Menos Business Plan y mas Funnel

Por Javier Megías

En una época de incertidumbre como la actual el business plan ya no es una herramienta válida sobre la que construir nuestra empresa… pero podemos adaptar el tradicional embudo de conversión para conseguir métricas más reales y orientadas a la acción. Con esta base será posible reaccionar más rapido ante cambios y hacer proyecciones validadas.

Seguimos obsesionados por la planificación, por intentar capturar cualquier pequeño trozo de la realidad y predecir el futuro, como si dispusiéramos de una bola mágica. Intentamos descifrar hasta la última variable, y eliminar la incertidumbre al crear nuestra empresa… lo que desgraciadamente no es posible.

Históricamente la principal baza de cualquier emprendedor era su business plan, en el que intentaba modelizar qué iba a hacer en los próximos años, cómo se iba a comportar el mercado e incluso cuanto iba a ganar. Era su brújula, su oráculo y su principal herramienta de venta ante inversores.

Sin embargo, en ésa época se están dando dos factores que están cambiando de forma muy importante la forma de crear startups, así como sus parámetros operativos:

  • La incertidumbre ha aumentado hasta cotas extremas, y ya nadie se cree el valor intrínseco del business plan, más allá del importante ejercicio de reflexión que entraña y que no deberíamos desdeñar.
  • Los inversores han madurado, y debido al punto anterior no valoran ya en demasía el business plan, y están optando por herramientas y metodologías que les permitan dimensionar el riesgo en el que incurren al invertir .

Por otro lado, y consecuencia de todo lo anteriormente dicho, la planificación y su herramienta principal, el plan de negocio, han perdido la poca credibilidad que les quedaba y caído en desgracia. El nuevo paradigma en lo tocante a startups es la ejecución, que debe ser abordada de una forma flexible y adaptable…. y uno de sus principales exponentes es el conocido como embudo de conversión o funnel.

¿QUE ES UN FUNNEL Y POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE?

Los embudos no son en absoluto algo nuevo, de hecho son posiblemente una de las herramientas más venerables de la gestión comercial. Se han utilizado tradicionalmente como una forma interesante de representar en un diagrama los distintos estadios por los que iba pasando una oportunidad comercial. También se ha utilizado mucho para describir las etapas de una idea (desde su estadio original al producto o servicio con todos los pasos intermedios).

En resumen:

Un funnel o embudo es una herramienta que nos permite modelar los distintos estadios o fases de relación con nuestro negocio por las que pasa un cliente.

El funnel se ha convertido en algo extremadamente importante porque se centra en lo más importante de cualquier empresa, sus clientes y su comportamiento de compra, y nos obliga a:

  1. Definir cuales son los estados o pasos por los que pasa un cliente desde que se pone en contacto con nuestra empresa hasta que compra
  2. Comprender cuales de esos pasos son relevantes y cuales no (no se puede medir todo)
  3. Establecer los % de conversión de cada estado, es decir, que número de clientes pasan de un estado al siguiente
Si lo pensamos un poco, hablamos posiblemente del proceso más crítico de una empresa: cómo transformar oportunidades en ventas.  A diferencia del business plan, estamos modelizando algo que no va a cambiar mucho, o al menos lo hará en función de lo que cambio el negocio…. y si hemos hecho la famosa hoja de cálculo con las previsiones de ingresos, con toda probabilidad los % de conversión de cada estado serán las variables clave sobre las que construir las proyecciones financieras. Por ejemplo:

Si estamos creando una cafetería, posiblemente el primer valor que queramos medir sea el número de personas que pasan por delante. Sobre éste número, quizás el siguiente estadio a considerar sean las que entren dentro del establecimiento. En éste “salto” entre estados, habremos probablemente establecido un porcentaje de conversión del estilo: “de cada 100 usuarios que pasan por delante de mi cafetería, 5 entrarán al establecimiento”. Sin duda ese % de conversión del 5% será una pieza clave sobre la que construir nuestro plan financiero, ya que si esperamos conseguir una media de 10€ por cliente y por visita, los números serían algo parecido: asumiendo que todo el que entra en la cafetería compra (falso, nos faltan mas estadios en el embudo), de cada 100 personas que pasan por el escaparate yo sería capaz de ganar 50€ de media (100 clientes x 5% de tasa de conversión prevista x 10€ de consumición media).

VALIDAR LOS EMBUDOS

En un primer estadio, el problema de los funnel o embudos es que estamos reproduciendo la pauta del plan de negocio: intuimos o nos imaginamos sin más soporte que nuestra imaginación (o en el mejor de los casos apoyándonos en estudios que nos ofrecen datos más o menos usables) cual va a ser el comportamiento del cliente. Por eso, es muy importante iniciar pruebas de validación de los % de conversión de los embudos lo antes posible, de forma que comprobemos si el % que habíamos predicho se parece a la realidad o no (lo más habitual).

Con ésta validación y los % reales debemos realimentar una nueva versión del plan financiero, que posiblemente arroje unas previsiones económicas más realistas pero bastante menos halagüeñas que las que habíamos previsto.

En el ejemplo anterior, una vez abierta la cafetería (y posiblemente con muchas cosas todavía sin poner) es fácil que descubramos tras unos días de marcha que el % real de conversión no es del 5% sino del 1%. En éste escenario, de cada 100 clientes que pasen por la puerta ganaríamos 10 € (100 clientes x 1% de tasa de conversión real x 10€ de consumición media). Esto es 5 veces menos de lo que habíamos previsto en nuestro planteamiento de embudo, lo que tendría importantes (y graves) efectos en la viabilidad del negocio

Tras éste ejemplo, es fácil entender dos factores interesantes:

  • Es absolutamente imprescindible probar en el mercado lo antes posible la validez de nuestra propuesta de valor (y por tanto de nuestros embudos) con una muestra de un tamaño suficientemente grande
  • Casi nadie le hace caso a los embudos ya que los números que arrojan inicialmente son catastróficos (la estrategia de la avestruz que esconde la cabeza).

¿SE PUEDE ACTUAR SOBRE LOS EMBUDOS?

En éste escenario, es fácil que el lector haya llegado a una conclusión lógica: los embudos son absolutamente claves a la hora de gestionar cualquier negocio (no solo los B2B tradicionales), pero no son estáticos. Es decir, es normal que al principio el % de conversión entre fases no sea muy bueno, pero éste debería mejorar según evolucione la empresa ¿pero hasta qué punto y cómo?

En nuestra cafetería del ejemplo, posiblemente el % de conversión inicial del 1% se deba a que el local todavía no está perfectamente acondicionado, que el local no está adecuadamente rotulado y decorado…etc. La gran pregunta que debería concomer al dueño de la cafetería es: ¿qué debo hacer para mejorar los embudos?

Ésta misma pregunta es la base de cualquier roadmap de producto, que debe estar orientado y priorizado para mejorar las tasas de conversión entre estadios. Desgraciadamente esto no suele ser así, y  las funcionalidades que al crear un producto o servicio se van desplegando obedecen a criterios más exóticos como la intuición de que al cliente le gustará o nuestra consideración de que es imprescindible…

¿CÓMO DEBERÍAMOS TRABAJAR SOBRE LOS EMBUDOS?

Creo que la base de cualquier negocio, y el autentico “volante” del mismo es el uso de embudos para modelar el comportamiento del cliente. En mi opinión las fases que deberíamos seguir son:

  1. ESTADIOS: Establecer nuestra previsión de cuales son los estadios que nos interesa medir del cliente (de lo que hablaremos en otro artículo) pero que deben ser relevantes y accionables.

    Ejemplo: Personas que pasan por delante de la cafetería –> Personas que entran –> Personas que son clientes recurrentes que han entrado –>  Personas que hacen consumición –> Personas que recomiendan nuestra cafetería a sus amigos
  2. TASAS PREVISTAS: Definir de forma previa cuales son las tasas de conversión previstas entre cada una de las fases o estadios del cliente que nos interesa medir y utilizarlas como base sobre las que construir las predicciones financieras.

