¿Qué es el pensamiento estratégico y cómo aplicarlo?

por Héctor Fernández

El perfil estratégico es altamente valorado en el mundo de los negocios. Las personas que poseen la habilidad del pensamiento estratégico crean conexiones entre ideas, planes y personas que otros no pueden ver. ¿El resultado? Pueden llevar a las empresas a posicionarse como líderes en su sector. En este artículo te vamos a explicar de qué se trata, la importancia de la estrategia y cómo incide sobre el liderazgo empresarial. Además, te daremos consejos para aplicarlo en tus proyectos empresariales y para aprender a desarrollarlo. ¡Allá vamos!

Qué es el pensamiento estratégico

El pensamiento estratégico es un concepto que puede derivar del ajedrez, la guerra y otras disciplinas creadas por el ser humano. No resulta descabellado decir que su aplicación en el contexto empresarial es relativamente reciente y pretende ser una perspectiva de anticipación. El estratega es quien se encarga de prever las circunstancias por venir. Los líderes que piensan de forma estratégica son aquellos que poseen las habilidades para anticiparse a los hechos. Mediante el pensamiento lateral, tienen la capacidad de visualizar diferentes escenarios y tomar decisiones ajustadas a estos. Su visión a largo plazo está dirigida al logro de objetivos puntuales, a la creatividad y la colaboración con sus equipos de trabajo. Pensar estratégicamente implica elaborar un plan que incluya metas, objetivos y acciones. Este, apoyado por el liderazgo empresarial y los colaboradores, está enfocado en hacer realidad logros relevantes para la organización. El perfil estratégico se ha vuelto indispensable para las empresas y negocios que quieren ser competitivas.

Importancia del pensamiento estratégico

Podemos decir que el pensamiento estratégico se ha vuelto fundamental para los negocios ante condiciones competitivas cada vez más exigentes. Los nuevos líderes de organizaciones son los encargados de mantener la rentabilidad, motivar la retención del talento humano y consolidar la satisfacción de clientes. Apoyado en sus habilidades suaves (soft skills), la importancia del estratega se manifiesta en la toma de decisiones y la resolución de problemas.

Las empresas modernas que quieren ser competitivas en mercados cambiantes, necesitan pensar estratégicamente. Esto les permite adaptarse cuando haga falta, tener la previsión adecuada para responder a situaciones críticas, seguir evolucionando en sus objetivos a mediano y largo plazo, y responder a la necesidad de innovaciones tecnológicas, económicas y de patrones de consumo.

Cuando existe una estrategia operacional que respalda las acciones del líder y sus colaboradores, los negocios promueven una mayor tendencia a la planeación. Esta proactividad les permite concebir el curso de acción más apropiado en cualquier escenario. El pensar de forma estratégica da cuenta de preguntas como: Qué, cómo, cuándo y por qué. En definitiva, su importancia radica en que aumenta las posibilidades de tener un emprendimiento exitoso.

Beneficios del pensamiento estratégico para un líder

Lo líderes capaces de dominar el arte del pensamiento estratégico pueden asegurar la estabilidad de un negocio y al mismo tiempo maximizar sus fortalezas. Esta cualidad le permite al líder empresarial actuar de manera lógica y encontrar la ruta más adecuada para lograr un objetivo. En combinación con dichas ventajas, la guía estratégica incluye una serie de beneficios para la cultura organizacional y la toma de decisiones:

  • Comprensión. Pensar de forma estratégica requiere que veas una situación o un problema desde diferentes ángulos y tomar el camino más lógico para conseguir los mejores resultados. El producto de este curso de acción es una compresión más profunda del dilema, lo cual te permite analizar varias soluciones junto con los pros y contras de aplicar cada una de ellas.
  • Cuestionamiento constante. Cuando se piensa de forma estratégica, todos los factores que inciden sobre una decisión deben considerarse. En un mundo de los negocios en constante movimiento, los líderes no pueden seguir actuando de manera tradicional para enfrentar nuevos desafíos si quieren seguir siendo relevantes. Si tienes la capacidad de ver un poco más allá y de aceptar el cambio, tendrás más oportunidades de estar a la par con compañías reconocidas.
  • Perspectiva sin prejuicios. Resulta común que las personas aborden un problema con una idea preconcebida sobre cómo resolverlo. Esto se debe a que dicho enfoque está apoyado por experiencias pasadas de situaciones parecidas. No obstante, el mundo empresarial está sujeto a cambios regulatorios, tecnológicos e investigativos constantes, lo cual requiere una mentalidad abierta para hallar otras soluciones posibles.

