Autodiagnóstico

Autodiagnóstico
Define cómo se encuentran hoy los integrantes de tu empresa o tú mismo

por Adriana Bandera

Resulta más fácil contemplar nuevas alternativas empresariales o laborales cuando estamos contentos y plenos en nuestros trabajos; en cambio,cuando no estamos a gusto nos bloqueamos y podemos llegar a tomar decisiones precipitadas.

Le ocurre a los emprendedores que trabajan por su cuenta y también a los que trabajan para otros. En la primera etapa laboral hay una luna de miel, una fase de idealización: se sienten plenamente realizados en su sitio de trabajo, identificados con la misión y visión del negocio, con las funciones del puesto que desempeñan, el salario y sus beneficios, la vida personal y social…

Una estancia placentera, casi perfecta, que no deseamos que termine. Pero las cosas cambian. Difícilmente un lugar puede cubrir todas sus expectativas, ya que por una parte, sus objetivos y necesidades personales se transforman. Por otro lado, las condiciones del negocio varían: cambia la dirección, se pierde o se descubre otro mercado, arrecia la competencia interna o externa, hay recortes presupuestales, complicaciones operativas… o todo junto.

Si te encuentras en un momento así, considera lo siguiente: es algo común en tiempos económicos tan oscilatorios como los que actualmente vivimos. Lo segundo es que para todo hay una solución.Aquí encontrarás cómo salir de ese bache laboral.

Diagnóstico
Como punto de partida, lleva a cabo un autodiagnóstico.¿Cuál es tu ánimo camino a la oficina?, ¿estás animado? A lo largo del día, ¿te siente creativo y orgulloso de la compañía?, ¿estás contento con tu puesto y compañeros de trabajo?

¿Cómo reaccionarías si te enteras, como rumor, que tu puesto o el área desaparecerá?, ¿o que la empresa se acaba de fusionar con otra compañía más fuerte y posiblemente exista un recorte de personal?

De ser propietario del negocio, ¿cuál sería tu reacción al encarar pérdidas y reducción de gastos operativos? Dicho de otra forma, ¿qué pasaría si tuvieras que cerrar la empresa porque ya no resulta solvente?

Sí, sabemos que la primera reacción, ante cualquier punto arriba mencionado, sería de tensión y preocupación. Pero trata de ir más allá: ¿te sentiría con ánimos de dar un giro y lanzarse al rescate de la situación?, ¿o en tu caso, sientes alivio y ganas de empezar algo totalmente distinto?

Las respuestas que des a estos planteamientos te señalarán en qué punto te encuentra, hecho que resulta fundamental para generar una solución. Debe saber, exactamente, cómo te encuentras:

Desesperado. “No me queda de otra y me tengo que quedar en esta empresa o puesto o salario porque no consigo empleo”.

Aburrido. “Llevo muchos años haciendo lo mismo… es monótono. Ya no tengo qué aprender o hacia dónde desarrollarme”.

Tenso. “El ambiente de trabajo es muy estresante, trabajamos bajo mucha presión y los bomberazos son cosa de todos los días”.

Corto de dinero. “Con lo que gano no cubro mis gastos”.

Fuera del mercado. “Casi todos mis colegas ganan más que yo”.

Cansado. “Trabajo más de 10 horas al día, también los fines de semana. Casi no veo a mi familia o no tengo actividades fuera dela oficina”.

Crisis vocacional. “Me dedico a esto porque es la empresa familiar, o por costumbre… me hubiera encantado ser médico en lugar de administrador”.

Frustrado. “Me gustaría seguir estudiando idiomas o cursar una maestría, pero la carga laboral no me lo permite”.

Dificultades geográficas o ambientales. “Invierto más de dos horas diarias en trasladarme a mi sitio de trabajo”, o bien, “Las oficinas que tiene la compañía no están presentables, estamos apretados, con poca iluminación y no muy buena distribución”.

Puede haber muchas otras situaciones (las señaladas son las más comunes). Lo importante es identificar por qué no estás a gusto.

¿Por qué sigo aquí? Luego hay que pasar a las acciones. Las hay desde mudarse de oficinas, pedir vacaciones o solicitar una promoción, hasta decidir que lo que haces ya no es funcional para ti y que llegó el tiempo de abrir tu perspectiva.

¿Cómo hacerlo? En dos puntos: abrir el abanico de oportunidades,que en un lenguaje empresarial implica buscar nuevos nichos de mercado y, número dos, reforzar tus habilidades.

Esto se relaciona con redescubrirte en aquellos aspectos que no te has atrevido a realizar por la inercia de la rutina, porque tienes miedo a sentirte inseguro o a perder poder. Si quieres romper este círculo vicioso, ejecuta las acciones que se marcan en nuestra edición impresa, junio 2005.

Publicado en Entrepreneur. Post original aquí.

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La sensatez del riesgo

Por Xavier Marcet

Artículo publicado en La Vanguardia el 2 de Julio de 2017

Hay muchos equipos a los que no hay contar nada de la importancia de la innovación. Se saben los casos de memoria. Sabrían hacer un esquema de design thinking sin problema. Son unos convencidos de la innovación. Sin embargo les cuesta mucho obtener resultados en innovación. Dedican todo su tiempo a explotar los proyectos que tienen y de los que viven. Y si más tiempo tuvieran más dedicarían. Al final, no hay tiempo para la innovación. No es por desidia, ni tampoco por incapacidad de arriesgar. Es por inercia y por practicar un tipo de gestión que solamente sabe explotar y nunca tiene tiempo para explorar.

Esta forma de gestión puede parecer buena cuando el viento sopla a favor, pero es muy poco recomendable pensando en el futuro. Muchas veces cuando las cosas se tuercen y los resultados disminuyen, entonces se quiere recurrir a la innovación precipitadamente y lo peor, sin capacidad de equivocarse. Y todavía no se inventó la innovación sin riesgo. Las empresas que quieren innovar cuando van perdiendo dinero son como esos tenistas que tienen el brazo agarrotado en los partidos importantes, lo normal es que pierdan sus lances. Lo sensato es aprender a innovar cuando las cosas permiten equivocarse y aprender. Lo sensato es tomar riesgos cuando es posible asumir fracasos.

La innovación consisten en poner el futuro en la agenda del presente. Consiste en calendarios dónde el explorar se hace un hueco entre las gestiones de los negocios actuales. Pero para conseguir este equilibrio entre futuro y presente no hay que poner más horas, muchos directivos literalmente no lo pueden hacer. El día tiene veinticuatro horas para todos. Para introducir la innovación de verdad entre los que toman decisiones y entre los que gestionan proyectos hay que aprender a gestionar distinto.

Se trata de gestionar con mayor capacidad de empoderamiento. Cuando los directivos delegan, multiplican. Cuando no saben delegar, solamente suman. ¿Está delegación funcionará siempre a la perfección? No. También en eso hay que aprender y admitir una cierta lógica prueba – error. Se trata de aprender a concebir empresas con estructuras más planas, con decisiones alineadas pero más distribuidas. Se trata de evitar toda burocratización inútil. Se trata de disciplinarse y apostar por empresas que no solamente piensen y funcionen en vertical. La innovación vive en lo transversal. Se trata de transformar esas culturas corporativas tan cerradas dónde lo único bueno está dentro y todo lo que viene de fuera es sospechoso. La innovación vive en empresas abiertas. Se trata de entender que los expertos sirven mucho para gestionar el negocio de hoy, para resolver los problemas de hoy. Pero la mayoría de veces los expertos saben demasiado como para innovar. La innovación vive en la diversidad y practica la ingenuidad de volver a hacer preguntas básicas. La innovación no esta en la tecnología, esta en la mirada, y la mirada de los expertos está contaminada de un saber condicionado, el saber que conoce demasiado bien todo lo que parece imposible. La innovación la hacen los que no sabían que era imposible.

