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Grandes líderes: expertos y novatos al mismo tiempo

Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

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Un equipo es un sistema. Una fábrica, también. Un bosque, diez chicos jugando a la mancha-puente, el aparato digestivo, un panal de abejas, un club, una célula… Son sistemas.

Los sistemas contienen personas, materias primas, herramientas, información… Todo esto, organizado para alcanzar un propósito: hay reglas, hay canales de comunicación, hay roles, hay metas… para ganar, para vender, para divertirse, para crear conocimiento.

Pensar en sistemas es saber que, cuando trabajamos con elementos interconectados (es decir, conectados en varias direcciones simultáneamente), el modo de organización de estas interconexiones producirá un comportamiento que va a tender a sostenerse a lo largo del tiempo.

Algunos de estos comportamientos producen resultados que son indeseados. Y nos parece problemas fáciles de resolver. Pero no. Porque obedecen a cómo el sistema está armado en un momento dado.

Por eso, un líder tiene que tener el coraje de tomar dos tipos de decisiones:

  1. Apostar a modos de funcionamiento duraderos, auténticos. Esto significa elegir valores únicos y sostenerlos a rajatabla: camaradería, ambición, profesionalismo, simplicidad… Los que sean. Pero sostenerlos
  2. Cambiar cuando es necesario: hacer cosas diferentes, ver las situaciones de maneras diferentes, ser criticado por ser diferente. No cambios cosméticos: cambios de funcionamiento.

Los sistemas nos exceden, actúan por sí mismos. No todo depende de nosotros. El contexto actúa: actúa siempre. Los demás juegan. El tiempo corre. Siempre hay sorpresas. Muchas. De distinto tipo.

Aún así, podemos lograr resultados y hacer que las buenas ideas se conviertan realidad. Claro, no siempre “empujando”: a veces es esperando el momento, dedicando tiempo a comunicar, cediendo, negociando, aceptando.

Por eso, en el fondo, un líder siempre es un novato. Un ser en contante aprendizaje que usa toda su experiencia y habilidades para construir coraje y enfrentarse, todo el tiempo, a desafíos que, hasta el momento, no sabía a ciencia cierta cómo iba a resolver.

Publicado en Kastika, Micro-Blog. Post original aquí.

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La innovación como un Sistema de Intentos

por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

Noticias, revoloteos, análisis apresurados y el storytelling de la innovación

Amazon acaba de presentar un servicio de atención médica. Funciona de manera virtual, se llama Amazon Clinic y permite consultar con médicos especializados sobre ciertos síntomas comunes.

Esta es la noticia.

A partir de la noticia, se pueden disparar cataratas de comentarios, opiniones, críticas, predicciones, conclusiones… “Me parece bien”, “me parece pésimo”, “coincido con Jeff”, “Jeff se va a quedar con todo”, “va a ser un éxito”, “no va a andar”, “un mundo cada vez más polarizado”, “todos competimos con Amazon, Google, Apple…”, etc., etc.

Esto es el revoloteo alrededor de la noticia.

Por otra parte, están los comentarios pretendidamente sesudos. Comentarios de todo tipo y desde distintos puntos de vista: financieros (“la acción de Amazon no se movió”), de negocios (“las healthtech llegaron para quedarse”), Marketineros (“el logo es horrible”), etc, etc.

Estos son los (supuestos) análisis.

Y, dentro de los análisis, están los que a mí más me interesan: los vinculados a la innovación. Suelen usar palabras como “Disrupción”, “Hipercompetencia”, “Growth Hacking”, “Novedad”, “Leverage”, “Pivot”…

Y, a continuación de los análisis, las conclusiones rápidas, los tips, las recomendaciones, etc., etc.

Este es el storytelling de la innovación.

Las diferencias entre explicar la innovación e innovar en serio

Desde mi punto de vista, ver a Amazon Clinic como una “innovación” en sí misma es un error. O, al menos, es una perspectiva demasiado acotada.

En realidad, no importa demasiado discutir si es o no es un gran idea; si va a tener o no va a tener futuro; si agrega o no agrega valor real.

Lo que sí creo que importa es entender el cuál es la estrategia de innovación de Amazon. Esto es lo verdaderamente relevante: la estrategia detrás de cada acción que (desde la comunicación, el marketing, las relaciones públicas, etc.) se presenta como innovación.

Si nos dedicamos a ver con un poco más de detalle la forma en que Amazon busca innovar, notaremos que Amazon Clinic es uno más dentro de decenas de fuertísimos intentos de Amazon por “revolucionar” distintos sectores de la economía.

Amazon intentó ingresar al negocio de los smartphones (AmazonFire), del turismo (Amazon Destinations), de los juegos en línea (Crucible), de las billeteras electrónicas (Amazon Pay), de la música (Amazon Music), de las finanzas (Amazon Haven), del espectáculo (Amazon Tickets), de la moda (Amazon Spark) y los ejemplos siguen.

Todos los anteriores fueron intentos fallidos. Otros parecen funcionar de manera excelente: Kindle, Prime, Alexa, etc, etc.

