Las 9 claves del pensamiento estratégico

La estrategia es el medio eficaz para tratar de alcanzar los fines políticos e ideológicos de la organización y ganar el juego competitivo, sobre todo, en momentos de cambios veloces y discontinuos.

En las circunstancias actuales, la estrategia está llamada a desempeñar un rol esencial en el mundo empresarial, en los Estados y en las organizaciones, en un momento de cambios con velocidad y discontinuidad. La adaptación al medio, el aprovechamiento de oportunidades y la velocidad de respuesta frente a las disrupciones externas hacen que esta disciplina se transforme en el tema más importante de la conducción de las organizaciones y tenga íntima relación con su supervivencia. La estrategia es el medio eficaz para tratar de alcanzar el cumplimiento de los fines políticos e ideológicos de la organización y ganar el juego competitivo.

1 En la estrategia, está en juego el futuro de la organización. Trabajar en temas estratégicos implica negociar el futuro o con lo desconocido. Imaginar el futuro y un lugar en él para la organización tiene como consecuencia una serie de decisiones que determinan el rumbo. El futuro ya llegó. El cambio de escenarios es cada vez más rápido y deja muy poco margen para el ajuste de las ideas, por lo que los errores pueden ser irreversibles.

2 La estrategia no acepta modelos predictivos. Pensar lo contrario es lo mismo que pensar que es posible planear o anticipar la incertidumbre, lo que es una inconsistencia. La estrategia, por su esencia, no puede ser modelizada. Si se acepta que la teoría de la estrategia es la teoría del conflicto, el hecho de diseñarla a partir de modelos supondría la posibilidad de su elaboración conociendo de antemano el comportamiento de los oponentes y cierto grado de precisión en la predicción del futuro, lo cual no es posible. El conflicto competitivo tiene su propia dinámica.

3 El management es una actividad intelectual. No es sólo una actividad comportamental, sino de raíz intelectual, por lo que el pensamiento adquiere centralidad en la actividad directiva. En las organizaciones, el corto plazo, la política y el día a día insumen la mayor cantidad del tiempo. Sin embargo, se debe pensar en el futuro, periódicamente realizar una síntesis del rumbo e indagar sobre la organización como una totalidad.

Las habilidades intelectuales de un directivo son esenciales. El pensamiento estratégico provee las preguntas que debieran hacerse respecto del futuro de la organización y su destino. En esta actividad, el directivo necesita conocimiento, reflexión e imaginación. Pensar en términos estratégicos no es una tarea sencilla. Imaginar el futuro implica responsabilidades, las elecciones estratégicas involucran a toda la organización y su destino y el de sus miembros. Cuanto más alto se escala en las organizaciones, más importante se vuelven las habilidades personales. Imaginar el futuro es un talento particular de ciertas personas, que debe ser entrenado y cultivado.

4 No confundir pensamiento estratégico con planeamiento estratégico. En el contexto de las organizaciones, la estrategia reconoce dos espacios bien diferenciados pero íntimamente relacionados: el pensamiento estratégico y el planeamiento estratégico. El ‘pensamiento’ es la generación de opciones con una mirada puesta en el futuro, no limitándose a plazos y que opera en el mundo de las ideas. En cambio, el ‘planeamiento’ es la manera a través de la que se diseña la implementación de las ideas, transformadas en objetivos.

La ejecución abarca el planeamiento estratégico y el conjunto de actividades tácticas y operativas. La salida del pensamiento estratégico no es otra que un conjunto de ideas fuerza que servirán de input al planeamiento estratégico para la fijación de los objetivos. El planeamiento estratégico se apoya en una lógica subyacente, que muestra el carácter analítico del plan, parte de la determinación de objetivos y desciende hasta la elaboración de planes operativos y agendas estratégicas. El planeamiento estratégico es un instrumento limitado como determinante de estrategias, porque la estrategia, en su estado más puro, no puede ser planificada.

5 Pensar estratégicamente implica aplicar un razonamiento no tradicional. No es un proceso lineal, sino complejo, que provoca ideas y preguntas. La estrategia recorre el mismo camino que la polémica kantiana: sólo puede considerarse acertada o un fracaso a través de su exposición frente a los hechos. No hay banco de pruebas que permita ensayos. Para ser evaluada, debe ser sometida a la realidad de sus mercados y dentro de su dominio competitivo.

El pensamiento estratégico procede a partir de un razonamiento abductivo, que plantea hipótesis sin buscar predicciones. Se moviliza en el mundo de la exploración, la indagación y el descubrimiento. Es un razonamiento riguroso pero abierto. Pensar en estos términos implica revisar y escrutar los factores de la organización que construyen su identidad e ideología: el propósito o razón de su existencia, la misión o el negocio, la visión o destino, la cultura o la forma de ejecución y la política, que significa examinar los patrones que guían la toma de decisiones.

6 Hacer las preguntas correctas. El valor de un directivo está dado por las preguntas que hace más que por las respuestas que da. El cuestionamiento es un motor permanente de la actividad estratégica. El gran enemigo del cambio es la lógica dominante a través de la que toda la organización piensa de forma parecida. Las preguntas que nos realizamos son fundamentales, pero el contenido varía. Las preguntas de los mandos medios son esencialmente operativas e instrumentales. En cambio, en la alta dirección, buscan disparadores de ideas e información que ayuden a elaborar un pensamiento de una visión del mundo y el lugar de la firma en él.

7 ¿Cuándo pensar y planear en estrategia? Tanto el pensamiento como el planeamiento son actividades permanentes. No hay una agenda en las organizaciones que señale que un día de la semana en un determinado horario hay una reunión para pensar en estrategias, sino que es un proceso emergente y continuo, sin cronograma establecido y hasta cierto punto caótico. Es una tarea constante de revisión, control y ajustes.

8 La lista de objetivos estratégicos siempre es muy breve. No se deben confundir los objetivos estratégicos con los operativos. Los estratégicos abarcan a toda la organización y son pocos. La idea es concentrar la estructura organizacional en un par de ideas centrales y amplias. Sin embargo, se observa una tendencia en las empresas a pensar que todo es estratégico.

9 Instalar los temas clave en la agenda de la organización. Pensar estratégicamente implica también instalar los temas en la agenda, porque lo que no se conversa no está en ella y lo que no está en ella no se hace. La función última del pensamiento estratégico es la conformación de una mirada estratégica hacia el futuro en la búsqueda de la supervivencia de la organización y su desarrollo. Debe ser una mirada amplia que produzca un entorno de ideas que construya el marco conceptual de referencia para todas las actividades de la organización y los modelos mentales. Es la manera más aceptable para lidiar con la incertidumbre y la ambigüedad, que son el signo de estos tiempos.

Publicado en El Cronista Comercial. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Echo de menos a Peter Drucker

La innovación, los fósiles estratégicos y nuestra ventaja competitiva

El fin de la estrategia

Las empresas inteligentes

Estado del arte de las teorias y enfoques sobre dirección

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Management, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , , | Deja un comentario

La verdadera conversación prende fuego

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Hace ya un par de años escribía, en este nuestro espacio, sobre nuestra naturaleza relacional y la necesidad de mantener aquellas conversaciones  que consideramos “importantes”  y que, sin embargo rehuimos  generalmente porque los miedos se apoderan de nuestra voluntad, miedos de muy diversa naturaleza y un solo objetivo, que es bloquear nuestra necesidad más auténtica de relacionarnos de una manera sincera, a corazón abierto.

Nuestras relaciones personales se configuran a partir de las conversaciones que mantenemos con los otros, conversaciones y relaciones son una misma cosa. Mantenemos una relación con alguien mientras estemos en una conversación abierta y continua, si por cualquier razón la conversación se interrumpe o termina, la relación también se interrumpe o termina… Por más que aparente lo contrario.

Hace unos días, llegó a mí la siguiente cita de Theodore Zeldin:

La verdadera conversación prende fuego. Se trata de algo más que emitir y recibir información. (…) En la conversación no se trata sólo de conseguir información o compartir emociones, ni es únicamente una manera de meter ideas en la cabeza de los demás. (…) La conversación es un encuentro de mentes con recuerdos y costumbres diferentes. Cuando las mentes se encuentran, no sólo intercambian hechos: se transforman, se remodelan, extraen de ellas implicaciones diferentes y emprenden nuevas sendas del pensamiento. La conversación no sólo vuelve a mezclar las cartas, sino que crea cartas nuevas”.

