Alinear la Estrategia con el Ambiente de Control y la Gestión del Riesgo

Por Marcela Guzmán Hernández

“En la actual coyuntura caracterizada por una profunda incertidumbre, el ambiente de control y la gestión del riesgo deben ser una prioridad, las organizaciones están identificando riesgos que antes, o no existían en el mapa de riesgos o estaban catalogados como de probabilidad baja.”

Lo más importante en el proceso de aprendizaje al que nos ha llevado esta crisis mundial, es identificar las oportunidades de mejora y actuar en consecuencia.

Frente a los grandes desafíos que enfrentan las compañías por el COVID – 19 en su proceso de redefinición del negocio para enfrentar el nuevo esquema comercial y de operación, hay una gran probabilidad de encontrar que no hay una real alineación entre la ‘’Gestión del Riesgo’’, ‘’El ambiente de Control’’ y ‘’La Estrategia de la Empresa’’. Bien sea, porque no han hecho ninguna de las tres de manera consciente y rigurosa, o porque aun habiéndolas hecho no se había visto la necesidad de vincularlas, operativamente hablando. Explicaré la importancia de lograr la alineación propuesta para contar con una estrategia integral y robusta para la organización.

En relación con los temas de gestión de riesgos y el ambiente de control interno, existen diferentes categorías de compañías, que clasifico de la siguiente manera:

  • Organizaciones que, por su producto, servicio o sector, están obligadas a cumplir con unos requerimientos mínimos de ambiente de control y gestión del riesgo estructurados, que están altamente vigiladas por diferentes entes gubernamentales y, por supuesto, cuentan con los recursos para implementar y sostener la estructura necesaria.
  • Empresas que sin ser vigiladas por entes gubernamentales definen un esquema estructurado de control interno y gestión del riesgo, por su nivel de madurez organizacional y su disciplina frente a estos temas. Así, responden no solo a lo requerido dentro de su esquema de gobierno corporativo, sino también a los requerimientos de la revisoría fiscal. Claro está, estas empresas cuentan con los recursos económicos para tener las áreas necesarias para garantizar el proceso.
  • Empresas que por su tamaño, productos y/o servicios, no están obligadas, por entes gubernamentales, a tener un ambiente de control interno y gestión del riesgo estructurados, no han identificado la importancia de este y/o no cuentan con los recursos para implementar y mantener la estructura necesaria.

En la actual coyuntura caracterizada por una profunda incertidumbre, el ambiente de control y la gestión del riesgo deben ser una prioridad, las organizaciones están identificando riesgos que antes, o no existían en el mapa de riesgos o estaban catalogados como de probabilidad baja, y estos riesgos saltan a la vista, por los nuevos esquemas de trabajo y de interrelación con proveedores y clientes entre otros temas que han surgido como una alternativa válida y obligada de operación, que pueden reducir costos, generar mayor bienestar pero que requiere de mayor control.

Independientemente de la categoría a la que pertenezca la empresa, es fundamental que estos aspectos sean parte del replanteamiento de la estrategia, pero no, como se hacía antes, tomando el resultado de la planeación estratégica, como un insumo para estructurar el mapa de riesgos y gestionarlo de manera paralela a la gestión de la estrategia, sino, incluyendo en el ejercicio de reformulación de la misma a las personas encargadas de los temas de riesgo y auditoría de la empresa. Aún más, se debería incluir el tema de riesgo como marco en el análisis del DOFA y como una perspectiva adicional del cuadro de mando integral.

El integrar el análisis del riesgo desde el momento de construir la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) de la empresa permitirá identificar desde el primer momento de la revisión de la estrategia los riesgos a los cuales se está expuesto y, así, poder identificar los impactos financieros (positivos y negativos) y plantear, de manera oportuna, los pasos a seguir y los adecuados planes de contingencia.

Incluir la gestión del riesgo como una perspectiva adicional al cuadro de mando integral permitirá que, una vez identificados los riesgos inherentes al análisis de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas del negocio, se incluya en el ambiente de control todo lo relacionado a los objetivos planteados para lograr la estrategia.

Con la inclusión de la perspectiva de gestiòn del riesgo en el cuadro de mando integral se deben considerar seis perspectivas a saber: Financiera, Cliente, Marca, Procesos y Tecnología, Aprendizaje y Crecimiento y Gestión del Riesgo.

Estos componentes se deben trabajar de manera articulada, logrando así que funcionen como un reloj para alcanzar un buen desempeño de la empresa enfocado en la estrategia y cuidando el comportamiento de los riesgos identificados.

Es de vital importancia incluir el análisis y gestión del riesgo en la definición de la estrategia y posterior ejecución de esta, para lograr adaptarse a los diferentes retos, independientemente del tamaño de la empresa y del nivel de vigilancia externa que se tenga.

Las empresas que tienen áreas encargadas de estos temas deben incluirlas en el proceso de revisión de la estrategia para lograr la alineación recomendada y deberían, con alguna periodicidad, someterse a una auditoría externa realizada por entidades especializadas que garanticen una opinión independiente y, experta, y de esa manera garantizar el funcionamiento del sistema.

Aquellas empresas que por su tamaño no tienen áreas encargadas del tema deben recurrir a terceros especializados que les permiten acceder a metodologías probadas y gente con gran experiencia a un menor costo en lugar de crear áreas internas, posiblemente con menos experiencia de la requerida y que además de significar un mayor esfuerzo económico no garantizan la independencia a la hora de auditar, adicionalmente, estos terceros, al no estar  inmersos en el día a día  de la operación pueden tener una mirada más amplia y oportuna, por todo esto, es que la opción de tercerizar el proceso puede ser de gran ayuda.

Lo propuesto anteriormente, permitirá tener una ruta más clara para el negocio, identificando los principales riesgos asociados al DOFA y con esto poder definir la nueva estrategia. En la coyuntura actual se ha materializado un riesgo que, si alguien lo tenía en su mapa, seguramente la probabilidad asignada a este era muy baja, lo cual nos muestra la importancia, hacía adelante, de tener una alineación estratégica del riesgo y su debida medición y ajuste.

Integrar en un solo análisis la ‘’Gestión del Riesgo’’, ‘’El ambiente de Control’’ y ‘’La Estrategia de la Empresa’’ debería ser un ejercicio periódico, realizado mínimo una vez al año. En las circunstancias actuales es conveniente contar al menos con dos escenarios posibles en lo relacionado al mapa de riesgos y tan siquiera tener una medición trimestral para así poder realizar de manera oportuna los ajustes pertinentes de los procesos, controles, planes de contingencia y la estrategia misma, si es necesario.

Actualmente las organizaciones afrontan grandes desafíos que requieren de un análisis permanente y de la búsqueda del apoyo necesario en temas que no son del core de sus negocios, pero sí son de gran relevancia para el fortalecimiento de las empresas. Es una situación de la cual pueden salir fortalecidos, sabiendo identificar las oportunidades de mejora, buscando de manera proactiva soluciones a los retos planteados y apoyándose en los expertos para poder adaptarse a la nueva realidad.

Publicado en Revista Empresarial. Post original aquí.

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La pregunta no es si lideras, sino hacia dónde y cómo lideras

Por Enrique Sacanell

Y para ello no hace falta tener puesto de responsabilidad

Liderar, líder, liderazgo. ¿Quién no sabe a qué nos referimos cuando utilizamos estas palabras? El problema suele ser que cada uno piensa que hace referencia a una cosa diferente. Hay casi tantas definiciones -de liderar, líder o liderazgo- como personas se han planteado definirlo. No quiero nutrir esa lista, sin embargo, al hablar de ellas se necesita explicitar desde qué perspectiva se hace.

 

Una visión de qué es liderar

Liderar es para mí sinónimo de “influir en una determinada dirección”. En este sentido, podría decirse que todas las personas lideramos, con mayor o menor éxito. Así, la pregunta no sería si lidero o no, sino en qué dirección lidero, hacia dónde oriento mi influencia, qué tipo de influencia soy en mi equipo, en mi organización. A partir de aquí podemos ir añadiendo capas de análisis al tema.

 

Líder unipersonal o plural. ¿Qué necesita la organización?

Es fácil compartir la idea de que líder es la persona que ejerce liderazgo. Empezamos a encontrar más divergencia cuando nos planteamos si el liderazgo se ejerce por una sola persona o se ejerce por varias. Desde mi experiencia, hay organizaciones o equipos que identifican el liderazgo como algo unipersonal, generalmente asociado a una estructura jerárquica que, junto con el puesto de responsabilidad, conlleva el de líder. Mientras, otras, consideran que el liderazgo se ejerce de forma más plural. Teniendo en cuenta mi forma de entender el liderazgo, la visión del liderazgo como algo unipersonal lo limita, a la vez que limita la potencialidad de liderazgo que todas las personas tenemos.

Además, una visión que restringe el liderazgo al ejercicio de una persona, se confronta con dinámicas sociales que retan a las organizaciones y a los equipos. Esas son las dinámicas que demandan una forma diferente de liderar, demandan un liderazgo ágil.

 

Liderazgo ágil para afrontar los retos de la organización


  • Liderazgo ágil para dar protagonismo a unas personas u otras según el momento del equipo o del proyecto

    . Hay momentos en que necesitamos más creatividad, más innovación. Otros en los que la clave es la implementación. En determinadas situaciones la prioridad es la gestión de un conflicto en el equipo. Cada uno de esos momentos necesita un perfil y un estilo diferente de liderazgo que resulta prácticamente imposible que una sola persona pueda ejercer con efectividad. Necesitamos agilidad para cambiar el liderazgo según las necesidades del equipo.

 


  • Liderazgo ágil para gestionar equipos diseminados

    . Las empresas desarrollan su actividad, a veces, hasta en cinco continentes. Un liderazgo distribuido en gran parte de la actividad del equipo, dada la necesidad de autonomía en el funcionamiento del mismo, permitirá responder mejor a las necesidades de esos equipos diseminados.

 


  • Liderazgo ágil para ejercer un liderazgo inteligente

    , que sabe articular adecuadamente el liderazgo “duro” y el “blando”. Cada contexto, cada equipo, incluso cada persona, necesita una dosis diferente de empuje (“liderazgo duro”) y de acompañamiento (“liderazgo blando”). Se necesita agilidad para cambiar de una proporción a otra.

 


  • Liderazgo ágil para saber cambiar de posición/rol de un equipo a otro

    . Formamos parte de múltiples equipos: en unos estamos como referentes, en otros como colaboradores. En cada uno de esos equipos nuestra forma de influir, nuestra forma de liderar es diferente. Es importante tener agilidad para hacer ese cambio y hacerlo bien.

 


  • Liderazgo ágil para navegar en estructuras matriciales

    . Las estructuras organizativas son complejas y en algunos casos combinan equipos estructurales (más verticales) con equipos de proyecto (más horizontales). En los equipos estructurales encontramos habitualmente jerarquía; en los equipos de proyecto, responsabilidad funcional. El cruce de ambos no es fácil, requiere de agilidad para saber situarse en cada contexto y para generar espacios que permitan gestionar los conflictos que necesariamente se generan.

 

Teniendo en cuenta todo lo que hemos dicho, esta perspectiva del liderazgo nos interpela de una manera muy personal. ¿Cómo vivo yo el poder? ¿Qué grado de control necesito para sentirme seguro? ¿Hasta dónde soy capaz de abrirme a lo que emerge, a lo no planificado? ¿Cómo vivo los conflictos? ¿Qué grado de competencia tengo dando y recibiendo feedback?

Si te interesa el tema y percibes los retos que hay en la práctica actual del liderazgo, te animo a participar en el programa Liderazgo ágil para un entorno cambiante que organiza Emana en Bilbao entre el 15 de octubre y el 30 de enero de 2021 (en 3 módulos de 3 días cada uno).

Publicado en Enrique Sacanell. Post original aquí.