Es importante que las personas con una posición de liderazgo en la empresa entiendan que lo que no se podía lograr en el pasado por tener un modo de pensar limitado, puede ocurrir mediante una forma diferente de ver las cosas. Cuando piensas de manera estratégica, necesitas desafiar convencionalismos para hallar más oportunidades de crear valor.

Características de un buen estratega

Un buen estratega se distingue por varias cualidades:

  • Escucha. Antes que escucharse solamente a sí mismo, un buen líder busca entender el entorno interno y externo. Esta habilidad de atender a los demás le permite orientar su pensamiento hacia la estrategia adecuada. Escuchando atentamente, aprende, prioriza y evalúa cuál es el mejor camino a seguir.
  • Adaptabilidad. En el fondo, un buen estratega resulta impredecible porque siempre está buscando formas diferentes de hacer las cosas. Esta flexibilidad le permite adaptarse sin problemas a las situaciones que surgen de la estrategia. Por eso considera el cambio como un estado natural en el desarrollo de la planeación.
  • Capacidad de reflexión. Todo liderazgo de excelencia necesita mandos que tomen en serio su tiempo para pensar estratégicamente. Esta cualidad genera la confianza y seguridad de poder asumir riesgos en beneficio de la organización. Además, sirve de ejemplo para que otros colaboradores sepan la importancia de esta habilidad.
  • Capacidad de hacerse las preguntas adecuadas. El líder eficiente es aquel que tiene la convicción de cuestionar los métodos tradicionales para seguir el camino de la disrupción. Gracias a su apertura de mente, está dispuesto a buscar las preguntas clave que dan pie a estrategias mejor fundamentadas.
  • Creatividad. Los líderes efectivos requieren esta cualidad para resolver problemas y elaborar planes con ideas innovadoras. Para emplearla con inteligencia, los estrategas nutren y gestionan la creatividad con el fin de potenciarla en los todos los niveles directivos. Por eso trabajan en ella constantemente, para potenciar los recursos propios y del equipo de trabajo.
  • Visión de futuro, capacidad de observar y buscar tendencias. Como encargado de la estrategia, analiza las experiencias pasadas para entender las tendencias del mañana. Ya que debe proyectar el futuro, se apoya en la anticipación para consolidar una dirección eficiente e innovadora para la organización.
  • Capacidad de ver “the big picture”. El liderazgo sobresaliente se apoya en una visión panorámica para poder ver los problemas y las oportunidades. Mientras que los detalles son relevantes, el resultado final es lo que va a dirigir la planeación de un mejor futuro empresarial.
  • Capacidad de decisión. El estratega toma decisiones a cada momento, sin vacilar y usando la lógica relacionada a los hechos. Aunque a veces se equivoque, comprende que estos errores fortalecen al grupo de cara al futuro. Antes de vacilar o no actuar, prefiere asumir las consecuencias de una decisión poco acertada.
  • Virtud de saber priorizar. Para llevar a cabo tus estrategia tendrás que trazar un plan. Y para ello, saber establecer las prioridades es fundamental.
  • Capacidad de persuasión. La mayor convicción de un líder proviene de sus actitudes, su pasión y sentido de colaboración. Estas y otras características le sirven para inspirar a sus equipos, transmitirles lo que quiere lograr y persuadirlos de seguir su visión. Son sus acciones y su respeto por los demás lo que genera este seguimiento.
  • Rodearse de los colaboradores adecuados. El estratega empresarial entiende que no es el más capacitado ni el más sabio. En su afán por cumplir los objetivos, sabe que debe contar con colaboradores que complementen sus capacidades de liderazgo. Por eso busca rodearse de personas motivadas, comprometidas y proactivas de los que pueda aprender.
  • Dar la orientación adecuada y eliminar los obstáculos para que el equipo trabaje de forma eficiente. En muchos casos, el estratega se convierte en un facilitador para que sus empleados tengan todo el crédito por los buenos resultados. Para lograrlo, crea las condiciones laborales, psicológicas y operacionales para que cumplan las metas acordadas.

