Sesgo de endogrupo: qué es y cómo aparece este favoritismo

Por Grecia Guzmán Martínez

Existen muchos contextos en los que mostramos favoritismos por quienes consideramos parte del grupo.

Sesgo de endogrupo

Los estudios sobre el sesgo de endogrupo nos han permitido explicar por qué y bajo qué circunstancias los miembros de un grupo tienden a valorar de manera más positiva al propio grupo (el endogrupo), en contraste con la valoración negativa que realizan de un grupo distinto (el exogrupo).

A continuación haremos un breve repaso por los conceptos de endogrupo y exogrupo, para después revisar algunas de las teorías que desde la psicología social han explicado el fenómeno que conocemos como sesgo de endogrupo.

Endogrupo y exogrupo: una breve definición

Es muy común escuchar que los humanos somos seres sociales, pero ¿a qué nos referimos con esta frase? Por lo general nos referimos a que nuestros procesos de identificación y de construcción de la personalidad tienen que ver con los vínculos que establecemos con las otras personas.

Dichos vínculos toman, por ejemplo, la forma de normas de comportamiento, roles, afectos, rivalidades, entre otros elementos. No sólo eso sino que estos elementos nos permiten reconocernos como miembros competentes de un grupo social (es decir, como personas que forman parte de éste). Al mismo tiempo, nos permiten establecer diferencias con los demás miembros, y de esta manera, pensarnos como individuos con características únicas.

El con el cual nos identificamos y del que nos sentimos miembros competentes, es el que conocemos como el endogrupo (“endo” significa “dentro de”). Pero, para que un grupo se reconozca e identifique a sí mismo como tal, es necesario que establezca una diferencia (que puede ser complementaria o antagónica) ante los otros grupos. Estos últimos son los que conocemos como el exogrupo (“exo” significa “fuera de”). Es entonces en el entramado de las relaciones intergrupales donde se forma gran parte de nuestro desarrollo psicológico y social.

El sesgo de endogrupo

El sesgo de endogrupo (o sesgo endogrupal), es también llamado favoritismo endogrupal. Tal como este último nombre lo sugiere, se trata de la tendencia a favorecer o valorar de manera más positiva a comportamientos, actitudes o preferencias de los miembros del endogrupo, en comparación con las de exogrupo. Se trata de establecer un favoritismo hacia los miembros del endogrupo, aunque esto implique un detrimento de las características del exogrupo.

Como es fácil imaginar, esto último puede tener efectos importantes en actitudes y comportamientos discriminatorios, es decir, en un rechazo psicosocial hacia el exogrupo. Y, en contraste una estima o sobrestima hacia el endogrupo. Pero no necesariamente: para explicar esto, algunas teorías de la psicología social han distinguido entre el “sesgo de endogrupo” y la “negatividad del exogrupo”, en donde esta última hace referencia específica al ejercicio de la violencia y discriminación del endogrupo hacia el exogrupo.

Aunque se encuentran relacionados, se trata de fenómenos distintos, en donde tienen que ver las relaciones de poder y la categorías de mayoría-minoría que se establecen entre el endogrupo y el exogrupo.

Para explicar por qué ocurre lo anterior, la psicología social ha recurrido al estudio de las relaciones intergrupales de la categorización en la formación de la identidad. Dicho de otra manera, ha sido necesario estudiar cómo es que la identidad se forma a través de establecer una serie de categorías, en donde participan tanto las bases cognitivas como los vínculos entre miembros de distintos grupos.

¿Por qué ocurre? Explicaciones desde la Psicología Social

Han sido muchas las propuestas teóricas que desde la psicología social han explicado por qué los miembros de un grupo tienden a valorar de manera más positiva a su propio grupo; y cómo dicha valoración se relaciona con la evaluación negativa del otro grupo.

A continuación explicaremos de manera breve algunas de las teorías que han dado explicaciones al sesgo de endogrupo.

La teoría de la identidad social y el autoconcepto

El psicólogo británico Henry Tajfel desarrolló importantes estudios sobre la percepción categorial en la década de los 50’s. Entre otras cosas analizó los efectos de la categorización en las conductas discriminatorias. Después, en la década de los 70’s, Turner y Brown reformularon estos estudios y desarrollaron finalmente la Teoría de la Identidad Social y la Teoría de la Auto-categorización del Yo.