Dicho esto, entenderéis que no sepa  qué más añadir, me parece precioso!! Cómo a través de la verdadera conversación somos capaces de desarrollarnos, de estar más cerca de la verdad, de gestionar los conflictos, de aclararnos a nosotros mismos, de acompañar al otro, de intercambiar, de crecer, de aprender, desaprender, ajustar, reajustar, descubrir, reprogramar, crear…

Quizás, caer de nuevo en la queja de  qué pocas conversaciones reales mantenemos. Quizás hacer la autocrítica, quizás poner en estas líneas una reflexión compartida que nos permita seguir avanzando.

A mi sentir, es curioso que no acabemos de sacar todo el jugo al lenguaje, a nuestra capacidad de relación, de interacción. Creo que escribimos mucho sobre relaciones tóxicas y cómo afrontarlas o eliminarlas de nuestra vida. A veces siento que acumulamos herramientas como el que acumula armas, para ir a la guerra, a la conquista, en defensa. Como para sobrevivir en un entorno poco favorable. En pocas ocasiones leemos artículos que nos animen a ser curiosos con los demás y con nosotros mismos. Que nos animen a descubrir qué hay detrás de esas relaciones tóxicas o de esos entornos poco favorables, que nos animen a descubrir por qué nos resultan de ese modo, a descubrir dónde está la toxicidad, a enriquecer nuestra verdad, a mantener conversaciones en las que podamos expresar y escuchar desde la intención de crear algo nuevo, no desde el querer ganar, brillar, conquistar. O si, pero querer ganar, brillar, conquistar una verdad más enriquecida, una relación más respetuosa para con todos.

En demasiadas ocasiones soy testigo de conversaciones planteadas en términos de ganar/perder, con objetivos preestablecidos que no somos capaces de remodelar en base a nuevas informaciones, enredándose en una especie de espiral hacia quién tiene la razón, en la que se difumina el contexto, en la que se pierde el verdadero objetivo de. En ocasiones a grito pelado, en ocasiones bajo exquisita forma y escaso fondo.

En demasiadas ocasiones escucho eso de ya he hablado con, ya se lo he dicho, cosa que ya me satisface porque supone que se ha tenido la valentía de afrontar esas conversaciones. El siguiente nivel o el único, en realidad, es el modo en el que las afrontamos. Estamos dispuestos a prender ese fuego del que nos habla Zeldin? A crear nuevas cartas?  O seguiremos enredados en nuestras metas y nuestros miedos?

Creo que fue  Anne Dickson quien afirmó que  “En una conversación, lo que recibimos suele ser reflejo de lo que damos”  Estamos dispuestos a investigar, a experimentar sobre esta afirmación? Estamos dispuestos a “arriesgar”? A aceptar que no estamos en posesión de toda, ni gran parte de la verdad? Para que no? Cuál es nuestro beneficio real al no prestarnos al experimento? Yo misma me regaño por no hacerlo más a menudo, por perderme en mis propios registros. Realmente, el resultado más bonito, lo he podido sentir cuando me he dejado en el fluir de una conversación, cuando me he dejado ser curiosa, cuando he prestado interés sincero en lo que allí ocurría, cuando he dejado un espacio de crecimiento a mis palabras, a mis pensamientos, cuando huyendo de batallas, hemos sido capaces de entrelazar pensamientos y palabras.

“La conversación no sólo vuelve a mezclar las cartas, sino que crea cartas nuevas”.

Barajas?

Se os quiere!

Os dejo con Yuna y Deeper Conversation

“And if you don’t mind
Can you tell me
All your hopes and fears
And Everything that you believe in
Would you make a difference in the world
I’d love for you to take me to a deeper conversation
Only you can make me
I let my guard down for you
And in time you will too”

Photo credit: Pixabay Póquer

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

De que hablamos cuando no hablamos de lo que deberíamos hablar?

De VICA a VICA, y tiro porque me toca

Seguir leyendo:

Empatía y comunicación. Primera “Aptitud social” de la inteligencia emocional

Liderazgo transformacional y comunicación

La comunicación, esencial para dirigir en tiempos de crisis

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , , | Deja un comentario

La incertidumbre, esa asesina silenciosa

por Roberto Muelas Lobato

La incertidumbre está relacionada con esa necesidad que tenemos de saber qué va a pasar a continuación, de forma que nos podamos anticipar, lo podamos controlar y no nos pille desprevenidos. La incertidumbre es entendida como una motivación humana. Concretamente aquella que nos incita, por ejemplo, a confirmar que lo que pensamos o lo que nos dictan nuestros sentidos es cierto.

Aunque varia dependiendo del grado y del ámbito en el que aparezca, para algunas personas la incertidumbre es insoportable. Es aquí donde adquiere su carácter motivador, ya que la persona que la “sufre” tienen que actuar para reducirla, al menos hasta que se encuentre en unos niveles que pueda aceptar.

Hay personas que toleran la incertidumbre mejor que otras. Las personas que se encuentran en una situación de gran incertidumbre dedican muchos recursos cognitivos para resolverla y más si su tolerancia es baja. Dos personas pueden haber ido a una entrevista de trabajo, necesitarlo de la misma manera, pero si una de ellas tiene una baja tolerancia a la incertidumbre lo más normal es que intente conseguir el resultado cuanto antes. Así, por ejemplo, no esperará a que la empresa se comunique con ella: será ella la que lo haga.

Por otro lado, la incertidumbre también puede aparecer cuando conocemos a una persona: no sabemos cómo es y esto puede llegar a inquietarnos en algún grado. Debido a que nuestros recursos cognitivos son limitados, los atajos cognitivos y los heurísticos son una buena herramienta para reducirla rápidamente. Estas formas de reducir la incertidumbre son eficaces, pero también tienen consecuencias negativas, como el que se estereotipe a la gente o la aparición de prejuicios que surgen al compararnos con otras personas o grupos.

Desencadenantes de la incertidumbre

Algunas de las causas que generan esta incertidumbre os las contamos a continuación. ¡Quizás te sientas identificado en alguna de ellas!

  • Una fuente de incertidumbre es la contradicción entre las expectativas y las señales que nos facilita la realidad. Imaginemos que hemos hecho la entrevista de la que hablábamos antes y nos ha salido muy bien, así que nos vamos de allí pensando que el puesto es nuestro. Sin embargo, pasan los días y no nos llaman, un indicador habitual de que el puesto no va a ser del entrevistado. Así, si juntamos la seguridad con la que salimos y la señal contradictoria, lo habitual es que esta sensación de incertidumbre vaya creciendo.
  • Otra fuente de incertidumbre nace de contraponer la conducta a los valores. Cuando realizamos conductas con las que no estamos de acuerdo nuestra incertidumbre aumenta. Retomando el ejemplo de la entrevista de trabajo, si por necesidad vamos a una entrevista en la que el trabajo ofertado no se corresponde con las creencias que tenemos nuestra incertidumbre también aumentará. Un caso de este tipo que se refleja muy bien en el cine es cuando un abogado que defiende el medio ambiente comienza a trabajar para una empresa que daña el medio ambiente. Estas conductas pueden crear estados de incertidumbre ansiosa además de disonancia cognitiva.
  • La injusticia social también aparece como un elemento que produce cierto grado de incertidumbre. Las injusticias que vivimos día a día y que vemos que otras personas sufren pueden generarnos incertidumbre si no somos capaces de solventarlas. La falta de control sobre esas injusticias hace que dudemos de nuestra capacidad para predecir el futuro. Ante esta situación suele aparecer cierta atracción por ideologías extremas y grupos que prometen acabar con esas injusticias.

La incertidumbre desde la psicología social

La incertidumbre, desde la psicología social, se entiende de diferentes formas. Una de ellas es explicándola como una necesidad de cierre cognitivo. Esta necesidad de cierre (cognitivo) puede ser definida como el deseo de dar una respuesta rápida a una pregunta o cuestión que tiene contenido confuso y ambiguo.

La teoría de la necesidad de cierre se asienta en un análisis epistémico (conjunto de conocimientos que condicionan las formas de entender e interpretar el mundo), en el cual la motivación de cierre o incertidumbre satisface la función esencial de detener la búsqueda incesante de información.

Así, cuando sentimos incertidumbre, tratamos de buscar información que consideremos veraz para reducir esa incertidumbre. Cuando la encontramos, esa información que redujo la incertidumbre se constituye como un conocimiento indispensable para la vida diaria.

La necesidad de cierre cognitivo busca la cristalización y la simplificación del conocimiento propio. Esta búsqueda de información que genera conocimiento hace que aparezcan diferencias entre personas, dependiendo de la información que cada uno seleccione.

Si yo, para reducir la incertidumbre que me produce la espera de los resultados de la entrevista de trabajo, acepto la idea de que no me van a coger y otra persona acepta la idea de que van muy lentos en las decisiones sobre a quién aceptar, tendremos ideas muy diferentes y simplistas sobre como funciona esa empresa. Nuestras expectativas, a medida que pasan los días sin conocer el resultado, se van a ir diferenciando.

