¿Es mi proyecto sostenible? Las tres claves para saberlo

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Por Juan Sobejano

¿Es mi proyecto sostenible? Cuando lanzamos un nuevo proyecto al mercado solemos estar ya pensando en beneficios, previsiones y campañas futuras. Pasa tanto en las empresas tradicionales como en las non profit, ONGs o cuarto sector. Pero antes de llegar a esto hemos tenido que realizar un trabajo previo de diseño, conceptualización, construcción y validación del proyecto. Y aquí es donde en muchas ocasiones fallamos porque no lo hacemos con la perspectiva adecuada.

Hay tres reflexiones fundamentales que hemos de hacernos al diseñar un proyecto:

1.- ¿Es factible? Es decir, ¿disponemos de la técnica y los recursos humanos y de gestión para desarrollar el proyecto? Si nuestra organización no puede por sí sola es muy posible que podamos desarrollar estrategias de empresa abierta, innovación abierta o economía crowd, dependiendo de nuestras capacidades, necesidades de gestión y tipo de proyecto. Sea como sea lo importante es disponer de recursos y conocimientos para hacer factible el proyecto.

2.- ¿Es viable? ¿Podemos financiarla económicamente? Por supuesto esta parte es fundamental, porque supone la disposición de recursos para sacar un proyecto al mercado. En este caso podemos acudir si lo necesitamos a recursos como el crowdfunding, que nos permitirá una comunicación del proyecto al tiempo que una recaudación de recursos.

3.- ¿Es deseable? ¿Lo quiere el mercado? ¿Lo quieren los clientes? ¿Lo quieren las personas? Es importante preguntarse hasta qué punto mi proyecto va a ser bien recibido por los clientes y personas a las que va dirigido poniéndonos empáticamente en su lugar, accediendo a ellos y preguntándoles directamente, pero no con focus group o en entornos controlados, sino con una metodología antropológica que nos lleve a observarlos en sus entornos y estar y vivir con ellos.

¿Cuál es el problema? Que por lo general los proyectos, y sobre todo si son de empresas tradicionales y muy enfocadas al mercado, tienden a tener en cuenta los dos primeros puntos pero no el tercero, o al menos no le dan tanta importancia. Piensan que gracias al marketing van a conseguir aflorar una necesidad latente que sus productos o servicios van a poder satisfacer. En realidad van a ciegas, trabajan con suposiciones muy generales y poco concretas, con segmentaciones de clientes muy burdas y gruesas que ayudan poco a conocer a nuestros clientes.

Es fundamental partir, en todo proyecto, de un análisis serio y concreto de la deseabilidad de ese proyecto, o mejor aún, estudiar qué desean los clientes, las personas, y a partir de ahí, desde cero, construir una oferta creíble y atractiva. El punto clave de todo proyecto, producto o servicio no son nuestras capacidades, nuestros recursos o nuestros conocimientos, son los clientes, son las personas.

Publicado en Innodriven. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Las personas como eje sobre las que construir las empresas

¿Y yo para que quiero diseñar una estrategia?

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Las tendencias del control de gestión en el siglo XXI

por Joan Amat

controlt¿Hacia dónde se dirigirá el control de gestión del siglo XXI? Tras haber señalado dos momentos cruciales en la renovación del control de gestión, primero con Alfred Sloan y Robert N. Anthony en la década de 1950, y, en segundo lugar, con Jack Welch y Robert Kaplan en la del 1990, el interrogante es saber cuáles son los cambios que se desarrollarán en estas próximas décadas y, en especial ¿cuáles pueden ser las posibles próximas tendencias en control de gestión?

Tras más de un siglo en el que ha primado una perspectiva del control de gestión racional y mecanicista, en la sociedad postindustrial en la que priman el conocimiento, las emociones y los intangibles es necesario transformar los mecanismos de control existentes y basados en la desconfianza para dejar paso a instrumentos que promuevan la confianza y el compromiso.

Con la emergencia de la sociedad del conocimiento hay una creciente necesidad de incorporar nuevos modelos que permitan operar en contextos complejos, confusos e inciertos como los actuales, que estén más allá de los aspectos financieros.

Por ello, no nos debe sorprender que la intuición y la creatividad ocupen un lugar cada vez más relevante en las organizaciones y se de una creciente importancia a aspectos ligados a lo emocional, lo subjetivo, lo intuitivo, lo femenino.

Un enfoque cualitativo: la importancia de las personas para conseguir excelentes resultados.

Además de los dos tipos de control que ha habido hasta ahora, el control financiero y el control a través del Balanced Scorecard, creemos que en esta próxima década predominará una perspectiva del control de gestión más centrada en las personas respecto a décadas anteriores.

En primer lugar, la creciente relevancia de la importancia de las personas y su compromiso con la empresa, la emergencia de los intangibles y la responsabilidad social corporativa y sus extraordinarios resultados obliga a replantearnos que la variable clave no es la rentabilidad financiera,  sino que la clave está en las personas.

En segundo lugar, el disruptivo y espectacular fenómeno de las redes sociales y el tratamiento de la información transformarán radicalmente los sistemas de información actuales.

En tercer lugar, ante la incertidumbre existente es inevitable un enfoque más psicológico relacionado con la toma de decisiones y la incertidumbre. Sin embargo, ante esta situación de incertidumbre, es necesario utilizar la intuición y reforzar la fortaleza mental para mantener un alto rendimiento en este tipo de condiciones.

En cuarto lugar, con los continuos avances en la información probablemente se dará una mayor importancia al enfoque cualitativo, ligado a la utilización de métodos de investigación cualitativa que pueden enriquecer notablemente la información cualitativa para el control.

En el año 1991, Berger y Rosen destacaban sorprendentemente en aquel momento que en su investigación las organizaciones que tienen una cultura orientada a las personas logran unos resultados más buenos que los que estaban orientados a la rentabilidad.

En 1992, los profesores Kotter y Heskett de Harvard Business School publicaron “Corporate Culture and Performance”. Por otro lado, una investigación publicada en 2007 ha comprobado en una muestra de compañías altamente comprometidas con la responsabilidad social corporativa consiguen una muy elevada rentabilidad empresarial.

Por su parte, un interesante estudio que realiza Watson Wyatt desde 1999 sobre la relación entre la política de RRHH y el valor para los accionistas (el Índice de Capital Humano o ICH), demuestra que el compromiso en las empresas que aplican mejores prácticas de gestión de personas generan, por término medio, tres veces más valor para los accionistas que las empresas que no lo aplican.

* Este post forma parte del prólogo, escrito por Joan Amat, para su libro “El Control de Gestión en el Siglo XXI”.

*El autor es Es Doctor en Dirección de Empresas (IESE) y en Ciencias Económicas (Universidad de Alcalá de Henares), Licenciado en Ciencias Económicas (Universidad Autónoma de Barcelona), MBA (ESADE) y Diplomado en International Management (Manchester Business School) y en el Executive Program (UCLA). Estudios post-doctorales en UCLA (University of California, Los Angeles) y en University of Manchester. Conferencista en eventos de ALTAG.

Publicado en ALTAG. Post original aquí.

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¡La organización tradicional ha muerto! Viva la organización dual

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Por Virginio Gallardo

La materia prima de la innovación son las ideas. Las ideas se diría que tienen vida propia, nacen, mueren, se reproducen, se transforman y, a veces, muy pocas veces, se convierten en nuevas realidades de negocio en un entorno cultural que las facilita o las frena.

En la Era de la innovación el recurso más escaso de las empresas serán las ideas y su capacidad más estratégica la capacidad de implantar estas ideas de forma rápida.

Y las ideas nacen de la conectividad, de las conversaciones, entre las personas y una vez han nacido su éxito o fracaso depende de elementos culturales y organizativos para llevarse a cabo.  Por ello es tan importante conocer si nuestras tradicionales estructuras se manejan bien con las ideas y su implantación ¿Qué estructura organizativa es la adecuada para la innovación? ¿Cómo podemos utilizar nuestra organización para que las ideas se conviertan en innovación?

La empresa es una gran fábrica de ideas

Las ideas de negocio tienen cada vez más valor, pero sólo si llegan a hacerse realidad. Gary Hamel recuerda que por cada 1.000 ideas que se generan en una empresa son sólo viables unas 100, y de ésas son tan sólo 2 o 3  tienen impacto sobre la rentabilidad de la compañía. La supervivencia empresarial depende de incrementar estas cifras, de hacerlas mejores,… al menos mejores que nuestra competencia.

Cada vez más hay más preocupación por cómo las ideas de las organizaciones pueden generarse con más calidad y cómo estas pueden ser más rápidamente transformadas en negocio y resultados.  Una de las consecuencias del nuevo valor de las ideas y de su ejecución y aspectos cómo la gestión del cambio que permite la implantación es lo que hace que nos volvamos a replantear la naturaleza de nuestras organizaciones y nos preguntemos si la estructura de las organizaciones que tenemos es la adecuada para conseguir que las ideas sigan el camino más óptimo para conseguir su éxito.