Cómo aplicar el pensamiento estratégico

Tanto para promover la gestión de cambio, una mayor competitividad empresarial o procesos más innovadores, la aplicación del pensamiento estratégico está guiada por:

1. Ideación

Dentro de la esencia de la estrategia, yace la concepción de ideas mediante el brainstorming u otros métodos para llegar a soluciones creativas. Esta labor tiene la intención de escoger aquellos conceptos que podrían tener el mayor impacto sobre la organización. Se habla de incidencia potencial porque no se conoce bien su beneficio hasta su eventual aplicación. Esta fase se centra en acumular la mayor cantidad de ideas posibles. Para eso, lo importante es simplemente estar abierto a cualquier alternativa y simplemente escribir todas las ideas sin juzgarlas

2. Categorización

Una vez hayamos acumulado las ideas, es importante categorizarlas. Lo que normalmente hago es hacerlo por «departamentos». Aunque seas freelancer, imagínate que tienes un departamento de desarrollo web, otro de creación de contenido, otro de finanzas,… y vete añadiendo las ideas que creas que más se adecuan a cada departamento. Con esta simle técnica verás que muchas ideas son similares  o que están relacionadas con otras. Esto te servirá para eliminar las ideas repetidas y afinar las ideas con las que vas a trabajar.

3. Planificación estratégica (qué y por qué)

Una vez que hayas categorizado las ideas, ahora toca el turno de concebir las estrategias para ponerlas en acción. Esto requiere que consideres factores internos y externos que pueden afectar su éxito. Internamente, debes considerar el negocio, los empleados y las necesidades de los clientes. Externamente, tienes que sopesar los cambios económicos, políticos, tecnológicos y sociales.

Confrontar nuestras ideas a nuestra situación actual

Muchas veces damos este paso por asumido, porque creemos que al estar heciendo nuestro proyecto, conocemos todas las variables posibles,… Pero no es así. Para ayudarte a descubrir diversos factores de tu situación actual, que seguramente no has tenido en cuenta, estos 2 métodos te pueden ayudar con este paso de la planeación estratégica:

  • PEST. Este análisis, también llamado PESTEL, representa una herramienta de evaluación macroeconómica sobre los factores que inciden sobre tu negocio. En función de las condiciones sociales, políticas, económicas y tecnológicas, te ayuda averiguar las oportunidades y amenazas. Además de facilitar una toma de decisiones más informada, su aplicación da un panorama externo objetivo para guiar las estrategias.
  • DAFO o FODA. También conocido como análisis SWAT (siglas anglosajonas). Esta metodología te permite identificar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de tu empresa. Es un procedimiento ampliamente difundido para conocer el estado actual del negocio. Para conseguir los mejores resultados, puedes implementar el análisis DAFO en combinación con el PESTEL, empezando con el primero para usar esa información con el segundo.

Priorizar las ideas que vamos a llevar a cabo

Recapitulemos. Una vez hemos realizado los pasos anteriores, tenemos:

  1. Ideas
  2. Categorización como primer filtro
  3. Análisis, interno y externo, del estado actual de nuestra empresa o proyecto emprendedor. Nos ayudará a priorizar de una forma más realista.

Ahora vamos a priorizar las ideas. Basados en nuestra lista de ideas (que nos dicen cuáles serían los proyectos con mayor potencial) y nuestro análisis (que nos ayudará a entender qué es posible internamente o si el momento es el adecuado para llevar la idea a cabo) haremos una clasificación de las ideas que vamos a llevar a cabo en:

  • Importantes y urgentes
  • Importantes pero no urgentes
  • Urgentes, pero no importantes
  • No importantes ni urgentes

Este método se priorizar las ideas y/o tareas te permitirá centrarte en lo que te dará un mayor rendimiento a tu empresa. Dicho de otra forma, planificar tu estrategia de forma más eficiente. Por si no lo conoces, se llama matriz de Eisenhower.

