Categoría: Herramientas

¿Qué es el Diagnóstico Estratégico?

por Carlos Dussán Pulecio

¿Que contiene el diagnóstico estratégico?

En el Diagnóstico Estratégico se alimentan de todas las reflexiones que se hacen en torno a las debilidades oportunidades, fortalezas  y amenazas que surgen dentro y fuera de la unidad empresarial. Lograr identificar estos factores y prepararse para enfrentar y minimizar los efectos negativos o utilizarlos para maximizar sus efectos, es la finalidad.

El diagnóstico estratégico se divide en dos grandes diagnósticos: el diagnostico interno y  el diagnostico externo.

¿Qué es el diagnóstico interno?

El diagnostico interno o análisis interno se orienta a precisar las Fortalezas y Debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos, financieros, tecnológicos, productivos y comerciales. Para lograr un análisis interno confiable se utiliza una herramienta llamada Perfil de Capacidad interna o matriz de PCI.

¿Cómo se utiliza la matriz PCI?

El perfil de capacidad interna es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades presentadas en la parte interna de la unidad empresarial en relación con las oportunidades y amenazas que se presentan en el medio externo de la misma. Así se puede hacer un diagnóstico estratégico involucrando todos las categorías de capacidad que contiene la empresa sobre la que influyen los factores de una forma u otra

  ¿De que trata la matriz de PCI?

Se trata de calificar en que grado se encuentran las fortalezas y debilidades en cada uno de los recursos internos de la empresa dándole nivel de bajo medio o alto.

Para lograrlo se inicia por:

¨      Elaborar un diagnóstico por cada área funcional en la estructura organizacional.

¨      Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnóstico por muestreo

¨      Cuando la empresa es pequeña se puede hacer participar a todos los integrantes del área o áreas a diagnosticar.

¨      Se puede utilizar método de entrevista o encuesta.

¨      Con la información recopilada elaborar la matriz de PCI.

¿Cómo elaborar una matriz de PCI?

La matriz de PCI se elabora teniendo en cuenta los siguientes pasos:

  1. Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera para los elementos encontrados la segunda para las fortalezas, la tercera para las debilidades y la cuarta para el impacto.
  2. Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres columnitas para la calificación de alto, medio y bajo.
  3. En las filas se acomodan los elementos encontrados en el diagnóstico.
  1. Se procede a calificar los elementos encontrados dándoles la escala dependiendo de si es fortaleza o debilidad
  2. Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.
  3. se interpreta y analiza el resultado de la matriz.

El cuadro siguiente cuadro muestra la matriz PCI de la capacidad gerencial:

El siguiente cuadro encontrado en la revista virtual Mexicana Reencuentro, puede ser de su ayuda para ubicar las categorías y variables a analizar.

¿Qué es el diagnóstico Externo?

El diagnóstico externo o análisis externo o auditoria externa se orienta a precisar las oportunidades y amenazas que afectan las capacidades o recursos fundamentales externos con las que se puede apoyar la  empresa para enfrentar competitivamente su medio. Esos recursos o capacidades pueden ser: Tecnológicos, económicos, geográficos, productivos y comerciales. Para lograr un análisis externo confiable se utiliza una herramienta llamada Perfil de las oportunidades y amenazas en el medio o matriz POAM.

¿De que trata la matriz de POAM?

Se trata de calificar en que grado se encuentran las Oportunidades y amenazas en cada uno de los recursos externos de la empresa dándole nivel de bajo medio o alto. Y analizando como pude impactar en ella misma.

Para lograrlo se inicia por:

¨      Elaborar un diagnóstico por cada recurso o capacidad que la empresa tiene en el medio externo.

¨      Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnóstico por muestreo

¨      Cuando la empresa es pequeña se puede hacer participar a todos los integrantes del área a diagnosticar.

¨      Se puede utilizar método de entrevista o encuesta.

¨      Con la información recopilada elaborar la matriz POAM.

¿Cómo elaborar una matriz de POAM?

La matriz POAM se elabora teniendo en cuenta los puntos:

  1. Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera para los recursos o capacidades y sus variables encontradas a analizar, la segunda para las oportunidades, la tercera para las amenazas y la cuarta para el impacto.
  2. Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres columnitas para la calificación de alto, medio y bajo.
  3. En las filas de la primera columna se acomodan los recursos o capacidades a analizar encontrados en el diagnóstico.
  1. Se procede a calificar los elementos encontrados dándoles la escala dependiendo de si es oportunidad o amenaza
  2. Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.
  3. Se interpreta y analiza el resultado de la matriz POAM.

El cuadro siguiente muestra la matriz POAM :

El siguiente cuadro encontrado en la revista virtual Mexicana Reencuentro, puede ser de su ayuda para ubicar las categorías y variables a analizar.

Bibliografía y web grafía

Chiavenato, I. 1995. Introducción a la teoría general de la Administración. México; Mc Graw Hill.

Revista Reencuentro. 2007. Artículo. La Planeación Estratégica Gerencial. Mexico. Tomado de

 http://bibliotecadigital.conevyt.org.mx/servicios/hemeroteca/reencuentro/24_13.html

Serna, H. 2000. Gerencia Estratégica, Santafé de Bogotá; 3R editores. 9ª edición.

Publicado en Apuntes del Profe K.Dussan. Post original aquí.

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Claves para mantener la rentabilidad durante la pandemia

por Gloria Tercero

Para sobrevivir a la pandemia, las Mipymes necesitan diseñar una estrategia enfocada a la rentabilidad.

El Covid-19 ha afectado dramáticamente a las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Mipymes) de todo el mundo. México no es la excepción. De acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), México cuenta con más de 4.1 millones Mipymes, siendo la participación más alta la representada por las microempresas, con el 97.9%. Por ello resulta imperativo resguardar la sobrevivencia de este segmento durante la crisis.

Bajo este contexto, la Corporación Financiera Internacional (IFC), miembro del Grupo Banco Mundial, realizó «Cómo sobrevivir hoy para prosperar mañana», un seminario en línea donde se otorgaron consejos para ayudar a las Mipymes a planear la sobrevivencia de sus negocios durante la pandemia y prepararlas para el futuro, invitándolas a dejar de pensar en el caos, entender el presente, visualizar el futuro mediato y construir un plan para la acción realista, creativo y práctico para sobrevivir y reimpulsar el negocio.

Un factor clave que destaca el seminario es saber diferenciar entre los conceptos de ganancia y rentabilidad. La ganancia es el dinero que queda de las ventas luego de que se pagan todos los gastos y costos. Es un indicador de corto plazo. La rentabilidad (ganancia que produce la inversión) es un indicador de largo plazo que se utiliza para saber cuál es la capacidad del negocio de generar y sostener ganancias a partir de sus operaciones durante un determinado periodo.