El modelo de innovación de Amazon consiste en una apuesta permanente para convertirse en un potente jugador de diferentes sectores económicos. Siempre desde Amazon y con fuertísimas inversiones destinadas a probar. Amazon innova probando y sabiendo que muchas de estas pruebas pueden no tener éxito.

(Por supuesto, todo esto se combina con las movidas emprendedoras de Jeff Bezos invirtiendo en Twitch, Zappos, Juno, Workday, etc., etc.)

Conclusión

No me parece que hay que ver a Amazon Clinic como una innovación. Hay que verla como una prueba. Como una apuesta. Una apuesta más, dentro de un sistema de apuestas que no considera que “perder” sea un fracaso. Si sale mal, se acepta, se analiza y se sigue.

Perder es parte del sistema. Un sistema que se alimenta de aprendizaje, intentos, negocios que funcionan y negocios que no funcionan.

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El Storytelling de la Innovación

por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

Grosso modo, hay dos caminos para innovar: o tenemos una idea genial y la hacemos realidad (camino 1); o transformamos lo que ya tenemos, en algo novedoso (camino 2).

Más simple: o se nos ocurre algo nuevo y hacemos exista (camino 1); o transformamos lo que ya existe en algo que no existía (camino 2).

Ejemplos: o descubrimos que no existe una app que ayude a domesticar hámsteres y la desarrollamos (camino 1); o transformamos nuestra veterinaria para perros y gatos en un “criadero de mascotas exóticas” incluyendo hámsters, iguanas y hurones (camino 2).

El camino 1 luce más glamoroso: se nos enciende la lamparita, tenemos una idea genial y nos lanzamos a la aventura emprendedora de implementarla. Suena épico, osado, creativo.

El camino 2 parece más conservador: hacemos un trabajo como cualquier otro, “sólo” que le damos un toque diferente.

Las historias de innovadores que escuchamos, suelen estar relatadas como camino 1. “Me dí cuenta de que en mi país se desconocía la comida pakistaní; exploré el mercado; viajé a Islamabad; me conecté con la cultura gastronómica; me sumergí en sus gustos y costumbres… y aquí me tienen: liderando la primera cadena de comida pakistaní en América Latina”.

Resulta más atractivo que contarlo así: “Mi tío es Cónsul en Pakistán; yo estudié gastronomía y mi restaurante de tapas españolas no funcionaba. Mi tío me ofreció sus contactos para promover la comida pakistaní en mi país. Primero me resistí, pero luego se ofreció a pagarme un viaje a Islamabad, con 6 meses de estadía. Estando allí me convenció y, con su ayuda, abrí el primer restaurante. Luego invirtieron mis primos y mis hermanos, y lo transformamos en una cadena. Yo cocino y me encanta”.

En la actualidad, el modo en que realmente se innova se parece mucho más al camino 2 que al camino 1.

Si nos dejamos guiar por el storytelling de la innovación, parecería ser que el innovador es alguien que deja de trabajar para ponerse a pensar en ideas geniales que luego implementará. Y esto, creo, es un error. La gran mayoría de las innovaciones surge de gente que está trabajando en algo (a veces, en muchas cosas a la vez) y por distintos motivos logra dar un salto innovador.

Estos motivos que convierten a “lo habitual” en innovador pueden ser variados: ayuda de otros, casualidad, gente conocida, suerte, tozudez, profundo conocimiento en lo que hace… Y, también, por supuesto, incluye al hecho de tener buenas ideas… o saber pedirlas, o saber googlearlas.

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¿Qué deberíamos revisar para innovar en serio?

Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

LO QUE HACEMOS CUANDO QUEREMOS INNOVAR Y NO SABEMOS MUY BIEN CÓMO

La innovación, hoy, es un tema atractivo. Que se percibe como obligatorio, imprescindible, urgente. Y, si bien queda clarísimo qué se le pide a la innovación (adaptación al cambio, ideas disruptivas, transformación, crecimiento), no queda tan claro qué y cómo hacer las cosas cuando queremos innovar.

El camino más cómodo es imaginar un camino al éxito, buscar historias de quienes (supuestamente) lo han logrado y tratar de repetir esas historias (también supuestas).

Lo que se logra, en muchos casos, es empezar a transitar un camino que se parece mucho a lo que imaginamos que es la innovación: workshops, kick offs, procesos de “ideación”… Pero nada de esto garantiza, ni por asomo, el éxito en a futuro.

Al contrario: el costo de “bajarnos” de este camino es alto. Nos exigiría reconocer que arrancamos medio a tientas y que estuvimos más preocupadas y preocupados en mostrar que innovamos que en innovar en serio.

LO QUE DEBERÍAMOS HACER CUANDO QUEREMOS INNOVAR EN SERIO

El camino a la innovación es menos cómodo de lo que parece. A la hora de elegir cómo innovar, se ponen en juego todos los sesgos mentales de quienes lideran y las elecciones no suelen ser las mejores.

Pero las razones de por qué nos equivocamos cuando queremos innovar las podemos ver en otro momento. Concentrémonos aquí en algunas de las cuestiones que sí o sí deberíamos tener en cuenta para innovar en serio.