Ahora ya sólo nos queda el último paso:

4. Planificación operacional (cómo, cuándo, quién y cuánto)

Tras definir las acciones que quieres llevar a cabo y por qué, llega la hora de transformar los planes en acciones. Se requiere que establezcas objetivos, metas y determines las métricas clave para encausar las operaciones. Pero también, quién va a realizar las tareas y en qué plazo para poder conseguir esos objetivos:

Metas: qué queremos lograr

Son las declaraciones de lo que queremos lograr y por qué Ejemplo: Tener una comunicación más directa con nuestros potenciales clientes y aumentar las ventas a través de nuestra newsletter

Objetivos o kpi´s para medir si se cumplen esas metas

Aquí, debemos pensar una métrica que refleje nuestra meta de forma cuantitativa:

  • 1000 leads (comunicación más directa con nuestros potenciales clientes)
  • Una venta (aumentar las ventas)

Quién va a realizar las tareas que nos lleven a conseguir los objetivos

Necesitamos:

  1. Un desarrollador web que nos instale los pop-ups en nuestra web y los conecte con nuestro servicio de newsletter
  2. Persona que cree los funnels dentro del servicio de la newsletter alineados con nuestr
  3. Copywriter que cree las copies para los pop-ups y las newsletter

Lo escribi así para que veas las habilidades que se necesitan. Quizás seas tú mismo el que lo haga todo.

En qué plazo deben ser las tareas realizadas para conseguir nuestros objetivos marcados

Aquí lo dividimos en las tareas que queremos llevar a cabo y cuándo queremos conseguir nuestros objetivo: Tareas para conseguir los objetivos. Hecho de una forma simplificada:

Tarea Tiempo de creación Plazo de entrega
Implementación software 3 días 20 enero 2020
Creación de funnels 2 semanas 20 enero 2020
Crear textos 2 semanas 20 enero 2020
Revisar tareas 1 día 21 enero 2020
Ir live 22 enero 2020

Objetivos

Objetivo Plazo de entrega
1000 leads 22 febrero 2020
1 venta 22 febrero 2020

Cómo desarrollar el pensamiento estratégico

Aprender a pensar de forma estratégica requiere aplicar una visión de futuro que te permita modificar tus circunstancias actuales. Puede que esto suene complicado, pero con un poco de esfuerzo y las técnicas apropiadas, cualquiera puede convertirse en un buen estratega y aún mejor empresario. Para ello, necesitas:

Usar toda tu capacidad cerebral

Pensar estratégicamente exige crear conexiones entre el pensamiento divergente (generar ideas/ver “the big picture”) y convergente (racionalizar conceptos). Según varios estudios, las personas más innovadoras tienen la capacidad de alternar rápidamente entre estos 2 mecanismos. Desarrollar de manera consciente esta habilidad puede hacerse a través de la técnica de los 6 sombreros (Edward de Bono), cuya práctica hace a tu cerebro más plástico, facilitando el cambio de un estado a otro.

Reflexionar

De acuerdo con la Universidad de Harvard, los estrategas se dedican a crear conexiones entre ideas, planes y personas que los demás no logran ver. La pista más importante sobre pensar de forma estratégica está en la primera palabra de este concepto. Lo cual significa tomarse un tiempo, estar en calma y dejar que tu mente tenga la oportunidad de analizar. Así como un ajedrecista necesita reflexionar profundamente sobre su próxima jugada, debes dedicarte a usar tu cerebro de manera consciente. La mejor recomendación es agendar un tiempo para esta actividad. Puede ser durante el almuerzo, paseando en tu tiempo libre o yendo al trabajo. Lo importante es hacerlo regularmente para seguir mejorando.

Alentar a los demás

Sumar voluntades a la estrategia siempre será más ventajoso para la empresa que hacerlo solo. Por esta razón, vale la pena promover una cultura organizacional en la cual cada colaborador piense estratégicamente. Puedes empezar a recompensar a quienes implementan formas ingeniosas de hacer las cosas. Otra manera de incentivar el personal a comprometerse con este tipo de pensamiento es mediante la asignación de un mentor o incorporando ideas estratégicas en el sistema de capacitación y compensaciones. Recuerda que a veces basta con el reconocimiento público para motivar la proactividad.

Tener empatía

Otro secreto para pensar de manera más estratégica consiste en compartir ideas con aquellos que tienen una perspectiva diferente a la nuestra. Esta interacción te permite ver las cosas de otra forma y, al mismo tiempo, seguir alimentando tu mente con distintos conceptos que quizás no has considerado. En las sesiones de ideación puedes tener a personas introvertidas, extrovertidas, detallistas, generalistas y más, con la intención de proponer ideas variadas. También puedes apoyarte en la opinión de tus clientes, lo cual sirve como fuente de inspiración y para establecer relaciones de confianza más duraderas.

