Crisis y renacimiento del management

por Andrés Raya

¿Los directivos y el management siguen influyendo en los resultados de las empresas? En su libro Thinking fast and slow (Farrar, Straus and Giroux, New York, 2011) Daniel Kahneman, Premio Nobel de Economía en 2002 por su investigación sobre el proceso de toma de decisiones, afirma que la calidad del liderazgo no se puede deducir de manera fiable del estudio de casos de éxito.

En otras palabras, los líderes ciertamente influyen en el rendimiento de una empresa, pero los efectos son mucho más pequeños de lo que se pueda imaginar.
¿Entonces el management está en crisis? ¿Sigue siendo válida la tradicional visión del líder como ‘timonel’ de la empresa? En los últimos años, los MBA europeos han perdido posiciones en favor de los de EE.UU. y de las economías emergentes, por otra parte, la mayoría de los protagonistas de la crisis financiera mundial habían obtenido un MBA. Es decir, algo está fallando. Según algunos, es culpa de un enfoque demasiado técnico y racional, incapaz de captar la complejidad cada vez mayor de la función directiva. Las organizaciones se configuran cada vez más como entidades sin límites claros, donde se convierte en esencial la capacidad de cultivar relaciones con los actores que operan en el mismo contexto, en busca de la sinergia necesaria para crear relevantes y defendibles ventajas competitivas. El resultado es una expansión del número de recursos que los directivos deben saber activar en su profesión.

El líder de hoy debe poder combinar la gestión del presente con la capacidad de una visión del futuro que cambia sistemáticamente. A una actitud puramente de gestión es necesario añadir una dosis de conocimiento y espíritu empresarial ‘schumpeteriano’ (producir las mismas cosas o distintas, de una manera siempre diferente). La empresa moderna no vive de planificación a largo plazo, es un organismo que se adapta y cambia constantemente. Para favorecer esta capacidad, el pensamiento racional y el creativo deben ser estimulados continuamente en los futuros líderes. El MBA por lo tanto debe tratar de abrirse nuevos caminos, en particular, es necesaria una implicación empírica más activa para el estudiante.

Además, los nuevos directivos deben aprender a aprender. Aunque pueda parecer paradójico, un programa de MBA también debe ser capaz de proporcionar la incertidumbre necesaria para estimular el saber aprender y el saber cambiar. Por último, a los directivos se les requiere habilidades de liderazgo que implican capacidades de comunicación, motivación y consenso cada vez más importantes. Los líderes de hoy deben tener las ideas suficientemente claras para construir una visión de futuro para ellos mismos, pero también deben saber comunicar y motivar al equipo que actúa a su alrededor. Es necesario conjugar la tarea de ‘guardia y defensa’ de los confines de la organización, con el papel de catalizador de las interacciones con el mundo exterior.

Todo esto resulta evidente, de una manera más o menos explícita y articulada, de los cambios asumidos por muchos programas de MBA. Asimismo es deseable que estas novedades se vean respaldadas también por los sistemas de certificación de calidad de los programas. Es decir, parece esencial que los ranking absorban cada vez más estos estímulos, en lugar de insistir en considerar el promedio del salario obtenido por los estudiantes graduados, como el parámetro fundamental para declarar la importancia y el éxito de un programa.
El MBA va a vivir una segunda juventud y podrá demostrar ser, además del producto histórico, el estandard indiscutible del mercado.
El MBA seguirá siendo el pasaporte para una carrera profesional en las empresas multinacionales. Pero también es deseable que, para consolidar su éxito, cada vez más se convierta en un verdadero laboratorio de aprendizaje, capaz de hacer que economía aplicada y administración de empresas se pongan realmente al servicio de una sociedad mejor.

Más Fuentes

Publicado en Andrés Raya. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Cambio, Management, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , | Deja un comentario

Inteligencia emocional en tiempos de crisis: de lo útil a lo imprescindible

por Laura Cabrera

“La Inteligencia emocional es útil en tiempos de bonanza, imprescindible en tiempos de crisis”

Dr. Hendrie Weisinger

Este término fue acuñado en 1990 por dos Psicólogos norteamericanos, Peter Salovey y el Dr. John Mayer, aunque quien lo popularizó fue el Psicólogo y Escritor Daniel Goleman en su libro Emotional Intelligenge (1995). Su tesis se podría resumir en que para predecir el éxito de una persona, antes que conocer cuál es su Cociente Intelectual (CI), deberíamos conocer las cualidades de la mente que denominamos como “carácter”.

Seguramente en más de una ocasión todos nos hemos preguntado que nos lleva a las personas, independientemente de nuestra cultura o historia personal, a reaccionar de una u otra forma frente a los problemas o desafíos de manera eficiente, pues bien, fue Daniel Goleman quien consideró por primera vez incorporar este concepto dotándole de tanta o incluso más importancia que al Cociente Intelectual. Con este término intentó dar respuesta a preguntas como por qué una persona parece tener más habilidades para relacionarse con otras sin por ello destacar por su inteligencia, o por qué hay personas más capaces que otras de afrontar contratiempos y superar obstáculos.

Pero, ¿qué es la Inteligencia Emocional?“se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones, incluso en situaciones adversas”.

Si queremos dotar de credibilidad a este concepto, tenemos que citar igualmente al Dr. Howard Gardner, que fue quien planteó la Teoría de las Inteligencias Múltiples, que afirma que las personas disponemos, en mayor o menor medida de 7 tipos de inteligencias diferentes:

–  Matemática: habilidades para el manejo de números y de relaciones causales.

–  Corporal: habilidades psicomotrices y conciencia corporal

–  Musical: habilidades para el manejo armónico del sonido y el silencio

–  Espacial: habilidades visual- espaciales.

–  Verbal: habilidades para el manejo del lenguaje.

–  Intrapersonal: habilidades de relación con uno mismo.

–  Interpersonal: habilidades para relacionarse con otras personas.

Las dos últimas son las que se relacionan directamente con la Inteligencia Emocional, y a su vez se subdividen en habilidades distintas y que son de vital importancia en nuestro desempeño profesional, como liderazgo, capacidad de cultivar las relaciones y mantener las amistades, capacidad de resolver conflictos y destreza en el análisis social, por lo que podemos concluir que la Inteligencia Emocional se sustenta en 5 pilares:

APTITUD PERSONAL(INTELIGENCIA INTRAPERSONAL) APTITUD SOCIAL(INTELIGENCIA INTERPERSONAL)
AUTOCONCIENCIA EMPATIA
AUTOCONTROL HABILIDADES SOCIALES
MOTIVACION

Teniendo en cuenta estos 5 pilares, podemos normalizar el concepto y dilucidar una serie de habilidades implícitas en la Inteligencia Emocional, como son la habilidad para motivarnos a nosotros mismos, perseverando en el logro de nuestros objetivos afrontando las adversidades que surjan en el camino, la habilidad de controlar los impulsos y de regular nuestros propios estados de ánimo, evitando que interfieran en nuestra perspectiva y limite nuestra objetividad, la capacidad de empatizar, confiar en los demás y relacionarnos adecuadamente, entre otras.

Aunque no en la misma medida, estas habilidades son importantes para lograr un desempeño profesional satisfactorio, independientemente de cuál sea nuestra posición en la empresa, por lo que si trasladamos esto a nuestro día a día, al entorno profesional que nos “exige” relacionarnos con nuestros compañeros, clientes, proveedores, jefes, colaboradores y un largo etcétera, observamos la importancia que adquiere la habilidad de relacionarnos adecuadamente en los diferentes contextos y situacionessea cual sea nuestro interlocutor.

Quizás es ahora, más de 20 años después de identificarlo y “ponerle un nombre” cuando este término adquiere una especial relevancia atendiendo a la actual coyuntura económica y laboral, que nos conduce a tener que afrontar diferentes situaciones en nuestro entorno profesional, que pueden considerarse complejas y en numerosas ocasiones que nos llevan a tener que afrontar diversas dificultades, a parte de la natural “tensión” que existe hoy en día en nuestro entorno, donde lamentablemente, llevamos mucho tiempo sin escuchar buenas noticias.

Es por ello por lo que nos vemos abocados a lidiar con diferentes emociones, complejas en muchas ocasiones, las cuales necesitamos identificar primero, y manejar adecuadamente después, para evitar que ejerzan una influencia negativa que afecte a nuestro desempeño, ya que la presión y dificultades actuales pueden hacer que percibamos nuestro entorno como hostil, y corremos el riesgo de “atrincherarnos” en una posición autoinvalidante, es decir, pensamientos como “…no está en mis manos cambiar esta situación…”, o “…no hay nada que yo pueda hacer…” pueden llevarnos precisamente a eso, a no hacer nada, razón por la que es importante que seamos conscientes de que una circunstancia o situación específica puede “condicionarnos” pero no tiene porque “determinarnos”, y si manejamos adecuadamente nuestras emociones, evitaremos actuar como sujetos pasivos y nos será más fácil identificar y tomar iniciativas que nos ayuden a posicionarnos en la actual coyuntura de una forma más eficiente.