1. Nuevas opciones / Nuevos problemas: hay numerosas y excelentes herramientas para generar ideas. Muy difundidas y bastante sencillas. Pero no son tantas (ni tan sencillas, ni tan difundidas) las que existen para explorar, encontrar y definir oportunidades.

Es frecuente que nos hagamos un gran mejunje (palabra que utilizaba mi abuela) mezclando ideas mediocres para problemas esenciales, con ideas geniales para problemas absolutamente irrelevantes. En nuestro afán por premiar y celebrar las ideas geniales, terminamos festejando como Telebubbies la excentricidad para lo intrascendente.

2. Otras causas / Otros efectos: una cosa es comprender las causas técnicas de una innovación. Entender, por ejemplo, cómo lo inteligencia artificial está transformando el mundo de la Logística. Pero algo muy diferente es entender cómo una empresa determinada puede innovar recurriendo a la inteligencia artificial para, por ejemplo, sostener su liderazgo en distribución de alimentos.

Las empresas son sistemas en sí mismos, en donde cada cosa sucede por múltiples motivos. Cada paso, cada idea, cada decisión, cada elección depende de muchísimos factores que incluyen los intereses de las personas, de las áreas, de los equipos, de la Dirección… Para saber cuál es el mejor camino que una empresa tiene para innovar, hay que tener en cuenta tanto (o más) estos factores como los que hacen que una tecnología sea buena en general.

3. Nuestras suposiciones / La realidad: para innovar hay que poner en jaque nuestras suposiciones. Y, muy a menudo, las organizaciones hacen al revés: se apalancan en ciertas suposiciones (en general, las de las personas con más poder) y a partir de ahí, tratan de innovar. De manera tal que nada las contradiga.

Uno de los desafíos más difíciles de quienes ayudamos a innovar a las organizaciones es jugar este juego: desafiar las suposiciones implícitas que existen en los líderes de la organización. Esto tiene buenos resultados, pero es incómodo. El modo cómodo es aceptarlas sin chistar e intentar innovar a partir de ahí. Se crea una especie de complicidad muy agradable en lo social pero, por lo general, poco productiva en resultados.

4. Plan A / Plan B…..Z: el slogan de celebrar los errores puede ser muy motivador para emprendedores. Y, si vemos en retrospectiva la historia de quienes emprenden, hasta podrían llegar a ser (en algunos casos) algo así como una clave del éxito (por favor, nótese todos los recaudos que pongo para decir esto último).

En las empresa esto es mucho más complejo. Es difícil que los errores no sean visto como retrocesos. Los errores deberían ser previamente imaginados, esperados y presupuestados. Para innovar, los planes B, C, D… tienen que ser parte del juego.

5. Lo que vemos / Lo que ven otros: no hay una relación directa entre cómo se ve un negocio y los resultados que se logran. Dos jugadores pueden tener una mirada muy diferente de sus industrias y, aún así, ser muy exitosos. Lo que importa es la lógica con la que se manejan.

Lo que para nosotros son outsiders no siempre lo son. Las claves para innovar, muchas veces están ahí. No en lo que otros hacen sino en el modo en que ven el mismo negocio en el que nosotros estamos. Sin embargo, no es infrecuente que consideremos esas miradas como “equivocadas”. Innovar significa revisar esto. Es decir: revisar qué tan equivocados son aquellos enfoques que creemos equivocados.

6. Viejos conocimientos / Nuevos aprendizajes: más que tratar de crear lo que nadie creó (si esto fuera posible), la innovación consiste en combinar de manera novedosa y efectiva lo que hay creado hasta el momento.

Unas de las trabas para innovar es poner demasiado énfasis en esta actitud pionera en vez de invertir en conocer, descubrir y articular lo que ya está inventado con nuestros propósitos y objetivos.

En síntesis, para innovar, en serio, es necesario animarse a desafiar, en especial, nuestras ideas preconcebidas acerca de cuáles son las maneras “óptimas” de innovar. Y, sobre todo, animarnos a romper mitos, desafiar supuestos, mirar lo que antes no mirábamos, aceptar limitaciones, saber para qué estamos innovando y disponernos a aprender.

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Inventar y Descubrir: las dos cosas

Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

INVENTAR

Inventar es crear algo nuevo, por lo general, vinculado a soluciones técnicas. Las patentes certifican eso: que la idea es lógica y que, además, tiene altura inventiva.

El telégrafo, el reloj mecánico, la pólvora, la dinamita… La autora o autor del invento gozan, durante un tiempo, del derecho de explotar comercialmente la idea. Luego, la idea pasa a dominio público. Nadie inventa sin que otros hayan inventado antes y nuestro invento debe servir para que otros sigan inventando.

La idea de inventar está muy asociada a la de resolver, solucionar, mejorar, reparar, avanzar.

DESCUBRIR

Es quitar, por primera vez, la cobertura a algo que ya existía: dejar al descubierto. Se descubren planetas y exoplanetas, se descubre arte rupestre de 40 mil años atrás, se descubren la insulina y los rayos X.

