30 ideas de management en positivo

Por Xavier Marcet

Comparto ideas que surgen del azar, pero que tienen un trasfondo de mucha intuición y trabajo. Surgen sin orden, las anoto, las pienso, las trabajo. Son como misiles mentales.

Hay momentos, tras reuniones intensas, viajes largos, horas de reflexión, a veces de cansancio, que ciertas ideas surgen como si fueran un rayo. Son momentos de incomodad, de asumir lo que ves, de pensar y radiografiar situaciones que remueven. Son ideas que surgen del azar, pero que tienen un trasfondo de mucha intuición y trabajo. Surgen sin orden, las anoto, las pienso, las trabajo. Son como misiles mentales, que luego desarrollo en modo de artículos, y a veces acaban en mis libros.

Hoy comparto, para la familia de Sintetia, algunas de estas ideas en estado virgen. No busques orden o un hilo conductor, porque no lo hay. Pero lo que sí hay es la inspiración de gente admirable que me encuentro todos los días. Lo que sí hay es una celebración a la positividad. Nada más. Comparto 30 ideas por si a alguien más también le ayudan a encauzar momentos necesitados de positividad.

1.- Admirar en silencio a los admirables.

2.- Las cadenas de inspiración son más robustas que las cadenas de mando.

3.- Innovar es desafiarse a uno mismo.

4.- Sembrar las oportunidades en perímetros de confianza.

5.- La actitud y la pasión pueden ser más fuertes que la estrategia.

6.- La empresa crece bien si todos crecen: clientes, empleados, accionistas, sociedad.

7.- Dedicar más tiempo al talento que al no-talento.

8.- Dedicar más tiempo a los comprometidos que a los displicentes.

9.- Desintoxicarnos de los tóxicos.

10.- Contratar siempre a personas que, en algo o en todo, son mejores que nosotros.

11.- Aprender a preguntar puede llevar toda una vida.

12.- Construir brevedades que dejen espacio a los demás.

13.- Abrazar la diversidad.

14.- Minimizar las reuniones. Agilizar las decisiones.

15.- Un buen ejemplo ahorra muchas reuniones.

16.- Revolver la suma de inteligencias a favor de las personas.

17.- Realidad aumentada. Mejor, humanidad aumentada.

18.- Dominar las pretensiones basadas en ocurrencias.

19.- Nunca repetir una cosa que ya se ha dicho en una reunión. Debería ser sancionado.

20.- Las burocracias son la niebla de las organizaciones.

21.- A menos generosidad, más burocracia.

22.- Mirar a los clientes a los ojos. Incluso si duele.

23.- Crecer con alma es mejor que fusionar compulsivamente.

24.- Evitar que el sentido de urgencia llegue demasiado tarde.

25.- Es tiempo de síntesis, no de resúmenes.

26.- Comunicación. Menos, es más. Y, como diría Drucker: Escuchar lo que no nos dicen

27.- El único oficio: adaptarse y pensar.

28.- La humildad es la bala de plata de la consistencia.

29.- La estrategia son personas.

30.- Los sueños despiertan en las agendas.

Acabo con una mis máxima sobre la que escribí uno de mis libros: Ahuyentar la mediocridad requiere autenticidad, pero sin aspavientos.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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Cuando no comunicar, comunica

Por Javier Villalba (@j_villalba)

Entre las frases lapidarias que hacen referencia a la comunicación interesa recordar la que sentencia: “No todo es comunicación, pero todo comunica”. Un aserto que se cumple siempre y que, por lo mismo, alcanza el rango de ley. Un principio que olvidan algunos directivos que, por unos u otros motivos, optan por dosificar, limitar e incluso alterar la información que proporcionan a los trabajadores. Una actitud que se enraíza en el miedo ancestral de los poderosos a la pérdida de autoridad y que tiene origen en un vetusto sofisma que se resume en la frase: “La información es poder”.

No tengo certeza, pero dicha paremia me parece que es producto de una interpretación libérrima de la conclusión que hilvanara en 1597 Sir Francis Bacon en su obra Meditationes Sacrae. De haeresibus, donde dice: “Nam et ipsa scientia potestas est”, cuya traducción literal es: “Y, por lo tanto, el conocimiento mismo es poder”. Por ello creo que tal transliteración identifica información y conocimiento cuando el dato representa una unidad de información aislada, la información es un conjunto de datos y el conocimiento es un conjunto de datos relacionados entre sí en un contexto determinado que les permite cobrar significado. Luego, información (notitia) y conocimiento (scientia) no son términos absolutamente equivalentes. Y, a lo sumo, refieren sentidos cercanos que nos permitimos la licencia de utilizar como sinónimos.

Una hábil argucia mediante la cual se ha pretendido hacernos creer, en un mundo que todavía era exclusivamente analógico, que quien acaparara la información obtendría la autoridad. Pero hoy, en la era de los grandes datos, todavía tenemos que ser más conscientes de que aquel aforismo ha perdido su carácter de máxima. Y hay razones de peso para liberarse de tal infundio. Primero porque sabemos que no toda la información es relevante y porque las masas de datos más que información suponen infoxicación. Segundo porque el postulado presupone que quien posee los datos conoce los mecanismos para depurarlos, conectarlos e interpretarlos. Y, tercero porque tal afirmación presume que quien detenta la información sabe qué puede hacer con ella, cómo utilizarla a favor de un fin y en qué momento puede aprovecharla. Luego, per se, la información no es poder, lo que contiene es el potencial para hacernos poderosos. Precisa tener, además de los datos, la capacidad para procesarlos y saberlos explotar para producir un resultado. Y, además, acontece justo lo contrario: hoy en día la autoridad radica en saber gestionar con acierto la inteligencia colectiva y ello solo es posible compartiendo la información. Que es la manera de crear conocimiento provechoso.

 

Dejar de informar es dejar de influir 

La efectividad de los dirigentes es directamente proporcional a su capacidad de influencia, pero hay sujetos que pretenden privilegiarse apropiándose de la información, seguramente porque están convencidos de que mediante dicho ardid podrán manejar mejor y más fácilmente a los subordinados. Al fin y al cabo, consideran, y no les falta razón, que hay informaciones especialmente sensibles, contenidos peligrosos, datos críticos, hechos comprometedores y asuntos interpretables que podrían poner en riesgo la docilidad entendida como el mal arte de un estilo de dirección caduco y amparado en la fuerza, en el poder del amenazante binomio copulativo ordeno y mando, propio de un estilo de autoritarismo todavía vigente en algunos centros de trabajo regidos por la intolerancia, aunque disfrazada de vana cordialidad.

Pero de lo que no se dan cuenta -esta clase de directivos- es que tal proceder les resta autoridad y toda capacidad de influencia sobre sus públicos internos. Sin embargo, tampoco reconocen que es, precisamente, su estilo directivo el que les imposibilita para aunar voluntades y conseguir alinear personas con una estrategia de empresa. No en vano, una de las primeras lecciones de comunicación podría enunciarse diciendo que “Todo espacio informativo que permanece vacío atrae informadores hasta saturarse.” En consecuencia, allí donde la información escasea o es alterada, allí donde la comunicación fracasa y allí donde el diálogo se ha roto florece la aparición de emisores alternativos que, a fuerza de rumores, consiguen tomar la delantera a los comunicadores oficiales, colocando a la organización a remolque suyo por no haber sabido prevenir situaciones que precisan satisfacer la natural necesidad de conocimiento de las personas. Casos en los que la clave para evitarlo -por parte de la organización- tendría que haberse atenido a los principios de sorpresa, anticipación, oportunidad y relevancia.

Quienes todavía siguen creyendo que su autoridad depende de la información que posean en exclusiva, tendrían que saber que la falta de información o la inoportunidad en comunicarla socava la credibilidad de los emisores institucionales, pone en solfa los buenos propósitos, declarados por los portavoces de la empresa con anterioridad y con ocasión de otros discursos, genera un ambiente de incertidumbre, de malestar. Y, finalmente, propicia que los receptores concedan más credibilidad a quienes ocuparon los espacios informativos antes que los comunicadores oficiales. Un caso especialmente trascendental (para centros de trabajo a partir de seis o diez empleados) es cuando los delegados de personal, o los representantes de los trabajadores, deciden suplir la carencia informativa haciendo circular noticias que, ante el vacío institucional, cobran la fuerza de forjar opiniones en la plantilla.

 

Colonizar espacios informativos 

Ocupar un espacio informativo significa hacerse con la posibilidad de erigirse como principal fuente emisora y amortiguar los efectos que pudieran tener otros informadores haciéndoles perder fuerza; lo que se consigue hurtándoles la novedad y, por ende, desposeyéndoles de la originalidad a la que podrían optar cuando los principales datos son desconocidos por la mayoría. 

