Trucos para decidir mejor y no morir en el intento

Desde que te levantas, decides. La hora, qué desayunas, a qué vas a dedicar tu energía, tu tiempo y tu dinero, o qué ropa te pones. No podemos escapar a las decisiones: desde las más sencillas a las más complejas. En ellas te la puedes jugar todo, o nada. También tienes que decidir con más, o con menos, información.

Decidir tiene algo de lo que no te puedes escapar: el futuro. Y cuando eso ocurre el desafío es enfrentarte a no saber con precisión de relojero qué puede pasar.

Cuando reflexioné sobre por qué es importante tomar decisiones empresariales diseccionando la tipología de riesgos (técnicos, de mercado, de organización, legales…), recibí muchos comentarios acerca de cómo la psicología y la economía pueden estar muy vinculados a nuestra más inmediata realidad.

Así que hoy he querido quitarme ese ‘traje’ de economista que sólo ve costes, ingresos y tesorería para ir más allá. Poner ejemplos cotidianos que nos ayuden a pensar mejor.

Este artículo surge por la motivación de una entrevista con la periodista Sonia Pardo, y su programa en directo En Positivo. Un magazín de temas diversos al que me invitó para reflexionar respecto a cómo estas técnicas de la lógica financiera se pueden usar para nuestra vida cotidiana.

El resultado es una entrevista que puedes escuchar completa en este vídeo.

Durante la entrevista hemos abordado cuestiones críticas que paso a resumir en 10 grandes claves:

1.- Hay una misteriosa percepción de que la Economía es una ‘ciencia lúgubre’, que sirve para hablar de problemas: paro, inflación, tipos de interés, quiebras, …

Pero aún es mayor la percepción de que la usamos para predecir. Como si los economistas fueran una especie de futurólogos que saben qué va a pasar. Es decir, cuándo va a venir la próxima crisis, o cómo va a crecer el PIB. En cambio, esto está muy lejos de ser real.

Los economistas se comportan mucho más parecido a los médicos: tratan de comprender los problemas, los comportamientos y, en base a ellos, plantean soluciones, ideas, recetas o lógicas para poder sortear los desafíos de la mente humana, que es quien decide comprar, vender, invertir, contratar o arriesgar.

2.- La psicología y la economía tienen una conexión tan profunda que, a veces, asusta. Esto hace que sea impredecible gran parte de los comportamientos, individuales y colectivos. De ahí que las lógicas, los procesos y, sobre todo los aprendizajes sean lo verdaderamente estratégico.

3.- Llevamos muchos meses, quizás demasiados, con dos palabras estrella: incertidumbre y riesgo. Ya están en nuestro vocabulario diario.

Decía que no hay nada peor que decidir cuándo:

  • No puedes saber de antemano cuál será el resultado. No sabes si va a salir mal o bien, porque si lo supiéramos…. la vida no sería vida.
  • Incluso, peor, a veces tenemos que decidir y tenemos muchas alternativas. ¿Cómo sabemos que decidimos bien cuando cualquier camino es posible?
  • Y, como no existe información perfecta, siempre pueden pasar cosas imprevistas.

4.- Esto nos coloca ante posiciones vulnerables. Incluso nos puede paralizar.  Lo sabemos bien cuando:

  • tenemos que dejar un empleo para irnos a otro;
  • cuando no sabemos si comprar o no una casa e hipotecarnos 30 años, sin tener asegurado nuestro futuro laboral, ni nuestro salario;
  • o cuando queremos montar nuestro pequeño negocio y tenemos que decidir si destinar todos nuestros ahorros, y más, a ello.

Así que… decidir es como respirar, no podemos dejar de hacerlo, aunque queramos.

5.- Hay profesiones en las cuales se enfrentan diariamente a decisiones complejas. Piensa cuando un médico hace una operación a corazón abierto o cuando alguien pilota un avión, o un equipo de bomberos aborda un fuego y puede ocurrir cualquier imprevisto.

En la escuela nos enseñaron el mundo de las mates y de la estadística y a veces no sabíamos bien para qué servían.

En cambio, igual que cuando jugamos al billar no sabemos que estamos usando teorías de la física, cuando tomamos decisiones estamos usando estadística, sin saberlo.

Pero es crítico adentrarse en este proceso porque si decidimos mejor, seremos más libres, sufriremos mucho menos y viviremos una vida con más control sobre ella.

6.- Por esa razón, una pregunta crítica que abordé con Sonia Pardo fue la siguiente: ¿qué es el riesgo y en qué se diferencia de la incertidumbre?

La diferencia es muy importante. Voy a poner un ejemplo muy sencillo. Si tiramos una moneda al aire, y no está trucada, sabemos que podemos sacar cara o cruz con la misma probabilidad. Es decir, un 50%. Si la volvemos a tirar, el resultado no depende del resultado anterior, volvemos a depender de que sea cara o cruz y afrontamos otro 50%.

Hay quien cree, misteriosamente, que como ya sacó tres caras seguidas, la siguiente tiene que ser cruz. Nada más lejos de la realidad. Las probabilidades de sucesos independientes no cambian… Pero esto me da para otra reflexión más profunda.

Si metemos en una bolsa oscura 10 bolas, de las cuales 5 son rojas y 5 son blancas, también podemos pensar en la probabilidad de sacar una blanca. Esto son cálculos que nuestros jóvenes aprenden muy pronto en el colegio.

Pero ¿y si te digo que en esa bolsa hay bolas blancas y bolas rojas, pero no sé cuántas hay de cada color? ¿Podrías asignar una probabilidad?

La respuesta es que no, te falta información, no sabes qué puede salir de ahí, ni siquiera lo intuyes.

Cuando podemos asignar una probabilidad como el resultado del lanzamiento de una moneda, o si tenemos bolas en la bolsa y sabemos cuántas hay de cada color… en ese momento hablamos de riesgo. Si no somos capaces de saber, ni siquiera intuir, el resultado, entonces hablamos de incertidumbre.

Cuando hay números que se pueden estimar, con más o menos precisión, entonces hablamos de riesgos. Y eso nos permite empezar a ‘jugar’ en escenarios posibles y probables. Es la mejor manera para no depender del ‘azar’ o de los dioses…

7.- Sonia me preguntó: ¿qué paraliza más, el riesgo o la incertidumbre?

No hay nada más estresante y complejo que tomar decisiones cuando no sabes ni intuyes el resultado.

Nos asaltan dudas de todo tipo. La incertidumbre es como una especie de niebla espesa bajando de madrugada un puerto de montaña… no ves cuál es el camino correcto. Y estas son las peores decisiones, las que más nos cuesta psicológicamente tomar.

Cuando no sabes si el túnel tiene o no salida, cuando te colapsa el no vislumbrar un futuro, nuestra mente se satura, hasta el nivel de que no somos capaces de decir bien.

8.- Decidir no es como hacer una receta de churros: sigues unos pasos y ya decides mejor. Esto no funciona así.

¿Por qué? Porque al no poder predecir el futuro, siempre puede existir una probabilidad, aunque sea pequeña, de tener un resultado no deseado.

Pero lo que sí existe es en una gran lógica, y me atrevería a decir matemática, que nos ayuda a decidir mejor.

