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Por José Miguel Bolívar

El fallo está en el sistema, no en las personas.

Peter Drucker

Ya he comentado por aquí en varias ocasiones que las estructuras jerárquicas tradicionales son disfuncionales cuando se trata de trabajo del conocimiento. Sobre esta realidad son cada vez más las voces que coinciden, tanto fuera como dentro de las organizaciones.

Los motivos por los que el cambio apenas se produce, o se produce tan lentamente, son diversos pero yo me quedaría fundamentalmente con dos. Por una parte, la natural resistencia al cambio – reforzada en este caso por el hecho de que quienes deberían promover el cambio serían los principales afectados por él – y, por otra parte, la falta de una ruta clara y segura de transición desde el modelo actual al futuro.

Fruto de esta situación, en los próximos tiempos iremos viendo propuestas alternativas a las tradicionales jerarquías. De hecho, ya hay alguna por ahí. El riesgo que esto conlleva es que no faltarán oportunistas que intenten «colar» modelos supuestamente alternativos y que en realidad sean los mismos perros de siempre pero con distintos collares, algo que ya viene ocurriendo tradicionalmente en el mundo del management.

Del mismo modo que nosotros sabemos por qué los managers no aprenden de management, lo saben también los oportunistas y no van a dudar en aprovecharlo a su favor. Así que es más que probable que veamos un buen número de vistosas puestas en escena con escasa esencia, por no decir ninguna. De hecho, con lo que nos encontraremos en la mayoría de los casos es con un reconocimiento explícito de algo que ya viene ocurriendo de forma tácita desde hace tiempo.

Veamos un ejemplo. En las organizaciones del conocimiento, el modelo jerárquico no funciona. Esto es un secreto a voces. El volumen de trabajo y el ritmo de cambio hace que sea materialmente imposible que los managers tomen todas las decisiones que tendrían que tomar según lo establecido. Para solucionar este problema se recurrió al tan socorrido «hacer de defecto virtud» y se «inventó» el empowerment (empoderamiento).

La invención del empowerment es brillante, porque reviste de valor una incapacidad del sistema. Pero lo cierto es que el manager no empodera porque quiere sino porque no puede no empoderar. De hecho, lo que sucede la mayoría de las veces es que las personas se empoderan ellas solas. Si lo pensamos, no empoderarte es lo mismo que aprovecharte de las ineficacias del sistema para «escaquearte». Por otro lado, lo que ocurre cuando el manager se resiste al empoderamiento es que nos encontramos con el micro-management (micro-gestión) y el sistema funciona aún peor.

Como decía antes, veremos muchas iniciativas en esta misma línea, es decir, revestir de innovación rupturista situaciones que ya son así de facto. El objeto de este post es proporcionar un criterio claro que permita diferenciar las redes productivas de todas estas variantes de las estructuras jerárquicas.

Esta distinción es clave porque ambos tipos de estructuras operan en paradigmas muy distintos y eso hace que su capacidad transformadora real sea también completamente distinta. Las redes productivas parten del principio de que la eficacia colectiva eficiente solo es posible cuando la autonomía, el propósito y la maestría pueden alcanzar valores máximos, y eso conlleva operar en espacios de libertad y responsabilidad. Las jerarquías parten del principio de que la eficacia colectiva eficiente solo es posible cuando existe una clara división de roles y responsabilidades, lo cual conlleva operar en espacios de poder.

Retomando el ejemplo anterior, el empoderamiento solo tiene cabida en espacios que giran en torno al poder y es por tanto redundante en las redes productivas. Escribiré en detalle sobre esto más adelante.

Una forma fácil de distinguir una red de cualquier variante de la jerarquía es prestar atención a cómo se toman las decisiones. ¿Cómo se prioriza en una red productiva? ¿Quién toma la decisión en caso de conflicto? ¿Quién tiene la última palabra? ¿Qué nos asegura que se alcancen los objetivos?

Las jerarquías están tan viciadas que son incapaces de buscar soluciones fuera de sí mismas. Todo gravita alrededor de ellas y está orientado a consolidarlas y perpetuarlas. Sin embargo, en las redes productivas las preguntas anteriores pierden toda su trascendencia. Es más, son irrelevantes. Veamos por qué.

Ya hemos dicho aquí que una red productiva se teje alrededor de un proyecto. Por tanto, los objetivos y las prioridades no vienen definidos por personas, sino por el proyecto en sí. Un proyecto entendido como se entiende en GTD, es decir, como una secuencia ordenada de pasos que conduce a un resultado SMART. Esto facilita mucho las cosas porque sustituye un proceso de toma de decisiones basado en egos y factores subjetivos por otro basado en hechos objetivos, ya que hay pasos que tienen que darse necesariamente antes que otros, al margen de cualquier opinión individual.

Dicho de otro modo, se sustituye un proceso de toma de decisiones subjetivas basado en la subordinación, es decir, en personas que tienen que acatar las decisiones de otras personas, por un proceso de toma de decisiones objetivas basado en la dependencia, es decir, en «qué pasos dependen de qué pasos» en la secuencia de acciones que conduce al resultado.

Esta «objetivación» del proceso de toma de decisiones debería ser suficiente para eliminar buena parte de los problemas que se producen hoy día en las organizaciones jerárquicas en relación con las decisiones. Problemas que rara vez tienen que ver con el cliente y sus intereses y sí, casi siempre, con las luchas internas de poder y los egos.

Y aun llegado el caso en el que la decisión no fuera evidente, la solución también es sencilla. Si hemos dicho que el proyecto surge como respuesta a una necesidad de un cliente, entonces la decisión última la toma siempre el cliente.

Resulta así que la jerarquía no solo no es necesaria sino que molesta. Las decisiones son evidentes a partir del proyecto y, en caso de duda, el cliente decide. Los egos, las luchas de poder, las opiniones y las preferencias personales ajenas al propósito del proyecto solo son obstáculos.

Nos encontramos ante un reto de dimensiones colosales porque los intereses en juego son muchos. Aun así, cada vez resulta más evidente que tiene que haber estructuras alternativas mucho más eficaces y eficientes que las viejas jerarquías y sus variantes. Por eso es prioritario buscar, investigar y probar hasta dar con ellas.

Porque, como el propio Peter Drucker dejó muy claro hace ya algunos años, «La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso«.

Publicado en Optima Infinito. Post original aquí.

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