Hoy en día son muchas la veces que pensamos, escuchamos y mencionamos el término crisis, pero muy pocas de esas veces somos conscientes de las oportunidades que ésta nos plantea. Obviamente es complicado, y además entran en juego variables de carácter personal como nuestra capacidad de adaptación, nuestra flexibilidad, la autosuperacion, etc.,  y en esencia, la gestión inteligente de nuestras emociones, algo fundamental para salir reforzados de una situación como la que estamos viviendo.

Publicado en Thinking People. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Cambio, Inteligencia, Pensamiento estratégico, Pilar 2 | Etiquetado , , , , , , , , , | Deja un comentario

Resiliencia y empatía en tiempos de crisis

Publicado en PsicoEducate. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Cambio, Empatía, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , | Deja un comentario

12 cosas que las empresas pueden hacer ante el coronavirus

Por Xavier Marcet

Y llegó el coronavirus. Avisando, pero nos llegó de golpe. Nos sorprendió ya la suspensión del Mobile World Congress. ¿Sería para tanto? Veíamos lo que pasaba en China, en Corea, pero estaba lejos. Llegó a Italia y reaccionamos lentos. No imaginábamos que la globalización fuese tan contundente. El efecto domino resultó imparable: distanciamiento social, paralización de una parte del ciclo económico, colapso hospitalario, cifras de contagios y de muertes espantosas. Las empresas en este contexto han visto limitadas sus actividades y, con pocas excepciones, se concentran en reaccionar para sobrevivir. No es para nada una guerra, pero la situación tiene cosas que pasan en las guerras. Sabemos que el impacto de la crisis será de una profundidad similar a la crisis de 2008, lo que no sabemos es cual será el comportamiento de la recuperación. Lo lógico sería que tuviéramos una crisis en forma de V muy pronunciada, caída muy profunda de casi el 10% del PIB y recuperación muy vigorosa. Pero hay que superar la V, la pendiente va a ser a de vértigo. Además, estamos en una pandemia, es decir, esta vez no hay zonas en el mundo que queden como mercados saneados. No hay mercados refugio.

“Cada sugerencia empieza por el verbo pensar. Es un momento para pensar y también para actuar”

Reflexionar sobre cómo reaccionar a la situación planteada por el COVID-19 es difícil puesto que cada empresa es un mundo. No hay dos iguales. Por tanto, cuando hacemos una lista de cómo reaccionar a la epidemia no pensamos que sea para seguirla estrictamente. Simplemente hacemos abstracciones de puro sentido común y aspiramos a que algún punto pueda inspirar a alguien que estos días debe tomar decisiones difíciles. Y además hay que tomarlas en medio de la complejidad: la preocupación por la salud de los allegados y la propia, la preocupación para que nuestras empresas sobrevivan ante tamaño frenazo y finalmente, la preocupación por el impacto social de este terrible contratiempo.

Aquí va mi lista de sugerencias de cómo podemos reaccionar ante el coronavirus desde las empresas. Cada sugerencia empieza por el verbo pensar. Es un momento para pensar y también para actuar. Una lista de 12 aspectos que me parecen clave:

  1. Pensar en tesorería. La primera reacción de una empresa ante una pausa como la actual es velar por las previsiones de tesorería. Ver las opciones para mantener una tesorería suficiente y analizar el tipo de ayudas públicas puestas en marcha asociadas al Estado de Alarma decretado. Velar por la tesorería es velar por la vida de la empresa.
  2. Pensar en cliente. Vivimos de nuestros clientes. No vivimos de subvenciones. ¿Qué les está pasando a nuestros clientes? ¿Cómo deben estar mirando el mundo nuestros clientes? ¿Qué cálculos para reiniciar su actividad deben estar haciendo? Lo mejor es hablar con ellos. Pensar con ellos. Dudar con ellos. Animarnos juntos. Decidir contando con ellos. La recuperación pasa por los clientes. Los clientes que tenemos y fidelizamos y los nuevos que podemos crear. No hay más.
  3. Pensar en la gente. Desde el primer minuto hay que pensar en la comunidad de personas que forman la empresa. En la salud de nuestra gente. En su situación familiar. En cómo reconvertir cada puesto de trabajo en función de su perfil y de la situación. Algunos teletrabajarán. Otros no podrán y se deberá adecuar toda la operativa a parámetros de seguridad. Las máquinas conectan a la gente y lo deben hacer con fiabilidad, pero lo que crea valor son las personas. En muchas empresas, el binomio tecnología – empresas funciona bien. En cambio, en otras se evidencia que la transformación digital ha sido débil o que hay personas que presentan resistencias funcionales a una estructura de teletrabajo. Tener una empresa preparada para la contingencia es fundamental. Ahora lo hemos comprobado.
  4. Pensar en la cadena de valor. Esta pausa global afecta de modo diverso la lógica de las cadenas de valor por sectores, en función de su nivel de globalización, de su dependencia de materias primas o del dislocamiento de las cadenas del Just-in-time. Hay recuperaciones que no son posibles si no incluyen toda la cadena de valor.
  5. Pensar en nuestras capacidades. Vernos más allá de lo que vendemos, de los productos o servicios que se asocian a nuestra marca. Pensar en términos de lo que sabemos hacer bien (sabemos vender, sabemos ensamblar, sabemos tratar con clientes, sabemos gestionar logísticas complejas, etc.) y ver si nuestras capacidades nos permiten concebir otras oportunidades. Romper inercias en nuestra reflexión. Es en momentos de gran dureza dónde se toman decisiones que nos ayudan a repensarnos. Es un momento de re imaginar el binomio capacidades – oportunidades. Podemos intensificar nuestros mercados, crear proyectos adyacentes de lo que vendemos o podemos imaginar que nuestras capacidades dan para sostener otras ofertas u otros negocios. Mantener el foco en lo de siempre, puede ser una buena opción, si es posible. Pero también lo puede ser diversificar sobre las capacidades propias.
  6. Pensar en agilidad. Una muy buena parte de las oportunidades solamente lo son si respondemos a los retos con agilidad. Hemos visto como gente muy diversa ha tomado decisiones ágiles. Hubo quién organizó eventos alternativos al Mobile y ahora hay mucha gente intentando imprimir respiradores, protectores o fabricar mascarillas. Este tipo de agilidades son las que deben inspirarnos para ver como debemos reaccionar en las empresas para concretar nuevas oportunidades. Agilidad para sobrevivir. Las mejores agilidades son las movidas por propósitos transcendentes.
  7. Pensar en aprender. Toda la experiencia de los días de pandemia no puede quedar en saco roto. La vuelta a la normalidad supondrá una obsesión por volver a la vieja normalidad. Es lógico. Las primeras reuniones presenciales no serán para tratar como la empresa se reorganiza. Las primeras reuniones presenciales serán para decir cara a cara cómo está la tesorería, como se restablece la venta, la producción y cómo se cobra lo pendiente. Pero, habrá que buscar un espacio, más pronto que tarde, para aprender de las formas alternativas de trabajo, explorar que agilidades se pueden mantener y que cosas que se hacían por inercia y se pueden reinventar para crear más valor.
  8. Pensar en innovación. Cada gran epidemia ha conllevado innovaciones. El SARS en 2002 supuso la explosión del uso de Internet en China. Cada discontinuidad histórica profunda genera innovaciones relevantes. Hay que estar atento a cómo estas innovaciones que surgen pueden afectar a nuestros clientes y como pueden afectarnos como empresa. Hay que estar dispuestos siempre a explorar. Pensar en cliente y explorar.
  9. Pensar en ecosistema. Es malo encerrarse en un momento tan complicado. La tendencia natural es enclaustrarse y escrutar los Excel al detalle. Recordemos que Drucker decía que las oportunidades acostumbran a venir desde fuera. Nadie te va a pagar las facturas. Ya lo sabemos. Pero ante un mundo que se ha pausado abruptamente, interactuar, pensar, contrastar con gente de otras empresas o sectores nos puede inspirar, nos puede proporcionar corazonadas, intuiciones y algunas certitudes razonables de los que podemos hacer. Para pasar el Coronavirus hay que encerrarse en casa. Para superar el Coronavirus en la empresa hay que salir y explorar oportunidades con otros. Además, no hay a quién quejarse, mejor inspirarse.
  10. Pensar en confianza. Es momento para la autenticidad. Para establecer lazos entre las comunidades profesionales que estén marcadas por el compromiso y la generosidad. Compromiso de los profesionales en ayudar a salir de una situación enormemente crítica. Y generosidad por parte de las empresas de compartir los beneficios de la continuidad y el crecimiento de las empresas. Confianza en la recuperación, compromiso para concretar los esfuerzos y generosidad a la hora de gestionar los beneficios futuros. Muchas empresas pensarán que este año, el espacio de tiempo que va entre junio y octubre – noviembre debe aprovecharse al máximo. Se supone que será el espacio de tiempo de plena actividad antes de una posible segunda oleada del virus en otoño. Muchas empresas deberán pactar trabajar en agosto, todo o en parte. Se requerirán acuerdos para remar todo en el sentido de las oportunidades, pero para ello habrá que crear un clima de sensato equilibrio.
  11. Pensar en liderar. En las actuales circunstancias, ser líder quiere decir no esconderse. Reconfigurar la visión. Ejemplarizar las propuestas. Pensar, pero decidir. Dudar, pero decidir. Líderes que transmitan confianza, que exigen porqué se autoexigen, que busquen una salida inclusiva a esta crisis. Que piensen en perspectiva. Este socavón profundo requiere una mirada a medio y largo plazo. Más que nunca, liderar es servir.
  12. Pensar en la sociedad. Finalmente es un buen momento para que todas aquellas empresas que puedan piensen en ayudar a la sociedad. Hay momentos en que la responsabilidad social es simplemente un imperativo. Aquellas empresas que no piensan en la sociedad en momentos como el actual son empresas con propósitos menores.