Como es lógico, lo que está bajo el control de los órganos de dirección son sus decisiones, la forma en que se toman y los tiempos que se disponen para decidir. Obviamente también, el contenido de las determinaciones, la fijación de agenda para dar traslado de la información a la plantilla o a los destinatarios directamente afectados y, en su caso, a la representación legal de los trabajadores, los tiempos de ejecución para informar, los escenarios y los modos en que se producirá la comunicación así como las portavocías encargadas de su difusión.

Pero también hay que contar con el momento actual y repasar los antecedentes informativos que guarden relación con los nuevos contenidos a participar y que engrosan el gradiente de información previamente en conocimiento de los receptores. Transmitir una información, por trivial que pueda parecer, es un acto de empresa que nunca conviene dejar a la improvisación. Todo contenido ha de perseguir un objetivo, que no es otro que producir unos u otros efectos: cognitivos, actitudinales, emotivos o conductuales.

Una cuestión importante, que suele pasarse por alto, es que el interés del informante no es el mismo ni tiene por qué coincidir con las expectativas de los informados; luego la comunicación hay que elaborarla teniendo en cuenta las necesidades de los receptores y teniendo muy presente lo que es relevante para la audiencia. Importa, por tanto, prever el impacto que puede suscitar el mensaje y calcular la capacidad de los destinatarios para vincular la información que se les traslada con otros discursos anteriores y, por supuesto, con otros hechos de empresa cuya fuerza testimonial es indudable que supera con creces a cualquier alocución. Cuando las palabras se cotejan con los hechos estamos frente al análisis de la consistencia del pensamiento empresarial; uno de los pilares de la credibilidad.

Para que la información resulte creíble tiene que ofrecerse con consistencia, coherencia, transparencia y veracidad. Consistencia, para guardar relación con los principios generales; coherencia, para relacionar el hacer con el decir; transparencia, mediante un estilo de comunicación claro, directo y sencillo; y siempre ateniéndose a la verdad.

En conclusión, quiere ello decir que información y comunicación no son actos inocuos y que las consecuencias que depararán serán proporcionales al comportamiento que informadores y comunicadores adopten, respecto de sus públicos, por lo que convendrá ser muy conscientes de la trascendencia que revisten tales composturas relacionales. En esto, no vale improvisar. De manera que es absolutamente necesario controlar y hacer circular la información, pero antes de disponerse a ello, habrá que contar con que los mensajes pueden y deben valorarse y validarse, tienen que diseñarse en coherencia con el pensamiento y con la orientación estratégica de la empresa. Y ha de tenerse muy claro que es absolutamente necesario determinar qué conviene informar y qué no, cómo y cuándo, dónde, de qué manera, a quién y con qué intensidad, pero siempre con prudencia, con realismo y huyendo del catastrofismo porque la información se dirige a personas adultas con las que seguramente interese crear un diálogo constructivo que no puede omitir el cálculo del análisis previo  sobre los posibles efectos de la comunicación que dimanan de los actos de empresa.

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Los 4 Pasos Para Priorizar 3 Tareas Que Son Muy Urgentes y Muy Importantes

Por Joaquín Peña

Muchas veces nos encontramos en la tesitura de elegir que hacer primero entre varias cosas que parecen ser igual de importantes y no sabemos qué hacer. Una reunión, un informe y salir temprano para recoger a tu hijo, por ejemplo.

Nuestra reacción suele ser intentar hacer las 3 tareas a la vez, correr más para hacerlo todo, robar tiempo al sueño, a la familia y a nosotros mismos. Pero el resultado es siempre el mismo: cumplimos con las 3 tareas, no hacemos realmente bien ninguna de ellas, y pagamos un precio a nivel personal muy alto.

En función de tu trabajo y posición puede que te encuentres en esta situación de vez en cuando, o incluso constantemente.

Pero, ¿qué podemos hacer?

La respuesta que darían muchos expertos es asignar prioridades a las tareas, pero el verdadero problema cuando todo es importante no es priorizar las tareas que tienes delante.

Cuando todo es importante, lo importante es pararse a determinar que es lo realmente importante. 

Me explico. La palabra “prioridad” o “importante” las deberíamos usar para distinguir lo que es clave para avanzar en la dirección que queremos, para crear dos conjuntos de acciones con una frontera clara:

las que me hacen avanzar hacia mi destino y las que mantienen las cosas en funcionamiento.

Cuando todo es importante, nada lo es. Cuando todo es importante la frontera entre los dos conjuntos de tareas desaparece.

Así que si quieres realmente poder decidir con claridad qué va antes y que va después cuando todo es importante no hay más remedio que:

  1. Pararse a pensar “¿a dónde voy exactamente?”, pues sin saber a dónde vas con claridad, no podrás saber qué acciones son las que te hacen realmente avanzar, y que acciones no aportan más que mantenerse en movimiento. No podrás definir los dos conjuntos de tareas; como los llamamos en FAST®: el de foco y el de responsabilidad/objetivos secundarios
  2. En un mundo de abundancia de información y comunicación globalizada donde puedes plantear pasos hacia tu destino de mil formas distintas, es obligatorio pararse a determinar de todas las posibles opciones, cuál (y cuáles NO) es la mejor (tu foco), y dentro de ella, que sub-acción es la mejor, y dentro de ella qué sub-sub-acción es …
  3. Tener el coraje de apostar en uno mismo, de apostar en nuestro criterio para enfocarnos en una sola cosa. Tener el coraje de ignorar la desaprobación derivada de no complacer las tareas que te piden los demás sino buscar su respeto por ser alguien con las cosas meridianamente claras (pasos 1 y 2) que avanza en una única dirección. La dirección, el destino por el que he apostado. Tener el coraje de arriesgarse a haber escogido la dirección incorrecta y la templanza para reajustarla cuando veas que no es el camino.
  4. Tener principios/reglas innegociables que apliques sin pensar un instante cuando te enfrentes a una decisión. Por ejemplo: el tiempo con mi familia es sagrado de 17:00 en adelante, no entró en proyectos con personas que X, etc.

Aclara tu foco o págalo con tiempo personal

En esencia, si quieres priorizar varias cosas que parecen importantes, tienes que pararte a revisar tu esquema de prioridades y reordenarlo para centrar tu foco, determinar qué es lo clave, y qué es secundario; definir el conjunto de tu Foco y el de Tus Responsabilidades/Objetivos Secundarios.

Por definición todo no puede ser importante/prioritario, si lo es, tienes un problema muy grave, pues acabarás robando tiempo a las cosas que realmente son importantes en tu vida y no deberían ser negociables: tu mismo y tus seres queridos.

Si te gusta, ¡comparte por favor!

Contéstame en comentarios: ¿te pasa esto? ¿Te paras de vez en cuando a aclarar el camino y tus prioridades? ¿Qué reglas tienes del tipo del punto 4?

Publicado en JoaquínPeña. Post original aquí.

 

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Los sesgos cognitivos en la toma de decisiones

por  

Los sesgos cognitivos en la toma de decisiones

Solemos definirnos como seres racionales, aunque se ha comprobado científicamente que nuestra conducta es mayormente automática, intuitiva y emocional. Los seres humanos tomamos decisiones constantemente y la velocidad de los eventos que nos suceden hace que no haya recursos cognitivos y datos disponibles necesarios para analizar de forma lógica y analítica, toda la información disponible.

Lo curioso es que, aún cuando tenemos datos adicionales que permitirían una evaluación más fiable, tampoco somos tan lógicos y/o analíticos. Quiero decir, es común que ante la falta de información o la incertidumbre recurramos a ciertos “atajos mentales”, porque nos proporcionan estimaciones rápidas sobre la posibilidad de sucesos inciertos y simplifican la toma de decisiones.

Cuando tenemos información y datos más certeros, tomar esos atajos mentales casi nunca es la mejor opción.

¿Por qué? Porque esos atajos muchas veces nos llevan a cometer errores graves y sistemáticos y cuando eso sucede, incurrimos en lo que se denominan sesgos cognitivos. Un sesgo cognitivo -o prejuicio cognitivo- es una interpretación errónea e ilógica de la información disponible, que le da más o menos importancia a alguno de sus aspectos. Y aunque existen cientos de ellos, repasaremos algunos de los más frecuentes que se nos presentan a la hora de tomar decisiones. Cabe mencionar que no hay sesgos puros; un mismo sesgo puede tener en mayor o menor medida características propias de varios tipos de sesgos.

Sesgo de confirmación:

Tendemos sólo a buscar información y darle interés a aquello que avale lo que ya creíamos previamente, e ignoramos toda información que lo contradice.

Para ejemplificar no hay más que citar ese sabio consejo popular de “no hables con tus amigos de política o de religión”. ¿Quién no ha discutido apasionadamente de política o de religión sin moverse un milímetro de su postura? Por ejemplo, el que simpatiza con un partido y/o político, ignorará cualquier tipo de información en su contra, aunque dicha información sea verídica. Por el contrario, estará fascinado en conocer todo tipo de información que ataque a los demás políticos y/o partidos, aunque dicha información sea falsa.

