La inseguridad del líder, sus miedos y cómo se manifiestan

Inseguridad en el liderazgoRecuerdo haber leído un artículo sobre el llamado síndrome del impostor en la revista digital FastCompany.com.

Este fenómeno psicológico se da en las personas que creen que su éxito es inmerecido. Se consideran a sí mismos impostores (de ahí el nombre), piensan que no están a la altura de los demás y atribuyen sus logros a un golpe de buena suerte, nunca a su propia capacidad.

El artículo mencionaba personas conocidas que habían padecido este fenómeno en algún momento de su vida, y entre ellas nombraba al presidente ejecutivo de Starbucks Howard Schultz, cosa que me resultó cuando menos sorprendente.

¿En serio se referían al mismísimo Howard Schultz? (¡!)

¿El que fue CEO de Starbucks durante casi tres décadas?

¿El máximo ejecutivo de una compañía cuya marca es reconocida a nivel mundial?

Un enlace me llevó a otro hasta que di con una entrevista que había concedido a The New York Times «Good C.E.O.’s Are Insecure (and Know It)». En mi opinión, de sus declaraciones no se desprendía con exactitud que hubiera padecido el fenómeno del impostor, pero sí admitía abiertamente que los líderes, por muy arriba que estén en la estructura jerárquica organizativa y por muy seguros y confiados que parezcan ser, pasan por momentos y etapas de inseguridad.

Traduciendo sus palabras, más o menos dice así:

Muy pocas personas […] llegan al puesto y creen que ya están cualificadas para ser el CEO. Ellos no te lo van a decir, pero es la verdad.

Todo el mundo que conoces tiene un nivel de inseguridad. Por alguna razón, la gente cree que cuando llegas a ese punto tienes que saberlo todo, tener el control total y que nunca puedes mostrar debilidad. (H. Schultz)

Más adelante volveremos a la entrevista porque hace declaraciones muy interesantes.

Según la RAE, el término «Inseguridad» implica la existencia de un peligro, amenaza o riesgo; de lo que se deduce que tras la inseguridad hay un temor (real para el líder) a que se produzca esa situación de peligro. De manera que este será nuestro punto de partida: los miedos que sienten los mandos intermedios en algún momento -o muchos momentos- de su carrera.

¿Cuáles son los miedos del líder?

Como resultado de un estudio realizado a más de mil directivos, en el libro Liderazgo Zero, su autor Iñaki Piñuel –psicólogo y profesor de Organización y RRHH en la Universidad de Alcalá– menciona que el miedo número uno para el líder es eltemor a perder suposición. Y hace una clasificación muy interesante de las diferentes formas en que ese miedo se manifiesta, a saber:

♦ Miedo a mostrar sentimientos que les hagan parecer más débiles, y a ser percibidos como directivos blandos o sin carácter.

♦ Miedo a perder la autoridad o a que se cuestione su liderazgo.

♦ Miedo a que los subordinados se burlen de sus debilidades, o que estas debilidades se hagan evidentes.

♦ Miedo a transmitir información y a perder la ventaja que supone el conocimiento.

♦ Miedo a que se piense que no están capacitados o que no tienen la suficiente formación para realizar su trabajo.

♦ Miedo a que sus capacidades no les alcancen para dirigir.

♦ Miedo a que los demás cuestionen públicamente su liderazgo.

♦ Miedo a que otros empleados les adelanten y pongan en peligro su puesto.

Cita sobre la inseguridad en el liderazgo

Frente a cada nueva situación y fruto de la propia inseguridad, nuestro diálogo interno (la voz interior) puede llegar a ser muy dañino. Es lo que algunos llaman el saboteador interno.

Este saboteador interno aparece cuando los miedos no te dejan disfrutar del presente porque se manejan de forma inadecuada. Vamos a poner voz a este saboteador interno basándonos en los miedos más frecuentes del listado anterior.

Cuando la inseguridad interfiere en la forma de liderar

 Cuestionan mi liderazgo, creen que no tengo capacidad…

Cuando esta idea se fija en la mente del líder es muy probable que ejerza un liderazgo a la defensiva, de manera que tendríamos un líder que:

  • no acepta bien las críticas
  • quiere llevar siempre la razón, aferrándose a una idea
  • toma las sugerencias de los demás como un comentario personal negativo sobre su capacidad para hacer el trabajo
  • interpreta el feedback como un insulto personal; y aunque la crítica se haya hecho con respeto, lo entenderá como un desafío.