    Ejemplo: El 5 de personas que tras pasar por delante de la cafetería deciden entrar preveo que será 5%
  3. CONSTRUCCIÓN DE UN PRODUCTO MÍNIMO VIABLE (MVP): Del que hablaremos en el futuro, pero que a modo de síntesis representa las funcionalidades mínimas del producto o servicio que estamos construyendo y que nos permiten obtener feedback del cliente

    Ejemplo: Nos planteamos abrir la cafetería únicamente sirviendo desayunos (cara muy reducida) y con sólo una parte del local acondicionada, y sin haber invertido demasiado en imagen
  4. LLEGADA TEMPRANA AL MERCADO: El objetivo es validar por un lado que el producto o servicio que vamos a ofrecer le interesa al cliente y percibe su valor, y por otro que los % de conversión de los embudos son los esperados

    Ejemplo
    Abrimos la cafetería con los parámetros anteriores y comenzamos a medir si el cliente realmente valora el servicio, la carta ofrecida…etc.
  5. DETERMINACIÓN DE LAS TASAS DE CONVERSIÓN INICIALES: Es necesario recopilar datos durante un periodo de tiempo razonable para que su validez estadística sea aceptable, e intentar eliminar cualquier efecto distorsionador (estacionalidad, eventos únicos…etc)

    Ejemplo: Tras una o dos semanas operando la cafetería somos capaces de establecer cuales son las tasas de conversión reales iniciales del negocio, en éste caso un 1%
  6. PRIORIZACIÓN DE FUNCIONALIDADES DESTINADAS A MEJORAR % DE CONVERSIÓN: Una vez comprobado el desajuste entre lo previsto y lo real es necesario hacer examen de conciencia y valorar qué parte de ese diferencial se puede cubrir mejorando el producto y qué parte no. Si la diferencia entre ambos % es excesiva quiere decir que ha llegado el momento de parar la ejecución y plantearse pivotar el modelo de negocio. Si no es excesiva, debemos empezar a priorizar funcionalidades del roadmap que mejoren los porcentajes de conversión (con un enfoque de Pareto, de forma que el 20% de las funcionalidades escogidas mejoren el 80% de la tasa de conversión).

    Ejemplo: En nuestra cafetería deberíamos plantearnos si con una mejor estética, mejor carta y demás funcionalidades podríamos multiplicar por 5 (de 1% a 5%) la tasa de conversión. Si fuera así adelante, en caso contrario deberíamos dar un paso atrás y valorar otra vez el plan financiero con la nueva realidad, otras posibles formas de ejecutar…etc., pero teniendo como base lo aprendido.

Éste enfoque nos permite comenzar a probar pronto en el mercado nuestros embudos, lo que nos permitirá reaccionar pronto, invertir menos dinero y esfuerzo en aspectos que no ayudan a convertir clientes (directa o indirectamente) y reajustar nuestras previsiones, expectativas y roadmap asociado. Como creo que resulta obvio por el ejemplo, ésta forma de operar es exactamente igual de útil para una cafetería como para una sofisticada tienda de e-commerce o una revista online… lo que son estupendas noticias para el emprendedor.

Y por si aún no habíamos reflexionado al respecto, os diré que ésta forma de gestionar tiene un efecto importante en la capacidad de conseguir financiación: si somos capaces de presentar al inversor un embudo con tasas de conversión rentables, interesantes y validadas, junto con un plan de cómo seguir mejorando las tasas de conversión del embudo y atraer más clientes (es decir,”echar” más clientes por la parte de arriba del embudo)… nuestras probabilidades de conseguirla serán MUY superiores. El motivo es que el mensaje que transmitimos al inversor es: éste negocio así ya es interesante económicamente, y necesitamos dinero para mejorar el número de oportunidades que convierto en clientes, lo que hará que si metemos más oportunidades por la parte de arriba del embudo tendremos unas ganancias más o menos predecibles.

En “Hay luz al final del funnel… o cómo construir un buen embudo” hablamos sobre qué medir en cada embudo, cuales son los factores clave al definir las tasas de conversión y como nos pueden ayudar a validar o descartar funcionalidades de producto o características del servicio.

¿QUE OPINAS?

Publicado en JavierMegías.com. Post original aquí.

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Herramientas: La curva de valor de la competencia

Apertura y Transparencia en la Empresa 2.0

Herramientas: El Mapa de Empatía (entendiendo al cliente)

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No pidas al líder que lo sepa todo, solo que favorezca la mejor decisión

Por Virginio Gallardo

La idea más peligrosa para nuestras organizaciones consiste en pretender que las decisiones y la inteligencia de la organización reside en sus directivos, aunque reconozcámoslo, esta es una ilusión bastante generalizada.

En la medida que los procesos de innovación y de toma de decisiones son más sociales y “redárquicos”, el líder debe aprender a olvidar los viejos esquemas mentales que muy a menudo lo situaban como último decisor.

La importancia del rol directivo no se basará tanto en tomar las decisiones más adecuadas como en crear entornos para que estas decisiones sean las adecuadas, y los nuevos entornos tecnológicos son una oportunidad para ello. 

Hacer frente a la complejidad

Los nuevos entornos empresariales demasiado rápidos y demasiado disruptivos hacen que cada vez debamos desconfiar más de la capacidad individual de cualquier persona para hacer frente a esta complejidad y por ello estos procesos serán cada vez más colectivos.

La complejidad e incremento de información que procesan las organizaciones hace que los procesos de gestión de información y de decisión tengan que estar más interconectados y requieran la participación de más personas.

Es necesario establecer procesos de decisión que sean colectivos: dependientes de tienda interactuando con marketing, operarios de montaje interactuando con ingenieros, ingenieros de diseño interactuando con compradores, informáticos interactuando con usuarios en la mejora de un proceso…

Cada vez más el papel de los directivos no es tanto determinar las respuestas, ni decidir,  sino priorizar, crear y hacer que funcionen los entornos donde se crean nuevas ideas, se comparte el conocimiento, se interactúa y se toman las decisiones.  Es decir, el rol fundamental de los directivos es crear entornos donde se produce eso que se ha denominado inteligencia colectiva, mediante conversaciones mayoritariamente poco ordenadas.

La solución no es tecnológica

La creación de comunidades, un grupo de personas que dialogan con objetivos, roles y procedimientos predeterminados, en los aspectos más críticos del negocio suele considerarse la mejor forma de sistematizar estos procesos colectivos.

La tecnología 2.0 y la cultura digital incipiente hacen pensar a algunos que tras “decretar” la creación de una comunidad y una cierta obligatoriedad en la producción de algunos contenidos  y conversaciones, se creará conocimiento, aprendizaje y se optimizará la toma de decisiones, pero esto no siempre es así.

Si la tecnología no va acompañada de una nueva cultura de liderazgo, es difícil que este tipo de prácticas tenga el éxito deseado. Incluso en el supuesto de que se hayan elegido bien las herramientas, objetivos, definido los roles y se hayan establecido bien las dinámicas de dinamización, se producen diversos efectos perversos.

El liderazgo tradicional que no desaparece e intenta convivir con el nuevo entorno, sin entender su nuevo rol más complejo y valioso, viviendo con la ilusión de que el líder tiene la obligación de procesar “ingentes” cantidades de información, a veces muy lejana y descontextualizada, y tomar decisiones de forma ineficiente.

Hacia nuevas formas de entender la toma de decisiones

Las nuevas organizaciones requieren unos nuevos valores y comportamientos, entre estos probablemente el más complejo es la nueva forma de generar conocimiento, pero sobre todo decisiones y el papel de líder en este proceso.

El poder de la decisión se busca que se haga en el nivel más cercano a donde se plantea el problema, habitualmente lejano de la pirámide de mando,  y por tanto implica dar poder, pero sobre todo el conocimiento para decidir.

La toma de decisiones se debe concebir como un proceso de relación con otras personas de dentro o fuera de la organización, que son capaces de proporcionar la información e interactuar de la forma más adecuada.

La nueva labor del líder es configurar esos nuevos procesos asegurando que las decisiones que se toman han sido generadas con las interacciones más valiosas, con la inteligencia colectiva de la organización.

Este es el nuevo rol del nuevo liderazgo: configurar entornos innovadores, elegir a los mejores nodos de una red, establecer los procesos y promover los valores que permiten que otros tomen las decisiones más adecuadas de forma rápida y exitosa.

 

Foto ©dno1967b, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Las diez cuestiones de las organizaciones 2.0.

La empresa necesita socialnetworkers y ser abierta

El cerebro emocional que nos engaña y bloquea la innovación

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El juego de la cultura (en las organizaciones)

Por Andrés Schuschny

¿Cómo crear una cultura, o mejor dicho cómo crear las condiciones apropiadas para que emerja una cultura que promueva el aprendizaje y bienestar en las organizaciones considerando que vivimos tiempos de cambio acelerado?

¿Qué prácticas y métodos pueden dar lugar a procesos de gestión ágiles basados en la auto-organización y faciliten la generación de estructuras dinámicas, enREDadas y adaptables?

Este tipo de preguntas son las que, quienes actualmente gestionan organizaciones, deberían estar preguntándose ya que, estoy convencido, de que hoy, como nunca antes, es imperioso cuestionar el sistema de prácticas que hemos heredado de las organizaciones del siglo XX. Dan Mezick intenta abordar en su libro: The Culture Game: Tools for the Agile Manager este tipo de asunto. Lo que me parece interesante del abordaje de Mezick es que parte de un, ya algo viejo, manifiesto vinculado al mundo del software: El Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software. No es la primera vez que afirmo que toda época viene encarnada por algún actor social en particular y si, de la época actual hablamos, podríamos afirmar que los programadores informáticos son unos de los actores que mejor representan el espíritu epocal. Ya lo había retratado así Pekka Himanen en su ya clásico: La ética del hacker y el espíritu de la era de la información, que pueden bajar desde acá.

El Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software se basa en un conjunto de principios perfectamente adaptables a contextos mucho más generales y hacia allá apunta Mezick al describir en su libro 16 patrones de comportamiento virtuoso de los equipos. El texto es una confirmación más de cómo la cultura hacker realmente encarna la esencia, a la luz del actual escenario, de cómo transformar una organización en una comunidad aprendientecapaz de cambiar su futuro y el de todos. Es por eso que bien vale la pena realizar una breve descripción de cada una de las 16 practicas o patrones de aprendizaje que el libro de Dan Mezick describe. Aquí van:

  • 1. Tener un propósito:Es fácil mantener tu atención cuando tenés un propósito claro. Acaso, ¿podría ser de otra manera? Siempre, pero siempre, la toma de decisiones y la fijación de metas, ya sea para uno mismo como a nivel grupal se recontra facilita cuando se declara un propósito en forma explícita.
  • 2. Facilitar tus reuniones:Las reuniones facilitadas tienden a tener un objetivo claro, a definir un sistema de reglas claro, a retomar el foco cuando este se pierde y, por lo tanto, a cumplir con lo que se intenta realizar. Todos sabemos que las reuniones pueden ser tremendamente pesadas, aburridas y hasta dolorosas, cierto? Si una reunión no se planifica poco puede ser que acontezca. Facilitar una reunión no significa que debemos contratar a un coach o a fin, pero sí que deberían ser trabajadas previamente, aprovechando la posibilidad de crear espacios de creación emergente y generar verdaderas experiencias de aprendizaje y diversión. Cómo? jugando, jugando y gozando.
  • 3. Evalúa tus normas:Lo normal es lo que estas dispuesto a tolerar de buena gana. Examina tus principios básicos (y si puedes cámbialos), pues, en general, lo que puedes tolerar es el nivel mínimo de lo que se puede hacer. Procura alcanzar un nivel de logro que te acerque a ti y a tu equipo a la mayor de las grandezas. La auto-introspección y evaluación permanentes contribuyen al aprendizaje. Intenta visionar a las tareas que debes realizar y las interacciones con los demás como un juego en el que te das el permiso de cometer errores. Nada mejor para aprender de la experiencia y observar aquellos hábitos que te llevaron a ello.
  • 4. Se puntual:¿a quién le gusta llegar a un encuentro y tener que esperar a los demás? La puntualidad se asocia al compromiso, el respeto y el foco en lo que se está haciendo. Si, es cierto, todo fluye, todo es dinámico, lo relajado es agradable pero la energía de un colectivo tiene su propio movimiento y nuestra responsabilidad es sostenerla, tanto como podamos, en el máximo nivel de impacto; ¿se entiende? Respetar el tiempo de otros es respetar el motivo que nos congrega.
  • 5. Estructura tus interacciones:Emplear acuerdos o protocolos para aclarar las interacciones esenciales es fundamental. Es importante trabajar con lenguaje conciso, casi estructurado, como base para aclarar el sentido y significado de lo que se quiere decirNo es fácil comunicar, por eso, sin alguna formalización para lidiar con lo que se transmite y recibe es posible caer en malentendidos que, a la postre, llevan a la pérdida de confianza y el conflicto latente. Establecer marcos referenciales y, de vez en cuando, retroalimentarse mutuamente, es decir, establecer instancias de metacomunicación, esto es: conversar sobre cómo nos comunicamos y aclarar y acordar intencionalidades, puede ser tremendamente productivo.
  • 6. Anuncia tus intenciones:Claramente es más fácil seguir a alguien que declara sus intenciones. Anunciar tu intención es como pedir ayuda. Como en la estigmergia del mundo animal, que se basa en el uso de sustancias como las feromonas en las hormigas, la auto-organización a nivel de una comunidad requiere, por decirlo de alguna manera, de trazadores cognitivos¿No es acaso una intención declarada eso: un trazador para guiar la acción? Generalmente, se nos ha enculturizado para ocultar nuestras intenciones puesto que creemos que pueden leerse como un signo de aparente debilidad, lo mismo que exhibir nuestras necesidades. Es así como, viciosamente, nos hemos acostumbrado a no realizar declaraciones. Sin embargo, es extremadamente difícil alinear las acciones de todos los miembros de un colectivo cuando no se establece este tipo de declaración.
  • 7. En las reuniones: jugar, jugar y jugar:Ya lo dije. Las reuniones son una horrible carga cuando la asistencia no es opcional, cuando el objetivo planteado (si lo hay) es confuso, no hay manera de evaluar el grado de progreso que se puede tener una vez que esta terminada. Entonces, frente a tal potencial de aburrimiento que conllevan las reuniones, ¿por qué no jugar? Un buen juego tiene 4 atributos: (i) un objetivo claro, (ii) un conjunto claro de reglas que se aplican uniformemente para todos, (iii) una forma clara de conseguir la retroalimentación y (iv) de medir el progreso y la participación. Acaso, ¿no es posible realizar reuniones y cumplir con sus objetivos, jugando, es decir establecer un conjunto de reglas con premios a la participación o algo así? El tema es acordar cómo se jugará y largarse a jugar…
  • 8. Llevar a cabo experimentos frecuentes:Experimentar (casi) tendría que ser sinónimo de aprender, ¿no les parece? Esto se relaciona con el apartado anterior, puesto que experimentar conlleva la operación lúdica del jugar. ¿Por qué no cranear una lista de experimentos a realizar al interior de la organización, casi con un carácter semanal o mensual y tratarlos como un verdadero juego de exploración del que, quién sabe, puedan emerger posibilidades inusitadas?
  • 9. Administra visualmente:Evidentemente, el uso de elementos visuales, para graficar situaciones puede ser una herramienta efectiva para conectar ambos cerebros. Lo racional y emocional operando en simultáneo con la ayuda de soportes gráficos. Pizarrones, papelógrafos, papel en las mesas, marcadores, crayones, tabletas o iPads, todos pueden servir para adornar nuestro flujo imaginativo. Todos sabemos que una imagen puede decir más que 1000 palabras. De eso se trata: de generar sentido a través de múltiples narrativas visuales.
  • 10. Evaluar con frecuencia:Si el cambio es la nueva normalidad, la complejidad es la que manda y la permanente iteración (o sea la evaluación de la situación) es la dinámica del cambiar. ¿Queda claro? Iterar, iterar e iterar. De hecho, aprendizaje es iterar, adaptación es iterar y así… Nada mejor que evaluarnos en estado continuo como para atender a aquellos hábitos y patrones que no nos dejan evolucionar.
  • 11. Déjate coachear (y coachea):(no importa por quien) El coaching ayuda a caminar virtuosamente durante cualquier proceso de aprendizaje y la generación de buenas prácticas. Dejemos que nos digan lo que no hacemos o no podemos hacer. Cultivemos el dominio de nuestra personalidad con miras a cultivar la maestría de nuestra tribu y dar lugar a un campo de fuerza de potencia humana inigualable.
  • 12. Administra tus límites:Ser consciente de nuestros límites, en cuanto a autoridad, roles y tareas es importante. Así mismo, haz que tus fronteras se tornen porosas para dejarte llevar por el diálogo y la comunicación. Administrar nuestros límites ayuda a crear el tipo de espacio tribal que se necesita para llevar a cabo cualquier tipo de labor. Cuando los límites son difusos, el estrés y la ansiedad asoman.
  • 13. Socializa el contenido de los libros que lees:Los libros contienen ideas y conceptos que todos pueden aprovechar en ese proceso de búsqueda de la grandeza y maestría colectiva. ¿Por qué no crear algún dispositivo o herramienta como podría ser un grupo, una wiki, goodreads o una lista, en los que todos puedan volcar sus opiniones, resúmenes o comentarios sobre aquellos libros que le pueden servir a todos? Esto sería una forma de consolidar las creencias, los valores y principios del colectivo, desde una base de conocimiento sin perder el carácter tribal que congrega.
  • 14. Presta atención en forma explícita:Presta atención a lo que está funcionando y lo que no lo está centrándote en las interacciones y los resultados. Tomar conciencia de la realidad es, a veces, doloroso. Pero si no se atiende a lo que importa, nada va a cambiar, y mucho menos llegar a mejorar. Presta atención pero eso sí, nada de micromanagement.
  • 15. Realizar reuniones con la metodología del “Open Space:Muy resumidamente, se trata de una dinámica de facilitación que consiste en armar grupos de trabajo que luego comparten sus resultados y conclusiones. Son instancias de integración, evolución y de aprendizaje que puede dar a nivel de toda la organización. Estas reuniones generan la oportunidad para que todo miembro pueda expresarse, para que se pueda investigar, dialogar y aprender, con miras a generar eso que suele llamarse como la polinización cruzada.
  • 16. No dejes de jugar:Alguna vez, recientemente, me refería a la gamificación. Jugar y simular es aprender, más aún si es divertido. Transitar por el trabajo como si de un juego se tratase hace que nos sintamos más comprometidos, conectados y empoderados.