Sesgo efecto halo:

Nos lleva a trasladar una cualidad particular de una persona hacia el resto de sus características (si es bueno en muchas cosas, es bueno para todo o, dicho de otra forma, no es malo para nada).

Un ejemplo interesante, en este caso social y masivo, es la historia que cuenta, con una popularidad brutal y una puesta en escena exquisita, la serie American Crime Story, cuya primera temporada aborda el caso del O.J. Simpson; la estrella de fútbol americano juzgado por el asesinato de su ex mujer y un hombre. Curiosamente, aún a pesar de las pruebas contundentes que existen en su contra, una gran parte de la sociedad defiende su inocencia y proclama su libertad, ignorando todas y cada una de esas pruebas. Anteponen su idolatría ante las evidencias e incluso excusan el juicio poniéndolo como víctima: “lo juzgan por ser de color”.

Sesgo de aversión a la pérdida:

Preferimos no perder más que ganar.

Entre otras cosas, y para ser ilustrativa con el ejemplo, este sesgo es el responsable de que tantas veces nos bajemos del éxito anticipadamente o, simplemente, no nos arriesguemos a él. ¿Por qué? Básicamente porque priorizamos todo lo que podríamos perder si fracasamos, antes que lo que podríamos ganar si nos arriesgamos. Habiendo expuesto un ejemplo anterior de tv, me permito tomar como ejemplo la maravillosa película “Los Puentes de Madison” de la gran pantalla. El momento clarísimo en el que este sesgo actúa, es en la inolvidable escena en la que Francesca, sujetando el manillar de la puerta de la camioneta, evalúa si huir con el gran amor de su vida o renunciar a él para no perder la familia que ha construido, evitando además el inexorable juicio de la mirada ajena.

Sesgo del compromiso:

Es la tendencia a usar una pérdida (de tiempo o de dinero) como excusa para aumentar esa pérdida.

Veamos un ejemplo. Pagamos una entrada de cine para ver una película y a los veinte minutos entendemos que nos resulta insoportable; ahora bien, como ya hemos pagado, decidimos verla hasta el final. Curiosamente, en esa decisión no sólo habremos perdido el dinero, también habremos perdido el tiempo viendo algo que nos ha dejado de interesar desde el principio. Lo curioso es que este sesgo está presente en muchas áreas de la vida. Podemos verlo en esas parejas que permanecen juntos sin que nadie entienda bien por qué. Es como si tanto tiempo “invertido” en la pareja se antepusiera al hecho de que se lleven mal (y cada vez peor). Lo mismo con un trabajo, con un amigo o con el estudio.

Sesgo de la profecía autocumplida:

Es una predicción que, una vez hecha, es en sí misma la causa de que se haga realidad.

Seré breve con el ejemplo. Si uno se enfrenta a una entrevista laboral pensando que no está a la altura del puesto, no va a dedicarle tiempo para prepararse como corresponde ni a esmerarse por “venderse” atractivamente; básicamente, porque tiene la creencia firme que elegirán a otro. Las decisiones que ha ido tomando en pos de esa creencia potenciarán las probabilidades de que no sea el elegido. Al final, efectivamente, eligen a otro candidato.

Como habíamos mencionado al comienzo, tomamos decisiones todo el tiempo; unas más simples y otras más complejas. Sin embargo, algunas de ellas son clave en nuestra trayectoria vital y necesitan de nuestro análisis imparcial, objetivo, lógico y racional.  Todo el mundo cree que sus creencias son lógicas y fundadas, cuando lo cierto es que las creencias de la otra persona, así como las nuestras, son infundadas y carecen de análisis objetivo.

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Factores para desarrollar la resiliencia que necesitamos para triunfar

Por Isabel Carrasco González

En el boletín de Farnam Street correspondiente al 12 de noviembre, se plantean  las razones por las que existen personas que son capaces de salir adelante a pesar de derrotas aplastantes mientras otras simplemente deciden darse por vencidas y abandonarse. También se cuestiona por qué la adversidad hace que algunas personas y equipos se vuelvan más fuertes, mientras hace que otros se tornen inefectivos.

Estas preguntas son las que George Everly Jr, Douglas Strouse y Dennis Mc Cormack exploran en su libro “Stronger: Develop the resilience you need to succeed”. Según ellos existen cinco factores que intervienen en la resiliencia personal:

1.- Optimismo activo. El optimismo es más que una creencia, supone una obligación de cambio, es la inclinación a seguir hacia delante cuando otros están retrocediendo. Es evitar ser víctima y creer que podemos ser  agentes de cambio.

El optimismo engendra autoconfianza que se consolida si está matizado por una dosis de realismo. Las personas optimistas son consideradas más atractivas que las pesimistas.

2.- Acción decidida. El optimismo no es suficiente, debe ir acompañado de una acción firme para poder garantizar la recuperación. Debemos aprender a dejar atrás la comodidad del status quo y tomar decisiones difíciles. Recordando las palabras de Mark Twain que mantenía que si todo lo que hacemos es sentarnos en la ruta correcta y esperar que algo pase, lo hará. Seremos atropellados o al menos perderemos  una oportunidad. Pero ser decidido no es fácil, pero al serlo nos diferenciaremos de los demás, normalmente de forma positiva, y seremos beneficiarios del efecto “halo”: una consideración positiva mantenida a los ojos de los demás.

3.- Actitud moral. Utilizar el honor, la integridad, la lealtad y el comportamiento ético para guiar nuestras decisiones en situaciones complicadas facilita la toma de decisiones. Simplemente hay que hacer lo que es correcto y justo. Todas nuestras acciones traen consecuencias. Hay que considerar no sólo las que nos afecten a nosotros sino a los demás.

4.- Tenacidad infatigable y determinación una vez que la decisión está tomada. La persistencia puede ser omnipotente. Hay que ser persistente pero saber cuándo hay que abandonar.

5.- Apoyo interpersonal. ¿A quién tenemos detrás de nosotros? Tenemos que recordar que las personas no debemos ser islas. Grandes fortalezas se pueden derivar del apoyo de otros. Debemos procurar rodearnos de personas compasivas. Saber cuando tenemos que recurrir a los demás es un signo de sabiduría. Pero este apoyo hay que ganarlo y para ello debemos estar dispuestos a dar sin esperar nada a cambio. Es la mejor inversión externa que podemos hacer.

La resiliencia tiene un fondo biológico y psicológico y para poder desarrollarla tenemos que conocernos a nosotros mismos.

Sun Tzu escribió: ”Aquel que conoce al enemigo y a sí mismo nunca en cien batallas estará en riesgo”.

Los autores mencionados analizan en su libro cómo se puede vencer la indecisión e incrementar la responsabilidad personal y para ello plantean que hay que tener en cuenta los siguientes problemas:

a).- Miedo paralizante al fracaso. Como solución proponen recordar el siguiente principio de Nietzsche: “Aquello que no me mata me hace más fuerte”. Shane Parrish defiende que :”Sólo porque hayamos perdido el camino no significa que estemos perdidos para siempre. Al final no son los fallos los que nos definen sino nuestra forma de responder a ellos”.

b).- Miedo al ridículo por ser diferente. No nos gusta que se rían de nosotros. La solución estaría en considerar que esto es un problema de ignorancia, ya que la mayor parte de las personas ridiculizan aquello que no entienden.

c).- Procrastinación. Esperar demasiado para actuar, por el deseo de esperar hasta que tengamos la certeza absoluta. La solución que sugieren los autores es que debemos comprender que casi todas las oportunidades vienen acompañadas de unos límites temporales. Si esperamos al momento de certeza absoluta, la ventana de oportunidad se irá empequeñeciendo, hasta que desaparece. Mark Twain decía que:”Pocas veces era capaz de ver una oportunidad hasta que ésta había dejado de serlo”.

Si procrastinamos porque pensamos que una tarea es enorme podemos utilizar la técnica del “queso suizo” que recomienda Alan Lakein, experto en gestión del tiempo en su libro “How to get control of your time and your life”, que consiste en que en lugar de evitar una tarea porque consideramos que es inabordable podemos descomponerla en partes más manejables e ir trabajando en cada una de ellas secuencialmente.

d).- Exceso de información, espectro demasiado amplio o escasez de tiempo. En estos casos no hay que olvidar la regla del 80/20: el 80% de nuestros problemas proceden de un 20% de fuentes potenciales. Por tanto, en lugar de contemplar los problemas como algo universal y paralizante debemos centrarnos en la minoría de fuentes que pueden originar la mayoría de las complicaciones y luego, si lo consideramos adecuado, emplear los recursos en este 20%.