Vivimos un momento excepcional. Tenemos una mirada familiar, personal, comunitaria fijada en la salud y en los terribles relatos de pérdidas de gente que muere en soledad. Y debemos también tener una mirada en las empresas y en la reconstrucción de esta crisis severísima. Hay que hacer las dos cosas a la vez. Dar prioridad a la salud y dar importancia a recuperar las organizaciones que nos permiten vivir con dignidad.

“Hay que hacer las dos cosas a la vez. Dar prioridad a la salud y dar importancia a recuperar las organizaciones que nos permiten vivir con dignidad”

Este artículo sirve de base para el Webminar que organiza la Agència de Desenvolupament del Berguedà para el lunes 30 de Marzo y para el almuerzo virtual que ha organizado Susana Lluna auspiciado por Belike de Valencia para el viernes 27 de Marzo.

Publicado en Via Empresa . Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Cambio, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

Coronavirus: recursos y conocimiento abierto para colaborar en la respuesta a la pandemia

Por Open Knowledge Team

La aparición del COVID-19 (coronavirus) y su subsecuente propagación mundial ilustra la naturaleza verdaderamente interconectada de nuestra sociedad actual. Y lleva a la reflexión de que cuando existe un desafío sistémico, la respuesta también se deriva de esfuerzos colectivos.

En el contexto de responder a esta pandemia, observamos que es clave construir respuestas basadas en el conocimiento abierto y compartido que incluyan la circulación e iteración más rápida de investigación emergente, una mayor integración de múltiples fuentes de datos para mapear y anticipar la propagación del virus. También son clave la publicación de recursos abiertos para la comunicación con el público y capacitación continua y la apertura general de conocimiento especializado para facilitar la continuación de servicios y actividad económica, sobre todo durante un momento en el que muchas personas se encuentran bajo cuarentena o en condiciones precarias y restringidas.

A continuación, indicamos algunos recursos abiertos relevantes para motivar la construcción de respuestas basadas en información de calidad y colaboración global:

1.   Datos abiertos y tableros de monitoreo de casos

Sin datos confiables, no se puede mostrar la dimensión del problema y las consecuencias negativas de no tomar decisiones concretas. Sin embargo, hay muchos retos a la hora de establecer un panorama de datos que ofrezca una visión completa de la situación global de la pandemia en tiempo real. La construcción de mapas de contagio y recuperación dependen de varias fuentes para identificar, validar y publicar los datos sobre los casos y luego combinarlos en conjuntos de datos más comprensivos o poder visualizarlos de diferentes maneras para comunicar algo relevante o accionable.

Por eso, las iniciativas de crear plataformas que centralizan, conectan y visualizan los datos desde diferentes fuentes y agencias de manera abierta son cada vez más valiosas y esenciales. La apertura de los datos para que puedan servir para generar instrumentos, portales, mapas y/o aplicaciones y la documentación de su análisis facilita el fortalecimiento metodológico de la comunidad técnica y genera una mayor confianza con el público. A la vez, es importante tener muy claro la sensibilidad de los datos que se abren, para proteger la privacidad y seguridad de las personas afectadas, sobre todo cuando se trate de datos georreferenciados o datos de información personal.

Estos recursos representan algunos de los esfuerzos por mapear y comunicar los efectos de esta crisis mundial:

Mapas con datos en tiempo real

Otras visualizaciones e informes dinámicos

Recursos adicionales

2.   Ciencia abierta y esfuerzos colaborativos para descifrar el virus

En menos de dos semanas desde la detección de los primeros casos en Wuhan, China, los científicos cercanos al terreno liberaron una “genoma coronavirus de un caso de enfermedad respiratoria” que posteriormente fue analizado por investigadores de diferentes laboratorios y universidades de todo el mundo, generando una comprensión más completa del ADN del virus y ayudando a entender rápidamente su semejanza a otros virus graves como el SARS. “El acceso rápido a los datos de secuencia de repositorios abiertos como GenBank desempeña un papel vital en ayudar a los países a desarrollar kits de diagnóstico específicos para brotes de enfermedades como este” como afirma el blogpost anunciando los datos.

La ciencia abierta y el acceso abierto siguen brindando un apoyo fuerte a los esfuerzos de acelerar la investigación y el desarrollo de respuestas a la pandemia. Con una petición en change.org, se abrieron más de 32.000 artículos relevantes a través del repositorio coronavirus.1science y muchas voces de la comunidad científica e investigadora siguen llamando para apertura adicional y sistemática, la continuación de las lecciones aprendidas desde la respuesta a epidemias pasadas.

Aquí destacamos algunos recursos y oportunidades de la investigación colaborativa en código abierto:

3.   Herramientas y plataformas de información pública, capacitación, servicios públicos y apoyo comunitario

Responder a una crisis a menudo requiere generar cambios de comportamiento y colaboración entre personal de salud, ciudadanos, gobiernos, academia y sociedad civil. Comunicar los hechos sobre la situación a medida que se desarrollan, así como transmitir los pasos preventivos necesarios requiere una mezcla de recursos de comunicación que sean claros, consistentes y fácilmente comprendidos por un público diverso. Afortunadamente vivimos en un momento donde las personas están más conectadas que nunca y la información se puede transmitir de manera instantánea. La otra cara de esta moneda es una saturación de fuentes con diferentes niveles de calidad y confianza, la mezcla de hechos y opiniones, y la expectativa de tener respuestas claras y verificadas en segundos (en vez de días).

Aquí se encuentran algunos recursos de capacitación y comunicación para entregar información de calidad al público:

4.   Herramientas y metodologías para seguir trabajando y colaborando de manera virtual

Con la determinación de pandemia por parte de la OMS y la necesidad de tomar medidas de distanciamiento social para reducir los contagios y la probabilidad de propagación del virus, muchas organizaciones, empresas y administraciones públicas han decidido implementar medidas de teletrabajo. Esto representa un desafío para gestionar equipos de manera remota, fomentar la colaboración y el trabajo a distancia. Además de presentar herramientas digitales para trabajar en remoto, a continuación presentamos algunas recomendaciones de personas y organizaciones que trabajan de manera virtual.

  • Moving Online | Curso | BID | INDES: En el BID, estamos poniendo a disposición muchos recursos de aprendizaje en línea, información en varios formatos, respuesta a preguntas comunes de la educación en línea y asesoría en cómo transitar de un modelo presencial a un modelo en línea de una forma efectiva. Explora el hub #movingonline.
  • Saber a Tiempo: una publicación del BID que ofrece guías para liderar metodologías de colaboración e intercambio de conocimiento, incluso en contextos virtuales. Explora por ejemplo, Crowdsourcing Inteligente, Trotamundos Virtual, y Expedición de Código. Otras de estas metodologías se pueden adaptar para gestionar en línea.
  • Los equipos de trabajo y la transformación digital: cursos de LinkedIn
  • Guías para colaborar en el teletrabajo (Estamos Abiertos)
  • Seguimos educando: colección de materiales y recursos educativos digitales organizados por el Ministerio de la Educación de Argentina
  • Distance learning solutions: Material de UNESCO de soluciones para seguir estudiando en situaciones de emergencia debido al cierre de colegios.
  • 19 Herramientas para trabajar en remoto (Thinking With You)

Todo el mundo está frente una situación novedosa y dinámica. Estamos por fin observando lo que se ha venido hablando en teoría de que el mundo está cambiando más rápido que nunca, la tecnología nos facilitará el intercambio de información compleja casi de manera instantánea, y el rol de las personas será de actuar con mucha creatividad, empatía, cuidado comunitario, y perseguir el aprendizaje continúa.