Tomar decisiones

Gran parte de adoptar la estrategia como visión tiene que ver con actuar, ser proactivo y ejecutar planes. En el momento en que empiezas a generar ideas y hacer conexiones, también debes considerar tomar decisiones sobre qué hacer después. Ya que existen limitaciones de tiempo, dinero y recursos, hay que saber priorizar (matriz de Eisenhower). La manera efectiva de ser un estratega implica que debes dejar algo que ya estás haciendo o contratar a un empleado con habilidades más especializadas. Con frecuencia, tendrás que gastar dinero en un producto, maquinaria, una oficina nueva o incluso dejar ir al personal. No malgastes tu pensamiento estratégico por no tomar una decisión cuando la situación lo requiere.

¿Piensas de forma estratégica o no?

Para saber si piensas de manera estratégica, tienes que valorar una serie de factores relacionados con tus actitudes y habilidades. A continuación, haremos una comparación entre lo que distingue a los estrategas de los que no lo son. No tienes un perfil estratégico cuando:

  • Posees una conducta predecible, prefiriendo seguir un camino ya establecido.
  • Prefieres el estado actual de las cosas y no te tomas tiempo para pensar en metas a largo plazo.
  • Te mantienes conforme con las habilidades que ya posees y no tienes intención de aprender otras.
  • Muestras una actitud reactiva, por lo que rara vez presentas ideas nuevas y esperas la orientación de otros.
  • Abordas todas tus tareas de la misma forma, sin que te importe su impacto inmediato o su urgencia.

Muestras un perfil estratégico cuando:

  • Miras hacia adelante y aceptas con voluntad lo que te depara el porvenir.
  • Estás dispuesto a trabajar al máximo hoy para recoger los beneficios en el futuro.
  • Cambias tu enfoque con respecto a un problema o situación de acuerdo con las circunstancias.
  • Eres considerado como una persona creativa que utiliza el pensamiento lateral cuando lo necesita.
  • Tienes la tendencia a querer aprender más cada día y también compartir tus conocimientos con los demás.

Publicado en Economía TIC. Post original aquí.

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Aquí y ahora ¿Es realista no anticipar?

por Miriam Rocha Díaz

Estamos preparados genéticamente para realizar aprendizajes que nos permitan adaptarnos al mundo en el que vivimos y anticipar el futuroAprendemos de de la experiencia propia y ajena y en base a ello somos capaces de pronosticar lo que va a ocurrir y lo hacemos muchas veces con el fin de protegernos de imprevistos y cosas negativas, pero… ¿es esto siempre útil?

Existe una diferencia entre anticipar para poder prepararnos y saber dar una respuesta adecuada a las circunstancias y ahogarnos en el agobio de la necesidad de controlarlo todo, incluido lo que está por venir.

No podemos renunciar al pasado (nuestras experiencias de aprendizaje nos permiten comprender y adaptarnos a nuestro entorno), ni ser ajenos al futuro (anticipar en cierta medida lo que nos puede sobrevenir).

La anticipación del futuro tiene una función adaptativa. Con ello buscamos reducir el desasosiego que produce la incertidumbre y la falta de control. Tratamos de evitar la posibilidad de que el futuro nos pille desprevenidos o nos haga sufrir. Buscamos estar preparados.

Existe un punto en que esta tendencia a predecir se convierte en un problema que nos puede generar sufrimiento y ansiedad. La barrera entre lo natural e incluso funcional y lo problemático se encuentra en saber diferenciar entre anticipaciones constructivas que nos ayuden a adaptarnos de manera flexible al devenir y el recrearnos en la anticipación de amenazas y problemas. En estos casos podemos no estar haciendo un pronóstico ajustado y realista, sino estar siendo víctimas de nuestros miedos o de una distorsión en la valoración de las amenazas. Lejos de favorecer un afrontamiento satisfactorio, nos provocará angustia e incluso bloqueo, por lo que no nos resultan útiles.

Cuando imaginamos amenazas futuras exageradas estamos haciendo presente esa angustiosa realidad, por lo que nuestra reacción emocional será acorde con lo imaginado. Si tenemos en cuenta que en gran parte de los casos esas anticipaciones negativas tan exageradas nunca lleguen a darse (o al menos no en las dimensiones imaginadas), habremos pasado un mal rato de forma gratuita.