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El aprendizaje estratégico, una necesidad del siglo XXI

por Moisés Huerta Rosales

La Estrategia

Para Gaskins y Elliot (1999), debe hacerse una clara distinción entre los términos: estrategia, habilidad, herramienta heurística, operación cognitiva, herramienta cognitiva y la habilidad cognitiva. Las estrategias y habilidades, pueden definirse como categorías de operaciones mentales. La herramienta heurística alude a un procedimiento mental consciente general. Los términos operación cognitiva, herramienta cognitiva, habilidad cognitiva están referidos a actividades de la mente, a menudo no muy claras, que podrían ser estrategias o habilidades. Por lo tanto, para evitar su confusión prefieren referirse a las estrategias, que están constituidas por dos categorías: estrategias cognitivas y estrategias meta-cognitivas.

Para González y Karlöf, (1993) el concepto de estrategia ha sido objeto de múltiples interpretaciones, por lo tanto, merece distintos enfoques de análisis. No obstante, es posible identificar diferentes concepciones alternativas que si bien compiten, son complementarias:

• ESTRATEGIA COMO PLAN. Es un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa.

• ESTRATEGIA COMO TÁCTICA. Es entendida como una maniobra específica destinada a dejar de lado al oponente o competidor, tiene una connotación deportiva o militar.

• ESTRATEGIA COMO PAUTA. La estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamientos, sean deliberados o no. Específicamente, la estrategia debe ser coherente con la conducta o el comportamiento.

• ESTRATEGIA COMO POSICIÓN. La estrategia es cualquier posición viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no.

• ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA. La estrategia consiste en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para la organización lo que la personalidad para el individuo.

• ESTRATEGIA COMO PLANES PARA EL FUTURO Y PATRONES DEL PASADO. Los estrategas se encuentran situados en el pasado de las capacidades corporativas y el futuro de sus oportunidades de mercado. En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias pasadas, su concepto de estrategia se aparta de la concepción clásica, para proyectarse. Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado.

• ESTRATEGIA COMO ACCIÓN COLECTIVA. La estrategia es una acción colectiva orientada a una dirección común para alcanzar metas previamente establecidas. También puede definirse que la estrategia abarca los más importantes problemas de desarrollo –en los últimos años– inclusive a largo plazo (Karlöf, 1993).

El management estratégico o estratega

Karlöf, (1993) denomina “management estratégico” a la aptitud de descubrir patrones o caracteres-ticas de una situación, que permitan determinar necesidades de cambio, planear las estrategias para el cambio, prever los instrumentos que facilitarán implementar las estrategias. Es decir, ser un estratega.

Ser un “management estratégico” o estratega significa:

• DESCUBRIR LOS PATRONES O CARACTERÍSTICAS: Esta habilidad permite descubrir los patrones o características de la situación y su entorno, que luego podrán utilizarse para señalar la necesidad de cambio. Por ejemplo, ir de lo concreto a lo abstracto y viceversa.

• DETERMINAR LA NECESIDAD DE CAMBIO: Los cambios conforman un multifacético conjunto de va-riables, que fluctúan entre la adecuación de los costes de producción y la diferenciación de líneas de productos. Puede responder a múltiples necesidades, como crecimiento o reducción, factores conocidos o inciertos.

• PLANEAR LAS ESTRATEGIAS: La determinación o formulación de la estrategia es un proceso intelectual de creatividad y de aceptación del triunfo.

• LOS INSTRUMENTOS PARA EL CAMBIO: Se deben conocer los factores que integran el management estratégico, así como la interpretación de las posturas con respecto al manejo de la estrategia; el conocimiento de los patrones o modelos viejos y nuevos tiene gran valor en el análisis estratégico.

• IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS: Todo el esfuerzo mental y creativo que se ponga en la formulación de estrategias tomará mucho tiempo, a menos que uno pueda comunicar sus ideas y ponerlas en práctica. Emprender las cosas con mucha prisa, sin decidir antes adonde se quiere llegar, es generalmente tan ineficaz como una gran creatividad que no lleva a la acción. (Karlöf, 1993, pp. 44-47).

Requisitos para ser buen estratega

• Ser creativo.

• Desarrollar el pensamiento conceptual.

• Poseer una visión holística.

• Poseer capacidad de expresión.

• Tener sentido de previsión.

Enfoques acerca del aprendizaje estratégico

El aprendizaje estratégico como sinónimo de estrategias de aprendizaje

Desde este enfoque, el aprendizaje estratégico, se puede definir como las estrategias de aprendizaje conducentes a la toma de decisiones de manera consciente o inconsciente, donde el alumno elige, recupera y domina una estrategia determinada de manera coordinada, logrando aprender los conocimientos que necesita para cumplir una determina tarea, demanda u objetivo, en función de las características de la situación educativa en que se produce la acción (Monereo, 2001).

Por su parte, para Díaz y Hernández; (2002, p. 234) las estrategias de aprendizaje, son procedi-mientos o secuencias de acciones conscientes y voluntarias que pueden incluir varias técnicas, operaciones o actividades específicas que persiguen un determinado propósito: el aprender y solucionar problemas.

El aprendizaje estratégico como aprendizaje de estrategias

El aprendizaje estratégico como aprendizaje de estrategias, está en directa relación con el conocimiento estratégico de Brown (1975), quien lo describe como “el saber como conocer”.

Para Díaz y Hernández; (2002, p. 237), el aprendizaje de estrategias es aplicable a varios dominios, o dominios particulares. “Para muchos autores existen estrategias generales y específicas, aunque en muchas ocasiones las vinculan con las estrategias metacognitivas (Kirby 1984 citado en Nisbet y Shucksmith, 1987); quienes, denominan micro estrategias, a las estrategias cognitivas o de aprendizaje y macro estrategias para el caso de estrategias metacognitivas”.

El aprendizaje estratégico, entendido como aprendizaje de estrategias, no radica únicamente en ampliar el repertorio de recursos de los alumnos, sino en que reconozcan su capacidad de evocar, adaptar o crear las estrategias alternativas que atiendan las condiciones de cada situación. La experiencia señala, además, que la transmisión individual de una estrategia no tiene efectos duraderos: el niño la aplica en el momento en que le es enseñada; pero, planteada la misma tarea poco tiempo después, vuelve a desarrollarla según otras estrategias espontáneas1.

Aprendizaje estratégico como aprendizajes de calidad

El aprendizaje estratégico, se define como aquellos procesos internos (cognitivos, motivacionales y emocionales) y conductas que promueven un aprendizaje efectivo y eficiente (Valenzuela, 1998). El término efectivo significa que la persona es capaz de alcanzar ciertos objetivos de aprendizaje. El término eficiente significa que la persona es capaz de lograr lo anterior mediante el uso óptimo de su tiempo, recursos y esfuerzo. Las estrategias de aprendizaje varían de un contexto a otro y su empleo no garantiza siempre la misma efectividad y eficiencia (Weinstein, 1994). Para emplearlas, la persona requiere saber primero qué estrategias existen (conocimiento declarativo), cómo se emplean (conocimiento de procedimientos) y cuándo y dónde es apropiado emplearlas (conocimiento condicional)2.

“Peter Drucker acuñó los términos eficacia (capacidad de realizar las cosas rápido) y eficiencia (capacidad de realizar las cosas bien) en el campo de los negocios. Los términos se pueden aplicar al aprendizaje eficaz (aumentar la rapidez del aprendizaje) y al aprendizaje eficiente (acrecentamiento de destrezas y mejor retención de hechos, conceptos y relaciones). Los aprendizajes eficaz y eficiente están relacionados con las estrategias de aprendizaje que enseñan como aprender de manera eficaz y eficiente”. Por tanto, el aprendizaje estratégico, será aquel proceso educativo que permita promover el desarrollo de aprendices estratégicos, eficientes y eficaces quienes desarrollarán un aprendizaje de calidad (Soto, 2002).

En conclusión, podemos afirmar que el aprendizaje estratégico, son todos aquellos procesos internos cognitivos, motivacionales, emocionales y conductuales que promueven un aprendizaje efectivo, eficiente y eficaz. El aprendizaje será efectivo, si la persona es capaz de alcanzar ciertos objetivos de aprendizaje. El aprendizaje será eficiente, si la persona es capaz de lograr los objetivos, acrecentar las destrezas y mejorar la retención de hechos, conceptos y relaciones. El aprendizaje será eficaz, si es capaz de aumentar la rapidez del aprendizaje mediante el uso óptimo de su tiempo, recursos y esfuerzo. Por lo que, el aprendizaje estratégico, será aquel proceso educativo que promueva el desarrollo de aprendices estratégicos efectivos, eficientes y eficaces; capaces de desarrollar aprendizajes de calidad.

Concepciones del profesorado sobre aprendizaje de estrategias

A la luz de recientes investigaciones (Jackson y Cunningham, 1984; Castello y Monereo, 2000, citados en Monereo, 2001, pp. 31-35), existen cinco maneras diferentes de entender qué son las estrategias de aprendizaje.

1) Las estrategias de aprendizaje consisten en conocer y aplicar técnicas y recetas de estudio. Desde esta perspectiva, para que haya un buen aprendizaje, depende que el alumno aplique algunos trucos y técnicas para aprender. Esto implica emplear reglas mnemotécnicas, sugerir cuando y cómo es mejor estudiar, dominio de técnicas de tratamiento de la información (subrayados, resumen, esquemas, etc.).

2) Las estrategias de aprendizaje tienen un carácter individual e idiosincrásico. Esta concepción considera que las estrategias para aprender responden a formas de pensar y de gestionar la información personal. Esto implica que cada alumno tiene su estilo personal, utiliza sus propias estrategias para hacer frente a los problemas de aprendizaje que se presentan.

3) Para aprender a aprender hay que enseñar procedimientos. Desde esta concepción los pro-cedimientos se basan en técnicas y se enseñan para lograr el aprendizaje de contenidos específicos del área. Consiste en dos tipos de actividad: ponerse a hacer un trabajo práctico (parte externa) y pensar una actividad (parte interna que implica procesos intelectuales). Los procedimientos se enseñan porque son más prácticos y motivadores para los alumnos (sirven para hacer cosas). Los procedimientos específicos están al servicio de la consecución de los objetivos del área, mientras que los generales sirven para conseguir ciertas habilidades generales.

4) Habilidades mentales generales. Desde esta concepción las estrategias consideran que se pueden equiparar a un conjunto de trucos o técnicas individuales que facilitan de forma especial el desarrollo de las habilidades cognitivas y que, por lo tanto, se vinculan al desarrollo de estas habilidades cognitivas. Estas técnicas constituyen ayudas a los procesos cognitivos y sirven para organizar el estudio y la mente; ayudan a entender los conceptos y obligan a pensar.

5) Estrategias como toma de decisiones. Desde esta concepción la estrategia es el conjunto de decisiones que se toman de manera ajustada a las condiciones del problema que se intenta resolver. Desde la perspectiva educativa disponer de una estrategia de aprendizaje supone tomar una decisión consciente en función de la demanda y de las decisiones personales, en especial el autoconocimiento. Debemos enseñar diferentes estrategias para que los alumnos puedan decidir cual les resulta más útil en función a los objetivos del aprendizaje.

Aprender estratégicamente

Según Monereo (2001), aprender estratégicamente depende fundamentalmente de la intencionali-dad del aprendiz de seleccionar los procedimientos de aprendizaje, es decir, es cuando el aprendiz decide utilizar unos procedimientos de aprendizaje para solucionar una tarea, no lo hace aleatoriamente, sino con un propósito y un objetivo determinados. En algunas ocasiones, el objetivo puede ser adquirir una cultura sobre un tema; en otras, la intención estará en profundizar sus conocimientos de una materia; en otras, puede ser concensuar unos puntos de vista, etc., esta diversidad de objetivos determinará la decisión del aprendiz respecto a que procedimientos de aprendizaje utilizará y de que forma.