 La colaboradora X está siendo el foco de atención, la Dirección se ha percatado de su valía…mi puesto peligra

¿Envidia? ¿Celos? En su mente, los logros de sus colaboradores los vive con inquietud, como una amenaza a su cargo (en lugar de lo que en realidad es: una demostración de su gestión).

El temor a que otras personas puedan hacerle sombra le llevará a acaparar toda la atención de su entorno, intentará delegar lo mínimo (y si lo hace serán tareas irrelevantes y de poco contenido), evitará cualquier cambio que le haga perder su estatus, y si está en sus manos prescindirá de personas más competentes e inteligentes que él/ella (por ejemplo, no contratándolas o derivándolas a otros equipos).

Inevitablemente su egocentrismo dejará víctimas por el camino; será cuestión de tiempo que el colaborador note que le han cortado las alas.

 Si me equivoco, si fallo, si tomo decisiones erróneas… perderé el respeto del equipo

La inseguridad a veces se manifiesta en un liderazgo débil.

Un líder débil duda de si mismo, teme no estar a la altura o no ser lo suficientemente bueno. Resultado: gestores de equipos que sienten el deseo de complacer a todos, de estar de acuerdo con todos (aunque ellos mismos caigan en contradicciones) y que tienden a ser autoprotectores y paternalistas. El empeño por evitar verse envueltos en situaciones conflictivas con el equipo les convierte en líderes ineficaces.

 No quiero perder el control ni la ventaja que supone el conocimiento

Entendiendo por conocimiento toda aquella información necesaria para desarrollar bien un trabajo (feedback de clientes, acceso a proveedores, correos con información relevante, etc.)

Es el típico caso en el que el líder no informa a su gente de los cambios, retrasa su difusión según le conviene o la comunica a cuentagotas para hacer valer su autoridad. Aunque parezca mentira, estas cosas ocurren. En el fondo hay un temor a que equipo aprenda, se desarrolle y se convierta en una amenaza mayor.

Los líderes demuestran su fortaleza por la forma en que manejan sus miedos

Volviendo a la entrevista del ex C.E.O de Starbucks, él mismo da la clave de cómo la inseguridad en el liderazgo tiene su lado positivo.

«El nivel de inseguridad que tienes es una FORTALEZA, no una debilidadLa pregunta es cómo vas a usarla.

 Diría que una de las fortalezas principales de un gran líder y un gran C.EO. (no todo el tiempo, sino cuando conviene) es demostrar vulnerabilidad, porque eso hace que la gente se acerque más a ti y les muestra tu parte humana.

Ahora bien, para demostrar vulnerabilidad, tienes que estar seguro que la gente que te rodea nunca usará eso contra ti, porque tú confías en ellos y ellos confían en ti. Por lo que la capacidad, a puerta cerrada, para tener conversaciones abiertas y sinceras con tu equipo sobre las preocupaciones que tienes, los miedos que tienes y las oportunidades, es el equilibrio que se necesita para tener éxito.» (H. Schultz)

Para terminar, os dejo con esta extraordinaria charla de Simon Sinek en TED (como todas las que hace) sobre «Por qué los buenos líderes te hacen sentir seguro».

Serán 10 minutos muy bien aprovechados.

 

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Matar a la idea para que nazca el negocio: cómo emprender sin morir en el intento

por Sofía Terrile

Francisco Santolo, CEO y fundador de la company builder y aceleradora Scalabl

Primer principio para comenzar un negocio Modeloexitoso : matar a la idea. “El producto o el servicio que pensamos es lo menos importante. Lo único importante es entender a los otros y ver cómo puedo darles el valor que se merecen”, comenzó Francisco Santolo, CEO y fundador de la company builder y aceleradora Scalabl.

Segundo principio: pensar en modelos de negocios y no en compañías. Y para pensar en esos modelos de negocios, Santolo invitó a su audiencia de la Young Entrepeneurs Alliance (una alianza de jóvenes emprendedores que se reúne en la Argentina en el marco del G20 ) a pensar cómo hacer un emprendimiento sin riesgo financiero, económico y sin inversión.