Querer reducir la incertidumbre y sentir las cosas bajo control es algo natural y casi inevitable, pero lo que sí debemos es tratar de evitar llevar al extremo esa búsqueda de control para que no nos obsesione, limite y paralice.

Asumir que la vida está llena de aspectos incontrolables es un requisito para aprender a llevar los imprevistos de manera más satisfactoria sin pretender estar siempre alerta.

Publicado en el Blog de Miriam Rocha Díaz. Post original aquí.

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Creencias erróneas sobre la Estrategia

ESTRATEGIA

Por Isabel Carrasco González

Donald Sull, profesor en  MIT Sloan School of Management, Rebeca Homkes, profesora en London Business School Centre for Management y Charles Sull., cofundador y socio  de CharlesThames Strategy Partners en la edición de mazo de Harvard Business Review, presentan los resultados, en relación a las creencias erróneas sobre estrategia, de una investigación que llevan realizando los 5 últimos años para comprender cómo las organizaciones complejas pueden llegar a ejecutar sus estrategias con mayor eficacia. En dicho estudio han encuestado a 7.600 directivos de 262 grandes compañías de 30 sectores distintos.

Los autores han encontrado que existen 5 mitos sobre la implementación de la estrategia que si se aplican con rigidez pueden ser perniciosos. Son los siguientes:

PRIMER MITO:  LA EJECUCIÓN EQUIVALE A LA ALINEACIÓN.

Normalmente los pasos que se dan para ejecutar una estrategia en las organizaciones son: Convertir  la estrategia en objetivos., trasladar estos objetivos a lo largo de la jerarquía, medir el progreso y recompensar el desempeño. Cuando se les preguntaba a los participantes en la investigación cómo mejorarían la ejecución  citaban herramientas como la dirección por objetivos, el cuadro de mandos integral, …, que están diseñadas para incrementar la alineación entre las actividades y la estrategia a todos los niveles de la cadena de mando. En la mente de los directivos ejecución se identifica con alineación por lo que un fallo en la ejecución implica que se han roto los procesos que ligan la estrategia con la acción a todos los niveles de la organización.

Los encuestados en un 84% de los casos manifestaron que sienten que pueden confiar en sus jefes y en sus colaboradores en la mayor parte de las ocasiones, pero sólo un 9% de ellos consideraban que podían hacerlo en sus compañeros de otras unidades y funciones en todas las ocasiones y un 50%  la mayor parte del tiempo. El problema que surge es que, cuando los directivos sienten que no pueden apoyarse en sus compañeros de otras unidades compensan con una serie de comportamientos disfuncionales que afectan negativamente a la ejecución. Duplican su esfuerzo, pierden oportunidades, …El fallo en la coordinación favorece la aparición de conflictos entre funciones y departamentos.

La mayor parte de las organizaciones representadas en el estudio se pudo ver  que contaban con procesos eficaces para la gestión de los objetivos en sentido descendente pero que fallaban en la forma de gestionar el desempeño  a nivel horizontal, aunque procuraban tener comités interdepartamentales, acuerdos entre servicios y oficinas centralizadas de gestión de proyectos. Al ser entrevistados la mayoría de los directivos manifestaban que creían que se necesitaba una estructura mejor definida para evitar este problema.

SEGUNDO MITO: EJECUCIÓN SIGNIFICA MANTENER EL PLAN CON RIGIDEZ.

Al diseñar la estrategia muchos directivos construyen planes muy detallados que especifican quién tiene que hacer algo, cuándo y con qué recursos. Después de invertir mucho tiempo y energía en formular un plan y su presupuesto asociado, los ejecutivos pueden considerar que cualquier desviación sobre la ruta marcada supone una falta de disciplina que lastra la ejecución. Desafortunadamente ningún plan puede anticipar todas las situaciones que van a surgir y que pueden favorecer o entorpecer a una organización en su esfuerzo por alcanzar sus objetivos estratégicos. Los directivos a todos los niveles deben ser capaces de adaptarse a los hechos del terreno, de superar los obstáculos que vayan surgiendo y de aprovechar las oportunidades que vayan apareciendo. La ejecución estratégica, tal como la definen los autores, consiste en aprovechar las oportunidades  que apoyen la estrategia al tiempo que se coordinan todos los departamentos de la organización. Estos ajustes van a requerir una agilidad, que,  desgraciadamente,  es una de las principales barreras para una ejecución eficaz entre las compañías objeto del estudio.

