El reto de mantener la empatía y la productividad en épocas de crisis

por Blanca Mery Sánchez

Estar del lado de su colaborador en un contexto en el que la vida laboral y la personal conviven en el mismo espacio es fundamental para mantener arriba sus resultados.

 
Cosas inesperadas surgen de situaciones inusuales. Afrontar una pandemia manteniendo la motivación elevada y siendo productivos tiene que ver en gran medida con el tipo de relación que tienen las personas con sus jefes, aquí es donde se pone a prueba la habilidad de los lideres para acompañar a sus equipos en la transición del trauma y el dolor hacia la nueva normalidad.
El teletrabajo que han realizado las personas es uno anormal porque está inmerso en condiciones atípicas y esto hace que no se obtengan los niveles habituales de desempeño, y sería poco objetivo esperar que fueran así dadas las condiciones actuales.

Activar la empatía para conectar con las emociones, necesidades y expectativas de los miembros del equipo puede ser una oportunidad para afianzar relaciones de valor que beneficien a todas las personas, para esto hay una pregunta que cada líder debería hacerse ¿Cuál es la mayor contribución que puedo hacer en este momento para que el equipo este bien?

La pandemia ha evidenciado la necesidad de ir más allá de los planes de contingencia empresarial establecidos, los datos muestran que los empleados que dicen sentirse motivados por su trabajo son más resilientes, están más preparados para volver a trabajar y se adaptan mejor a los cambios. Estos niveles de motivación y compromiso se ven afectados por el acompañamiento percibido por los colaboradores durante la crisis, sentir que son importantes para su empresa y que no solo son un medio para alcanzar las metas es clave para activar el propósito y hacer que como equipo actúen de manera proactiva.

Aceptar que cada crisis es una prueba de nuestra propia fortaleza mental, estabilidad emocional y capacidad de recuperarnos más fuertes y mejores es un paso muy importante que los lideres deben acompañar, ya que hay más posibilidades de reinventarnos cuando las cosas están complicadas que cuando todo va bien y esta es una oportunidad para acelerar el desarrollo del equipo desde la empatía.

Un paso a la vez

La empatía neutraliza la negatividad, hace que las personas cambien su estado emocional al entender el punto de vista de la otra persona, tomando temporalmente su perspectiva, lo cual los lleva a fortalecer la relación y potenciar el trabajo en equipo.

Un ejemplo puede ser un colaborador que se conecta a la reunión y actúa de manera malhumorada, no habla, contesta de manera cortante lo que se le pregunta y parece no estar conectado con el tema de la reunión, ante esto lo habitual que como líder puede sentir es molestia, incomodidad y enojo. Sin embargo, alguien le escribe por el chat privado que esta persona tiene a su mamá hospitalizada por el virus, en ese instante su percepción sobre el cambia y genera en la mayoría de los casos empatía.

¿Qué cambio? La actitud de la persona sigue siendo igual, pero al activar la capacidad de ver la situación temporalmente desde la perspectiva de la otra persona lo libera de sus propios pensamientos rígidos y juicios de valor. Amplió la visión y tuvo un enfoque más flexible debido a las circunstancias, con lo cual cambia la actitud con la que asume el comportamiento de la persona y toma decisiones de cómo poder mantener el equipo productivo a pesar de la dificultad de uno de sus miembros.

Si los lideres identifican micropasos que puedan implementar con sus equipos para hacer de la empatía una forma de relacionarse esto aumentará la fortaleza emocional y con el tiempo se volverán desarrollos exponenciales en las personas y se reflejaran en sus resultados.

Sentirse abrumado, estresado e inseguro es lo contrario a estar inspirado, motivado y enfocado y es aquí donde la empatía modifica las relaciones y con estas los resultados. Entender que la amabilidad es poderosa para inspirar la orientación al logro a veces puede ser difícil de entender porque es algo que suena tan fácil de hacer que tal vez por esto algunas personas no detectan su impacto.

Saludar, preguntar auténticamente cómo se sienten las personas y en que necesitan apoyo son acciones importantes en este contexto porque los colaboradores están susceptibles y se sienten vulnerables, y sentir que sus líderes están comprometidos con su bienestar los impulsa a lograr las metas por no verlas como algo externo a ellos, sino como parte importante de su vida.

La línea entre vida personal y laboral se borró, hoy solo tenemos una vida que debemos administrar de la manera más equilibrada posible y para esto es clave empatizar con quienes nos rodean. El 60 % de los lideres consideran ser empáticos con sus equipos, pero solo el 24 % de estos creen que es así entonces ¿qué está pasando para que esta brecha sea tan amplia? Aquí pueden ver algunos de los componentes que pueden afectar la percepción de empatía y como ajustarlos:

Claves para mejorar la empatía en su equipo

  • Una nueva relación con el tiempo: la reducción de los tiempos de desplazamiento, el break para almorzar y las pausas del café ya no son evidenciadas por los jefes de quienes están en trabajo remoto, pero eso no significa que las personas estén disponibles en todo momento. Dar a los empleados tiempo para tomar descansos personales, salir a hacer las compras o atender a los niños mientras los colegios estén cerrados son expresiones básicas de empatía.
  • Distanciados, pero no ausentes: Conectar con los valores del equipo puede ayudarlos a sentirse que están unidos por un propósito superior y con esto saber que pueden establecer puentes para comunicarse y expresar lo que piensan, sienten y necesitan. Reservar un espacio de la agenda para bromear, celebrar pequeños logros y recordar buenas experiencias les puede ayudar a sentirse cercanos y disponibles, esto aplica tanto para los logros como para pedir ayuda cuando la situación lo amerite.
  • Manejo de la recuperación emocional: antes de la pandemia ya había algunos indicios de que los niveles de estrés se estaban elevando. Al entrar en esta etapa de niveles de tensión nunca antes vistos afloraron la fragilidad de algunas personas y entraron en agotamiento emocional, lo cual requiere de la habilidad de los lideres para identificar los factores de riesgo y ofrecer ayuda oportuna.

    Esto, con el fin de que sus colaboradores puedan responder, recuperarse y prosperar. Mostrar empatía en momentos de crisis puede significar adoptar prácticas que normalmente no adoptaría como líder, pero mostrar flexibilidad contribuirá en gran medida a construir rede de apoyo y relaciones de valor que se reflejaran en un lugar de trabajo fuerte una vez que entremos en la nueva normalidad.

El reto de la empatía es la aplicación de la perspectiva y el interés empático, entender no solo lo que están sintiendo las personas que le rodean, sino que necesitan en este momento para sentirse bien y poder seguir adelante. Colocar en marcha estas pequeñas acciones darán grandes frutos tanto a nivel productivo como relacional.

*La autora es máster en neurociencia aplicada al alto rendimiento y la felicidad y directora de la compañía Mente Sana

Publicado en Forbes Colombia. Post original aquí.

 

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Usando Inteligencia Emocional para Enfrentar Situaciones de Crisis

por Fiorella Velarde

Hemos aprendido que la inteligencia emocional consiste en sintonizarse con las emociones y usar la energía e información que contienen para tomar mejores decisiones que involucren a los demás y a nosotros mismos. Claro está que aunque este proceso comienza primero dentro de cada uno, solamente la interacción y su impacto en las relaciones interpersonales lo hace verdaderamente significativo. Así, a mayor escala, la inteligencia social nos provee esas habilidades y actitudes que nos permiten construir aquellos puentes de comprensión, compasión y empatía para conectarnos con otras personas. Esto es particularmente relevante cuando atravesamos situaciones inusuales e inesperadas de crisis y desastres naturales que sacuden nuestro mundo, sacando nuestros peores miedos a flote y desencadenando una serie de reacciones emocionales que podrían no ser útiles para entender la situación actual, o peor, quedarnos paralizados sin saber cómo lidiar con la incertidumbre de una manera más saludable.

Pensando un poco en como utilizar la inteligencia emocional para sobrellevar estos sentimientos tan complejos, me encontré de pronto tratando de poner en orden mi esquema mental y emocional con respecto a todos estos desastres que están sucediendo uno tras otro. Huracanes, terremotos, ataques terroristas y todo tipo de calamidades que han impactado ya sea directamente a mi comunidad, o a la familia, amigos, clientes… hechos todos ellos impactantes y absolutamente sobrecogedores.. De hecho, viviendo en un lugar tan propenso a los huracanes, como es el caso del estado de Florida, de alguna manera se puede decir que año tras año coexistimos con la casi certeza que en algún momento, entre agosto y noviembre, hay que estar preparado para lo que la Madre Naturaleza nos envíe. Esta capacidad de adaptación desarrollada a partir del medio natural en que vivimos, nos convierte a todos los floridanos en una especie de rescatistas especializados en desastres, responsables con nuestra familia y nuestra comunidad. El ejercicio de supervivencia se repite cada año, pero en realidad representa mucho más que eso.

Como resultado de estos eventos confluyen el estrés, la cólera, el miedo; todos esos sentimientos válidos que salen a flote, simplemente para comunicarnos lo que es importante para nosotros y que es vital para nuestra supervivencia. Incluso la frustración, y el profundo sentimiento de angustia que surge de la idea  que no  podemos ayudar a todos – aunque quisiéramos -y cada una de las personas que han perdido su techo, que es humanamente imposible colectar todos los suministros que se necesitan aquí, allá y en todos lados … y encima de eso, seguir adelante con la propia vida y las obligaciones. Por otra parte, también sentimos una inmensa gratitud de estar a salvo y una esperanza renovada en la humanidad, al ver cómo las personas han salido en masa a ayudarse unos a otros en estos tiempos de crisis.

Momentos como estos son una invitación perfecta para hacer una pausa de 6 segundos antes de considerar cualquier paso adelante. El uso del Modelo de Six Seconds me permite validar ese torbellino emocional y observar si mi dialogo interior me está sirviendo como un recurso o mas bien obstaculiza mi capacidad para mantener mi propósito. Además, me pregunto, ¿estoy contribuyendo a exacerbar y amplificar el contagio emocional que está afectando a quienes están a mi alrededor?

