El peligroso pensamiento de grupo

Por Francisco Sáez

“No vale la pena unirse a ningún grupo en el que todo el mundo es bienvenido.” ~ Jim Grimsley

El peligroso pensamiento de grupo

¿Alguna vez has visto en Twitter o en Facebook un comentario que te gustaría discutir, pero no lo has hecho porque hay una gran cantidad de personas apoyándolo con retuits y likes?

El término groupthink (pensamiento de grupo) fue acuñado por el psicólogo Irving Janis en 1972, y es un fenómeno que tiene lugar cuando un grupo de personas toman decisiones imperfectas porque el fuerte deseo colectivo de trabajar en armonía está por encima de obtener buenos resultados, de una manera efectiva.

Este tipo de situación se da más a menudo de lo que puedas pensar, sobre todo en entornos corporativos. Cuando un miembro del equipo se da cuenta de que su opinión va en contra de la que cree es la opinión consensuada del grupo, simplemente se calla. Los miembros prefieren no llevar la contraria al resto del grupo, aún cuando creen que se están tomando decisiones erróneas.

Si resulta que todos los miembros tienen una actitud similar, nadie hace por arreglar la situación y se continúa en el camino equivocado hasta que inevitablemente se llega a una situación de crisis. En ese momento es posible que ya no se pueda enderezar el proyecto o que el coste de hacerlo sea inaceptable.

El pensamiento de grupo ocurre cuando el equipo está muy unido y tiene una fuerte presión para hacer las cosas bien, con un alto nivel de calidad. Son especialmente susceptibles aquellos equipos de trabajo en los que todos los miembros tienen una formación similar y no están bien definidas las reglas que determinan quién y cómo se toman las decisiones.

Cuando el grupo ejerce demasiada presión sobre el individuo, un conjunto de personas inteligentes pueden tomar decisiones realmente estúpidas. Para evitar que esto ocurra, Janis propone los siguientes métodos:

  • El líder debe asignar a cada miembro un papel de “evaluador crítico”, de modo que pueda poner objeciones libremente. Se debe alentar a que todo el mundo cuestione cualquier opinión y exprese la suya sin miedo.
  • El líder no debe expresar sus opiniones, preferencias y expectativas al entregar una tarea al equipo. Debe evitar influir en cualquier resultado.
  • Los miembros del equipo deben ser capaces de discutir ideas con gente experta y de confianza, externa al equipo, y de informar al equipo de estas discusiones. Es bueno invitar de vez en cuando a algún agente externo a las reuniones.
  • En cualquier toma de decisiones, un miembro debe ser elegido “abogado del diablo”, para cuestionar a los demás y defender la posición contraria, aunque no crea en ella.
  • Se deben tener en consideración todas las alternativas posibles.

Publicado en FacileThings. Post original aquí.

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Pensamiento de Grupo

El pensamiento de grupo ocurre cuando el deseo de mantener la lealtad al grupo es más importante que tomar la mejor decisión posible. Las personas tienen dificultad al pensar de manera independiente en situaciones de grupo. Según el psicólogo Irving Janis, pensamiento de grupo, o ‘groupthink’ en inglés, se refiere a “la deterioración de la eficiencia mental, nuestra capacidad de medir la realidad, y hacer determinaciones morales gracias a presiones de grupo.”

Integrantes de grupos suelen sufrir de exceso de seguridad y sostienen una creencia exagerada de la moralidad y eficiencia del grupo. Cualquier tipo de disidencia por parte de los integrantes es mal vista, y hasta puede concluir con su expulsión del grupo. Ya que las personas suelen querer evitar este tipo de castigo, se mantienen callados. Esto crea la ilusión de pacto y conformidad, como también la unanimidad en el grupo.

Los grupos también pueden llegar a conclusiones o decisiones, incluyendo postulaciones morales, que van más allá de las creencias individuales de sus integrantes. Desafortunadamente si el pensamiento de grupo se apodera de los integrantes, estos posiblemente no cuestionaran decisiones o acciones antiéticas. Por ejemplo, algunas personas atribuyen la decisión que tomó la administración del expresidente Bush de invadir Irak al pensamiento de grupo o groupthink.

Por lo tanto, se puede deducir que el pensamiento de grupo puede llegar a causar que valoremos la armonía y consenso más que nuestro propio juicio, y puede producir un comportamiento poco ético.

Publicado en Ethics Unwrapped. Post original aquí.