Si entendemos todo proceso de aprendizaje como una acción mediada, el aprendizaje de estrategias asume íntegramente esa condición: allí tienen lugar los recursos de enseñanza como plantear problemas, modelar y andamiar, evaluar el camino recorrido y sobre todo favorecer la toma de decisiones con la carga de responsabilidad y valoración personal y social que ello entraña 3.

Pensamiento estratégico

Las estrategias, son entendidas como una guía de las acciones que hay que seguir y como tal, son intenciones conscientes dirigidas a un objetivo relacionado con el aprendizaje. Esto supone que las técnicas pueden considerarse como elementos subordinados a la utilización de las estrategias; también los métodos son procedimientos susceptibles de formar parte de las estrategias (Monereo, 2001, p. 23).

La oportunidad de reflexionar sobre cuándo y por qué debe emplearse un procedimiento y de hecho, sobre cualquier tipo de contenido, distingue el aprendizaje rutinario o mecánico del aprendizaje estratégico (Coll, 2000, p. 73).

El pensamiento estratégico es un hecho mental, la acción estratégica se refiere a conductas perceptibles; uno crea alternativas, otro las concreta. La decisión es el puente entre ellas. En la medida en que se reflexiona y se actúa de este modo se desarrollan en cada uno nuevas formas de saber y de saber hacer, es decir se mejora el aprendizaje potencial.

La enseñanza del aprendizaje estratégico

Para Monereo (2001), aprender a utilizar estratégicamente los procedimientos de aprendizaje requiere de una formación específica. Esta formación en el uso estratégico de los procedimientos de aprendizaje se ha de efectuar siempre de manera contextualizada, teniendo en cuenta las necesidades, intereses y motivaciones de los aprendices a los que va dirigido el programa: la formación de profesores estratégicos, que aprendan los contenidos de su especialidad de forma intencional, empleando estrategias de aprendizaje, que planifiquen, regulen y evalúen reflexivamente su actuación docente, que enseñen estrategias de aprendizaje a sus alumnos a través de contenidos. Esta formación debe brindarse inicialmente en las universidades (Monereo, 2001, pp. 61-62). Esto se puede sintetizar en lo siguiente: si enseñamos a los estudiantes para docentes a ser aprendices estratégicos serán, obviamente, profesores estratégicos.

De otra parte, otras investigaciones inciden en ubicar a las estrategias de enseñanza enfocadas en el aprendizaje estratégico, es decir utilizar todos los recursos que la psicología, y principalmente la pedagogía contemporánea han aportado hasta la actualidad, como el uso de métodos de lectura rápida, el uso de organizadores previos, técnicas gráficas, ilustraciones, mapas conceptuales, redes semánticas, etc. (Díaz y Hernández, 2001, p. 70).

Sin embargo, aparece otro enfoque que merece ser tomado en cuenta. ¿Es correcto pasar de la aplicación automática de los procedimientos al aprendizaje consciente y planificado? ¿Los profesores deberían explicitar, a través de enunciados verbales, dichas estrategias de aprendizaje? La propuesta de enseñanza de estrategias de aprendizaje para Marti (1999), es que la explicitación verbal (por parte del docente) de las estrategias que se pretende enseñar es suficiente para la utilización autónoma de dichas estrategias por parte del alumno. Lo cual no debe convertirse en una nueva obligación de aprendizaje, además de los contenidos (Pozo y Monereo, 1999).

Las fases de la enseñanza estratégica para Monereo (2001), son tres: la presentación de la estrategia, la práctica guiada y la práctica autónoma.

Monereo, señala que en la última década han surgido un gran número de propuestas didácticas orientadas a establecer propuestas metodológicas para una enseñanza estratégica. Desde esta pers-pectiva, señala que, enseñar una estrategia implica ceder o transferir progresivamente el control de la estra-tegia, que en un primer momento ejerce de manera absoluta el profesor, para pasar a manos del alumno para que se apropie y pueda empezar a utilizarla de manera autónoma, a ser un estratega autónomo.

Para Monereo aprender a aprender es la capacidad que tiene el estudiante de autorregular su propio proceso de estudio y aprendizaje en función de los objetivos que persigue y de las condiciones del contexto que determinan la consecución de ese objetivo.

Lograr los procesos que favorecen el aprendizaje autónomo requiere que estos sean:

• Intencionales, se dirigen hacia el logro de capacidades concretas.
• Conscientes, son objeto de supervisión y regulación metacognitiva constante (no apartarse del objetivo).
• Sensibles a las variables del contexto de enseñanza y aprendizaje, dado que el alumno deberá responder del aprendizaje que haya realizado en un nivel de exigencia y bajo unas condiciones determinadas.

Presentación de la estrategia

La presentación de la estrategia, es “poner sobre la mesa” las estrategias objeto de cesión; es decir, es la variedad de métodos, cuestiones y decisiones que guiarán el proceso (aprendizaje-resolución de problemas), desde que se percibe la demanda hasta finalizar la tarea, los que deben hacerse de algún modo explícitos, visibles, para que los estudiantes puedan empezar, de forma gradual, a integrarlos en su propio repertorio o mundo de saberes, significados y sentidos. Los métodos más importantes son:

1) EL MODELADO, es uno de los métodos más versátiles que se emplean en la enseñanza estratégica, dado que puede resultar adecuado para cualquier materia y adaptable a todos los niveles educativos. Consiste en que alguien competente en la ejecución de la tarea actúe como modelo explicando y justificando, punto por punto la estrategia que pone en marcha, es decir, todo lo que piensa y hace, por qué lo piensa y hace. Por ejemplo: el modelamiento metacognitivo (Coll, 2001; Díaz y Hernández, 2002).

2) EL ANÁLISIS Y LA DISCUSIÓN METACOGNITIVA, se inicia, de hecho, cuando los alumnos han finalizado la realización de una actividad y se les pide que examinen lo que pensaron o hicieron al principio, cuando escucharon la demanda o el enunciado del problema; lo que pensaron e hicieron mientras hacían la actividad, y muy especialmente en momentos de duda, rectificaciones; y lo que pensaron e hicieron al finalizarla. Primero se puede pedir una reflexión individual, para luego pedir una discusión colectiva, buscando consensos.

3) EL PERSPECTIVISMO ESTRATÉGICO, es otro método útil para adquirir una estrategia. Consiste en observar la conducta de resolución de un problema complejo por parte de un compañero y tratar de identificar cuáles fueron sus planes preliminares para enfrentar la tarea, qué dificultades encontró y qué pensó para resolverlas y de qué manera valoró su actuación al término de la actividad. Pueden identificarse dos tipos de perspectivismo:

a) Perspectivismo perceptivo, es la posibilidad de adoptar el punto de vista del otro en el momento de percibir la posición de un objeto en el espacio. Por ejemplo: saber que alguien que está frente a nosotros percibe la parte posterior de un objeto situado entre ambos.

b) Perspectivismo conceptual, es la competencia para adoptar la perspectiva de otro en cuanto a su definición y posicionamiento sobre un determinado fenómeno o tema. Por ejemplo: saber que el otro tendrá una opinión favorable o desfavorable sobre la despenalización del consumo de drogas. (Monereo, 2001)

Práctica guiada de la estrategia

Durante la fase intermedia el alumno tendrá la posibilidad de poner en práctica las estrategias introducidas. Esta práctica se caracteriza por el control que deberá seguir ejerciendo el profesor, por la acción mediadora, de ayuda ajustada a las necesidades de aprendizaje (Vigotsky, 1986), en especial en los primeros intentos de aplicación. Se recomienda que las primeras actividades sean similares a las que originalmente se emplearon para presentar la estrategia y que gradualmente se vayan produciendo cambios en las propuestas que exijan de los alumnos empezar a matizar sus decisiones, plantear decididamente cambios en la estrategia y dejar de lado las ayudas, pautas y guías proporcionadas por el profesor.

Existen numerosas fórmulas metodológicas que favorecen la práctica de la estrategia, donde algunos se apropian muy rápidamente de la estrategia mientras otros requieren de mayor tiempo y esfuerzo. Las principales son:

1) LA INTERROGACIÓN Y AUTOINTERROGACIÓN METACOGNITIVA. Suele adoptar la forma de pauta u hoja escrita en la que se recopilan las interrogantes más relevantes para que el alumno se las formule y, a través de sus decisiones, alcance el objetivo buscado. Para que estas pautas u otras de interrogación tengan todo su sentido y no se entiendan como recetas o formulas que deben aplicarse automáticamente, el profesor, a partir de algún procedimiento de presen-tación de la estrategia, tratará de negociar y concensuar las cuestiones que servirán de guía en la aplicación de la estrategia. El objetivo último es que la guía resultante sea un instrumento compartido en el que pueden hacer modificaciones, añadir ítems o eliminar pasos en función de sus necesidades y preferencias (Coll, 2001; Díaz y Hernández, 2002).

2) EL APRENDIZAJE COOPERATIVO. Más que un procedimiento didáctico específico, es un enfoque metodológico de enorme complejidad que en los últimos tiempos ha alcanzado una gran notoriedad en las publicaciones educativas; de gran vigencia en el modelo pedagógico constructivista. El aprendizaje cooperativo rentabiliza las diferencias que demuestran tener los alumnos en cuanto a conocimientos y habilidades de todo tipo, propiciando que trabajen en grupos y alcancen cotas de calidad y productividad que difícilmente lograrían cada uno de los esfuerzos individuales.

3) ANÁLISIS PARA LA TOMA DE DECISIONES. Básicamente el procedimiento consiste en extraer de un problema o de la información inicial sobre un determinado acontecimiento, aquellos datos que son relevantes para tomar decisiones posteriores capaces de resolver satisfactoriamente determinas demandas. Se compone de las siguientes fases:

• Identificación y destacado (o subrayado) de datos fundamentales.
• Organización de los datos seleccionados en algún sistema de representación (por ejemplo una tabla, una gráfica).
• Deducción de algún principio o ley que establezca alguna regularidad o relación causal entre los datos (Monereo, 2001; Coll, 2001; Díaz y Hernández, 2002).

Práctica autónoma de la estrategia

Para Monereo (2001), toda secuencia didáctica finaliza en el momento en que el aprendiz ha interiorizado la estrategia, que es tanto como decir que “ha hecho suya la estrategia”, controla el conjunto de interrogantes que debería guiar su actuación en el futuro, ha logrado dominar la estrategia ante situaciones de aprendizaje similares.

Una enseñanza verdaderamente estratégica se puede tildar de generativa, por cuanto “genera” la recreación de nuevas estrategias cuando las demandas y el contexto en que se producen varían de las originales, hecho que suele producirse continuamente en la mayoría de las situaciones en las que los seres humanos tenemos un protagonismo.

Con el fin de facilitar en la mente del alumno algunos métodos que se han mostrado especialmente eficaces, destacamos los siguientes:

• LA ELABORACIÓN DE AUTOINFORMES. Son exposiciones ordenadas sobre un acontecimiento de naturaleza personal, pueden auxiliar a la interiorización de la estrategia al obligar al alumno a explicitar, de manera oral o escrita, la forma en que se ha percibido la demanda y el conjunto de decisiones que se han tomado ante las condiciones que presumiblemente esta demanda imponía, permitiendo de este modo su análisis comparativo con las estrategias empleadas por otras personas.

Los informes proactivos, describen de manera anticipada las acciones físicas y mentales que se llevarán a cabo para realizar una tarea. Los informes retrospectivos, describen una vez que se han producido los hechos o se ha cumplido la tarea, son más fiables.