Para hacer un negocio sin inversión, dijo, en un auditorio de la consultora EY, hace falta tener una visión. “Si hay una persona con una visión fuerte, se vuelve poderosa. Tener una visión permite compartirla e intercambiarla por recursos. Hay que hacer que la gente te crea y te va a seguir igual”, comenzó.

Finalmente, el riesgo financiero se evita sin la inversión. “La clave está en buscar un nicho chico con potencial de crecimiento exponencial y que deje altos márgenes económicos”, dijo.

La innovación disruptiva es la que atrapa a los clientes futuros, señaló, y es donde las startups tienen la oportunidad de participar. “Toman tiempo y no son interesantes para las grandes compañías, porque no les interesan a sus clientes actuales. El negocio se volvió global y nosotros podemos construir nuestros negocios en cualquier lado”, destacó.

Finalmente, dejó un consejo para emprender: ser vulnerables y humildes. Explicó que, cuando las personas entienden que no son perfectas, se pueden apreciar a sí mismas y, de ese modo, las aprecian los demás.

“La vulnerabilidad es el inicio de todo”, rezaba la pantalla que lo acompañaba mientras hablaba del tema. “Cuando no aceptás tus vulnerabilidades y cuando no tenés humildad para liderar, entonces es probable que fracases”, cerró.

Publicado en La Nación. Post original aquí.

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El poder de la resonancia colectiva

Por Andrés Schuschny

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Vibración, energía, afinidad, fluir, … ¿cómo podemos llamar a esa mágica sensación que a veces logramos tener cuando interactuamos en grupos que se aglutinan con el fin de alcanzar alguna dada meta? ¿Sintieron alguna vez esto que trato ahora de describir? ¿Se vieron en un mutuo fluir en algún contexto grupal? ¿Podríamos hablar de la existencia de una suerte de conocimiento intuitivo que se produce cuando un grupo de individuos se congregan por algún propósito que consideran maravilloso?

Todavía hoy, más de 10 años después, recuerdo cuando me encontraba con el grupo de meditación en el que participaba, cuando vivía en Argentina. Oh, sí!! ¡¡Cuánta energía!!, momentos vividos de intensa densidad casi tangible; cuanta sensación de vida se generaba luego de unos instantes de silencio en el que todos nos decantábamos y, por casi mágica afinidad, una resonancia de plenitud emergía. Estoy convencido de que esa experiencia no era propietaria de nadie sino que a todos nos pertenecía, el despliegue de una unidad subyacente, una coherencia, un ritmo, un fluir del que todos eramos parte.

Dicha sensación de conexión grupal (no puedo hablar de emoción) se podía sentir a un nivel físico, pero tremendamente sutil. Era fruto del intercambio vibratorio de todos hacia todos. A veces podíamos comunicar verbalmente ese suceder y compartirlo entre risas llenas de frescura o profundos llantos transformadores, otras, apenas éramos conscientes de su presencia, pero, en efecto, algo sucedía… Y, sí, cuando la gente se aglutina y se abre a compartir, algo sucede. La resonancia del conjunto emerge y carga de vitalidad a todos quienes son parte de él. Acaso, esta experiencia que estoy tratando de conceptualizar (si es que se puede) no forma ya parte de nuestro lenguaje, por ejemplo, cuando hablamos de “tener la misma onda con otros” o “estar en sintonía” con otras personas?

En efecto, algo sucede,cuando nos conectamos con nuestros semejantes, algo muy sutil, profundo y, a la vez, valioso que amerita procurar entender; o, al menos, procurar identificar cuándo, en qué contexto y cómo es que dicho tipo de experiencias se generan. ¿Cómo es que emergen estas experiencias? ¿Cuáles son las condiciones necesarias para que tengan lugar? Supongo que no hay respuestas unívocas y científicamente implacables. Sin embargo, sí es posible a ojímetro, aunque sea, marcar algunas pautas generativas de la resonancia colectiva que en este post trato de dar cuenta.

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En primer lugar, se trata de experiencias que acontecen cuando los que participan comparten, por un cierto tiempo, un espacio común. La tentación de explicar o describir estas experiencias grupales sólo en términos de las dinámicas psicológicas, emocionales, espirituales o hasta energéticas es válida. Sin embargo, no debemos desmerecer el contexto y los aspectos físicos del lugar donde estas experiencias acontecen. No es lo mismo congregarse, por ejemplo, en un patio desordenado colmado de basura que en un ambiente cuidado y decorado al detalle. La ubicación, su belleza, decorado y contexto, efectivamente importan.

