¿El entorno está afectando a tu empresa? No lo permitas, desarrolla estrategias de éxito

por Johana López T.

Todas las empresas están expuestas a la dinámica del entorno

Los cambios políticos, económicos, el mercado, la competencia, las regulaciones, la tecnología, que avanza aceleradamente, entre otros factores, afectan a las organizaciones, por lo que es necesario desarrollar estrategias de éxito.

Ante tales cambios del entorno las empresas deben buscar la manera de anticiparse, para poder manejarlos adecuadamente.

Los líderes de las organizaciones deben anticiparse al futuro incierto, para que puedan tomar decisiones de manera apropiada y enfrentar los riesgos de forma correcta.

Cada día se evidencian cambios en el mundo, en algunas regiones se notan más los impactos políticos y económicos que afectan a las organizaciones.

En otros países más sólidos a nivel político o económico igual las organizaciones se enfrentan a otros factores del entorno como por ejemplo la evolución de la tecnología, por lo que las empresas deben pensar en su futuro.

Entorno país
Existen países que lamentablemente atraviesan por condiciones políticas o económicas desfavorables, que presionan a las empresas, en muchos casos estas empresas se enfrentan a situaciones de total incertidumbre.

La implementación de políticas fiscales, políticas monetarias, condiciones inflacionarias, políticas regulatorias, devaluación de la moneda, el descontento social, entre muchos otros aspectos pueden hacer tambalear la estabilidad de las organizaciones.

Si este el caso de tu empresa seguramente sientes que el entorno la está afectando o que en el corto plazo la afectará. Si es así anticípate a estos cambios para que tu negocio no se vea impactado.

Evolución de la tecnología
Desde la Revolución Agrícola Británica (1600-1740), no han parado los cambios en el entorno, luego siguieron la Revolución Industrial (1780-1840), la Revolución Técnica o Segunda Revolución Industrial (1880-1920), la Revolución Verde (1940-1970), la Revolución Información y Telecomunicación o la Era de la Información (1985-2000), la Tercera Revolución Industrial, conocida como la Revolución Científico-Tecnológica o Revolución de la Inteligencia por la importancia de la tecnología y las comunicaciones.

Esta evolución de la tecnología ha generado inevitablemente transformaciones en las empresas y en la forma de hacer negocios. Actualmente, se habla de la Revolución 4.0, la era digital y la era de la inteligencia artificial y seguiremos viviendo revoluciones tecnológicas, a lo mejor más rápido de lo que nos imaginamos.

¿Qué tan vulnerable a la tecnología es la forma de hacer negocios de tu empresa? ¿Puede tu organización subsistir en el mediano y largo plazo? ¿Pueden aparecer competidores con nuevas formas innovadoras de hacer negocio? ¿Cuánto tiempo dedicas a pensar en los posibles escenarios futuros de tu negocio?

Un momento de reflexión para desarrollar estrategias de éxito
El entorno siempre ha afectado a las empresas, el tema es que ahora la velocidad del cambio es mayor, es muy acelerado.

Se habla que en pocos años desaparecerán muchas profesiones y los empleos que estarán disponibles serán de profesiones que en la actualidad no existen. Eso significa que todas las empresas se verán afectadas inevitablemente por el entorno.

¿Qué está haciendo tu organización para enfrentar estos cambios? El futuro es ya!!

Tómate unos segundo para responder las preguntas que se formulan a continuación:

¿Sientes que el entorno afecta negativamente a tu negocio?
¿El entorno está afectando a tu empresa y no sabes qué hacer? ¿Tu organización se encuentra en un entorno incierto y no sabes cómo manejarlo estratégicamente?
¿Te gustaría prepararte para enfrentar los cambios del entorno que pudieran afectar a tu empresa?
¿Necesitas desarrollar estrategias de éxito para que el entorno no afecte a tu empresa?
¿Quieres estar preparado para tomar decisiones adecuadas ante los escenarios futuros que podría vivir tu organización?
¿Te gustaría saber cómo moverte en cada escenario que presente el futuro para tu negocio?
Sea cual sea el elemento del entorno que afecta a tu empresa debes estar preparado para enfrentar al futuro de manera versátil. No dejes que el entorno afecte a tu empresa, anticípate a ello.

¿Cómo desarrollar estrategias de éxito para el futuro?

Debido a esa diversidad de factores o eventos que pueden afectar el desenvolvimiento de una organización, es necesario realizar una planificación flexible, para adaptarse a las condiciones cambiantes que determina el entorno de la empresa.

La Planificación por Escenarios, es sin duda una herramienta poderosa de la Planificación Prospectiva, que sirve para la toma de decisiones dentro de las organizaciones, permitiéndoles visualizar mejores respuestas frente a eventos futuros, con poca o mucha probabilidad de ocurrencia, y que de no tomarse las previsiones del caso, afectarían de manera significativa la gestión de la organización.

Por otra parte, planificar dentro de cada posible escenario que puede vivir una empresa en el ambiente en el que se desempeña, le confiere flexibilidad y dinamismo para moverse en su entorno, además de permitirle dar respuestas certeras frente a las eventualidades futuras.

Se hace imprescindible, en toda organización, planificar estratégicamente respondiendo a los distintos escenarios que pudieran presentarse.

 

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¿Y si resulta que no te adaptas al cambio tan bien como crees?

Por Pilar Torrijos Gijón

«Si quieres hacer enemigos, intenta cambiar algo.»

Esta frase de Woodrow Wilson me hace recordar una etapa profesional en la que viví muchos cambios.

En poco más de 18 meses ocupé 3 puestos distintos y tuve 4 jefes directos diferentes. Eso sin contar con los cambios que también hubo en la cabeza del Departamento. Cada Director que pasó por allí venía con sus propias estrategias y una mentalidad diferente de cómo conseguir los objetivos.

La culpa de tantas vicisitudes la tuvo una fusión por absorción entre empresas. Fueron tiempos revueltos.

Por eso, cada vez que leo que «las Organizaciones demandan candidatos con una excelente capacidad de adaptación al cambio y que afronten las nuevas situaciones con optimismo e ilusión», pienso ¿qué quieren las Empresas… humanos o robots?

Quiero decir con ello que ante una propuesta de cambio organizacional en la que existe una gran incertidumbre sobre cómo va a afectar la situación, no se le puede exigir al empleado que se muestre optimista e ilusionado desde el minuto uno. Ni siquiera se le puede reprochar que de primeras no perciba el cambio como una oportunidad de crecimiento y aprendizaje.

Todo lleva su proceso.

John Fisher, especialista en psicología empresarial, investigó este proceso de adaptación a través de la Curva de Transición Personal. Se trata de un modelo muy interesante para supervisores y jefes de equipo, puesto que son ellos —los mandos medios— los que por su relación tan cercana con los colaboradores, pueden proporcionar estabilidad, influir en los comportamientos y dar sentido a los cambios.

¿Cómo reaccionan las personas al cambio organizacional?

Según el modelo de J.Fisher, la gente pasa por una sucesión de etapas hasta que finalmente aceptan el cambio. Son diferentes estados emocionales (fases) como los que muestra la siguiente imagen.

*Imagen traducida por Marcelo A. Rivadeneira para www.businessballs.com

Como ves, sentirse AMENAZADO por el cambio y reaccionar con MIEDO y ANSIEDAD es algo normal.

¿Cómo será mi vida tras el cambio?

¿Cómo me afectará?

¿Por qué estamos haciendo esto?

Tendré que trabajar de distinta manera, ¿sabré hacerlo? (…)

Estas preguntas son inevitables a todos los niveles, y el empleado necesita recibir respuestas, especialmente de su supervisor.

Suele ocurrir que si un colaborador reacciona mal, protesta contra los cambios o expone sus dudas en voz alta, se le tacha de falta de visión, de tener poca ambición y de hacer nulo esfuerzo. Lo cual no me parece justo, porque detrás de esa reacción negativa suele haber una gran carencia de información sobre el proceso de cambio.

Sin información los rumores correrán como la pólvora, habrá especulaciones y la gente se pondrá en lo peor. El mando intermedio necesitará tener mucha mano izquierda para manejar la situación. Por un lado, tendrá que jugar un papel estabilizador, preparando a la gente y tranquilizando al equipo para que la propuesta de cambio no se vaya de las manos y no sea motivo de conflicto. Y por otro lado, tendrá que explicar por qué se está realizando la reorganización y concretar lo que dicha iniciativa supone para el equipo.

También se reacciona con miedo y ansiedad cuando los cambios llegan tarde y a la Dirección le entran las prisas por actuar y ver resultados. La presión es a menudo el origen de esos comportamientos. Y si además dependes de un supervisor que es incapaz de entender los temores de la gente e incluso lo echa en cara, aparecerá la sensación de CULPA:

¿Cómo he podido reaccionar de esa manera?

