Cómo establecer la visión de su compañía

Por James C. Collins y Jerry I. Porras
Harvard Business Review

Una visión corporativa perdurable es lo que lo guía a través del cambio.
Además le indica lo que nunca va a cambiar

RESUMEN DE LA IDEA

Hewlett-Packard, 3M, Sony.  Estas son compañías con visiones excepcionalmente perdurables que están “hechas para durar”.  ¿Qué distingue a sus visiones de la mayoría de las demás, aquellas vacías confusiones que se corrigen con el paso de cada moda de negocios, pero que nunca provocan más que un bostezo?  Las compañías duraderas tienen claros planes de cómo avanzarán en un futuro incierto.  No obstante, ellas también tienen claro cómo permanecerán estables en relación con los valores y objetivos que siempre las han identificado.  Este artículo de Harvard Business Review describe los dos componentes de cualquier visión duradera: ideología esencial y visión de futuro. 

LA IDEA EN FUNCIONAMIENTO 

Las prácticas y estrategias de una compañía deberían cambiar continuamente, su ideología esencial no.  La ideología esencial define el carácter invariable de una compañía.  Es el pegamento que mantiene unida la empresa incluso cuando todo lo demás está suelto.  La ideología esencial es algo que usted descubre al mirar hacia dentro.  No es algo que usted
pueda inventar, mucho menos copiar.

Una ideología esencial consta de dos partes:

  1. Los valores esenciales son el puñado de principios a seguir de acuerdo a los cuales una compañía navega.  No necesitan justificación externa.  Por ejemplo, los valores esenciales de la imaginación y vida saludable que posee Disney provienen de la creencia de su fundador de que estos deberían ser fomentados por constituir un bien en sí mismos y no sólo para ser capitalizados en una oportunidad de negocio.  En lugar de cambiar sus valores esenciales, una gran compañía debería cambiar sus mercados – buscar diferentes clientes- para poder permanecer fieles a sus valores esenciales.
  2. El objetivo fundamental es la razón fundamental de ser de una organización.   Este no debe ser confundido con las actuales líneas de producción o los segmentos de clientes de la compañía.  Este más bien refleja las motivaciones idealistas que tienen las personas para hacer el trabajo de la compañía.  El objetivo esencial de Disney es hacer feliz a la gente, no es construirle parques de diversiones y hacerle dibujos animados.

    La visión de futuro, el segundo componente de una visión efectiva, consta de dos elementos:

  1. Metas Grandes, Poderosas y Audaces (“BHAG”)  que son planes ambiciosos que hacen funcionar a toda la organización.  Por lo general se requiere de 10 a 30 años de trabajo para alcanzarlas.
  2. Descripciones gráficas que muestren el panorama de cómo será alcanzar estas metas (BHAG).  Hacen que las metas parezcan vibrantes, atractivas y tangibles.

Ejemplo: En la década de los 50 la meta de Sony era “convertirse en la compañía más conocida por cambiar la imagen de mala calidad que tenían los productos japoneses  a nivel mundial”.  Sony hizo realidad esta meta al decir:  “de aquí a cinco años, el nombre de nuestra marca será tan conocida como cualquier otra en el mundo… y significará innovación y calidad… ‘Made in Japan’ significará algo bueno, no algo de mala calidad”.

No confunda la ideología esencial de su compañía con su visión de futuro, especialmente no confunda una meta BHAG con un objetivo esencial-.  Una meta BHAG es una meta claramente articulada que es alcanzable dentro de 10 ó 30 años.  Pero su objetivo esencial nunca puede llegar a completarse.

Las compañías que disfrutan de un éxito perdurable tienen valores y un objetivo esenciales que permanecen arraigados mientras sus estrategias y prácticas de negocio se adaptan infinitamente a un mundo en constante cambio.  La dinámica de preservar la esencia mientras se estimula el progreso, es la razón por la cual compañías como Hewlett Packerd, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola y Nordstrom se convierten en organizaciones de elite que son capaces de renovarse a sí mismas y de alcanzar un desempeño superior a largo plazo.

Los empleados de Hewlett-Packard saben desde hace mucho tiempo que el cambio radical en las prácticas operativas, en las normas culturales y en las estrategias de negocio no significa perder el espíritu  del Estilo HP, es decir, los principios esenciales de la compañía.  Johnson & Johnson revisa continuamente su estructura y renueva sus procesos mientras preserva los ideales que conforman su credo.  En 1996, 3M vendió varios de sus negocios consolidados –una jugada radical que sorprendió a la prensa de los negocios- para refocalizarse en su permanente objetivo esencial de resolver de manera innovadora problemas no solucionados.

Analizamos empresas como esta en nuestro estudio realizado para la publicación de Built to last:  Successful Habits of Visionary Companies (Hecho para durar: Hábitos exitosos de compañías visionarias) y descubrimos que ellas han mejorado en doce veces el desempeño del mercado general de acciones desde 1925.

Las compañías verdaderamente grandes comprenden la diferencia entre lo que nunca debería cambiar y lo que debería estar abierto al cambio; entre lo que generalmente es sagrado y lo que no lo es.  Esta rara capacidad para manejar la continuidad y el cambio –lo que requiere una disciplina conscientemente practicada- está estrechamente ligada a la capacidad para desarrollar una visión.  La visión proporciona una guía acerca de qué es lo esencial que hay que preservar y hacia qué futuro proyectar el progreso.

Sin embargo, la visión se ha transformado en una de las palabras más utilizadas y una de las menos entendidas del idioma, evocando imágenes diferentes en diferentes personas acerca de lo que son valores fuertemente sostenidos, los logros notables, las normas sociales, las metas estimulantes, las fuerzas motivadoras o las razones de ser.  Nosotros recomendamos un marco conceptual para definir la visión, agregar claridad y rigurosidad a los vagos y difusos conceptos que giran alrededor del término y entregar una guía práctica para  articular una visión coherente dentro de una organización.  Este es un marco de prescripción basado en seis años de investigación, el que ha sido pulido y probado al lo largo de nuestro constante trabajo con ejecutivos provenientes de una gran variedad de organizaciones en todo el mundo.

Una visión bien concebida consta de dos importantes componentes, vinculados como el yin y el yang:  ideología esencial y  visión de futuro.  La ideología esencial, el yin de nuestro esquema, determina aquello con lo que nos identificamos y por qué existimos.  El yin es inmutable y complementa al yang, la visión de futuro.  La visión de futuro es aquello en lo que esperamos convertirnos, lo que esperamos lograr, crear –algo que necesitará un cambio significativo y progreso para alcanzarlo.

IDEOLOGÍA ESENCIAL
La ideología esencial define el carácter permanente de una organización –una identidad consistente que trasciende los productos o los ciclos de vida de los mercados, los adelantos tecnológicos, las modas de administración y los líderes individuales.  De hecho, la contribución más duradera y significativa de aquello que construyen compañías visionarias es la ideología esencial.

Como dijo Bill Hewlett acerca  de quien fuera su amigo por tanto tiempo, David Packard, cuando este murió poco tiempo atrás:  “En lo que respecta a la compañía, la cosa más importante que él dejó tras de sí fue un código ético conocido como el Estilo HP”.  La ideología esencial de HP, que ha guiado a la compañía desde sus inicios hace más de 50 años, incluye un profundo respeto  por el individuo, dedicación a la calidad que es posible entregar y a la confianza, compromiso con la responsabilidad frente a la sociedad (el mismo Packard donó sus US$4.300 millones en acciones de Hewlett-Packard a una institución de caridad) y la opinión de que la compañía existe para realizar contribuciones técnicas para el progreso y el bienestar de la humanidad:  Los creadores de compañías tales como David Packard, Masaru Ibuka de Sony, George  Merck de Merck, William McKnight de 3M y Paul Galvin de Motorola entienden que es más importante saber quién es uno más que hacia dónde uno se dirige, ya que ese destino cambiará a medida que el mundo a su alrededor cambie.  Los líderes mueren, los productos se vuelven obsoletos, los mercados cambian, surgen nuevas tecnologías y las modas en materia de administración viene y se van, pero en una gran compañía la ideología esencial permanece como una fuente de guía e inspira.

La ideología esencial proporciona el pegamento que mantiene unida una compañía a medida que esta crece, se descentraliza, se diversifica, se expande globalmente y desarrolla diversidad en los puestos de trabajo.  Piénselo como análogo a los principios del judaísmo que han mantenido unido al pueblo judío a pesar de no tener país, incluso cuando se dispersan a través de la Diáspora.  O piense en las verdades consideradas como evidentes en la Declaración de Independencia de los Estados Unidos, o en los ideales y principios duraderos de la comunidad científica que reúne a los científicos de todas las nacionalidades con el propósito  de aumentar el conocimiento de la humanidad.  Cualquier visión efectiva debe personificar la ideología esencial de la organización, la que a su vez consta de dos partes diferentes:  valores esenciales, es decir un sistema de principios  a seguir y de doctrinas; y un objetivo esencial que es la razón fundamental de existir que posee la organización.

La ideología central proporciona el pegamento
que mantiene unida una organización
a través del tiempo

Valores esenciales.  
Los valores esenciales son los principios fundamentales y permanentes de una organización.  Los valores esenciales, un pequeño número de principios permanentes a seguir, no necesitan justificación externa, ellos tienen valor intrínseco e importancia para aquellos que están dentro de la organización.  Los valores esenciales que posee Walt Disney Company de la imaginación y de la vida saludable no provienen de los requerimientos del mercado sino de la creencia interna de su fundador de que la imaginación y la vida saludable deberían ser fomentados por constituir un bien en sí mismos.

William Procter y James Gamble no infundieron en la cultura de P&G una focalización en la excelencia del producto meramente como una estrategia para el éxito, sino casi como un dogma religioso.  Así estos valores se han ido transmitiendo por más de 15 décadas en la gente de P&G.

El servicio al cliente –incluso hasta el punto del servilismo- es una forma de vida en Nordstrom que extiende sus raíces hasta 1901, ocho décadas antes de que los programas de servicio al cliente se pusieran de moda.  Par Bill Hewlett y David Packard el respeto por el individuo constituía ante todo un profundo valor personal, ellos no lo tomaron de un libro ni lo escucharon de un gurú del management.  Con respecto a esto Ralph S. Larsen, Gerente General de Johnson & Johnson, señala:  “Los valores esenciales que conforman nuestro credo podrían ser una ventaja competitiva, pero esta no es la razón por la que los sostenemos.  Los hacemos porque definen para nosotros aquello en lo que creemos y los seguiríamos sosteniendo incluso si se convirtieron en una  desventaja competitiva en ciertas situaciones”.

El punto es que una  gran compañía decide por sí misma qué valores va a adoptar como esenciales, independientemente del ambiente actual, de los requerimientos competitivos o las modas de management.  Entonces, claramente no existe un conjunto universalmente correcto de valores esenciales.  Una compañía necesita tener como su valor esencial el servicio al cliente (Sony no lo tiene) o el respeto por el individuo (Disney no lo tiene) o la calidad (Walt-Mart Stores no lo tiene) o concentrarse en el mercado (HP no lo tiene) o el trabajo en equipo (Nordstrom no lo tiene.  Una compañía debería tener prácticas operativas y estrategias de negocio dentro de esas  características sin tenerlas en la esencia de su ser.  Además, las grandes compañías no necesitan valores esenciales agradables o humanistas, aunque muchas  los tienen.  La clave no es qué valores tiene una organización, sino que esta sí los posea.

Las compañías tienden a tener sólo algunos valores esenciales, generalmente entre tres y cinco.  De hecho, descubrimos que ninguna de las compañías visionarias que analizamos en nuestro libro tenían más de cinco:  la mayoría tiene sólo entre tres y cuatro.  (Ver el cuadro “Los valores esenciales son los principios más importantes de una compañía”).  Y efectivamente eso es lo que deberíamos esperar.  Sólo un pequeño grupo de valores pueden ser realmente esenciales –es decir, tan fundamentales y profundamente arraigados que difícilmente podrían cambiar, si es que llegan a hacerlo.

Para identificar los valores esenciales de su organización trate de definir con impecable honestidad cuáles son los valores realmente centrales.  Si menciona más de cinco o seis, usted probablemente está confundiendo los valores esenciales (que no cambian) con prácticas operativas, estrategias de negocio o con normas culturales (las que deberían estar abiertas al cambio).  Recuerde que los valores deben pasar la prueba del tiempo.  Después de que usted haya elaborado una lista preliminar de los valores esenciales piense en cada uno de ellos.  Si las circunstancias cambian  y nos castigan por tener este valor esencial ¿lo mantendríamos?.  Si usted no puede contestar honestamente que sí significa que ese valor no es esencial y que debe dejar de ser considerado.

Una compañía de alta tecnología se preguntaba si debería incluir la calidad dentro de su lista de valores esenciales.  El gerente general planteó:  “Supongan que dentro de diez años la calidad no marca ni una pizca de la diferencia en nuestros mercados.  Supongan que lo único  que importa es la pura velocidad y los caballos de fuerza, pero no la calidad.  ¿Todavía tendríamos ganas de incluir la calidad en nuestra lista de valores esenciales?”.  Los miembros del equipo de management se miraron los unos a los otros y finalmente dijeron que no.  la calidad pertenecía a la estrategia de la compañía, mientras que los programas de mejoramiento de la calidad a un mecanismo para la estimulación del progreso, pero la calidad no formaba parte de la lista de valores esenciales.

Los valores esenciales son los principios más importantes de una compañía

El mismo grupo de ejecutivos discutió luego como el valor esencial la innovación de punta.  El Gerente General planteó: “¿Mantendríamos la innovación en la lista como valor esencial, sin importar cómo cambiara el mundo a nuestro alrededor?”.  Esta vez el equipo de management soltó un resonante sí.  La posición de los gerentes podría resumirse como:  “Nosotros queremos realizar siempre innovación de punta.  Eso es lo que somos.  Para nosotros es realmente importante y siempre lo será.  Sin importar lo que suceda.  Si nuestros actuales mercados no la valoran encontraremos mercados que sí lo hagan”.   La  innovación de punta se puso en la lista y se quedaría ahí.  Una compañía no debería cambiar sus valores esenciales en respuesta a los cambios del mercado, más bien debería cambiar de mercados, si fuera necesario, para mantenerse fiel a sus valores esenciales.

Quiénes debieran encargarse de la determinación de los valores esenciales varía de acuerdo al tamaño, la edad y la distribución geográfica de la compañía, pero en muchas oportunidades menos recomendado lo que nosotros llamamos un “Grupo para ir a Marte”.  Estos funcionan así:  imagine que le han pedido reproducir las mejores cualidades de su organización en otro planeta, pero en su nave espacial tiene asientos sólo para cinco o siete personas.  ¿A quiénes enviaría?  Muy probablemente usted escogerá a las personas que tienen un entendimiento a nivel visceral de sus valores esenciales, el más alto nivel de credibilidad entre sus pares y el mayor nivel de competencia.

A menudo solicitamos a la gente que ha sido reunida para trabajar en los valores esenciales designar a un “Grupo para ir a Marte” compuesto de entre cinco a siete personas (no necesariamente todos pertenecientes al grupo reunido).  Invariablemente ellos terminaban seleccionando representantes que contaban con un alto nivel de credibilidad, quienes hacían un magnífico trabajo determinando los valores esenciales precisamente debido a que ellos encarnaban esos valores, los que eran una hebra representativa del código genético de la compañía.

Incluso las organizaciones compuestas por personas provenientes de muy diversas culturas pueden compartir un grupo de valores esenciales.   El secreto está en trabajar desde el individuo hacia la organización.  La gente involucrada en la determinación de los valores esenciales necesita responder diversas preguntas:  ¿qué valores esenciales personalmente aplica en su trabajo?  (Estos deberían ser tan fundamentales que usted los mantendría sin considerar si estos fueran o no recompensados).

¿Cuáles, diría usted a sus hijos, son los  valores esenciales sobre lo que usted se basa en su trabajo y que usted espera que ellos adopten cuando se conviertan en adultos e ingresen al mundo laboral? Si usted se despertara mañana con el dinero suficiente como para retirarse por el resto de su vida, ¿seguiría viviendo según esos valores esenciales?, ¿puede proyectarlos como válidos para  usted de aquí a 100 años más como lo son ahora?, ¿le gustaría mantener estos valores esenciales, incluso si en algún punto, uno o más de ellos se convierte en una  desventaja competitiva?, si usted estuviera por comenzar una nueva organización mañana en una diferente línea de trabajo ¿qué valores esenciales introduciría en la  compañía, sin importar cuál sea su rubro?

