pasos en función de sus necesidades y preferencias (Coll, 2001; Díaz y Hernández, 2002).

2) EL APRENDIZAJE COOPERATIVO. Más que un procedimiento didáctico específico, es un enfoque metodológico de enorme complejidad que en los últimos tiempos ha alcanzado una gran notoriedad en las publicaciones educativas; de gran vigencia en el modelo pedagógico constructivista. El aprendizaje cooperativo rentabiliza las diferencias que demuestran tener los alumnos en cuanto a conocimientos y habilidades de todo tipo, propiciando que trabajen en grupos y alcancen cotas de calidad y productividad que difícilmente lograrían cada uno de los esfuerzos individuales.

3) ANÁLISIS PARA LA TOMA DE DECISIONES. Básicamente el procedimiento consiste en extraer de un problema o de la información inicial sobre un determinado acontecimiento, aquellos datos que son relevantes para tomar decisiones posteriores capaces de resolver satisfactoriamente determinas demandas. Se compone de las siguientes fases:

• Identificación y destacado (o subrayado) de datos fundamentales.
• Organización de los datos seleccionados en algún sistema de representación (por ejemplo una tabla, una gráfica).
• Deducción de algún principio o ley que establezca alguna regularidad o relación causal entre los datos (Monereo, 2001; Coll, 2001; Díaz y Hernández, 2002).

Práctica autónoma de la estrategia

Para Monereo (2001), toda secuencia didáctica finaliza en el momento en que el aprendiz ha interiorizado la estrategia, que es tanto como decir que “ha hecho suya la estrategia”, controla el conjunto de interrogantes que debería guiar su actuación en el futuro, ha logrado dominar la estrategia ante situaciones de aprendizaje similares.

Una enseñanza verdaderamente estratégica se puede tildar de generativa, por cuanto “genera” la recreación de nuevas estrategias cuando las demandas y el contexto en que se producen varían de las originales, hecho que suele producirse continuamente en la mayoría de las situaciones en las que los seres humanos tenemos un protagonismo.

Con el fin de facilitar en la mente del alumno algunos métodos que se han mostrado especialmente eficaces, destacamos los siguientes:

• LA ELABORACIÓN DE AUTOINFORMES. Son exposiciones ordenadas sobre un acontecimiento de naturaleza personal, pueden auxiliar a la interiorización de la estrategia al obligar al alumno a explicitar, de manera oral o escrita, la forma en que se ha percibido la demanda y el conjunto de decisiones que se han tomado ante las condiciones que presumiblemente esta demanda imponía, permitiendo de este modo su análisis comparativo con las estrategias empleadas por otras personas.

Los informes proactivos, describen de manera anticipada las acciones físicas y mentales que se llevarán a cabo para realizar una tarea. Los informes retrospectivos, describen una vez que se han producido los hechos o se ha cumplido la tarea, son más fiables.

• LA REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA DE RESOLUCIÓN. También posibilita la utilización cada vez más autónoma de la estrategia aprendida. En este caso se trata de demandar a los estudiantes que planifiquen con anterioridad la estrategia que, desde su punto de vista, permitirá resolver la situación-problema planteada, la lleven a cabo y después, a partir de los resultados obtenidos y del contraste con las soluciones adoptadas por otros compañeros, revisen la estrategia que habían planificado, introduciendo cambios y aplicándola de nuevo. Se busca optimizar la estrategia aprendida, dotándoles de un sistema de autoevaluación de su propia planificación- ejecución, que les sirva en su propia vida.

• LA EVALUACIÓN POR CARPETAS O PORTAFOLIOS. Se basa en la idea de que a partir del análisis de algunos documentos y materiales que los estudiantes producen durante un periodo determinado de enseñanza se puede mejorar su aprendizaje, proporcionándoles ayudas para que revisen y optimicen esos materiales, al tiempo que se evalúa sus progresos.

Al principio el profesor tratará de compartir con los alumnos los contenidos de la materia, así como los criterios que permitan valorar su aprendizaje. A partir de ese momento los estudiantes deben aportar una serie de evidencias demostrativas de que efectivamente están cumpliendo los objetivos propuestos, que organizaran, de manera personalizada, en contenedores o carpetas, auténtico vehiculo de comunicación entre profesor y alumno.