¿De verdad soy así? Creo que no voy a encajar (…)

Continuando con la curva de Transición Personal, J. Fisher también menciona la FELICIDAD. Resulta extraño ver esta fase tan al inicio del proceso, pero tiene su lógica. Ocurre cuando las viejas demandas de los empleados −reivindicaciones del personal− terminan haciéndose realidad.

Ni que decir tiene que en estos casos el cambio es bien acogido. Se percibe como un alivio. Cuando así ocurre, la labor del mando intermedio es involucrar al colaborador e implicarle activamente en el proceso de cambio, especialmente si esos cambios le afectan personalmente.

Más adelante, hay un momento crucial en el que se bifurca el camino de la curva de transición.

Por un lado entramos en una fase de ACEPTACIÓN GRADUAL de la realidad, que es el inicio de nuestro control sobre el cambio; nuestra confianza aumenta y nos sentimos más cómodos con la nueva situación.

Pero por otro lado, se podrían suceder una serie de fases negativas como son la DESILUSIÓN (se toma la decisión de hacer lo mínimo), la NEGACIÓN (no se acepta el cambio, se ignora la evidencia y se defienden las antiguas prácticas) y la HOSTILIDAD (poniendo palos en la rueda y criticando abiertamente el proceso para que éste fracase). Obviamente en estas etapas el cambio nunca tendrá éxito, hay que moverse a la siguiente fase.

La siguiente y última etapa, si todo ha ido bien, es la de COMPLACENCIA ACEPTACIÓN. Sólo entonces es cuando nos habremos acostumbrado a la nueva realidad creando una nueva zona de confort.

Si en tu trabajo realizas entrevistas de selección de personal, habrás oído decir frases del tipo… »Me adapto fácilmente a los cambios, soy muy flexible y reorganizo mis prioridades sin ningún problema.«

Algunos candidatos ya van preparados con respuestas así.

Pero ¿cuánta verdad encierra este tipo de afirmaciones?

El modelo de la Curva de Transición personal puntualiza que:

  • No hay límites claros entre unas etapas y otras.
  • Cada persona recorre la curva a distintas velocidades. Más rápido o más lento dependiendo de su grado de madurez, de sus experiencias pasadas, el carácter, su grado de control de las emociones, etc.
  • (Lo más importante) Pasamos por todas las etapas.

Es decir, que hasta la persona más optimista y el que entiende el cambio como una oportunidad para crecer, vive algún momento en el que siente temor, ansiedad, hostilidad, desilusión… ya sea consciente o no. Puede ser un pensamiento fugaz, una reflexión en un momento de flaqueza, escuchar la opinión negativa de un compañero que le hace vacilar… Instantes de duda dentro de ese proceso que lleva hasta la adaptación final.

Sabiendo esto hay una cosa clara, que mientras se implanta un proceso de cambio el mando intermedio no puede bajar la guardia, y aunque parezca que ningún miembro del equipo ofrece resistencia y que todos aceptan lo nuevo, recuerda que todos pasamos por todas las etapas, aunque sea brevemente.

Manejar la resistencia al cambio es siempre un desafío para los mandos intermedios. Pero ahora que ya conoces las diferentes fases emocionales de la curva de transición podrás prever los comportamientos, las objeciones que se presentarán y dar una respuesta mucho más eficaz.

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Crédito Imágenes: Sheltercrow/Flickr y Picadilly Pink/Flickr

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CREATIVIDAD: la necesidad de estar cada vez MEJOR conectados

Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

Poder estar conectados todo el tiempocon todo el mundo, es algo muy nuevo, producto, en gran parte, de las nuevas tecnologías.

En realidad, es una sensación. Porque estamos bastante menos conectados de lo que nos parece.  Al menos, si entendemos que “estar conectados” es algo parecido a, crear relacionescompartir, intercambiar, enriquecernos, estar atentos, acordar, aprender, demostrar y sentir que nos demuestran interés.

Las redes sociales, con sus likes, seguidores, cantidad de visualizaciones, clics y todo eso… nos sumergen en una idea cuantitativa de las relaciones que a veces es atractiva pero casi nunca saludable.

No es lo mismo estar MÁS conectados que MEJOR conectados.

El síndrome conocido como FoMO (Fear of Missing Out) se refiere al temor “perdernos algo”, “quedarnos afuera”, a no estar todo lo conectados que deberíamos, a quedar excluidos sin saberlo. Es una especie de plaga muy actual que hasta está generando un movimiento llamado “JoMO” (Joy of Missing Out) que propone el disfrute de nuestras elecciones más allá de que hubiéramos podido elegir entre muchísimas otras opciones.

Muchas de las técnicas que conocemos para desarrollar nuestra creatividad fueron creadas en tiempos en que las posibilidades (y riesgos) de la hiper-conexión no existían. Ya no hay riesgos de no encontrar en qué inspirarnos para sorprender a nuestros invitados con una ensalada original. El riesgo principal es el de quedarnos inmovilizados ante los 6.070.000 resultados de googlear “ensaladas originales”.

La originalidad de nuestra ensalada ya casi no importa. Lo que importa es que lo que preparamos signifique algo diferente para nuestros invitados, los deleite, les mejore la vida, los provoque de manera inteligente, los incluya de alguna manera, no les genere problemas adicionales…

Es decir: lo que importa, si queremos desarrollar en serio nuestra creatividad, son todas aquellas cosas que sólo se logran cuando nos jugamos a profundizar relaciones que valen la pena, conociendo a qué jugamos y con quiénes jugamos y, sobre todo, cuál es el papel que queremos y podemos desempeñar nosotros en este juego.

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Fundamentos de una negociación

Por Isabel Carrasco González

Nicole Soames en “The negotiation book. Practical Steps to becoming a master negotiator” ofrece una guía práctica de cómo llegar a dominar el arte de la negociación.

La autora define la negociación como la comunicación entre dos partes para encontrar posiciones comunes. Cuando se enfoca y concluye con maestría finaliza cuando al menos una de las partes gana y la otra acepta un compromiso. Es por tanto, una conversación bidireccional que permite encontrar terrenos comunes, por lo que los buenos negociadores trabajan duro para que las conversaciones vayan dirigidas a encontrar un resultado que beneficie a ambas partes.

Soames propone seguir una serie de pasos para convertirse en un maestro negociador. Estos son:

I.- PRIMER PASO: DESARROLLAR UN PATRÓN MENTAL NEGOCIADOR

Éste debe ser de ganador. La habilidad para  situar nuestra mente en el lugar adecuado antes de  una negociación es clave para el éxito, no hay que olvidar las palabras de Henry Ford: “tanto si crees que puedes como si crees que no puedes estás en lo cierto”. Esto es especialmente verdad en el caso de una negociación. Como seres humanos estamos más predispuestos a centrarnos en lo negativo en lugar de en lo positivo, lo que significa que dedicamos más tiempo a negociar con nosotros mismos que con los demás, por lo que debemos asegurarnos de silenciar esas voces negativas y pensar que podemos obtener un buen acuerdo.

Antes de comenzar a desarrollar nuestro patrón negociador debemos dedicar algunos momentos a comprender el rol que el autoconocimiento juega en nuestro desarrollo personal, ya que nos va a permitir entender y reconocer nuestras emociones y el efecto que tienen sobre los demás. La autora sugiere cuatro formas para conocernos mejor:

a).- Estar presentes y centrados en el momento.

b).- Realizar algún test de personalidad tipo DISC o Myers- Briggs para entender mejor nuestro estilo de comunicación y los de los demás.

c).- Pedir feedback tanto formal e informal en el trabajo o a los amigos.

d).- Identificar nuestras prioridades y ambiciones.

Una vez que hemos dedicado tiempo a conocernos mejor y a ser conscientes de lo que realmente nos mueve podemos utilizar este conocimiento para desarrollar nuestras habilidades de negociación.

Un aspecto importante es ser capaces de salir de nuestra zona de confort o espacio en el que nos sentimos seguros ya que si permanecemos en ella podemos estar perdiendo oportunidades de negociación en lugar de abordarlas y volvernos complacientes y pensar que no necesitamos prepararnos para una negociación en concreto puesto que ya lo hemos hecho con anterioridad para otras negociaciones.

En cualquiera de estos escenarios el quedarnos en la zona de confort va a evitar que consigamos el mejor resultado. Sólo forzando los límites y moviéndonos hacia la zona de tensión aprenderemos y nos desarrollaremos. Esta habilidad para elevar constantemente el listón es lo que diferencia a los grandes negociadores del resto.

Cinco señales de que estamos atascados en el fondo de nuestra zona de confort son las siguientes:

1.- Nos sentimos aburridos.

2.- Nos mostramos autocríticos.

3.- Estamos desmotivados.

