Inteligencia Colaborativa I. Fundamentos.

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Por Isabel Carrasco González

Dawna Markova y Angie Mc Arthur, en su libro “Collaborative intelligence. Thinking with people who think differently”, plantean que los directivos que sepan apreciar la diversidad intelectual serán capaces de conducir a sus equipos hacia la innovación.  Los profesionales que lo entiendan se desarrollarán puesto que podrán potenciar  sus fortalezas y el equipo en su totalidad que lo comprenda se unirá para realizar el mejor trabajo en una sinfonía de colaboración, con sus fortalezas individuales trabajando en armonía como ocurre en una orquesta.

El regalo más significativo que la especie humana aporta al mundo es nuestra capacidad de pensar.  El mayor peligro que ofrecemos es nuestra incapacidad de pensar con aquellos que piensan de formar diferente a la nuestra.

Si queremos ser competitivos en una economía global debemos aprender a penar de forma innovadora y colaborativa. Con frecuencia malinterpretamos las palabras de los demás y fallamos en nuestra comunicación con ellos. Culpamos y nos menospreciamos unos a otros porque no hemos sido entrenados a ser consciente del efecto que tenemos sobre los demás o a saber cómo adaptar las formas en que nos comunicamos para acomodarnos a las de los demás.  Lo que entorpece una comunicación efectiva es que la mayoría de las personas no sabemos cómo pensar con los que piensan de forma diferente a nosotros.

En la última década los neurocientíficos han descubierto aspectos sorprendentes sobre el funcionamiento de la mente humana que pueden incrementar directamente nuestra capacidad de relacionarnos con los demás. El cociente de inteligencia colaborativa: “CQ” es la medida de nuestra habilidad de pensar con los demás. Para poder acceder a esta inteligencia debemos aprender a analizar las diferencias en nuestra forma de pensar y a utilizarlas para abordar complejos retos. Sabemos que existen múltiples inteligencias, como ha demostrado el psicólogo Howard Gardner, pero este conocimiento nos resulta de poca utilidad porque no nos han enseñado a valorar y utilizar todas estas capacidades diversas.  Peter Senge, autor de “La quinta disciplina”, estima que el cociente intelectual de un grupo puede descender hasta en un 30% en comparación con el de los individuos que lo forman.

Estamos entrando, en la actualidad, en un mundo en que compartir es necesario. La riqueza se crea y se mantiene por las ideas y las relaciones. Si las cosas tienen valor si tengo una y la doy la pierdo, pero si las ideas aportan valor y se intercambian, al final tenemos distintas nuevas ideas y cuanto más compartimos más tenemos. Nuestra capacidad de generar y compartir ideas se convierte en algo muy valioso.

Un mundo en el que se comparten ideas necesita que aprendamos a influir sobre los demás no a tener poder sobre ellos. Esto es especialmente crucial en la actualidad porque en la era de los “equipos Velcro” que se forman rápidamente y en los que personas de distintos continentes trabajan juntos a distancia durante cortos periodos de tiempo, la influencia y no el poder es lo que se necesita para lograr realizar un trabajo de calidad e innovador.

La inteligencia colaborativa (CQ) es un componente crítico para compartir ideas porque nos permite reconocer la experiencia que existe y la que falta.Alan S. Cohen, experto en redes y que ha lanzado diversas start-ups dice que: “En Silicon Valley la colaboración se define como algo que haces con otro compañero  o compañía para alcanzar la grandeza”.

Las autoras proponen el siguiente cuestionario para valorar nuestro CQ:

Instrucciones:

a).- Identificar las 5 personas con las que estamos más tiempo en el trabajo.

b).- Escribir sus nombres en la tabla (ésta se puede descargar en CQthebook.com).

c).- Estimar el porcentaje aproximado de tiempo semanal que dedicamos a esa persona y escribir su nombre debajo.

d).- Valorar la colaboración con esa persona en una escala del 1 al 5 considerando las cuatro cualidades que se recogen en la columna de la izquierda ( 1 el nivel más bajo de colaboración y 5 el más alto).

e).- Sumar y analizar  los resultados.