El hecho de que las emociones de las personas sean contagiosas, incluso cuando no podemos darles un sentido claro está ya ampliamente validado por la neurociencia. Así que, aquí hay algunas sugerencias específicas para transitar desde el miedo y la reactividad hacia una actitud de comprensión y compasión.

  • Evita engancharte en discusiones en las redes sociales que no tengan un propósito verdadero, aquellas que son estériles y que estén claramente enfocadas a avergonzar, juzgar y criticar a los demás. Asumamos que cada persona tiene la genuina intención de alejarse del peligro, pero que cada uno posee formas -y recursos diferentes para lidiar con las circunstancias extremas.
  • Funcionamos mejor como un equipo colectivo. Si necesitas víveres, gas, agua etc., es probable que otros necesiten los mismos suministros al igual que tú. Sé paciente y compasivo con esa persona que está demorando la línea delante de ti, tal vez él o ella no vayan a tu mismo ritmo.
  • Validar tu miedo y sensación de vulnerabilidad. Esto te permitirá tomar la situación en serio, evaluar los verdaderos riesgos y protegerte a ti y a tu familia. Pide ayuda si la necesitas y se compasivo contigo mismo si te sientes confundido.
  • Estar dispuesto a estar emocionalmente disponible para las personas que necesitan validar su propio miedo y ansiedad, incluso si esto significa tener que soportar una charla un poco ‘emocional’ acerca de las preocupaciones de tu interlocutor.
  • Ofrece ayuda. Si estás en posición de ayudar a un vecino, amigo o compañero de trabajo a prepararse mejor, hazlo. Esta es una manera mucho más eficaz de hacer frente a tu propio estrés, mientras que apoyas a alguien en necesidad.
  • Reflexiona en tu experiencia personal una vez que todo se ha calmado. Identifica cuales fortalezas te sirvieron y cómo las utilizarás en el futuro. Pregúntate también qué es lo que harías diferente una próxima vez?
  • Si se alinea con tu Meta Noble, evalúa ¿qué puede hacer tu comunidad de manera diferente para hacer frente a situaciones como éstas? ¿Qué sentimientos experimentaste viendo que las cosas fueron o no fueron manejadas adecuadamente en tu opinión? Utiliza la energía detrás esa emoción para activar el cambio que quieres ver en tu comunidad.

Al final del día, si bien es cierto que no podemos cambiar la trayectoria de un huracán Categoría 5 ni de ningún otro desastre natural, siempre podemos asimilar el aprendizaje de manera diferente. La inteligencia emocional no opera en el vacío, solamente dentro de tu cerebro, o en tu círculo cercano o tus allegados, sino que cobra importancia y relevancia cuando TÚ  puedes co-crear cambios positivos, un día a la vez, empezando por ti mismo.

 

Publicado en SixSeconds. Post original aquí.

La publicación ofrece el ebook gratuito “Practicando Inteligencia Emocional” que puede descargarse aquí.

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El Lenguaje de los Líderes. Lecciones aprendidas de la Batalla de Jena

Por Isabel Carrasco González

Kevin Murray, director de Good Relations  Group, en la segunda edición de “The languaje of leaders. How top CEOs communicate to inspire,influence and achieve results” plantea que los líderes inspiradores quieren que aumentemos nuestros logros. Nos persuaden para que queramos seguirles, ganan nuestro apoyo activo, nos ayudan a que trabajemos bien juntos y nos hacen sentirnos orgullosos de formar parte de las comunidades que crean. Comunican de forma infatigable y son sus habilidades al hablar y escuchar las que nos mantienen conectados de manera apasionada a su visión.

Consiguen que aunque nos tengamos que enfrentar a realidades desagradables tengamos optimismo ante el  nuevo camino. Al tiempo que, nos ayudan a ver cómo lo que hacemos puede marcar la diferencia. Nos escuchan y nos respetan, con lo que nos sentimos comprometidos y que formamos parte de un proyecto. Buscamos sus indicaciones y nos sentimos muy bien cuando reconocen nuestros esfuerzos por lo que seguimos trabajando con mayor dedicación.

Seguimos a los líderes por cómo nos hacen sentirnos. Partiendo de esta idea Murray se pregunta cómo podemos comunicar de forma que inspiremos a nuestros profesionales si queremos ser mejores líderes. Para obtener la respuesta se entrevistó con numerosos directores generales y presidentes de empresas tanto públicas como privadas, responsables de dirigir a más de dos millones de profesionales. Los líderes contactados coincidían en que el propósito que tienen que alcanzar los líderes al comunicar es influir e inspirar para conseguir grandes resultados. En este contexto se centraban en:

a).- La importancia de la confianza por lo que los líderes deben ser auténticos y tienen que mostrar pasión sincera al comunicar.

b).- La necesidad de articular una misión que vaya más allá del beneficio económico como razón de ser.

c).- La creación de líderes a lo largo de sus organizaciones a través de la comunicación infatigable de un marco de valores que facilite la acción y la toma de decisiones.

d).- La transmisión de una visión poderosa del futuro en sus comunicaciones.

e).- La incorporación de perspectivas externas a la organización para movilizar el cambio.

f).- La utilización de conversaciones para motivar y generar compromiso en los colaboradores.

Coincidían en que para ser comunicadores más eficaces debían:

1.-  Tener en cuenta las preocupaciones de su audiencia antes de transmitir sus propios mensajes.

2.- Aprender a escuchar mejor, ya que es el factor más importante en toda comunicación.

3.- Desarrollar puntos de vista sólidos sobre las cuestiones clave.

4.- Utilizar historias para capturar los corazones y lograr que los mensajes se queden grabados en la memoria.

5.- Ser conscientes del poder de las señales espontáneas.

6.- Prepararse adecuadamente antes de una exposición pública.

7.- No dejar de revisar y de mejorar las habilidades de comunicación.

En el primer capítulo del libro Murray analiza el legado de Napoleón y las lecciones que se pueden aprender de la filosofía de liderazgo del mundo militar que deriva del mismo. Se centra en la batalla de Jena, que tuvo lugar en 1806,  que enfrentó a las tropas de Napoleón con las de Federico III de Prusia y que acabó con la victoria del ejército del primero a pesar de que contaba con menor número de soldados. Cuando, posteriormente,  en 1810 los generales Scharnhorst y Gneisenau se reunieron con el filósofo Carl von Clausewitz para encontrar las razones de la derrota en la batalla de Jena descubrieron que su ejército debía estar organizado y ser dirigido de forma diferente si querían que fuese capaz de superar la “bruma” de la guerra.

Hasta ese momento en el ejército prusiano los soldados estaban sometidos a una rígida filosofía de liderazgo de órdenes, obediencia y control. Lo único que podían hacer era cumplir las órdenes dictadas desde lo alto de la jerarquía. Scharnhorst,  Gneisenau y von Clausewitz observaron que los comandantes del ejército que no se encontraban en el campo de batalla no podían ver ni comprender lo que estaba ocurriendo en primera línea en el fragor de la lucha. Los que realmente sabían lo que estaba pasando eran los oficiales que estaban luchando, pero que no podían comunicarse o tenían dificultades para hacerlo con sus jefes, con lo que oportunidades clave para la victoria se perdieron. Las pequeñas oportunidades, en cambio, si fueron aprovechadas por los hombres de Napoleón que se mostraron más ingeniosos y creativos. Al final fueron las genialidades individuales las que derrotaron a los prusianos.  La conclusión a la que llegaron los expertos prusianos fue que los líderes franceses en la batalla tuvieron una mayor rapidez y capacidad de reacción ante las situaciones que se iban presentando y tomaron iniciativas sin consultar a los altos mandos, por lo que pudieron hacer frente rápidamente a cualquier circunstancia desfavorable y aprovechar las situaciones favorables.

Los prusianos desarrollaron una nueva línea de pensamiento, que llamaron Auftragstaktik ( tácticas centradas en alcanzar la misión),  basada en la premisa de que las reglas estrictas y los planes rígidos no se podían permitir en el campo de batalla. Consideraron que era una estupidez esperar a recibir órdenes en momentos en que éstas no se podían  dar. Era mejor que los comandantes que estuviesen en el frente pudiesen actuar con independencia, siempre dentro del marco de las instrucciones generales recibidas de sus superiores. Se les pedía que mostrasen iniciativa, flexibilidad e improvisación, pudiendo desobedecer órdenes, siempre respetando el marco de actuación general comunicado por sus jefes.

Auftragstaktik se refería no sólo a una delegación más eficaz, sino que requería una reorganización y nuevo entrenamiento del ejército prusiano. Implicaba que los líderes militares debían asegurar que, en todos los niveles, de arriba debajo de la jerarquía, todos conociesen claramente cuál era el objetivo de cada misión. Los niveles más bajos deberían aprender a liderar, mientras los superiores tenían que asegurarse de no dar más órdenes que las estrictamente necesarias. La meta era conseguir contar con líderes competentes en todos los niveles, para de esta forma conseguir vencer en todas las batallas.

Tuvieron éxito. La nueva filosofía fue perfeccionada por Helmuth von Moltke que consiguió que ésta fuese interiorizada en la organización del ejército alemán. Al finalizar la segunda guerra mundial los analistas norteamericanos e ingleses se empezaron a preguntar la razón por la cual los alemanes habían sido capaces de moverse con rapidez y flexibilidad en las etapas iniciales de la guerra. Descubrieron que los aspectos esenciales de las tácticas alemanas eran: iniciativa, flexibilidad y movilidad. Estudiaron la filosofía de liderazgo alemana y los ejércitos de ambos países adoptaron el concepto de planificación orientada a la misión que todavía utilizan.