La estructura organizativa tradicional refleja la estructura de jerárquica y su objetivo era intentar delimitar las funciones de cada persona o unidad organizativa para hacer funcionar un negocio. Nadie se planteó la estructura organizativa desde el punto de vista de la innovación, quizás si desde la claridad, quizás desde el punto de vista de funciones, pero no estaba pensada desde el punto de vista de potenciar la inteligencia colectiva o el liderazgo distribuido, sino desde la perspectiva de mando y control. No, definitivamente las estructuras organizativas no están pensadas para hacer frente al principal reto de nuestro tiempo: la innovación.

 

¿Una nueva organización en red?

Es la emergencia de la necesidad de potenciar la innovación la que junto a un fenómeno tecnológico, la emergencia de las nuevas plataformas de las redes sociales corporativas desde donde surge el debate de una nueva forma organizativa y la necesidad de un nuevo modelo. El debate en realidad no es nuevo, pero lo cierto es que ha pasado de foros muy especializados y muy reducidos a ser un debate amplio, donde con unanimidad, se dice, casi se grita: la organización tradicional ha muerto.

Ahora ya no es necesario ser especialista en innovación, en cualquier Blog, artículo de opinión de prensa,… hay una unánime coincidencia las redes sociales corporativas nos dirigen hacia un cambio sin precedentes en la forma de entender las relaciones y las estructuras organizativas de nuestras organizaciones. Ahora la verdadera innovación en la gestión es la innovación de los nuevos modelos organizativos

Aunque por otra parte todos sabemos que los organigramas están muy lejos de reflejar la realidad de las organizaciones, sólo reflejan la realidad formal,…  Y sabemos que la innovación ya se está produciendo en redes de personas conectadas mediante conversaciones que no siempre reflejan los organigramas. Sabemos que son los grupos de influencia, las tribus o clanes o redes internas más que la estructura jerárquica los creadores y destructores de la cultura o los que impulsan o matan las nuevas ideas. Las estructuras informales creadoras e implantadoras de la innovación en nuestras empresas son invisibles y, al menos hasta ahora, no se dejaba dibujar, ni se intentaba sistematizar.

La pregunta que con cierta urgencia comienzan a hacerse las organizaciones más avanzadas es obvia: ¿podemos dibujar una organización más orientada a innovar y repensar la estructura de nuestras organizaciones en términos de innovación en red?

 

Actuar sobre la organización dual y la organización en red

La idea que más se consolida es que la organización tradicional cuyo objetivo es gestionar el negocio actual no desaparece y se crea o se superpone una organización paralela o dual mediante comunidades “redes formales articuladas mediante redes sociales corporativas” cuyo objetivo sea el aprendizaje organizativo y la innovación.

Debemos asegurar que optimizamos las redes informales de personas y que las dotamos de objetivos comunes de negocio desde el punto de vista de la innovación mediante comunidades.

El nuevo objetivo del liderar seria construir, diseñar, dinamizar y asegurar el funcionamiento de las comunidades, las nuevas estructuras organizativas responsables de la innovación. Y hacer que estas comunidades, estas redes informales formalizadas mediante herramientas tecnológicas, convivan con estructuras organizativas que no fueron pensadas para innovar, pero que son las que mantienen la empresa y el negocio en funcionamiento.

El líder tendrá que assegurar el funcionamiento de estas nuevas estructuras organizativas que en muchos casos tendrán un caràcter más temporal sin penalizar el funcionamiento de las  estructuras tradicionales.

Aunque inevitablemente formalizar nuevas relaciones de poder que se dan en las comunidades, reconocer las relaciones de influencia  y las nuevas formas de interactuar condiciona de forma importante, algunos dirían, hiere de muerte,  las viejas estructuras jerárquico-funcionales y especialmente la cultura y valores que la mantenia viva.

Pero la organización tradicional no muere del todo, simplemente se crea una nueva realidad que se tendrá que gestionar con nuevos roles, nuevos sistemas de desempeño y retribución y nuevas formas de selección e incorporación de personas y sobretodo una nueva cultura. Ha nacido la organización dual.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

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Los tres niveles de la organización 2.0. y sus comunidades

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Habilidades comunicativas (III): la escucha activa

En anteriores posts hemos hablado de los componentes paralingüísticos y componentes no verbales que intervienen en el proceso comunicativo y debemos aprender a controlar en aras de la comunicación eficaz. Este post dedicado también a habilidades comunicativas lo dedicaremos a una de las tres actitudes imprescindibles para el buen comunicador, junto con la asertividad y la proactividad: la escucha activa. 

La escucha activa

La naturaleza nos dio dos ojos, dos orejas y una boca para que pudiéramos observar y escuchar el doble de lo que hablamos. Epícteto.
Escucha activaSaber escuchar es igual, o incluso más difícil, que saber hablar. La escucha activa es un elemento indispensable en la comunicación eficaz y se refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo. Para llegar a entender a una persona se precisa cierta empatía. La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista del que habla.
Existen algunos obstáculos que impiden que escuchemos con eficiencia y debemos ser conscientes de estos para poder superarlos:
  • Atención dividida: tratar de hacer demasiadas cosas al mismo tiempo nos coloca y coloca al usuario en una posición inadecuada e incómoda.
  • Atención a nosotros mismos: comprometemos nuestra capacidad de escuchar a la otra parte. Ej: cuando estamos intentando escuchar activamente, a veces nos fijamos en nosotros mismos, enviándonos mensajes internos de lo bien o mal que estamos escuchando al otro, cuando en realidad estamos más centrados en cómo lo hacemos que en escuchar en sí a la otra persona.
  • Pretender que escuchamos: cuando en realidad no es así. Ejemplo: cuando estamos frente a otra persona y le mandamos señales de que le estamos escuchando, aunque internamente estamos pensando en otros problemas que tenemos, pretendemos escuchar, pero no lo estamos haciendo.

Querer hablar primeroEl error más habitual es querer hablar primero y expresar nuestro punto de vista a toda costa, de ahí que nos concentremos únicamente sobre la idea que queremos transmitir, y no sobre lo que nos están diciendo. Esta forma de distraerse perjudica seriamente la comunicación.

Existen algunas actitudes que nos van a permitir mejorar nuestra escucha activa: 

  1. No interrumpir cuando el usuario está hablando ni valorar o enjuiciar las palabras del otro de inmediato.
  2. Comprender que no somos los únicos que hablamos, esto se traduce en dejar hablar a los demás sin anticiparnos a lo que nos van a decir.
  3. Consideración y amabilidad hacia las personas con quienes uno habla, esta consideración podemos demostrarla con hechos como: valorar lo que dicen, prestarles atención etc.
  4. Voluntad de hacer que la escucha sea parte activa del proceso de comunicación, ser conscientes de que debemos escuchar y mostrar a la otra persona que queremos escucharla, con mensajes no verbales como asentimientos de cabeza, mirada centrada en la persona que habla…
  5. Aprender a escuchar entre “líneas”, en algunos mensajes que escuchamos es igual de importante lo que dicen que lo que no dicen, debemos estar atentos a ver lo que se dice entre líneas en una conversación.
  6. No adoptar una actitud hostil ni emocional mientras se escucha, esto impedirá que la persona se sienta escuchada, porque puede hacerle sentir incómoda.
  7. Aprender a evitar las distracciones, si sabemos que es demasiado tarde y nos tenemos que marchar, sin embargo, deseamos escuchar lo que nos dicen, debemos evitar mirar el reloj constantemente, pues al final estaremos más atentos del reloj que de la otra persona.
  8. Especialmente, cuando el otro tiene un problema, hay que escucharle con mayor interés. Es el momento de aplicar la escucha activa, pues la otra persona necesita ser escuchada y comprendida.

Pirámide de escucha

Ventajas que la escucha activa tiene, tanto sobre la persona que escucha como sobre la que se siente escuchada:

  • Crea un clima de confianza y cercanía que facilita la comprensión mutua.
  • Se puede comunicar aceptación e incrementar la motivación del usuario.
  • Se reduce la tensión, las diferencias de criterios.
  • Se aprende del otro.
  • Se facilita la reducción de conflictos.
  • Ayuda a tomar mejores decisiones y con mayor seguridad. 
  • Se aprende a trabajar mejor.
  • Se gana tiempo para pensar.
  • Se estimula la cooperación del usuario.

En próximos posts hablaremos sobre la asertividad y la proactividad.

Publicado en Comunicación en Cambio. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Habilidades comunicativas (I): componentes paralingüísticos

Habilidades comunicativas (II): componentes no verbales

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¿Qué es la escucha activa y cómo se puede aprender la escucha activa?

El arte del buen escuchador

Saber escuchar. Conversaciones productivas

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La Matriz de Gestión del Tiempo

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 por Francisco Sáez

Dwight D. Eisenhower, trigésimo cuarto presidente de los EE.UU., pensaba que debemos dedicar atención y tiempo a nuestras actividades en función de su importancia y urgencia. Decía, con razón, que tendemos demasiado a centrarnos en las cosas que son importantes y urgentes a la vez, lo que genera un comportamiento reactivo ante lo que se tiene que hacer ahora mismo, en vez de centrarnos en las cosas que son importantes, aunque poco urgentes, lo que sería la base de un comportamiento más estratégico, orientado a objetivos a largo plazo.