CUALIDAD NOMBRE NOMBRE NOMBRE NOMBRE NOMBRE
RESPETO

Grado de admiración y de valoración que existe entre los dos

EMPATÍA

Grado de vitalidad y energía que existe entre los dos

ENTENDIMIENTO

Grado de seguridad que experimentamos al comunicarle nuestros miedos, necesidades, ideas y entusiasmo

CRECIMIENTO

Grado en que se potencia mutuamente la capacidad de explorar nuevas capacidades e ideas

TOTAL

Las cualidades que se encuentran en la columna de la izquierda enriquecen nuestro pensamiento colaborativo. Las autoras las adaptaron de sus investigaciones y de las de Jean Baker MillerTraining Institute, que muestran que las personas pueden incrementar y mejorar sus relaciones a lo largo de toda su vida.

Un resultado de 10 o inferior a esta cifre en cada persona indican la necesidad de aprender y de buscar nuevos enfoques en nuestras relaciones. Si es de 15 o superior las relaciones son gratificantes y colaborativas.

Cada una de las personas que figuran tabla influye en la forme en la que crecen o no nuestras mentes. Por ejemplo, sabemos que si estamos mucho tiempo con una persona que siempre está excitada, terminaremos sintiendo ansiedad, pero que si nuestro acompañante es serenos y calmado nos sentiremos nosotros de esta forma.

CQ es el flujo de energía e información que intercambiamos. Las autoras proponen cumplimentar el siguiente cuestionario para reflexionar sobre nuestro grado de efectividad en relación con la CQ ( 0 es el mínimo y 10 es la puntuación máxima):

Puntuación
Tengo facilidad para contribuir con ideas en las reuniones
Frecuentemente comparto mis recursos y talentos con otros miembros del equipo
Frecuentemente otros miembros del equipo ofrecen sus talentos y recursos a mí y a los otros miembros del equipo
Defiendo que en las reuniones de equipo se deben considerar y aceptar las opiniones de la minoría
Soy capaz de pensar con frecuencia a nivel global
Propongo en las reuniones diferentes estilos de participación: visual, auditiva, kinestésica,…
Conozco los talentos y recursos que cada persona aporta al equipo y sé cómo aprovecharlos plenamente
Soy eficaz en el trato con clientes y compañeros complicados
Tengo habilidades para lograr que las personas actúen juntas
Tengo capacidad para lograr que las personas piensen juntas de forma eficaz

Markova y Mc Arthur han definido las que consideran son las cuatro estrategias básicas de la CQ y que consisten en la utilización de:

1.- MAPAS MENTALES. Nuestro mapa mental representa la forma exclusiva en la que procesamos y respondemos a la información.

2.- TALENTOS PARA PENSAR. Corresponden a las formas específicas de abordar los retos que estimulan y llevan energía a nuestras mentes y que surgen de forma espontánea. La identificación de estos talentos y de nuestros puntos ciegos, así como los de nuestros colaboradores, es clave para una colaboración más eficaz.

3.- INDAGACIÓN. Consiste en la forma en que individualmente enmarcamos las preguntas y consideramos posibilidades. Al identificar nuestras preferencias y los estilos de los que nos rodean ampliamos nuestra perspectiva y nos convertimos en mejores colaboradores.

4.-. COMPARTIR NUESTRA MENTE. Supone la actitud necesaria para generar alineación en la atención, intención y acción dentro de un equipo.

El aprendizaje de las cosas más complicadas por parte de nuestro cerebro, como por ejemplo andar y hablar, implica que nos distingamos el aprendizaje que tiene lugar a nivel corporal del mental. Al ir creciendo vemos que el aprendizaje también incluye la memorización de hechos y la comprensión de teorías abstractas. Aprendemos a recitar datos que hemos acumulado pero no nos enseñan a hacer las cosas de forma diferente, especialmente ante situaciones conflictivas de la vida real en la que tenemos que actuar en medio de la complejidad y la incertidumbre. Si somos capaces de experimentar físicamente una estrategia y la practicamos de forma deliberada acabará estando a nuestra disposición de forma inmediata cuando más las necesitemos.

monkey-trapLas autoras plantean que con frecuencia caemos en la “trampa del mono”, que hace referencia a la historia en la que el brazo de un mono queda atrapado entre los barrotes de una jaula al intentar coger un plátano colocado dentro de ésta y es incapaz de soltar el  plátano y liberarse. Muchos de nosotros actuamos como el mono y nos aferramos a algo que nos atrae y aunque posteriormente nos demos cuenta que para ser libre debemos soltarnos, seguimos agarrados. Una de las cosas que con mayor frecuencia nos atrapa es el patrón habitual de nuestro pensamiento: las historias limitantes que nos contamos sobre quiénes somos y cuáles son nuestras capacidades.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Repensar el Management. Receta para el Cambio.

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