Las últimas tres preguntas son particularmente importantes ya que hacen la distinción crucial entre los valores esenciales permanentes que no debieran cambiar y las prácticas y estrategias que deberían cambiar todo el tiempo.

Objetivo esencial.  
El objetivo esencial, la segunda parte de la ideología esencial, es la razón de ser de la organización.  Un objetivo efectivo refleja las motivaciones idealistas de la gente para realizar el trabajo de una compañía.  Este no sólo describe los resultados o los clientes objetivo sino que también atrapa el alma de la organización.  (Ver el cuadro “El objetivo esencial es la razón de ser de una compañía).  El objetivo, como lo ilustró un discurso que David Packard pronunció a los empleados de HP en 1960, se encuentra dentro de las más profundas razones para existir de una compañía, va más allá de sólo hacer dinero.  Packard dijo: En primer lugar quisiera discutir por qué existe una compañía, en otras palabras: ¿por qué estamos aquí?  Creo que muchas personas suponen, equivocadamente, que una compañía simplemente existe para hacer dinero.  A pesar de que este es un importante resultado de la existencia de una compañía, debemos ir más allá y encontrar las verdaderas razones para nuestra existencia.  A medida que investigamos esto inevitablemente llegamos a la conclusión de que un grupo de personas se junta y existe como una institución que llamamos  una compañía cuando son capaces de llevar a cabo colectivamente cosas  que no podrían efectuar por separado ellos contribuyen a la sociedad, esta es una frase que podría sonar trillada pero que es fundamental…

Usted puede mirar a su alrededor (en el mundo de los negocios en general) y ver personas que están interesadas en el dinero y nada más, pero la motivación implícita proviene ampliamente de un deseo de hacer algo más:  de hacer un producto, de entregar un servicio –en general hacer algo que sea valioso.

El objetivo (que debería durar por lo menos 100 años) no debería ser confundido con las metas específicas o la estrategia de negocios (que deberían cambiar muchas veces en 100n años).  Mientas que usted puede lograr una meta o completar una estrategia, no puede completar un objetivo, este es como un lucero  en el horizonte; por siempre seguido, pero jamás alcanzado.  Sin embargo, aunque el objetivo mismo no cambia, inspira el cambio.  El hecho de que el objetivo no pueda ser completamente realizado significa que una organización nuca puede dejar de estimular el cambio y el progreso.

La ideología esencial se compone de valores esenciales
y de un objetivo esencial.

El objetivo esencial es la razón de ser, 
no una meta o una estrategia de negocio

Al identificar el objetivo, algunas compañías cometen el error de simplemente describir sus actuales líneas de productos o segmentos de clientes.  No consideramos la siguiente enunciación como el reflejo de un objetivo efectivo:  “Existimos para satisfacer a nuestro gobierno y para participar en el mercado hipotecario secundario mediante el traspaso de hipotecas hacia los valores en cartera”.  La enunciación es meramente descriptiva.

Una enunciación mucho más efectiva de un objetivo sería aquella expresada por uno de los ejecutivos de la Federal National Mortgage Association, Fannie Mae:  “Para  fortalecer la estructura social mediante la continua democratización del derecho a la vivienda”.  El mercado hipotecario secundario, tal como lo conocemos, ni siquiera podría existir dentro de 100 años, pero el fortalecimiento de la estructura social mediante la continua democratización del derecho a la vivienda puede ser un objetivo permanente, sin  importar cuánto cambie el mundo.

Guiada e inspirada por este objetivo,  Fannie Mae lanzó a principios de la década de los 90 una serie de audaces iniciativas, las que   incluían un programa para desarrollar nuevos sistemas para reducir los costos de suscripción de hipotecas en un 40% dentro  de cinco años; programas para eliminar la discriminación en el  proceso de préstamos (respaldados por US$5 mil millones  en pruebas de suscripción) y una osada meta de proporcionar, para el año 2000, US$1 billón destinado a 10 millones de familias  que tradicionalmente han sido excluidas de la oportunidad de ser propietarios de una casa:  minorías, inmigrantes y grupos de bajos ingresos.

De manera similar 3M no define sus objetivos en términos de adhesivos y abrasivos, sino como la búsqueda perpetua de resolver problemas sin solución de forma innovadora, un objetivo que siempre conduce a 3M  a nuevos campos.  El objetivo de McKinsey & Company no es realizar consultorías de gestión, sino ayudar a las organizaciones y al gobierno a tener más éxito;  en 100 años, podría incluir otros procedimientos además de consultoría.  Hewlett-Packard no existe para realizar pruebas  electrónicas y mediciones de equipos, sino para hacer contribuciones técnicas que mejoren la vida de las personas, propósito que ha llevado a la compañía a llegar lejos desde sus orígenes de artefactos electrónicos.  Imagine que si Walt Disney hubiera concebido el objetivo de su compañía como el de hacer dibujos animados, más que hacer a la gente feliz, probablemente no tendríamos a Mickey Mouse, Disneylandia, EPCOT Center o el equipo de hockey Anaheim Mighty Ducks.

El objetivo esencial es la razón de ser de una compañía

Un método poderoso para encontrar el objetivo son los cinco por qué.  Comencemos con la enunciación descriptiva Nosotros producimos x productos  o Nosotros entregamos x servicios y luego pregúntese cinco veces ¿por qué eso es importante?  Después de unos cuantos por qué, descubrirá que está llegando al objetivo fundamental de la organización.

Nosotros usamos este método para profundizar y enriquecer una discusión sobre los objetivos cuando trabajamos con una determinada compañía de investigación de mercado.  El equipo ejecutivo se reunió primero durante algunas horas y produjo la siguiente declaración de objetivos para su organización:  proporcionar los mejores datos de investigaciones de mercado disponibles.  Después hicimos la siguiente pregunta:  ¿por qué es importante proporcionar los mejores datos de investigaciones de mercado disponibles?  Luego de algunas discusiones, los ejecutivos contestaron de una manera que reflejaba un profundo sentido del objetivo de su organización:  proporcionar los mejores datos de investigaciones de mercado disponibles  para que nuestros clientes entiendan sus mercados mejor de lo que lo harían de otra forma.

Una discusión más amplia permitió a los miembros del equipo darse cuenta de que su sentido de auto valor no provenía sólo de ayudar a los clientes a entender mejor a sus mercados, sino también de hacer una  contribución  al éxito de sus clientes.  Esta introspección a la larga llevó a la compañía a identificar su objetivo como:  contribuir al éxito de nuestros clientes ayudándolos a comprender sus mercados.  Con este objetivo en mente, la compañía ahora toma las decisiones acerca de sus productos no con la pregunta ¿se venderá bien?, sino con la pregunta ¿contribuirá al éxito de nuestros clientes?.

Los cinco por qué pueden ayudar a las compañías de cualquier rubro a estructurar su trabajo de manera más significativa.  Una compañía de asfalto y grava puede comenzar diciendo:  hacemos productos de grava y asfalto.  Después de unos cuantos por qué puede concluir que producir asfalto y grava es importante ya que la calidad de la infraestructura juega un rol vital en la seguridad de las personas.  Porque conducir sobre una carretera llena de hoyos es irritante y peligroso, porque los 747 no pueden aterrizar de manera segura en pistas de construcción deficiente o con hormigón de mala calidad, porque los edificios con materiales por debajo de los estándares se debilitan con el tiempo y se derrumban con los temblores. De una introspección como es puede surgir el siguiente objetivo:  hacer mejor la vida de la gente mediante el mejoramiento de la calidad de las estructuras construidas  por el hombre.  Con un sentido del objetivo muy similar a esta frase, Granite Rock Company, de Watsonville, california, ganó el premio Malcom Baldrige National Quality Award, lo que no es una proeza fácil para una pequeña compañía de asfalto y explotación de piedras.  Además Granite Rock ha seguido siendo una de las compañías más progresistas y estimulantes con la que nosotros nos hemos encontrado en nuestro trabajo.

Nótese que ninguno de  los objetivos esenciales cae en la categoría de “aumentar la riqueza de los accionistas”.  Un rol fundamental del objetivo esencial es guiar e inspirar.

Aumentar la riqueza de los accionistas no inspira a las personas en todos los niveles de una organización, además proporciona muy poca guía.  Aumentar la riqueza de los accionistas es el   objetivo estándar al que primero recurren aquellas organizaciones que no han identificado todavía su verdadero objetivo esencial.  Es un sustituto, pero no uno muy débil.

Escuche a las personas que trabajan en las compañías 
verdaderamente grandes, acerca de sus logros
-oirá muy poco acerca de las ganancias de las acciones
 de la compañía en la bolsa-

 Cuando las personas en grandes organizaciones hablan de sus logros dicen muy poco acerca de las ganancias por acción.  La gente de Motorola habla sobre el notable mejoramiento de la calidad y del efecto que tienen en el mundo  los productos que ellos crean.  La gente de Hewlett-Packard habla acerca de sus contribuciones técnicas al mercado.  La gente de Nordstrom habla acerca de un heroico servicio al cliente y de notable desempeño individual de sus vendedores estrella.   Cuando un ingeniero de Boeing habla acerca del lanzamiento de un emocionante y revolucionario nuevo avión, no dice:  “Pongo mi alma y mi corazón en este proyecto porque aumentará 37 centavos nuestras ganancias por acción”.

Una manera de llegar al objetivo que yace bajo el mero aumento de la riqueza de los accionistas es jugar el juego del “Asesino corporativo en serie”.  Funciona así:  suponga que usted podría vender la compañía a alguien que pagará un precio considerado por todos, dentro y fuera de la compañía, como más que justo (incluso con una cantidad muy generosa de suposiciones acerca del futuro flujo de efectivos esperado de la compañía).  Suponga además que este comprador garantizaría trabajo estable par todos los empleados  de la compañía con la misma escala de pago después de la compra, pero sin garantía de que esos trabajos estén dentro del mismo rubro.  Finalmente, suponga que el comprador planea “asesinar” la compañía después de la compra –sus productos y servicios serían descontinuados, sus operaciones se darían por terminadas, sus marcas comerciales serían archivadas para siempre y así sucesivamente.  La compañía cesaría total y absolutamente de existir.  ¿Aceptaría la oferta? ¿Por qué sí o por qué no? ¿Qué se perdería si la compañía dejara de existir? ¿Por qué es importante que la compañía siga existiendo?  Hemos descubierto que este ejercicio es muy poderoso para ayudar a duros ejecutivos centrados en las finanzas a reflejarse en las profundas razones de ser de su organización.

 Otro acercamiento es preguntar a cada miembro del “Grupo par ir a Marte”:  ¿cómo podríamos elaborar el objetivo de esta organización para que si usted se despierta en la mañana con el dinero suficiente en el banco como par retirarse, siguiera trabajando aquí a pesar de eso? ¿Qué sentido profundo del objetivo lo motivaría para continuar  dedicando sus valiosas energías creativas a los esfuerzos de esta compañía?

 A medida que las compañías entran al siglo XXI estas necesitarán recurrir a la totalidad de la energía creativa y al talento de su gente.  Pero, ¿por qué la gente debería  entregar toda su energía?  Como Peter Drucker lo señaló, las mejores y más dedicadas personas, en último caso, son voluntarios, ya que tienen la oportunidad de hacer algo más con sus vidas.  Enfrentado a una sociedad en creciente movimiento, al cinismo en la vida corporativa y a un segmento empresarial  de la economía cada vez mayor, las compañías necesitan más que nunca tener una clara comprensión  de su objetivo con el fin de hacer el trabajo más significativo y así más atractivo, motivador, además de retener a las personas sobresalientes.

El descubrimiento de la ideología esencial
Usted no crea ni establece la ideología esencial, usted la descubre.  Usted no la deduce mirando al ambiente externo.  Usted la entiende mirando hacia adentro.  La ideología debe ser auténtica, usted no puede copiarla.  El descubrimiento de la ideología  no es un ejercicio intelectual.  No pregunte:  ¿qué valores esenciales adoptaremos?  En lugar de eso  pregunte:  ¿qué valores esenciales verdadera y apasionadamente sostenemos?  No debe confundir los valores que usted cree que la compañía debería tener, pero que no tiene, con valores esenciales auténticos.  Hacer eso crearía desconfianza dentro de la organización.  (“¿A quién tratan de engañar? ¡Todos aquí sabemos lo que es un valor esencial!”)  Las aspiraciones son más apropiadas como parte de su visión de futuro o como parte de su estrategia, no como parte de la ideología esencial.   Sin embargo, los valores esenciales auténticos que se han debilitado con el tiempo pueden considerarse como una parte legítima  de la ideología esencial –siempre y cuando le haga saber a la organización que deberá trabajar duro para revitalizarlos.

También debe tener claro que el rol de la ideología esencial es guiar e inspirar, no diferenciar.  Dos compañías pueden compartir el mismo objetivo o valores esenciales.  Muchas compañías pueden tener el objetivo de hacer contribuciones técnicas, pero pocas lo viven tan apasionadamente como Hewlett-Packard.  Muchas compañías pueden tener el objetivo de preservar y mejorar la vida humana, pero pocas lo sostienen tan profundamente como Merck.  Muchas compañías pueden tener el valor esencial de un heroico servicio al cliente, pero pocas crean tan intensamente como  una cultura en torno al valor que este tiene como Nordstrom.  Muchas compañías pueden tener el valor esencial de la innovación, pero pocas crean los poderosos mecanismos de alineación que estimulan la innovación que apreciamos en 3M.  La autenticidad, la disciplina y la consistencia con que se vive la ideología diferencia a las compañías visionarias de las del resto del grupo, no el contenido de la ideología.

Usted descubre la ideología esencial mirando hacia adentro.  
Esta tiene que ser auténtica. No puede copiarla. 

La ideología esencial necesita ser significativa e inspiradora sólo para las personas que están dentro de la organización, no necesita ser estimulante para las de afuera.  ¿Por qué no?  Porque es la gente que está dentro de la organización la que necesita comprometerse con la ideología organizacional en el largo plazo.  La ideología esencial también puede jugar un rol en la determinación de quien está dentro y quién no lo está.

Una ideología clara y bien articulada atrae hacia la compañía a personas cuyos valores personales  son incompatibles.  Usted no puede imponer a las personas nuevos valores esenciales u objetivos.  Los valores esenciales y el objetivo tampoco son cosas que las personas puedan comprar.  Los ejecutivos  a menudo preguntan: ¿cómo conseguimos personas que compartan nuestra ideología esencial?  No se consiguen, no se puede.  En cambio, encuentre personas que estén predispuestas a compartir sus valores esenciales y objetivo, atraiga y retenga a esas personas y deje que aquellas que no comparten sus valores objetivo, atraiga y retenga a esas personas y deje que aquellas que no comparten sus valores esenciales se vayan a otra parte.

De hecho, el proceso de articular la ideología esencial puede provocar que algunas personas se vayan cuando se dan cuenta de que no son personalmente compatibles con la esencia de la compañía.  Bienvenidos ese resultado.  Ciertamente es conveniente retener dentro de la ideología esencial una diversidad de personas y puntos de vista.  No toda la gente que comparte los mismos valores esenciales y objetivo necesariamente piensan o se ven igual.

 No confunda la ideología esencial mismo con planteamientos de la ideología esencial.  Una compañía puede tener una ideología esencial muy fuerte sin un planteamiento formal.  Por ejemplo, Nike (por lo que sabemos) no ha articulado formalmente un planteamiento para su objetivo esencial.  Sin embargo, de acuerdo a nuestras observaciones, Nike posee un poderoso objetivo esencial que se filtra en toda la compañía:  experimentar la emoción de la competencia, ganar y aplastar a los competidores.  Nike tiene un recinto que parece más un templo para el espíritu competitivo que un complejo corporativo de oficinas.  Las gigantescas fotografías de héroes de Nike cubren las murallas, las placas de bronce de los atletas de Nike cuelgan a lo largo del Paseo de la Fama de Nike, estatuas  de los atletas de Nike se ubican a lo largo de la pista que rodea el recinto y los edificios honran a campeones tales como el corredor de maratón Joan Benoit, a la súper estrella del basquetball Michael Jordan y al profesional del tenis John McEnroe.  La gente de Nike que no se siente estimulada por el espíritu competitivo y el impulso a ser fieros simplemente no duran mucho en esta cultura.  Incluso el nombre de la marca refleja una idea de competencia:  Nike es la diosa Griega de la victoria.  De este modo aunque Nike no ha articulado formalmente su objetivo, claramente tiene uno muy fuerte.