Ese conocimiento que nos formamos sobre el funcionamiento de la empresa también puede variar, incluso la gente con alta necesidad de cierre puede, en algunas circunstancias, estar (temporalmente) abierta de mente mientras buscan el cierre cognitivo.

Si posteriormente acudimos a otra empresa para hacer una entrevista, probablemente, le digamos a los responsables que tenemos prisa por conocer la decisión. Si vuelve a ocurrir lo mismo, y tardan mucho en responder, volveremos a tener incertidumbre y, de nuevo, trataremos de reducirla.

En esta ocasión, nuestra interpretación de que no nos van a contratar, no nos sirve pues ya deberían habérnoslo comunicado. La necesidad de cierre hará que entremos en un estado de “urgencia” y busquemos otra interpretación plausible lo más rápido posible. Por ejemplo, que la empresa nos a aceptado y hemos pasado la fase de la entrevista.

Una vez logrado el cierre cognitivo, la gente con alta necesidad de cierre tiende a la “permanencia” de sus juicios y se hace impermeable ante la información nueva. La nueva idea sobre el comportamiento de la empresa es más resistente que la primera y ya no la cambiaremos hasta que nueva información la contradiga, como la confirmación de que no nos han aceptado.

¿Qué pasa cuando la necesidad de cierre es alta?

La necesidad de cierre cognitivo, una vez despertada, puede afectar a un amplio abanico de fenómenos grupales. La función de la necesidad de cierre es crear una realidad compartida coherente con un grupo. Si el conocimiento que nuestro grupo nos aporta no reduce nuestra necesidad, buscaremos otro grupo que lo haga.

Los que necesitan cierre cognitivo también se preocupan más de reducir la incertidumbre rápido que de hacerlo de forma correcta. Aquellos con alta necesidad de cierre se forman impresiones más rápidamente y con evidencias más limitadas. Suelen basar sus juicios en estereotipos comunes y exhiben sesgos como error fundamental de atribución. También buscan menos alternativas a la hora de resolver problemas, son menos empáticos con los que piensan diferente y fallan al adaptar su lenguaje cuando tienen que explicar sus pensamientos a otras personas.

Aquellos con alta necesidad de cierre superan la incertidumbre aceptando la primera información que obtienen para sacar conclusiones y, posteriormente, aceptan de manera incuestionable esa conclusión. Estas personas buscan contexto sociales ordenados, predecibles y familiares.

Las creencias y normas sociales compartidas por los miembros de un grupo dan certeza sobre cómo es el mundo, qué se debe hacer en diversas situaciones, quiénes son y porqué son importantes. Por tanto, los grupos aportan los contextos buscados por estas personas además de ser la mayor fuente de certeza y conocimiento para ellas.
Para seguir leyendo:
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , | Deja un comentario

Estado del arte de las teorias y enfoques sobre dirección

Por Alexis Codina

“Lo que conocíamos sobre administración, ya no nos sirve. Los administradores deben aprender a olvidar lo que saben con tanta rapidez como aprenden las cosas nuevas que deben saber”Peter Drucker.

“Olvide lo que usted sabe sobre como debe funcionar una empresa. Casi todo está errado”Hammer y Champy. (creadores de la Reingeniería-1992)

“Las teorías del “management” están en un cuestionamiento refrescante…”Tom Peters.

Los conocimientos sobre administración son muy antiguos. Desde que el hombre tuvo que organizarse para relacionarse con la naturaleza fue necesario hacer una división de funciones y tareas, establecer jerarquías y estructuras, entre otras actividades administrativas. En la Biblia se recogen referencias sobre procesos de administración. En el tema “Delegación” utilizamos el pasaje en el que Jetro, suegro de Moisés, le sugiere cómo proceder para poder multiplicar la atención de los feligreses, de lo que surge el “Nombramiento de los Jueces”. (Libro Exodo, versículo 18).

Estos conocimientos primitivos vinieron a sistematizarse con la creación y funcionamiento de los estados, los ejércitos y la iglesia. La creación de las primeras grandes empresas: automotrices, siderúrgicas, y comerciales en EEUU a fines del siglo XIX se formaron con estos conocimientos y experiencias. Por estas razones, Hammer y Champy, en su libro “Reingeniería”, a inicios de los años noventa se lamentaban de que “…el problema de los negocios norteamericanos es que entrarán en el Siglo XXI, con compañías diseñadas con patrones del Siglo XIX…”.

A pesar de estos antecedentes, las “teorías de administración” empiezan a formularse y reconocerse como tales solo a inicios del siglo XX. Desde ese momento, estas teorías han tenido una evolución que, en un esfuerzo de síntesis, pueden resumirse en las siguientes etapas o escuelas principales.

La Administración Científica

Se inició con los estudios de tiempo y movimiento de Taylor sobre los que Lenin dijo, en los años veinte, “… reúne en sí toda la refinada ferocidad de la explotación burguesa y muchas valiosísimas conquistas científicas sobre el estudio de los movimientos durante el trabajo, la supresión de movimientos superfluos y torpes, la elaboración de los métodos más racionales…”. No obstante, concluye que “…La República Soviética debe adoptar las conquistas más valiosas de la ciencia y la técnica en este dominio…”. Años después Fayol estableció “14 Principios de la Administración” y Weber incorporó la “Administración Burocrática”, con propuestas de estructura, organización, procedimientos, etc., entre aportes de otros especialistas.

Escuela de las Ciencias del Comportamiento

Las limitaciones del “taylorismo”, que analizaba al hombre como una prolongación de la máquina, empezaron a cuestionarse. Chaplin lo ridiculizó en la película “Tiempos Modernos”. Psicólogos y sociólogos empezaron a interesarse por los problemas de la productividad. Se realizaron estudios que revelaron que la productividad no era un problema exclusivo de ingeniería sino que influían en esta: las relaciones jefe-subordinado, las dinámicas de los grupos, entre otros factores sociales. Según Stoner, “…la atención fue centrándose cada vez mas en enseñar las destrezas administrativas y menos las habilidades técnicas…” .

La Escuela Cuantitativa: la investigación de operaciones y las ciencias administrativas

Surge de las experiencias de la II Guerra Mundial en que se desarrollaron técnicas económico-matemáticas para la industria militar (investigación de operaciones, la Ruta Crítica, entre otros). Al concluir la guerra, estas herramientas se “liberaron” para su utilización en la esfera civil y, con el advenimiento de las primeras computadoras, se incorporaron al arsenal de enfoques y herramientas para la gestión de las organizaciones.

Estas son las tres escuelas principales del pensamiento administrativo que prevalecieron hasta los años sesenta-setenta del siglo pasado y que, en determinada medida, siguen conservando su influencia en la teoría y las prácticas administrativas, con evoluciones posteriores. Aunque, como reconoce Stoner, “los limites de las diversas escuelas se diluyen cada vez más”.

Después de estas escuelas, las tres perspectivas principales que se identifican en la bibliografía son las siguientes:

  • el “enfoque de sistemas”, que analiza las organizaciones como un sistema integrado y que incorpora conceptos como: sub-sistemas, sinergia, sistemas abiertos y cerrados y retroalimentación, entre otros;
  • el “enfoque de contingencia”, que parte de que “no existe un sistema óptimo de administración” sino que, los enfoques y técnicas más adecuadas, dependen de las circunstancias y situación específicas en un momento determinado, lo que puede ser bueno en un momento o lugar determinados no lo es necesariamente en otros;
  • finalmente, el llamado “nuevo movimiento de las relaciones humanas”, que incorpora los conceptos de cultura, valores organizacionales, entre otras cosas, a los componentes que deben atenderse en los procesos de dirección.

Cambios en el entorno y críticas a las teorías de administración

Hasta los años setenta, las teorías de administración, al igual que el entorno en el que se movían las organizaciones, permanecieron en una “relativa calma”. Los especialistas no se cuestionaban su capacidad para interpretar los procesos administrativos, ni para orientar el trabajo práctico de los administradores y las organizaciones.

Pero, desde mediados de los años setenta del pasado siglo XX, empezaron a producirse cambios significativos en el entorno en el que se mueven las organizaciones, motivados por la aceleración del progreso científico-técnico y sus aplicaciones. Un dato relevante, la humanidad demoró 55 años en duplicar los conocimientos acumulados entre 1900-1955; 15 años entre 1955-1970; y cinco años entre 1988-1993. Se plantea que, a partir del 2020, los conocimientos se duplicarán cada 75 días.