Aprender a aprender estrategias

Es una forma de guiar los aprendizajes de los estudiantes. Se basa en el logro de la autonomía y del dominio de estrategias para aprender. Estas estrategias pueden ser diferenciadas de acuerdo a las áreas de desarrollo curricular.

Con el dominio de los Métodos de Enseñanza Estratégica; enseñar una estrategia implica ceder o transferir progresivamente el control de las estrategias.

Monereo C., Badia A. en “Ser estratégico y autónomo aprendiendo”, nos orientan a construir la siguiente secuencia de aprendizaje estratégico, a través de:

• La fase 1, de Presentación de la estrategia, que realiza antes de empezar la tarea.

• La fase 2, de Práctica guiada de la estrategia, que se cumple durante la elaboración de la tarea.

• La fase 3, de Práctica autónoma de la estrategia, que debe exhibirse al final de la tarea.

MOMENTOS DE INTERVENCIÓN PASOS A TENER EN CUENTA REFLEXIONES QUE SUGIERE EL PROFESOR
Antes de empezar Respecto a la tarea ¿Tienen claro lo que tienen que hacer?
¿Están todos de acuerdo?
¿Qué desean aprender con esta tarea?
¿Qué conocimientos necesitan para realizar la tarea?
¿Qué pasos deben seguir?
¿Tienen en cuenta los aspectos de la sesión anterior?
¿Cómo escribirán los resultados?
¿Cómo revisarán lo que están haciendo?
Respecto a la forma de trabajar en grupo ¿Cómo organizarán el trabajo?
¿Cómo se pondrán de acuerdo en casos de desacuerdos?
¿Cómo resolverán las dudas que surjan?
Respecto a las condiciones de trabajo ¿Han tenido en cuenta el tiempo que tienen para realizar el trabajo?
Durante la elaboración de la tarea Identificación de la hipótesis de partida ¿Cuál es la hipótesis de partida?
¿Todo el grupo está de acuerdo con ella? En caso negativo, ¿cómo han resuelto las diferencias?
Identificación de variables ¿Qué hacen para identificar variables?
¿Qué han tenido en cuenta para identificarlas?
¿Creen que analizaron bien la tarea para determinar las variables?
Preparación del material ¿Han tenido en cuenta la facilidad o dificultad para encontrar el material propuesto?
¿Creen haber escrito todo el material necesario?
Pasos que hay que seguir para realizar la experiencia ¿Qué criterio van a seguir para escribir los pasos?
¿Cómo van a comprobar que realmente no han olvidado ninguno?
¿Todos los pasos son igual de importantes?
¿Hay alguno prescindible?
Diseño de tablas para anotar los resultados ¿La tabla diseñada facilitará la anotación de los resultados?
¿Es útil para todos?
Análisis de los resultados ¿Qué sugerencias darían que ayuden a analizar las conclusiones?
Conclusiones ¿Qué sugerencias darían que ayuden a elaborar las conclusiones?
Al finalizar la tarea Al finalizar la tarea ¿Está suficientemente claro para que otro grupo lo entienda?
¿Cómo revisarán la tarea?
¿Qué harán para realizar la revisión?

Notas:
1https://www.geocities.com/aulauy/estrategias-alfredo.htm.
2VALENZUELA GONZÁLEZ, Jaime (2000): “Aprendizaje estratégico en educación a distancia”, rvalenzu@campus.ruv.itesm.mx.
3GADINO, Alfredo: https://www.geocities.com/aulauy/estrategias-alfredo.htm.