Por supuesto, la diferencia es difusa: no está mal decir que Alexander Fleming inventó la penicilina; tampoco está mal decir que la descubrió.

Lo que sucede con los descubrimientos es que modifican el modo en que percibimos la realidad o, al menos, una parte de la realidad. Quien descubre, admite que había algo oculto que antes no había visto. Lo nuevo no es lo que descubrimos, lo nuevo es nuestra mirada.

INVENTAR Y DESCUBRIR EN LA PRÁCTICA

Podemos entenderlas como dos actitudes: inventar es poner manos a la obra, hacer, experimentar, probar. Hay protagonismo: buscamos gestar una nueva solución, una nueva manera de resolver algo.

El descubrimiento, en cambio, es algo a lo que se llega. Las cosas “estaban ahí” y nos ha tocado a nosotros poner el foco en ellas. Sacarles la cobertura. Des-cubrirlas. Si no hubiésemos sido nosotros, seguramente alguien lo hubiera descubierto más tarde o más temprano.

En momentos turbulentos, hay movimientos de todo tipo. Que producen problemas ante los cuales debemos responder, reaccionar, imaginar, inventar.

Pero también nos invitan a ver fichas en el tablero que antes no veíamos. Las fichas estaban, pero nosotros no las veíamos, o las llamábamos de otra manera, o las veíamos incompletas, o las combinábamos diferente. Tenemos que descubrirlas.

Si enfrentamos la crisis inventando mil maneras de zafar, resolver, ganar o no perder, y eso es lo único que hacemos, nos estamos perdiendo la parte más valiosa. Aquella en la que nos disponemos a descubrir realidades que son nuevas para nosotros: personas, conocimientos, recursos, relaciones, redes, proyectos, ideas… Que tal vez ya existían, pero no para nosotros, pero no desde el enfoque que nosotros podemos darles.

Las crisis son momentos para INVENTAR: con ingenio y talento aplicado. Pero también son momentos para DESCUBRIR: darle lugar a lo distinto, a las nuevas relaciones, a los nuevos significados. Inventar y descubrir: las dos cosas.

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Kastika: “La crisis no es excusa: hay que usar la creatividad para sostener los proyectos”

Explicar cómo están cambiando las formas de aplicar las ideas en nuestra sociedad y de cómo emprender y hacer cosas innovadoras, independientemente de las turbulencias y las problemáticas que existen en el contexto actual.

Ése fue el desafío planteado este martes por la noche por el consultor y especialista en emprendedorismo e innovación Eduardo Kastika en un taller gratuito dictado en Posadas ante cerca de un millar de personas, auspiciado por la filial local de OSDE.

Horas antes, en contacto con la prensa, el doctor en Ciencias Económicas brindó algunos “tips” para emprendedores y empresarios y despejó varios preconceptos instalados en el imaginario colectivo que él considera falsos.

Así, por ejemplo, explicó que “hacer cosas diferentes no significa hacer cosas extravagantes, sino utilizar la creatividad para agregar valor real a las cosas. Solo el valor sería repetir y solo la originalidad sería simple imaginación, así que hay que mezclar las dos cosas”.

También dejó en claro que la innovación no tiene que ver solo con la tecnología y que, de hecho, “cuando restringimos la innovación a la cuestión tecnológica, nos estamos perdiendo un panorama importantísimo que tiene que ver con innovaciones de otro tipo: sociales, en el diseño, en los contenidos…”.

Por ejemplo, “hay un montón de transformaciones en el área de atención al cliente que apuntan a reinventar lo que tiene que ver con el contacto humano, con las relaciones de confianza, y no con el vínculo impersonal a través de redes sociales, que es solo un elemento más”.

En los lugares donde no tenemos acceso tan fácil, tan rápido y tan barato a las herramientas tecnológicas, podemos compensarlo con otros tipos de innovación que también son importantes”.

Y planteó que “el impacto en una sociedad de las industrias creativas (las que tienen que ver con el espectáculo, el arte, la moda, el pensamiento, la cultura) es súper importante y ellas interactúan en las redes sociales de una forma muy diferente a las industrias ‘pesadas’”.

Educación formal e innovación
Consultado sobre la presunta dicotomía entre educación formal y formación para la innovación y el emprendedorismo, remarcó que “mi posición y la de muchos que trabajan en esto es que la educación formal es imprescindible. Una persona, tanto para emprender como para trabajar en una relación de dependencia, tiene que tener educación formal de la mayor calidad posible, porque ser emprendedor no reemplaza a hacer bien las cosas: primero hay que lograr buenos resultados en una disciplina y recién después emprender”.

Es que, para él, “emprender algo innovador no significa encontrar algo que nadie había encontrado, sino que las buenas oportunidades nacen de hacer lo que uno realmente siente que puede hacer bien y para lo que está motivado. Las oportunidades las construye uno haciendo las cosas bien hechas, con continuidad (que es fundamental) y rodeándose de la gente adecuada”.

