Reflexiones sobre felicidad y trabajo: siete pasos de una agenda

Por Virginio Gallardo

Pasamos la mitad de nuestra vida de vigilia en el trabajo o en actividades relacionadas. Sin duda el trabajo es algo importante para nosotros: es al menos la mitad de nuestra vida.flow

Somos seres emocionales, y si, aunque a veces cueste creerlo, todos somos profundamente espirituales. Pero por alguna razón nos cuesta introducir estos aspectos relacionados con la autorrealización en el trabajo en nuestra ajetreada y rápida vida. Nos cuesta pensar de forma estructurada en como nos sentimos en nuestro trabajo y como nos queremos sentir. Decía acertadamente Stevenson que no hay deber que descuidemos tanto como el de ser felices.

¿La felicidad comienza estar en la agenda de otros?

Suena extraño pero en medio de la crisis el gobierno británico soprendió en febrero diciendo que mediría un Indice de Felicidad, necesidad que ya había declarado Sarkozy en Francia  y  que habían recomendado los premios nobeles Amartya Sen y Joseph Stiglitz , tendencia a la que recientemente se ha apuntado hasta China. No es extraño se le da a la felicidad la importancia que realmente tiene, y en estos indices el trabajo ocupará una dimensión importante porque es la mitad de nuestra vida.

Hay estudios e indicadores que miden la felicidad en el trabajo como los de Noeleen Doherty de la Cranfield School of Management. Pero los primeros datos que recuerdo que hayan circulado al respecto son realmente desesperanzadores. El año pasado recuerdo que la Healthy Companies International publicó un estudio con repercusión mediática que señalaba que sólo uno de cuatro trabajadores se sentía satisfecho en su trabajo,..

Este tipo de noticias me ha hecho pensar que es paradójico que la sistematización de la “felicidad” que parece que incluso empieza a estar en la agenda de los gobiernos no suele estar en nuestra propia agenda cuando somos los principales “interesados en el tema”. Quizás ha llegado el momento que nosotros mismo nos planteemos cuáles son nuestros propios índices de felicidad. Extrañamente no solemos reflexionar de forma estructurada sobre estos aspectos, a pesar que cuando nos preguntan la mayoría de nosotros nos declaramos claramente insatisfechos. Por ello me he animado a crear cuál sería una posible agenda personal que puede dar pistas sobre como se podría iniciar la búsqueda de una mayor satisfacción laboral.

Siete pasos de una agenda

Hace poco tiempo tuve la oportunidad de plantearme estos temas de forma estructurada. Por azar algunos de mis compañeros de trabajo que se dedican más a la orientación profesional y coaching me incluyeron para mi sorpresa en un grupo de trabajo que pretendía analizar una serie de pasos de una metodología de orientación profesional.

Aquellas reuniones imprevistas me obligaron a sistematizar más este tipo de aspectos. Este tipo de técnicas profesionales se basan tanto en la gestión de aspectos curriculares/sectoriales como en aspectos motivacionales para establecer sus orientaciones.

De aquella especie de agenda te daré siete claves que para mí me resultaron las más importantes por que son las que más frecuentemente olvidamos:

  1.  Busca algo que te apasione: todos tenemos aspiraciones, todos necesitamos dedicarnos a algo que trasciendan a nosotros mismos y lo curiososo es que la mayoría de las veces no es necesario mirar fuera de lo que hacemos. La mayoría de las veces basta con mirar de forma diferente lo que hacemos, basta buscar lo que nos gusta de lo que hacemos, de las cosas en las que somos buenos. Muchas veces sólo necesitamos replantearnos nuestros marcos de referencia, para ver de forma diferente nuestra realidad, lo importante ver esa realidad en términos de propósito.
  2. Clarifícalo, ponte etapas. La pasión no basta, ponerse metas intermedias, fijarse objetivos a Corto Plazo ayuda a conseguirlos. Los orientadores dan mucha importancia a este aspecto basándose en el hecho que cuanto más tiempo pasas visualizando, describiendo y planificando, más analizas las dificultades y hay más probabilidades consecución. Por otra parte clarificar y estructurar es una forma de asegurarnos de que somos honestos con lo que sentimos, si ponemos los medios necesarios o sólo nos planteamos deseos.
  3.  Determina a que dirás que no: Dentro de la planificación una de las parte más importantes es determinar a que renunciar. La parte económica suele ser la más compleja, muchos proyectos pueden implicar riesgo, incertidumbre que no se pueden asumir sin cierta estabilidad económica que sólo se puede tener viviendo sistemáticamente por debajo de tus posibilidades. Pero quizás habrá que renunciar a obtener el agrado de otros e incluso su aprecio, estas son las cadenas más difíciles de romper.  Planificar, es básicamente un serio y a veces duro ejercicio de priorización, de decir no, que muchas veces requiere sacrificio y coraje.
  4.  Invierte en tu proyecto: actuar como inversor implica preguntarte que estas haciendo para conseguir lo que quieres, la inversión requiere un continuo replanteamiento de actividades en función de su rentabilidad. Sabiendo que no hay nada más importante que tú. No sólo hablamos de dinero, hablamos de tiempo y energía, básicamente hablamos de perseverancia bien dirigida en lo que tu quieres hacer, en quererse más, pero sobretodo en desarrollo personal. Un ejercicio constante debe ser recordar que no hay proyecto ni decisión más importante que lo que deseas ser la mitad de tu vida.
  5.  Diviértete: La actitud debe ser en la medida de lo posible de disfrutar con cada una de las etapas. No se puede dar mucha energía, si la tarea se hace insoportable, no te pongas retos demasiado exigentes que te hagan sufrir, la búsqueda de nivel de reto adecuado suele ser el alimento de la perseverancia. El “Flow” o un nivel ajustado de habilidades/reto es la base del éxito en el desempeño, el que permite que el “eustrés” se active, que equivocarse y reaprender sea un ejercicio saludable.
  6.  Equilíbrate: Los nuevos proyectos profesionales son una fuente considerable de estrés. Aquí irán aspectos todos los aspectos que te permiten tener un equilibrio personal y emocional que podría ir desde el ejercicio físico, escuchar música, hasta la necesidad de desconectar para poder escuchar,… El equilibrio emocional es básico para ser capaz de detectar el  feed-back, base del crecimiento personal, y poder leer con claridad las señales que te da tu entorno. La congestión emocional, especialmente cuando buscas nuevos caminos, suele ser un enemigo muy comun a tener en cuenta en una sociedad patológicamente estresada.
  7.  Reinvéntate cada día: Que un buen plan no te estropee una buena oportunidad. Es tan importante tener las ideas claras como aceptar un buen plan B, que quizás no estaba planificado por que quizás ni siquiera sabías que existía. Reinventarse implica desaprender revisar tus creencias, jugar con tu pensamiento, estar dispuesto a escuchar y a escucharse,  tener capacidad que el azar y que la serendipia actúen de forma positiva y te ayuden a construir nuevos planes, sin perder por ello el foco. Construir el futuro, no es tanto planificarlo de forma detallada como como adaptarse sin perder tu propósito.