A muy grandes rasgos lo que hicieron fue proponer que, para formar una identidad, es necesario que ocurra el proceso de categorización con componentes cognitivos determinados. En otras palabras, muchos de los elementos que definen nuestra identidad tienen que ver con la pertenencia a distintos grupos y categorías sociales. Por lo mismo, el autoconcepto (la imagen que tenemos sobre nosotros mismos), se construye a través de la identidad social, siempre relacionada con categorías y roles.

Así pues, el autoconcepto y la autoestima se consolidan por medio de la identificación con los grupos sociales; con lo cual, son un reflejo de las normas y las prácticas que se esperan en un grupo particular. En este sentido, el sesgo de endogrupo ocurre como una forma de mantener la autoestima mediante la intensificación de las diferencias entre el endogrupo y el exogrupo (lo que se conoce como principio de acentuación); para eso es necesaria la identificación con un grupo social y también la comparación con otros.

Teoría de los conflictos y la competencia

A través el experimento de la cueva de los ladrones, Muzafer y Carolyn Sherif mostraron que un contexto de competitividad favorece el incremento de hostilidad del endogrupo ante el exogrupo.

En contraste, un ambiente donde prevalecen las tareas que requieren una interdependencia y donde los miembros de distintos grupos persiguen objetivos comunes, puede reducir dicha hostilidad. De acuerdo con sus investigaciones, el sesgo de endogrupo y las actitudes negativas hacia el exogrupo surgen cuando los miembros del grupo tienen que competir con recursos limitados.

Teoría de la derogación del endogrupo

Aunque el sesgo de endogrupo se refiere específicamente al favoritismo del endogrupo en detrimento del exogrupo, también los estudios multiculturales nos han ofrecido explicaciones sobre el fenómeno contrario.

Esto es, cuando los miembros de un grupo tienden a valorar de manera más dura a los miembros del propio grupo y no a los del exogrupo. Esto ocurre especialmente cuando el endogrupo pertenece a una minoría social. Algunas investigaciones también han sugerido que las personas que pertenecen a culturas más colectivistas tienden a juzgar su propio grupo de manera menos favorable que al exogrupo (aunque valoran individualmente a sus miembros de manera positiva); y las personas de culturas más individualistas califican de manera más positiva al endogrupo, y de manera más negativa a cada miembro.

Referencias bibliográficas:

  • Scandroglio, B., López, J.S. y Sebastián, C. (2008). La Teoría de la Identidad Social: una síntesis crítica de sus fundamentos, evidencias y controversias, 21(1): 80-89.
  • Betancor, V., Leyens J-P., Rodríguez, A. y Quiles, M. (2003). Atribución diferencial al endogrupo y al exogrupo de las dimensiones de moralidad y eficacia: un indicador de favoritismo endogrupal. Psicothema, 15(3): 407-413.
  • Tejada, A., García C., y Navas, M. (2003). Test de sesgo endogrupal interétnico: estudios de fiabilidad y de evidencias de validez. Psicothema, 15(1): 101-108.

Publicado en Psicología y Mente. Post original aquí.

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Psicología en Finanzas: los Sesgos Cognitivos V

Si te perdiste los sesgos cognitivos que explicamos la semana pasada, puedes conocerlos haciendo click aquí.

Recordemos que los sesgos cognitivos son interpretaciones erróneas de la realidad y pueden ser de muchos tipos. Hoy vamos a conocer en profundidad tres más de ellos: sesgo de impacto, de autoservicio y de status quo.

Sesgo de impacto

El sesgo de impacto es la interpretación errónea de que las situaciones negativas del futuro van a ser mucho peores que lo que en realidad son. O que las situaciones positivas van a ser mucho mejores que la realidad. Es un sesgo muy relacionado con el miedo a no saber y la tendencia a distorsionar la realidad y crear un contexto que no puede ser, basándonos en las emociones descontroladas. En nuestra materia de finanzas, el sesgo de impacto puede darse de forma muy común cuando hay imprevistos en el mercado como conflictos políticos, volatilidades, caídas, etc.

 

Sesgo de autoservicio

El sesgo de autoservicio consiste en la tendencia del individuo a atribuirse el mérito propio solo cuando hay éxito y culpar a factores externos cuando se producen fracasos. Es decir, el individuo sólo se atribuye beneficios y no reconoce ni acepta como propios los fracasos. Es un sesgo muy relacionado con la necesidad de proteger el mérito propio de cara a los demás, es decir, a nivel superficial.