 Por lo tanto, identificar los valores esenciales y el objetivo no es un ejercicio de retórica.  De hecho, una organización generará una variedad de declaraciones con el paso del tiempo para describir la ideología esencial.  En los archivos de Hewlett-Packard encontramos  más de media docena de versiones distintas del Estilo HP, realizados por David Packard entre 1956 y 1972.  Todas las versiones establecían los mismos principios, pero las palabras variaban dependiendo del momento y de las circunstancias.

De manera similar la ideología esencial de Sony  ha sido establecida muchas veces a lo largo de la historia de la compañía.  Al momento de su fundación,  Masaru Ibuka señaló dos elementos clave de la ideología de Sony:  “Nosotros debemos recibir las dificultades técnicas y centrarnos en productos técnicos altamente sofisticados  que sean de mucha utilidad para la sociedad sin importar la cantidad involucrada; debemos poner nuestro principal énfasis en la sociedad sin importar la cantidad involucrada; debemos poner nuestro principal énfasis en la capacidad, el desempeño y en el carácter personal para que  cada individuo pueda  mostrar  lo mejor de sus capacidades y habilidades”.  Cuatro décadas más tarde, este mismo concepto apareció en el planteamiento de la ideología central denominada “Sony Pioneer Spirit” (El espíritu pionero de Sony):    “Sony es un pionero que nunca intenta seguir a los demás.  Mediante el progreso, Sony busca servir al mundo entero.  Siempre debe ser un buscador de lo desconocido…  Sony tiene una política de respetar y estimular las capacidades de las personas… y siempre trata de obtener lo mejor de cada uno.  Esta es la fuerza vital de Sony”.  Los mismos valores esenciales, diferentes palabras.

Usted debería de esta manera centrarse en llegar correctamente al contenido, capturando la esencia de los valores esenciales y del objetivo.  El punto no es elaborar un planteamiento perfecto sino comprender más profundamente los valores esenciales y el objetivo de su organización, la que después puede expresarse de múltiples maneras.  De hecho, a menudo sugerimos que una vez que lo esencial se ha identificado, los gerentes debieran elaborar sus propios planteamientos de los valores esenciales y del objetivo para compartirlos en grupo.

 Las Metas Grandes, Poderosas, y Audaces ayudan a la visión a largo plazo

Finalmente, no confunda la ideología esencial con el concepto de la capacidad esencial.  La capacidad esencial es un concepto estratégico que define las aptitudes de su organización –aquello en lo que es particularmente bueno- mientras que la ideología esencial captura aquello con lo que usted se identifica y por qué existe.  Las capacidades esenciales deberían estar bien alineadas con la ideología esencial de una organización y a menudo están basadas en ella, pero no son la misma cosa.  Por ejemplo, Sony tiene la capacidad esencial de miniaturización –una fortaleza que puede ser estratégicamente  aplicada a un conjunto más amplio de productos y mercados.  Pero no tiene una ideología esencial de miniaturización.  Sony ni siquiera podría tener la miniaturización como parte de  su estrategia de los próximos 100 años, pero para seguir siendo una gran compañía, tendrá que mantener lo mismos valores esenciales establecidos en el Sony Pioneer Spirit y las  mismas razones fundamentales para justificar su existencia, es decir, hacer evolucionar la tecnología para el beneficio del público en general.  En una compañía visionaria como Sony las capacidades esenciales cambian con el correr de las décadas, mientras que la ideología esencial no.

Una vez que tiene clara la ideología esencial, usted debería sentirse libre de cambiar absolutamente cualquier cosa que no forme parte de ella.  De ahí en adelante, siempre que alguien diga algo no debería cambiar porque “forma parte de nuestra cultura” o porque “siempre lo hemos hecho de esa manera” o cualquier otra excusa de ese tipo, mencione esta simple regla:  Si no  es esencial, está lista para el cambio.  La versión poderosa de esta regla es:  Si no es esencial, ¡cámbielo!  Sin embargo, determinar la ideología central es sólo el punto de partida.  Usted también debe determinar qué tipo de progreso que quiere estimular.

Visión de futuro
El segundo componente primario de la estructura de la visión es la visión de futuro.  Esta consta de dos partes:  de una audaz meta de 10-30 años más descripciones gráficas de cómo será alcanzar la meta.  Nosotros aceptamos que la frase visión de futuro puede resultar algo paradójica.  Por una parte esta implica la idea de algo concreto, de algo visible, vívido y real.  Por otra parte, implica un tiempo todavía no realizado, con sus sueños, sus  esperanzas y aspiraciones.


Metas BHAG a nivel de visión.
Durante nuestra investigación descubrimos que las compañías visionarias a menudo utilizan audaces misiones o lo que preferimos  llamar las metas BHAG (Metas Grandes, Poderosas y Audaces) como una vía poderosa para estimular el progreso.  Todas las compañías tienen metas, pero existe una diferencia entre simplemente tener una meta y comprometerse con un desafío enorme y desalentador –como escalar el monte Everest.  Una verdadera meta BHAG es clara y estimulante, funciona  como un punto focal de unificación para el esfuerzo y actúa como catalizador para el espíritu de equipo.  Esta posee una clara línea de meta para que la organización pueda darse cuenta cuando haya llegado a ella; a la gente  le gusta lanzarse hacia las líneas de meta.  Una meta BHAG involucra  a las personas –aparece y las envuelve.  Es tangible, energética, altamente focalizada.  La gente la entiende rápidamente, necesita de poca o ninguna explicación.  Por  ejemplo, la misión lunar de la NASA de 1960 no necesitó de un comité de expertos en retórica que pasaran interminables horas poniendo la meta en un discurso, expresándolas en un planteamiento de la misión imposible de recordar.  La meta misma era tan fácil de comprender –tan estimulante por sí misma- que incluso podría decirse de 100 maneras diferentes más fácilmente entendibles por todos.  La mayoría de los planteamientos corporativos que hemos visto contribuyen muy poco a generar movimiento hacia delante debido a que no poseen el mecanismo poderoso de una BHAG. 

Las compañías necesitan una meta de 10 a 30 años para progresar hacia la visión de futuro. 

Aunque las organizaciones pueden tener muchas metas BHAG en diferentes niveles operando al mismo tiempo, la visión requiere de un tipo especial de meta BHAG –una meta BHAG a nivel de visión que se aplique a toda la organización y que requiera de 10 a 30 años de esfuerzo para completar.  Proyectar la meta BHAG a esa distancia   en el futuro requiere pensar más allá de las capacidades actuales de la organización y del ambiente actual.  De hecho crear una meta como esa obliga a un equipo de ejecutivos a ser visionario, más que sólo ser estratégico o táctico.  Una meta BHAG no debería ser una apuesta segura –tendrá quizás sólo un 50% o un 70% de probabilidades de tener éxito- pero la organización debe creer que alcanzará la meta de todas formas.  Una meta BHAG necesitará de un extraordinario esfuerzo y tal vez de un poco de suerte.  Hemos ayudado a compañías a crear una meta BHAG  a nivel de visión aconsejándoles que piensen en términos de cuatro categorías amplias: meta BHAG objetivo, meta BHAG enemigo común, meta BHAG modelo-rol y meta BHAG de transformación interna.  (Ver el cuadro “Las Metas Grandes, Poderosas y Audaces ayudan a la visión a largo plazo”).

Descripciones gráficas.
Además de unas metas BHAG  a nivel de visión, una visión de futuro necesita lo que nosotros llamamos una descripción gráfica –es decir una descripción vital, atractiva y específica de cómo será alcanzar la meta GHAG.  Piénselo como el traspaso de la visión de palabras a imágenes, como la creación de una imagen  que la gente pueda llevar a todos lados en la cabeza.  Se trata de pintar las imágenes con sus propias palabras.  Pintar imágenes es esencial para transformar la meta BHAG de 10-30 años plazo en algo tangible en la mente de las personas.

Por ejemplo, Henry Ford dio vida a la meta de democratizar el automóvil con la siguiente descripción gráfica:  “Construiré un motor de automóvil para la gran multitud…  Tendrá un precio tan bajo que todo hombre que gane un buen sueldo podrá tener uno y disfrutar con su familia la bendición de  horas de placer en los grandes espacios abiertos de Dios…  Cuando yo haya terminado, todos tendrán la posibilidad de comprar uno y todos tendrán uno.  El caballo habrá desaparecido de nuestras calles, el uso del automóvil se dará por sentado…  y daremos trabajo bien remunerado a un gran número de hombres”.

La división de apoyo a los componentes de una compañía de insumos computacionales tenía un gerente general que era capaz de describir gráficamente la meta de convertirse en una de las divisiones más solicitada de la  compañía:  “Seremos respetados y admirados por nuestros pares…  Nuestras soluciones serán solicitadas activamente por las divisiones de productos finales, las que conseguirán un significativo número de productos exitosos en el mercado debido mayoritariamente a nuestra contribución técnica…  Estaremos orgullosos de nosotros mismos…  Las mejores y más prometedoras personas de la compañía  buscarán trabajar en nuestra división…  El personal dirá que ama lo que está haciendo sin que se lo pregunten… [Nuestra propia] gente saltará de alegría [Ellos] de buena gana  trabajarán duro porque quieren hacerlo…  Tanto los empleados como los clientes sentirán que nuestra división ha contribuido de manera positiva a sus vidas.

En  la década del 30, Merck tenía la meta de BHAG de transformarse a sí misma y dejar de ser un fabricante de productos químicos para llegar a ser una de las compañías fabricantes de medicamentos más importante del mundo, con una capacidad de investigación  capaz de competir con cualquier universidad importante.  Para describir esta visión de futuro, George Merck señaló en la inauguración de las instalaciones para la investigación de Merck en 1993:  “Creemos que el trabajo de investigación desarrollado con paciencia y perseverancia le dará nueva vida a la industria y al comercio, también tenemos fe de que en este nuevo laboratorio, gracias a las herramientas con que lo hemos dotado, la ciencia avanzará, se aumentará el conocimiento y la vida humana estará más libre del sufrimiento y de las enfermedades.  Entregaremos todo nuestro esfuerzo para que esta empresa se merezca la fe que  tenemos en ella.  Entonces dejemos brillar su luz para que todos aquellos que buscan la Verdad, todos  aquellos que se afanan para que este pueda ser un mundo mejor donde vivir, todos aquellos que sostienen en lo alto la antorcha de la ciencia y del conocimiento a través de estas oscuras eras sociales y económicas puedan animarse nuevamente y sentirse  apoyados”.

Usted debe traspasar la visión
de palabras a imágenes con  una descripción gráfic
a
de cómo será alcanzar su meta

La pasión, la emoción y la convicción son partes esenciales de la descripción gráfica.  Algunos managers se sienten  incómodos cuando expresan emoción sobre sus sueños, pero eso es lo que motiva a los demás.  Churchill entendió esto cuando el describió la meta BHAG que enfrentaba Gran Bretaña en 1940.
Él no se limitó a decir “Ataquen a Hitler”, él dijo “Hitler sabe que tendrá que vencernos en esta isla o perder la guerra.  Si podemos hacerle frente, toda 
Europa podría liberarse y la vida del mundo podrá avanzar hacia tierras amplias
e iluminadas por el sol.  Pero si fallamos, el mundo entero, incluido  Estados Unidos, incluido todo lo que hemos conocido y por lo que hemos luchado, se hundirá en los abismos de una nueva Edad Media, más siniestra  y tal vez más extendida gracias a las luces de la ciencia pervertida.  Permitámonos entonces prepararnos para cumplir  con nuestro deber, para que actuemos como debemos hacerlo, para que si el Imperio Británico y su Commonwealth duran por mil años, los hombres todavía estén aquí, “Este era su momento más sublime”.

Algunos puntos clave.
No confunda la ideología esencial con la visión de futuro.  En especial, no confunda el objetivo esencial con las metas BHAG.  Los gerentes a menudo confunden  una con la otra mezclando las dos o fracasando en la determinación de las dos como ítems separados.  El objetivo esencial, no alguna meta específica, es la razón por la  que la organización existe.  Una meta BHAG es una meta claramente determinada.  El objetivo esencial nunca puede ser completado, mientras que las metas BHAG pueden ser  alcanzadas en 10 o 30 años.  Piense en el objetivo esencial como un lucero en el horizonte que debe seguirse por siempre, la meta BHAG es la montaña que hay que escalar.  Una vez  que usted ha llegado a la cima, usted se dirige a otras montañas.

Identificar la ideología esencial es un proceso de descubrimiento, pero establecer la visión de futuro es un proceso creativo.  Descubrimos que los ejecutivos a menudo tiene grandes dificultades para encontrar una meta BHAG atractiva.  Ellos quieren analizar su camino hacia el futuro.  Hemos descubierto, en consecuencia, que algunos ejecutivos progresan más  comenzando primero con la descripción gráfica y desde ahí retroceder hacia  la meta BHAG.  Este enfoque implica comenzar con preguntas tales como:  Estamos  sentados  aquí dentro de 20 años ¿qué nos gustaría ver? ¿cómo se debería ver esta compañía? ¿cómo deberían sentirla los empleados? ¿qué se debería haber alcanzado?  Si alguien escribiera un artículo para una importante revista de negocios sobre esta compañía dentro de 20 años ¿qué diría?  Una compañía de biotecnología con la que trabajamos tenía problema con su visión de futuro.  Uno de los miembros del equipo ejecutivo señaló:  “Cada vez que damos con una idea para toda la compañía, es demasiado genérica como para ser atractiva, algo trivial como desarrollar la biotecnología a nivel mundial”.  Cuando se le solicitó a los ejecutivos pintar una imagen de la compañía dentro de 20 años, ellos mencionaron cosas tales como: “en la portada de Business Week como la historia de un modelo de éxito…  en la lista de los diez más admirados de Fortune…  los mejores egresados de ciencias y de negocios quieren trabajar aquí…  la gente en los aviones habla elogiosamente acerca de uno de nuestros productos con su compañero de asiento…  20 años consecutivos de crecimiento productivo… una cultura empresarial que ha generado media docena de nuevas divisiones desde el interior…  los gurús del management nos ponen como ejemplo de excelencia en management y de pensamiento progresivo” y así sucesivamente.  A partir de ahí, eran capaces de establecer la meta de convertirse en organizaciones tan respetadas como Merck o como Johnson & Johnson en cuanto a biotecnología.

Lo que se necesita es un compromiso
tan grande que cuando la gente vea lo que se necesitará
para alcanzar la meta, haya un audible suspiro de aceptación. 

No tiene sentido analizar si una visión de futuro es correcta  o no.  Con  una creación –y la tarea es la creación de un futuro, no su predicción-  no puede existir una respuesta  correcta.  ¿Compuso Beethoven la Novena Sinfonía correcta? ¿escribió Shakespeare el Hamlet correcto?  No podemos responder estas preguntas, no tienen sentido.  La visión de futuro involucra preguntas tan fundamentales como ¿captura nuestra esencia? ¿la  consideramos estimulante? ¿nos proporciona impulso? ¿mantiene a la gente en acción?  La visión de futuro debería ser tan atractiva por sí misma que continuara manteniendo motivada la organización aún cuando desaparecieran los líderes que establecieron la meta.  City Bank, el antecesor de Citicorp, tenía la meta BHAG de “Convertirnos en la institución financiera más poderosa, más útil y la de más largo alcance a nivel mundial que jamás haya  existido” –meta que generó motivación a lo largo de múltiples generaciones hasta que fue  alcanzada.  De manera similar la misión a la luna de la NASA continuó sacudiendo a las personas aún cuando el presidente John Kennedy (el líder asociado al establecimiento de la meta) murió años antes de que esta fuera alcanzada.

Crear una efectiva visión de futuro requiere de cierto nivel de confianza y compromiso irracionales.   Tenga presente que una meta BHAG no es sólo una meta, esta es una Meta Grande, Poderosa y Audaz.  No es razonable para un pequeño banco regional establecer la meta de convertirse “en la institución financiera más poderosa, más útil y la de más largo alcance a nivel mundial que jamás haya existido”, como lo hizo City Bank en 1915.  No es una declaración tibia esa de “democratizaremos el automóvil” proferida por  Henry Ford.  Fue casi irrisorio para Philip Morris, como el actor ubicado en el sexto lugar con una participación de mercado del 9% en la década de los 50, embarcarse en la meta de derrotar a la Goliat RJ Reynolds Tobacco Company y convertirse  en el número uno.  Fue dudosamente modesto por parte de Sony, como una pequeña compañía de capital  de alto riesgo y dependiente del efectivo, proclamar la meta de cambiar la imagen de mala calidad que tenían los productos japoneses alrededor del mundo.  (Ver el cuadro “Juntándolo todo:  Sony en la década de los 50).