• LA REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA DE RESOLUCIÓN. También posibilita la utilización cada vez más autónoma de la estrategia aprendida. En este caso se trata de demandar a los estudiantes que planifiquen con anterioridad la estrategia que, desde su punto de vista, permitirá resolver la situación-problema planteada, la lleven a cabo y después, a partir de los resultados obtenidos y del contraste con las soluciones adoptadas por otros compañeros, revisen la estrategia que habían planificado, introduciendo cambios y aplicándola de nuevo. Se busca optimizar la estrategia aprendida, dotándoles de un sistema de autoevaluación de su propia planificación- ejecución, que les sirva en su propia vida.

• LA EVALUACIÓN POR CARPETAS O PORTAFOLIOS. Se basa en la idea de que a partir del análisis de algunos documentos y materiales que los estudiantes producen durante un periodo determinado de enseñanza se puede mejorar su aprendizaje, proporcionándoles ayudas para que revisen y optimicen esos materiales, al tiempo que se evalúa sus progresos.

Al principio el profesor tratará de compartir con los alumnos los contenidos de la materia, así como los criterios que permitan valorar su aprendizaje. A partir de ese momento los estudiantes deben aportar una serie de evidencias demostrativas de que efectivamente están cumpliendo los objetivos propuestos, que organizaran, de manera personalizada, en contenedores o carpetas, auténtico vehiculo de comunicación entre profesor y alumno.

Aprender a aprender estrategias

Es una forma de guiar los aprendizajes de los estudiantes. Se basa en el logro de la autonomía y del dominio de estrategias para aprender. Estas estrategias pueden ser diferenciadas de acuerdo a las áreas de desarrollo curricular.

Con el dominio de los Métodos de Enseñanza Estratégica; enseñar una estrategia implica ceder o transferir progresivamente el control de las estrategias.

Monereo C., Badia A. en “Ser estratégico y autónomo aprendiendo”, nos orientan a construir la siguiente secuencia de aprendizaje estratégico, a través de:

• La fase 1, de Presentación de la estrategia, que realiza antes de empezar la tarea.

• La fase 2, de Práctica guiada de la estrategia, que se cumple durante la elaboración de la tarea.

• La fase 3, de Práctica autónoma de la estrategia, que debe exhibirse al final de la tarea.

MOMENTOS DE INTERVENCIÓN PASOS A TENER EN CUENTA REFLEXIONES QUE SUGIERE EL PROFESOR
Antes de empezar Respecto a la tarea ¿Tienen claro lo que tienen que hacer?
¿Están todos de acuerdo?
¿Qué desean aprender con esta tarea?
¿Qué conocimientos necesitan para realizar la tarea?
¿Qué pasos deben seguir?
¿Tienen en cuenta los aspectos de la sesión anterior?
¿Cómo escribirán los resultados?
¿Cómo revisarán lo que están haciendo?
Respecto a la forma de trabajar en grupo ¿Cómo organizarán el trabajo?
¿Cómo se pondrán de acuerdo en casos de desacuerdos?
¿Cómo resolverán las dudas que surjan?
Respecto a las condiciones de trabajo ¿Han tenido en cuenta el tiempo que tienen para realizar el trabajo?
Durante la elaboración de la tarea Identificación de la hipótesis de partida ¿Cuál es la hipótesis de partida?
¿Todo el grupo está de acuerdo con ella? En caso negativo, ¿cómo han resuelto las diferencias?
Identificación de variables ¿Qué hacen para identificar variables?
¿Qué han tenido en cuenta para identificarlas?
¿Creen que analizaron bien la tarea para determinar las variables?
Preparación del material ¿Han tenido en cuenta la facilidad o dificultad para encontrar el material propuesto?
¿Creen haber escrito todo el material necesario?
Pasos que hay que seguir para realizar la experiencia ¿Qué criterio van a seguir para escribir los pasos?
¿Cómo van a comprobar que realmente no han olvidado ninguno?
¿Todos los pasos son igual de importantes?
¿Hay alguno prescindible?
Diseño de tablas para anotar los resultados ¿La tabla diseñada facilitará la anotación de los resultados?
¿Es útil para todos?
Análisis de los resultados ¿Qué sugerencias darían que ayuden a analizar las conclusiones?
Conclusiones ¿Qué sugerencias darían que ayuden a elaborar las conclusiones?
Al finalizar la tarea Al finalizar la tarea ¿Está suficientemente claro para que otro grupo lo entienda?
¿Cómo revisarán la tarea?
¿Qué harán para realizar la revisión?

Notas:
1https://www.geocities.com/aulauy/estrategias-alfredo.htm.
2VALENZUELA GONZÁLEZ, Jaime (2000): “Aprendizaje estratégico en educación a distancia”, rvalenzu@campus.ruv.itesm.mx.
3GADINO, Alfredo: https://www.geocities.com/aulauy/estrategias-alfredo.htm.

Bibliografía

• BIXIO, Cecilia (2001): Enseñar a aprender, construir un espacio colectivo de enseñanza y aprendizaje. Buenos Aires, Homo Sapiens.
• DE ZUBIRÍA SAMPER, Julián (2001): De la escuela nueva al constructivismo. Santa Fe de Bogotá, Cooperativa Editorial Magisterio. • DÍAZ BARRIGA, Frida, y HERNÁNDEZ, R. Gerardo (2002): Estrategias docentes para un aprendizaje significativo. Santa Fe de Bogotá, McGraw-Hill.
• GADINO, Alfredo (2001): Gestionar el conocimiento: estrategias de enseñanza y aprendizaje. Buenos Aires, HomoSapiens.
• GASKINS, Irene, y ELLIOT, Thorne (1999): Cómo enseñar estrategias cognitivas en la escuela. Buenos Aires, Paidos.
• GARDNER, Howard (1999): Las inteligencias múltiples, estructuras de la mente. Santa Fe de Bogotá, Fondo de Cultura Económica.
• HUERTA R., Moisés (2001): Enseñar a aprender significativamente. Lima, Editorial San Marcos.
• — : El currículo escolar. Lima, Editorial San Marcos.
• — : Aprendizaje estratégico. Lima, Editorial San Marcos.
• MONEREO, C.; CASTELLO, M., y otros (2001): Estrategias de enseñanza y aprendizaje. Barcelona, Grao.
• MONEREO, C.; BADIA, A., y otros (2001): Ser estratégico y autónomo aprendiendo. Barcelona, Grao.
• NAGY, William (1988): Teaching vocabulary to improve reading comprehension. New York, National Council of Teacher of English. • NIETO GIL, Jesús María (1997): Cómo enseñar a pensar. Madrid, Escuela Española.
• NIETO G., José María (1997): Como enseñar a pensar: Los programas de desarrollo de las capacidades intelectuales. Madrid, Escuela Española. • NOVAK, Joseph, y GOWIN, Bob (1988): Aprendiendo a aprender. Barcelona, Martínez Roca.
• ORELLANA MANRIQUE, Oswaldo (2003): Enseñanza aprendizaje y la mediación constructivista. Lima, San Marcos.
• ONTORIA, A.; GÓMEZ, J., y MOLINA, A. (2000): Potenciar la capacidad de aprender y pensar. Madrid, Narcea.
• PÉREZ Ramón; LÓPEZ Francisco, y otros (2000) Hacia una educación de calidad, gestión, instrumentos y evaluación. Madrid, Narcea.
• POZO, Juan Ignacio, y MONEREO, Carles (1999): El aprendizaje estratégico. Madrid, Aula XXI- Santillana.
• RESNICK, Lauren (1999): La educación y el aprendizaje del pensamiento, Buenos Aires, Aique.
• VIGOTSKY, Lev (1986): Desarrollo de los procesos psicológicos superiores. Buenos Aires, Pleyade.

Publicado en Educrea. Post original aquí.

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La valoración intangible de las empresas

por Pablo Díaz

Hace unas semanas nos sorprendimos con la compra de la red profesional de contactos Linkedin por parte de Microsoft por la nada desdeñable cantidad de 26.000 millones de dólares en efectivo. De nuevo, los comentarios de asombro por la cantidad pagada por una empresa que a cierre de 2015, facturó 3000 millones de dólares con márgenes de beneficio negativos, ponían en el foco los criterios de valoración usados a la hora de tasar negocios en entornos digitales con un alto grado de incertidumbre.

Sin duda alguna, muchos de los métodos de valoración tradicionales basados en descuentos de flujos de caja, ganancias o retornos de capital podrían considerarse “inconsistentes”, al menos a priori, cuando se aplican a empresas tecnológicas con gran cantidad de activos intangibles en sus balances como es el caso.

Digamos que existen dos razones principales por las que los métodos tradicionales no nos sirven para entender dicha valoración:

  1. Los activos de las empresas tecnológicas son habitualmente intangibles, incluso “invisibles” (patentes, know-how, capital humano)
  2. La manera en la que la contabilidad financiera valora y “apunta” las inversiones en estos activos es todavía muy inconsistente si la comparamos, por ejemplo, con las inversiones en activos tangibles de las industrias manufactureras.

Existe mucha bibliografía e investigación sobre la valoración del concepto “intangibles” en empresas pero, lamentablemente, en toda ella se deja claro la dificultad de “acertar” en la misma.

Una de las obras referencia en este sentido es “El lado oscuro de las valoraciones” de Aswath Damodaran, considerado uno de los mayores expertos en la valoración de empresas a nivel mundial. Este libro describe cómo se produce la valoración de empresas jóvenes en entornos complejos, como el caso de las startups de internet y, más concretamente, el ejemplo que nos ocupa en este artículo: Linkedin.

Damodaran describe cómo los inversores están pagando por usuarios activos en la actualidad con la expectativa de que generarán ingresos en el futuro. Normalmente, estas empresas se encuentran en pérdidas, algunas casi sin ingresos y necesitan inyecciones de capital de manera recurrente para seguir escalando, lo que aumenta la incertidumbre sobre su potencial, haciendo que la valoración de las mismas por flujos de caja o tasas de descuento genere resultados irreales.

Bien, y ¿entonces?, ¿cómo podemos entender que se pague esa suma de dinero por una empresa que, a día de hoy, se encuentra en pérdidas?.

Una de las herramientas o técnicas que Aswath Damodaran explica en sus libros y que suele ser una de las más usadas por la industria del capital riesgo son las “opciones reales”.

El modelo basado en opciones reales asimila la valoración de un activo intangible con la valoración de una opción de compra, es decir, permite incorporar a los flujos de caja esperados y a las valoraciones el potencial de nuevos productos o mercados que todavía no existen pero que esperas que aparezcan en un futuro.

Para entender de manera sencilla el método de las opciones reales usaremos un ejemplo simplificado que aparece en el libro “201 errores en valoración de empresas” de Pablo Fernández, quizás el mayor experto en valoración de empresas en España.

En uno de estos errores, el autor cita el ejemplo que Damodaran expone en uno de sus libros para la valoración de la opción de ampliar el negocio de Home Depot (una cadena de tiendas al estilo de Leroy Merlin con mucha implantación en el continente americano), que considera la posibilidad de abrir una tienda en México. El coste de la tienda será 24 millones de euros y el valor actual de los flujos esperados es de 20 millones de euros. por consiguiente, el valor del proyecto sería de -4 millones de Euros y no convendría. Sin embargo, Home Depot cree que por el hecho de abrir esa tienda tendrá la opción de abrir otra mayor en los próximos 5 años.. Para Damodaran (cálculos de la opción por medio), el valor de esta opción de abrir una segunda tienda es de 7,5 millones de Euros, por tanto, Home Depot sí debería abrir la tienta en México porque el valor actual del proyecto más el valor de la opción de ampliar es -4 + 7.5 = 3.5 millones de Euros.