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La importancia del propósito empresarial

por Carlos Téllez

Socializar la estrategia no es suficiente para lograr que las personas se comprometan plenamente con esta.

Las organizaciones necesitan definir con claridad su propósito, es decir, su razón de existir, el tipo de valor que crean y el impacto que buscan lograr en su entorno. Algunas enuncian su objetivo, erradamente, como discurso genérico, de frases calcadas de otras compañías, y sin conciencia respecto a la utilidad y efecto potencial que tiene esta pieza básica de la filosofía de una empresa.

El profesor Costas Markides, del London Business School, reconocido investigador y ‘gurú’ contemporáneo de la estrategia empresarial, publicó recientemente un modelo sobre las que considera son las cuatro fases del éxito para la ejecución de la estrategia. En la primera, a las personas de la organización se les comunica la estrategia. En la segunda, las personas entienden porqué tal estrategia es importante para su organización y para ellas mismas, y comienzan a identificar terrenos comunes entre el propósito de la empresa y el suyo individual. En la tercera, las personas desarrollan confianza a partir de las victorias tempranas, creen que la estrategia es posible, y empiezan a imaginar proactivamente caminos para ejecutarla. En la cuarta, las personas alcanzan lo que Markides denomina “compromiso emocional”, actúan de manera alineada con la estrategia por convicción y desde un alto sentido de pertenencia. Todo este proceso sucede en una plataforma compuesta por los indicadores e incentivos correctos, los valores y la cultura adecuados a la estrategia, las estructuras y procesos que facilitan su ejecución, y la mentalidad y competencias apropiadas en las personas de la organización.

Socializar la estrategia, por lo tanto, no es suficiente para lograr que las personas se comprometan plenamente con esta. Markides cita un estudio en el cual, mientras el 95 por ciento de los presidentes de una muestra de empresas pensaba que toda su gente estaba comprometida con la estrategia, más del 80 por ciento de los empleados encuestados manifestaron que ni siquiera la conocían. Para cerrar esa brecha, y avanzar hacia el compromiso genuino de las personas, el propósito empresarial es pieza clave.

El propósito sirve a la empresa como guía para definir sus valores, desarrollar su cultura, y orientar sus decisiones estratégicas cotidianas. Es un pilar que le da firmeza a la estrategia, y mantiene su norte, frente a las adaptaciones que suelen ser necesarias en su proceso de ejecución, y es un mensaje para las partes interesadas que rodean a la organización respecto al aporte a la sociedad que la mueve y lo que quiere significar para todas ellas. El propósito define aquello de lo que se perdería la sociedad si la empresa dejase de existir.

Para los miembros que hacen parte de la organización, y para el talento que quiera atraer, el propósito empresarial es un eslabón de enlace con su objetivo personal, y una guía para sus comportamientos, que alimenta el sentido de pertenencia. Cada persona necesita, en algún momento, identificar el sentido que hace para su vida ser parte de una organización. Un propósito bien formulado debe estar en capacidad de darle respuesta a cada uno de sus miembros acerca de lo valioso de su trabajo y de la relevancia de su aporte cotidiano. La conexión con el propósito empresarial es un ingrediente fundamental para lograr el ‘compromiso emocional’ de las personas, clave para que las empresas sean exitosas ejecutando su estrategia.

Publicado en Portafolio. Post original aquí.

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Por dónde empezar a replantear la gestión de personas

Por Javier Villalba (@j_villalba)

Escuchando comentarios que se reiteran semana tras semana, que principalmente ocurren los lunes a la hora de acudir a los trabajos, no puedo evitar que me sobrevenga la imagen de los galeotes remando en las galeras, al ritmo que les marcara el cómitre a golpe de tambor. Una alegoría provocada al hilo de expresiones habituales con las que se da a entender que no se sienten especiales ganas de acudir al trabajo. Indicio que alcanza su máximo significado en la expresión “De lunes”, frecuente contestación ante interrogantes tan retóricos como el recurrente “¿Qué tal?”. No lo expongo en clave de broma; más bien al contrario, con estudiada gravedad. Pues dar a entender que no agrada retomar el trabajo equivale a declarar que se alberga el propósito de dejar atrás situaciones que generan displacer. Y, por lo que vengo observando, y preguntando, creo que no me excedo en la metáfora.