Stephen R. Covey popularizó la Matriz de Gestión del Tiempo de Eisenhower en su libro Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva, afirmando que nos encontramos ante una cuarta generación de gestión del tiempo, mucho más efectiva, en la que ya no se trata de gestionar el tiempo en sí, sino de gestionar dónde debemos poner nuestra atención en cada momento.

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Algo es urgente cuando requiere una atención inmediata. Las cosas urgentes atrapan tu atención, te presionan constantemente. La trampa está en que muchas de ellas son fáciles, o son divertidas, o son populares, pero son poco importantes.

Algo es Importante cuando contribuye a tus objetivos a medio y largo plazo, a tu propósito de vida. Para no desatender las actividades que son importantes, pero no son urgentes, necesitas ser proactivo, ya que éstas no demandan tu atención. Si las dejas de lado, llegará un momento en que se convertirán en urgentes, y este comportamiento te llevará al circulo vicioso que implica vivir siempre en modo reactivo, en una situación de crisis continua.

Si prestas demasiada atención al Cuadrante I (cosas urgentes e importantes), éste se irá haciendo cada vez más grande y te llegará a dominar por completo. Los Cuadrantes III y IV incluyen cosas que, urgentes o no, no son importantes. La gente efectiva pasa más tiempo en el Cuadrante II, reduce en lo posible el tiempo que está en el Cuadrante I, y no se preocupa demasiado de los Cuadrantes III y IV.

En el Cuadrante II (cosas importantes, aunque no urgentes) reside el núcleo de una gestión personal eficaz. Aquí están las cosas que te permiten vivir aprovechando oportunidades y actuando preventivamente, en vez de resolviendo problemas. Cosas como crear y reforzar relaciones personales, hacer ejercicio, planificar tu futuro, aprender, etc. Para moverte hacia este cuadrante, primero debes tener claras cuáles son tus prioridades, y después debes aprender a decir no a otras actividades, algunas urgentes y aparentemente importantes.

Publicado en FacileThings. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Empieza con el Final en la Mente

Seguir leyendo:

La matriz de Steven Covey y su aplicación a la productividad

El autoconocimiento. Primera aptitud de la inteligencia emocional

Cómo conseguir el autoliderazgo

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Qué es y cómo funciona la Adhocracia como forma de organización

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por Julio César Marchione

 

1. Introducción 

En principio, unopodría asegurar que no tiene sentido alguno pretender aplicar los principios del control de gestión en organizaciones adhocráticas.  pero, también es claramente identificable en quienes las dirigen, la necesidad de generar flujos de caja positivos, hacer un uso eficiente de su de capital, destinar el capital invertido a proyectos de mayor rentabilidad y minimizar la generación de costos “ocultos” y derivados de la “no-calidad”.  ellos saben que son parámetros que les permiten a sus organizaciones ser sostenibles en el tiempo y  –en términos de rentabilidad- para los potenciales inversores.

Es posible que algún lector considere que los saltos en la rentabilidad de este de organizaciones, a partir del éxito como resultado de la innovación, desmerece toda consideración hacia las herramientas destinadas al control de la gestión.  es posible que así sea.  aunque deberíamos tener en consideración que esos resultados no son constantes, regulares y articulados con los flujos de operativos.  entre esos momentos de éxito, florecen períodos en los cuales los costos pasan a ocupar un lugar de privilegio en la gestión de esta clase de organizaciones.  aquí surgen las necesidades de información y –en algunos casos- el de soluciones “mágicas” para mantener a la organización en términos operativos, a fin de alcanzar el tan ansiado salto cualitativo del valor a partir de la innovación.

2. ¿A qué nos referimos cuando hablamos de “adhocracia”?

“Innovar significa romper con esquemas establecidos.  Así la organización innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación”. [i] 

Así comienza el autor Henry Mintzberg su descripción de las organizaciones adhocráticas, puntualizando también que en el año 1970, Alvin Toffler acuñó este adjetivo en su libro “El shock del futuro”.  en éste, el autor se enfoca a las unidades temporales dentro de las organizaciones, como secciones creadas para un fin concreto y transitorio.  esto demanda una organización formal prácticamente nueva, denominada “organización de matriz”.

El mismo Mintzberg caracteriza la “adhocracia”, señalando que muestra la menor reverencia por los principios clásicos de administración, especialmente el de unidad de mando.  de la caracterización mencionada surgen los siguientes aspectos y relevantes:

  • La estructura es altamente orgánica, con poca formalización del comportamiento.
  • Existe una alta especialización horizontal de tarea, basada en la capacitación formal.
  • Implica una a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propósitos internos.
  • El marco necesario de confianza en los de , permite orientar a la organización en un proceso de ajuste mutuo, como mecanismo coordinador clave.
  • Descentralización selectiva hacia y dentro de esos , que están ubicados en varios lugares en la organización e incluyen varias mezclas de gerentes de línea y expertos operativos y staff.

Haciendo una revisión sobre los autores que han escrito al respecto, es posible reseñar las siguientes ideas básicas de cada uno de ellos:[ii]

  • T. Peters y R. Waterman destacan que la diferencia entre la adhocracia y otras configuraciones estructurales, se refiere a la existencia de pequeños grupos de , los cuales ostentan –como fuerza propia- la flexibilidad y la organicidad.
  • Alvin Toffler y Warren Bennis señalan a la adhocracia como un modo de vida de la empresa, que va más allá de la existencia de pequeños grupos internos, y que le permiten amoldarse con rapidez y flexibilidad a un entorno cambiante y complejo.
  • Frank Ostroff se refiere fundamentalmente al término “organización horizontal”, como aquélla que implica menos niveles jerárquicos, disponiendo de equipos multidisciplinarios a cargo de procesos “nucleares”.
  • D.R.Hampton, inspirado en la organización de los indios Fox en los Estados Unidos, establece como ideal de la organización el “reemplazo de la maquinaria social por una serie de unidades más pequeñas, más orientadas a las personas y relativamente auto-administradas, para lograr diversas partes de la tarea total”.  Con respecto a la autoridad, señala que tendería a estar descentralizada entre quienes se encontraran cercanos al desarrollo de las tareas específicas, fuera de la cadena tradicional de mando.
  • Peter Drucker, en su libro “La Gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas”, tiene un enfoque concentrado en la capacidad de innovación de algunas organizaciones.  En este campo, especifica ciertas características que se evidencian en el diseño estructural y en la cultura de aquéllas.  Asimismo, señala que la organización innovadora exige una atmósfera de “aprendizaje en toda la empresa”, venciendo la resistencia al cambio y el temor a lo desconocido.
  • Finalmente, Peter Senge enfoca su análisis en las “organizaciones inteligentes”, las que caracteriza como asentadas en cinco disciplinas: el pensamiento sistémico, el dominio personal, los modelos mentales, la visión compartida y el aprendizaje en equipo.

Es importante destacar, a partir de la observación empírica y casuística, que en la adhocracia abundan líneas gerenciales intermedias (funcionales, integradores o de proyectos).  la función gerencial intermedia está más emparentada con las condiciones del líder de proyectos, quien está orientado a alentar el ajuste mutuo entre los miembros del equipo responsable de los mismos.  su capacidad de enlace y negociación los diferencia de los gerentes jerárquicos tradicionales, ya que no dan órdenes por supervisión directa, sino que coordinan el trabajo lateralmente entre los distintos grupos y entre éstos y las unidades funcionales.

Resulta útil para este trabajo, presentar la digresión que Mintzberg plantea respecto de la adhocracia, cuando señala que existen dos clases diferenciadas entre sí: la adhocracia operativa y la adhocracia administrativa.

Según el mismo autor, “la adhocracia operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes”, constituyendo grupos multidisciplinarios de especialistas orientados a una solución original ante un problema particular planteado por un cliente.  paralelamente, se desarrolla una estructura burocrática profesional, que trata de encasillar la solución original en una contingencia conocida que pueda ser manejada con parámetros estándar.  esta estructura funciona sobre el objetivo de estandarizar las actividades de sus especialistas, para que puedan operar por sí mismos, estando su trabajo automáticamente coordinado con los otros, en virtud de sus conocimientos y destrezas estandarizados.

De esta manera, “un rasgo clave de la adhocracia operativa es que sus trabajos administrativos y operativos tienden a fusionarse en un solo esfuerzo”.[iii]  tal es el caso de las agencias de publicidad, los fabricantes de prototipos de ingeniería, las compañías de teatro o las productoras de filmes.

En cambio, en la adhocracia administrativa también funciona sobre la base de grupos de proyecto, pero con una finalidad diferente.  este tipo de clasificación, implica una organización que emprende proyectos para servirse a sí misma, haciendo una distinción radical entre su componente administrativo y su núcleo operativo.  Este último sigue operando separado del resto de la organización, resguardando sus características mecánica y burocrática.  en muchos casos, con la finalidad de lograr el mencionado truncamiento, las organizaciones automatizan o tercerizan su núcleo operativo, reservándose la propiedad de la estructura administrativa que opera con el objetivo de la innovación y el desarrollo de la capacidad de respuesta al cambio.  como ejemplos de esta clasificación, es posible mencionar a la N.A.S.A. (con su proyecto Apolo y un núcleo operativo tercerizado) y a las compañías petroleras que tienden a automatizar sus procesos de producción.

