4 cosas que comparten un líder y un director de orquesta

La esencia del liderazgo es un enigma, que, si lo tiene, aún busca su ADN. En una charla TED, Benjamin Zander, reconocido director de orquesta estadounidense nos da algunas pistas sobre los elementos que lo componen, mediante una analogía entre: música, su rol como director de orquesta y liderazgo.

El director, comienza contando la historia de dos vendedores que viajaron a África para vender zapatos. Al volver, uno de ellos dijo: “no hay posibilidades están descalzos”, el otro, por el contrario, vio en esta circunstancia una gran oportunidad, “tenemos un gran mercado, todos están descalzos”.

Este es el preámbulo para pasar a derribar otro mito de “los imposibles”: la música clásica es sólo para unos pocos: apenas un 3% de la población, que tienen “oído musical” y son capaces de entenderla. “Todos tenemos oído”, dice Zander, “somos capaces de escuchar, de hablar por teléfono, de reconocer voces y todo esto es música. Por lo tanto, nadie está excluido de sentir y comprender la música clásica”.  “Si ustedes logran transmitir a sus equipos la visión que son capaces de todo, que no están limitados por las barreras que se autoimponen y lo hacen convencidos de lo que les están diciendo, entonces conseguirán lo que se propongan”.

De lo que Zander quiere hablar utilizando esta metáfora, es de la confianza.  Del líder en sí mismo y en su equipo. Este es el punto de partida, no puede haber misión ni visión compartida si no se establece sobre la base de la confianza. Un líder, como en el ejemplo de los vendedores, ve oportunidades donde otros no y es capaz de transmitir esta visión a sus equipos, porque él realmente lo cree.

Otro de los elementos necesarios es la sintonía en la comunicación. Una pieza musical es un diálogo entre las notas y los acordes que la componen. “Zander se sienta al piano e interpreta piano distintos acordes, que evidencian al público la lógica y la necesidad existentes entre una nota y otra”. Lo mismo sucede en una conversación con las palabras en su conjunto, el mensaje tiene que tener una lógica, una coherencia y para que sea efectivo tiene que estar en sintonía con nuestro interlocutor.

Finalmente, el director de orquesta revela que fue a sus 45 años, cuando tuvo plena conciencia en qué consistía su rol “Un director no ejecuta ni una sola nota, hace movimientos con el cuerpo todo el tiempo ¿Para qué? Para que otros ejecuten las notas, pero no cualquier nota, sino las mejores que puedan dar. Esa es la definición de un director de orquesta”, cierra.

Y es también la de un líder, quien no deja de ser una persona que dirige una orquesta, en la cual no hay partituras, sino procesos. Colaboradores que inclusive pertenezcan a distintas áreas. El líder a través de la comunicación, la confianza y la sintonía consigue que juntos logren un trabajo que eleve la experiencia del cliente. Necesita de todos y cada uno de estos elementos: confianza, comunicación y sintonía.

Sin olvidar, el más importante: que es el vínculo emocional que hará posible que el mensaje se comprenda. La música clásica, que no tiene palabras, pero gracias su dialogo perfecto hace que todos sepamos a qué estación corresponde cada una las cuatro estaciones que componen en el concierto de Vivaldi (y si no hagan la prueba), también la sensación vibrante que sentimos cuando escuchamos el “Himno a la alegría”.

Todo este conocimiento es meramente sensitivo, por lo tanto, emocional. No necesita ser explicado, ni podemos hacerlo, simplemente lo sentimos.

Quizás por ello, la música se considere como el lenguaje más puro, por no necesitar palabras, nos ayude a descubrir cómo construir un liderazgo que tenga cimientos sólidos: confianza, comunicación, sintonía y un vínculo emocional. Y a utilizar las palabras que digan lo que queremos decir.  Como vemos un director de orquesta y un líder tienen más cosas en común de las que podríamos imaginar.

Publicado en Call Center News. Post original aquí.

Para ver la charla Ted que se menciona, le sugerimos leer el post “Con los ojos brillantes” de Anna Cabañas, aquí.

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Importancia de la Planificación Financiera

por

Planificación Financiera

Sin planificación, es como que si nos subimos a un carro, pero sin saber a donde vamos, podemos pasar la vida dando vueltas. Por ello hoy traemos el tema: «Importancia de la Planificación Financiera«, y de forma sencilla «la planificación financiera es un proceso que da foco, dirección y significado a cada una de las decisiones financieras que se tomen a lo largo de la vida; y se logra mediante varias etapas: se debe partir de un diagnóstico de la situación financiera actual y de los objetivos financieros que se quieren alcanzar» (1)

Claro que tenemos un amigo de esta casa, que experto en en ello, Ernesto R. Scardigno, y que tiene una anotación con nosotros. Nos atrevemos de aprendices a tocar el tema porque, en la anterior anotación, también hablamos de situación actual. Y sin conocimiento, ni dirección (hacia donde vamos, que queremos lograr)…como decíamos al incido daremos palos de ciego por todas partes.

¿Qué la Planificación Financiera?

«La planificación financiera es el proceso de elaboración de un plan financiero integral, organizado, detallado y personalizado, que garantice alcanzar los objetivos financieros determinados previamente, así como los plazos, costes y recursos necesarios para que sea posible.

El proceso de planificación financiera comprende cuatro etapas:

  1. El establecimiento de los objetivos perseguidos y su prioridad.
  2. La definición de plazos para alcanzar dichos objetivos.
  3. La elaboración del presupuesto financiero, es decir, la identificación de las diferentes partidas necesarias para conseguir resultados satisfactorios: inversión en renta fija, variable, selección de fondos, planes de pensiones, etcétera.
  4. La medición y el control de las decisiones financieras tomadas para evitar desviarse de la ruta que lleve al objetivo u objetivos planteados.»(2)

«las teorías más recientes de planificación financiera indican que debes evaluar también, en esta diversificación, cómo están tus activos intangibles, es decir, aquellos que no tienen un valor monetario.»

El capital humano son todos tus ingresos futuros traídos a valor presente, y es claro que en la medida que el tiempo va pasando, el capital humano va disminuyendo. Para contrarrestar esa caída, durante todo el tiempo productivo de una persona, se va ahorrando y acumulando riqueza financiera. (3)

Hay mucho hilvanar sobre este tema, y mucho que aprender… hace poco encontramos un video, muy interesante que toca 5 puntos, muy importantes, pero de una forma que te sorprenderá…

  1. Trabajar duro
  2. Desesperanza aprendida
  3. No pensar a largo plazo
  4. Pensar que no podemos hacer más
  5. No usar todos los recursos que tienes

que es muy enriquecedor, si estas pensando en tu planificación financiera

Fuentes:

(2) LAS 4 CLAVES DE LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA: OBJETIVOS, PLAZOS, PRESUPUESTO Y CONTROL DE LAS DECISIONES

(3) Tus activos tangibles e intangibles, en diferentes cestas

(4) How Financial Planning Can Help You Achieve Your Business Growth Goals

Publicado en Profusion Real Estate. Post original aquí.

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Herramientas de gestión: una vuelta por los conceptos, por Rita McGrath

Todo el mundo quiere atribuirse la autoría de una gran herramienta de gestión, pero al final lo verdaderamente útil es ser consciente de que muchas de ellas tienen demasiado en común y que lo que marca la diferencia, como con cualquier herramienta, es la habilidad de quien la usa y la consistencia con la que la utiliza.

Desde hace algún tiempo, he disfrutado de conversaciones frecuentes y animados intercambios con un grupo de líderes de opinión convocados por Steve Denning y bautizado por él como el “Fortnight Group“. Entre ellos se encuentra el propio Darrell Rigby, de Bain & Co, quien durante muchos años fue coautor de las encuestas periódicas de Bain sobre cómo utilizan los ejecutivos las herramientas de gestión. Es fascinante ver cómo estas van y vienen. Cuatro han permanecido en el ranking desde que Bain empezó a recopilar información sobre el uso de herramientas en 1993. Se trata de las declaraciones de misión y visión, la satisfacción del cliente, la gestión de la calidad total y el benchmarking. Otras han demostrado ser menos duraderas: ¿quién por ejemplo habla hoy en día de círculos de calidad?