  • Tratar de tener todos los datos posibles. Pero con cuidado, porque no siempre vas a tener todos los datos. Y si esperas a tenerlos para decidir, eso te paraliza.
  • Es más fácil siempre decidir sobre pequeñas parcelas, manejables, que sobre un todo.
  • No confundas el resultado con una opción. Si vas a cambiar de ciudad (porque no encuentras empleo, vives en soledad y no vislumbras futuro…) no pienses que la única solución posible es llegar a una ciudad como Madrid, encontrar un alquiler bueno, bonito y barato (y pronto). Ni que vas a tener el empleo que te gustaría con el sueldo soñado. Y no creas que vas a pisar la ciudad y estará repleta de gente cool y será muy fácil encontrar a la pareja ideal y cambiar de vida… y menos preverlo todo en 6 meses. Esa es una opción, de las muchas que existen.

Esa opción implica muchas micro decisiones: situación del alquiler, del mercado laboral, de las capacidades para tener alta/baja retribución, miles y miles de opciones de encontrar o no pareja… y la probabilidad de que sea la ideal igual es más baja de lo que te imaginas.

Cuando diseccionamos la decisión nos enfrentamos a tomar micro decisiones en cada parcela y a simular los qué pasaría sí:

¿Qué pasa si no hay pisos en el centro baratos? ¿Qué pasa si no encuentro empleo pronto? ¿Qué pasa si no tengo ahorros suficientes y no puedo aguantar mucho tiempo sin empleo? ¿Qué pasa si la vida social es más compleja en la gran ciudad?

Cuando piensas en los qué pasaría sí, y te entrenas en ellos, empezarás a analizar más opciones. Tu mente se vuelve más flexible, más permeable a nuevas ideas, y tu capacidad para tolerar la frustración mejora. Que no salgan las cosas bien es una de las opciones. Y eso es determinante.

Busca la forma de no tomar las decisiones como un todo o nada. Busca dónde introducir algo de bisturí… cuanto más trocees la decisión mejor.

9.- Por esa razón, ninguna decisión es sólo buena o mala según el resultado. Recuerda al borracho que llegó bien a su casa, sin multas, siendo un kamikaze y creyó que por llegar sano y no hacer ningún daño a nadie… había tomado buenas decisiones.

Está contrastado que el proceso de decidir es mucho más poderoso que un resultado. Busca datos, escenarios posibles, entrenamientos para los qué pasaría sí, trata de diseccionar la decisión, explora opiniones y conocimientos de los demás (inteligencia colectiva) y, sobre todo, doma tu mente para evitar la rigidez.

Siempre habrá una probabilidad, aunque sea pequeña, de que el resultado sea desastroso. Pero eso no te puede limitar a decidir y trabajar en el mejor proceso de decisión.

10.- Preguntaba Sonia si esto que plantean los economistas no es demasiado complejo… ¡no somos calculadoras andantes!  

Es cierto, no somos calculadoras andantes, pero todos tomamos decisiones como si las usáramos, y no somos muy conscientes.

Cuando conoces a una persona que nos puede gustar, no nos casamos en la primera cita. Quedamos una semana, y otra, y otra más… pasamos tiempo de calidad, conversaciones y momentos que nos permitan ganar algo que no teníamos en la primera cita: ¡información incompleta, es decir, incertidumbre!

En el vídeo explico esto con mucho más detalle. Como también cómo la psicología influye de forma definitiva y nos ancla en decisiones duras, y a veces nos entierra con ellas.

Imagina que te comes una fabada, un cachopo, un arroz con leche y después te tomas café con sacarina. ¿Tiene sentido la sacarina? Te invito a que escuches el ejemplo, porque esto es crítico en las decisiones financieras. Si no puedes cambiar tu pasado piensa siempre en lo siguiente:

Dado lo que ha pasado, ¿cuál es mi siguiente mejor decisión? Esto puede ser ‘revolucionario’ para entrenar a nuestra mente y evitar sustos de todo tipo: en innovación, en inversiones en bolsa o cuando apuestas por un negocio propio. Este es uno de los sesgos más peligrosos para un emprendedor.

En definitiva, decidir es complejo, porque el futuro y la vida son así, queramos o no. Y la clave no es predecir con precisión qué va a pasar, sino el proceso de hacerlo. Qué hacer para entrenarte ante lo desconocido, evitar que lo que hagas sea irreversible y te hundas en el camino.

A la vez, esto implica romper el velo del egocentrismo, creerse el listo de la sala y ponerse en modo aprendizaje continuo y no sacar el estúpido que todos llevamos dentro.

Una mente rígida en un mundo incierto es un arma de destrucción masiva. Y en una empresa, una bomba de estrés, impaciencia e incapacidad para sobrevivir.

Muchas veces he dicho que la complejidad se ha insertado en nuestras vidas y ha matado a los planes de negocio. Ahora sé que también está matando a los narcisistas, perfeccionistas y obsesivos de creer que sólo existe una opción en la vida, precisamente la que ellos y ellas tienen la cabeza.

La próxima vez que te digan “sabía que ibas a fracasar”, no lo tomarás en consideración porque podrás decir:

—“y yo, porque sabía que era una opción, pero tomé la mejor decisión con la información, conocimiento y recursos que tenía en ese momento. Ahora pienso en mi siguiente mejor decisión para sortear el fracaso”.

Si uno decide con la mejor caja de herramientas, el resultado dejará de destrozarle mentalmente, como pretenden algunos narcisistas.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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Flexibilidad para Tomar Decisiones

por Miguel Ángel Ariño

En general todos preferimos la seguridad a la incertidumbre. Nos sentimos cómodos cuando tenemos las cosas bajo control y no esperamos sorpresas. Podemos planificar y evitar sobresaltos. Por eso, como ya hablaba hace tiempo en este blog, solemos infravalorar el grado de incertidumbre que hay a nuestro alrededor. Preferimos vivir bajo la falsa sensación de seguridad y disfrutar con la aparente sensación de tenemos las cosas bajo control.

Sin embargo un cierto nivel de incertidumbre es bueno, incluso muy bueno. Si las cosas están siempre bajo control, siempre tenemos planificado lo que vamos a hacer y dejamos pasar oportunidades y alternativas que son mejores. Cambiar de planes es siempre costoso. Además, muchas veces, como ya sabemos lo que hay que hacer no prestamos atención a otras opciones.

Pero si fuéramos más conscientes que el mundo es incierto y que las cosas pueden cambiar con respecto a lo que tenemos previsto, los cambios no nos pillarían comprometidos con nuestros planes y estaremos más abiertos a hacer una cosa u otra. Estaremos en mejores condiciones de aprovechar las nuevas circunstancias, cambiar de planes y perseguir mejores oportunidades. No estaremos siendo prisioneros de nuestros planteamientos.

Así que bienvenida la incertidumbre. No planifiques demasiado. Ten flexibilidad para hacer una cosa… u otra. La buena suerte puede estar a la vuelta de la esquina y hemos de estar preparados para aprovecharla.

Publicado en Toma de decisiones. Post original aquí.

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El peligroso pensamiento de grupo

Por Francisco Sáez

“No vale la pena unirse a ningún grupo en el que todo el mundo es bienvenido.” ~ Jim Grimsley

El peligroso pensamiento de grupo

¿Alguna vez has visto en Twitter o en Facebook un comentario que te gustaría discutir, pero no lo has hecho porque hay una gran cantidad de personas apoyándolo con retuits y likes?

El término groupthink (pensamiento de grupo) fue acuñado por el psicólogo Irving Janis en 1972, y es un fenómeno que tiene lugar cuando un grupo de personas toman decisiones imperfectas porque el fuerte deseo colectivo de trabajar en armonía está por encima de obtener buenos resultados, de una manera efectiva.