El mejor directivo no es el que saca muchos beneficios hoy. El mejor directivo es el que sabe balancear los resultados positivos de hoy con una orientación de su empresa al futuro. Las empresas serias son comunidades con proyectos perdurables. La innovación no está en la agenda de la mayoría de los directivos, la tienen delegada y tranquilizan su consciencia con alguien que tenga un cargo que rece algo de innovación y coleccione algunas nuevas ideas que tienen pocas probabilidades de llegar a ser el negocio del mañana. Todo pasa por la agenda y en las agendas de los directores de unidades de negocio no hay tiempo para la innovación. Ante los nuevos proyectos que nacen, estos directivos dicen que sí ( y muchos creen la bondad de esos proyectos innovadores) pero su inercia y la de sus equipos no consiguen hacer espacio para la innovación.

Para innovar hay que gestionar de otra manera. Hay que recomponer la agenda del management. Poner un director de innovación no servirá para nada si no se gestiona la empresa de otra manera. Y una vez más, hay que dar ejemplo. Si el director general nunca tiene tiempo para escuchar a la gente que empuja la innovación en su empresa, los demás tampoco lo harán. Me pregunto que concepción estratégica de agenda tienen esos directivos que no tienen ni un día al año para explorar lo que su gente imagina para el futuro de la empresa. Qué directivos más insensatos son esos que nunca tienen tiempo para valorar el riesgo. Si no arriesgan ellos, ¿quién lo hará? No lo hará nadie. Ya pueden hacer mil talleres de innovación y poner futbolines en las salas de trabajo, no pasará nada.

Las agendas hablan de la autenticidad de nuestras convicciones. La agenda es nuestro estilo y nuestra cultura. La agenda es el espejo de nuestra sensatez. Y una agenda que no contemple la innovación es una agenda insensata. Las agendas son la caja negra que produce excusas o resultados. Y los resultados del mañana pasan por la adaptación a un mundo que cambia aceleradamente. Estoy convencido que si pudiéramos investigar las agendas de los directivos de muchas empresas que cerraron, encontraríamos la razón de sus quiebras.

( La imagen es de una obra de Simone Martini)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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El Collage de nuestra creatividad

Por Eduardo Kastika – @EduardoKastika

Si nos piden pensar en alguien creativo, cada uno de nosotros imaginará algo diferente. Un emprendedor techie al estilo Steve Jobs, Madonna y su desparpajo, un científico loco de pelos revueltos, una artista trascendente como Frida Kalho.

Todas las respuestas son correctas. Y, a la vez, incompletas. La creatividad que necesitamos para hacer que las ideas funciones es, en realidad, un collage que incluye nuestra capacidad para tener ideas únicas, pero también nuestra habilidad para comunicarlas, nuestra perseverancia para lograr que sean aceptadas y nuestras ganas de seguir intentando cada vez que nos ignoran.

Cada profesión, cada puesto laboral, cada industria, cada disciplina requiere un collage diferente. El talento imaginativo que se premia en una agencia de publicidad puede ser considerado extravagancia inútil en un laboratorio que necesita soluciones oportunas para hacer que las ideas funcionen.

Todos tenemos montones de elementos a disposición para armar este collageMuchos más elementos de los que suponemos. Lo que importa es cuánto de esto estamos dispuestos a poner en juego para (re) descubrir, potenciar y usar las cualidades que nos permiten armar nuestro propio collage.

Los desafíos innovadores siempre exigen animarse a mas. Es decir, poner en juego la mayor cantidad de componentes de este collage . Y ponerlos en juego de manera única y decidida.

Aunque haya períodos en los que decidimos jugar dos marchas por debajo de lo que podríamos: la creatividad suele dar revancha.

Publicado en Kastika, Micro-Blog. Post original aquí.

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Transversalidad: del Yo al Nosotros

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

“en la Organización Autoritaria tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. En la Organización Inteligente, el “nuevo dogma” consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación”.

Peter Senge

Iniciamos un nuevo “curso”, ya antes de este descanso navideño, en la mayoría de las organizaciones se han dejado definidos los objetivos a alcanzar vía los planes de negocio, presupuestos, compromisos adquiridos con la propiedad, accionistas, empleados y el entorno en general. Objetivos con los que deberíamos ser exitosos para la confiabilidad y continuidad del proyecto empresarial. En breve estaremos iniciando el proceso de despliegue de esos objetivos, haciendo partícipes y protagonistas a todos los integrantes de la organización. Una oportunidad de oro para consolidar la cultura que hayamos definido, que a mis ojos, no puede ser otra que una Cultura Colaborativa, considerando a la organización de manera sistémica.

Ya nadie discute que estamos en un cambio de época en el que los conceptos como: cambio constante, incertidumbre, modo colaborativo, transversalidad, integridad, confianza, flexibilidad, velocidad, conectividad, creatividad, innovación, curiosidad, probar cosas nuevas, tomar riesgos, customer centric, vivencias experienciales, movilidad, delegación, gestión por proyectos, constante aprendizaje, aprendizaje basado en los errores, humanizar el trabajo, coraje, combatir el miedo, crossborder (fijar la mirada en otros sectores), capacitar, hacer crecer a los equipos, personas, talento…dejan de ser extraordinarios pasando a formar parte del estado habitual. ( Pioneros del siglo XXI)

Vamos aceptando que nos movemos en entornos de incertidumbre, multiculturales, de alta competencia y fragmentación; entornos globales y desregulados que exigen formas de trabajo mucho más ágiles, flexibles, abiertas, por proyectos, mayor interactividad, innovación, creatividad…Entornos que exigen pasar del yo al nosotros.

Ello exige de una Cultura Organizacional Colaborativa y de Responsabilidad donde cada uno es responsable del desarrollo eficiente de la función encomendada en cada momento, para la consecución del objetivo común.

En este marco, el adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una organización, se gestione como un sistema que es y no como una colección de partes separadas. La idea esencial del enfoque de sistema radica en que la actividad de cualquier parte de una organización afecta la actividad de cualquier otra. En los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actúan con una misma orientación y satisfacen un objetivo común….es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeño del todo en su conjunto.

De ahí que, en estos momentos en los que estamos a punto de desplegar los objetivos a lo largo y ancho de todas nuestras organizaciones, sea importante hacerlo de manera alineada y consciente con este nuevo entorno. Es el momento, si no se ha realizado todavía, de empezar a definir objetivos transversales con todo lo que ello significa. En la transversalidad se rompen los silos departamentales, se rompen los individualismos, las jerarquías organizativas establecidas. En la transversalidad, lo importante es la alineación de conocimientos, acciones, esfuerzos, a la consecución de un objetivo común. De tal manera que las partes se diluyen ante el todo, lo importante no es si yo he cumplido con mi parte, lo importante es si nosotros hemos conseguido ese objetivo común. De nada sirve el cumplimiento parcial si no se consigue el final que, además es el comprometido y el que da sentido al existir de la organización. En el caso de que estos objetivos estén ligados con retribución, sólo se abonará si se consigue el objetivo final, a pesar de que alguna parte hay cumplido con su contribución. De este modo alineamos la política retributiva a la Cultura Colaborativa.

Si, estoy de acuerdo, este sistema levanta ampollas!! A ver quien le dice a un colaborador que su retribución depende de lo que hagan los demás, que aunque él cumpla su parte si otro no lo hace, no va a cobrar, no se le va a reconocer. A ver quien le dice a un colaborador que su jefe para ese objetivo concreto es el jefe del proyecto, que va a tener tantos jefes como objetivos transversales, que incluso va a tener que liderar la consecución de un objetivo, para lo que va a tener que desarrollar habilidades esenciales de liderazgo. A ver quien le dice a un colaborador que tiene que explorar, seleccionar, interpretar, discernir, relacionar y aplicarlo a situaciones nuevas, y resolver problemas. Que va a tener que respetar, valorar e integrar conocimientos, ideas y creencias distintas de las propias y que, además, esperamos proactividad en todo ello.