El autor entrevistó, durante la preparación del libro a tres generales ingleses y a un alemán para profundizar en este tema. Todos coincidían en relacionar las necesidades del management moderno con el concepto de mando orientado a la misión. En un mundo actual transparente, turbulento  e imprevisible, similar en muchos aspectos a las situaciones que surgen en un campo de batalla, los planes a largo plazo pueden mostrarse inadecuados y el éxito de una organización puede depender de la capacidad con que los líderes a todos los niveles de la misma sean capaces de hacer frente a circunstancias complicadas e inesperadas. Deben tomar iniciativas sin olvidar nunca las metas claves de la organización y para lograrlo tras definir claramente el problema a resolver se ocupan de potenciar el desarrollo de sus profesionales para que tengan las competencias necesarias para determinar cómo resolverlo y puedan tomar las decisiones pertinentes para hacerlo. La confianza en los profesionales es el elemento clave. Los equipos deben contar con la autonomía suficiente para decidir de qué forma pueden contribuir para el logro de la misión y para ello deben tener una idea muy clara de lo que ocurre a su alrededor lo que requiere unos canales de comunicación adecuados.

Murray plantea que diversos imperativos emergen de la filosofía de liderazgo de los militares:

1.- La necesidad de ser completamente claros sobre la misión y de comunicarla a todos los niveles de la organización.

2.- La exigencia de fomentar el liderazgo a todos los niveles de la organización. Cuántos más líderes creemos, más posibilidades de éxito tendremos.

3.- La obligación de que los líderes sean claros no sólo con respecto a la misión de la organización, sino con respecto a sus propias metas y cómo el alcanzarlas va a repercutir en la misión global.

4.- Los líderes deben articular los valores que importan y vivir de acuerdo con los mismos para ayudar a que sus profesionales vean cómo se tienen que hacer las cosas y les ayuden a  diseñar sus propios planes.

5.- La necesidad de que todos  los líderes conozcan lo que los que están a un nivel superior, inferior y similar tienen intención de hacer. Al ir desarrollando el plan deben comprender bien cómo está evolucionando y lo que tienen que hacer para mejorar su desempeño y para ayudar a los demás.

6.- La exigencia de que los líderes demuestren el carácter y el coraje necesario para ganar el derecho a liderar y para defender las ideas en las que verdaderamente creen.  Deben tener la capacidad de aprender a mostrar su carácter y sus valores personales si quieren realmente inspirar a los demás.

Como recomendaciones adicionales Murray  sugiere que los líderes deben:

a).- Dedicar tiempo y cuidado para asegurar que la misión se entienda con facilidad y que sea memorable, motivadora y no presente ambigüedades.

b).- Conversar con los colaboradores para ayudarles a marcar sus metas. De esta forma se podrá delegar con confianza ya que se podrá tener la certeza de que éstos tienen claro cuál es la misión general y  los valores que la definen.

c).- Emplear el tiempo necesario para ayudar a que los equipos se comuniquen entre sí, para que todos conozcan cuál es su rol y el de los demás para lograr alcanzar la meta.

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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El Conflicto en la Empresa

por Sofia Beguería

“Si te conoces a ti mismo, tú ganas cincuenta de cien batallas. Si conoces a la otra persona ganas cincuenta. Pero si te conoces a ti y a tu contraparte ganas cien batallas de cien”. –Sun Tzu

La presencia de las competencias emocionales en el personal de cualquier empresa traerá beneficios para el desarrollo del individuo en su puesto de trabajo, y brindará las herramientas necesarias para la resolución de los conflictos que se puedan presentar.

Las competencias emocionales son un aspecto que no solo tiene que ver con el control del carácter, sino que tiene mucho que ver con el trato de las personas y las maneras de demostrar y controlar los sentimientos. En la medida que una persona se conozca, puede aprender a controlarse, y a su vez, tener una manera adecuada de resolver diferencias, que son inevitables que se presenten en el día a día en una organización.

Con respecto a lo planteado anteriormente, el conflicto es una realidad importante en la vida de las empresas, es algo inevitable, según Cofer y Appley (1979). El conflicto resulta de dos o más tendencias de respuestas iguales, pero incompatibles. Pudiéndose definir también como aquel estado de tensión, que surge entre dos o más partes, porque tienen intereses iguales, diferentes u opuestos sobre alguien o sobre algo, a lo que ven difícilmente compatible o compartible con equidad entre ellos.

Igualmente, el conflicto puede ser un problema serio para cualquier organización, pero también la oportunidad de afinar las interacciones y de generar una dinámica más creativa productiva en ella. Básicamente es un problema de percepción porque las partes involucradas deben darse cuenta de que éste existe, si nadie es consciente del conflicto, entonces no existe, pero en el momento que una parte percibe que la otra a afectado negativamente, o está a punto de perjudicarla, en ese momento se inicia el proceso de conflicto.

La tarea del responsable del equipo es gestionar el conflicto no obviarlo. Los conflictos no deben ser olvidados sino resueltos ya que, un conflicto no resuelto llevará al fraccionamiento y disolución del equipo de trabajo tarde o temprano.

Un conflicto es:

  • Una situación de antagonismo u oposición que resulta problemática y de difícil gestión.
  • Aquel estado de tensión, que surge entre dos o más partes, porque tienen intereses iguales, diferentes u opuestos sobre alguien o sobre algo, a lo que ven difícilmente compatible con equidad entre ellos.

El conflicto surge divido a una serie de circunstancias dentro de la vida de los equipos y de la vida de las organizaciones:

  • Por las diferencias en necesidades, valores y deseos
  • Por las diferencias al percibir a los demás
  • Por las suposiciones de posibles ganancia o pérdidas
  • Por la falta de habilidad para integrar diferencias y falta de habilidad para dar y recibir

Podemos destacar cuatro categorías que pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto:

  • Conflicto de rol múltiple: Un ejemplo de un conflicto de rol sería la situación en que un gerente sufre presión para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.
  • Escasos recursos: En todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compañía. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles.
  • Valores y prioridades diferentes: A menudo, el conflicto empresario más difícil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores básicos modifiquen o alteren la posición de cualquiera de los dos.
  • Diferencias de percepción de un problema: A pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un problema, suele haber poco o ningún acuerdo acerca de lo demás. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.

¿Qué ve usted aquí una copa o la silueta de la cara de dos personas?

Pregunta quizá muy típica pero no por ello útil y necesaria. Ambas respuestas son correctas y si usted que gestiona o forma parte de un equipo debe ser consciente de ello porque si no esa ceguera será el comienzo de una desavenencia. Estamos hablando de la percepción.

Dato importante
La percepción es un proceso por el cual recibimos impulsos del entorno y los dotamos de significado a través de la mente, del conocimiento, de las experiencias y de las expectativas de la persona.

Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes deben enfrentarse regularmente con tres clases de conflictos:

  • El primero, el conflicto grupal, suele tener que ver con cambios en las políticas, prácticas y estructuras corporativas que sitúan a las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la dirección estratégica cambian, es común encontrar que subgrupos de la misma compañía se opongan entre sí sobre cómo lograr los resultados deseados.
  • Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto entre personas, que a diferencia del de grupos, éste ocurre a nivel individual. Es la tensión que surge entre individuos en una organización debido a las diferencias filosóficas y de percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, además de metas personales opuestas.

Mientras que hay otras clases de conflictos, tanto en los niveles individual como organizativo, aquellos que ocurren entre individuos y entre unidades de trabajo tienden a prevalecer en las organizaciones modernas, y son los que requieren atención continua de la conducción.

Los líderes deben poder aceptar el conflicto como una parte inevitable de la vida empresarial. Pues, así como el proceso de cambio se convierte en algo dado en toda la industria, los conflictos que aparecen de manera inevitable también se convierten en una forma de vida en la mayoría de las compañías. Pero no por necesario debe formar parte de la foto empresarial, es responsabilidad del líder solventar los conflictos de lo contrario:

  • Habrá pérdida de empleados valiosos
  • La calidad de las decisiones empeorará
  • Se instalará una baja motivación en el equipo
  • Se dará pérdida de tiempo gerencial

Para solucionarlo cualquier responsable de equipo no debe hacer presunciones si no pre­guntar a su equipo:

  • ¿Qué es lo que ocurre?
  • ¿Quién está implicado?
  • ¿Cómo sucede?
  • ¿Cuándo sucede?
  • ¿Dónde tiene lugar?
  • ¿Por qué acontece así?

Publicado en CEUPE Blog. Post original aquí.

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La innovación en tiempos de crisis

por Xavier Ginebra Serrabou

Admiramos ─como señala Christian Guerrero de la EGADE─ a empresas como Google, Apple, Amazon, etc., y nos preguntamos ¿qué tienen en particular estás organizaciones que son tan capaces de innovar? Muchos piensan que esta capacidad es casi mística; como sí de la nada estas organizaciones hubieran nacido innovadoras. Otros dirían que son organizaciones con amplios recursos, por lo que innovar es mucho más fácil. Pero una respuesta más convincente, y apoyada por múltiples estudios, sería que tienen una cultura que promueve, incentiva y facilita la innovación en todos los niveles. Un estudio global encontró que la cultura de la innovación tiene mayores efectos que, por ejemplo, la disposición de capital o talento. El problema está en que este concepto es difícilmente observable o medible, por lo que las empresas terminan hablando de todo y nada cuando a cultura de la innovación se refieren. En este artículo contaré cómo medir la cultura de innovación con un enfoque claro y práctico.

Este concepto de “cultura de la innovación” –según nuestro autor- ha permeado de forma importante en el management. En una reciente encuesta, el 90% de los ejecutivos considero que “crear las condiciones necesarias para innovar es una prioridad”. Sin embargo, “la cultura de la innovación” se ha usado de forma desmedida y puede ser muy ambigua. Cuando se habla de cultura todos tienen una opinión y rara vez son capaces de identificar elementos que si promueven la innovación y los que tienen efectos contrarios. En mi trabajo en Educación Ejecutiva con diversos corporativos en México, me he percatado de lo ambiguo que es el concepto. Algunas empresas llegan pidiendo que les ayudemos a “crear ambientes divertidos, al estilo Google”. Otros, “espacios colaborativos donde todos puedan promover ideas, al estilo de Pixar”. Otros “que la gente sepa usar métodos creativos”. Otros, “que sean capaces de usar tecnologías de última generación”. Pareciera que cuando hablamos de cultura de innovación nada está claro, y todo se resume a “ser como las grandes empresas”, aunque nadie sepa exactamente qué es eso

El profesor Christian Guerrero de la EGADE comparte un marco de medición y de actuación mucho más claro y práctico que cualquier empresa puede implementar.