La celeridad de los cambios tecnológicos hace que las tecnologías se hagan obsoletas con mucha rapidez (además de la “obsolescencia programada”). Con esto, se reduce el ciclo de vida de los productos. Las empresas “punteras”, renuevan entre 40-60% de todos sus productos cada cinco años. El enfoque de las “economías de escala”, que dominó la práctica económica durante décadas, se cuestiona, al reducirse la escala económica mínima para producir muchos artículos. El tamaño mínimo de una planta productora de automóviles se ha reducido de 250 mil autos a 100 mil, en la producción de acero, de 5 millones a un millón de toneladas.

Otro impacto es el desplazamiento de las actividades de manufactura por la producción de servicios y el valor agregado por el conocimiento. Se reduce considerablemente el componente material en el costo de los productos. El costo material y energético de un “chip”, el componente principal de una computadora, no pasa del 2%, el resto es valor creado “por el conocimiento”. La reducción de los costos unitarios de transporte y la mayor rapidez de las comunicaciones facilita la globalización de los mercados.

El comercio electrónico va ocupando cada vez más espacio, desplazando las formas clásicas de comercialización. A la pregunta: ¿podrán las transnacionales sobrevivir al comercio electrónico?, Drucker respondió a fines de los noventa: “No, al menos como trabajan ahora, porque en el comercio electrónico el rol principal pasa al distribuidor, que puede estar en cualquier parte y no está comprometido con ningún fabricante, ni ninguna marca. Un nuevo canal de distribución cambia totalmente no solo como se vende, sino lo que se vende y cómo se compra”. Para mencionar solo dos ejemplos, más del 50% de las ventas de automóviles en EEUU se realiza mediante Internet. Un estudio informa que, en el 2004, más del 60% de los turistas se movieron haciendo sus “paquetes” por Internet. Como consecuencia de esto, en EEUU cerraron más de 2000 agencias de viajes (el 10% de las existentes) en el 2005, en Europa tuvieron la misma surte el 25% de las agencias; en México, cerraron más de 400 agencias en ese año.

El impacto de esto en el cuestionamiento de las teorías y prácticas de dirección que habían prevalecido desde inicios del siglo XX, lo resumió Peter Drucker, fallecido en el 2005, en lo siguiente:

“Hacia fines de la década del sesenta, principios de la del setenta, comenzaba a verse claramente que el conocimiento en que se basaba el boom de la administración ya no bastaba… en la mayoría de las áreas básicas se manifestó la necesidad de nuevos conocimientos … La administración científica ya no podía aportar una mayor productividad…”.

Las limitaciones principales que se le señalan a las teorías que orientaban el pensamiento y la práctica de la administración hasta los años setenta pueden resumirse en lo siguiente:

  • Estaban centradas “hacia adentro” de la organización.
  • Abordaban aspectos específicos del trabajo de administración.
  • Estaban muy sesgadas por situaciones coyunturales del momento en que fueron formuladas.
  • Su preocupación central era optimizar los procesos gerenciales.
  • Poca consideración de la influencia del entorno, o considerarlo como algo relativamente estable y predecible.

Makridakis (1993) analiza lo que denomina “..errores importantes (cometidos tanto en el campo de la dirección como en otros), que debemos evitar si queremos progresar en el terreno de la dirección”. Entre las cosas que plantean están las siguientes:

  1. Las teorías son pasajeras.
  2. Extrema simplicidad de las teorías.
  3. Principios básicos o supuestos no apropiados o incorrectos.
  4. La demanda crea su propia oferta. (se refiere a las teorías de administración).
  5. Verdades generales contra predicciones detalladas.
  6. El mañana cambiante.

A pesar de sus críticas irreverentes sobre las limitaciones de las teorías de administración, Makridakis concluye que “Las teorías de dirección son indispensables. La práctica sin la teoría es un ejercicio peligroso, no menos arriesgado que una teoría inadecuada”.

Propuestas y búsquedas

Como respuesta a estas insatisfacciones con las teorías sobre el “management” que habían prevalecido desde inicios del siglo XX, empezaron a proliferar teorías y propuestas.

Entre las que tuvieron más difusión en su momento, que generaron libros que resultaron “bestsellers”, (algunas todavía conservan influencia, tanto en medios académicos como empresariales), se encuentran: la Teoría Z, de William Ouchi (1982); el enfoque de la Excelencia, de Tom Peters, Waterman y Austin (1987, 1992); las Ventajas y Estrategias Competitivas, de Michael Porter (1990, 1991); la Teoría de las Restricciones (TOC), que Goldratt, presenta en diferentes libros “novelados”. Además, el Enfoque o Dirección Estratégica (Ohmae, Minztberg, Quinn, otros).

Más recientemente, las “Core Competences”, de Hamel y Prahalad; los “Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva”, de Covey; la ”Inteligencia Emocional”, de Goleman; la “V Disciplina y las Organizaciones que aprenden”, de Senge; la “Dirección por Valores”, de Dolan y Blanchard; la “Dirección por Procesos”; la “Gestión por Competencias”, entre otras. Además, herramientas gerenciales, como la Reingeniería, el Benchmarking, el Outsourcing (terciarización), el Empowerment y el Coaching, entre otras.

Los años ochenta y noventa del pasado siglo XX han sido los mas prolíficos en la generación de teorías y herramientas sobre la dirección. Pero, como plantea un destacado especialista latinoamericano amigo, Enrique Sarabia (1991):

“La velocidad de la innovación tecnológica lleva a la rápida obsolescencia del conocimiento. Los hallazgos científicos y técnicos son rápidamente superados. Ello ocurre también con el conocimiento vigente en el campo de la administración. El “ciclo de vida” de los modismos organizacionales es cada vez más breve…”.

Ante las insatisfacciones con las “teorías de administración”, que surgen y pierden actualidad con tanta rapidez, muchos especialistas del “management contemporáneo” plantean buscar respuestas a los nuevos retos en otras disciplinas “mas maduras”. Nada nuevo, muchos conceptos, teorías y herramientas del “management” han sido importados de otras disciplinas como: las ciencias militares, la ingeniería, la economía, la psicología, la sociología, para mencionar algunas. En definitiva, la “administración”, como sistema de conocimientos y objeto de estudio, siempre ha tenido un carácter ecléctico.

Entre las críticas que se hacen a los que se ocupan de las “teorías de administración” está el señalamiento de que son “oportunistas” y “pragmáticos”. Efectivamente, en cuanto economistas, ingenieros, psicólogos o especialistas de cualquier otro perfil, formulan alguna teoría, sistema de conocimientos o herramientas que puedan utilizarse en la dirección, inmediatamente la incorporan al “arsenal” conceptual del “management”.

Sobre esta búsqueda en ciencias más maduras Makridakis plantea:

“La administración es un campo muy joven, en relación con otras disciplinas, se está exagerando mucho sobre su contribución al aumento de la eficiencia en las organizaciones y de la calidad en las decisiones empresariales. Deben comprenderse y aceptarse tanto las limitaciones como las ventajas del entorno de la dirección… debemos buscar en otras disciplinas más maduras (por ejemplo, la estrategia militar) aquellos conocimientos significativos que podamos aplicar después al campo de la dirección…”.

Otros autores coinciden con esto. Han proliferado los trabajos y libros que acuden a clásicos de las ciencias militares o al análisis de campañas y batallas militares para extraer principios y enseñanzas que puedan aplicarse al campo de la administración.

J.B. Quinn, en su trabajo Estrategias para el cambio, (1991) comenta lo que puede encontrarse en las “enseñanzas” de Sun Tzu, Napoleón, Clausewitz, Marshall, o Montgomery destacando que “..los principios básicos de la estrategia fueron registrados mucho antes de la era cristiana..”. Consecuente con esto, analiza en detalle batallas de los macedonios Filipo y su hijo Alejandro Magno (alumno de Aristóteles) en el año 339 a.c., extrae conclusiones y hace propuestas para las estrategias empresariales.

Ries y Trout, en la introducción de su libro “La guerra de la mercadotecnia”, (un bestseller cuando se publicó a mediados de los años ochenta) plantean:

“El mejor libro sobre mercadotecnia, a nuestro entender, no es obra de un profesor de Harvard, tampoco de algún colaborador distinguido de la General Motors…es el que escribió en 1832 un general prusiano en sus días de retiro, Karl von Clausewitz titulado “Sobre la guerra” que describe los principios estratégicos observados en todas las guerras triunfales..”.

En todos los capítulos del libro sus autores utilizan profusamente referencias al trabajo de este clásico militar, extraen conclusiones y proponen estrategias para aplicar en “La Guerra de la Mercadotecnia”. Incluyen en su libro, un análisis del trabajo del Cmdte. Che Guevara: “La Guerra de Guerrillas”, del que extraen enseñanzas para formular una “Estrategia de Guerrillas en el marketing”.