Otra alternativa consiste en practicar la ley  de la simplicidad o de la “Navaja de Occam”, que nos dice que cuando nos enfrentamos a distintos cursos de acción o conclusiones que compiten entre ello, hay que elegir el que presente el menor número de presunciones.

Como conclusión en el libro  se propone  que las 7 características de las personas altamente resilientes son:

1.- Optimismo.

2.- Acción firme

3.- Honestidad.

4.- Tenacidad.

5.- Conexión interpersonal.

6.- Autocontrol.

7.- Pensamiento innovador, no dogmático y tranquilo.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

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Decisiones Irracionales

por Cristina Saez

Aunque se siguen asociando más a las tripas que a la inteligencia, las intuiciones son atajos del cerebro para tomar decisiones rápidas. Se basan en capacidades evolucionadas a lo largo de miles de años y están detrás de la mayoría de nuestras elecciones.

Darwin tenía una mente tan analítica que incluso llegó a plantearse el amor como una cuestión científica. En 1838, dos años después de haber regresado a Inglaterra tras su épico viaje a bordo del Beagle por el Cono Sur, durante el cual realizó las observaciones que le permitirían sentar las bases de la teoría de la evolución, este naturalista inglés se planteó qué hacer con su vida: ¿buscaba una mujer y se casaba? ¿O mejor se consagraba a la investigación científica? Entonces este naturalista tenía 28 años y para tomar una elección cogió una hoja de papel –que se conserva–, trazó dos columnas y en la de la izquierda escribió la palabra “casarse” y anotó todos los argumentos que se le ocurrieron a favor del matrimonio. En la de la derecha, listó todas las ventajas de la soltería.

Las razones que el padre de la evolución arguyó eran curiosas. Por ejemplo, para desestimar casarse apuntó cosas como “quizás discutir”, “menos tiempo para conversar con hombres inteligentes”, “tener que hablar con la familia de ella”, “no poder leer por las tardes” o “menos dinero para libros”. Y a favor, “hijos (si Dios quiere)” o “compañía constante y amistad en la vejez”. Tras revisar la lista, acabó concluyendo que si bien una boda supondría “cosas buenas para la salud de uno”, era también “una pérdida terrible de tiempo”. Así es que decidió que lo mejor sería… ¡comprarse un perro!

Sin embargo, lo que no podía sospechar Darwin era que poco le iba a durar aquel convencimiento. Semanas, de hecho. Su cerebro le iba a jugar una mala pasada. Al cruzarse, quizás por fortuna, quizás por poca fortuna, con su prima hermana Emma Wedgewood, Darwin se enamoró perdidamente, a pesar de haber decidido concienzudamente que el matrimonio no iba con él. Emma se convirtió en el gran amor de su vida y con ella tuvo nada menos que 10 hijos. Al cabo de los años, incluso escribió un libro en el que trató de explicar con ojos de científico tal misterio, el misterio del amor.

Lo que Darwin no estimó es que su cerebro tomaba decisiones por él sin que él pudiera remediarlo. En el caso de Emma, había escogido ya mucho antes de que el naturalista inglés pudiera ni tan siquiera plantearse si su prima Emma le agradaba o no. La frialdad con la que Darwin colocó los argumentos en una balanza era más superficial que real. Y es que las decisiones, a diferencia de lo que se solía pensar hasta hace poco, no se rigen exclusivamente por las leyes de la razón y la lógica. Muchas, la mayoría, son intuiciones que, sorprendentemente, se toman desde la subjetividad. Sí, sí, lo han leído bien: nuestras decisiones por mucho que pensemos que son fruto de valoraciones conciezudas son en realidad intuiciones irracionales. De hecho, todo acto consciente, por paradójico que nos resulte, es, en verdad, inconsciente. Y eso es una gran noticia que encima ahora cuenta con una explicación neurocientífica.

Nuestras decisiones son irracionales
Hasta hace una década, la psicología social consideraba que la toma de decisiones tenía que ser consciente y guiarse por las leyes de la lógica. Que ante cualquier elección lo más acertado era elaborar listas con los pros y los contras, analizarlos minuciosamente, sopesarlos concienzudamente y sólo entonces, después, éramos capaces de elegir bien, como hizo Darwin. Las ciencias cognitivas solían menospreciar el papel de la intuición y de la irracionalidad. Y, sin embargo, ahora sabemos que esos impulsos no tienen por qué fallar y que, en ocasiones, son mucho más eficaces que una elección racional.

De hecho, buena parte de nuestra vida mental es inconsciente y se basa en procesos ajenos a la lógica, reacciones instintivas. Tenemos intuiciones sobre casi todo, suelen ser decisiones rápidas, casi viscerales, que aparecen en nuestra consciencia sin que sepamos de dónde vienen, pero que son tan fuertes que nos impulsan a actuar. Por eso nos enamoramos. Y si eso tiene o no que ver con toda una serie de deliberaciones en nuestro inconsciente, no lo sabemos. A nosotros sólo nos llega el sentimiento de “quiero estar con esta persona” y obramos en función de eso. En la mayoría de las ocasiones, esos impulsos o intuiciones nos conducen a la respuesta adecuada. Y es que no se trata de otra cosa que de atajos que tiene el cerebro, estrategias que ha desarollado durante miles de años para ser más eficaz.

Porque, si realmente tuviéramos que decidir cosa por cosa, punto por punto, poner sobre una balanza pros y contra de cada caso, seguramente, hoy no estaríamos aquí. Nos hubiéramos extinguido hace mucho tiempo. ¿Se imaginan si nuestros antepasados, ante la presencia de un depredador, se hubieran parado a sopesar qué camino tomar, o si era mejor intentar matar al animal o salir corriendo?

Por suerte, tenemos circuitos neuronales que se encargan de que el corazón, el aparato digestivo, el organismo en definitiva, funcionen bien. Y lo mejor es que nuestro cerebro nos mantiene ajenos a todos esos procesos. No tenemos que pensar, por ejemplo, que queremos respirar o que queremos mantenernos dormidos. ¿Cómo sería nuestra vida si decidiéramos cada segundo si invertimos o no en bolsa, si respiramos, si el hígado se pone en funcionamiento, si llevamos al niño al cole, si…? Algo similar ocurre cuando jugamos, por ejemplo, al fútbol. Nos lanzan una pelota, y corremos, alargamos la pierna y la chutamos, sin que para ello hayamos realizado de forma consciente toda una serie de cálculos complejos sobre su trayectoria.

“¿Me suicido o me tomo una taza de café?”, se preguntaba el escritor francés Albert Camus. Y con esto quería decir que todo en la vida es elección. A cada segundo estamos escogiendo entre diversas alternativas. Y, de hecho, la existencia, al menos la humana, se define por las elecciones que hacemos. La intuición nos ayuda a resolver muchos de los dilemas cotidianos, desde si debemos o no casarnos hasta cosas mucho más triviales como qué pasta de dientes compramos, o atrapar las llaves que nos lanzan al vuelo o detectar si nuestra pareja nos miente cuando nos dice que ha salido tarde de trabajar. La neurociencia ha descubierto que la inteligencia funciona a menudo sin pensamiento consciente; de hecho, la corteza cerebral, donde reside la consciencia, está llena de procesos inconscientes, al igual que las partes más antiguas del cerebro. “Es un error presuponer que la inteligencia es necesariamente consciente y reflexiva”, afirma el investigador alemán Gerd Gigerenzer.

Así, lo que sucede ante una información es que nuestro cerebro decide o bien dejarla pasar, o bien expresarla o anularla, cuenta Ranulfo Romo, neurocientífico de la Universidad París al frente de un grupo de investigación sobre los mecanismos cerebrales de toma de decisiones. Procesa continuamente información y lo hace por debajo del consciente; así, dice Romo, es como el cerebro anula o veta todos los actos conscientes que pudieran traer consecuencias negativas o peligrosas. De otra forma, nos volveríamos locos; viviríamos en el caos debido al incesante tráfico de señales que nuestras neuronas captan, analizan y evalúan. Sólo aquellas que consideran muy relevantes pasan al consciente para que este les preste atención, como por ejemplo, siguiendo con Darwin: “¿Contraigo matrimonio con Emma o me dedico a investigar?”. Y para hacer todo eso, para estar pendiente de todo lo que ocurre, procesar información y decidir continuamente, recabar datos de la memoria, realizar predicciones, deducciones, el cerebro consume muchísima energía. De hecho, nada menos que el 20% de la energía disponible en nuestro cuerpo. No está nada mal, ¿no?

Cómo decidimos 

Desde hace algún tiempo, la investigación neurocientífica está enfocada a intentar entender qué hace que nuestro cerebro decida en un momento determinado “me caso o no me caso”, siguiendo con el ejemplo de Darwin. En el laboratorio, gracias a técnicas de neuroimagen, se puede ver la deliberación de las neuronas para tomar elecciones. Así es como se ha descubierto que antes de que emitamos una pregunta, nuestras células nerviosas ya andan procesando esa situación. Y es que el cerebro recaba continuamente datos, los analiza, y va informando, cuando lo estima oportuno, a la conciencia.