Este tipo de situación se da más a menudo de lo que puedas pensar, sobre todo en entornos corporativos. Cuando un miembro del equipo se da cuenta de que su opinión va en contra de la que cree es la opinión consensuada del grupo, simplemente se calla. Los miembros prefieren no llevar la contraria al resto del grupo, aún cuando creen que se están tomando decisiones erróneas.

Si resulta que todos los miembros tienen una actitud similar, nadie hace por arreglar la situación y se continúa en el camino equivocado hasta que inevitablemente se llega a una situación de crisis. En ese momento es posible que ya no se pueda enderezar el proyecto o que el coste de hacerlo sea inaceptable.

El pensamiento de grupo ocurre cuando el equipo está muy unido y tiene una fuerte presión para hacer las cosas bien, con un alto nivel de calidad. Son especialmente susceptibles aquellos equipos de trabajo en los que todos los miembros tienen una formación similar y no están bien definidas las reglas que determinan quién y cómo se toman las decisiones.

Cuando el grupo ejerce demasiada presión sobre el individuo, un conjunto de personas inteligentes pueden tomar decisiones realmente estúpidas. Para evitar que esto ocurra, Janis propone los siguientes métodos:

  • El líder debe asignar a cada miembro un papel de “evaluador crítico”, de modo que pueda poner objeciones libremente. Se debe alentar a que todo el mundo cuestione cualquier opinión y exprese la suya sin miedo.
  • El líder no debe expresar sus opiniones, preferencias y expectativas al entregar una tarea al equipo. Debe evitar influir en cualquier resultado.
  • Los miembros del equipo deben ser capaces de discutir ideas con gente experta y de confianza, externa al equipo, y de informar al equipo de estas discusiones. Es bueno invitar de vez en cuando a algún agente externo a las reuniones.
  • En cualquier toma de decisiones, un miembro debe ser elegido “abogado del diablo”, para cuestionar a los demás y defender la posición contraria, aunque no crea en ella.
  • Se deben tener en consideración todas las alternativas posibles.

Publicado en FacileThings. Post original aquí.

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La Intuición en los Negocios

Por Silvia Chauvin

Estuve leyendo un excelente trabajo de Teodoro Vigodski sobre Creatividad e Intuición en el mundo empresarial.

Vigodski es un académico de la Universidad de Chile, con un MBA obtenido en el Loyolla College, Magíster en Derecho de la Empresa PUC. También se ha diplomado en IMD, MIT, Stanford y Yale.

En el mencionado trabajo dice:

«Estamos acostumbrados a pensar, y a decir, que el éxito en prácticamente todo orden de cosas, en todas las acciones que realizamos, depende de una evaluación racional de las situaciones.

Sin embargo, sabemos también que no siempre es así, y que a menudo más parece el resultado de una acción intuitiva, de una intuición.

¿Qué es la intuición?

La intuición no evalúa, no es racional, pero no es contraria a la razón; más bien, opera según una lógica «invisible» a primera vista. Indica una posibilidad, dando una visión de la naturaleza de las cosas, sin la interferencia de nuestros deseos o nuestra voluntad.

La intuición es capaz de anticipar. Sintetiza en un instante una gran cantidad de información, constituyendo una verdadera «semilla», o sea concentrando, resumiendo conceptos, ideas que luego se pueden desplegar al realizar el análisis retrospectivo fundamentando la lógica implícita en el acto intuitivo.»

La intuición en los negocios fue también el tema de Fórmula e, un programa de TV realizado por Formar. Este programa está pensado por y para emprendedores de habla hispana. Su conductor, Marcelo Berenstein, presenta reportajes e informes con buena onda.

Haciendo uso de la tecnología que YouTube que permite a todas las personas, sin importar su locación geográfica, ver y compartir videos en una plataforma online, podemos ver este programa de TV en nuestra PC.

En este primer programa Leonardo Gutter, titular de IMC, en un reportaje imperdible demuestra que a veces, la intuición vale más un plan de negocios.

Ágatha Ruiz de la Prada, la exitosa empresaria española, cuenta su fórmula de marketing.

Peter Drucker y dos casos en los que los estudios de mercado… ¡pueden fallar! Emprendedores intuitivos que hicieron historia.

Primer bloque

Los videos pertenecen al programa de TV Formula e

Segundo Bloque

Dos jóvenes emprendedores nos cuentan como usaron su intuición para desarrollar una idea muy loca que resultó muy lucrativa.

Los videos pertenecen al programa de TV Formula e

Tercer Bloque

Emprendedores célebres que siguieron su intuición y dejaron su marca en la historia.

Los videos pertenecen al programa de TV Formula e

Publicado en Mujeres de Empresa. Post original aquí.

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Sesgo de endogrupo: qué es y cómo aparece este favoritismo

Por Grecia Guzmán Martínez

Existen muchos contextos en los que mostramos favoritismos por quienes consideramos parte del grupo.

Sesgo de endogrupo

Los estudios sobre el sesgo de endogrupo nos han permitido explicar por qué y bajo qué circunstancias los miembros de un grupo tienden a valorar de manera más positiva al propio grupo (el endogrupo), en contraste con la valoración negativa que realizan de un grupo distinto (el exogrupo).

A continuación haremos un breve repaso por los conceptos de endogrupo y exogrupo, para después revisar algunas de las teorías que desde la psicología social han explicado el fenómeno que conocemos como sesgo de endogrupo.

Endogrupo y exogrupo: una breve definición

Es muy común escuchar que los humanos somos seres sociales, pero ¿a qué nos referimos con esta frase? Por lo general nos referimos a que nuestros procesos de identificación y de construcción de la personalidad tienen que ver con los vínculos que establecemos con las otras personas.

Dichos vínculos toman, por ejemplo, la forma de normas de comportamiento, roles, afectos, rivalidades, entre otros elementos. No sólo eso sino que estos elementos nos permiten reconocernos como miembros competentes de un grupo social (es decir, como personas que forman parte de éste). Al mismo tiempo, nos permiten establecer diferencias con los demás miembros, y de esta manera, pensarnos como individuos con características únicas.

El con el cual nos identificamos y del que nos sentimos miembros competentes, es el que conocemos como el endogrupo (“endo” significa “dentro de”). Pero, para que un grupo se reconozca e identifique a sí mismo como tal, es necesario que establezca una diferencia (que puede ser complementaria o antagónica) ante los otros grupos. Estos últimos son los que conocemos como el exogrupo (“exo” significa “fuera de”). Es entonces en el entramado de las relaciones intergrupales donde se forma gran parte de nuestro desarrollo psicológico y social.

El sesgo de endogrupo

El sesgo de endogrupo (o sesgo endogrupal), es también llamado favoritismo endogrupal. Tal como este último nombre lo sugiere, se trata de la tendencia a favorecer o valorar de manera más positiva a comportamientos, actitudes o preferencias de los miembros del endogrupo, en comparación con las de exogrupo. Se trata de establecer un favoritismo hacia los miembros del endogrupo, aunque esto implique un detrimento de las características del exogrupo.

Como es fácil imaginar, esto último puede tener efectos importantes en actitudes y comportamientos discriminatorios, es decir, en un rechazo psicosocial hacia el exogrupo. Y, en contraste una estima o sobrestima hacia el endogrupo. Pero no necesariamente: para explicar esto, algunas teorías de la psicología social han distinguido entre el “sesgo de endogrupo” y la “negatividad del exogrupo”, en donde esta última hace referencia específica al ejercicio de la violencia y discriminación del endogrupo hacia el exogrupo.