Como nos recuerda Alonso Puig en el momento de nacer todos adquirimos de alguna manera una ‘enfermedad terminal’ que aunque puede prolongarse durante muchas décadas, no tendría que evitar el que nos diéramos cuenta de que vivir es un asunto urgente.

La vida es demasiado corta para no vivir tus sueños y vivir los de otros, la vida es demasiado corta para pasar la mitad de ella en algo que no nos apasione, que no nos emocione. Por ello deberiamos recordarnos cada uno de nuestros días que es lo realmente importante y que hacemos para conseguirlo. La mitad de nuestra vida merece la molestía de tener una agenda y tomar ciertos riesgos, pues no hay nada mucho más valioso que podamos perder.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

El líder crea las condiciones de decisión, no sabe todas las respuestas

Los líderes son innovadores, positivos ¿y felices?

El falso debate de RRHH sobre comunicación 2.0.

Para seguir leyendo:

7 empresas que aplican felicidad para innovar

La verdadera felicidad y alegría que nos transforma ¿Qué es? ¿Dónde la encontramos?

La felicidad y el happy manager: una estrategia para impulsar el bienestar y desarrollo de una organización

¿Por qué la felicidad debiera ser tu modelo de negocio?

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Misión y Visión: Sus 4 reglas y análisis de 9 buenos y malos casos reales.

Misión y Visión: los dos conceptos más ignorados y olvidados de la Empresa.
Por Pilar Torrijos Gijón.
El Blog del Mando Intermedio.

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Siempre he oído decir que la Misión y la Visión de una Empresa son los pilares de la cultura corporativa, además de ser una fuente de inspiración y motivación para los empleados.

Sin embargo, según Forbes el 70% de la gente ignora por completo cuál es la Visión de su Empresa, no la entiende o no sabe explicar cómo se relaciona con su trabajo diario.

Algo falla aquí ¿no crees?

Si son conceptos tan esenciales ¿por qué la mayoría de los empleados los desconocen?

Sé que leer sobre la misión y visión corporativas puede resultar bastante aburrido, así que voy a tratar de hacer este post lo más ameno y agradable posible. Para cuando termines, tendrás criterio de sobra para saber si una misión está bien redactada en cuanto la leas, localizarás al vuelo los errores -si los tiene- y quién sabe, igual te animas a hacer alguna sugerencia a los compañeros de planificación estratégica.

Empezaremos aclarando conceptos utilizando ejemplos reales.

Misión corporativa.

La Misión explica a qué se dedica la Organización. Hace referencia a lo que hace la empresa, para quién lo hace, cómo… Y nunca debería faltar una alusión a su diferencia competitiva.

¿Qué reglas hay que seguir para redactar una declaración de misión efectiva?

  • Describir lo que hace la empresa. El propósito de la Organización.
  • Mensaje breve, claro y conciso. Hay autores que piden someter a la misión a la prueba de la camiseta (debería poder imprimirse en una camiseta y todavía ser legible).
  • Fácil de recordar y fácil de explicar.
  • Emplear terminología comprensible para todos, sin sucumbir al encanto de la jerga.

Teniendo esto en cuenta voy a mostrarte la Misión de dos conocidísimas Organizaciones.

1. Esta declaración corresponde al Banco Santander. Para mi gusto es demasiado genérica, y suponiendo que no supieras nada de la empresa, sería imposible adivinar siquiera de qué sector se trata.

«La misión de (…) es ayudar a las personas y empresas a progresar».

2. Esta otra corresponde a Pepsico, y la mire por donde la mire me parece un tanto exagerada y rimbombante. Palabras que quedan bien sobre el papel pero sin concretar nada.

«Nuestra misión consiste en ser la primera empresa de productos de alimentación y bebidas. Nos esforzamos por ofrecer valor a los inversores, a la vez que proporcionamos oportunidades de crecimiento y enriquecimiento a nuestros empleados, nuestros socios comerciales y a las comunidades en las que desarrollamos nuestras operaciones. Y en todo lo que hacemos, luchamos por la honestidad, la justicia y la integridad».

Y ahora dos Organizaciones que han dado en el clavo con su declaración de misión.

3. Renault: «Pioneros en la movilidad sostenible para todos, una vez que hace del automóvil una fuente de progreso para la humanidad. Renault propone vehículos esenciales, ingeniosos, asequibles y de bajo CO2, que mejoran la calidad de vida y permiten a la gente moverse libremente, sin estrés y con seguridad».

4. eBay: «La misión de eBay es proporcionar un mercado electrónico mundial en el que prácticamente cualquier persona pueda comerciar con casi cualquier producto, creando así oportunidades económicas por todo el mundo».

En cada una de estas declaraciones tanto Renault como eBay hacen referencia al sector al que pertenecen, especifican lo suficiente a que se dedican y explican con palabras sencillas qué les hacer ser diferentes del resto.

Visión corporativa

Si la misión es el presente, la visión es el futuro. Lo que la Organización aspira a ser el día de mañana, el lugar a donde quiere llegar. Estos son algunos buenos ejemplos:

5. «Nuestra visión es un mundo sin Alzheimer». Asociación de Alzheimer

6. «Nuestra visión es convertirnos en la aerolínea de vuelos cortos preferida de Europa, contar con los mejores resultados del sector y conseguir que los viajes resulten sencillos y asequibles para todos». easyJet

7. «Ser el lugar más fácil del mundo para encontrar soluciones a precios justos para los niños y los bebés porque somos expertos y comprendemos las alegrías y desafíos de ser padres». Toys“R”Us

8. Pero otras Organizaciones no están tan acertadas, como Volkswagen Méjico que en mi opinión confunde totalmente ambos términos (la visión se parece más a una declaración de misión y la misión tiene todo el aspecto de ser la visión). Puedes verlo en la imagen o haciendo clic en el enlace.

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9. Tampoco parece muy atinada (demasiado novelesca) esta otra:

«Llenar la Tierra con la luz y la calidez de la hospitalidad».

Pertenece a la cadena de hoteles Hilton. Y si haces clic sobre el enlace descubrirás que utiliza indistintamente ambos términos, con una misión que se ajusta mucho más a lo que debería ser la visión de la empresa.

Por último…

Por último, mencionar que cada vez más y más Organizaciones y Empresas se suben al carro de elaborar una redacción conjunta, fusionando misión y visión en una sola declaración. Quizá sea tu caso, ¿nos lo cuentas en el hilo de comentarios?