Es importante aclarar que, en este trabajo, el enfoque estará concentrado en la primera de las clasificaciones.  es decir, aquéllas que fusionan su núcleo operativo con la estructura administrativa innovadora, ya que aquí es donde encontramos el mayor nivel de simplificación respecto a la relativa importancia del control de su gestión, para el desarrollo del negocio.

3. Condiciones básicas para la existencia de la organización adhocrática.

A los fines de profundizar el tema foco de este trabajo, resulta útil recurrir al mismo Mintzberg y al Prof. Ubaldo Nieto de Alba, para discernir las condiciones básicas que sostienen la existencia de la organización adhocrática como tal.  tanto uno como el otro, encuadran este tipo de organizaciones y justifican su existencia, especialmente, como una forma de responder ante el desafío de la innovación como fuente de creación de valor.

Dentro de las condiciones en las cuales se desarrollan las organizaciones adhocráticas, es posible reseñar las siguientes, a partir del análisis de Henry Mintzberg:

1. el ambiente de estas organizaciones es dinámico y complejo a la vez.  Esto genera una dicotomía a partir de la presunción respecto a que un ambiente dinámico demanda una estructura orgánica, mientras que uno complejo pide una estructura descentralizada.  en este tipo de organizaciones deben convivir el trabajo innovador con la sofisticación y complejidad del mismo.  En este punto, el Prof. Ubaldo Nieto de Alba hace una profunda digresión entre considerar al entorno como una variable exógena o endógena de la organización.

Particularmente, menciona que “en estas organizaciones la información del entorno todavía es un dato o variable exógena, susceptible de anticipación que, con horizontes temporales de gestión, permite la planificación, el control y el aprendizaje continuo para la adaptación.  así pues, durante el tiempo necesario para el aprendizaje no se plantean discrepancias entre el entorno y la organización que obliguen a nueva información e interpretación del entorno y a revisar la cultura organizativa; pero la situación cambia radicalmente cuanto la información del entorno es una variable endógena que, al ser realimentada por las actuaciones y dar lugar a un efecto contaminante sobre las predicciones, no permite establecer horizontes temporales de gestión con el tiempo de aprendizaje necesario para la adaptación.  aunque las organizaciones innovadoras dan un paso más en el aprendizaje, mediante grupos de proyectos que actúan en tiempos cortos y con un predominio de las redes de coordinación horizontal.”[iv]

2. Una de las condiciones que atraen a las organizaciones hacia la adhocracia, es el cambio frecuente del producto o servicio ofrecido al cliente.  La producción manufacturera de prototipos, la publicación de periódicos, revistas o libros, la producción de películas y filmes publicitarios, son ejemplos de la diversidad de productos y servicios que, esta clase de organizaciones, tienen que enfrentar dentro de su modelo de negocio.

3. La adhocracia operativa es propensa a una vida corta como organización.  Tanto el fracaso, derivado de la incertidumbre en cuanto al tiempo que transcurrirá sin proyectos, y que –en algunos casos- desemboca en su autodestrucción financiera; como el éxito, que alienta la transformación de la organización hacia condiciones más estables y una estructura más burocrática.  la búsqueda de la estabilidad es una constante ligada –generalmente- a la quietud de la muerte de la organización, como a la repetición de proyectos ligados a sus capacidades esenciales y a la reputación por lo que hace mejor.

4. La moda es también una condición de la adhocracia.  Todas sus características tienen un atractivo particular : el énfasis sobre el avance en la curva de la experiencia, el diseño estructural orgánico, la operación sobre la base de grupos de proyectos y fuerzas de tareas, descentralización sin una sola concentración de poder, estructura matricial, sofisticación de los sistemas técnicos, complejidad y dinamismo del ambiente y el entorno, y vitalidad cultural.

4. Aspectos claves de las organizaciones adhocráticas

Antes de avanzar sobre el centro neurálgico de este trabajo, enfocado al control de gestión y la estructura de costos de estas organizaciones, resulta interesante profundizar en aspectos tales como la ubicuidad del poder, las reacciones humanas ante la ambigüedad (que afecta íntimamente a la cultura organizacional), el problema de la ineficiencia y los riesgos de la transición hacia otros tipos de configuración de la organización.

La ubicuidad del poder:

En las organizaciones adhocráticas el foco del poder se desplaza del centro y del entorno reducido de aquéllas, ya que la capacidad profesional concentra ese poder, al estar basada en una inteligencia “que ya no solamente utiliza conocimientos acumulados para conseguir un fin, que son la solución del problema, sino, también como una actividad creadora de información e inventora de los propios fines y que sigue el principio de que todo sistema complejo, a partir de enlaces antes inexistentes, no sólo acumula sino que también genera información.”[v]

Esta interacción entre la inteligencia, la capacidad innovadora y la alteración del propio entorno por efecto de esa innovación, implica considerar la complejidad de aquél como una variable endógena.  con lo cual, podemos afirmar que la inteligencia en un entorno innovador presupone el desenvolvimiento de la organización con autoconfianza, autocontrol y empatía.

De este modo, el poder político de quienes gobiernan y deciden en las organizaciones, se diluye en un entramado de jerarquías superpuestas, según el objetivo que se esté persiguiendo mientras se está operando con la incertidumbre y dinamismo del entorno. Es por ello que, el concepto tradicional del control de gestión, no es posible adecuarlo a la estructura de poder de las organizaciones adhocráticas y –seguramente- sufrirá ciertas adaptaciones conceptuales y operativas que serán objeto de análisis en el presente trabajo.

La cultura de la organización adhocrática y las reacciones humanas ante la ambigüedad:

Ya en el año 1966 Burns y Stalker señalaban que “todos los gerentes por algún tiempo, y muchos gerentes todo el tiempo, anhelan más definición y estructura” exhibiendo la misma poca tolerancia a la fluidez, confusión y ambigüedad de las organizaciones adhocráticas.

La cultura de este tipo de organizaciones está influida por los problemas humanos que emergen a partir de su ambigüedad estructural, pasando de un estado de satisfacción por el ambiente dinámico y fluido de trabajo, a una necesidad innata del ser humano en la búsqueda por una vida de estabilidad y relaciones bien definidas.

Es más, a partir de ciertos estudios realizados por Reeser se pone de manifiesto –como características comunes- que los problemas humanos más comunes están relacionados, no sólo con la ambigüedad estructural, sino también con la ansiedad provocado por la eventual salida de fase de los proyectos; la confusión de los miembros en cuanto a la identificación de quién es el jefe y a quién impresionar para lograr una promoción en el empleo; la existencia de un bajo nivel de lealtad como miembro, derivado de las frecuentes transferencias entre proyectos distintos; la falta de claridad en la definición de los cargos, relaciones de autoridad y líneas de comunicación; desarrollo personal al azar y no planeado, a causa del corto tiempo bajo cualquier gerente; e intensa competencia por recursos, reconocimiento y premios.  de este estado de situación, se desprende que la politización de la adhocracia es muy alta y que contiene un nivel importante de competitividad, institucionalizando así el conflicto organizacional, casi permanente.

El problema de la ineficiencia:

Por lo avanzado hasta el momento, podemos concluir que la organización adhocrática es la que se adecua más a la solución de problemas complejos y mal estructurados, especialmente, en torno al desarrollo de la capacidad de innovación sofisticada.  Pero, también es cierto que no tiene competencia para resolver cosas ordinarias, sobre la base de la estandarización y el control de la eficiencia operativa.

El nivel de costos ocultos y derivados de la ineficiencia, está relacionado directamente con el desplazamiento de la oportunidad en la que se concentran los factores generadores de los mismos.  este movimiento demuestra que los factores de ineficiencias se concentran en los procesos de decisión, recuperando parcialmente algunos de estos costos derivados en oportunidad de la ejecución de dichas decisiones.  esto ocurre ya que la participación amplia, lenta y discutida de todos los niveles en la decisión, asegura un apoyo ampliamente difundido para las decisiones tomadas, por parte de los operadores.

También debe tenerse en cuenta, como señala adicionalmente Mintzberg, que “una fuente más de ineficiencia en la adhocracia es el desequilibrio de las cargas de trabajo” entre los períodos en los cuales se desarrollan los diferentes proyectos.  Conviven períodos de alta exigencia en la dedicación de tiempos y concentración de los miembros integrantes de los equipos de proyecto, con espacios de tiempo de discusión y análisis de las decisiones, como así también de falta total o parcial de proyectos en ejecución.

Los riesgos de la transición a otros tipos de organización:

Es posible que, ante la necesidad de llevar la estructura hacia una forma más estable y burocrática, las organizaciones adhocráticas (especialmente las operativas) puedan orientarse a seleccionar proyectos y programas estándar o posicionarse en algún nicho del mercado, anclada en una capacidad esencial, desarrollada a partir de la creatividad y la innovación.