Por supuesto, no sólo cuenta la audacia de la meta, sino también el grado de compromiso con la meta.  Boeing no sólo proyectó un futuro dominado por sus jets comerciales, apostó la compañía en los 707 y más tarde, en los 747.  La gente de Nike no se dedicó sólo a hablar de la idea de aplastar a Adidas, sino que ellos hicieron una cruzada para realizar ese sueño.  De hecho, la visión de futuro debería provocar un poco del “factor de aceptación”, cuando la gente cae en la cuenta de lo que se necesitará para alcanzar la meta, debería haber un audible suspiro de aceptación.

 ¿Pero qué hay acerca del fracaso de realizar la visión de futuro?  En nuestra investigación descubrimos que las compañías visionarias mostraban una notable capacidad para alcanzar incluso sus más audaces metas.  Ford sí logró democratizar el automóvil, Citicorp sí se convirtió en el banco de más largo alcance a nivel mundial, Philip Morris sí ascendió del número seis al uno y derrotó a RJ Reynolds a nivel mundial, Boeing sí se convirtió en la compañía dominante de aviones comerciales y todo parece indicar que Wal Mart alcanzará su meta de los US$125 mil millones, incluso sin Sam Walton.

En contraste,  las compañías que usamos para comparar en nuestra investigación, con frecuencia no alcanzaban sus BHAGs, si es que lograban establecerlas.  La diferencia no yace en el  establecimiento de las metas  fáciles, las compañías visionarias tienden a tener metas incluso más ambiciosas.  La diferencia no yace en el liderazgo carismático o visionario:  las compañías visionarias a menudo alcanzaban sus BHAGs sin esos líderes eternos al mando.  La diferencia tampoco  yace en una mejor estrategia:  las compañías visionarias a menudo alcanzaban sus metas más por un proceso orgánico de “probemos un montón de cosas y dejemos que funcione”  que por planes estratégicos bien diseñados.  Mas bien su éxito se basa en la construcción de la fortaleza de su organización como la principal vía de creación del futuro.

¿Por qué se convirtió Merck en el fabricante de medicamentos predominante en el mundo?  Porque los arquitectos de Merck construyeron la mejor organización de investigación farmacéutica y de desarrollo del mundo.  ¿Por qué Boeing se transformó en la compañía de aviones comerciales dominante a nivel mundial?  Debido a su espléndida ingeniería y organización de Marketing, la que tenía la capacidad de hacer realidad proyectos como el de los 747.  Cuando se le pidió a David Packard que nombrara  las decisiones más importantes que habían contribuido al crecimiento y al éxito de Hewlett-Packard este contestó íntegramente en términos de decisiones destinadas a construir la fortaleza de la organización y de su gente.

Finalmente, pensando en la visión de futuro, esté alerta al “Síndrome lo hemos logrado”, que es un letargo de satisfacción que surge una vez que una organización ha alcanzado una BHAG y falla en reemplazarla por otra. La NASA sufrió de ese síndrome después de los exitosos alunizajes. Después de que ha aterrizado en la luna ¿qué se puede hacer para repetir algo igual de exitoso? Ford padeció este síndrome cuando, después de tener éxito en la democratización del automóvil, fracasó en la tarea de establecer una nueva meta igual de significativa, dándole así a General Motors la oportunidad de tomar la delantera en la década del 30. Apple Computer sufrió este síndrome después de alcanzar la meta de crear un computador que pudieran usar quienes no entienden de computación. Las compañías que empiezan padecen frecuentemente del “Síndrome lo hemos logrado” después de hacerse cotizar en la bolsa o después de llegar a una etapa en que la sobrevivencia ya no parece estar en duda. Una visión de futuro ayuda a una organización sólo si ésta aún no se ha alcanzado. En nuestro trabajo con las compañías a menudo escuchamos decir a los ejecutivos: “Aquí ya no es tan atractivo como lo era antes, pareciera que hemos perdido nuestro impulso”. Por lo general ese tipo de comentario señala que la nueva organización ya ha escalado una montaña, pero que todavía no ha escogido una nueva que escalar. 

La dinámica básica de las compañías visionarias
es preservar la esencia y estimular el progreso.
Es la visión la que proporciona el contexto.

Muchos ejecutivos no valoran las declaraciones de la misiones o de la visión.  Desafortunadamente, muchas de esas declaraciones resultan ser una enredada mezcla de valores, metas, objetivos, filosofías, creencias, aspiraciones, normas, estrategias, prácticas y descripciones.  A menudo son un aburrido, confuso y estructuralmente defectuoso desfile de palabras que obtienen como respuesta:  “Es cierto, pero ¿a quién le importa?  Todavía más problemático resulta ser que estos planteamientos raramente tienen una conexión directa con la dinámica fundamental de las compañías visionarias que es : preservar la esencia y estimular el progreso.  Es esta dinámica, no las declaraciones de la visión o de las misiones, el motor fundamental de las compañías duraderas.  La visión simplemente proporciona el contexto para dar vida a esa dinámica.  Crear una compañía visionaria necesita de un 1% de visión y de un 99% de alineamiento.  Cuando se tiene un excelente alineamiento, podría caer un visitante del espacio exterior e inferir su visión a partir de las operaciones y actividades de la compañía sin nunca haber leído nada sobre ella o sin conocer a ningún ejecutivo senior.

Crear el alineamiento debería ser su trabajo más importante.  Pero el primer paso siempre será volver a moldear su visión o misión dentro de un nuevo contexto para construir una compañía visionaria.  Si lo hace bien, no tendrá que hacerlo de nuevo por lo menos hasta dentro de una década.

Publicado en Ganar Opciones. Post original aquí.

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¿Qué es el pensamiento estratégico y cómo aplicarlo?

por Héctor Fernández

El perfil estratégico es altamente valorado en el mundo de los negocios. Las personas que poseen la habilidad del pensamiento estratégico crean conexiones entre ideas, planes y personas que otros no pueden ver. ¿El resultado? Pueden llevar a las empresas a posicionarse como líderes en su sector. En este artículo te vamos a explicar de qué se trata, la importancia de la estrategia y cómo incide sobre el liderazgo empresarial. Además, te daremos consejos para aplicarlo en tus proyectos empresariales y para aprender a desarrollarlo. ¡Allá vamos!

Qué es el pensamiento estratégico

El pensamiento estratégico es un concepto que puede derivar del ajedrez, la guerra y otras disciplinas creadas por el ser humano. No resulta descabellado decir que su aplicación en el contexto empresarial es relativamente reciente y pretende ser una perspectiva de anticipación. El estratega es quien se encarga de prever las circunstancias por venir. Los líderes que piensan de forma estratégica son aquellos que poseen las habilidades para anticiparse a los hechos. Mediante el pensamiento lateral, tienen la capacidad de visualizar diferentes escenarios y tomar decisiones ajustadas a estos. Su visión a largo plazo está dirigida al logro de objetivos puntuales, a la creatividad y la colaboración con sus equipos de trabajo. Pensar estratégicamente implica elaborar un plan que incluya metas, objetivos y acciones. Este, apoyado por el liderazgo empresarial y los colaboradores, está enfocado en hacer realidad logros relevantes para la organización. El perfil estratégico se ha vuelto indispensable para las empresas y negocios que quieren ser competitivas.

Importancia del pensamiento estratégico

Podemos decir que el pensamiento estratégico se ha vuelto fundamental para los negocios ante condiciones competitivas cada vez más exigentes. Los nuevos líderes de organizaciones son los encargados de mantener la rentabilidad, motivar la retención del talento humano y consolidar la satisfacción de clientes. Apoyado en sus habilidades suaves (soft skills), la importancia del estratega se manifiesta en la toma de decisiones y la resolución de problemas.

Las empresas modernas que quieren ser competitivas en mercados cambiantes, necesitan pensar estratégicamente. Esto les permite adaptarse cuando haga falta, tener la previsión adecuada para responder a situaciones críticas, seguir evolucionando en sus objetivos a mediano y largo plazo, y responder a la necesidad de innovaciones tecnológicas, económicas y de patrones de consumo.

Cuando existe una estrategia operacional que respalda las acciones del líder y sus colaboradores, los negocios promueven una mayor tendencia a la planeación. Esta proactividad les permite concebir el curso de acción más apropiado en cualquier escenario. El pensar de forma estratégica da cuenta de preguntas como: Qué, cómo, cuándo y por qué. En definitiva, su importancia radica en que aumenta las posibilidades de tener un emprendimiento exitoso.

Beneficios del pensamiento estratégico para un líder

Lo líderes capaces de dominar el arte del pensamiento estratégico pueden asegurar la estabilidad de un negocio y al mismo tiempo maximizar sus fortalezas. Esta cualidad le permite al líder empresarial actuar de manera lógica y encontrar la ruta más adecuada para lograr un objetivo. En combinación con dichas ventajas, la guía estratégica incluye una serie de beneficios para la cultura organizacional y la toma de decisiones:

  • Comprensión. Pensar de forma estratégica requiere que veas una situación o un problema desde diferentes ángulos y tomar el camino más lógico para conseguir los mejores resultados. El producto de este curso de acción es una compresión más profunda del dilema, lo cual te permite analizar varias soluciones junto con los pros y contras de aplicar cada una de ellas.
  • Cuestionamiento constante. Cuando se piensa de forma estratégica, todos los factores que inciden sobre una decisión deben considerarse. En un mundo de los negocios en constante movimiento, los líderes no pueden seguir actuando de manera tradicional para enfrentar nuevos desafíos si quieren seguir siendo relevantes. Si tienes la capacidad de ver un poco más allá y de aceptar el cambio, tendrás más oportunidades de estar a la par con compañías reconocidas.
  • Perspectiva sin prejuicios. Resulta común que las personas aborden un problema con una idea preconcebida sobre cómo resolverlo. Esto se debe a que dicho enfoque está apoyado por experiencias pasadas de situaciones parecidas. No obstante, el mundo empresarial está sujeto a cambios regulatorios, tecnológicos e investigativos constantes, lo cual requiere una mentalidad abierta para hallar otras soluciones posibles.

Es importante que las personas con una posición de liderazgo en la empresa entiendan que lo que no se podía lograr en el pasado por tener un modo de pensar limitado, puede ocurrir mediante una forma diferente de ver las cosas. Cuando piensas de manera estratégica, necesitas desafiar convencionalismos para hallar más oportunidades de crear valor.

Características de un buen estratega

Un buen estratega se distingue por varias cualidades:

  • Escucha. Antes que escucharse solamente a sí mismo, un buen líder busca entender el entorno interno y externo. Esta habilidad de atender a los demás le permite orientar su pensamiento hacia la estrategia adecuada. Escuchando atentamente, aprende, prioriza y evalúa cuál es el mejor camino a seguir.
  • Adaptabilidad. En el fondo, un buen estratega resulta impredecible porque siempre está buscando formas diferentes de hacer las cosas. Esta flexibilidad le permite adaptarse sin problemas a las situaciones que surgen de la estrategia. Por eso considera el cambio como un estado natural en el desarrollo de la planeación.
  • Capacidad de reflexión. Todo liderazgo de excelencia necesita mandos que tomen en serio su tiempo para pensar estratégicamente. Esta cualidad genera la confianza y seguridad de poder asumir riesgos en beneficio de la organización. Además, sirve de ejemplo para que otros colaboradores sepan la importancia de esta habilidad.
  • Capacidad de hacerse las preguntas adecuadas. El líder eficiente es aquel que tiene la convicción de cuestionar los métodos tradicionales para seguir el camino de la disrupción. Gracias a su apertura de mente, está dispuesto a buscar las preguntas clave que dan pie a estrategias mejor fundamentadas.
  • Creatividad. Los líderes efectivos requieren esta cualidad para resolver problemas y elaborar planes con ideas innovadoras. Para emplearla con inteligencia, los estrategas nutren y gestionan la creatividad con el fin de potenciarla en los todos los niveles directivos. Por eso trabajan en ella constantemente, para potenciar los recursos propios y del equipo de trabajo.
  • Visión de futuro, capacidad de observar y buscar tendencias. Como encargado de la estrategia, analiza las experiencias pasadas para entender las tendencias del mañana. Ya que debe proyectar el futuro, se apoya en la anticipación para consolidar una dirección eficiente e innovadora para la organización.
  • Capacidad de ver “the big picture”. El liderazgo sobresaliente se apoya en una visión panorámica para poder ver los problemas y las oportunidades. Mientras que los detalles son relevantes, el resultado final es lo que va a dirigir la planeación de un mejor futuro empresarial.
  • Capacidad de decisión. El estratega toma decisiones a cada momento, sin vacilar y usando la lógica relacionada a los hechos. Aunque a veces se equivoque, comprende que estos errores fortalecen al grupo de cara al futuro. Antes de vacilar o no actuar, prefiere asumir las consecuencias de una decisión poco acertada.
  • Virtud de saber priorizar. Para llevar a cabo tus estrategia tendrás que trazar un plan. Y para ello, saber establecer las prioridades es fundamental.
  • Capacidad de persuasión. La mayor convicción de un líder proviene de sus actitudes, su pasión y sentido de colaboración. Estas y otras características le sirven para inspirar a sus equipos, transmitirles lo que quiere lograr y persuadirlos de seguir su visión. Son sus acciones y su respeto por los demás lo que genera este seguimiento.
  • Rodearse de los colaboradores adecuados. El estratega empresarial entiende que no es el más capacitado ni el más sabio. En su afán por cumplir los objetivos, sabe que debe contar con colaboradores que complementen sus capacidades de liderazgo. Por eso busca rodearse de personas motivadas, comprometidas y proactivas de los que pueda aprender.
  • Dar la orientación adecuada y eliminar los obstáculos para que el equipo trabaje de forma eficiente. En muchos casos, el estratega se convierte en un facilitador para que sus empleados tengan todo el crédito por los buenos resultados. Para lograrlo, crea las condiciones laborales, psicológicas y operacionales para que cumplan las metas acordadas.

Cómo aplicar el pensamiento estratégico

Tanto para promover la gestión de cambio, una mayor competitividad empresarial o procesos más innovadores, la aplicación del pensamiento estratégico está guiada por:

1. Ideación

Dentro de la esencia de la estrategia, yace la concepción de ideas mediante el brainstorming u otros métodos para llegar a soluciones creativas. Esta labor tiene la intención de escoger aquellos conceptos que podrían tener el mayor impacto sobre la organización. Se habla de incidencia potencial porque no se conoce bien su beneficio hasta su eventual aplicación. Esta fase se centra en acumular la mayor cantidad de ideas posibles. Para eso, lo importante es simplemente estar abierto a cualquier alternativa y simplemente escribir todas las ideas sin juzgarlas

2. Categorización

Una vez hayamos acumulado las ideas, es importante categorizarlas. Lo que normalmente hago es hacerlo por «departamentos». Aunque seas freelancer, imagínate que tienes un departamento de desarrollo web, otro de creación de contenido, otro de finanzas,… y vete añadiendo las ideas que creas que más se adecuan a cada departamento. Con esta simle técnica verás que muchas ideas son similares  o que están relacionadas con otras. Esto te servirá para eliminar las ideas repetidas y afinar las ideas con las que vas a trabajar.

3. Planificación estratégica (qué y por qué)

Una vez que hayas categorizado las ideas, ahora toca el turno de concebir las estrategias para ponerlas en acción. Esto requiere que consideres factores internos y externos que pueden afectar su éxito. Internamente, debes considerar el negocio, los empleados y las necesidades de los clientes. Externamente, tienes que sopesar los cambios económicos, políticos, tecnológicos y sociales.

Confrontar nuestras ideas a nuestra situación actual

Muchas veces damos este paso por asumido, porque creemos que al estar heciendo nuestro proyecto, conocemos todas las variables posibles,… Pero no es así. Para ayudarte a descubrir diversos factores de tu situación actual, que seguramente no has tenido en cuenta, estos 2 métodos te pueden ayudar con este paso de la planeación estratégica:

  • PEST. Este análisis, también llamado PESTEL, representa una herramienta de evaluación macroeconómica sobre los factores que inciden sobre tu negocio. En función de las condiciones sociales, políticas, económicas y tecnológicas, te ayuda averiguar las oportunidades y amenazas. Además de facilitar una toma de decisiones más informada, su aplicación da un panorama externo objetivo para guiar las estrategias.
  • DAFO o FODA. También conocido como análisis SWAT (siglas anglosajonas). Esta metodología te permite identificar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de tu empresa. Es un procedimiento ampliamente difundido para conocer el estado actual del negocio. Para conseguir los mejores resultados, puedes implementar el análisis DAFO en combinación con el PESTEL, empezando con el primero para usar esa información con el segundo.