Como digo, el asunto me parece serio. Y no solo a la vista de lo que nos advierte la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el TrabajoEn torno a la mitad de los trabajadores europeos consideran que el estrés es un elemento común en sus lugares de trabajoorganismo que también sostiene que “Los riesgos psicosociales se derivan de las deficiencias en el diseño, la organización y la gestión del trabajo”, sino porque la referida declaración pone de relieve situaciones de malestar que explican que 843.000 trabajadores ocupados figurasen inscritos en 2014 en el Servicio Público de Empleo Estatal con la pretensión -según Randstad- de procurarse una mejora de empleo. Como también aclara que –según Infojobs- el 41% de los trabajadores estuvieran el año pasado buscando activamente un nuevo puesto de trabajo y que –según Adecco- el 35% de trabajadores que se declaraban abiertamente descontentos con su trabajo actual fueran especialmente proclives a un cambio de empresa.

Con tales mimbres, resulta titánica, por no decir imposible, la labor de gestionar el compromiso de los trabajadores, un asunto que ahora mismo ocupa a las empresas que reconocen que sin su principal activo perderían competitividad en el mercado, lo que obliga a replantearnos el enfoque con el que estamos gestionando nuestro capital humano. Si el conocimiento del cliente y del mercado es asunto conseguido, la apreciación de las singularidades de las personas y el aprovechamiento de las tendencias emergentes para la mejor gestión de los propios trabajadores dista todavía del nivel que sería preciso alcanzar para gestionarlos de la manera más viable y acertada posible. Un objetivo estratégico que introduce un cambio de perspectiva que obliga a reinventar la principal misión de los departamentos de recursos humanos: involucrar a las personas.

De la intuición al conocimiento

Partiendo de los tradicionales indicadores de personal (masa salarial, productividad, beneficio por empleado, horas extra, rotación, bajas, accidentabilidad…) y de los índices relativos a la gestión de los recursos humanos (capacitación, curva de aprendizaje, desempeño o satisfacción de la plantilla con relación a diferentes variables: sistema de evaluación, política de oportunidades y promoción interna, desarrollo profesional, estilos de mando, retribuciones, etc.) actualmente hemos comprendido que, si bien hay que seguir disponiendo de ciertos ratios de gestión, se nos quedan cortos para conocer a las personas en su singularidad, lo que ha de importarnos para no incurrir en generalizaciones tan vagas como inespecíficas cuando de lo que se trata es de ganarnos la lealtad de los trabajadores en su conjunto e individualmente.

Lo dicho puede parecer una perogrullada, más cuanto menor sea la dimensión de la organización, pero no me lo parece. Si bien queremos conocerlo “todo” de los clientes –perfil individual, familiar y social, gustos, aficiones, inclinaciones, deseos, tendencias, costumbres, rutinas…-, porque entendemos que cuanto más sepamos sobre ellos mejor acertaremos a vislumbrar sus necesidades y de más oportunidades dispondremos para ajustarnos a ellos y satisfacerlos, por el contrario no es tan habitual que las empresas dediquen el mismo esfuerzo para conocer a sus trabajadores, al menos con el mismo ahínco. No es un asunto, pues, en el que suela incidirse desde la estrategia institucional quedando, en todo caso, el conocimiento de las empresas sobre los trabajadores, relegado principalmente a los aspectos formales y, salvo a título individual, no se suele tener conocimiento del conjunto de circunstancias que concurren en los individuos.

No me refiero, desde luego, a que las empresas tengan que “desnudar” a los trabajadores ni planteo sustraerse al marco legal, ¡ni mucho menos! No se trata de confundir el respeto a la privacidad con el conocimiento individual de las personas, dirigido a crear entornos estimulantes sabiendo qué le mueve a cada uno, qué expectativas albergan, cuáles son sus intereses, en qué se consideran capaces, cómo se sentirían mejor, qué les ilusiona, qué valoran de su trabajo y de su empresa, qué cuestiones les suscitan especial interés, cómo se sienten, cuál es su percepción sobre el trabajo que realizan, qué esperan alcanzar, qué necesitan, qué les importa saber, qué situaciones les condicionan y otros muchos interrogantes que nos pueden poner sobre la pista de cómo una empresa se puede humanizar, pero sobre todo nos puede iluminar para fundamentar decisiones que afectan a segmentos de profesionales y a personas individuales pertrechados de conocimiento y no solo sobre la base de intuiciones, opiniones y atribuciones.