Para sobrevivir a la pandemia es imperativo no perder de vista la rentabilidad. El aumento de la rentabilidad puede darse a través de tres enfoques:

A) Control o reducción de costos

Esta es la tarea más fácil para maximizar la rentabilidad rápidamente. Pero ¿cómo saber dónde empezar? Dos estrategias son: a) empezar la reducción de los costos más grandes y b) escoger realistamente los costos más fáciles en ser reducidos.

Por «grandes» nos referimos a los costos que tienen mayor peso en el negocio. Se puede empezar por revisar el costo más grande para analizar si hay alguna oportunidad para ahorrar dinero. Por otro lado, para escoger los costos más susceptibles de ser reducidos, se sugiere hacer una lista de los más fáciles de disminuir en cada categoría: por ejemplo, si una póliza de seguro está próxima a renovarse, se puede contactar con la aseguradora y preguntar qué opciones se tienen para reducir ese costo. Asimismo, pueden contactarse con otras compañías para obtener cotizaciones competitivas.Sin embargo, otros costos serán más complicados de disminuir. El pago de alquiler, por ejemplo, puede ser problemático si se tiene un contrato a largo plazo o si no se desea incurrir en costos de mudanza.

¿Qué otras estrategias se pueden implementar? Se sugiere considerar las siguientes:

+Convertir costos fijos a costos variables: Por ejemplo, subcontratar; si no se tiene producción, no se asume ningún costo. De igual forma, negociar mejores condiciones con proveedores y estar seguro de lo que se obtiene encaja con las verdaderas necesidades. Si se paga una comisión fija por el acceso a una bodega o maquinaria se puede cambiar a un modelo de costo basado en el uso de la misma.

+Encontrar alternativas más baratas: Una crisis nos obliga a realizar una investigación de mercado como si adquiriéramos ese costo fijo por primera vez. La pandemia pudo haber alterado los precios del mercado o incluso generar algunas nuevas oportunidades de negocio.

+Vender cosas sin usar o inventario obsoleto: Esto permite reducir el valor del inventario y obtener efectivo adicional. La crisis nos obliga a deshacernos del inventario que resulta obsoleto en tiempos pandémicos.

+Compartir espacios de trabajo con otros: La crisis pone sobre la mesa la opción de compartir espacios de trabajo con el objetivo de reducir costos por alquiler, incluso tomando en cuenta las medidas de distanciamiento físico y de sanidad.

+Postergar compras o rentar provisionalmente: Esto reduce la inversión inicial y genera flexibilidad.

También existen estrategias para optimizar costos variables, los cuales dependen de la producción:

+Vender, no solamente producir:Sin las ventas, los ingresos paran.

+Reducir el plazo de las cuentas por cobrar:Se pueden incrementar los flujos de caja al reducir el plazo en el que reciben dinero de sus clientes.

+Incrementar el plazo de las cuentas por pagar:Se puede mantener efectivo por más tiempo al incrementar el plazo de sus cuentas por pagar.

De igual forma, puede que haya ineficiencias en los negocios, ya sea en términos de recursos o tiempo, las cuales podrían reducirse para controlar mejor los costos. No hay mejor momento para saber si existen ineficiencias en sus negocios que ahora. Por ejemplo: recursos utilizados que no proveen valor agregado; trabajo realizado que no agrega valor; actividades o procesos duplicados o redundantes. Incluso cambios pequeños para reducir ineficiencias pueden acotar errores y ahorrar tiempo y dinero.

Ahora bien, si estas medidas de reducción de costos no permiten que el flujo de caja se mueva lo suficientemente rápido durante la crisis para poder repagar un crédito, el consejo es que se acerquen a sus respectivos asesores de cuentas y exploren opciones. Las instituciones financieras quieren que las Mipymes sean viables como negocio y que paguen sus créditos de manera satisfactoria. Por eso recomendamos contactarlas de manera proactiva.

B) Aumentar las ventas

Esta es la otra cara de la moneda. En tiempos de crisis se debe atender a los clientes a través de la satisfacción de sus necesidades.

+ ¿Sus necesidades son facilidades de compra, facilidades de entrega a domicilio o facilidades de pago? Es fundamental buscar maneras creativas para hacer que los productos o servicios se vendan y lleguen a los clientes y así obtener pagos de manera segura.

+ ¿Desean atender a sus clientes, pero los productos o servicios no están siendo demandados actualmente? Es imperativo adaptar productos y servicios, así como reorganizar al personal para atender nuevas demandas.

+ ¿Se necesita obtener flujo de caja de manera más urgente a través de la venta de productos o servicios? Ofrecer descuentos, promociones, paquetes prepagados o cupones de regalo para aumentar flujos de caja –y darles a los clientes un descanso de los precios normales– es esencial.

La idea fundamental es volverse creativo y atender a los clientes presentes y futuros antes de pensar solamente en obtener una ganancia a corto plazo.

C) Adaptar la estrategia de precios proactivamente

Otra opción para adaptar los negocios durante y después de la pandemia es dándole otra mirada a la estrategia de precios. Cuando llega una crisis, es fácil considerar aumentar los precios a un nivel muy alto para tomar ventaja de la situación, lo que conlleva un alto riesgo reputacional al aprovecharse de los clientes en una época de alta necesidad e incertidumbre. Sea en el corto o largo plazo, el aumento de precios especulativo daña la capacidad de un negocio para alcanzar su visión.

Una estrategia de precios debe ser atractiva y tomar en cuenta aristas como costos, cliente, competencia, características del producto y marca. Los cambios en la economía pueden afectar múltiples factores que, de manera directa o indirecta, impactan a los negocios. Es importante hacer una revisión de las estrategias de precios tanto ahora como después de que la crisis inicial de la pandemia se haya levantado.

Finalmente, recomendamos valorar a fondo todas las opciones brindadas antes de tomar acciones, para que estas se adapten a las realidades de cada negocio y así se hayan considerado todas las alternativas e implicaciones. La maximización de la rentabilidad en el mediano o largo plazos puede implicar un margen menor en el corto con el fin de mantener a flote la empresa. En este escenario, mantener activo al negocio con alguna ganancia sería aceptable en el corto plazo. De lo que se trata es de no arrojar pérdidas y generar ventas que permitan la sobrevivencia del negocio. Tiempos extremos implican medidas extremas. La estrategia hoy no sólo es sobrevivir, sino asegurar la rentabilidad una vez que venzamos al virus.

Contacto:

Gloria Tercero es Oficial de Operaciones para Servicios de Asesoría del Grupo de Instituciones Financieras de IFC en América Latina y el Caribe.*

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.

Publicado en Forbes México. Post original aquí.