4.- Tenemos la autoestima en niveles bajos.

5.- Nos distraemos con facilidad.

Para salir de esta zona la autora recomienda seguir los siguientes pasos:

a).- Enfrentarnos a nuestros temores. Por ejemplo podemos escribir un listado con nuestras principales preocupaciones, como “nunca van a aceptar mis términos” y luego pensar en argumentos que las rebatan.

b).- Preparar un plan. Pensando en todos los diferentes escenarios posibles de negociación y en los distintos resultados que pueden surgir de ellos.

c).- Buscar ayuda. Encontrar un mentor, coach o compañero para hacer brainstorming de ideas y escenarios.

d).- Visualizar el éxito. Imaginarnos firmando un acuerdo.

e).- Dividir la negociación en distintos apartados. No hay que centrarnos exclusivamente en conseguir un acuerdo que abarque todos los puntos a la vez.

f).- Inspirarnos en algún maestro negociador que conozcamos y pensar qué haría en nuestro lugar.

Un riesgo que corremos al salir de nuestra zona de confort es que caigamos en  la zona de pánico lo que puede ocurrir si vemos que:

1.- Nos sentimos desbordados y no podemos pensar juiciosamente.

2.- Tenemos dificultades para tomar decisiones.

3.- No dormimos bien o nos despertamos por las preocupaciones.

4.- Sufrimos cefaleas de tensión o dolores abdominales.

5.- Consideramos el feedback constructivo como una crítica personal.

Otro aspecto que hay que considerar en esta fase es conocer cuál va a ser el equilibrio de poder, sin olvidar que en negociaciones con una gran carga emocional tendemos a pensar que estamos en situación de desventaja lo que debilita nuestra capacidad negociadora.

Los expertos negociadores, por el contrario entienden que el secreto del éxito en una negociación radica en el equilibrio de poder. Las mejores negociaciones son aquellas que tienen un resultado beneficioso para ambas partes, por lo que abandonan la mesa de negociación pensando que han obtenido algo positivo del acuerdo.

En muchos escenarios de negociación el equilibrio de poder percibido no coincide con la realidad y con frecuencia una de las partes piensa que la otra tiene todas las cartas y termina pagando este error. Esto ocurre frecuentemente cuando la negociación es interna o con la familia ya que en ambos casos la otra parte sabe perfectamente qué es lo que nos motiva y cuáles son nuestras debilidades y puede sentirse tentada a utilizarlo en su favor.

Sea cual sea nuestro rol debemos recordar que tenemos que evitar una relación amo-sirviente. Si tratemos a alguien como si fuese nuestro criado con frecuencia responderán actuando de esa forma. Si nos mostramos arrogantes querrán bajarnos los humos o nos evitarán buscando rutas alternativas para no tener que tratar nada con nosotros. Si ceden a nuestras demandas podrán sentir que han sido estafados lo que enrarecerá las relaciones a largo plazo.

Por el contrario si abordamos la negociación buscando un equilibrio de poder para que todas las partes se sientan iguales será más sencillo construir una relación basada en la confianza y en el respeto que fácilmente generará el éxito para ambas partes a largo plazo.

Antes de comenzar una negociación, por tanto, debemos preguntarnos como podemos sentirnos en una situación de equilibrio de fuerzas, reequilibrando nuestra mente al identificar qué es lo que aportamos realmente a la negociación, sin olvidar que si creemos que la negociación no va a estar equilibrada no tenemos por qué afrontarla ya que nuestro objetivo no es ganar una batalla y perder a largo plazo.

Como ya hemos mencionado un factor importante a considerar es el de las voces interiores que surgen cuando la tensión comienza a aflorar que pueden intervenir para minar el equilibrio de poder. En estos casos debemos silenciar los pensamientos negativos centrándonos en los aspectos positivos de nuestra organización, de nuestro sector y de nuestra relación con la otra parte. Al hacerlo enfocaremos la negociación con un patrón mental ganador y tendremos más posibilidades de obtener lo que deseamos.

La capacidad de centrarnos en los aspectos positivos es crucial para dominar el arte de la negociación. Las personas optimistas suelen estar más orientadas a la búsqueda de soluciones lo cual ayuda a que las negociaciones avancen. Como decía Winston Churchill: “Un pesimista ve dificultades ante cada oportunidad mientras que el optimista ve una oportunidad en cada dificultad”.

Como seres humanos, ya hemos comentado, que estamos más programados para ser más negativos que positivos ya que este hecho nos ha ayudado a sobrevivir ante las amenazas y a gestionar los riesgos, pero también facilita el que cuando las cosas no salen como esperamos nos sumerjamos en una espiral de pensamientos negativos y en casos extremos  pensemos en los peores escenarios.

Las personas emocionalmente resilientes, por el contrario, tienen la capacidad de reformular los pensamientos negativos en otros positivos, siendo optimistas realistas, evitando el pensamiento blanco o negro y aceptando que existen grises que también pueden ser positivos.

La autora sugiere una serie de recomendaciones para procurar ser más optimistas. Son las siguientes:

1.- Convertir lo negativo en positivo. Para ello debemos intentar silenciar nuestro parloteo interior y en lugar de pensar, por ejemplo,  que va a ser imposible reconducir las demandas de la parte contraria decirnos a nosotros mismos que tenemos las habilidades y experiencia necesarias para influir en el resultado y que eso es lo que vamos a hacer.

2.- No ser perfeccionistas y darnos permiso para cometer errores de vez en cuando, procurando no juzgarnos con más dureza que como juzgamos a los demás y cuando alguien nos haga un cumplido aceptarlo con gentileza.

3.- Sentirnos orgullosos de nuestros logros y no considerar que son fruto de la suerte o de estar en el lugar correcto en el momento adecuado. Estar orgullosos de nosotros mismos, de nuestro equipo y de nuestro trabajo son ingredientes poderosos para alcanzar el éxito.

4.- Utilizar un lenguaje corporal positivo. Resulta complicado tanto decir algo negativo con una sonrisa como lo contrario. Para generar un patrón mental ganador nuestro lenguaje corporal, nuestro tono de voz y nuestro parloteo interior deben ser positivos.

5.- Creer en nuestras capacidades. Todos podemos estar llenos de dudas en algún momento, pero cuando sintamos que nuestra autoestima se tambalea debemos recordar cuáles son nuestras competencias y fortalezas clave y situaciones en las que hemos sido capaces de cambiar la marcha de una negociación cuando parecía imposible.

Es importante mantener el optimismo antes, durante y después de las negociaciones.

Como conclusión de este apartado Soames recuerda que el secreto para desarrollar un patrón mental ganador radica en:

a).- Dedicar tiempo para identificar nuestras fortalezas para negociar y las áreas que debemos desarrollar.

b).- Ir subiendo el listón ya que lo que no supone un reto no nos hace cambiar.

c).- Tener la ambición y la fuerza para salir de nuestra zona de confort para ir a la de tensión pero sin caer en la del pánico.

d).- Reflexionar sobre el equilibrio de poder en la negociación antes de comenzarla y no caer en la tentación de pagar por las relaciones.

e).- No negociar con nosotros mismos. Silenciar el parloteo interior y centrarnos en lo que es bueno de nosotros mismos, de nuestro trabajo y de nuestra organización.

f).- Ser un optimista realista para poder convertir lo negativo en positivo y creer en nuestra habilidad para negociar con éxito.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

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El ciclo triangular perpetuo: la planificación, el control y la retroalimentación

por Salvatore Tarantino

¿Cuándo y dónde nació la planificación? Sin lugar a dudas su origen se remonta con el mero nacimiento del pensamiento, allá a lo lejos, junto al origen del razonamiento, en la misma línea de tiempo, la planificación nació formando parte del genoma humano. Para algunos esta afirmación es un tanto atrevida pero les aseguro que gracias al instinto de sobrevivencia acorazada con una planificación, el Neanderthal logró sobrevivir y realizar su rol protagónico en la cadena evolutiva de nuestra especie. Y así, lejos de cumplirse la ley del más fuerte, más bien se cumplió y se sigue cumpliendo la ley del mejor planificador.

De acuerdo con los expertos y especialista en la materia, la Planificación se remonta hacia los años 50 producto de dos corrientes del pensamiento:

  • La primera, impulsada por el desarrollo de la planificación de programas y presupuestos a raíz de la Segunda Guerra Mundial
  • La segunda corriente se originó en la Escuela de Negocios de Harvard, donde se enfatizaba la importancia de disponer de una estrategia corporativa global

Y así en forma simplista, al mesclar las dos corrientes, a finales de los años 50 surge la famosa planificación Estratégica, toma un empuje importante en los 60 y 70, en los 80 se deja de lado y revive en los 90.