Aunque Aswath defiende el uso de esta técnica de valoración en entornos como el que nos ocupa, no es menos cierto que reconoce las dificultades de la misma pues las estimaciones de los mercados potenciales de esos nuevos productos o servicios son muy confusas en el momento de la valoración inicial. Esa incertidumbre se refleja, igualmente, en los flujos de caja iniciales, pues el verdadero potencial de estos productos se obtiene tras su lanzamiento al mercado y la activación de un proceso de aprendizaje y de comportamiento adaptativo, o lo que es lo mismo, el valor de tener una opción de futuro tras aprender.

Dicho de otra manera, las opciones reales son aquello de lo que “todo el mundo habla pero nadie practica”, tal y como asegura Miguel Mulet, director de desarrollo de negocio de Genetrix al referirse a la valoración de las intangibles en la industria biotecnológica.

Independientemente de la técnica que usemos, lo que queda claro es la dificultad de estimar los flujos de caja futuros en empresas como Linkedin, Twitter, Facebook, etc. con independencia de la técnica que se utilice, siendo la “incertidumbre” el elemento clave a medir.

La incertidumbre, por tanto, se convierte en el lado oscuro de las valoraciones. Para Damodaran, los analistas tienen una gran aversión a la incertidumbre por lo que, cuando se enfrentan a valorar empresas como Linkedin, se ven tentados a abandonar las herramientas básicas y recurren a reglas o métricas de dudosa credibilidad, que investigadores como Thomas Hering, en su paper “valoración de startups de internet” define literalmente como “folclore financiero”. Pero, ¿por qué actúan de esta manera?

Robert Sapolsky, uno de los mayores expertos en neurociencia a nivel mundial, describe cómo la introducción de cierta incertidumbre en la toma de decisiones en algunos experimentos realizados con ratas, aumenta los niveles de dopamina en el cerebro, de manera que la sensación de placer experimentada es anterior e independiente del resultado; dicho de otra manera, la anticipación de la recompensa es más placentera que la recompensa en sí.

Para Sapolsky, nuestro cerebro se encuentra “a gustito” con un nivel de incertidumbre del 50% y es ahí donde más dopamina segregamos, en ese punto nuestro cerebro se siente ¡genial!

Un ejemplo muy ilustrativo que ofrece el autor es el de los casinos. En ellos, sólo existe una posibilidad real del 1% de obtener recompensa, pero tanto propietarios como diseñadores, manipulan el entorno para situar el nivel de incertidumbre en torno al 50%, creándose, en opinión de Sapolsky, la adicción a la anticipación en la toma de decisiones bajo niveles controlados de incertidumbre.

Por tanto, me pregunto si no nos encontramos, en algunas ocasiones, ante un gran casino de operaciones arriesgadas donde las decisiones de inversión se basan más en “crear”, como comenta Damodaran y otros investigadores, ciertas técnicas y herramientas de dudosa credibilidad científica (folclore financiero) para elevar o reducir los niveles de incertidumbre al 50%, en definitiva, hablamos de la manipulación del entorno por parte de la industria financiera y tecnológica basada en la adicción a la anticipación que afecta actualmente a estos sectores, inmersos en entornos cada vez más complejos y competitivos para seguir escalando o hacer crecer sus negocios.

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Dave Ulrich: visionario de la gestión de personas

por Yuri Luna

Ser considerado como una de las máximas autoridades mundiales en una disciplina, es de por sí un gran mérito. Ser destacado como una de las máximas autoridades en dos disciplinas, es una hazaña. Ser reconocido en vida por haber revolucionado tres disciplinas, es una proeza reservada para muy pocos. Dave Ulrich definitivamente es uno de ellos…

En el campo del liderazgo efectivo, Dave Ulrich ha articulado sus fundamentos mediante el código de liderazgo; ha conectado al liderazgo con los clientes y sus expectativas a través de la marca de liderazgo; ha sintetizado cómo asegurar que las aspiraciones de liderazgo se conviertan en acciones efectivas mediante la sostenibilidad del liderazgo y, más recientemente, ha iniciado la discusión para determinar el valor de mercado del liderazgo desde la perspectiva de los inversionistas, integrando de una forma innovadora las disciplinas de valoración de empresas y liderazgo a través del índice de capital del liderazgo.

En el área organizacional, Ulrich ha cambiado la forma en que pensamos en las organizaciones y delineado las capacidades de aprendizaje, colaboración, gestión del talento y cambio cultural. En el área de la gestión humana, ha redefinido la profesión de recursos humanos. Tanto es así, que es llamado el padre de los recursos humanos modernos y líder de pensamiento de los recursos humanos por sus múltiples contribuciones a esta disciplina en los temas de resultados, gobernanza, competencias y prácticas.

Podríamos decir que el gran punto de inflexión entre la vieja concepción de las relaciones industriales en las organizaciones y el rol estratégico protagónico actual que juegan –o deben jugar– las personas en la organizaciones se lo debemos a las ideas de Dave Ulrich. Podríamos decir, también, que los logros que estas mismas personas han alcanzado en sus organizaciones se los debemos a las enseñanzas de Dave Ulrich, fruto de sus facetas como consultor y consejero de numerosas organizaciones líderes a través de RBL, su empresa global; profesor de las élites ejecutivas en la Ross School of Management de la Universidad de Michigan; conferencista para miles de ejecutivos de alto nivel en el mundo y acucioso investigador de las tendencias globales de RR. HH. Ha escrito y coescrito más de 25 libros entre los que se incluyen Leadership Capital IndexRise of HRLeadership SustainabilityHR From the Outside-InThe Why of WorkThe Leadership Code y Leadership Brand.

GESTIÓN tuvo la oportunidad de compartir con este gran pensador en una entrevista que, sin lugar a dudas, nos arroja mucha información valiosa sobre un tema que a todos nos resulta relevante: el liderazgo.

1 Usted ha enfocado el estudio del liderazgo no solamente desde la perspectiva de la psicología –en la cual el líder debe entender sus atributos o competencias–, sino, también, desde el punto de vista de los negocios en el cual el líder se enfoca en obtener los resultados deseados. ¿Cómo es el liderazgo efectivo desde el enfoque de la lógica de los negocios?
El liderazgo efectivo es acerca de quiénes somos, qué somos y qué sabemos, pero es también acerca de qué entregamos y qué valor aportamos. La relación entre los atributos del líder y los resultados deseados es muy importante. Ninguno de los dos es suficiente por sí solo, es la relación entre los dos lo que hace la diferencia. Los líderes deben cambiar el enfoque de pensar solo en los atributos al de pensar en los resultados respondiendo a la pregunta “¿para qué?”. Por ejemplo: los líderes deben ser auténticos (un atributo) para que los empleados tengan una mayor confianza en los líderes y sean más productivos (los resultados). Por otro lado, cuando un líder produce un resultado específico, debe preguntarse “¿por qué?”. Yo produje este resultado porque tengo (o me hace falta) este atributo específico.

Mis coautores y yo desarrollamos una fórmula muy simple para el liderazgo efectivo que conecta atributos y resultados con para que y porque.

Figura 1 El ciclo de atributos y resultados

El liderazgo efectivo significa tener claro cuáles son los resultados deseados y cómo lograrlos. Los resultados pueden estar a lo interno de la organización (por ejemplo, productividad de los empleados) como a lo externo (cuota de clientes). El liderazgo efectivo logra resultados en cinco áreas clave:

  • Empleados: los líderes aumentan la productividad de los empleados fomentando las competencias, el compromiso y la contribución.
  • Organización: los líderes construyen capacidades sostenibles que dan forma a la identidad organizacional.
  • Clientes: los líderes aseguran cuota de cliente mediante la creación de relaciones a largo plazo que deleitan a los clientes.
  • Inversionistas: los líderes construyen valor intangible creando la confianza de los inversionistas en ganancias futuras.
  • Comunidad: los líderes fortalecen la reputación de la organización convirtiéndose en líderes activos en la comunidad.

El liderazgo efectivo debe construirse sobre una base que cree valor de negocios y tiene que estar atado a las expectativas de los clientes. En nuestras investigaciones, hemos identificado cuatro principios y preguntas clave que responden la pregunta qué es el liderazgo efectivo desde un enfoque que impulsa el valor del negocio.

  1. Aclarar y consensuar por qué el liderazgo es importante. ¿Cuáles son las consecuencias de un buen liderazgo? ¿Por qué debemos cambiar?
  2. Dominar lo básico. ¿Qué debe saber, hacer y ser un líder? ¿Qué debemos cambiar?
  3. Crear una marca de liderazgo. ¿Cómo desarrollamos el liderazgo —no solo a los líderes— para que empiece con y se enfoque en los clientes, de afuera hacia dentro? ¿Cómo cambiaremos?
  4. Asegurar la sostenibilidad del liderazgo. ¿Cómo lograremos los líderes que los cambios realmente sucedan y sean duraderos?

2 ¿Cuál es el ADN o código genético del liderazgo? Desde el punto de vista de obtención de resultados, ¿qué es lo que cada líder efectivo debe saber, hacer y ser?
A partir de nuestras investigaciones y experiencia, concluimos que entre el 60 y el 70 por ciento de las características del liderazgo efectivo son reglas comunes que los líderes dominan. Emergió un marco de cinco reglas comunes y esenciales, o ADN del liderazgo, que llamamos el código de liderazgo. Estas cinco reglas pueden ser aplicadas a cualquier líder en cualquier organización. El código de liderazgo se organiza en torno a las cinco reglas, y hemos trazado dos dimensiones (Tiempo y Enfoque) y colocado en el centro a la competencia personal (autogestión).

Regla 1: Dar forma al futuro (Dimensión de estratega). El líder en su rol de estratega responde la pregunta “¿Hacia dónde vamos?” y se asegura de que todos los que están a su alrededor conozcan y entiendan cuál es la dirección a seguir. Imagina el futuro y lo crea. Define hacia dónde debe encaminarse la organización para ser exitosa, valida esas ideas con respecto a los recursos disponibles (dinero, personas, capacidades organizacionales) y colabora con otros para determinar cómo alcanzar ese futuro deseado. Las reglas para el estratega están vinculadas a la creación, definición y entrega de los principios de lo que ese futuro puede ser.

Regla 2: Hacer que las cosas sucedan (Dimensión de ejecutor). El líder como ejecutor responde la pregunta “¿Cómo nos aseguraremos de llegar hacia donde vamos?” y traduce la estrategia en acción. Sabe hacer realidad el cambio, asignar responsabilidades, tomar las decisiones clave y delegar otras y lograr que los equipos trabajen bien juntos. Las reglas para el ejecutor se centran alrededor de las disciplinas de hacer que las cosas se hagan y el conocimiento técnico para hacer las cosas bien.

Regla 3: Comprometer al talento actual (Dimensión de gestor de talento). El líder como gestor de talento responde la pregunta “¿Quién nos acompañará en nuestro recorrido de negocios?”. Sabe identificar, construir y comprometer al talento para obtener resultados ahora. Identifica qué habilidades se necesitan, atrae talento a su organización, involucra a los empleados, se comunica extensamente y se asegura de que los empleados den lo mejor de sí mismos. Es coach de competencias, compromiso y contribución. Las reglas para el gestor de talento giran alrededor de resoluciones que ayudan a las personas a desarrollarse para el bien de la organización y el suyo propio.

Regla 4: Desarrollar la próxima generación de líderes (Dimensión de desarrollador de capital humano). El líder como desarrollador de capital humano o talento responde la pregunta “¿Quién se queda y sostiene la organización para la próxima generación?”. Asegura que la organización tenga las competencias a largo plazo que se requieren para el éxito estratégico futuro y crea un plan de la fuerza laboral enfocado en el talento futuro. Entiende cómo desarrollar el talento futuro y ayuda a los empleados a ver su propio futuro dentro de la organización. Se asegura de que la organización sobrevivirá cuando cualquier líder individual ya no esté. Se centra en implementar las reglas que permitan formar esa próxima generación de talento.

