¿Tiene un lado oscuro la Inteligencia Emocional?

por Juan Carlos Cubeiro

Lunes de reuniones internas y con clientes, además de preparar la sesión que tendré el próximo viernes con Toni Nadal y Emilio Butragueño. Reflexiones sobre el coaching y el desarrollo del talento en el deporte y en la empresa.

Ayer estuve viendo en DVD “Rush”, de Ron Howard, una película sobre la rivalidad en la Fórmula Uno entre Nikki Lauda y James Hunt. Dos talentos muy diferenciados. El austriaco, frío, metódico y calculador. El británico, genial y alocado. La competición les hizo mejores a los dos y cambió el mundo de la F1 para siempre. Cuatro décadas después,
¿tienen los pilotos una personalidad tan acentuada?

Y gracias a la recomendación de Luis Picazo (estupendo psicólogo y coach), he estado leyendo “Hitler, los trepas y el peligroso lado oscuro de la inteligencia emocional” de Miguel Ayuso (www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/2014-03-25/hitler-los-trepas-y-el-peligroso-lado-oscuro-de-la-inteligencia-emocional_78766/).

Miguel Ayuso se refiere a la teoría de las “inteligencias múltiples” de Howard Gardner en los 80, a Peter Salovey y John Mayer en 1990 y por supuesto a mi buen amigo Daniel Goleman (su “Inteligencia Emocional”, de 1996, a vendido más de cinco millones de
ejemplares en 30 idiomas).

Ahora viene lo polémico: se refiere a “un genio de la Inteligencia Emocional” como Adolf Hitler. Cita a Adam Grant (profesor de moda en EEUU) en el sentido de que, a más IE, mayor manipulación.
“Son las personas con mayor inteligencia emocional las que llevan sus ideas maquiavélicas a las práctica y las que incurren en los comportamientos más perniciosos”. Los trepas se aprovechan de la inteligencia emocional.

He leído también el artículo de Adam Grant, “El lado oscuro de la inteligencia emocional”. En él contrapone a Martin Luther King y Adolf Hitler, cita al profesor Jochen Menges (Universidad de Cambridge) en el sentido de que en los circuitos inspiradores, la audiencia presta más atención a la emoción que al contenido (efectivamente), al psicólogo Stéphane
Coté (Universidad de Toronto), al profesor Gideon Kunda (Universidad de Tel-Aviv) y a Martin Kilduff (University College de Londres) que analizan el aprovechamiento de las emociones por los manipuladores.

Conviene recordar que la inteligencia es “saber elegir” y que la inteligencia emocional es nuestra capacidad para gestionar las propias emociones y las ajenas. Por tanto, ser emocionalmente feliz significa contar con autoconfianza (seguridad en un@ mism@), autocontrol (serenidad, resiliencia), espíritu de superación, empatía (altruismo,
orientación a l@s demás) e influencia honesta. ¿Hitler tenía inteligencia
emocional? En absoluto.

Ahora bien, el Liderazgo es un 90% pura inteligencia emocional, y aunque la ética es “el modo más inteligente de vivir” (José Antonio Marina), no depende de la misma. ¿Hitler fue un líder? Por supuesto… para los suyos. El documental de la BBC “El oscuro carisma de Adolf Hitler”, por Lawrence Rees, es muy esclarecedor. Su versión en libro la he
comentado en este blog. Fue el resentimiento en su país tras la IGM el caldo de
cultivo para que ganara las elecciones. Pero su locura le llevó al desastre (y al de Europa). El Liderazgo puede tener un lado oscuro; la inteligencia emocional, no.

También se refiere Adam Grant al estudio de los psicólogos Dana Joseph y Daniel Newman (Universidad Central de Florida) en 191 profesionales, según el cual en varias de ellas la Inteligencia Emocional no marca la diferencia. El talento de l@s comerciales, agentes inmobiliarios, teleoperadoras y asesores depende en gran medida de su
inteligencia emocional. En los mecánicos, científicos y contables (siempre
según el mencionado estudio), a mayor inteligencia emocional, peor desempeño.

 No perdamos la cabeza. No conozco la investigación de Joseph y Newman, si bien me temo que están hablando de la pasión (que no es buena compañera de personas muy necesitadas de rigor). Y por supuesto la inteligencia emocional es más diferenciadora en profesiones de mayor valor añadido (no en las aburridas y rutinarias; eso lo sabemos desde los 90).

El profesor Adam Grant, adalid de la generosidad como ventaja competitiva, apuesta por los valores y la ética.
Much@s de nosotr@s, que nos dedicamos al Talento, al Liderazgo y al Coaching,
estamos con él. Sin embargo, hablar de un lado oscuro de la inteligencia emocional es tan peligroso como poco certero.

En cualquier caso, mi gratitud (además de a Luis y Miguel, por supuesto), a Adam Grant y a todos los investigadores que hacen lo posible y lo imposible por dar al talento y a la inteligencia emocional su verdadera carta de naturaleza.

Publicado en Hablemos de Talento. Post original aquí.

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Razón y emoción en tiempos de incertidumbre

por 

La semana pasada se celebró en Barcelona un interesante simposio, organizado por la Fundació Joan Maragall, y que llevaba por título “Razón y emoción: sociedad, política y religión”. Durante dos días Barcelona tuvo la oportunidad de disfrutar de un conjunto de debates alrededor de una cuestión que tiene una importancia fundamental.

Sabemos que el binomio razón vs emoción –o, de forma más compleja, razón vs pasión– puede reseguirse de forma clara en las explicaciones antropológicas y éticas de toda nuestra tradición filosófica. Por supuesto, la mera perdurabilidad de una cuestión de debate no garantiza su importancia –a veces hablamos largamente sobre auténticas memeces. Pero, en caso que consideremos que los filósofos reflexionan sobre cuestiones permanentes por lo que tienen de humanas, mientras haya humanidad existe la posibilidad de aprender algo de ellos, de los de ahora y de los de antes. Esta posibilidad no parece desaparecer ni tan siquiera ante las afirmaciones más contundentes que científicos, psicólogos, teólogos y estudiosos de la filosofía propusieron la semana pasada en el citado simposio. Porque ni toda nuestra ciencia, ni su imponente y contrastada capacidad para decir cosas nuevas sobre el mundo, es capaz de llegar tan lejos en la radicalidad de sus preguntas como la filosofía, si es que es filosofía genuina. Ante aquella a veces un tanto arrogante seguridad de algunos, la humildad de ese escéptico provisional que es el filósofo genuino resulta más interesante en su profundidad para buscar el conocimiento. Si es que lo que interesa es buscar verdades y no seguridades, claro está.

Así pues, si volvemos la mirada al pasado con un genuino interés por aprender alguna cosa, nos encontraremos con una interesante tradición de debate girando alrededor de la cuestión de la razón y la pasión. Ya los primeros grandes psicólogos de la historia –es decir, los primeros estudiosos del alma– nos dijeron que podíamos distinguir en nosotros una parte racional y una parte irracional, siendo la primera propiamente humana y, por lo tanto, la que debía orientar a la segunda. Sócrates, Platón y Aristóteles insistieron en la necesidad –no de eliminar la pasión– sino de guiarla con la ayuda de la razón. Esta tradición de equilibrio con predominio de la facultad intelectiva tuvo gran resonancia en nuestra historia y, aún en el siglo XVI, Erasmo de Rotterdam le recordaba a Guillermo, duque de Cléveris, que “la razón hace al hombre y que no hay espacio para la razón allí donde todo sigue el dictado de las pasiones”.

Sin embargo, y a pesar de todo el racionalismo desarrollado a lo largo de la modernidad, los modernos fueron planteando, paulatinamente y de manera sutil, una alternativa fundamental al equilibrio que habían planteado los clásicos –con la notable excepción de los estoicos. Entre los primeros modernos, encontramos a un Hobbes que en su Leviatán afirmaba que lo más fundamental en nosotros es el miedo a la muerte y la consecuente búsqueda de seguridad. Una pasión a la que se añade la razón como calculadora de los medios para satisfacer lo que la primera indica. Algo fundamental había sido alterado de forma radical. Le siguió Spinoza, que a pesar de su crítica a las pasiones y la defensa de la razón planteadas en su Tractatus, dejó claro en su Ética que lo más fundamental en nosotros es un esfuerzo por perseverar en nuestro ser, un conatus que no es otra cosa que un apetito o un deseo consciente –algo que cae en el ámbito de la pasión. El recorrido sería completado por Nietzsche, quien intempestivamente afirmó que somos voluntad de poder y que la razón y el conocimiento son solo instrumentos al servicio de esta pasión fundamental.

No es extraño que todo este recorrido terminara en una edad contemporánea caracterizada por lo que podría llamarse una crisis de la razón, esto es, por la desconfianza en la capacidad racional para resolver las grandes cuestiones de la humanidad. A espaldas de gigantes llegamos a un presente donde esta crisis se conjuga, tal vez no por casualidad, con una sociedad donde consumimos tantas emociones como productos, donde la tecnología nos permite una expresión constante y estridente de lo que sentimos, donde el relativismo afecta por igual a creencias y a emociones y donde, a pesar de que la ciencia cada vez nos cuenta más sobre cómo son las cosas, seguimos sin tener respuestas a la cuestiones más decisivas. Empezando por la pregunta sobre qué vida merece la pena ser vivida o aquella otra sobre qué fin debería orientar nuestra educación. Así, parece que pasado y presente nos invitan a seguir pensando esta decisiva cuestión y, como no podía ser de otra forma, haciéndolo con una actitud abierta pero también prudente ante aquellas perspectivas, como el racionalismo científico o la postmodernidad filosófica, que nos piden abandonar lo que se consideran dualismos caducos.

Publicado en La Vanguardia. Post original aquí.

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Las decisiones racionales y el papel de las emociones

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En el momento de tomar una decisión, por meditada y racional que parezca, la mente se inclina por favorecer una opción sobre otra por móviles emocionales. Cómo la neurociencia redescubrió el valor de la intuición.

Según el saber popular, el cálculo racional constituye la base de las decisiones sensatas: la emoción sólo interfiere con el buen juicio. Sin embargo, los estudios de neurociencia probaron que el conocimiento y el razonamiento solos no son suficientes por lo general para tomar decisiones ventajosas: la emoción cumple un papel crucial en la toma de decisionesAntoine Bechara, un especialista en el campo, profesor del posgrado de la Universidad de California del Sur (USC), explicó a Infobae que “aunque la gente crea que las emociones quitan racionalidad, la evidencia neurológica dice lo opuesto: son protectoras y están al servicio del mejor interés (o la ventaja)” de quien las toma. “Cuando uno se enfrenta a un resultado muy incierto, o desconocido, confiar en la intuición y en las emociones es la mejor estrategia“.

Bechara ha trabajado con Antonio R. Damasio, director del Instituto sobre el Cerebro y la Creatividad de USC y autor de El error de Descartes: la emoción, la razón y el cerebro humano, en la investigación “La hipótesis de la huella somática: una teoría neuronal sobre la decisión económica”. El texto fue la base para establecer que “la toma de decisiones es un proceso en el cual influyen marcadores presentes en procesos biorregulatorios, entre ellos los que se expresan en emociones y sentimientos”, y que esa influencia puede ocurrir en niveles conscientes e inconscientes de operación: “Los sistemas emocionales brindan conocimiento valioso, implícito o explícito, para tomar decisiones rápidas y ventajosas”.

Según Bechara, “cualquier decisión que carezca de un elemento emocional (por ejemplo, la impresión de si es buena o mala) podría implicar consecuencias negativas”.

“Cuando uno se enfrenta a un resultado muy incierto, confiar en la intuición y en las emociones es la mejor estrategia”

La prueba neurológica directa de esto provino del estudio pacientes con lesiones cerebrales (debidas a tumores o a accidentes cerebro-vasculares) en áreas del cerebro que les impedían procesar normalmente la información emocional. “Sobre la base del mito según el cual las buenas decisiones surgen sólo de las mentes frías y sin emoción, uno sospecharía que estos pacientes serían los mejores a la hora de tomar decisiones. Sucede lo contrario“.

Perder la capacidad de procesar adecuadamente las señales emocionales condujo a que esos pacientes tomasen decisiones que desventajosas en el largo plazo. “Podríamos encontrar otro ejemplo en la conducta de los psicópatas”, argumentó. “Estos individuos han perdido su capacidad para sentir empatía y exteriorizar sentimientos, no obstante lo cual son inteligentes y podrían pensar con una mente muy fría. Sin embargo, sus decisiones son desventajosas desde el punto de vista de que con frecuencia conllevan consecuencias negativas”.

Anatomía de las decisiones

El estudio de Bechara y Damasio se concentró en pacientes que presentaban disminución en la capacidad de juicios y de tomas de decisiones en su vida real, a pesar de tener un coeficiente intelectual normal. Se trataba de personas que tenían en común daño en una zona del cerebro, la corteza frontal media. Como consecuencia, habían desarrollado disminuciones severas en la toma de decisiones personal y social, describieron los neurocientíficos: tenían dificultades para planificar su jornada de trabajo, para elegir amigos y para decidir sus actividades. Las acciones que elegían solían derivar en pérdidas: financieras, sociales, familiares.

–¿Cuáles son los mecanismos principales de la toma de decisiones?

–Se trata de un circuito anatómico que incluye muchas regiones del cerebro. Sin embargo, la región anatómica que más se implica en la toma de decisiones es la corteza prefrontal media, la región del cerebro que se ubica sobre nuestras cavidades oculares. Fisiológicamente, esta región recibe información de muchas regiones del cerebro, y a su vez influye muchas otras regiones que son parte de la toma de una decisión. Desde luego a esta misma región del cerebro la modulan muchos neurotransmisores. Diría que todos los neurotransmisores (acetilcolina, dopamina, serotonina, noradrenalina) son parte de la toma de decisiones, aunque algunos traten de implicar a la dopamina más de lo que realmente merece. Pero no existe una condición clínica clara de mala toma de decisiones que se vincule exclusivamente a ellos, a diferencia de la corteza prefrontal.

–¿Cómo interactúa la emoción con la razón?

–El pensamiento lógico está siempre presente cuando uno tiene toda la información disponible (es decir, decisiones en situación de certeza). Por ejemplo, uno no necesita las emociones para decidir si 100 dólares son mejores que 50 dólares. Estos sistemas emocionales intervienen sólo cuando uno enfrente la incertidumbre (decisiones riesgosas o ambiguas). Estas emociones (o intuiciones) ayudan al pensamiento lógico (uno siempre necesita un cerebro lógico, no podemos llegar muy lejos si no tenemos las partes del cerebro que permiten el pensamiento lógico). Así que as emociones son ingredientes importantes para el pensamiento lógico en situaciones de incertidumbre. Sin esas emociones, podríamos ser como pacientes con daño en la corteza prefrontal media, o como un individuo psicópata.

Qué es la emoción

Para la neurociencia, según definió Damasio, una emoción es un conjunto de cambios en los estados del cuerpo y del cerebro que se desencadena por un sistema especial del cerebro como respuesta a contenidos específicos de las percepciones, reales o evocadas, sobre un objeto o un hecho en particular.

Las respuestas que se producen en el cuerpo ante ese estímulo emocional pueden ser evidentes para el observador (cambio en la expresión facial, por ejemplo) o invisibles (segregación hormonal, cambio en el ritmo cardíaco), y conducen a que el cerebro libere ciertos neurotransmisores. Estas respuestas que suceden en el cuerpo son benéficas, porque consciente o inconscientemente inclinan la decisión de una manera ventajosa.

Para que un proceso sea racional, debe estar precedido de una elaboración previa de las emociones

–¿Qué es exactamente la emoción que participa en las decisiones?

–No hablamos de emociones fuertes como cuando uno se entristece, se enoja o siente miedo. Hablamos de formas más sutiles de la emoción, que muchas veces pueden ser inconscientes, y la persona no se da cuenta de ellas.

La aclaración es pertinente, enfatizó Bechara, porque “la emoción no siempre ayuda a la toma de decisiones: muchas veces las emociones pueden ser perturbadoras“. Una mala noticia en el momento de ponderar una opción u otra puede influir de manera negativa en el resultado. “La emoción útil para la toma de decisiones de la que hablamos es esa suerte de intuición que uno tiene cuando emprende una decisión incierta.”

–¿Cuál es la importancia de la racionalidad?

Ser emocionalmente saludable es uno de los ingredientes principales de la racionalidad. Si la racionalidad en una negociación significa no emplear las emociones en absoluto, entonces los pacientes con lesiones en la corteza prefrontal media, o los psicópatas, deberían ser los mejores negociadores, porque sabemos que no tienen el dispositivo cerebral para las emociones. La realidad es lo opuesto.

–Los circuitos cerebrales que generan los hábitos y las rutinas, ¿participan del proceso de la toma de decisiones?

–Claro que los sistemas neuronales de los hábitos son parte de los sistemas neuronales más complejos de la toma de decisiones, pero por lo general son conductas que se vuelven más automáticas y casi quedan fuera de nuestro control y de la toma de decisiones, excepto que advirtamos algo malo sobre un hábito, punto en el cual nos volvemos más conscientes de esa rutina y tratamos de controlarla.

Según el profesor de USC, que investiga los mecanismos anatómicos, fisiológicos y químicos de la toma de decisiones, más que esos procesos automáticos son las emociones –que subyacen a la activación de reacciones del cuerpo– las encargadas de proveer un conocimiento valioso, implícito o explícito, para elegir. Para que sea un proceso racional, debe estar precedido de una elaboración previa de las emociones.

Publicado en Infobae. Post original aquí.

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Escuchar no es lo mismo que oír

Por Ciara Molina

Uno de los principales inconvenientes que nos encontramos dentro del proceso comunicativo es que no sabemos escuchar, el mensaje no llega como debiera y muchas veces nos sentimos poco valorados e incomprendidos. Por eso decimos que oímos pero no escuchamos.

Oír se hace de manera pasiva, se trata simplemente de percibir vibraciones de sonido. No es más que un aspecto fisiológico relacionado con las sensaciones. En cambio escuchar implica, además de oír, interpretar lo que se oye. Se trata de la capacidad de captar el mensaje en toda su amplitud, no sólo prestando atención a lo que se percibe verbalmente, sino también a lo que observamos a través de la comunicación no verbal, tono de voz y lenguaje corporal de la persona que habla. Podemos decir entonces que se trata de entender, comprender y dar sentido a lo que se oye. Se escucha de manera activa, por ello los psicólogos acuñamos el término de Escucha Activa al referirnos a este primer paso de la comunicación.

Entendemos, por tanto, que la Escucha Activa nos es imprescindible para poder relacionarnos de una manera emocionalmente saludable, ya que no sólo presta atención a lo que la persona está diciendo, sino también a los sentimientos, ideas o pensamientos que se derivan de lo que está diciendo. Facilitando de este modo poder ponernos en el lugar del otro, lo que llamamos empatía.

Aspectos a tener en cuenta cuando pretendemos escuchar activamente:

– Estar preparados mental y físicamente antes de la escucha, ya que requiere un esfuerzo de atención y predisposición mental para captar el mensaje.
– Tener una actitud positiva.
– Reflexionaremos sobre la forma de ser y actuar del emisor para tratar de adaptarnos lo máximo posible a él.
– Mostraremos interés en lo que nos está diciendo para que sienta que lo estamos escuchando.
– Trataremos de ponernos en su lugar, a través de lo que se conoce como escucha empática. Entenderemos, respetaremos y nos interesaremos por sus problemas, pensamientos y emociones.
– Buscaremos un espacio de calma que le ayude a sentirse cómodo, facilitando de esta manera la comunicación.
– Respetaremos la distancia con el emisor, en función de la relación personal que tengamos con él. Siendo más cercana en caso de amigos y familiares, y algo más lejana ante personas desconocidas o relaciones profesionales.
– Escucharemos con los ojos, igual que con los oídos. Es decir, prestaremos especial atención al lenguaje corporal para poder interpretarlo.
– Tendremos en cuenta el tono, la intensidad y el ritmo de la voz, ya que a través de ellos se transmiten emociones.

Deberemos evitar entonces:

– Crearnos expectativas. Tendremos la mente abierta sin esperar nada.
– Hacer caso de nuestras emociones, prejuicios y opiniones antes de comenzar la comunicación.
– Distraernos con otras cosas mientras estamos escuchando.
– Interrumpir a la persona que habla. Se cortará la comunicación y el mensaje no llegará de la misma manera.
– Juzgar. Seremos conscientes de la persona que tenemos delante tratando de entenderla, valorarla y comprenderla desde el respeto.
– Dar consejos, aleccionar, llevar la contraria y cambiar de tema.
– Contraargumentar. Por ejemplo: la persona dice “estoy cansado” y nosotros le respondemos “yo también”.
– No prestar atención a los sentimientos de la otra persona. Por ejemplo restándole importancia a un malestar que siente “No te preocupes, verás que no será nada”.
– Hablar de nuestra experiencia mientras el otro tenga la necesidad de seguir hablándonos.

Dentro de la comunicación no verbal prestaremos especial atención a determinados aspectos, principalmente a la mirada. El contacto visual es una muestra clara de si una persona nos está escuchando o no. Nos fijaremos en si es capaz de mantenérnosla mientras le estamos hablando o si parpadea. El parpadeo es un signo de atención, dado que sirve para fijar la imagen y la información que recibimos. Otros aspectos a tener en cuenta serán, los movimientos de cabeza hacia abajo o hacia un lado, éstos nos indican que estamos siguiendo la comunicación y que pretendemos seguir haciéndolo de manera activa; y la expresión facial, ya que a través de las gesticulaciones de la cara podemos llegar a saber el estado emocional en el que la persona se encuentra.

Pero como toda comunicación, no es unidireccional, es cosa de dos. No sólo escucha el receptor, sino que el que habla a su vez también tiene que saber captar los mensajes que su interlocutor le emite, por lo que la escucha activa vendría a ser en ambos sentidos.

Sé que resulta complejo retener tantos datos en la cabeza antes de ponerse a escuchar, pero no requiere más que práctica para conseguirlo. Si nos acostumbramos a ir haciéndolo asiduamente, al final la mente lo interiorizará y conseguiremos escuchar activamente sin que nos resulte difícil. Nos resultará mucho más sencillo si utilizamos algunas de las siguientes habilidades comunicativas:

– Empatía. Intentar entender que es lo que siente la otra persona, hacerle ver que intentamos ponernos en su lugar para comprenderlos. Por ejemplo “noto tu dolor”.

– Parafrasear. Se trata de intentar decir con nuestras propias palabras lo que creemos que ha sido el mensaje que el otro nos ha querido transmitir. Es un ejercicio básico si queremos cerciorarnos de que le hemos entendido. Por ejemplo “¿quieres decir que…?”, “Entiendo que te refieres a…”.

– Emitir palabras de refuerzo o cumplido. Consiste en dar nuestra aprobación, bien sea a través de un halago o a la demostración de que estamos de acuerdo con lo que nos está diciendo. Por ejemplo “Me gusta mucho hablar contigo”, “Veo que se te da muy bien…”.

– Resumir la conversación para ver si hemos entendido el mensaje. Con ello mostraremos a la persona nuestro grado de comprensión. Si vemos que éste no ha sido del todo satisfecho, le pediremos una aclaración con la finalidad de alcanzar un entendimiento total.

De forma complementaria a la Escucha Activa tenemos, lo que conocemos con el nombre de Escucha Reflexiva. Ésta requiere de una respuesta ante la primera, tratando de demostrar que la persona ha sido escuchada y comprendida en sus sentimientos ante las circunstancias que nos ha estado relatando.

Desde un punto de vista terapéutico sería primordial cuando se nos presentan casos de personas a las que les cuesta muchísimo expresarse emocionalmente, ya que nos permite formular preguntas abiertas de forma reflexiva, que ayudan a la persona a explayarse en el discurso sin pensar demasiado en si lo está transmitiendo bien o no. De esta manera conseguimos que no haya interpretaciones y juicios, que no harían más que entorpecer la comunicación.

El uso de la Escucha Reflexiva, ayuda a ver la situación de una manera más clara, ya que la reflexión favorece el cambio de pensamiento. Ver las cosas desde una perspectiva más positiva ayuda a que la persona se suelte en el momento de expresar sus emociones y en definitiva eso es lo que perseguimos, ser capaces de poder decir lo que sentimos para descargar con ello las tensiones acumuladas.

¿Cómo conseguimos Escuchar reflexivamente?

– Parafraseando. En esta ocasión repetiremos la afirmación del hablante en forma de pregunta, consiguiendo de este modo hacerlo reflexionar sobre el mensaje que emite. Por ejemplo, ante la afirmación contundente de “Mi mujer nunca me escucha” nosotros le preguntaremos “¿Sientes que ella no te escucha lo suficiente?”. De esta manera podemos hacer pensar a la persona que quizás fue algo exagerado al afirmar con rotundidades que nunca era escuchado.

– Intentar descubrir la emoción subyacente. En ocasiones la persona no dice como se siente pero lo podemos llegar a deducir por sus palabras. Por ejemplo, si nos dice “Mi hermano es un idiota”, le diremos “veo que estás enfadada con él”. Poco a poco iremos consiguiendo que la persona exprese su emoción, sin tener que averiguarla.

– Haciendo preguntas para asegurar la comprensión. Es importante entender bien el mensaje, por lo que todo lo que no se entienda se debe preguntar. Por ejemplo, si nos dice “¡No soporto a ese hombre!”, le diremos “Pareces molesta ¿te ha sucedido algo con él?”. A través de esta pregunta abierta conseguiremos que vaya abriéndose más a explicar su sentir interno.

– Alentando a la persona a continuar hablando haciéndole saber así que le estamos escuchando. Mediante el contacto visual directo y con una actitud receptiva, le haremos ver a través del lenguaje verbal y no verbal que lo estamos escuchando. Asintiendo con la cabeza a modo de aprobación o a través de expresiones como “Entiendo”, “Continua”.

Después de todo lo expuesto podemos afirmar que saber escuchar es primordial para construir relaciones emocionales sanas. ¿Nos quitamos los tapones de los oídos y nos ponemos a ello? Seguro que la mente y el cuerpo nos lo agradecerán.

Publicado en El Rincón del Coach. Post original aquí.

Seguir leyendo:

Empatía y comunicación. Primera “Aptitud social” de la inteligencia emocional

Comunicación asertiva en la empresa

La verdadera conversación prende fuego

20 notas pequeñas sobre comunicación

El falso debate de RRHH sobre comunicación 2.0.

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Comunica y seduce

Por Merce Roura @merceroura

comunicar-y-seducirPara comunicar hay que darle a quién te escucha una parte de ti mismo. Para llegar a las personas y saltar barreras no basta con decir las palabras idóneas y dar una información rigurosa. Para eso están los libros. Cuando comuniques, cuenta una historia. Emociona a tu público y que se note cuánto te emociona a ti lo que dices. Que se vea lo que deja en ti cada palabra. Que sepan que eres humano e imperfecto. Que se den cuenta de que estás implicado hasta las cejas en lo que dices… Sé uno con el mensaje.

Mira a los ojos cuando hables. No te dejes a ninguno. Que sepan que no son una masa informe sino un grupo de personas que te importan una a una. Que se sientan reconocidos y apreciados. Que sepan que son necesarios e imprescindibles. Que recuerden que son únicos…

Si te atreves, pregunta, interpela. Sonríe con la mirada y si lo tienes, usa el sentido del humor con cautela.

Cuando comuniques no olvides nunca quién eres. Habla desde tus valores y principios. Ofrece tu visión de lo que cuentas y personaliza tu discurso. No des demasiados datos porque aturden. No prescindas de ellos tampoco, que no parezca que no te preparas a conciencia.

Sé coherente y honesto. La sinceridad convence más que nada. Recuerda que la mentira se huele desde lejos. Si mientes o no eres sincero del todo con lo que dices, te delatarán tus ojos o tus manos. Somos nuestras palabras, pero también nuestros gestos y muecas, a veces, descontroladas. Nuestro cuerpo usa un lenguaje paralelo. Si coincide, arrasas. Si difiere, incluso el menos docto de tu audiencia sabrá que mientes y todo habrá terminado. Nunca subestimes a las personas a las que te diriges.

Hazlo fácil. Cuando te hablen, no te concentres en dar una respuesta, escucha sus palabras. Que lo que te dicen sea importante, que se note que te importa.

Guíate por tu intuición, pero antes de dar un paso, piensa si pisas o arañas a otros, si en tu camino dejarás migas de resentimiento o invadirás perímetros que otros no quieren que cruces.

Cuando hables de tú a tú y en distancia corta, que lo que salga de tu boca sea hermoso. Si lo que vas a decir duele, busca una forma amable. Si no puedes callar, no calles. Las palabras acumuladas en el pecho se vuelven rabiosas y se convierten en pirañas. No tragues palabras, si no puedes callarlas, intenta que sean sabias y mejoren el momento.

Si lo que dicen otros te hace daño, disculpa su torpeza, tal vez no sepan más. Si saben más, diles que te duele, intenta que lo sepan y pregunta el por qué de sus términos. Si no les importa… ¿Por qué va a importarte a ti lo que digan? Deja que sigan su camino…

No busques excusas, admite errores y lagunas. Aprende de tus pequeños desastres y atesora los grandes para el gran libro de tu vida. No brindes demasiadas explicaciones si no hacen falta, parecerá que buscas coartadas. Y date cuenta de que no eres el centro del mundo. Aunque eres enorme si quieres y aún puedes ser mejor si te lo propones…

No te creas ni mejor, ni peor. No te hundas, ni te subas al pedestal. Sé uno con tu público. Busca su registro y el lenguaje adecuado para dirigirte a ellos sin traicionar tus formas. Ponte a su altura, pero siéntete distinto. Sé distinto. Busca qué te hace diferente y no lo escondas. Muéstralo, difúndelo, haz que forme parte de la huella que dejas. Recuerda que tu marca personal está impresa en todas tus acciones y está siempre en constante evolución contigo. No seas un logotipo. No te estanques con cuatro premisas sobre ti mismo y acabes confundiendo un medio con un fin. Supérate siempre…

Si tienes que leer una parte de tu presentación, que el papel te sirva para sujetarte y no para envolverte. Úsalo para dar rigor a tus datos. Que sea sólo un recurso. Que puedas soltarlo y seguir sin inmutarte y que sepan que puedes hacerlo cuando quieras.

Mántente erguido, pero no tenso. Suéltate y respira hondo… Deja que el discurso fluya por todo tu cuerpo. Gestiona tus silencios porque marcan tus prioridades, porque dan calado a tu discurso y mejoran tu oratoria. Siente las palabras y piensa qué dices. Marca tus frases y huye de la monotonía. La fluidez convence y la energía seduce.

Que tu discurso sea corto e intenso. Deja con ganas, no hartes. La seducción depende también de no mostrarlo todo de golpe. Deja que imaginen qué más puedes ofrecer, que te busquen, que te reclamen de nuevo.

Arriesga un poco cada vez. Prepara tu riesgo. Ten claro qué vas a decir y busca un hilo conductor para todos los temas que deseas abordar. La improvisación es necesaria, pero debe tomarse a pequeños sorbos, en un margen controlado… A partir de ahí, sube tu listón cada día. Recuerda que sólo se aprende si te pones a prueba, si te expones al fracaso. Haz que tus fallos sean puntos de apoyo.

Piensa en los grandes. Sé tú mismo, pero recuerda qué hacen y cómo lo hacen aquellos que consiguen lo que tú deseas. Aduéñate de sus conocimientos y reconoce siempre sus méritos y autorías. Copia lo bueno y difúndelo. Una vez hayas aprendido de los mejores; innova, crea, arriesga… Los grandes oradores se saltan muchas normas porque su autenticidad está ya fuera de duda.

Sé tú, siempre. Recuerda que es mejor equivocarse siendo tú mismo que acertar intentando ser otro porque te quedarías sin entender la moraleja.

No tengas miedo, todo pasa… Brilla, brilla todo lo puedas como si cada vez fuera la única…

Y ama ese momento… Disfruta, disfruta mucho. Eso se nota y se contagia. Contagia tu entusiasmo…

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Negociar en situaciones difíciles

Por Isabel Carrasco González

william_8934-300x278William Ury, director del Proyecto de Negociación Global de la Universidad de Harvard, en su libro “Getting past no. Negotiating en difficult situations”, cuya primera edición data de 1993 y la última de 2004, pero que no ha perdido su vigencia,  ofrece un método de 5 pasos para negociar con cualquiera, incluso con aquellas personas complicadas que no quieren decir sí.

Todos negociamos diariamente. Gran parte de nuestro tiempo lo empleamos en tratar de llegar a acuerdos con otros. Podemos tratar de negociar con un espíritu cooperativo pero con frecuencia nos sentimos frustrados. Queremos conseguir un sí, pero la respuesta que obtenemos es un no.

Negociar se puede definir, de manera amplia, como el proceso de comunicación dirigido a conseguir acuerdos con otros, cuando algunos de nuestros intereses son compartidos y otros opuestos. Incluye,  por tanto, cualquier actividad informal en la que tratamos de obtener algo que deseamos de otra persona.

Todos somos negociadores, pero a muchos de nosotros no nos gusta negociar, porque pensamos que va a ser una confrontación estresante. Nos vemos teniendo que afrontar una elección desagradable:

a).- Ser blandos, para preservar la relación y terminar cediendo nuestra posición.

b).- Ser duros, para mantener y lograr alcanzar nuestra posición, con la posibilidad de estropear o perder una relación.

Existe una alternativa: la solución de problemas conjunta, que es una combinación de las dos alternativas anteriores. En lugar de atacarnos unos a otros, atacar el problema unidos. El enfoque, en este caso, se centra en los intereses y no en las posiciones. Comenzando por identificar los intereses (preocupaciones, deseos, miedos y necesidades que subyacen y motivan las posiciones opuestas) de cada parte. Posteriormente se exploran las distintas opciones para satisfacer dichos intereses. La meta es alcanzar un acuerdo mutuamente satisfactorio de forma amistosa.

Ury señala que entre las barreras que interfieren esta cooperación destacan las siguientes:

1.- Nuestra reacción. La primera barrera la encontramos en nosotros mismos. Los seres humanos  somos como máquinas que reaccionamos. Si estamos en una situación de tensión, nos encontramos con un no o creemos que estamos siendo atacados nuestra reacción natural es devolver el golpe.  Esta actuación sólo va a servir para perpetuar el ciclo acción-reacción, con la consecuencia de que todas las partes pierden. O, por el contrario reaccionamos impulsivamente cediendo para finalizar la negociación y preservar la relación, con lo que perdemos y mostramos nuestra debilidad, quedando expuestos a la explotación por parte de los demás. El problema con que nos enfrentamos en la negociación no es sólo, por tanto, el complicado comportamiento de la otra parte, sino nuestra propia reacción que puede fácilmente perpetuar esa conducta.

2.- Su emoción. La siguiente barrera son las emociones negativas de la otra parte. Oculta tras sus ataques puede encontrarse ira u hostilidad. Detrás de sus posiciones rígidas miedo o desconfianza. Convencidos de que ellos tienen la razón y nosotros estamos equivocados pueden rechazar escuchar. Si contemplan el mundo como un lugar donde o comes o eres comido se sienten justificados para utilizar tácticas desagradables.

3.- Su posición. En la toma de decisiones conjunta, nos enfrentamos al problema y lo atacamos juntos. La barrera con la que nos podemos encontrar es la posición de la otra parte que se aferra a la suya y trata de que nosotros cedamos la nuestra. Con frecuencia esto ocurre porque no conocen otra forma de negociar y utilizan las tácticas convencionales. Para ellos la única alternativa que existe en que una parte ceda y ellos no están dispuestos a hacerlo.

4.- Su insatisfacción. Nuestra meta puede ser llegar a alcanzar un acuerdo mutuamente satisfactorio, pero la otra parte puede no estar interesada en lograrlo. Puede que no vean cómo les puede beneficiar o que lo rechacen por pensar que es idea nuestra o no suya.

5.- Su poder. Si la otra parte enfoca  la negociación como una propuesta de ganar –perder estará decidida a vencernos. Puede estar guiada por la idea de que: “Lo que es mío es mío y lo que es tuyo es negociable”. Si puede conseguir lo que quiere a través del poder no ve la necesidad de cooperar con nosotros.

Ury propone, en su libro, una estrategia para atravesar todas estas barreras. Su esencia es la acción indirecta. Requiere que seamos capaces de hacer lo opuesto a aquello que sentimos que haríamos naturalmente en situaciones complicadas (por ejemplo no responder ante la hostilidad de la misma manera y no seguirles el juego). Nuestra  mayor oportunidad como negociadores es conseguir cambiar el juego hacia un planteamiento de solución de problemas conjunta.

Para cada una de las barreras existe un paso correspondiente en la estrategia:

PRIMER PASO: supone evitar nuestra reacción natural y recuperar nuestro equilibrio mental y mantenernos centrados en lograr aquello a lo que aspiramos. Una imagen útil para obtener perspectiva de una situación es imaginarnos en un balcón mirando hacia nuestra negociación desde fuera.

SEGUNDO PASO: implica vencer las emociones negativas de la otra parte, su actitud defensiva, sus miedos, suspicacias y hostilidad. Es muy sencillo discutir pero necesitamos resistir a la tentación. Necesitamos ayudar a la otra parte a que recupere su equilibrio mental. Para crear el clima correcto para la solución de problemas conjunta necesitamos difuminar sus emociones negativas, para lo cual debemos hacer lo contrario de lo que esperan y no actuar como adversarios, sino escucharles, reconocer sus sentimientos y opiniones, mostrándoles respeto. Necesitamos ponernos en su lugar.

TERCER PASO: en esta fase debemos intentar de abordar el problema de forma conjunta. Es complicado si la otra parte se aferra a sus posiciones y pretende que nosotros cedamos. La reacción natural sería la de rechazo, pero Ury recomienda hacer lo opuesto y aceptar lo que dicen pero reformularlo en un intento de superar el problema. Por ejemplo preguntar: “ ¿Qué más me puedes decir sobre el problema? Ayúdame a entender por qué quieres eso”.  Actuar como si fuésemos socios interesados genuinamente en resolver el problema. El tercer paso es, pues, Reformular.

CUARTO PASO: aunque hayamos logrado comprometer ya a la otra parte en la necesidad de la resolución conjunta de problemas podemos estar lejos de alcanzar un acuerdo mutuamente satisfactorio. La otra parte puede sentirse insatisfecha o desconfiar de los beneficios del acuerdo. Es el momento de “construir un puente de oro” que vaya de su posición hacia una solución satisfactoria para ambas partes.  Es necesario acortar la distancia entre sus intereses y los nuestros. Necesitamos conseguir que no se sientan mal y que el acuerdo parezca que es una victoria suya. El cuarto paso es tender un “puente de oro”.

QUINTO PASO: independientemente de nuestros esfuerzos la otra parte puede negarse a cooperar, creyendo que nos puede ganar. En este punto podemos sentirnos tentados a recurrir a coacciones o amenazas, pero éstas sólo conducen a batallas inútiles y costosas. La alternativa es utilizar nuestro poder para educar, enseñando que no pueden ganar si están solos y que sólo lo podrán conseguir mediante la colaboración con nosotros. El quinto paso sería usar nuestro poder para educar.

La secuencia de pasos es importante. No podemos diluir las emociones negativas de la otra parte si no hemos conseguido controlar las propias. Es difícil construir un “puente de oro” si no están de acuerdo con la solución de problemas conjunta. Esto no significa que una vez que hemos tomado un paso lo hayamos completado. Por el contrario tenemos que seguir “yendo al balcón” a lo largo de toda la negociación y cuando resurja la ira y frustración de la otra parte tenemos que seguir poniéndonos en su lugar para intentar comprenderlos.

Al ser cada persona diferente, en cada ocasión, necesitaremos conciliar estos principios con nuestro conocimiento de cada individuo para poder diseñar una estrategia que funcione. No existe ninguna receta mágica que garantice el éxito en cada negociación, pero el secreto de una negociación eficaz reside en su preparación.

Existen cinco puntos importantes, según Ury, para diseñar la ruta para lograr un acuerdo mutuamente satisfactorio:

1.- LOS INTERESES. 

Las negociaciones suelen comenzar cuando las posiciones de una parte entran en conflicto con las de la otra parte. Pero la solución conjunta de problemas se basa en los intereses que están debajo de las posiciones. La distinción es fundamental: nuestra posición son las cosas concretas que decimos que queremos. Nuestros intereses son las motivaciones  intangibles que nos conducen a esas posiciones (nuestras necesidades, deseos, preocupaciones, temores y aspiraciones). Si queremos conseguir alcanzar un acuerdo que satisfaga a ambas partes tenemos que comenzar por averiguar los intereses de la otra parte. Para ello debemos:

a).- Identificar nuestros intereses. Si no sabemos dónde queremos llegar es difícil que podamos llegar a ningún lado. Descubrimos nuestros intereses por medio de estas preguntas: “¿Por qué?, ¿Por qué quiero eso?, ¿Qué problema intento resolver? Es importante graduarlos por importancia para no caer en el error de ceder en un interés importante a cambio de otro de menor relevancia para nosotros.

b).- Averiguar sus intereses.  La habilidad más importante en una negociación es la capacidad de ponernos en el lugar del otro. Si queremos conseguir cambiar su forma de pensar primero tenemos que comprender cómo piensan. Para ello podemos intentar, desde su punto de vista, imaginar qué es lo que más les importa. Luego debemos preguntarnos si siempre actúan de una manera complicada o es una situación temporal, qué es lo que ha podido pasar en su vida profesional o personal que esté influyendo en su actitud hacia nosotros y  si tienen una reputación de honestidad. Si tenemos tiempo hablar con personas que les conozcan bien (amigos, jefes, compañeros, clientes,…). Cuanto más sepamos de la otra parte mayores oportunidades tendremos de influir en ellos.

II.- LAS OPCIONES.

El propósito de conocer los intereses de la otra parte es ver si podemos diseñar opciones creativas que puedan satisfacerles. Una opción es un posible acuerdo o parte de un acuerdo. Aunque es posible que no podamos satisfacer nuestras posiciones si podemos llegar a satisfacer nuestros intereses. Un error común en una negociación es centrarnos en una única solución: nuestra posición original. Al abrirnos a la consideración de múltiples opciones podemos generar nuevas posibilidades, alguna de las cuales puede satisfacer los intereses de ambas partes.

III.- LOS ESTÁNDARES.

Los negociadores que tienen éxito convierten el proceso de selección de opciones en una búsqueda con la otra parte para llegar a una solución mutuamente satisfactoria. Se apoyan en estándares justos independientes de los deseos de cada parte. Éstos son instrumentos de medida que permiten decidir cuál es una solución justa. Estándares comunes pueden ser el valor de mercado, la legislación sobre el tema o simplemente la forma en que cuestiones similares han sido resueltas en el pasado. La principal virtud de utilizar estándares es que  en lugar de que una parte ceda ante otra en un determinado punto, ambas pueden recurrir a lo que parece justo. Es más fácil que un cliente acepte un estándar como el valor de mercado que el que esté de acuerdo en pagar una determinada cantidad porque digamos que son nuestras tarifas.

Por tanto, antes de una negociación hay que decidir  qué estándares vamos a utilizar en nuestra negociación, para prepararnos a persuadir.

IV.- LAS ALTERNATIVAS.

Con frecuencia las personas acuden a las negociaciones buscando un acuerdo y examinan sus alternativas sólo si las cosas van mal. Esto es un error ya que conocer cuáles son nuestras alternativas puede determinar nuestro éxito a la hora de satisfacer nuestros intereses.

El propósito de una negociación no es siempre llegar a un acuerdo, sino el explorar si ésta es la forma más adecuada de satisfacer nuestros intereses o si es mejor intentar conseguir la mejor alternativa posible a un acuerdo negociado (MAPAN o BATNA). Por ejemplo si estamos negociando con nuestro jefe una subida de sueldo  nuestro MAPAN sería el encontrar trabajo en otra empresa. Cuanto mejor sea nuestra MAPAN mayor poder tendremos en una negociación.

Es importante:

1.- Su identificación y para ello Ury propone  hacernos  tres tipos de preguntas:

a).- ¿Qué puedo hacer sólo con mis medios para alcanzar mis intereses?

b).- ¿Qué puedo hacer directamente a la otra parte para que respeten mis intereses? Por ejemplo, convocar una huelga.

c).- ¿Cómo puedo hacer que la otra parte se implique en mis intereses? Nuestra alternativa puede ser recurrir a un mediador.

2.- Su desarrollo. No basta con conocer cuál es, tenemos que hacer que se convierta en una realidad. Por ejemplo encontrar una oferta de trabajo en otra empresa antes de comenzar a negociar un ascenso.

3.- Decidir si debemos negociar.

4.- Descubrir cuál es la mejor alternativa a un acuerdo de la parte contraria. Nos va a informar del desafío al que nos enfrentamos que es encontrar un acuerdo que sea mejor para ellos que su MAPAN.

V.- LAS PROPUESTAS. 

El autor considera que una propuesta es un posible acuerdo que estamos dispuestos a aceptar. Puede existir más de un posible acuerdo que cumpla los requisitos de mejorar las mejores alternativas de ambas partes para valorarlos podemos hacernos las siguientes preguntas:

1.- ¿A qué aspiro? En muchas ocasiones nos conformamos con metas modestas por temor a equivocarnos, lo que ocasiona que nos sintamos defraudados ya que la otra parte normalmente no nos va a dar nada que no pidamos. Los negociadores que comienzan con altas aspiraciones, si son realistas, suelen obtener mejores acuerdos. Debemos preguntarnos qué acuerdo es el que satisfará realmente mis intereses y al mismo tiempo los de la otra parte, de forma que ésta esté dispuesta a aceptar mi propuesta.

2.- ¿Qué acuerdo, aunque no sea el perfecto, puede satisfacer suficientemente mis intereses básicos de  forma que me siente razonablemente contento? Es importante plantearnos esta pregunta porque con frecuencia no vamos a poder conseguir todo lo que queremos.

3.- ¿Qué acuerdo puede satisfacer mis intereses marginalmente mejor que mi MAPAN? Si no podemos alcanzar un acuerdo al menos tan bueno como ese debemos considerar el abandonar la negociación y recurrir a nuestra alternativa.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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Atrapar la emoción (II)

Por Javier Villalba (@j_villalba)

AtraparEmoción2Hacer que las personas se sientan respetadas no solo se consigue observando fórmulas de cortesía en el trato personal con los colaboradores, sino mediante el reconocimiento de derechos laborales, entre los que figura el derecho a la información pertinente y de calidad y a ser escuchados, la articulación de mecanismos de integración efectiva, el derecho a desarrollarse como profesional y como persona y ser objeto de un exquisito miramiento por tan solo detentar la condición humana, cuestión que cabe demostrarse mediante el establecimiento de políticas de flexibilidad laboral, conciliación familiar, igualdad y no discriminación, antimoobing y defensa de los empleados; pero también por medio de cuestiones que tienen que ver con la “customización” de los puestos de trabajo, la creación de entornos limpios y agradables, el diseño de espacios confortables para la realización del trabajo y los momentos de expansión, dotación de prendas funcionales, elegantes y de calidad, provisión de medios, utillajes y herramientas suficientes y conformes con estándares de actualidad, por citar algunos aspectos susceptibles de ser intervenidos para hacer sentir la consideración de que se es objeto por parte de la marca.

No son pocas las ocasiones de que se dispone para trasladar la estima y consideración que los trabajadores despiertan a la empresa, lo que se traduce en demostraciones de afecto sin afectación. Ejemplos de ello se vinculan con las políticas de ingreso, acogida, integración y desarrollo y también con pequeños actos de apreciación de la singularidad y, en consecuencia, la toma en consideración de acontecimientos y situaciones que afectan las historias personales de los trabajadores (emancipación, mejora social, celebraciones, aniversarios, cumpleaños, bodas, natalicios, bautizos, óbitos). También el aprecio se manifiesta mediante la propuesta de respaldos posibles a sus vidas materializados en políticas sociales y asistenciales y facilitando el disfrute de otras ventajas con aportaciones económicas establecidas con lógica y medida, entre las que pueden considerarse, por citar alguna, los préstamos subvencionados al estudio.

Como se ve, la definición de la propuesta de valor interna brinda otra ocasión para trascender de la mera relación proposicional si se articula con miras a demostrar un aprecio sincero que hay que saber ganarse. La función de comunicación interna, concretada en acciones dirigidas a emocionar, puede ser un excelente aliado de la marca para crear significados y diseñar experiencias que impriman sentido al trabajo y estimulen el compromiso de los trabajadores.

Otros planes que trasladan mensajes de aprecio se relacionan con la creación de condiciones para ser una empresa familiarmente responsable, la adopción de políticas de responsabilidad social interna (empleabilidad, formación y desarrollo, gestión del cambio, participación e integración) y el interés por el fomento, consecución y mantenimiento de un buen ambiente de trabajo (best workplaces).

Solo lo que consideramos valioso ocupa nuestro tiempo y acapara nuestra atención, lo que evidencia la pauta de lo que nos importa. Demostrar un sentimiento de valor a las personas tiene que ver con la frecuencia y calidad de las intervenciones, tiene reflejo en las prácticas de escucha y en las rutinas de solicitud de opinión, se percibe en las propuestas de participación y en las políticas de reconocimiento, se refrenda en hechos que tienen que ver con la asunción de iniciativas, la superación de riesgos, la obtención de logros y el afrontamiento de responsabilidades.

El reparto de poder, los márgenes de libertad para actuar, el apoyo a iniciativas, el estilo de tratamiento de errores, las inversiones en desarrollo del talento, los planes de carreras, las políticas de promoción, relevo y sucesiones son cuestiones de las que puede inferirse el valor que representan las personas en la organización.

Para despertar el sentimiento de adhesión en las personas, hay que estar de su lado, es necesario conocerlas, hay que identificar sus inquietudes y necesidades siendo conscientes de que ello supone estar dispuestos a resultarlas útiles a sus fines. Solo desde la solidaridad es posible hacer emerger la complicidad.

Informando, haciendo participar, integrando, dando voz y voto son solo algunas técnicas para promover sentimientos de complicidad, un activo emocional al que se llega con quienes se han compartido numerosos sucesos, buenos y malos. Nuevamente las acciones de comunicación interna y las propuestas de responsabilidad civil interna vienen en auxilio de la creación de vínculos, como también ayuda desarrollar lemas de equipo, crear conceptos visuales, asociar una banda sonora con una historia de la que se es parte.

Que el trabajo entusiasme es una condición para enamorarse de la actividad que uno realiza. ¿Puede hacerse que el trabajo resulte interesante? Seguramente sí, es cuestión de buscar su sentido, es cuestión de contextualizar la actividad, es cuestión de crear significados. Dar una significación especial al trabajo, acertar a maridarlo en un todo, recrear una historia real que invite a sentirse parte única, singular y esencial resulta revelador.

Seduce lo que atrae; cautiva lo que parece apetecible. Estimula lo que se vislumbra posible. Resulta placentero demostrar que se pueden alcanzar retos; resulta convincente contar con referentes cercanos cuyas historias pasan a formar parte del acervo cultural de la empresa. Seducir es retar, es atraer, entraña estimular y conduce a sentirse llamado para la gloria.

De nada sirve crear efectos sensoriales, producir historias o recrear momentos estelares si el verdadero protagonista se siente relegado a un papel secundario y se percibe como mera comparsa. Las experiencias que cobran sentido son aquellas en las que el sujeto se reconoce en el papel principal, luego hacer que los trabajadores se sientan lo que son, protagonistas, supone saber poner en el centro de las organizaciones a las personas, verdaderos artífices del éxito empresarial.

El principio más elemental de todos es aprender a reconocer méritos y deméritos, obrar en consecuencia y despertar la autoestima de quienes merecen ser destacados por sus contribuciones al conjunto. Si somos capaces de dar sentido al trabajar aquí y ahora, nos  apoyamos en valores reales, sinceros y creíbles, construimos historias verdaderas y con encaje en nuestras vidas de trabajadores, es muy posible que estemos proporcionando satisfacción, pues el diseño emocional aplicado a las relaciones laborales debe enfocarse amejorar el vínculo psicológico de los trabajadores con la marca empleador. No se trata ni de crear estereotipos ni de pergeñar decorados, sino de poner cimientos para hacer germinar relaciones duraderas y ventajosas para ambas partes.

Foto:  jugarsan, distribuida con licencia CC BY-SA 2.0

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

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¿Qué te convierte en un gran comunicador?

Por Merce Roura @merceroura

comunicaciom¿Qué te convierte en un gran comunicador?

Una pregunta básica, de respuesta complicada. Siempre he considerado que no hay buenos ni malos comunicadores, porque cuando comunicamos mal, sencillamente no comunicamos  y el hilo invisible que nos une con nuestro público se corta. Lo que sí ocurre es que con nuestra “no comunicación” informamos a los demás de muchas cosas que tal vez no quisiéramos compartir. Falta de rigor, falta de preparación, falta de conocimientos, falta de valor… Seguramente, mucho de esto no es cierto, pero es lo que transmiten nuestra cara de pánico y nuestros titubeos.

Cuando pregunto a veces en un aula qué creen los alumnos que hace de alguien un gran comunicador, en la mayoría de ocasiones, se dedican a enumerar una serie de aptitudes o puntos fuertes.

La verdad es que el talento innato ayuda, pero se puede aprender a comunicar con esfuerzo y empeño si se le ponen ganas y se hacen ejercicios para superarse con ayuda de profesionales, tal vez.

Si se pude conseguir con aptitud y con esfuerzo, entonces, ¿por qué no hay por ahí grandes comunicadores en las esquinas? ¿lo puede hacer cualquiera?

Este cóctel de esfuerzo y  talento es una fórmula de éxito que muchos de los grandes aplican, sin duda. Aunque yo siempre he creído que no hay mucho secreto, si intentas algo cien veces tienes más posibilidades de conseguirlo que si lo intentas una vez. Si no lo intentas, tal vez te caiga un día de cielo sin haber hecho nada por ello pero seguramente no sabrás gestionarlo.

Lo que nos cuesta conseguir se convierte en oro. Y no sólo cuando ya lo tenemos y tocamos, ya es oro para nosotros durante el esfuerzo porque nos está ayudando a cambiar y evolucionar.

Hay, sin embargo, tantas personas con talento que se esfuerzan y no lo consiguen (hecho que no significa que no consigan nada, seguramente encuentran mil retos mejores en ese camino que les hacen grandes y sabios).

¿Qué te ayuda a comunicar?

¿Una hermosa voz? Os pondría mil ejemplos de personas que tienen voces desgarradoras y estresantes y son grandes comunicadores. Algunos incluso tartamudean y, a pesar de ello, llegan a nosotros cuando hablan.

No me molestaré en citar la buena presencia. Claro que todos preferimos ver en el atril a alguien agraciado físicamente, pero la mayoría de mis referentes en comunicación son personas que no destacan por ello.

¿Es lo que dices? ¿hace el mensaje que seas un gran comunicador? No lo creo, pienso que un gran comunicador puede trasladar cualquier mensaje mientras crea en él y sepa que lo que está contando es algo valioso que puede ayudar a quiénes le escuchan.

¿Son las técnicas aprendidas y los cursos de oratoria? Seguramente son de gran apoyo y te permiten mejorar, te dan recursos para explorar y te ayudan a encontrar esa parte de ti que conecta con tu público… Pero ¿qué te hace conectar con tu público? ¿qué puedes ofrecer tú que no ofrecen otros y que hará que tu audiencia se quede con tus palabras y tus gestos?

Si talento y esfuerzo son necesarios pero tal vez no bastan, ¿qué más hace falta para comunicar?

Tú. Tu esencia y tu forma de ver la vida. Después de dar mil vueltas, he llegado a la conclusión que comunicar es una cuestión de actitud. De ser capaz de ponerse ante un auditorio y contar tu propia versión. Desgranar una parte de ti, hasta donde quieras o necesites, y mostrarte sin temor. Por eso siempre insisto en que para comunicar es necesario haber hecho bastante el ridículo. Cuando digo esto, no me refiero a quedar en evidencia porque sí, me refiero a defender tu versión de la vida hasta donde haga falta sin avergonzarte de ella. Mirar al mundo a la cara sin bajar la vista. Ser tú sin esconderte porque sabes que eres digno y puedes ofrecer mucho a los demás y a ti mismo. Ser valiente cada día, con tus palabras, con tus gestos, con cada una de tus miradas… Plantar cara sin herir, no arrugarse… Cuando alguien ha superado unos cuantos ridículos y malas caras por defender su manera de vivir, está preparado para deslumbrar al mundo con el tesoro que ha conseguido. Cada golpe superado te hace más capaz de comunicar. Cada peldaño que subes hacia ti mismo y tu plenitud te hace crecer lo suficiente como para ser que otros puedan aprender de ti y tú de ellos. Cada vez que sales de una habitación con la cara bien alta después de haber lidiado con una situación adversa te impregnas de algo que te hace más atractivo como ser humano y más interesante. ¿El gran comunicador es el que ha tenido más tropiezos? en gran parte, seguramente, sobre todo si de cada uno de ellos ha salido airoso, no por ganar si no por aprender.

Tú eres la respuesta que buscas. Ofrecer a los demás un poco de esa emoción que te recorre el cuerpo cuando expones tu discurso. Disfrutar de ese momento y hacer que ellos disfruten y compartan tu entusiasmo. Acercar el discurso a los demás y contar tu historia… Los grandes comunicadores siempre cuentan historias. Ahora lo llamamos storytelling pero hace siglos que se practica. No hemos inventado nada, lo hemos catalogado y redescubierto, le hemos dado valor a lo que se ha hecho siempre y lo hemos divulgado y sistematizado…

¿O es que ninguna de vuestras abuelas practicaba networking cuando iba al mercado? O cuando nuestros padres o nosotros mismos nos apuntábamos a una entidad para hacer actividades extra escolares no nos comportábamos como en una red social compartiendo conocimiento y haciendo relaciones públicas? ¿No llegábamos y nos dábamos a conocer poco a poco hasta integrarnos en el grupo?

Lo que hace de alguien un gran comunicador es que deje a su público entrar en una pequeña parcela de su alma para que hurgue en ella. Mostrar desde la honestidad una parte de sus experiencias, rendirse ante ellos y mostrar la yugular para decir “no tengo miedo, soy así, tengo mucho que ofrecer y ganas de escucharte”.

Para comunicar hay que soltarse sin dejar de llevar el timón. Para soltarse hay que sentirse bien con uno mismo y saber que has saltado algunos muros que te hacen superar el perímetro de tus miedos. Ser vulnerable no es negativo. Nada seduce tanto como ser capaz de mostrar tus debilidades sin temor, porque al hacerlo, empiezan a ser tus fortalezas… Y es entonces cuando controlas la situación y no pierdes el timón.

¿Qué hace de ti un gran comunicador? La confianza, la autoestima, la emoción.

Nada te acerca tanto a tu público como ser capaz de emocionarle porque consigues transmitir tu propia emoción… Para emocionar es necesario exponerte y correr el riesgo de dar algo que forma parte de ti… Algo que, por otro lado, nadie puede robar ni perder porque es tuyo, conseguido fracaso o fracaso, golpe a golpe y día a día de ganas de infinitas de ser mejor. Tu marca personal…  Tu coherencia contigo mismo y con el resto del mundo. Se habla tanto de este increíble  y casi indefinible concepto ¿a caso no es tu forma de ver la vida y todo lo que has aprendido? ¿no es una especie de amasijo entre tus sueños, tu esfuerzo, tus logros y tu forma de enfrentarte a las adversidades? Lo que dejas tras de ti cuando marchas y hace que los demás te recuerden. Tu necesidad de compartir conocimiento…

Querer ser mejor te hace un gran comunicador también… Si eres capaz de decirlo en voz alta y acompañarlo de tus miradas y gestos. Cuenta tu historia, que sepan quién eres y qué te mueve en la vida, qué buscas y qué has encontrado por el camino mientras buscabas… Qué te ha dejado marca.

Porque al final, comunicar es ser persona… Cierto, pero sobre todo, saber mostrarlo… Ser capaz de abrirse en canal y compartir tu esencia.

Publicado en MERCEROURA, la rebelión de las palabras. Post original aquí.

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El poder de la empatía

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Atrapar la emoción (I)

Por Javier Villalba (@j_villalba)

montaña-rusaDesde los ritos iniciáticos al storytelling, pasando por neuromarketing hasta arribar en el diseño emocional, sin olvidar los ancestrales rituales catárticos, colmados de gestos apotropaicos, y la inducción psicodélica a la búsqueda de estados hipnotizantes, por citar algunos ejemplos, la creación de experiencias con una fuerte componente emocional ha sido una constante que ha acompañado la evolución de la humanidad, lo que desde el siglo pasado viene cobrando fuerza bajo la denominación genérica de diseño de experiencias de usuario, en un esfuerzo creciente por descubrir fórmulas seductoras con capacidad para atraer y retener clientes, bajo la secreta aspiración de alcanzar la consideración de lovemarken el propio segmento de actividad.

No es necesario demostrar que las emociones son el motor que mueve mundo, países y hogares; a estas alturas, tenemos claro que el posicionamiento de marca ha emigrado de la mente del consumidor a los corazones de las personas. Por ello nos interesa revisar los estilos relacionales con nuestros grupos de interés y averiguar cómo accionar resortes emocionales para edificar vínculos más profundos y duraderos, lo que también es posible que nos interese hacer extensivo a los trabajadores, de quienes decimos que son uno de los principales activos diferenciales, condición que, por sí sola, justifica hacer algo más para estrechar el diálogo social.

La cuestión que planteo consiste en preguntarse si es posible en el trabajo diseñar experiencias laborales cargadas de significado, dirigidas a estimular el deseo de pertenencia por evidenciar un panorama más atractivo, alentador y que gusta experimentar, toda vez que evoca sentimientos que proporcionan satisfacción. Tal planteamiento, orientado a incrementar el compromiso de las personas, exige construir un significado propio para el trabajar aquí y ahora, partiendo de los atributos de que se pretende dotar a este trabajo, identificando las emociones que interesa despertar y construyendo los escenarios que lo hagan posible.

Una cuestión que se ha de tener en cuenta es que atrapar la emoción es un asunto que se requiere acometer con una perspectiva holística, abarcando el mayor número de capas experienciales que impactan en los sujetos en su relación con el producto, el servicio o, como es en este caso, en el acto de trabajar en un ecosistema dado.

Ocho atributos me parecen universalmente demandados por los trabajadores, condiciones que deberían poder percibirse, en el acto diario de trabajar, para hacer del empleo una actividad más satisfactoria: respeto, aprecio, valía, complicidad, seducción, protagonismo, reconocimiento e integridad.

El diseño emocional aplicado a las relaciones laborales debe enfocarse a mejorar el vínculo psicológico de los trabajadores con la marca empleador. No se trata ni de crear estereotipos ni de pergeñar decorados, sino de poner cimientos para hacer germinar relaciones duraderas y ventajosas para ambas partes.

Crear experiencias con significado que resulte agradable y estimulante abrazar, dispara un sentimiento de vinculación traducido en compromiso con la marca.

Foto:  Arturo de Albornoz, distribuida con licencia CC BY-SA 2.0

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

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El autocontrol en la inteligencia emocional

Por Alexis Codina.

emocional“Sabio es, quien sabe controlarse. Conoce tus debilidades, para aprender a dominarlas”
Sócrates.

“Quien se controla a sí mismo, no tendrá dificultad alguna para gobernar con eficacia. Al que no sabe gobernarse a sí mismo, le resultará imposible ordenar la conducta de los demás”
Confucio.

Después del “autoconocimiento, la segunda aptitud (destreza, habilidad) de la Inteligencia Emocional (IE) es el “autocontrol”, “autodominio”, “autorregulación”, como también les llaman Goleman y otros especialistas. Esto no significa negar o reprimir los sentimientos, o emociones. Controlar las emociones no quiere decir suprimirlas. Las emociones nos dan muchas pistas acerca de por qué hacemos lo que hacemos. Su supresión nos priva de esta información. Por otra parte, tratar de suprimirlas no hace que desaparezcan; las deja libres para que salten en cualquier momento.

El control de las emociones es algo muy distinto de su supresión. Significa comprenderlas y, luego, utilizar esta comprensión para transformar las situaciones en nuestro beneficio. Para Goleman, las dos habilidades primarias de la “autorregulación” (manejar impulsos y vérselas con las inquietudes) están en el corazón de cinco aptitudes emocionales que son:

1- Autodominio. Manejar efectivamente las emociones y los impulsos perjudiciales.

2- Confiabilidad. Exhibir honradez e integridad.

3- Escrupulosidad. Responsabilidad en el cumplimiento de las obligaciones.

4- Adaptabilidad. Flexibilidad para manejar cambios y desafíos.

5- Innovación. Estar abierto a ideas y enfoques novedosos y a nueva información.

Plantea que las personas que demuestran “autodominio”:

– Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras.

– Se mantienen compuestas, positivas e imperturbables, aún en momentos difíciles.

– Piensan con claridad y no pierden la concentración cuando son sometidas a presión.

Una paradoja de la vida laboral es que la misma situación puede ser una amenaza devastadora para una persona, mientras que para otra puede ser un desafío vigorizante. Con los debidos recursos emocionales, lo que parece amenazador se puede tomar como un desafío y enfrentar con energía, hasta con entusiasmo. Existe una crucial diferencia de función cerebral entre “estrés bueno” (los desafíos que nos movilizan y motivan) y el “estrés malo”, las amenazas que nos abruman, nos paralizan o desmoralizan, destaca Goleman.

Las personas que muestran “confiabilidad”:

-Actúan éticamente y están por encima de todo reproche.

– Inspiran confianza por ser auténticas.

– Admiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos faltos de ética.

– Defienden las posturas que responden a sus principios, aunque no sean aceptadas.

Los que muestran “escrupulosidad”:

– Cumplen con los compromisos y promesas.

– Se hacen responsables de satisfacer los objetivos.

– Son organizados y cuidadosos en el trabajo.

Goleman aclara que, la escrupulosidad sin empatía ni habilidades sociales, puede conducir a problemas. Puesto que los responsables exigen tanto de sí mismos, pueden medir a otras personas según sus propias normas y, por ende, mostrarse demasiado críticos con quienes no presentan el mismo nivel de conducta ejemplar.

Los que muestran “adaptabilidad”:

– Manejan con desenvoltura exigencias múltiples, prioridades cambiantes.

– Adaptan sus reacciones y tácticas a las circunstancias cambiantes.

– Son flexibles en su visión de los hechos.

En cuanto a la “innovación”:

– Buscan ideas nuevas de muchas fuentes distintas.

– Hallan soluciones originales para los problemas.

– Generan ideas nuevas.

– Adoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgos.

Analizando el impacto de estos comportamientos en determinadas empresas, concluye que, para que una organización se reinvente a sí misma, es preciso que ponga en tela de juicio sus supuestos, visiones, estrategias e identidades básicas. Pero, la gente se apega emocionalmente a todos los elementos de su vida laboral, lo cual dificulta los cambios. Analiza el caso de un profesional muy bien preparado, pero que, al cambiar su entorno, con la introducción de otras técnicas, no supo adaptarse a los cambios y fue despedido.

Componentes de nuestro sistema emocional. Cómo manejarlos

Wesinger, antes de proponer “herramientas de control emocional en el trabajo”, retoma ideas que planteó en la habilidad de “autoconocimiento” recordando que, los componentes de nuestro sistema emocional, son:

a- Nuestros pensamientos o valoraciones.

b- Nuestros cambios fisiológicos o respuestas emocionales.

c- Nuestros comportamientos o las acciones a las que tendemos.

Es importante tener siempre en cuenta que son nuestros propios pensamientos, cambios corporales y comportamientos los que desencadenan nuestras respuestas emocionales, y no los actos de otra persona o los acontecimientos exteriores. El poder de controlar nuestra cólera y, de echo, todas las demás emociones, está en nuestras manos, y no en las de nuestro antipático jefe o en las de otra persona, y que el dominio de nuestra ira supone hacernos cargo de los tres componentes de nuestro sistema emocional.

a- Hacernos cargo de nuestros pensamientos.

Una crítica de nuestro jefe en una reunión puede generarnos diferentes pensamientos. Por ejemplo: “Lo mataría”, “Sé que la idea es buena”. “Escuchamos” nuestros pensamientos al establecer diálogos interiores (como se planteó en el “autoconocimiento”). Estas “conversaciones” interiores desempeñan un papel importante en la formación de nuestras experiencias emocionales. “Le mataría”, sólo consigue mantener la ira. “Sé que la idea es buena”, puede conducirnos a decidir que “mañana hablaré con mi jefe sobre esto”, que puede reducirnos el enfado.

A los pensamientos que surgen espontáneamente (“le mataría”) los denominan “pensamientos automáticos” que tienen ciertas características. Son distintos a los “diálogos interiores” que, por lo general, suponen cierta deliberación (dispongo de todos los datos, los puntos son correctos). El control de ambos tipos de pensamientos es un paso muy importante en el dominio de las emociones.

Weisinger recomienda “detectar nuestros pensamientos automáticos” que generalmente tienen las siguientes características:

– Tienden a ser irracionales. (Decimos cosas, aunque jamás la haríamos). Puesto que son espontáneos, no son objeto de censura. Como surgen inesperadamente, no tenemos tiempo de valorar su lógica, su racionalidad. La intensidad del pensamiento es un reflejo de la intensidad de la ira. Tendemos a hacer generalizaciones que no necesariamente son válidas.

– Tendemos a darles crédito. Se producen con tal rapidez que no los cuestionamos.

– A menudo son crípticos. Se expresan como una especie de taquigrafía. (“imbécil”, “mentiroso”).

– Suelen desencadenar otros pensamientos automáticos. (“Es tan egoísta, nunca me escucha. Ojalá lo despidan”).

– Pueden conducir a un razonamiento distorsionado.

El jefe nos cita para decirnos que está decepcionado con la relación poco satisfactoria que tenemos con un cliente. Pensamientos automáticos que podría generarnos: “Estoy metido en un lio”, “Me va a despedir”, “Lo perderé todo”.

En este caso, la emoción que experimentamos es el miedo. Pero, al cabo del rato, nos enteramos que nuestro predecesor también tuvo problemas con ese cliente.

Consejos para evitar pensamientos distorsionados

– No generalizar.

Afirmaciones como: “Siempre me critica”, o “Nunca me escucha”, se producen en situaciones específicas. Al generalizar, asumimos erróneamente que estas percepciones siempre son atinadas. Es más aconsejable decir “a veces”, que “nunca” o “siempre”.

– Evitar las calificaciones negativas.

“Es un imbécil”, “es tan desconsiderado”. Nuevamente se basan en situaciones específicas. Al encasillar a la gente de este modo, nos inducimos a creer que la situación no tiene remedio y que, por consiguiente, no hay nada que hacer al respecto.

– Evitar leerles el pensamiento a los demás.

No siempre acertamos en la interpretación del pensamiento, o sentimientos, de los demás. Lo mas conveniente, antes de adelantar nuestras interpretaciones, es preguntar: “Parece que no estás complacido con mi trabajo ¿en que entiendes que debe mejorarse?.

– No pretender “reglas” sobre cómo deben actuar los demás.

Lo que Plutón llamaba “el factor debería…”. Si establecemos reglas sobre la forma en que debe actuar la gente, nos predispones a sufrir decepciones y frustraciones ya que, por lo general, la gente no se comporta como esperamos. Estos pensamientos distorsionados estorban nuestra capacidad para entender a los demás. Si reconocemos que todas las personas son distintas, que cada cual tiene sus propias reglas, y somos flexibles ante la manera de hacer las cosas de los demás, nos alejamos automáticamente de la palabra “debe”.

– No exagerar el significado de los acontecimientos.

Supongamos que no encontramos una carta que el abogado de la otra parte envió a nuestro jefe. Es posible que nos digamos “Esto es una catástrofe. Perderemos el caso”. Probablemente, nada de esto es verdad. Podemos pedirle que nos la vuelva a enviar, aunque esto nos haga sentir incómodos. Transformar las consecuencias de un hecho en una catástrofe multiplica su intensidad. En lugar de sentirnos razonablemente preocupados, nos ponemos muy ansiosos. Evitemos usar términos como “catástrofe”, o “desastre”.

Weisinger propone que sepamos diferenciar entre:

a- Pensamientos automáticos (espontáneos y negativos, generadores de ira).

Ejemplos: Fulano nunca me escucha”. “No me devuelve los documentos cuando se lo pido”.
Tomar conciencia de la emoción que nos genera, por ejemplo:”Estoy furioso con Fulano”.

b- Diálogos interiores (deliberados y productivos).

No podemos decir que “nunca nos escucha”, es posible que en algunas ocasiones lo haga. Si no devuelve los documentos quizás es porque esta ocupado en otros asuntos.

Transformar la calificación negativa, planteándonos, por ejemplo: “Fulano actúa de forma desconsiderada pero a menudo se porta bien”, “quizás no estoy manejando bien mis relaciones con el”).

Nuestro diálogo interior podría ser: ¿Por qué me irrito con Fulano y no con José que a menudo hace lo mismo?. ¿Tanto me afecta no tener los documentos?. ¿No será que estoy enfadado con Fulano porque le han dado un cubículo mejor?.

Otro tipo de diálogo interior es la afirmación positiva, que nos guía a través de situaciones estresantes. (En el ejercicio que se presenta a continuación hay algunos ejemplos).

Ejercicio para preparar afirmaciones positivas modelo.

1- Supongamos posibles situaciones emocionales que podemos enfrentar los próximos meses: evaluación laboral, presentación de un informe, respuesta a un cliente o jefe enfadado.

2- Consideremos las emociones que cada una de estas situaciones puede provocarnos (temor, ansiedad, vergüenza, enojo).

3- Anotemos afirmaciones positivas que podamos utilizar para ayudarnos a manejar de forma eficaz las emociones en estos casos.

Algunos ejemplos, en una evaluación laboral:

-“He hecho un buen trabajo”.
-“No hay por qué ponerse a la defensiva”.
-“No me satisface el resultado, pero el jefe sabe que la causa del problema no estaba bajo mi control”.
-“En cualquier caso he trabajado duro y obtenido buenos resultados.
-“Prestaré atención a las cosas positivas que dice, y no sólo a las negativas”.

Ejemplos referidos a la presentación:

-“Me he preparado muy bien para esto”.
-“Tengo todas mis notas a mano”.
-“Estoy seguro de que mis ideas están bien fundamentadas”.
-“Hablará lentamente, con claridad y seguridad y mirando a todos”.

Ejemplos, para enfrentar una airada confrontación.

-“Escucharé atentamente lo que tenga que decirme”.
-“No interrumpiré”.
-“Hablaré lenta y serenamente”.
-“Tomaré en cuenta las preocupaciones de la otra persona”.
-“Haré preguntas cuando no entienda algo”.
-“Preguntaré qué podemos hacer para resolver la situación”.

b- Nuestros cambios fisiológicos o respuestas emocionales

El siguiente componente del sistema emocional es la ansiedad, o los cambios fisiológicos, plantea Weisinger. Lo inicia con el tema: Cómo detectar e identificar los cambios de ansiedad. Entre las “señales de cambios psicológicos” están: incrementos del ritmo cardíaco, presión arterial, ritmo de la respiración e intensidad de la sudoración. Pueden estar asociados con diversas emociones; el primer paso no es identificarlas, sino tomar conciencia de que se está produciendo un cambio en nuestro nivel de ansiedad.

Percibir a tiempo los cambios psicológicos nos permite utilizarlos como indicador de que es hora de modificarlos. Si no sintonizamos con los cambios en nuestro nivel de ansiedad, corremos el riesgo de actuar de forma impulsiva. Además, tener consecuencias negativas para nuestro cuerpo, desde la hipertensión hasta el paro cardíaco, señala Weisinger.

¿Por qué tienen lugar estos cambios?. Los seres humanos estamos programados para enfrentarnos a situaciones estresantes, o huir de ellas. Su finalidad es garantizar nuestra supervivencia. Tanto si nos enfrentamos a la situación como si huimos, nuestro corazón se acelera y bombea más sangre al cerebro y a los músculos de forma que tengan más nutrientes y puedan responder mejor.

Estas respuestas son muy útiles para enfrentar o huir de las situaciones, pero no son los tipos de situaciones que enfrentamos cotidianamente. Los incrementos frecuentes del ritmo cardiaco y respiratorio pueden tener consecuencias negativas para nuestro cuerpo. De modo que, mantener la ansiedad dentro de un nivel razonable, es una buena práctica para proteger nuestra salud, además de nuestras relaciones con los demás.

Ejercicio para apercibirse de los cambios en nuestro nivel de ansiedad

1- Durante dos semanas, elijamos cada mañana dos situaciones que solemos enfrentar durante la jornada: una, con poca capacidad para afectarnos; la otra, potencialmente capaz de aumentar sensiblemente nuestra ansiedad. Asegurémonos de que, antes y durante estas situaciones, no consumamos nada que pudiese afectar nuestro sistema cardíaco (café, gaseosa, cigarrillos u otros estimulantes). Debemos seleccionar situaciones que, con gran probabilidad, deriven en distintas respuestas emocionales, con el objetivo de familiarizarnos con los cambios fisiológicos a ellas asociados.

2- Mientras dure la situación prestemos atención a nuestra respiración, ritmo cardíaco y sudoración. Esto es especialmente difícil en situaciones estresantes, ya que nuestra atención está centrada en la situación, pero debemos hacer un esfuerzo.

3- Inmediatamente después anotemos los datos recogidos.

Ejemplos:

Situación Ritmo cardíaco Ritmo respiratorio Sudoración
Redactar facturas Lento Lento y regular Ninguna
Hablar en reunión Rápido Rápido e irregular Gotas en la frente

Puesto que el nivel de ansiedad puede variar sensiblemente, al final de la primera semana habremos adquirido cierta habilidad para detectar al instante los cambios en nuestro nivel de ansiedad. Una vez que podamos hacerlo, estaremos listos para aprender a rebajar nuestra ansiedad.

El uso de la relajación para disminuir la ansiedad

Identificados los cambios, el siguiente paso es hacer que la ansiedad disminuya. tan pronto la detectemos. La manera más eficaz es mediante la relajación, con lo cual moderamos nuestra respiración y el bombeo de sangre devolviendo a nuestro cuerpo su estado normal. A su vez, esto ralentiza nuestra respuesta emocional, ganando tiempo para optar por la acción más aconsejable.

Existen muchas maneras de aprender técnicas de relajación: la meditación, el yoga, la autohipnosis, y la retroalimentación son algunas y no funcionan igual en todas las personas.

La que propone Weinsinger es lo que denomina “relajación condicionada” que consiste esencialmente en asociar la relajación con imágenes y pensamientos específicos. Luego, cuando nos enfrentemos a una situación estresante, convocamos esas imágenes y pensamientos para relajarnos. Al cabo de poco tiempo, empezamos a asociar las situaciones estresantes con tales imágenes y pensamientos. Finalmente, los primeros signos de una situación estresante convocan esas imágenes y pensamientos, y nos relajamos automáticamente. Para esto, propone el siguiente:

Ejercicio para desarrollar una respuesta de relajación condicionada

1- Elijamos un sitio adecuado para practicar: un lugar tranquilo y silencioso donde no podamos ser molestados o distraídos.

2- Busquemos una posición cómoda, podría ser recostados en la cama o sentados. El objetivo es reducir al máximo la tensión muscular.

3- Adoptemos una actitud pasiva. Para alcanzar ese estado de pasividad podríamos sostener un diálogo interior de este tipo: “Si algo me distrae, no importa, solo quiere decir que tengo que aprender a hacer caso omiso de las distracciones”.

4- Elijamos un concepto tranquilizador que sirva a nuestro propósito y repitámoslo una y otra vez. Puede ser una imagen (un lago pacifico), una palabra (paz), una afirmación (me siento tranquilo), o cualquier otra que nos haga sentir cómodos. Luego, imaginémoslo, digámoslo o pronunciémoslo repetidas veces. Esto nos ayudará a trasladar nuestra atención del exterior al interior, de modo que los factores externos no nos distraigan. Dediquemos al ejercicio unos veinte minutos al día, concentrándonos profundamente en la imagen o sonido que hayamos elegido. Con el tiempo, cuando alguien grite en la calle no le oiremos porque estaremos concentrados en la imagen del lago sereno o el sonido elegido. Weisinger plantea que ha podido comprobar que, si se practica veinte minutos al día, la mayoría de la gente consigue desarrollar la respuesta de relajación condicionada.

Una vez que hayamos conseguido relajarnos a voluntad, podemos utilizar la respuesta de la relajación para interrumpir cualquier cambio en nuestro nivel de ansiedad. Para esto, propone lo siguiente.

Ejercicio para aprender a utilizar la respuesta de relajación condicionada

1- Elijamos una situación estresante que se repita a diario y que produce una emoción específica: ansiedad, ira, depresión.

2- Imaginémonos en esa situación. Utilicemos todos nuestros sentidos. Repasemos mentalmente los pasos que daríamos en esa situación e intentemos evocar las sensaciones que experimentamos o las acciones con que responderíamos (pulso acelerado, respiración entrecortada, discurso vacilante).

3- Introduzcamos el concepto en la situación imaginada. Mientras repasamos mentalmente cada uno de los pasos del proceso y anticipamos la respuesta física o sensorial correspondiente, activemos nuestra imagen, o sonido, o afirmación relajante.

4- Repitamos todo el proceso una vez al día durante varios días. Empleemos cada vez la misma situación y la misma emoción (trabajaremos en otras tan pronto hayamos dominado ésta). Cuando seamos capaces de pasar, casi instantáneamente, de las primeras señales del cambio en el nivel de ansiedad al concepto (situación) relajante, habremos aprendido a asociar el concepto relajante, con la situación estresante.

5- Introduzcamos el concepto relajante en la situación real. Demos todos los pasos necesarios para reproducir en frío las situaciones estresantes. A la primera señal de un cambio en el nivel de ansiedad, evoquemos al instante la imagen, el sonido o la afirmación relajante. El objetivo final es hacer que estos últimos acudan a nosotros antes de que se produzca algún cambio en nuestro nivel de ansiedad.

Lo que estamos haciendo aquí es reprogramar nuestro nivel de ansiedad para que descienda hasta un nivel que nos permita pensar y actuar con eficacia. Veamos ahora cómo podemos hacernos con el control de nuestro comportamiento para alcanzar el mismo objetivo.

Tomar el control de las pautas de nuestro comportamiento

Las pautas de comportamiento son acciones que solemos repetir una y otra vez en respuesta a una situación concreta. Por ejemplo, tal vez gritamos cuando nos enfadamos; damos golpecitos con el lápiz sobre la mesa, cuando estamos ansiosos; o sonreímos, cuando estamos satisfechos. El comportamiento está tan ligado a las emociones como los cambios fisiológicos. De modo que, para manejar nuestras emociones, es preciso tomar el control de nuestros comportamientos; para hacerlo, primero tenemos que ser capaces de reconocerlos. Por tanto, debemos aprender a reconocer nuestros comportamientos.

Algunos comportamientos están asociados a emociones específicas. Por ejemplo, nos pasamos horas sin hacer nada cuando estamos deprimidos; nos acercamos a la gente cuando estamos entusiasmados y; nos agitamos cuando estamos nerviosos. Como sucede con los cambios fisiológicos, si no les ponemos freno perpetúan las emociones. Si no utilizamos la relajación para moderar el ritmo cardíaco o respiratorio, prolongamos nuestra ira. Si no ponemos freno a la agitación, no podemos reducir la ansiedad.

Ejercicio para reconocer nuestros comportamientos

1- Hacer una lista de las emociones que experimentamos en nuestro trabajo. Por ejemplo; ira, alegría, ansiedad, depresión, entusiasmo, miedo, seguridad, tristeza, frustración.

2- Hacer un seguimiento de las emociones para averiguar qué pautas de comportamiento las acompañan. Durante un período de 2-3 semanas hagamos un seguimiento de cada una de las emociones de la lista y los comportamientos correspondientes.

3- Buscar pautas. Tomemos el ejemplo de un posible traslado. Tememos que nos trasladen a otra planta, pero también tenemos miedo de que un compañero de trabajo le haya contado al jefe, que en lugar de ir al dentista como le dije fuimos a ver un partido de fútbol. Al considerar nuestros comportamientos de respuesta a estas situaciones, probablemente deduciremos que, cuando tenemos miedo, evitamos a la gente que está relacionada con nuestro miedo.

4- Pedir su opinión a los demás. Si tenemos confianza, tal vez nos interese preguntar a un compañero que nos conoce bien y respeta, o a un asistente- probablemente no a nuestro jefe- cómo reaccionamos cuando estamos enfadados, ansiosos o deprimidos.

Al cabo de dos semanas, deberíamos empezar a tener una idea razonable de cómo actuamos ante determinadas emociones. Ahora veremos cómo podemos emplear esta información en nuestro beneficio.

Consejos para mantener el control de nuestros comportamientos

1- Respiremos profundamente unas cuantas veces.

Este acto cumple varias funciones. En primer lugar, nos mantiene alejados de otras actividades (si estamos concentrados en respirar profundamente no podemos gritar o fanfarronear). En segundo lugar, es una señal que nos enviamos a nosotros mismos: presta atención, contrólate, deja de hacer lo que estás haciendo. Por último, nos desacelera.

2- Iniciemos un diálogo interior constructivo.

Cuando analizamos el control de nuestros pensamientos vimos cuán útiles pueden ser para ayudarnos a aclarar, enfocar y modificar nuestro curso de acción. Supongamos que hemos reconocido que tenemos miedo a un traslado y que identificamos el comportamiento que lo acompaña como acobardamiento. Preguntas que podemos hacernos ¿Gano algo con este comportamiento?, ¿Qué es lo que me convendría hacer?.

Adquirir la capacidad de resolver problemas

La base de una buena labor gerencial es la capacidad de resolver problemas. Lo mismo puede decirse del dominio de las emociones. Por lo general, las emociones estresantes son causadas por situaciones problemáticas se trata, por tanto, de determinar el mejor curso de acción para superar un escollo. Pero, antes de abordar algunas técnicas de resolución de problemas, debemos comprender la naturaleza de los propios problemas, plantea Weisinger.

Si nos planteamos la vida como una serie de situaciones que requieren algún tipo de respuesta, entonces, ninguna situación en si misma es un problema. Lo que las convierte en problema es la ineficacia de nuestra respuesta. Si se nos pierde un documento, el problema no es la pérdida del documento, sino nuestra incapacidad para encontrarlo.

Una vez que aceptamos que los problemas son consustanciales a la vida, dejamos de pensar que algo anda mal en nosotros, por el hecho de tenerlos. Y así somos menos proclives a negar su existencia. Tendemos a negar los problemas porque, por lo general, nos perturban, pero el hecho de negarlos no hace que desaparezcan. La mejor forma es encontrando la mejor manera de resolver la situación que generó el problema, eso es lo que se entiende por “resolución de problemas”.

El proceso y las técnicas que propone Weisinger transitan por los siguientes momentos:

a- Identificar y definir la situación problemática.

b- Generar soluciones alternativas.

c- Definir las mejores estrategias.

d- Evaluar los resultados.

Las técnicas que propone son las mismas que pueden encontrarse en cualquier material sobre “análisis y solución de problemas”. De todas formas, veamos un resumen de lo que plantea.

a- Identificar y definir la situación problemática

Cuando planteamos un problema de forma específica y concreta, lo convertimos en centro de nuestra atención y nos obligamos a determinar qué es y qué no es relevante. Supongamos que nos planteamos la situación problemática de la siguiente manera: “Mi trabajo me está sacando de quicio”.

Esta información abstracta no nos proporciona ninguna pista acerca del origen de la situación. En estos términos es difícil de abordar el problema. La manera, emocionalmente inteligente, de identificar la situación problemática es definir el elemento irritante, lo lógico es preguntarnos quién, qué, por qué, cuándo, cómo. Así podríamos encontrar algunas de las respuestas al por qué nuestro trabajo nos está sacando de quicio, por ejemplo: me han dado demasiadas responsabilidades; mi jefe está saturado de trabajo y no tiene tiempo para atenderme; mis compañeros de trabajo no parecen conscientes de sus obligaciones, de modo que no mueven un dedo; siempre estoy frustrado y agotado. Una vez definida la situación problemática, podemos considerarla desde otra perspectiva, cambiar nuestra percepción de la situación.

Una de las dificultades ligadas a las situaciones problemáticas es que solemos contemplarlas con estrechez de miras. Nos estancamos en nuestro modo habitual de manejar las cosas y nos cuesta mucho trabajo encontrar una solución. (Einstein dijo “no podemos resolver los problemas, con el mismo pensamiento con que se crearon”).

La reacción más habitual que tenemos ante los problemas que nos afectan es buscar sus causas “fuera” de nosotros, tratar de identificar un culpable, para centrar en él (ella) todas nuestras críticas y de ser posible, nuestra lucha.

Esta forma de reaccionar lo único que hace es aumentar nuestro nivel de tensión, pero no resuelve el problema. En última instancia, los “factores externos” están fuera de lo que los especialistas llaman nuestra “área de influencia”.

Solo cuando somos capaces de identificar la parte de responsabilidad (insuficiencias y limitaciones) que tenemos en el problema es que podemos empezar a actuar en nuestra “área de influencia”.

Algunos ejemplos de replanteamientos de los pensamientos sobre los problemas, pueden ser:

– El verdadero problema no es quién está implicado en esto, sino la manera en que yo respondo a la situación.

– El verdadero problema no es en qué términos se plantea, sino cómo lo abordo yo.

– El verdadero problema no es por qué sucede, sino por qué respondo de la manera que lo hago.

– El verdadero problema no son el jefe y mis compañeros de trabajo, sino el hecho de que nunca les hablo de las dificultades con que me encuentro.

– El verdadero problema no es que un jefe me dé más y más trabajo, sino que no he encontrado la manera de conseguir que me ayuden a hacerlo.

– El verdadero problema no es que mi trabajo sea desagradable, sino que me hace sentir frustrado, cansado, enfadado y deprimido.

– El verdadero problema no es que mi trabajo me saque de quicio, sino que hasta ahora no he encontrado una manera eficaz de enfrentar la situación.

El replanteamiento de nuestros pensamientos acerca de una situación problemática, nos permite contemplar la situación desde una nueva perspectiva. Entonces podemos advertir que no estamos estancados en un bache, nos hemos situado en nuestra “área de influencia” y la solución del problema es un desafío al que podemos encontrarle una respuesta eficaz. La mejor manera es considerar diferente opciones.

b- Generar soluciones alternativa

El método que Weisinger considera más útil para esto es el brainstorming (tormenta de ideas), creado, como sabemos, hace unas décadas por un publicista, Alex Osborne, para estimular la generación de ideas creativas. Sobre esto, no plantea nada nuevo. Un resumen de sus “Consejos para realizar un brainstorming eficaz” son:

1- Postergar la emisión de juicios de valor.

2- Fomentar el pensamiento espontáneo.

3- Buscar la cantidad.

4- Dejar los detalles para más tarde.

5- Utilizar ideas como catalizadoras de otras ideas. (“Fertilizar las ideas de otros”, como le llamamos cuando utilizamos esta técnica).

Algunas de las ideas que pueden surgir quizás sean impracticables, pero pueden conducirnos a otras más razonables.

c- Definir las mejores estrategias. Evaluación y selección de ideas

Agotadas las posibilidades de generar ideas debemos seguir los siguientes pasos:

1- Precisión de las ideas y reducción del listado.

Consiste en esclarecer la formulación de cada idea, integrar y reformular las que resulten similares.

2- Determinación de los criterios que debemos aplicar en la evaluación y selección de las ideas.

Por ejemplo: impacto en lo que queremos lograr, costo (en dinero, tiempo, energías, etc.) de ponerla en práctica, efectos colaterales que pueden generarse.

Algunas preguntas que podríamos hacernos para evaluar las ideas:

– ¿Cómo afectaría esta estrategia a lo que necesito, a lo que quiero y a lo que siento?.

-¿Cómo afectaría a la gente con la que trabajo?.

-¿Cómo afectará a las personas importantes en mi vida?.

-¿Cuáles serían las consecuencias a corto y largo plazo?.

d- Evaluar los resultados

La última etapa consiste en evaluar lo resultados, para ver si necesitamos afinar o modificar nuestras estrategias. Algunas preguntas que podemos formularnos para esto:

– ¿Están saliendo las cosas como esperaba?.

– ¿Se ajustan los resultados a mis objetivos?.

– ¿Es esta solución mejor que la primera?.

Técnicas adicionales para controlar nuestras emociones

Otras técnicas que propone Weisinger, que considera de gran utilidad para el control de las emociones son:

a- Uso del sentido del humor.

b- Reorientación de la energía emocional.

c- Tomarse un tiempo libre.

a- Uso del sentido del humor

El humor es el mejor remedio para enfrentar emociones negativas como: la ira, la depresión, la tristeza y la ansiedad. Existe una explicación científica a este fenómeno. La risa, un derivado del humor, estimula la liberación de unas sustancias proteínicas llamadas endorfinas. A medida que se incrementa el nivel de endorfinas en el cerebro, se reduce la percepción del dolor, tanto físico como emocional. Un humorista cubano dice: “Cuando usted se ríe, su alma está de vacaciones, cuando no se ríe, está de licencia sin sueldo”. Weisinger dice: “la risa hace que el cuerpo produzca su propio analgésico”.

No es el único beneficio de la risa: también sirve de distracción, alejándonos al menos por unos instantes de las emociones estresantes que pudiéramos estar experimentando. Es difícil sentirnos deprimidos o con ira en el mismo momento en que nos reímos. Tal momento puede sernos muy útil, nos proporciona una pausa en la espiral de la tensión y nos posibilita revaluar la situación y recuperar la capacidad de razonar. Weisinger propone los siguientes “Consejos para generar humor”.

1- Pongámonos unas imaginarias gafas de “cámara oculta”, tomémonos 5-10 minutos e intentemos observar a nuestros compañeros de trabajo y a nuestro jefe. Observemos desde un ángulo absurdo, caprichoso o tonto, en lugar de la perspectiva seria y sombría con que solemos contemplarlos. Seguro encontraremos situaciones contradictorias, irrisorias. No se trata de reírnos de los demás, sino de tomar conciencia de que, a menudo, nos tomamos demasiado en serio, a nosotros mismos y a los acontecimientos.

2- Tomémonos un descanso de meditación humorístico. Cuando las cosas alcanzan un nivel demasiado estresante, intentemos tomarnos una pausa de 5-10 minutos para hacer algo que nos haga reír, aunque sea brevemente. Aislemos nuestra mente de los estímulos exteriores y leamos pasajes graciosos de un libro de chiste, un comic, o pensemos en una anécdota graciosa del pasado.

3- Creemos un ambiente con sentido del humor. Colguemos un tablón de anuncios en nuestro despacho para colocar tiras cómicas, chistes, fotos tontas. Mirémoslas cuando necesitemos “desconectar”. Cambiemos el contenido con frecuencia, para que no pierdan su gracia.

b- Reorientar nuestra energía emocional

Cada vez que experimentemos una emoción intensa, estamos empleando energía. Supongamos que estamos sumamente ansiosos por una evaluación que nos van a hacer. Nos descubrimos inquietos y caminando de un lado a otro pensando “me van a despedir”, “no voy a pasar la prueba”. En estas situaciones es recomendable redirigir la energía hacia alguna actividad que no esté relacionada con lo que está ocurriendo.

En lugar de seguir andando nerviosos de un lugar a otro, pensando en cosas negativas que sólo incrementan nuestra ansiedad, es decir “rumiando”, emprendamos alguna tarea sencilla, que nos entretenga y nos resulte agradable, leer algo interesante, ordenar los papeles. Una actitud alternativa nos distrae de nuestra ansiedad.

c- Tómese un tiempo de descanso

Tomarse un respiro en medio de una situación emocionalmente agotadora puede ayudarnos a controlar nuestras respuestas emocionales. Puede ser muy breve: respiremos profundamente tres veces antes de responder a nuestro jefe, un “receso” en una discusión, o posponerla para otro momento.

Algunas situaciones pueden ser tan estresantes que la única manera de conservar nuestra dignidad es una franca retirada. La cólera suele ser la emoción más inestable de todas, ya que por lo general es otra persona la que la provoca y hacia la que va dirija. Ante esto, propone los siguientes consejos.

1- Hagamos saber que estamos enfadados.

2- Informemos que deseamos desconectar temporalmente de la situación. “Me gustaría dejar de discutir durante un rato para meditar al respecto.”

3- Desconectemos de inmediato. A continuación respiremos profundamente o hagámonos afirmaciones constructivas durante el rato de que disponemos.

4- Utilicemos el tiempo muerto de modo productivo. Durante el respiro ocupémonos con alguna actividad, tal como se ha descrito previamente. Utilicemos nuestra respuesta de relajación para calmarnos.

Incluso con las emociones positivas es necesario el control, plantea Weisinger. El entusiasmo excesivo puede conducirnos a un comportamiento impulsivo. Imaginemos que en una reunión se presenta un proyecto que nos entusiasma tanto que nos proponemos para dirigirlo, a pesar de que estamos saturados de trabajo. Podemos respirar profundo un par de veces y entablar un diálogo interno “No te precipites, es una gran idea y me gustaría llevarla a cabo, pero ya tengo muchas cosas que hacer. Tranquilízate, no pierdas la cordura”.

También podríamos aplicar la técnica de solución de problemas: “Este nuevo proyecto me podría dar prestigio y satisfacción, pero me quitaría mucho tiempo e interferiría con mis otras responsabilidades. No me ofreceré para hacerlo; pero, si aún no lo han empezado cuando termine con otras cosa,s intentaré hacerlo”.

Sobre este tema, un especialista presenta un cuadro interesante sobre la influencia que pueden tener los niveles de intensidad de tres emociones típicas, en la toma de decisiones.

Emoción Nivel aceptable En exceso Consecuencias
Alegría Genera entusiasmo para la acción Euforia Imprudencia
Miedo Genera energía para protegerse Incapacidad para actuar Parálisis
Ira Genera energía para responder Descontrol Reacciones irreflexivas,conflictos

Otros enfoques

El “control de las emociones”, o el “control del estrés”, también se aborda por especialistas de otros temas gerenciales, desde diferentes ángulos. Entre ellos se destacan los siguientes:

– El control de las emociones en los procesos de negociación.

En “Sí… de acuerdo. Cómo negociar sin ceder” de R. Fisher, W. Ury.

– El control de las emociones cuando escuchamos.

En “Saber escuchar. Guía para tener éxito en los Negocios” de A. Robertson.

– El control del estrés como una habilidad gerencial.

En: Developing Management Skills” de D. Whetten, K. Cameron.

A continuación, una síntesis de algunas de las propuestas que me han parecido más interesantes en estos trabajos.

El control de las emociones en los procesos de negociación

En una negociación, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientos pueden ser más importantes que las palabras. Las partes pueden estar más dispuestas para la batalla que para encontrar juntas la solución a un problema común. Las emociones pueden conducir a que la negociación se estanque o se rompa, plantean Fisher y Ury. Para enfrentar estas situaciones proponen los siguientes comportamientos:

– Primero reconozca y comprenda las emociones, suyas y las de ellos.