Todo el mundo demanda el centro del escenario para su herramienta

El libro de Waterman y Peters In Search of Excellence: Lessons from America’s BestRun Companies se publicó en 1982 y se convirtió en un éxito de ventas arrollador. Este libro acercó el consumo de herramientas de gestión a un público amplio y creó, por sí solo, la categoría de libro de negocios para el mercado de masas. También sostenía que la estrategia era quizá menos importante que la organización para el rendimiento a largo plazo. Dado que Waterman y Peters eran consultores de McKinsey, una firma cuyo pan de cada día dependía de que las empresas pagaran grandes sumas por asesoramiento estratégico, puede que no fuera la postura políticamente más astuta… Peters no duró mucho en la empresa después de esto.

¿Cuáles son las ‘prácticas mágicas’ que caracterizan a las empresas mejor gestionadas? Los autores descubrieron 8 que, según ellos, marcan la diferencia:

1. Predisposición a la acción: preferencia por hacer algo, lo que sea, en lugar de someter una pregunta a ciclos y ciclos de análisis e informes de comités.

2. Estar cerca del cliente: conocer sus preferencias y atenderlas.

3. Autonomía y emprendimiento: dividir la corporación en pequeñas empresas y animarlas a pensar de forma independiente y competitiva.

4. Productividad a través de las personas: crear en todos los empleados la conciencia de que es primordial que den lo mejor de sí y que los beneficios del éxito de la empresa serán compartidos.

5. Práctica, orientada a los valores: insistir en que los ejecutivos se mantengan en contacto con el negocio esencial de la empresa.

6. “Zapatero a tus zapatos”: quedarse en el negocio; “la empresa sabe más”.

7. Estructura sencilla y personal reducido: pocas capas administrativas y pocas personas en los niveles superiores.

8. Simultanear propiedades laxas y estrictas: fomentar un clima que combine la entrega a los valores centrales de la empresa junto con la tolerancia hacia todos los empleados que aceptan estos valores.

Más de 40 años después, todavía se nos presentan estas ideas como si fueran completamente novedosas

Y aquí estamos, más de 40 años después, y todavía se nos presentan estas ideas como si fueran completamente novedosas. Sin dar nombres, seguimos hablando de simplificar la complejidad, de estar cerca de los clientes, de dividir las grandes organizaciones en otras más pequeñas, de capacitar a los trabajadores, etc. Como dijo Roger Martin hace tiempo, si lo opuesto de una elección estratégica es estúpido a primera vista, no es realmente una elección estratégica.

¿Por qué reciclamos tantas herramientas? Como observa Darrell…

“A lo largo de los años me he percatado de algunas cosas sobre las herramientas:

1. Suelen hacer afirmaciones exageradas que resultan decepcionantes.

2. Funcionan por ciclos. En épocas de auge, florecen las herramientas de innovación; en épocas de crisis, aumenta el uso de herramientas de reducción de costes.

3. A la gente le gusta cambiar el nombre de las herramientas para que parezcan más modernas y vanguardistas. Como muchas han resultado decepcionantes, han adquirido mala fama; pero entonces llega alguien que las actualiza ligeramente, les cambia el nombre para desvincularlas de los fracasos del pasado y las promociona de nuevo. Muchas herramientas supuestamente ‘nuevas’ han existido desde siempre. Según Darrell Rigby, a la gente le gusta cambiar el nombre de las herramientas para que parezcan más modernas y vanguardistas

4. Aunque muchas tienen mucho en común, la gente se centra en las pequeñas diferencias para echar por tierra a la competencia y hacer que sus propias herramientas parezcan mejores.

5. Como podría haberse dicho en Tears for Fears, ‘Cada gurú de herramientas quiere dominar el mundo’”.

Todos queremos crear el marco definitivo que desplace a otras herramientas a una posición secundaria. Eso nos lleva a dar charlas y hacer consultorías, a que nos inviten a conferencias exclusivas y mucho más. Por eso es divertido ser un gurú de las herramientas.

Es mucho menos interesante decir “bien, Edith Penrose o Mary Parker Follett dijeron esto hace seis o siete décadas”. ¿Curioso? Quien crea que la eliminación del liderazgo de ordeno y mando, el compromiso y el empoderamiento de los empleados son conceptos nuevos, le invito a que lea con humildad el trabajo de Follett.

Algunas herramientas tienen un impacto duradero

Dicho esto, algunas herramientas se han generalizado e integrado tanto en nuestra forma de gestionar las organizaciones que nos olvidamos de que en un momento dado fueron ideas totalmente nuevas. Melinda Merino, mi editora en HBR, señaló que hemos experimentado una amplia evolución, que incluye ideas como pensar en ecosistemas y mercados de doble cara, el papel del propósito, los funnels (embudos) y los flywheels (volantes), la mentalidad de crecimientola importancia de la diversidadla importancia del aprendizajela distinción entre fracasos inteligentes y de otro tipo, y así sucesivamente. Incluso diría que tenemos los mimbres de conocimiento de lo que es necesario para la innovación continua, a la que sería mucho más fácil acceder si elimináramos algunos de los sistemas de incentivos disfuncionales que llevan a la gente a evitarla o ignorarla.

De hecho, algunas teorías de gestión –como la de Frederick Winslow Taylor– han sido tan ampliamente adoptadas que apenas nos damos cuenta de su existencia. Lean sino el magnífico libro de Christopher Mims Arriving Today para una discusión brillante. O vean también la grabación de nuestro Fireside chat sobre este tema en este enlace. Estamos tan acostumbrados a algoritmos que dictan incluso cómo funcionan los aspectos más insignificantes de nuestras vidas, basados en el método científico de Winslow, que tenemos que hacer un esfuerzo para siquiera notarlos.

Rita McGrath es profesora en Columbia Business School. Thinkers50 top 10 & #1 en estrategia. Autora de The End of Competitive Advantage y Seeing Around Corners.

Este artículo, aparecido originalmente en Medium, se publica en español en Executive Excellence con la autorización expresa de su autora.

Julio de 2023.

Publicado en Executive Excellence. Post original aquí.

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Kahneman & Tversky: los psicólogos que humanizaron las finanzas

Kahneman & Tversky, la dupla de amigos psicólogos que desarrolló la teoría de que nuestras emociones pueden afectar nuestras finanzas. Quiénes son y cuáles son esos sesgos cognitivos a los que hay que prestar atención.

A la hora de invertir, las emociones juegan un papel fundamental. A la hora de tomar decisiones importantes nuestras emociones pueden jugarnos una mala pasada. Daniel Kahneman y Amos Tversky aseguran que el componente emocional es determinante a la hora de la toma de decisiones. ¿Cuáles son las emociones básicas y sesgos que afectan nuestras decisiones?

A la rama de las finanzas que estudia el comportamiento humano se la conoce como “finanzas conductuales”. Se trata de un campo de estudio que intenta identificar cada uno de los sesgos que hacen que las personas tomen decisiones de inversión irracionales o se comporten de manera perjudicial para su economía personal.

Los fundadores de las también llamadas “finanzas del comportamiento” fueron los psicólogos Daniel Kahneman y Amos Tverskyque junto al economista Richard Thaler se especializaron en sesgos cognitivos y heurísticos.

Kahneman & Tversky: los padres de las finanzas del comportamiento

Daniel Kahneman nació en 1934 en Tel Aviv, Israel, aunque se crió en Francia. En 1961 se doctoró en Psicología en la Universidad de Berkeley, California, donde también estudió matemáticas.

Posteriormente se convertiría en una figura clave en el estudio de la economía conductual y en la psicología hedonista, una vertiente de la psicología que se centra en el análisis del placer y de los aspectos que lo favorecen o perjudican.

En 2002 Kahneman obtuvo el Premio Nobel de Economía en reconocimiento a las múltiples aportes a este campo que ha realizado desde la psicología en colaboración con su colega Amos Tversky, quien muriera en 1996.

En cuanto a Tversky, nació en Haifa, Israel, en 1937 y peleó en las guerras de Medio Oriente de 1956, 1967 y 1973, obteniendo la mayor condecoración por valentía en virtud de su desempeño.