Jay Rao y Joseph Weintraub del MIT han llevado una extensa investigación con 750 compañías alrededor del mundo para responder a la pregunta: ¿qué elementos de la cultura organizacional promueven la innovación? La respuesta, publicada en un articulo en MIT review, es que una cultura de innovación recae en seis bloques: recursos, procesos, éxito, valores, comportamientos y clima.

Y cada bloque está compuesto por factores. Estos bloques están relacionados entres sí, por ejemplo, los valores de la organización tienen un efecto sobre el comportamiento de las personas y cómo se mide su éxito dentro de la compañía. Si ninguno de esos valores hace referencia a la innovación, entonces difícilmente tendrá efecto en las personas y sus KPI’s.

De acuerdo a Guerrero este enfoque para medir la cultura no solo pone énfasis en elementos “hard”, como lo son los recursos, procesos y formas de medir el éxito; también pone atención en aspectos “soft” más difíciles de medir como lo son los valores, los comportamientos y el clima. Aquí cada bloque a detalle:

Valores: Los valores generan prioridades que se reflejan en cómo una empresa gasta su tiempo y dinero. Las empresas innovadoras gastan generosamente en ser emprendedoras y promover la creatividad.

Comportamientos: Los comportamientos describen cómo las personas actúan hacia la innovación. Por ejemplo, reemplazando productos existentes.

Clima: Un clima innovador fomenta el compromiso y el entusiasmo, desafía a las personas a asumir riesgos dentro de un entorno seguro.

Recursos: Los recursos comprenden 3 factores: personas, sistemas y proyectos. Las personas, especialmente los “campeones de la innovación”, son críticos porque tienen un impacto poderoso en el clima empresarial.

Procesos: Los procesos son la ruta que siguen las innovaciones a medida que se desarrollan

Éxito: El éxito de una innovación se puede captar en 3 niveles: externo, empresarial y personal. En particular, el reconocimiento externo muestra cuán bien sus clientes consideran que una empresa es innovadora, y si una innovación ha valido la pena financieramente.

Podríamos añadir otros valores a los de Granados, pero constituyen una buena brújula para empezar un proceso de innovación en nuestra empresa. Si a la crisis no le sigue una transformación hacia la innovación, la duración de la empresa está contada.

* El autor es máster y doctor en Derecho de la competencia, profesor de Economía de la Facultad de Negocios de la Universidad De La Salle Bajío y fundador de Improve México, consultora de empresas en crisis.

Publicado en El Economista. Post original aquí.

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Cinco hábitos para lograr una alta inteligencia emocional

Por Vineet Chopra y Sanjay Saint

Muchos podrían pensar que ser emocionalmente inteligente es algo que se tiene o no se tiene ¡nada más lejos de la realidad!

 
La empatía es clave para resolver conflictos en las empresas

¿Alguna vez ha escuchado a alguien decir: “yo soy así y ya no hay nada que hacer” o tal vez “yo por las buenas soy muy bueno (a), pero por las malas…”?

Esto no tiene porqué ser así. La inteligencia emocional (IE) es una habilidad que se puede desarrollar, de la misma forma en que un niño de 10 años o un adulto mayor pueden aprender a conducir un vehículo o a nadar.

De esto puedo dar fe a título personal: a falta de experiencia y de consciencia en el tema, debo decir que hace muchos años la falta de IE me trajo problemas que podría haber evitado si en aquel entonces me hubiese dado a la tarea de investigar y formarme en el tema. La falta de IE me trajo problemas en el trabajo, en casa y hasta en las “mejengas”, como le llamamos en Costa Rica, a los partidos de fútbol no oficiales.

Me pregunto si a usted le habrá pasado alguno de estos ejemplos:

-Mal humor debido a un partido de fútbol (o algún otro deporte de su preferencia)

-Una discusión familiar en la que usted no se contuvo y dijo algo de lo que se arrepintió en el momento.

-Una propuesta en el trabajo que le fue rechazada y una discusión con su jefe como parte de su defensa.

-Una conversación con su hijo o hija adolescente que termina en una discusión porque usted no supo controlar sus emociones tras sus respuestas.

A continuación, le comparto cinco hábitos que aplican las personas con alta inteligencia emocional. Usted puede comenzar a practicarlos constantemente y convertirlos en un hábito en su vida también:

1.- Son conscientes:

Las personas con alta IE procuran ser conscientes de su estado emocional la mayor parte del día. Quizá no sea tan sencillo mantenerse consciente las 24 horas del día pero en la medida que usted comience a monitorear sus acciones y respuestas le resultará más fácil aprender a controlarlas. Le invito a ver cuáles son las emociones que usted expresa con mayor intensidad (ira, enojo, alegría, preocupación, etc.) y cuando se encuentre en alguna de ellas, pregúntese ¿por qué me siento así?. Si es una emoción que desea controlar de mejor manera y se encuentra cayendo en ella, háblese a usted mismo/a. El hecho de hablarse a sí mismo le ayudará a incrementar su nivel de consciencia y poco a poco verá cómo le será más fácil controlar esa emoción antes de que surja y le meta en problemas.

2.- Son positivos:

Las personas con Alta IE transforman lo negativo a positivo; siempre se encuentran buscando el lado bueno de la dificultad (siempre lo hay pero no siempre es evidente). Además, éstas personas se rodean siempre de personas positivas (se dice que uno se convierte en el promedio de las cinco personas con quién más se relaciona). ¿Cuánto cree usted que le ayude rodearse de personas negativas?

3.- Viven en el presente:

Quienes tienen una alta IE comprenden que sufrir por el pasado o preocuparse por el futuro no les ayuda a controlar sus emociones. Vivir en el presente (o como le llaman hoy mindfulness) nos permite no sólo disfrutar de lo que está sucediendo a nuestro alrededor sino también poder preguntarnos en ese diálogo interno ¿por qué me siento así?. De esta manera, tenemos la posibilidad de cambiar lo que no nos gusta. Además, al vivir el presente, las personas con alta IE cuidan muy bien sus pensamientos y sus palabras.

4.- Compran años:

Sí, por extraño que pueda sonar, estas personas comprenden que existe una gran sabiduría compartida por medio de libros, seminarios, coaches, mentores y hasta artículos de internet que han sido creados en base a la experiencia de años de sus autores. Invertir en sí mismos les permite comprar años de experiencia, años de vida.

5.- Siguen la regla de oro:

Las personas con alta IE no sólo comprenden sino que aplican la famosa regla de oro, ponerse en los zapatos del otro, y procuran caminar en esos zapatos. Imagínese que textualmente usted pudiera ponerse los zapatos de su jefe o de su pareja y que ambos tienen tallas diferentes, ¿usted cree que sería fácil caminar (o correr) con esos zapatos? Al tratar de caminar con ellos, podemos comprender las cosas desde su punto de vista y con ello no nos cerramos sólo en el nuestro.

La inteligencia emocional no es solo para los “elegidos”, sino que esta habilidad, con la práctica diaria, se puede convertir en un hábito.

Publicado en El Financiero. Post original aquí.

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Qué es la asertividad y cómo ser más asertivo

por Pau Forner Navarro

¿Has estado alguna vez en una situación parecida a estas?

  1. Estás haciendo cola para subir al autobús y alguien se te cuela. Te enfadas pero no te atreves a decirle nada.
  1. Un amigo te pregunta si puedes ir a recogerlo al aeropuerto. A pesar de que te va fatal porque tienes mucho trabajo, le dices que sí. No quieres que se enfade contigo.
  1. Llevas tiempo pensando que mereces un aumento de sueldo, pero no se lo planteas a tu jefe. Está claro que no es lo más adecuado tal y como están las cosas.

Quizás te hayas sentido identificado con alguna de ellas. En cualquiera de estos casos deberías haber dicho lo que pensabas pero no lo hiciste.

La mayoría de las personas aceptamos pasivamente estas situaciones mientras sentimos como perdemos el respeto por nosotros mismos. Hasta que a veces llegamos al límite y estallamos de ira, lo que tiene unas consecuencias mucho peores.

Sin embargo hay una tercera forma de responder y de respetarte bastante más eficaz que la simple pasividad o la peligrosa agresividad. Estoy hablando de la asertividad.

En este artículo aprenderás por qué es tan importante, cuáles son sus límites y por qué no todo el mundo puede ser asertivo. También descubrirás 10 técnicas para dominar la comunicación asertiva y los 4 pasos que debes seguir para crear el mensaje asertivo perfecto.

¿Qué es la asertividad?

La asertividad es una forma de comunicación que consiste en defender tus derechosexpresar tus opiniones y realizar sugerencias de forma honesta, sin caer en la agresividad o la pasividad, respetando a los demás pero sobretodo respetando tus propias necesidades.

Si eres lector habitual de este blog probablemente ya conozcas su significado. Se trata de decir lo que realmente piensas controlando tu mensaje para que no sea demasiado agresivo o frágil.

Y aunque en teoría parezca sencillo, en la práctica no lo es tanto.

Sí, puedes aprender a ser más asertivo

Por fortuna la asertividad es un comportamiento que se puede aprender y mejorar. Se trata de una forma consciente de comunicar tus sentimientos sin dejarte llevar por las emociones, y se sustenta sobre la autoestima y confianza en ti mismo. Y recuerda que la confianza tan sólo puede desarrollarse a través de las experiencias personales, nunca leyendo libros o blogs en casa.

Espero que tampoco creas que ser asertivo solucionará todos tus problemas en la vida, porque no lo hará. Tampoco será apropiado en todas las situaciones porque cada contexto es distinto. Sin embargo, te puedo asegurar que te sentirás más confiado y te comunicarás más efectivamente cuando lo necesites.