Como profesionales al servicio del público, tenemos que esforzarnos más para cuestionar nuestras propios sesgos y suposiciones, inspirar a otros a hacer lo mismo, pensar en horizontes de tiempo más cortos, empoderar nuestra imaginación colectiva y guiar a cada uno a través de este periodo de aprendizaje transformador, con procesos co-creativos para construir un mundo y un futuro más resiliente, sostenible e inclusivo. Con el conocimiento abierto, seguimos juntos.

—-

Si te gustaría destacar recursos adicionales, te invitamos a dejarlos en los comentarios.

Muchas gracias a todos quienes contribuyeron a esta compilación:

Adela Barrio, Michelle Marshall, Arturo Muente, Arianna Orozco, Laura Paonessa, Diana Pinto, Stella Porto, Jesenia Rodriguez, Florencia Serale, Kyle Strand, Carolina Suarez

Publicado en Estamos Abiertos. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Cambio, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , | Deja un comentario

Mejorar el aprendizaje con elearning ¿es posible?

por Juan Domingo Farnos Miro

Os proponemos no sólo una mejora del aprendizaje con elearning, sino un cambio en la preparación, costo y validación de: materiales, contenidos, herramientas…que puedan servir para buscar la excelencia en los usuarios y en su aprendizaje.

Cada día, hay un número creciente de e-learning, los proveedores de contenidos producen y distribuyen material que cubre una amplia gama de temas, difiere en calidad y está representada en varios formatos.

Últimamente, los diferentes dispositivos y tecnologías de red diferentes permitir al usuario acceder a contenidos educativos amplios en casi cualquier lugar, en cualquier momento y desde cualquier dispositivo.

La Ubicuidad de Elearning tiene el potencial suficiente para proporcionar de manera continuada y basada en el contexto, el material educativo a los alumnos, en cualquier momento y en cualquier lugar y con cualquier dispositivo.

Puesto que cada persona tiene diferentes expectativas relacionadas con el contenido, el rendimiento de la entrega y la presentación de ese contenido, es conveniente que el e-aprendizaje ubicuo, sea el adecuado para proporcionar al usuario, la personalización del e-material de aprendizaje, por lo tanto debe realizar una doble función: inclusividad (diferencia) y calidad de los mismos.

Sin embargo muy a menudo, hay múltiples fuentes de e-learning, con material en distintos lugares web (recursos corpus abierto) que cubren el mismo tema, pero se diferencian en términos de calidad, formato y equilibrio en los costes.

Es muy difícil para los estudiantes seleccionar los contenidos que mejor se adapte a sus intereses y objetivos, las características del dispositivo utilizado y red de distribución, así como su presupuesto de gastos.

Por lo que proponemos un ubicuo e innovador entorno de aprendizaje llamada, basado en el rendimiento de e-learning , costo de adaptación eficiente ,, que proporciona apoyo a la selección y distribución de los diferentes elementos que hemos mencionado para un buen aprendizaje 2.0, personalización de un aprendizaje rico en contenidos de medios (por ejemplo; multimedia, imágenes, gráficos y texto), que se adapte de manera personalizada y socializadora a la vez a e-learning, lo que nosotros venimos llamando E-LEARNING-INCLUSIVO, tal como se adaptará mejor a los intereses de los usuarios y objetivos, satisfaciendo sus preferencias de formato y las limitaciones de costo, al considerar las limitaciones introducidas por los dispositivos de usuario final y las redes de distribución para el usuario.

Objetivo principal de pavo real es maximizar en los usuarios, la experiencia de aprendizaje y aumentar su satisfacción por el aprendizaje y con ello conseguir la excelencia de cada uno según sus posibilidades.

 

Entraremos de lleno en aspectos como:

-¿cómo aprenden las personas en ambientes virtuales?,

-¿cuáles son los puntos de similitud con el aprendizaje en ambientes presenciales y cuáles las diferencias?;

-¿cuáles son los procesos, principales y sus características en términos de interacción humana, que se producen en los aprendizajes en los ambientes virtuales?;

-¿y en términos de interacción hombre-máquina?, pensando siempre que el Usuario es el centro del proceso y los demás elementos (Sistema) estarán a su servicio.

-¿cuáles son los recursos más adecuados para potenciar el aprendizaje virtual?;

-En particular, ¿qué papel juegan los objetos de aprendizaje en el aprendizaje virtual?;

-¿y qué decir respecto a los Diseños de Aprendizaje o Learning Design?;

-¿cómo se pueden construir repositorios que ofrezcan las mejores funcionalidades para sus potenciales usuarios?;

-¿qué cualidades tendrían que tener las plataformas que gestionen el aprendizaje virtual ?,

 

Podemos establecer una serie de preguntas que nos guían hacia donde va nuestro trabajo online:

a-¿Cómo aprenden las personas en ambientes virtuales?,

b-¿cuáles son los puntos de similitud con el aprendizaje en ambientes presenciales y cuáles las diferencias?;

c-¿Cuáles son los procesos, principales y sus características en términos de interacción humana, que se producen en los aprendizajes en los ambientes virtuales?;

d-¿Y en términos de interacción hombre-máquina?, pensando siempre que el Usuario es el centro del proceso y los demás elementos (Sistema) estarán a su servicio.

e-¿Cuáles son los recursos más adecuados para potenciar el aprendizaje virtual?;

f-¿Qué papel juegan los objetos de aprendizaje en el aprendizaje virtual?;

g- ¿Qué decir respecto a los Diseños de Aprendizaje o Learning Design?;

h-¿Cómo se pueden construir repositorios que ofrezcan las mejores funcionalidades para sus potenciales usuarios?;

i-¿Qué cualidades tendrían que tener las plataformas que gestionen el aprendizaje virtual ?,

j-¿Qué decir de las herramientas de autor para facilitar la construcción de materiales para el aprendizaje virtual?…pensando en su carácter inclusivo y diferenciador, pero tomándolo cómo un enrequicimiento.

k-¿Cuál es el impacto que tiene las diferentes tecnologías, la forma en que se usan, y sus características en el aprendizaje de las personas?;

l-¿Que impacto tiene web 2.0?;

m-¿Cómo organizar el aprendizaje virtual en escenarios web 2.0?

n-¿Qué papel juegan los Personal Learning Environment?, (PLE, PLN)

o-¿Pueden servir como núcleos organizadores del aprendizaje en web 2.0?

p-¿Cómo pasar de escenarios virtuales tradicionales mediados por plataformas convencionales haca escenarios en los que las redes sociales son el motor y centro de la interacción humana?…teniendo presente, por encima de todo la accesibilidad y la usabilidad de las mismas?…

q-¿Cómo preguntar a la web para obtener información inteligente?

r-¿Cómo usar los recursos de la web semántica para refinar la interacción con la web hacia una interacción más inteligente?

s-¿Cómo influirá ello en el aprendizaje?…buscar escenarios en 3D que simulen, mediante realidad virtual y aumentada, escenarios reales, para que de esta manera pdamos llegar a los mismos después de la retroacción que nos permitirá este trabajo?

t–¿Qué significa calidad en e-leaning?

u-¿Cuáles son los indicadores esenciales de la calidad?

v-¿Cómo evaluarlos?…buscar rúbricas, que no sólo nos digan los resultados, si no que nos permitan la observación de procedimientos concretos, para después establecer cauces nuevos y más adecuados?.

 

 

Todo ello nos conduce a unos Objetivos de cómo implementaríamos posteriormente dentro de la misma INVESTIGACIÓN una evaluación inclusiva continuada y flexible con elearning, lo que a su vez significará un aprendizaje:

a• Reflexionar en torno a los puntos fuertes y débiles detectados en el ámbito de la cultura, la gestión y prácticas educativas.

b• Contar con información relevante para tomar decisiones adecuadas de cambio en la perspectiva de la inclusión.

c• Iniciar procesos de mejoramiento tendientes a incrementar los niveles de participación, aprendizaje y logros de todos los Usuarios-estudiantes.

d• Fortalecer sus capacidades para atender la diversidad del alumnado y las necesidades educativas especiales que algunos pueden presentar.

e• Reducir las actitudes y prácticas que generan discriminación y exclusión.