El autor de temas militares más “consultado” en los últimos años, es Sun Tzu, filósofo y militar chino de los años 400-320 a.c. del que se están editando versiones de su obra “El Arte de la Guerra”. También abundan libros que aplican sus enseñanzas en esferas específicas del “management”. Entre otros, están: “Sun Tzu y el Arte de los Negocios” de Mark NcNeilly; “Sun Tzu: el Arte de la Guerra para Directivos”, donde la editorial presenta a su autor Gerald Michaelson como “…líder mundial de las estrategias de Sun Tzu para negocios modernos…”. En el año 2004 se hizo un Simposio Internacional “El Arte de la Guerra. Aplicaciones de las estrategias de Sun Tzu en los negocios”. En la película Wall Street, del laureado director Oliver Stone, el personaje principal que interpreta Michael Douglas, por el que le otorgaron el Oscar por Mejor Actuación Masculina, plantea que una de las cosas que le sirvieron para sus éxitos, fue el estudio de la obra de Sun Tzu.

También se está acudiendo a las experiencias “gerenciales” de entrenadores deportivos exitosos, para encontrar experiencias que puedan extenderse a la administración de empresas. Pat Riley, famoso entrenador de la NBA, en “Forjador de Exitos. Como optimizar el trabajo en equipo”, (1995) relata enfoques y prácticas que condujeron al éxito a los equipos que dirigió, incluso utiliza citas de jugadores famosos como Magic Johnson, cuando expresó “No preguntes qué pueden hacer por ti tus compañeros de equipo. Pregunta lo que puedes hacer tú por ellos…”.

Algunas conclusiones:

  1. Como sucede con otras ciencias sociales, la mayoría de las teorías de administración no se han anticipado a los acontecimientos, sino que han sido el resultado de los mismos. Han tenido un carácter más empírico que predictivo.
  2. Ninguna teoría, en ningún momento de la evolución de este proceso, ha sido capaz de integrar en forma absoluta todos los fenómenos y procesos de la administración.
  3. La interpretación teórica de los procesos de dirección ha estado más fraccionada y dispersa que integrada en un cuerpo conceptual coherente. Esto fue lo que llevó a Koontz a hablar de “la selva de las teorías administrativas”. La gran aspiración de Einstein, que no llegó a cumplir, de poder expresar en una formulación única el movimiento de la naturaleza, también es una “asignatura pendiente” en las teorías de administración.
  4. Las teorías de administración se encuentran en un cuestionamiento profundo, pero todavía nos siguen siendo útiles, al menos nos hacen reflexionar sobre los problemas de los que tenemos que ocuparnos.
  5. La administración es una actividad compleja, integradora y universal, que puede y debe continuar acudiendo a otras disciplinas “mas maduras”, para nutrirse de enfoques y experiencias que puedan resultarles útiles, tanto para la interpretación teórica de algunos fenómenos como para la formulación de estrategias y la toma de decisiones y acciones prácticas.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:

  1) se publique tal como está, sin alteraciones
  2) se haga referencia al autor (Alexis Codina)
  3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
  4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulo/
estado-del-arte-de-las-teorias-y-enfoques-sobre-direccion
)

  5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/acodina)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

¿Retorno al “management japones”?. El pensamiento sistémico en Toyota

Trampas y trucos en las negociaciones. Como identificarlas y manejarlas

¿Seguir leyendo?

Repensar el Management. Receta para el Cambio.

Management Canalla: 6 tipos de directivos que nunca llegarán a ser líderes

El management en la era de la agilidad: 10 claves del Global Peter Drucker Forum 2016

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Management, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

Las empresas inteligentes

(Extractado de una entrevista a Peter Senge realizada por el diario Clarín en agosto de 1993)

Las fronteras tradicionales están cayendo y nuevas agrupaciones de países tienen lugar. Con ello cambió la lógica económica subyacente, y las empresas, no importa dónde se encuentren, adhieren a varias disciplinas que son coherentes con los efectos de la globalización económica y el reto que la situación plantea en las organizaciones.
En un mundo cambiante, ¿qué recomienda hacer para mejorar la gestión empresarial?

Quienes operan en empresas u organizaciones deberían participar en procesos constantes y orgánicos de aprendizaje sin compromiso, sin acciones efectivas que modifiquen la manera de pararse en el mundo.
Un país en vías de desarrollo, ¿puede acceder a tecnologías de elevados costos? La capacitación permanente es la única fuente segura para lograr éxito en el largo plazo. Sólo las empresas comprometidas seriamente con esa capacitación permanecerán en el mercado. No hay tecnología que por sí misma resuelva la exitosa inserción de una organización en el mercado.

¿Piensa que se puede cambiar el mundo desde el management y el liderazgo?

Es difícil lograr transformaciones sociales sin un cambio significativo en la forma de operar de las empresas- Los negocios son, hoy en día, más importantes que los gobiernos.Tienen un mayor impacto global y más capacidad para influir sobre las cosas.

¿Qué formas de dirigir existen, además de la piramidal o jerárquica?

Ha habido un gran desarrollo en este tema. Existen ópticas diferentes a la estructura piramidal. Yo prefiero las estructuras en red, con mínimo desarrollo jerárquico e intensa interacción entre los componentes de la organización. Esto genera un nuevo tipo de liderazgo basado en la participación activa de todos sus miembros.

¿Qué es una organización inteligente y cómo puede lograrse?

Más que objetivo a alcanzar implica iniciar un camino diferente al que veníamos recorriendo. Es necesario trabajar con todos los integrantes de la organización para lograr las transformaciones que los conviertan en observadores sistémicos, capaces y deseosos de crear, y no sólo reducido a reaccionar y adaptarse en un una necesidad de supervivencia frente al entorno cambiante.
A esta nueva forma de aprendizaje yo lo llamo aprendizaje generativo. Esto no se logra con cambios parciales ni a través de recetas milagrosas. Sólo podrá ser el resultado de un proceso orgánico, comprometido e integral. Los premios que la organización encontrará si al recorrer dicho camino son muy valiosos.
No se trata de intentar algo milagroso o desconocido, sino más bien de una nueva misión de los seres humanos en la gestión empresarial. Tal vez esto no sea suficiente para explicar en qué consiste una organización inteligente, una organización en la que el crecimiento de las personas sea un objetivo evidente y concreto, y el aprendizaje involucre, además de la capacitación personal, la capacitación de los equipos de trabajo en busca de mejores horizontes para cada integrante y para la organización total.

¿Qué condiciones debe poseer quien lidere una organización de este tipo?

El concepto de organización inteligente altera nuestra idea tradicional de liderazgo. El capitán de caballería que se lanza al ataque con los sables al viento, algo muy visto en las películas de cowboys, con profusión de sangre, triunfo y derrotas, responde a dicho liderazgo tradicional. Mientras persista esta visión, seguiremos atendiendo a los hechos al corto plazo y a los héroes carismáticos. No estaremos prestando atención a las fuerzas sistemicas y al aprendizaje colectivo. En las organizaciones inteligentes los líderes se ocupan de tareas sutiles y a la vez más importantes. Son diseñadores de culturas en las cuales la gente expande todas sus capacidades. Necesitamos comenzar a pensar en los líderes, no sólo como tomadores de decisiones clave, sino como creadores, administradores y maestros, a partir de una visión compartida por toda la organización.

¿Existen conexiones entre la tendencia hacia la calidad total y la idea de lograr organizaciones inteligentes?

El proceso para desarrollar una organización inteligente requiere esfuerzos de la gestión necesaria para obtener productos o servicios en calidad total. La disciplina del pensamiento sistémico que cohesiona las restantes disciplinas de la organización inteligente es un óptimo basamento para los programas de calidad total.

Publicado en No prueben con la ignorancia. Post original aquí.

Seguir leyendo:

¿Hacia una cultura del cambio o hacia un cambio de cultura?

La emoción y el aprendizaje

¿Cómo construir una visión compartida en tu equipo u organización? 

Las Organizaciones en Aprendizaje – PETER SENGE: La Quinta disciplina

¿Cómo convertir a tu empresa en una organización inteligente? Las 5 disciplinas de Peter Senge

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Management, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , | Deja un comentario

Todo es nuevo más a menudo

Si nos detenemos un breve momento y observamos lo que ocurre a nuestro alrededor, no hay que ser muy inteligente para darse cuenta que las personas cada vez sufrimos más estrés. Las pérdidas de control son constantes y la capacidad de concentración cada vez es menor. Para darnos cuenta de esto tan sólo serviría con grabar alguna de las conversaciones que mantenemos durante el día con cualquier persona. Salidas de tono, falta de compromiso, quejas, el famoso no tengo tiempo …

Por el contrario aun siendo conscientes que esto sigue ocurriendo y sobre todo va en aumento, las personas aun sentimos la necesidad de recuperar el equilibrio perdido. Realmente lo que deseamos es disponer de más libertad y menos trabajo siendo de forma simultánea capaces de lidiar con la incertidumbre instalada de forma clara en nuestra sociedad y en entornos cada vez cambiantes. Sentimos la necesidad de autogestionarnos, de entender lo que significan realmente las cosas que nos rodean y por supuesto como interactuar con ellas.