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La ley de Pareto y su aplicación a la productividad

por Martín Ayala

En notas anteriores hablamos sobre productividad. Si no leíste dichas notas te invito a que lo haga aquí: 6 sugerencias para aumentar la productividad y La matriz de Stephen Covey.

Hoy quiero hablarte de la ley de Pareto, que también es conocida como la ley del 80-20. La misma puede enunciarse de distintas maneras pero aplicada a resultados podríamos describirla así:

El 80% de los resultados proviene del 20% del esfuerzo

Podrías cambiar la manera de enunciar este principio según el tipo de trabajo que realices. Podrías por ejemplo decir que el 80% de los ingresos proviene del 20% de los productos o del 20% de los clientes, que el 80% de los errores en un software se encuentra en un 20% del código, etc.

Si aplicamos este principio podemos mejorar nuestra productividad. Para esto lo primero que debemos hacer es encontrar nuestro 20% más productivo.

¿Cuál es tu 20% de las tareas que produce el 80% de los resultados?

Me gustaría que te tomes un momento para hacer este análisis. Una vez que lo hayas hecho, el mismo puede darte ideas interesantes para mejorar tu productividad.

Dentro del 80% que no te produce los mejores resultados, ¿qué tareas podés delegar, eliminar o por lo menos dedicar menos tiempo a realizaras?

Al disminuir estas tareas y al aplicar las sugerencias para ser más productivo que te presenté previamente, vas a poder hacer más del 20% de las tareas que te producen el 80% de los resultados.

Por ejemplo, si tenés 10 clientes y 2 de ellos te producen el 80% de las ganancias, algunas opciones podrían ser:

  • Buscar generar nuevos negocios con los dos clientes que producen el 80% de las ganancias
  • Considerar eliminar o disminuir el tiempo de dedicación a alguno de los clientes que producen en total el 20% de las ganancias
  • Buscar nuevos clientes similares a los dos clientes que me generan más ingresos

La regla del 80-20 también puede aplicarse a la administración del tiempo para dar prioridad a las tareas que producen los mayores resultados. En las sugerencias para ser más productivos te sugerí comenzar el día con la tarea más importante. Dicha tarea debería ser parte del 20% que genera el 80% de los resultados.

Este principio complementa a la matriz de Stephen Covey, y debe aplicarse de manera permanente.

Saludos

Martín

Licencia Creative Commons  Integra++ por Martin Ayala se encuentra bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivadas 3.0 Unported

Publicado en IntegraMasMas. Post original aquí.

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El reto de teletrabajar de manera efectiva

Por José Miguel Bolívar

«Trabajar con éxito desde casa es una habilidad, como programar, diseñar o escribir. Se necesita tiempo y compromiso para desarrollar esa habilidad, y la cultura tradicional de la oficina no nos da ninguna razón para hacerlo».  Alex Turnbull

Teletrabajar de manera efectiva es una competencia

La palabra «trabajar» tiene un significado distinto según hablemos de trabajo del conocimiento o de trabajo manual. En el primer caso, «trabajar» está asociado a lo que haces —al margen de dónde lo hagas— mientras que, en el segundo, «trabajar» está asociado al lugar al que tienes que ir para hacer tu trabajo.

Por su propia naturaleza, una de las características del trabajo del conocimiento es que es innecesario —y más aún con los medios actualmente disponibles— coincidir en el tiempo y en el espacio con otras personas para lograr resultados.

Un error muy común es pensar que trabajar de forma remota es —salvando las obvias diferencias —muy parecido a hacerlo desde la oficina, cuando lo cierto es que se trata de formas de trabajo distintas que a su vez requieren competencias distintas.

Cuando esto no se entiende, el teletrabajo se convierte en una pesadilla, ya que teletrabajar mal amplifica y agrava las disfunciones existentes en el trabajo presencial.

También hay que tener presente que para ser una persona efectiva —en este nuevo entorno o en cualquier otro— necesitas cambiar una serie de comportamientos y que esto requiere un proceso de transformación que exige esfuerzo, paciencia y compromiso por tu parte.

Una oportunidad para mejorar

Empezar a teletrabajar de manera habitual ofrece una ocasión fantástica para reevaluar tus hábitos de trabajo, corregir errores e incorporar buenas prácticas.

Algo a tener en cuenta al empezar es que la tecnología es simplemente un medio para tu efectividad. Dale solo, por tanto, la importancia que tiene y tómatelo con calma. Puede que lleve un tiempo que todo funcione como esperas y sepas gestionarlo con fluidez.

Lo realmente importante es analizar qué haces actualmente para, a partir de ahí, decidir qué seguir haciendo, qué dejar de hacer, qué evitar hacer y qué empezar a hacer.

Qué hay que seguir haciendo

Teletrabajar es distinto de continuar la jornada laboral en casa o de trabajar ocasionalmente en vacaciones. Aunque esto es obvio, a menudo se olvida o se pasa por alto. Es cierto que teletrabajar conlleva flexibilidad horaria, pero también tendrás que estar ocasionalmente disponible para interaccionar con otras personas.

Por eso, la buena práctica al teletrabajar es mantener rutinas similares a las que sigues cuando vas a trabajar físicamente a la oficina en lo que se refiere a horarios o cuidar tu apariencia.

Qué hay que dejar de hacer

Teletrabajar te brinda una ocasión inigualable para dejar a un lado malas prácticas, como vivir pendiente del email, el teléfono o las aplicaciones de mensajería (llámense Teams, Hangouts, WhatsApp o cualquier otra). Comprueba estas herramientas con la frecuencia necesaria, pero el resto del tiempo siléncialas y asegúrate de dedicar bloques de tiempo continuo a tu trabajo.

Otra buena práctica productiva es dejar de pasarte el día en reuniones en lugar de trabajar. Como decía el maestro Peter Drucker, «una organización en la que todo el mundo se reúne a todas horas es una organización en la que nadie hace nada».

Antes de asistir a una reunión, asegúrate de que hacerlo va a aportar valor a la reunión o te va a aportar valor a ti. Si no lo sabes, indaga antes y, en caso de duda, no asistas.

Qué hay que evitar hacer

Uno de los riesgos que conlleva teletrabajar es el de facilitar la procrastinación. El hecho de no estar en un lugar público bajo la mirada de otras personas puede hacer que la tendencia natural a la procrastinación se acreciente. Tenlo en cuenta para poder detectarlo y evitarlo. Pista: un indicio claro de procrastinación son las visitas frecuentes a la nevera.

También es habitual que tu nuevo entorno —particularmente si tienes críos— piense que, como estás en casa, estás de vacaciones. A fin de cuentas, ya te han visto antes con el ordenador los fines de semana, ¿no? Para evitar esto tienes que educar a tu entorno sobre cómo comportarse en tu nueva situación. La buena práctica es definir y explicarles una serie de indicaciones visuales que les permita saber cuándo estás trabajando (y no se te puede molestar) y cuándo no.