Pero, ¿Qué es la Planificación? Según Jiménez (1982) “La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos”, si se analizan por parte cada uno de estos elementos identificados en el proceso de planificación, algunos autores coinciden en que es un proceso para establecer metas u objetivos y determinar los medios para alcanzarlos (Steiner, 1969; Mercado, 1996; Stoner, 1996; Goodstein, 1998).

De esta forma, me atrevo a asegurar que la planificación no es más que un proceso perpetuo que no termina con la simple formulación de un plan, sino más bien implica un reajuste permanente y continuo entre medios, actividades y fines, y sobre todo, de caminos y procedimientos a través de los cuales se pretende incidir sobre algunos aspectos de la realidad en pro del bienestar de la Organización.

Ahora bien, es de importancia capital entrelazar la planificación con la ejecución, si bien es cierto que éstos son elementos claramente distintos y por ende, se deben considerar y manejar, analítica y metodológicamente por separado, también es cierto que necesariamente están mutuamente interrelacionados, de esta forma, la planificación es un ente con una intencionalidad netamente práctica, con la cual se prevé hacer algo, pero este algo, necesariamente NO puede ser inaccesible, NO puede ser inalcanzable, NO debe ser ambiguo y mucho menos confuso, indiscutiblemente lo que se persigue, se debe expresar con objetivos claramente definidos y concretos, quienes posteriormente serán traducidos en actividades y metas a fin de cristalizar, darle forma, color y textura a lo planteado en el plan.

Siguiendo este orden de ideas, preguntémonos, ¿qué?, ¿cuándo? y ¿quién?; efectivamente, ¿qué se hará?, ¿cuándo se hará? y ¿quién lo hará?, pero por favor, no se confunda, estas son tan solo las primeras preguntas que debemos formularnos para iniciar con nuestro proceso de planificación, o es que acaso y solo a manera de ejemplo el ¿cómo se hará? y ¿cuánto costará?, ¿no son importantes?

Indiscutiblemente la planificación es un excelente instrumento que administra la gestión, que orienta la toma de decisiones a ejecutarse en el futuro, pero cuidado, generalmente los resultados obtenidos difieren un tanto de lo esperado, hechos imprevistos o simplemente no considerados, previsiones incorrectas, algún que otro cambio de la competencia y muchos otros posibles factores pueden alterar notablemente la buena marcha de lo planificado. De esta forma, al comparar lo planificado versus lo ya ejecutado, nos podemos encontrar con algunas sorpresas, sí, con desviaciones nada agradables, con consecuencias un tanto nefastas para el logro de las metas, y así, dichas desviaciones deben necesariamente ser detectadas a tiempo, de tal manera de activar en primera instancia, las acciones correctivas del caso y detalladamente, analizar las posibles cusas que las originaron, de esta forma surge la necesidad del Control, siendo éste entre otros, el principal ente que le inyectará la retroalimentación necesaria al proceso de Planificación, garantizando así, el ciclo perenne de reajuste continuo, minimizando las posibles brechas entre lo planificado y lo que se ejecutará.

De acuerdo con Amat (2000): En el proceso de planificación se formulan los objetivos de la organización en función de una serie de aspectos ligados a las expectativas de evolución del entorno, las características de la organización, el resultado deseado, las expectativas de comportamiento de las personas, etc. Sin objetivos, ya sean explícitos o implícitos, el control no tiene sentido.

Ahora bien, el control es un ente simbiótico con la Planificación (controlar sin planificar, es una tarea sin importancia, es una simple falacia, planificar sin controlar es simplemente jugar a la ruleta rusa) y no es más que una herramienta para la mejora continua, para agregar valor, para facilitar la delegación y trabajo en equipo, para proteger los bienes de la organización, para garantizar la cristalización del objetivo, para garantizar el flujo de información, para garantizar el bienestar de un cuerpo llamado empresa, el control es simplemente un efectivo sistema de retroalimentación.

Es sumamente fácil confundir el manejo de la información y proyección con control, pues déjeme decirle que estos elementos junto con un análisis detallado y la dirección, son los ingredientes esenciales para prevenir y éste, a su vez, es el punto fundamental del control.

Todo inicia con el seguimiento (usando como punto de partida la planificación, se aboca a la obtención y análisis de la información sobre el desempeño de la gestión) y finaliza con el control (en forma simplista corresponde a analizar, planificar, proyectar y finalmente tomar acciones en base a la información entregada por el seguimiento).

Siguiendo este orden de ideas y gracias a la experiencia, podemos decir que a la hora de aplicar el Control debemos garantizar que se cumplan ciertos principios como:

  • Principio de excepción y puntos críticos (estos dos principios afinará el enfoque del control)
  • Principio de normas (cuentas claras conservan amistades)
  • Principio de flexibilidad (este principio permitirá su aceptación)
  • Principio de acción (el resultado del control debe activar el proceso de planificación, organización, dirección y ejecución para solventar la desviación)

Lejos, pero bien lejos de actuar como inquisidor, el control siempre va de la mano con el gerente y actuando como espada, escudo, bastón y radar, como fiel custodie y garante de la Planificación Estratégica, se encarga de aislar, monitorear y proteger todos aquellos detalles, aquellos elementos que pudieran causar un impacto en la consecución del objetivo y por ende impactar en el éxito del equipo y con él, el éxito de la empresa.

En el punto anterior, se habló del control y se trató de exaltar su importancia, sin embargo, éste no tiene ningún valor si no va acompañado del correcto manejo de la información y así llegamos a la retroalimentación (feedback en inglés).

Básicamente consiste en compartir e intercambiar observaciones y sugerencias en el equipo de trabajo, actúa como el carburante que le da vida y movimiento a todo el ciclo de vida del objetivo. El supervisor al recibir el tipo de información, con la calidad y frecuencia pre-acordadas, la analiza y activa las acciones pertinentes a fin de mantener el objetivo en cronograma.

Tal como se señaló anteriormente, si no se dispone de una planificación muy difícilmente podemos aplicar un control, cuya única y principal tarea es detectar y corregir lo antes posible, la posibles desviaciones con respecto a lo planificado, retroalimentando la Planificación para así mantener el rumbo previsto.

Bibliografía:

Jiménez C. W. (1982). Introducción al estudio de la teoría administrativa, México; FCE.

Steiner, G. A. (1969). Top management planning, Mac Millan. New York.

Mercado Salvador H. (1996). Administración de Pequeñas y Medianas Empresas (Estrategias de Crecimiento), Editorial Pac, S.A. de C.V.

Stoner, James A. F. (1996). Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel R. (Jr). Administration, 6ª ed., Prentice Hall, México.

Goodstein, Leonard D., (1998). Planeación Estratégica Aplicada, México, Editorial Mc Graw Hill.
Amat, J. (2000). Control de Gestión: una Perspectiva de Dirección, Gestión 2000, Barcelona.

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la-efectividad-punto-de-equilibrio-entre-eficacia-y-eficiencia
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¿Cómo hacer un business plan? El punto de partida de los negocios digitales

por Elena Kühnel

Conocer la estructura para hacer un business plan, un análisis exhaustivo del negocio, detallando actividad, viabilidad, beneficios y riesgos

Tanto si estamos emprendiendo un nuevo negocio digital, como si llevamos 50 años en activo, es preciso saber cómo hacer un business plan o plan de negocio, que debemos mantener actualizado continuamente. La definición de business plan sería el documento que incluye un análisis exhaustivo del negocio, detallando su viabilidad, los beneficios esperados y los posibles riesgos.

Elaborar un plan de negocio, sea o no digital, es una tarea ardua, pero imprescindible para conseguir que nuestro trabajo futuro sea más eficiente. Desde Kühnel, queremos explicaros cómo hacer un business plan paso a paso.

Trayectoria. En caso de que la empresa lleve ya unos años en el mercado y no sea de nueva creación, será preciso incluir un resumen de su trayectoria desde su fundación hasta la actualidad.

Análisis del contexto interno y externo. El primer paso para hacer un plan de negocio es analizar las características concretas de la empresa y del entorno en la que esta se desarrolla. Es lo que tradicionalmente se denomina análisis DAFO, que examina  en un mismo cuadro las Fortalezas y Debilidades de la empresa y las Oportunidades y Amenazas del entorno.

Plan estratégico. El plan estratégico una herramienta que recoge la misión y visión de la empresa. La misión es la descripción de una empresa, la razón por la que existe, su actividad, qué necesidades de los clientes se van a satisfacer, público objetivo al que se dirige. La visión, en cambio, es la meta que queremos alcanzar como empresa en el medio y largo plazo. Se trata de una de las tareas más complejas para los directivos, así que os damos una serie de pautas para aplicar el pensamiento estratégico, relevante para definir el plan estratégico empresarial.

Resultados esperados u objetivos. Para averiguar si la empresa va por el buen camino, es preciso establecer unos objetivos cuantificables y realistas. Estos pueden ser objetivos organizacionales en su conjunto para posteriormente fragmentarlos por áreas empresariales. Siempre deben existir unos indicadores para medir si hemos cumplido o no los objetivos. De esta manera será mucho más sencillo averiguar si los pasos que estamos dando son los correctos o si debemos cambiar de estrategia.

Descripción del producto o servicio. Otro de los aspectos imprescindibles de un business plan es la descripción detallada de todos los servicios y productos de la empresa. Y esto implica describir las características técnicas y ventajas competitivas, así como las diferentes marcas, licencias o patentes si es que existen.

Clientes potenciales. ¿Quiénes son los clientes potenciales? ¿A quién le interesa el producto o servicio que estoy ofreciendo? Esta descripción debe realizarse teniendo en cuenta algunos criterios de segmentación: demográfico, geográfico, nivel socioeconómico, estilo de vida, comportamientos de compra, necesidades a satisfacer.

Competidores. Tan importante como conocer los competidores que existen actualmente en el mercado es prever los que estarán en un futuro. ¿Se trata de un mercado muy competido?

Ubicación. En el caso de los negocios digitales, es preciso conocer las razones por las que se tomó la decisión de ubicar el negocio en la red. Si, por el contrario, tenemos un negocio con sede física, es importante dar a conocer por qué ese lugar: país, ciudad, pueblo y no otro.

Precios. Determinar cuál es la política de precios de la empresa. ¿Cuál es el margen de beneficios?

Canales de comercialización. Tan importante como los productos y las marcas que tenemos en el mercado, son los canales a través de los cuáles comercializamos esos productos, es decir, cómo vamos a llegar al cliente final.

Estrategias de comunicación. Si no se conoce, no existe. Siguiendo esta premisa, es obvio que la estrategia de comunicación es clave en un business plan: todas aquellas acciones de publicidad y promoción que darán a conocer el negocio o producto.

Personal. Definición y descripción de los puestos de trabajo necesarios para que un negocio funcione. Se necesitan conocer con exactitud las tareas que debería hacer cada miembro y así ser conscientes de las aptitudes y conocimientos que debe poseer de cara a una contratación.

Estas son las principales secciones en las que se puede desglosar un plan de negocio, aunque cada empresa es libre de incluir aquellas partes que considere más adecuadas. No existe una única estructura para el business plan.

Publicado en Kühnel Escuela de Negocios. Post original aquí.

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Como actúan los negociadores expertos

Por Alexis Codina

Los conocimientos sobre administración se han nutrido, principalmente, de tres fuentes:

  • la observación, estudio y sistematización, por parte de especialistas, de lo que hacen y cómo lo hacen los dirigentes y empresas exitosas; por ejemplo, el estudio de Tom Peters para identificar los comportamientos de excelencia; Kotter, para identificar lo que hacen realmente los líderes; Minztberg, para formular su enfoque sobre los roles del directivo;
  • libros autobiográficos, del tipo cómo llegué al éxito: Jack Welsh, en la GE; Iacoca, en la Chrysler; Matsushita, en Panasonic;
  • conocimientos importados de otras ciencias mas maduras: estructuras y estrategias, de las militares; criterios de eficiencia, de las económicas; inteligencia emocional, de la psicología.

Las dos primeras fuentes son las más autóctonas, se producen por los actores directos, o estudiosos, de los procesos gerenciales. De estas han surgido la mayoría de la amplia profusión de teorías sobre el liderazgo que existen. Lamentablemente, sobre el comportamiento en procesos de negociación, considerada en los últimos años entre las principales habilidades que debe tener el que dirige, existen muy pocos trabajos de este tipo.

Por eso, a pesar del tiempo, mantiene vigencia e interés el trabajo de Neil Rackham, del Huthwaite Research Group, que desde fines de los años sesenta, ha venido realizando estudios, utilizando métodos de análisis de comportamiento, que han permitido la observación directa de negociaciones reales, para mostrar cómo se comportan los negociadores expertos. A pesar de que las habilidades de negociación han aumentado su presencia en los textos de administración en los últimos años (aunque limitadas al manejo de conflictos, como parte de la función de dirección), los especialistas del management nunca hacen referencia al trabajo de Rackham. Por suerte, Lewicki rescató el trabajo casi del anonimato y lo incluyó en su magnifica compilación Negotiation. Readings, exercises and cases publicada en los años noventa.

Por su utilidad e interés, para el desarrollo de conocimientos y habilidades de negociación, resulta conveniente repasar las conclusiones principales del trabajo de Rackham y ponerlas a disposición de los que trabajan o se interesan por este tema.

Según Rackham, casi todas las publicaciones sobre el comportamiento en negociaciones, se clasifican en tres clases:

  • Anécdotas de así lo hago yo, descritas por negociadores exitosos, que tienen la ventaja de basarse en la vida real; pero la desventaja de que describen formas de comportamiento básicamente personales, que no siempre pueden ser reproducibles por otros.
  • Modelos teóricos de negociación que están idealizados, son complejos y rara vez se llevan a la práctica.
  • Estudios de laboratorio, los cuales tienden a ser a corto plazo y a un nivel importante de artificialidad.

Rackham se lamenta de que, muy pocos estudios, han investigado lo que realmente sucede frente a frente durante la negociación. En su criterio, dos razones explican la falta de publicaciones sobre este tema:

Primero, a los negociadores no les atrae la idea de que un investigador los observe en su trabajo. Este tipo de investigación requiere del consentimiento de ambas partes de la negociación, sobre todo porque podría ser embarazoso en una situación delicada.

La segunda razón, es la falta de metodología. Hasta hace poco había pocas técnicas disponibles, que permitieran a un observador recolectar los datos sobre el comportamiento de los negociadores. sin emplear métodos molestos e inaceptables, tales como cuestionarios, plantea Rackham.

1-La metodología utilizada por Rackham.

La metodología básica para estudiar el comportamiento en la negociación es simple, basta buscar negociadores exitosos y observarlos para descubrir cómo actúan. Los criterios que se aplicaron para la selección de negociadores exitosos fueron los siguientes:

a-Ser calificado igual de efectivo por ambas partes.
b-Tener una importante trayectoria de éxitos.
c-Tener una baja incidencia en fallas de implementación.

Los investigadores juzgaron que el propósito de una negociación no era sólo el de lograr un acuerdo que fuera viable. Por ello, además de una trayectoria de acuerdos, el récord de implementación también fue estudiado, para asegurar que cualquier acuerdo pudiera ser implementado exitosamente.

Se seleccionaron 48 negociadores que reunían estos tres criterios de éxito, que incluyeron: representantes de la gerencia, de sindicatos, negociadores de contratos, entre otros.

Los seleccionados fueron estudiados durante 102 sesiones de negociación separadas. En lo sucesivo, estas personas serán llamadas negociadores expertos. Comparativamente fue estudiado un grupo de negociadores que, o bien no reunían los criterios establecidos o sobre los cuales no había datos disponibles. Estos fueron llamados negociadores promedio. Al comparar los comportamientos de ambos grupos, fue posible aislar las conductas cruciales que diferenciaban a los negociadores expertos.

Los investigadores se reunían con el negociador, antes de la negociación, y lo invitaban a hablar sobre su planificación y objetivos. Después, participaban en una negociación. A pesar de que, en la mayoría de los casos, habían sido cuidadosamente informados, en más de 20 ocasiones los investigadores no fueron aceptados (se les pidió retirarse).

Durante la negociación, el investigador, de acuerdo a métodos de análisis, contaba la frecuencia con que eran utilizados, por parte de los negociadores, ciertos comportamientos. En todas las 102 sesiones se recolectaron datos de interacción, mientras que en 66 sesiones se realizó análisis del contenido.

2-Cómo planifican los negociadores expertos, vs. los negociadores promedio.

La investigación arrojó los siguientes resultados:

a-Tiempo para planificar

No se encontró diferencia significativa entre el tiempo total dedicado a la planificación previa de la negociación, entre ambos grupos. Según Rackham, este descubrimiento debe verse con cautela ya que, a diferencia de otras conclusiones incluidas en el trabajo, esto se deriva de las impresiones de los negociadores sobre sí mismos, y no del comportamiento observado. Sin embargo, se puede concluir que no es la cantidad de tiempo para planificar lo que hace el éxito, sino cómo se emplea ese tiempo.

b-Exploración de alternativas.

Los negociadores expertos consideran un rango más amplio de resultados o alternativas (opciones) que los negociadores promedio, en una relación de 5 (expertos) a 2 (los promedio).
Los negociadores expertos se preocupan por toda la gama de posibilidades, tanto las que podría introducir él mismo como las que podría introducir la gente con la que negocia. Los negociadores promedio consideran pocas opciones. Una impresión de los investigadores, es que los negociadores promedio rara vez consideran alternativas que podrían ser presentadas por la otra parte.

c-Areas en común.