Un ejemplo claro aplicado a nuestra materia económica es, por ejemplo, alardear de nuestra decisión y estrategia al haber invertido en una compañía que está bien posicionada en el mercado y con la que se está obteniendo grandes resultados. Sin embargo, al darse una situación en la que se está perdiendo dinero, el ser humano con sesgo de autoservicio tiende a justificar que “es culpa del mercado” en vez de reconocer que no tomó la mejor decisión y asumir sus errores. Este tipo de sesgo, además, entra en conflicto con nuestro autoestima y es muy fácil caer en él para evitar sentimientos de decepción con uno mismo.

Sesgo de status quo

El sesgo de status quo  afecta a la persona de tal manera que decide mantenerse en la misma situación o que las cosas cambien lo menos posible. ¿Por qué? Una vez más, el miedo es el responsable. Miedo a perder los logros que ya se han conseguido y dejar de conseguir nuevos si se cambia la estrategia de inversión, por ejemplo.

Publicado en Miralta Bank. Post original aquí.

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Psicología en Finanzas: los Sesgos Cognitivos IV

Sesgo de disponibilidad

El sesgo de disponibilidad se conoce como un atajo mental típico de los humanos cuando se nos pregunta sobre la probabilidad o frecuencia de que un determinado acontecimiento suceda. Es decir, en vez de responder basándonos en datos o de una forma objetiva y racional, nuestro cerebro tienden a contestar de una forma muy personal y subjetiva: basándose en el número de veces que ese acontecimiento nos ha ocurrido a nosotros. Por lo que se pierde cualquier objetividad en la respuesta y se tiene en cuenta las experiencias del pasado.

En en el campo de las finanzas, este sesgo o heurística de la disponibilidad puede llevarnos a tomar decisiones basadas en lo conocida que nos resulta más una compañía que otra a la hora de invertir sin tener en cuenta datos más importantes y realmente determinantes para tomar esta decisión como sus números, gráficas, rentabilidades, liquidez, etc.

Sesgo de representatividad

El sesgo de representatividad se produce cuando emitimos juicios en base a la poca información que recibimos sobre algo o alguien, obviando otras posibilidades. Este sesgo se relaciona con las etiquetas y prejuicios típicos de la sociedad. Basándonos en pequeñas muestras de información, podemos equivocarnos y juzgar erróneamente, tomando una mala decisión financiera.

Sesgo de miopía

El sesgo de miopía se deriva del sesgo de la aversión a las pérdidas. En este caso, el efecto de miopía afecta sobre todo a inversores cuyo objetivo es es a largo plazo. Cuando se dejan llevar por acontecimientos y volatilidades puntuales del mercado, pierden su perspectiva a largo plazo y obran mal, ocasionando, a menudo, errores y malas decisiones por no mantenerse fieles en ese periodo a largo tiempo.

Sesgo de contabilidad

El sesgo de contabilidad es la mayor prueba de la influencia de la mente en el valor del dinero. Se define como el hecho por el cual valoramos más una cantidad X que hemos ganado gracias a nuestro esfuerzo que la misma cantidad X que nos ha tocado por ganar un premio a la suerte, por ejemplo. Y es que, valorar lo que cuesta el dinero es correcto, pero estancarnos en este pensamiento puede desencadenar que sobrevaloremos tanto el dinero obtenido por nuestro esfuerzo que nos de miedo a gastarlo y se quede congelado, sin aportarnos ningún tipo de beneficio. En el campo financiero y como compañía, recomendamos invertirlo. Esa es la gran diferencia entre el ahorro y la inversión. El ahorro mantiene el dinero quieto, la misma cantidad que ingresamos es la que permanece y obtenemos cuando lo sacamos para gastarlo. Sin embargo, si invertimos esa cantidad de dinero que tanto esfuerzo y tiempo nos ha costado ganar, obtendremos beneficios a largo plazo.

Publicado en Miralta Bank. Post original aquí.

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Quién es y cómo piensa Richard Thaler, el premio Nobel de Economía

por Sebastián Campanario

Premio Nobel de Economía 2017 para el estadounidense Richard H. Thaler.

Puede que esta nota confirme lo que usted ya creía que sabía sobre economía del comportamiento. O que le aporte conocimientos para sentirse más inteligente que el promedio de la población. O que le reasegure que usted “ya intuía” que en algún momento Richard Thaler, el profesor de Chicago, iba a ganar el Nobel de economía como lo obtuvo hoy.