Si bien es una posibilidad, no por ello resultará sencillo el proceso.  en el segmento objetivo, la organización está posicionada como “solucionadora de problemas” y no como productora de servicios masivos.  la transición puede afectar culturalmente al grupo humano, afectando seriamente al diseño estructural de la organización adhocrática.

El mercado suele estar abastecido por numerosas organizaciones burocráticas y estables en sus productos y servicios, buscando inevitablemente la apropiación de porciones de valor dentro de una cadena de medios a fines.  es posible que, dentro de un proceso de transición, las organizaciones adhocráticas sufran los efectos de la ausencia de una cultura basada en la unidad de mando, la concentración del poder de decisión, el control de la eficiencia y los costos ocultos.  estos procesos generan una ventaja competitiva para las restantes organizaciones burocráticas, entrenadas para el logro de sus objetivos en forma más eficiente que las adhocráticas.

5. ¿Es posible controlar la gestión en organizaciones adhocráticas?

Las características de la organizaciones adhocráticas potencian la postura crítica de muchos autores, con referencia a la relativa importancia de la información de gestión y el control sobre la misma.

Tal es el caso de Dee Hock (fundador y presidente emérito de Visa International), quien manifiesta que: “la contabilidad de gestión no debería ser vista nunca más como una herramienta para dirigir personas mediante medidas.  Su finalidad debe ser fomentar las preguntas en las relaciones, en los modelos y en los procesos que dan lugar a las medidas de contabilidad.  Con palabras más precisas, en los años venideros debemos pasar por encima de los números y del lenguaje de las matemáticas para comprender, evaluar y contabilizar tales intangibles, como formación, capital intelectual, comunidad, creencias y principios.”[vi]  Es más, en varios párrafos de este mismo libro, hace referencia a que realmente la contabilidad de gestión ha servido permanentemente de barrera para el genuino proceso de aprendizaje organizacional, no permitiendo que se incluya en las medidas que maneja, activos tales como derechos participativos, alianzas, interdependencia sistémica y relaciones definidas.

Simultáneamente con el nacimiento de posiciones fundamentalistas como las expuestas en el párrafo anterior, existen autores que toman una postura crítica frente a las limitaciones de la contabilidad de gestión, para exponer –a partir de su estructura cartesiana- el resultado de la creación de valor y la incidencia de los activos intangibles y capital humano en este proceso.  tal es el caso del Prof. Ubaldo Nieto de Alba, quien diferencia el control ordinario de gestión en organizaciones formales, jerárquicas y piramidales, del “control estratégico de la innovación”.  en este esquema, según el autor, ningún agente del sistema puede controlar el “resultado”; pero el comportamiento global del sistema sigue controlado.  en este caso, el Prof. Nieto de Alba no denuesta a los sistemas de control de gestión, pero sí traza una línea divisoria que limita el alcance de éstos y la importancia del denominado “control estratégico”.  este –según el autor- “debe estar orientado a medir lo importante, que es lo que afecta a la frecuencia de innovación, a la ruptura de esquemas, a la calidad, a la inversión en la mejora de las calificaciones y a la velocidad del cambio, así como a valorar los intangibles y a medir la creación de valor de la empresa”.[vii]

Considero que el control de la estrategia sólo puede pasar por los resultados de la operación táctica, orientados al cumplimiento de los objetivos estratégicos, y a la redefinición de los mismos, a partir del desarrollo de capacidades esenciales y ventajas competitivas, tanto de la propia organización como de sus competidores actuales y potenciales.

A partir de esta posición, también considero que no es consistente una oposición frontal a la importancia de la información de gestión, sólo por el mero hecho de surgir de una fuente contable y cartesiana.  es posible construir un eficiente sistema de control de gestión, sobre la base de información que cumpla con los principios de “integridad” y “validez”, y que tenga desarrollado un esquema de exposición de esa información de manera comprensible y dinámica por parte de los usuarios.

Ahora bien, puede ud. estar pensando que, a partir de la caracterización de las organizaciones adhocráticas ya desarrollada, es realmente injustificable el funcionamiento de un sistema de información de gestión, orientado al control de los resultados de la operación.  Esta postura puede estar sustentada en que al no existir unidad de mando, ni lazos jerárquicos de operación y reporte, no es posible encontrar motivos contundentes para controlar la gestión a partir de sistemas de información tradicionales.

Creo que estos planteos sí tienen una respuesta, basada en motivos contundentes, que se sustentan en factores propios de las organizaciones adhocráticas, característicos y claramente diferenciadores de otras clases de organización.

¿Cuáles son esos factores propios?  A continuación los desarrollaremos en profundidad.

En primer lugar, es importante señalar que las organizaciones adhocráticas basan su funcionamiento en un esquema de lealtades interpersonales, mutuo respeto técnico y personal y un alto grado de fidelidad al negocio central de la organización (independientemente del sentido de pertenencia a los negocios periféricos).

Esto implica que uno de los factores más importantes para poder desarrollar un esquema de constitución de grupos “ad-hoc”, sobre la base de proyectos y equipos de trabajo, es el lazo que mantiene unidas a las personas con esas organizaciones.  en muchos casos, estas personas no se encuentran en relación de dependencia de la organización adhocrática, con la cual operan a nivel de proyectos individuales y de manera independiente, desde el punto de vista legal.  en otros, aún encontrándose en relación de dependencia, los integrantes de los grupos de proyecto deben migrar de uno a otro, en función del alcance de los objetivos definidos para cada uno de éstos, para lo cual resulta fundamental la generación de un compromiso y una lealtad hacia las personas y la propia organización.  Es más, considero que el lazo que pueda establecerse hacia el proyecto,  depende exclusivamente de la línea que une a las personas con la organización adhocrática.

La pregunta ahora es ¿cómo pueden las herramientas de gestión facilitar la construcción y supervivencia de ese lazo corporativo?  La responderemos una vez que esbocemos el segundo de los factores, que justifica el diseño de un sistema de control de gestión en este tipo de organizaciones.

Así pues, como segundo elemento que fortalece mi postura, es factible considerar la importancia –para una organización adhocrática operativa- del equilibrio presupuestario y el análisis de la estructura de costos, a los fines de su sostenimiento en el tiempo con flujos de caja razonablemente administrados y capacidad financiera para el desarrollo de los nuevos proyectos.

Uno de los grandes problemas que atraviesan este tipo de organizaciones, es la existencia de períodos sin producción de proyectos, generando –como consecuencia natural- el impacto económico y financiero de los costos estructurales.  este impacto repercute y condiciona las decisiones en materia de estructura eficiente del capital, especialmente, en materia de financiación del capital de trabajo operativo necesario para las etapas iniciales de los nuevos proyectos en vías de ejecución.  Es en esos momentos, en los cuales la capacidad de innovación y creatividad queda encorsetada en un laberinto financiero, provocando –en muchas ocasiones- la inmovilidad de la organización y serios conflictos de intereses en su seno.

Volviendo a la pregunta que quedó latente en párrafos anteriores, es posible construir el camino de la respuesta a partir de la visualización del diseño de las organizaciones adhocráticas.  En este punto, es conveniente trabajar sobre alguna de las actividades económicas que se encuadran en este modelo de diseño.  tal es el caso de las productoras cinematográficas y de “spots” publicitarios, que nos servirán de campo de estudio en los siguientes apartados.

6. Hacia un modelo de control de gestión en la adhocracia

La producción audiovisual, editorial y musical, no sólo es clave para la construcción de la identidad de un país, sino también lo es para su desarrollo económico.  según los últimos datos estadísticos disponibles, en el año 2000 la Argentina produjo bienes culturales por el 3% del PBI, equivalentes a 10 mil millones de dólares, monto equivalente a la facturación de la industria alimenticia y de bebidas nacionales (10,1 mil millones) y algo inferior al de la construcción (13,8 mil millones anuales).  cabe agregar que, aún dentro de un contexto cambiario desfavorable para la Argentina, la producción local exportada en el año 2000 fue de 146,7 millones de dólares (equivalente al 0,5% del total nacional).  En la actualidad, la relación del tipo de cambio en los insumos artísticos genera una ventaja competitiva, que atrae a más de una empresa o agencia publicitaria del exterior del país.[viii]

En estas organizaciones, la estructura se diseña sobre cuatro funciones gerenciales claves: la dirección artística, la producción operativa, la representación comercial y la financiación de corto plazo.

Estas funciones gerenciales constituyen, junto con el equipamiento necesario para la edición y la proyección de filmes en estudio, las fuentes primarias de los costos de estructura de este tipo de organizaciones adhocráticas.

Los proyectos de producción surgen a partir de la gestión de marketing de la representación comercial, apoyada en muchos casos por la difusión y premiación del material producido con anterioridad.  Este material es considerado como el resultado de una tarea creativa y como un exponente claro del nivel de innovación tecnológica aplicado al desarrollo de una idea.  constituye claramente el factor clave en la elección de la productora de una película o un comercial.