Aunque se encuentran relacionados, se trata de fenómenos distintos, en donde tienen que ver las relaciones de poder y la categorías de mayoría-minoría que se establecen entre el endogrupo y el exogrupo.

Para explicar por qué ocurre lo anterior, la psicología social ha recurrido al estudio de las relaciones intergrupales de la categorización en la formación de la identidad. Dicho de otra manera, ha sido necesario estudiar cómo es que la identidad se forma a través de establecer una serie de categorías, en donde participan tanto las bases cognitivas como los vínculos entre miembros de distintos grupos.

¿Por qué ocurre? Explicaciones desde la Psicología Social

Han sido muchas las propuestas teóricas que desde la psicología social han explicado por qué los miembros de un grupo tienden a valorar de manera más positiva a su propio grupo; y cómo dicha valoración se relaciona con la evaluación negativa del otro grupo.

A continuación explicaremos de manera breve algunas de las teorías que han dado explicaciones al sesgo de endogrupo.

La teoría de la identidad social y el autoconcepto

El psicólogo británico Henry Tajfel desarrolló importantes estudios sobre la percepción categorial en la década de los 50’s. Entre otras cosas analizó los efectos de la categorización en las conductas discriminatorias. Después, en la década de los 70’s, Turner y Brown reformularon estos estudios y desarrollaron finalmente la Teoría de la Identidad Social y la Teoría de la Auto-categorización del Yo.

A muy grandes rasgos lo que hicieron fue proponer que, para formar una identidad, es necesario que ocurra el proceso de categorización con componentes cognitivos determinados. En otras palabras, muchos de los elementos que definen nuestra identidad tienen que ver con la pertenencia a distintos grupos y categorías sociales. Por lo mismo, el autoconcepto (la imagen que tenemos sobre nosotros mismos), se construye a través de la identidad social, siempre relacionada con categorías y roles.

Así pues, el autoconcepto y la autoestima se consolidan por medio de la identificación con los grupos sociales; con lo cual, son un reflejo de las normas y las prácticas que se esperan en un grupo particular. En este sentido, el sesgo de endogrupo ocurre como una forma de mantener la autoestima mediante la intensificación de las diferencias entre el endogrupo y el exogrupo (lo que se conoce como principio de acentuación); para eso es necesaria la identificación con un grupo social y también la comparación con otros.

Teoría de los conflictos y la competencia

A través el experimento de la cueva de los ladrones, Muzafer y Carolyn Sherif mostraron que un contexto de competitividad favorece el incremento de hostilidad del endogrupo ante el exogrupo.

En contraste, un ambiente donde prevalecen las tareas que requieren una interdependencia y donde los miembros de distintos grupos persiguen objetivos comunes, puede reducir dicha hostilidad. De acuerdo con sus investigaciones, el sesgo de endogrupo y las actitudes negativas hacia el exogrupo surgen cuando los miembros del grupo tienen que competir con recursos limitados.

Teoría de la derogación del endogrupo

Aunque el sesgo de endogrupo se refiere específicamente al favoritismo del endogrupo en detrimento del exogrupo, también los estudios multiculturales nos han ofrecido explicaciones sobre el fenómeno contrario.

Esto es, cuando los miembros de un grupo tienden a valorar de manera más dura a los miembros del propio grupo y no a los del exogrupo. Esto ocurre especialmente cuando el endogrupo pertenece a una minoría social. Algunas investigaciones también han sugerido que las personas que pertenecen a culturas más colectivistas tienden a juzgar su propio grupo de manera menos favorable que al exogrupo (aunque valoran individualmente a sus miembros de manera positiva); y las personas de culturas más individualistas califican de manera más positiva al endogrupo, y de manera más negativa a cada miembro.

Referencias bibliográficas:

  • Scandroglio, B., López, J.S. y Sebastián, C. (2008). La Teoría de la Identidad Social: una síntesis crítica de sus fundamentos, evidencias y controversias, 21(1): 80-89.
  • Betancor, V., Leyens J-P., Rodríguez, A. y Quiles, M. (2003). Atribución diferencial al endogrupo y al exogrupo de las dimensiones de moralidad y eficacia: un indicador de favoritismo endogrupal. Psicothema, 15(3): 407-413.
  • Tejada, A., García C., y Navas, M. (2003). Test de sesgo endogrupal interétnico: estudios de fiabilidad y de evidencias de validez. Psicothema, 15(1): 101-108.

Publicado en Psicología y Mente. Post original aquí.

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Parálisis por análisis: demasiada planificación puede estarte inmovilizando

Por Marianne Díaz Hernández

Si eres, como yo, un hacedor de listas compulsivo, es importante que sepas cuándo detenerte.

parálisis por análisis

“6/52 Overthinking” por Yasmeen bajo licencia CC BY NC ND 2.0.

¿Te ha pasado alguna vez estar **tan abrumado por la cantidad de decisiones que tienes que tomar y por la cantidad de información que tienes que procesar, que sencillamente sientes que no puedes moverte en ninguna dirección? Ese estado, que acaba con tu productividad y consume todos los recursos de tu cerebro, se denomina parálisis por análisis.

La parálisis por análisis es un antipatrón derivado del estado sobre-analizar una determinada situación hasta el punto en que no se toma ninguna decisión, paralizando así cualquier resultado. Hablamos de antipatrones como respuestas a problemas recurrentes que resultan inefectivas y antiproductivas. La parálisis por análisis sucede cuando nos aproximamos a una situación determinada en tal nivel de detalle que la situación se vuelve mucho más complicada**, conteniendo una cantidad innumerable de posibles decisiones.

Costo de oportunidad

En economía se denomina “costo de oportunidad” al valor de la alternativa a la cual renunciamos cuando tomamos una decisión, en los casos en los que tomamos decisiones entre alternativas mutuamente excluyentes en contextos de recursos limitados. Es decir, si estamos en una encrucijada y decidimos tomar uno de los dos caminos posibles, el costo de oportunidad es el beneficio potencial no percibido de haber elegido el otro camino.

En contextos reales, la mayoría de las decisiones que tomamos presentan un costo de oportunidad, y aunque no lo pensemos en estos términos, es esa infinidad de pequeñas renuncias lo que nos hace tan difícil tomar ciertas elecciones. Por otra parte, nunca antes hemos tenido acceso a tanta información para tomar estas decisiones, pero esto no lo facilita, sino que nos encierra en un bucle infinito de búsqueda de información adicional, ya que creemos que las decisiones lo más informadas posibles serán mejores decisiones y reducirán el riesgo del costo de las oportunidades perdidas.

parálisis por análisis

This is some rescue. You came in here, didn’t you have a plan for getting out?” por Camille Rose, bajo licencia CC BY NC ND 2.0.

Sin embargo, no sólo hay evidencia de que la toma intuitiva de decisiones puede resultar extremadamente útil en ciertos contextos, aprovechando la capacidad de nuestros cerebros de reconocer **patrones de forma no consciente y de manejar cantidades mucho más vastas de información de las que podemos procesar conscientemente, sino que también hay estudios que indican que tener más opciones lleva a una mayor ansiedad, insatisfacción y parálisis.