En una ocasión le preguntaban a David Allen ¿Qué hay de nuevo en el mundo de la tecnología, la comunicación y la información que está causando tanto estrés? Su respuesta fue clara. No hay nada nuevo, salvo que todo es nuevo más a menudo. El cambio siempre ofrece resistencia a la vez que genera convulsión en nuestro interior, dado que nuestro mundo esta diseñado para conservar la constancia. Esta afirmación resulta curiosa dado que simplemente habría que observar como funciona la naturaleza para darse cuenta que el cambio es lo normal. Un simple dato, la totalidad de las células de nuestro cuerpo se renuevan al menos 7 veces durante nuestra vida, así es que en mi caso estoy aproximadamente en la cuarta renovación, me siento diferente.

Uno de los muchos aspectos a tener en cuenta respecto a los cambios, es el espacio que ocupan. En ocasiones queremos incorporar cosas a nuestra vida en la cual no tienen cabida. Cualquier cambio hemos de integrarlo de forma previa y para ello hace falta hacerle sitio. Resulta curioso e incluso irónico como el hecho de incorporar cambios positivos puedan implicar presión, incomodidad y sobre todo estrés. Los cambios precisan pues de la necesidad de calibrar nuestra imagen y nuestra relación interior ya que de alguna forma produce fricción en nuestras estructuras internas y como no en nuestras pautas y formas de actuar conocidas. Todo lo maravilloso sucede fuera de la zona de confort.

Pero claro, en un entorno como el actual en el que tan sólo en un día podemos recibir tantos inputs como nuestros padres en todo un mes o incluso meses, todo es diferente. Este hecho hace que debamos calibrar nuestra vida más menudo de lo que lo hacían nuestro ancestros con objeto de poder relacionarnos de forma mas positiva con el entorno y por consiguiente no vivir inmerso en la sensación de estar constantemente ahogándonos. Lo que ocurre hoy en día es que vivimos sometidos a una sobrecarga de significados potenciales en lugar de información. Este es el verdadero origen del estrés.

De la era industrial hemos heredado la tendencia hacia pensar que hemos de gestionar el tiempo. Este recurso es limitado y simplemente nos acompaña durante toda nuestra vida, desde el principio hasta el fin. Como le he escuchado decir en multitud de ocasiones a Jeroen Sangers, la gestión del tiempo se hace en el gimnasio. ¿Razonable, verdad? Yo añado que también resulta útil para gestiona el tiempo, prestar atención a con que llenamos la nevera. Si nos cuidamos bien, conseguiremos estirar dicho recurso tan limitado.

El tiempo es precisamente lo que de alguna forma nos invita a tomar conciencia de que tenemos ciertas limitaciones y que por ello hemos de ser eficientes y optimizar bien nuestros recursos. ¿Y si no podemos gestionar el tiempo que si podemos gestionar? Nuestro enfoque, es decir nuestra atención y todos nuestros compromisos. El éxito a la hora de controlar nuestro estrés radica en nuestra capacidad de aplicar técnicas de pensamiento que sean realmente efectivas. GTD en su conjunto proporciona herramientas y técnicas para poder desarrollar este tipo de pensamientos, siendo además fácil de aprender dado que al fin y al cabo lo que hace es activar tu intuición.

Publicado en Cambiando Creencias. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Todo tiende al desorden

Autogestión o el arte de gestionarse a uno mismo

¿Seguir leyendo?

6 sugerencias para aumentar la productividad

Un vistazo general sobre la productividad

Importancia de la inteligencia emocional en el crecimiento personal

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Cambio, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , , , , | Deja un comentario

El fin de la estrategia

Por Xavier Ferrás Hernández

Desde mediados del siglo XX, la Dirección Estratégica de Organizaciones ha ido incorporando conceptos originarios del mundo militar. No en vano, las primeras grandes organizaciones que alumbró la Historia fueron los ejércitos. Conceptos como campaña, ofensiva comercial, posicionamiento, barreras de entrada o supply chain tienen claros orígenes bélicos. Estrategos era el general de los ejércitos griegos. Y una obra de un general chino del siglo VII a.C, “El Arte de la Guerra” (Sun Tzu) es todavía un clásico del mundo de los negocios.

Desde 1950, numerosos académicos han ido introduciendo conceptos de estrategia a la ciencia del management. Peter Drucker habla de despliegue de objetivos estratégicos. Selznick elabora una primera metodología de DAFO, y modela el entorno como fuente de amenazas y oportunidades. Chandler, profesor del MIT lanza algo tan brillante y profundo como “structure follows strategy”, pilar fundamental del management moderno.

Hasta los años 90, y desde sus orígenes militares o empresariales, la estrategia se concibe como un plan a largo plazo que coordina diferentes unidades para conseguir unos objetivos conjuntos.

Michael Porter, padre de la escuela de posicionamiento estratégico de Harvard (en la foto, su libro On Competition) es el primer gran innovador en el concepto de estrategia. Para Porter, la estrategia no es un plan a largo plazo. La estrategia es la esencia de la competición. Dime cómo compites y te diré qué estrategia tienes. Y, en el origen, existen únicamente dos opciones estratégicas: o hacemos lo mismo que los competidores (y deberemos ser más baratos para que nos compren), o hacemos cosas diferentes (y conseguimos una prima por la diferencia). 

En el mundo occidental, en un entorno macroeconómico avanzado, competir en coste –siendo económicamente más eficientes- es extremadamente complicado. Difícilmente podremos competir con alguien que haría lo mismo por un cuenco de arroz. La única opción estratégica válida en un país de primer nivel es la diferenciación. El propio Porter reconoce más tarde que “la eficiencia operativa no es estrategia

Para diferenciarnos, deberemos incorporar novedades sobre lo preexistente (sobre lo que hacía antes, o lo que hacen mis competidores). Deberé, en definitiva,innovar. La innovación es un mecanismo de diferenciación estratégica.

Y, en un mundo hipercompetitivo como el del siglo XXI, donde se acortan dramáticamente los ciclos de vida de producto y servicio (y los de la propia estrategia), con turbulencias financieras, globalización acelerada y cambio tecnológico disruptivo, conseguir diferenciarnos no es suficiente. La estrategia no es un plan a largo plazo, porque el largo plazo no existe. Deberemos diferenciarnos de forma permanente, sistemática. Ergo, deberemos innovar sistemáticamente.

La única opción estratégica del siglo XXI es la innovación sistemática. Innovar más, más rápido y mejor que los competidores.

¿Es el fin de la estrategia, tal como la hemos concebido hasta ahora?

Xavier Ferràs Hernàndez (Manresa, 1969). Doctor en Administración de Empresas por la UB (2009). MBA por ESADE (2002). Ingeniero Superior de Telecomunicaciones por la UPC (1993).

…………………………

 

Publicado en Innovación 6.0. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Cambio y estrategia: el desafío emocional

En busca de océanos azules. 9 claves para investigar en innovación disruptiva

La Innovación es acción. Reinventar el management (y los directivos) II

La innovación, los fósiles estratégicos y nuestra ventaja competitiva

El fin de la estrategia según Ferrás: Innovación 6.0

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Management, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , , , , | Deja un comentario

La ética como modelo de negocio

por Eva Sereno

Muchas veces cuando se piensa en un negocio no se asocia a palabras como la ética. No tiene por qué ser así. De hecho, precisamente, la ética es un modelo de negocio, aunque cuando comenzó se pensó que era una moda pasajera. Sin embargo, hoy en día, la RSC es una forma de gestión empresarial que ayuda a conseguir logros económicos y sociales.

Cuando una empresa apuesta por la RSC no se trata de hacer filantropía ni de una moda. Son una serie de prácticas que dan valor a los negocios y que les constituyen como referentes sociales. Habitualmente, se basan en la transparencia, abordando desde cuidar el medio ambiente a tener en consideración las consecuencias de una actividad económica en las personas.

Según Pilar Labrador, economista vocal del Colegio Oficial de Economistas de Aragón, la RSC consiste en una forma de gestión que se basa en la idea de que un negocio debe buscar algo más que la rentabilidad económica. “Lo que realmente importa es el valor que esa empresa genera para la sociedad”, añadió Labrador en el transcurso de una jornada sobre la ética como modelo de negocio.