Otra mala práctica que suele darse al empezar a teletrabajar es la opuesta a procrastinar, es decir, pasar a tener jornadas de trabajo interminables que ocupan todo tu tiempo. Para evitarlo, la buena práctica es seguir algún tipo de horario aproximado —el que mejor se adapte a tus circunstancias —y, cuando llegue el momento, saber decir «por hoy es suficiente, mañana más».

Qué hay que empezar a hacer

Cuando teletrabajas, hay muchas cosas que antes no hacías tú y ahora vas a tener que hacer. Por ejemplo, vas a tener que ocuparte de tu privacidad, tu seguridad o tu salud.

Primero, asegúrate de tener actualizados tu sistema operativo y tu antivirus. Si aún no lo tienes, compra un protector para tu cámara web que permita tapar el objetivo siempre que no la estés usando. Asegúrate también de no dejar el micrófono encendido y de cerrar cualquier programa de videoconferencia siempre que no esté en uso.

Lo segundo es cuidar tu salud. Por una parte, asegurando que el sitio en el que trabajas cumple unos mínimos requisitos de iluminación, ventilación y ergonomía. Si no dispones de monitor, teclado y ratón externos, adquiérelos. El portátil no está pensado para trabajar todos los días y a todas horas con él. Hacerlo no solo es ineficiente sino también perjudicial para tu salud por la posición que te obliga a mantener. Otro aspecto clave es usar una buena silla bien regulada. Evitarás dolores y lesiones de cuello y espalda. Cuida también tu alimentación y los descansos, que puedes aprovechar para estirar y hacer algún ejercicio visual para descansar la vista.

Lo tercero es desarrollar tu efectividad personal si aún no lo has hecho. Hay múltiples recursos en Internet que te pueden ayudar a empezar. La efectividad personal es una competencia transversal imprescindible si eres profesional del conocimiento y desarrollarla es lo que te va a permitir trabajar de forma responsable, autónoma, enfocada, sin estrés, «estando a lo que estás» y con la confianza de estar haciendo lo que tiene más sentido en cada momento.

 

Publicado en GlocalThinking. Post original aquí.

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Cinco consejos para controlar mejor nuestro cash flow y no morir en el intento

por Diego Lorenzana

Todas las empresas, con independencia de su tamaño y de su sector de actividad, deben tener controlada una serie de variables clave para la correcta gestión de su negocio. Entre ellas, cabe destacar aquellas que tienen que ver con la liquidez de la empresa, un aspecto fundamental para evitar situaciones tan complicadas como puede ser una suspensión de pagos que puede conducir de manera inexorable a una quiebra.

Entre ellas, quizá el indicador más importante en relación con la liquidez es el cash flow. Se trata de una variable que refleja cuál es el flujo actual de cobros y pagos, y que trata de explicar la situación de tesorería actual de cualquier empresa. Dicho de una forma llana, sirve para determinar de cuánto dinero contante y sonante disponemos para pagar a nuestros proveedores, a nuestros empleados, a las administraciones públicas y para acometer inversiones, entre otras muchas cosas.

Y como la actividad cotidiana del negocio no para ni espera por nadie, es fundamental llevar un control lo suficientemente exhaustivo para no tener sustos y operar con mayor tranquilidad. Por ello, mantener un control diario o semanal de nuestra tesorería es esencial. Pero, ¿cómo llevarlo a la práctica? Os dejamos con algunos consejos.

No te olvides de llevar tu cash flow allá donde vayas

Las actuales herramientas permiten llevarnos casi toda la contabilidad de nuestra empresa a cualquier lugar, y monitorizarlo desde nuestro teléfono móvil. Por eso, conviene elaborar hojas de cálculo más o menos complejas y reflejar ahí el estado de nuestro flujo de caja. De esta manera, podremos conocer en todo momento cuál es el estado actual de nuestra tesorería y establecer alertas cuando las cosas no marchen tan bien.

¿Crees que todos los clientes van a pagarte?

Lo más razonable es que todos los clientes paguen sus facturas a tiempo. Sin embargo, existen algunas circunstancias que pueden provocar retrasos en los pagos o incluso impagos. Por esta razón, es conveniente establecer un plan de contingencia por si surgen algunos clientes morosos a través de algún tipo de provisión que reduzca este riesgo.

Controla los costes de tu negocio

Si bien los ingresos de cualquier negocio son variables impredecibles que se escapan al control del negocio, los costes de operación siempre son susceptibles de ser reducidos. Calcula tus costes por áreas y los porcentajes que estos suponen sobre el volumen de tu negocio, estableciendo unos topes para limitar cuántos fondos se van en cada partida para no sobrepasarlos.

Determina tu punto de equilibrio

Desde el punto de vista del cash flow, el punto de equilibrio es aquel en el que los ingresos menos los gastos dan como resultado cero. Es importante calcularlo para saber si llegas o no a los requerimientos de cobros que necesitas para mantener un margen con respecto a los pagos con el objetivo de reducir tu estrés de forma significativa.

Controla el periodo de pago a proveedores y de cobro a clientes

El proceso de facturación no termina hasta que no se recibe el cobro de nuestros clientes o se efectúa el pago a proveedores. Para tenerlo bajo control, es recomendable llevar un registro claro de las facturas emitidas y que te han emitido, así como los tiempos de cobro y pago de cada una de ellas, y que esta información esté estructurada de manera clara y visual, estableciendo alertas en caso de que sea necesario.

Publicado en PyMEs y Autónomos. Post original aquí.

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Por qué tienes que empezar a preocuparte por el cash flow y no por los beneficios

Al cierre de un mes o de un ejercicio, contablemente una empresa puede tener un resultado positivo – es decir, puede tener beneficios. Pero si su cash flow, o flujo de caja, es negativo significa que, independientemente del beneficio contable, no tiene liquidez para hacer frente a sus pagos, con lo cual podría llegar a tener que cerrar.
En este post explicamos por qué es imprescindible para cualquier empresa calcular el cash flow y por qué como empresario deberías preocuparte más por este indicador que por el resultado contable de tu empresa a cierre de mes o del ejercicio.

El cash flow debería preocuparte más que el resultado de tu empresa, ¿sabes por qué?

El cash flow, o flujo de caja, es un elemento del plan financiero que se calcula en función de lo percibido – cobros menos pagos – y es un indicador de la rentabilidad de la empresa.

Además de calcular el cash flow al cierre de un período concreto – puede hacerse diariamente, mensualmente o a cierre del ejercicio – las empresas deberían proyectarlo. Es decir, hacer una proyección de las entradas y salidas de dinero a uno o dos meses vista como mínimo, para saber de antemano si la empresa va a tener la liquidez necesaria para poder operar.