“Las habilidades para emprender son importantes, pero menos que la educación formal. Hay que tomarse en serio la educación formal y recién después dar herramientas para que una persona pueda emprender mejor. Eso es reemplazable por las personas de las que uno se rodea y se contagia, pero la educación formal no”, clarificó.

Innovación vs ingenio
Kastika asegura que en todos los lugares del país se lamentan porque su público local es “difícil” a la hora de aceptar lo innovador. Y eso, advirtió, se debe en parte a que en Argentina “hay una idea de la innovación como algo mucho más episódico de lo que es”.

“La sociedad piensa que innovar es que se te ocurra una idea loca o descubrir una alternativa excéntrica que llame la atención, pero a eso nosotros lo llamamos ingenio, que es lo que te permite salir del paso ante una situación puntual difícil”.

Innovación implica convertir una idea en una solución concreta que la gente puede adoptar, incorporar y transformar su vida en algo con mayor valor”.

Así, “un innovador sigue trabajando en su idea hasta que mejora, se aplica, se produce, etcétera. Es más, una de las señales de que estás innovando es que empiezan a copiarte: cuando otros te copian, te das cuenta de que tu idea ha funcionado e incluso te trasciende”, apuntó.

Por eso el especialista habla de la innovación como “un proceso” que requiere como insumos fundamentales “paciencia y constancia”, sobre todo en tiempos de crisis. “Hay que darle tiempo a la innovación y disfrutar de ese tiempo, entendiendo que es parte del proceso”, sentenció.

En ese mismo sentido, ante el momento de angustia e incertidumbre que se vive en Argentina, aclaró que “ya hemos pasado varias situaciones críticas de distinta índole. Podemos hablar de la crisis en el círculo de amigos, con la familia, mientras tomo una cerveza; pero en el plano de los proyectos, el foco principal debe ser sostener lo que a uno le interesa, no usar la crisis como excusa para dejarlos”.

“La creatividad debe estar puesta en inventar maneras para sostenerlos: por ahí reducirlos un poco, por ahí modificarlos, por ahí incorporar nuevos aliados, vincularse con otro tipo de personas que tal vez no son tan afines pero permiten abrir el juego, incorporar habilidades que uno no tenía pero ahora tiene que aprender, incorporar nuevos tipos de público, prestar atención a cuestiones que antes no se tenían en cuenta y dejar de prestar atención a cosas a las que antes se le dedicaba mucho tiempo”, enumeró.

Publicado en Primera Edición. Post original aquí.

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CREATIVIDAD: la necesidad de estar cada vez MEJOR conectados

Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

Poder estar conectados todo el tiempo, con todo el mundo, es algo muy nuevo, producto, en gran parte, de las nuevas tecnologías.

En realidad, es una sensación. Porque estamos bastante menos conectados de lo que nos parece.  Al menos, si entendemos que “estar conectados” es algo parecido a, crear relaciones, compartir, intercambiar, enriquecernos, estar atentos, acordar, aprender, demostrar y sentir que nos demuestran interés.

Las redes sociales, con sus likes, seguidores, cantidad de visualizaciones, clics y todo eso… nos sumergen en una idea cuantitativa de las relaciones que a veces es atractiva pero casi nunca saludable.

No es lo mismo estar MÁS conectados que MEJOR conectados.

El síndrome conocido como FoMO (Fear of Missing Out) se refiere al temor “perdernos algo”, “quedarnos afuera”, a no estar todo lo conectados que deberíamos, a quedar excluidos sin saberlo. Es una especie de plaga muy actual que hasta está generando un movimiento llamado “JoMO” (Joy of Missing Out) que propone el disfrute de nuestras elecciones más allá de que hubiéramos podido elegir entre muchísimas otras opciones.

Muchas de las técnicas que conocemos para desarrollar nuestra creatividad fueron creadas en tiempos en que las posibilidades (y riesgos) de la hiper-conexión no existían. Ya no hay riesgos de no encontrar en qué inspirarnos para sorprender a nuestros invitados con una ensalada original. El riesgo principal es el de quedarnos inmovilizados ante los 6.070.000 resultados de googlear “ensaladas originales”.

La originalidad de nuestra ensalada ya casi no importa. Lo que importa es que lo que preparamos signifique algo diferente para nuestros invitados, los deleite, les mejore la vida, los provoque de manera inteligente, los incluya de alguna manera, no les genere problemas adicionales…

Es decir: lo que importa, si queremos desarrollar en serio nuestra creatividad, son todas aquellas cosas que sólo se logran cuando nos jugamos a profundizar relaciones que valen la pena, conociendo a qué jugamos y con quiénes jugamos y, sobre todo, cuál es el papel que queremos y podemos desempeñar nosotros en este juego.

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Ni artistas, ni inventores, ni publicistas: una nueva generación de personas innovadoras

Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

Hay tres maneras fáciles de imaginar a alguien que crea:

Artistas: un escultor en su taller, una novelista escribiendo, un rapero improvisando, un director de cine estrenando su última obra. Crean para expresarse, para transmitir un mensaje, para dejar un legado. Crean, sobre todo, porque aman profundamente lo que hacen. Y nos ofrecen miradas diferentes y enriquecedoras del mundo por medio de su talento e imaginación.