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Pilar Torrijos Gijón

4 octubre, 2015

Pilar Torrijos

@p_torrijos

Aprovechando el momento y en constante aprendizaje. Creadora del blog del Mando Intermedio y sumergida en el 2.0 sin olvidarme del 1.0

Madrid · http://elblogdelmandointermedio.com

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Fuente: El Blog del Mando Intermedio

Imagen: Mission & vision

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

La Visión: usa un catalejo

¿Cómo está aplicando su visión?

Cuando la organización cambia, hay que renovar la misión

El líder y su misión

La misión: brújula estratégica

¿Visión o ambición? ¿Misión o intención?

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El Arte de la Innovación Segun Guy Kawasaki

En Penn, Guy Kawasaki habló en una conferencia que marca el 20 aniversario del programa Executive Master en Gestión de Tecnología (EMTM), ofrecido por la Penn Ingeniería y co-patrocinado por Wharton. Su disertación, titulada El Arte de la Innovación, equivalente a un manifiesto de 10 puntos sobre cómo hacer algo de valor para los clientes.

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Kaizen, mejora continua

kaizen, mejora continua

Por Montse Vila @Buenhabit

Los japoneses, después de la II Guerra Mundial, consiguieron en poco más de dos décadas convertir su exánime país en un gigante económico. “El milagro japonés” se logró gracias a que los nipones supieron abrirse al mundo y adaptarse a las tecnologías, pero también a que sus empresas aplicaron un antiguo concepto filosófico: el kaizen. 

Kaizen significa mejora continúa. En las principales industrias y empresas japonesas, como es el caso de Toyota, rezaba una máxima: “No debe pasar ni un solo día sin que, en algún lugar de la compañía, se haya hecho alguna clase de mejora”.  Esta filosofía se basa en la mejora continuada de los procesos de producción y en ella se implica a todos los trabajadores, desde el menos cualificado al más alto gerifalte.

Para mejorar cualquier cosa se puede intentar que se haga de forma:

  • Más fácil
  • Más precisa
  • Más rápida
  • Más barata
  • Más segura
  • Más satisfactoria

Estar alerta para detectar procedimientos que representen una mejora, sin detrimento de otras ya alcanzadas, es la base del kaizen. Cuando en nuestra vida cotidiana nos abrimos a este enfoque, las cosas cambian. Si en vez de comportarnos como autómatas, estamos atentos en mejorar, percibiremos que hay rutinas que podemos eliminar, incluir o simplificar.

Se consigue eficacia cuando el objetivo y el método que se utiliza para conseguirlo están equilibrados. 

Un método es inadecuado cuando resulta insuficiente para conseguir un objetivo y es un derroche cuando el despliegue de recursos es excesivo. Sólo optimizando el método se consigue la eficacia.

Mira a tu alrededor, en todas partes hay derroche o inadecuación. Trata cada día de optimizar un poco tus métodos. Ten en cuenta que lo que no suma, resta.

A finales de diciembre os envío un link para que hagáis balance de situación de vuestros objetivos. Estamos casi a finales de marzo. Puede ser un buen momento para hacer una revisión de cómo está marchando el año. Siéntate y tranquilamente estudia tus puntos fuertes y puntos débiles y, a día de hoy, que mejora puedes implementar. No esperes a Nochevieja para hacer cumplir tu lista de buenos propósitos.

Que tengáis un buen día.

Montse

Fuente: Buenhabit, por Montse Vila. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Hacia el rendimiento óptimo

Tiempos líquidos. Competencias transversales

Seguir leyendo:

El equilibrio emocional de los empleados aumenta la rentabilidad de las empresas

El Arte de la Ejecución en los Negocios

Algunas formas de pensar que asesinan a las oportunidades de mejora

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Cuando la organización cambia, hay que renovar la misión


Por Angel Arévalo Titos

Una organización existente tiene sentido en función de realizar algo útil para su mercado. Su objetivo acostumbra a ser claro al comienzo de su vida pero, con el tiempo, algunos directivos pierden interés en él.

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A veces, la misión, a pesar de permanecer clara, puede perder relevancia en relación con las nuevas condiciones del entorno; otras puede ser menos clara a medida que la empresa crece y añade nuevos productos y mercados.

Cuando la dirección sienta que la organización está cambiando debe renovar su misión. De acuerdo con Peter Drucker será el momento de hacerse algunas preguntas fundamentales:

  • ¿Cuál es nuestro negocio?
  • ¿Cuál es nuestro cliente?
  • ¿Cuál es el valor esperado por el cliente?
  • ¿Cuál será nuestro negocio?
  • ¿Cuál debería ser nuestro negocio?

Éstas que parecen cuestiones sencillas resultan las preguntas más difíciles de responder para las empresas.

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La definición de la misión de la empresa se compone de cinco elementos:

  • La historia, las empresas no deben alejarse radicalmente de su historia.
  • Las preferencias, quienes dirigen la empresa tienen sus objetivos y visiones particulares.
  • El entorno de mercado, el entorno define las principales amenazas y oportunidades que deben tenerse en cuenta.
  • Los recursos de la empresa, determinan qué misiones son posibles.
  • Las ventajas competitivas, la misión debe basarse en estas ventajas.

Las organizaciones definen su misión para que sea compartida por todos los colaboradores y en muchas ocasiones por los clientes y otros grupos de interés. Una declaración de la misión, bien desarrollada, proporciona a las personas de la empresa una idea común de propósito, dirección y oportunidad.

La definición de la misión de la compañía actúa como una  mano invisible que guía a colaboradores dispersos geográficamente para que puedan trabajar de una manera común en la realización de los objetivos de la empresa.

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La declaración de la misión debe definir los principales campos competitivos en los que operará la corporación:

  • Sector de actividad.
  • Producto.
  • Competidores.
  • Definición del público objetivo.
  • Definición de la integración vertical.
  • Definición del área geográfica.

La definición de la misión tiene que ser motivadora, los colaboradores necesitan sentir que su trabajo es significativo y contribuye a mejorar el nivel de vida de las personas. El beneficio debe ser el resultado de realizar acciones útiles para la sociedad, es el premio para las empresas que hacen bien su trabajo.

La misión debe destacar las políticas que la empresa quiere honrar, las políticas definen cómo se deben comportar los colaboradores, estrechando la posibilidad de la discreción individual, de tal forma que los colaboradores actuarán coherentemente en los temas importantes.

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Publicado en El blog de @retailarevalo. Post original aquí.

Seguir leyendo:

El líder y su misión

De misiones, visiones y valores

Los líderes: ¿nacen o se hacen?