Por otro lado, el resultado de una empresa – que puede ser beneficios o pérdidas – es un elemento del plan contable y sigue el criterio del devengo, es decir, se calcula en base a la contabilización de los ingresos y los gastos.

Al contabilizar un ingreso o gasto no necesariamente se está produciendo, en ese preciso momento, la entrada o salida efectiva de dinero relacionada, sino que el movimiento de caja puede ocurrir con posterioridad a la contabilización.
Por ejemplo: una empresa puede haber realizado una venta importante y tener contabilizado el ingreso en su cuenta de pérdidas y ganancias. Si los gastos de la empresa en ese período son menores a los ingresos, el resultado contable será positivo (beneficios).
A pesar de haberse producido y contabilizado esa venta, si la empresa no la ha cobrado al cierre del periodo, pero en cambio sí ha pagado a sus proveedores, entonces el cash flow será negativo. Ello pone en riesgo de quiebra a la compañía, porque significa que no va a ser capaz de hacer frente a los pagos que le van a entrar en el siguiente periodo.

Si esta empresa hubiera proyectado su cash flow, podría haber anticipado y evitado esta situación de riesgo de quiebra. A pesar de que no todas las empresas hacen la proyección de su cash flow a varios meses vista, hacerlo es garantía de supervivencia, precisamente porque ayuda a anticipar problemas de liquidez.

¿Qué otras ventajas tiene calcular y proyectar tu cash flow?

Además de para detectar problemas de liquidez, calcular el cash flow tiene más ventajas.
Explicamos los 5 motivos fundamentales que demuestran la utilidad de este indicador, y que son motivos suficientes por los que también en tu compañía se debería calcular y proyectar su flujo de caja:

Para detectar problemas de liquidez antes de que sucedan

Como comentábamos, y aunque siempre pueden surgir imprevistos que son prácticamente imposibles de anticipar, hay muchos otros cobros y pagos que son recurrentes y que te permiten ajustar bastante bien la proyección de tu flujo de caja a varios meses vista. Ello te ayudará a detectar con antelación si vas a tener problemas de liquidez.

Si por ejemplo, en un momento determinado, al proyectar el cash flow sabes que el mes que viene un cliente no te va a poder pagar, y además vas a tener que hacer frente a un pago extra, puedes tratar de negociar con alguno de tus proveedores el retraso en algún pago que tengas previsto, para evitar que tu flujo de caja sea negativo.

Para saber si tienes un desajuste entre cobros y pagos

Muy relacionado con el punto anterior, calcular tu cash flow sirve para saber si tienes un desajuste entre tus cobros y tus pagos. Si estás cobrando a tus clientes a 30 días pero pagas a tus proveedores al contado, es muy probable que tu flujo de caja sea siempre negativo.

Si no solucionas este desajuste temporal entre cobros y pagos siempre vas a tener problemas de liquidez. Trata de re-negociar las condiciones tanto con clientes como con proveedores. Lo ideal es cobrar cuanto antes y pagar lo más tarde posible.

Para saber si necesitas financiación

Si a pesar de tener bien ajustados los plazos de tus cobros y pagos, siempre que calculas tu cash flow te sale negativo, significa que el importe de tus pagos es superior al de tus cobros. Es decir, necesitas financiación.

En este caso es importante investigar si el cash flow negativo se debe a que tu empresa está creciendo y debe hacer frente a una serie de inversiones para aumentar la producción y satisfacer la demanda, o si por el contrario estás gastando de forma innecesaria y descontrolada. En este segundo caso, lo recomendable sería realizar una auditoría de gastos para ponerlos bajo control.

Para saber si vas a tener excedente de caja y sacarle el máximo rendimiento

También puede ocurrir que, al proyectar tu cashflow, sepas que en un determinado momento vas a tener un excedente de caja. Esto puede ocurrir por muchos motivos – pedidos especiales que hagan aumentar tus ventas, si vas a aumentar los precios de un determinado producto, si tienes previsto vender algún activo, etc.

Sea cual sea el motivo, anticipar ese excedente de caja puede servirte para analizar con tiempo cuál es la mejor manera de sacarle el máximo rendimiento a ese dinero. Puede ser que te interese cancelar deuda o invertir ese dinero en un nuevo proyecto, en renovar maquinaria, en publicidad para el lanzamiento de un nuevo producto o en adquirir productos de inversión.

Para determinar la viabilidad de un proyecto de inversión

Precisamente, proyectar el cash flow de un nuevo proyecto o negocio sirve para calcular su VAN (valor actual neto), su TIR (la tasa interna de retorno) y el payback (el tiempo que tardarás en recuperar la inversión). Los tres indicadores son herramientas que se utilizan para determinar la rentabilidad de una inversión, y por tanto necesitarás calcularlos para tomar decisiones cuando tienes varias opciones en las que invertir tu dinero.

Todos estos motivos son de suficiente relevancia como para entender la utilidad de calcular y proyectar el cash flow en cualquier empresa. Que en un momento dado el beneficio contable sea negativo no es tan preocupante como que el cash flow sea negativo, porque es una señal inequívoca de que algo está funcionando mal en tu negocio. Y cuanto antes sepas qué es, antes podrás solucionarlo.

Publicado en Holded. Post original aquí.

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Flujo de fondos en 5 pasos

El flujo de fondos o cashflow es la piedra angular de cualquier plan de negocios. ¿Es el primero que armás? Guiate con esta receta.

Por lo general, un proyecto de inversión típico,El flujo de fondos en un plan de negocios o propuesta permite sintetizar la información económica relevante e identificar sus aspectos vitales. desde el punto de vista numérico, queda definido por la inversión inicial, el rendimiento esperado y algún lapso en el que estos dos elementos evolucionan. Armar un flujo de fondos en un plan de negocios o propuesta permite tomar toda esta información económica relevante y sintetizarla para, en cuestión de segundos, identificar sus aspectos vitales. El flujo de fondos suele ser un elemento de análisis clave para cualquier emprendedor y, por tanto, su elaboración merece una atención especial. ¿Cómo prepararlo?