Publicado en Humanismo y Conectividad. Post original aquí.

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¿Conoces el tipo de poder que ejerces?

por Aida Baida Gil

Hace poco leí el libro “Power genes” de Maggie Craddock en el que explica lo que ella llama “power personas” o cuatro tipos de actitud o comportamiento que determinan cómo reaccionamos ante determinadas situaciones y cómo interaccionamos con otras personas.

Según menciona la autora, estas dinamicas de comportamiento provienen de las dinámicas familiares que vivimos durante nuestra infancia y tienen importantes repercusiones en nuestra trayectoria profesional. Todas tienen sus ventajas e inconvenientes y si eres consciente de ellas, mejor podrás entender y controlar tus reacciones y cómo te relacionas con los demás, y mejor entenderás también a las personas que te rodean. Así que aquí te dejo un breve resumen de los cuatro tipos de perfiles o patrones. Determina cuál es el tuyo (las traducciones de los cuatro perfiles son mías porque creo que no hay traducción española todavía y he elegido las que me parecen más apropiadas):

1.- “Pleaser” o Complaciente. Si perteneces a esta categoría te gusta ayudar y hacer sentir bien a los demás. Eres empática y muy intuitiva a la hora de apoyar a los demás, sabes escuchar, eres trabajadora y muestras una gran diplomacia en la resolución de conflictos. Incovenientes: dependes demasiado de la aprobación y validación externa, lo que te hace fácilmente manipulable. Además, te centras tanto en apoyar a los demás que sueles pasar por alto buenas oportunidades y perjudicar tu propia trayectoria profesional. ¿Qué puedes hacer? Necesitas aprender a depender menos de la aprobación externa y a creer en ti misma y luchar por tus derechos, vamos, a decir no cuando es necesario…

2.- “Charmer” o Encantadora. Si perteneces a este grupo eres seductora e intimidante a la vez, te resulta fácil seducir y manipular a otros, por eso sueles lograr cosas que la mayoría ni intenta, un ascenso, un cliente que parecía imposible… Eres estratégica y sueles conseguir lo que quieres aunque parezca difícil. Sabes cómo influenciar a los demás, generas buenos resultados y eres una maestra resolviendo problemas. Además sueles cuestionarlo todo, no das nada por sentado y los cambios de trabajo te resultan menos difíciles que a los demás porque sabes venderte bien.

Tus puntos débiles: te centras demasiado en el resultado sin importarte el proceso y sin esperar o seguir las instrucciones. Sueles tender al aislamiento, valoras más tu opinión que la de los demás (incluyendo tus jefes) y tienes dificultad para confiar en otros/as, ya que consideras lo emocional una debilidad. En tu caso, necesitas tener más perspectiva sobre los riesgos que corres, no subestimar a tus colegas, saber escuchar y centrarte en lo que realmente quieres en lugar de ir siempre en busca de resultados sin pensar bien en lo que de verdad te interesa.

3.- “Commander” o Comandante. Te resulta fácil tomar el control de las situaciones y ponerte al mando y tu mayor miedo es perder dicho control. Tienes y demuestras mucha confianza y te gusta ganar. A este grupo suelen pertenecer altos mandos y líderes. Te entusiasma el deporte y estás centrada en avanzar y ganar, respetas la autoridad, eres decisiva y resiliente, tienes coraje y sigues adelante a pesar de los fracasos. Te adaptas muy bien y tienes confianza en ti misma.

Desventajas: Impaciencia, lo quieres todo para ayer. Además, para ti, las reglas son más importantes que las personas, y puedes ser intolerante e insensible. En tu caso, procura no ser demasiado crítica con tus empleados, expresa aprecio más a menudo y procura ser más sensible. Comunica tus expectativas, cultiva tu creatividad, no subestimes a tus colegas y evita atacarles (no son tus enemigos sino tus aliados) .

4.- “Inspirer” o Inspirador. En tu caso siempre tienes una gran causa en mente, la necesitas para sentirte realizada. Eres altruista, carismática, predicas con el ejemplo, y eres una gran visionaria gracias a tu pensamiento innovador. Tiendes a seguir tus pasiones, tratas a todos por igual y les ayudas a relajarse y a pensar con libertad, lo que te hace muy popular como mentor y supervisor. Tus puntos debiles: ingenuidad a la hora de ver que hay personas con motivos menos nobles que los tuyos; necesidad de libertad e independencia, lo que choca con la burocracia y puede hacerte sentir a disgusto y atado en una organización. Además, sueles ignorar los detalles al pensar a lo grande, puedes tener niveles elevados de estrés debido a todos tus compromisos y a la presión de las expectativas que generas en los demás.

Lo que te ayudará: sé consciente de la política que se mueve a tu alrededor; no pierdas contacto con la realidad y rodéate de todo tipo de personas no sólo de los que piensen como tú, te ayudará a mantener los pies en el suelo y a apreciar distintas oportunidades. Identifica colegas celosos que se sientan eclipsados por ti (pueden poner en peligro tu carrera), comparte el estrellato y saca a la luz su contribución. Acepta que no todo el mundo piensa de forma innovadora, a muchos no les gusta correr riesgos. No dejes tu trabajo bruscamente si no estás de acuerdo con tu jefe, podría perjudicar tu trayectoria profesional.

¿Con cuál te identificas? ¿Reconoces a tus colegas? Ser consciente de tu perfil con sus ventajas e inconvenientes y de los posibles perfiles de tus colegas te ayudará a sacar partido de tus ventajas y a comprender mejor cómo se comportan los demás. Te recomiendo que leas el libro para una visión mucho más completa y llena de ejemplos clarificadores.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

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  1) se publique tal como está, sin alteraciones
  2) se haga referencia al autor (Aida Baida Gil)
  3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/conoces el poder que ejerces)
  5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/coachdelaprofesional)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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3 Ideas que obstaculizan el crecimiento de tu negocio o proyecto

Cómo superar NUESTRA resistencia al cambio. 4 consejos

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¿Por qué la Innovación es tan difícil en las empresas?

Por Ricard Lloria Llauradó

“Lo importante es esto: ser capaz, en cualquier momento, de sacrificar lo que somos por aquello que podríamos ser….” – Charles Du Bos

Muchas veces la innovación se produce cuando las empresas empiezan a crear ideas, dentro de sus organismos, pero también es cierto que ciertas ideas, a veces vienen por la necesidad imperiosa que el mercado nos requiere.

Es probable que, la innovación no funcione donde trabajamos, o sólo funcione parte del tiempo a lo largo de un proceso de innovación, en su mayoría, a pesar de los sistemas y procesos que la organización pueda tener o se quieran implementar. ¿Por qué? Debido a que nosotros, muchas veces, no entendemos, que hace que el juego de la innovación sea tan diferente de todo lo que hacemos en el trabajo, este no se ha ajustado nuestro sistema de acciones para dar cabida a estas diferencias. Una falta de comunicación interna o una falta de motivaciónacompañada de liderazgo, todo el sistema puedan caer en fallida.

La buena noticia es que nosotros no estamos solos. Muchos de los mejores líderes, aún así, obtienen una gran cantidad de errores cuando se trata de ir hacía un modelo sobre innovación. El conseguir el cambio, la innovación en la organización nos da lugar a encontrarnos en el camino hacia el dominio requerido por un profundo conocimiento de lo que no entendemos. Aquí hay cinco verdades sobre innovación que la mayoría de nosotros malinterpretamos y cómo hacer las cosas bien:

Los datos que nos llevan hacía ninguna parte.

El Big Data es la nueva gran idea, la nueva palabra que todos queremos llegar a entender. Ya existen estudios sobre él, que no voy a mencionar. Recoger e interpretar la información para predecir las posibilidades futuras para que nos sea útil de muchas maneras, ejemplos son: las advertencias de huracán, las calificaciones de confianza del consumidor y las previsiones de brotes de enfermedades son claros ejemplos que nos vienen a la mente. El acceso al Big Dada abundante, potencia de cálculo y un algoritmo funcional o dos podemos simular cómo los diversos componentes complejos de un evento van a interactuar e incluso predecir en nuestro tiempo.