Peter Drucker está vivo (I)

Peter Drucker: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? (serie de seis post)

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Pequeños / Grandes Desecuentros

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Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Es que no lo ves?, por qué estamos discutiendo?, No entiendo por qué me estas explicando esto ahora!, Dónde quieres ir a parar? claramente estas equivocado, Vas muy perdida, A santo de qué?, Esto no es lo que había pedido, Esto no es en lo que habíamos quedado, No es lo que había pensado, Demasiado tarde!, Cuanta mediocridad!, Es que no te enteras!

Cuántas veces a lo largo del día utilizamos estas u otras expresiones semejantes? A veces verbalizadas tal cual, a veces expresadas con gestos o miradas, a veces una combinación de todo. A veces sólo pensadas pero muy sentidas. En casa, en la oficina, en la cola del metro, comprando el pan… Cada día parece que hay una especie de confabulación en contra nuestro y decimos aquello de  “cuando vuelva a nacer quiero ser….”. Como dando por perdido que aquí y ahora podamos hacer nada para resolver estos pequeños-grandes desencuentros.

Cuando soy testigo de alguna de esta escenas, no puedo dejar de recordar la historia de aquel turista que visitaba Barcelona con un mapa que se terminaba en Paseo de Gracia con Diagonal y no podía llegar a la Sagrada Familia. Por más vueltas que le diera a su mapa, allí no estaba la Sagrada Familia, no podía llegar y no lo hubiera hecho si no hubiera preguntado, movido por su interés, él sabia que había algo más, que algo le faltaba  y supo buscar, pero antes quiso  darse cuenta de que algo le faltaba, quiso buscar y al encontrar pudo completar su visita.

Cómo sabemos nosotros si nuestro mapa está completo? Cómo sabemos si se han producido cambios que afectan a nuestro mapa? Le hemos dado las coordenadas al otro? y si sí qué coordenadas le hemos dado? Conocemos el mapa del otro?

Nos movemos en el mapa de lo que hemos aprehendido, de lo que sabemos y con esa información nos movemos en nuestras relaciones, dando por sentado que todos tenemos el mismo mapa o uno muy parecido. Dando por sentado que tenemos las mismas perspectivas o muy parecidas, los mismos datos, la misma mirada. Pedimos, damos, actuamos, nos comprometemos, decidimos, en función de ese mapa. Incluso si no estamos atentos ,aprendemos desde nuestro mapa, porque el mapa es nuestra mirada es cómo vemos y nos situamos en el mundo, es cómo sabemos y podemos estar, el mapa es un tesoro en si mismo, pero estáimage10 incompleto……
Podemos imaginar cómo sería si pudiéramos completar nuestro mapa con el de los demás?  Si pudiéramos ver y entender qué hay más allá de las fronteras de mi mapa?  Si pudiéramos ampliar territorio, enriquecer la mirada. Quizás descubriéramos  un mundo de nuevas posibilidades, quizás aprendiéramos  otro lenguaje que nos pemitiera entendernos con el otro, quizás nos evitara más de un disgusto, mas de un desencuentro.

image9Tanto el que ve el 6 como el que ve el 9 tienen razón y los dos lo ven con claridad, es la diferencia desde donde lo ven? Nadie puede negarle al rinoceronte pintor que su pintura es realismo puro, aunque nosotros no podamos verlo así. Si quieres ampliar tu mapa, tu mirada, te propongo que la próxima vez que te encuentres ante un desencuentro, recuerdes al turista con el mapa incompleto o a los matemáticos locos o al rinoceronte pintor y antes de enfadarte o pensar que el mundo se ha confabulado contra ti, puedas pensar, qué me está faltando? qué tengo la oportunidad de aprender?

Así poco a poco y una a una y entre todos , iremos juntando piezas de un mapa infinito.

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Es mejor un buen culpable que una buena solución

Exclusivo para la “Línea de Mando”

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Dirigir personas es administrar emociones

Los buenos líderes saben hacer preguntas (I)

Hacia el rendimiento óptimo

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Gestión de la entropía organizacional. Superar el cambio con la neguentropía.

entropy-negentropyY llega la neguentropía y lo arregla todo.

Por Alicia Pomares @AliciaPomares

Serendipia.

Releyendo sobre entropía en vacaciones (“La entropía desvelada”de Arieh Ben-Naim) no he podido evitar cuestionarme muchas cosas sobre la gestión del cambio en las organizaciones, sobre el desorden como algo natural e inevitable, el caos que busca el equilibrio y lleva al cambio.

“No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que responde mejor al cambio”. Charles Darwin

El cambio es lo único que permanece”. Heráclito

Confieso que me ha descolocado y ha removido algunas de mis creencias en relación a la gestión del cambio, aunque parece que se me han ido ordenando las ideas progresivamente. Preguntas como:

  • ¿Siempre precede la entropía al cambio?
  • ¿Existe una fórmula para medir la neguentropía, igual que existe una para medir la entropía? ¿Podemos medir de forma científica la gestión del cambio en una organización?
  • ¿Las empresas abiertas (sistemas abiertos) están más preparadas para sobrevivir a la entropía?
  • ¿Si según las leyes de la naturaleza, los sistemas tienden al desorden, al caos, de forma natural, por qué nos empeñamos los consultores en hablar de la necesidad de cambio, si surgirá inevitablemente?
  • ¿Es la neguentropía la explicación científica de la gestión del cambio?

Me ha parecido interpretar una visión científica del cambio y la necesidad de construir organizaciones abiertas para evitar el caos y la muerte organizativa.

No sé si seré capaz de explicar lo que he entendido ya que me quedan muchas lagunas sobre la entropía, concepto muy complejo para mi, vinculado a la 2ª ley de la termodinàmica (enunciada por S. Carnot en 1824).

Este post no pretende ofrecer una visión científica (no me atrevo) pero si reflexionar al respecto.

¿Que es la entropía? 

“La energía del universo es constante aunque está sujeta a la disipación y a una degradación cada vez mayores porque tiende a distribuirse en el espacio en busca del equilibrio y de la mayor estabilidad, dispersión y probabilidad posibles. Esto da lugar al desorden, a la mayor redistribución, al caos y a la máxima entropía. El orden y el caos se retroalimentan y esa tensión inestable entre ellos crea un campo enormemente creativo. La enorme paradoja que se crea es: para que exista el orden es necesario el desorden, así como el concepto de que la entropía es realmente una especie de progreso para la destrucción y esto es justamente lo que ocurre en el transcurso de la vida.”

Me he encontrado con muchas definiciones de entropía, pero para que nos entendamos, viene a ser algo así como la medida del desorden e incertidumbre de un sistema.

Nos ha tocado vivir una época en la que los cambios se aceleran, la incertidumbre se incrementa y más que una sociedad líquida parece que vivimos en una sociedad gaseosa -de esas en las que la entropía puede aumentar a un ritmo galopante- y nos cuesta encontrar las fórmulas para equilibrarla (Neguentropía).