Bibliografía

• BIXIO, Cecilia (2001): Enseñar a aprender, construir un espacio colectivo de enseñanza y aprendizaje. Buenos Aires, Homo Sapiens.
• DE ZUBIRÍA SAMPER, Julián (2001): De la escuela nueva al constructivismo. Santa Fe de Bogotá, Cooperativa Editorial Magisterio. • DÍAZ BARRIGA, Frida, y HERNÁNDEZ, R. Gerardo (2002): Estrategias docentes para un aprendizaje significativo. Santa Fe de Bogotá, McGraw-Hill.
• GADINO, Alfredo (2001): Gestionar el conocimiento: estrategias de enseñanza y aprendizaje. Buenos Aires, HomoSapiens.
• GASKINS, Irene, y ELLIOT, Thorne (1999): Cómo enseñar estrategias cognitivas en la escuela. Buenos Aires, Paidos.
• GARDNER, Howard (1999): Las inteligencias múltiples, estructuras de la mente. Santa Fe de Bogotá, Fondo de Cultura Económica.
• HUERTA R., Moisés (2001): Enseñar a aprender significativamente. Lima, Editorial San Marcos.
• — : El currículo escolar. Lima, Editorial San Marcos.
• — : Aprendizaje estratégico. Lima, Editorial San Marcos.
• MONEREO, C.; CASTELLO, M., y otros (2001): Estrategias de enseñanza y aprendizaje. Barcelona, Grao.
• MONEREO, C.; BADIA, A., y otros (2001): Ser estratégico y autónomo aprendiendo. Barcelona, Grao.
• NAGY, William (1988): Teaching vocabulary to improve reading comprehension. New York, National Council of Teacher of English. • NIETO GIL, Jesús María (1997): Cómo enseñar a pensar. Madrid, Escuela Española.
• NIETO G., José María (1997): Como enseñar a pensar: Los programas de desarrollo de las capacidades intelectuales. Madrid, Escuela Española. • NOVAK, Joseph, y GOWIN, Bob (1988): Aprendiendo a aprender. Barcelona, Martínez Roca.
• ORELLANA MANRIQUE, Oswaldo (2003): Enseñanza aprendizaje y la mediación constructivista. Lima, San Marcos.
• ONTORIA, A.; GÓMEZ, J., y MOLINA, A. (2000): Potenciar la capacidad de aprender y pensar. Madrid, Narcea.
• PÉREZ Ramón; LÓPEZ Francisco, y otros (2000) Hacia una educación de calidad, gestión, instrumentos y evaluación. Madrid, Narcea.
• POZO, Juan Ignacio, y MONEREO, Carles (1999): El aprendizaje estratégico. Madrid, Aula XXI- Santillana.
• RESNICK, Lauren (1999): La educación y el aprendizaje del pensamiento, Buenos Aires, Aique.
• VIGOTSKY, Lev (1986): Desarrollo de los procesos psicológicos superiores. Buenos Aires, Pleyade.

Publicado en Educrea. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Qué puede hacer un estratega por mi empresa

por Alberto Terol Conthe

En un post anterior intenté rebatir los principales argumentos que los perezosos mentales y los cortos de miras utilizan para justificar por qué no dedican un minuto a la estrategia en sus empresas.  ¿Y entonces, para qué sirve la Planificación Estratégica?  Espero amable lector, haberte convencido de que las tres excusas más típicas para no hacer estrategia son simples mitos. Pues bien, si estás de acuerdo conmigo te estarás preguntando, ¿para qué sirve entonces la Planificación Estratégica?

La Planificación me debería ayudar a responder a estas tres preguntas fundamentales:

1.- ¿En qué negocio queremos competir y quiénes son los clientes?

2.- ¿Cómo se puede aportar valor a esos clientes?

3.- ¿Qué capacidades son necesarias para que esa aportación de valor sea diferencial respecto a la de la competencia y sostenible en el tiempo?

Como puedes observar, una formulación de nuestra estrategia bien puede caber en una nota adhesiva Post-It. Si tienes claras las respuestas a estas tres preguntas, el resto del Plan Estratégico no será más que documentos de apoyo con el desarrollo de las respuestas a las preguntas anteriores. En este contexto, el estratega será el navegador del negocio, el que sea capaz de conducir a la organización en una reflexión sobre los elementos clave sobre los que se articula el plan de acción que debe dar forma a su estrategia, a saber (utilizando el modelo “Strategy Diamond de Hambrick & Fredrickson):

A.- Arenas (¿Dónde vamos a competir?). Ejemplo: ¿en qué segmentos de mercado? ¿en qué áreas geográficas? ¿en qué categorías de productos?

B.- Vehículos (¿Cómo vamos a llegar ahí?). Ejemplo: ¿cuál va a ser nuestro canal? ¿vamos a establecer algún tipo de alianza con otros agentes del mercado? ¿cómo vamos a gestionar la distribución?

C.- Diferenciación (¿Cómo vamos a ganar?). Ejemplo: ¿cuál es nuestra propuesta de valor? ¿cómo vamos a articular las 4P’s del Marketing?