Pero ¿qué pasa con los casos en que las causas no se comprenden bien y hay mucha variabilidad? ¿Los consumidores en Rusia a la hora de comprar un nuevo refresco? ¿Esta nueva molécula realmente va a curarnos la enfermedad temida? ¿Este nuevo sistema de seguridad nos va a mantener a salvo de las fuerzas hostiles tecnológicas? Cuanto mayor es la magnitud y la volatilidad de las fuerzas que impulsan el futuro, menos probabilidades tenemos para hacer las cosas bien.

Nosotros llevamos a cabo supuestos experimentos que en el futuro va a funcionar como el de hoy. En 2001: Una odisea del espacio, el astronauta David llama a la Tierra desde Júpiter, desde una cabina telefónica. Incluso hasta el brillante Arthur C. Clarke en su novela el Centinela, que luego daría lugar a la película de Stanley Kubrick, se perdió un par de cosas. Al detenerse para la recogida de datos excesivos. Es una forma de nuestra resistencia, ya que hace que dejemos correr los experimentos significativos. Es mejor que hagamos un poco, vendamos un poco y aprendamos mucho.

El fracaso es inevitable.

Hay dos tipos de padres en el patio de recreo; el que nos dice “no hagas esto” amable, y el que nos dice “¿Duele?, pues no lo hagas” tipo. ¿Qué enfoque le damos de ayuda al niño para aprender más rápido? ¡Pero que decimos! Eso es porque todo aprendizaje es siempre un desarrollo de alguna cosa. ¿No lo creemos? Tomemos un pedazo de papel y hagamos un dibujo de nuestro perro, mascota, lugar dónde estemos, cualquier cosa que decidamos dibujar. Nuestros amigos y familiares podrán decirnos a qué edad dejamos de aprender a dibujar. Hablamos un idioma extranjero o tocamos un instrumento, y nosotros conseguimos el punto de aprendizaje, por un desarrollo que hemos realizado con anterioridad. No importa nuestra edad o condición profesional, si no lo hemos hecho antes, inevitablemente fallaremos antes de tener éxito.

Entonces, ¿Nosotros no llegamos éxito, a creación de algo si no tenemos antes un fracaso? Aprendemos de los capitalistas de riesgo y los cazadores de tesoros: cubrimos nuestras apuestas, inversiones. Diversificamos nuestros proyectos. Hacemos varias tomas en una sola meta, en forma de “pequeño, ancho y corto”. Enamorémonos del problema; no de nuestra solución. Inevitablemente, no estará del todo bien, por lo menos en este momento. Fallaremos de forma temprana, a menudo fuera de nuestra vista. Pero una vez fallado, nos servirá para que a la siguiente vez, aprendamos a intentar no cometer ese error, por lo tanto miraremos de buscar otro sistema de mejora.

Innovación sucede desde el exterior.

La función primaria del ritmo operativo de una organización es para mantener el equilibrio. Nosotros queremos batir, rendir, para obtener lo máximo de la eficiencia y la calidad. La variación es el enemigo. El problema es que la innovación se produce a través de la variación. Y cada vez que iniciemos algo “anormal”, los anticuerpos nos atacarán dentro de nuestras organizaciones: tasas críticas de rentabilidad, comités de capital y de recursos humanos pasivos, o agresivos.

Las revoluciones empiezan desde afuera hacia adentro. Es la franja del grupo de los insatisfechos que quieren cambiar las cosas porque para nosotros el riesgo de hacer algo radicalmente nuevo, es algo que queremos y la recompensa de mantener el status quo se invierte. Pensemos en la insolvencia que sufrió Apple a finales de los años 90. Pensemos en Gandhi y su marcha hacia el mar. Pensemos en Bob Dylan cuando canta  Like a Rolling Stone – “Cuando no tienes nada, no tienes nada que perder ( “When you ain’t got nothin’ you got nothin’ to lose.” )”

Olvidémonos de la mitad de la organización en la que los mandos medios marcan las fronteras de las jerarquías. Hagamos lo que los grandes doctores e investigadores hacen. Tomemos el caso difícil y la causa perdida. El centro será evitar estos como si de la peste se tratara, porque no hay antídoto. Esto nos dará un cierto margen operativo muy necesario. Hagamos todo lo posible para corregir el problema o curar la enfermedad y aprender lo que funciona y lo que no. Adaptarnos rápidamente a las estrategias ganadoras, desarrollamos métodos basados en nuestras conclusiones y las aplicamos por todos los lados. Pronto los milagros se saldrán de forma replicable y escalables.

Comencemos en la parte exterior de la curva de campana y trabajemos nuestro camino de regreso al centro. No hay defensa para el éxito.

La innovación es un producto del conflicto constructivo.

Pasemos una tarde en un museo de arte, de tecnología, de historia o dejémonos caer en una reunión de la facultad de ingeniería como oyentes, y casi podemos sentir el empuje intelectual y los empujones que nuestra mente nos va hacer. En nuestro peor momento nos sentimos como los políticos tratando de destruirnos unos a otros sólo para obtener la ventaja. En nuestro mejor momento nos sentimos como si fuéramos parte de los artistas (Miguel ÁngelLeonardo Da VinciBotticelli o Nicolás Maquiavelo), que durante la historia estuvieron esculpiendo, dibujando, escribiendo en la ciudad de Florencia. La tensión positiva tira de la creación incipiente como si fuera un chicle hasta que se transforma en algo sublime. Demasiados son ya los líderes que se centran en la alineación por primera vez. Pero la alineación viene al final, al final.

¿Y si viviéramos y trabajáramos en lugares dónde la cultura es totalmente diferente a la nuestra? Es probable que nosotros no podamos explicar cómo se vive, como se come y como “piensan de forma diferente” que nosotros. Pero tal vez podamos ser la antítesis de nuestra tesis. No podemos tener la síntesis asombrosa, soluciones híbridas, o ir a la una feria de ciencias “de la felicidad” por ejemplo inventado, y así ganar aparentemente sin cierta competencia antagonista. Si Nosotros no tenemos una oposición leal podríamos estar en el momento para crear una, una cultura nueva organizacional, llena de ideas.

La innovación ocurre en ciclos, las líneas no son rectas.

Si alguna vez hemos caminado por un sendero sinuoso de una montaña, sabemos que las vistas se vuelven más espléndidas ya que subimos a lo más alto. Con cada paso, cada vez más se nos pone de manifiesto. Nosotros obtenemos más inteligencia a medida que avanzamos y comenzamos a ver lo que no pudimos haber notado desde el suelo, si nos hubiéramos quedado. El trágico error del escalador novato está en la creencia de que se puede ver en la próxima cumbre. Mientras tanto, un precipicio puede poner rápidamente el fin no deseado e incluso los planes mejor trazados pueden salir muy mal.

La historia está llena de historias de aquellos que optaron por creer en su estrategia, incluso cuando sus sentidos y la experiencia les decían lo contrario. La única diferencia real entre ellos y nosotros es que en algún momento este escucharon que para lograrlo, para innovar habían de salirse de las guías convencionales, hicieron ajustes dramáticos a sus planes y volvieron a dibujar sus mapas sobre la marcha. Y sí, la suerte siempre juega un papel, pero sólo para aquellos que están abiertos a ella. Los innovadores que viven para contar la historia de sus grandes aventuras, rara vez se mueven en línea recta.

Practicamos dando vueltas a nuestro proyecto de innovación, doblamos hacia atrás y reconsideráremos lo que nos puede haber pasado por alto. Construyamos prototipos, vemos lo que funciona y no lo que no. Descubramos algunas reglas simples dando el conforme con el pulgar hacia arriba dando nuestra conformidad, el “OK”, y así, sólo entonces, comenzaremos a agregar nuevas ideas en cada ciclo. Dejemos que la optimización de ‘un grupo de expertos’ se adhiera a las métricas. Buscamos la alineación con otros miembros, grupos, colectivos. Necesitamos ajustar nuestros indicadores (Kpi´s) clave a medida que atravesemos el lugar sin descubrir. Buscamos las valiosas variaciones que podamos pensar que nos podamos encontrar. Seamos escépticos de la cartera y la etapa o puerta de procesos que prometen acelerar la innovación. Estas herramientas asumen que lo sabemos todo lo que necesitamos saber al inicio del viaje. Hagamos suficientes vueltas y que todo lo viejo se vuelva de nuevo otra vez y viceversa. No creamos que una vez que tomamos un punto de vista de otras personas con más experiencia, vayan a ser acertadas, aunque si un punto de partida para poder mejorar, trabajemos junto a ellos. Aquellos que ven el futuro primero siempre se supone que son personas delirantes porque de alguna manera lo son.

¿Queremos hacer de la innovación una acción? todos los días, en todas partes, la capacidad en la empresa.

¿Queremos hacer todos los días una innovación, en todas partes la capacidad en nuestra empresa?