Estudió psicología en la Universidad de Jerusalem, donde se graduó en 1961. Cuatro años más tarde, se doctoró en psicología en la universidad de Michigan.

Luego de unos años en Estados Unidos regresó a Israel y finalmente en 1978 volvió a Norteamérica para ser parte del departamento de psicología de la prestigiosa universidad de Stanford.

Los estudios realizados por ambos profesionales en torno al rol de las emociones a la hora de tomar decisiones aseguran que los inversores están influenciados por sus emociones básicas, suposiciones y percepciones. Estos comportamientos sesgados e irracionales tienen costos reales a la hora de decidir sobre nuestras inversiones y dinero. 

Ya sea por un anclaje erróneo, un sesgo de disponibilidad o simplemente “seguir a la manada”, todo inversor experimenta estas emociones. Sin importar qué tan experimentado sea, siempre uno estará bajo la influencia de los distintos sesgos de y comportamientos irracionales.

Entonces, ¿cuáles son los sesgos y cómo controlar nuestras emociones básicas?

Repasemos cuáles son los sesgos cognitivos planteados por estas teorías:

  • Contabilidad mental:
    Este sesgo describe cómo los individuos organizamos nuestro dinero y tomamos decisiones. Para esto, seguimos criterios en función de cuál es el origen del dinero y su propósito de gasto. Por ejemplo, si uno recibe dinero de manera inesperada, muy probablemente lo gastará en cuestiones de ocio. Mientras que el dinero del salario lo destinará al pago de cuentas y otras obligaciones.
  • Efecto anclaje:
    El efecto anclaje es un sesgo cognitivo que describe la tendencia de los individuos a afirmar la primera información que recibe. A partir de ahí, quedará “anclado” y le será difícil absorber nuevos datos si van en contra de esta primera información. El anclaje ocurre cuando los individuos usan una información inicial para tomar una decisión. Un ejemplo clásico es a la hora de negociar el precio de algún objeto que queremos comprar o vender. El precio establecido en el momento inicial será nuestro punto de referencia a la hora de realizar propuestas. Sabiendo esto, si el precio inicial es muy alto es muy probable que, aunque negociemos, el precio final estará cerca de ese valor.

Otros sesgos y falacias que nos afectan…

  • Sesgo retrospectivo y de confirmación
    La gente tiende a prestar más atención a información novedosa que confirma alguna creencia u opinión previa. Este es el sesgo de confirmación. Ahora el sesgo retrospectivo, en cambio, tiene que ver con esa tendencia a creer que que una vez sucedidos los hechos, era evidente que se darían de esa forma. Sin embargo, podrían haberse dado de otra manera pero nuestra mente no lo ve así.
  • Cuando creemos de manera errónea que un hecho aislado hace que sea más probable que ocurra otro evento independiente no relacionado, estamos cayendo en la falacia del apostador. Es decir, pensar de que porque una apuesta o decisión salió bien, la siguiente va seguir saliendo bien sólo por esa razón.
  • Como individuos, tenemos cierta tendencia al comportamiento gregoriano. Esto es, una propensión a seguir las mismas decisiones de un gran grupo, sean o no decisiones racionales.
  • Además, muchos inversores tienden a una emoción básica de exceso de confianza que los lleva a creer que están más capacitados de lo que realmente están para realizar ciertas tareas. En ese sentido también se da la reacción exagerada, una tendencia a reaccionar ante la novedad con una respuesta desproporcionadamente fuerte.
  • Además, Kahneman y Tversky desarrollaron la teoría prospectiva para reflejar las diferencias en la forma en la que la gente interpreta pérdidas y ganancias. En promedio, los individuos tienden a ser más sensibles ante una pérdida que una ganancia, por más que se trate de montos iguales.

¡Hay más de 100 sesgos cognitivos influyendo en nuestras decisiones!

Una dupla con impacto en el estudio de los sesgos y emociones básicas en la economía personal

El trabajo que realizaron de manera conjunta fue tan importante que, 6 años después de la muerte de Tversky, cuando Daniel Kahneman recibió su Premio Nobel, dijó: “El premio se me concede en gran medida por el trabajo que realicé hace muchos años con mi cercano amigo y colega Amos Tversky, quien muriera en 1996”.

El trabajo pionero de esto psicólogos ha revelado conocimientos sorprendentes sobre las complejas formas en que opera la mente humana.

En conclusión… el primer paso es conocernos.

Tener conocimiento de estos sesgos cognitivos y emociones básicas ayudará a mejorar tus prácticas financieras y aplicar ese conocimiento a tu propia inversión para tomar medidas correctivas cuando sea necesario.

Con suerte, tus futuras decisiones financieras serán algo más racionales y por ende, mucho más lucrativas.

Publicado en Central de Fondos. Post original aquí.

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Quién es y cómo piensa Richard Thaler, el premio Nobel de Economía

por Sebastián Campanario

Premio Nobel de Economía 2017 para el estadounidense Richard H. Thaler.

Puede que esta nota confirme lo que usted ya creía que sabía sobre economía del comportamiento. O que le aporte conocimientos para sentirse más inteligente que el promedio de la población. O que le reasegure que usted “ya intuía” que en algún momento Richard Thaler, el profesor de Chicago, iba a ganar el Nobel de economía como lo obtuvo hoy.

Si esto es así, estará incurriendo en sesgos de “confirmación”, de “exceso de autoconfianza” o de “retrospectiva” (la inclinación a ver eventos pasados como predecibles). Son algunos de los errores sistemáticos que cometemos a diario los seres humanos, la mayoría de las veces en forma inconsciente, y que nos apartan de la racionalidad, uno de los supuestos básicos de los modelos de la economía tradicional. La economía del comportamiento, que cruza la economía con la psicología y de la cual Thaler es pionero, dinamitó este supuesto con el estudio y categorización de más de 150 sesgos investigados hasta ahora, que además tienden a ser sistemáticos (y por lo tanto también se pueden modelizar).

La revolución de la economía del comportamiento hoy abarca todo tipo de ámbitos privados, desde las propuestas de regulación financiera post crisis subprime hasta los cambios en la NBA

Aunque no es el padre de la disciplina (el honor le corresponde a los psicólogos israelíes Daniel Kahneman y Amos Tversky, en los 70), Thaler fue el que le dio –para ponerlo en palabras de relatores de fútbol- “volumen de juego” a la economía del comportamiento, con una sistematización del cuerpo teórico y también con habilidades de buen divulgador, carisma e histrionismo: participó en la película “The Big Short” junto a la estrella pop Selena Gómez. Su contribución fue tan fundamental que el propio Kahneman reconoció en su discurso de aceptación del Nobel que le dieron en 2002 que muchos de los avances que se le atribuían desde la Academia sueca eran en realidad mérito de Thaler y su equipo.

Si bien hoy la economía del comportamiento está de moda y es motivo de best sellers y películas, cuando el Nobel 2017 aceleró el motor del campo temático a fines de los ochentas se trataba de una avenida académica completamente marginal. Thaler convenció a los editores del prestigioso Journal of Economics Perspectives de publicar una columna regular entre 1987 y 1990, titulada “Anomalías”, que fue la base de varios libros posteriores y se volvió un clásico de la ciencia maldita.

Lo hizo, para volver más arduo el desafío, desde la Universidad de Chicago, la meca de la economía neoclásica tradicional, donde reinaba el “homo economicus” racional. Durante años sus estudios fueron objeto de burla y desprecio. Uno de sus más feroces críticos fue un habitual compañero suyo de tenis, el economista Eugene fama, que ganó el Nobel en 2013 (uno de los chistes más conocidos en la profesión de Adam Smith y John Maynard Keynes es que la Economía es la única ciencia donde dos personas pueden ganar el Nobel por decir exactamente lo contrario).

En la Argentina, estos primeros aportes de Thaler casi desconocidos fueron incorporados en sus clases de la UBA por Daniel Heymann, y de allí trasmitidos a alumnos que se volvieron entusiastas del nuevo campo teórico como Javier Finkman. En el Instituto Interdisciplinario de economía Política de la UBA, que dirige Heymann, investigan varios economistas con esta visión, como Daniel Aromí, Victoria Giarrizzo y Pablo Mira. “Excelente día para los comportamentalistas (¿se dirá así?) y afines. Ojalá promueva la apertura intelectual”, dijo ayer Heymann a La Nación.