Si esto es así, estará incurriendo en sesgos de “confirmación”, de “exceso de autoconfianza” o de “retrospectiva” (la inclinación a ver eventos pasados como predecibles). Son algunos de los errores sistemáticos que cometemos a diario los seres humanos, la mayoría de las veces en forma inconsciente, y que nos apartan de la racionalidad, uno de los supuestos básicos de los modelos de la economía tradicional. La economía del comportamiento, que cruza la economía con la psicología y de la cual Thaler es pionero, dinamitó este supuesto con el estudio y categorización de más de 150 sesgos investigados hasta ahora, que además tienden a ser sistemáticos (y por lo tanto también se pueden modelizar).

La revolución de la economía del comportamiento hoy abarca todo tipo de ámbitos privados, desde las propuestas de regulación financiera post crisis subprime hasta los cambios en la NBA

Aunque no es el padre de la disciplina (el honor le corresponde a los psicólogos israelíes Daniel Kahneman y Amos Tversky, en los 70), Thaler fue el que le dio –para ponerlo en palabras de relatores de fútbol- “volumen de juego” a la economía del comportamiento, con una sistematización del cuerpo teórico y también con habilidades de buen divulgador, carisma e histrionismo: participó en la película “The Big Short” junto a la estrella pop Selena Gómez. Su contribución fue tan fundamental que el propio Kahneman reconoció en su discurso de aceptación del Nobel que le dieron en 2002 que muchos de los avances que se le atribuían desde la Academia sueca eran en realidad mérito de Thaler y su equipo.

Si bien hoy la economía del comportamiento está de moda y es motivo de best sellers y películas, cuando el Nobel 2017 aceleró el motor del campo temático a fines de los ochentas se trataba de una avenida académica completamente marginal. Thaler convenció a los editores del prestigioso Journal of Economics Perspectives de publicar una columna regular entre 1987 y 1990, titulada “Anomalías”, que fue la base de varios libros posteriores y se volvió un clásico de la ciencia maldita.

Lo hizo, para volver más arduo el desafío, desde la Universidad de Chicago, la meca de la economía neoclásica tradicional, donde reinaba el “homo economicus” racional. Durante años sus estudios fueron objeto de burla y desprecio. Uno de sus más feroces críticos fue un habitual compañero suyo de tenis, el economista Eugene fama, que ganó el Nobel en 2013 (uno de los chistes más conocidos en la profesión de Adam Smith y John Maynard Keynes es que la Economía es la única ciencia donde dos personas pueden ganar el Nobel por decir exactamente lo contrario).

En la Argentina, estos primeros aportes de Thaler casi desconocidos fueron incorporados en sus clases de la UBA por Daniel Heymann, y de allí trasmitidos a alumnos que se volvieron entusiastas del nuevo campo teórico como Javier Finkman. En el Instituto Interdisciplinario de economía Política de la UBA, que dirige Heymann, investigan varios economistas con esta visión, como Daniel Aromí, Victoria Giarrizzo y Pablo Mira. “Excelente día para los comportamentalistas (¿se dirá así?) y afines. Ojalá promueva la apertura intelectual”, dijo ayer Heymann a La Nación.

Economía del comportamiento y agenda pública

El otro gran aporte de Thaler fue el de conciliar la economía del comportamiento con la agenda de políticas públicas, principalmente a través de su muy exitoso libro “Nudge”, co-escrito con Cass Sustein, abogado, profesor en Chicago y ex funcionario de la gestión Obama. El libro, editado en 2008, propone decenas de ejemplos de la economía comportamental aplicables por los Gobiernos, en donde pequeños cambios en los sistemas de incentivos pueden producir enormes modificaciones en comportamientos sociales agregados. Por ejemplo, pedirle a la gente que “decida” donar órganos marcando una opción cuando va a hacer un trámite público genera significativamente menos donantes que cuando la opción de default es la donación, y hay que decidir no hacerlo.

Desde su publicación, más de 30 países decidieron instalar oficinas para nutrir de ideas a las decisiones de los gobiernos. En la Argentina, el economista Lucio Castro, del ministerio de Producción, tiene investigaciones al respecto; y la oficina anti Corrupción de Laura Alonso trabaja con experto de la unidad Nudge de Inglaterra.

La revolución de la economía del comportamiento excede a la agenda Nudge y hoy abarca todo tipo de ámbitos privados, desde las propuestas de regulación financiera post crisis subprime hasta el cambio en la estructura y forma de juego de la NBA en la última década, que como cuenta Michael Lewis en su último libro “The Undoing Project” (la historia de Kahneman y Tversky) estuvo 100% influenciada por los avances de las ciencias cognitivas, de teoría de la decisión y el surgimiento del big data y sus nuevas herramientas de análisis.