Los nuevos elementos que se introducen en las organizaciones: situación económica, globalización, información (internet, redes sociales…) son más que suficientes para generar el desorden en nuestras organizaciones, en otra época ordenadas y organizadas. Ahora de poco sirve planificar a largo plazo.

¿Es negativa la entropía? 

“La entropía es nula cuando la certeza es absoluta, y alcanzará un máximo cuando el sistema se acerca al equilibrio. Cuando la entropía sea máxima en el universo, esto es, exista un equilibrio entre todas las temperaturas y presiones, llegará la muerte térmica del universo. Toda la energía se encontrará en forma de calor y no podrán darse transformaciones energéticas.”

Después de leer afirmaciones como esta, parece que la entropía es algo malo, que lleva al caos y a la muerte organizativa. Pero la cuestión es si, en su adecuado nivel, puede ser positiva.

El ser humano tiene miedo natural a los cambios; generaciones y generaciones han evitado el cambio ¿ Por qué ahora proclamamos que los cambios son buenos, que hay que cambiar continuamente?

Según la teoría de la entropia parece que no es necesario provocar el cambio, que el cambio sucede solo y continuamente por las propias leyes físicas de la naturaleza y de los sistemas, sin embargo hay que controlarlo, regularlo, buscar el equilibrio para conducirlo hacia objetivos de evolución.

Como afirma Sonia Muriel: “No puede haber una organización que crezca sin salir de su zona de confort y para romper con la rutina debe aparecer el caos. Un caos que cuestione las reglas que eran válidas hasta el momento, los principios económicos que hemos seguido y las políticas de RRHH que han gestionado profesionales durante siglos.”

La entropía en las organizaciones

Hoy en día y ante las situaciones de cambio de mercado e incertidumbre, en las empresas la entropía es constante pero a la vez puede ser un elemento de evolución ya que surgen nuevos objetivos empresariales.

La entropía permite conocer que existen factores que desencadenan el caos en el interior de las empresas y las herramientas para no permitir la alteración o pérdida de la información. Además permite que la organización empresarial, al importar mayor energía del ambiente, aprenda y desaprenda conocimientos.” (Alejandro Laura)

Pero atención, según la segunda ley de la termodinàmica, la entropía perjudica fundamentalmente a los sistemas aislados, empresas cerradas:

“Los sistemas aislados tienden al desorden, es decir, las cosas tienden al caos a medida que pasa el tiempo (no hay más que fijarse en el organismo de un ser vivo)”

Lo que nos lleva a diferenciar entre Organizaciones abiertas y Organizaciones cerradas (sistema aislado)

En un sistema cerrado la entropía tiende a ser positiva por lo cual el sistema no intercambia energía con su medio. En un sistema abierto la entropía tiende a ser negativa por lo cual existe intercambio de energía entre el sistema y su entorno, en este los recursos utilizados se toman del medio externo.”

Por tanto, cuanto más cerrada es una organización (menos relación con su entorno) más condenada está al incremento de la entropía. Cuanto más abierta es una organización, desarrolla más capacidad de adaptación a las circunstancias cambiantes, buscando el equilibrio. Es decir, aplicando la neguentropía:

La neguentropía mantiene los equilibrios

“La neguentropía es la energía auto reguladora que permite mantener al sistema en su estado de equilibrio garantizando la supervivencia de este, pues es la que se opone al crecimiento de la entropía en un sistema contrarrestando su efecto.”

Los sistemas abiertos tienden a desorganizarse como efecto de las fuerzas entrópicas que lo atacan, sin embargo, poseen mecanismos potenciales, las fuerzas neguentrópicas, que buscan su supervivencia” (principio de organicidad).

El aumento de información disminuye la entropía pues es la base de la configuración y del orden, es decir, la neguentropia usa la información como medio o instrumento de ordenación del sistema.

Me planteo si existe una base científica para afirmar que las empresas abiertas, 2.0, sociales,… en las que la información fluye, se comparte, se intercambia, están más preparadas para adaptarse y sobrevivir al caos, a la incertidumbre, a la inevitable entropía. Están más preparadas para la gestión del cambio.

Diría que la respuesta es de puro sentido común.

Alicia Pomares

 

Licencia:

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Fuente: Serendipia  

Imagen: Entropy-negentropy 

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Exclusivo para la “Línea de Mando”

Los 10 Problemas en la Gestión del Cambio y cómo solucionarlos

Gestión del cambio: 10 principios a desaprender

El lado humano del cambio. Los 6 comportamientos claves del líder exitoso

Principios para gestionar el cambio

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¿Puede enfermar una organización?

por Paco Traver

Es seguro que usted vive inmerso en alguna organización, sea su familia, su empresa, su partido político, su equipo de fútbol o cualquiera otra de esas que hemos inventado los humanos para “asociarnos”, “trabajar” u obtener algún tipo de prebenda o ventaja sobre los que no pertenecen a ellas, para difundir nuestra verdad, ganar dinero, concienciar a los demás u obtener simpatías para nuestra causa: hay casi tantas organizaciones como individuos.

Es seguro que en su trabajo y -del mismo modo que ocurrió en su familia- usted ha crecido con la idea de una organización vertical, uno que manda, unos mandos intermedios que trasmiten las órdenes y otro, los empleados o los asociados de a pie, que como niños se limitan a obedecer y callar. Usted creció con la idea de la jerarquía pero no se enteró del viraje que las jerarquías hicieron hacia las heterarquías, un lugar bendecido por todos los gurúes de la nueva Era como el mejor lugar para conseguir que las cosas funcionen mejor. Lo cierto es que esta idea romántica -en realidad una idea postmoderna- es casi siempre falsa. Las cosas no funcionan mejor cuanta más gente participe en las decisiones  sino peor, mucho peor.

Lo cierto es que mejor o peor funcionantes las heterarquías presiden de hecho nuestro entorno laboral, familiar o asociativo, tal y como sucede en el cerebro individual. En el cerebro no hay centros de mando sino que el “poder” está ampliamente distribuido por la red neuronal, es cierto que hay estructuras con más poder que en otras, igual que sucede en su empresa, pues a pesar de lo que nos cuentan los postmodernos, no todos los nodos son iguales y algunos tienen mas poder que otros, fíjese en el siguiente diagrama.

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Observará que entre los de arriba y los de abajo existen enlaces ocultos, unos tienen espías abajo, pero los de abajo tienen sindicatos y chivatos arriba, existen conexiones ideológicas y complicidades familiares, simpatías entre unos y otros, algunos conocen secretos de otros, mientras que existen también alianzas gay o historias amorosas secretas, simpatías entre unos y otros, asi como rencores antiguos, antipatías y deudas impagadas.