Economía del comportamiento y agenda pública

El otro gran aporte de Thaler fue el de conciliar la economía del comportamiento con la agenda de políticas públicas, principalmente a través de su muy exitoso libro “Nudge”, co-escrito con Cass Sustein, abogado, profesor en Chicago y ex funcionario de la gestión Obama. El libro, editado en 2008, propone decenas de ejemplos de la economía comportamental aplicables por los Gobiernos, en donde pequeños cambios en los sistemas de incentivos pueden producir enormes modificaciones en comportamientos sociales agregados. Por ejemplo, pedirle a la gente que “decida” donar órganos marcando una opción cuando va a hacer un trámite público genera significativamente menos donantes que cuando la opción de default es la donación, y hay que decidir no hacerlo.

Desde su publicación, más de 30 países decidieron instalar oficinas para nutrir de ideas a las decisiones de los gobiernos. En la Argentina, el economista Lucio Castro, del ministerio de Producción, tiene investigaciones al respecto; y la oficina anti Corrupción de Laura Alonso trabaja con experto de la unidad Nudge de Inglaterra.

La revolución de la economía del comportamiento excede a la agenda Nudge y hoy abarca todo tipo de ámbitos privados, desde las propuestas de regulación financiera post crisis subprime hasta el cambio en la estructura y forma de juego de la NBA en la última década, que como cuenta Michael Lewis en su último libro “The Undoing Project” (la historia de Kahneman y Tversky) estuvo 100% influenciada por los avances de las ciencias cognitivas, de teoría de la decisión y el surgimiento del big data y sus nuevas herramientas de análisis.

Es por ello que la noticia del Nobel 2017 no sorprendió a los amigos de Thaler, que sabían que tarde o temprano lo ganaría. Sustein, su co-autor (que además es uno de los mejores jugadores de squash de los EE.UU) lo celebró en Twitter con una ironía: “Ha sido por fin una decisión de la Academia Sueca completamente racional”.

Publicado en La Nación. Post original aquí.

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Cómo gestionamos el conflicto en nuestras organizaciones

por Andrea Linardi (profesora del posgrado PIDE)

¿Cómo gestionamos el conflicto en nuestras organizaciones?
¿Solemos evadir los momentos de confrontación interpretándolos con un sesgo negativo?
Es un juicio de valor que necesitamos revisar.
La Confrontación nos da la oportunidad de llegar a consecuencias superadoras. No nos quedemos con la simple mirada de uno solo. La multiplicidad de puntos de vista, experiencias y sugerencias es lo que permitirá engrandecer las ideas y alcanzar Metas más Exigentes.
Cuando hacemos del Debate Productivo una confrontación de egos para mostrar autoridad, perdemos la oportunidad de generar Valor al Negocio.
No se trata de quién gana, sino de sumar ideas con el fin de alcanzar los Desafíos que los Negocios de hoy nos exigen.
El Debate tiene 2 características que debemos contemplar: la opinión diferente la debemos exponer con Respeto y Fundamento. Si logramos compartir nuestro punto de vista con argumentos sólidos y validando la opinión de los otros, generaremos Debates Productivos enriquecedores.
Pensar distinto es una fortaleza para el negocio.
 
Y el Exponer nuestras miradas con Respeto y Fundamento es nuestra responsabilidad.
Callar por no confrontar, empobrece el resultado.
Sigmund Freud nos enseñaba “Si dos individuos están siempre de acuerdo en todo, puedo asegurar que uno de los dos piensa por ambos
Hagámonos cargo…
Publicado en Management Estratégico. Post original aquí.
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La lógica de la humildad en el liderazgo

Por Manel Muntada Colell

La palabra “liderar” sigue siendo un concepto controvertido para todas aquellas personas con responsabilidad sobre equipos. Qué ha de ser un líder o preguntas como si el líder nace o se hace siguen apareciendo en cualquier foro donde se trate el tema.

Muchas personas asocian la palabra líder con alguien visionario, carismático y con un discurso envolvente capaz de despertar entusiasmo y adhesión, una serie de cualidades que, si bien puede refinarse con el aprendizaje, suelen suponerse en alguien que ya posee una personalidad predeterminada, cocinada en la cuna.

Esta concepción del liderazgo hace que personas con cargos directivos que se perciben a sí mismas con perfiles más discretos, con una capacidad oratoria poco brillante o que no pugnan por imponer su punto de vista, no se vean como líderes de sus equipos.

A todo esto, hay que sumar que, esta forma de entender el liderazgo, pone el foco y da valor a cualidades como el individualismo, la dependencia de la imagen personal, la infalibilidad o la competitividad, todas ellas poco convenientes para la lógica colaborativa, de trabajo en equipo, de orientación a la común o de cultivo de la inteligencia colectiva, que ya no podemos posponer por más tiempo.

Quizás por esto, por tratarse de una concepción inconveniente y falaz,  desde el punto de vista de lo que realmente es un liderazgo efectivo en los grupos humanos, vuelve a estar presente la investigación que, a lo largo de 15 años, llevó a cabo Jim Collins con un amplio espectro de empresas que sobresalían de la media por lo extraordinario de sus resultados, subrayando que una de las claves de la excelencia en estas organizaciones, se hallaba en que sus líderes eran personas aparentemente normales, que no sobresalían visiblemente del conjunto y que se las podía encontrar entre sus equipos. Lejos de ser espectacular, el liderazgo combinaba una humildad extrema con una voluntad profesional intensa.

La humildad es un concepto que se mueve a medio camino entre algo deseado y algo que se cree fruto de una carencia. Se suele asociar humildad a una pobreza asumida con consciencia de clase, de pertenencia a un estrato inferior, la gente humilde son aquellas personas que se reconocen a sí mismas en la limitación de sus recursos frente a otras personas menos limitadas. Por esto quizás, la palabra humildad carece de la agresividad necesaria para hacerse valer en entornos competitivos y tiene poco recorrido en la cultura altisonante de nuestras organizaciones.

Pero en realidad, la humildad es un concepto mucho más amplio y sencillo, la humildad consiste en la consciencia de los propios límites y en la capacidad de actuar en consecuencia.

Alerta, porqué ser consciente de los propios límites no significa tan sólo tener en cuenta las carencias, significa tener en cuenta todo, lo que se posee y lo que no se posee, es decir hasta dónde se llega y con qué se limita.

Conocer los propios límites lleva a la consciencia de dónde empieza el otro y esto es lo que permite reconocer la alteridad como un complemento y reconocerse complementario a ella.

Muchas relaciones interpersonales, de pareja, de amistad, laborales son fallidas por esta falta de consciencia sobre los propios límites y la falta de reconocimiento de dónde empieza el otro, la humildad es el principio fundamental de la colaboración genuina ya que determina el principio de complementariedad basado en la suma de fuerzas para el logro de objetivos comunes.

En el caso del liderazgo, la humildad actúa en el mismo sentido, al reconocer sus propios límites, la líder o el líder humilde reconoce al otro en el otro extremo y puede apreciar la oportunidad de aprovechar sus capacidades o potenciar su talento para amplificar el impacto del conjunto, sin tener que recurrir a concesiones forzadas y poco naturales propio de quien se cree poseedor de todo.

Ser humilde no es infravalorarse, es valorarse en la medida justa, lo suficiente como para no tener que ir a remolque ni cargar a los otros con las consecuencias devastadoras de una imagen propia distorsionada e invasiva.

La imagen corresponde a una pieza de arcilla de Kazunori Haman

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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Escuchar: la habilidad más relevante

por Guillermo Grunwaldt

Los avances tecnológicos les permitieron a los investigadores del Massachusetts Institute of Technology (MIT) estudiar la existencia de una inteligencia colectiva entre grupos de personas que colaboran bien entre sí, demostrando que la inteligencia del conjunto es superior a la lograda a través de la suma de las capacidades cognitivas de los miembros de los grupos. Otro dato interesante aportado por los neurocientíficos es que, a mayor diversidad dentro del grupo, mayor es la posibilidad de que se incremente la inteligencia colectiva. Por lo tanto, siguiendo esta línea argumental, pareciera que un equipo compuesto por personas de diferentes edades, orígenes, género, culturas y religiones podría generar mejores resultados. Pero la realidad no es tan lineal como nos gustaría. Muchas veces ocurre que, a medida que aumenta la heterogeneidad de los integrantes de un equipo, también crece la dificultad para coordinar acciones, como si se trataran de dos fuerzas opuestas en constante tensión.