Priorizar las ideas que vamos a llevar a cabo

Recapitulemos. Una vez hemos realizado los pasos anteriores, tenemos:

  1. Ideas
  2. Categorización como primer filtro
  3. Análisis, interno y externo, del estado actual de nuestra empresa o proyecto emprendedor. Nos ayudará a priorizar de una forma más realista.

Ahora vamos a priorizar las ideas. Basados en nuestra lista de ideas (que nos dicen cuáles serían los proyectos con mayor potencial) y nuestro análisis (que nos ayudará a entender qué es posible internamente o si el momento es el adecuado para llevar la idea a cabo) haremos una clasificación de las ideas que vamos a llevar a cabo en:

  • Importantes y urgentes
  • Importantes pero no urgentes
  • Urgentes, pero no importantes
  • No importantes ni urgentes

Este método se priorizar las ideas y/o tareas te permitirá centrarte en lo que te dará un mayor rendimiento a tu empresa. Dicho de otra forma, planificar tu estrategia de forma más eficiente. Por si no lo conoces, se llama matriz de Eisenhower.

Ahora ya sólo nos queda el último paso:

4. Planificación operacional (cómo, cuándo, quién y cuánto)

Tras definir las acciones que quieres llevar a cabo y por qué, llega la hora de transformar los planes en acciones. Se requiere que establezcas objetivos, metas y determines las métricas clave para encausar las operaciones. Pero también, quién va a realizar las tareas y en qué plazo para poder conseguir esos objetivos:

Metas: qué queremos lograr

Son las declaraciones de lo que queremos lograr y por qué Ejemplo: Tener una comunicación más directa con nuestros potenciales clientes y aumentar las ventas a través de nuestra newsletter

Objetivos o kpi´s para medir si se cumplen esas metas

Aquí, debemos pensar una métrica que refleje nuestra meta de forma cuantitativa:

  • 1000 leads (comunicación más directa con nuestros potenciales clientes)
  • Una venta (aumentar las ventas)

Quién va a realizar las tareas que nos lleven a conseguir los objetivos

Necesitamos:

  1. Un desarrollador web que nos instale los pop-ups en nuestra web y los conecte con nuestro servicio de newsletter
  2. Persona que cree los funnels dentro del servicio de la newsletter alineados con nuestr
  3. Copywriter que cree las copies para los pop-ups y las newsletter

Lo escribi así para que veas las habilidades que se necesitan. Quizás seas tú mismo el que lo haga todo.

En qué plazo deben ser las tareas realizadas para conseguir nuestros objetivos marcados

Aquí lo dividimos en las tareas que queremos llevar a cabo y cuándo queremos conseguir nuestros objetivo: Tareas para conseguir los objetivos. Hecho de una forma simplificada:

Tarea Tiempo de creación Plazo de entrega
Implementación software 3 días 20 enero 2020
Creación de funnels 2 semanas 20 enero 2020
Crear textos 2 semanas 20 enero 2020
Revisar tareas 1 día 21 enero 2020
Ir live 22 enero 2020

Objetivos

Objetivo Plazo de entrega
1000 leads 22 febrero 2020
1 venta 22 febrero 2020

Cómo desarrollar el pensamiento estratégico

Aprender a pensar de forma estratégica requiere aplicar una visión de futuro que te permita modificar tus circunstancias actuales. Puede que esto suene complicado, pero con un poco de esfuerzo y las técnicas apropiadas, cualquiera puede convertirse en un buen estratega y aún mejor empresario. Para ello, necesitas:

Usar toda tu capacidad cerebral

Pensar estratégicamente exige crear conexiones entre el pensamiento divergente (generar ideas/ver “the big picture”) y convergente (racionalizar conceptos). Según varios estudios, las personas más innovadoras tienen la capacidad de alternar rápidamente entre estos 2 mecanismos. Desarrollar de manera consciente esta habilidad puede hacerse a través de la técnica de los 6 sombreros (Edward de Bono), cuya práctica hace a tu cerebro más plástico, facilitando el cambio de un estado a otro.

Reflexionar

De acuerdo con la Universidad de Harvard, los estrategas se dedican a crear conexiones entre ideas, planes y personas que los demás no logran ver. La pista más importante sobre pensar de forma estratégica está en la primera palabra de este concepto. Lo cual significa tomarse un tiempo, estar en calma y dejar que tu mente tenga la oportunidad de analizar. Así como un ajedrecista necesita reflexionar profundamente sobre su próxima jugada, debes dedicarte a usar tu cerebro de manera consciente. La mejor recomendación es agendar un tiempo para esta actividad. Puede ser durante el almuerzo, paseando en tu tiempo libre o yendo al trabajo. Lo importante es hacerlo regularmente para seguir mejorando.

Alentar a los demás

Sumar voluntades a la estrategia siempre será más ventajoso para la empresa que hacerlo solo. Por esta razón, vale la pena promover una cultura organizacional en la cual cada colaborador piense estratégicamente. Puedes empezar a recompensar a quienes implementan formas ingeniosas de hacer las cosas. Otra manera de incentivar el personal a comprometerse con este tipo de pensamiento es mediante la asignación de un mentor o incorporando ideas estratégicas en el sistema de capacitación y compensaciones. Recuerda que a veces basta con el reconocimiento público para motivar la proactividad.

Tener empatía

Otro secreto para pensar de manera más estratégica consiste en compartir ideas con aquellos que tienen una perspectiva diferente a la nuestra. Esta interacción te permite ver las cosas de otra forma y, al mismo tiempo, seguir alimentando tu mente con distintos conceptos que quizás no has considerado. En las sesiones de ideación puedes tener a personas introvertidas, extrovertidas, detallistas, generalistas y más, con la intención de proponer ideas variadas. También puedes apoyarte en la opinión de tus clientes, lo cual sirve como fuente de inspiración y para establecer relaciones de confianza más duraderas.

Tomar decisiones

Gran parte de adoptar la estrategia como visión tiene que ver con actuar, ser proactivo y ejecutar planes. En el momento en que empiezas a generar ideas y hacer conexiones, también debes considerar tomar decisiones sobre qué hacer después. Ya que existen limitaciones de tiempo, dinero y recursos, hay que saber priorizar (matriz de Eisenhower). La manera efectiva de ser un estratega implica que debes dejar algo que ya estás haciendo o contratar a un empleado con habilidades más especializadas. Con frecuencia, tendrás que gastar dinero en un producto, maquinaria, una oficina nueva o incluso dejar ir al personal. No malgastes tu pensamiento estratégico por no tomar una decisión cuando la situación lo requiere.

¿Piensas de forma estratégica o no?

Para saber si piensas de manera estratégica, tienes que valorar una serie de factores relacionados con tus actitudes y habilidades. A continuación, haremos una comparación entre lo que distingue a los estrategas de los que no lo son. No tienes un perfil estratégico cuando:

  • Posees una conducta predecible, prefiriendo seguir un camino ya establecido.
  • Prefieres el estado actual de las cosas y no te tomas tiempo para pensar en metas a largo plazo.
  • Te mantienes conforme con las habilidades que ya posees y no tienes intención de aprender otras.
  • Muestras una actitud reactiva, por lo que rara vez presentas ideas nuevas y esperas la orientación de otros.
  • Abordas todas tus tareas de la misma forma, sin que te importe su impacto inmediato o su urgencia.

Muestras un perfil estratégico cuando:

  • Miras hacia adelante y aceptas con voluntad lo que te depara el porvenir.
  • Estás dispuesto a trabajar al máximo hoy para recoger los beneficios en el futuro.
  • Cambias tu enfoque con respecto a un problema o situación de acuerdo con las circunstancias.
  • Eres considerado como una persona creativa que utiliza el pensamiento lateral cuando lo necesita.
  • Tienes la tendencia a querer aprender más cada día y también compartir tus conocimientos con los demás.

Publicado en Economía TIC. Post original aquí.

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La inteligencia contextual

Aquellos que esperan que las cosas les lleguen, es posible que reciban algunas, pero sólo las dejadas por aquellos que salen a buscarlas”. (Abraham Lincoln)

Como se puede desprender de la sicología contemporánea, en nuestros tiempos existen muchos más tipos de inteligencia que el cada vez más olvidado coeficiente intelectual (IQ), que sólo se delimitaba a la cognición, dejando de lado aspectos tan importantes, propios del hombre como lo son la inteligencia emocional, corporal, espacial y más.   Gardner habla de la existencia de ocho tipos de inteligencia: la lingüística y la lógico-matemática, la musical, espacial, corporal-cinética y naturalista, la intrapersonal e interpersonal.

Luego de eso, apareció Daniel Goleman y hablaba de la inteligencia emocional, que estaba compuesta por las inteligencias personales e impersonales, logrando un merecido reconocimiento por su función para la comprensión del comportamiento del ser humano.

Pero más allá de todos los tipos de inteligencias que pueda haber, hay quienes han fijado su atención en analizar a ciertas personalidades relumbrantes. Tal es el ejemplo de Tony Mayo y Nitin Nohria, con el libro En su tiempodonde proponen el concepto de “Inteligencia Contextual”, a través de una profunda investigación a las personas más destacadas de la historia económica estadounidense.

Los autores afirman que el contexto es importante porque refleja la estructura de las oportunidades existentes en un tiempo y espacio determinado. La demografía, la tecnología, las regulaciones gubernamentales, la geopolítica, las condiciones laborales y las convenciones sociales de un momento dado influyen poderosamente en las oportunidades de negocios disponibles. Por otro lado, los individuos son agentes de intención, no sólo son importantes porque miden las oportunidades de una era determinada, sino que crean las posibilidades de esa misma era.

Las personas que han poseído esta inteligencia, tuvieron el olfato para presentir oportunidades y evitar amenazas, pero también tenían otras características que los distinguieron: propensión al riesgo, claridad de visión, sed de innovación, un carisma influyente, entre otras cosas. Sin embargo, no basta con disponer de tales características, sino que depende de la habilidad del individuo en la aplicación de las mismas dentro de un contexto determinado. Se requiere estar constantemente en una actitud vigilante de las variantes del contexto para así saber cómo actuar. Es conocer el presente en el que se vive, es estar en completo contacto con el mundo que nos rodea. Incluso existe un título para aquellos avezados que han logrado sus objetivos estando con los ojos fijos en su entorno y realidad. Lo postularon Warren Bennis y Robert Thomas y ellos llamaron a estos exitosos como First class noticers (observadores de primera clase), por su notable talento en reconocer virtudes, identificar oportunidades e impedir caídas.  Los describen como quienes se hacen parte del motor del mundo y no se quedan esperando a que las oportunidades les lleguen por azar. Definitivamente tienen un rol activo ante las circunstancias de su presente, buscando llenar vacíos que están en su realidad y, además, buscan constantemente destacarse por sobre el resto a través de su especialización.

Un caso que demuestra esta capacidad de adaptación y saber leer el contexto en el que uno se encuentra es el de la empresa Cameo de Barcelona, que ha decidido agrupar a las productoras cinematográficas independientes para formar un pool, una unión de fuerzas, que pueda comercializar con muchas más eficiencia sus obras. Son parte de ella la productora de Almodóvar y muchas pequeñas compañías. Ellos vieron la necesidad de actuar de esta forma para poder comercializar mejor algo que por separado resultaba casi imposible. Sobre todo teniendo en cuenta que es una industria casi monopolizada por las grandes firmas internacionales o por entidades gubernamentales contra los cuales las pequeñas empresas no pueden competir.

Básicamente, la inteligencia contextual se fundamenta en la observación, ya sea externa: de lo que pasa a nuestro alrededor y observación  interna, es decir: quiénes somos, qué queremos hacer y qué podemos hacer. De la conjunción de ambas realidades surge la capacidad de adaptación y de acierto de estas personas, que les permite aprovechar sus habilidades y las oportunidades que el entorno actual les brinda.

 

Publicado en Revista Sansanos. Post original aquí.

El libro “En su tiempo” de Tony Mayo y Nitin Nohria puede leerlo en Google Books aquí.

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10 cosas que los líderes inspiradores hacen de forma distinta en la empresa

por A. Carlos González

Inspirar, motivar y convencer es parte de la función de un líder. En ocasiones confundimos a un gerente con un líder, a pesar de que la diferencia es muy sencilla: un gerente tiene subordinados, mientras un líder tiene seguidores.


Lee J. Colan, autor de “Engaging the Hearts and Minds of All Your Employees (Involucrando a los corazones y mentes de todos sus empleados)”, ha trabajado, entrenado y capacitado a más de 20.000 líderes, tanto de pequeños negocios como de grande empresas. Si aspiras a inspirar a los demás, he aquí una lista de lo que se debe hacer en la empresa, según Colan:

1. Instala un riguroso proceso de selección para asegurarte de que contratas sólo a los mejores y más brillantes profesionales.

*Esto que parece un consejo tan evidente es uno de los mayores errores que se comenten en las empresas de tamaño medio en España, donde se intentan contratar profesionales buenos a precios de ganga, y como en los electrodomésticos, a veces lo barato sale caro.

2. Un líder debe establecer una visión clara y convincente de cara a sus empleados. 


3. Debe colaborar con su equipo para definir un plan para la realización de esa visión.
*Una vez el equipo sabe lo que tiene que hacer, y teniendo a los mejores de cada campo trabajando, el líder no deberá estar constantemente diciéndole a su grupo  lo que deben hacer. Como decía Steve Jobs: “De nada sirve contratar gente inteligente si vas a decirles lo que deben hacer”

4. El plan siempre debe estar visible para todos.


5. Busca a la gente que hace algo bien y reconócela públicamente.

*Esto motiva a quien lo hace bien, y a quien está en camino de aprendizaje para hacer las cosas mal. También desmotiva a las personas que no tenían pensado esforzarse.

6. Elimina trabas burocráticas y aporta todo lo necesario para la realización de proyectos.

7. Conoce a las personas que hay detrás de los empleados.


8. Un líder se preocupa tanto por su gente como por el desempeño de su gente.


9. Se centran en el propósito de la organización mucho más que en los beneficios.

*Si la empresa hace un buen trabajo y mantiene a los clientes contentos, los beneficios no hay que buscarlos. Vienen solos.

10. Dar el correspondiente crédito a aquellos trabajadores que hacen un buen trabajo y no mantener un minuto más del necesario a los trabajadores tóxicos.

Tan importante es saber lo que un líder debe hacer para inspirar a su equipo de trabajo como el saber lo que no debe hacer. Aquellas prácticas frecuentes dentro del liderazgo que se deben evitar serían:

1. Contratar a trabajadores por la presión o simplemente por llenar los asientos vacíos en puestos determinados.

2. Pintar un cuadro o panorama muy vago y siempre cambiante, creando únicamente incertidumbres para el futuro.

3. Decirle constantemente al grupo cómo deben alcanzar las metas (recuerda que si lo hemos hecho bien desde la contratación, ésto sería una pérdida de tiempo y un gran obstáculo, lo cual no significa que no podamos aportar ideas de forma continua como cualquier otro miembro del equipo).

4. Mantener el equipo a ciegas sobre los avances en los objetivos con el fin de mantener el control sobre consecuencias y/o recompensas.


5. Buscar errores continuamente y sancionar.


6. No tratar los pequeños problemas (recuerda que los problemas se alimentan y crecen. Es mucho más fácil hacer frente a un pequeño problema que intentar solucionar grandes problemas en la empresa)

7. Tomar a título personal el crédito de todo tu equipo de trabajo.
*Apoderarse del mérito de un grupo de trabajo es la mejor forma de cargarte al equipo.

8. Preocuparse únicamente de los resultados y beneficios de la empresa.
*Sin duda es la mejor forma de que los resultados no lleguen.

Publicado en Negocios 1000. Post original aquí.

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El ciclo de vida de la industria

“El análisis estratégico utiliza varias herramientas que tienen como objetivo dar una visión lo más nítida posible de la estructura de la industria, de la intensidad de la competencia y, en definitiva, de las reglas del juego competitivo.”

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Se entiende por factores críticos de éxito a aquellos elementos de la estrategia en los que la organización debe sobresalir para superar a la competencia. Estos factores deben estar apoyados en las competencias nucleares que garantizan el éxito. El análisis de los factores críticos para el éxito puede utilizarse como punto de partida para diseñar los distintos planes.