La RSC se ha convertido además en una apuesta de muchas pymes, empresas que tienen una gran ventaja en este campo, ya que por su tamaño los altos mandos pueden estar más próximos a los trabajadores. “Es un punto muy positivo, ya que la práctica de la RSC normalmente surge del convencimiento del directivo”.

Además, ser responsable ayuda a mejorar la cuenta de resultados porque con esos valores la empresa se diferencia del resto de los competidores en un mercado cada vez más saturado y se consigue una mayor competitividad y la compañía funciona mejor, lo que deriva en un funcionamiento más óptimo. Y es que una buena gestión hace que los ingresos sean mayores y los gastos se reduzcan.

La RSC también es de ayuda en tiempos de crisis en los que hay que gestionar con inteligencia y de una forma innovadora. Y es que la RSC permite innovar más rápidamente y estar en la mejor posición. Además, aunque parece que la coyuntura económica no favorece la consolidación de RSC, realmente los negocios que optan por mantener esta forma de gestión aumentan la confianza que la sociedad y sus trabajadores han depositado en ellos, se fortalecen y obtienen un mejor puesto en el mercado.

No obstante, no todo es positivo, porque también hay algunas desventajas: el apoyo institucional es escaso.

Publicado en Empresariados. Post original aquí.

Seguir leyendo:

5 estrategias para construir una cultura de confianza

El modelo de Servant Leadership. Origen, características y comportamientos

Pioneros del Siglo XXI

Empresas más allá del beneficio

Apertura y Transparencia en la Empresa 2.0

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , , , | Deja un comentario

Fabricantes de oportunidades

Por Merce Roura @merceroura

No creo que la suerte exista. Al menos no tal y como nos la han vendido hasta hoy. Creo que las cosas pasan por algo, aunque muchas veces no les encontramos el sentido, no sabemos interpretarlas o no queremos porque nos duele demasiado. Todo lo que nos va pasando y decidimos nos ver, no sentir, no escuchar, se acumula en nosotros y se nos dibuja en la piel o se nos queda retenido esperando que llegue el momento.

Nos han educado para esperar castigos divinos si hacemos algo que otros creen que está mal o que vulnera un código ancestral, aunque para nosotros ese código sea en si mismo un castigo.  Nos da miedo ser felices porque, en el fondo, creemos que deberemos dar algo a cambio, perder algo, como si estuviéramos destinados a sufrir y la felicidad fuera una provocación, un ritual irreverente que debemos pagar caro… Porque nos han dicho que en esta vida no se llega a la plenitud. Porque nos han educado para no salir de las líneas marcadas ni explorar nuestra capacidad de ser libres. Nos han pedido que caminemos cada día por el mismo sendero, con la cabeza gacha para no desafiar a los dioses a esperar un golpe de suerte.

Aunque ese tipo de suerte cuando llega es efímera, porque no sabemos usarla o nos asusta tenerla entre las manos porque nos han dejado claro que nadie que no haya hecho un mínimo esfuerzo para conseguir algo, sabe cómo manejarlo. Porque nos han insinuado que  esa suerte que no nos pertenece y no pararemos hasta que no la malgastemos con la torpeza del que no sabe usar lo que no le está destinado.

Tal vez la suerte sea más cuestión de saber darse cuenta de dónde están las oportunidades, que a veces nos llegan disfrazadas de conflictos, y aprovecharlas. Una tarea complicada porque esas oportunidades no son a menudo cómodas ni fáciles, exigen esfuerzo y renuncia. Quizás la suerte sea hacer mil veces algo de muchas maneras distintas hasta que descubres cuál es la forma correcta o la soñada. Practicar para vivir. Darte cuenta de cuando cambiar y cuando aceptar y notar cómo eso te cambia también. Saber esperar, una espera activa, sin perder comba ni reflejo. Dejar pasar falsas oportunidades también que te ponen a prueba y que te llegan en forma de regalo maravilloso. Al final, quizás lo que convierte cualquier experiencia en una oportunidad es nuestra forma de verla, nuestra actitud… Los problemas son oportunidades, a menudo, cuanto más grandes, más recompensa supone superarlos. Por lo que, visto así, todo es una buena oportunidad… Y la suerte subyace en todo, tan sólo hace falta mirarla con ojos nuevos y agradecidos y estar dispuestos a exprimirla hasta la última gota.

A veces, ni siquiera somos capaces de ver la multitud de cosas que debemos agradecer hasta que las perdemos…

Tampoco lo bueno tiene porque ser complicado. A veces es sencillo, deseas algo y lo pides. Aunque a menudo no nos atrevemos a pedirlo, porque pensamos que no nos pertenece o que otros lo verán como una osadía o una impertinencia. El problema no es cuando llega a ti algo bueno y fácil y piensas que es un golpe de suerte… Eso es bueno. El problema surge cuando esa facilidad establece que tienes que dar a cambio algo que vulnera tu esencia o se interpone entre tú y tus valores. En ocasiones, no hay caramelo más envenenado que tener suerte de haber ganado la carrera sin saber por qué, ya que has aprendido nada de ello y no sabes si podrás repetirlo.

A veces, estás tan destrozado por dentro y aturdido… Vives momentos tan duros que cuando otros te dicen que tomes las riendas o arriesgues un poco para cambiarlo te asquea.

He sentido eso. Es como si llegaras a casa huyendo de la lluvia y tu cobijo no tuviera techo y miraras al horizonte y descubrieras que tu mundo es un lugar sin refugios y que en todas las casas que encuentras se duerme al raso. En ese momento, necesitas una mano tendida y la necesitas ya y todas las hermosas frases que te llegan al móvil donde te dicen que si lo sueñas harás que sea posible hacen crecer en tu interior una rabia descontrolada… Has soñado tanto y te has levantado tan pronto… Has amado tanto y ¿qué has recibido? Necesitas  suerte y la necesitas ahora. Uno de esos enormes golpes de suerte que te cambian la vida y que llegan de forma fácil, porque ni te quedan fuerzas para seguir, ni dinero en los bolsillos como para salir a buscarla…

Si tan sólo durante un rato pudieras despejar tu cabeza para pensar sin tanta angustia podrías empezar a construir algo nuevo, una alternativa, un nuevo comienzo para ti… Un refugio donde imaginar un futuro mejor que te ayudara a soportar este presente que se desmorona… No hay mayor ceguera que la del miedo. Te estruja el pecho para que respires rápido y corto, para que creas que vas a desfallecer. Te comprime las ideas y las acelera, abre la caja de estupideces que tienes herméticamente cerrada para evitar convertirte en un títere… Y te sientes acorralado, cansado, desesperado.

Siempre he pensado que la suerte se fabrica, se construye, aunque a veces esa creencia se tambalea y te golpea en la cara y te quedas con esa mueca triste y perdida. Aunque no te ves capaz porque estás muy cansado y lo que quieres es gritar…

Tal vez, la suerte, esa suerte facilona de los cuentos de hadas y princesas, la de las loterías y las comedias románticas exista sólo fruto del azar y haya personas tocadas por la magia… Quizás también haya varios tipos de magia. La que te llega un día, cuando entre una multitud topas con unos ojos que te calan por dentro y sacuden y agitan, y la magia que dibujas tú. Esa que sucede cuando dejas el camino marcado, decides que no te importa qué digan lo demás y que quieres descubrir por ti mismo hasta dónde puedes llegar. La magia del empeño, de la actitud y de la voluntad. La magia de los que van a contracorriente. Cuando vas a contracorriente encuentras respuestas que otros no encuentran y te haces preguntas que otros no imaginan.

Quizás la suerte es insistencia, impertinencia, osadía, cierta locura para imaginar lo que otros antes no han imaginado o no se han atrevido a soñar. Tal vez sea una fe gigante y conmovedora, una confianza enorme en ti mismo y tu capacidad de maniobrar por la vida corazón en mano y con ganas de tocar tu cielo particular.

Quizás sea tu propia forma de ver la vida y salir en su busca. Quererte lo suficiente como para creer que mereces lo mejor y no para hasta sentirte entero… Creer en ti.

Una solución distinta que antes nadie se ha atrevido a pensar para cambiar las cosas. Unos ojos nuevos con los que ver más allá del dolor y el miedo. Porque quizás ya tenemos mucha suerte y no sabemos darnos cuenta…

Tal vez la suerte sea una excusa a la que aferrarse para empezar, un amuleto en forma de trébol de cuatro hojas, un punto de apoyo desde el que mover el mundo, como Arquímedes. Tal vez, la suerte sea esa confianza en nosotros mismos que necesitamos para convertirnos en fabricantes de oportunidades.