Esa tensión suele instalarse, de manera sigilosa, en los hábitos comportamentales de los equipos, definiendo el clima y la cultura dentro de su sistema. Cuando eso sucede, es habitual que se reaccione frente a la diferencia a través de la invalidación del otro, de la descalificación. También es una característica de los equipos que no logran coordinar acciones de manera efectiva mirar al otro con la expectativa de que sea quien tiene que cambiar sin siquiera preguntarse si el cambio no debería ser el propio. El foco de la mirada suele estar puesto en el otro. Por supuesto que es más fácil ver la paja en el ojo ajeno que la viga en el propio. Por ejemplo, cuando se juzgan como inaceptables las acciones de otra persona, no siempre somos conscientes de que estamos declarando nuestro umbral de tolerancia.

Para coordinar acciones de manera efectiva en un equipo donde reina la diversidad, es necesario poder conversar y, para ello, es imprescindible aprender a escuchar. Escuchar para comprender la mirada de la otra persona no es lo mismo que escuchar para proponer luego mi mirada. Pasar de proponer a indagar es la diferencia entre limar asperezas o acariciar diferencias. Es la escucha la que habilita el habla. Escuchar activamente, con empatía, es comprender al otro desde su propio sentido común. En primer lugar, debo vaciarme, despojarme de mis creencias y pensamientos. Luego, debo indagar en sus experiencias, sus inquietudes presentes, sus expectativas futuras, sus emociones. Escuchar es comprender la estructura de coherencia que determina su particular forma de conferir sentido al mundo que lo rodea y a los hechos que le ocurren. Generalmente, no solemos preguntar ¿cómo es tu mundo?, ¿qué te mueve en la vida?, ¿cuáles son tus preocupaciones?, ¿a qué te enfrentas?, ¿a qué le temes?, ¿qué estas esperando de esto o aquello?

Un ejemplo cotidiano es el caso de los millennials. Escuché muchísimas veces decir “los jóvenes no tienen compromiso” y ¡claro que lo tienen! El punto es que probablemente se desconoce con qué están comprometidos y cuesta mucho hacerse cargo del tema indagando cuáles son las motivaciones que lo generan. Desde mi punto de vista, se tiende a mirar críticamente a los jóvenes dado que representan la disrupción que viene a desestabilizar el presente. Pero, cuestionar el patrón colectivo de comportamiento generacional poniendo el foco solo en los jóvenes nos priva de un abordaje inclusivo y no nos permite asumir nuestro rol como protagonistas. Es necesario reconocer que cada generación observa al mundo desde un lugar distinto. No se trata de los millennials solamente. Ellos deben estar pensando lo mismo de la generación X y la X, de los baby boomers.

Para lograr esa comprensión profunda de la otra persona es necesario poder escuchar desde el respeto y la aceptación del otro como diferente, legítimo y autónomo. Se trata de empatía, integración, comprensión y aprehensión. Se trata de considerar a la diversidad como una posibilidad expansiva, generativa y constructiva. Se trata de diversidad en su más amplio y simple concepto. Se trata de estar unidos en las diferencias.

Publicado en El Cronista. Post original aquí.

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Biografía y Pensamiento de Chris Argyris: Un líder que marcó un precedente

Por Hugo Landolfi

Cuando hablamos de personalidades que dejaron un legado con su visión tanto a las organizaciones; como a las personas que están a cargo de aquellos que ostentan el liderazgo, no podemos dejar de hacer referencia a Chris Argyris.

Sus investigaciones sobre el desenvolvimiento del individuo dentro de la estructura de las organizaciones formales; así como aquellas investigaciones sobre la personalidad del individuo. Marcan hoy una pauta de cómo han de enfocarse correctamente los líderes; con el fin de obtener los mejores resultados. Repasemos a continuación el legado de Chris Argyris.

¿Quién fue Chris Argyris?

A pesar de tener padres griegos, Chris Argyris nació en EEUU; el 16 de julio de 1923 en Newark, New Jersey. Creció y se crió tanto en USA como en Grecia.

Durante la segunda Guerra Mundial, Argyris sirvió al ejército de los Estados Unidos siendo miembro del grupo de operaciones especiales Signal Corps.

Finalizada la guerra, obtuvo su MA en psicología en la Universidad de Clark; en el año 1947, aquí conoció a otro pionero en las investigaciones de las organizaciones y el impacto en el individuo dentro y fuera de la sociedad; Kurt Lewin (Lewin formó el Centro de Investigación de la Dinámica de Grupo en M.I.T.).

Chris Argyris también hizo un MA en Psicología y Economía en 1949 por la Universidad de Kansas y un doctorado en Comportamiento Organizacional en 1951 en la Universidad de Cornell.

A partir de 1951, Argyris comenzó su carrera como académico en la Universidad de Yale bajo el programa Yale Labor and Management Center.

Veinte años más tarde, en 1971, migró a la Universidad de Harvard para enseñar Education and Organizational Behavior; (Educación y Comportamiento Organizacional) hasta su retiro. Falleció en 2013.

Chris Argyris y la teoría de la personalidad adulta

En busca de comprender el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones; Argyris llegó a la conclusión de cómo las mismas organizaciones que demandaban empleados eficientes y capaces, estaban jugando un papel en contra para lograr su cometido.

Las organizaciones formales son las que más notan este impacto negativo. Este tipo de organizaciones y sus necesidades, antagonizan con la personalidad de los trabajadores. Lo cual produce a largo plazo trabajadores deficientes.

Un individuo con una personalidad madura posee las siguientes cualidades que se mantienen constantes:

  • Independiente.
  • Posee capacidad de autocontrol.
  • Es activa en su trabajo.
  • Cree y confía en sus propias decisiones.

Sin embargo, las organizaciones formales suelen castrar ese comportamiento maduro del individuo. Son muchas las empresas y compañías que demandan trabajadores creativos y proactivos; para luego, estando ya en el campo de trabajo, exigir que se limiten a seguir las indicaciones.

Como resultado de este constante comportamiento de la organización hacia el trabajador; se terminan creando individuos con una personalidad inmadura:

  • Es pasiva.
  • Sin iniciativa.
  • Irascible.
  • Incapaz de tomar decisiones por sí mismo.

Otro posible resultado es, que el individuo sienta inmediatamente el agravio y cómo la organización está minimizando o desaprovechando sus capacidades; es entonces cuando comienzan a ocurrir los siguientes escenarios:

  • Huida, ya sea con faltas al trabajo que no están realmente justificadas o llegando tarde
  • Luchas de poderes; que hoy en día se traducen en los sindicatos que no buscan el bien de la compañía
  • Adaptación tergiversada. Que es cuando el empleado comienza a ver el salario mensual como una recompensa por el castigo impuesto por la organización; castigo que lleva a cabo con apatía e indiferencia.

La propuesta de Argyris

Argyris es muy claro es su propuesta para eliminar esta situación en donde ambos, organización y trabajador; no funcionan como un todo sino como parásitos que se drenan lo mejor de sí mutuamente hasta que uno desecha al otro.

Lo primero que Chris Argyris propone es eliminar la forma en que trabajan las organizaciones y sus cadenas de mando. El grado de delegación, grado de control y la cadena de comando en sí misma; provoca que los trabajadores que están en la parte más inferior no tengan las capacidades necesarias ni el dominio sobre su lugar de trabajo.

Los trabajadores deben ser tratados como adultos responsables y han de ser gestionados de manera que se transmita un pensamiento colectivo positivo; solo así se puede lograr productividad.

También se les debe incluir en el proceso de toma de decisiones; sobre todo cuando esas decisiones afectarán por completo el ritmo de la compañía. No se trata simplemente de informarles, sino de aprovechar sus conocimientos para tomar la mejor decisión.