Regla 5: Invertir en sí mismo (Dimensión de la competencia personal). En el corazón del código de liderazgo está la competencia personal. El líder efectivo cuida de sí mismo y se nutre:

  • Intelectualmente aprendiendo de los éxitos, fracasos, asignaciones, libros, clases, personas y la vida misma.
  • Físicamente manejando su cuerpo y su espacio.
  • Emocionalmente renovándose a sí mismo.
  • Socialmente conectándose con otros.
  • Espiritualmente prestando atención a sus valores personales.

El líder efectivo inspira la lealtad y buena voluntad de los demás porque actúa con integridad y confianza. Se gobierna a sí mismo y se comporta con sabiduría para que los demás voluntariamente confíen en él y lo sigan.

Estas cinco dimensiones sintetizan lo que lo que cada líder efectivo debe saber, hacer y ser, y representan lo fundamental –o el código– del liderazgo exitoso.

3 ¿Cómo pueden las organizaciones desarrollar un liderazgo efectivo y asegurar que esas capacidades de gran liderazgo perduren en el tiempo?
Mediante lo que llamamos marca de liderazgo o la reputación de una organización de desarrollar líderes excepcionales con un conjunto de competencias distintivo diseñado para alcanzar las expectativas de los clientes. La marca de liderazgo surge cuando las expectativas de los clientes externas se traducen en comportamientos de liderazgo internos, de tal forma que los líderes aseguren que sus empleados entreguen al cliente la experiencia que quiere cada vez que tienen contacto con él. Para conseguir esto, la organización debe cambiar su enfoque de solo concentrarse en desarrollar a los líderes individuales al enfoque de desarrollar el liderazgo colectivo como una capacidad organizacional, reconocida tanto al interior de la firma como por el mercado y los grupos de interés externos (clientes, inversionistas y comunidad).

La marca de liderazgo consiste de dos elementos: el código de liderazgo —competencias que cada líder debe poseer— y diferenciadores —características únicas y patrones de comportamiento que habilitan a las organizaciones para conectarse con los grupos de interés externos y distinguirse en la mente de sus clientes—. Para definir estos diferenciadores, hay que ir desde el exterior de la organización hacia el interior. Esto significa que es necesario hacer preguntas tales como:

  • ¿Quiénes son nuestros clientes clave ahora y en el futuro?
  • ¿Por cuáles cosas queremos que ellos nos conozcan como organización? ¿Cuál es nuestra identidad deseada?
  • ¿Cómo pueden los líderes dentro de la organización comportarse consistentemente con estas expectativas externas?
  • ¿Cómo pueden los líderes exitosos atar de forma continua la marca de liderazgo a las expectativas cambiantes de nuestros clientes?

4 ¿Cómo pueden las organizaciones crear una marca de liderazgo?
Para crear su marca de liderazgo, las organizaciones deben asegurase de tener todos los elementos necesarios que contribuyan a hacer que el liderazgo sea una capacidad organizacional que cree ventaja competitiva y agregue valor. Hemos sintetizado seis elementos para crear una marca de liderazgo. Los primeros cinco pasos se enfocan en que los líderes sean eficaces en lograr resultados según la marca de liderazgo.

Paso 1: Articular un caso de liderazgo contundente. Asegúrese de que el liderazgo sea visto como algo de importancia crítica. Demuestre que un liderazgo efectivo aumenta la cuota de cliente, el desempeño de la organización, la productividad de los empleados y la reputación dentro de la comunidad. Explique la conexión entre la calidad de liderazgo, los resultados y la habilidad de llevar a cabo la estrategia.

Paso 2: Acordar qué debe saber, ser y hacer un líder. Articule una declaración clara de marca de liderazgo. Sea preciso acerca de lo que los líderes tienen que hacer para cumplir con las expectativas de los grupos de interés. Establezca los estándares de un liderazgo efectivo que incluya las cinco dimensiones del código de liderazgo y los diferenciadores.

Paso 3: Evaluar a los líderes y al liderazgo. ¿Dónde somos fuertes? ¿Dónde somos débiles? ¿Qué brechas tenemos? Una vez que se haya delineado la marca de liderazgo, los líderes pueden ser evaluados según lo bien que hayan asimilado el código de liderazgo y se hayan comportado según la marca en la consecución de los resultados. Evalúe a los individuos y las prácticas de talento para identificar las oportunidades de mejora.

Paso 4: Invertir en los líderes y en el liderazgo. Invierta tiempo y dinero en más actividades de desarrollo para más líderes en todos los niveles de la organización. Invierta en esos procesos para integrarlos y alinearlos con la estrategia de negocios. Utilice los tres tipos de inversión en liderazgo: capacitación, experiencias de trabajo y experiencias de vida.

Paso 5: Medir el impacto de la inversión en los líderes y el liderazgo. Mida más y diseñe estrategias de medición que vayan más allá de medir independientemente los procesos individuales. Observe si el resultado de los procesos y esfuerzos individuales están creando capacidad de liderazgo y facilitando una mejor y más rápida ejecución de la estrategia de negocios. Dé seguimiento a la inversión en liderazgo (como el coaching) y al resultado de la inversión (como cambio de comportamiento).

Paso 6: Asegurar la reputación. Para asegurar que la marca sea reconocida, se debe crear conciencia de que esas inversiones en liderazgo valen la pena. El mayor objetivo de esta campaña de conciencia de marca es fomentar la confianza de los grupos de interés en el futuro de la organización. Esto se logra asegurándose de que los empleados, clientes, analistas, inversionistas y comunidad entiendan cuál es la marca de liderazgo, qué están haciendo los líderes para construir la marca y qué resultados se han obtenido como consecuencia de esa inversión. Comunique los logros de la organización (por ejemplo, a través de los reportes anuales y la página web de la organización) para crear ventaja competitiva y asegurar la reputación.

5 Una vez que los líderes han aceptado por qué deben cambiar y comprenden claramente qué deben cambiar para mejorar y obtener resultados, ¿cómo pueden lograr los cambios deseados?
Los líderes que quieren cambiar para mejorar reconocen y definen los resultados que quieren lograr y los conocimientos y habilidades que requieren para alcanzar esos resultados. Adoptan sus metas de mejoramiento personal, participan en actividades de educación y, también, invierten en desarrollar a otros. El liderazgo sostenible es un compromiso duradero con el cambio personal mediante el cual los líderes se responsabilizan de hacer lo que dicen que van a hacer. Para que sus buenas intenciones se conviertan en acciones efectivas, los líderes necesitan las siguientes siete disciplinas del liderazgo sostenible:

  1. Simplicidad. Enfóquese solo en unos cuantos comportamientos clave que tengan alto impacto en los temas clave.
  2. Tiempo. Ponga los cambios deseados en su calendario y monitoree qué tan bien los va alcanzando según los plazos que usted asignó para lograrlos.
  3. Responsabilidad. Hágase responsable personal y públicamente de hacer que el cambio ocurra.
  4. Recursos. Apoye los cambios deseados con un mix de coaching (self-coaching, expert-coaching, peer-coaching, boss-coaching) y prácticas de RR. HH.
  5. Seguimiento. Cree indicadores para medir y dar seguimiento al progreso alcanzado mientras avanza hacia el cambio deseado.
  6. Mejoramiento. Mejore constantemente reflexionando sobre lo que funcionó y no funcionó y aprendiendo de los fracasos y éxitos.
  7. Emoción. Sienta pasión personal y emoción por los cambios que necesita hacer. El cambio sostenido es una cuestión tanto del corazón como de la cabeza.

6 ¿Cuál es su consejo para los líderes que quieren construir una cultura de talento en sus organizaciones?¿Cómo pueden los profesionales de RR. HH. colaborar con los líderes para conseguirlo?
Cuando se habla de talento, la discusión incluye a todos los empleados de la organización. Cada uno de los empleados puede y debe ser considerado un “talento”. Hemos sintetizado el talento en una fórmula para facilitar esa discusión: Talento = Competencia x Compromiso x Contribución.

Los líderes que desean construir una cultura de talento deben invertir tiempo en identificar y mejorar cada una de estas tres dimensiones. Los profesionales de RR. HH. participan en esa discusión trabajando con los líderes identificando y mejorando estas tres dimensiones y siendo los arquitectos que diseñan los planos del talento y la cultura para que los líderes los construyan.

Competencia (o habilidad para hacer el trabajo) se refiere a los conocimientos, habilidades y valores que se requieren para los trabajos de hoy y los del futuro. Con respecto a las competencias, los profesionales de RR. HH. pueden facilitar una conversación acerca de:

  • ¿Cuáles son las competencias sociales y técnicas actuales que tenemos en nuestra organización?
  • ¿Cuáles son los cambios en el entorno que nuestro está enfrentando y cuáles son nuestras respuestas estratégicas?
  • Dados nuestro entorno futuro y nuestras opciones estratégicas ¿cuáles son las competencias técnicas y sociales que nuestros empleados deben tener?

De esta manera, los profesionales de RR. HH. ayudan a los líderes a crear un punto de vista acerca de las competencias que conduce a la definición de un conjunto de estándares para los empleados.

La competencia importa porque la incompetencia conduce a una deficiente toma de decisiones. Pero si no hay compromiso, la competencia no vale nada.

Los empleados que son altamente competentes pero que no están comprometidos, son inteligentes pero no trabajan con dedicación. El compromiso (la disposición para hacer el trabajo) significa que los empleados están dispuestos a dar su energía discrecional al éxito de la organización. Los empleados que aportan valor a su organización deben recibir valor de la organización. Los empleados están más comprometidos cuando la organización les ofrece:

  • Visión: Sentido de dirección y propósito.
  • Oportunidad: Habilidad para crecer, desarrollarse y aprender.
  • Incentivos: Salario justo por el trabajo realizado.
  • Impacto: Habilidad para ver el resultado o efecto del trabajo realizado.
  • Comunidad: Colegas, jefes y líderes que construyan un sentido de comunidad.
  • Comunicación: Conocimiento de qué está pasando y por qué.
  • Emprendimiento o flexibilidad: Elección acerca de los términos y condiciones del trabajo.

Los empleados comprometidos trabajan arduamente, invierten su tiempo y hacen lo que se les solicita que hagan, pero si no están haciendo una contribución real a través de su trabajo, su interés en lo que están haciendo disminuye y su talento se diluye. La contribución (encontrar significado y propósito en el trabajo) ocurre cuando los empleados sienten que sus necesidades de encontrar significado son atendidas a través de su participación en la organización. Dicho sencillamente, la competencia involucra a la cabeza (siendo capaz), el compromiso involucra a las manos y a los pies (estando presente) y la contribución involucra al corazón (simplemente siendo).

7 ¿Cómo pueden los profesionales de RR. HH. aportar valor? ¿Cuáles son las nuevas competencias del profesional de RR. HH.?
Los profesionales de RR. HH. aportan valor ─y construyen relaciones de confianza con los líderes─ cuando saben lo suficiente acerca de los contextos de negocios y los grupos de interés clave para participar plenamente en las discusiones de negocios, cuando conocen las tendencias de negocios que afectan a su industria, cuando pueden traducir esas tendencias de negocios en decisiones y acciones internas, cuando ofrecen soluciones integradas de RR. HH. innovadoras a los problemas de negocios y cuando son capaces de auditar y mejorar el talento, la cultura y el liderazgo.

Los profesionales de RR. HH. tienen que responder a una pregunta simple: ¿qué tengo que hacer para ayudar a mi organización a ser exitosa y a ser vista como exitosa? El éxito de las organizaciones ocurre cuando podemos traducir efectivamente la estrategia de negocios en acciones de los empleados. En la más reciente ronda de nuestro estudio de competencias de RR. HH. ─el HR Competency Study (HRSC) del año 2016─ hemos encontrado 9 dominios de competencias de los profesionales de RR. HH. que aportan valor de negocios.