Por otro lado, la memoria recurre a experiencias acumuladas y las coteja con la información que ha recogido el cerebro quien, como si fuera un juez, delibera y sentencia. Se ha visto que los sentimientos, nuestro estado emocional, influyen en esa deliberación. Por ejemplo, si vamos al súper a hacer la compra de la semana muertos de hambre, seguramente compraremos muchas más cosas de las que realmente necesitamos. Y en esto mucho tiene que ver una parte de nuestro cerebro, la más primitiva, llamada cerebro reptiliano, que está bajo la corteza, y que es el manto que recubre el cerebro. Esta zona, que se formó durante millones de años de evolución, está llena de células nerviosas que parece ser son las responsables de los impulsos que tienen que ver con el afecto, con la valoración de la información de la que se desprende una recompensa. Y, por tanto, de las emociones que afectan a nuestras elecciones.

La neurociencia cree que el proceso de elección se basa en una serie de reglas generales que nuestro cerebro ha ido aprendiendo y que conforman una especie de libro de instrucciones al que nuestro inconsciente recurre ante cada situación. Allí encuentra respuestas rápidas y precisas. Lo único que debe hacer es escoger la regla adecuada para cada momento. Este procedimiento es indispensable para tomar muchas decisiones importantes, puesto que nos enseña a confiar, a imitar y a experimentar emociones como el amor, sin las cuales la supervivencia sería imposible.

El investigador de psicología de la conducta del instituto Max Planck, Gerd Gigerenzer, autor de Decisiones instintivas. La inteligencia del inconsciente (Ariel, 2008), cuenta que eso es lo que ocurre, por ejemplo, con padres e hijos. Si cada mañana los progenitores tuvieran que decidir si van a seguir invirtiendo sus recursos en los niños, tras noches en blanco, berrinches, trastadas, podría ponerse en peligro la supervivencia de la especie. Por eso, el cerebro bloquea esa posibilidad de decisión, de valorar si vale o no la pena aguantar.

Más vale una buena intuición que mil decisiones racionales 
Paradójicamente, en el pensamiento occidental, la intuición empezó siendo la forma más segura de conocimiento y ha acabado siendo menospreciada como una guía voluble y poco fiable para la vida. Hoy en día seguimos relacionando la intuición más con las tripas que con el cerebro. No obstante, según los descubrimientos que ha hecho Gigerenzer en el prestigioso instituto Max Planck, estos impulsos sacan partido de capacidades evolucionadas del cerebro. Se basan en reglas generales, que no tienen nada que ver con el balance de pros y contras, sino que funcionan ignorando parte de la información.

En muchos procesos, una memoria limitada parece ser un buen filtro para poder aprender. Es así como empezamos a hablar, recordando al principio sonidos, palabras y, después, estructuras simples hasta que somos capaces de construir frases. Algo similar ocurre cuando decidimos. Nuestro cerebro se basa en la regla de que, a veces, menos es más y ante una situación le basta una sola buena razón para elegir. A eso Gigerenzer lo llama regla general o heurística. Las intuiciones basadas en una sola buena razón son eficaces y también pueden ser muy precisas. Estas reglas se benefician de algunas facultades del cerebro, como la memoria de reconocimiento, la habilidad para localizar objetos móviles, el lenguaje o emociones como el amor. La heurística acelera la toma de decisiones y se posibilita la acción rápida, muy útil si caminamos por la selva, por ejemplo, y aparece un tigre. No nos es deseable pararnos a pensar, sino que haya un sistema que nos active y nos haga salir pitando.

Una buena razón puede ser: escoge lo que conozcas. Nos fiamos de lo que conocemos y, en cambio, sentimos aversión por lo desconocido. Tenemos una capacidad extraordinaria para reconocer caras, voces e imágenes, que está adaptada a la estructura del entorno. Reconocer hace posible que reaccionemos rápidamente y también que compremos una marca de leche u otra. En la naturaleza, el instinto de elegir lo que se conoce es una garantía para la supervivencia. Acordarse de enemigos o de potenciales peligros nos ayuda a evitarlos, como también identificar caras amigas o qué plantas son comestibles.

Nuestro cerebro evolucionado nos proporciona capacidad para tomar decisiones, pero también la cultura. “Evolucionado –afirma Gigerenzer– no quiere decir que sea una destreza debida sólo a la naturaleza o sólo a la cultura. La cultura da a los seres humanos una capacidad, transformada en facultad por la práctica prolongada. La inteligencia del inconsciente está en saber qué regla es probable que funcione en cada situación”. Estas capacidades evolucionadas, genéticas y culturales, son indispensables para muchas decisiones importantes y pueden evitar que cometamos errores de bulto en asuntos trascendentales. La calidad de estos impulsos radica en la inteligencia del inconsciente, que no es otra cosa que la capacidad de saber sin pensar en qué regla basarse en cada situación. Sin la intuición, poco podemos conseguir.

Inteligencia social

Los seres humanos somos animales sociales. Necesitamos vivir en sociedad para desarrollarnos como individuos, para aprender, para ser felices. Para ello, contamos con una facultad: somos capaces de extraer conclusiones rápidas de nuestras relaciones, y saber si la persona que tenemos delante nos está mintiendo o si, por el contrario, podemos confiar en ella.

Nuestras neuronas infieren una serie de información, por ejemplo, captan si tienen la boca ligeramente arqueada o las cejas, lo que denotaría enfado o alegría, pero son incapaces de quedarse ahí. Dan un paso más y realizan inferencias sobre los demás. Y bastan décimas de segundo para que decidamos si el que tenemos delante es o no cooperador, si podemos confiar en él, si nos ha traicionado. A esa capacidad la ciencia cognitiva la denomina inteligencia social.

Pero ¿por qué hemos desarrollado los seres humanos esa capacidad? Pues, seguramente, considera Gerd Gigerenzer, neurocientífico de Instituto Max Planck, se trate de una herencia de nuestra época más primitiva. El entorno social en el que surgieron y evolucionaron los primeros homínidos era mucho más complejo e imprevisible que el físico. Y para poder sobrevivir, tuvimos que generar herramientas que nos permitieran evaluar rápidamente si el que teníamos delante era o no amigo o qué consecuencias tendría nuestra conducta sobre los demás. De ahí que casi todas las relaciones que establecemos surjan como resultado de reacciones instintivas. Y esos instintos sociales funcionan como una especie de pegamento social.

 

Cuestión de confianza

Si cada uno tuviéramos que partir de las experiencias propias para todo, necesitaríamos, sin duda, varias vidas. Imaginemos que un niño debiera partir de cero y él solo tuviera que aprender a comer, a caminar, a vestirse, a hablar. Sin duda, el proceso de aprendizaje sería lentísimo. Y como no tenemos varias vidas para dedicar a aprender, los seres humanos hemos descubierto que resulta más razonable imitar a los otros, preguntar o pedir consejo.

De hecho, siguiendo con el ejemplo del niño, este imita primero a sus padres, después, al crecer, adopta roles públicos y profesionales. Y esta manera de actuar, confiando en el otro e imitándolo, es uno de los tres atajos que tiene el cerebro para tomar decisiones reflexivas, junto con el lenguaje y la enseñanza, y para permitir la transmisión cultural de información de generación en generación.


En el súper

Los supermercados dicen mucho más de lo que creemos sobre nosotros. Las teorías de la economía estándar dicen que todos sabemos hasta cuánto estamos dispuestos a pagar. ¿Cuánto se gastaría usted en un vino? ¿Y en un jersey? Siempre que compramos tomamos decisiones de precios. Pero a veces es muy difícil, por ejemplo, evaluar qué vale el placer de saborear un helado. Solemos establecer lo que valen las cosas por comparación. Por ejemplo, en un restaurante, si en la carta hay un plato muy caro y al lado uno no tan caro –pone como ejemplo Dan Ariely, profesor de Psicología del Consumo del Massachusetts Institute of Technology (MIT)– seaguramente el segundo nos parecerá razonable y lo escogeremos.

Que estemos más omenos satisfechos con nuestra adquisición depende en buena medida de las expectactivas que tengamos sobre un producto. Neurocientíficos del MIT hicieron una prueba con individuos que compraron calmantes, unos de una marca conocida y cara, y otros, de una blanca y barata. Los del segundo grupo se arrepintieron y afirmaron que sus pastillas eran peores que las caras.”Cuando experimentamos la realidad pensamos que es una realidad objetiva, pero no lo es, porque la realidad en parte es una combinación de lo que hay dentro y lo que hay fuera”, dice Ariely.