Empleamos formas inclusivas en las investigaciones científicas tanto en lo referido a la búsqueda de la excelencia personalizada como en la diversidad de situaciones y contextos para que de esta forman aporten un valor añadido que antes y con otras modalidades nunca habíamos tenido.

 

 

Y todo ello lo conseguiremos mediante tres ejes clave para una respuesta adecuada a las diferencias son:

a-Accesibilidad: disponibilidad de medidas, ayudas y recursos de apoyo adicionales orientados a facilitar el acceso, la movilidad, la comunicación, la participación y el aprendizaje de todo el alumnado

b-Flexibilidad y adaptabilidad: capacidad de la escuela para enriquecer y adaptar el currículo y la enseñanza a la diversidad de necesidades de aprendizaje del alumnado.

 c-Clima socio emocional: ambiente socio emocional de acogida y valoración de las diferencias y potencialidades individuales para favorecer el desarrollo de todos los estudiantes.

Creo que las instituciones van a tener que ser mucho más flexibles cuando se trata de aprendizaje online (elearning) el cuál inexorablemente nos va a conducir a otro de mucho más cómodo y penetrante en la propia sociedad, el móvil.

Ello significará ceder una parte del control a fin de que los estudiantes se sientan cómodos con ello. Por ejemplo, no van a ser capaces de controlar exactamente lo qué hacen los estudiantes en todo y van a tener que ofrecer diferentes vías parar obtener y entregarles contenido, o mejor aún, no saber que tipo de contenido se buscan ellos mismos… por ejemplo no sólo a través de internet móvil, por SMS o transferencia bluetooth… por dar cuenta de la amplia gama de dispositivos móviles que tienen los estudiantes.

En la variedad de aprendizajes enriquecidos con las tecnologías podemos hasta preguntarnos si el E-learning, es o no un aprendizaje móvil, cuestión interesante ya que lleva a mucha confusión

No creo que el uso de un dispositivo móvil para replicar el aprendizaje que se puede hacer en un ordenador de escritorio y decir que es el aprendizaje móvil necesariamente pone el listón demasiado bajo. De hecho, la definición de aprendizaje móvil como una experiencia de aprendizaje que es “únicamente móvil”, crea un parámetro demasiado estrecho que en última instancia limita la potencia real de aprendizaje móvil.

En mi humilde opinión, creo que el verdadero poder del aprendizaje móvil está en la capacidad de uno para replicar el aprendizaje en un dispositivo móvil y luego usar las funciones de gran alcance únicamente de un dispositivo móvil (es decir, el aprendizaje a distancia) para mejorarlo.

No todos los dispositivos móviles son la pantalla táctil y definirlo como tal crea una definición demasiado estrecha de aprendizaje móvil. IPods tradicionales pueden ser utilizados para ayudar a los estudiantes a escuchar audiolibros o leer el texto. Blackberries son dispositivos móviles que también pueden ser utilizados para mlearning pero muchos modelos no son pantallas táctiles…

• Mi opinión: ser “únicamente móvil” es una definición demasiado estrecha para el aprendizaje móvil.

En esencia, esto es una cuestión de definición. En la definición de aprendizaje móvil, creo que tenemos que centrarnos más en la actividad de aprendizaje a distancia utilizando un dispositivo móvil y no en los propios dispositivos.

Aprendiendo sobre la marcha mediante la conexión a Internet para acceder / crear contenido tanto dentro como fuera de la jornada escolar y el edificio de la escuela – esto si es aprendizaje móvil, pero no limitado a, escuchar audiolibros o leer información preliminar sobre un tema en Wikipedia; va más allá, se refiere a aprender desde cualquer sitio, sin límites de espacios, y sin tener el tiempo, ya sea inmediato o diferido (sin límites de tiempo), lo cuál hace que es aprendizaje personalizado y por tanto persona, sea la base de esta modalidad, la esencia del aprendizaje del futuro, un aprendizaje a la carta donde el aprendiz es el responsable de lo que hace, cuando lo hace y cómo lo hace…

• Es participar en el lugar, justo a tiempo de aprendizaje utilizando un dispositivo móvil con acceso a Internet, la mayor base de datos de información de las personas que hemos creado

Es participar en conversaciones con otros estudiantes / colegas sobre el contenido de aprendizaje desde donde uno se encuentra a través de Internet.

Por lo tanto, ¿eLearning con Tablets es realmente mLearning? Sí. mLearning es e-Learning y mucho más.

Las cosas, por fin, están cambiando. Ahora, es cuando los líderes de aprendizaje deben llamar en busca de talento y deben buscar a alguien con experiencia móvil. No será el primero en su lista, pero aparece en la parte superior y no solo eso, es fundamental para orquestar cualquier estructura, organización y funcionamiento de cualquier aprendizaje…

El Mobile Learning hace que pasemos de la capacitación al desempeño, es decir, de la teoría al a práctica de cada día, a lo natural, tanto en aprendizajes como en trabajo… (Juandon)

 

 

Ventajas del aprendizaje móvil y algunos ejemplos del mundo real de cómo empezar.

• El aprendizaje móvil es conveniente y fácil para todos:

La comodidad es clave para su aprobación -. Si usted hace algo difícil, es menos probable que quieran participar. El aprendizaje móvil pone el evento y el aprendizaje de actualización literalmente en la palma de su mano. Imagine utilizar un vídeo de entrenamiento corto con su equipo de ventas que les recuerda que deben centrarse en los beneficios y características de su nuevo producto.

• El aprendizaje móvil es relevante.

El Aprendizaje móvil le proporciona al estudiante lo que necesita, cuando lo necesita. Es relevante para el trabajo a mano y se puede llegar a ella rápidamente y fácilmente con el dispositivo que tiene justo en frente de ellos ya. Un rápido móvil curso de actualización (creo 1-2 minutos como máximo) en la forma de procesar una reclamación después de una actualización de cumplimiento será muy útil para su equipo – especialmente Suzie que estaba de vacaciones el día en que todo el mundo las drogas en un grande, todas las reuniones de departamento anunciar que la línea 5a ahora es obligatorio en su forma larga ya super. Darles lo que necesitan y hacerles acceder a él cuando lo necesitan. (Consejo -. Es cuando tienen que realizar la función)

• El aprendizaje móvil pone orientadores pone a su alcance y por tanto un aprendizaje personalizado/personal

Nos encanta la idea de usar el formato corto de vídeos en un iPad o un teléfono inteligente en combinación con herramientas como Skype o mensajería instantánea para crear una experiencia más social y colaborativo de aprendizaje. MLearning puede ser mucho menos formal y se presta bien a la dinámica de una relación de guías. Puede ser un tira y afloja, dar y tomar instrumento para fomentar la buena comunicación. El mentor puede crear una rápida de 60 segundos de vídeo acerca de cómo manejar una objeción cliente en particular y pedir al aprendiz para información específica. El aprendiz podría entonces responder a través de texto, mensajería instantánea o correo electrónico. Eso mantiene la conversación y se convierte en una verdadera experiencia de aprendizaje – no sólo un curso marcado como una lista.

• Hay muchas razones porqué un móvil es una gran herramienta para el aprendizaje. El caso más fuerte es que la mayoría de los ciudadanos ya tienen la tecnología.

Comience con un piloto de pruebas – piense en un departamento con alta rotación, o un gerente de marca nueva, o el director de un centro educativo, o incluso cómo se puede comunicar un nuevo procedimiento a los representantes de campo. El aprendizaje móvil mejora sus programas de aprendizaje existentes, lo utilizan (bueno) y verás mejoras notables en el rendimiento de su organización.

En años recientes, la tecnología y las herramientas disponibles para el aprendizaje han cambiado drásticamente, pero las metodologías de enseñanza y aprendizaje no han cambiado significativamente y las metodologías tradicionales de enseñanza han sido aplicadas a nuevos métodos de entrega.

 Movilidad y Ubicuidad

• El aprendizaje móvil puede ocurrir en cualquier momento y en cualquier lugar.

Los aspectos únicos de las ventajas del contexto de aprendizaje móviles actuales y los desafíos que deben ser considerados en el desarrollo de un conjunto efectivo de los principios de diseño instruccional para guiar el desarrollo de contenido móvil. Comprender las diferencias entre el contexto de aprendizaje móvil y otros contextos de aprendizaje puede ofrecer importantes ventajas a los instructores y alumnos. Siete ventajas únicas para el aprendizaje móvil y cinco desafíos relacionados se muestran en la Tabla 1.