De manera que en una organización el poder o al menos la información está ampliamente distribuida por toda red. Incluso existen reentradas, es decir conexiones transversales entre todos los elementos de esa red, igual que en el cerebro. Lo que equivale a decir que las decisiones aparentan proceder de arriba-abajo y la información aparenta circular de abajo-arriba pero en realidad este esquema de jerarquia convencional solo sigue vigente en el ejército y en algunas organizaciones muy burocratizadas o conservadoras, que son hoy en dia la excepción.

La regla hoy es una organización enredada.

En realidad y del mismo modo que sucede en el cerebro individual es el caos y la no-linealidad lo que caracteriza el funcionamiento de estas organizaciones. O dicho de otra manera: son patrones de desorden los que se ponen en marcha en las redes organizacionales de tal manera que es imposible predecir qué sucederá mañana a pesar de que sepamos qué pretende llevar a cabo la dirección, pues los gerentes, a su vez, están también implicados en la red de su propia organización y dependen de otras redes que no están implícitas en la propia organización. La incertidumbre es pues la regla. Y vuelvo a repetir el mismo mantra: igual que sucede en nuestro cerebro que también se regula a través del medio ambiente como un gerente.

Y si repito tantas veces esta analogía es para decir ahora que existen algunas diferencias entre el cerebro individual humano y una organización cualquiera. La diferencia es que el cerebro humano compone un bucle extraño, que se llama asi precisamente porque la autoconciencia emerge de él y de su propio funcionamiento. Algo que no sucede en las organizaciones, ni en las familias, ni en las parejas, ni en las empresas.

La más compleja de estas redes, como por ejemplo Internet con millones y millones de conexiones entre usuarios no posee autoconciencia propia. Internet no es pues un organismo con autoconciencia a pesar de que tiene tanta complejidad como un cerebro humano. Hablamos pues de bucles enredados pero no de bucles extraños.(En este post y en este hablé de la conceptualicación de Hofstdadter acerca de estos bucles enredados y extraños).

No es posible por tanto hablar de organizaciones enfermas tal y como proponen Neilson y Pasternak salvo si usamos este concepto como una metáfora, por otra parte desafortunada, pues las organizaciones no enferman (pues no están vivas), las organizaciones se corrompen.

Dos enamorados pueden sentirse muy cerca el uno del otro, del mismo modo que dos gemelos, una familia puede ser compacta y estructurada en torno a su tarea de educar hijos, una empresa puede estar bien posicionada en su objetivo de ganar dinero para sus accionistas pero ni la pareja, ni la familia, ni la empresa tienen conciencia de sí mismas.

Claro que tampoco los perros tienen conciencias recursivas y sin embargo tienen mucha inteligencia, la suficiente para adaptarse a su medio y medrar si tienen la suerte de tener amos generosos. Pero una organización tampoco es inteligente y no puede compararse ni siquiera al cerebro de cualquier mascota doméstica.

Sin embargo solemos decir que existe algo que llamamos “cultura de empresa”, “espíritu familiar”, “amor eterno”, “familias desestructuradas” “perversiones empresariales”, etc, que señalan en la dirección de que hay algo en estas organizaciones que enferma, degenera, se pudre o se corrompe.

Un ejemplo de corrupción organizacional.-

Un Hospital sirve para atender enfermos y no para propiciar carreras politicas. Si un Hospital se dedica a propiciar carreras politicas de sus gerentes o a resultar un reservorio de enchufes como pago de favores politicos o empresariales el Hospital se olvida de su función primordial que es la asistencial y se corrompe funcionalmente.

Sus empleados orientarán su quehacer en torno a sus preferencias y tenderán a crear focos de asimetría (chiringitos de poder), pues no hay que olvidar que el sueño de cualquier empleado es ser jefe de sí mismo y eludir los controles de sus superiores. Los gerentes se olvidarán de los marcadores de actividad o de excelencia y se dirigirán a medrar en sus entornos políticos, administrativos o empresariales. Los empleados se “escaquearán” todo lo que puedan (“este trabajo no me corresponde”) o se refugiarán en sindicatos, en prebendas arrancadas como intercambio de favores o en una apatía general que da como resultado el que siempre sean necesarios más recursos para sacar adelante el mismo trabajo.

Es posible asegurar que el crecimiento exponencial e insostenible de recursos es la “venganza” de los empleados frente a la estulticia de sus gerentes que simplemente viven de espaldas a la misión de su organización.

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Lo que se ha pervertido pues es la misión, el objetivo, la motivación, el propósito de existir de esta organización. Algo que puede rastrearse a través de ciertas variables como el grado y duración de bajas médicas y ese “cáncer organizacional” -otra metáfora que se difunde meméticamente- que llamamos absentismo y los malestares en la organización que traducen usualmente malestares individuales amplificados por los enlaces de malestar.

Una de las técnicas de control que usan los de arriba suele ser el ninguneo de sus mandos intermedios y el rodearse de “gente de su confianza”, en realidad chivatos o correveidiles profesionales o personas sin cualificación que pasan por encima de todos aquellos mejor dotados intelectualmente para la misión genérica de la organización. En los Hospitales hay muchos nodos de poder, están los “patas negras” jefes de servicio muy cualificados que usualmente son entorpecidos en sus decisiones por direcciones de enfermeria, sindicatos y gerentes económicos; están los recién llegados, facultativos adjuntos con ansias de poder y medraje que no tienen ningun escrúpulo en retorcer el gaznate a sus jefes en espera de la devolución de favores, son por su ambición los aliados perfectos de la cúpula directiva que se apoyará en ellos para restar poder a “los patas negras”. Y por todas partes están los espías.

De manera que como podemos ver la “enfermedad” no está en la organización sino en los miembros que la componen, más que eso: está oculta en los enlaces (relaciones) entre sus miembros, de cerebro a cerebro. Naturalmente una organización asi es de hecho incapaz de servir al propósito que la fundó, ya no sirve para asistir enfermos si es un Hospital o para prestar dinero si es un Banco o para impartir Justicia si es un tribunal (aunque lo siga haciendo por la propia inercia de su funcionamiento vegetativo) sino para el medraje de unos y las luchas de poder que se establecen entre ciertos niveles desangrando la organización de energías creativas  e innovadoras.

En la función pública española todas estas cosas son bien conocidas y se ha intentado curar estas heridas y prevenirlas. Por ejemplo los funcionarios tenemos un concepto que se llama “complemento de productividad” pensado para recompensar a aquellos que más producen en las empresas, escuelas, hospitales u organismos públicos. Estos complementos sin embargo no se aplican y se reparten a partes iguales entre todos los empleados. ¿Quién propició este engendro? Pues los sindicatos, los mismos que defienden la negociación colectiva y que mantienen la Biblioteca de mi ciudad cerrada los sábados.