Es por ello que la noticia del Nobel 2017 no sorprendió a los amigos de Thaler, que sabían que tarde o temprano lo ganaría. Sustein, su co-autor (que además es uno de los mejores jugadores de squash de los EE.UU) lo celebró en Twitter con una ironía: “Ha sido por fin una decisión de la Academia Sueca completamente racional”.

Publicado en La Nación. Post original aquí.

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¿Qué deberíamos revisar para innovar en serio?

Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

LO QUE HACEMOS CUANDO QUEREMOS INNOVAR Y NO SABEMOS MUY BIEN CÓMO

La innovación, hoy, es un tema atractivo. Que se percibe como obligatorio, imprescindible, urgente. Y, si bien queda clarísimo qué se le pide a la innovación (adaptación al cambio, ideas disruptivas, transformación, crecimiento), no queda tan claro qué y cómo hacer las cosas cuando queremos innovar.

El camino más cómodo es imaginar un camino al éxito, buscar historias de quienes (supuestamente) lo han logrado y tratar de repetir esas historias (también supuestas).

Lo que se logra, en muchos casos, es empezar a transitar un camino que se parece mucho a lo que imaginamos que es la innovación: workshops, kick offs, procesos de “ideación”… Pero nada de esto garantiza, ni por asomo, el éxito en a futuro.

Al contrario: el costo de “bajarnos” de este camino es alto. Nos exigiría reconocer que arrancamos medio a tientas y que estuvimos más preocupadas y preocupados en mostrar que innovamos que en innovar en serio.

LO QUE DEBERÍAMOS HACER CUANDO QUEREMOS INNOVAR EN SERIO

El camino a la innovación es menos cómodo de lo que parece. A la hora de elegir cómo innovar, se ponen en juego todos los sesgos mentales de quienes lideran y las elecciones no suelen ser las mejores.

Pero las razones de por qué nos equivocamos cuando queremos innovar las podemos ver en otro momento. Concentrémonos aquí en algunas de las cuestiones que sí o sí deberíamos tener en cuenta para innovar en serio.

1. Nuevas opciones / Nuevos problemas: hay numerosas y excelentes herramientas para generar ideas. Muy difundidas y bastante sencillas. Pero no son tantas (ni tan sencillas, ni tan difundidas) las que existen para explorar, encontrar y definir oportunidades.

Es frecuente que nos hagamos un gran mejunje (palabra que utilizaba mi abuela) mezclando ideas mediocres para problemas esenciales, con ideas geniales para problemas absolutamente irrelevantes. En nuestro afán por premiar y celebrar las ideas geniales, terminamos festejando como Telebubbies la excentricidad para lo intrascendente.

2. Otras causas / Otros efectos: una cosa es comprender las causas técnicas de una innovación. Entender, por ejemplo, cómo lo inteligencia artificial está transformando el mundo de la Logística. Pero algo muy diferente es entender cómo una empresa determinada puede innovar recurriendo a la inteligencia artificial para, por ejemplo, sostener su liderazgo en distribución de alimentos.

Las empresas son sistemas en sí mismos, en donde cada cosa sucede por múltiples motivos. Cada paso, cada idea, cada decisión, cada elección depende de muchísimos factores que incluyen los intereses de las personas, de las áreas, de los equipos, de la Dirección… Para saber cuál es el mejor camino que una empresa tiene para innovar, hay que tener en cuenta tanto (o más) estos factores como los que hacen que una tecnología sea buena en general.

3. Nuestras suposiciones / La realidad: para innovar hay que poner en jaque nuestras suposiciones. Y, muy a menudo, las organizaciones hacen al revés: se apalancan en ciertas suposiciones (en general, las de las personas con más poder) y a partir de ahí, tratan de innovar. De manera tal que nada las contradiga.

Uno de los desafíos más difíciles de quienes ayudamos a innovar a las organizaciones es jugar este juego: desafiar las suposiciones implícitas que existen en los líderes de la organización. Esto tiene buenos resultados, pero es incómodo. El modo cómodo es aceptarlas sin chistar e intentar innovar a partir de ahí. Se crea una especie de complicidad muy agradable en lo social pero, por lo general, poco productiva en resultados.

4. Plan A / Plan B…..Z: el slogan de celebrar los errores puede ser muy motivador para emprendedores. Y, si vemos en retrospectiva la historia de quienes emprenden, hasta podrían llegar a ser (en algunos casos) algo así como una clave del éxito (por favor, nótese todos los recaudos que pongo para decir esto último).