  • Paso 1. Establecer el horizonte temporal. La extensión del flujo de fondos depende de la complejidad del negocio y del tamaño de la inversión. El proyecto de una fábrica de bloques de construcción, con pesada inversión en infraestructura puede requerir un flujo de 10 a 20 años, mientras que tres meses pueden ser suficientes para un puesto de helados en la playa u otro negocio de temporada.
  • Paso 2. Proyectar ingresos. Suele ser el paso más complejo del flujo de fondos, ya que depende íntegramente de la capacidad de hacer una buena estimación de la demanda del proyecto en cuestión. El número de ventas por periodo, el volumen de cada compra y el precio son las variables a tener en cuenta. Hay que recordar que el flujo de fondos opera con el criterio contable de lo percibido, es decir que un ingreso se registra sólo cuando efectivamente se cobra el dinero y no cuando se produce la venta. Si, por ejemplo, se arma el flujo de fondos de un astillero que construye un yate por el que cobra una seña en marzo, cuando lo vende, y el valor restante en noviembre, es incorrecto indicar que el ingreso completo de dinero se produce en el momento de la venta.
  • Paso 3. Estimar la inversión inicial. Absolutamente todo proyecto requiere de capital inicial. En esta etapa conviene crear una planilla de cálculo aparte y proyectar con la mayor precisión los distintos egresos de dinero necesarios para comenzar a operar. Nuevamente, la precisión depende de la escala del emprendimiento y a menudo, el exceso de detalle es simplemente antieconómico. Si no lo has hecho hasta ahora, para no equivocarse en este paso, repasá la nota “Rubros típicos de la inversión inicial” y mirá 3 ejemplos.
  • Paso 4. Proyectar egresos. Conviene armar una planilla de cálculo dedicada y separar las erogaciones en costos y gastos recordando que siempre se emplea el criterio de lo percibido. Cuánto más extendido sea el flujo de fondos en el tiempo, más difícil será hacer una estimación precisa y detallada; algunos conceptos, como alquileres o cuotas financieras podrán ser previstos con cierta exactitud, mientras que otros, como salarios o costos de materia prima, van a requerir de una proyección individual basada en algún criterio sólido. Por ejemplo, si el precio por kilo de manteca que se emplea en la repostería, ha tenido un incremento sostenido del 15% anual durante los últimos 5 años, sería razonable suponer que seguirá esta tendencia.
  • Paso 5. Armar el flujo de caja.Teniendo las proyecciones de los pasos anteriores, se puede integrar el flujo de fondos. En esta nota ¿Cómo armar un flujo de fondos? hemos recopilado algunos criterios adicionales y un modelo en Excel que podés usar de base para armar el tuyo. No olvides repasar también los errores más comunes a evitar. Los errores comunes al armar un flujo de fondos.

Publicado en Buenos Negocios. Post original aquí.

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¿Planificación estratégica versus implementación estratégica? ¡He ahí la otra cara del dilema!

por Willem F. Schol

Recientemente pude compartir con ustedes un artículo en el cual tratamos el valor y la necesidad de que las empresas cuenten con un plan estratégico. También el hecho de que muchas personas confunden al plan estratégico con un presupuesto de la empresa y de allí el título de nuestro artículo: ¿Plan estratégico o presupuesto anual? ¡He ahí el dilema!

 

La necesidad hoy en día ya no es solo hacer las cosas correctas bien, a la primera vez, hay que hacerlo así de manera oportuna y consistentemente en el tiempo. Contar con un buen plan estratégico es un primer paso muy importante, pero también lo es el contar con la capacidad para implementar dicho plan estratégico con la excelencia requerida. De allí el título de nuestro artículo de hoy: ¿Planificación estratégica versus implementación estratégica? ¡He ahí la otra cara del dilema!

Existen distintas estimaciones, pero una sola opinión. Según expertos a nivel mundial entre el 70 por ciento y el 90 por ciento de los planes estratégicos bien desarrollados fallan o no entregan los resultados esperados por un problema de ejecución o lo que llamamos implementación estratégica.

Planificación estratégica involucra el proceso de materializar en un buen plan de largo plazo, el entendimiento que una organización debe tener y decisiones que debe tomar en relación a dónde está el negocio y el porqué de ello, dónde se quiere llegar para ganar en el mercado y cómo hacerlo creando una ventaja sostenible y valor superior a la competencia”. Por otro lado la implementación estratégica implica un proceso disciplinado o set lógico de actividades conectadas que le permiten a una organización implementar su estrategia, una fuente de ventaja competitiva en sí.

Como todo en la vida el proceso de implementación estratégica también es un proceso que se mejora año tras año con el adecuado involucramiento de quienes lideran el negocio y de la organización que debe liderar su implementación. No por nada la correcta implementación de los planes estratégicos está entre las tres principales desafíos de los CEO’s en sus empresas.

Pero ¿por qué es que las empresas tienen problemas con el proceso de implementación estratégica si es algo tan importante? Las razones son variadas, pero entre los principales motivos podríamos mencionar los siguientes:

1. Por lo general los gerentes están entrenados para planificar, no para ejecutar.

2. Es común encontrar que los gerentes crean que la implementación se debe dejar a empleados de niveles más bajos y no se involucren lo suficiente.

3. La ejecución usualmente toma más tiempo que el que toma la formulación de la estrategia, algo que para muchos gerentes no les es evidente y, por ende, se cometen errores por la rapidez con que se actúa.

4. La implementación estratégica siempre involucra a más gente que la formulación estratégica, lo que lo hace un proceso mucho más complicado de administrar y controlar.

¿Y cómo hacer para poder contar con un proceso de ejecución formal que haga la diferencia? Ciertamente que la tarea no es fácil y menos aún poder resumirla en un corto artículo. Sin embargo, intentaremos darles una pauta en las siguientes recomendaciones:

Asegúrese de…

  • Contar con la estructura organizacional adecuada y con las personas adecuadas en cada posición. Crear la correcta estructura organizacional es un gran reto.
  • Que la información necesaria se comparta adecuadamente logrando una buena coordinación a través de las distintas áreas y niveles de la organización. Lograr una buena integración requiere de mucha coordinación y de contar con la información correcta y de manera oportuna.
  • Entregar los incentivos adecuados a la organización: Sean estos materiales o de reconocimiento profesional. Contar con un buen sistema de incentivos facilita mucho la ejecucion del plan estratégico.
  • Contar con muy buenos controles para medir el cumplimiento y calidad de ejecución del plan estratégico. Los controles refuerzan los métodos de ejecución y los mecanismos correctivos derivados de ellos facilitan el cambio. Esta recomendación va muy de la mano de uno de los cinco pasos importantes que revisamos en el artículo anterior cuando tratamos el tema de planificación estratégica, el de contar con sistemas adecuados para formular, refinar y comunicar estrategia así como para medir el logro de objetivos y metas.
  • Contar con una verdadera y efectiva Cultura de gestión del cambio. El cambio en una organización pasa de muchas formas y debe manejarse como tal. Como se maneje el cambio en la organización hará la diferencia entre el éxito y el fracaso. Esta recomendación también va de la mano de uno de los cinco pasos importantes que revisamos en el articulo anterior cuando tratamos el tema de planificación estratégica, el de construir las «capacidades necesarias para servir como pilares del plan estratégico». Las capacidades de una organización le permiten llevar a vida las decisiones de dónde jugar y cómo jugar para ganar y deben fluir desde el corazón del plan estratégico. Una cultura basada en una «real apertura al cambio» hará una gran diferencia.