No es pues la organización la que está enferma, ni siquiera hubo errores en el diseño de las mismas. Es su aplicación práctica la que la corrompió, pues ciertos elementos, políticos, empresariales y sindicales corrompidos por la vieja idea del beneficio a toda costa y del blindaje en el poder han conseguido imponer su criterio y sus beneficios oscureciendo la legitima labor que da sentido a una institución.

¿Y quien es el corruptor principal?

Todo lo que toca la política lo corrompe, de tal modo que podemos asegurar que a más política más corrupción y más interferencia en todo aquello que se regula por sí mismo (como los mercados) y cuando digo política no me estoy refiriendo a la honorable gestión de lo público sino al reparto de poder partidocrático que privilegia a una casta de advenedizos frente a los que aseguran la continuidad de la cosa. Me refiero a esa casta que en España asciende a 300.000 personas y cuyos sueldos pagamos nosotros.

El problema para ellas es que su situación se ha vuelto insostenible. Y lo peor: se han identificado sus males, sus nodos corruptos y sus motivaciones. Han fracasado.

Este es el diseño futuro de la organización enredada pero innovadora en este post de Andrés Schuchsny.

Publicado en La nodriza de las hadas y el rey carmesí. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Los doce principios de la economía enredada

La Resistencia al Cambio. Causas, Antídotos y Modelos de Gestión del Cambio

Motivación, Caos, Empatía ¿Relaciones Imposibles?

Las siete “soluciones pecado”

Esquizofrenia organizativa. ¿5 comportamientos altamente peligrosos?

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Conociendo la creatividad para potenciarla, 4 ideas clave

Por Dolors Reig

Ando leyendo Imagine, how the creativity works. Me interesaba a partir de una entrevista al autor, en la que le preguntaban cómo potenciar la creatividad y me acompañará durante los próximos días.

Estas son las ideas que me seducían:

1. Volver a ser niños
imagineCuando pensamos en creatividad, no se trata de un “don” inexpugnable ni de algo “talentoso” y difícil de entrenar. Se trata, simplemente, de volver a ser niños.

En el caso de los niños la creatividad es algo que  fluye de forma espontánea.  Cada niño es un artista, como decía Picasso… y el problema está en cómo permanecer así una vez que se madura…., en cómo convertir ese dejarse ir en ideas que después se desarrollen.  De un modo parecido soñar despiertos es importante, la gente que tiende a hacerlo se muestra también más creativa, así que se tratará de potenciar estados de “locura controlada” que emulen eso.

En una investigación conocida acerca de la creatividad se dividía a los participantes en dos grupos. Al primero se le daban las siguientes instrucciones: “Tienes 7 años y no hay clase hoy, todo el día para ti mismo, ¿qué harías?” Al segundo se le daban instrucciones similares pero se obviaba la primera parte: “Si tuvieras todo el día para ti mismo, ¿Qué harías?…”.

Aplicando tests de creatividad después se reflejaban las diferencias entre unos y otros, resultando que sí, que ciertamente el hecho de imaginarse o no como escolar inducido por las primeras palabras, resultaba esencial.

2. Creatividad colectiva

También en cuanto a creatividad colectiva tenemos algunas claves. Los grupos en los que sus miembros se conocen muy bien entre ellos, por ejemplo, tienden a fallar en cuanto a innovación artística. También los que no se conocen en absoluto entre ellos tienden a fracasar. La investigación de Uzzi en Broadway encontraba que había un nivel intermedio de conocimiento mutuo entre los miembros que hacía que el éxito fuese tres veces más probable.  Nos habla de densidad Q (Q designa la densidad de las conexiones entre colaboradores) y se trata de una observación conocida en el mundo artístico que curiosamente observaba también durante mi tiempo de ocio, cuando en un capítulo de Glee. Comentaban allí que Fleetwood Mac alcanzó las cotas más altas de éxito con el grupo a punto de desmembrarse, en un punto intermedio entre la intimidad entres sus miembros y el desconocimiento.

La introducción de elementos de frescura, de voces frescas en los musicales de Broadway también mostraba, volviendo a la investigación de Uzzi, importancia.

Sobre el mítico brainstorming, nos hace sentir bien sobre nosotros mismos pero su efectividad parece que tiene más de mito que de realidad. Por el contrario el mismo requisito de anular la crítica termina por arrojar resultados a menudo superficiales, inhibe finalmente la productividad del grupo (nos convertimos en menos que la suma de las partes). Parece, sin embargo, que la colaboración grupal se beneficia del debate, de la diferencia de opiniones (tan típica, como veremos, de unas redes sociales que provocan desinhibición para ello), de la crítica siempre que sea constructiva. Un grupo que debata de este modo parece que producirá un 40% de nuevas ideas.  Como decía Steve Jobs las nuevas ideas requieren de una honestidad radical.

3. Fracasar para innovar

Si la innovación no fuese dura, si las nuevas ideas no fuesen difíciles de implementar, ya estarían aquí. El éxito creativo consiste, como decimos en múltiples presentaciones acerca del binomio flexibilidad-observación (de datos abundantes en la web), en no evitar el fracaso sino en fracasar lo más rápido y al menor coste posible, repitiendo varias veces hasta que la idea es perfecta.

4. Diversidad cultural…

La mezcla de culturas también es importante. La oficina de patentes en EEUU, por ejemplo, encontraba hace poco que los inmigrantes inventan el doble de patentes que el resto de la población. Un 1% más de inmigrantes graduados lleva a un 15% más de patentes. Durante los últimos años los inventores inmigrantes han contribuido a más de una cuarta parte de las patentes. También son más emprendedores y lanzan empresas a un ritmo acelerado, co-financiando el 52% de las firmas de Silicon Valley desde 1995.

Aunque formulados para el entorno offline la mayor parte de los argumentos son doblemente ciertos en el contexto de internet, entorno en el que como comentamos también en los capítulos 6 y 7 de Socionomía (Después de la revolución tecnológica y social, la revolución creativa y cognitiva, Actitud 2.0, 13 claves del discurso en los social media), el intercambio intercultural es constante, la flexibilidad y el ensayo error son aproximaciones altamente recomendables y de acuerdo con la idea de la sociedad de la participación que también describimos, la crítica puede aproximarnos a oportunidades únicas para la creatividad colectiva.

En fin… seguiremos leyendo, a ver si es verdad que conociéndonos a nosotros mismos podremos potenciar en mayor medida una imaginación que cada día es más necesaria.

Publicado en El Caparazón. Post original aquí.

Seguir leyendo:

Técnicas para la generación de ideas y cómo ser creativo

Ser creativo: ¿Por qué es tan importante?