En lugar de centrarse en la distribución de los recursos, los directivos se deben centrar más en la reasignación fluida de fondos, personas y atención. La investigación ha puesto en evidencia un patrón entre las organizaciones: los recursos con frecuencia se encuentran atrapados en usos improductivos. Menos de un tercio de los directivos pensaban que sus organizaciones destinaban los fondos a los lugares donde eran necesarios con la suficiente rapidez para que fuesen eficaces. La redistribución de personas salía todavía peor parada en las entrevistas. Sólo un 20% de los encuestados pensaban que los cambios de profesionales a través de las distintas unidades para apoyar las prioridades estratégicas se realizaba de forma correcta. Otro aspecto que se valora negativamente es la incapacidad de dejar de invertir en iniciativas que están en declive o resultan un fracaso con la suficiente rapidez. Al no hacerlo se malgastan  recursos que se podrían utilizar en proyectos rentables.

Los autores recomiendan, no obstante, no considerar la necesidad de agilidad como la excusa para asumir cualquier oportunidad  que se cruce en su camino. En la muestra analizada se ha podido ver  que muchas organizaciones carecen de la disciplina estratégica necesaria a la hora de decidir que nuevas iniciativas perseguir. La agilidad debe estar equilibrada con la alineación a los objetivos estratégicos.

TERCER MITO: LA COMUNICACIÓN EQUIVALE A LA COMPRENSIÓN.

Muchos ejecutivos piensan que la comunicación continua de la estrategia  es una  clave del éxito. Sólo el 55%  de los directivos encuestados era capaz una de las cinco prioridades principales de sus organizaciones, por lo que difícilmente van a poder  transmitirlas correctamente a sus colaboradores. No sólo no entienden correctamente los objetivos estratégicos que tienen que defender, sino que en muchas ocasiones piensan que éstos no están relacionados entre sí y parecen desconectados de la estrategia global. Escasamente un 50% de los altos directivos decían que tenían una visión clara de cómo las principales iniciativas y prioridades encajaban entre sí.

El problema no es la cantidad de comunicación, sino en parte que los directivos tienden a medir la comunicación en términos de “inputs” ( el número de correos enviados o de presentaciones efectuadas, por ejemplo), en lugar de hacerlo intentando comprobar hasta qué punto los líderes clave entienden lo que han comunicado. Otros problemas  relacionados surgen cuando los ejecutivos diluyen los mensajes centrales con consideraciones periféricas o cuando cambian el mensaje continuamente.

CUARTO MITO: UNA CULTURA DE DESEMPEÑO IMPULSA LA EJECUCIÓN.

Cuando las organizaciones no son capaces de convertir la estrategia en resultados muchos directivos señalan que la causa raíz de esta situación es la existencia de una débil cultura de desempeño. El estudio demuestra que si existe relación y que el enfoque en el desempeño (recompensar y reconocer  el alto rendimiento, por ejemplo), si moldea los comportamientos, pero ponía de manifiesto que aunque la mayoría de las compañías analizadas tenían una fuerte cultura de desempeño luchaban para conseguir ejecutar la estrategia. La solución, que proponen los autores  para superar esta situación  es que una cultura que apoye la ejecución debe recompensar  también otras cosas: la agilidad, el trabajo en equipo, la ambición de mejorar ,…Ponen como ejemplo el hecho de que con frecuencia al decidir contratar o promocionar a un profesional se tienen en cuenta más los resultados pasados que su capacidad como directivo de adaptarse a las circunstancias cambiantes, un indicador de su agilidad para ejecutar la estrategia ( la consecuencia es que el logro de los objetivos estratégicos se va a dificultar) . La agilidad requiere tener un deseo de experimentar y muchos directivos evitan la experimentación por temor a las posibles consecuencias de un fracaso.

Un excesivo énfasis en el desempeño puede limitar la ejecución de la estrategia, también,  de otra forma sutil, pero importante. Si los directivos piensan que su objetivo fundamental es cumplir los resultados económicos tenderán a realizar compromisos de desempeño conservadores. Cuando a los participantes se les preguntaba qué consejo darían a un nuevo compañero, las dos terceras partes manifestaban que recomendarían que no hiciesen compromisos que no tuviesen la seguridad de poder cumplir. Sólo un tercio aconsejaría ir a por metas más ambiciosas.