Menos es más

Valorar los puntos a favor y en contra de cada elección requiere que invirtamos una gran cantidad de tiempo y de recursos, y resulta poco eficaz. Aunque, claro, tomar la primera decisión que se nos presenta tampoco parece funcionar. Y es que el proceso para tomar decisiones correctas no consiste en disponer de una gran cantidad de información, sino en descartar intuitivamente aquella que no necesitamos.

En ocasiones a nuestro superyó ese funcionamiento le parece poco de fiar, por lo que hemos interiorizado la creencia de que más siempre es mejor. Sin embargo, los experimentos demuestran que si tenemos menos información, las decisiones pueden ser mejores. El psicólogo estadounidense Barry Schwartz, autor del libro ¿Por qué más es menos? (Taurus Ediciones, 2005), habla de la paradoja de la elección y afirma que, si bien necesitamos tener opciones, a medida que estas crecen, elegir tiraniza.

Y es que, aunque parece lógico pensar que cuantas más alternativas mejor porque hay más posibilidades de que esté incluida la que más nos guste y que, por tanto, quedemos más satisfechos, lo cierto es que la mente humana no funciona así. Podemos asimilar una cantidad limitada de información, más nos colapsa y nos agobia.

Publicado en Cristina Sáez. Post original aquí.

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La configuración organizacional: el modelo de Mintzberg

“Una organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros”, señala Henry Mintzberg.

Según el célebre autor de “La estructuración de las organizaciones” (1979) y “Diseño de las organizaciones efectivas” (2000), las características de las organizaciones permiten clasificarlas dentro de agrupamientos naturales o configuraciones.

Es así como elabora cinco configuraciones ideales que se constituyen “como una tipología de formas ideales o puras, cada una de las cuales es una descripción de un tipo básico de estructura organizativa”. Y añade: “no hay estructura (real) que se ajuste perfectamente a una configuración, pero a algunas les falta realmente poco”. Mintzberg sostiene que las organizaciones son atraídas por una de las configuraciones en busca de una armonía estructural interna.

Estos tipos de configuraciones son: 

La estructura simple: como su nombre lo indica, se trata de una estructura sencilla, informal y flexible. Corresponde a empresas pequeñas cuyas actividades giran en torno al director general, quien efectúa en forma directa la supervisión de los empleados y además asume varias funciones. Pero no se circunscribe únicamente a microempresas, pues también una empresa con decenas de empleados puede tener una estructura simple al carecer de un equipo de dirección.

La organización divisional: la organización divisional o diversificada cuenta con una estructura basada en divisiones autónomas, cada una de ellas con una estructura propia y débilmente acopladas entre sí aunque existe una dirección administrativa única. Este tipo de organización se ve en empresas grandes con varias sedes administrativas distribuidas con criterios geográficos principalmente. Es el caso de las compañías multinacionales.

La adhocracia: del latín ad hoc (para esto o para este fin), la adhocracia se refiere a cualquier estructura altamente flexible capaz de adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes del entorno. Se trata de una organización descentralizada, conformada por equipos multidisciplinarios coordinados, capaces de adaptarse fácilmente a los cambios, con directivos integradores y con una estructura de matriz. Este tipo de organización suele presentarse en el ámbito de la alta tecnología.

La burocracia maquinal: este concepto se basa en el descrito por el sociólogo alemán Max Weber: la burocracia implica la proliferación de reglas, normas y comunicación formal. El poder de decisión está centralizado y posee una elaborada estructura administrativa. Mintzberg señala, con gran evidencia empírica, que cuando mayor es la edad de una organización más formalizado es su comportamiento. De modo que una organización con burocracia maquinal no suele ser una organización joven. El experto subraya la existencia de una obsesión por el control en todos los niveles jerárquicos, buscando la eliminación de toda incertidumbre para que la maquinaria burocrática funcione bien.

A este tipo configuración pertenecen las oficinas de correos, las agencias de seguridad, las empresas siderúrgicas, las prisiones, las líneas aéreas, los grandes fabricantes de automóviles, etc.

La burocracia profesional: cuenta con la normalización de las habilidades profesionales y con el adoctrinamiento. Incorpora especialistas debidamente preparados y adoctrinados, es decir, profesionales, quienes asumen un control significativo sobre su propio trabajo. La naturaleza burocrática de esta configuración radica en el empleo de normas que predeterminan lo que se debe hacer al interior de la organización. A diferencia de la burocracia maquinal, en la burocracia profesional las normas surgen fuera de su propia estructura, especialmente en las asociaciones profesionales que reúnen a los operarios con sus colegas de otras burocracias profesionales.

Así, Mintzberg pone como ejemplos de burocracia profesional a las universidades, los hospitales, los centros escolares, las empresas de contabilidad y de producción artesanal. Todas ellas cuentan con profesionales que tienen las habilidades y los conocimientos para producir bienes y servicios normalizados.

FUENTES CONSULTADAS:

Artículo “Diseño organizacional de Henry Mintzberg”, publicado por el portal Gestiópolis.

Artículo “Configuraciones organizacionales de Mintzberg. 5 modelos de organización”, de Juan Carlos Barajas Martíonez, publicado por el blog Manuel Gross.

Publicado en Conexión Esan. Post original aquí.

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Sesgos cognoscitivos del gerente: su influencia en la toma de decisiones

por Libertad Martín Alfonsoy Adolfo Álvarez Pérez2

El proceso de toma de decisiones puede definirse como una actividad volitiva del gerente. El presente trabajo aborda la anterior afirmación al enfocar desde una perspectiva psicológica, un grupo de aspectos que intervienen en el proceso de toma de decisiones; especialmente se fundamenta el papel de los sesgos cognoscitivos y del sistema de necesidades y motivaciones del individuo que cumple esta función. Se utiliza la tipología de Atkinson/Mc Clelland vinculada a las aspiraciones del gerente. Se exponen un grupo de herramientas como alternativas de intervención.

La toma de una decisión es un acto difícil y contradictorio por la complejidad de su naturaleza psicológica. Éste incluye y pone en funcionamiento diversos aspectos de la personalidad del sujeto como su sistema de necesidades y motivos, sus posibilidades intelectuales y la capacidad de vencer obstáculos tanto externos como internos. Es un proceso que requiere la realización de un intenso trabajo psíquico para su desarrollo exitoso.

Actualmente, la cuestión de tomar decisiones rebasa los marcos de la psicología. La estudian las ciencias económicas y gerenciales, la cibernética entre otras, pues su correcta estrategia tiene gran importancia para la labor de organizaciones científicas, administrativas y productivas, para empresas estatales y organismos planificadores. La toma de una decisión se convierte en centro de la actividad ejecutora de personas y de organizaciones.

La literatura psicológica considera que la toma de decisiones es una fase, eslabón o momento dentro de la estructura del acto volitivo o acto de voluntad. Ella es el resultado de la actividad psicológica efectuada en etapas precedentes, que preparan las condiciones para la elección de una u otra determinación en el curso de la actuación. En el presente trabajo se realiza un análisis de la toma de decisiones en la actividad gerencial, como una fase del acto volitivo, en la que intervienen diversos aspectos psicológicos, especialmente cognoscitivos, que pueden tener influencia favorecedora o no en el proceso de arribar a una exitosa decisión.

Desarrollo

La gerencia es una actividad que se caracteriza por estar encaminada hacia el logro de un objetivo o fin que es consciente, planificado y regulado por el individuo o grupo de individuos que la ejecutan. Se tiene una imagen anticipada del resultado de la actuación, por esto podemos considerar que la gerencia es una actividad voluntaria.

Cuando la actividad del hombre implica para éste una toma de conciencia del fin a través del cual logra satisfacer sus motivos, tal actividad es voluntaria pero si además de esto, el motivo es consciente y el hombre debe efectuar reflexiones y tomar decisiones, debe decidir entre varias alternativas posibles y elegir, cuándo debe vencer obstáculos ya sean de naturaleza externa o interna, poniendo en tensión sus posibilidades energéticas-funcionales tanto psíquicas como físicas en un esfuerzo para la consecución del fin, estamos en presencia de una actividad volitiva.1 La gerencia es también una actividad volitiva.

Cualquier manifestación volitiva del hombre, posee una cierta estructura en la que se aprecian fases que indican qué constituye un proceso a desplegar y qué posee una dimensión temporal relativamente prolongada, implicando un trabajo psíquico más o menos complejo. En términos generales las fases de la actividad volitiva son:2

  1. Fase de aparición del motivo y el establecimiento del objetivo o fin.
  2. Fase de reflexión.
  3. Fase de decisión.
  4. Fase de ejecución.