Nuestra memoria de trabajo, según parece, es lo que nos permite enfocarnos en las cosas que tenemos que hacer en un momento determinado y evitar distracciones irrelevantes, pero su capacidad es limitada. Si la llenamos de información, generando ansiedad y presión, al momento de en el que necesita tomar decisiones, esos pensamientos ocupan parte de la memoria que necesitamos usar para llevar a cabo las tareas, de la misma forma en que tener abiertas 543 pestañas del navegador consume la memoria RAM de tu equipo.

Por último, resulta al mismo tiempo apasionante y preocupante pensar que nuestra fuerza de voluntad para tomar las decisiones correctas es limitada. Cada elección que hacemos, empezando por qué desayunar y qué ropa ponernos en la mañana, consume parte de un fondo limitado de fuerza de voluntad, dando lugar a lo que los sicólogos denominan fatiga de decisiones: la razón por la cual es tan difícil no sucumbir a un pedazo de pastel a las cinco de la tarde.

Para no quedarnos atorados en el agujero sin fondo de pensar en exceso y no avanzar, es buena idea tomar las decisiones importantes temprano en la mañana, pero también limitar la cantidad de información que recopilamos antes de tomar acciones. Establecer objetivos claros, fechas límite y criterios definidos para determinar el éxito puede ayudarnos a no caer en la parálisis por análisis, y a que nuestros proyectos no se queden en estado de hibernación indefinidamente**.

Publicado en Hipertextual. Post original aquí.

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Paradoja gerencial: ¿la intuición puede más que el conocimiento?

por Roque Rabechini

Los gerentes que no toman en cuenta datos ni metodologías para tomar decisiones importantes, ponen en riesgo la rentabilidad y la imagen de sus empresas ante un posible fracaso. Un cambio en la cultura gerencial puede resolver este problema.

Imagine que un gerente de una compañía química acude a su director para solicitarle una adición en el presupuesto de un proyecto a su cargo, ya que el cliente tiene nuevos requerimientos. Sin embargo, el director se niega a sumar un sol más. Estos conflictos son muy comunes en empresas con inmadurez gerencial y resta mucha rentabilidad y rapidez al proyecto, además de perjudicar la imagen de la compañía.

A partir de este problema, y el estrés que produce, el director solicita implementar un nuevo sistema gerencial en la compañía para evitar más adiciones que retrasen la culminación del proyecto. También pide realizar un cambio en la cultura gerencial, con el objetivo de llevar a la empresa a una nueva dimensión profesional, con reglas claras e información concisa, para que los gerentes puedan tomar decisiones más efectivas.

Costumbres que deben cambiar

Muchos gerentes suelen tomar decisiones en base a su intuición, sin profundizar en datos concretos (pese a que los tienen) ni aplicar una metodología en base a ellos. Este problema se conoce como paradoja gerencial: tener información y no usarla para tomar decisiones. Es una costumbre muy arraigada que debe cambiar con urgencia, ya que a veces la elección final tiene éxito, pero otras veces fracasa de manera estrepitosa.

Hoy, muchas empresas saben que no se están desarrollando de manera adecuada. Una alternativa para mejorar es el cambio de sistema.

A su vez, la empresa debe atender las demandas gerenciales con una implementación efectiva de procesos, técnicas y herramientas. Este soporte orientará mejor a los gerentes para tomar buenas decisiones, pero ellos deben pedirlo a sus áreas o desarrollarlos por sí mismos. Existen tres dimensiones que deben alinearse para tener éxito en este proceso: la empresa, los equipos de trabajo y el gerente.

¿Cómo revertir esta situación?

Una consultoría es útil para atender las nuevas demandas gerenciales de la empresa. Con un abordaje, planeamiento y ejecución más ágiles, las nuevas prácticas pueden implementarse con facilidad. El primer paso siempre consiste en el análisis de la situación actual en la compañía y la elaboración de un diagnóstico que permita conocer sus puntos fuertes y débiles, en el ámbito gerencial.

Hoy, muchas empresas saben que no se están desarrollando de manera adecuada y necesitan cambiar de sistema para mejorar. Gracias al diagnóstico, pueden conocer las verdaderas necesidades de sus gerentes. Asimismo, las inquietudes del director se considerarán en futuras decisiones. Si debe autorizar alguna adición al presupuesto de un proyecto, lo hará revisando antes la documentación que lo sustente.

Una vez realizado este análisis, es posible diseñar un plan de cambios para implementar nuevas herramientas, técnicas y capacitaciones para los involucrados, de manera que puedan mejorar sus condiciones gerenciales. Para ello, se invitan a equipos de colaboradores que representan cada proyecto a cargo de la empresa. Entre todos desarrollan los procesos con las herramientas y sistemas de información adecuados.

Durante la implementación de cada proceso, el equipo principal apoyaba a los usuarios de la nueva sistemática gerencial. Para ello, se forma un equipo fuerte y duradero que se encargue de impulsar el cambio. Está integrado por un gerente o director que apoya los cambios y algunos trabajadores que lo ayuden con el soporte, ya sea mediante la elaboración de diapositivas o la organización de reuniones y eventos.

Gracias a este proceso, la gestión adquiere una dimensión más profesional y madura, cuyos resultados serán notorios a largo plazo. Ahora se contará con un mayor control sobre los cambios, mientras que la responsabilidad por las solicitudes de adiciones al presupuesto será compartida por todo el equipo y evaluadas por los comités apropiados. ¿Cómo se realizan estos cambios en tu empresa? Cuéntanos tu experiencia.

Publicado en ConexiónESAN. Post original aquí.

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Pensamiento de Grupo

El pensamiento de grupo ocurre cuando el deseo de mantener la lealtad al grupo es más importante que tomar la mejor decisión posible. Las personas tienen dificultad al pensar de manera independiente en situaciones de grupo. Según el psicólogo Irving Janis, pensamiento de grupo, o ‘groupthink’ en inglés, se refiere a “la deterioración de la eficiencia mental, nuestra capacidad de medir la realidad, y hacer determinaciones morales gracias a presiones de grupo.”

Integrantes de grupos suelen sufrir de exceso de seguridad y sostienen una creencia exagerada de la moralidad y eficiencia del grupo. Cualquier tipo de disidencia por parte de los integrantes es mal vista, y hasta puede concluir con su expulsión del grupo. Ya que las personas suelen querer evitar este tipo de castigo, se mantienen callados. Esto crea la ilusión de pacto y conformidad, como también la unanimidad en el grupo.

Los grupos también pueden llegar a conclusiones o decisiones, incluyendo postulaciones morales, que van más allá de las creencias individuales de sus integrantes. Desafortunadamente si el pensamiento de grupo se apodera de los integrantes, estos posiblemente no cuestionaran decisiones o acciones antiéticas. Por ejemplo, algunas personas atribuyen la decisión que tomó la administración del expresidente Bush de invadir Irak al pensamiento de grupo o groupthink.

Por lo tanto, se puede deducir que el pensamiento de grupo puede llegar a causar que valoremos la armonía y consenso más que nuestro propio juicio, y puede producir un comportamiento poco ético.

Publicado en Ethics Unwrapped. Post original aquí.

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Pensamiento grupal: qué es y cómo nos influye

por Laura Ruiz Mitjana

La influencia de los grupos nos hace mucho más propensos a caer en errores y trampas mentales.

Pensamiento grupal

¿Crees que decides mejor cuando estás solo o cuando estás en grupo? El investigador Irving Janis observó que cuando estamos en grupo tendemos a tomar decisiones equivocadas, y denominó a este fenómeno pensamiento grupal.