Es importante aclarar que las ideas creativas y la producción innovadora, se anclan en la existencia de un guión elaborado por la dirección artística de la productora.  la aprobación de ese guión es el disparador de una serie de instrumentos que, correctamente gestionados, permitirán construir una fuente sólida para el desarrollo de herramientas orientadas al control de la gestión.  piense, por un momento, que –a partir de la aprobación del guión- una serie de células dispersas comienzan a confluir en torno del mismo, comportándose de manera secuencial para el logro del objetivo común.  aquí es donde se observa en la práctica el desarrollo teórico de Ilya Prigogine, orientado a la existencia de “estructuras disipativas” dentro de las organizaciones, que logran un orden lejos del equilibrio del sistema y desaparecen con él.

En este preciso momento, si ya no lo pensó en párrafos anteriores, usted estará presumiendo el nivel de conflicto que –en estas organizaciones- se genera entre la elaboración creativa, los recursos necesarios para producirla y los resultados económicos que se pretenden obtener, desde la óptica de la gestión empresarial.  Realmente esto es cierto y se evidencia en la totalidad de las productoras.  pero también es cierto que la solvencia patrimonial de este tipo de organizaciones y el contexto financiero de la Argentina, no facilitan el acceso al crédito (aún de corto plazo) para la ejecución operativa de los proyectos artísticos.  es por ello, que una sana gestión de los recursos permite garantizar que estas organizaciones sean sostenibles en el tiempo, fortaleciendo sus capacidades esenciales y traduciéndolas en ventajas competitivas.

El control de gestión de esta típica organización adhocrática se basa en las siguientes herramientas:

  • Elaboración y control del presupuesto de producción, sobre la base de la secuencia operativa y el desarrollo de las ideas creativas por parte del director.
  • Elaboración del cash-flow operativo a partir de las necesidades de fondos para la ejecución de la producción.
  • Control de la aplicación de los recursos y el aprovechamiento eficiente de los mismos, que recae sobre la función del productor general.
  • Control de los desvíos presupuestarios, estructurados analíticamente sobre las actividades aplicadas a cada proyecto y el tiempo de ejecución.
  • Control del nivel de absorción de los costos de estructura mensuales de la productora, sobre la base de la rentabilidad calculada por cada proyecto.
  • Control del nivel de subproductos derivados del proyecto original (reducciones publicitarias, spots comerciales y cortos de difusión).

Es importante, a esta altura, hacer mención de la trascendencia que –para esta clase de proyectos- tiene la remuneración y la participación en la rentabilidad para cada uno de los elementos que se integran “ad-hoc” para la producción de una idea creativa.  es aquí,  el control de la gestión se convierte en un factor clave para el establecimiento y consolidación de los lazos y vínculos, entre las distintas personas que integrarán los potenciales equipos de proyecto a desarrollar por la productora.  en muchos casos, se minimiza el nivel de conflicto antes mencionado, cuando el director cuenta -para la ejecución operativa- con los recursos humanos más capaces e innovadores para lograr el éxito de un producto artístico o cultural.   el productor tiene la obligación de proveérselos, y la fidelidad y lealtad de esas personas se transforman en factores claves para alcanzar ese objetivo.

 

Normalmente, el presupuesto de producción del proyecto se elabora con la apertura por actividades, ya que -en la práctica- facilita la tarea operativa de los jefes de producción y el control posterior del productor ejecutivo de cada proyecto.  en el anexo i se ejemplifica un modelo tipo del presupuesto de producción, con su imprescindible correlato de la apertura financiera semanal.  esta apertura alimenta cuantitativamente el cash-flow global de la productora, facilitando la tarea de la función financiera.

 

A partir de este momento, comienzan a coexistir las funciones matriciales del productor general y el jefe de producción de cada proyecto.  el primero, se orienta maximizar el aprovechamiento de los recursos y a negociar con los proveedores, tanto en cuanto al abastecimiento de los productos y servicios como en relación con sus precios.  el segundo opera y ejecuta sobre la base de la coordinación de todas y cada una de las actividades presupuestadas, administrando financieramente el capital de trabajo inicial para llevar adelante el proyecto en las primeras semanas.

 

Es cierto también, que –como en toda organización adhocrática- la innovación y la creatividad en el desarrollo del proyecto, afectan y alteran el cash-flow proyectado, subsumiéndose este último a la discrecionalidad del director durante la filmación.  esta situación, si bien no es cuestionada por los miembros de la organización, no debe dejar de ser controlada, especialmente, porque afecta la rentabilidad del proyecto y el cálculo de los premios finales de cada proyecto.

 

Los desvíos presupuestarios se exponen respetando la apertura por cada una de las actividades proyectadas, tanto a nivel económico como financiero.  imagine usted que el flujo de fondos final de cada proyecto debe, invariablemente, soportar los desembolsos vinculados con la estructura fija de la productora.  las distorsiones que se generen,  pueden llegar a jaquear la continuidad de la organización en el futuro.

 

Es clave para estas organizaciones, asignar responsabilidades funcionales y por actividad, implicando la necesidad de generar informes “horizontales”, más allá de la perspectiva contable con la cual puede llegar a “medirse” la gestión.  es importante poner el énfasis en que es posible y necesario contar, en la adhocracia, con información de gestión, no implicando esto un cambio radical respecto a la metodología tradicional, tal como señalan Jeremy y Tony hope.[ix]

 

Estos autores señalan que en las organizaciones de la “tercera ola” (dentro de las que podemos incluir a las adhocráticas) existe permanentemente un conflicto entre la delegación del poder y el ejercicio del control.  esta observación no es nueva y es posible ubicarla en un contexto diferente y en la década del ´50.  sí es cierto, pues, que la dilución de jerarquías y la orientación de la organización hacia la creación de espacios de innovación y creatividad, demanda instalar la suficiente autonomía para administrar los recursos y tomar decisiones que afectarán la rentabilidad y el cash-flow operativo del negocio.

 

En las productoras, como las que hemos estudiado, es fundamental que el director cuente con la libertad suficiente para crear e innovar sobre un producto o servicio, con un alto contenido de valor artístico.  pero, también es clave que el productor general mantenga un sano equilibrio entre todos los proyectos, con la finalidad de no afectar rotundamente al flujo de fondos operativo destinados a otros proyectos y la rentabilidad de la productora en su totalidad.  imagine usted que los jefes de producción están definitivamente a cargo del suministro de los recursos para cada proyecto, teniendo muy escaso margen político para limitar al director en el desarrollo de su arte, por motivos tan “irrelevantes” como la falta de fondos o la limitación presupuestaria para ese rubro particular del proyecto.

 

Tampoco es cuestión de orientar la atención a los precios a los clientes.  habitualmente, son ellos los que limitan el precio que están dispuestos a pagar por el producto o servicio artístico que recibirán.  este límite está ligado con sus propios recursos disponibles y –salvo escasas excepciones- fuera de un marco de relación alguna con el valor artístico de ese producto.

 

De todas maneras, estos conflictos vienen reproduciéndose en toda clase de organizaciones, cualquiera sea la variedad de diseño estructural que hubieran adoptado.  no es una novedad que venga de la mano de la adhocracia.  sí es importante, dejar en claro que –cualquiera sea el negocio que adopte esta estructura- no puede abandonarse el ejercicio del control de gestión orientado a:

 

  • Rentabilidad del cliente.
  • Flujo de fondos del proyecto individual.
  • Implicancias presupuestarias económicas y financieras para la productora en su totalidad.
  • Asignación de actividades a cada proyecto individual y presupuestación de las mismas.
  • Desvíos presupuestarios en las actividades por proyecto y análisis de sus causas.
  • Cálculo de la capacidad económica de absorción de los costos estructurales de la productora, por parte de la contribución marginal de cada proyecto.
  • Cálculo de precios y aprovechamiento de subproductos de cada uno de los proyectos originales, que poca creatividad artística demandan, y que son necesarios para la difusión del material por parte del cliente.

 

Seguramente, usted habrá deducido que no es fácil gestionar una organización adhocrática.  el propio motivo de su existencia hace prácticamente inviable cualquier idea de control, en tanto lo consideremos una limitación a la creatividad y la innovación.  pero, sigue siendo un negocio, con necesidades económicas y financieras que cubrir, estructuras patrimoniales atractivas para potenciales inversores y con factores generadores de costos ocultos, de ineficiencias y de “no-calidad”, que pueden ser evitados sin afectar –en modo alguno- el contenido artístico del producto final.

 

Nuestra función es lograr y mantener la viabilidad (sostenible en el tiempo) del negocio principal, a partir de su sanidad económica, financiera y de la estructura del capital.  existen muchos autores que cuestionan la instalación de instrumentos de control de gestión en organizaciones adhocráticas, asociándolos a las ideas de limitación, restricción y coacción.  nada más errado, cuando se demuestra que es posible y real el control de la gestión, orientado al desarrollo y el crecimiento de la organización, cualquiera sea el nivel de descentralización que se imponga con cada uno de los proyectos individuales.  conflicto entre la dirección del proyecto, los jefes de las producciones, los gerentes funcionales y los operadores, existirá cualquiera sea la estructura organizacional.  nuestra función no es contar la historia del conflicto, sino anticiparnos a cuando éste suceda.