La actividad volitiva tiene que iniciarse necesariamente a partir de algún aspecto inductor, es decir de un motivo,independientemente de la forma psicológica concreta que adopte (aspiración, ideal, convicción). Las teorías de la motivación en el campo de la gerencia han tratado de definir los sistemas de necesidades y motivos que explican el comportamiento de los grupos humanos inmersos en la actividad laboral. Así encontramos modelos tradicionales; teorías que se enfocan hacia las necesidades internas que alientan el comportamiento (la jerarquía de necesidades de Mc. Clelland); teorías del proceso de motivación, que consideran las necesidades como un elemento por el cual el individuo decide comportarse (teoría de las expectativas, de la equidad y de la determinación de metas) y las teorías del reforzamiento, que tratan de fundamentar la conducta humana.3

Resulta especialmente interesante para explicar las motivaciones del gerente, el modelo de Atkinson, que relaciona el comportamiento y el desempeño con tres impulsos básicos: la necesidad de logro, la necesidad de poder y la necesidad de afiliación o de contacto estrecho con otro. Esta tipología fue desarrollada por Mc. Clelland, quien describió cuestiones relacionadas con la necesidad de logro; consideró que las personas con necesidad de logro muy grande gustan asumir responsabilidades, tienden a imponerse metas difíciles y valoran enormemente la retroalimentación acerca de lo bien que hacen las cosas. Indicó además, que los administradores pueden elevar en cierta medida, el nivel de necesidad de logro de sus empleados, si crean el ambiente laboral apropiado y así dan salida a la necesidad de poder, como otro aspecto que caracteriza a la motivación administrativa. También descubrió en la necesidad de afiliación, un factor importante en la satisfacción del empleado y el gerente con su trabajo.4

Las aspiraciones son tipos específicos de motivos que movilizan el comportamiento cuando las condiciones de satisfacción de las necesidades no están representadas en una situación dada, de forma inmediata, pero que pueden ser creadas como resultado de la actuación especialmente organizada de la persona.1 La idea que de sí mismo tiene el gerente, como estratega, organizador y líder, así como de sus tareas y funciones fundamentales trasciende a la formación de tres aspiraciones necesarias para su desempeño.4

  • La aspiración de control de la situación.
  • La aspiración de pertenecer a la organización considerada a la vez como entidad formal y como grupo social.
  • La aspiración de dirigir, de darle un rumbo a la organización.

Se establecen correspondencias entre las necesidades de afiliación, poder y logro y las aspiraciones del gerente. Se plantea que la necesidad de poder se satisface a través de la aspiración de controlar pues el gerente necesita pensar que ejerce el control de la situación, en tres niveles: control de la estrategia, control de la organización y control de las personas. La necesidad de afiliación se satisface a través de la aspiración de pertenecer y la necesidad de logro se satisface con la aspiración de dirigir.4

Imagen

La dinámica del sistema de necesidades y motivos del individuo que dirige la organización puede ser diversa y compleja. Sin embargo, coincidimos con la idea de que el planteamiento de objetivos, metas y acciones que se planifican para conseguirlas están respaldadas por motivaciones del individuo que es el responsable de darle su energía, sentido y dirección.

Los medios más adecuados para lograr el fin, la valoración de los posibles procedimientos que se deben seguir y entre los que se debe elegir, el análisis de los pro y los contra de la interacción, las ventajas y desventajas corresponden a la fase de reflexión.1

La reflexión es un proceso que lleva implícito efectuar análisis, evaluaciones y valoraciones de la realidad para llegar a un resultado, esto quiere decir que encierra un arduo trabajo intelectual. No sólo contempla los posibles obstáculos externos y cómo salvarlos, sino que se dirige muy particularmente a vencer los obstáculos internos referidos a aspectos motivacionales (tendencias, deseos) que pueden poseer para la personalidad una considerable importancia, pero que están orientados en sentido opuesto al objetivo o fin de la actividad y a eludir diversas predisposiciones que se encuentran profundamente arraigadas en el proceso intelectual del ser humano, y que por resultar muy difícil reconocerlas lógicamente, contribuyen a tergiversar el procesamiento de la información que proviene de la realidad. Esto hace a la fase de reflexión una etapa compleja y que requiere de gran esfuerzo psicológico para culminar con una decisión acertada.

Durante el proceso de socialización las personas aprenden determinadas reglas o fórmulas con las cuales intentan dar sentido o explicación a todo lo que les rodea; estas fórmulas constituyen un conjunto de operaciones mentales que sirven de filtro para procesar la información del mundo.5,6 Si ellas se forman adecuadamente, el individuo se encuentra preparado para tener una visión relativamente objetiva del medio externo, si se elaboran de manera distorsionada constituyen importantes fuentes de sesgos cognoscitivos en la interpretación de la realidad.5

La literatura psicológica reconoce un conjunto de operaciones mentales distorsionadas que forman parte del sustrato cognoscitivo de las personas y que tienen un gran influencia en la elaboración de sesgos cognoscitivos. Por ejemplo, el pensamiento absolutista, la generalización excesiva, inferencia arbitraria, la magnificación y miniminación y la etiquetación, entre otras.7

En la actividad gerencial la situación de decisión está ligada a la percepción de la realidad que tiene el gerente, así ésta puede estar permeada por las distorsiones cognoscitivas y producirse los sesgos cognoscitivos que pueden clasificarse en tres categorías:4

  • En el nivel de percepción de la información.
  • En el nivel de atribución de una causa a los eventos.
  • En el nivel de representación formal de la realidad.

Los sesgos de percepción intervienen en la fase de adquisición de la información. Entre estos encontramos la percepción selectiva que consiste en el uso de prejuicios para aceptar o analizar la información, colocar etiquetas a los problemas o personas, bloquear la información discordante que contradice la opinión del gerente; el sesgo de analogía que hace percibir los acontecimientos de la empresa a través del prisma del pasado, relacionando hechos presentes con acontecimientos anteriores similares y aplicar las mismas soluciones; el sesgo de representatividad que hace pensar que un evento es probable si nos parece representativo de una clase o eventos. Una clase especial de sesgo de representatividad es el conocido como la “ley de los pequeños números”. Con mucha frecuencia sacamos conclusiones basadas solamente en uno o dos ejemplos. El sesgo de impresión consiste en percibir los eventos por la impresión personal y el compromiso emocional, implica la involucración emocional con la estrategia, con lo que pasa alrededor.

Los sesgos de atribución se refieren a la atribución de causas a los eventos, cuando la razón no es obvia, subestimando el papel de la situación (el azar o factores ambientales) y sobrestimando el papel de las personas. En estos encontramos el sesgo de disponibilidad como tendencia a atribuir la causa de un evento a la primera razón que nos venga a la cabeza, la más disponible y el sesgo de atribución egocéntrica donde el gerente atribuye los resultados a su política, a su gestión y asigna los fracasos a circunstancias que no dependen de su voluntad.

Los sesgos de formalización son mecanismos reductores de la percepción de complejidad, donde se destacan como ejemplos el anclaje y el sesgo de simplificación que consiste en reducir la realidad a un modelo sencillo que nos permita estructurar y entender los problemas. Se interesa más en el modelo, que en la realidad.

Ejemplos de usos de sesgos:Atribuir éxitos de la empresa a resultados de su estrategia, cuando se pueden deber al azar o a otros acontecimientos (atribución egocéntrica), basar sus decisiones en tendencias observadas con muy pocos datos (ley de los pequeños números) de los cuales infiere resultados supuestamente confiables y estables (sesgos de representatividad). Se enamora de sus propias ideas (compromiso emocional) aún cuando no dan resultados. Pinta imágenes doradas de la empresa y prefiere ver lo bueno de los informes que las señales de peligro (percepción selectiva). Ésta se aprecia también cuando el gerente se rodea de gente que piensa como él por sus antecedentes sociales y educativos, así todos tenderán a ver el mundo de la misma manera. Luego se consideran como válidos los argumentos que provienen de su grupo y se niega a someterlos a otras pruebas (sesgo de representatividad). Se pierde de vista que problemas distintos requieren soluciones distintas (sesgos de analogía). Se aplica la misma receta que hace mucho tiempo cuando enfrentaron la primera decisión (sesgo de impresión).

El uso de los sesgos, es en la mayoría de los casos, inconsciente. Por otra parte, no siempre se quiere ser un gerente racional y un decisor imparcial. Se prefiere construir una realidad que complazca, elegir los problemas y desarrollar las acciones que se prefieran. Sin embargo, ¿cómo se puede reducir la interferencia de las distorsiones y los sesgos cognoscitivos? ¿Cómo estimular y favorecer la toma de decisiones adecuadas?