Aunque ambos grupos de negociadores tendían a concentrarse en las áreas de conflicto, los negociadores expertos dedicaban tres veces más atención a las áreas en común que los negociadores promedio. Este es un descubrimiento significativo y puede interpretarse de diversas maneras. Por ejemplo, que el negociador experto ya haya creado un clima de acuerdo, de manera que la concentración excesiva sobre el conflicto sea innecesaria. Igualmente, la concentración sobre las áreas en común puede ser la clave para crear un clima satisfactorio desde el principio. A la concentración relativamente alta sobre las áreas en común, se le reconoce como una estrategia efectiva en estudios de persuasión. Un negociador que desee imitar a negociadores exitosos, hará bien en poner atención especial en las áreas planificadas en común y no sólo en áreas de conflicto, sugiere el estudio.

d-Manejo del largo y el corto plazo.

Los estudios demostraron que, ambos grupos, se concentran de manera alarmante, según Rackham, en los asuntos a corto plazo aunque, en relación con los negociadores promedio, los expertos dedican el doble de su tiempo de planificación, y comentarios durante el intercambio, a consideraciones de largo plazo,

e-Definición de limites.

Los investigadores preguntaron a los negociadores sobre sus objetivos y registraron si sus propuestas se referían a objetivos de un solo punto, (por ejemplo, nosotros esperamos lograr 37, pero aceptaríamos un mínimo de 34). Los negociadores expertos eran significativamente más hábiles para establecer límites superiores e inferiores, para planificar en términos de un rango. En cambio, los negociadores promedio, tendían más a planificar sus objetivos en torno a un punto fijo. Una explicación aceptable, plantea el trabajo, se basa en que, el negociador experto, actúa con mas flexibilidad. El negociador promedio, incluso cuando tenía posibilidades de variar los términos de un acuerdo, se centraba en un objetivo establecido en un punto fijo en su mente. La conclusión es que parece preferible enfocar la negociación hacia objetivos que especifiquen un rango amplio de alternativas, en lugar de basar la planificación en un objetivo inflexible enfocado hacia un solo punto.

f-Planeación de la secuencia y de los asuntos.

El término Planeación da idea de un proceso de secuencias-poner una serie de eventos, o puntos en un orden. Por ejemplo, como en la técnica de la Ruta crítica. Según el estudio, los negociadores promedio, prefieren la planeación secuencial. Planifican el proceso de negociación en términos tales como Presentaré A, luego pasaré a B; después cubriré C y finalmente pasaré a D. Pero, para que la planeación secuencial tenga éxito, se requiere el consentimiento y cooperación de la otra parte que, en muchas negociaciones, no existía.

Los negociadores expertos, actuaban de forma diferente, consideraban el punto C, por ejemplo, como si los puntos A, B y D no existieran. Comparados con los negociadores promedio, tenían cuidado de no trazar vínculos secuenciales entre una serie de asuntos. Una ventaja evidente de la planeación por temas sobre la secuencial, es la flexibilidad. Al planificar la negociación es importante recordar que la secuencia de los temas en sí (a menos que se haya acordado en una agenda previa) puede ser sometida a negociación. Por ello, se sugiere en el trabajo, resulta de utilidad para los negociadores organizar su estrategia para la negociación frente a frente empleando la planeación por temas y evitando la planeación secuencial.

3-Comportamiento frente a frente.

Los negociadores expertos muestran una diferencia muy marcada en su comportamiento frente a frente, comparados con los negociadores promedio. Además de evitar utilizar determinados tipos de comportamiento, tienden a utilizar otros con una frecuencia significativa.

a-Irritadores.

Ciertas palabras y frases, que se emplean comúnmente durante la negociación, tienen poco valor para persuadir a la otra parte, pero en cambio, causan irritación. Probablemente el ejemplo más común, sea el término oferta generosa, que utiliza un negociador para describir su propuesta. Términos similares son: justo, razonable que. al utilizarse como un reconocimiento propio, irrita a la otra parte, porque implica que ésta es injusta, irrazonable, etc. En la investigación, los negociadores promedio, utilizaron 10,8 irritadores por hora de conversación, mientras los expertos utilizaron 2,3. La conclusión principal que se plantea en el trabajo es que: la mayoría de las personas falla en reconocer el efecto contraproducente de utilizar juicios de valor positivo acerca de sí mismos, y juicios negativos acerca de la otra parte.

b-Contraofertas.

Durante la negociación, es frecuente que una parte presente una propuesta y la otra responda inmediatamente con una contrapropuesta. Los investigadores descubrieron que los negociadores expertos hacían contraofertas inmediatas con mucho menos frecuencia que los negociadores promedio. Esta diferencia sugiere que, la estrategia común de recibir una propuesta con una contrapropuesta, puede no ser particularmente efectiva. Las desventajas de las contraofertas o contrapropuestas, según Rackham son:

  • Introducen una opción adicional, a veces todo un asunto nuevo, que complica y opaca la claridad de la negociación.
  • Son presentadas en un momento en que la otra parte tiene menos receptividad, al estar ocupada en su propia propuesta.
  • Se perciben como bloqueos o desacuerdos por la otra parte, no como propuestas.
    Estas razones, probablemente, explican por qué el negociador experto es menos dado a utilizar la contraoferta táctica, comparado con el negociador promedio.

c-Espirales de defensa / ataque.

Dado que la negociación, frecuentemente, incluye conflicto, los negociadores pueden irritarse y utilizar comportamientos emocionales. Cuando tal comportamiento se emplea para atacar a la otra parte, o para hacer una defensa emotiva, los investigadores lo califican como defensa/ataque. Una vez iniciado este comportamiento, la tendencia es que se forme una espiral de intensidad creciente: un negociador ataca, el otro se defiende, usualmente en una forma que el primero lo percibe como ataque. En consecuencia, el primer negociador atacará con mayor intensidad y así, sucesivamente, la espiral volverá a comenzar.

Los investigadores descubrieron que los negociadores promedio emplearon más de tres veces el comportamiento defensa/ataque que los negociadores expertos. Los negociadores expertos, si decidían atacar, no daban aviso y atacaban con fuerza. En cambio, los negociadores promedio, usualmente, empezaban su ataque suavemente, pasando después a ataques más intensos. Al hacer esto, posibilitaban que la otra parte elaborara su respuesta defensiva con la característica de la espiral defensa/ataque.

d-Etiqueteando (labelling) el comportamiento.

Los investigadores descubrieron que, los negociadores expertos, tendían a dar una indicación adelantada del tipo de comportamiento que iban a emplear. Por ejemplo, en lugar de sólo preguntar ¿Cuántas unidades hay?, dirían, ¿Puedo hacerle una pregunta?, ¿Cuántas unidades hay?, previniendo de este modo, que una pregunta estaba por aflorar. En lugar de sólo hacer una propuesta, ellos dirían Si pudiera hacer una sugerencia… y, detrás de este comentario previo, añadirían su propuesta. Los negociadores promedio eran significativamente menos inclinados a etiquetar su comportamiento. El único comportamiento que estaban más inclinados a etiquetar, era el desacuerdo.

La interpretación de los investigadores fue que, en general, anticipar el comportamiento ofrece al negociador las siguientes ventajas:

  • Llama la atención de los oyentes sobre cuál puede ser su próximo comportamiento. De esta manera, puede ejercerse presión social para forzar una respuesta.
  • Retarda la negociación, dando tiempo al negociador que utiliza la etiqueta para ordenar sus pensamientos y hacer que la otra parte disipe de su mente declaraciones previas.
  • Introduce una formalidad. que reduce moderadamente la indecisión, manteniendo de esta manera la negociación a un nivel racional.

El negociador experto, sin embargo, evita etiquetar su desacuerdo. Mientras que el negociador promedio dirá, No estoy de acuerdo con eso. porque…, estableciendo con ello que está a punto de expresar su desacuerdo, el negociador experto tiende a comenzar con las razones y, al final, concluir con el desacuerdo.

Si etiquetar un desacuerdo resulta contraproducente, ¿Por qué el negociador ordinario lo utiliza con tanta frecuencia?, se preguntaron los investigadores. La respuesta que plantean es que, este comportamiento, refleja el orden en el que pensamos. Decidimos que un argumento que escuchamos es inaceptable y, sólo entonces, reunimos razones para demostrar: primero, desacuerdo; después, las razones. El negociador experto actúa al revés, primero las razones (análisis) y, al final, a manera de conclusiones, su desacuerdo.

e-Verificando la comprensión y resumiendo.

Los investigadores descubrieron que, dos comportamientos con una función similar, verificando la comprensión y resumiendo, (técnicas de la escucha activa, que comentamos en el artículo Saber escuchar) eran utilizados de manera más significativa por el negociador experto. Ambos comportamientos permiten aclarar las comprensiones erradas y reducen las equivocaciones.

Según los investigadores, el uso más frecuente de estos comportamientos por los negociadores expertos, también puede relacionarse con dos factores menos obvios.

  • Reflejando. Algunos negociadores expertos tendieron a utilizar la verificación de la comprensión como una forma de conducta de reflejo devolviendo las palabras de la otra parte para obtener más respuestas- por ejemplo, ¿Entiendo que usted está diciendo que no ve ningún mérito en esta propuesta?.
  • Preocupación por la ejecución. El negociador promedio, en su ansiedad por obtener un acuerdo, a menudo y a veces deliberadamente, falla en verificar el entendimiento o en resumir, se plantea en el trabajo. Prefiere dejar ambiguos algunos aspectos. Teme que al decir las cosas explícitas, podría hacer que la otra parte entrara en desacuerdo. Su objetivo principal es obtener un acuerdo.

El negociador experto, al contrario, tiende a observar mayor preocupación por la ejecución exitosa (como se pronosticó, a partir de los criterios de éxito al comienzo del trabajo). Comprueba y resume, para revisar cualquier ambigüedad en la etapa de negociación, antes que dejarla como riesgo potencial para la ejecución.

f-Haciendo preguntas.

El negociador experto hace significativamente más preguntas durante la negociación que el negociador promedio, en una relación que va del 21,3% de todo el comportamiento, en los expertos a un 9,6% en los negociadores promedio.

Muchos negociadores e investigadores han sugerido que las técnicas de preguntar son importantes para negociar con éxito. Entre las razones que se apuntan están:

  1. Suministran datos sobre el pensamiento y la postura de la otra parte.
  2. Conceden control sobre la discusión.
  3. Son alternativas más aceptables que el desacuerdo directo.
  4. Mantienen a la otra parte activa y reducen su tiempo de pensar.
  5. Pueden dar al negociador una pausa importante, que le permite ordenar sus propios pensamientos.

g-Comentarios sobre sentimientos.

El negociador experto, a menudo, es visto como una persona que juega sus cartas, y se guarda sus sentimientos para sí mismo. Los estudios de la investigación fueron incapaces de medir esto directamente, porque los sentimientos son, de por sí, inobservables, se plantea en el trabajo. Sin embargo, fue posible establecer una medida indirecta. Los investigadores contaron el número de veces que el negociador hizo declaraciones en cuanto a qué sucedía en su interior.
El negociador experto tiende a proporcionar más información sobre sus eventos internos que el negociador promedio. Esto contrasta con la menor cantidad de información que ofrece sobre eventos externos, tales como: hechos, aclaraciones, expresiones generales de opinión, etc. El negociador promedio, al contrario, proporciona como promedio dos veces más información de este tipo.
La revelación de lo que se siente puede o no ser genuina, pero da a la otra parte un sentimiento de seguridad. El negociador experto comenta sus sentimientos diciendo algo como: No estoy seguro de cómo reaccionar ante lo que usted acaba de decir.Me hace sentir incómodo, tengo mis reservas. ¿Puede ayudarme a resolver este dilema?.
Especialistas en procesos de comunicación, como Carl Rogers, plantean que, la expresión de sentimientos, genera confianza, sentimiento muy importante en una negociación.

h-Diluir el argumento.

La mayoría de las personas tienen un modelo de argumentar que se parece a una balanza. De hecho, muchos de los términos que utilizamos reflejan esto. Hablamos de inclinar la balanza a favor nuestro. Esta forma de pensar nos predispone a creer que hay algún mérito especial en la cantidad de argumentos (razones) que usemos. Si podemos encontrar cinco razones para argumentar nuestra posición pensamos que eso debe ser más persuasivo que utilizar solo tres. Los investigadores descubrieron que, el negociador experto, actúa de forma diferente, utiliza menos razones para respaldar cada uno de sus argumentos. Los estudios sugieren que, es una desventaja, presentar la mayor cantidad de razones, porque todas no tiene el mismo peso. Si un negociador proporciona cinco razones para respaldar su posición, y la tercera razón es débil, la otra parte explotará esto en su respuesta. Mientras más razones se presenten, más potencial para diluir la consistencia del argumento. La razón más débil será explotada por la otra parte. Un argumento débil generalmente diluye uno fuerte plantean los investigadores.

4-Revisando la negociación.

Los investigadores preguntaron a los negociadores qué tiempo empleaban posteriormente para revisar la negociación. Más de dos tercios de los negociadores expertos aseguraron que ellos siempre dedicaban tiempo, después de la negociación, para revisarla y considerar lo que habían aprendido. En contraste, menos de la mitad de los negociadores promedio hicieron la misma afirmación. El viejo principio de que, puede aprenderse más después de una negociación que durante ella, es practicado por los negociadores expertos.

Se observó, además, una interesante diferencia entre representantes de la gerencia y de los sindicatos. Los representantes de gerencia, con otras responsabilidades y presiones de tiempo, resultaron menos inclinados a revisar una negociación que los representantes de sindicatos. Al parecer, los negociadores de sindicatos, parecen aprender habilidades de negociación cuando participan en negociaciones reales, más rápidamente que los negociadores gerenciales, se señala en el trabajo..

Resumen sobre el comportamiento de los negociadores expertos.

  1. No se apreciaron diferencias notables entre el tiempo que dedican a la planeación de la negociación los negociadores expertos vs. los promedio. La diferencia está, al parecer, en cómo invierten el tiempo.
  2. En la planeación, las diferencias más significativas fueron las siguientes:

    a-Los negociadores expertos consideran, en cada tema de negociación, más del doble de las alternativas, que los negociadores promedio.
    b-Los negociadores expertos dedican tres veces más atención a las áreas comunes que los negociadores promedio.
    c-Los expertos realizan el doble de comentarios sobre temas de largo plazo que los promedio.
    d-Los expertos trabajan con un rango de límites (superior-inferior) más amplio que los promedio, que generalmente se centran en un punto fijo.
    e-Mientras los negociadores promedio privilegian la planeación secuencial, los expertos practican la planeación por temas, lo que les proporciona más flexibilidad en la negociación.

  3. En los comportamientos frente a frente.

    a-Los negociadores expertos evitan expresiones irritadoras y etiquetan (anticipan) su comportamiento, excepto en los desacuerdos en los que; primero, explican los argumentos y; al final, a manera de conclusiones, su desacuerdo. Los negociadores promedio actúan a la inversa; primero, expresan su desacuerdo y; al final, las razones.
    b-Los expertos evitan las contrapuestas, que pueden generar la espiral defensa-ataque.
    c-El 21,3% de todo el comportamiento de los negociadores expertos son preguntas, mientras los negociadores promedio dedican sólo el 9,6%.
    d-Los expertos hacen el doble de intervenciones verificando la comprensión y resumiendo que los negociadores promedio. Con esto, no sólo logran mayor claridad en el proceso de intercambio, sino también en el aseguramiento de la ejecución.
    e-Los negociadores expertos expresan sus sentimientos en mayor proporción que los negociadores promedio. A la inversa, hacen menos comentarios sobre factores externos que los negociadores promedio, es decir, proporcionan a la contraparte menos información que estos puedan utilizar.

  4. Después de la negociación, la mayoría de los expertos analizan los resultados y aprenden de los mismos. Menos de la mitad de los negociadores promedio utilizan esta práctica.

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Comunicar: mucho a pocos o poco a muchos

Por Raúl Hernández González

Estaba escuchando el otro día un podcast cuando se dijo una frase que, en su simplicidad, me pareció brillante: «tienes que elegir si quieres comunicar mucho a pocos, o poco a muchos».

Comunicar mucho a pocos

Hace unos días participé en una cata de vinos. El que guiaba la cata era obviamente un experto. Y hablaba verdaderamente rápido. De su boca salieron montones y montones de conceptos. De forma divertida y agradable, sí, pero completamente excesiva para un neófito como yo (y, como imagino, muchos otros). Los taninos, los alcoholes, los aromas, el efecto de las barricas, o de los tapones, o cómo se almacena el vino, o cómo se hace un espumoso…

Quizás algunos pocos de los que estaban en la cata tenían un nivel de conocimientos suficiente como para apreciar todo lo que allí se dijo. Yo confieso que llegado un punto desconecté bastante, y me centré en picar jamón.

La cuestión es que éste es un ejemplo de comunicar mucho a pocos. Das muchas ideas, con muchos matices, mucha profundidad… pero el colectivo preparado para entenderte es pequeño. Esas personas saldrían seguramente encantadas. El resto… bueno, pues dos ideas y gracias (y jamón).