La formación de grupos y la toma de decisiones en ellos han sido fenómenos ampliamente estudiados en psicología social. Vamos a conocer las principales características del pensamiento grupal, concepto que intenta explicar los errores o sesgos que cometemos cuando tomamos decisiones en grupo.

¿Qué es un grupo?

Un grupo es una unidad compuesta por un cierto número de organismos separados que tienen una percepción colectiva de su conjunto, y que poseen capacidad para actuar.

El grupo suele actuar efectivamente de forma conjunta frente a su medio ambiente.

Polarización grupal

La polarización grupal es un concepto que necesitamos entender previamente para comprender qué es el pensamiento grupal. Esta aparece en los procesos grupales, y consiste en una acentuación de la postura inicialmente dominante debida a la discusión del grupo.

Myers encontró este fenómeno en una gama amplia de contextos, como los estereotipos, la conducta prosocial y antisocial, el juego, las negociaciones, etc.

Posteriormente, Janis habló del pensamiento grupal como una forma extrema de polarización grupal. Vamos a ver en qué consiste este nuevo fenómeno.

El pensamiento grupal según Janis

Irving Janis (1972, 77) describió el pensamiento grupal al observar que muchos grupos con mentalidad parecida (por ejemplo: consejos, comités,…), acababan tomando decisiones incorrectas o irracionales por el hecho de pertenecer al propio grupo. Es decir, los miembros de los grupos se influían de tal manera (mejor dicho, su pensamiento) que acababan errando en sus decisiones.

Así, el pensamiento grupal aparece cuando, en el proceso de toma de decisiones, un grupo muy cohesivo o de mentalidad semejante, está tan condicionado por la búsqueda de consenso que se deteriora su percepción sobre la realidad.

Características

Las 5 características fundamentales del pensamiento grupal son las siguientes.

1. Ilusión de invulnerabilidad

Es la creencia compartida por los miembros del grupo de que nada malo va a sucederles mientras se mantengan unidos. Se cree que el grupo no fracasará si actúa de forma conjunta o unida.

2. Presión de uniformidad

Se trata de la presión a “ser todos iguales”, que origina a su vez otros cuatro síntomas:

2.1. Presión sobre los disidentes

Se rechazan las críticas dirigidas hacia el grupo o hacia su forma de actuar. A mayor cohesión y relevancia del problema, mayor es el rechazo de los miembros del grupo hacia el no conforme.

2.2. Autocensura

Los miembros del grupo no expresan sus dudas acerca de las decisiones que toma el grupo.

2.3. Ilusión de unanimidad

Consiste en la tendencia a sobreestimar el grado de acuerdo que existe entre los miembros del grupo.

2.4. Aparición de los guardianes de la mente

Se da cuando miembros del grupo intentan mantener la ortodoxia grupal (normas grupales) y para ello denuncian posibles desviaciones, intentando proteger al grupo de información adversa.

3. Racionalización

Son las justificaciones a posteriori, cuando ya se ha decidido, en lugar de un análisis previo, detenido y cuidadoso de los problemas que afectan al grupo. Es decir, el grupo se salta el análisis del problema y lo sustituye por justificaciones fruto de sus deseos y motivaciones (conscientes o inconscientes).

4. Creencia de que el grupo es inherentemente moral

Los miembros del grupo perciben de forma exagerada que sus planteamientos como grupo son morales y rectos.

5. Estereotipación de los exogrupos

Se tiene una imagen homogénea, uniforme y generalmente peyorativa de los miembros de los exogrupos (los “otros” grupos). Esta imagen incluye ideas estereotipadas del comportamiento y pensamiento de los miembros del exogrupo.

¿Cómo se refuerza el pensamiento grupal?

El pensamiento grupal se refuerza si se cumplen una serie de condiciones:

  • Que el grupo sea altamente cohesivo.
  • Que esté privado de otras fuentes de información alternativas.
  • Que el líder apoye claramente una determinada opción.

Así, estas condiciones promueven un escenario donde las discusiones del grupo se caracterizan por los intentos de racionalizar entre todos; las acciones que son congruentes con la opción son asumidas, mientras se ignora o descalifica la información discordante.

¿Cómo se reduce?

Algunas de las estrategias para reducir el pensamiento grupal son estas.

1. Asignar el rol de evaluador crítico a todos los miembros del grupo

Se trata de priorizar las objeciones de los miembros del grupo. El líder tendrá que ser capaz de soportar las críticas.

2. Imparcialidad de líder

Otra estrategia es que el líder mantenga una actitud imparcial a la hora de tomar decisiones o apoyar o no ciertas opiniones.

3. Discusiones abiertas

Se trata de fomentar las discusiones abiertas, donde todos los miembros del grupo puedan hablar libremente, sin presión ni censura.

Referencias bibliográficas:

  • Hogg, M. (2010). Psicología social. Vaughan Graham M. Panamericana.
  • Marin, M. (2012). Psicología social de los procesos grupales. Pirámide.

Publicado en Psicología y Mente. Post original aqu1í.

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Trabajo en equipo y decisiones irracionales. Victimas del groupthink.

Por Alexis Codina

Un equipo de gente brillante puede tomar las peores decisiones, y sentirse tranquilo…- Irving Janis.

Cuando se reúne un grupo de personas inteligentes en una organización, se sienten invulnerables y tienden a la estupidez colectiva..-Karl Albrecht.

No estoy hecho para el trabajo en equipo, ni siquiera en pareja.- Einstein.

El trabajo en equipo se ha hecho muy popular en la bibliografía sobre temas gerenciales en los últimos años. Se le dedican numerosos artículos y libros, se proponen nuevos enfoques y técnicas, tiene presencia obligada en las ofertas de programas de desarrollo directivo y aparece en cualquier listado de habilidades gerenciales fundamentales que se consulte.

Lo que prevalece en la mayoría de los trabajos es la exaltación de sus virtudes. Se presenta como la panacea (medicamento eficaz para todas las enfermedades, según el diccionario Larousse) del trabajo directivo. Su lógica es muy convincente varias cabezas producen más que una, propicia la generación de sinergia (2+2=5), además promueve la participación en las decisiones y, con esto, se generan mayores niveles de compromiso, plantean los especialistas.

Las referencias a importantes investigaciones y trabajos que demuestran que no siempre el trabajo en equipo produce las mejores decisiones virtualmente han desaparecido. Al parecer han quedado en el baúl de los recuerdos de cosas superadas. No obstante, resulta conveniente rescatar los resultados de algunos de esos trabajos, al menos para evitar que se presenten situaciones que nos sorprendan ante resultados negativos no esperados. Recordemos que el hombre es el único animal que tropieza varias veces con la misma piedra.

Algunas desventajas que se señalan al trabajo en grupo (equipo).

Aunque no son frecuentes, en textos utilizados en la enseñanza de la administración, cuando se aborda el tema de los grupos, comites y equipos, algunos autores incluyen un epígrafe sobre Desventajas de la solución de problemas en grupo. En el caso de Stoner, menciona las siguientes:

  1. El grupo tiende a ser demasiado rápido en la limitación de las alternativas que considera, tienden a enfocar las soluciones más tradicionales o las que se presenten con más habilidad.
  2. Los grupos tienden a ser dominados por líderes formales o informales que quizá no tienen buenas habilidades para resolver problemas.
  3. Los miembros del grupo algunas veces se sienten víctimas del criterio de grupo- la tendencia a conformarse a los juicios del grupo, sin sentido crítico, aun cuando estos juicios impliquen claros riesgos.
  4. Como la decisión se tomó en el grupo, los miembros sienten menos responsabilidad individual con las consecuencias de la decisión.