Para la mayoría de las em­presas, el objetivo fundamental de la estrategia no es mejorar las condiciones generales del sector sino establecer una ventaja competitiva. A partir del análisis de la competencia y de la demanda del mercado en el que opera la compañía se puede identificar el potencial de la ventaja competitiva en un sector determinado en términos de los factores que son importantes para determinar la habilidad de las empresas para sobrevivir y prosperar, a ello, se le define como factores críticos de éxito. La definición original era “aquellas varia­bles en las que la dirección puede influir a través de sus decisiones y que pueden afectar de manera significativa a la posición competitiva general de las empresas de un sector … En cualquier sector se derivan de la interacción de dos conjuntos de variables, las relacio­nadas con las características económicas, tecnológicas y estructurales de un sector y las armas competitivas sobre las que algunas empresas han construido sus estrategias”

Si se desean identificar dichos factores, hay que tener en cuenta que, para sobrevivir y prosperar en una industria, una empresa debe encontrar dos criterios, primero suminis­trar a sus clientes lo que realmente desean comprar y, segundo, debe sobrevivir a la com­petencia. Así pues, la clave está en saber responder acertadamente a dos preguntas:

  1. Quienes son y qué desean los clientes: realmente, es importante saber cómo eligen los clientes entre las diferentes ofertas de los competidores
  2. Qué necesita una empresa en este sector para sobrevivir: mediante el análisis de los principales factores estructurales que dirigen la competencia o las formas de obtener una ventaja competitiva.

Para responder a la primera pregunta es preciso comprender a los clientes y no sólo ver­los como una forma de ganar dinero a través de su mayor o menor poder de negociación o como una amenaza a la rentabilidad, sino realmente como algo que existe en el sector de donde se pueden obtener buenos beneficios. Es fundamental pues, identificar quiénes son los clientes y cuáles son sus necesidades.

En cuanto a la segunda pregunta, es fundamental realizar el análisis de la industria y del macroentorno para comprender la estructura de la misma y conocer aspectos como la in­tensidad competitiva, la fase del ciclo de vida, el grado de fragmentación de la industria, etc.

A un nivel más formal, la identificación de los factores clave de éxito puede derivarse del esfuerzo para construir un modelo de los determinantes de los beneficios empresariales en un sector, es decir, que factores determinan unos mayores ingresos y cuáles determi­nan unos menores costes.

Los factores críticos de éxito definen aquellas áreas clave en términos de rendimiento que son esenciales para que la empresa lleve a cabo su misión, pero no deben ser confundidas con los objetivos empresariales. Una cosa son los factores críticos y otros los objetivos que, lógicamente estarán alineados con dichos factores. En cualquier caso, de la identificación de dichos factores, la compañía tendrá una orientación mucho más clara sobre hacia donde debe enfocar sus esfuerzos para construir, desarrollar y mantener sus ventajas competitivas.

EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

El concepto de ciclo de vida ha sido ampliamente aceptado como un instrumento valioso para analizar la evolución dinámica de los productos y de las industrias en el mercado. Su lógica consiste en la comprobación empírica que muestra que los productos y las in­dustrias siguen un comportamiento que puede ser representado dentro de cuatro fases llamadas emergente, crecimiento, madurez y declive.

Los expertos han encontrado que las etapas del ciclo de vida de la industria acompañadas por su correspondiente crecimiento en ventas, son muy útiles para entender cómo las características financieras de la industria son influenciadas por cada etapa, es decir, existe una relación entre la fase del ciclo de vida y los beneficios o los flujos de caja que se pueden obtener en cada una de ellas.

Los cambios en el sector tendrán importancia estratégica si pueden afectar a la estructura del mismo, por ello, si están relacionados con el grado de madurez del mismo, es impor­tante comprender cada una de las etapas por las que puede pasar.

EMERGENTE

Se trata de sectores que acaban de surgir, debido generalmente a una innovación tec­nológica o de cualquier otro tipo. En este tipo de fase se refleja la dificultad de vencer la inercia del comprador y motivarlo a probar el nuevo producto. Por ello, los clientes que son los primeros suelen ser de rentas altas dispuestos a pagar lo que sea necesario por adquirir una novedad. Aparte de ello aparecerán diferentes productos pues ni los clientes ni las propias empresas saben qué es lo que realmente perdurará en el mercado, no se conoce qué forma o funcionalidades puede tener el producto o servicio, ya que se está en un proceso de aprendizaje. Así pues, las principales características de esta fase son las siguientes:

  • La estructura del sector se está conformando, no tiene forma concreta
  • Aparecen algunos entrantes (no muchos) lo que conlleva alta fragmentación
  • Hay una competencia reducida
  • No existe una estrategia definida, cada empresa prueba estrategias diferentes
  • A veces no se han desarrollado aspectos legales, administrativos o los canales de distribución necesarios
  • Se diseñan los modelos de negocio con los que se intenta competir
  • Las empresas funcionan con el método de prueba y error
  • Debido a la incertidumbre, existen contínuos cambios tecnológicos, no hay una tecnología estándar
  • El cliente desconoce los beneficios del producto/servicio, debe habituarse al uso
  • Aparecen los early adopters, compradores de primera vez que están dispues­tos a pagar cualquier precio por el producto
  • Aun no se recuperan los gastos de i+d, comerciales
  • Las empresas aprenden de la experiencia del cliente y van adaptando el pro­ducto a sus necesidades.

CRECIMIENTO

En esta fase los competidores ya comienzan a tener claro el foco del desarrollo del nego­cio, en términos como cuáles son los mejores canales de distribución que se deben utilizar o las tecnologías que van a mantenerse o las funcionalidades que debe tener el producto. Igualmente se conocen bien quienes son los clientes objetivo y cuáles son sus motivacio­nes para la compra. En esta fase, la demanda del producto o servicio crece fuertemente y la clave de las empresas es captar cuota de mercado a toda costa para posicionarse. Se rea­lizan muchas innovaciones en el producto y algunas más tímidas en los procesos. En esta etapa, las empresas crecen en ventas y beneficios más que por su propia estrategia porque se dejan arrastrar por el empuje del mercado. Un ejemplo puede verse con el crecimiento del mercado de televisores de pantalla plana entre el año 2009 y 2010 cuyo incremento se debió a factores tecnológicos y también legales (final de la televisión analógica). Algunas de las principales características de esta fase son:

  • Muchos entrantes con estrategias dirigidas y distintos modelos de negocio
  • El mercado crece a tasas elevadas y hay tarta para todos, la competencia no es agresiva
  • El principal objetivo es centrarse en el producto/servicio y captar base de clientes
  • Se comienzan a desarrollar los canales de distribución
  • No hay sensación de riesgo, todos ganan
  • Comienzan a consolidarse las barreras a la entrada y la estructura del sector

Madurez

Esta es una fase donde realmente comienza el peligro para los competidores peor posi­cionados del mercado, la demanda se estanca o crece a dígitos bajos y ello supone que comienza a observarse un exceso de oferta y capacidad ociosa entre algunas de las em­presas, lo que unido a posibles fuertes inversiones y, necesidad de alcanzar economías de escala, puede llevar al comienzo de la competencia en precios. Así pues, en esta fase, la ri­validad competitiva comienza a crecer y la industria tiende a concentrarse como mecanis­mo para repartir mucho mejor los costes fijos. Normalmente comienza a verse ausencia de innovaciones tecnológicas pues las empresas no quieren realizar fuertes inversiones debido a que el atractivo del sector ya no es igual que antes y la posibilidad de rentabili­zar nuevas inversiones baja. A partir de aquí el producto no sufre cambios significativos siendo algunas de las características de esta fase las siguientes:

  • La demanda del mercado crece a tasas cada vez menores llegando a la satura­ción
  • Hay menos competidores que en fases anteriores, sólo sobreviven los más fuertes
  • Los competidores tienen una base de clientes consolidada
  • Puede darse exceso de capacidad productiva
  • El incremento en cuota de mercado se basa en arrebatarsela al competidor
  • Las reacciones de los competidores (en sectores concentrados) son muy fuer­tes
  • Se potencia más la segmentación y la búsqueda de nuevos nichos no cubiertos
  • Aparecen productos sustitutivos

DECLIVE

En esta fase se puede observar un descenso de la demanda del mercado debido a factores de tipo:

  • Cambios en los hábitos de consumo o aparición de modas
  • Cambios socio-demográficos
  • Legislaciones que dificultan el crecimiento de esa industria
  • Innovaciones tecnológicas

Algunos de los síntomas que se pueden observar en esta fase es un exceso anormal de oferta que junto con la elevada capacidad ociosa de las empresas fomenta el incremento de la intensidad competitiva por sobrevivir y, con ello, las guerras de precios. Si las barre­ras a la salida son elevadas y la incertidumbre de la industria también lo es, la competen­cia se intensifica duramente.

Ante una fase como está aparecen las llamadas estrategias de juego final, básicamente son cuatro posibles acciones que una empresa puede llevar a cabo:

  1. Mantenerse como líder de la industria, es decir, buscar por todos los medios ser la única o una de las pocas empresas que sobrevivan en el sector en declive. Para ello, la estrategia debe orientarse a sacar del mercado a los demás, ya sea mediante estrate­gias de ataque y derribo (para lo que la posición competitiva y financiera de la empre­sa que desea mantenerse debe ser elevada) o bien reduciendo las barreras a la salida que tienen los demás, favoreciendo así que salgan de la industria pacíficamente.
  2. Buscar un nicho de mercado donde se pueda crecer, pues en algunos casos, aunque la industria en general esté en declive, se pueden identificar nichos de mercado en crecimiento donde una compañía puede especializarse y aislarse de la situación de degradación general del sector.
  3. Desarrollar una estrategia de cosecha, básicamente eliminando cualquier tipo de nueva inversión y reduciendo al máximo aquellos costes que ya no sean imprescin­dibles, lo que permite vender y mantenerse durante un buen tiempo exprimiendo los flujos de caja que ofrecen ese mercado.
  4. Salir de la industria, básicamente es la más fácil, pero dependerá de las barreras a la salida a las que tenga que hacer frente la empresa.

Algunas de las características típicas de esta fase son:

  • Hay un descenso continuado en la demanda del mercado
  • Favorecido por cambios tecnológicos, sociodemográficos
  • Las barreras a la salida pueden determinar una elevada rivalidad
  • Comienzan a salir empresas
  • Hay exceso de capacidad
  • Hay exceso de oferta no satisfecha
  • Tendencia a la guerra de precios
  • El producto/servicio se vuelve indiferente
  • Se reducen gastos innecesarios difíciles de recuperar (i+d, mkt, postventa)
  • Aparecen las estrategias de juego final

El ajuste de la capacidad de la industria a la demanda decreciente es la clave para la esta­bilidad y rentabilidad durante la fase de declive, todo ello dependerá de las posibilidades que ofrezca el entorno de poder predecir el declive y de la capacidad para eliminar las barreras a la salida.

Conclusiones

En tanto el sector evolucione por su ciclo de vida, la naturaleza y características de la com­petencia irá cambiando, sin embargo, existen dos aspectos clave a considerar:

Se desconoce la duración de cada una de las etapas que puede variar de un sector a otro mucho y, sobre todo, muy a menudo, es difícil saber en qué etapa del ciclo de vida se encuentra una industria, en especial cuando nos encontramos en las zonas de transición (emergente a crecimiento, crecimiento a madurez y madurez a declive) tal y como se ve en la figura.

El crecimiento del sector no siempre pasa por el patrón en forma de S pues a veces puede omitir la madurez y pasar directamente al declive o puede ocurrir que se despierte el cre­cimiento tras un periodo de declive o bien el paso por un periodo de emergente es lento. En cualquier caso, no debe confundirse el declive estructural con una recesión coyuntural de una industria, algo que suele ocurrir a menudo generando estrategias incorrectas.

 

Publicado en CEUPE. Post original aquí.

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La mirada estratégica del liderazgo

Hoy, no sólo el coraje es una virtud importante también lo son la humildad y la vulnerabilidad de quienes lideran procesos de adaptación.

Inolvidable es la escena en que Mel Gibson, interpretando al héroe escocés William Wallace, arenga a las tropas para luchar por la libertad de su pueblo. Después de un grito desgarrador de ¡Libertad! se pone al frente del escuadrón y se lanza al campo de batalla. No sabe si regresará, sólo sabe que debe ser el primero en ir y pelear. Les dice a los escoceses: “cualquier escocés que se margine de esta batalla, lamentará el resto de su vida por haber perdido la oportunidad que tienen ustedes hoy de dar su vida por la libertad de Escocia”.

Este prototipo de líder es el más característico a la hora de pensar en un gran general, pero ejercer liderazgo en nuestros días es mucho más que tener coraje. Según Ronald Heifetz, profesor de la Universidad de Harvard, “el rol del líder está cambiando. Hoy lo que se requiere es ayudar a las personas a enfrentar la realidad y movilizarlas para hacer los cambios. Muchos tienen una visión encantadora e ingenua acerca de lo que significa liderar y luego experimentan un brusco despertar cuando se encuentran a sí mismos con la oportunidad de hacerlo. Ejercer liderazgo genera resistencia y dolor”.

NO A LA PASIVIDAD
Para Heifetz, liderazgo significa “influir en la organización para que enfrente sus problemas y aproveche sus oportunidades”. Movilizar a personas desde el status quo hacia una visión que parece mejor, que puede ser incorrecta, sigue siendo tan heroico como dar la vida por Grecia o por la libertad de una nación. En el liderazgo, sin embargo, no basta el sacrificio, sino también el resultado. Para esto, la estrategia es fundamental.

Como seres humanos tendemos al status quo y buscamos equilibrios para sentirnos cómodos. Esto nos hace, más temprano que tarde, víctimas de competidores que supieron entender los movimientos en un mundo cambiante y se adaptaron a tiempo. Andy Grove, ex CEO de Intel, lo explica en la siguiente frase “only the paranoids survive” (sólo los paranoicos sobreviven).

Nuestra tendencia al status quo nos hace bajar la guardia y afecta nuestra capacidad de innovar. El liderazgo, por lo tanto, puede ser tremendamente ingrato, pues tiene que ver con evidenciar las posibles amenazas, renunciar a un pasado conocido y adoptar un futuro incierto.

El liderazgo estratégico trae consecuencias irreversibles que no tienen vuelta atrás. Las empresas son extensiones de las personas, y al igual que ellas tienden a evadir el conflicto, a pesar que éste es el motor principal de la creatividad y la innovación. Mientras más exitosos seamos  – y menos acostumbrados estemos al fracaso-, más vulnerables somos a los cambios que se aproximen, pues no sabremos reconocerlos a tiempo.

En nuestros días es más complejo ejercer liderazgo debido a la velocidad del cambio y el poder disruptivo de las nuevas tecnologías, que requiere que estemos en tensión permanente. Como la información es limitada, las alternativas variadas y los recursos limitados, el liderazgo – y sobrevivencia – en la empresa requiere alcanzar un estado de innovación continua o, en palabras más simples, un proceso de prueba y error.

Lo más seguro es que el error será más frecuente que el éxito. Es por esto que debemos construir una cultura que valore el fracaso. De hecho, uno de los lemas de Silicon Valley es: “si nunca has fracasado, quiere decir que nunca has tomado suficiente riesgo”. Y por definición, las empresas que no toman suficiente riesgo, no pueden sobrevivir.

PARA TENER EN CUENTA
Steve Case fundó en 1985 junto a Marc Sheriff la empresa AOL (America On line), el mayor proveedor norteamericano de internet. AOL hizo posible que millones de norteamericanos tuvieran su primera conexión a la red, contribuyendo a una verdadera revolución en la forma de comunicarse.

El crecimiento de la compañía fue exponencial y cuando tenía 20 millones de suscriptores la empresa se fusionó con el gigante de medios Time-Warner. La operación se avaluó en la astronómica suma de US$ 109 mil millones.

Steve Case fue sin duda el arquitecto de la fusión, junto al entonces director ejecutivo de Time-Warner, Gerald Levin. El sueño era que AOL-TW ofreciera un portafolio incomparable de marcas globales, que abarcara todo el espectro de medios de comunicación y contenidos.

No obstante, la operación comenzó a mostrar sus fallas muy pronto. Al estallido de la burbuja internet a comienzos del milenio y la crisis de las “puntocom” se unieron acusaciones de irregularidades contables de los ejecutivos y una desvalorización bursátil.

Steve Case fue señalado como el principal responsable de la debacle, acusado junto a otros ejecutivos de obtener millonarios beneficios por la venta de sus acciones en 2001, producto de optimistas declaraciones sobre cumplimiento de objetivos.