Por otra parte, la figura de líder o generante; aunque no desaparece, sí es necesario que modifique su forma de dirigirse a los empleados. Un manager ha de ser una persona que impulse a los trabajadores a hacer las cosas confiando en la capacidad de los mismos; realizando una distribución de tareas y responsabilidades dignas de un adulto maduro.

Solo así se logrará el máximo potencial en los trabajadores al momento en que lleven a cabo las tareas.

  • Expandir las responsabilidades
  • Ampliar el rango de participación en la toma de decisiones
  • Variar la rutina de tareas
  • Promover buenas relaciones humanas desde el departamento de RRHH;

Juntos esos cuatro puntos, garantizarán una organización funcional, productiva y con trabajadores cada día no solo más eficientes; sino felices con lo que hacen.

El pensamiento de Chris Argyris aplicado a nuestra sociedad

La filosofía de Argyris no es una utopía ficticia en el cual las empresas se preocupan más por sus trabajadores que pos sus propias ganancias; en realidad es el modelo más eficiente, productivo y multimillonario que hoy en día existe en el planeta.

La mejor manera de comprobarlo es preguntándose ¿cuál es la empresa en donde la mayoría de las personas quisieran trabajar? Y en ese caso; la respuesta sería Google.

Cuando analizamos el sistema organizacional de Google, notamos cómo todo lo que hacen va dirigido a mejorar la calidad del ambiente en el que se encuentran los trabajadores; todo con el fin de incrementar la productividad.

Desde perfiles psicológicos hechos a cada empleado, hasta recolección de datos para poder ofrecer el menú más atractivo en la cafetería; Google piensa en cada aspecto de su estructura física y organizacional para crear un ambiente en donde sus trabajadores quieran estar.

Otra manera de medir ese éxito, más allá del dinero y la reputación de la empresa; es preguntar a sus exempleados ¿por qué decidieron renunciar?; y la respuesta que se obtiene es la misma. Querían invertir todo lo que aprendieron y todas las horas que dedicaban a Google en un proyecto propio.

Todo individuo posee una necesidad de auto realización

En la mayoría de las organizaciones, no se deja espacio al empleado para que éste pueda crecer a nivel profesional. He de allí que, los que comenzaron trabajando con la mejor de las energías; al cabo de un tiempo de notarse atrapado en una rutina que es un callejón sin salidacomiencen a decaer tanto en constancia como calidad.

Argyris hace referencia a cómo las mismas organizaciones aplastan el potencial de sus trabajadores con las reglas que supuestamente deberían ayudar a la organización a prosperar. Este comportamiento solo genera un ciclo interminable de rotación de personal; y en el que se consideran más los méritos y errores a corto plazo que el desempeño a largo plazo al momento de evaluar a un trabajador.

Son muchas las frases utilizadas por este tipo de organizaciones:

“Esa no es nuestra visión”.

“Está cometiendo muchos errores”.

“No piense, lea las instrucciones”.

“Así no lo hacemos aquí”.

Cada una de estas expresiones tienen la capacidad de restarle deseos al individuo de ir más allá o pensar fuera del molde. Si llegado a un punto, el empleado nota que su necesidad de autorealización no será satisfecha en la organización; entonces comenzará a fallar hasta retirarse o hasta ser removido.

La teoría del aprendizaje de Chris Argyris

Argyris también es muy reconocido por su teoría de aprendizaje de doble ciclo; mejor conocida como Double-loop learning.

En ella nos plantea la importancia de lograr enseñarle a las personas inteligentes a aprender; esto con el fin de generar mejores líderes, y por ende mayor productividad. Su manera de plantearlo es muy simple.

“Un termostato que enciende automáticamente cada vez que la temperatura de una habitación cae por debajo de los 20° C°; es un buen ejemplo de aprendizaje de ciclo simple. Un termostato que se pregunta, “¿por qué estoy configurado a 20° C°?” y luego explora si alguna otra temperatura podría alcanzar más económicamente el objetivo de calentar la habitación; ese sería un termostato con aprendizaje de doble circuito”.

La teoría de Argyris de aprendizaje establece que: los empleados que son capaces de considerar que la forma en que se soluciona un problema recurrente, puede ser parte de la causa de ese problema; son empleados con una capacidad de liderazgo excepcional.

Capaces de gestionar el tiempo y los recursos de una manera excepcional; estos empleados son los mejores y más capaces para convertirse en líderes. Sin embargo, para poder lograr dicho nivel de reflexión ante una situación adversa; se debe otorgar al individuo suficiente margen para explorar de una manera segura y en la que se admitan errores. Lo cual no suele ocurrir en las organizaciones que siguen un modelo antiguo y que desvirtúa las capacidades gerenciales de los empleados a niveles inferiores en la cadena de comando.

Modelo I y Modelo II

Un modelo organizacional funciona o no funciona. De allí que muchas de las teorías aplicadas por Chris Argyris se basaran en observar el comportamiento de un sujeto de acuerdo a dos situaciones distintas en un mismo entorno.

Muchas veces, esta forma de trabajar en blancos y negros le hizo merecedor de numerosas críticas al no considerar los matices grises; no obstante, el espacio gris que se clasificaba ausente, podría decirse que es la transición de eficiente a mediocre; por la que pasan todos los empleados en organizaciones formales que limitan su potencial.

Uno de sus más famosos modelos propuesto es el Modelo II de aprendizaje gerencial: teoría en la práctica (o teoría en uso). Muchas veces, los gerentes y líderes optan por responder a las evaluaciones de sus superiores de tal manera que buscan evitar una confrontación directa. Una frase muy utilizada es “todo está bajo control”; pues los líderes que viven limitados y se sientes amenazados por la organización, saben que esa es la respuesta que sus superiores quieren escuchar.

El problema con esta actitud radica en que, tanto el líder como el equipo de trabajo se corrompen y decaen. Cuando no hay contratiempos; el mérito suele ser asumido por el líder y no por el equipo entero. Mientras que cuando algo está tan fuera de control que no puede disimularse; el líder expone al “culpable único” que no suele ser él.

El Modelo II de Argyris busca eliminar esas barreras conversacionales que en un principio causan estos escenarios ficticios donde “todo está bajo control”, cuando en realidad existen pequeños detalles que se pueden mejorar.

Rompiendo el Modelo I

Uno de los procesos más completos dentro de las organizaciones que operan bajo el modelo I; es renunciar a sus protocolos que ya se han comprobado no son los más eficientes.

Para lograr esto, Argyris propone que las conversaciones sean abiertas y que incluyan a miembros de todas las partes. Reuniones de entrenamiento inclusivas donde cada pieza que compone a la organización; sea incluida y escuchada para poder tener una transición sana.

Entre sus recomendaciones más vitales destacan:

  • Incluir dentro del equipo de análisis de las opciones a personal de carácter crítico. Y es que, cuando dentro de una organización hay un individuo que realiza actividades muy específicas; tomar decisiones que cambien la dinámica de su trabajo sin consultarle y sin escuchar sus opiniones, tiene resultados negativos catastróficos.
  • Comenzar a implementar los cambios basándose en la información obtenida. Pero esta información, que puede haber llegado a manera de sugerencias o de un acuerdo entre distintos miembros de la organización; nunca debe ser un secreto para nadie. El proceso ha de llevarse a cabo de forma abierta.
  • Adiestrar al equipo de trabajo para sobrellevar el cambio. Pasar del modelo I al modelo II no es algo que sea difícil solo para la organización; también lo es para los empleados que durante tanto tiempo se han regido por esas reglas ineficientes. Es imperativo que se les instruya en las nuevas maneras; solo así se podrán derribar los muros y se contará una vez más con personas proactivas y creativas.

Referencias:

  1. Cómo enseñarle a las personas inteligentes a aprender.
  2. Economistas – Enciclopedia Emvi – Chris Argyris.
  3. Argyris, Chris – Desarrollo Organizacional.
  4. Teoría De Chris Argyris.
  5. Recordando al profesor. 
  6. Action Science Network.
  7. Contribuciones​​​.
  8. Tesis sobre el trabajo de Argyris.

Publicado en Liderazgo uno. Post original aquí.