Mobile Learning Advantage Contexto

Desafío contexto relacionado

El aprendizaje es contextual

El aprendizaje puede ser fragmentado

El aprendizaje puede ser personalizado

La falta de capacitación de los instructores y el control

Entrega de aprendizaje es más flexible

La tecnología también presenta limitaciones

El aprendizaje es centrado en el aprendizaje

Distintos niveles de fluidez digital

El aprendizaje en entornos no tradicionales

Impacto de las distracciones externas

El aprendizaje es inmediatamente utilizable

 

Facilita el aprendizaje permanente -Mobile Learning Ventajas Contexto y desafíos. El entorno de aprendizaje móvil ofrece a los diseñadores instruccionales una oportunidad para re-imaginar la educación y de redefinir la relación entre profesor y alumno.

 

Los siguientes seis principios de diseño instruccional se recomiendan como un marco para el diseño instruccional móvil:

(a) desarrollar una interfaz sencilla e intuitiva,

(b) integrar la interactividad y multimedia,

(c) construir lecciones cortas, modulares y actividades;

(d) diseño de actividades que son interesantes y entretenidas,

(e) diseño de contenidos que es contextual, pertinente y valioso para el estudiante,

(f) considerar just-in-time 

 

Seis Principios Mobile diseño instruccional para la Educación de Adultos

Principio # 1: Desarrollar una interfaz de diseño sencillo e intuitivo. La facilidad de uso debe ser simple y consistente para permitir a los estudiantes a aprender de forma rápida y sencilla de cómo utilizar la interfaz.

Principio # 2: Integración multimedia e interactiva.

Tomar ventaja de formatos multimedia (audio y vídeo) a través de texto, debido a la pequeña pantalla de pantalla de la mayoría de los dispositivos móviles.

Principio # 3: Crear lecciones cortas, modulares y actividades

Diseñar trozos pequeños para facilitar su integración en las apretadas agendas y competir con éxito contra otras distracciones.

Principio # 4: Diseño de contenido que sea atractivo y entretenido

Actividades diseñadas para involucrar a los estudiantes debe ser aplicable, entretenido, y adaptado a las necesidades de cada día.

Principio # 5: Diseño de contenido que es contextual, pertinente y valioso para el estudiante

Porque el aprendizaje móvil puede ser sensible al contexto, utilizar la capacidad de reunir y dar respuesta a los datos reales o simuladas únicas para la ubicación actual, el medio ambiente y el tiempo.

Principio # 6: Diseño de contenido para la entrega just-in-time

Just-in-time mejora la eficiencia al proporcionar apoyo e información a las prioridades inmediatas del alumno.

Visto todo esto ¿es posible mejorar el aprendizaje con elearning? ¿o hemos hablado de otro elearning? ¿o nada tiene que ver elearning?…

juandon

Webgrafía:

• https://juandomingofarnos.wordpress.com Juan Domingo Farnós

• http://mobimooc.wikispaces.com/a+MobiMOOC+hello%21Igne de Waard

• http://www.quinnovation.com/Clark Quinn

• http://blogs.elpunt.cat/marcamacho/Mar Camacho

• http://www.judybrown.com/Judy Brown

Bibliografía:

•Gibbons, C., Wang, R., & Wiesemes, R. (2010). El desarrollo de la fluidez digitales ubicuos a través de dispositivos móviles: Los resultados de un estudio a pequeña escalaComputadoras y Educación, 58 (1), 570-578.. doi: 10.1016/j.compedu.2011.04.013

•Haag, J. (2011). De eLearning para mLearning: La efectividad de la entrega del curso móviles. Advanced Distributed Learning Initiative. Obtenido de Aprendizaje Distribuido Avanzado sitio web .

•Ozdamli, F. (2011). Un sistema pedagógico de m-learning Procedia -. Ciencias Sociales y del Comportamiento, 31 (0), 927-931. doi: 10.1016/j.sbspro.2011.12.171

•Park, Y. (2011). Un marco pedagógico para el aprendizaje móvil: Categorización de las aplicaciones educativas de las tecnologías móviles en cuatro tipos de la Revista Internacional de Investigación en Educación Abierta ya Distancia, 12 (2), 78-102..

•Ronchetti, M., & Trifonova, A. (2003). ¿Dónde se va el aprendizaje móvil. Actas de la Conferencia Mundial sobre E-learning en las empresas, Gobierno, Salud, y Educación Superior (E-Learn 2003) (pp. 7-11).

•Investigación Paper Autor: Andrea Dillard, director del programa, GP Strategies Corporación http://blog.ej4.com/2012/09/3-benefits-of-mobile-learning-where-to-use-it/ Beneficios de utilizar el Mobile Learning.

Publicado en Juandon Innovación y Conocimiento. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Cambio, Enseñanza y Aprendizaje, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , | Deja un comentario

Efectos psicológicos del coronavirus

COVID19: la epidemia emocional

por Jorge Tizón

Más allá de los terribles efectos sobre nuestra salud, la epidemia del coronavirus nos trae consecuencias psicológicas y sociales. Por suerte, el miedo no es la única emoción que nos puede gobernar.

Todo el mundo se ha alterado con la epidemia del COVID19, el coronavirus. Más, los países “desarrollados”, pero, en realidad, todo el mundo. Por eso vale la pena reflexionar un poco sobre algunos temas menos tenidos en cuenta por los medios, los tertulianos, los comentadores e incluso los expertos: los asuntos y temas de salud mental y emociones en el caso de las epidemias. Porque toda epidemia biológica también conlleva una “epidemia emocional” y una “epidemia social”.

¿CÓMO NOS AFECTA UNA EPIDEMIA A NIVEL PSICOLÓGICO?

Toda epidemia supone alteraciones y peligros a nivel biológico, psicológico y social. Ahora nos damos cuenta con más claridad que nunca. Hasta ahora, casi treinta siglos después del nacimiento de la medicina científica, pensábamos, y con razones, que los peligros eran ante todo biológicos. Y es así: hay que circunscribir el término epidemia a sus realidades biológicas, es decir, al peligro que representa para la vida y la salud de los ciudadanos.

Pero también, toda epidemia conlleva una “epidemia emocional”, unos componentes emocionales, y unos componentes sociales, una “epidemia social”. Se pone en peligro la salud de los ciudadanos (si no, no hay epidemia). Pero también se pone más o menos en peligro la estabilidad mental o emocional tanto de las personas como de los grupos y colectivos. Además, algunas epidemias pueden producir graves alteraciones sociales o cambios sociales.

Una de las diferencias notables entre esta epidemia del COVID-19 y otras epidemias de la historia consiste precisamente en el peso que los componentes psicológicos y sociales están teniendo y en la rapidez de su influencia.

Al parecer, y por lo que sabemos hasta el momento, la enfermedad que da lugar a su denominación como epidemia (la enfermedad del coronavirus-2019), es una enfermedad relativamente leve que se manifiesta por tos, fiebre, malestar general y dificultades respiratorias, y que solo si hay otras patologías previas o concurrentes puede resultar grave.

Sin embargo, tal vez como nunca en la historia, sus repercusiones psicológicas y sociales a nivel mundial parecen mayores (o, al menos, más conocidas) que nunca.

En esta situación hemos podido experimentar que lo más contagioso para la humanidad no son los virus, sino las emociones.

Venimos neurológicamente preparados para la comunicación emocional: nuestros cerebros y nuestra psicología funcionan facilitando esa transmisión masiva. Y la existencia de las redes sociales informatizadas, de la web, no ha hecho sino multiplicar exponencialmente esas capacidades de comunicación emocional de la especie.

EL CORONAVIRUS CAMBIARÁ LA VISIÓN DEL MUNDO

Por eso la crisis del coronavirus, aparte de habernos hecho tomar conciencia de la realidad de China como primera potencia mundial, nos obliga a repensar el planeta y la humanidad como globales, como un todo unitario.

Numerosos pensadores en estos días han reflexionado sobre esta aparente paradoja: menos peligro biológico pero mayor peligro social, incluso con el peligro de una recesión económica generalizada. David Trueba, por ejemplo, proponía fantasear sobre una distopía global:

Imaginemos que la epidemia se extendiera y que los europeos y norteamericanos quisiéramos huir de ella, aprovechando la aparente vulnerabilidad del COVID-19 al calor, intentando entrar en los países del sur. ¿Y si estos nos negaran entonces la entrada, como llevamos decenios haciendo con ellos? ¿Y si nos pusieran muros, concertinas, policías, ejércitos, obuses, disparos, campos de concentración…? ¿Qué sería de nosotros y de nuestras posesiones, armas, riqueza, bienes de consumo, relaciones, recuerdos, historia…? Con el agravante, encima, de que ellos, en buena medida, huyen de una epidemia social, no precisamente biológica, sino directamente causada por nuestros países “desarrollados”: las armas con las que matan y se matan, las armas de las que huyen, están fabricadas en nuestros países y contribuyen a nuestro “bienestar”. Y no nos da vergüenza y nos horroriza.