De la ciencia del dato al engagement

Hablamos de comprometer a los trabajadores, pero cómo lograrlo. La retribución ayuda, pero no basta. Las condiciones laborales contribuyen, pero no son suficiente argumento. El ambiente favorece, pero por sí solo no basta. El conocimiento de las personas puede aportar pistas valiosas, pero la mera acumulación de datos no ofrece la respuesta a las preguntas que nos puedan inquietar. En primer lugar, hay que tener claros los interrogantes que se desean despejar para luego saber qué datos son los relevantes y, partiendo de ello, plantearse cómo se podrían obtener.

La eclosión del big data, una captación y acumulación de datos que tan bien han sabido aprovechar las áreas comerciales y de marketing, se presenta ahora como una solución a explotar por parte de los departamentos de recursos humanos (HR Analytics or HR big data) para, transcendiendo al cuadro de mando tradicional, adquirir un conocimiento sobre los trabajadores que antes no se tenía, permitiendo segmentarlos y personalizarlos, de manera que sea posible ofrecer soluciones generales y a la carta con el fin de mejorar la experiencia del empleado. Hablar de ello nos obliga a decidir si merecería la pena ver cómo se pueden personalizar los servicios de recursos humanos, en vez de elaborar propuestas de valor genéricas que a unos compensan y a otros no tanto.

Es ésta una de las Tendencias Globales en Capital Humano registrada en 2015 por  Deloitte University Press: la obtención de datos para aplicarlos a la toma de decisiones sobre las personas. Pero no basta con acumular datos, es necesario fijar un objetivo para la medición, saber cuáles son los significativos, se necesita cruzarlos, hay que comprender relaciones y significados y es necesario interpretarlos hasta ser capaces de particularizar el entendimiento sobre las personas, pues comprometerlas pasa, precisamente por ahí, por conectar a personas concretas, apelando a su singularidad, despertando sus motivos, conociendo sus razones. El mayor reto ahora es evolucionar de la mera descripción de situaciones a la realización de análisis predictivos que obren a favor del compromiso.

Del marketing interno al employer branding

El marketing interno se ha venido asociando con la comunicación interna para trasladar una identidad de marca, promover la imagen corporativa entre los trabajadores y alinearlos con la cultura de empresa en un esfuerzo de difusión de los valores, pero quizá en algunos casos se ha venido confundiendo la idea de transmitir internamente el valor de la empresa con la estrategia de trasladar las bondades de la dirección en un ejercicio de autobombo, que ha sido alentado por la quimera de que autoprestigiarse trabajaba a favor del compromiso de los trabajadores, pero la experiencia de quienes han cedido a la tentación narcisista ha demostrado que tal estrategia opera justamente en la dirección contraria.

Es necesario, por tanto, coordinar los esfuerzos de Comercial, Marketing, Comunicación y Recursos Humanos para alinear el sentido de la empresa, afirmar la marca, orientar el marketing de productos y de servicios, aquilatar la oferta de mercado y despertar el orgullo de pertenencia en los trabajadores por reconocerse en una de las mejores empresas para y por la que trabajar. Baste caer en la cuenta de que la reputación interna es la primera condición que se ha de lograr en una estrategia de marca empleadora, lo cual no se consigue propagando las propias loas en otros frentes y de espaldas a la plantilla, sino cuando se despierta la admiración por lo que se hace, logrando que sean los empleados quienes lo perciban y los que difundan méritos y propaguen valores. Es decir, cuando se logra que, por propia convicción, sean los principales socios quienes se erijan a modo de prescriptores y operen por propia iniciativa como reforzadores internos de una cultura de empresa de la que merece sentirse arte y parte; lo que invita a otros a sumarse a un proyecto que se presiente atrayente. De hecho, afirmar una cultura de la lealtad es el principal reto al que se enfrentan hoy las empresas.

De la escucha al intraemprendimiento

Hasta no hace mucho la figura del profesional era la del trabajador orientado a la ejecución, sujeto a los plazos y empeñado en el cumplimiento de su misión en pos de unos resultados fijados en objetivos y ligados al desempeño, lo que sigue estando vigente. Pero los mercados cambian, las necesidades se transforman, los consumidores evolucionan, los planteamientos se desfasan y las tendencias emergentes obligan a repensarse. De manera que no es raro que diariamente en las empresas surjan problemas, que cada época exija nuevas adaptaciones. Y, para más inri, sabemos que si siempre seguimos haciendo lo mismo, nuestra posición no permanecerá invariable, se retrasará respecto de quienes vayan acertando en cambiar las cosas y consigan mejorarlas.