D.- Fases (¿Cuál es nuestro plan de acción?). Ejemplo: ¿cómo vamos a priorizar? ¿qué hitos van a ser críticos? ¿cuál es nuestro plan de recursos?

E.- Modelo de negocio (¿Cómo vamos a obtener beneficio?). Ejemplo: ¿Cuál es nuestra estructura de ingresos y gastos?

Discutir estos elementos supone un ejercicio de concreción muy importante. La definición de las “arenas” nos permitirá “bajar al suelo” oportunidades que de otro modo podrían quedar muy teóricas. La discusión sobre los “vehículos” nos obligará a tener claro cómo podré hacerlas reales. La reflexión sobre la “diferenciación” hará posible validar la fortaleza de nuestra propuesta de valor. El ejercicio de diseñar las “fases” permitirá definir un plan de ejecución sólido. Y, por último, el “modelo de negocio” será la oportunidad de entender “cuánta pasta” vamos a conseguir.

¿Y en ese contexto, cuál debe de ser el rol del estratega? Desde mi punto de vista son varios los roles que tiene un estratega, todos ellos compatibles entre sí:

El estratega como exterminador de los sesgos mentales

Los sesgos cognitivos y “mochilas mentales” nos acompañan en todas las decisiones de nuestra vida. En el entorno empresarial, el día a día arrastra aún con más fuerza a los equipos de trabajo hacia estos artefactos mentales que impiden una toma de decisiones razonada. Entre ellos, destacaría:

  • El “todo o nada” y la generalización: “Esto siempre sale mal, “nunca hemos tenido éxito en ese mercado”. Magnificar ó minimizar tanto éxitos como fracasos, perdiendo el sentido acerca de su magnitud real.
  • Los “filtros mentales” o el famoso “para un martillo, todo son clavos”. Interpretar la realidad conforme a la óptica que nos proporciona nuestra experiencia, el entorno en el que nos movemos.
  • El “sesgo de la confirmación”. Tener clara desde el principio una acción y a partir de ahí buscar todas las evidencias que apoyan el hecho de que esa acción es la buena, descartando las que la desaconsejan.
  • El “etiquetado”, como por ejemplo el “efecto halo” que envuelve determinadas decisiones en base a quién sea el que las haya tomado y su fama.
  • Las “culpas” y las falacias “ad hominem”.

La labor del estratega es identificar estos sesgos en las discusiones de negocio y desactivarlos.

El estratega como garante del balance entre el “What”, el “How” y el “Why”

Simon Sineck habla en su teoría sobre el “Golden Circle” de que casi todas las empresas conocen qué hacen (“what”), algunas saben cómo lo hacen (“how”), pero muy poquitas son capaces de explicar por qué lo hacen (“why”). Es decir, falta una misión en la actividad de esa empresa y eso resulta una barrera con el cliente, que cada vez busca un sentido y un simbolismo mayor al consumir una marca. El estratega debe ser capaz de retar a los equipos comenzando por el “why”=¿por qué?. Resulta una pregunta absolutamente poderosa para diagnosticar el alineamiento de las iniciativas empresariales, que no son buenas ni malas per sé sino en relación con su convergencia con ese “por qué”. Al mismo tiempo, deberá validar que el “qué” y el “cómo”, es decir, el plan de acción, va a permitir al equipo avanzar en la consecución de sus objetivos.

El estratega como eliminador de “viajes a Abilene” y pensamientos grupales

Jerry B. Harvey, un estudioso de la gestión empresarial, dio este nombre a los fenómenos de pensamiento grupal y que relató con una anécdota. En una calurosa tarde una familia americana juega tranquilamente al dominó a la sombra de un porche. De pronto el padre de familia propone al grupo ir a Abilene, una población que dista aproximadamente una hora en coche. Pese a tener reservas por el tremendo calor que hace, los miembros de la familia se van apuntando. El viaje en coche resulta agotador y polvoriento, la cafetería en la que meriendan en Abilene resulta desastrosa, y al final de la jornada vuelven destrozados a casa. Poco a poco van confesando unos y otros que el viaje ha sido insufrible y que si aceptaron era por el deseo de agradar unos a otros. El propio padre de familia reconoce que ha sido un plan terrible y que tan solo lo propuso porque creía que los demás estaban aburridos. El estratega debe identificar cuándo se produce pensamiento grupal y tratar de desmontarlo antes de que el equipo emprenda un “viaje a Abilene” que ninguno de sus miembros crea que es adecuado.