Y… a ver quien le dice al “Jefe” que la naturaleza de su rol también ha cambiado, que se trata de ser facilitador, facilitador de medios para el crecimiento, facilitador de contribuir en una especie de adhocracia en la que todos los miembros de una organización tienen autoridad para tomar decisiones y llevar a cabo acciones para ello, en la que la motivación se centra en dar a las personas un reto y proporcionar los recursos y la libertad que necesitan para superarlo, sin comprometer la supervivencia individual, combinando competición y colaboración; construyendo equipos poderosos que alternan el liderazgo vertical con el lateral para la consecución de mejores resultados. A ver quien…

La otra alternativa es no hacerlo y esperar a desaparecer… Sin dramatismos, es sólo cuestión de tiempo, de estos tiempos.

“Las Organizaciones y Sistemas que superan las expectativas combinan el liderazgo vertical y horizontal de manera poderosa para transformarse de manera permanente” 

(Hargreaves y Harris “Performace beyond expectations”)

Photo credit: google

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

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Aprende a decir no

por Sofia Alcausa Hidalgo

En la vida debemos aprender a ser comprensivos y en ocasiones, a adaptarnos a los demás. Cada uno de nosotros tiene que ser capaz de volverse flexible. Pero hay personas que, por diferentes razones (como la falta de autoestima y la sensación de que si no cumplen las expectativas de los demás no van a ser queridos), ceden tanto que al final terminan rompiéndose. Lo que les ocurre a la mayoría de ellas es que no saben decir no.

A pesar de que prestar nuestra ayuda y ser generosos con los demás es recomendable y nos proporciona muchas beneficios, también es importante priorizarnos y mirar por nosotros mismos. Es decir, es bueno ser flexibles, pero no hasta el límite de rompernos por complacer siempre a otros y ponerles por encima de nuestros deseos.

¿Cuáles son las consecuencias de no saber decir no a tiempo?

Cuando no ponemos límites, de alguna manera no nos estamos respetando.Es como si fuéramos invisibles para nosotros mismos y el resto de personas pudieran decidir por nosotros. De hecho, nuestra autoestima disminuye y suelen abordarnos profundos sentimientos de soledad interior y de fracaso.

Baja autoestima

Al estar complaciendo a los demás y no hacer lo que queremos realmente, nos sentimos mal con nosotros mismos. De hecho, llegamos a creer que no valemos para nada, que no tenemos cualidades ni ningún tipo potencial. Poco a poco la autoestima se ve mermada.

Sentimiento de soledad interior

Cuando siempre hacemos todo por los demás, cuando no somos sinceros con ellos ni con nosotros sobre lo que queremos y no queremos, terminamos por tener un sentimiento de soledad interior que nos entristece profundamente. Pensamos que en realidad nadie nos quiere por lo que somos sino por lo que hacemos. De hecho, con nuestro comportamiento contribuimos a ello, porque ¿cómo van a conocernos de verdad si únicamente nos dedicamos a hacer lo que los demás quieren o lo que pensamos que ellos quieren?

«Lo más importante que aprendí después de los 40 años fue a decir No cuando es No».

                                                                                    -Gabriel Garcia Márquez-

Sentimiento de fracaso

Hacer aquello que los demás nos solicitan tiene un precio: renunciar a nuestros deseos y aspiraciones. Esto nos lleva a experimentar continuamente un sentimiento de fracaso por lo que pudo haber sido pero no fue, por la acumulación de sueños rotos e ilusiones perdidas. Por ello, debemos evitar rompernos siendo flexibles.

Cómo aprender a decir no

Decir no es necesario para cuidarnos y para poner límites, para practicar el amor propio y comenzar a valorarnos. Aunque nos cueste, no debemos dejar que pase el tiempo para expresarnos. Las siguientes claves pueden ayudarte.

Pierde el miedo a las críticas

Nadie va a estar de acuerdo con todo lo que hagas o digas. Una vez que asimiles eso, perderás el miedo a ser aceptado y te sentirás más libre. Afronta el miedo a las críticas y sé tu mismo. Todo lo que otros te digan son solo opiniones.

«Uno está tan expuesto a la crítica como a la gripe».                                                                                                                     -Friedrich Dürrenmatt-

Visualízate en diferentes situaciones

Si sabes que te va a costar decir no, visualízate en la situación en la que te vas a ver pronto. Si sabes que te van a pedir algo, pregúntate por ejemplo ¿cómo vas a responder? ¿Qué vas a argumentar? Te sentirás mucho más relajado una vez que hayas entrenado qué puede suceder. No obstante, ten en cuenta que no siempre las circunstancias ocurrirán como te imagines.

No des muchas explicaciones

No es necesario que te justifiques cuando digas no. Explícate lo justo, sé sincero y educado. Un simple «realmente no me apetece» es más que suficiente.

Muchas veces nos abrumamos con tantos pensamientos. «Y ahora qué le digo», «qué excusa me invento», «pero cómo le voy a decir que no». Empezamos a dar vueltas y vueltas a estos pensamientos como si fuéramos un ratón en una rueda.

Sin embargo, no hace falta reflexionar tanto sobre el tema. Da las explicaciones pertinentes y ya está. Al darle demasiadas vueltas al tema, lo único que haces es generar una ansiedad que al único que perjudica es a ti mismo.

Empieza a quererte

Cuando queremos complacer tanto y todo el tiempo a los demás, hacemos cosas que en muchas ocasiones no nos apetecen. Aprende a quererte, a hacer lo que tú quieres, a no dedicarle tanto espacio a los demás y tan poco a ti. ¿Por qué cuidas tanto al resto y te cuidas tan poco tú?

No te muestres siempre tan accesible

Si siempre te muestras demasiado accesible no estás contribuyendo a dejar que te vean como «el que siempre está ahí». Para ello, tienes que rechazar propuestas que no te apetezcan o simplemente avisar de que no tienes tiempo. Incluso, a veces sirve con hacer el despistado. Sin necesidad de decir nada los demás, ellos mismos se darán cuenta de que tú también sabes decir no.

Aprende a quererte sin necesitar de la aprobación de todo el mundo

Seas quien seas y hagas lo que hagas, debes aprender que no le vas a gustar a todo el mundo. Una vez que reflexiones sobre ello e instales esta creencia en tu mente, te sentirás más aliviado y no darás tanta importancia a lo que digan los demás.

Como expresa un famoso refrán, «La caridad bien entendida empieza por uno mismo». No lo olvides, porque tú eres lo más importante, y si no te quieres y te cuidas, nadie lo hará por ti.

 

6d7c8a4bfe78eeae147cba154bf23b27Sofia Alcausa Hidalgo

Licenciada en Filosofía y Letras. La psicología, la música y la escritura son algunas una de mis pasiones. En definitiva, las más bonitas expresiones de nuestra alma. “Es mejor encender una vela que maldecir la oscuridad”, Confucio Ver perfil »

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

 

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Del egoísmo empresarial al altruismo profesional

por 

Me he dado cuenta de que la mayoría de la gente está demasiado preocupada con su propia vida para dedicar a los demás el menor pensamiento.

Douglas Coupland, escritor canadiense

En un mundo global y conectado, en dónde la cooperación, colaboración, trabajo en equipo, flexibilidad e inmensos recursos al alcance de la mayoría de nosotros, actitudes y comportamientos egoístas no tienen cabida. Debemos ser duros y tajantes ante estas formas de proceder y no tolerarlas ni permitirlas.