“Algún día” es una enfermedad que hará que te lleves tus sueños a la tumba. – Timothy Ferriss

Gracias por leerme, por difundir, por disfrutar, y sobre todo por compartir.

Seguiré escribiendo, y aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Fuentes: Arthur C. Clarke en su novela el Centinela

Photo Credit: Pixabay.com

Licencia de Creative Commons
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Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

El Problema con el “Deberíamos” y el “Podríamos”

La innovación, los fósiles estratégicos y nuestra ventaja competitiva

Beneficios del Aprendizaje Colaborativo en los entornos de trabajo

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Oficina sin jefe: ¿Utopía o caos?

Sepa de las ventajas y desventajas de una estructura horizontal en la oficina a la hora de la toma de decisiones.

Por Universia Knowledge@Wharton

La oficina sin jefe, ¿es una nueva tendencia del futuro o una idea que será siempre un sueño utópico, dada la inevitable capacidad de intromisión de la naturaleza humana?

Artículos recientes en la prensa económica exaltan los beneficios de los lugares de trabajo sin jefes y sin títulos en sus cargos, donde los empleados deciden en qué proyectos trabajar, a quién contratar y despedir, donde cada uno decide su salario, los aumentos de sueldo y el periodo vacacional.

Las reacciones ante esta idea son variadas. Incluso los partidarios de la oficina sin jefe admiten que las decisiones pueden tardar más de lo debido cuando no hay jerarquía. Además, la naturaleza humana sugiere que alguien acabará poniéndose al frente del grupo e, incluso sin contar con un título que le otorgue el derecho, ese individuo asumirá el papel de líder, no siempre de un modo positivo. Pero los defensores de la idea dicen también que en una empresa sin jerarquía los empleados trabajan de manera más creativa, más productiva e independiente, y se sienten más responsables del éxito de la empresa.

Una oficina sin jefe “es una forma muy democrática de pensar en el trabajo”, observa Adam Cobb, profesor de Gestión de Wharton. “Todos participan en las decisiones, que no vienen simplemente de arriba hacia abajo. La idea parte del principio de que la persona encargada de hacer el trabajo probablemente tiene una perspectiva mejor de cómo hacer las cosas que el jefe. Es una cuestión de distribuir la experiencia y el conocimiento allá donde se encuentra”.

La presión de los compañeros

Por otro lado, dice Cobb, en una oficina donde no haya un jefe o un gerente que supervise el flujo de trabajo puede ser un desastre. Él cita un estudio académico de hace algunos años que analizaba el destino de una pequeña empresa cuyos propietarios decidieron intentar salvarla de la suspensión de pagos transfiriendo el control a los empleados. “Con el tiempo, los trabajadores acabaron más oprimidos que cuando sus jefes los dirigían”, dice Cobb. “Todos se volvieron controladores y verificaban de forma constante el desempeño de los compañeros. Llegaron incluso a montar un consejo para controlar la hora en que las personas llegaban y se marchaban del trabajo”.

Cobb dice que los jefes aportan, al menos, un factor importante: “Ellos son un enemigo común. Los empleados reconocen la oposición. Cuando los empleados se gestionan a sí mismos, es difícil decir si todos están trabajando juntos o en contra de ti”.

Durante los años 80 y 90, añade Matthew Bidwell, profesor de Gestión de Wharton, se hicieron experimentos de delegación de responsabilidad a nivel horizontal por medio de equipos que se gestionaban a sí mismos. “Algunos encontraron el nuevo sistema más coercitivo, porque en vez de tener un sólo gerente —al que podrían ignorar—, había varios compañeros monitorizando. La presión de los compañeros es terrible”.

Observaciones de ese tipo llevan a la cuestión del papel que el jefe debe desempeñar en las empresas del siglo XXI, dado el crecimiento significativo de la economía del conocimiento y de los avances tecnológicos que han cambiado la forma en que los empleados viven su trabajo: ellos ahora pueden comunicarse de forma más rápida, con mayor facilidad y sin estar en la misma sala o en el mismo continente que su interlocutor.

“Hay muchas formas de ser jefe”, observa Nancy Rothbard, profesora de Gestión de Wharton que ha estado haciendo una investigación de forma reciente en una empresa donde los jefes tienen 26 años y el trabajador más joven 25. “No creo que a los jefes les gustara el estilo de gestión de mando y control, porque no creían que tenían credibilidad para eso”, dice ella. En situaciones de ese tipo, el modelo en que “el jefe es también coach” suele funcionar mejor que el modelo del “jefe dictador”.

El gran desafío de una empresa sin jefe, dice Rothbard, es la forma en que se toman las decisiones. “La rapidez de la toma de decisiones es aún mayor si hay necesidad de consenso”. Si la decisión fuera obvia, compartir valores comunes ayudará el grupo a llegar a la decisión correcta; de lo contrario, alguien acabará dando un paso al frente. “Habrá un momento en que alguien tendrá que intervenir”.

Los jefes desempeñan otros papeles que pueden ser difíciles de desempeñar por parte de los grupos. Muchas veces, tienen que determinar la misión de la empresa; tal vez tengan que mostrar al mundo externo la “cara” de la empresa, sobre todo cuando se trata de una OPV y otras formas de atraer capital; ellos ayudan a evitar a los que “van por libre”, trabajadores que no cumplen con sus responsabilidades y tienen que ser monitoreados. La presión social de los compañeros puede evitar eso, o no.

Una oficina sin jefe plantea también la siguiente cuestión: ¿Cuál será el desempeño de los introvertidos cuando la dinámica del grupo exija que las personas se involucren y participen en la toma de decisiones? “Una de las ventajas de la jerarquía es que facilita la coordinación eficiente“, dice Adam Grant, profesor de Gestión de Wharton. “Cuando las personas saben quiénes están al frente, es mucho más fácil atribuir papeles y delegar tareas. En una oficina sin jefe, las personas se sienten inseguras respecto a quién tiene la autoridad, estatus o responsabilidad en relación a un determinado proyecto”.

La investigación muestra que, frente a la incertidumbre, “las personas tienden a exponer los rasgos naturales de su personalidad”, añade Grant. “Con eso, existe el riesgo de que los extrovertidos se vuelvan dominantes y asertivos, mientras que los introvertidos se limiten a papeles más discretos y reservados. La desventaja, está claro, es que la organización sin autoridad que no sepa lidiar con las normas de forma adecuada, acabará desperdiciando ideas y contribuciones importantes que los introvertidos pueden ofrecer”. La influencia de los extrovertidos respecto a la de los introvertidos “depende de cómo se tomen las decisiones en la empresa”, dice Cobb. “Si el sujeto que habla más alto es el que domina, rápidamente se instaurará una jerarquía de facto. Si el proceso de decisión requiere el voto de todos, el problema ya no será tan grave”.

Cobb cita otro atributo necesario en la oficina sin jefe para que funcione bien: gente motivada, una calidad difícil de captar en el proceso de contratación. “¿La persona necesita ser motivada por factores extrínsecos o se siente motivada por lo que hace?”, se pregunta Cobb. “¿La persona se enorgullece de la habilidad que tiene, de su trabajo? Ese es el individuo que hay que contratar”.

Jefes a la baja

John Hollon, vicepresidente de TLNT.com y ex editor de la revista Workforce Management y workforce.com, ve con escepticismo la organización sin jefe. “Sabemos desde hace mucho tiempo que las capas jerárquicas están disminuyendo”, principalmente durante la recesión actual, dice. “Pero es casi imposible que una empresa prospere sin que haya algunas personas encargadas de hacer cosas como, por ejemplo, garantizar que los trabajadores lleguen al trabajo a la hora apropiada, conceder un aumento del 3%, en vez del 4%” y, sobre todo, “decir a un trabajador que necesita hacer su trabajo, porque no es justo que el resto del equipo se vea perjudicado por su culpa“.

Durante décadas, añade Hollon, las empresas siguieron el modelo militar de mando y control. “En ese formato, las decisiones se tomaban de arriba hacia abajo y había una cadena de mando encargada de la ejecución de las tareas a realizar. Lo que las empresas constataron es que hay enormes desventajas en ese modelo, excepto en los casos de vida o muerte, que forman parte de la rutina típica de los militares. Tras la recesión, “muchas empresas están dándose cuenta de que pueden hacer las cosas de otro modo. No hay necesidad de que haya tantas instancias de gestión”.