¿Planificación estratégica versus implementación estratégica? ¡He ahí la otra cara del dilema! Espero que no confundan ambos procesos y que a ambos les den la debida atención.

A quienes les interese conocer un ejemplo de cómo funciona el proceso de planificación estratégica los invito a ingresar al siguiente link con el usuario y clave uchile: http://www.xpgconsultnet.com/OMEA/index.php. Es altamente recomendable navegar por el ejercicio en orden de pantallas y de pasos incluidos en ellos para poder entender el proceso de planificación estratégica seguido para preparar este ejemplo y ver el proceso materializado finalmente en las últimas dos pantallas (Resumen OMEA y Bajada OMEA a Plan).

Publicado en America Retail. Post original aquí.

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El ciclo triangular perpetuo: la planificación, el control y la retroalimentación

por Salvatore Tarantino

¿Cuándo y dónde nació la planificación? Sin lugar a dudas su origen se remonta con el mero nacimiento del pensamiento, allá a lo lejos, junto al origen del razonamiento, en la misma línea de tiempo, la planificación nació formando parte del genoma humano. Para algunos esta afirmación es un tanto atrevida pero les aseguro que gracias al instinto de sobrevivencia acorazada con una planificación, el Neanderthal logró sobrevivir y realizar su rol protagónico en la cadena evolutiva de nuestra especie. Y así, lejos de cumplirse la ley del más fuerte, más bien se cumplió y se sigue cumpliendo la ley del mejor planificador.

De acuerdo con los expertos y especialista en la materia, la Planificación se remonta hacia los años 50 producto de dos corrientes del pensamiento:

  • La primera, impulsada por el desarrollo de la planificación de programas y presupuestos a raíz de la Segunda Guerra Mundial
  • La segunda corriente se originó en la Escuela de Negocios de Harvard, donde se enfatizaba la importancia de disponer de una estrategia corporativa global

Y así en forma simplista, al mesclar las dos corrientes, a finales de los años 50 surge la famosa planificación Estratégica, toma un empuje importante en los 60 y 70, en los 80 se deja de lado y revive en los 90.

Pero, ¿Qué es la Planificación? Según Jiménez (1982) “La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos”, si se analizan por parte cada uno de estos elementos identificados en el proceso de planificación, algunos autores coinciden en que es un proceso para establecer metas u objetivos y determinar los medios para alcanzarlos (Steiner, 1969; Mercado, 1996; Stoner, 1996; Goodstein, 1998).

De esta forma, me atrevo a asegurar que la planificación no es más que un proceso perpetuo que no termina con la simple formulación de un plan, sino más bien implica un reajuste permanente y continuo entre medios, actividades y fines, y sobre todo, de caminos y procedimientos a través de los cuales se pretende incidir sobre algunos aspectos de la realidad en pro del bienestar de la Organización.

Ahora bien, es de importancia capital entrelazar la planificación con la ejecución, si bien es cierto que éstos son elementos claramente distintos y por ende, se deben considerar y manejar, analítica y metodológicamente por separado, también es cierto que necesariamente están mutuamente interrelacionados, de esta forma, la planificación es un ente con una intencionalidad netamente práctica, con la cual se prevé hacer algo, pero este algo, necesariamente NO puede ser inaccesible, NO puede ser inalcanzable, NO debe ser ambiguo y mucho menos confuso, indiscutiblemente lo que se persigue, se debe expresar con objetivos claramente definidos y concretos, quienes posteriormente serán traducidos en actividades y metas a fin de cristalizar, darle forma, color y textura a lo planteado en el plan.

Siguiendo este orden de ideas, preguntémonos, ¿qué?, ¿cuándo? y ¿quién?; efectivamente, ¿qué se hará?, ¿cuándo se hará? y ¿quién lo hará?, pero por favor, no se confunda, estas son tan solo las primeras preguntas que debemos formularnos para iniciar con nuestro proceso de planificación, o es que acaso y solo a manera de ejemplo el ¿cómo se hará? y ¿cuánto costará?, ¿no son importantes?

Indiscutiblemente la planificación es un excelente instrumento que administra la gestión, que orienta la toma de decisiones a ejecutarse en el futuro, pero cuidado, generalmente los resultados obtenidos difieren un tanto de lo esperado, hechos imprevistos o simplemente no considerados, previsiones incorrectas, algún que otro cambio de la competencia y muchos otros posibles factores pueden alterar notablemente la buena marcha de lo planificado. De esta forma, al comparar lo planificado versus lo ya ejecutado, nos podemos encontrar con algunas sorpresas, sí, con desviaciones nada agradables, con consecuencias un tanto nefastas para el logro de las metas, y así, dichas desviaciones deben necesariamente ser detectadas a tiempo, de tal manera de activar en primera instancia, las acciones correctivas del caso y detalladamente, analizar las posibles cusas que las originaron, de esta forma surge la necesidad del Control, siendo éste entre otros, el principal ente que le inyectará la retroalimentación necesaria al proceso de Planificación, garantizando así, el ciclo perenne de reajuste continuo, minimizando las posibles brechas entre lo planificado y lo que se ejecutará.

De acuerdo con Amat (2000): En el proceso de planificación se formulan los objetivos de la organización en función de una serie de aspectos ligados a las expectativas de evolución del entorno, las características de la organización, el resultado deseado, las expectativas de comportamiento de las personas, etc. Sin objetivos, ya sean explícitos o implícitos, el control no tiene sentido.

Ahora bien, el control es un ente simbiótico con la Planificación (controlar sin planificar, es una tarea sin importancia, es una simple falacia, planificar sin controlar es simplemente jugar a la ruleta rusa) y no es más que una herramienta para la mejora continua, para agregar valor, para facilitar la delegación y trabajo en equipo, para proteger los bienes de la organización, para garantizar la cristalización del objetivo, para garantizar el flujo de información, para garantizar el bienestar de un cuerpo llamado empresa, el control es simplemente un efectivo sistema de retroalimentación.

Es sumamente fácil confundir el manejo de la información y proyección con control, pues déjeme decirle que estos elementos junto con un análisis detallado y la dirección, son los ingredientes esenciales para prevenir y éste, a su vez, es el punto fundamental del control.

Todo inicia con el seguimiento (usando como punto de partida la planificación, se aboca a la obtención y análisis de la información sobre el desempeño de la gestión) y finaliza con el control (en forma simplista corresponde a analizar, planificar, proyectar y finalmente tomar acciones en base a la información entregada por el seguimiento).