En el ámbito profesional puede dañar por completo nuestra reputación y marca personal. ¿Te has encontrado egoístas en tu trabajo? ¿Qué has pensado de ellos? Nada bueno, ¿verdad?. Nadie quiere trabajar con personas poco colaboradoras y que sólo buscan el bienestar e interés propio.

¿Y qué decir de las organizaciones egoístas?

Las organizaciones que quieran sobrevivir y nutrirse de nuevo talento deberán cambiar su forma de enfocar las relaciones y no promover comportamientos egoístas. La transparencia en la comunicación, el compartir información, el apoyo mutuo y el interés común deberían ser las «joyas de la corona» de cualquier organización moderna.

Cada vez más, los profesionales valoran otro tipo de «beneficios» cuando trabajan. No están dispuestos a tolerar una organización que actúa en contra de sus valores y creencias. Estos nuevos profesionales y los profesionales «reinventados» son embajadores de la colaboración, la cooperación, la flexibilidad, la digitalización y la conectividad. Buscan entornos que les ayuden a crecer como profesionales pero igual o más como personas.

Si no encuentran lo que desean no dudarán en marcharse y buscarlo en otra organización. La gestión del talento está unida a una gestión estricta del egoísmo empresarial y profesional. Son polos opuestos de un mismo eje de crecimiento.

Aunque todos sabemos que una de las principales razones por la que trabajamos es ganar dinero, existe algo mucho más importante y es el valor que le damos al trabajo.

Cuando todavía creíamos que un trabajo era para toda la vida, existía una clara distinción entre la vida personal y profesional. Se iba a trabajar dentro de un horario y al salir, por norma general, no se volvía a pensar hasta el día siguiente. Hoy todo esto ha cambiado, hace ya un tiempo que ha cambiado la verdad.

El cerebro es un órgano maravilloso. Comienza a trabajar nada más levantarnos y no deja de funcionar hasta entrar en la oficina.

Robert Frost, escritor estadounidense

Las nuevos perfiles profesionales o knowmads no creen tanto en estas distinciones. Ellos quieren trabajar y divertirse a la vez, disfrutar con lo que hacen en cualquier momento y en cualquier lugar (las nuevas tecnologías y sus competencias digitales nativas lo hacen posible y relativamente sencillo). Están en constante proceso de cambio. Sus valores se han vuelto humanistas y a pesar de la tecnología (o gracias a) más cercanos los unos de los otros y más colaborativos. Atrás quedaron las actitudes «tayloristas» de empresas y profesionales pasados de moda cuyo futuro está en entredicho.

Les toca hacer un tremendo esfuerzo por comprender la nueva realidad o sucumbir ante ella.

Luego estamos los «análogo-digitales» que intentamos adaptarnos a esta nueva realidad, que intentamos comprender y a veces incluso entender que la constante adaptación a los cambios es la clave del éxito y la única manera de no vernos engullidos y arrastrados al «limbo profesional». Sólo los que hayan entendido que las profesiones como las veníamos conociendo hasta ahora están en proceso de desaparición. Sólo unas pocas quedarán, otras irán en constante evolución y otras, las más, serán las que están por «venir e inventar».

Por todo ello, el altruismo profesional será la base de toda relación profesional. Las profesiones, los trabajos, o los proyectos (estoy convencido que parte del futuro es el trabajo por proyectos) estarán conectados, unos a expensas de otros, serán colaborativos, basados en el conocimiento  y de una generosidad que no ha conocido precedentes.

>>>Me gustaría finalizar con este vídeo de *TED.com. Es un must see.

Sinopsis: ¿Y si el empleo no controlara tu vida? El CEO brasileño Ricardo Semler practica una forma radical de democracia corporativa, repiensa todo, desde las reuniones de directorio hasta la forma en que los trabajadores informan sus vacaciones (no tienen que hacerlo). Es una visión que premia la sabiduría de los trabajadores, favorece la conciliación de vida y trabajo y lleva a una profunda comprensión de qué se trata el trabajo y la vida. Pregunta extra: ¿Y si las escuelas fueran así también?

Haz clic aquí para ver el vídeo

Foto:Pixabay

*El enlace incluido en esta página es propiedad de TED.COM y se aplica su licencia creative commons. Todos los derechos reservados para los propietarios originales (TED Conferences LLC)

Publicado en el Blog de Marc Vigilante. Post original aquí.

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¿Por qué las Organizaciones No Aprenden?

Por Isabel Carrasco González

La mayor parte de los líderes creen que para mantenerse competitivas  sus organizaciones deben aprender y mejorar cada día, pero hasta las empresas reverenciadas por su dedicación al aprendizaje continuo encuentran dificultades para practicar aquello que predican.

Francesca Gino y Bradley Staats, en la edición de noviembre de Harvard Business Review, plantean que las obsesiones tradicionales con respecto al éxito, actuar, encajar y el excesivo apoyo en los expertos, minan la mejora continua.

Los autores analizan cómo estas tendencias, tan arraigadas en nuestro interior, interfieren con el aprendizaje y proponen tácticas para contrarrestarlas.

I.- EL PREJUICIO CON RESPECTO AL ÉXITO. 

Los líderes en las organizaciones pueden decir que el aprendizaje proviene de los errores, pero sus acciones muestran una gran preocupación por alcanzar el éxito. Este foco no es sorprendente pero con frecuencia es exagerado e impide el aprendizaje por:

1.- El miedo  a cometer errores. El fracaso puede desencadenar una serie de emociones dolorosas, tales como ira o vergüenza, por lo que la mayor parte de las personas tratan de evitar los errores y cuando ocurren tratamos de esconderlos. Esta tendencia natural se potencia en las organizaciones en las que los líderes, con frecuencia de forma inconsciente, institucionalizan el temor al fracaso.  Estructuran los proyectos de forma que no se dedican recursos para la experimentación y reconocen y premian a aquellos que se ajustan a lo planificado. Para contrarrestar esta tendencia los directivos deben aprender a tolerar los errores e insistir en que se debatan abiertamente.

2.- Una mentalidad rígida. La psicóloga Carol Dweck ha identificado dos tipos básicos de mentalidades en la forma en que las personas enfocan sus vidas:

a).- Rígida. Marcada por la creencia de que la inteligencia y el talento vienen en gran parte determinados por los genes, y por lo tanto puedes tenerlos o no. Las personas con esta mentalidad intentan parecer inteligentes cueste lo que cueste y contemplan el fracaso como algo a evitar ya que puede hacer que parezcan incompetentes. Tienen limitada su capacidad de aprender ya que se centran en exceso en tener un buen desempeño.

b).- De crecimiento. Las personas que la poseen buscan los retos y las oportunidades de aprender. Creen que independientemente d lo bueno que seas, siempre puedes mejorar a través del esfuerzo y la práctica. No consideran el fracaso como una señal de incompetencia y son felices asumiendo riesgos.

3.- Exceso de confianza en el desempeño pasado. Los líderes al contratar o promocionar a sus colaboradores ponen demasiado énfasis en el desempeño y no en el potencial para aprender. En Egon Zehnder, empresa dedicada a la selección, han identificado  4 elementos que intervienen en el potencial de las personas. Son: curiosidad, percepción, compromiso y determinación. Han encontrado que los candidatos de alto potencial logran mejor desempeño gracias a su actitud abierta hacia la adquisición de nuevas competencias y sus ansias de aprender.