El estratega como “casco azul de la ONU

En situaciones de conflicto evidente entre varias áreas funcionales de una compañía, en ocasiones en las que los egos de los líderes hacen que las espadas estén en alto, la labor del estratega consiste en aportar tranquilidad, equilibrio y mesura al debate. No se trata de dulcificar posturas tanto como establecer las condiciones para que el debate pueda ser al mismo tiempo intenso y de guante blanco.

El estratega como “hombre bala

A menudo la figura del estratega resulta útil cuando hay que elaborar mensajes duros y que nadie en el equipo quiere asumir como propios para no quemarse. Su carácter externo, le permite enfocar el problema con mayor naturalidad y llamar “al pan, pan y al vino, vino”.

El estratega como contrapeso de la organización y retador del status quo

Por su contacto con la realidad exterior (otras empresas, otras industrias, otros mercados), su imparcialidad y su visión fresca de la realidad, el estratega resulta una figura óptima para sacar a los equipos de su zona de confort y abrir debates sobre lo que siempre se ha hecho de cierta forma, permitiendo:

  • Identificar oportunidades de negocio más allá del “business as usual”.
  • Acometer procesos de transformación.
  • Retar las hipótesis de negocio.
  • Llevar mejores prácticas de unas áreas de la empresa a otras.
  • Reconocer carencias, debilidades y discutir posibles amenazas para el negocio.

En este punto, me permito el pedirle prestado a Mario López de Ávila el término de “Corporate Innovator Hacker” que él utiliza para describir a los intra-emprendedores que actúan como agentes del cambio dentro de entornos corporativos. En efecto, el estratega es esa persona que opera más allá de las estructuras formales de poder dentro de la organización para ser capaz de impulsar verdaderos procesos de cambio no incentivados por las jerarquías tradicionales y las matrices organizativas. 

El estratega como facilitador en la elaboración del plan de negocio

El estratega acompaña a los equipos en la elaboración de sus planes de negocio mediante un proceso típicamente articulado a través de cuatro etapas:

  • ¿Qué sabemos?: Identificar los hechos, los datos, las evidencias. Analizar la situación de la empresa en ese mercado
  • ¿Qué creemos?: Abrir el debate para incorporar las opiniones, las creencias, la voz de la experiencia y enriquecer de este modo el análisis de la situación.
  • ¿Qué podemos hacer?: Identificar áreas de oportunidad, nuevas ideas, nuevos proyectos.
  • ¿Qué vamos a hacer?: Tomar una decisión sobre el plan de acción para acometer esos proyectos, definiendo un plan de recursos, unos responsables, unas agendas.

El estratega como acelerador en la toma de decisiones

Su rol consiste en ayudar a los equipos al diagnóstico de la situación y a modelizar escenarios a la vez que genera un sentido de urgencia que movilice a las unidades de negocio hacia la toma de decisiones.

El estratega como alineador de iniciativas

El estratega deberá asegurar que las iniciativas de las diferentes unidades de negocio tienen un sentido común, son compatibles, se apoyan unas en otras y están alineadas con las directrices de la matriz. En este punto si he conseguido despertarte el interés por la Planificación Estratégica, desmontando sus mitos y explicándote mi visión de en qué consiste, en próximas entregas trataré de persuadirte para que fiches a un estratega inmediatamente en tu organización

¡¡¡SI, AHORA !!! 

En realidad, contar con un Chief Strategy Officer sería magnífico, pero trataré de convencerte para que lo que realmente pongas en marcha no sea un fichaje estelar de un estupendo chico ex-McKinsey sino una verdadera transformación en tu equipo para que del primer al último miembro desarrollen pensamiento estratégico. ¿Qué no es fácil? Ya lo sé, pero yo nunca te prometí que lo fuera…

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Líder estratega para el éxito de la empresa

Share

Estilos de hacer estrategia: Las características de 5 tipos de estrategas.

five_strategistsCinco estrategas en la era digital

Por Rafael Martínez Alonso. 

Think Big. 

Hay una revolución tecnológica que hace que las personas, las organizaciones y hasta las cosas estén ahora mucho más conectadas. Para las empresas, esto se traduce en más complejidad e incertidumbre.