En las empresa esto es mucho más complejo. Es difícil que los errores no sean visto como retrocesos. Los errores deberían ser previamente imaginados, esperados y presupuestados. Para innovar, los planes B, C, D… tienen que ser parte del juego.

5. Lo que vemos / Lo que ven otros: no hay una relación directa entre cómo se ve un negocio y los resultados que se logran. Dos jugadores pueden tener una mirada muy diferente de sus industrias y, aún así, ser muy exitosos. Lo que importa es la lógica con la que se manejan.

Lo que para nosotros son outsiders no siempre lo son. Las claves para innovar, muchas veces están ahí. No en lo que otros hacen sino en el modo en que ven el mismo negocio en el que nosotros estamos. Sin embargo, no es infrecuente que consideremos esas miradas como “equivocadas”. Innovar significa revisar esto. Es decir: revisar qué tan equivocados son aquellos enfoques que creemos equivocados.

6. Viejos conocimientos / Nuevos aprendizajes: más que tratar de crear lo que nadie creó (si esto fuera posible), la innovación consiste en combinar de manera novedosa y efectiva lo que hay creado hasta el momento.

Unas de las trabas para innovar es poner demasiado énfasis en esta actitud pionera en vez de invertir en conocer, descubrir y articular lo que ya está inventado con nuestros propósitos y objetivos.

En síntesis, para innovar, en serio, es necesario animarse a desafiar, en especial, nuestras ideas preconcebidas acerca de cuáles son las maneras “óptimas” de innovar. Y, sobre todo, animarnos a romper mitos, desafiar supuestos, mirar lo que antes no mirábamos, aceptar limitaciones, saber para qué estamos innovando y disponernos a aprender.

Publicado en Kastika, Micro-Blog. Post original aquí.

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Qué puede hacer un estratega por mi empresa

por Alberto Terol Conthe

En un post anterior intenté rebatir los principales argumentos que los perezosos mentales y los cortos de miras utilizan para justificar por qué no dedican un minuto a la estrategia en sus empresas.  ¿Y entonces, para qué sirve la Planificación Estratégica?  Espero amable lector, haberte convencido de que las tres excusas más típicas para no hacer estrategia son simples mitos. Pues bien, si estás de acuerdo conmigo te estarás preguntando, ¿para qué sirve entonces la Planificación Estratégica?

La Planificación me debería ayudar a responder a estas tres preguntas fundamentales:

1.- ¿En qué negocio queremos competir y quiénes son los clientes?

2.- ¿Cómo se puede aportar valor a esos clientes?

3.- ¿Qué capacidades son necesarias para que esa aportación de valor sea diferencial respecto a la de la competencia y sostenible en el tiempo?

Como puedes observar, una formulación de nuestra estrategia bien puede caber en una nota adhesiva Post-It. Si tienes claras las respuestas a estas tres preguntas, el resto del Plan Estratégico no será más que documentos de apoyo con el desarrollo de las respuestas a las preguntas anteriores. En este contexto, el estratega será el navegador del negocio, el que sea capaz de conducir a la organización en una reflexión sobre los elementos clave sobre los que se articula el plan de acción que debe dar forma a su estrategia, a saber (utilizando el modelo “Strategy Diamond de Hambrick & Fredrickson):

A.- Arenas (¿Dónde vamos a competir?). Ejemplo: ¿en qué segmentos de mercado? ¿en qué áreas geográficas? ¿en qué categorías de productos?

B.- Vehículos (¿Cómo vamos a llegar ahí?). Ejemplo: ¿cuál va a ser nuestro canal? ¿vamos a establecer algún tipo de alianza con otros agentes del mercado? ¿cómo vamos a gestionar la distribución?

C.- Diferenciación (¿Cómo vamos a ganar?). Ejemplo: ¿cuál es nuestra propuesta de valor? ¿cómo vamos a articular las 4P’s del Marketing?

D.- Fases (¿Cuál es nuestro plan de acción?). Ejemplo: ¿cómo vamos a priorizar? ¿qué hitos van a ser críticos? ¿cuál es nuestro plan de recursos?

E.- Modelo de negocio (¿Cómo vamos a obtener beneficio?). Ejemplo: ¿Cuál es nuestra estructura de ingresos y gastos?

Discutir estos elementos supone un ejercicio de concreción muy importante. La definición de las “arenas” nos permitirá “bajar al suelo” oportunidades que de otro modo podrían quedar muy teóricas. La discusión sobre los “vehículos” nos obligará a tener claro cómo podré hacerlas reales. La reflexión sobre la “diferenciación” hará posible validar la fortaleza de nuestra propuesta de valor. El ejercicio de diseñar las “fases” permitirá definir un plan de ejecución sólido. Y, por último, el “modelo de negocio” será la oportunidad de entender “cuánta pasta” vamos a conseguir.