Siguiendo este orden de ideas y gracias a la experiencia, podemos decir que a la hora de aplicar el Control debemos garantizar que se cumplan ciertos principios como:

  • Principio de excepción y puntos críticos (estos dos principios afinará el enfoque del control)
  • Principio de normas (cuentas claras conservan amistades)
  • Principio de flexibilidad (este principio permitirá su aceptación)
  • Principio de acción (el resultado del control debe activar el proceso de planificación, organización, dirección y ejecución para solventar la desviación)

Lejos, pero bien lejos de actuar como inquisidor, el control siempre va de la mano con el gerente y actuando como espada, escudo, bastón y radar, como fiel custodie y garante de la Planificación Estratégica, se encarga de aislar, monitorear y proteger todos aquellos detalles, aquellos elementos que pudieran causar un impacto en la consecución del objetivo y por ende impactar en el éxito del equipo y con él, el éxito de la empresa.

En el punto anterior, se habló del control y se trató de exaltar su importancia, sin embargo, éste no tiene ningún valor si no va acompañado del correcto manejo de la información y así llegamos a la retroalimentación (feedback en inglés).

Básicamente consiste en compartir e intercambiar observaciones y sugerencias en el equipo de trabajo, actúa como el carburante que le da vida y movimiento a todo el ciclo de vida del objetivo. El supervisor al recibir el tipo de información, con la calidad y frecuencia pre-acordadas, la analiza y activa las acciones pertinentes a fin de mantener el objetivo en cronograma.

Tal como se señaló anteriormente, si no se dispone de una planificación muy difícilmente podemos aplicar un control, cuya única y principal tarea es detectar y corregir lo antes posible, la posibles desviaciones con respecto a lo planificado, retroalimentando la Planificación para así mantener el rumbo previsto.

Bibliografía:

Jiménez C. W. (1982). Introducción al estudio de la teoría administrativa, México; FCE.

Steiner, G. A. (1969). Top management planning, Mac Millan. New York.

Mercado Salvador H. (1996). Administración de Pequeñas y Medianas Empresas (Estrategias de Crecimiento), Editorial Pac, S.A. de C.V.

Stoner, James A. F. (1996). Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel R. (Jr). Administration, 6ª ed., Prentice Hall, México.

Goodstein, Leonard D., (1998). Planeación Estratégica Aplicada, México, Editorial Mc Graw Hill.
Amat, J. (2000). Control de Gestión: una Perspectiva de Dirección, Gestión 2000, Barcelona.

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la-efectividad-punto-de-equilibrio-entre-eficacia-y-eficiencia)
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¿Cómo hacer un business plan? El punto de partida de los negocios digitales

por Elena Kühnel

Conocer la estructura para hacer un business plan, un análisis exhaustivo del negocio, detallando actividad, viabilidad, beneficios y riesgos

Tanto si estamos emprendiendo un nuevo negocio digital, como si llevamos 50 años en activo, es preciso saber cómo hacer un business plan o plan de negocio, que debemos mantener actualizado continuamente. La definición de business plan sería el documento que incluye un análisis exhaustivo del negocio, detallando su viabilidad, los beneficios esperados y los posibles riesgos.

Elaborar un plan de negocio, sea o no digital, es una tarea ardua, pero imprescindible para conseguir que nuestro trabajo futuro sea más eficiente. Desde Kühnel, queremos explicaros cómo hacer un business plan paso a paso.

Trayectoria. En caso de que la empresa lleve ya unos años en el mercado y no sea de nueva creación, será preciso incluir un resumen de su trayectoria desde su fundación hasta la actualidad.

Análisis del contexto interno y externo. El primer paso para hacer un plan de negocio es analizar las características concretas de la empresa y del entorno en la que esta se desarrolla. Es lo que tradicionalmente se denomina análisis DAFO, que examina  en un mismo cuadro las Fortalezas y Debilidades de la empresa y las Oportunidades y Amenazas del entorno.

Plan estratégico. El plan estratégico una herramienta que recoge la misión y visión de la empresa. La misión es la descripción de una empresa, la razón por la que existe, su actividad, qué necesidades de los clientes se van a satisfacer, público objetivo al que se dirige. La visión, en cambio, es la meta que queremos alcanzar como empresa en el medio y largo plazo. Se trata de una de las tareas más complejas para los directivos, así que os damos una serie de pautas para aplicar el pensamiento estratégico, relevante para definir el plan estratégico empresarial.

Resultados esperados u objetivos. Para averiguar si la empresa va por el buen camino, es preciso establecer unos objetivos cuantificables y realistas. Estos pueden ser objetivos organizacionales en su conjunto para posteriormente fragmentarlos por áreas empresariales. Siempre deben existir unos indicadores para medir si hemos cumplido o no los objetivos. De esta manera será mucho más sencillo averiguar si los pasos que estamos dando son los correctos o si debemos cambiar de estrategia.

Descripción del producto o servicio. Otro de los aspectos imprescindibles de un business plan es la descripción detallada de todos los servicios y productos de la empresa. Y esto implica describir las características técnicas y ventajas competitivas, así como las diferentes marcas, licencias o patentes si es que existen.

Clientes potenciales. ¿Quiénes son los clientes potenciales? ¿A quién le interesa el producto o servicio que estoy ofreciendo? Esta descripción debe realizarse teniendo en cuenta algunos criterios de segmentación: demográfico, geográfico, nivel socioeconómico, estilo de vida, comportamientos de compra, necesidades a satisfacer.

Competidores. Tan importante como conocer los competidores que existen actualmente en el mercado es prever los que estarán en un futuro. ¿Se trata de un mercado muy competido?

Ubicación. En el caso de los negocios digitales, es preciso conocer las razones por las que se tomó la decisión de ubicar el negocio en la red. Si, por el contrario, tenemos un negocio con sede física, es importante dar a conocer por qué ese lugar: país, ciudad, pueblo y no otro.

Precios. Determinar cuál es la política de precios de la empresa. ¿Cuál es el margen de beneficios?

Canales de comercialización. Tan importante como los productos y las marcas que tenemos en el mercado, son los canales a través de los cuáles comercializamos esos productos, es decir, cómo vamos a llegar al cliente final.

Estrategias de comunicación. Si no se conoce, no existe. Siguiendo esta premisa, es obvio que la estrategia de comunicación es clave en un business plan: todas aquellas acciones de publicidad y promoción que darán a conocer el negocio o producto.

Personal. Definición y descripción de los puestos de trabajo necesarios para que un negocio funcione. Se necesitan conocer con exactitud las tareas que debería hacer cada miembro y así ser conscientes de las aptitudes y conocimientos que debe poseer de cara a una contratación.

Estas son las principales secciones en las que se puede desglosar un plan de negocio, aunque cada empresa es libre de incluir aquellas partes que considere más adecuadas. No existe una única estructura para el business plan.

Publicado en Kühnel Escuela de Negocios. Post original aquí.

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