Expresar tus verdaderos sentimientos y defender tus derechos puede ser maravillosamente reconfortante. Cuando dices lo que quieres, independientemente de si lo consigues o no, logras vivir de forma más auténtica y feliz.

Te sientes libre.

¿Para qué te servirá ser asertivo?

Ser asertivo sirve para exponer a los demás cuáles son tus verdades deseos y necesidades, y para demostrar dignidad, autoconfianza y respeto por ti mismo.

Lo más interesante es que las peticiones que hagas desde la comunicación asertiva tendrán muchas más probabilidades de tener éxito ya que estarás pidiendo legítimamente que se respete tu punto de vista. Habitualmente te será útil para:

  • Dar tu opinión, hacer una petición o pedir un favor a alguien de forma natural y no como si le estuvieras pidiendo que te perdonase la vida.
  • Expresar tus emociones negativas (quejas, críticas, desacuerdos, etc) y rechazar peticiones sin que los demás se sientan heridos o molestos contigo.
  • Mostrar emociones positivas (alegría, orgullo, agrado, atracción) y hacer cumplidos sin parecer demasiado volátil emocionalmente.
  • Preguntar por qué y sentirte legitimado a cuestionar la autoridad o las tradiciones.
  • Iniciar, continuar, cambiar y terminar conversaciones de forma cómoda y sin la sensación de estar ninguneando o faltando al respeto a nadie.
  • Compartir tus sentimientos, emociones y experiencias con los demás y favorecer que ellos compartan las suyas contigo.
  • Resolver los problemas cotidianos antes de que aparezcan emociones negativas como la ira y el enfado y la situación se descontrole.

Sin embargo, siendo asertivo no lograrás que la gente te quiera, no se enfade nunca contigo, y que te concedan todo lo que deseas. Por mucha asertividad que uses siempre habrá gente que seguirá dándote un no como respuesta si les pides algo que va en contra de sus intereses o valores.

También habrá quien te pueda malinterpretar y tomarse tu mensaje como un ataque personal. Nada es infalible.

5 razones para tener poca asertividad

Seguramente cuando eras pequeño te enseñaron que no debías contradecir a tus padres, familiares y profesores, ¿me equivoco? Esa idea puede llegar a arraigarse y convertirse en una voluntad inconsciente de intentar complacer siempre a los demás para evitar confrontaciones, rechazos, o la sensación de culpa por haber herido los sentimientos de alguien.

A muchos nos educaron en la idea de que siempre debíamos intentar satisfacer y priorizar a los demás, que no era correcto anteponer nuestras propias necesidades por encima de las de los otros,  y que cuando alguien decía algo que no nos gustaba debíamos callar.

Pero junto a la educación recibida, existen también otros factores que determinan que no te comportes habitualmente de forma asertiva.

1. Porque tienes baja autoestima y autoconfianza

La falta de asertividad es un círculo vicioso: cuando no eres asertivo probablemente te sientas menos valioso al ver como pisotean constantemente tus derechos, lo que te convertirá en una persona todavía menos asertiva en el futuro.

Recuerda que cuando no defiendes tus derechos o expresas tus emociones, estás invitando a los demás a que te traten de esa misma forma.

2. Por el significado de ciertos estereotipos en tu vida

Algunos roles están directamente relacionados con conductas no asertivas, como por ejemplo ciertos puestos de trabajo de bajo nivel o el rol tradicional de las mujeres en algunas culturas. Todavía en muchos lugares existe el estereotipo de que las mujeres deben ser sumisas mientras que los hombres deben ser agresivos.

La paradoja es que nosotros mismos nos presionamos para actuar conforme el rol que se supone que debemos desempeñar en cada momento: casi todos somos más pasivos y menos asertivos delante del director general que frente el compañero de trabajo con el que compartimos mesa.

3. Porque estás estresado o nervioso

Cuando estás estresado es habitual sentir que estás perdiendo el control de tu vida. En esas situaciones puedes actuar sin pensar y terminar expresando las emociones de forma muy agresiva o incluso extremadamente pasiva, como si nada tuviera ya importancia.

Este comportamiento, de nuevo, alimentará la sensación de ansiedad y probablemente provoque rechazo en los demás, con lo que el círculo vicioso vuelve a alimentarse.

4. Por tu tipo de personalidad

Mucha gente cree que han nacido más agresivos o más pasivos y que no hay nada que puedan hacer para cambiarlo.

Esta afirmación no es correcta del todo. A pesar de que es probable que exista una tendencia natural a reaccionar de una manera u otra, todo el mundo puede aprender a ser más asertivo.

5. Por tus experiencias anteriores

Como he comentado al principio, mucha gente ha aprendido a responder de forma no asertiva por imitación de la conducta de sus padres, amigos o roles de referencia. Si siempre has tenido a tu alrededor personas serviciales y complacientes, o agresivas y hostiles, es difícil que aprendas a reaccionar de otra forma.

El primer paso para ser más asertivo es conocer el origen del problema.

Las 10 claves para ser más asertivo

A continuación encontrarás una recopilación de técnicas y herramientas que han demostrado ser útiles para mejorar tu asertividad. No es necesario que las interiorices todas, con tan sólo poner en práctica algunas seguro que notas la diferencia.

1. Reemplaza tus pensamientos negativos

Para empezar es clave que sustituyas los pensamientos negativos que te surgen cuando haces valer tus derechos.

Evita pensar cosas como “Soy un mal amigo por no dejarle dinero a mi colega” y cámbialo por una visión más positiva y personal como “Merezco que me respeten y no puedo dejarle dinero a alguien que nunca me lo ha devuelto”.

No puedes cambiar tus emociones, pero sí la forma en que las interpretas.

Sólo si crees estar en el derecho de expresar tus sentimientos y defender tus ideas podrás hacerlo sin herir a nadie. Empieza a pensar egoistamente en positivo.

2. Comprende que la gente no puede leerte la mente

Un gran y clásico error de la gente pasiva es suponer que la gente sabe qué está ocurriendo en tu interior.

Quizás creas que tu jefe sabe que quieres un aumento de sueldo, o que tu novia espera que la invites a una cena romántica, o que tu amigo sabe lo mucho que te molesta que le dejes un videojuego y que luego no te lo devuelva.

Sin embargo la gente no suele tener ni idea de lo que te molesta o de lo que realmente esperas de ellos. Así pues, no utilices el argumento de que ya saben lo que quieres como excusa para no dar un paso al frente, porque es falso.

Si quieres que la gente tenga en cuenta tus deseos y necesidades deberás empezar por expresarlas claramente.

3. Defiende “tu” verdad, no “la” verdad

Hablar de forma asertiva no transforma tu mensaje en la única verdad, pero sí que lo transforma en tu verdad.

Espero que estés de acuerdo conmigo en que no existe la verdad absoluta. La verdad es un invento humano. Damos por sentado que determinadas cosas son ciertas para así poder entender el mundo que nos rodea.

Cada una de nuestras verdades se fundamenta en nuestras experiencias pasadas y conocimientos. Eso te permite hablar de tus verdades incluso cuando no son ciertas para los demás. Y por ese motivo también debes escuchar lo que ellos tienen que decir.

Las verdades pueden ser desagradables, pero ese no es el motivo para no decirlas. A menudo las verdades más duras son las más valiosas. ¿Te acuerdas de la historia del traje nuevo del emperador? Es una fábula sobre la falta de asertividad, y al final se demuestra que decir lo que crees que es verdad puede tener un poder enorme.

Una verdad que nunca te podrá ser negada es cómo te sientes. Nadie podrá discutirte si estás contento, triste o enfadado, porque sólo tú conoces tus sentimientos.

4. Recuerda tu objetivo pase lo que pase

Imagínate que llevas una temporada poco motivado en el trabajo y decides ir a hablar con tu jefe. Si tan sólo le expones el problema -no te sientes motivado- lo que haces es traspasarle toda la responsabilidad a él.

Lo que decida quizás te guste, o quizás no, porque le has dejado libertad para decidir.

Para ser asertivo no debes exponer tan sólo las situaciones, también debes dejar muy claro lo que quieres.

No es fácil saber lo que se quiere, así que te recomiendo que antes lo pienses detenidamente. ¿Realmente quieres un aumento de sueldo o un proyecto más motivador? ¿Deseas que tu novio no salga tanto con tus amigos o que cuando esté contigo te dedique más atención y cariño?

Cuanto más claro tengas lo que quieres, más probable será que lo consigas.

Una vez tengas un objetivo, no te apartes de él. En una conversación tensa es normal que haya ocasiones en las que la otra persona parezca no escucharte, no atienda a tus argumentos o incluso te desprecie.

En esos casos recuerda por qué estás allí. Recuerda que has regresado a la tienda a devolver un objeto defectuoso, que has llamado a tu vecino porque su música no te deja dormir por las noches, o que lo que realmente quieres es que tu novia no te ignore cuando está con sus amigas.

Tu objetivo es ése, y no ganar la discusión.

5. Sé siempre lo más concreto que puedas

Además de conocer cuál es tu objetivo real en esa situación, debes ser capaz de transmitir exacta y detalladamente lo que quieres y no una vaga idea general, o la situación probablemente se te escape de las manos.

Imagínate que entras en un restaurante a pedir algo para comer. ¿Verdad que no pedirías sólo “un bocadillo”? En su lugar pedirías algo más específico, como un bocadillo mediano de jamón ibérico con pan con tomate, ¿cierto?

Contrariamente a lo que hace mucha gente, no tiene ninguna utilidad mantener una conversación en la que tan sólo quieras expresar tu enfado. ¿Qué pretendes conseguir realmente?

Recuerda en todo momento cuál es tu objetivo, por muy tensa que se ponga la conversación, y sé cuantó más específico mejor. Sólo de esta forma podrás defender realmente tus necesidades.