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Trabajo en equipo. Enfoques y aportes principales

Por Alexis Codina

El éxito o el fracaso en los negocios es resultado de si las personas pueden trabajar conjuntamente en forma eficaz en equipo.. – Margerison
No preguntes qué pueden hacer por ti tus compañeros de equipo. Pregunta lo que puedes hacer tú por ellos. – Magic Johnson.

En un artículo anterior se comentaron algunos trabajos casi olvidados que revelan que, el trabajo en equipo, no siempre es la panacea para las mejores decisiones. Las conclusiones de esos trabajos no pueden ignorarse, pero tampoco pueden ignorarse los aportes que han hecho diferentes especialistas al estudio de este tema, en las últimas dos décadas.

De un análisis de bibliografía relevante sobre el tema se pueden identificar cuatro direcciones en las que se han producido aportes en el estudio de este tema en las últimas dos décadas y que son:

  • Técnicas para el trabajo en equipo.
  • Comportamientos, o atributos, de equipos de alto rendimiento.
  • Proceso y etapas en la formación de equipos.
  • Roles en los equipos.

Antes de comentar estos aportes es necesario detenerse, aunque sea brevemente, en un problema semántico.

Grupos y equipos

En los textos de administración, los aspectos relacionados con el trabajo en equipo se presentan en el tema Grupos y Comités que Stoner, (1996) define como dos o más personas que interactúan e influyen en otros para lograr un propósito común. En la última versión del texto de Koontz-Weirich (2004) se define un equipo como Número reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propósito común, una serie de metas de desempeño y un método de trabajo del cual todos son responsables.

Robbins (1999) precisa más la diferencia entre grupos y equipos, cuando plantea que la meta de los grupos de trabajo es compartir información, mientras que las de los equipos es el desempeño colectivo. La responsabilidad en los grupos es individual, mientras que en los equipos es individual y colectiva. En cuanto a las habilidades, en los grupos estás son aleatorias (es decir, casuales) y variables, mientras que en los equipos son complementarias. La diferencia principal que señala es que un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado mientras que un grupo se limita a lograr determinados objetivos.

No obstante, no hay diferencias esenciales entre el proceso de formación y desarrollo y las técnicas para el trabajo en ambos. Los procesos y técnicas que se proponen son aplicables a cualesquiera de los dos tipos de agrupación. En lo adelante utilizaremos ambos términos en forma indistinta, asumiendo, convencionalmente, que los aportes se refieren a cualesquiera de las dos formas de agrupación de los individuos en las organizaciones.

Técnicas para el trabajo en grupos (equipos)

En lo referido a las técnicas para el trabajo en grupos (equipos) lo más relevante ha sido su identificación con los tipos de actividades que se desarrollan en el trabajo en grupos (equipos) y que son:

  • Para la generación de ideas. Entre las técnicas propuestas para este proceso se encuentran: la tormenta de ideas (brainstorming), escritura de ideas, planillas de comprobación, encuestas, el ¿por què? (para identificar causas) y el ¿cómo? (para generar soluciones), el método Delphi, Phillips 66, el anti-éxito. Se pueden adicionar los Métodos para aprender a pensar, propuestos por Edward de Bono, creador de la teoría del Pensamiento Lateral, que incluyen: el análisis P-N-I (Positivo, Negativo, Interesante), CTF (Considerar Todos los Factores), CyS (Consecuencias y Secuelas), Pb (Prioridades básicas), OPV (Otros Puntos de Vista), entre otras.
  • Para el logro de consenso. Las técnicas sugeridas son: la reducción de listado, hojas de balance, modelos de valoración de criterios, votación ponderada (o grupos nominales), comparaciones apareadas, entre otras.
  • Para analizar y reflejar los datos. Se proponen: el esquema causa-efecto (o espina de pescado de Ishikawa, el especialista japonés que la propuso para analizar los problemas de calidad), análisis del campo de fuerzas, histograma, gráficas de tiempo, análisis de costo-beneficio.
  • Para la planeación de las acciones. Se proponen técnicas conocidas desde décadas anteriores, como: el diagrama de flujo, el diagrama de Gantt y el Diagrama PERT (o Ruta Crítica).

Estas técnicas se utilizan en los procesos de solución de problemas en grupos, que transitan generalmente por las siguientes etapas: 1-Selección del problema, 2-Análisis del problema (causas probables), 3-Generación de soluciones potenciales, 4-Selección de criterios para evaluar las soluciones potenciales, 5-Planificación y aplicación de la solución y 6-Evaluación de la solución.

Comportamientos o atributos de equipos de alto rendimiento.

Este aspecto ha ocupado la atención de diferentes especialistas en los últimos años. Algunos presentan propuestas que parten de sistematizar sus experiencias y observaciones como consultores. Este es el caso de Schein, que propone, entre los comportamientos que propician mejores desempeños en un equipo los siguientes: alentar a los demás miembros, solicitar retroalimentación, resumir resultados parciales de la discusión, hacer reconocimientos, fertilizar las ideas de otros, compartir ideas y sentimientos, estimular a otros a aportar ideas, ser abiertos a otras ideas, compartir información, entre otras.

Entre los comportamientos que bloquean el trabajo en equipo y que, por tanto, deben evitarse Schein señala: comentarios sarcásticos, interrumpir a otros, formar divisiones dentro del equipo, subestimar las contribuciones de otros, tratar de dominar la discusión, abstenerse de ofrecer sus criterios, asumir posiciones defensivas, entre otros.

Otros especialistas han realizado investigaciones o encuestas para identificar los comportamientos que caracterizan a los equipos de alto rendimiento. Entre los trabajos más consistentes que pueden consultarse está el que presentan Buchloz y Roth, de la Wilson Learning Corp, en el libro Cómo crear un Equipo de Alto Rendimiento en su Empresa (Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1992). Como resultado de sus investigaciones, estos especialistas fundamentan lo que consideran Ocho atributos del equipo de Alto Rendimiento presentando los siguientes:

  • Liderazgo participativo, crea interdependencia dando fuerza, liberando y sirviendo a otros.
  • Responsabilidad compartida, establecen un estilo de trabajo en el que todos los miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la eficiencia del equipo.
  • Comunidad de propósito, todos tienen claro el por qué y el para qué de la existencia del equipo y sus funciones.
  • Buena comunicación, crean un clima de confianza y comunicación abierta y franca.
  • La mira en el futuro, para ver el cambio como una oportunidad de crecimiento.
  • Concentración en la tarea, se mantienen reuniones centradas en los objetivos (resultados) previstos.
  • Talentos creativos, los talentos y la creatividad individuales están al servicio del trabajo del equipo.
  • Respuesta rápida, en la identificación y aprovechamiento de las oportunidades.

Proceso y etapas en la formación de equipos

Según Koontz-Weirich (2004) No existen reglas precisas para la formación de equipos eficaces. No obstante, se ha comprobado la utilidad de determinadas disposiciones... Entre las recomendaciones que plantean están las siguientes:

  • los miembros del equipo deben estar convencidos del valor, significación y urgencia del propósito del equipo;
  • se les debe seleccionar de acuerdo con las habilidades requeridas para el cumplimiento del propósito;
  • un equipo debe contener la mezcla exacta de habilidades funcionales o técnicas, así como para la solución de problemas y toma de decisiones y, por supuesto, para las relaciones interpersonales;
  • deben normarse con reglas de conducta grupal como: asistencia regular a las reuniones, confidencialidad, discusiones basadas en hechos y contribuciones de todos los miembros;
  • deben identificarse las metas y tareas requeridas desde la misma etapa de formación del equipo;
  • finalmente, los miembros deben alentarse entre sí por medio de reconocimientos, retroalimentación positiva y premios.