4.- El prejuicio de la atribución. Es común que las personas atribuyan sus éxitos al trabajo duro, a su inteligencia y habilidades más que a la suerte y en cambio culpen de sus fracasos a la mala fortuna. A este fenómeno se le llama el prejuicio de la atribución. De hecho, si las personas no son capaces de reconocer que los fracasos son resultados de sus acciones, no aprenderán de sus errores.

Los autores recomiendan que los líderes utilicen las siguientes tácticas para evitar lo anteriormente expuesto:

a).- Dejar de estigmatizar los errores. Los líderes deben enfatizar constantemente que los fallos son oportunidades de aprendizaje en lugar de causa de vergüenza o castigo y deben actuar de forma que refuercen este mensaje.

b).- Incorporar y estimular una mentalidad de crecimiento. Los líderes deben cuestionar sus propias creencias sobre la capacidad de las personas para aprender. Investigaciones realizadas por Peter Heslin y sus colaboradores encontraron que los directivos que tienen una mentalidad de crecimiento son conscientes de cómo van mejorando sus colaboradores, mientras que los que poseen una mentalidad rígida no lo hacen porque se quedan atrapados en sus impresiones iniciales. Por tanto, los líderes deben  transmitir a los profesionales la idea de que pueden expandir sus talentos si se dedican a ello y reconocer públicamente sus esfuerzos de aprendizaje.

c).- Considerar el potencial al contratar o promocionar. De esta forma se fomenta una cultura de búsqueda de nuevas ideas.

d).- Identificar las causas de los éxitos o fracaso utilizando un enfoque apoyado en datos. La mayoría de los líderes son conscientes de la importancia de los datos para analizar las causas de un desempeño de éxito pero no siempre insisten en recoger y estudiar la información necesaria. Ed Catmull, presidente de los estudios de animación Pixar dice:” Los datos nos muestran las cosas de forma neutral lo que puede estimular la discusión y cuestionar las creencias fruto de las impresiones personales”. No tenemos que olvidar que recoger los datos es una cosa y aceptarlos es otra. En algunas organizaciones la toma de decisión basada en datos se convierte en una forma de distorsionar estos últimos hasta que se adapten a lo que los directivos quieren. Es obligación de los líderes asegurar que esto no ocurra.

II.- EL PREJUICIO CON RESPECTO A LA ACCIÓN.

En las organizaciones la mayoría de los directivos cuando se enfrentan a un problema reaccionan actuando. Trabajan más horas y aumentan su nivel de estrés.

Nos sentimos más cómodos haciendo algo aunque sea contraproducente y la mejor opción sea la de no hacer nada.

Los directivos se sienten, normalmente, más productivos ejecutando tareas que planificando. Especialmente ante la presión del tiempo, piensan que es esfuerzo baldío el planificar. Este prejuicio a favor de la acción es perjudicial para la mejora por dos razones:

a).- Agotamiento. Los profesionales si se sienten cansados no tienen ganas de aprender nuevas cosas  o de aplicar aquello que ya conocen.

b).- Falta de reflexión. El estar siempre activos dificulta que los profesionales tengan tiempo para reflexionar sobre aquello que hicieron bien y lo que han hecho mal.

Como antídotos contra ese prejuicio los autores proponen:

1.- Hacer pausas en el trabajo. Diversas investigaciones muestran que los efectos beneficiosos son mayores si se sale del ambiente laboral.

2.- Dedicar tiempo a pensar. Reservar diariamente un periodo de tiempo, aunque no sea muy grande, para planificar o a reflexionar sobre cómo ha ido el día.

3.- Fomentar la reflexión tras la acción. El ejército americano es conocido por sus revisiones tras la acción (AARs), dirigidas por un facilitador y no por el líder del proyecto, en las que se analiza lo ocurrido y lo compara con lo que debería o podría haber pasado. Sea la reflexión grupal o individual  hay que recordar que el objetivo es el aprendizaje, lo que significa ser honestos con nosotros mismos, que hay que intentar obtener una perspectiva exacta de lo ocurrido, lo que requiere considerar distintos enfoques y utilizar datos y que hay que llegar a la causa raíz, para terminar reflexionando sobre cómo las cosas se pueden mejorar,  dedicando tiempo para imaginar podríamos hacer las cosas de forma completamente diferentes si pudiésemos.

III.- EL PREJUICIO CON RESPECTO A LA NECESIDAD DE ENCAJAR.

Cuando nos incorporamos a una organización es natural que queramos encajar en ella, pero esta tendencia hace que tengamos que enfrentarnos a dos retos a la hora de enfocar el aprendizaje:

a).- La creencia que nos tenemos que adaptar y actuar de acuerdo con todas las reglas y normas sociales y organizacionales. Como consecuencia realizamos un gran esfuerzo para aprender y adherirnos a los códigos escritos y no escritos del comportamiento en el trabajo. El problema surge porque al hacerlo limitamos lo que ofrecemos a la organización.

b).- Dejar de aprovechar  todas nuestras fortalezas. Cuando los profesionales se tienen que adaptar a lo que piensan que la organización desea, dejan de ser ellos mismos y de utilizar todas sus fortalezas. Una encuesta de Gallup en la que entrevistaban a miles de profesionales de todo el mundo mostró que una respuesta afirmativa a la pregunta: “¿En tu trabajo tienes la oportunidad diariamente de hacer aquello que haces mejor?” predice con gran exactitud un alto nivel de compromiso y desempeño. Cuando las personas se sienten libres para manifestarse como son, pueden hacer aflorar sus fortalezas tales como curiosidad, amor por el aprendizaje y perseverancia, para identificar posibilidades de mejora y para implantarlas.

Los autores sugieren una serie de métodos para combatir este prejuicio:

1.- Estimular a los profesionales a cultivar sus fortalezas. Con esta finalidad algunas organizaciones les animan a que dediquen parte de su tiempo a realizar un trabajo de su elección. Los directivos deben ayudar a la identificación y desarrollo de las fortalezas individuales de sus colaboradores, no sólo durante la evaluación de desempeño. Para ello deben hacerse las siguientes preguntas: “Conozco cuáles son los talentos y pasiones de mis profesionales?, ¿Comento con ellos lo que hacen bien y cómo pueden mejorar? O ¿Nuestras metas y objetivos incluyen el sacar el máximo aprovechamiento de las fortalezas de nuestros colaboradores?”

2.- Incrementar el conocimiento y comprometer a  los profesionales. Si las personas no conocen un tema no pueden preocuparse por él. Un ejemplo son las medidas para garantizar la seguridad de los trabajadores en el entorno laboral.

3.- Ser un modelo de buen comportamiento. 

IV.- EL PREJUICIO CON RESPECTO A LA IMPORTANCIA DE LOS EXPERTOS.

Desde comienzos del siglo veinte con la organización científica del trabajo se ha consolidado la creencia de que los expertos son la mejor fuente de ideas para mejorar, que puede llevar al prejuicio de que la única opinión válida es la de aquel al que consideramos un experto en un tema. Este prejuicio nos enfrenta a dos situaciones, fundamentalmente:

a).- Una visión muy estrecha de lo que se considera un experto. Las organizaciones tienden a definir a los expertos de una forma muy limitada, apoyándose en indicadores tales como  títulos o años de experiencia Pero la experiencia es un constructo multidimensional.  Distintos tipos de experiencia incluyen el tiempo empleado trabajando en primera línea o trabajando con determinadas personas pueden contribuir a entender un problema con detalle y a crear una solución.

La experiencia puede incrementar la eficiencia pero puede aumentar la resistencia al cambio y la tentación de rechazarla información que puede entrar en conflicto con las opiniones de los “expertos”.

b).- Implicación inadecuada de la primera línea.  Los profesionales situados en este nivel con frecuencia son los más adecuados para detectar y solucionar problemas, pero pueden no estar autorizados para ello.