Pero también en nuevas posibilidades para emprender, innovar, distribuir globalmente, coordinar o colaborar en remoto. Como consecuencia, la estrategia empresarial entra en una nueva era.

En mi libro “El manual del estratega” he identificado cinco estilos de hacer estrategia, según su forma típica de gestionar la incertidumbre. En este post voy a presentarlos, y a apuntar que está implicando la digitalización de la economía a cada uno de ellos:

El “estratega 1” o “estratega héroe”

Es ambicioso, cree que es especial y apuesta por la acción. El prototipo es el del emprendedor. Internet ha puesto el mundo entero a su alcance. En la actualidad muchos estrategas 1 se inspiran en las grandes empresas tecnológicas que han conseguido el triunfo global o han sido vendidas a un gigante como Google o Microsoft.

En ocasiones reciben el premio merecido por su esfuerzo e ilusión, pero son muchas las veces en que se paga el precio de correr más riesgos de los necesarios por falta de observación del entorno, de análisis o de preparación. Las tasas de mortalidad han sido altas, y en ocasiones epidémicas, como en la “burbuja puntocom”. Siempre ha sido cierto que “muchos son los llamados pero pocos los elegidos”, pero en el mundo conectado todavía más.

El “estratega 2” o “estratega solucionador”

Se guía por su propia observación y el foco en el beneficio de los clientes para resolver los retos externos e internos de su empresa. Su planteamiento es «qué problemas de otros puedo resolver yo, y cobrar por ello». De hecho, su caso típico es esa pyme que se hace imprescindible a sus clientes. Internet ha hecho sufrir a muchos de ellos. Las tradicionales ventajas de conveniencia y cercanía al cliente no siempre resisten frente a los ahorros y la inmediatez del comercio online.

Cierta desconfianza de las modas, el rechazo a pensar en grande y la dificultad de delegar les ha llevado a tardar en prepararse para este mundo. No obstante, es esperable que cuando se familiaricen con las nuevas posibilidades, sean los primeros en encontrar ideas que multipliquen el valor de Internet y lo hagan más cercano.

El “estratega 3” o “estratega profesional”

Tiende a ser un «experto en estrategia», planificador y analítico. Cree que el mundo es predecible y tiene posiciones ventajosas a alcanzar disponiendo los recursos adecuados. Su hábitat profesional son las empresas consolidadas de cierta escala. El reto digital se traduce para ellos en ser rápido en evolucionar su disciplina. No siempre lo consigue.

Grandes empresas han protagonizado grandes fracasos que han iniciado su declive por no comprender que la revolución digital exige anticipar de forma distinta, cooperar a la vez que se compite e introducir más flexibilidad e inteligencia colectiva en los procesos. Toda empresa no digital tiene una bala digital con su nombre escrito en ella, por muy sólida y profesional que parezca. La industria musical vio reducir sus ingresos a la mitad en una década, e incluso en el sector tecnológico, grandes empresas como Nokia y Microsoft se han visto relegadas.

El “estratega 4” o “estratega darwinista”

Tiene claro que el propósito de los negocios es la rentabilidad, retribuir a los inversores. El mundo se ve como una selva hostil donde la selección natural sólo deja sobrevivir a los mejores. Siempre se pregunta: ¿somos lo bastante aptos para el entorno?, ¿vamos lo bastante deprisa? Esa actitud lleva a cierto cortoplacismo y a descuidar todo lo que no sea especulación o aumentar la eficiencia. Sin embargo, los grandes éxitos en Internet han procedido de empresas que eran financiadas con capital paciente, no sujetas a las valoraciones instantáneas de la bolsa.

En su parte positiva, el estratega 4 está siempre optimizando, midiendo, abriendo y descartando opciones, haciendo a las empresas más resistentes. También han sido los primeros en favorecer la comunicación social interna en “intranets” para romper las rigideces en las cadenas de información y mando procedentes de tiempos más apacibles.

El “estratega 5” o “estratega del cambio”

Es el que mejor ha entendido la revolución de la información. Lo vemos en la estrategia de algunas grandes empresas surgidas en el mundo Internet, pero también, en empresas de otras industrias que empiezan a emplear a su favor el potencial de un mundo más conectado.