Case renunció a la empresa en 2003. No tenía ni siquiera 45 años y se iba cargado de recriminaciones y decepción. Pero tenía el dinero, la ambición y la imaginación para comenzar de nuevo.  Una de las lecciones que sacó de su experiencia como CEO de una compañía de talla mundial fue que mientras más grande es la compañía, más difícil resulta innovar.

Pese al juicio público que enfrentó, optó por no condenarse a un “autoexilio dorado”, sino que demostró que aún estaba vigente para emprender proyectos que rompieran con lo establecido.

El 2005 creó la compañía Revolution, empresa orientada al cuidado de la salud, el bienestar y los resorts.

Publicado en La Tercera. Post original aquí.

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Visión estratégica: tenerla o no

Vamos a ser claros desde el principio: los negocios del escenario actual se dividen entre los que tienen visión estratégica y los que carecen de ella. Los resultados de unos u otros saltan a la vistarentabilidad o precariedad, financiación o improvisación, planes de expansión o estrategias de repliegue. ¿En qué grupo estás tú?

Visión estratégica, ¿qué es?

Al hablar de visión estratégica, lo más habitual es que pensemos en los documentos oficiales, las guías o los estatutos de una empresa que de vez en cuando consultamos.

Sin embargo, más allá de pensar en un término de manual corporativo, es necesario sacar el concepto del tópico y ponerlo en su dimensión real.

Visión estratégica es la capacidad de quienes están al frente de un negocio de saber mirar tanto su entorno como las relaciones, incidencias e impacto del mismo en la empresa que lideran.

¿Cuál es la brújula estratégica?

La visión estratégica se refiere prácticamente a todo lo que tiene delante un director de empresa cuando coge en sus manos el timón de mando: lo interno (departamentos, áreas, niveles, trabajadores, procesos, etc.) y lo externo (proveedores, competidores, aliados, precios, nichos de mercado).

Otra manera de entender este concepto es entendiéndolo como el resultado de una conjugación entre dos conceptos esenciales: la misión de los negocios (el porqué de las actividades comerciales) y la visión de futuro de quienes están al frente de la misma.

¿Cuáles son los componentes de la visión estratégica?

Sin embargo, una vez dicho esto es necesario distinguir entre dos componentes de la visión estratégica: el abstracto y el concreto. Aquí te contamos de qué va cada uno:

  • Componente abstracto: determina cuáles son los elementos que mayor valor dentro de la cadena productiva, así como las razones para ello.
  • Componente concreto: hace referencia a la habilidad de los directores o responsables de una compañía de identificar los elementos tanto positivos como negativos que integran la cadena de valor.

 Visión estratégica: habilidades de quien la pone en práctica

Los anteriores elementos nos llevan a concluir que no todos los integrantes de una empresa están capacitados ni tienen las habilidades, talentos y destrezas para poner en práctica la visión estratégica, una labor en la que, por cierto, confluyen tanto dosis de entrenamiento como una actitud innata hacia la proyección.

De ahí que este tipo de cargos estén reservados a personas específicas. ¿Qué es lo que necesitan exactamente quienes decidan dedicarse a esta labor? ¿En qué elementos radica su valor añadido? Aquí te damos algunas pistas:

  • Alta capacidad de observación:

Los profesionales de este campo aplican lo que en otras disciplinas se llama ‘mirada lenta’, es decir, la capacidad de observar las cosas con suficiente detalle y precisión para intentar anticiparse a las dinámicas del mercado o, en su defecto, saber reaccionar en el momento en que se materialicen tanto en oportunidades como en amenazas. La observación es quizá la mayor virtud de cualquier directivo con visión estratégica.

  • Conocimiento pleno de las debilidades y fortalezas del negocio:

Si la idea es mirar más allá que cualquiera, es apenas comprensible que se haga con conocimiento de causa. O dicho con otras palabras, el directivo con visión estratégica está en la obligación de conocer al dedillo el negocio que representa, pues de lo contrario su lectura e interpretación de las circunstancias no acertará en las necesidades de la empresa o simplemente serán inútiles.

  • Fijación de metas asequibles:

Pero ojo: la visión estratégica no puede limitarse a la observación. La otra parte del proceso consiste en interpretar lo que se aprecia y saber fijar metas a corto, medio y largo plazo. Dichas metas deben ajustarse a la realidad del negocio y a las exigencias el contexto, siendo asequibles, coherentes y que estén al alcance de las posibilidades productivas y técnicas de la empresa.

  • Identificación de áreas de oportunidad:

Uno de los beneficios que se derivan de esa ‘mirada lenta’ de la que hablábamos antes es el desarrollo de una capacidad para saber cuáles son las oportunidades de negocio de una marca. Ésta es una de las características de un director con visión estratégica, su olfato para los nichos debe indicarle cuándo invertir en algo o si es oportuno optar por tal o cual estrategia.

  • Planificación constante:

Nada de lo que te hemos contado hasta ahora sobre la visión estratégica sería posible sin la puesta en marcha de un elemento: la planificación. Cuando un director emplea esta cualidad, siempre debe atender a un cronograma o, como mucho, a un plan de acción que guíe su labor. No se trata de mirar de manera integral porque sí; siempre debe existir un objetivo que se persigue con ello, sea el que sea: ampliar las opciones de negocio, planificar acciones de expansión, estudiar el mercado y la competencia, entre otros.

¿Cuál es el papel de la misión y la visión en la estrategia organizacional?

Si a las anteriores habilidades del directivo le sumamos la motivación y el liderazgo, es apenas lógico pensar que la visión estratégica pueda convertirse en un elemento de la filosofía corporativa; es decir, que forme parte del día a día de la empresa.

La visión estratégica puede, por ejemplo, transmitirse a áreas o niveles concretos de la organización, o incluso a los procesos y acciones productivas, describiendo el futuro deseado para la empresa

En este caso, además de la fijación de objetivos específicos, es importante que quienes asuman esta tarea, ya sean los directores de sección o personal contratado de manera temporal para ello, realicen labores de seguimiento y control para que las acciones se puedan medir en resultados concretos y faciliten la toma de decisiones.

Idóneo sería, claro, que este elemento se incorporara a los valores corporativos de tal forma que cualquier integrante de una empresa lo pusiera en marcha si es necesario. Sin embargo, con todo y eso siempre serán necesarias las cabezas visibles que guíen al resto en lo que a la visión estratégica se refiere.

Por su parte, la declaración de misión define el propósito de un negocio, concretando cuáles son sus metas y el enfoque que permitirá convertirlas en realidad. Cuando estos componentes clave en la misión de una compañía, se unen con los dos que destacábamos que conformaban   la declaración de visión estratégica, resulta más sencillo identificar cuáles son los objetivos que persigue la empresa y qué valores y principios guiarán sus acciones en el camino hasta alcanzarlos.

Tras este breve repaso que te hemos ofrecido, sería bueno que te preguntaras si tú como director, y si tu empresa como organización, aplican los principios y las prácticas de la visión estratégica. ¿Qué tan lejos o tan cerca estás de ella?

Publicado en EAE Business School. Post original aquí.

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Efectos psicológicos del coronavirus

COVID19: la epidemia emocional

por Jorge Tizón

Más allá de los terribles efectos sobre nuestra salud, la epidemia del coronavirus nos trae consecuencias psicológicas y sociales. Por suerte, el miedo no es la única emoción que nos puede gobernar.

Todo el mundo se ha alterado con la epidemia del COVID19, el coronavirus. Más, los países “desarrollados”, pero, en realidad, todo el mundo. Por eso vale la pena reflexionar un poco sobre algunos temas menos tenidos en cuenta por los medios, los tertulianos, los comentadores e incluso los expertos: los asuntos y temas de salud mental y emociones en el caso de las epidemias. Porque toda epidemia biológica también conlleva una “epidemia emocional” y una “epidemia social”.

¿CÓMO NOS AFECTA UNA EPIDEMIA A NIVEL PSICOLÓGICO?

Toda epidemia supone alteraciones y peligros a nivel biológico, psicológico y social. Ahora nos damos cuenta con más claridad que nunca. Hasta ahora, casi treinta siglos después del nacimiento de la medicina científica, pensábamos, y con razones, que los peligros eran ante todo biológicos. Y es así: hay que circunscribir el término epidemia a sus realidades biológicas, es decir, al peligro que representa para la vida y la salud de los ciudadanos.

Pero también, toda epidemia conlleva una “epidemia emocional”, unos componentes emocionales, y unos componentes sociales, una “epidemia social”. Se pone en peligro la salud de los ciudadanos (si no, no hay epidemia). Pero también se pone más o menos en peligro la estabilidad mental o emocional tanto de las personas como de los grupos y colectivos. Además, algunas epidemias pueden producir graves alteraciones sociales o cambios sociales.

Una de las diferencias notables entre esta epidemia del COVID-19 y otras epidemias de la historia consiste precisamente en el peso que los componentes psicológicos y sociales están teniendo y en la rapidez de su influencia.

Al parecer, y por lo que sabemos hasta el momento, la enfermedad que da lugar a su denominación como epidemia (la enfermedad del coronavirus-2019), es una enfermedad relativamente leve que se manifiesta por tos, fiebre, malestar general y dificultades respiratorias, y que solo si hay otras patologías previas o concurrentes puede resultar grave.

Sin embargo, tal vez como nunca en la historia, sus repercusiones psicológicas y sociales a nivel mundial parecen mayores (o, al menos, más conocidas) que nunca.

En esta situación hemos podido experimentar que lo más contagioso para la humanidad no son los virus, sino las emociones.

Venimos neurológicamente preparados para la comunicación emocional: nuestros cerebros y nuestra psicología funcionan facilitando esa transmisión masiva. Y la existencia de las redes sociales informatizadas, de la web, no ha hecho sino multiplicar exponencialmente esas capacidades de comunicación emocional de la especie.

EL CORONAVIRUS CAMBIARÁ LA VISIÓN DEL MUNDO

Por eso la crisis del coronavirus, aparte de habernos hecho tomar conciencia de la realidad de China como primera potencia mundial, nos obliga a repensar el planeta y la humanidad como globales, como un todo unitario.

Numerosos pensadores en estos días han reflexionado sobre esta aparente paradoja: menos peligro biológico pero mayor peligro social, incluso con el peligro de una recesión económica generalizada. David Trueba, por ejemplo, proponía fantasear sobre una distopía global:

Imaginemos que la epidemia se extendiera y que los europeos y norteamericanos quisiéramos huir de ella, aprovechando la aparente vulnerabilidad del COVID-19 al calor, intentando entrar en los países del sur. ¿Y si estos nos negaran entonces la entrada, como llevamos decenios haciendo con ellos? ¿Y si nos pusieran muros, concertinas, policías, ejércitos, obuses, disparos, campos de concentración…? ¿Qué sería de nosotros y de nuestras posesiones, armas, riqueza, bienes de consumo, relaciones, recuerdos, historia…? Con el agravante, encima, de que ellos, en buena medida, huyen de una epidemia social, no precisamente biológica, sino directamente causada por nuestros países “desarrollados”: las armas con las que matan y se matan, las armas de las que huyen, están fabricadas en nuestros países y contribuyen a nuestro “bienestar”. Y no nos da vergüenza y nos horroriza.

Pero hay otra diferencia entre esta epidemia y otras epidemias anteriores: que podemos enfocarla con una perspectiva emocional y psicosocial diferente. En efecto, lo que contribuye más a la gravedad de esta epidemia, lo que la convierte en una crisis social, es la repercusión emocional de la misma y cómo esa repercusión emocional ha invadido incluso esos entes incorpóreos pero dominantes que son “los mercados” (al fin y al cabo, organizaciones y seres humanos dedicados a las finanzas y a las especulaciones vinculadas con los mismos).

EL MIEDO Y OTRAS EMOCIONES DURANTE LA EPIDEMIA DEL CORONAVIRUS

Y, cuando se habla de emociones, hoy en día, como en las epidemias anteriores, nos solemos centrar en el miedo, realmente una de las emociones básicas humanas, genéticamente pre-programadas de la especie. Pero hoy sabemos algo más de ese tema, tanto por los avances psicológicos y antropológicos como por los descubrimientos neurocientíficos.

Hoy sabemos, por ejemplo, que al menos hay otros seis sistemas emocionales diferentes del miedo, y que en toda situación de catástrofe, estrés o duelo se ponen en marcha todos ellos. Veámoslos para el COVID-19:

  1. Miedo. Hemos podido observar la puesta en marcha del miedo y a veces del pánico.
  2. Ira. Pero también de la ira (de unos políticos hacia otros, de unos ciudadanos hacia los políticos o los sanitarios, y de unos ciudadanos hacia otros, como puede observarse en las redes sociales informatizadas).
  3. Solidaridad. Hemos podido ver destacados destellos del sistema emocional de la solidaridad, los cuidados y el apego (expansión de la solidaridad, atención a la solidaridad, dedicación de los profesionales del cuidado sanitario y otros trabajadores públicos…).
  4. Tristeza. Posiblemente, iremos viendo cada vez más la tristeza (por lo que perdemos, por nuestros errores anteriores, por los “pies de barro” y la vulnerabilidad extrema de parte de nuestro mundo).
  5. Deseo. También podremos ver (y disfrutar) de las delicias del deseo (al fin y al cabo, tras cada catástrofe o encerrona social no muy mortífera, nueve meses después ha habido más nacimientos).
  6. Indagación. Cada día vemos en acción el sistema emocional de la indagación, el interés en el conocimiento (en la investigación científica, en el deseo de saber sobre la enfermedad, la epidemia y el mundo en el que se desarrolló, cómo es China en realidad, cómo es el mundo que nos rodea…).
  7. Alegría. Incluso hemos visto desarrollarse el sistema emocional de la alegría y el juego (humor con respecto a nuestra situación, utilización del humor para expandir la solidaridad como en numerosos vídeos y comunicaciones en la web, posibilidades para otras formas de juego y alegría…).

DEM: DIFUSIONES EMOCIONALES MASIVAS

Todas esas difusiones emocionales masivas se están dando, y más que en otras epidemias. Además, poseemos más medios, tanto conceptuales como de comunicación, para tener en cuenta ese hecho. No es útil pues utilizar términos estigmatizadores tales como “histeria de masas” y “psicosis social”.

Hemos de enfocarlas como “difusiones emocionales masivas” (DEM), lo que hemos llamado y estudiado como DEM, un tema en el que precisamente en los países mediterráneos tenemos una cierta experiencia y aportaciones renovadoras a partir de fenómenos de ese tipo vividos en Barcelona y en otras ciudades.

Usar esta otra perspectiva puede significar la posibilidad de preservar y desarrollar la salud mental incluso en una situación de crisis, como la que indudablemente estamos viviendo.

Por ejemplo, hemos de considerar que no es científicamente aplicable en estos casos la frase de “dejarse llevar por las emociones” a nivel social, repitiendo una y otra vez que la población “se está dejando llevar por las emociones”: será por las emociones “desvinculatorias” (miedo, ira) en vez de por las vinculatorias.

O ni eso: el problema real es dejarse llevar por la manipulación de las emociones. En realidad, todos nos dejamos llevar por las emociones y más a nivel social.

Las emociones son muestro primer modo de conocimiento y reacción en el mundo y, por lo tanto, hemos de usarlas en el cuidado de la salud mental de las poblaciones.

POTENCIAR LAS EMOCIONES SOLIDARIAS ANTE EL CORONAVIRUS

Vamos a ver algunas consecuencias. Para orientar la respuesta social a la epidemia no basta con comunicaciones, conocimientos, datos. No basta con cogniciones. No basta con atacar y criticar la “emocionalidad” (de los otros). Esta sería una primera consecuencia.

Hemos de complementar el uso de las cogniciones, de las informaciones, conocimientos y datos, con el uso de las emociones vinculatorias, solidarias como son: apego-cuidados (la base de la solidaridad), interés, deseo, tristeza por los errores anteriores, alegría y humor…

Tal vez eso es más difícil que difundir datos y conocimientos solo, pero también es más realista, más eficaz y más basado en las perspectivas científicas actuales. Eso lo saben bien, en sentido negativo, los manipuladores habituales de la opinión pública y la publicidad en los medios de difusión.

Vincularse solidariamente es: cuidar a los cuidadores, destacar y cultivar la solidaridad, cuidar de los mayores y de los vulnerables…

Vincularse en ese aspecto, y no sólo por el miedo. Es un buen momento para acercarse a filmes (como HUMANA), juegos, libros y audiovisuales que estimulen la solidaridad.