¿Y en ese contexto, cuál debe de ser el rol del estratega? Desde mi punto de vista son varios los roles que tiene un estratega, todos ellos compatibles entre sí:

El estratega como exterminador de los sesgos mentales

Los sesgos cognitivos y “mochilas mentales” nos acompañan en todas las decisiones de nuestra vida. En el entorno empresarial, el día a día arrastra aún con más fuerza a los equipos de trabajo hacia estos artefactos mentales que impiden una toma de decisiones razonada. Entre ellos, destacaría:

  • El “todo o nada” y la generalización: “Esto siempre sale mal, “nunca hemos tenido éxito en ese mercado”. Magnificar ó minimizar tanto éxitos como fracasos, perdiendo el sentido acerca de su magnitud real.
  • Los “filtros mentales” o el famoso “para un martillo, todo son clavos”. Interpretar la realidad conforme a la óptica que nos proporciona nuestra experiencia, el entorno en el que nos movemos.
  • El “sesgo de la confirmación”. Tener clara desde el principio una acción y a partir de ahí buscar todas las evidencias que apoyan el hecho de que esa acción es la buena, descartando las que la desaconsejan.
  • El “etiquetado”, como por ejemplo el “efecto halo” que envuelve determinadas decisiones en base a quién sea el que las haya tomado y su fama.
  • Las “culpas” y las falacias “ad hominem”.

La labor del estratega es identificar estos sesgos en las discusiones de negocio y desactivarlos.

El estratega como garante del balance entre el “What”, el “How” y el “Why”

Simon Sineck habla en su teoría sobre el “Golden Circle” de que casi todas las empresas conocen qué hacen (“what”), algunas saben cómo lo hacen (“how”), pero muy poquitas son capaces de explicar por qué lo hacen (“why”). Es decir, falta una misión en la actividad de esa empresa y eso resulta una barrera con el cliente, que cada vez busca un sentido y un simbolismo mayor al consumir una marca. El estratega debe ser capaz de retar a los equipos comenzando por el “why”=¿por qué?. Resulta una pregunta absolutamente poderosa para diagnosticar el alineamiento de las iniciativas empresariales, que no son buenas ni malas per sé sino en relación con su convergencia con ese “por qué”. Al mismo tiempo, deberá validar que el “qué” y el “cómo”, es decir, el plan de acción, va a permitir al equipo avanzar en la consecución de sus objetivos.

El estratega como eliminador de “viajes a Abilene” y pensamientos grupales

Jerry B. Harvey, un estudioso de la gestión empresarial, dio este nombre a los fenómenos de pensamiento grupal y que relató con una anécdota. En una calurosa tarde una familia americana juega tranquilamente al dominó a la sombra de un porche. De pronto el padre de familia propone al grupo ir a Abilene, una población que dista aproximadamente una hora en coche. Pese a tener reservas por el tremendo calor que hace, los miembros de la familia se van apuntando. El viaje en coche resulta agotador y polvoriento, la cafetería en la que meriendan en Abilene resulta desastrosa, y al final de la jornada vuelven destrozados a casa. Poco a poco van confesando unos y otros que el viaje ha sido insufrible y que si aceptaron era por el deseo de agradar unos a otros. El propio padre de familia reconoce que ha sido un plan terrible y que tan solo lo propuso porque creía que los demás estaban aburridos. El estratega debe identificar cuándo se produce pensamiento grupal y tratar de desmontarlo antes de que el equipo emprenda un “viaje a Abilene” que ninguno de sus miembros crea que es adecuado.

El estratega como “casco azul de la ONU

En situaciones de conflicto evidente entre varias áreas funcionales de una compañía, en ocasiones en las que los egos de los líderes hacen que las espadas estén en alto, la labor del estratega consiste en aportar tranquilidad, equilibrio y mesura al debate. No se trata de dulcificar posturas tanto como establecer las condiciones para que el debate pueda ser al mismo tiempo intenso y de guante blanco.

El estratega como “hombre bala

A menudo la figura del estratega resulta útil cuando hay que elaborar mensajes duros y que nadie en el equipo quiere asumir como propios para no quemarse. Su carácter externo, le permite enfocar el problema con mayor naturalidad y llamar “al pan, pan y al vino, vino”.