En el texto de Robbins, se presenta un resumen del trabajo La Tiranía de la Ideología del equipo, donde Sinclair plantea Las creencias acerca del beneficio de los equipos han logrado un lugar incuestionable en el estudio de las organizaciones. Pero, los equipos no son la panacea. Echemos un vistazo crítico a las cuatro suposiciones que parecen fundamentar esta ideología de los equipos. Las suposiciones que se cuestiona Sinclair son las siguientes.

  1. Los equipos maduros están orientados a las tareas y han minimizado exitosamente las influencias negativas de otras fuerzas del grupo. Sinclair: Los equipos de tarea todavía experimentan un comportamiento contra las tareas, y en realidad tienen mucho en común con otros tipos de grupo. Por ejemplo, sufren desacuerdos internos acerca de las tareas y resultados, baja participación y apatía de grupo.
  2. Las metas individuales, de grupo y organizacionales pueden ser todas integradas en las metas comunes del equipo. Sinclair: En contra de lo que los defensores de los equipos suponen, la gente no está motivada simplemente por la sociabilidad y autorrealización que supuestamente ofrecen los equipos de trabajo. Muchos sufren a causa de la competitividad, el conflicto y la hostilidad. Es raro que los miembros del equipo se apoyen mutuamente, cuando se trata de ideas y temas difíciles. La evidencia sugiere que los individuos experimentan tensión sustancial y continúa como miembros del equipo. Ciertos tipos de trabajadores y puestos se adaptan mejor en situaciones de trabajo solitario y nunca se desempeñan bien en un equipo. Para la persona tenaz, competitiva, que se nutre del logro individual, el equipo probablemente producirá tan sólo frustración y tensión.
  3. El liderazgo participativo y compartido es siempre eficaz. Sinclair: La ideología del equipo simplifica en exceso el requerimiento de liderazgo. Minimiza la importancia del liderazgo al sugerir que los equipos de alto rendimiento pueden dispensar o ignorar los asuntos del liderazgo. Supone que el componente del equipo con una meta común, une toda la acción del equipo y, por tanto, reduce la necesidad del liderazgo. Sin embargo, la abdicación del liderazgo puede paralizar los equipos.
  4. El ambiente de equipo expulsa las fuerzas subversivas de la política, el poder y el conflicto que apartan a los grupos de hacer eficientemente su trabajo. Sinclair: Las recetas para equipos eficaces califican a estos de acuerdo con la calidad de la toma de decisiones, la comunicación, la cohesión, aceptación de las metas, de puntos de vista de minorías y otros objetivos. Tales recetas traicionan el hecho de que los equipos están formados por gente con intereses propios que están preparadas para negociar, recompensar a los favoritos, castigar a los enemigos e involucrarse en comportamientos similares para hacer favorecer sus intereses. El resultado es que los equipos resultan entidades políticas, donde los miembros participan en juegos de poder y se involucran en conflictos. Ni el entrenamiento ni las acciones organizacionales alterarán la naturaleza política intrínseca de los equipos.

El argumento de la ideología del equipo, con la bandera de beneficios para todos, ignora el hecho de que los equipos son utilizados a menudo para camuflar la coerción, bajo la pretensión de mantener la cohesión; esconder el conflicto, bajo la máscara del consenso; transformar la conformidad en algo semejante a la creatividad; demorar la acción en el supuesto interés de consultar; legitimar la carencia de liderazgo y disfrazar los argumentos oportunos y las agendas personales, concluye Sinclair.

Victimas del Groupthink.

De las investigaciones que pueden consultarse sobre resultados negativos del trabajo en equipo una de las más consistentes y que, en su momento, tuvo una repercusión importante no sólo entre especialistas de temas gerenciales, sino también en medios políticos y diplomáticos, es la realizada por Irving Janis, profesor emérito de Comportamiento Organizacional de varias universidades, que se publicó por primera vez en 1971 con el título Víctimas del Groupthink. Sus resultados también se presentan en un video de 22 minutos titulado Dinámica de grupos, preparado para su utilización en programas de formación de equipos directivos.

Janis investigó procesos de decisiones estratégicas de política exterior en EEUU que resultaron fracasos, por graves errores en decisiones de equipos, según concluyó. Con un acceso amplio a documentos clasificados y entrevistas a algunos de los participantes analizó: el ataque imprevisto de los japoneses a Pearl Harbor en 1941 (el Almirante Kimmel, jefe de las tropas, había sido previamente informado); la invasión de Corea en 1956; la fallida invasión de Bahía de Cochinos (Playa Girón) en Cuba en 1961 y la escalada de la guerra en Viet-Nam.

Todas estas decisiones-plantea Janis-se tomaron por equipos de personas altamente preparadas e inteligentes. Probablemente el coeficiente de inteligencia más bajo de los que decidieron la invasión a Cuba superaba los 140 puntos, muy superior a la media de cualquier otro grupo. Entre los participantes de esta decisión estaban Robert Mc Namara (Secretario de Defensa, había sido Presidente de la Ford y, en años posteriores, Presidente del Banco Mundial); Dean Rusk (Secretario de Estado), Allan Dulles (Jefe de la CIA), Arthur Schlesinger, y el propio J.F. Kennedy. Considerados el think tank de gente más brillante que haya pasado por la Casa Blanca.

¿Qué fue lo que falló?– se preguntó Janis en su investigación. Mi conclusión– se respondió-después de estudiar cientos de documentos relevantes, informes históricos de reuniones formales, así como de conversaciones informales entre sus miembros es que, los grupos que cometieron estos errores, fueron víctimas de lo que yo llamo el groupthink.

En cada proceso estudiado Janis se sorprendió de descubrir fenómenos típicos de conformidad social; presión social de grupo, ilusiones compartidas, entre otros problemas que había identificado en investigaciones con otros grupos.

Un resumen de los ocho síntomas del groupthink (pensamiento de grupo) que describe Janis en su trabajo se presentan a continuación, con algunos de sus comentarios sobre evidencias de sus conclusiones.