Inventores: descubren, intentan, exploran, progresan. Pueden estar representados por el pequeño Lewis, el niño geniecito de los Robinsons pero, también en cada uno de los ganadores del premio creado por el inventor de la dinamita, Alfred Nobel. Es la creatividad expresada en su modo más técnico y orientada al avance de distintas disciplinas.

Publicistas: es un modo simbólico de representar a todas las personas que se enfocan a la creatividad desde una perspectiva comercial. Emprendedoras, marketineros, desarrolladoras de producto, diseñadores, empresarias… Buscan obtener algún tipo de beneficio a partir de ideas que son valoradas por sus clientes, sus públicos, compradores, seguidores. Por supuesto, en algunos casos, el beneficio que obtienen es totalmente reinvertido en seguir mejorando la vida de las personas para las cuales crean. Lo que me importa resaltar es que esta forma de creatividad funciona a partir de detectar necesidades, aspiraciones, deseos, insights (como se suele decir en el mundo del marketing para denominar a aquellas “necesidades” no tan evidentes) de determinados clientes.

Más allá de estas tres miradas de la creatividad: artística, técnica y comercial, en los últimos años estamos asistiendo a un nuevo tipo de tracción creativa: personas que no están particularmente interesadas en expresarse a sí mismas, ni resolver problemas técnicos específicos, ni satisfacer las necesidades de tal o cual cliente. Lo que mueve a estas personas es una profunda sensación que surge de entender que hay cosas que deben ser modificadas. 

Tal vez no saben bien cómo modificarlas, tal vez ni siquiera las pueden definir precisamente, tal vez no las conocen con toda la profundidad que podrían. Pero entienden que se debe hacer algo al respecto.

Los temas son variadísimos: el calentamiento global, la pandemia de obesidad en el mundo, la desaparición y transformación de empleos, las extinciones masivas de especies animales, los vórtices de desperdicios plásticos en los océanos, el aumento de nivel en los mares, la ampliación de desigualdades en salud y educación y miles de etcéteras.

Entienden que se debe hacer algo e intentan hacerlo: a nivel micro local, regional o global; solos, en equipos o en red; creando ONGs, empresas B, participando de las que ya existen o emprendiendo pequeñas proyectos; con recursos propios, prestados o conseguidos a través de crowdfunding; en el mundo físico, en las redes o a través del networking personal…

No los motiva, especialmente, el deseo de expresarse a través de un arte. Aunque a veces pueden recurrir a las artes para comunicar o transformar determinadas cuestiones. No son, necesariamente, resolvedores ingeniosos que encuentran soluciones que hacen “click” inmediatamente. Aunque, tal vez, deben recurrir a la tecnología para lograr algún resultado. No son “emprendedores” en el sentido estricto de quien está orientado a resultados y a hacer crecer un proyecto. Aunque, muchas y muchos, pueden ser vistos como una especie de “emprendedores sociales”.

Son un montón y son otra cosa: personas que intentan, que arrojan las semillas que pueden aunque las probabilidades de germinar sean mínimas, que miran mucho más allá de las “necesidades” puntuales de algunos “clientes”, que piensan en el valor a largo plazo, que miran con perspectiva global, que están super atentas a los enormes problemas que han generado las soluciones que fueron exitosas en el pasado, que saben que muchas de las nuevas soluciones van a generar fricción con la comodidad que lograron las soluciones del pasado pero que, aún así, hay que insistir.

¿Cómo se llaman estas nuevas personas creadoras? No lo sabemos todavía: ¿transformadores?, ¿emprendedores globales?… Llamémoslas, por ahora, la nueva generación de innovadores.

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Eduardo Kastika: “Para ser creativo hay que salir del modo avión”

El experto afirma que las empresas deberían invertir más en innovación. Reflexiona sobre el manejo de las organizaciones y propone cambios.

por Gastón Bustelo – gbustelo@losandes.com.ar

Eduardo Kastika es uno de los referentes más importantes en creatividad e innovación empresaria del país. Estudió Ciencias Económicas y entendió, antes que varios, que la creatividad tiene mucho para aportarle a las organizaciones.

“Avancé en esto cuando nadie lo veía importante; me lo tomé en serio”, afirma quien durante la entrevista brindará su visión sobre distintos temas que hoy se discuten fuertemente en el ámbito empresarial.

-¿Cómo definirías la energía creativa?

-Es la intención creativa, la intención de hacer las cosas productivamente pero de manera diferente; no hacerlo como lo hiciste en el pasado y dejando de lado lo que condicionalmente se hace, o lo que se supone que vas a hacer. Se diferencia por esta caracterización de buscar resultados de manera diferente.

-¿Todos la tienen?

-Todos pueden alimentarla, dependiendo del tipo de proyecto que tengan. Hay proyectos que no se hacen así, que se hacen con aburrimiento o sin motivación. Se pueden hacer las cosas de manera diferente para vivir una experiencia distinta y que salgan las cosas renovadas.