Por ello, escuchar a quienes están en contacto con la realidad diaria de los mercados ya no basta, es insuficiente para descubrir nuevas vías de progreso y para transformar realidades al tenor de los tiempos. Progresar requiere socios dispuestos a aportar más allá de los compromisos contractuales y abrir nuevos cauces de expresión, y exige despertar inquietudes en quienes pueden aportar nuevas soluciones, única manera de acelerar la competitividad de las empresas. Y para ello hay que saber aprovechar el talento, no se trata solo de ponerlo a producir, sino de disponerlo de tal manera que se estimule su sensibilidad innovadora. Es ésta una opción posible en todo escenario y para toda empresa, con independencia de su dimensión, a lo que se llega desde el convencimiento de que cimentar bases que propicien ideas viables, repiensen lo que hacemos y transformen lo que se pueda mejorar es favorecer un pensamiento crítico que deviene en la instauración de una cultura de intraemprendimiento que, a todas luces, representará un beneficio tangible en el terreno del negocio, lo que será clave no solo para el futuro de la empresa, sino que también impactará en la huidiza esfera intangible del compromiso.

¿Qué pretendemos con todo esto? Sencilla y llanamente, involucrar a los trabajadores, mediante la transformación del trabajo en una actividad que no sea incompatible con la percepción de bienestar y que realmente proporcione desarrollo profesional y crecimiento personal.

Foto: F. Antolín Hernández

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

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De los grupos de trabajo a los equipos de alto rendimiento

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Por Javier Villalba (@j_villalba)

Si en las empresas no se crean espacios para que las personas se expresen libremente, apunten dudas o propongan ideas, implementen nuevas fórmulas –mayores o menores- de trabajo, sientan el impulso de afiliarse en equipos de proyecto o satisfagan la necesidad de reagruparse –informalmente- para liderar asuntos de su interés profesional, y mientras no sean reconocidas por ello, difícilmente podrán germinar equipos de alto rendimiento y contagiar de su entusiasmo al resto. Ello es así porque la obtención de resultados responde a una estructura causal que es consecuencia de la acción colectiva, para provocar cambios que reviertan en la consecución de logros.

Un equipo de alto rendimiento es aquel que es capaz de concebir y ejecutar acciones que producen cambios en el entorno, mutaciones de las que se derivan ventajas que le posibilitan alcanzar las metas que se ha propuesto conseguir; finalidades que se contabilizan en términos de resultados concretos, tangibles o intangibles, ligados a criterios de rentabilidad, beneficio, provecho o utilidad. Es el caso de producir más y mejor e ingeniárselas para impulsar la cartera de pedidos en situaciones de dureza de mercados; es el supuesto de superar viejos usos para tomar la delantera y encontrar nuevos nichos donde a otros les pasaron inadvertidos; es el caso de hacer percibir un plus para mantener la confianza de los grupos de interés, atraer nuevas clientelas y blindar la reputación ante la presión de la competencia o frente a la aspereza de las crisis.

Encontrar nuevas vetas para rentabilizar productos o servicios tradicionales o descubrir nuevos yacimientos de negocio no es posible en situaciones complicadas, si la prospección de tales diferencias competitivas no se afronta colegiadamente, entre todos, poniendo a producir el talento interno y elevando la moral de grupo.

Enfrentar retos obteniendo resultados por encima de la media caracteriza a las organizaciones de alto rendimiento, una capacidad de la que todos los miembros sin excepción se sienten artífices, en un colectivo en el que se comparte la visión de que cada uno de los miembros suma al conjunto.

Los equipos de alto rendimiento se conforman con grupos de trabajo bien entrenados y cohesionados en los que prevalece un sentimiento de eficacia colectiva, que se origina en la confianza que se tiene en el compromiso, las capacidades y las contribuciones potenciales de los compañeros. Equipos que consiguen dotarse de una identidad que despierta orgullo de pertenencia y cuyos logros son percibidos por los integrantes como beneficios -tangibles o intangibles- que justifican contribuciones, esfuerzos, desvelos y renuncias, toda vez que tienen el efecto de producir capital social; una entelequia cuyo significado no es otro que sentir que se recibe a cambio un bien –material o inmaterial- por efecto de la pertenencia y contribución al grupo.