  1. Ilusión de Invulnerabilidad. Los miembros del grupo sienten una superioridad intelectual por sus éxitos anteriores, con un sentimiento de seguridad que los lleva a ignorar situaciones de peligro, y a sobrevalorar sus posibilidades. Cuando el grupo asesor de Kennedy aceptó el Plan de Bahía de Cochinos que preparó la CIA operó la falsa asunción de que podrían mantener en secreto la responsabilidad de EEUU en la invasión a Cuba lo que tenía el peligro de generar el repudio internacional contra EEUU. Igual error cometió el equipo que asesoró al Presidente L.B.Johnson en la escalada de la guerra en Viet-Nam.. plantea Janis.
  2. Racionalización. Los miembros del grupo racionalizan las amenazas para propiciar un consenso. Según Janis, expertos externos al grupo que asesoró al Pdte. L.B Johnson en la escalada de la guerra en Viet-Nam alertaron de la complejidad de esas acciones y de la resistencia que encontrarían las tropas de EEUU. Sin embargo, en 1964, basados en la superioridad tecnológica de su armamento, los asesores plantearon que seis semanas de bombardeos aéreos persuadirían a Viet-Nam del Norte para que firmara la paz.
  3. Ilusión de moralidad. Creencia fuerte en la moralidad de sus miembros y, por tanto, en la imposibilidad de que tomen malas decisiones. Esto inclina a sus miembros a ignorar las consecuencias éticas y morales de sus decisiones. En el Plan de la invasión a Cuba, un miembro del equipo envió un memo a Kennedy con objeciones sobre las consecuencias éticas de esta acción, los miembros restantes se sintieron cuestionados moralmente, comenta Janis.
  4. Estereotipos compartidos. Desestiman información que no coincida con sus criterios desacreditándose la fuente. El equipo de asesores de Kennedy partió de la creencia de que la fuerza aérea del Premier Fidel Castro sería muy inefectiva, que los obsoletos B-26 no soportarían el ataque aéreo previo a la invasión. También creyeron que el ejército de Castro era muy débil, que el grupo de la brigada del exilio podría establecer una cabeza de playa bien protegida (que permitiera rápidamente solicitar el apoyo directo de EEUU al nuevo gobierno). Además, creyeron que Castro no tendría gente suficiente para sofocar un posible levantamiento interno que apoyara la invasión. Las tres creencias estaban erradas, concluyó Janis.
  5. Presiones directas. Se aplican sanciones de algún tipo (críticas, cuestionamientos de autoridad, otras) a los miembros que expresen dudas o reclamen la validación de argumentos que apoyen alternativas diferentes a los favorecidos por la mayoría. El Presidente Kennedy era más activo que nadie haciendo preguntas escépticas durante las reuniones de análisis del Plan de la CIA para la Bahía de Cochinos. Pero permitía a los representantes de la CIA dominar la discusión, que refutaran cada tentativa de duda de los otros, en lugar de preguntar si alguien compartía esa duda o quería adentrarse en las preocupaciones que fueran apareciendo. En la reunión más crucial, cuando preguntó a cada uno su voto a favor o en contra del Plan, no le preguntó a Schlesinger, con el que era conocido tenía serias discrepancias Cuando un miembro del grupo del Presidente Jonhson empezó a expresar dudas sobre el Plan de Escalamiento de la guerra en Viet-Nam, el grupo empezó a ejercer sutiles presiones para domesticarlo. No podía comentar con otros sus dudas, y sus críticas debían limitarse a determinados aspectos aprobados por el grupo. En una ocasión, cuando llegó un discrepante a la reunión con Johnson, este lo recibió con un saludo: Bueno, llegó Mr. Stop a los bombardeos.
  6. Autocensura. Los miembros tratan de evitar desviarse de lo que parece ser el consenso del grupo, silencian sus dudas, minimizan la importancia de sus discrepancias y evitan confrontaciones. Schlesinger no vaciló en presentarle al Presidente Kennedy por escrito sus objeciones al Plan de Bahía de Cochinos. Pero evitó discusiones dentro del grupo. Meses después del fracaso de la invasión se lamentó de no promover una discusión de sus criterios dentro del grupo, acota Janis.
  7. Ilusión de unanimidad. Concluyen que se ha llegado a la unanimidad cuando la mayoría de los que intervinieron favorecen una alternativa. Este síntoma está influído por lo que Janis llama la autocensura. Asumen que los que mantienen silencio están totalmente de acuerdo. En el caso del fracaso de la invasión a Cuba resultó doloroso para los miembros del grupo descubrir los desacuerdos internos que existían en el grupo. La ilusión del consenso se mantuvo porque muchos de sus miembros no revelaron, ni discutieron, sus discrepancias.
  8. Cuidado del pensamiento. Protegen al líder y a algunos de sus miembros de información adversa que pueda romper la complacencia a la que han arribado. En una actividad festiva, Robert Kennedy, Fiscal General y hermano del Presidente, le preguntó a Schlesinger por qué estaba opuesto al Plan de invasión a Cuba, lo escuchó fríamente y le dijo: Ud. puede tener la razón o estar errado, pero el Presidente ya tiene su criterio. No lo empuje en otro rumbo. Ahora es el momento de que todos lo ayuden.

Las referencias a la investigación de Janis son escasas en los textos de Administración, se presentan algunas en los de Comportamiento Organizacional. Afortunadamente, Jandt lo rescató y presenta un comentario amplio en Ganar-Ganar Negociando (1987) y Mainiero-Tromley lo incluyeron en su magnífica selección Developing Managerial Skills in Organizacional Behavior (1989).

Un comentario final necesario.

La investigación de Janis es muy convincente. Los que han trabajado con equipos de elevados niveles intelectuales (profesores universitarios, investigadores, científicos, ejecutivos) tienen evidencias de los comportamientos que identificó Janis como síntomas del groupthink.

No obstante, los procesos de decisión que tomó como objeto de estudio no pueden analizarse solamente en sus aspectos técnicos, omitiendo la ideología de los participantes en estas decisiones que, en última instancia, es lo que determina su comportamiento, su forma de ver el mundo. En tres de los procesos analizados (Corea, Cuba, Viet-Nam) se trató de invasiones y bombardeos a poblaciones. El propio Janis reconoce que, en todos los casos, se manejaron idénticos argumentos: 1-Luchar contra algo malo; 2-Llevar la libertad y la democracia a otros rincones del mundo; 3-Las fuerzas invasoras serían bien recibidas.

Mintzberg hace un análisis más consecuente de estos procesos de decisión. En Acoplamiento del análisis y la intuición en la dirección, comenta el trabajo de Halberstam Los mejores y más brillantes, que también analizó algunos de los procesos de decisión que investigó Janis, pero llegó a otras conclusiones.

Sobre la agresión a Viet-Nam, Halberstam deja claro que esto no fue un fallo normal del análisis, que realizaron, según expresa: los talentos analíticos norteamericanos más agudos, sacados de los centros de la intelectualidad liberal, que aplicaron las técnicas más modernas a las decisiones no programadas de la Casa Blanca y el resultado fue una guerra mal concebida e inmoral...

Al igual que Janis había hecho unos años antes, Minztberg se preguntó ¿Qué salió mal?. Pero, en lugar de analizar los aspectos técnicos del proceso decisorio, se planteó ¿Pudo ser la incapacidad del análisis para manejar los datos blandos- la expresión de la cara de un campesino frente a un recuento de cadáveres, los deseos del enemigo frente al número de bombas necesarias para deshojar una jungla?.

Para Minztberg, los resultados negativos de esas decisiones son el fruto de un comportamiento ético inmoral, cuando …los objetivos humanitarios, apoyados sólo por los datos blandos, se eliminan de los análisis Mc Namara pidió hechos, un poco de estadísticas que pudiera introducir en un banco de datos, cosas que pudieran tener algún valor, pero es difícil darle valor a una vida humana…, concluyó.

Realmente, las victimas del groupthink no fueron los miembros de los equipos que tomaron esas decisiones, sino los que pagaron las consecuencias de las mismas, entre otros, cuatro millones de muertos y una parte importante de su territorio devastado, en el caso de Viet-Nam.

Janis propuso un conjunto de prácticas y comportamientos que pueden aplicarse por los equipos directivos para evitar los síntomas del groupthink. Con independencia del enfoque tecnocrático con que analizó los procesos de decisión que tomó como objeto de estudio, sus recomendaciones pueden ser útiles para hacer más efectivos y racionales los procesos de decisión. Por su posible interés se presentarán en un trabajo posterior.

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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