Es un estilo aún por asentar, pero lo está cambiando todo. Creo que merece un nuevo post. Mientras, los impacientes pueden recurrir a mi libro

Por Rafael Martínez Alonso | 21 abril, 2013

Licencia:

Creative Commons 

————————————————–

Fuente:  Think Big

Imagen: Business five 

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

¿Seguir leyendo sobre estrategia?

Las Escuelas de Pensamiento acerca de la Estrategia, según Mintzberg

Los 4 Pilares de una Estrategia Empresarial Exitosa

Creencias erróneas sobre la Estrategia

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

El pensamiento estratégico: Cinco claves para pensar estratégicamente

por Eduardo Kastika

Tomé como disparador el artículo de Mike Brown, The Best Strategic Thinkers: 5 Sure Characteristics y las transformé en estas cinco claves para pensar estratégicamente.

1. Dar la bienvenida a todo enfoque que pueda ser valioso

Esto significa, aceptar un punto de vista valioso más allá de la fuente que provenga.

Un buen estratega no sólo valora la sugerencia del experto. También encuentra valor en la idea imperfecta de un principiante entusiasta, en la sugerencia mesurada de alguien con experiencia, en los detalles aparentemente intrascendentes que pone de manifiesto un técnico o en la propuesta supuestamente irrealizable de un teórico soñador.

Es que un buen estratega sabe ser todas estas cosas a la vez. Su pensamiento condensa todas estas perspectivas, las balancea, las hace conversar entre sí. Para, luego, hacer elecciones y tomar decisiones.

2. Combinar lógica y emoción

La consideración de polos opuestos es una faceta importante de la creatividad y también del pensamiento estratégico.

Combinar lógica y emoción es combinar análisis e intuiciónlógica e imaginación, mirada cuantitativa y abordaje cualitativo, pensamiento concreto y abstracto.

En especial, un buen estratega sabe utilizar el pensamiento cualitativo en momentos en donde todos los demás suelen utilizar el cuantitativo. Y viceversa.

En realidad, es una forma de asumir riesgos. Porque la lógica y la emoción siempre existen. El buen estratega sabe ver los matices que otros no ven. Sabe ver los mapas con escalas diferentes.

3. Considerar opciones que no existen en la actualidad

Mientras la creatividad tiene que ver con la generación de opciones, la estrategia se centra en tomarlas en cuenta y hacer elecciones. En especial, tomar en cuenta opciones que no necesariamente responden a las preguntas “qué es”, “cómo es” o “por qué es como es”. Esto lo hace el pensamiento estándar.

El pensador estratégico se mueve cómodamente en las respuestas a las preguntas “qué pasaría si…”, “de qué manera podría ser” o “cómo sería si…”.

4. Ver lo habitual con ojos de extraño y lo extraño con los ojos de lo habitual

Es el tradicional consejo de la Sinéctica: volver conocido lo extraño y volver extraño lo conocido.

Y tiene que ver con el cuestionamiento inteligente de lo que va sucediendo. El buen estratega no cuestiona al status quo sólo porque sea “más de lo mismo”. Pero tampoco le teme al cambio radical cuando en él puede existir una opción para el crecimiento o el desarrollo.

El estratega es un explorador. Porque el pensamiento estratégico es, sobre todo, un pensamiento exploratorio. Exploración que se construye día a día a partir de las preguntas que nos vamos haciendo. Preguntas que surgen a partir comportarnos como especialistas y outsiders al mismo tiempo.

5. Aceptar que hay preguntas que (aún) no se pueden contestar

Quien tiene respuestas para todo puede ser llamado como se desee: sabelotodo, genio, presuntuoso o mediocre. Pero seguro que no es un estratega.

Un buen estratega sabe esperar. Es decir: así como no se demora para resolver lo urgente tampoco resuelve los problemas antes de tiempo.

Al tratarse de un pensamiento vinculado con el futuro, el pensamiento estratégico no puede pretender responder a todo. Un buen pensador estratégico sabe tolerar (e incluso disfrutar) tener, siempre, problemas pendientes de resolución.

Publicado el 2013/03/22 por Eduardo Kastika

Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

Licencia:

No especificada.

—————–

Fuente: Blog de Eduardo Kastika. Cinco claves para pensar estratégicamente

Imagen: Strategic thinking  

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. Tambien apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

A %d blogueros les gusta esto: