Tal vez eres un pesimista. ¿Quién puede culparte? El mundo es un lugar frío y oscuro actualmente. Las cosas… no van muy bien, solo digamos eso.
Sin embargo, hay una peculiaridad sobre tu mal humor. Tal vez creas que la Tercera Guerra Mundial está en el horizonte, pero probablemente también pienses que tú, personalmente, estarás a salvo cuando tiren la primera bomba nuclear. Esto se debe a que alrededor del 80 por ciento de las personas, de todas las edades y géneros, sufren de lo que los psicólogos sociales llaman sesgo optimista. Es la creencia de que, contra todo pronóstico, las cosas saldrán bien a nivel individual. Es una sensación agradable, pero por desgracia, también puede llevarnos a tomar riesgos innecesarios en la vida cotidiana.
La académica Tali Sharot introdujo la teoría del sesgo optimista en la conciencia popular. Su idea subyacente es que muchas de las decisiones supuestamente imparciales que tomamos todos los días en realidad están influenciadas por el hecho de que pensamos positivamente sobre el futuro. Claro, es algo bueno, pero también propicia la actitud de “no me va a pasar a mí”. ¿Crees que tu relación será la que perdure? ¿Estás bastante seguro de que no vas a tener cáncer de piel, aunque conoces a varias personas que han sido diagnosticadas? Como el 90 por ciento de las personas, ¿crees que eres mejor conductor que el promedio y que eres más hábil para maniobrar tu vehículo a velocidades peligrosamente altas? No es un argumento congruente. Así es como el sesgo optimista nos afecta.
“Hay algunas razones para el sesgo optimista”, explica Sharot a VICE. “Uno es el tema del control. Tiendes a creer que tienes control sobre tu vida y tiendes a creer que tienes más control del que realmente posees. La mayoría de nosotros sobreestimamos el potencial de todo lo que nos rodea. “Sin importar el género, la edad o el lugar donde vivas, las cosas con las que tiendes a ser optimista son las cosas que te interesan, como las relaciones y el éxito profesional”, explica Sharot. El sesgo optimista podría ser un mecanismo evolutivo que hemos desarrollado a lo largo del tiempo. Las investigaciones ha encontrado que está codificada en el lóbulo frontal del cerebro, lo que significa que es teóricamente útil para la supervivencia de la humanidad. “En el lado positivo del sesgo optimista, en igualdad de condiciones, los optimistas viven más tiempo y son más sanos”, dice Tarot. “Debido a ese optimismo actúan y están motivados”.
Pero también puedes ver cuán cegador puede resultar todo ese optimismo temerario. Es lo que nos lleva a enamorarnos por quincuagésima vez, a pesar de que hemos quedado traumados por la ruptura de cada relación anterior. También nos lleva a asumir riesgos cotidianos estúpidos e innecesarios, como conducir arriba del límite de velocidad o andar en bicicleta sin casco. Las cosas malas les pasan a otras personas, ¿cierto? Es falso.
El lado negativo del sesgo optimista es que subestimamos los riesgos. “Tenemos que ser conscientes de nuestro sesgo en general y tomar precauciones para evitarlo”, dice Sharot. “Protegernos a nosotros mismos, sabiendo que tenemos un sesgo hacia el pensamiento positivo”.
Cada vez que tomas una decisión aparentemente simple —como ponerte o no el cinturón de seguridad cuando solo vas a conducir alrededor de la cuadra o decidir cortarte el fleco con unas tijeras de cocina sin filo antes de una entrevista de trabajo—, ten en cuenta tu propia creencia inherente de que las cosas probablemente saldrán bien, y revalúa tus acciones. Porque seamos realistas: tus probabilidades de que la policía te detenga por sobrepasar el límite de velocidad de tu vehículo son en realidad tan altas como las de cualquier otra persona, a pesar de que tu cerebro tonto, propenso al optimismo, trate de convencerte de lo contrario.
El sesgo optimista es motivador y útil, pero más aún si reconocemos el papel que desempeña en nuestra toma de decisiones subconsciente. Con el fin de aprovechar al máximo la capacidad de pensamiento positivo, debemos tratar de cambiar nuestros comportamientos en lugar del sesgo en sí.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
El arte de escuchar, nuestra resiliencia y la neurociencia que tenemos detrás. Muchas veces nos podemos preguntar si es lo mismo oír o escuchar, por ejemplo nos preguntamos: ¿Por qué escuchar es mucho mejor que oír? O por ejemplo ¿Qué escuchamos ahora? El arte de escuchar, nuestra resiliencia aparte de empatizar con la otra persona, de poner nuestro foco de atención mediante la conversación, un diálogo, el simple hecho de escuchar música, una película o incluso un audio libro, todo ello dependerá de nosotros con que arte hagamos la simple acción de escuchar.
“Es una estupidez perder el presente sólo por el miedo de no llegar a ganar el futuro”. José Saramago
Siendo este mes, el día 13 de abril, hará 7 añitos que hay este espacio abierto para todos, para que sigamos cómo siempre hemos intentando ser, agradeciendo incluso en los momentos más difíciles, a las personas en las redes sociales y fuera de ellas, el cual nos acompañado tanto en tiempos bonitos como en tiempos difíciles, en la anterior entrada, en mi resumen, dejé mi especial momento de convulsión pero que me permitió seguir con el arte de escuchar a las personas y siguiendo firme, con resiliencia para poder afrontar los nuevos cambios.
Cuando empezamos con el mismo blog, hablamos de Neuro liderazgo porqué los equipos no nos escuchamos, hoy sin más ya dejamos los equipos y pasamos entre personas, para darle forma al arte de escuchar, que deja de ser lo mismo que oír.
Si nuestros hogares son parecidos al mío por ejemplo, tanto antes como ahora podemos parar y si estamos en silencio, escuchar desde el latido del poco tráfico que hay actualmente, con la efervescencia de la ciudad en anteriores épocas, al igual que si estamos en sitios dónde la población es menor, podemos escuchar lo que antes ya dábamos también como un sonido natural, la naturaleza, al mismo tiempo podemos incluso escuchar desde el movimiento y sonido de una impresora, el bajo latido del tráfico de la carretera cercana, el sonido de la lluvia, el ruido y sonido de las comunidades de vecinos, el simplemente escuchar los pasos del animal doméstico etc… la misma música que nos ponemos, como ahora mientras voy deslizando los dedos por encima del teclado para hacer la misma y propia entrada que podemos leer ahora, es cuando la importancia de tener el sentido de la escucha de la activa, nos da un poder de escuchar de forma aumentada.
“La resiliencia es la capacidad de los seres humanos para adaptarse positivamente a situaciones adversas. Sin embargo, el concepto ha experimentado cambios importantes desde la década de los 60. En un principio, se interpretó como una condición innata, luego se enfocó en los factores no solo individuales, sino también familiares, comunitarios y, actualmente, culturales. Los investigadores del siglo XXI entienden la resiliencia como un proceso comunitario y cultural, que responde a tres modelos que la explican: un modelo «compensatorio», otro «de protección» y por último uno «de desafío».” Resiliencia según Wikipedia.
Por ello rescato una de las partes que tiempo atrás hablamos, sobre que se han realizado muchas investigaciones sobre la construcción de resiliencia, sobre los factores que podrían estar bajo nuestro control. Podríamos decir algunos de ellos:
Factores de protección
Definición
Nuestro optimismo
La expectativa de buenos resultados que queremos alcanzar.
Reevaluación cognitiva
La capacidad de replantear los pensamientos negativos qué tenemos en nuestro día a día.
Nuestro afrontamiento activo
Las habilidades que tenemos de afrontamiento positivas para reducir o superar el estrés (frente a afrontamiento pasivo como la abstinencia, la evitación o el consumo de diferentes cosas para desestresarnos)
Nuestro apoyo social
Tengamos el apoyo de las personas que nos rodean, social y que nuestro comportamiento sea de buscar y dar apoyo social.
Nuestro humor
Seamos capaces de encontrar el humor en algo; dejémonos de tomarnos muchas cosas demasiado en serio, el humor nos ayuda en nuestro día a día.
Nuestro ejercicio físico y mental
El auto aprendizaje, el auto ejercicio sea físico o mental nos ayudará.
Nuestro comportamiento pro social / altruismo
Si actuamos en ayudar a los demás nuestro sistema de recompensa será bueno.
Nuestra atención plena
Si tomamos conciencia actual sin prejuicios sobre las sensaciones corporales, los sentimientos, las emociones, el entorno y los pensamientos, nos ayudará a tener atención plena.
Al observar estos factores de protección, probablemente podamos ver muchas maneras en que podemos hacer nuestros hábitos diarios, para obtener una resiliencia todos los días. Podríamos tener algunas ideas más:
Mantengamos una acción o diario de agradecimiento, el dar las gracias, de verdad nos ayuda mucho.
Hagamos un balance de cómo hemos superado las dificultades en nuestras vidas (esto nos puede ayudarnos a darnos cuenta de nuestras fortalezas)
Voluntariado para una causa en la que creemos, desde ir a una residencia de abuelos de forma voluntaria, ayudar a personas necesitadas o una simple acción de ayuda de forma continuada.
Hagamos algo bueno por alguien más de nuestro entorno.
Intentemos practicar la atención plena: disponemos de muchas informaciones de excelentes meditaciones guiadas en línea. Sin embargo, la atención plena no tiene que ser meditación en forma sentada. Podemos practicar la atención plena en cualquier momento durante el día… cuando hacemos cualquier tipo de acción habitual de nuestro día a día ejemplos muchos, desde cuando nos lavamos nuestro cuerpo, lavamos los platos, almorzamos, acariciamos nuestro perro, nuestro gato, etc.
Observemos cuando tenemos pensamientos negativos. Pensemos en algunas alternativas positivas. Tenemos muchos recursos en línea para ayudarnos hoy en día a parte de los profesionales, que nos pueden ayudar con esto
Hagamos algo solo por pura tontería o diversión, algo que nos provoque reírnos incluso de nosotros mismos o estar bien con nosotros.
Si pasamos tiempo con las personas que nos importan. Es una forma de dar y buscar apoyo.
Si damos un paseo, andar, salir, lo que sea que nos ayude a tener una dispersión de nuestras cosas y así nos podamos evadir por un instante.
Todos nos encontramos con adversidades en algún momento de nuestras vidas, construir resistencia significa que podemos enfrentarlas mejor cuando nos encontramos delante de ellas. Más en un momento dónde toda nuestra planificación de acciones, han producido un cambio de hábitos en nuestro día a día, hoy es esto mañana será otra cosa.
“Tú podrás retrasarte, pero el tiempo no lo hará”. – Benjamin Franklin
El pequeño truco en la pregunta es que, al preguntarnos qué estábamos o estamos escuchando, si le pedimos a nuestro cerebro que tome el control de la experiencia sensorial, y lo hacemos escuchar en lugar de solo oír. Esto, en efecto, es lo que nos sucede cuando un pequeño ruido, nos salta del fondo lo suficiente como para ser percibido conscientemente en lugar de simplemente ser parte de nuestro entorno auditivo. La diferencia entre el sentido del oído y la habilidad de escuchar es la atención, simplemente nuestra atención que pongamos en el foco auditivo para poder percibir todas y cada una de las percepciones.
Escuchar es un sentido muy subestimado. Tendemos a pensar en el mundo como un lugar que vemos, interactuando con cosas y personas en función de cómo las vemos. Lo hablamos tiempo atrás cuando mencionamos sobre la importancia del arte de escuchar y nuestra credibilidad dentro de las organizaciones, que ponderadamente lo podríamos decir dentro de la sociedad, dentro de nuestra comunidad etc…que sería muy larga de irla nombrarla la gran cantidad de ámbitos socio culturales etc.
Según los estudios, “A primary acoustic startle circuit: lesion and stimulation studies” por M Davis, DS Gendelman, MD Tischler and PM Gendelman en Journal of Neuroscience, han demostrado que el pensamiento consciente tiene lugar aproximadamente al mismo ritmo que el reconocimiento visual, lo que requiere una fracción significativa de segundo por evento. Pero escuchar es un sentido cuantitativamente más rápido. Si bien podemos tomar un segundo completo “notar algo” como si miramos por el rabillo del ojo, girando la cabeza hacia él, para luego reconocerlo y responder a él, la misma reacción a un sonido nuevo o repentino ocurre al menos 10 veces más rápido.
Esto se debe a que la audición ha evolucionado como nuestro sistema de alarma: funciona fuera de la línea de visión, audición y funciona incluso mientras estamos dormidos. Y debido a que deja de existir un lugar en el universo que sea totalmente silencioso, nuestro sistema auditivo ha desarrollado un “control de volumen” complejo y automático, ajustado por el desarrollo y la experiencia, para mantener la mayoría de los sonidos fuera de nuestro radar cognitivo a menos que puedan sernos útiles. Como una señal de que algo peligroso o maravilloso está en algún lugar dentro de nuestra zona auditiva para que nuestros oídos puedan detectarlo.
Aquí es donde entramos con la atención y el arte de escuchar, nuestra resiliencia y nuestra empatía con los demás.
La atención no es un proceso cerebral monolítico. Existen diferentes tipos de atención y utilizan diferentes partes del cerebro. El repentino ruido fuerte que te hace saltar activa el tipo más simple: el sobresalto. Una cadena de cinco neuronas desde los oídos hasta la columna vertebral toma ese ruido y lo convierte en una respuesta defensiva en solo una décima de segundo, elevando su ritmo cardíaco, encogiendo los hombros y haciéndolo girar para ver si lo que escuchó va para saltar y comerte. Esta forma más simple de atención casi no requiere cerebro y se ha observado en todos los vertebrados estudiados.
Se escucha una atención más compleja cuando escuchamos nuestro nombre al otro lado de una habitación o escuchamos un inesperado sonido de algo fuera del lugar que normal sería, imaginemos el sonido de un pájaro en el interior de una estación de metro. Esta atención dirigida al estímulo está controlada por vías a través de las regiones temporoparietales e inferiores de la corteza frontal, principalmente en el hemisferio derecho, áreas que procesan la información sensorial bruta, pero dejamos de preocuparnos por lo que podríamos hacer con ese sonido. (Los neurocientíficos llaman a esto una respuesta “de abajo hacia arriba”).
Pero cuando prestamos atención a algo que estamos escuchando, ya sea nuestra canción favorita o el canto de un pájaro en medio de la naturaleza, en la propia casa, o incluso la del gato maullando a la hora de la cena, nos entra en juego una vía separada “de arriba hacia abajo”. Aquí, las señales se transmiten a través de una vía dorsal en su corteza, parte del cerebro que realiza más cálculos, que nos permite concentrarnos activamente en lo que estamos escuchando, junto a desconectar imágenes y sonidos que nos dejan de ser tan importantes de inmediato.
En este caso, nuestro cerebro funciona como un conjunto de auriculares con supresión de ruido, con las vías de abajo hacia arriba que actúan como un interruptor para interrumpir si algo más urgente, por ejemplo, si escuchamos una fuerte explosión, unas sirenas continuadas de equipos de emergencia, o simplemente ya si lo exageramos mucho a un motor de avión que cae por el techo de nuestro baño, todo ello provocará que nos capte nuestra atención.
Escuchar, en resumen, es fácil. Nosotros y todos los demás “seres vertebrados” que no han sufrido algún accidente genético, de desarrollo o ambiental lo han estado haciendo durante cientos de millones de años. Es nuestra línea de vida, nuestro sistema de alarma, nuestra forma de escapar del peligro y transmitir nuestros genes. Pero escuchar, realmente escuchar, es difícil cuando las distracciones potenciales saltan a nuestros oídos cada cincuenta milésimas de segundo, y las vías en nuestro cerebro están esperando interrumpir nuestro enfoque para advertirnos de cualquier peligro potencial.
Escuchar es una habilidad que corremos el riesgo de perder en un mundo de distracción digital y sobrecarga de información. Más ahora, en estos momentos, antes nos ocurría, ahora también y después nos seguirá ocurriendo, el correr dicho riesgo.
Y sin embargo, no nos atrevemos a perderlo. Porque escuchar sintoniza nuestro cerebro con los patrones de nuestro entorno más rápido que cualquier otro sentido, y prestar atención a las partes no visuales de nuestro mundo alimenta todo, desde nuestra agudeza intelectual hasta nuestras habilidades de baile.
Afortunadamente, podemos entrenar nuestra escucha al igual que con cualquier otra habilidad. Ejemplo si escuchamos música nueva cuando hacemos cosas nuevas en lugar de melodías o música que nos son familiares sus sonidos, algunos quizás nos ayuden a tener un bienestar de plenitud y serenidad.
Por ejemplo, para las personas que tenemos o hemos tenido perros. Cuando escuchamos los gemidos y ladridos de nuestro perro: quién está tratando de decirnos que algo no está bien. Si escuchamos la voz de nuestra pareja, no solo las palabras, que después de algunos años pueden repetirse, sino también los sonidos debajo de ellas, las emociones transmitidas en los sonidos armónicos. Pueden ahorrarnos discusiones, pérdidas de tiempo etc…y así con todo, porqué las mismas palabras incluso las escritas según la entonación que le pongamos pueden tener un significado u otro depende de cómo las escuchemos o las leíamos.
“Nunca escuchas o nunca escuchamos” deja de ser solo la queja de una relación problemática, también se nos ha convertido en una epidemia en un mundo que está intercambiando conveniencia por contenido, velocidad por significado. La riqueza de la vida no radica en el volumen y el ritmo, sino en los timbres y las variaciones de sonido que podemos discernir si simplemente prestamos atención, según nuestro arte en escuchar las personas o los sonidos que nos vayan llegando a nuestro sentido auditivo.
Kotliarenco, María Angélica; Cáceres, Irma; Fontecilla, Marcelo (julio de 1997). Estado de Arte en Resiliencia. Organización Panamericana de la Salud. Consultado el 31 de enero de 2017.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
En el momento de tomar una decisión, por meditada y racional que parezca, la mente se inclina por favorecer una opción sobre otra por móviles emocionales. Cómo la neurociencia redescubrió el valor de la intuición.
Según el saber popular, el cálculo racional constituye la base de las decisiones sensatas: la emoción sólo interfiere con el buen juicio. Sin embargo, los estudios de neurociencia probaron que el conocimiento y el razonamiento solos no son suficientes por lo general para tomar decisiones ventajosas: la emoción cumple un papel crucial en la toma de decisiones. Antoine Bechara, un especialista en el campo, profesor del posgrado de la Universidad de California del Sur (USC), explicó a Infobae que “aunque la gente crea que las emociones quitan racionalidad, la evidencia neurológica dice lo opuesto: son protectoras y están al servicio del mejor interés (o la ventaja)” de quien las toma. “Cuando uno se enfrenta a un resultado muy incierto, o desconocido, confiar en la intuición y en las emociones es la mejor estrategia“.
Bechara ha trabajado con Antonio R. Damasio, director del Instituto sobre el Cerebro y la Creatividad de USC y autor de El error de Descartes: la emoción, la razón y el cerebro humano, en la investigación “La hipótesis de la huella somática: una teoría neuronal sobre la decisión económica”. El texto fue la base para establecer que “la toma de decisiones es un proceso en el cual influyen marcadores presentes en procesos biorregulatorios, entre ellos los que se expresan en emociones y sentimientos”, y que esa influencia puede ocurrir en niveles conscientes e inconscientes de operación: “Los sistemas emocionales brindan conocimiento valioso, implícito o explícito, para tomar decisiones rápidas y ventajosas”.
Según Bechara, “cualquier decisión que carezca de un elemento emocional (por ejemplo, la impresión de si es buena o mala) podría implicar consecuencias negativas”.
“Cuando uno se enfrenta a un resultado muy incierto, confiar en la intuición y en las emociones es la mejor estrategia”
La prueba neurológica directa de esto provino del estudio pacientes con lesiones cerebrales (debidas a tumores o a accidentes cerebro-vasculares) en áreas del cerebro que les impedían procesar normalmente la información emocional. “Sobre la base del mito según el cual las buenas decisiones surgen sólo de las mentes frías y sin emoción, uno sospecharía que estos pacientes serían los mejores a la hora de tomar decisiones. Sucede lo contrario“.
Perder la capacidad de procesar adecuadamente las señales emocionales condujo a que esos pacientes tomasen decisiones que desventajosas en el largo plazo. “Podríamos encontrar otro ejemplo en la conducta de los psicópatas”, argumentó. “Estos individuos han perdido su capacidad para sentir empatía y exteriorizar sentimientos, no obstante lo cual son inteligentes y podrían pensar con una mente muy fría. Sin embargo, sus decisiones son desventajosas desde el punto de vista de que con frecuencia conllevan consecuencias negativas”.
Anatomía de las decisiones
El estudio de Bechara y Damasio se concentró en pacientes que presentaban disminución en la capacidad de juicios y de tomas de decisiones en su vida real, a pesar de tener un coeficiente intelectual normal. Se trataba de personas que tenían en común daño en una zona del cerebro, la corteza frontal media. Como consecuencia, habían desarrollado disminuciones severas en la toma de decisiones personal y social, describieron los neurocientíficos: tenían dificultades para planificar su jornada de trabajo, para elegir amigos y para decidir sus actividades. Las acciones que elegían solían derivar en pérdidas: financieras, sociales, familiares.
–¿Cuáles son los mecanismos principales de la toma de decisiones?
–Se trata de un circuito anatómico que incluye muchas regiones del cerebro. Sin embargo, la región anatómica que más se implica en la toma de decisiones es la corteza prefrontal media, la región del cerebro que se ubica sobre nuestras cavidades oculares. Fisiológicamente, esta región recibe información de muchas regiones del cerebro, y a su vez influye muchas otras regiones que son parte de la toma de una decisión. Desde luego a esta misma región del cerebro la modulan muchos neurotransmisores. Diría que todos los neurotransmisores (acetilcolina, dopamina, serotonina, noradrenalina) son parte de la toma de decisiones, aunque algunos traten de implicar a la dopamina más de lo que realmente merece. Pero no existe una condición clínica clara de mala toma de decisiones que se vincule exclusivamente a ellos, a diferencia de la corteza prefrontal.
–¿Cómo interactúa la emoción con la razón?
–El pensamiento lógico está siempre presente cuando uno tiene toda la información disponible (es decir, decisiones en situación de certeza). Por ejemplo, uno no necesita las emociones para decidir si 100 dólares son mejores que 50 dólares. Estos sistemas emocionales intervienen sólo cuando uno enfrente la incertidumbre (decisiones riesgosas o ambiguas). Estas emociones (o intuiciones) ayudan al pensamiento lógico (uno siempre necesita un cerebro lógico, no podemos llegar muy lejos si no tenemos las partes del cerebro que permiten el pensamiento lógico). Así que as emociones son ingredientes importantes para el pensamiento lógico en situaciones de incertidumbre. Sin esas emociones, podríamos ser como pacientes con daño en la corteza prefrontal media, o como un individuo psicópata.
Qué es la emoción
Para la neurociencia, según definió Damasio, una emoción es un conjunto de cambios en los estados del cuerpo y del cerebro que se desencadena por un sistema especial del cerebro como respuesta a contenidos específicos de las percepciones, reales o evocadas, sobre un objeto o un hecho en particular.
Las respuestas que se producen en el cuerpo ante ese estímulo emocional pueden ser evidentes para el observador (cambio en la expresión facial, por ejemplo) o invisibles (segregación hormonal, cambio en el ritmo cardíaco), y conducen a que el cerebro libere ciertos neurotransmisores. Estas respuestas que suceden en el cuerpo son benéficas, porque consciente o inconscientemente inclinan la decisión de una manera ventajosa.
Para que un proceso sea racional, debe estar precedido de una elaboración previa de las emociones
–¿Qué es exactamente la emoción que participa en las decisiones?
–No hablamos de emociones fuertes como cuando uno se entristece, se enoja o siente miedo. Hablamos de formas más sutiles de la emoción, que muchas veces pueden ser inconscientes, y la persona no se da cuenta de ellas.
La aclaración es pertinente, enfatizó Bechara, porque “la emoción no siempre ayuda a la toma de decisiones: muchas veces las emociones pueden ser perturbadoras“. Una mala noticia en el momento de ponderar una opción u otra puede influir de manera negativa en el resultado. “La emoción útil para la toma de decisiones de la que hablamos es esa suerte de intuición que uno tiene cuando emprende una decisión incierta.”
–¿Cuál es la importancia de la racionalidad?
–Ser emocionalmente saludable es uno de los ingredientes principales de la racionalidad. Si la racionalidad en una negociación significa no emplear las emociones en absoluto, entonces los pacientes con lesiones en la corteza prefrontal media, o los psicópatas, deberían ser los mejores negociadores, porque sabemos que no tienen el dispositivo cerebral para las emociones. La realidad es lo opuesto.
–Los circuitos cerebrales que generan los hábitos y las rutinas, ¿participan del proceso de la toma de decisiones?
–Claro que los sistemas neuronales de los hábitos son parte de los sistemas neuronales más complejos de la toma de decisiones, pero por lo general son conductas que se vuelven más automáticas y casi quedan fuera de nuestro control y de la toma de decisiones, excepto que advirtamos algo malo sobre un hábito, punto en el cual nos volvemos más conscientes de esa rutina y tratamos de controlarla.
Según el profesor de USC, que investiga los mecanismos anatómicos, fisiológicos y químicos de la toma de decisiones, más que esos procesos automáticos son las emociones –que subyacen a la activación de reacciones del cuerpo– las encargadas de proveer un conocimiento valioso, implícito o explícito, para elegir. Para que sea un proceso racional, debe estar precedido de una elaboración previa de las emociones.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
El principal modelo de negocios que se nos ha inculcado a lo largo de los años identifica como cruciales y fundamentales los conocimientos técnicos propios de cada rol en la organización. La competencia técnica siempre ha sido la base de todo crecimiento profesional, de todos los sistemas de evaluación y de cualquier criterio de selección del personal.
Las competencias técnicas son las específicas de la función, ya sea administrativa, logística, de producción, comercial o de marketing: estamos acostumbrados a definirlas Hard Skills, mientras que las habilidades de relación y comportamiento se definen Soft Skills, la cuales, durante mucho tiempo, han sido consideradas secundarias.
Sin embargo ¿estamos del todo seguros de que para manejar las complejidades actuales no son las habilidades sociales justamente las más importantes? ¿De que nos sirve un técnico extraordinariamente preparado, que no es capaz de transferir sus conocimientos y favorecer el crecimiento de las personas que trabajan con él? Tal vez sea mejor un técnico un poco menos ‘perfecto’ (aunque sí competente), pero capaz de hacer crecer las personas y la organización, transfiriendo sus habilidades a un equipo que pueda funcionar. Al respecto, podemos citar una investigación de la Universidad de California UCLA, que establece que sólo el 7% del liderazgo es atribuible a la inteligencia (IQ), y que el 93% restante proviene de la confianza, la adaptabilidad, la presencia, la creatividad, la integridad, la autenticidad y la honestidad.
Estamos hablando de inteligencia emocional, un concepto que se sustancia en torno a dos aspectos principales:
Inteligencia intrapersonal, o autogestión, es decir la capacidad de entender lo que está sucediendo dentro de nosotros y actuar en consecuencia
Inteligencia interpersonal y social, la gestión de las relaciones, la capacidad de entender lo que está pasando a los demás, y entre los demás, y actuar en consecuencia.
Un celebre y exitoso artículo de Daniel Goleman y Richard Boyatzis publicado en el Harvard Business Review en 2008 ha puesto definitivamente de relieve la importancia de la inteligencia emocional (y social) para el desarrollo de un ejercicio efectivo de liderazgo.
A partir de los descubrimientos más recientes de la neurociencia (neuronas espejo, células fusiformes, osciladores), los autores sostienen que la inteligencia social es un conjunto complejo de habilidades de relación e interpersonales construidas dentro de circuitos neuronales específicos. En particular, puede que el descubrimiento reciente más importante en neurociencia conductual sea la identificación de las neuronas espejo en áreas dispersas del cerebro que nos revela como los seguidores reflejan, literalmente, a sus líderes.
La inteligencia social tiene, por tanto, una sólida base biológica y comportamientos como el de mostrar empatía o estar en sintonía con los demás afectan a la química del cerebro tanto del líder como de los seguidores.
Citando a los autores del artículo:
“Los investigadores han encontrado que la dinámica líder-seguidor no es un caso de dos (o más) cerebros independientes reaccionando consciente o inconscientemente el uno al otro. Sino que, las mentes individuales se fusionan, en un sentido, en un único sistema. Creemos que los grandes líderes son aquellos cuyo comportamiento aprovecha la fuerza del sistema de interconexión cerebral”. El punto central y la principal ventaja de la inteligencia emocional consiste en “actuar en consecuencia”. Si no somos capaces de dominar tan profundamente la relación con nosotros mismos, vamos a ser incapaces de dominar la relación con los demás y gestionar nuestras metas, nuestras prioridades, esencialmente nuestro ser activos valiosos para la organización. No es suficiente actuar, es esencial actuar en la dirección correcta y para hacer esto, es necesario leer y entender lo que no es objetivo, lo que no está en la capa exterior de los individuos y de los equipos dentro de la empresa: es necesario descender a un nivel diferente, más profundo, donde surgen las raíces de la conducta, de la influencia y de la motivación de personas y equipos.
La inteligencia emocional es lo que distingue a un líder de buen nivel de un líder muy competente en cuanto a la actitud y a la eficacia interpersonal. Un mundo de diferencia en términos de método y resultados.
Para evaluar la inteligencia social y crear planes de desarrollo, Goleman y Boyatzis proponen una herramienta de evaluación conductual basada en siete habilidades emocionales y sociales:
Empatía
Entender lo que motiva a los demás, incluso a los que vienen de diferentes ambientes y experiencias, desarrollar sensibilidad a sus necesidades Sintonía
Escuchar con atención, pensar en cómo se sienten los demás, sintonizarse en sus estados de ánimo Conciencia Organizacional
La capacidad de apreciar la cultura de la organización y entender sus redes sociales, las normas explícitas e implícitas Influencia
La capacidad de persuadir y reunir el apoyo de personas clave El crecimiento de los demás
Habilidades relacionadas con el coaching, mentoring, con proporcionar feedbacks útiles y eficaces Inspirar a los demás
Desarrollo de una visión convincente, la construcción de un tono emocional positivo, capacidad para infundir orgullo y sacar lo mejor de las personas Trabajo en equipo
Fomentar la participación y colaboración de todos los miembros del equipo
También podemos indicar algunas habilidades que son definitivamente fortalecidas por el desarrollo de la inteligencia emocional:
• generar confianza en nuestro equipo y colaboradores;
• estar presentes y sólidos en nuestro papel;
• aprender y desarrollar el instrumento de “preguntas poderosas”;
• capacidad de comunicarse de manera directa;
• capacidad de crear y hacer percibir la conciencia (de sí mismo, de la empresa, de las habilidades de cada uno);
• capacidad de desarrollar acciones en la dirección correcta;
• capacidad de gestionar los objetivos y las actividades que involucran a otros sectores;
• capacidad para asumir y delegar la responsabilidad;
capacidad para gestionar los progresos y el crecimiento de la responsabilidad en sí mismos y en los demás.
Si estamos de acuerdo con el hecho de que el papel del directivo se basa en elegir a las personas y hacerlas crecer con satisfacción y en consonancia con el logro de los objetivos de la organización, es importante preguntarnos cómo podemos asumir una responsabilidad tan grande sin conocer, dominar y gestionar el patrimonio emocional “personal” nuestro y de nuestros colaboradores. La inteligencia emocional es una herramienta crucial para entender y aprovechar todo el potencial de las personas y de los equipos dentro de la empresa y puede resolver muchos problemas y necesidades del negocio, sin recurrir a recursos externos, que pueden, a menudo, ser caros e ineficientes.
De esta manera, concluyen Goleman y Boyatzis, “el llamado lado suave del negocio empieza a ser no tan suave después de todo”.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
El currículum del profesor Eilon Vaadia tiene once páginas. Después de sus datos personales, sus cargos, su formación educativa y sus empleos, se desglosa una catarata de publicaciones y papers sobre sus investigaciones: son más de 80. Vaadia nació en Israel en febrero de 1945, es profesor emérito del Edmond and Lily Safra Center for Brain Sciencies de la Universidad Hebrea de Jerusalén y participará, como invitado especial, de una disertación sobre neurociencia e imaginación.
En el marco de la edición número 31 del Simposio de los Amigos Argentinos y Uruguayos de la Universidad Hebrea de Jerusalén, se celebrará una exposición que procurará indagar sobre los secretos del cerebro, sobre las emociones y el proceso creativo. La charla se llama “Neurociencias: Art, Brain & Creativity“: arte, cerebro y creatividad y se realizará en el Grand Hotel de Punta del Este.
De esa conjunción de factores se tratará la conferencia del profesor Vaadia: “Trataré los sorprendentes hallazgos que pueden explicar cómo los humanos evolucionaron hasta ser tan creativos e imaginativos. El cerebro es una máquina de computación que no solo ‘procesa información’. Es una máquina que crea nuevas realidades sobre la base del pasado y el presente, y aprende a predecir el futuro: así es como evoluciona la imaginación. La imaginación es lo que nos hace creativos, lo que nos hace humanos“.
El simposio consta de tres jornadas: en la primera se subastaron obras de arte a beneficio de la Universidad Hebrea de Jerusalén
Su charla hablará del cine como catalizador de la imaginación y el cerebro. Pero su principal objeto de estudio es la neurociencia. Desde 2009 que es el director fundador de un nuevo instituto de neurociencia en la Universidad Hebrea de Jerusalén bautizado “Centro de investigación cerebral Edmond y Lily Safra”.
“La neurociencia -definió Vaadia- es una de las tantas disciplinas que abordan el mayor enigma de la humanidad: nuestro cerebro. Esta enorme ‘máquina de computación’ que llamamos cerebro es un sistema altamente complejo y avanzado que crea lo que somos. Hipócrates dijo hace muchos años: ‘Los hombres deben saber que del cerebro y solo del cerebro provienen todos nuestros placeres y sufrimientos’. Neurociencia es, entonces, un nombre genérico para varias disciplinas: neurociencia computacional, neurociencia cognitiva, genética y neurociencia molecular, y neurociencias filosófica”.
Vaadia intentó transcribir al campo práctico las utilidades del desarrollo de la disciplina. Consultado sobre cómo la neurociencia puede asistir al desarrollo de un país, respondió: “La principal contribución de la neurociencia es la comprensión del cerebro y las enfermedades cerebrales. Cuando logramos entender el cerebro y su mal funcionamiento, podemos desarrollar mejores herramientas clínicas que ayudarán a millones de personas mayores a mantener su normal funcionamiento”.
“La próxima generación se beneficiará de los dispositivos electrónicos y del mundo de la comunicación, y progresará también en la creatividad”, dijo el experto
Trazó un ejemplo exitoso de la neurociencia aplicada. “Por ejemplo, la neurociencia desarrolló una herramienta para tratar la enfermedad de Parkinson, por ‘Deep Brain Stipulation’ (traducido: estimulación cerebral profunda). La solución clínica, en el futuro, revolucionará el costo del tratamiento para las poblaciones en crecimiento y salvará al mundo de los desastres médicos”, anunció el experto.
También participarán de la disertación Diego Golombek, doctor en Biología, profesor titular de la UNQUI e investigador superior del CONICET, y la doctora María Roca, coordinadora científica, subdirectora del Departamento de Neuropsicología de INECO e investigadora Independiente del CONICET.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
Un uso adecuado de la expresión escrita y oral por parte del docente contribuye a una comunicación asertiva y eficaz para el proceso de aprendizaje
La inteligencia lingüística es la capacidad del ser humano para utilizar palabras de manera correcta en la expresión escrita y oral. Aunque, en general, engloba todas aquellas capacidades relacionadas con el lenguaje, Howard Gardner, creador de la teoría de las Inteligencias Múltiples,se centra de forma prioritaria en el lenguaje escrito.
Gardner basa sus postulados en teorías fundamentadas sobre la capacidad comunicativa humana, para el desarrollo de su potencial en la creación de símbolos, capacidad que permite el desarrollo de la cognición. Se trata de una inteligencia que se representa en todas las culturas pues el lenguaje es un factor universal común a todas las personas.
La inteligencia lingüística implica poseer unos conocimientos que permitan manipular la sintaxis y la semántica. Pero también cierta sensibilidad a las connotaciones lingüísticas, a los usos del lenguaje, la fonética, los usos prácticos del lenguaje, etcétera. De este modo, la inteligencia lingüística o verbal es la que tienen poetas, periodistas, personas que redactan y se expresan bien o tienen buena capacidad comunicativa.
Fases de su desarrollo
Según Quattocchi (1999), en el desarrollo humano del lenguaje, entre 0 y 12 meses se encuentra en el período pre-lingüístico en el que todo el trabajo que realiza es interior: no puede observarse desde fuera. El período sensible del lenguaje se inicia desde el nacimiento cuando cada bebé es capaz de reconocer la voz de la madre: el desarrollo de la inteligencia verbal o lingüística se inicia con el balbuceo, en los primeros meses de vida. En este periodo el llanto se transforma en medio de comunicación y varía a lo largo del tiempo:
Al final del primer año se puede hablar de lenguaje aunque se encuentre basado en la repetición o combinación de sonidos. No obstante, si continuamos la evolución del lenguaje:
De los 12 a los 18 meses se empiezan a perfeccionar las frases pasando de la utilización de una palabra (holofrase) a varias.
De los 18 a los 24 meses empieza a conocer el nombre de las cosas y a ampliar su vocabulario; además responde correctamente a preguntas realizadas por los adultos.
De los 2 a los 3 años la ventana de la inteligencia lingüística parece abrirse con fuerza, no sólo desarrolla un vocabulario expresivo sino que une palabras y frases con claros significados. Empieza a usar y comprender el lenguaje de forma correcta. A los tres años, la palabra se transforma en un vehículo transmisor del pensamiento e inicia el uso del pronombre “yo”.
Hacia los 4 años o 5 años es capaz de expresarse con fluidez aunque aún acompaña su lenguaje con gestos para hacerse entender; utiliza frases gramaticalmente correctas que se van mejorando alrededor del sexto año. La claridad en la expresión verbal continúa ampliándose hasta los 10 años.
Neurociencia y neurolingüística
La neurolingüística conforma una de las partes de la neurociencia y se encarga de estudiar los mecanismos cerebrales encargados del lenguaje así como el tipo de trastornos que pueden afectar a su funcionamiento. Esta ciencia abarca diferentes áreas como la psicología, la neurología y la lingüística.
En la actualidad se cuenta con información muy variada sobre la relación entre la neurolingüística, la inteligencia lingüística y el proceso de enseñanza-aprendizaje. Si atendemos a las aportaciones de la neurolingüística, podemos hacer mención de aspectos y estrategias a tener en consideración en el proceso de enseñanza-aprendizaje para el adecuado desarrollo de la inteligencia lingüística.
Las investigaciones llevadas cabo por Marymount en la universidad de Loyola de los Ángeles (California), dieron lugar a la Teoría de la Comunicación Compasiva que plantea que una persona al hablar debe limitarse a intervenciones de entre 20 y 30 segundos con oraciones que no contengan más de cuatro bloques de información. Esto con el objetivo de manejar el lenguaje con el principio de rentabilidad con el que funciona el cerebro, que estipula que no deben usarse más recursos de los necesarios debido a la gran demanda de energía que requiere cada proceso. Este aspecto debe ser tenido en consideración por el docente en el momento de realizar algún tipo de exposición en el aula.
La neurolingüística en el aula
En este sentido, surge otro aspecto limitante y es el manejo que el profesorado da a las palabras que emplean en sus clases. Andrea Merayo (2014) realizó un estudio sobre las instrucciones orales en el aula con el objetivo de comparar la manera en que el profesorado experto y principiante se dirigían al alumnado. Comprobó que quienes tenían menos experiencia, se comunicaban con expresiones de tipo directivo usando con frecuencia imperativos, mientras que quienes contaban con mayor experiencia tenían un discurso más variado que incluía expresiones informativas.
Esta investigación es importante porque la neurociencia ha demostrado que las valoraciones negativas, que pueden producir las órdenes, entorpecen el tiempo de respuesta de las personas. Esto debe tenerse en cuenta, ya que desde la forma en que el profesorado use las palabras en clase puede estar interfiriendo en el proceso del alumnado.
Respecto a estos conocimientos, el profesorado debe adquirir una serie de competencias formativas en el desarrollo de su propia inteligencia lingüística. Para ello la formación permanente supone una necesidad per se para el profesional docente: cursos sobre inteligencias múltiples,PNL o incluso mindfulness pueden contribuir al desarrollo de nuevas estrategias formativas que fomenten esta inteligencia. Este tipo de acciones formativas se pueden realizar en entidades que acrediten sus cursos y cuenten con la experiencia necesaria para ofrecer formación de mayor calidad en sus aulas.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
En el momento de tomar una decisión, por meditada y racional que parezca, la mente se inclina por favorecer una opción sobre otra por móviles emocionales. Cómo la neurociencia redescubrió el valor de la intuición
Según el saber popular, el cálculo racional constituye la base de las decisiones sensatas: la emoción sólo interfiere con el buen juicio. Sin embargo, los estudios de neurociencia probaron que el conocimiento y el razonamiento solos no son suficientes por lo general para tomar decisiones ventajosas: la emoción cumple un papel crucial en la toma de decisiones. Antoine Bechara, un especialista en el campo, profesor del posgrado de la Universidad de California del Sur (USC), explicó a Infobae que “aunque la gente crea que las emociones quitan racionalidad, la evidencia neurológica dice lo opuesto: son protectoras y están al servicio del mejor interés (o la ventaja)” de quien las toma. “Cuando uno se enfrenta a un resultado muy incierto, o desconocido, confiar en la intuición y en las emociones es la mejor estrategia“.
Bechara ha trabajado con Antonio R. Damasio, director del Instituto sobre el Cerebro y la Creatividad de USC y autor de El error de Descartes: la emoción, la razón y el cerebro humano, en la investigación “La hipótesis de la huella somática: una teoría neuronal sobre la decisión económica”. El texto fue la base para establecer que “la toma de decisiones es un proceso en el cual influyen marcadores presentes en procesos biorregulatorios, entre ellos los que se expresan en emociones y sentimientos”, y que esa influencia puede ocurrir en niveles conscientes e inconscientes de operación: “Los sistemas emocionales brindan conocimiento valioso, implícito o explícito, para tomar decisiones rápidas y ventajosas”.
Según Bechara, “cualquier decisión que carezca de un elemento emocional (por ejemplo, la impresión de si es buena o mala) podría implicar consecuencias negativas”.
“Cuando uno se enfrenta a un resultado muy incierto, confiar en la intuición y en las emociones es la mejor estrategia”
La prueba neurológica directa de esto provino del estudio pacientes con lesiones cerebrales (debidas a tumores o a accidentes cerebro-vasculares) en áreas del cerebro que les impedían procesar normalmente la información emocional. “Sobre la base del mito según el cual las buenas decisiones surgen sólo de las mentes frías y sin emoción, uno sospecharía que estos pacientes serían los mejores a la hora de tomar decisiones. Sucede lo contrario“.
Perder la capacidad de procesar adecuadamente las señales emocionales condujo a que esos pacientes tomasen decisiones que desventajosas en el largo plazo. “Podríamos encontrar otro ejemplo en la conducta de los psicópatas”, argumentó. “Estos individuos han perdido su capacidad para sentir empatía y exteriorizar sentimientos, no obstante lo cual son inteligentes y podrían pensar con una mente muy fría. Sin embargo, sus decisiones son desventajosas desde el punto de vista de que con frecuencia conllevan consecuencias negativas”.
Anatomía de las decisiones
El estudio de Bechara y Damasio se concentró en pacientes que presentaban disminución en la capacidad de juicios y de tomas de decisiones en su vida real, a pesar de tener un coeficiente intelectual normal. Se trataba de personas que tenían en común daño en una zona del cerebro, la corteza frontal media. Como consecuencia, habían desarrollado disminuciones severas en la toma de decisiones personal y social, describieron los neurocientíficos: tenían dificultades para planificar su jornada de trabajo, para elegir amigos y para decidir sus actividades. Las acciones que elegían solían derivar en pérdidas: financieras, sociales, familiares.
–¿Cuáles son los mecanismos principales de la toma de decisiones?
–Se trata de un circuito anatómico que incluye muchas regiones del cerebro. Sin embargo, la región anatómica que más se implica en la toma de decisiones es la corteza prefrontal media, la región del cerebro que se ubica sobre nuestras cavidades oculares. Fisiológicamente, esta región recibe información de muchas regiones del cerebro, y a su vez influye muchas otras regiones que son parte de la toma de una decisión. Desde luego a esta misma región del cerebro la modulan muchos neurotransmisores. Diría que todos los neurotransmisores (acetilcolina, dopamina, serotonina, noradrenalina) son parte de la toma de decisiones, aunque algunos traten de implicar a la dopamina más de lo que realmente merece. Pero no existe una condición clínica clara de mala toma de decisiones que se vincule exclusivamente a ellos, a diferencia de la corteza prefrontal.
–¿Cómo interactúa la emoción con la razón?
–El pensamiento lógico está siempre presente cuando uno tiene toda la información disponible (es decir, decisiones en situación de certeza). Por ejemplo, uno no necesita las emociones para decidir si 100 dólares son mejores que 50 dólares. Estos sistemas emocionales intervienen sólo cuando uno enfrente la incertidumbre (decisiones riesgosas o ambiguas). Estas emociones (o intuiciones) ayudan al pensamiento lógico (uno siempre necesita un cerebro lógico, no podemos llegar muy lejos si no tenemos las partes del cerebro que permiten el pensamiento lógico). Así que as emociones son ingredientes importantes para el pensamiento lógico en situaciones de incertidumbre. Sin esas emociones, podríamos ser como pacientes con daño en la corteza prefrontal media, o como un individuo psicópata.
Qué es la emoción
Para la neurociencia, según definió Damasio, una emoción es un conjunto de cambios en los estados del cuerpo y del cerebro que se desencadena por un sistema especial del cerebro como respuesta a contenidos específicos de las percepciones, reales o evocadas, sobre un objeto o un hecho en particular.
Las respuestas que se producen en el cuerpo ante ese estímulo emocional pueden ser evidentes para el observador (cambio en la expresión facial, por ejemplo) o invisibles (segregación hormonal, cambio en el ritmo cardíaco), y conducen a que el cerebro libere ciertos neurotransmisores. Estas respuestas que suceden en el cuerpo son benéficas, porque consciente o inconscientemente inclinan la decisión de una manera ventajosa.
Para que un proceso sea racional, debe estar precedido de una elaboración previa de las emociones
–¿Qué es exactamente la emoción que participa en las deciones?
–No hablamos de emociones fuertes como cuando uno se entristece, se enoja o siente miedo. Hablamos de formas más sutiles de la emoción, que muchas veces pueden ser inconscientes, y la persona no se da cuenta de ellas.
La aclaración es pertinente, enfatizó Bechara, porque “la emoción no siempre ayuda a la toma de decisiones: muchas veces las emociones pueden ser perturbadoras“. Una mala noticia en el momento de ponderar una opción u otra puede influir de manera negativa en el resultado. “La emoción útil para la toma de decisiones de la que hablamos es esa suerte de intuición que uno tiene cuando emprende una decisión incierta.”
–¿Cuál es la importancia de la racionalidad?
–Ser emocionalmente saludable es uno de los ingredientes principales de la racionalidad. Si la racionalidad en una negociación significa no emplear las emociones en absoluto, entonces los pacientes con lesiones en la corteza prefrontal media, o los psicópatas, deberían ser los mejores negociadores, porque sabemos que no tienen el dispositivo cerebral para las emociones. La realidad es lo opuesto.
–Los circuitos cerebrales que generan los hábitos y las rutinas, ¿participan del proceso de la toma de decisiones?
–Claro que los sistemas neuronales de los hábitos son parte de los sistemas neuronales más complejos de la toma de decisiones, pero por lo general son conductas que se vuelven más automáticas y casi quedan fuera de nuestro control y de la toma de decisiones, excepto que advirtamos algo malo sobre un hábito, punto en el cual nos volvemos más conscientes de esa rutina y tratamos de controlarla.
Según el profesor de USC, que investiga los mecanismos anatómicos, fisiológicos y químicos de la toma de decisiones, más que esos procesos automáticos son las emociones –que subyacen a la activación de reacciones del cuerpo– las encargadas de proveer un conocimiento valioso, implícito o explícito, para elegir. Para que sea un proceso racional, debe estar precedido de una elaboración previa de las emociones.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
En el mundo del management ya no quedan dudas respecto de la relevancia que tienen las personas para el desarrollo de las organizaciones. Por esa razón, comprender lo que sucede en nuestro cerebro es vital, dado que todo lo que hacemos lo hacemos con él.
Tomamos decisiones permanentemente, varias veces al día. Creemos en forma consciente y basándonos en un proceso lógico de decisión. Pero el énfasis en el control del comportamiento, el anticiparse a las consecuencias de la conducta y otras habilidades semejantes han contribuido a la falsa idea de que nos regimos sólo por la racionalidad.
La velocidad de los eventos que nos suceden hace que no haya espacio para racionalizar los pros y los contras de cada decisión. Ellas dependen de qué región cerebral emerge victoriosa de una batalla entre los centros emocionales y racionales. Las conclusiones aportadas por las neurociencias aseguran que las decisiones en su gran mayoría son tomadas en forma emocional.
Por ejemplo, en un proceso de selección para incorporar a una persona a la organización creemos que la decisión de haber contratado a un determinado postulante se basó en los conocimientos y las aptitudes demostrados durante la entrevista de selección, y a una extenuante comparación técnica entre los perfiles de los candidatos para determinar cuál se ajusta mejor a los requisitos del puesto. Puede ser que realmente sea así; no obstante, los científicos aseguran que nuestro cerebro ha decidido si el candidato nos agrada o no durante los primeros segundos de la entrevista. En la mayoría de los casos la decisión es facilitada por los centros emocionales y luego nos encargamos de justificarla o fundamentarla racionalmente.
Tomamos decisiones según nuestras creencias. Adoptamos esas creencias porque se basan en conclusiones, las cuales se infieren de lo que observamos y de nuestra experiencia pasada. Dichas creencias están fuertemente influidas por las siguientes convicciones: 1) nuestras creencias son la verdad; 2) la verdad es evidente; 3) los datos que observamos son reales; 4) seleccionamos los datos correctos y necesarios de todos los existentes. Este proceso se convierte en circuito que se retroalimenta, donde las creencias así elaboradas afectarán los datos que seleccionaremos en la próxima ocasión.
El proceso fue estudiado por Chris Argyris, quien lo denominó escalera de inferencias, un camino mental de creciente abstracción que conduce a creencias que pueden ser erróneas. Los científicos explican por qué. Los sentidos le dan al cerebro las únicas pistas de lo que sucede afuera, pero dichas pistas pueden ser defectuosas o falsas. El cerebro es constantemente engañado por los sentidos hasta el punto de cambiar nuestra percepción sobre un mismo objeto en distintas oportunidades, por ejemplo los colores que vemos. Todas las percepciones son construcciones del cerebro. Cuando el cerebro no tiene toda la información necesaria usa la experiencia pasada para generar percepciones del mundo. Otra falsa creencia es pensar que podemos ser conscientes de todo lo que nos rodea.
De esta forma elaboramos nuestros propios modelos mentales, que son la base para la toma de decisiones. Son dichos modelos mentales los que explican por qué dos personas pueden observar un mismo acontecimiento y pueden asignarle significados distintos. Pero como los modelos mentales suelen ser tácitos, y existen por debajo del nivel de conciencia, rara vez son sometidos a verificación.
Nuestras vidas están repletas de creencias que se autogeneran y no se cuestionan. Tomamos decisiones a partir de dichas creencias. La clave está en desafiarlas, en cuestionarlas, generando una nueva forma de observar el mundo que nos rodea y de conferir sentido a los hechos que nos ocurren.
El autor es director de la Escuela de Negocios de IDEA
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
“El ‘coaching’ consiste en averiguar lo suficiente del cerebro hasta conseguir que éste trabaje en su propio interés”. Son las palabras Paul Brown, creador del modelo neuro-conductual (NBM o Neuro Behavioural Modeling) y del Modelo de Integración de Sistemas Organizacionales. Considerado un gurú del ‘coaching’, Brown ha impartido una acción formativa ante unos 70 profesionales en la Escuela de Organización Industrial (EOI), organizada por Leister Consultores con la colaboración de Santander Business School y la consultora Leading Change.
Las empresas dedican mucho tiempo a presionar a las empleados para que trabajen en la dirección que desean, lo que no pocas veces conduce al estrés. Si los trabajadores comprendieran bien a dónde se quiere llegar, podrían acompañarlas en el mismo viaje, aunque para ello utilicen rutas o vías diferentes a las propuestas por la organización. En tiempos de crisis tan difíciles como los actuales, los procesos de coaching pueden ser de gran ayuda porque permiten llegar a comprender cómo funciona el cerebro y encontrar formas de liberar más energía y lograr que sea más productiva.
Con esta introducción inició Paul Brown su discurso en la Escuela de Organización Industrial (EOI), en Madrid. A lo largo de la acción formativa, que duró ocho horas, contó con el apoyo del consultor organizacional y experto en coachingCarlos Herreros de la Cuevas, decano honorario de la Santander Business School, quien actuó como intérprete.
Ante unos 70 profesionales -hombres y mujeres que dedican su día a día a la gestión de personas- presentaron a Brown Manuel Seijo, presidente de la Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos (AECOP) y socio director de Leister Consultores;Juan Carlos de la Osa, director de la consultora Leading Change, y Fernando Bayón, nuevo director de la EOI
Bayón, quien también se ha desempeñado durante años como coach de directivos, destacó la capacidad del coaching de rutinizar los comportamientos para convertirlos en nuevas maneras de actuar. Y apuntó a la necesidad de desaprender, de aceptar el reto del cambio, más allá de los atavismos que nos impiden avanzar autolimitándonos. A continuación, Brown dio comienzo a su discurso, dedicado a explicar cómo aplicar la neurociencia al coaching y al management.
Braun destacó que es posible integrar los hallazgo de la neurociencia a los procesos de coaching y management, lo que requiere conocer el cerebro y las prácticas profesionales derivadas de su comprensión. Su reto era que los presentes comprendieran cómo funciona la mente, esto es, la forma en que el cerebro se organiza para gestionar la información, la energía y las relaciones. “La mente es un producto del cerebro”, puntualizó.
Partiendo de la base de que cada cerebro es totalmente diferente, explicó las partes físicas que lo conforman. Por ejemplo, señaló que el área cognitiva se ubica en la zona izquierda y la emocional en la derecha. Y dedicó un tiempo a señalar los aspectos básicos del funcionamiento de este órgano crucial para la persona. Brown habló de las dos funciones más importantes del cerebro: darle sentido al mundo y gestionar las relaciones.
En su discurso, el experto hizo hincapié en el sistema límbico y en el papel que juegan las amígdalas, a las que definió como el cuerpo de guardia del cerebro, es decir, aquel que permanece atento a todo aquello que pretende interactuar con él. A este respecto, Brown subrayó que las relaciones con el cliente son la esencia del coaching, por lo que “es preciso cooperar con el cerebro del cliente hasta que el suyo coopere con el nuestro. (…) En psicoterapia siempre hemos sabido que las relaciones son importantes, pero no sabíamos el porqué. Ahora empezamos a comprender”.
“Utilizar el modelo NBM implica ser un usuario eficaz de la neurociencia, no en un neurocientífico sino un neurocientífico aplicado”, expuso. Porque el NBM es el modelo por el cual un profesional con conocimientos del sistema nervioso y de la mente trabaja con un cliente, en una interacción de cerebro a cerebro, para alcanzar unos objetivos de cambio que se han planteado a un nivel concreto en una relación de apoyo, acompañamiento y/o intervención.
Ocho emociones básicas
Brown hizo ver a los presentes que el cerebro es un sistema de energía , una energía que procede de ocho emociones básicas. Tras calificarlas como e-mociones, por ser las responsables de la motivación, las clasificó: miedo, ira, asco, vergüenza y tristeza, las relacionadas con la superviviencia; sorpresa/susto, que provoca una emoción potenciadora , y excitación/alegría y confianza/amor, que son emociones vinculadas al apego, llegando su poder incluso a fortalecer el sistema inmune. “El coaching es un proceso basado en la gestión de esa energía”, señaló Brown y añadió: “Su reto es crear nuevos senderos y, especialmente, fortalecerlos”. “Nuestro trabajo consiste en lograr cambios sistémicos, lo que sólo lograremos si utilizamos un nuevo modelo. Necesitamos coaches neurocreativos, neurogenerativos”, especificó.
Con respecto al funcionamiento de las organizaciones, Brown habló de la necesidad de promover en ellas conversaciones que en lugar de basarse en la relación ganar-perder, se establezcan desde la perspectiva win-win (ganar-ganar) Y alertó de aquellas empresas que articulan su funcionamiento centradas en el un rígido desempeño, pues “matan la capacidad adaptativa de los seres humanos”,frente a las que se basan en relaciones de confianza, dado que obtienen mejores resultados. “La confianza no es una competencia –destacó- es el oxígeno que nos permite conseguir cualquier cosa que nos propongamos”. Y añadió que la confianza produce implicación, respeto y autonomía.
Por otra parte, Brown dice que los genes no controlan nuestros comportamientos. “El self (el yo) se construye con la energía emocional que rodea al crecimiento de la persona, de forma que las energía de las ocho emociones básicas construyen la totalidad del sistema de sentimientos”, asegura Brown. Por eso sostiene que el coach debe tener en cuenta que existen patrones emocionales que cimientan la estructura básica del self. “En análisis transacional, hay una idea shackespeariana de estar en el escenario, que sostiene que en la vida adulta el escenario puede cambiar, incluidos los personajes, pero el guión, el contenido, sigue siendo el mismo (…) De ahí que la tarea de los coaches esté dirigida a modificar el ‘self’, el sistema central que gestiona el cerebro. El coaching basado en el cerebro –el modelo NBM- podrá conseguir en sus clientes cambios del self, cambios conductuales, y consolidarlos en el tiempo para que sean duraderos y sostenibles”.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
/s3.amazonaws.com/arc-wordpress-client-uploads/infobae-wp/wp-content/uploads/2019/01/11205447/Eilon-Vaadia-1.jpg)
En el mundo del management ya no quedan dudas respecto de la relevancia que tienen las personas para el desarrollo de las organizaciones. Por esa razón, comprender lo que sucede en nuestro cerebro es vital, dado que todo lo que hacemos lo hacemos con él.
“El ‘coaching’ consiste en averiguar lo suficiente del cerebro hasta conseguir que éste trabaje en su propio interés”. Son las palabras Paul Brown, creador del modelo neuro-conductual (NBM o Neuro Behavioural Modeling) y del Modelo de Integración de Sistemas Organizacionales. Considerado un gurú del ‘coaching’, Brown ha impartido una acción formativa ante unos 70 profesionales en la Escuela de Organización Industrial (EOI), organizada por Leister Consultores con la colaboración de Santander Business School y la consultora Leading Change.