6. Haz referencia a los hechos y no a tus juicios

Es muy importante que en general te acostumbres a hablar de hechos objetivos y concretos, y no de tus conclusiones. ¿La diferencia?

Hecho objetivo: “Tu escrito tiene faltas de ortografía y el formato varía en cada página”

Tu conclusión: “Tu escrito es una chapuza”

Así lograrás que tu comunicación sea mucho más precisa y que la gente no se sienta agredida ni juzgada antes de empezar a tratar con el problema.

7. Añade motivos a lo que pides

Cuando pidas algo que realmente quieras conseguir explica también tus motivos. Dar motivos es una excelente forma de reducir las probabilidades de que te rechacen porque tu interlocutor verá que hay un razón real que sustenta tu petición, y que no es un capricho tuyo.

Fíjate en estos dos mensajes asertivos:

-Me gustaría que me subierais el sueldo un 15% porque de esta forma estaré alineado con la media del sector por el trabajo que estoy realizando.

-Disculpa, ¿te importaría hablar un poco más bajo por el teléfono? Me duele un poco la cabeza y me cuesta concentrarme así.

De la misma manera, cuando alguien te pida algo también estás en tu derecho a negarte sin dar explicaciones. A pesar de que dar un motivo es bueno porque restará agresividad a tu mensaje y proporcionará una explicación a tu comportamiento, también estarás dejando una puerta abierta a que tu interlocutor te lo discuta.

Si negarte sin dar explicaciones te parece demasiado brusco, una buena idea es ofrecer alternativas al final de tu negativa:

-No puedo ayudarte con el trabajo. Estoy a tope hasta fin de mes. ¿Por qué no se lo preguntas a Andrea a ver si a ella le va bien?

Siempre que proporciones motivos concretos, tanto al pedir algo como al negarte, conseguirás que tu mensaje sea mucho más convincente y menos agresivo.

8. Habla desde “ti” y no desde “tú”

Incluso cuando no sea tu intención, es habitual que en las conversaciones intensas las demás personas perciban que las estás culpando. Utilizar la palabra “Tú” en tus argumentos puede intepretarse fácilmente como una acusación y entonces, como mecanismo de auto-protección, la gente se cierra y se distancia.

¿Por qué hablar desde ti (también llamado utilizar “mensajes Yo”) es tan importante en la comunicación asertiva?

Porque te ayudará a expresar tus verdades sin hacer que la otra persona se sienta atacada o se ponga a la defensiva. En lugar de decir “Me has tratado muy mal estos últimos días” puedes decir “Me siento disgustado con la forma en que me has tratado últimamente”.

Aunque básicamente estás diciendo lo mismo, lo centras en tus sentimientos en lugar de hacer ver a la otra persona que ha hecho algo mal. La clave es usar “Yo” en lugar de “Tú”, y mantenerse siempre concentrado en el problema que tienes, no en acusar o culpar la otra persona.

  • “Me siento incómodo cuando alguien conduce mi coche y prefiero ser yo quien lo haga” en lugar de “Es mejor que tú no conduzcas mi coche”
  • “Agradecería mucho que me avisara con unos días de antelación antes de decirme que tengo que viajar el fin de semana” en lugar de “Lo que ahora me pide es un problema”
  • “Me gustaría ser capaz de acabar mis argumentos sin que se me interrumpiera” en lugar de “¡Siempre estás interrumpiendo mis explicaciones!”

Hablar desde ti expresando lo que sientes, crees y opinas en lugar de lo que hace la otra persona conseguirá que tus mensajes sean mucho mejor aceptados.

9. Contagia tus emociones

Otra de las ventajas de los mensajes “Yo” es que son muy difíciles de discutir porque siempre irán seguidos de una emoción o sensación, y nadie te podrá discutir nunca cómo te sientes.

Además, las emociones se contagian al hablar de ellas. Cuando expresas lo que sientes la gente empatiza contigo porque conoce la emoción a la que te estás refiriendo.

La gente tampoco suele ser consciente de las consecuencias de sus acciones sobre el estado emocional de los demás. Describir tus emociones probablemente sorprenda a muchos y les haga reflexionar.

Me siento muy desilusionada cada vez que me prometes algo y lo incumples de nuevo” es mucho más asertivo y te permitirá mantener una conversación más productiva que con un “¡Nunca cumples tus promesas!”.

Describir con precisión tus emociones te ayudará a que la gente empatice más contigo y se muestre más receptiva a tus peticiones.

10. Reduce tu ansiedad con el lenguaje corporal

¿Te suena la serie “El encantador de perros”? En ella, el entrenador canino César Millán muestra cómo educa perros.

Pero la realidad es algo distinta: César no adiestra perros, sino que entrena a sus amos para ser líderes. Y gran parte de lo que se aplica a los perros también puede aplicarse a los humanos.

El aprendizaje fundamental de César es que los perros son animales de manada y están preparados para seguir a los líderes más asertivos, los que no pierden la calma con facilidad. Enseña a los dueños a comportarse de esta forma, ya que su anterior conductanerviosa se contagiaba a los animales.

En los hombres ocurre lo mismo. Debido a que las emociones son contagiosas, si quieres comunicarte de forma asertiva deberás transmitir también eso con tu lenguaje corporal. Pero hay más.

En un estudio realizado en 2010 en estudiantes y hombres de negocio en las universidades de Harvard y Columbia descubrieron que los líderes más efectivos presentaban altos niveles de testosterona y bajas concentraciones de cortisol en su sangre.

Los niveles altos de testosterona están relacionados con una mayor asertividad, mientras que cantidades elevadas de cortisol se asocian con el estrés y el nerviosismo. Los líderes presentaban más testosterona y menos cortisol que el promedio de participantes.

Pero lo que vieron a continuación fue sorprendente.

Descubrieron que es posible modificar los niveles de estas hormonas en sangre gracias a la propiocepción o vía de doble sentido entre el cerebro y los músculos. En concreto, encontraron un tipo de posiciones, las llamadas Posturas de Poder, capaces de incrementar la producción de testosterona y reducir los niveles de cortisol.

Las Posturas de Poder son aquellas que hacen tu cuerpo tan grande como sea posible, como la posición que adoptan los deportistas cuando ganan una competición (brazos levantados, pecho hinchado, cabeza ligeramente hacia arriba y boca abierta) o las personas cuando están orgullosas (manos apoyadas en la cintura, piernas separadas, mentón hacia arriba).

Estas posturas son innatas: las adoptan incluso los atletas ciegos pese a no haber visto nunca a nadie hacerlas.

Lo que el estudio reveló es que mantener una postura de este tipo durante dos minutos podía alterar la producción hormonal y hacer que la gente se comportara de forma más asertiva.

Cuando quieras ser asertivo no te encojas ni empequeñezcas tu postura. Mantén una postura corporal firme y calmada, sin mostrar debilidad a tu interlocutor ni, sobretodo, a ti mismo.

Las 4 etapas del mensaje asertivo perfecto

Varias investigaciones han demostrado que para conseguir la máxima asertividad debes usar la comunicación subjetiva para describir lo que ocurrirá si todo sigue igual, y a continuación presentar tu propuesta.

Las 4 fases son las siguientes:

  1. Los hechos. Primero describe la conducta de la otra persona. La conducta puede ser positiva o negativa, según si pretendes agradecer algo o expresar tu descontento. Recuerda que debes hablar de hechos y no de juicios, y ser lo más específico posible.
  1. Tus sentimientos. Ahora explica cómo te hace sentir esa conducta. ¿Frustrado? ¿Triste? ¿Satisfecho? Habla desde ti y de tus sentimientos, e intenta mantenerte calmado.
  1. Las consecuencias. Describe las consecuencias de que tu interlocutor siga manteniendo esa conducta. Aquí también puedes añadir los sentimientos que prevés experimentar, cómo ese comportamiento afectará a otras personas o situaciones, o dar más detalles de esa conducta.
  1. La solución. Finalmente explica concretamente los cambios que quieres que se produzcan en el comportamiento de la otra persona. De esta forma la gente podrá responder de forma proactiva, al contrario de si tan sólo expusieras un listado de tus problemas sin sugerir soluciones.

Aquí tienes tres ejemplos de un mensaje perfectamente asertivo:

  • “Has trabajado mucho para terminar este proyecto (conducta) y estoy muy orgulloso de ti (cómo te sientes). Así seguro que vas a tener éxito en tu negocio (consecuencias).”
  • “A menudo entregas tus proyectos tarde (conducta) lo que me molesta bastante (cómo te sientes) porque da la sensación de que todo el departamento es muy desorganizado (consecuencias). Quiero pedirte que a partir de ahora seas puntual en la entrega (solución).”
  • “Cada vez que me dices lo que debo hacer (conducta) me siento amenazado (cómo te sientes) porque gritas mucho y me señalas (más detalles). Me gustaría que dejaras de hacerlo de esa manera (solución).”

Aunque la mayoría de nosotros no hablamos de esta forma, es importante que reflexiones sobre la manera en que vas a expresar tus sentimientos a partir de ahora para que sea lo más clara y menos agresiva posible.

Empieza desde cero

De la misma manera que si estuvieras aprendiendo a montar en bici no te tirarías cuesta abajo por el Kilimanjaro, con la asertividad también debes practicar en situaciones menos comprometidas antes de aspirar a metas más altas.

Lo ideal es que empieces a practicar en situaciones de bajo riesgo, como pedir que te cambien de sitio en un restaurante o que te den otra habitación en un hotel.

Progresivamente, afronta situaciones más complejas como pedir incrementos de sueldo, negarte a favores de amigos, o discutir temas con alta carga emocional. Poco a poco irás cogiendo práctica y ganando confianza para ser más asertivo.

Cuando hayas hecho de la asertividad un hábito, te preguntarás como es que has sobrevivido hasta ahora sin usarla. Y luego ya no te harán falta estrategias porque empezarás a sentirte cómodo diciendo lo que piensas. Por que decir lo que piensas es lo natural.