-Decís que vivimos rodeados de información y elementos que hacen que reaccionemos, y que la creatividad necesita concentración, reflexión, idas y vueltas, desprolijidades y problemas difíciles de digerir. ¿Cómo hacemos?

-En principio, tomando decisiones sobre nuestros procesos creativos. La herramienta fundamental para que la creatividad funcione es tomar decisiones sobre el tiempo que se dedica y cómo se trabaja. La suma de decisiones es lo que nos convierte en seres creativos, adictos a la repetición y dependientes de reaccionar a cualquier tipo de estímulos.

-¿Creatividad y conocimiento se implican?

-Sí, y de millones de maneras. No podés crear si no tenés conocimiento y tampoco podés crear si sólo te limitás a lo que conocés. A partir de ahí se generan un montón de situaciones que hay que abordar porque no es fácil ni automático. Para la creatividad lo automático termina siendo inútil o contraproducente, porque la creatividad es un proceso y tiene que ser sostenido en el tiempo. Es decir, viviendo experiencias exitosas, no exitosas, aburridas, divertidas, desafiantes y no tan desafiantes, y también otras hasta repetidas.

-Sostenés que debemos desechar la falta de tiempo como impedimento para crear. Entre las recomendaciones que das, decís que hay que planificar el día no en función del tiempo, sino de la energía creativa que necesitan nuestras actividades.

-Sí, esa es una de las recomendaciones más interesantes. Es fácil de pensarla, pero si la empezás, respetás tus momentos. Hoy estoy desde las 7 preparando una presentación y trabajé para lograr este momento. Eso rinde sus frutos. Hoy podría pasar que no se me ocurra nada, pero yo aumenté las probabilidades para hacer cosas más originales, interesantes y productivas. Cuando conocés el proceso creativo, la utilización del tiempo es diferente del uso administrativo contable. Hay un tiempo de la creatividad que hay que usarlo en lo desconocido; hoy es difícil porque nos rodeamos de entornos que nos organizan los contenidos que vemos y reaccionamos a eso. No nos provoca la incomodidad que hay que sentir.

En la música, por ejemplo. Yo escuchaba a los 13 años música extranjera como todos y alguien en un colectivo tocó Sui Generis y me encontré con el mundo del rock nacional. Si hubiese sido por Twitter, no los hubiera seguido, y Google no me los habría puesto porque no me entraban en ningún algoritmo, al igual que la música de Piazzolla. Son cosas que pasan más allá de lo que uno busca. Eso es la serendipia, es el encuentro aparentemente azaroso de situaciones que provocan en vos soluciones interesantes.

-Hay que animarse a indagar otras cosas…

-Sí, es lo que hacemos cuando viajamos. Por eso son importantes los viajes, te sacan de un contexto que cada vez está más programado para la no sorpresa.

-¿Qué pasa con las habilidades creativas escondidas que surgen al formar parte de un grupo y lo que se genera? 

-Hay que estar en grupos que tengas desafíos interesantes y que la puja y lucha de poder no sea tanta como para que no se limiten las habilidades de los integrantes.

-¿Qué consejos le darías a los que deben liderar procesos de innovación?

-Quien tiene que liderar un proceso de innovación tiene que saber que el paso de la idea al resultado nunca es lineal. No es causa-efecto.

Un resultado exitoso depende de personas generando ideas; se juntan, se mezclan, se eliminan y quien lidera un proceso de innovación tiene que aceptar esto y ser la persona más abierta; no solo a las ideas, también al modo en cómo se generan. Si solo buscás optimizar un proceso, dejá la innovación de lado porque a veces implica dejar de optimizar ciertas cosas.

-¿Eso se da en las empresas?

-Hay mucho interés en convertirse en este tipo de líder, pero ojalá hubiera tanta disposición a invertir. Hay actitud, se ve en la gente que emprende y hace cosas. Hay más probabilidades de que un gerente escuche a alguien que viene de afuera, que a una persona de su equipo. Eso se da por cómo son las organizaciones: no han sido pensadas para producir novedades, son para sostener resultados. Si se duplica la cantidad de gente que hay que atender en un hospital, hay que hacerlo y no se piensa en cómo innovar.

-¿Ves cambios fuertes en las estructuras de las organizaciones?

-Sí, veo cambios. Algunos no se hacen pero se imponen a través de la gente y no tanto por voluntad de las organizaciones. Igual son menos de los que debería haber.

-Decís que no podemos motivar a otros si no aceptamos la complejidad humana…

-Las técnicas motivacionales de las administraciones están preparadas a partir del eje establecido, porque la administración trabaja para tener teorías que involucran a montones de personas. Hoy la gente más joven va a trabajar por el dinero y para crecer en jerarquía, ahí cambia el factor motivacional. Las organizaciones manejan bien lo que no sea sorpresivo -esto de premiar logros, bonus- pero lo que no sabe manejar la teoría es cuando el chico dice que se va a Rusia en 2018 y no va estar 2 meses y medio.

-¿Cómo hacemos para que no se afecte nuestro entusiasmo creativo si trabajamos en un  proyecto y después no es aprobado?