En un artículo anterior sostuve que los mandos pueden modificar el ambiente para crear experiencias que incrementen la percepción de los colaboradores en su eficacia. En éste mantengo que es posible hacer germinar un sentimiento de eficacia colectiva orientando la acción individual, al tiempo que se propician ocasiones para hacer aflorar una conciencia de equipo dirigida a la optimización de los esfuerzos colectivos.

Hacer evolucionar empresas organizadas por silos de actividad hasta un enfoque de rendimiento colegiado pasa por horizontalizar relaciones y requiere desplegar una estrategia de estimulación de la confianza de los trabajadores en sus propias posibilidades de eficacia, imbuyéndoles un espíritu de cohesión en el equipo que empieza por responder a la pregunta “¿quiénes somos?”, inspirando una identidad diferencial que se demuestra trae cuenta abrazar. Crear equipo no es asunto fútil, como tampoco estimular la producción de lazos propiciando ocasiones para trabajar juntos, compartir objetivos y aunar esfuerzos, pero también generando oportunidades para brindarse ayuda mutua, compartir conocimientos y complementar el saber hacer de los miembros del equipo, lo que procurará experiencias de éxito y aumentará la creencia en un mejor desempeño colectivo y, por tanto, en sus posibilidades de eficacia como equipo, pues la autoimagen de alto rendimiento del equipo también descansa en la animosidad individual y en la percepción colectiva que se tiene sobre las contribuciones individuales al conjunto.

Se trata de crear un espíritu de colaboración, que impulse a compartir intereses, porque se siente que la orientación del equipo es también la propia, diseñando vivencias compartidas que permitan vincular objetivos, acciones, resultados y rentabilidades individuales y colectivas.

Si la autoestima de la valía personal descansa en la experiencia de acontecimientos anteriores resueltos con éxito, la percepción individual de eficacia colectiva se diseña reuniendo vivencias compartidas en el afrontamiento de retos que producen cambios o procuran resultados esperados.

Cuando un equipo de trabajo se encuentra inmerso en un entorno fuertemente burocrático, muy jerarquizado, con estructuras rígidas, sujeto a un estilo dictatorial o prepotente, que difícilmente deja margen a la iniciativa -individual o grupal-, la constatación reiterada de no poder influenciar sobre el entorno más inmediato –el propio trabajo- frustra, desanima, suele deteriorar la moral, termina socavando la confianza de los miembros en la fuerza del equipo y las personas terminan por acantonarse, si no en espacios de confort, sí alejados de situaciones que puedan acarrearles conflictos con la organización.

Ambientes democráticos y participativos, estructuras aplanadas, organizaciones flexibles o en red, que animan a la iniciativa individual, brindan ocasiones a la acción grupal y propician el protagonismo del equipo, incrementan la posibilidad de adquirir una identidad de grupo y aportan razones para creer en la capacidad del equipo para producir cambios.

Acciones inmediatas que pueden contribuir a reforzar la confianza en la capacidad del equipo son requerir la participación de los trabajadores en la producción de procesos de cambio, tales como modificaciones referidas al diseño de las tareas o al modo de enfocar las actividades, recabar enfoques para optimizar niveles de desempeño, solicitar mejoras orientadas a la consecución de resultados, analizar las relaciones internas y revisar la estructura de responsabilidades, animar propuestas para promover un ambiente de trabajo más confortable o valorar las condiciones de trabajo, de modo que se establezca un estilo de relaciones laborales más satisfactorias.

Cuando la acción colectiva se revela artífice de cambios, el compromiso espontáneo con el equipo aumenta y se están creando condiciones para transformar un grupo de trabajo en un equipo de alto rendimiento.

Foto @ralphbijker, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

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Atrapar la emoción (II)

Por Javier Villalba (@j_villalba)

AtraparEmoción2Hacer que las personas se sientan respetadas no solo se consigue observando fórmulas de cortesía en el trato personal con los colaboradores, sino mediante el reconocimiento de derechos laborales, entre los que figura el derecho a la información pertinente y de calidad y a ser escuchados, la articulación de mecanismos de integración efectiva, el derecho a desarrollarse como profesional y como persona y ser objeto de un exquisito miramiento por tan solo detentar la condición humana, cuestión que cabe demostrarse mediante el establecimiento de políticas de flexibilidad laboral, conciliación familiar, igualdad y no discriminación, antimoobing y defensa de los empleados; pero también por medio de cuestiones que tienen que ver con la “customización” de los puestos de trabajo, la creación de entornos limpios y agradables, el diseño de espacios confortables para la realización del trabajo y los momentos de expansión, dotación de prendas funcionales, elegantes y de calidad, provisión de medios, utillajes y herramientas suficientes y conformes con estándares de actualidad, por citar algunos aspectos susceptibles de ser intervenidos para hacer sentir la consideración de que se es objeto por parte de la marca.