Conclusiones

 

1.  en la economía de la “tercera ola”, las organizaciones adhocráticas conforman una versión típica de las que se están desarrollando, en el marco de condiciones actuales y futuras de la economía y los negocios.

2.  aprehender su cultura y estructura orgánica, nos permite adecuar desarrollos metodológicos orientados a diseños organizacionales jerárquicos, y poder dar respuesta a las necesidades de información que son propias en un ámbito de innovación y creatividad para el desarrollo del negocio.

3.  es cierto también que, en la adhocracia, tenemos que prestar particular atención a aspectos característicos y claves de ellas : a) ¿dónde ubicar e identificar el poder dentro de estas estructuras?; b) ¿cómo reacciona el ser humano en una organización, cuando debe enfrentarse a la ambigüedad?; c) ¿cuál es la magnitud y el alcance del problema de la ineficiencia? y d) ¿qué riesgos trae aparejada la inclinación natural de estas organizaciones a transformarse en otros tipos más convencionales?

4.  si bien se han expuesto opiniones en contrario, es importante recalcar la viabilidad del control de la gestión en las organizaciones adhocráticas, en tanto y en cuanto se orienten a los objetivos prioritarios de quienes las dirigen, y sin castigar o limitar la innovación y la creatividad.

5.  un buen ejemplo de adhocracia lo representan las productoras cinematográficas y de filmes publicitarios, y sobre ellas, se han desarrollado minuciosamente sus características, su cultura y su complejidad estructural.  pero, a la vez, se ha puesto de manifiesto la necesidad –en quienes las dirigen- de contar con información de gestión y con el desarrollo de la capacidad de anticipación propia de los gerentes de la “tercera ola”.

6.  el conflicto entre la operación, la dirección, la administración y el control de cada uno de los proyectos, no va a minimizarse con la implantación o no de herramientas de gestión.  es propio y característico de las organizaciones adhocráticas y, en muchos casos, necesario para su existencia, especialmente, frente a los desafíos del mercado al que atienden, sobre la base de la creatividad y la innovación.

7.  la solución frente a los desafíos de la gestión en el comienzo de la “tercera ola” no puede pasar por la desacreditación de todo lo desarrollado –en materia de información de gestión- hasta el momento, sino por la adecuación de las herramientas a los objetivos instalados en la dirección de las organizaciones adhocráticas.


Bibliografía

  • Mintzberg, Henry (1989).  Diseño de organizaciones eficientes.  Editorial El Ateneo.  República Argentina.
  • Pertierra, Omar (2001).  Mis ideas en Administración.  Universidad Católica de La Plata.  República Argentina.
  • Toffler, Alvin (1993).  La Tercera Ola.  Plaza & Janés Editores SA.  España.
  • Hock, Dee.  (2001).  El nacimiento de la era caórdica.  Ediciones Granica.  España.
  • Hope, Jeremy – Hope, Tony.  (1997)  Competir en la Tercera Ola.  Ediciones Gestión 2000.  España.
  • Nieto de Alba, Ubaldo.  (2001).  Gestión y control en entornos de innovación.  Universidad de León.  Actas del VII Congreso del Instituto Internacional de Costos.  España.
  • Lavolpe, Antonio – Capasso, Carmelo – Smolje, Alejandro.  (2000).  La Gestión Presupuestaria.  Ediciones Macchi.  República Argentina.
  • Kaplan, Robert – Cooper, Robin.  (1998)  Coste y efecto.  Ediciones Gestión 2000.  España.
  • Vázquez, Juan Carlos.  (1988)  Costos.  Aguilar.  República Argentina.
  • Mallo, Carlos – Kaplan, Robert – Meljem, Sylvia – Giménez, Carlos.  (2000)  Contabilidad de Costos y Estratégica de Gestión.  Prentice Hall.  España.
  • Saporosi, Gerardo.  (1999)  Clínica empresaria.  Ediciones Macchi.  República Argentina. 

[i] Mintzberg, Henry (1989) diseño de organizaciones eficientes.  el ateneo editorial, república argentina. (pg.210)

[ii] Pertierra, Omar (2001) mis ideas en administración.  universidad católica de la plata, república argentina. (ensayo n°2)

[iii] Mintzberg, Henry. (1989) op.cit. (pg.212)

[iv] Nieto de Alba, Ubaldo. (2001)  gestión y control en entornos de innovación.  anales vii congreso del instituto internacional de costos, universidad de león.  (españa)

[v] Nieto de Alba, Ubaldo.  (2001)  op.cit.

[vi] Hock, Dee.  (1999)  el nacimiento de la era caórdica.  granica, españa.

[vii] Nieto de Alba, Ubaldo.  (2001)  op.cit.

[viii] Clarín.  suplemento “zona” (12/6/03), República Argentina.  (pg.2)

[ix] Hope, Jeremy – Hope, Tony (1997) competir en la tercera ola.  gestión 2000, españa.

 

autor: Julio César Marchione

República Argentina – Pontificia Universidad Católica Argentina – Facultad de Ciencias Sociales y Económicas.  jmarchione@uca.edu.ar / estudiomarchione@fibertel.com.ar

……………………….

Fuente:
Universidad Nacional del Nordeste. Facultad de Ciencias Económicas

http://eco.unne.edu.ar/contabilidad/costos/viiicongreso/151.doc
resistencia, provincia del chaco, república argentina

imagen: structure in fives 

Fuente: Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

 

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Tercera derivada

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Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Si la función f ‘ es derivable, podemos calcular la derivada de esta función y obtenemos una nueva función que llamamos derivada segunda de f y representamos por f ”. Si razonamos de forma análoga con f ”, podemos obtener la derivada tercera de f que llamamos f ”’ y así sucesivamente: f iv, f v,…
No me he vuelto loca, ni he reconvertido Mayeútika en un blog de exactas… Es sólo que me tiene impresionada nuestra complejidad y eso me ha llevado a los tiempos (hace ya…) en los que descubrí el maravilloso e infinito mundo de las derivadas, en el que suposición tras suposición, tras suposición, debíamos encontrar un resultado, a veces un punto de inflexión, aquel en el que la función cambia de sentido (o algo así creo que era).
Y vuelvo a ese mundo cuando me pierdo en la complejidad de nuestros comportamientos, cuando me pierdo en la complejidad de las interpretaciones, de las suposiciones, cuando me faltan datos, cuando las lagunas me impiden entender qué está pasando. Cuando la necesidad de entendimiento, de comprender, hace que rellene esos espacios en blanco. Es entonces que empiezo con las derivadas y para cuando me doy cuenta aparezco en un lugar desierto, un lugar árido, un lugar inventado, un punto de inflexión. Que poco o nada tiene que ver con lo que quizás sea porque una de las derivadas que introduje fue el miedo, otra fue la protección, otra la rabia, otra los celos, quizás venganza, quizás resentimiento, inmovilismo, instinto de conservación, cualquier cosa menos esencia, menos intuición auténtica, menos amor.
Y ya te puedes reír, pero sé que a ti también te pasa.


Son aquellas situaciones en las que las relaciones no están claras, porque no es clara la conversación. Aquellas situaciones que nos llegan al alma, cuando esperamos una respuesta en un sentido y no llega, pero tampoco llega en el contrario, llegan respuestas sin sentido. Hoy si, mañana no, hoy lo propio, mañana lo contrario. Algún quizás entre tanto. Cuando deseamos una señal del otro, una señal clara y…el otro no nos la manda. O sí, pero emborronada. Es entonces que se inicia el mundo de las derivadas: Me ha dicho que no quiere saber nada, pero me desea los buenos días, será por… Me ha dicho que le olvide, pero me da likes, será por… Me ha dicho que le espere, pero no viene, será por… No me ha confirmado la promoción, pero creo que lo hará, será por…. No hemos concretado la fecha pero me quiere ver, será por…. No ha contestado a mi correo aunque me dijo que le escribiera, será por…
Nos falta información y en automático la rellenamos con los “será por…” y a ese será por, le sigue un “entonces es que… “ Seguido de un “porque claro si… entonces…” Y superamos la tercera derivada y entramos en el mundo de las derivadas sucesivas.
Confiesa, a ti también te pasa.
Vaya por delante que, como ya dije en https://mayeutika.es/2015/11/07/silencio-cobarde/, no soporto ese silencio que nos deja colgados en el limbo, en la necesidad de derivarnos. Nada podemos hacer con el silencio del otro, en nada podemos obligar a rellenar ese silencio, esas lagunas, sus motivos tendrá, sus razones, sus límites, sus capacidades, su momento, sus circunstancias, sus, sus, sus…
“Sus” que como no sabemos, no nos podemos inventar y menos desde ese escenario que nos lleva a ningún lugar. Si está de nuestra mano decidir qué hacemos nosotros con esas lagunas, cómo y desde dónde las rellenamos. Porque rellenarlas, las necesitamos rellenar.
He aprendido que lo mejor es actuar desde lo que nosotros necesitamos, desde lo que nosotros deseamos, desde nuestra propia libertad, sin interpretaciones del otro, sin hacernos trampas.
Una laguna nos genera mucha inseguridad, incertidumbre, impaciencia, por ello solemos reaccionar desde el miedo, desde la defensa a un hipotético ataque. Y es entonces que vamos a ese ningún lugar, que la fastidiamos. Echamos la culpa al otro por generar lagunas, cuando cabe la posibilidad de que tal laguna sólo exista a nuestros ojos, a nuestro sentir, que para el otro no sea tal, por tanto, la opción que más beneficio nos reporta es la de actuar proactivamente, desde lo que queremos conseguir, en lugar de reactivamente desde lo que “entendemos” que el otro quiso decir.
Una laguna se puede rellenar con lo que queramos, como cualquier línea de puntos, como cualquier línea en blanco. Por qué entonces eliges rellenarla con lo que más daño te hace, con lo que menos posibilidades te da, con lo que cierra puertas, con lo que quema tu libertad?
Las cosas deben ser más simples, más fáciles, más fluidas, de hecho lo son. Las complicamos con nuestros miedos y sus infinitas derivadas.
Te propongo que ante una laguna, actúes desde el amor, verás que desaparecen las lagunas, se evaporan. No hay derivadas, porque lo que hay es amor, confianza, legitimidad, para aclarar, para preguntar, para proponer, construir, avanzar. Déjate de derivadas, déjate de interpretar, déjate de usurpar al otro y sé tú, Qué tú quieres? Qué tú necesitas decir? Qué tu necesitas saber? Qué tu quieres contestar?
El amor no tiene derivadas, sólo es amor, es simplicidad.
Actuando desde ese lugar, cuanto menos lo que te garantizo es que tu no te vas a perder, nunca sabemos el otro, pero tu no te vas a perder, actuarás desde tu autenticidad, desde lo que eres, desde lo que debería tener en cuenta el otro para integrar, cualquier otra cosa nos lleva a perdernos, a integrar esas lagunas desde un falso yo, a que la relación sea débil, construida sobre falsos cimientos, antes o después, se derrumbará.
Sólo sé tu y olvídate de las derivadas…lo harás? Quieres intentarlo a ver qué pasa?
………………………………………………………………………………………….. (Rellénalo con lo que a ti te apetezca!!)