Primeramente, hay tres competencias centrales. Además de estas competencias centrales, hay seis facilitadores de RR. HH. o competencias que facilitan la traducción de la estrategia de negocios en acción individual. Tres de estos facilitadores se enfocan en construir una organización estratégica. Los restantes tres se enfocan en la parte fundacional, operativa o táctica.

Las tres competencias centrales son las siguientes:

1. Los profesionales de RR. HH. que ayudan a la organización a traducir efectivamente la estrategia en acción deben ser primero agentes estratégicos capaces de sentar dentro de la organización la agenda para la acción estableciendo cuál es la dirección correcta por la que la gente debe ir.

2. Los profesionales de RR. HH. deben ser activistas creíbles que tengan relaciones de confianza e influencia con las personas clave en la organización. Son capaces de hacer que las personas se muevan en la dirección requerida. Por lo tanto, los agentes estratégicos establecen cuál es la dirección y los activistas creíbles hacen que las personas se muevan en esa dirección. Estas dos competencias son críticas para impulsar el desempeño.

3. Una nueva competencia en esta ronda del estudio HRSC es navegador de paradojas o la habilidad de navegar las muchas tensiones incrustadas en las operaciones de negocios (largo plazo versus corto plazo, centralizado versus descentralizado, enfoque interno versus enfoque externo). Los profesionales de RR. HH. luchan constantemente con esas tensiones que deben ser resueltas en algunas circunstancias y cultivadas en otras para ayudar a que el negocio vaya hacia adelante. Navegar con sabiduría estas tensiones se convierte en uno de los desafíos centrales de los profesionales de RR. HH. modernos.

Los facilitadores para construir una organización estratégica son los siguientes:

4. Campeón de cultura y cambio: Capaz de hacer que el cambio suceda e integrar las iniciativas de cambio en el cambio de cultura.

5. Curador del capital humano: Capaz de gestionar el flujo de talento desarrollando a empleados y líderes, impulsando el desempeño individual y construyendo el talento técnico.

6. Gestor de beneficios y recompensas: Capaz de gestionar el bienestar y búsqueda de significado de los empleados a través de recompensas financieras y no financieras.

Los facilitadores que se enfocan en la parte operativa o táctica son:

7. Integrador de tecnología y medios sociales: Capaz de usar la tecnología y los medios sociales para crear e impulsar organizaciones de alto desempeño.

8. Diseñador e intérprete de analíticas: Capaz de usar las analíticas para mejorar la toma de decisiones.

9. Gestor de cumplimiento: Capaz de manejar los procesos relacionados con el cumplimiento siguiendo las guías regulatorias.

Cada una de estas competencias es importante para el desempeño de los profesionales de RR. HH. Sin embargo, vemos que algunas competencias parecen ser más críticas para ciertos grupos de interés. Por ejemplo, crear valor para los grupos de interés internos —como gerentes de línea y empleados— requiere ser un activista creíble, pero crear valor para los grupos de interés externos requiere ser un agente estratégico.

En esta investigación, hemos identificado lo que los profesionales de RR. HH. deben saber y hacer para responder a las oportunidades de negocios que se presentan. Los profesionales de RR. HH. tienen que:

 

  1. Ser navegadores de paradojas para manejar con efectividad las tensiones inherentes al negocio.
  2. Ser tanto agentes estratégicos que entiendan el contexto del negocio y puedan pensar de afuera hacia adentro como activistas creíbles que influencian a través de relaciones de confianza.
  3. Entender y dominar los facilitadores de RR. HH. estratégicos y tácticos.

Publicado en GESTION. Post original aquí.

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Gestión del Crecimiento

por Jorge González

Lejos del uso de la información económica que imponen los intereses políticos, los dirigentes que definen el rumbo de las organizaciones deberían ya estar enfocados a la construcción o reconstrucción del escenario postcrisis.

El destino de la organización es alcanzar sus objetivos que, originales o revisados, son los del crecimiento de misma. Y son bien distintos a los que la coyuntura nos obliga a lograr. Una de las responsabilidades de quien/es la lidera/n es saber diferenciar qué es coyuntura y qué es desarrollo en tiempos de calma.

Mirada inmediata, mirada hacia adelante…Operar, pensar
En estos tiempos de permanente actualización, los líderes aportan valor a su organización cuando le ponen el tamiz a lo coyuntural y logran entender para entender qué es lo sustancial y qué es lo aparente. En definitiva, cuando deben retomar el camino hacia el crecimiento.

Es necesario recordarlo y expresarlo claramente porque la gestión del conflicto diario, pequeño pero que necesita ser resuelto, puede llevar a perder de vista el norte.

Las organizaciones más expuestas a esta confusión y a perderse por los senderos del bosque son las más pequeñas, no sólo por su estructura sino también por sus indefiniciones culturales. El liderazgo y su visión se construyen con el tiempo y es usual que no siempre estén preparadas para los escenarios cambiantes que proponen sociedades como la nuestra. Los líderes micro, mini y pymes pueden estar inmersos en la necesidad de resolver el minuto a minuto personalmente y no poder delegar. No sólo por no tener en quien o quienes, sino también por tenerlos y no poder desprenderse ellos de los temas. Se produce el síndrome de quedar tomado por los temas operativos, relegando el pensar.

 

La reflexión, inicio del cambio, es la tarea disparadora para que el líder y su organización retomen el camino que venía desarrollando antes de la crisis.

Crisis y postcrisis siempre tienen un final. Y así como hace un tiempo hablábamos del líder visionario que lograba visualizar el buen tiempo parado en el medio de la tormenta, hoy lo vemos retomando el plan original o el plan original replanteado. Habiendo delegado los aspectos operativos para resolver la coyuntura, y sin dejar de controlar su evolución, es menester estar mentalmente más allá. Con la energía puesta en su foco principal: el crecimiento de su organización.

Capacidades de la Gestión del Crecimiento para la etapa Postcrisis
Así como la flexibilidad es una de las capacidades más importantes que las organizaciones pueden desarrollar para transitar la crisis, para el período de salida postcrisis también existen capacidades que deben ser claramente definidas.

• Una clara cultura de búsqueda del negocio. La búsqueda de generación de transacciones comerciales es importante más allá que pueda ser prematuro en el contexto del mercado foco. Aún cuando no todos los interlocutores estén preparados para generar y concretar negocios en conjunto, la percepción que se alimenta en el mercado es importante para instalar el posicionamiento de la organización. Una organización percibida como activa en la gestión comercial suele estar más cerca de la concreción del negocio que sus competidoras que aún están empantanadas en la crisis.

• Fuerte inmersión en el mercado foco. La organización necesita estar inmersa en su mercado y para eso tiene que destinar energía. Por lo tanto debe compartirla con la solución de la coyuntura. El equipo debe girar su mirada desde adentro hacia afuera, conectarse con el exterior con espíritu emprendedor sin dejar de resolver la contingencia.

• Desarrollar paciencia institucional para aplicar en el mercado. La salida de la crisis y la postcrisis no se produce al mismo tiempo en todas las organizaciones que forman parte del escenario de cada organización. Debería tenerse en cuenta, y transmitirlo a todo el equipo que no todo el mercado estará en igual situación y actitud. Muchos integrantes del mercado aún estarán saliendo de su crisis o en postcrisis y no tendrán capacidad de subirse aún al tren del crecimiento que la organización propone. No desmoralizarse ni sentirse sólo, trabajar con aquellas que ven el camino del crecimiento y esperar a las que todavía están saliendo del pantano. Aprovechar esto para, en lugar de frustrarse, valorar el trabajo hecho que permite a nuestra organización estar en una condición superadora.

• Hacer hincapié en el fruto del aprendizaje. Reflexionar con el equipo sobre lo aprendido en las etapas Crisis y Postcrisis. Procesar en conjunto como capitalizar la fortaleza generada por haber sobrevivido, y crear las condiciones para proponer un horizonte claramente definido hacia el crecimiento, con objetivos y procesos para alcanzarlos.

• Crear condiciones para que los interesados en hacerlo participen en la construcción del crecimiento. Así como el líder se arremangó y preparó al equipo para navegar en la tormenta, también debe partiparlo de su culminación. Y compartir la construcción de un futuro con expectativas de recuperación. Conectar a las personas con el cuadrante positivo de la realidad es invitarlos a que formen parte y construyan al mismo tiempo el contexto de crecimiento que siempre resulta expectante.

• Pensar y repensarse en equipo. El emprendedor, el empresario pyme pueden involucrar en esta instancia a colaboradores y miembros del equipo que deseen hacerlo. Sin embargo, como todo, esto no es para todos. Y es bueno que las personas tengan la posibilidad de elegir. Si quienes quieren hacerlo tienen el espacio, es muy bueno. Si quienes prefieren otros roles tienen la libertad de participar en otra cosa, también lo es.

En síntesis, las capacidades de cada etapa son distintas. Definir y desarrollar  las necesarias para retomar el camino del desarrollo es gestión del crecimiento. Y debe ser siempre el norte de las organizaciones, superando el conflicto y capitalizando lo aprendido durante la crisis.

Los espero en la próxima!
Saludos,

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El libro de Philip Kotler, que te explica 8 maneras de desarrollar tu negocio

Desarrollar un negocio es una de las tareas donde los profesionales en mercadotecnia invierten más en procesos creativos, para lograr ideas con resultados.

El marketing se ha enfocado hoy en día en llevar a cabo una serie de acciones que se han interesado en ejecutar estrategias, que parecen entender el desarrollo de los negocios, a pesar de que la relación consumidor-mercado ha cambiado en forma, aunque no en fondo.

Lo anterior nos indica que ahora, plataformas como las redes sociales se suman al protagonismo del marketing, sin embargo, conceptos tan simples como la oferta y la demanda permanecen.

En 8 Maneras de Crecer: Estrategias de Marketing Para Desarrollar Tu Negocio, Kotler plantea a manera de pregunta ocho oportunidades de crecimiento para las empresas:

1. ¿Innovas?

2. ¿La fortaleza de tu marca es como podría llegar a ser?

3. ¿Los clientes están satisfechos, comprometidos y son fieles?

4. ¿Puedes arrebatar cuota de mercado a la competencia?

5. ¿Tienes planteado crecer en mercados con altos índices de crecimiento?

6. ¿Qué tipo de alianzas y compras ha llevado a cabo tu empresa?

7. ¿La empresa gana clientes nuevos a través de sus valores?

8. ¿Qué tipo de colaboraciones hacen con gobiernos y ONG?

La estrategia de negocio que se plantean los emprendedores de la mano del marketing, busca lograr la trascendencia de estas compañías, a partir de establecer lo que ocurrirá en el futuro para la marca, de ahí que crezca cada vez más el interés por la predicción a partir de recursos como la Big Data, aunque elementos como la creatividad o el diseño de un business model fuerte, siguen siendo fundamentales para construir estrategias.

Publicado en Merca2.o. Post original aquí.

Puede encontrar este libro en Google Books.

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10 cosas que los líderes inspiradores hacen de forma distinta en la empresa

por A. Carlos González

Inspirar, motivar y convencer es parte de la función de un líder. En ocasiones confundimos a un gerente con un líder, a pesar de que la diferencia es muy sencilla: un gerente tiene subordinados, mientras un líder tiene seguidores.


Lee J. Colan, autor de “Engaging the Hearts and Minds of All Your Employees (Involucrando a los corazones y mentes de todos sus empleados)”, ha trabajado, entrenado y capacitado a más de 20.000 líderes, tanto de pequeños negocios como de grande empresas. Si aspiras a inspirar a los demás, he aquí una lista de lo que se debe hacer en la empresa, según Colan:

1. Instala un riguroso proceso de selección para asegurarte de que contratas sólo a los mejores y más brillantes profesionales.

*Esto que parece un consejo tan evidente es uno de los mayores errores que se comenten en las empresas de tamaño medio en España, donde se intentan contratar profesionales buenos a precios de ganga, y como en los electrodomésticos, a veces lo barato sale caro.