Pero hay otra diferencia entre esta epidemia y otras epidemias anteriores: que podemos enfocarla con una perspectiva emocional y psicosocial diferente. En efecto, lo que contribuye más a la gravedad de esta epidemia, lo que la convierte en una crisis social, es la repercusión emocional de la misma y cómo esa repercusión emocional ha invadido incluso esos entes incorpóreos pero dominantes que son “los mercados” (al fin y al cabo, organizaciones y seres humanos dedicados a las finanzas y a las especulaciones vinculadas con los mismos).

EL MIEDO Y OTRAS EMOCIONES DURANTE LA EPIDEMIA DEL CORONAVIRUS

Y, cuando se habla de emociones, hoy en día, como en las epidemias anteriores, nos solemos centrar en el miedo, realmente una de las emociones básicas humanas, genéticamente pre-programadas de la especie. Pero hoy sabemos algo más de ese tema, tanto por los avances psicológicos y antropológicos como por los descubrimientos neurocientíficos.

Hoy sabemos, por ejemplo, que al menos hay otros seis sistemas emocionales diferentes del miedo, y que en toda situación de catástrofe, estrés o duelo se ponen en marcha todos ellos. Veámoslos para el COVID-19:

  1. Miedo. Hemos podido observar la puesta en marcha del miedo y a veces del pánico.
  2. Ira. Pero también de la ira (de unos políticos hacia otros, de unos ciudadanos hacia los políticos o los sanitarios, y de unos ciudadanos hacia otros, como puede observarse en las redes sociales informatizadas).
  3. Solidaridad. Hemos podido ver destacados destellos del sistema emocional de la solidaridad, los cuidados y el apego (expansión de la solidaridad, atención a la solidaridad, dedicación de los profesionales del cuidado sanitario y otros trabajadores públicos…).
  4. Tristeza. Posiblemente, iremos viendo cada vez más la tristeza (por lo que perdemos, por nuestros errores anteriores, por los “pies de barro” y la vulnerabilidad extrema de parte de nuestro mundo).
  5. Deseo. También podremos ver (y disfrutar) de las delicias del deseo (al fin y al cabo, tras cada catástrofe o encerrona social no muy mortífera, nueve meses después ha habido más nacimientos).
  6. Indagación. Cada día vemos en acción el sistema emocional de la indagación, el interés en el conocimiento (en la investigación científica, en el deseo de saber sobre la enfermedad, la epidemia y el mundo en el que se desarrolló, cómo es China en realidad, cómo es el mundo que nos rodea…).
  7. Alegría. Incluso hemos visto desarrollarse el sistema emocional de la alegría y el juego (humor con respecto a nuestra situación, utilización del humor para expandir la solidaridad como en numerosos vídeos y comunicaciones en la web, posibilidades para otras formas de juego y alegría…).

DEM: DIFUSIONES EMOCIONALES MASIVAS

Todas esas difusiones emocionales masivas se están dando, y más que en otras epidemias. Además, poseemos más medios, tanto conceptuales como de comunicación, para tener en cuenta ese hecho. No es útil pues utilizar términos estigmatizadores tales como “histeria de masas” y “psicosis social”.

Hemos de enfocarlas como “difusiones emocionales masivas” (DEM), lo que hemos llamado y estudiado como DEM, un tema en el que precisamente en los países mediterráneos tenemos una cierta experiencia y aportaciones renovadoras a partir de fenómenos de ese tipo vividos en Barcelona y en otras ciudades.

Usar esta otra perspectiva puede significar la posibilidad de preservar y desarrollar la salud mental incluso en una situación de crisis, como la que indudablemente estamos viviendo.

Por ejemplo, hemos de considerar que no es científicamente aplicable en estos casos la frase de “dejarse llevar por las emociones” a nivel social, repitiendo una y otra vez que la población “se está dejando llevar por las emociones”: será por las emociones “desvinculatorias” (miedo, ira) en vez de por las vinculatorias.

O ni eso: el problema real es dejarse llevar por la manipulación de las emociones. En realidad, todos nos dejamos llevar por las emociones y más a nivel social.

Las emociones son muestro primer modo de conocimiento y reacción en el mundo y, por lo tanto, hemos de usarlas en el cuidado de la salud mental de las poblaciones.

POTENCIAR LAS EMOCIONES SOLIDARIAS ANTE EL CORONAVIRUS

Vamos a ver algunas consecuencias. Para orientar la respuesta social a la epidemia no basta con comunicaciones, conocimientos, datos. No basta con cogniciones. No basta con atacar y criticar la “emocionalidad” (de los otros). Esta sería una primera consecuencia.

Hemos de complementar el uso de las cogniciones, de las informaciones, conocimientos y datos, con el uso de las emociones vinculatorias, solidarias como son: apego-cuidados (la base de la solidaridad), interés, deseo, tristeza por los errores anteriores, alegría y humor…

Tal vez eso es más difícil que difundir datos y conocimientos solo, pero también es más realista, más eficaz y más basado en las perspectivas científicas actuales. Eso lo saben bien, en sentido negativo, los manipuladores habituales de la opinión pública y la publicidad en los medios de difusión.

Vincularse solidariamente es: cuidar a los cuidadores, destacar y cultivar la solidaridad, cuidar de los mayores y de los vulnerables…

Vincularse en ese aspecto, y no sólo por el miedo. Es un buen momento para acercarse a filmes (como HUMANA), juegos, libros y audiovisuales que estimulen la solidaridad.

Publicado en Cuerpo Mente. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Cambio, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

Coronavirus. Cuatro claves para sobrevivir al home office durante el aislamiento

Esta vez voy a hablar en primera persona. Lo que voy a contar en esta columna tiene que ver con mi propia experiencia, con la manera en que cambió mi forma de trabajar en estos días. Llegué de viaje hace una semana y estoy en cuarentena. Si bien para mí ya era usual trabajar online con algunos clientes, es la primera vez que me toca hacerlo 100% desde mi casa. Es raro, hay que acostumbrarse, pero me lo estoy tomando como un proceso de aprendizaje, y espero que así se lo puedan tomar los que ya están trabajando en forma remota y aquellos que pronto, en forma cada vez más inexcusable, entrarán también en este régimen de aislamiento.

Desde hace años venimos hablando de cambio. Creíamos que nos estábamos empezando a adaptar a la velocidad del entorno VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) y de repente llega el cisne negro del COVID-19 y nos obliga a replantearnos todo, incluso la forma en que trabajamos.

¿Quién no recibió mil veces, en estos días, el video de Bill Gates en su charla TED de 2015, donde profetiza que la próxima catástrofe mundial será una pandemia? De entre sus palabras, rescato: “No estamos preparados”. En pocos días nos dimos cuenta de que la dimensión y la velocidad del contagio no sólo amenazan la salud y la economía global, algo que, en principio, quizás percibimos como ajeno, como lo que le puede pasar a otros, lejos. No estábamos preparados para que el virus, y también el miedo que el virus genera, viniera a instalarse en nuestras vidas y a alterar radicalmente nuestras rutinas cotidianas.

Los humanos somos seres de hábito. La rutina es parte de nuestra esencia. Las situaciones que escapan de nuestro control nos desconciertan, nos angustian, nos hacen sentir perdidos. Y ahora, durante un tiempo aún indeterminado, ya no recorreremos ese trayecto conocido al lugar de trabajo; no nos diremos “Buen día” al entrar al edificio, no estaremos acompañados por nuestros colegas. Cambian los espacios, cambian los olores, cambian los ruidos, los horarios, las oportunidades para meterse de lleno en el trance del trabajo o del estudio.

Es difícil concentrarse cuando a nuestro alrededor tal vez están la pareja, los chicos, los padres, cada cual con sus necesidades, cada cual con su demanda de espacio, silencio y privacidad. Peor aun cuando en el hogar hay una sola computadora, ese hilo mágico de conexión con el mundo exterior. Estamos incómodos, estresados, sensibles. Las emociones se exacerban y se producen los primeros chispazos. En pocos días, en los tres o cuatro que llevamos enfrentando este nuevo reto, ya nos dimos cuenta de que va a ser difícil compatibilizar las demandas de todos y, a la vez, seguir trabajando en una forma ordenada y eficaz.

Es probable que algunos ya estén empezando a padecer el home office, esa “comodidad” que hasta hace poco idealizábamos, anhelábamos y envidiábamos. No es lo mismo trabajar desde casa de vez en cuando, gozar de la libertad de algunas tardes en pijama, que tener que hacerlo todos los días.