Las respuestas son complejas. No obstante los avances de las ciencias biomédicas y sociales han permitido aproximarse a soluciones en el marco del desarrollo del pensamiento y la creatividad del individuo. Tomando como antecedentes los descubrimientos de Roger Sperry en la década del 60, acerca de las funciones específicas de los hemisferios cerebrales, Edward de Bono crea la expresión “Pensamiento Lateral” para referirse al pensamiento que está altamente relacionado con los procesos mentales de creatividad e ingenio. Considera que éste es un tipo de pensamiento provocativo, por generar nuevas ideas, que escapa de los moldes tradicionales, es sumamente flexible, ilógico y puede ser aprendido. El pensamiento lateral es una actividad, un proceso que permite generar nuevas ideas, mediante la reestructuración de esquemas conceptuales y la provocación de otros.8

A diferencia del pensamiento vertical que ha sido estimulado en mayor proporción por la familia, la escuela y la sociedad; el pensamiento lateral es necesario desarrollarlo, entrenarlo a través de métodos específicos. Se plantea que esto se puede lograr entrenando las denominadas “herramientas o reglas” para pensar que constituyen procedimientos para el análisis de las ideas o situaciones. Las principales herramientas del pensamiento divergente que se describen, son las siguientes:9

PNI (Positivo, Negativo, Interesante): Siempre reaccionamos de una manera emocional frente a una idea y no la vemos desde otros ángulos, ésta es una trampa del pensamiento que se debe desbloquear. Pero es necesario ver los puntos positivos, negativos e interesantes de la idea.

CTF (Considerar todos los Factores): Una decisión debe tomar en cuenta muchos factores o variables para llevarse a cabo, por eso es de importancia considerar todos los factores.

CYS (Consecuencias y Secuelas): Una idea que inicialmente parecía agradable terminó siendo desagradable, pues a la larga no resultó ser tan buena como la imaginábamos, es decir debemos anticiparnos a los resultados, imaginando las consecuencias y secuelas a corto y largo plazos.

POM (Propósitos, Objetivos y Metas): Se deben fijar los objetivos para actuar en determinado sentido fijando metas y dejando de lado las cuestiones sin importancia.

PB (Prioridades Básicas): Dentro de todas las alternativas existen dos o tres prioridades básicas, que deben tener en cuenta para no decidir basados en impulsos o impresiones.

APO (Alternativas, Posibilidades y Opciones): Siempre existen alternativas para dar respuesta a una situación, debemos esforzarnos por buscar alternativas, posibilidades y opciones.

OPV (Otros Puntos de Vista): Un solo punto de vista, lleva a una solución. Tener en cuenta otros puntos de vista flexibiliza la situación y el individuo tiene la posibilidad de ponerse en lugar de otras personas.

La fase de reflexión culmina con la fase de decisión. Ésta se destaca por ser consecuencia de un arduo trabajo interno, de una reflexión ante disyuntivas de la situación que puede ser heterogénea, cambiante, contradictoria. La decisión conlleva una reestructuración valorativa que puede manifestarse en el propósito de cambiar la situación, o modificar su posición respecto a ella. En ambos casos se requiere de flexibilidad para desplegar la acción que más se ajusta a la consecución del objetivo.1,2

Después de la decisión se produce la fase de ejecución, que puede ser más o menos compleja en función de múltiples circunstancias. Puede ser que la puesta en práctica de la decisión se vea obstaculizada por nuevas dudas o vacilaciones, si el objetivo es necesario o no, si está ejecutando correctamente la decisión o reconocer que no puede ejecutar la decisión tomada. La actividad volitiva no es un simple proceso lineal, puede sufrir detenciones, regresiones, desviaciones y hasta omisiones de fases.1,2

Finalmente, consideramos que el estudio de los aspectos psicológicos que caracterizan la dinámica interna del proceso de toma de decisiones, puede constituir un punto importante para su perfeccionamiento. El gerente como individuo, portador de un sistema de formaciones psicológicas relativamente estables e individuales, que le permiten regular su comportamiento, necesita conocer las particularidades de su psiquis que se comprometen activamente en el desempeño de su función gerencial y que la facilitan o entorpecen; así a través de un proceso de autoeducación personal puede hacer cada vez más eficiente su actividad.

Referencias bibliográficas

  1. Brito H. Psicología general para los I.S.P. La Habana:Editorial Pueblo y Educación,1987.
  2. Petrovsky AV. Psicología general. Moscú:Editorial Progreso,1980.
  3. Stoner J, Freedman R, Gilbert D. Administración. 5 ed. Printing hold.
  4. Sallenave JP. La gerencia integrada. Grupo Editorial Norma, 1997.
  5. Beck AT, Young J. Depresión. Philadel-phia:University of Pensilvania,1990.
  6. Sanz J, Vázquez C. Adaptación española de la escala de actitudes disfuncionales de Weissman y Beck: Propiedades clínicas y psicométricas. Análisis y modificación de conducta. 1993, vol. 1967:705-50.
  7. Burns D. Sentirse bien. México:Editorial Paidos,1990:
  8. Bravo Oyarse E. El desarrollo de las capacidades cognoscitivas. Lima:Editora Reana, 1991.
  9.  ¿Por qué no soy creativo? Perú:Centro de capacitación INTERBAC,1991.

Lic. Libertad Martín Alfonso. Escuela Nacional de Salud Pública. Ciudad de La Habana, Cuba.

1 Máster en Psicología de la Salud. Profesora Asistente.
2 Máster en Salud Pública. Profesor Asistente.

Publicado en Revista Cubana de Salud Pública. Post original aquí.

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Liderazgo: sin personas sólo tienes una idea

por Isra Garcia

Hoy en día todos y cada uno de nosotros podemos ser líderes, pero que podamos serlo, en realidad no significa que lo seamos. Esto no sólo depende de la voluntad, sino de la acción y el resultado.

La historia en mi cabeza

Hace unos días estuve en la presentación de un proyecto del que formo parte. Esta presentación había atraído medios de toda Europa, personalidades de la industria e incluso a tres iconos conocidos mundialmente, los cuales formaban parte del proyecto. La presentación fue un éxito rotundo, brillantemente conducida por el director del proyecto y mejor acompañada por estos tres iconos. La sala estaba llena, había cola en la puerta, los medios de comunicación se agolpaban para entrevistar a los protagonistas de la presentación. Las personas tomaban turnos para felicitar al director. Sin embargo, a mi no me quedó un buen sabor de boca.

Aunque tuve como dicen “el minuto de gloria” cuando fui nombrado en agradecimientos, no me sentí bien cuando el resto de mi equipo y compañeros fueron olvidados, me sentí incluso peor que si yo no hubiera sido nombrado en agradecimientos. Me sentí incluso peor, cuando en la parte del comité ejecutivo se le dedicó un slide con foto y mención a cada uno de los 6 miembros del comité, estos son 6 peces gordos de la industria que provienen de empresas como YouTube, Burn, Beatport, etc.

Insignificante lo cambia todo

Cuando sabes lo que ha costado para llegar hasta ahí, cuando calculas la cantidad de horas depositadas, cuando piensas la ilusión y pasión con la que trabajas para producir el mejor resultado posible y cuando decides poner un nombre a aquellos responsables de hacer que el proyecto suceda. Entonces, piensas en unos nombres diferentes, nombres que no fueron nombrados antes todos esos medios y personas expectantes por saber también de ellos. Aún más importante, cuando te das cuenta de cómo una acción minúscula puede causar un impacto tan fascinante en las personas, todo lo que hay a tu alrededor de repente cambia. Cambia porque has creado un cambio más importante que nadie, el cambio que produce una visón, un sentimiento, una ilusión y una pasión compartida y distribuida a partes iguales.

Liderar es tracción

Sé que ahora es muy fácil decirlo, lo difícil – y lo que marca la diferencia – es hacerlo en ese momento decisivo, allí donde todos los ojos están puestos en ti y donde tienes la oportunidad de crear un impacto positivo tremendo en aquellos que trabajan a tu lado. Con esto no digo que el director de proyecto haya fallado, no, es una cuestión de actitud, agradecimiento y humanidad. Es algo que todos podríamos hacer, pero no todos lo hacemos. He visto líderes sin equipo y equipos sin líderes. El significado de la palabra liderar no reside en el propio nombre, liderar es un verbo activo que se demuestra con el movimiento.

Escribo sobre esto porque tenía algo que decir, es la historia que te cuento, la que hay en mi cabeza y que usualmente no me deja dormir.

No quiero oírlo, quiero verlo

Por favor, no me digas que eres un líder o que lideras proyectos, campañas o partidos. En lugar de eso dime cómo de grande, increíble, apasionada y humana es la gente que trabaja a tu lado, o aún mejor, por debajo de ti. Pero aún hay más, luego haz algo para hacerlos mejores, más conectados y con más oportunidades.

Gracias a aquellas personas que con su trabajo, hicieron que imposible sucediera. Ellos ya saben quiénes son.

Eres tan grande, increíble y fascinante como la gente que te rodea, sin ellos quizás sólo tendrías una buena idea.

Photo credit: Nebrija Universidad.

Publicado en Isra García. Post original aquí.

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