Las tácticas siguientes pueden ayudar a las organizaciones a superar la tendencia de recurrir en exceso a los expertos:

1.- Fomentar a que los profesionales se sientan propietarios de los problemas que les afecten. La persona que se enfrenta al problema es la que debe procurar solucionarlo cuando ocurra. Esto evita que los profesionales dependan en exceso de los expertos y les ayuda a evitar la repetición de los errores.

2.- Dar la oportunidad a los profesionales de adquirir distintos tipos de experiencia. 

3.- Facilitar la utilización de la experiencia de los colaboradores. Las organizaciones deben luchar para eliminar barreras que evitan el uso de la experiencia de sus profesionales.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

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El fin del planeamiento estratégico – parte 2

por Aldo Tapia

En este artículo, busco profundizar y aclarar los principales comentarios y dudas, que he rescatado a partir de mi anterior nota.

Hace un tiempo escribí en este medio el artículo “El fin del planeamiento estratégico”,  que tenía por objetivo demostrar que la forma de hacer ESTRATEGIA  en las empresas requería no sólo evolucionar, sino también revolucionarse en sí misma y que los modelos y las herramientas que la mayoría de empresas utilizan, e inclusive que varios centros de estudios enseñan, hoy no tienen la misma utilidad y eficacia, porque fueron diseñados para una época de tiempo diferente.

Primero que todo, quiero agradecer la gran cantidad de lecturas, recomendaciones y  reenvíos que tuvo este artículo, que hicieron que se convierta en uno de los más leídos en SEMANAeconómica pero, principalmente, quiero agradecer el gran número de comentarios recibidos en mis distintas redes sociales, felizmente mucho más positivos que negativos, y las consultas orientadas a seguir aprendiendo de este nuevo modelo.  Por medio del presente artículo, busco profundizar y aclarar las principales.

Lo que he podido notar es que casi todos los ejecutivos son conscientes de que la estrategia es importante y que a la gran mayoría les genera un sentimiento de temor, porque los enfrenta a un futuro que ellos sólo pueden adivinar. La reacción natural que toman es volver este reto en un problema, que puede ser resuelto con herramientas conocidas y probadas. Este proceso se traduce en estar varias semanas o incluso meses preparando un plan acerca de qué y cómo la compañía debe realizar las inversiones futuras, con el fin de lograr los objetivos propuestos (mayor participación de mercado, mayores ventas, etc.).

Este plan en la mayoría de ocasiones es soportado con información detallada en hojas de cálculo donde se proyectan ingresos y costos futuros. Al final de este proceso, ven “algo” que hace que todos los que estuvieron en ese proceso se sientan más cómodos, más seguros y con menos temor respecto al futuro.

La disconformidad y el temor son partes esenciales en el proceso estratégico. Si te sientes muy cómodo y seguro respecto a la estrategia que has elaborado, existe una alta probabilidad que tu estrategia no sea la correcta. Una estrategia verdadera implica en la mayoría de casos tomar decisiones duras, difíciles. Se trata de realizar una gran apuesta y aceptar sacrificios. No sólo se trata de “qué” debes hacer, se trata también de qué vas a dejar de hacer. El objetivo no es eliminar riesgos, sino también enfrentar el riesgo, con el fin de incrementar tu probabilidad de éxito.

LA ESTRATEGIA NO ES ‘PLANNING’

Es muy común que la palabra ‘estrategia’ esté muy junta a la palabra ‘plan’, lo que da como resultado las palabras planificación estratégica o plan estratégico. La razón de esta unión es que por muchos años nos enseñaron que la única forma de tener estrategias exitosas era planeándolas. ¿Tiene hoy sentido?

Hoy los planes estratégicos de las empresas son muy parecidos. Tienen tres partes principales. La primera la VISIÓN y MISIÓN que determinarán los objetivos aspiracionales futuros. La segunda parte (quizá la más preferida) es el análisis de la situación de la industria donde compito y el FODA o SWOT.  En la tercera parte se tiene una larga lista de iniciativas y proyectos que llevarán a la empresa a lograr los objetivos trazados y los resultados financieros esperados. Con base en este plan se determinan los presupuestos.

El principal problema de este modelo tradicional es que no reta los ‘supuestos’, no determina lo que la empresa debe dejar de hacer(decisiones difíciles) y refuerza las estrategias momentáneamente exitosas (premisas de estabilidad, asume que el éxito y las ventajas son sostenibles). Tiene un presupuesto fijo, asignado  usualmente para todo un año.

En el modelo de aprendizaje estratégico planteado, la agilidad y la flexibilidad es crítica y el presupuesto se revisa frecuentemente, y se asigna a los proyectos que generen mayor valor al cliente y a la empresa (por ejemplo, la empresa Infosys Inc). Esto mantiene en una competencia sana a todos los líderes que tienen asignado un presupuesto. Mientras el planning existe para “hacer bien las cosas”, la estrategia tiene por objetivo “hacer las cosas correctas”.

Según esta perspectiva, los líderes y gerentes deben ser conscientes de que la estrategia no es el producto de horas de horas de investigación y del uso de modelos y matrices que nos van a llevar a una lógica y perfecta conclusión; en lugar de eso, la estrategia debe ser el resultado de un proceso ágil, simple y próximo al aprendizaje y evaluación de alternativas estratégicas enfocadas en los insights y las tendencias del futuro, que te permitan seleccionar la que será tu winning proposition, para luego alinear lo necesario para ejecutar, experimentar y seguir aprendiendo.

¿QUÉ ES UNA PROPUESTA GANADORA O WINNING PROPOSITION?

La estrategia nace como una respuesta necesaria a la realidad, que los recursos que disponemos son limitados y que nos encontramos en un mundo cada vez más competitivo. Por lo tanto, la estrategia exige evaluar alternativas y tomar decisiones enfocadas en disponer de estos recursos escasos y orientarlos hacia esos pocos puntos, que nos generarán mayores impactos.

Una winning proposition o propuesta estratégica exitosa tiene dos puntos principales: generar mayor valor para el cliente y generar los mejores resultados económicos para la compañía. De nada sirven las estrategias que buscan satisfacer al cliente, si ellas no generan resultados económicos superiores para tu empresa. Si esto te está ocurriendo, de hecho tienes una estrategia, pero sin duda ésta no es la mejor. Mantienes al cliente muy contento, pero poco a poco  las heridas graves que está generando en tu empresa la terminará desangrando.

Las preguntas que debe responder una winning proposition son:

  1. ¿Qué beneficios únicos voy a entregar a mis clientes objetivo, que les dé una razón convincente y decisiva de hacer negocios con mi empresa?
  2. ¿Cómo voy a trasladar este valor único que voy a dar mis clientes objetivo en resultados económicos superiores para mi empresa?

Para poder analizar rápidamente y de manera efectiva las diferentes alternativas y seleccionar la propuesta ganadora adecuada debes considerar estas preguntas adicionales

  1. ¿Dónde competiré y cuál será mi objetivo allí?
  2. ¿Cómo ganaré la competencia de creación de valor?
  3. ¿Cuáles serán mis prioridades estratégicas claves para tener éxito?

En mi blog personal, he profundizado sobre este post con mayor detalle. Hago un zoom en los principales errores estratégicos, muestro un cuadro comparativo con distintos tipos de enfoques y explico cómo entender quién es realmente tu competidor y cuál es la mejor forma de enfrentarte a él. Te invito a leerlo.