Tampoco es igual que unos pocos estén trabajando en forma remota mientras otros permanecen en el espacio habitual, que saber que en la oficina o el comercio no hay nadie. Produce una sensación de enajenamiento y descontrol, como si estuviéramos todos boyando solos en el espacio.

Y, además, están la incertidumbre y la angustia: ¿hasta cuándo? ¿Hasta cuándo vamos a estar encerrados? ¿Cuánto tiempo más se podrán sostener los puestos de trabajo, cuando las condiciones son tan inestables? ¿Y si este stand-by se extiende, hasta dónde se podrán estirar le empresa, la peluquería, el gimnasio o cualquiera de los lugares en los que trabajamos, esos espacios que hasta ahora nos daban sustento y contención?

La metamorfosis de la metodología de trabajo nos pone a prueba, nos enfrenta a lo desconocido, nos asusta, nos estresa. No hay recetas únicas para atravesar este momento, el más VICA que nos tocó vivir hasta ahora. Sí podemos hacer algunas cosas para trabajar de la manera más ordenada y armoniosa posible, para seguir sintiéndonos parte de un grupo o un proyecto a pesar de la distancia y, quizás, para transformar el padecimiento en disfrute.

Mantener la rutina (todo lo posible)

Como aconsejan todos los que hablan de este tema, el primer paso es sacarse el pijama. Nos lo tenemos que tomar en forma literal y también como una metáfora para estos tiempos. Una vez escuché a un vendedor que decía que, aunque nadie lo vea, él no puede salir a trabajar con un agujero en la media porque lo predispone mal sentirse desprolijo. Por más que no nos vean, o que vean sólo nuestra cara a través de la cámara web, vestirse y aprestarse “como para ir a la oficina” nos hace entrar en “modo laburo”, que es el ingrediente principal para seguir manteniendo un ritmo productivo. Sostener, en lo posible, un horario y una cantidad de horas similares a las que estábamos acostumbrados. Armarnos, en lo posible, un espacio dentro de nuestras casas para trabajar con tranquilidad.

Mantener la conexión

Sentirse parte de una red es importante en estos tiempos de aislamiento. Todos, en especial los líderes, tienen en estos días una oportunidad de demostrar su liderazgo. A pesar del descontrol que provocan las distancias, mantener el contacto con el resto del equipo es fundamental para que las personas no se sientan sueltas. Es bueno empezar el día con un mensaje, por WhatsApp o por el medio que sea: ¡Buen día!, ¿Cómo están?, ¿Necesitan algo? Mantenerse conectado durante el día: ¿En qué andan?, ¿En qué los puedo ayudar? Y luego cerrar el día: ¿Cómo les fue hoy?

Ejercitar la empatía y la tolerancia

Es difícil mantener un buen clima cuando hay tanta tensión en el aire. Ya sea con las personas con las que convivimos, o con los colegas y colaboradores a distancia, la capacidad de ponernos en los zapatos del otro va a elevar nuestro umbral de tolerancia. No es momento de ser excesivamente exigentes ni de engancharse en todas las batallas. Las emociones están a flor de piel y todos corremos el riesgo de decir cosas de las que luego nos vamos a arrepentir.

Anticiparse, definir límites y negociar

Antes de que las emociones entren en ebullición y empiecen las peleas sobre los tiempos y los espacios disponibles en casa para trabajar, o sobre el uso de la tecnología, conviene establecer en frío cuáles van a ser las pautas “higiénicas” de convivencia. Cada una de las personas que están trabajando en casa necesita contar con un paréntesis de tranquilidad para hacer o recibir llamadas y concentrarse en sus tareas. Con los chicos dando vueltas, las rutinas desflecadas y los horarios cambiados, la casa puede ser un caos. Lo mismo pasa con los compañeros de trabajo, los jefes, los proveedores. Avisarles cuándo vamos a estar o no disponibles, si pueden interrumpirnos o no.

Necesitamos generar acuerdos, necesitamos socios que nos ayuden a evitar el caos y el mal humor. Para delimitar la frontera entre los momentos de trabajo y aquellos en que hacemos otra cosa, y llegar a compromisos que nos permitan seguir siendo productivos, vamos a tener que sentarnos a negociar con los demás: qué necesita cada uno, y qué está dispuesto a resignar, para que todos podamos atravesar lo mejor posible esta tormenta.

Hoy la humanidad vive un momento particularmente inquietante. Tal vez podamos aprovechar esta cuarentena para desarrollar nuestras habilidades de tolerancia, empatía, colaboración y comunicación. Cuando termine esta locura, es seguro que habremos aprendido mucho. Y, quién sabe, tal vez descubramos que las nuevas maneras de trabajar y relacionarnos resulten una mejora con respecto a lo que conocíamos hasta ahora.

Crédito imagen: Shutterstock

Share

Publicado en Cambio, Empatía, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , , , , | Deja un comentario

El Liderazgo en Tiempos de Coronavirus

Share

Publicado en Cambio, Liderazgo, Pensamiento estratégico, Pilar 1 | Etiquetado , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

Decálogo de comunicación interna en tiempos de coronavirus

19/03/2020 · Vivimos una situación excepcional en la que priman la incertidumbre, el miedo y una sensación de total vulnerabilidad. Desde que el pasado sábado el Gobierno declarara el Estado de alarma, se ha limitado cada vez más tanto la actividad como la movilidad de la gente, y mientras las autoridades y el personal sanitario se apresuran a contener a marchas forzadas una pandemia que ya ha provocado más de 600 muertes y roza los 14.000 contagios, las empresas libran una ardua batalla, por su parte, para mantener la salud y la seguridad de sus empleados, por un lado, y la calidad y cierta normalidad en sus servicios.

En este contexto, aparte de medidas como el teletrabajo, la flexibilidad laboral o la ampliación de herramientas tecnológicas y digitales, hay dos elementos que se tornan claves para mantener la calma y la cohesión de los equipos. Estos son la transparencia y la comunicación.

Ahora bien, ¿cómo debe ser la comunicación interna en un marco como el que nos ocupa y preocupa a millones de personas dentro y fuera de nuestras fronteras?

Para tener clara la estrategia comunicativa a seguir en un momento como el actual, la agencia de comunicación Both. People & Comms., partner de Custommedia, ha elaborado un decálogo que espera que sea de utilidad a los cientos de miles de empresas que en este momento se encuentran en una situación del todo excepcional. ¡Toma nota!

  1. La empresa debe erigirse como un medio de comunicación veraz para sus empleados ofreciendo información de servicio general relacionada sobretodo con el ámbito laboral que disipe dudas.
  2. Los canales de información sociales internos en la organización (red social corporativa, intranet social…) se deben monitorizar y atender en todo momento, dando respuesta a las preguntas y recopilándolas en un Q&A que sirva de guía de conversación para todos los mandos intermedios.
  3. Debemos combinar la información de servicio a corto plazo con una comunicación más estratégica vinculada a generar engagement.
  4. Todas las comunicaciones deben ser en todo momento coherentes con el propósito y los valores.
  5. Debemos estar cerca del negocio desde comunicación interna. E implicar a todos los empleados en los objetivos de Business continuity. Para ello, compartiremos la corresponsabilidad de la respuesta empresarial ante la crisis, indicando qué se espera de ellos y cómo pueden contribuir.
  6. Debemos identificar a todos los públicos internos y los canales necesarios para nuestra relación con ellos. No olvidemos a ningún colectivo.
  7. Una crisis es un escenario especialmente voluble, puede haber cambios importantes en cuestión de horas. Es nuestra función como expertos en comunicación anticipar esos posibles escenarios, las percepciones de nuestras audiencias respecto a ellos y los planes de acción más relevantes para llevarlos a cabo.
  8. Debemos siempre estar informados de la actualidad, novedades legislativas, actuaciones de nuestro sector para ser ágiles en las informaciones a nuestros colaboradores.
  9. En momentos de incertidumbre es más necesario que nunca priorizar la comunicación directa – aunque sea por vías telemáticas – de cargos intermedios y sus equipos y de los equipos entre ellos. Asegurémonos que las herramientas digitales son las adecuadas para esta comunicación fluida y que los líderes entienden su rol como facilitadores de las conversaciones y el engagement.
  10. Los empleados deben “sentir” que la empresa vela por su bienestar y le ofrece cierta seguridad en tiempos de crisis. Las decisiones tácticas o no sensibles a la mirada humana afectarán negativamente en el engagement y employer branding. Ahora más que nunca, los empleados nos miran y la comunicación interna es el espejo.

Publicado en Talent Street. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , | Deja un comentario