2. Un líder debe establecer una visión clara y convincente de cara a sus empleados. 


3. Debe colaborar con su equipo para definir un plan para la realización de esa visión.
*Una vez el equipo sabe lo que tiene que hacer, y teniendo a los mejores de cada campo trabajando, el líder no deberá estar constantemente diciéndole a su grupo  lo que deben hacer. Como decía Steve Jobs: “De nada sirve contratar gente inteligente si vas a decirles lo que deben hacer”

4. El plan siempre debe estar visible para todos.


5. Busca a la gente que hace algo bien y reconócela públicamente.

*Esto motiva a quien lo hace bien, y a quien está en camino de aprendizaje para hacer las cosas mal. También desmotiva a las personas que no tenían pensado esforzarse.

6. Elimina trabas burocráticas y aporta todo lo necesario para la realización de proyectos.

7. Conoce a las personas que hay detrás de los empleados.


8. Un líder se preocupa tanto por su gente como por el desempeño de su gente.


9. Se centran en el propósito de la organización mucho más que en los beneficios.

*Si la empresa hace un buen trabajo y mantiene a los clientes contentos, los beneficios no hay que buscarlos. Vienen solos.

10. Dar el correspondiente crédito a aquellos trabajadores que hacen un buen trabajo y no mantener un minuto más del necesario a los trabajadores tóxicos.

Tan importante es saber lo que un líder debe hacer para inspirar a su equipo de trabajo como el saber lo que no debe hacer. Aquellas prácticas frecuentes dentro del liderazgo que se deben evitar serían:

1. Contratar a trabajadores por la presión o simplemente por llenar los asientos vacíos en puestos determinados.

2. Pintar un cuadro o panorama muy vago y siempre cambiante, creando únicamente incertidumbres para el futuro.

3. Decirle constantemente al grupo cómo deben alcanzar las metas (recuerda que si lo hemos hecho bien desde la contratación, ésto sería una pérdida de tiempo y un gran obstáculo, lo cual no significa que no podamos aportar ideas de forma continua como cualquier otro miembro del equipo).

4. Mantener el equipo a ciegas sobre los avances en los objetivos con el fin de mantener el control sobre consecuencias y/o recompensas.


5. Buscar errores continuamente y sancionar.


6. No tratar los pequeños problemas (recuerda que los problemas se alimentan y crecen. Es mucho más fácil hacer frente a un pequeño problema que intentar solucionar grandes problemas en la empresa)

7. Tomar a título personal el crédito de todo tu equipo de trabajo.
*Apoderarse del mérito de un grupo de trabajo es la mejor forma de cargarte al equipo.

8. Preocuparse únicamente de los resultados y beneficios de la empresa.
*Sin duda es la mejor forma de que los resultados no lleguen.

Publicado en Negocios 1000. Post original aquí.

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7 herramientas TIC para el crecimiento de los negocios post pandemia

por Francisco Carrasco

En este sentido, HubSpot, la plataforma que ayuda a las empresas a crecer mejor, recomienda siete herramientas tecnológicas que pueden impulsar el crecimiento empresarial de cara a esta nueva normalidad.

Ante la evidente llegada de una serie de cambios en la vida diaria de las empresas, será fundamental que no solo empiecen a centrar esfuerzos en tratar de entender a un nuevo tipo de cliente, sino a adaptar recursos digitales a su favor que les permitan evolucionar en cada aspecto: desde la optimización y automatización de distintos procesos de venta, marketing o prospección, hasta la satisfacción del cliente mediante nuevas experiencias de compra; ya sea dentro o fuera del espacio digital.

En este sentido, HubSpot, la plataforma que ayuda a las empresas a crecer mejor, recomienda siete herramientas tecnológicas que pueden impulsar el crecimiento empresarial de cara a esta nueva normalidad:

Optimización de SEO

La optimización en motores de búsqueda será fundamental para la supervivencia de todo negocio. Con esto en mente, softwares como Ahrefs brindan información de más de 150 millones de palabras clave y ofrecen un análisis detallado de tus competidores, a la vez que identifica las debilidades de tu contenido para mejorar su posicionamiento a través de su función content gap.

Gestión de contenidos – CMS

La mejor forma de capitalizar nuevos clientes es a través de un buen sitio web. Por ello, herramientas como CMS Hub permiten integrar fácilmente otras herramientas de marketing, al tiempo que hace más fácil la colaboración entre diversas áreas de la empresa.

Tendencias en la red con Google

Mantenernos al tanto de lo que sucede en el entorno digital puede ayudar a planificar mejores estrategias de forma anticipada. Google Trends permite monitorear las tendencias en la red para darle mayor impacto con tu contenido. Tiene la ventaja de ser una herramienta gratuita.

Encuestas digitales

Conocer las nuevas necesidades de los consumidores también te dará una gran ventaja para mejorar tus servicios. Alternativas como E-encuesta o Survey Anyplace ayudan a crear cuestionarios simples, bien diseñados y compatibles con la interfaz de dispositivos móviles o bien, desde tu plataforma web.

Reuniones virtuales

La comunicación será clave para el desarrollo de aquellos negocios que empiecen a implementar más medidas de trabajo remoto, incluso con sus propios clientes. Por lo mismo, herramientas como Meetings de HubSpot simplifican la programación de reuniones al permitir que tus prospectos agenden reuniones en tu calendario de forma directa.

Gestión remota de flujos de trabajo

La productividad se ha convertido en una de las cualidades fundamentales en toda empresa. Por esta razón, cada vez se necesitan más herramientas que ayuden a coordinar equipos a distancia. Asana es un sistema de gestión para el flujo de trabajo colaborativo que tiene un énfasis en lo visual y está diseñado para racionalizar, conducir información de forma eficiente.

Email y móvil marketing

Gestionar la comunicación digital resultará determinante durante los próximos años. Debido a esto, tanto HubSpot como Everlytic permiten automatizar campañas no solo de email marketing, sino también vía SMS. Ambas son buenas opciones para generar interacciones más fuertes con la audiencia.

Aunque cada vez existen más y mejores herramientas tecnológicas en el mercado para apalancar un negocio hacia el éxito en esta nueva etapa de la humanidad, es importante determinar primero en qué aspecto del negocio enfocarse para adecuarlas correctamente, esto con el fin de superar tanto las metas fijadas a inicio de año, como los nuevos retos que aún están por llegar.

Publicado en TECNO Educación. Post original aquí.

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Martin Lindstrom: “Nada describe mejor a una persona que su billetera”

El brand futurist danés está convirtiéndose en uno de los analistas más lúcidos de lo que ocurre con esas ‘claves diminutas que dejan al descubierto tendencias gigantescas’: lo que él llama small data.

La primera parte de esta conversación con el gurú de las claves invisibles del marketing se publicó en este medio, hace unos días, con su frase “sin la small data, la big data es una bala perdida” como título. En el video que ilustraba aquella nota, el autor de Buyology: The truth and lies about why we buySmall data: The tiny clues that uncover huge trends y otros libros daba ejemplos muy concretos de cuáles son, para él, esas pequeñas claves: “Puede ser un cepillo de dientes o unos imanes sobre una heladera, y no se trata sólo de qué son, sino sobre todo de cómo están dispuestos”.

Para completar el sentido de sus postulados, vale la pena reproducir este segundo video.

“A ver, los hombres presentes, les pido  que me respondan, y que sean honestos —propone Lindstrom durante la conferencia que registra este video—. ¿Cuántos de ustedes, al descubrir que su control remoto está quedándose sin pilas, han apretado más fuerte un botón, intentando rescatar algo de la poca energía que les queda a las pilas?”. Ante la respuesta positiva de muchos asistentes, el especialista remata: “¿Ven? ¿Y ustedes creen que un dato como ese podría surgir de la big data? ¡No, porque somos irracionales!”.

—¿Qué podría revelar la small data de nuestros hábitos de gastos?
—No hay mejor modo de descubrir los hábitos de gastos de una persona que inspeccionar su billetera. La small data no es necesariamente el tipo de tarjetas que tiene, sino cómo las tiene dispuestas. ¿Ha pensado alguna vez en lo importante que resulta el orden de sus tarjetas? Si la persona carece de confianza en sí misma, las tarjetas más prominentes estarán arriba de todo. Aun mejor: si estás tarjetas están vencidas o se usan muy poco, los asuntos de autoestima son los principales motores de esa persona. La baja autoestima tiene un correlato directo en el tipo de marcas (y sobre todo la obsesión por las marcas) de una persona. Cuanto más baja es la autoestima de una persona, más llamativas y ostentosas son las marcas que compra; y a menudo son marcas que comunican su mensaje marcario de un modo que es todo menos sutil.

—¿Internet nos ha cambiado de modos que no hubiéramos esperado?
—Internet nos cambió en tantos aspectos que podría escribir un nuevo libro sobre el tema. Aquí van algunos. Nos decimos a nosotros mismos que ahora tenemos el mundo más cerca; pero en realidad ha ocurrido lo contrario. Los millones de comunidades activas online han generado una sensación de pérdida, mientras que su aumento ha provocado un descenso de las comunidades físicas. La pérdida de interacción física con la gente ya ha comenzado a afectar nuestros estados de ánimo. Hay un correlato directo entre el número de gente que contactamos y nuestro grado de felicidad. Cuando interactuamos físicamente con menos seres humanos, nos deprimimos. Internet también ha cambiado el modo en que percibimos los logros. Una sensación de terminación nos da una sensación de cumplimiento, y esto nos ayuda a transformarnos de un nivel al siguiente. Hoy no nos sentimos capaces de completar nada. Y por lo tanto rara vez nos transformamos. ¿Cuándo fue la última vez que respondió todos sus emails o se fue de su oficina habiendo terminado todo? Lo primero que hacemos al despertarnos por la mañana es chequear nuestros teléfonos. La cama se ha convertido en nuestra oficina, y en la oficina estamos manejando nuestra vida personal. Nunca nos relajamos ni permitimos a nuestros cerebros meter un par de rebajes. Todo esto da como resultado una creciente necesidad de transformación en nuestras vidas; y las marcas buscarán cada vez más ayudar a la gente a lograrlo. Hemos empezado a ralentarnos, no a acelerarnos. Ya estamos viendo evidencia de esto. El nuevo rápido es muy lento.

—¿Qué ejemplo se le ocurre de una empresa que haya dado vuelta su performance gracias a estrategias basadas en small data?
—Se me viene a la mente Lego. En 2002 la empresa estaba al borde la bancarrota. Sus directivos habían estado estudiando la llegada de los medios digitales durante años, y a partir de la big data concluyeron que la llegada de la “generación de gratificación instantánea” implicaba que los niños ya no tendrían la paciencia necesaria para construir con ladrillitos Lego mínimos. En consecuencia, en 2002 Lego cambió el tamaño de sus piezas a gigantescos bloques de construcción y redujo el tiempo de armado de días a minutos. Como resultado, las ventas cayeron en picada. Hasta que de pronto un niño alemán de once años les reveló un insight notable. Cuando le preguntaron de qué se sentía más orgulloso, el adolescente respondió que de sus gastadísimas zapatillas, muy por encima de todos los equipos electrónicos que poseía. ¿La razón? El desgaste era producto de las miles de horas de entrenamiento con su skate y probaban que era el mejor skater de su pueblo. Sus zapatillas eran su trofeo. Ese insight ayudó a Lego a entender que incluso los “nativos digitales” todavían pierden todo el tiempo que sea necesario para lograr lo que quieren, y cosechan mucha gratificación en el proceso. Esa pequeña pieza de small data llevó a Lego a regresar a los bloques pequeños, y a convertirse, en los últimos tiempos, en el fabricante de juguetes más grande del mundo.

Publicado en MARKETERS. Post original aquí.

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