Analice, durante la negociación, ¿Se siente nervioso? ¿Siente ira hacia la otra parte?. Escúchelos y trate de percibir cuáles son sus emociones. Puede ser útil escribir cómo usted se siente. Haga lo mismo respecto a la otra parte. Indague acerca de lo que está produciendo las emociones: ¿Por qué está usted enojado?. ¿Por qué lo están ellos?. ¿Están reaccionando ante ofensas pasadas y buscando la venganza?. ¿Se están transfiriendo las emociones de un aspecto del problema a los demás?.

– Procure que las emociones se hagan explícitas y reconózcalas como legítimas.

Discuta con las personas de la otra parte sobre sus emociones. Exprese las suyas. “Sabe, nuestra gente siente que nos han tratado mal y están molestos. Tememos que, aunque se logre un acuerdo, después no se respetará?. Su propia gente ¿también se siente así?. Al liberarse del peso de las emociones inexpresadas, las personas estarán mejor dispuestas a trabajar en la solución del problema, plantean.

– Permita que la otra parte se desahogue.

Con frecuencia, una buena manera de manejar la ira, la frustración y otros sentimientos negativos de las personas, es ayudarles a que desahoguen sus sentimientos. En lugar de interrumpir discursos polémicos o de abandonar la reunión, tal vez usted decida controlarse, quedarse en su sitio, y permitirles que expresen sus quejas. La mejor estrategia mientras la otra parte se desahoga es escuchar en silencio, sin responder a sus ataques.

– No reaccione ante un estallido emocional.

El desahogo de las emociones puede ser peligroso, si conduce a una reacción desmedida, es decir, a una perturbación del ánimo. Esto puede generar la “espiral del conflicto”. Fisher-Ury informan de una técnica que se aplicó en un proceso de negociación importante, en el que adoptaron la regla de que “solamente una persona podía enojarse cada vez”. Esto garantizaba que otros no respondieran en forma airada. También se lograba que fuera más fácil desahogarse, justificando el estallido: “Está bien, es su turno”.

– Use gestos simbólicos.

Responder a un ataque de ira con un comportamiento “suavizador” puede restarle impacto a las emociones. “Entiendo que tiene derecho a enojarse, ¿puede explicarme que podemos hacer ambos para superarlo?”. En muchas ocasiones, presentar una excusa puede ser efectivo para suavizar los ánimos, aún cuando usted no quiera reconocer su responsabilidad personal.

El control de las emociones cuando escuchamos

La causa principal de los conflictos son las malas comunicaciones, consideran muchos especialistas. La expresión del filósofo y matemático italiano Rene Descartes “Definan bien las palabras y ahorrarán a la humanidad la mitad de los sinsabores”, constituye una enseñanza para todos.

El primer momento que genera este proceso es cuando escuchamos. Es precisamente el momento en el que debemos empezar a controlar nuestras emociones. Si no podemos garantizar esto, en cuanto escuchamos algo que nos provoca una emoción intensa, “desconectamos” de lo que nos están diciendo y empezamos a preparar nuestra réplica. Con esto, además de perdernos una parte de lo que nos están diciendo, se reducen nuestras capacidades para razonar y nuestra reacción se limita a ripostar, o a defendernos, con lo cual lo único que hacemos es estimular “la espiral del conflicto”, es decir el círculo: “ataque-defensa-contraataque-contradefensa”, que sólo conduce a incrementar la intensidad del conflicto.

Por esto, desarrollar la capacidad de controlar nuestras emociones en el momento que escuchamos es muy útil, para aumentar la efectividad de nuestro comportamiento en las relaciones interpersonales, además de ayudarnos a mantener nuestra estabilidad emocional.

Robertson, un estudioso de los problemas de las comunicaciones, le dedica un capítulo a “El control de las emociones”, en su interesante libro “Saber Escuchar”. Plantea que, los interlocutores eficaces saben controlar las emociones por lo menos en tres áreas: 1-Con los hablantes, sin importar su identidad: 2-Con el tema en cuestión, sea cual fuera y; 3-Con el lenguaje o las expresiones que se utilicen.

Para lograr esto, propone que tengamos claro los prejuicios que pueden generarnos emociones negativas en estos tres niveles: ¿Qué pensamos de nuestro interlocutor?, ¿Qué temas nos alteran? y ¿Qué tipos de comportamientos nos generan emociones fuertes?. Al igual que Weisinger y otros especialistas, Robertson plantea la conveniencia de que tengamos una especie de “registro” de los comportamientos que pueden alterarnos, para estar preparados para enfrentarlos. En fin, que nos conozcamos mejor a nosotros mismos.

Plantea que nunca se necesita mayor control emocional que cuando se recibe una crítica. ¿Por qué la respuesta a una crítica negativa suele ser la ira, la frustración o la depresión?. Una crítica, positiva o negativa, se puede manejar mejor mediante el uso de “filtros”, sugiere. Propone que utilicemos los siguientes “filtros”:

– El filtro del estilo de comunicación.

Según investigaciones, la gente puede utilizar cinco “estilos”, o modelos diferentes de comportamientos, cuando están bajo presión. Entienda e identifique estos estilos y dispondrá del primer filtro para tamizar tanto la crítica positiva como negativa, recomienda. Un resumen de estos estilos:

– El aplacador. Son gente temible, siempre preocupados de que los demás en enfaden.

– El acusador. Se sienten impotentes. Les parece que nadie les hace caso. Para compensarlo, tienden a exagerar sus afirmaciones.

– El calculador. Le asusta exteriorizar sus sentimientos. No utilizarán expresiones de emoción cuando hacen una crítica. “Sin duda, se puede hacer mejor este trabajo”.

– El distractor. Pasa del comportamiento del calculador, al de acusador, o aplacador. Cuando siente impulso de decir algo, lo hace.

– El nivelador. Dice las cosas como son. Cuando es sincero, utiliza el estilo más útil para aceptar una crítica.

Robertson propone que, cuando no esté seguro de qué estilo debería usar para responder a una crítica, utilice el modo “calculador”. Controle sus emociones y sea lo más objetivo posible. Después, a medida que mantenga el equilibrio, sintonice con el parlante. El reconocimiento de los distintos estilos le proporcionará una mayor objetividad a la hora de evaluar una crítica y le situará en mejor posición para juzgar si necesita o no buscar más información:

– El filtro de la verdad.

Si la respuesta que le dan tiene alguna validez, averigue cuál es su elemento central. Tal vez el “meollo de la cuestión” esté oculto entre un montón de paja. Búsquelo, después admita el elemento de razón en la crítica y agradézcala sinceramente, por la información que le transmite.

– El filtro emocional.

Separe la crítica del crítico. La crítica emocional puede tener sus raíces en las necesidades de quien critica. Al utilizar este filtro, usted reflexionará sobre la fuente y determinará hasta qué punto la crítica es apropiada.

– El filtro de la perspectiva.

Distinga las suposiciones falsas. Si cree que en la crítica existe una suposición no válida, identifíquela y rechácela como falsa.

Robertson propone “cuatro respuestas inmediatas a una crítica negativa”.

1- Cortocircuitar el mensaje.

Crítico: (El jefe malhumorado): “¿Todavía no has terminado los informes?”.

Respuesta: (Sonriendo): “Buenos días, Pedro, ¿cómo estas?.

2- Comunicar sus sentimientos.

Respuesta: (Con calma): “Pedro, no me estás ayudando. Me pones nervioso, por favor, déjame solo y lo terminaré”.

3- Ponerse en el lugar del crítico.

Respuesta: “Pedro, sé que es importante. Puedes ayudarme asegurándote de que nadie me moleste”.

4- Pedir más información.

Crítico: “Tu informe no cumple los requisitos”.

Respuesta: “Pedro, ¿a qué requisitos te refieres?.

Para aprovechar al máximo una crítica, al tiempo que se protege de ella, precisará disponer de una estrategia de respuesta a largo plazo. Reflexione para determinar la importancia de la crítica. ¿Merece su atención?. Sopese los pro y los contras del cambio. Para ello, propone que apliquemos las siguientes estrategias:

1- Hacer un contrato consigo mismo. Declare por escrito lo que realmente va a hacer y cuándo empezará. Asegúrese de que puede, y debe, hacer el comportamiento que describe.

2- Decida qué cambios debe hacer y cuáles son los elementos o factores implicados en el cambio. Descompóngalos en tareas realizables.

3- Introduzca estrategias de castigo en sus prácticas o procedimientos, que le obliguen a enfrentar las situaciones que le impidan mejorar la conducta que desea superar. Por ejemplo, que la gente más cercana a usted le critique el mantenimiento de comportamientos que desea mejorar.

4- Piense en la recompensa que obtendrá al modificar su comportamiento. Puede convertirse en un modelo de madurez, para otros componentes de su grupo e influir de manera positiva sobre los demás. Será más probable que sus compañeros confíen en usted y le cuenten lo que piensan de verdad sobre otras cuestiones.

Usted recibirá críticas a lo largo de toda su vida. A nadie le gustan, pero resultan herramientas útiles para el desarrollo personal. Lo importante no son las críticas que reciba sino cómo usted reaccione. Las emociones, como el fuego, pueden quemar o calentar. Usted decidirá si desea calentarse o arder, al elegir cómo responde. Cuando se controla, el fuego es un amigo muy valioso. Además, aunque lo intente, no podrá vivir sin las emociones que pueden darle calor, o consumirle en las llamas, concluye Robertson.

El control del estrés como una habilidad gerencial

Whetten y Cameron incluyen el “Control del Estrés” entre las principales habilidades gerenciales. Lo relacionan, principalmente, con los factores situacionales que generan fuertes tensiones en el trabajo de los ejecutivos y con la eficiencia de su actividad. Informan que es una de las principales causas de enfermedades en los que realizan trabajos de dirección.

Plantean que las cuatro fuentes principales de estrés en el trabajo de dirección son:

1- Presiones de tiempo.

Por falta de anticipación, insuficiente planificación, o deficiente control.

2- Factores situacionales.

Condiciones de trabajo desfavorables, rapidez de cambios en el entorno.

3- Relaciones interpersonales.

Surgimiento de conflictos que se manejan adecuadamente.

4- Factores anticipadores.

Expectativas insatisfechas, temores, riesgos.

Proponen un conjunto de procesos y técnicas relacionadas con una administración efectiva del tiempo y un manejo apropiado de la delegación de tareas. Además, para el mejoramiento de la planificación personal del trabajo del dirigente, así como la eliminación de factores estresores, mediante la restructuración del trabajo, establecimiento de prioridades, mejoramiento del entorno laboral (condiciones más agradables), técnicas de relajación (como las que propone Weisinger que se comentaron), entre otras.

Las estrategias y técnicas que proponen, están dirigidas principalmente al mejoramiento de los procesos de planificación, organización y control, en el trabajo de dirección. No plantean nada nuevo de lo que está ampliamente explicitado en los textos de administración o de organización del trabajo de dirección y, por tanto, no resulta necesario incluirlas en este material.

Lo más importante de conocer este enfoque es dejar claro la importancia que tiene, para un autocontrol efectivo de las emociones y situaciones que pueden alternarnos, el establecimiento de objetivos precisos de lo que queremos obtener y, en función de esto, diseñar las estrategias y crear las condiciones organizativas que posibiliten su cumplimiento.

La ausencia de estos comportamientos puede conducirnos a una improvisación en la cual, los acontecimientos sean los que dirijan nuestros actos y, con esto, nos generen situaciones de estrés que limiten nuestras capacidades de razonamiento y la obtención de mejores resultados, tanto en nuestras actividades como en las relaciones con los demás.

Resumen y conclusiones

1- El “autocontrol” es una aptitud y habilidad esencial de la inteligencia emocional. Entre otras cosas, implica identificar cómo influyen en nuestras reacciones factores como: nuestros pensamientos y valoraciones; los cambios fisiológicos que experimentamos ante determinadas situaciones; y los comportamientos y acciones a las que tendemos.

2- Para “hacernos cargo de nuestros pensamientos y valoraciones” se recomienda: determinar nuestros “pensamientos automáticos”, así como nuestros “pensamientos distorsionados”. Para enfrentarlos se puede acudir a técnicas como: los “diálogos interiores”, y la preparación de “afirmaciones positivas”.

3- Para identificar los “cambios fisiológicos o respuestas emocionales que experimentamos” debemos prestar atención a “indicadores” como: alteraciones en el ritmo cardíaco, presión arterial, ritmo de la respiración, e intensidad de la sudoración que, generalmente, nos informan sobre un cambio en nuestro nivel de ansiedad. Percibir a tiempo estas señales corporales, nos permite actuar y controlar nuestras emociones. Para esto, se proponen ejercicios y consejos que nos ayuden a identificar nuestras respuestas emocionales ante determinadas situaciones. Entre las técnicas que se proponen está la llamada “relajación condicionada”.

4- Para “tomar el control de nuestros comportamientos y acciones”, primero tenemos que ser capaces de reconocerlos. Para esto se recomienda que hagamos un “seguimiento” de estos comportamientos, buscar pautas y, de ser necesario, pedir opiniones a otros. Todo esto nos permitirá desactivar los comportamientos y acciones que nos perjudiquen. Entre las técnicas que se recomiendan para esto están: la respiración profunda reiterada y el inicio de un diálogo interno constructivo.

5- La solución de problemas es una de las actividades más importantes, y estresantes, que tienen que enfrentar los que dirigen. Para reducir su impacto en nuestras emociones y reacciones se recomienda seguir un proceso que transite por los siguientes momentos: identificar y definir la situación problemática, generar alternativas de solución, definir las mejores estrategias, y evaluar los resultados. Además, debemos desechar la reacción habitual de buscar sus causas “fuera” de nosotros, centrándonos en lo que debemos superar y lo que podemos hacer en nuestra área de influencia.

6- Otras técnicas que se recomiendan para controlar las emociones son: usar el sentido del humor; reorientar nuestra energía emocional hacia la realización de tareas más sencillas y agradables y; tomar un tiempo de descanso.

7- El “control de las emociones” también es abordado por otros especialistas del “management”. Entre los enfoques y propuestas más interesantes están: como manejar las emociones en los procesos de negociación; el desarrollo de habilidades para “saber escuchar”; y el control del estrés, como una habilidad gerencial, que aborda los problemas de la organización personal del trabajo del que dirige, el establecimiento de prioridades, una delegación efectiva, entre otros temas, incluídos en la denominada “administración efectiva del tiempo”.

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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Empatía y comunicación. Primera “Aptitud social” de la inteligencia emocional

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