El estratega como contrapeso de la organización y retador del status quo

Por su contacto con la realidad exterior (otras empresas, otras industrias, otros mercados), su imparcialidad y su visión fresca de la realidad, el estratega resulta una figura óptima para sacar a los equipos de su zona de confort y abrir debates sobre lo que siempre se ha hecho de cierta forma, permitiendo:

  • Identificar oportunidades de negocio más allá del “business as usual”.
  • Acometer procesos de transformación.
  • Retar las hipótesis de negocio.
  • Llevar mejores prácticas de unas áreas de la empresa a otras.
  • Reconocer carencias, debilidades y discutir posibles amenazas para el negocio.

En este punto, me permito el pedirle prestado a Mario López de Ávila el término de “Corporate Innovator Hacker” que él utiliza para describir a los intra-emprendedores que actúan como agentes del cambio dentro de entornos corporativos. En efecto, el estratega es esa persona que opera más allá de las estructuras formales de poder dentro de la organización para ser capaz de impulsar verdaderos procesos de cambio no incentivados por las jerarquías tradicionales y las matrices organizativas. 

El estratega como facilitador en la elaboración del plan de negocio

El estratega acompaña a los equipos en la elaboración de sus planes de negocio mediante un proceso típicamente articulado a través de cuatro etapas:

  • ¿Qué sabemos?: Identificar los hechos, los datos, las evidencias. Analizar la situación de la empresa en ese mercado
  • ¿Qué creemos?: Abrir el debate para incorporar las opiniones, las creencias, la voz de la experiencia y enriquecer de este modo el análisis de la situación.
  • ¿Qué podemos hacer?: Identificar áreas de oportunidad, nuevas ideas, nuevos proyectos.
  • ¿Qué vamos a hacer?: Tomar una decisión sobre el plan de acción para acometer esos proyectos, definiendo un plan de recursos, unos responsables, unas agendas.

El estratega como acelerador en la toma de decisiones

Su rol consiste en ayudar a los equipos al diagnóstico de la situación y a modelizar escenarios a la vez que genera un sentido de urgencia que movilice a las unidades de negocio hacia la toma de decisiones.

El estratega como alineador de iniciativas

El estratega deberá asegurar que las iniciativas de las diferentes unidades de negocio tienen un sentido común, son compatibles, se apoyan unas en otras y están alineadas con las directrices de la matriz. En este punto si he conseguido despertarte el interés por la Planificación Estratégica, desmontando sus mitos y explicándote mi visión de en qué consiste, en próximas entregas trataré de persuadirte para que fiches a un estratega inmediatamente en tu organización

¡¡¡SI, AHORA !!! 

En realidad, contar con un Chief Strategy Officer sería magnífico, pero trataré de convencerte para que lo que realmente pongas en marcha no sea un fichaje estelar de un estupendo chico ex-McKinsey sino una verdadera transformación en tu equipo para que del primer al último miembro desarrollen pensamiento estratégico. ¿Qué no es fácil? Ya lo sé, pero yo nunca te prometí que lo fuera…

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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12 sesgos cognitivos en una Infografía

 

Por Dolors Reig

Tenía ganas de dejar un listado de los principales sesgos cognitivos, de modos de pensamiento que si bien pueden tener su utilidad en casos extremos o incluso desde un punto de vista evolutivo, pueden llevarnos a error. Quizás conocerlos pueda ayudar a que seamos más críticos, de forma constructiva con nuestro pensamiento o el de los demás.

Hacerlo en forma de infografía me ha parecido que podría resultaros más útil que en formato exclusivo de texto, así que espero que os guste y sirva el resultado. Dejo al final el código para ponerlo en vuestro espacio.

 

Podéis embeber la infografía mediante el código que os dejo (pegándolo en el editor html del blog):

<p><a title=”sesgos cognitivos” href=”http://www.dreig.eu/caparazon/2013/01/14/12-sesgos-cognitivos “><img alt=”sesgos cognitivos” src=”http://www.dreig.eu/caparazon/wp-content/sesgos-cognitivos.png” width=”650″ height=”2817″></a></p>
<p align=”center”>Fuente: <a href=”http://www.dreig.eu/caparazon” target=”_blank”>El caparazón</a></p>

Publicado en El Caparazón. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Cuidado con los paradigmas: Son cómodos, pero pueden arruinar tu negocio

La complejidad de las relaciones sociales y nuestros cerebros: sociedad aumentada y red neurosocial

Ken Robinson: No necesitamos cambios, necesitamos revolución

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