Publicado en MERCEROURA, la rebelión de las palabras. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La mejor versión de ti mismo

Comunica y seduce

Para seguir leyendo:

Empresas más allá del beneficio

3 Tips que te ayudarán en tu asertividad

Liderazgo y oportunidad

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

Ética y estrategia de negocios

Por Cerem Comunicación

La ética adoptada por una empresa es parte esencial de la filosofía del negocio y de la estrategia. En el ámbito de los negocios y todavía más en el contexto actual, el cambio es una dinámica constante que muestra la necesidad de adaptación de un negocio para optimizar sus posibilidades de éxito a partir de sus circunstancias.

En un entorno cambiante, sería un caos trabajar si no fuese posible encontrar una base sólida que permanece. La ética cumple precisamente esta función de permanencia en las distintas etapas de un proyecto e integra los valores que definen a una institución. Crea un marco de referencia atemporal. Este es uno de los matices esenciales para saber qué es ético: aquello que está bien siempre será correcto, al margen de la fecha del calendario. Concretar las bases de la ética ayuda a una empresa a seguir siendo fiel a su vocación inicial, una vez que el negocio se ha consolidado en el mercado.

El fin no justifica los medios

La deontología empresarial es fundamental para concretar un ordenamiento moral que marca las directrices de acción correctas, de acuerdo a los principios fundamentales de la empresa. Dentro del contexto ético, es muy importante recordar que el fin no siempre justifica los medios. Un medio éticamente inmoral lo seguirá siendo, incluso, ante un supuesto fin que justifica dicha acción.

La esencia de la ética en los negocios se pierde en aquellas empresas en las que se mantiene el foco únicamente en el aspecto material del rendimiento y de la productividad. La ética en la empresa es fundamental por una premisa esencial: el éxito de un proyecto está formado por personas. Cuando una empresa cae en una visión utilitarista de la ética, pone un exceso de atención en los bienes materiales del negocio, pero pierde de vista los bienes inmateriales.

Por tanto, un modelo ético que garantice el desarrollo profesional de los empleados es aquel que persigue la felicidad de los trabajadores. Una felicidad que no tiene carácter de medio, sino que es un fin, como una acción inmanente.

En algunas empresas, las personas son utilizadas como un medio, como muestra el caso de aquellos negocios en los que los trabajadores se sienten únicamente un número más, es decir, una filosofía de la despersonalización, en la que el empleado se siente desvinculado de su propia identidad para sentirse uno más en medio de la masa. La ética de la virtud desarrollada por Platón y Aristóteles es clave en el desarrollo de hábitos constructivos que ayudan al ser humano a perfeccionarse a sí mismo a través de la búsqueda de la excelencia en la práctica del bien.

¿Cómo se puede determinar aquello que es bueno teniendo en cuenta que este criterio no es medible y cuantificable en términos matemáticos?

Desde el punto de vista empresarial, la ética debe perseguir acciones que garanticen el bien común, ya que el bienestar del equipo nutre la autoestima de cada uno de los integrantes del grupo y crea un entorno de bienestar que alimenta la creatividad de los empleados y su implicación emocional en el proyecto. La filosofía del bien común se pone de manifiesto cuando un equipo de trabajo asume los éxitos de forma común y afronta los fracasos bajo esta responsabilidad compartida. La ética comienza a romperse en el contexto de la empresa cuando el individualismo propio del ego busca su propio beneficio.

Por tanto, debe existir un claro equilibrio entre los derechos y obligaciones que tienen todos los integrantes de un negocio a partir de su propio puesto de trabajo. Mientras que las funciones técnicas pueden ser distintas, en función del puesto de empleo; por el contrario, la responsabilidad ética siempre es la misma para todos.

Características de la ética de la virtud en la empresa

  1. La ética de la virtud es exigente porque parte de la confianza incondicional en el ser humano, como alguien capaz de asumir el compromiso de desarrollar su potencial a través de la fuerza de voluntad y reflexión del conocimiento. En este modelo ético, el jefe es un referente de conducta ante los trabajadores, por lo que debe existir una coherencia entre pensamiento, sentimiento y acción. Es decir, el jefe debe evitar mostrar incoherencias importantes entre sus palabras y acciones. Uno de los errores más frecuentes en este contexto es hacer promesas que luego no se cumplen. Se trata de una actitud que roba credibilidad al líder.
  2. La ética de empresa es una de las formas de diferenciación más importantes que tiene un proyecto para consolidar su marca personal en el mercado. Aquellas empresas en las que existe una ética que no cuida el bienestar de los trabajadores cuentan con una movilidad constante en la plantilla porque los profesionales no soportan la presión que produce la infelicidad de un entorno dañino. Por el contrario, la  ética de la virtud crea un espíritu de familia en el trabajo.
  3. La ética de la virtud se desarrolla a través del hábito, es decir, el profesional se vuelve virtuoso cuando busca su perfección moral y toma como guía de referencia de sus acciones esos valores que le ayudan a diferenciar entre aquello que es correcto y aquello que no lo es. Como ética de empresa, educa a todos los integrantes de ese proyecto. Mientras que un entorno corrupto puede producir el efecto dañino; por el contrario, un sistema virtuoso invita a los trabajadores a interiorizar acciones correctas.
  4. Desde el punto de vista empresarial, no es ética cualquier forma de instrumentalizar a las personas o atentar en contra de su dignidad, al vulnerar sus derechos esenciales de desarrollar un trabajo digno. La ética de empresa integra esos principios de normas y valores que también son comunicados a los trabajadores. Además, esta ética también busca llevar a cabo iniciativas de responsabilidad social con el objetivo de aportar un bien a la sociedad a través del trabajo. Buscar la armonía entre la empresa, las personas y la sociedad es un buen esquema de inspiración para concretar acciones justas. La justicia es uno de las virtudes más importantes en este modelo ético, al analizar una situación.
  5. El ámbito del caoching tiene una gran influencia en la empresa actual. Sin embargo, aunque todavía resulta menos conocida la figura del asesor filosófico cada vez tiene una mayor presencia en el ámbito de los negocios. Un asesor filosófico puede ayudar a una institución empresarial a consolidar la estructura de su marco ético teórico. Un marco teórico que es clave para su aplicación práctica. Crear un comité de ética puede ser un buen plan de acción para reflexionar sobre los valores presentes en una empresa, qué deficiencias muestra el actual sistema ético y qué aspectos se quieren modificar con el objetivo de alcanzar una mayor perfección en este ámbito.
  6. El jefe virtuoso es un mentor que guía a los trabajadores a través de su ejemplo. Este es el método pedagógico más valioso. Ser ético no significa ser perfecto. Por esta razón, un profesional también muestra su moral a través de las rectificaciones de sus acciones. Desde el punto de vista ético, vida personal y trabajo no son ámbitos tan diferenciados, ya que las buenas acciones tienen significado en ambos planos. La ética de la virtud en la empresa tiene mucha vinculación con los valores de la familia.  El amor de la familia es el sinónimo del compañerismo en el trabajo.
  7. Toda empresa tiene un propósito de beneficio económico desde el punto de vista de la rentabilidad del proyecto. Sin embargo, la filosofía de una empresa no puede reducirse a este ámbito materialista. Todo negocio también debe asumir su responsabilidad social en la estrategia corporativa, papel de referente ante otras empresas y capacidad de influencia. Pero, además, toda empresa también tiene un compromiso con sus clientes y trabajadores, con los que establece una relación de carácter comercial.

Los valores no se ven, pero sí se sienten en la empresa

Los valores de la ética de empresa no se ven, como se aprecia un objeto material de un local, pero se sienten desde el momento en el que un trabajador entra por la puerta de su oficina. Los valores nutren la estima personal hasta el punto de que el profesional se siente orgulloso de formar parte de ese proyecto, en el que las personas son valoradas y reconocidas por su nombre.

La ética de empresa también es determinante en momentos de dificultad. Por ejemplo, ante un despido laboral. Lo que diferencia aquella empresa virtuosa de aquella que no lo es es su modo de hacer las cosas a través de acciones que inspiran verdad y bondad. Es decir, la conducta honesta de sus directivos.

El valor de la experiencia es positivo en este contexto, ya que cualquier institución también aprende a partir de sus propios errores, al realizar autocrítica. Una ética de la virtud que eleva el salario emocional de los trabajadores, que se sienten bien, al formar parte de un sistema en el que el principio de honestidad es real.

Publicado en Cerem International Business School. Post original aquí.

Seguir leyendo:

Una aproximación a las competencias gerenciales elementales

Lo que hace un líder (y cómo lo hace)

Cuatro claves para desarrollar una negociación win win

El hombre que pensaba en círculos

Anotaciones heréticas sobre planificación

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , , , , | Deja un comentario