Os dejo con Mercedes Sosa y “Volver a los diecisiete”

“…Lo que puede el sentimiento no lo ha podido el saber
Ni el más claro proceder, ni el más ancho pensamiento
Todo lo cambia al momento cual mago condescendiente
Nos aleja dulcemente de rencores y violencias
Solo el amor con su ciencia nos vuelve tan inocentes…”

Mil besos!

Photo credit: Giant Twisters in the lagoon Nebula- everystockphoto

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

De que hablamos cuando no hablamos de lo que deberíamos hablar?

Gestionar el Talento está de moda

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Tres tipos de jefes tóxicos

tipos-de-jefes

por Maite Nicuesa

Ser jefe es una de las responsabilidades más difíciles. Algunos perfiles son tóxicos porque limitan el potencial de la plantilla de trabajo ante un equivocado sentido del liderazgo. ¿Cuáles son esas tres posiciones de mando que conviene rectificar por sus efectos negativos en el talento de los trabajadores?

El jefe que basa su autoridad en el miedo

No existe peor vínculo que aquel que se desarrolla a partir del miedo. Sin embargo, algunos jefes sienten que mantienen su poder en la empresa a partir de esta distancia con los trabajadores. Un trabajador que vive en un entorno de miedo laboral no expresa sus puntos de vista, no aporta ideas en las reuniones de trabajo, evita innovar por temor a equivocarse, no alimenta su creatividad. Lo cierto es que una situación de este tipo es la que lleva a los trabajadores que la sufren a cambiar de empresa.

El jefe ausente

También existe este tipo de perfil profesional que se opone al perfil del jefe omnipresente. El ausente parece controlar desde la distancia las tareas de la empresa. No ejerce su trabajo diario puesto que en la práctica, es como si no estuviera. Un jefe ausente es aquel que no toma decisiones coherentes con un plan de acción sino que parece ir improvisando en función del momento o del estado de ánimo. El jefe ausente es aquel que no ejerce de líder del grupo, ha perdido su propio espacio en el equipo.

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El jefe ausente

También existe este tipo de perfil profesional que se opone al perfil del jefe omnipresente. El ausente parece controlar desde la distancia las tareas de la empresa. No ejerce su trabajo diario puesto que en la práctica, es como si no estuviera. Un jefe ausente es aquel que no toma decisiones coherentes con un plan de acción sino que parece ir improvisando en función del momento o del estado de ánimo. El jefe ausente es aquel que no ejerce de líder del grupo, ha perdido su propio espacio en el equipo.

Publicado en Empresariados.com. Post otiginal aquí.

Del mismo autor en este blog:

Comunicación asertiva en la empresa

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El líder tóxico

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Habilidades comunicativas (II): componentes no verbales

En el primer post dedicado a habilidades comunicativas hablamos sobre la importancia de los componentes paralingüísticos para la comunicación eficaz. Además de los componentes paralingüísticos y los verbales, existen otros elementos que es necesario aprender a controlar y que analizamos en esta entrada: los componentes no verbales.
Expresión facial
expresion-facialVariables como la expresión facial, la mirada, los gestos, la distancia interpersonal… son comunicativas en sí mismas, y a la vez cambian y/o matizan el contenido de un mensaje:

1. LA MIRADA. El contacto visual es importante en nuestras comunicaciones con los demás, puesto que la mirada puede indicar que estamos atendiendo a los demás (lo que ayuda a que se motiven a seguir hablando con nosotros), es útil para percibir señales no verbales en nuestro usuario ( si miramos a la persona que nos habla podemos descubrir los matices que quiere dar al mensaje transmitido), además con la mirada podemos regular y manejar los turnos de palabra (si estamos mirando a un usuario y luego pasamos a mirar a otro, le estamos dando pié a que tome la palabra).

2. EXPRESIÓN FACIAL. Es el principal sistema de señales para mostrar las emociones. El rostro revelará muchos datos durante la comunicación. Proporciona un feedback continuo sobre la comprensión de los mensajes, Refleja actitudes ante los demás, Transmite mensajes sobre nuestra opinión respecto a los comentarios de los demás.
Postura corporal

postura-corporal3. POSTURA CORPORAL.

4. LAS MANOS.

Las funciones que pueden tener los movimientos de las manos cuando nos comunicamos con un usuario son: ilustrar, respaldar lo que decimos, comunicación, información, pueden, incluso, reemplazar lo que queremos decir, comunicar emociones, expresar la propia imagen.

 

 

5. DISTANCIA/PROXIMIDAD.

Ten en cuenta cuando te comuniques con el usuario que en nuestra cultura existen cuatro categorías:

Zona íntima (15-45 cm): esta zona es la que las personas cuidamos con mayor persistencia, como si fuera una propiedad privada. Es el espacio al que pueden acceder las personas con las que tenemos una relación muy íntima y de afectividad, como familiares.

Zona Personal (46 cm – 1,20 m): es la distancia que se guarda en relaciones cercanas, aunque no íntimas (compañeros de trabajo, reuniones sociales, fiestas…).

Zona Social (1,21 cm- 3,6 m): esta distancia es la que solemos mantener cuando nos relacionamos con personas que no conocemos, extraños; en definitiva, la que empleamos en relaciones impersonales. Suele requerir un mayor volumen de voz.

Zona Pública (más de 3,6 m): este espacio es el que se extiende hasta el límite de lo visible y lo audible. Es el de las ocasiones públicas, y los actos formales.

Por tanto, para llevar a cabo una comunicación eficaz no sólo hay que preparar el mensaje (componente verbal) sino también otros componentes, paralingüísticos y no verbales.

En próximos posts analizaremos la escucha activa, la proactividad o la asertividad como actitudes indispensables para mejorar nuestras destrezas y competencias comunicativas.

Publicado en Comunicación en Cambio. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Habilidades comunicativas (I): componentes paralingüísticos

¿Seguir leyendo?

Liderazgo transformacional y comunicación

Inteligencia conversacional. El poder de la comunicación (I)

Comunicación asertiva en la empresa

20 notas pequeñas sobre comunicación

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No creo en las empresas sin alma

daniele-de-volterra

Por Xavier Marcet
El día que da igual una venta que va a pasar desapercibida, el día que no se siente el compromiso de rematar positivamente la satisfacción del cliente, el día que una queja cae en saco roto, el día que la gente deja de pensar también en la empresa, ese día anónimo, sin calendario fijo, la empresa ha empezado su declive. Falla algo. El alma que une imperceptiblemente a los profesionales a un proyecto colectivo empieza a destejer su halo. Los equipos se convierten en grupos, las personas en recursos humanos, los objetivos en estadística. No creo en el futuro de las empresas sin alma, no creo en las empresas dónde no hay quién vela por tejer un cierto sentido de transcendencia, un algo que hace creer que juntos se camina más y más lejos que dispersos.

(el detalle es de Daniele da Volterra)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Confusiones

15 cosas a desaprender

Para seguir leyendo:

¿Cómo está aplicando su visión?

Cuando la organización cambia, hay que renovar la misión

El líder y su misión

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