En un blog del mes pasado titulado “La tendencia de la oficina sin jefe: no se sorprenda si no dura demasiado” [The Bossless Office Trend: Don’t Be Surprised If It Doesn’t Last Long], Hollon recuerda a sus lectores un sketch de los comediantes británicos Monty Python en su película Monthy Python and the Holy Grail. Él destaca que “los seres humanos, por norma, no suelen tomar buenas decisiones en grupo. Alguien —quién sea— necesita ser el árbitro final si se quiere llegar a tomar decisiones y que haya continuidad”. Para la mayor parte de las empresas, añade Hollon, “un ambiente sin autoridad acabaría siendo una versión corporativa del Señor de las moscas” [novela de William Golding en que un grupo de niños perdidos en una isla transforma la experiencia en una disputa por el poder].

Los jefes, por su parte, no siempre consiguen una buena evaluación por parte de los subordinados. Towers Watson Global Workforce Study entrevistó a principios de año a 32.000 trabajadores de empresas de medio y gran tamaño y les pidió que dieran su opinión sobre temas como el estrés en el lugar de trabajo, equilibrio entre vida personal y vida profesional y la importancia de los jefes. La evaluación no fue buena. Según un sumario preliminar de los descubrimientos publicados por el Wall Street Journalmenos del 50% de los empleados confían en su gerencia, y solamente un 44% cree que sus gerentes se preocupan por su bienestar. Además, los entrevistados dijeron que los gerentes no merecen confianza, no proporcionan orientación adecuada y “no inspiran la realización de un buen trabajo”.

Thomas Davenport, consultor senior de Towers Watson y coautor de un libro titulado “El gerente redefinido: la ventaja competitiva en el sector medio de la empresa“, dice que el modelo de autoridad está evolucionando actualmente a lo que él llama “gerencia de bastidores“. La idea, según Davenport, es que nadie “llegue al lugar de trabajo en el siglo XXI y diga: ‘Por favor, contróleme’. Lo que se debe decir ahora es: ‘Cree un ambiente en que yo pueda tener éxito‘”.

En ese escenario, los gerentes proporcionan los recursos necesarios, se encargan de la política de la oficina, aseguran que la información llegue adónde debe llegar, etc. La insatisfacción proviene de lo que Davenport llama “espiral de la muerte del gerente“, que ocurre cuando una organización promueve un empleado a la posición de jefe porque su desempeño es mejor que el de los demás, en vez de promoverlo porque demostró tener habilidades de liderazgo o de mentoring. Al mismo tiempo, no hay entrenamiento disponible para ese nuevo jefe porque los programas de entrenamiento han desaparecido y el personal de RH se ha reducido. “Básicamente, la empresa promovió a la persona equivocada”, dice Davenport, y eso sin lugar a dudas no contribuye a que los empleados piensen que la empresa se preocupa por sus intereses.

Davenport ve con escepticismo la idea de que el ambiente sin jefes sea, de hecho, sin jefes. No hay más que ir a cualquier empresa para ver cómo suceden las cosas. El “liderazgo natural sale a relucir en las reuniones. Así trabajan los seres humanos. El sujeto puede no tener el título, pero acaba dirigiendo la conversación y proponiendo ideas […] Cuando se trata de desplazar a la empresa desde el punto ‘a’ hasta el punto ‘b’, es preciso que haya alguien con visión y que inspire a las personas a llegar hasta allí”.

Hay un estudio, dice Davenport, que analizó el funcionamiento de las empresas de juegos para descubrir qué grupo era más responsable de la prosperidad de esas empresas: productores de talento, gerentes de proyecto de elevada cualificación o grandes ejecutivos. “Los gerentes de proyectos fueron los vencedores”, dice él. “Los grupos emergentes sin líderes” no toman las decisiones que tienen que tomar en lo referente a la dirección de los recursos, fijación de precios de los productos y otros asuntos. Pero lo importante es lidiar con esas cuestiones de tal manera que los empleados actúen con autonomía y seguridad. “Es en ese punto donde los jefes siempre fallan”, dice.

Otro elemento fundamental para el éxito de un ambiente sin jefe es la existencia de “una cultura muy fuerte impulsada por valores”, añade Rothbard. “Eso, en cierta forma, sustituye al jefe. Las decisiones están inspiradas no por alguien por encima del empleado que le dice cómo trabajar, sino por la presencia de un grupo de trabajadores bastante homogéneo en lo tocante a sus valores”. Una vez más, la contratación es fundamental. Las empresas seleccionan los empleados para garantizar que sus valores sean compatibles con los de la empresa y, a continuación, “los someten a un esfuerzo colosal de socialización”.

Rothbard y otros citan paralelismos entre las oficinas sin autoridad y el nuevo mundo del crowdsourcing, en que las empresas proponen ideas y, a continuación, las someten al público para que dé su opinión. “Antiguamente, la parte de I+D se hacia totalmente dentro de la empresa”, dice Rothbard. “Ahora, algunas empresas están intentando usar la sabiduría colectiva del público para ayudarlas en la toma de decisiones”, tal y como hacen las empresas que confían las decisiones a grupos de trabajadores, en vez de confiarlas a alguien de un escalafón superior que las tomará de arriba hacia abajo.

Yoplait y Southwest Airlines

Además de incentivar la creatividad, los ambientes sin jefes también aumentan la eficiencia, según explica Stephen Courtright, profesor de Gestión de A&M’S Business School de Texas. Él cita el ejemplo de Southwest Airlines, que da a los trabajadores encargados del sector de equipajes libertad para resolver de forma inmediata las quejas de los pasajeros, en vez de decirles: “‘Mire, voy a tener que hablar con mi jefe’. En un ambiente de prestación de servicios, eso puede proporcionar una enorme satisfacción al consumidor“, observa Courtright.

Empresas más horizontales también promueven la “motivación intrínseca”, añade. “Cuando los trabajadores tienen algún grado de gestión propia y, por lo tanto, tienen mayor percepción de responsabilidad, su motivación no dependerá de la presencia del gerente o del jefe, sino del grado de identificación que él tiene con el trabajo”.

Es normal que haya problemas cuando se crean equipos de autogestión que no reciben directrices que les orienten. Una gran empresa de ingeniería asesorada por Courtright había creado equipos de autogestión, pero se había olvidado de proporcionarles las orientaciones de producción necesarias. Los equipos eran tan eficientes que acabaron con pilas de stocks sin utilizar. “Los equipos que tienen un mejor desempeño son las que cuentan con una fuerte percepción de autonomía, pero reciben al mismo tiempo grandes cantidades de feedback de la gerencia, inclusive en lo que se refiere a la fijación de metas”, dice.

Los ambientes sin autoridad funcionan mejor en empresas donde la creatividad es absolutamente esencial, añade Courtright, coautor de un trabajo titulado “Control colectivo de equipos autogestionados: La vinculación de la influencia racional y normativa al desempeño del individuo y del grupo”, publicado en The Journal of Applied Psychology a principios de año. El trabajo no analiza sólo empresas de tecnología. Yoplait, por ejemplo, tiene una historia de dependencia de equipos autogestionados repleta de lanzamientos de nuevos sabores y productos. Este, de hecho, es uno de los aspectos más creativos del negocio.

Courtright duda de que incluso los defensores férreos de los equipos autogestionados admitan que son “la cura para todos los problemas de las empresas. Pero un volumen sustancial de investigaciones muestra que los seres humanos sienten una necesidad innata de autonomía. A ellos no les gusta que se les supervise en cada detalle de lo que hacen. La autogestión contribuye, entre otras cosas, a que el empleado sienta que tiene un cierto grado de control sobre lo que hace”. Las empresas parecen haber adoptado el modelo. Courtright cita investigaciones según las cuales mientras menos del 20% de las empresas de Fortune 1000 tenían estructuras basadas en equipos en 1980, en 1990 ese número ya era del 50% y, en 2000, del 80%.

El ideal democrático

Bidwell dice que “los niveles de equipos sin autoridad ya son una realidad en empresas de servicios profesionales y en el mundo académico, en que buena parte de las decisiones están tomadas por comisiones. En las universidades, hay rectores, pero cuando quieren hacer grandes cambios, normalmente someten el asunto a votación entre el cuerpo docente. Por lo tanto, creo que desde hace bastante tiempo hay numerosas empresas tomando decisiones sin recurrir a una jerarquía definida”. Para Bidwell sería una sorpresa que los ambientes sin autoridad se volvieran la norma “en el futuro, pero creo que pueden funcionar en algunas situaciones”.

Respecto a Cobb, él dice que “en EEUU, tenemos siempre en mente que vivimos en una sociedad democrática, en que las ideas de las personas siempre están representadas, en que todos tienen el derecho de expresar su opinión y de ser oídos”, dice. “Por lo tanto, ¿cómo podemos crear estructuras que saquen provecho de eso? Las personas se han dedicado a ello desde hace tiempo y con grados diversos de éxito”.