Si te gustó este artículo y quieres conocer más de mí, puedes revisar mi web aldotapia.pe

Si te interesa que escriba acerca de un tema en particular, puedes enviar un e-mail a consultas@aldotapia.pe

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Nassim Nicholas Taleb: “La paranoia es la mejor estrategia para sobrevivir”

por Gonzalo Suárez

  • Hace una década, pronosticó la crisis global con su superventas ‘El cisne negro’. Ahora, el gran filósofo del azar publica un libro de aforismos
  • “Hay que acabar con los bancos: su única función es pagar millones a sus ejecutivos”, dice

Si tuviéramos que definir a Nassim Nicholas Taleb con una sola palabra, sería «arrogante».

Si dispusiéramos de dos, quizá elegiríamos «capullo arrogante».

Y si nos ponemos locuaces, diríamos que Taleb es un capullo que se ha ganado el derecho a ser arrogante. Porque nadie ha explicado con tanta brillantez la era de la incertidumbre que atenaza al mundo occidental desde hace un decenio.

Recordemos: este matemático-inversor-filósofo fue quien desarrolló la ‘teoría del cisne negro’. Es decir, que la modernidad es tan compleja que no podemos entenderla del todo y, por tanto, somos vulnerables a acontecimientos tan imprevistos como letales. Por usar su propia metáfora, nos acostumbramos a vivir en un mundo repleto de cisnes blancos… hasta que la repentina aparición de un cisne negro derrumba nuestras creencias previas y nos obliga a replantearnos cómo funciona todo.

En 2007, cuando publicó esta teoría, muchos le tacharon de agorero… Hasta que, meses después, los cisnes negros empezaron a revolotear por el mundo con una frecuencia inaudita: de Lehman Brothers a la crisis del euro, de Wikileaks a Snowden, del Brexit a Donald Trump… Por no hablar de España: el 15-M, el rescate bancario o, desde el 1-O, la ópera bufa del procés.

Los últimos tiempos han demostrado que lo que parece imposible no lo es tanto. ¿Se siente reivindicado?

Bueno, es cierto que hay un montón de idiotas que tienen El cisne negro en su estantería, pero sólo porque se puso de moda. La realidad es que, aunque lo hayan leído, no lo han entendido en absoluto. Sobre todos los banqueros.
¿No hemos aprendido nada?
Los individuos nunca aprenden, pero los sistemas sociales sí. Y lo hacen expulsando a los inútiles que la cagan. Supongo que algo habremos mejorado con la crisis. Muchos capullos se han arruinado. Pero no los suficientes.

Nassim Nicholas Taleb habla al alba desde su apartamento en Nueva York. La contundencia de sus puñetazos verbales contrasta con sus modales exquisitos al teléfono, tan alejados del tono chulesco de sus libros. «En realidad, sólo me comporto como un capullo arrogante con la gente poderosa», dice. «Me gusta que los poderosos me vean como un capullo, porque eso significa que voy contra lo establecido y que su único argumento es insultarme. Pero si un panadero o un taxista me llama arrogante, lo paso fatal. ¡En mi vida diaria soy un encanto!».

 Ahora, el pensador se encuentra en plena promoción de dos libros. En el primero, Skin in the game, aún sin editar en castellano, defiende que sólo debes fiarte de quienes se juegan el pellejo si se equivocan con sus consejos. El otro, El lecho de Procusto, que acaba de llegar a España (Editorial Paidós), es una selección de cientos de aforismos como los que ilustran esta entrevista.

Dice Taleb que eligió este formato, algo anticuado, por dos motivos. El primero, que el auge de Twitter ha reavivado la sed ancestral por estas pequeñas cápsulas de sabiduría en formato breve. Y el segundo, que los aforismos son, junto a la poesía, la forma más antigua de comunicación.

«Como norma general, las tecnologías más antiguas sobreviven a las más modernas», explica. «El papel, por ejemplo, lleva miles de años siendo útil y seguro que sobrevive a los actuales libros electrónicos. También estoy seguro de que, dentro de miles de años, los aforismos seguirán siendo relevantes».

Quien así habla nació en Amioum (Líbano) en 1960 y completó todo tipo de estudios vinculados con las finanzas. Durante décadas trabajó de inversor y se dio cuenta de que el sistema global era más frágil de lo que sus colegas querían creer. Así que aplicó sus ideas heréticas a sus propias inversiones, apostó por la existencia de burbujas y se forró cuando estallaron: el lunes negro de 1987, el hundimiento de las puntocom en 2001 y también la gran recesión de 2008.

A esas alturas, ya había decidido reciclarse en escritor libertario, filósofo del azar y azote de los falsos expertos. Su libro El cisne negro (2007) fue, en sí mismo, un cisne negro editorial: este sesudo tratado sobre probabilística vendió cuatro millones de copias en todo el mundo. De golpe, Taleb se convirtió en el orador más deseado por los mismos foros que tanto despreciaba: esos cónclaves de gurús que aseguran tener las claves del futuro de la humanidad. Rechazó la mayoría de invitaciones: como reza uno de sus aforismos, «eres rico si y sólo si el dinero que rechazas te sabe mejor que el dinero que aceptas».

Taleb dedicó su fortuna a comprar su propia libertad. Cuando recibió amenazas de unos banqueros a los que tachó de estafadores, le aconsejaron que contratara guardaespaldas: en cambio, se hizo culturista y llegó a levantar casi 200 kilos en el gimnasio. También se niega a tener un asistente («limitan tu autenticidad»), consume sólo bebidas de más de un milenio de tradición (vino, té, aguardiente) y rechaza cualquier tipo de premio: «Si te dan uno, se convierten en tus dueños».

Esa independencia de criterio le permite lanzar consignas incendiarias, como este reciente titular: «Lo mejor que le podría pasar a la sociedad es la quiebra de Goldman Sachs». ¿Sólo Goldman Sachs? «En general, todos los bancos. Es un sector que se dedica a extraer rentas sin producir nada útil. Las nuevas tecnologías hacen que ni siquiera sean necesarios para prestar dinero. Si asumes riesgos, que Dios te bendiga: por eso defiendo la desigualdad económica. Pero la única función de los bancos es pagar millones a sus ejecutivos. Y si la cagan, paga el contribuyente. Deben desaparecer.

Sus otras tres profesiones más odiadas son los intelectuales, los economistas y los periodistas. En su opinión, ¿cuál es la más dañina?
En realidad, los periodistas podrían ser beneficiosos, porque su labor es desmontar fraudes. Pero les da miedo pensar por sí mismos y actúan como un rebaño miedoso. Se protegen unos a otros. Lástima.
¿Y los intelectuales?
También son dañinos, porque tratan de extender sus conocimientos más allá del pequeño terreno que dominan. Y es algo que un verdadero científico jamás haría.
Aún quedan los economistas…
Son expertos de pega. Un fontanero sabe de fontanería. Un charcutero sabe de jamón serrano. Pero se ha demostrado que los economistas no saben de economía. Ninguno vio venir la crisis, con honrosas excepciones, y fuimos marginados durante años. Pero lo peor de todo: no han aprendido nada de los últimos 10 años.

Dice Taleb que el negocio de la restauración funciona porque son los clientes, y no otros restauradores, quienes deciden qué locales prosperan y cuáles cierran. Lo mismo ocurre con los médicos, que dependen de su buena reputación entre los pacientes. «Y de no matarlos, claro», bromea.

En cambio, otros sectores, como la Universidad o la burocracia, están «envenenados» porque sus profesionales se evalúan entre ellos mismos, con nula transparencia. «En los últimos tiempos, la gente de la calle se ha dado cuenta de la gran estafa de los pseudoexpertos, que no pierden nada si se equivocan en sus pronósticos», denuncia. «Un ejemplo son los burócratas de Bruselas: por muy proeuropeo que seas, tienes que admitir que si se equivocan no les pasa nada, porque nadie les elige en las urnas».