Así mismo, es fundamental tener alguna intención compartida, algún objetivo o meta común, algún propósito que grupalmente se desee perseguir. Dicha intención actúa como foco atencional que ubica a todos los miembros del grupo en un espacio cognitivo común y afín, preparando el terreno para la emergencia de dicha experiencia.

Por otro lado, la potencialidad de la experiencia de resonancia colectiva se incrementa a medida que se incrementa la confianza mutua entre quienes participan del grupo. Dicha confianza es fruto de la propia interacción en la que las circunstancias, la autenticidad y la transparencia de la comunicación son fundamentales para generarla.

Otro elemento enriquecedor activante es el relato. Tanto que hoy se habla de “story telling”. Las palabras tienen su propia vibración, y cuando estas se amalgaman en relatos, adquieren su propia resonancia, jugando una danza rítmica en la que pausa, significado y sentido se potencian. Las historias y relatos facilitan la intimidad, son, como los mitos, el barro de la transformación, de la comunicación de sentidos espontáneos, al son del ritmo de las palabras. Las historias organizan la imaginación desplegándolas en el humor colectivo.

El sonido, la rítmica y la música, también pueden hacer lo suyo. El ritmo nos conecta con nuestro operador tribal interior. Viene a mi mente la escena de mayor humanidad de la película Matrix, cuando en la “Ciudad de Zion” todos se fusionan en un baile carnal al ritmo de tambores y de música hipnótica. Hace muchos años tuve el privilegio de pasar unos meses viviendo en la Ciudad de Rio de Janeiro y estar allí durante el famoso carnaval. Recuerdo que, por esos, días participé del Bloco de Ipanema: Simpatia é Quase Amor. Fue una experiencia increible. Miles de personas congregadas, haciendo una recorrida que duraba muchas horas. Emoción, intensidad, ganas de pasarla bien. Después de algunas horas de cantar la fantasía y de bailar, se apoderó de mi, casi de repente, una fuerza extraordinaria, me vi flotando, danzando, sintiendo la energía del conjunto, resonando mágicamente. En efecto, música, ritmo, canto y movimiento es energía física transubstanciada en humanidad, y si de resonancia colectiva hablamos, nada puede estar más cerca de nuestra más primal humanidad.

Otra cosa que puede generar experiencias catárticas grupales, es la vulnerabilidad compartida. Al fin de cuentas, todos somos vulnerables, todos buscamos algo, todos celebramos la apertura personal, el crecimiento como seres, etc. Encontrar todo esto en la sinceridad compartida de otro que (en apariencia) pierde control de sí y se abre a hablar y compartir con autenticidad también nos abre a nosotros mismos y, como grupo nos potencia pues nos saca a todos de nuestra personal zona de confort.

Podemos hablar también de la actuación como instrumento de transformación, la participación en grupos musicales, en coros, momentos en los que el aura de la música se deja brotar, el asumir nuevos roles en juegos de dinámica de grupos y un sinnúmero de posibilidades inducidas por alguna técnica guiada, etc.

Sin embargo, no puede faltar, el SILENCIO. El silencio como un factor transformador de experiencias internas en conjunto. El silencio nos une y nos desidentifica, por eso solemos temerle, el silencio nos permite reconocernos desde un nuevo espacio, nos conecta profundamente con un otro que no es el otro con el que solemos interactuar; el silencio es una pausa en estado de espontaneidad. El silencio, cuando se conjuga con la mirada evapora al ego, el silencio que cabalga sobre la respiración conciente transubstancia todo instante convirtiéndolo en experiencia para el Ser. El silencio nos saca de la zona de confort y nos acerca a la tranquila zona de los sagrado. El silencio es un regalo que hay que saber recibir, un regalo cierto y profundo … y cuando se comparte genera una energía de enlace que no deja a nadie sanamente perturbado y conmovido.

Publicado en Humanismo y Conectividad. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Los 7 errores del gobernar y controlar

El Silencio

Estrategia 3.0: importancia y claves

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