Creatividad: La evolución desde el brainstorming a la Intuición Estratégica

8 técnicas creativas para encontrar buenas ideas

7 formas de aumentar tu Creatividad, Talento e Ideas

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El camino hacia la agilidad organizacional: 5 claves

Por Ernesto Weissmann
MateriaBiz 

agilidad_organizacionalEn un mundo de negocios dinámico, las empresas con estrategias estáticas están destinadas al fracaso. El concepto de “agilidad organizacional” se vuelve un imperativo para la competitividad. ¿Qué es y cómo se gestiona una empresa estratégicamente ágil?

En una encuesta realizada por The Economist, el 90 por ciento de los ejecutivos entrevistados declararon que la agilidad organizacional es un factor crítico para el éxito. Las empresas ágiles reducen los tiempos de respuesta al mercado e innovan más efectivamente, logrando una mayor capacidad de adaptación a ambientes de negocios complejos.

Tres tipos de agilidad

Don Sull, profesor de la London Business School y uno de los pioneros en la investigación de este concepto, señala que las organizaciones necesitan tres tipos de agilidad: estratégica, de portfolio y operativa.

Agilidad estratégica

En contextos turbulentos, las empresas suelen enfrentar un flujo constante de oportunidades que pueden clasificarse en pequeñas, medianas y grandes. Todos los días se nos presentan oportunidades pequeñas de mejora. Las grandes, por el contrario, son infrecuentes pero permiten dar un enorme salto de valor a las empresas que sean capaces de detectarlas y capturarlas.

Precisamente, la agilidad estratégica es la capacidad de detectar y cuantificar las grandes oportunidades que pueden cambiar las reglas de juego del mercado. Esto requiere diseñar sistemas que mantengan a la organización atenta al entorno y creen las capacidades para una rápida formulación y ejecución de la estrategia.

Agilidad de portfolio

En la mayoría de las grandes organizaciones, el modelo de asignación de recursos suele estar fuertemente definido de abajo hacia arriba: los empleados de línea detectan las oportunidades, los gerentes medios apoyan los proyectos más prometedores, y los altos directivos aprueban las propuestas de los subordinados más confiables.

Bajo este esquema, en general, el proceso es lento y genera incentivos contraproducentes (difícilmente un gerente intermedio recomendará matar un proyecto, ya que esto dañaría su reputación o pondría en riesgo el trabajo de sus compañeros).

La agilidad de portfolio, justamente, es la capacidad para movilizar recursos (dinero, talento y foco del management) de manera rápida desde las áreas de negocio menos atractivas hacia las más atractivas.

Agilidad operativa

Es la habilidad de una organización para explotar las oportunidades que surgen dentro de su modelo de negocio establecido, de manera más efectiva y más rápida que la competencia. Para ello, se requiere que las decisiones se tomen en el nivel más bajo posible, por las personas correctas, con la información adecuada y con las herramientas adecuadas.

Buscando la agilidad

Cada empresa es única, y no existen recetas generales que puedan aplicarse de igual manera para todas las compañías. Sin embargo, hay algunas prácticas que nos ayudan a pensar la agilidad en empresas de distinta naturaleza.

En Tandem hemos desarrollado un modelo de Efectividad Organizacional™ que ayuda a diagnosticar la situación de cada empresa, y a seleccionar las principales palancas que pueden ayudar en la búsqueda de mayor agilidad.

Como modo general, veamos cinco prácticas concretas de acción que una empresa puede emprender:

1. Tener muy en claro cuáles son las decisiones clave que agregan valor diferencial.

El primer paso es establecer un diálogo entre los miembros clave de la organización sobre cuáles son aquellas decisiones en las que debemos ser excelentes y que nos darán una ventaja competitiva al momento de tomarlas de manera ágil y confiable. 

2. Optimizar las tareas y reuniones en los procesos críticos. 

Cuando un proceso es engorroso, las decisiones se demoran y las reuniones se prolongan más allá de la cuenta. Las empresas con procesos claros y efectivos ganan velocidad de acción y mejoran el clima organizacional La clave no está en simplificar hasta el límite, sino en simplificar hasta el punto justo que permita robustez analítica sin burocracia.

3. Asignar claramente los roles de los involucrados.

Es importante eliminar zonas grises y solapamientos de roles, para evitar que se generen pujas vinculadas a quién es el “dueño” de determinada decisión, y quién tiene poder de veto. Cuando la asignación de responsabilidades es clara, la toma de decisiones suele ser más rápida. 

4. Revisar los estilos de decisión. 

Todas las organizaciones tienen una cultura particular para tomar decisiones. Algunas han heredado estilos que merecen ser revisados y, llegado el caso, adaptados. En algunas empresas, por ejemplo, existe un estilo de consenso en el que todos deben ponerse de acuerdo antes de tomar una decisión. Esto, por supuesto, quita mucha velocidad de reacción.

5. Contar con sistemas de planeamiento ágiles.

Los procesos de planeamiento estratégico suelen estar más orientados a la liberación de recursos y control de resultados que a la toma de decisiones estratégicas. La implementación de un sistema de planeamiento ágil permite monitorear las incertidumbres del negocio y estar alerta a las oportunidades para poder capturarlas. Las empresas más exitosas hacen de la estrategia una práctica dinámica. No se conforman con el ejercicio de planificación anual, donde se definen planes para luego poder dedicar gran parte del tiempo a explicar por qué no se han cumplido.

Al articular estas cinco capacidades organizacionales se podrá lograr un balance entre la confiabilidad de una decisión bien tomada que genera resultados y la agilidad de una decisión rápido que los genera antes.

Una empresa ágil es más efectiva estratégicamente y logra adaptarse mejor a los cambios del entorno. Es una organización menos burocrática, con reuniones más dinámicas y menor frustración de los equipos. Las empresas que al crecer se vuelven “pesadas” pierden en el camino parte de su potencial. Esto, en un mundo de rápidos cambios y creciente complejidad, suele ser un camino al fracaso.

En un ambiente de negocios en donde las ventanas de oportunidad se abren y se cierran en poco tiempo, el desarrollo de agilidad para la toma de decisiones resulta un imperativo para la creación de ventajas competitivas sustentables.

Ernesto Weissmann:

Director de Tandem, Soluciones de Decisión. Profesor adjunto de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, y profesor invitado en la Universidad de San Andrés, la Universidad del CEMA y la Universidad Torcuato Di Tella. Coautor del libro “La Decisión” editado por Norma Kapelusz y del libro “Teoría de la decisión” editado por Pearson.

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Fuente: MateriaBiz  

Imagen: Agilidad organizacional  

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Las seis aptitudes del pensador estratégico

El Arte de la Ejecución en los Negocios

Charles Handy: “Los tiempos que vivimos son muy confusos”

La escala competición-cooperación

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