Publicado en Cuerpo Mente. Post original aquí.

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Las 4 dimensiones del liderazgo en épocas de crisis

por Juan Carlos Gazia

Es bien sabido que “crisis” significa “oportunidad”. Pocos dudan que una crisis es una situación en la que, para superarla, será necesario producir un cambio. Las crisis pueden derivar en un cambio brusco en la vida o salud de una persona o una empresa.
Según dice Tim Kight: “La vida es un constante fluir de eventos. Pero el éxito no está determinado por los eventos que usted experimenta. El éxito está determinado por la forma en la cual usted elige responder ante esos eventos”.

Para explicar este concepto, Kight diseñó una ecuación que denominó “El Factor R”. Esta sencilla ecuación es la siguiente:

E + R = C es decir Evento + Respuesta = Consecuencia

Ningún ser humano puede controlar los eventos que ocurren en el entorno y que tienen consecuencias sobre vidas o negocios. Lo único que sí se puede controlar es la respuesta a dicho evento.

Por tanto, un rápido análisis a esta inteligente ecuación lleva a la conclusión de que es la propia actitud la que producirá esa respuesta que mejore las consecuencias al evento ocurrido.

Para enfrentar una crisis, resolver un problema, realizar una tarea o tomar una decisión los seres humanos disponemos de cuatro miradas:

➔ La Estratégica: que nos permite relacionar la situación a resolver con el entorno y proyectar la solución al mediano y largo plazo.
➔ La Organizativa: que contribuye a comprender las relaciones entre los elementos que integran la crisis o la tarea a realizar y encontrar los procesos más efectivos para resolverlo o ejecutarla.
➔ La Interpersonal: que observa a los individuos que directa o indirectamente influyen en el tema en conflicto y ayuda a encontrar las formas más efectivas de establecer relaciones personales.
➔ La Operativa: que se refiere a la forma de ejecutar las tres miradas anteriores y así, alcanzar el objetivo buscado.

Es humanamente imposible encontrar a un individuo igualmente hábil y efectivo en estas cuatro dimensiones. Quien es capaz de entender las relaciones entre las personas suele ser poco eficaz a la hora de plantear los controles de un proceso. Quienes están orientados a la acción, suelen tener una mirada estratégica incompleta.

Por su condición humana, los líderes no son una excepción. De tal manera, deberán esforzarse por consolidar sus aspectos fuertes y trabajar para mejorar aquellos que la realidad cotidiana le señale como débiles.

Dado que el liderazgo consiste en todo aquello que realizan (o deberían realizar) los líderes, los profundos cambios que han experimentado las sociedades en las últimas dos décadas (crisis) trajeron aparejados nuevos estilos de liderazgo (cambio).

En la actualidad, el liderazgo ya no consiste en dirigir y controlar sino en cultivar relaciones positivas con integrantes del entorno, con pares y dirigidos, a la vez de coordinar las tareas bajo su responsabilidad con todos los niveles involucrados de la empresa. Lograr este desafío obligaría a tener competencias prácticamente en las cuatro dimensiones referidas que, como se ha dicho, prácticamente ningún ser humano posee.

¿Qué hace entonces, un líder cuando entiende que su “caja de herramientas” está incompleta?
Básicamente tiene dos posibilidades: por un lado, tratar de completar su formación en aquellos aspectos a mejorar que haya detectado o por el otro, formar las redes que le permitan compensar sus debilidades. Los líderes modernos y efectivos transitan por ambos caminos.

La creación de redes multidisciplinarias es la respuesta a la realidad de las empresas actuales que cada día son menos jerárquicas y más colaborativas. De tal forma, el liderazgo se “distribuirá” entre quienes forman la red dado que cada integrante es responsable por una parte del proceso y que su ejecución en tiempo y forma determinará el logro del objetivo final del conjunto.

¿Deteriora esta modalidad de trabajo la imagen y la autoridad del líder en su condición de tal?
NO. En la medida que el líder adapte su modalidad de liderazgo a esta nueva forma de trabajar. Según la ecuación de Tim Kight debería modificar su respuesta al nuevo entorno. Si intenta persistir en los viejos estilos de liderazgo autoritario y conductivo, el caos será inevitablemente e impedirá el logro de objetivos (consecuencia).

Esta transformación del liderazgo se sustenta (al igual que las “4 miradas” mencionadas al comienzo) en cuatro dimensiones:

1º) Darle sentido a la tarea.
2º) Ser “especialista” en la construcción de relaciones interpersonales.
3º) Construir una visión simple, clara, sólida y desafiante, pero alcanzable.
4º) Innovación y creatividad en cada una de sus propuestas y acciones.

Es fácil reconocer que existe una estrecha relación entre aquellas 4 miradas y estas dimensiones del nuevo liderazgo: las dos primeras están relacionadas con la mirada estratégica e interpersonal, mientras que los dos últimos pilares, con la organizativa y la operativa.

Al igual que con las 4 miradas, ningún líder estará igualmente capacitado en estas cuatro dimensiones, sin embargo, necesitará de esos cuatro pilares pues sobre ellos construirá su nuevo estilo de liderazgo.

Es así como, el segundo de los pilares asume una importancia crucial pues el líder se valdrá de esta competencia para integrar la red multifacética que compense las debilidades propias y de cada integrante.

Darle sentido a la tarea
Consiste en relacionar el contexto, con la organización y el objetivo a alcanzar. Comprender el entorno y relacionarlo con los objetivos institucionales son los conceptos centrales de la Mirada Estratégica. Por su parte, es el “core”[1] de la misión de la alta dirección.

El moderno líder trazará un itinerario o mapa que conduzca al equipo al logro del objetivo, considerando las realidades del contexto, las características de la propia empresa y su mercado, las competencias y potencialidades de cada integrante y los recursos disponibles.

Luego, aceptando las fortalezas de los integrantes y las debilidades propias, el líder conducirá al equipo a lo largo de este “trayecto”.

Construcción de relaciones interpersonales
La comunicación abierta y sincera es un “sine qua non” de esta fase.
El líder deberá haberse ganado la confianza de todos los integrantes de la red y esto lo habrá logrado principalmente, valorando las fortalezas de los otros y reconociendo sus propias debilidades. Por tanto, para que el funcionamiento de la red sea eficaz es requisito imprescindible establecer relaciones de confianza entre el líder y sus integrantes.
En esta fase, el líder deberá disponer de tres conjuntos de competencias, que están íntimamente relacionadas entre sí:

➔ Capacidad de indagar;
➔ Ejercicio honesto de la influencia (característica ésta, central para todo líder);
➔ Fluido manejo de la comunicación.

La indagación es una etapa principal de la comunicación. De tal forma, el líder deberá preguntar, escuchar activamente las respuestas y volver a preguntar tantas veces como sea necesario hasta haber comprendido en profundidad el hecho que “disparó” este proceso de comunicación.
Por su parte, la influencia es el recurso del que se vale cualquier líder para ejercer su función. Liderazgo es influir sobre los demás. Esta influencia debe ser honesta y conducente a un objetivo “sano”, caso contrario estaría mimetizándose con la “manipulación”.
Mediante la influencia (a diferencia de la indagación), el líder explica a los integrantes de la red sus puntos de vista y sus convicciones, sin emitir opiniones ni juicios de valor.
Es así como el equilibrio entre la indagación y la persuasión será otro atributo básico de un líder efectivo porque le permitirá poner en perspectiva las propias visiones y las de los demás, dado que la indagación es una muestra de respeto y consideración hacia los criterios de todos y la influencia, hacia los propios.

El fluido manejo de la comunicación posibilitará al líder estar al tanto de todo lo que produzca la red que conduce, así como de las relaciones internas entre sus integrantes.

Ninguno de sus colaboradores tendrá todas las respuestas que el líder necesita para tener el control del proceso. Por tal razón la indagación y la comunicación de doble vía le permitirá conocer cada detalle del proceso bajo su responsabilidad y entonces, integrar las respuestas de cada uno para su comprensión sistémica.

Asimismo, conocer eventuales conflictos en sus etapas más embrionarias, le permitirá adelantarse y resolverlos antes que adquieran una mayor envergadura que deterioren el clima interno poniendo en peligro el funcionamiento de la red.

Construir una visión
Crear una visión consiste en proponer un futuro posible y convincente. Ese futuro debe ser claramente comunicado y representar un desafío alcanzable aunque exigente. Posteriormente, el líder deberá lograr que esa visión sea compartida por todos los componentes de la red a su cargo.

¿Compartirán esa visión todos los colaboradores? Seguramente que no. En este caso: ¿qué deberá hacer un líder moderno y efectivo?

Evitar por todos los medios imponer al “disidente” la visión que compartieron la mayoría de sus colegas. Por el contrario, deberá reunirse con él o ella tantas veces como sea necesario para entender las características de su visión particular. El siguiente paso en dichas reuniones consistirá en puntualizar las diferencias entre una y otra visión y reflexionar acerca de los posibles resultados que se alcanzarían con cada una.

En esta situación el líder deberá extremar sus recursos comunicacionales, aplicar una efectiva empatía y principalmente, valerse de su capacidad para ejercer sana influencia apelando a imágenes, frases o ejemplos que consoliden la visión del equipo frente a la disidente. Asimismo, deberá asociar los resultados de su visión a imágenes positivas y agradables, sólidamente relacionadas con una “vida mejor” que favorezcan una más fácil aceptación.

A esta altura del proceso, el líder habrá incorporado a su visión a casi todos los “disidentes”. Si acaso aún quedara algún colaborador que compartiera sólo parcialmente la visión de la mayoría, el líder le propondrá honestamente avanzar tras la visión aceptada por casi todos, sin perder de vista su visión “disidente” y comprometiéndose a evaluar permanentemente el consistencia entre una y otra a medida que transcurre el tiempo.

Innovación y creatividad [2]
Si para alcanzar aquella visión compartida por los integrantes de su red, el líder utilizara los recursos habituales de cualquier equipo estaría “transitando” por un camino muy “poblado” de competidores, con respuestas remanidas y poco originales. Es decir, estaría desperdiciando todo lo construido en las fases anteriores por falta de un pensamiento creativo e innovador.
Además, la visión que tan laboriosamente logró compartir con sus colaboradores, deberá estar integrada a la realidad cotidiana de la red, caso contrario será poco creíble y sus integrantes no la “sentirán” como propia. Es decir, el líder deberá hacer el esfuerzo de relacionar esa visión de futuro con la realidad actual.

Tal como afirmó Albert Einstein “nadie logrará resultados diferentes, haciendo lo mismo”. Por lo tanto, el líder deberá ser muy innovador en el camino que le proponga a su red para materializar esa visión tras la que están alineados. Incluso cuanto más original, innovadora y creativa sea, más adhesión logrará de los eventuales disidentes.

El pensamiento innovador deberá estar presente en los grandes proyectos así como, en los más pequeños. Tener un pensamiento innovador no es patrimonio exclusivo de los proyectos de envergadura.

El líder deberá alentar la imaginación de sus colaboradores en cada una de las tareas que realicen. La innovación y la creatividad deberá ser la forma de pensar y de actuar natural y cotidiana del equipo.

Por su parte, el líder deberá aportar innovación y creatividad también a su propio trabajo. En tal sentido, propondrá permanentemente nuevas forma de integrarse en equipo para resolver problemas o realizar tareas. Formas diferentes de hacer las tareas de todos los días se contará entre las propuestas que haga a su gente y los alentará a “mirar” la misma situación desde diferentes puntos de vista.

Para finalizar
Del análisis de las cuatro dimensiones del liderazgo surge una estrecha interdependencia entre ellas, así como sólidas relaciones con las 4 miradas con que un líder enfrentará la resolución de una crisis, un conflicto o la realización de una tarea.

Por su parte, su respuesta a la crisis, será la clave para alcanzar las consecuencias que está buscando. Sólo modificando su actitud y su respuesta a la situación que enfrenta, logrará sus objetivos.

En un artículo aparecido en la Harvard Business Review se hace mención a una famosa frase de Herb Kelleher, cuando era CEO de Southwest Airlines: “No temamos en hablarle a nuestros empleados con emoción. No tengamos miedo de decirles ‘les queremos’. Porque es verdad”.

Si esta “conexión” emocional va acompañada de una distribución razonablemente equitativa de beneficios y retribuciones, además de un clima interno que favorezca la calidad de vida de todos los colaboradores estará muy bien aceptada, sin excepciones y principalmente, será una afirmación creíble.

En resumen: un líder moderno será creíble y respetado por sus colaboradores cuando:

➔ Sea flexible,
➔ Reconozca las fortalezas de los demás,
➔ Exprese sus propias debilidades,
➔ Comunique abiertamente sus emociones y
➔ Actúe en consecuencia.

© Las 4 Miradas de la Gestión Empresarial.
jcgazia@4miradas.com – www.4miradas.com

Autor: Juan Carlos Gazia [3]

[1] En inglés: aspecto central, “corazón” o meollo de algo.
[2] Innovación: hacer algo diferente. Creatividad: hacer algo conocido, de forma diferente.
[3] 
El Autor es Consultor Internacional especialista en el desarrollo del Capital Intelectual – Presidente de Grupo ABGA S.A. (Gazia & Asociados Consultores) – Socio-Fundador de Las 4 Miradas de la Gestión Empresarial – Profesor de Liderazgo en la Escuela de Negocios de la Universidad Politécnica de Madrid (España).

Publicado en Las 4 Miradas de la Gestión Empresarial. Post original aquí.

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Liderar es servir

Por Xavier Marcet

Normalmente vinculamos el liderazgo a la capacidad de tener seguidores más que a los puestos que cualquier jerarquía asigna. Pero la valoración del liderazgo es más consistente si vinculamos el liderazgo a la capacidad de concretar una visión o de transformar una realidad. Nelson Mandela ya era un líder antes de llegar a la cima de la política sudafricana, pero lo que consolidó su liderazgo fue su trayectoria. Liderar es servir, no servirse. De aquí que los líderes que dejan huella sean gente con una enorme capacidad de servicio.

Entender el servicio desde el liderazgo supone asumir la responsabilidad de aportar una visión a una empresa, un proyecto o una institución y de crear una lógica cultural que permita avanzar hacia esa visión. Una lógica que el líder transmite con su ejemplo. Los líderes consistentes no son solamente buenos “storytellers”, son “doers”, gente que hace que las cosas pasen y gente que supone el primer ejemplo del modo cómo se pretende que las cosas pasen. Comunicar es siempre importante para un líder, pero la comunicación consistente es la que nace de la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Los líderes consistentes acunan trayectorias de autenticidad.

Los líderes son gente de equipo. Saben que los grandes objetivos no se alcanzan solo. Liderar es sacar lo mejor de cada una de las personas que componen un equipo y llenar sus agendas de sentido. El líder tiene una tarea mucho más difícil que motivar (está bien que la gente venga motivada de casa), su tarea más importante es no desmotivar.

El líder es el que protege a las organizaciones de la arrogancia que los éxitos pueden acarrear y el primero en buscar aprendizajes en los fracasos que toda acción conlleva. Liderar es crear perímetros de confianza dónde se puedan probar cosas nuevas, dónde explorar e innovar. Liderar es delegar. Sin delegar el líder suma, pero su verdadera función es multiplicar. El líder lo puede delegar casi todo, excepto el riesgo a la hora de innovar y los valores que encarnan el alma de las organizaciones.

Necesitamos líderes humildes, pero con gran ambición para sus proyectos. Esta combinación de ambición y mucha humildad es la clave. Humildad real, si la humildad es impostada es pura mediocridad. Necesitamos líderes empresariales, sociales y políticos que sepan combinar ambición para los proyectos, autenticidad para los comportamientos y humildad personal. Los líderes consistentes dudan. Los líderes que no dudan no son confiables. Y en política, menos.

Mi especialidad no es la política, es la empresa, pero me parece muy evidente que muchos de los rasgos del liderazgo contemporáneo son comunes a organizaciones y situaciones muy distintas. En el caso de la política, factores como la autenticidad son todavía más importantes. Pedimos a los políticos una honestidad extra. No se si es correcto, pero se la pedimos. Es la forma de pensar que son un espejo que nos mejora.

Quizás sea una utopía, pero los buenos líderes son gente que también en política saben sacar lo mejor de la sociedad. Sí, es verdad, estoy pensando en un líder tan imperfecto como Churchill.

Este artículo ha sido publicado en La Vanguardia el día 29 de mayo de 2019

La imagen es de Luca Signorelli

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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