Publicado en Universia Knowledge@Wharton. Post original aquí

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12 sesgos cognitivos en una Infografía

 

Por Dolors Reig

Tenía ganas de dejar un listado de los principales sesgos cognitivos, de modos de pensamiento que si bien pueden tener su utilidad en casos extremos o incluso desde un punto de vista evolutivo, pueden llevarnos a error. Quizás conocerlos pueda ayudar a que seamos más críticos, de forma constructiva con nuestro pensamiento o el de los demás.

Hacerlo en forma de infografía me ha parecido que podría resultaros más útil que en formato exclusivo de texto, así que espero que os guste y sirva el resultado. Dejo al final el código para ponerlo en vuestro espacio.

 

Podéis embeber la infografía mediante el código que os dejo (pegándolo en el editor html del blog):

<p><a title=”sesgos cognitivos” href=”http://www.dreig.eu/caparazon/2013/01/14/12-sesgos-cognitivos “><img alt=”sesgos cognitivos” src=”http://www.dreig.eu/caparazon/wp-content/sesgos-cognitivos.png” width=”650″ height=”2817″></a></p>
<p align=”center”>Fuente: <a href=”http://www.dreig.eu/caparazon” target=”_blank”>El caparazón</a></p>

Publicado en El Caparazón. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Cuidado con los paradigmas: Son cómodos, pero pueden arruinar tu negocio

La complejidad de las relaciones sociales y nuestros cerebros: sociedad aumentada y red neurosocial

Ken Robinson: No necesitamos cambios, necesitamos revolución

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¿Cómo nos afecta el sesgo de contabilidad mental?

Por Sergio Parra

Fue el economista Richard Thaler quien acuñó la expresión “contabilidad mental” en 1980 y puso de manifiesto de una forma evidente cómo nos afecta a todos, en mayor o menor medida, incluso a los propios economistas.

Y lo hizo para aludir a un sesgo cognitivo muy generalizado que se define, básicamente, en estos términos: la gente trata diversos bienes como no fungibles (que no se consumen con el uso) a pesar de que lo son.

Efectos

La lógica dice que el dinero debería ser intercambiable, con independencia de su origen o el uso que se le quiera dar. El dinero en metálico se considera algo fungible. Tal y como explican Dubner y Levitt en su libro Cuándo robar un banco:

Par mí, un dólar conseguido jugando al póquer vale más que un dólar ganado por la subida del valor de unas acciones. Del mismo modo, cada dólar que pierdo en una partida de póquer me duele mucho más.

El sesgo de la contabilidad mental es un problema importante a la hora de invertir. Por ejemplo, muchos inversores dividen sus inversiones en cuentas separadas (mentales y físicas). La solución para la contabilidad mental es recordar que el dinero es fungible, con independencia de su origen o uso previsto.

¿Qué significa todo esto para el valor de la vivienda? Pues bien, que si los precios empiezan a remontar, sería mucho más divertido que las subidas de precio llegasen en forma de fajos de billetes en la puerta, con el periódico de la mañana, que mediante la revalorización de la vivienda. Supongo que todos los que rehipotecaron su vivienda lo saben desde hace mucho.

Aversión a la pérdida

Una cantidad cualquiera de dinero en el bolsillo propio tiene un valor superior que si lo cambiamos por cualquier otro producto o servicio. En términos generales, esta aversión a la pérdida guarda una relación con lo anteriormente señalado. En su libro Leyes del miedo: más allá del principio de precaución Cass Sunstein señala algunos experimentos al respecto:

A algunas personas se les daba inicialmente ciertos artículos (tazas, barras de chocolate, binoculares, etcétera) y se les preguntaba cuánto habría que pagarles para que los devolvieran, y a otras personas similares, que no recibían los mismos artículos, se les preguntaba cuánto tendrían que pagar para obtenerlos. Las personas que inicialmente habían recibido los artículos los valoraban mucho más que aquellas que no los habían recibido inicialmente.

Publicado en Xatakaciencia. Post original aquí.

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La matriz de los valientes

Por Rubén Alzola

Lo que importa más nunca debe estar a merced de lo que importa menos

Goethe

Existe un método de toma de decisiones que resulta muy interesante para los sistemas de productividad. Éste no es otro que la matriz de Eisenhower. Se llama así porque, ni más ni menos que Dwight David Eisenhower (“Ike” para los amigos) fue su creador. Sí, resulta que el comandante supremo de las tropas de los Aliados en el Frente Occidental en la Segunda Guerra Mundial y trigésimo cuarto Presidente de los Estados Unidos era un fanático de la gestión del tiempo.

La matriz se popularizó de la mano de Stephen Covey otro crack (esta vez de la gestión y el cambio personal) en su bestseller Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva , en concreto en el tercer hábito “Establezca primero lo primero”.

Sea como fuere, vayamos brevemente a la teoría de la matriz.  La matriz tiene dos ejes:

a) La urgencia: La urgencia de una tarea vendría determinada por las consecuencias de no abordarla inmediatamente. Por lo tanto, la pregunta clave para determinar la urgencia de algo sería: ¿qué pasa si no lo hago? Hay que tener mucho cuidado con la urgencia porque casi todas las interrupciones y ladrones de tiempo vienen disfrazados con una urgencia alta.

b) La importancia: La importancia de una tarea se determina en función de su relación con las metas y objetivos (individuales o de empresa). Quizás en este caso la pregunta clave podría ser: ¿me hace avanzar esta tarea hacia mis metas y objetivos? Determinar la importancia de una tarea tiene que ver con el liderazgo y/o con la estrategia de la empresa.

La combinación de urgencia e importancia de una tarea es lo que determina el tipo de acción a realizar con ella. Así tenemos que:

1) Si algo es importante y urgente…tienes que ocuparte de ello ¡inmediatamente! Este es el “cuore” de tu trabajo. Nunca lo olvides. Tiene que ver con la finalización de proyectos aunque también se ocupa de las grandes crisis y problemas que aunque no contribuyen a lograr metas sí que suelen ser paralizantes.

2) Si algo es importante pero no urgente…planifícalo. Busca un hueco libre entre las tareas de tipo 1) y ocúpate de ello sin falta pero sin agobios. Estas tareas son las grandes perjudicadas si no utilizamos ningún criterio de prioridad, ya que a pesar de ser importantes y hacernos avanzar hacia nuestros objetivos corren el peligro de ser eternamente relegadas por las actividades de tipo 1) y de tipo 3).

3) Si algo es urgente pero no importante…delégalo. Busca alguien que pueda ocuparse de este tema con la rapidez requerida pero no dejes que te distraiga de tu verdadero “cuore”. Aquí se esconden casi todas las formas de interrupción conocidas y por conocer (teléfono, reuniones, apariciones en tu mesa de trabajo, mail etc).

4) Si algo no es ni urgente ni importante…sencillamente no lo hagas. ¿A quién carajo le importa? Aquí se suelen esconder tareas en las que ocupamos nuestro tiempo cuando procrastinamos o tareas que “tras el calentón” han perdido todo su ímpetu y objeto (actividades de tipo 3) cuya urgencia no era real).

La gran aportación de la matriz de Eisenhower, desde mi punto de vista, es que te obliga a reflexionar sobre la importancia de las tareas y evita que te dejes llevar únicamente por la urgencia. Tras un tiempo utilizando la matriz de manera más o menos mecánica, el hábito formará parte de ti y serás capaz de distinguir perfectamente entre lo urgente (ruido) y lo importante (nueces) y las combinaciones de ambas.

Una de las quejas recurrentes de la gente con este método es: yo no tengo nadie en quien delegar, no tengo un ejército como Eisenhower. ¿Qué hago?

Pues como reclutar mercenarios te va a salir un pico, tendrás que hacer tú mismo las tareas de tipo 3) eso sí, habiendo primero hecho las de tipo 1) y planificado las de tipo 2) (planificar no es hacer aunque debes aprender a arreglártelas para respetar tus planes).

A mí me gusta llamarle la matriz de los valientes por dos motivos:

a) Te ayuda a sobreponerte a la urgencia. Una interrupción en forma de jefe que te aborda ya no será suficiente motivo para ponerte a hacer algo dejando de lado todo lo que tenías entre manos.

*Eso sí, te animo a que antes de negarle algo a tu jefe le expliques los motivos por los que lo haces (y consensues en cierta medida el funcionamiento de la matriz en tu área) porque una cosa es ser valiente y otra…¡kamikaze!

b) Te da elementos de juicio para no hacer ciertas cosas. Las cosas del tipo 4) puedes colocarlas en tu lista de “Algún día/Tal vez” o…puedes ser aún más valiente y tirarlas directamente a la papelera.

En las organizaciones se necesitan, cada vez más, personas con sentido común e inteligencia. El uso de esta matriz permitirá “forzarte” a levantar la cabeza antes de centrar, algo que, no me aburro de repetir, es uno de los objetivos principales de cualquier sistema de productividad.

Publicado en Marca la Diferencia. Post original aquí.
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