Recuerda que habrá muchas ocasiones en las que no tengas éxito. Es normal. La clave está en no venirse abajo y volver a intentarlo con más ganas. No es el miedo al rechazo lo que separa la gente con mayor o menor confianza, sino cómo reaccionan a él.

La asertividad, finalmente, tiene un maravilloso efecto sobre la propia autoestima, convirtiéndose en uno de sus motores. Cuanto más te respetes a ti mismo, más te respetarán los demás, y ése es, en realidad, el objetivo final de la asertividad.

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El Enfoque en el Liderazgo (Focus)

Por Daniel Blanco

Puede que el llamado “enfoque” sea una de las características principales del liderazgo.

La capacidad de centrarse en lo verdaderamente importante y de concentrar sus esfuerzos en plantear los pasos necesarios para conseguir el objetivo deseado organizando los recursos a su disposición en aras del fin planteado.

El enfoque, desde este punto de vista, se coloca como piedra angular del éxito de cualquier dirección estratégica.

Una de las premisas para ejercer la dirección y el liderazgo con efectividad se centra en conseguir captar la atención, siendo necesario inicialmente conseguir nuestra propia focalización y posteriormente la de los que nos rodean (nuestra organización, colaboradores y partes interesadas) situándose en el último punto el conseguir la atención de nuestros clientes.

Tal y como defiende Goleman en “Focus” los líderes deben poseer cierta destreza para moverse en su mundo interno, en el mundo externo y en el mundo de los demás. La consecución de buenos resultados se supedita a desarrollar estos tres tipos de foco. Internamente nos conectamos con nuestras intuiciones y nuestros valores mejorando nuestra toma de decisiones, el foco externo nos permite “circular” adecuadamente por el mundo que nos rodea y el foco en los demás nos permite un mejor desarrollo de nuestras relaciones.

*Observación. Podría decirse que el líder “desconectado” de su mundo interno carece de timón, el que es indiferente al mundo que nos rodea está perdido y el que da la espalda a las relaciones interpersonales está ciego.

Bajo este planteamiento el liderazgo tiene que conseguir el equilibrio entre la llamada focalización interna, basada en la cultura y el ambiente de la entidad, y el enfoque externo, situado en la realidad del entorno donde desarrollamos nuestro trabajo.

Los objetivos y las metas en las que se concentra un líder, así como el camino elegido para su consecución (tanto consciente como inconscientemente), determinan la atención de sus colaboradores. El trabajo desarrollado por los que rodean al líder se expresa basándose en la percepción de éstos en relación a lo que para la dirección tiene relevancia: prioridades, valores, tiempos, etc*.

*Nota. Stephen Covey ya adelanta que tanto los valores como la prioridad de las acciones son elementos importantes para “El Liderazgo basado en Principios“. 

Desde este punto de vista la estrategia determina las decisiones que marcan desde como se conforma y estructura la organización hasta a que prestar atención y que “desechar” así como el modo de efectuarlo. El foco del líder determina las prioridades de la empresa así como el camino a seguir y lógicamente influye en el método seguido por los que le rodean para su consecución (ver aplicación de la Matriz de Eisenhower).

Un ejemplo claro de este particular lo tenemos en entidades con una gran variedad de productos y servicios donde la Dirección es incapaz de centrarse en una estrategia definida debido a las diferentes necesidades de cada línea, encontrándose el problema agravado cuando los diversos artículos y/o servicios no tienen puntos comunes siendo muy complicado crear sinergias en su desarrollo y trabajo.

De igual modo los valores del líder marcan la forma de afrontar el trabajo por parte del personal que le rodea, el comportamiento de una organización difiere si está enfocada realmente en la atención efectiva al cliente (gestión de pedidos, incidencias y atención general) o si únicamente su existencia radica en la maximización de su rentabilidad sin importar el medio de lograrlo.

Los grandes líderes evolucionan de la gestión al liderazgo. Sus habilidades sociales y capacidad de autocontrol sinergizan sus necesidades con las de sus colaboradores armonizándolas con la estrategia deseada y la defensa de sus valores éticos redunda en su la credibilidad.

Es de reseñar que en muchas ocasiones la gestión empresarial se divide en dinámicas de explotación y actuaciones de exploración. La primera se centra en la mejora y perfeccionamiento continuo de un proceso, capacidad o tecnología centrándose en gran medida en las actuaciones de innovación incremental constituyendo uno de los cuatro principios del éxito duradero propuestos por Stadler. Por otro lado la exploración se centra en la búsqueda del éxito probando diversas opciones estratégicas en gran medida diferentes de las que hasta el momento la entidad está aplicando situándose más en la línea de la innovación disruptiva.

Seguramente el planteamiento ganador se encuentra en la combinación de ambas estrategias de modo que se efectúe una combinación de “lo nuevo” con la mejora de lo que funciona y rinde satisfactoriamente (con una cierta aplicación del Principio de Pareto), incluyendo la alternación periódica de ambas modalidades dependiendo de cada momento y situación. El manejo de esta “dualidad” precisa invariablemente de líderes equilibrados, centrados y “enfocados” en la triada que formamos nosotros, los que nos rodean y los clientes, siendo uno de los requisitos de nuestra propia eficacia.

Los buenos líderes pasan buena parte de su tiempo a labores de orientación y consejo con objeto de desarrollar y mejorar las fortalezas de sus colaboradores, trabajando por el compromiso o “empowerment“, desarrollando el llamado liderazgo situacional, y caminado más allá de decir a los demás lo que deben hacer o centrarse en realizar todas las tareas relevante ellos mismos. De este modo se “acumulan” diversos estilos de liderazgo que combinados o empleados dependiendo de cada situación amplían los recursos del líder ampliando su información con datos procedentes de colaboradores y clientes. La conclusión final es que se dispone de mayor comprensión y flexibilidad para actuar ante todo tipo de situaciones y se tiene mayor capacidad para afrontar junto a todas la partes interesadas los diversos pasos de la estrategia empresarial definida.

 “Dirigir la atención hacia donde se necesita es una de las tareas principales del liderazgo.”

Daniel Goleman, psicólogo y escritor estadounidense.

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El aprendizaje organizacional: cómo optimizar la gestión del conocimiento

por Judit Izquierdo

En un entorno cada vez más competitivo y complejo sólo aquellas empresas que consigan la flexibilidad y dinamismo que demanda el mercado van a se capaces de sobrevivir en el mercado. ¿Es una utopía?

El aprendizaje organizacional se presenta como una alternativa que transforma la información en conocimiento y lo explota para mejorar los ratios de productividad y dinamismo que una compañía requiere.

Innovación y transformación son conceptos inherentes a este modelo de aprendizaje que estandariza su aplicación en tres etapas, resumidas con acierto por los autores Thomas G. Cummings y Christopher G. Worley en la obra  «Desarrollo organizacional y cambio«.

  • Detección y diagnóstico de diferencias entre las condiciones reales y las deseadas y sus causas.
  • Planificación y ejecución de acciones para solucionar asimetrías.
  • Generalización del conocimiento generado entre todos los miembros de la organización para poder afrontar situaciones futuras en base a la experiencia generada.

¿Cómo fomentarlo? ¿Se produce este aprendizaje  de forma espontánea en las empresas? La identificación de problemas  y la búsqueda de soluciones es un proceso inherente a cualquier empresa por grande o pequeña que sea. Sin embargo, la generalización de lo aprendido es un paso que las empresas pueden incentivar en mayor o menor medida… ¿De qué depende?

La influencia de los líderes y de los directivos es clave para fomentar el aprendizaje organizacional. Estos perfiles tienen influencia directa para motivar a los trabajadores a compartir sus conocimientos con el resto de la organización fomentando mecánicas como la formación interna, la rotación de puestos de trabajo y, por supuesto, generando un ambiente en el que las buenas ideas de los empleados sean tenidas en cuenta y premiadas.

De este modo los empleados se verán incentivados no sólo a compartir su conocimiento actual sino a generar nuevo mediante la formación fuera del trabajo (estudios, autoformación, mentores…).

Se necesita una estructura organizativa ágil basada en la comunicación, la información, el diálogo continuo y un enfoque basado en el aprovechamiento de las capacidades y las oportunidades existentes.

Los propios trabajadores deben mostrar disposición por aprender. Si los propios empleados muestran dificultades para aprender, difícilmente podrá hacerlo la organización. Aprender muchas veces implica cambiar el modo de hacer las cosas. Como este cambio no tiene por que ser cómodo puede surgir rechazo por parte de los propios trabajadores que obstaculice el proceso.

Todos los miembros de la organización deben estar dispuestos a identificar los errores. Por lo general existe tendencia a ocultar los propios errores para no reconocer el fracaso. Al hacer esto estamos arrastrando ineficiencias que pueden acarrear serias  complicaciones en el futuro.

Y, por último, es necesario contar con mecanismos de control que permitan medir el desempeño en la organización. De este modo podremos saber qué está funcionando bien, qué no lo está haciendo, proponer soluciones y ejecutarlas.

Claramente, fomentar el aprendizaje organizacional proporciona a las empresa una ventaja competitiva respecto a la competencia al ganar flexibilidad y agilidad a la hora de generar innovaciones.

Esta ventaja competitiva tiene implícita una mejora de la productividad que, a la larga, permitirá incrementar los beneficios.

Respecto al cliente, la mejora continua que lleva implícita esta metodología conlleva a una mejora de la calidad del servicio prestado al cliente, incrementándose la satisfacción de los mismos.

Publicado en IEBS. Post original aquí.

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Los 7 pasos del proceso de toma de decisiones

Por Gianluca Francia

¿Qué estrategias adoptan los grupos cuando deben tomar una decisión? ¿Dos cabezas son siempre mejores que una? ¿La unión siempre hace la fuerza? Con este artículo de Psicología-Online trataremos de entender juntos los pasos del proceso de toma de decisiones, cómo los grupos deciden y por qué, a veces, intensifican o anulan las diferencias entre sus miembros. Veremos las fases del proceso de toma de decisiones, las teorías y los mecanismos implicados según diversos autores, con ejemplos personales y empresariales.