No son pocas las ocasiones de que se dispone para trasladar la estima y consideración que los trabajadores despiertan a la empresa, lo que se traduce en demostraciones de afecto sin afectación. Ejemplos de ello se vinculan con las políticas de ingreso, acogida, integración y desarrollo y también con pequeños actos de apreciación de la singularidad y, en consecuencia, la toma en consideración de acontecimientos y situaciones que afectan las historias personales de los trabajadores (emancipación, mejora social, celebraciones, aniversarios, cumpleaños, bodas, natalicios, bautizos, óbitos). También el aprecio se manifiesta mediante la propuesta de respaldos posibles a sus vidas materializados en políticas sociales y asistenciales y facilitando el disfrute de otras ventajas con aportaciones económicas establecidas con lógica y medida, entre las que pueden considerarse, por citar alguna, los préstamos subvencionados al estudio.

Como se ve, la definición de la propuesta de valor interna brinda otra ocasión para trascender de la mera relación proposicional si se articula con miras a demostrar un aprecio sincero que hay que saber ganarse. La función de comunicación interna, concretada en acciones dirigidas a emocionar, puede ser un excelente aliado de la marca para crear significados y diseñar experiencias que impriman sentido al trabajo y estimulen el compromiso de los trabajadores.

Otros planes que trasladan mensajes de aprecio se relacionan con la creación de condiciones para ser una empresa familiarmente responsable, la adopción de políticas de responsabilidad social interna (empleabilidad, formación y desarrollo, gestión del cambio, participación e integración) y el interés por el fomento, consecución y mantenimiento de un buen ambiente de trabajo (best workplaces).

Solo lo que consideramos valioso ocupa nuestro tiempo y acapara nuestra atención, lo que evidencia la pauta de lo que nos importa. Demostrar un sentimiento de valor a las personas tiene que ver con la frecuencia y calidad de las intervenciones, tiene reflejo en las prácticas de escucha y en las rutinas de solicitud de opinión, se percibe en las propuestas de participación y en las políticas de reconocimiento, se refrenda en hechos que tienen que ver con la asunción de iniciativas, la superación de riesgos, la obtención de logros y el afrontamiento de responsabilidades.

El reparto de poder, los márgenes de libertad para actuar, el apoyo a iniciativas, el estilo de tratamiento de errores, las inversiones en desarrollo del talento, los planes de carreras, las políticas de promoción, relevo y sucesiones son cuestiones de las que puede inferirse el valor que representan las personas en la organización.

Para despertar el sentimiento de adhesión en las personas, hay que estar de su lado, es necesario conocerlas, hay que identificar sus inquietudes y necesidades siendo conscientes de que ello supone estar dispuestos a resultarlas útiles a sus fines. Solo desde la solidaridad es posible hacer emerger la complicidad.

Informando, haciendo participar, integrando, dando voz y voto son solo algunas técnicas para promover sentimientos de complicidad, un activo emocional al que se llega con quienes se han compartido numerosos sucesos, buenos y malos. Nuevamente las acciones de comunicación interna y las propuestas de responsabilidad civil interna vienen en auxilio de la creación de vínculos, como también ayuda desarrollar lemas de equipo, crear conceptos visuales, asociar una banda sonora con una historia de la que se es parte.

Que el trabajo entusiasme es una condición para enamorarse de la actividad que uno realiza. ¿Puede hacerse que el trabajo resulte interesante? Seguramente sí, es cuestión de buscar su sentido, es cuestión de contextualizar la actividad, es cuestión de crear significados. Dar una significación especial al trabajo, acertar a maridarlo en un todo, recrear una historia real que invite a sentirse parte única, singular y esencial resulta revelador.

Seduce lo que atrae; cautiva lo que parece apetecible. Estimula lo que se vislumbra posible. Resulta placentero demostrar que se pueden alcanzar retos; resulta convincente contar con referentes cercanos cuyas historias pasan a formar parte del acervo cultural de la empresa. Seducir es retar, es atraer, entraña estimular y conduce a sentirse llamado para la gloria.