-La gente que cree en su proyecto está dispuesta a aceptar las vicisitudes. Está el despido interior; me quedo pero hago la plancha. Cuando pasa eso la creatividad se compromete mucho, es difícil el resultado. Esto no lo relacionamos con la creatividad y tiene que ver con estas cosas. Para ser creativo hay que salir del modo avión.

-¿Sería como sacudir la zona de confort?

-No está mal la zona de confort, pero el modo avión es estancamiento. Cuando hacés modo avión, dejás de reflexionar y es lo más perjudicial: no te importa si está bien o mal, si te sirve o no. La gente que nos sorprende con su creatividad  es porque tomó como un desafío extraordinario aquellas cosas que encaramos simplemente estando en modo avión.

Perfil

Eduardo Kastika (52) 

Es Doctor en Ciencias Económicas (UBA); también tiene una maestría en Ciencia y Tecnología. Es titular de la cátedra Administración General e Innovación y Creatividad en las organizaciones (UBA). Ha dado conferencias y cursos en todos los países de Latinoamérica, en Francia, EEUU, España e Italia. Tiene su consultora especializada en creatividad. Ha publicado 9 libros sobre creatividad, entre ellos: Introducción a la Creatividad, Resolver las crisis y Nuevas estrategias para la creatividad.

“Abrí hace 25 años mi estudio en Palermo Viejo y hoy es Palermo Soho”, comenta agradecido.

Publicado en Los Andes. Post original aquí.

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El ingrediente más importante de la creatividad

Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

1. “Lo que hago” y lo que “tengo que hacer”

Hace ya varios años se sabe que la frase “la necesidad es la madre de la creatividad” es engañosa.

Cuando tenemos que resolver algo urgente, es verdad, recurrimos a recursos que ni siquiera miramos cuando no los necesitamos. Y eso, a veces, resulta en soluciones ingeniosas: cortar un par de medias para hacernos guantes, usar vinagre como desengrasante, atarlo con alambre…

Pero, ante las urgencias, también copiamos, vamos a las respuestas que ya conocemos, imitamos otros, googleamos. Es decir: esperar momentos críticos para, recién ahí, ponernos a ser creativos, no es una buena estrategia.

Lo que detona la creatividad sostenida y largo plazo es nuestra motivación. En particular, nuestra motivación intrínseca: la satisfacción de hacer una actividad por la experiencia en sí misma.

La motivación intrínseca es el componente esencial en el desarrollo de nuestra creatividad. Se trata de un tipo de motivación impulsada por:

– Un profundo interés en lo que hacemos.
– Una curiosidad inagotable.
– El disfrute de gran parte de lo que realizamos.
– La sensación de desafío en los proyectos que encaramos.

Las obligaciones, las presiones y las urgencias, en cambio, son motivaciones extrínsecas: que está determinada por el deseo de alcanzar una meta diferente a la realización del trabajo mismo: evitar un castigo, cumplir un plazo, ganar un premio.

“Lo hago porque quiero” y “lo hago porque tengo que hacerlo” siempre se mezclan. Lo que importa es que predomine el “porque quiero”.

En el hobby de coleccionar comics de Aquaman, por ejemplo, la motivación extrínseca casi ni interviene. Porque así son los hobbies. El ejemplo clásico de lo que hacemos priorizando el placer de hacerlo.

2. Construir experiencias que motiven

Nuestro trabajo cotidiano es diferente a un hobby. Puede no molestarnos (y hasta vivirlo como interesante) nuestro puesto de Analista de Sistemas en una empresa metalúrgica. Pero el hecho de tener que cumplir horario todos los días, depender de un jefe, coordinar nuestra rutina con las de otros… Todo esto suele hacer que en algún momento nuestro combustible principal sea la motivación extrínseca (lo que nos pagan, los ascensos, los beneficios que recibimos). Por eso es tan complejo el tema de la creatividad en el mundo de las organizaciones.

Aquí es donde un líder puede marcar la diferencia. Porque en la motivación intervienen los deseos y capacidades de una persona pero también juega un papel importante el contexto.

Hasta el atractivo puesto de Animador en el Club Med de Columbus Isle puede convertirse en una pesadilla si estamos en un mal equipo o con un jefe que nos hace sentir insignificantes.

Quien está embarcado en un proyecto transformador para el cine en Sudamérica puede vivir su meta tan apasionadamente como quien está tratando de mejorar el trabajo de un equipo de vendedores de seguros.

No importa tanto el glamour o lo rimbombante de la actividad. Ambos pueden ser creativos, ambos pueden vivir sus desafíos como experiencias de calidad. Pero para eso deben convivir con personas dispuestas a construirlas.

Si la clave de la creatividad es embarcarse en actividades que valen la pena ser hechas, la clave de un buen liderazgo es trabajar permanentemente en esta química entre motivación intrínseca e extrínseca. Y lograr que la creatividad no sea algo relegado exclusivamente a las urgencias o a los hobbies.

Publicado en Kastika, Micro-Blog. Post original aquí.

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