Sobre las etapas de formación de un equipo, Buchloz y Roth, plantean Establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo que debe pasar por varias etapas de crecimiento y cambio. Según estos autores, todos los equipos no son iguales, sus ritmos de integración y sus patrones de interacción son diferentes. Sin embargo, la mayoría pasa por tres fases en su desarrollo que identifican en las siguientes:

  • Fase 1-Reclutamiento de los individuos. Cuando se convoca a distintas personas a trabajar en equipo, inicialmente sólo forman una “acumulación de personas”. Esta primera fase les da la oportunidad de definir identidades dentro de la unidad de trabajo. Los equipos, en esta fase, tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar los conflictos. Los miembros empiezan a definir su propósito y sus responsabilidades, a identificar las capacidades de los otros y a desarrollar normas para trabajar con los demás.
  • Fase 2-Grupos. En esta fase, los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propósito, y establecen normas para trabajar juntos. No obstante, los grupos tienden a centrarse en un líder que es el que marca el rumbo, asigna tareas, analiza la eficiencia y se constituye en el foco principal de comunicación.
  • Fase 3-Equipo. La fase final, y difícil de alcanzar, es la de un verdadero equipo de alta eficiencia, capaz de concentrar la energía, de responder rápidamente a las oportunidades y de compartir responsabilidades y recompensas por igual. Los equipos se concentran en el propósito; los miembros no sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.

Para Robbins (1996) Hay fuertes evidencias de que los grupos pasan por una secuencia normal de cinco etapas que son:

  1. Formación. Se caracteriza por una gran incertidumbre sobre propósito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros están probando para determinar los tipos de comportamientos que son aceptables. Esta etapa concluye cuando los miembros han comenzado a pensar de sí mismos como parte del grupo.
  2. Confusión. Sus miembros aceptan la existencia del grupo, pero hay resistencia al control que el grupo impone sobre las individualidades. Además, hay conflictos respecto a quién controlará el grupo. Cuando concluye esta etapa habrá una jerarquía muy clara del liderazgo dentro del grupo.
  3. Normalización. Se desarrollan relaciones cercanas y el grupo muestra cohesión. Hay un fuerte sentimiento de identidad con el grupo y camaradería entre sus miembros. Esta etapa se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este asimiló un juego común de expectativas, lo que define el comportamiento de los miembros como correcto, es decir, las reglas del juego dentro del equipo.
  4. Desempeño. La estructura es plenamente funcional y aceptada. La energía del grupo ya pasó del conocimiento y comprensión de cada uno de los integrantes al desempeño de la actividad que se le encomendó. Para los grupos (equipos) de trabajo permanentes, esta es la última etapa de su desarrollo.
  5. Disolución. Se presenta en los grupos y comités temporales. Los niveles de desempeño dejan de ser su prioridad. Su atención se dirige a la conclusión de los trabajos.

Drexler y Sibbet, que durante años han trabajado en la creación de instrumentos para ser usados por líderes y miembros de equipos para mejorar su desempeño, en su Guía para las Mejores Prácticas del Equipo (1992) transitan por siete etapas en la formación de equipos que responden a las siguientes preguntas:

  1. Orientación. ¿Por qué estoy aquí?.
  2. Creando confianza. ¿Quíén es usted?.
  3. Aclaración de metas/roles. ¿Qué estamos haciendo?.
  4. Compromiso. ¿Cómo lo haremos?.
  5. Operacionalización. ¿Quién hace qué, cuándo, dónde?.
  6. Alto desempeño. Hurra. (logro de los objetivos).
  7. Renovación. ¿Por qué y cómo continuar?.

Los roles en un equipo.

Uno de los aportes más importantes en el estudio del funcionamiento de los grupos y equipos en las organizaciones en los últimos años es el descubrimiento de los roles que, de manera espontánea, cumplen los miembros de un equipo. El trabajo más relevante es el derivado de las investigaciones del Dr. Meredith Belbin en los años setenta, difundido a inicios de los ochenta y que analizan ampliamente diferentes especialistas (Cox, Solucione ese Problema, Deusto, 1995).

Las investigaciones de Belbin en el Management College de Henley revelaron que todos los miembros de un equipo directivo desempeñan un rol doble. Por una parte, está el rol funcional que la persona desempeña como miembro del equipo: director de ventas, jefe de producción, contador, financiero, o cualquier otro. Pero, precisa Belbin, el segundo rol es el importante en lo referente a eficacia, el que cada miembro adopta y que determina la forma en que el equipo funciona, el rol de equipo, en lugar del rol por el contenido del trabajo que realiza.

Efectivamente, cuando observamos el funcionamiento de un equipo vemos como unos miembros siempre aportan ideas, mientras otros tienen tendencia a decidir y actuar, otros a integrar ideas, otros a resumir, entre otros comportamientos. De sus investigaciones sobre el funcionamiento de equipos de trabajo, Belbin identificó ocho roles que pueden resumirse en lo siguiente:

  1. Coordinador. Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar metas, aunque no ocupe el cargo de líder.
  2. Impulsor. Está lleno de energía, empuja a los demás para avanzar en el trabajo.
  3. Creador. La persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales.
  4. Evaluador. Analiza las ideas presentadas, valora sus pro y sus contra, proporciona instrumentos de análisis.
  5. Realizador. Es el organizador práctico que transforma las decisiones y estrategias en tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar.
  6. Investigador. El que aporta ideas del exterior de la organización, su papel principal es evitar que el equipo se quede estancado. A veces se confunde con el creador pero, a diferencia de este, no aporta ideas originales, sino conocidas por sus lecturas, observaciones, u otras fuentes externas.
  7. Comunicador. El más sensible para identificar necesidades e inquietudes de los demás miembros.. Su instinto lo lleva a crear ideas en los demás, sirve de puente en el manejo de conflictos.
  8. Rematador. Se preocupa por lo que puede estar mal hecho, se preocupa por los detalles para asegurarse de que se ha hecho todo y nada se ha pasado por alto.

En las investigaciones de Belbin, los equipos con desempeños mas relevantes fueron los que tenían un balance relativo de los diferentes roles. La ausencia de roles como creador o investigador puede propiciar el logro de consenso más rápido, pero menor riqueza de ideas. La ausencia de impulsores puede generar inercia en el equipo; la de realizador o rematador puede hacer más difícil la concreción y puesta en práctica de las ideas.

Estos resultados los hemos validado en procesos de consultoría en los que utilizamos diferentes dinámicas grupales. Cuando analizamos la integración de los grupos que llegan a resultados mas rápidos se verifica la ausencia de roles que estimulen la generación de ideas; cuando, por el contrario, se demoran mucho, faltan rematadores o coordinadores. En los casos en que resulta necesario garantizar la mayor efectividad de las dinámicas grupales desde los primeros momentos, antes de constituir los equipos de trabajo aplicamos el Test de Belbin a todo el grupo y, a partir de sus resultados, integramos los equipos procurando el mayor equilibrio posible entre los roles de sus integrantes.

Resumen y conclusiones:

  1. El estudio sobre la formación y funcionamiento de equipos de trabajo viene ocupando la atención de diferentes especialistas en las últimas dos décadas, lo que se justifica por el importante papel que pueden jugar estos en la mayor efectividad del desempeño de las organizaciones.
  2. Los aportes principales en el estudio de este tema en los últimos años se pueden identificar en cuatro direcciones: técnicas para el trabajo en grupos(equipos), identificación de atributos y comportamientos de equipos de alto rendimiento, etapas de la formación de equipos, y los roles en el equipo.
  3. En las técnicas para el trabajo en equipo lo más interesante es su identificación con los tipos de actividades que hacen los grupos (equipos) como son: generación de ideas, logro de consenso, valoración de ideas, presentación de resultados y planeación de las acciones.
  4. Entre los atributos y comportamientos de equipos de alto rendimiento los especialistas han identificado: liderazgo participativo, responsabilidad compartida, comunidad de propósitos, visión de futuro, buena comunicación, concentración en la tarea y respuesta rápida, entre otros.
  5. Sobre el proceso y etapas en la formación de equipos hay diversidad de propuestas, unos especialistas proponen tres etapas: reclutamiento, grupos, y equipos, mientras otros plantean siete etapas como: orientación, creación de confianza, aclaración de metas y roles, compromiso, operacionalización, alto desempeño y renovación.
  6. La revelación de roles en el equipo es de los aportes más interesantes que se han hecho sobre este tema. El trabajo principal identifica ocho roles: coordinador, impulsor, creador, evaluador, realizador, investigador, comunicador, y rematador. Según este enfoque, la efectividad del trabajo de un equipo depende, en medida importante, del equilibrio que exista de estos roles en la integración del equipo.

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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