¿Ha ayudado esta fobia a los expertos a la elección de Donald Trump?
Sí. Barack Obama hablaba, hablaba y hablaba, era un grandísimo orador, pero luego nadie entendía lo que hacía. Llenó la Casa Blanca de expertos que no sabían nada del mundo real. La gente acabó harta.
¿Y Trump?
Es un iletrado que no sabe hablar, pero a los americanos no les importa: la mayoría tampoco sabe hablar en público. Tampoco les molesta que carezca de dignitas, como decían los romanos, o que diga estupideces en Twitter. Siempre que actúe, claro. Muchos estadounidenses prefieren tener como presidente al hombre de acción más torpe del mundo que a una persona de palabras muy inteligente como Obama o Hillary Clinton, a la que veían como una vendedora de crecepelo que privilegiaría a los empleados frente a los autónomos.

Los empleados, precisamente, son otra de las bestias negras de Taleb. En uno de sus aforismos, asegura que las tres sustancias más adictivas del mundo son la heroina, los carbohidratos y una nómina mensual como empleado. Aunque, en este caso, asegura que sus puñaladas verbales son «por su propio bien».

«Cuando eres empleado, tienes la impresión de que generas dinero cada mes», dice. «Pero, en realidad, tus intereses son opuestos a los de tu empresa, que quiere que te enganches a la comodidad de tener un salario. Su interés es que ninguna otra empresa quiera contratarte, que tengas miedo de llevarle la contraria y que no te atrevas a cultivar tus propios intereses».

¿Como se evita?
Hay dos vías. Una es cobrar el salario mínimo, porque siempre puedes mandar a la mierda a tu jefe y conseguir otro trabajo. Pero la más inteligente es no tener un salario y convertirte en un pequeño empresario. Sí, asumes riesgos, pero eres libre.
Usted dice que, en el fondo, el ser humano es bueno calculando riesgos.
Sí, al fin y al cabo hemos sobrevivido cientos de miles de años como especie…
¿Cómo?
Gracias a la paranoia, que es la mejor estrategia de supervivencia. El optimismo es malo. Los psicólogos siempre dicen que infravaloramos la posibilidad de que se produzca una catástrofe. Yo te hago una simple pregunta: ¿prefieres que tu piloto de avión sea un pesimista o un optimista?
. . .
Ya respondo yo: necesitamos que nuestros líderes sean pesimistas.
Muchos expertos dicen que la ansiedad es la enfermedad del siglo XXI.
Pues se equivocan. Si no eres ansioso en tu vida personal, te vas a la quiebra. Mira a los animales salvajes: siempre están vigilantes, no asumen riesgos. Yo soy una persona feliz, pero cada mañana me levanto como si fuera a irme a la quiebra ese mismo día.

Curiosamente, este pesimismo existencial de Nassim Nicholas Taleb le lleva a un corolario contraintuitivo. La ansiedad humana, que tantos esfuerzos dedicamos a erradicar, quizá sea el principal motivo para confiar en la supervivencia de la raza a largo plazo. «Así es», coincide. Tras una pausa, añade: «Y así seguirá salvo que venga un puñado de psicólogos buenistas a joderlo todo».

Publicado en El Mundo. Post original aquí.

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Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Al hablar de los elementos que constituyen un Cuadro de Mando Integral (CMI), las perspectivas son claves para entender la estructura y configuración de la estrategia de una organización.

Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral ayudan a organizar los objetivos estratégicos y aglutinarlos en función de aquellos elementos sobre los que se fijan una meta. Por lo tanto, las perspectivas son áreas de actuación del CMI enfocadas a un determinado ámbito de la organización.

Estas se configuran de forma transversal a cómo actúan las líneas estratégicas. Visualmente podemos situarnos en un mapa estratégico en el que las perspectivas son “contenedores” en horizontal y las líneas estratégicas relacionan los objetivos en vertical. La relación que se establecen entre los objetivos de las líneas estratégicas es de causa-efecto, mientras que la de las perspectivas es de ámbito de actuación.

Tradicionalmente, el modelo de Norton y Kaplan de Balanced Scorecard ha trabajado con 4 perspectivas básicas: Financiera, de Cliente, de Procesos Internos y de Crecimiento y Aprendizaje. Aunque esto es lo habitual, se puede contar con más o menos perspectivas ya que las necesidades del negocio hacen que el modelo se deba adaptar a circunstancias específicas de las organizaciones.

Por ejemplo, una organización que produce bienes de consumo que se comercializan por terceros puede contar con una perspectiva adicional como la de los consumidores además de la de clientes, ya que la percepción del cliente final de su producto es tan importante como la de su cliente-distribuidor.

Pero, ¿qué significa cada una de las perspectivas y qué tipo de objetivos e indicadores encontramos?

Para el caso de la perspectiva financiera, lo que esperamos encontrar aquí son objetivos relacionados con la contabilidad y demás datos económicos de la organización. Por ejemplo, se podría hablar de objetivos como el incremento de la facturación, la reducción de los costes directos o el aumento de la rentabilidad.

Hay que tener en cuenta que la definición de estos objetivos económicos estará condicionada por la fase del ciclo de vida en la que se encuentre el negocio. Estos objetivos son el resultado o reflejo de acciones pasadas y son fácilmente medibles, ya que están accesibles o pueden obtenerse de la contabilidad de la organización a través de indicadores de referencia para saber el estado del negocio.

En la perspectiva del cliente, los objetivos se centran en la satisfacción y fidelización de los clientes a través de nuestro. Esta perspectiva se concentra en aspectos como los segmentos de mercado, la imagen de marca, el valor añadido a los clientes con nuestros productos/servicios, etc.  Así se pueden usar indicadores como la participación o cuota de mercado, el porcentaje de retención de clientes, el nivel de satisfacción de los clientes o la rentabilidad por cliente.

Para la perspectiva del proceso interno, se focaliza en los procesos internos que son críticos para atender las necesidades de los clientes, contando con objetivos relacionados con la reducción de costes operativos, la mejora de las prestaciones de los productos o el aseguramiento de la calidad de nuestros productos/servicios. En este ámbito se puede hablar de indicadores como el número de reclamos o devoluciones, número de defectos detectados en el producto, márgenes obtenidos por nuevos productos y/o productos o por los existentes, etc.

Por último, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se orienta a las capacidades y herramientas que son necesarias para que nuestro personal logre conseguir los objetivos estratégicos. Aquí tienen cabida objetivos relacionados con la mejora de la capacitación de los empleados y el desarrollo de sus habilidades, el incremento de la motivación y coordinación o mejorar la utilización de herramientas, como sistemas de información, que mejoren la gestión de la cadena de valor o que faciliten la prestación del servicio.  Los indicadores a emplear se relacionan con el nivel de satisfacción de los trabajadores, los niveles de productividad del personal, los niveles de cualificación o la inversión realizada en tecnologías y sistemas de información.

Al definir las perspectivas es importante que se tenga en cuenta que el número ha de ser el adecuado para que se cubran todos los objetivos estratégicos, es decir, primero hay que identificar los objetivos para luego definir la forma en la que se van a organizar los mismos.

También es importante el orden de las perspectivas. Si bien el orden habitual para cualquier empresa es el que se ha mencionado anteriormente ya que tiene fines de rentabilidad y beneficio económico, en organizaciones que prestan servicios públicos, la perspectiva financiera puede situarse más abajo como recurso para la consecución de una misión más orientada a la consecución de un bien común.

Una vez que se tenga esto, se puede pasar a la identificación de los indicadores o KPIs del cuadro de mando integral que van a ayudar a la medición de la consecución de los objetivos y las metas fijadas. No es conveniente que por cada perspectiva haya más de siete indicadores, ya que el CMI perdería manejabilidad y se estaría haciendo dificultosa una herramienta de gestión estratégica que de por sí, puede resultar compleja de entender.

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