Qué es la toma de decisiones

¿En qué consiste el proceso de toma de decisiones? La toma de decisiones consiste en elegir una opción de entre varias posibilidades para resolver una situación. Tomar decisiones es imprescindible en todas las áreas de la vida (personal, laboral, familiar, empresarial…).

El momento de la toma de decisiones es muy importante en la vida de un grupo, y puede dar lugar a una alteración de su dinámica interna: cuando el grupo debe tomar una decisión, puede poner en tela de juicio el equilibrio alcanzado previamente, provocando una crisis, pero también puede representar la ocasión en que los componentes individuales llevan a cabo expulsiones dinámicas o la integración de otros.

Cuando el grupo toma una decisión, los componentes individuales centran su atención en los aspectos objetivos del problema, activando así procesos de pensamiento predominantemente cognitivos y manifiestos sobre los aspectos estructurales del grupo; menos evidente es, en cambio, el hecho de que en el momento de la decisión concurren también variables de naturaleza subjetiva vinculadas a los aspectos procesales del grupo.

Las fases de la toma de decisiones

La literatura ofrece una serie de nuevas contribuciones al proceso de toma de decisiones: simples modelos teóricos que cubren todos los pasos necesarios para guiar a los participantes en la decisión, y lo que tomaremos en consideración – porque entre los más reconocidos por los expertos – consta de tres fases articuladas en siete pasos: fase de identificación (reconocimiento de oportunidades, problemas y crisis, recogida de información pertinente y determinación más clara de los problemas), fase de desarrollo (se generan y modifican soluciones alternativas a los problemas) y fase de selección (se generan y modifican soluciones alternativas a los problemas).

1. Identificar la decisión

El primer paso en la toma de decisiones es identificar el problema, y para tomar una decisión, tienes que identificar el problema que quieres resolver, teniendo en cuenta los factores críticos o estratégicos que lo definen, ya que obstaculizan una solución adecuada.

2. Recopilar la información relevante

Una vez identificada su decisión, es el momento de recoger toda la información relevante para esa elección.

3. Identificar las alternativas

Con la información pertinente a mano, identificas las posibles soluciones a tu problema, ya que – por lo general – hay más de una opción a considerar al tratar de lograr un objetivo.

4. Desarrollar soluciones alternativas

El objetivo principal es tomar la mejor decisión posible entre las líneas de acción alternativas disponibles, encontrando soluciones creativas o originales.

5. Ejecutar la decisión

Una vez que has recopilado toda la información relevante, desarrollado y considerado los posibles caminos a seguir, estás perfectamente preparado para elegir. Después de clasificar las opciones, debes elegir la que consideras tener la mayor posibilidad de alcanzar tu objetivo; en algunos casos, puedes combinar varias opciones, pero en la mayoría, habrás una dirección clara que querrás tomar.

6. Tomar acción

Una vez tomada tu decisión, actúa según ella, y desarrolla un plan para hacer tu decisión tangible y realizable.

7. Revisar la decisión

El último e importante paso en el proceso de toma de decisiones es evaluar la eficacia de tu decisión, ya que el seguimiento permite identificar sus deficiencias o consecuencias negativas, proporcionando una valiosa retroalimentación sobre la que la decisión puede ser revisada o reconsiderada.

Las decisiones que toma cada día un individuo son el resultado de un proceso para resolver los problemas, pequeños o grandes, que se denominan “heurísticos”: un proceso de toma de decisiones que no utiliza todas las vías lógico-analíticas descritas anteriormente, pero que aprovecha los “atajos” mentales confiando en la así llamada “intuición” al evaluar las variables e informaciones a su disposición y adaptando las decisiones a las circunstancias de tiempo y de lugar. Además, las modalidades de toma de decisión dependen del tipo de tarea que debe afrontar.

Fases de la toma de decisiones en grupo

En cambio, el proceso de toma de decisiones en los grupos de Forsyth (1990) suele tener cuatro fases:

  1. Fase de orientación: incluye la identificación por el grupo de la tarea que pretende realizar, del objetivo que pretende alcanzar y de las estrategias que debe utilizar para alcanzarlo (en la mayoría de los casos, el tipo de objetivo determina la elección de las estrategias).
  2. Fase de discusión: el equipo busca la información, identifica posibles soluciones y valora; los intentos de influencia de los miembros del grupo sobre los demás están muy presentes en esta fase, así como en la siguiente relativa a la verdadera toma de decisión.
  3. Fase de la decisión: En el proceso de toma de decisiones, el grupo se refiere a algunas reglas, implícitas o explícitas.
  4. Fase de aplicación: el grupo actúa en consecuencia y evalúa su eficacia.

No obstante, la toma de decisiones exige que se tengan en cuenta otros factores además de la red de comunicación del grupo: entre estos, por ejemplo, la presión temporal, el grado de cohesión del grupo, el poder efectivamente en las manos del líder y su estilo de conducción del grupo mismo.

La presión temporal

Algunos autores han demostrado que cuando un grupo debe tomar una decisión presionada por el tiempo, independientemente del tipo de tarea, utiliza heurísticas (simples y eficientes reglas para problemas complejos o información incompleta) y activa procesos sociales de influencia normativa.

La polarización de grupo

Es difícil que todos tengan la misma opinión: siempre habrá una mayoría de personas que piense de una manera, que proponga actuar siguiendo una determinada línea, y otras personas que lo pensarán de otra manera. Cuando la discusión de un grupo logra generar un compromiso, la posición reflejada en la norma final del grupo es más moderada que las opiniones iniciales de sus miembros individuales y se produce un efecto llamado despolarización. En cambio, cuando la posición intermedia inicial de un grupo se desplaza hacia una posición más extrema tras el debate entre los miembros del grupo, se produce el proceso de polarización de grupo. Sin embargo, este fenómeno no se puede generalizar a cualquier tipo de grupo, ya que no funciona para los grupos en los que las personas no se conocen o no tienen un líder, pero puede ocurrir en aquellos en los que existe un intercambio relacional consolidado.

El pensamiento de grupo

El proceso de polarización puede conducir a un sesgo cognitivo en el proceso de toma de decisiones más consistente y sin duda más perjudicial: a través de sus estudios sobre la toma de decisiones, el psicólogo social Irving Janis llegó a la conclusión de que a menudo los grupos se preocupan más por alcanzar un consenso que por tomar la decisión correcta, un fenómeno que llamó groupthink o pensamiento de grupo.

En 1961, el Presidente Kennedy y sus consejeros intentaron derrocar el gobierno de Fidel Castro invadiendo Cuba con 1400 cubanos exiliados y entrenados por la CIA. La invasión de la Bahía de Cochinos fue un verdadero fracaso, debido a la falta de estudio del territorio cubano y de sus líneas defensivas: cuando Kennedy planificó la invasión pudo contar con un grupo de consejeros compacto, pero la información crítica no fue considerada, sino que dio su consentimiento a los fieles del Presidente.

A continuación hacemos un análisis teórico del pensamiento de grupo (Janis y Mann, 1977):

Condiciones sociales

  1. Alta cohesión
  2. Aislamiento del grupo
  3. Falta de procedimientos metodológicos de investigación y evaluación
  4. Liderazgo de dirección
  5. Alto estrés y bajo grado de esperanza en la búsqueda de una solución mejor que la preferida por el líder u otras personas consideradas influyentes

Búsqueda del consenso: síntomas del pensamiento de grupo

  1. Sobrestimación del grupo: ilusión de invulnerabilidad; creencia en la moralidad intrínseca del grupo
  2. Estrechez de miras: racionalización colectiva; estereotipos de grupos externos
  3. Presiones a la uniformidad: autocensura; ilusión de unanimidad; presión directa sobre los disidentes; autovigilancia

Consecuencias de un proceso de toma de decisiones defectuoso

  1. Análisis incompleto de alternativas
  2. Análisis incompleto de los objetivos
  3. Fracaso en el análisis de riesgos en relación con la opción preferida
  4. Búsqueda de información insuficiente
  5. Sesgo selectivo en la tramitación rápida de la información
  6. Fracaso a la hora de reconsiderar las alternativas
  7. Fracaso en la elaboración de proyectos de obligatoriedad

Estos síntomas no sólo conducen a decisiones equivocadas, sino también desastrosas y nefastas, y para contrarrestar este proceso es necesario comprender cuál es el motivo y la causa del pensamiento de grupo: a cada una de las causas citadas corresponde una actitud para combatirlas. Evitar el aislamiento de grupo, fomentar una actitud mental crítica, favorecer activamente la disensión, minimizar la intervención del líder, fomentar la autocrítica sin miedo a expresar dudas y objeciones, son estrategias científicamente demostradas para reducir y contrarrestar el pensamiento de grupo.

Bibliografía
  • Forsyth, D. R. (1990). Group dynamics. Belmont: Wadsworth Cengage Learning.
  • Janis, I. L., Mann, L. (1977). Decision making: A psychological analysis of conflict, choice, and commitment.Free Press.
  • Karau, S. J., Kelly, J. R. (1992). The effects of time scarcity and time abundance on group performance quality and interaction process. Journal of Experimental Social Psychology, 28(6), 542–571
  • Leone, G., Mazzara, B. M., Sarrica, M. (2013). La psicologia sociale. Processi mentali, comunicazione e cultura. Roma: Laterza.
  • Moscovici, S., Zavalloni, M. (1969). The group as a polarizer of attitudes. Journal of Personality and Social Psychology, 12(2), 125–135.
  • Myers, D. G. (1983). Social Psychology. New York: McGraw-Hill.
  • Panpatte, S., Takale, V. D. (2019). To study the decision making process in an organization for its effectiveness. The International Journal of Business Management and Technology, 3(1):2581-3889.
  • Scialoja, P. (et al.) (1998). Psicologia sociale delle organizzazioni. Napoles: Alfredo Giunta Editore.

Publicado en Psicología-Online. Post original aquí.

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