El problema más acuciante, que encontraron, los autores en este apartado, no obstante, es el fracaso de conseguir  la coordinación entre departamentos y unidades esencial para la garantizar la ejecución. No se suele reconocer adecuadamente la capacidad de colaboración y cooperación de los profesionales.

QUINTO MITO: EL PROGRESO DE LA EJECUCIÓN DEBE SER IMPULSADO  DESDE LA CÚPULA DE LA ORGANIZACIÓN.

Esta estrategia presenta algunos problemas ya que si los altos directivos no se implican adecuadamente o abandonan el puesto, nadie se responsabiliza del seguimiento o si surgen imprevistos a cualquier nivel nadie está autorizado para tomar decisiones y a  responder a los  desafíos que se presenten. No hay que olvidar que normalmente los líderes que se encuentran más cercanos a las situaciones son los que se encuentran en mejor posición para actuar con rapidez.

Concentrar el poder en lo más alto de la organización puede impulsar el desempeño a corto plazo, pero disminuye la capacidad de la misma para ejecutar a largo plazo. Las intervenciones frecuentes y directas de los altos directivos animan a los mandos intermedios a que en lugar de resolver ellos los problemas los trasladen hacia arriba, perdiendo, con el tiempo, la habilidad de solucionarlos con sus compañeros de otras unidades, la iniciativa y el sentimiento de “propiedad” de los resultados.

En las organizaciones grandes y complejas la ejecución tienen que correr a cargo de un grupo de profesionales a los que los autores llaman “líderes distribuidos” y que incluye no sólo a los directivos de nivel medio que son responsables de unidades y funciones críticas sino, también, por expertos de las distintas materias que ocupan puestos claves en las redes informales de profesionales que son los que consiguen que las cosas se hagan. La mayor parte de estos líderes tratan de hacer las cosas bien y son identificados como líderes por la mayor parte de compañeros, colaboradores externos  y clientes. Sus acciones van a determinar en gran medida la cultura de la organización.

Aunque la ejecución debe ser impulsada desde los niveles medios, debe ser guiada desde arriba. Los conflictos van a surgir irremediablemente si diferentes unidades persiguen distintos objetivos, los altos ejecutivos pueden ayudar si diseñan procesos estructurados que faciliten la coordinación y fomentando el trabajo en equipo. Los “líderes distribuidos” pueden “quemarse” si ven que desde la cúpula se persiguen más los intereses particulares que los colectivos.

Muchos ejecutivos tratan de solucionar el problema de la ejecución reduciéndolo a una sola dimensión y centrándose en reforzar la alineación a lo largo de toda la cadena de mando, por medio de la mejora de los procesos existentes en relación, por ejemplo, con la planificación estratégica o la gestión del desempeño o adoptando herramientas como el cuadro de mando integra. Estas medidas son útiles pero si recurrimos a ellas exclusivamente estaremos ignorando la necesidad de coordinación y agilidad para responder a los entornos volátiles actuales.

En los casos peores las organizaciones se deslizan hacia una dinámica que los autores llaman la trampa de la alineación que consiste en que cuando la ejecución flaquea los directivos responden fortaleciendo las medidas relacionadas con la alineación, buscando, por ejemplo más métricas del desempeño o convocando más reuniones para monitorizar el progreso y decir lo que se tienen que hacer. Este tipo de escrutinio de arriba abajo con frecuencia deteriora el micromanagement, interfiriendo con las interacciones entre los profesionales y departamentos y coartando la experimentación necesaria para la agilidad. El resultado es que las compañías se ven atrapadas en una espiral descendente en la que más alineación implica peores resultados.

 

Los autores proponen, como conclusión, que si las creencias comunes sobre la ejecución, como hemos visto, son incompletas o peligrosas lo que hay que hacer es empezar por redefinir la ejecución como la habilidad de captar las oportunidades alineadas con la estrategia coordinándolas con las otras partes de la organización. Reformulando la ejecución en estos términos puede ayudar a que los directivos detecten qué es lo que está fallando y  a que se centren en los factores que van a ser más importantes para transformar la estrategia en resultados.
Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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