De nada sirve crear efectos sensoriales, producir historias o recrear momentos estelares si el verdadero protagonista se siente relegado a un papel secundario y se percibe como mera comparsa. Las experiencias que cobran sentido son aquellas en las que el sujeto se reconoce en el papel principal, luego hacer que los trabajadores se sientan lo que son, protagonistas, supone saber poner en el centro de las organizaciones a las personas, verdaderos artífices del éxito empresarial.

El principio más elemental de todos es aprender a reconocer méritos y deméritos, obrar en consecuencia y despertar la autoestima de quienes merecen ser destacados por sus contribuciones al conjunto. Si somos capaces de dar sentido al trabajar aquí y ahora, nos  apoyamos en valores reales, sinceros y creíbles, construimos historias verdaderas y con encaje en nuestras vidas de trabajadores, es muy posible que estemos proporcionando satisfacción, pues el diseño emocional aplicado a las relaciones laborales debe enfocarse amejorar el vínculo psicológico de los trabajadores con la marca empleador. No se trata ni de crear estereotipos ni de pergeñar decorados, sino de poner cimientos para hacer germinar relaciones duraderas y ventajosas para ambas partes.

Foto:  jugarsan, distribuida con licencia CC BY-SA 2.0

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

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Atrapar la emoción (I)

Por Javier Villalba (@j_villalba)

montaña-rusaDesde los ritos iniciáticos al storytelling, pasando por neuromarketing hasta arribar en el diseño emocional, sin olvidar los ancestrales rituales catárticos, colmados de gestos apotropaicos, y la inducción psicodélica a la búsqueda de estados hipnotizantes, por citar algunos ejemplos, la creación de experiencias con una fuerte componente emocional ha sido una constante que ha acompañado la evolución de la humanidad, lo que desde el siglo pasado viene cobrando fuerza bajo la denominación genérica de diseño de experiencias de usuario, en un esfuerzo creciente por descubrir fórmulas seductoras con capacidad para atraer y retener clientes, bajo la secreta aspiración de alcanzar la consideración de lovemarken el propio segmento de actividad.

No es necesario demostrar que las emociones son el motor que mueve mundo, países y hogares; a estas alturas, tenemos claro que el posicionamiento de marca ha emigrado de la mente del consumidor a los corazones de las personas. Por ello nos interesa revisar los estilos relacionales con nuestros grupos de interés y averiguar cómo accionar resortes emocionales para edificar vínculos más profundos y duraderos, lo que también es posible que nos interese hacer extensivo a los trabajadores, de quienes decimos que son uno de los principales activos diferenciales, condición que, por sí sola, justifica hacer algo más para estrechar el diálogo social.

La cuestión que planteo consiste en preguntarse si es posible en el trabajo diseñar experiencias laborales cargadas de significado, dirigidas a estimular el deseo de pertenencia por evidenciar un panorama más atractivo, alentador y que gusta experimentar, toda vez que evoca sentimientos que proporcionan satisfacción. Tal planteamiento, orientado a incrementar el compromiso de las personas, exige construir un significado propio para el trabajar aquí y ahora, partiendo de los atributos de que se pretende dotar a este trabajo, identificando las emociones que interesa despertar y construyendo los escenarios que lo hagan posible.

Una cuestión que se ha de tener en cuenta es que atrapar la emoción es un asunto que se requiere acometer con una perspectiva holística, abarcando el mayor número de capas experienciales que impactan en los sujetos en su relación con el producto, el servicio o, como es en este caso, en el acto de trabajar en un ecosistema dado.

Ocho atributos me parecen universalmente demandados por los trabajadores, condiciones que deberían poder percibirse, en el acto diario de trabajar, para hacer del empleo una actividad más satisfactoria: respeto, aprecio, valía, complicidad, seducción, protagonismo, reconocimiento e integridad.

El diseño emocional aplicado a las relaciones laborales debe enfocarse a mejorar el vínculo psicológico de los trabajadores con la marca empleador. No se trata ni de crear estereotipos ni de pergeñar decorados, sino de poner cimientos para hacer germinar relaciones duraderas y ventajosas para ambas partes.

Crear experiencias con significado que resulte agradable y estimulante abrazar, dispara un sentimiento de vinculación traducido en compromiso con la marca.

Foto:  Arturo de Albornoz, distribuida con licencia CC BY-SA 2.0

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

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