Lo que ocurre es que cuando uno es un experto, se le hace difícil luchar contra esa «maldición del conocimiento«; ponerse en el lugar del que sabe poco, y ceñirse a explicar no lo que uno sabe, sino lo que el otro puede llegar a entender.

Comunicar poco a muchos

Tomemos ahora el caso de alguien que es capaz de simplificar su mensaje hasta convertirlo en algo digerible por casi cualquiera. Es el trabajo de un buen divulgador, por ejemplo. Alguien que es capaz de ser un experto empático, ponerse en el lugar del otro, y darle solo aquello que está en condiciones de entender.

Se trata de moverse por la zona de desarrollo proximal, esa zona que está ligeramente por encima de lo que uno sabe… suficientemente cerca como para que puedas entenderlo pero no tan lejos como para que resulte incomprensible.

Por supuesto, esto implica que el mensaje pierde «calidad». Habrá muchas simplificaciones, muchas cosas que no se dirán, muchos matices que ni se contemplarán, metáforas imperfectas. Brocha gorda que hará que muchos se lleven las manos a la cabeza.

A cambio, habrá muchas personas que serán capaces de entenderlo y que, gracias a ello, darán un pasito más en su comprensión. Y así, poco a poco, podrán ir llegando cada vez más arriba.

¿A quién te diriges? ¿Qué quieres conseguir con tu comunicación?

Ésa es la cuestión. Que antes de ponerse a comunicar, hay que pararse a pensar un poquito. ¿A quién me dirijo? ¿Qué saben estas personas? ¿Cómo puedo simplificar mi mensaje para llegar hasta ellos? No es lo mismo realizar una conferencia en una convención científica donde todo el mundo está a gran nivel, que hacer una charla para niños de secundaria.

En el libro «Made to stick» que reseñé no hace mucho se hacía énfasis en varios de estos conceptos: cómo, para conseguir que un mensaje llegue, se recuerde y se transmita… muchas veces hay que simplificarlo. Porque si no, comunicarás mucho… pero habrá pocos al otro lado. Y la comunicación nunca es completa si la otra parte no la recibe…

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La clave está en cómo comunicamos

Por Manel Muntada Colell

La falta de atención, la banalización y la falta de consciencia de lo que se comunica, de cuando se hace y del cómo se hace, suele ser el origen de la mayoría de los problemas de la vida organizativa, sobre todo de aquellos relacionados con los equipos y las personas.

 

De haber una comunicación sana, la mayoría de los problemas actuales que se dan en el seno de una organización no existirían, es más, si las personas gozasen de las competencias comunicativas básicas, podría ahorrase todo el tiempo que actualmente se dedica a la formación en temas tan inasibles y vaporosos como el del liderazgo o el del trabajo en equipo.

 

La comunicación es la arteria básica a través de la cual se vehicula todo aquello que suele acabar generando malestar o bienestar en los humanos, lo sabemos y sólo por esto merece la pena prestarle atención y dedicarle todos los esfuerzos posibles.

 

Muy probablemente, uno de los errores más importantes de los modelos organizativos que predominan en nuestro sistema, ha sido el de relegar la comunicación a algo que se diseña, se estructura, se organiza en un plan y que debe optimizarse con una aplicación inteligente de la tecnología.

 

Otro de los errores ha sido menospreciar su relevancia y pretender resumirla en técnicas, métodos o fórmulas que, a modo de gragea, deben tomarse en caso de necesitar controlar las emociones de las masas cuando se trata de trasladar una noticia poco popular o cuando lo que se pretende es influir o persuadir a tal o cual grupo, equipo o persona para que haga esto o aquello.

 

La comunicación, sea al nivel que sea, desde aquella más compleja que se ha de diseñar y estructurar en un plan a la que se da en la conversación más íntima, ha de reunir siempre una serie de factores que, a modo de claves, aseguran que sea sana, es decir, que no sea fuente de malestar propio o ajeno, sino un determinante poderoso de bienestar personal y social.

 

Ignorar estas claves, subestimar los componentes basales del acto comunicativo y relegarlo a procesos complejos, canales más o menos diversos y técnicas pseudo psicológicas es con toda probabilidad la causa principal de la falta de calidad comunicativa que impera por todas partes, la caja de Pandora de la que proceden la gran mayoría de los problemas de nuestras organizaciones y, en general de nuestra sociedad.

 

Las claves para una buena comunicación hay que buscarlas en la propia naturaleza de las relaciones humanas más cotidianas y en aquellos factores que las hace fuertes y duraderas, algo a lo que el sistema educativo al que hemos estado expuestos no ha prestado mucha atención y que, en muchos casos, hemos aprendido en la intimidad familiar de nuestra infancia para después, lastimosamente, olvidarlo.
Así pués, toda comunicación, se dé donde se dé, debería garantizar lo siguientes requisitos básicos:

APORTAR VALOR

Es decir, ha de tener sentido para todas las partes. No se vale hablar porque “necesito  decirlo”, usar al otro como contenedor de nuestra ansiedad sin su permiso denota cierta falta de ética en la relación, el mensaje ha de tener interés para la persona que escucha o al menos ha de haber un acuerdo para que se preste a hacerlo.
Antes de decir nada, es necesario pensar un momento en el valor que tiene lo que se quiere comunicar para la otra persona. Hablar por hablar suele responder a la incapacidad de quedarse a solas con los propios pensamientos, se habla y habla para no pensar y aporta poco más que distracción y ruido.
NATURALIDAD
La comunicación ha de ser natural y evocar, en la medida de lo posible, la calidez primigenia de las relaciones entre iguales.
Esta igualdad no se refiere al rol, responsabilidad o nivel jerárquico que se ocupa ya que, evidentemente, esto no se da en todos los casos. Apunta a tener consciencia de la igualdad respecto a la necesidad que, sin duda alguna, compartimos todos los humanos de estar bien ahí donde nos encontramos.
Por esto es muy importante prestar atención a aquellas formulas comunicativas que sirven al bienestar comunitario como desear los buenos días cuando se llega o despedirse cuando uno se va, de preguntar cuando se duda, dar las gracias a lo que nos aportan o reconocer el mérito a quien lo merece.
La comunicación artificiosa, distante o peripuesta supone anteponer la forma a la función y suele responder a la necesidad de camuflar a la propia persona para subrayar el rol preponderante o diferenciado que tiene ésta en la relación.
Disimular lo que realmente se piensa o utilizar un vocabulario complejo o distante solo complica la comunicación dificultando la empatía y generando poco más que desconfianza.
No hay que confundir, en este contexto, lo natural con lo espontáneo. La espontaneidad suele estar falta de control, en cambio la comunicación natural es aquella que se percibe como genuina por transmitirse de manera sencilla, mediante una expresión sincera pero cuidada.
SER OPORTUNA
La incertidumbre, es decir, la falta de seguridad sobre lo que va a pasar en un futuro más o menos inmediato, está en el origen de cualquier miedo que tenga el ser humano.
Retener aquella información que incide en cualquier aspecto que afecte a la persona, consume un tiempo muy valioso e incide, de forma directa, en la actualización del conocimiento de su realidad o en la inquietud que puede estar invadiéndola, cuando no en el margen del que dispone para tomar decisiones o metabolizar una situación.
La importancia y el interés del acto comunicativo radica en que se dé en el momento y el contexto adecuado, que no es otro que aquel en el que tiene todo el sentido, aporta más valor y empodera a la persona para reducir su incertidumbre.
Quizás haya quien piense que esta oportunidad en la comunicación hace referencia solo a aquella que trata información objetivamente importante o trascendente, pero esto no es así, la oportunidad ha de darse siempre en cualquier tipo de comunicación, es necesario ser oportunos a la hora de transmitir una información que afecta a las responsabilidades del otro como también hay que serlo cuando se trata de aportar luz sobre algún aspecto de su entorno, de dar las gracias, pedir perdón o de reconocer algún logro, por poner algún ejemplo.
NO VIOLENCIA
Es relativamente sencillo creer que la comunicación violenta es aquella en la que hay gritos, insultos o palabras duras y es cierto, lo es, pero la violencia en la comunicación  se ejerce también a través de formatos comunicativos que no lo parecen, aún más, la tenemos tan interiorizada que suele darse, de manera permanente, en todas nuestras comunicaciones, sea cual sea el rol que adoptemos, de emisor o de receptor.
Así pues, interrumpir al otro mientras habla, mirar al móvil cuando nos están hablando, los gestos de desaprobación ante lo que escuchamos, la ironía, el sarcasmo, los juicios de valor hacia otros o hacia lo que nos dicen, no responder o no decir nada cuando toca decir algo, la invasión del espacio personal mediante consejos que no nos han pedido, no saludar o la utilización de expresiones del tipo: “discrepo”, “no”, “esto es una tontería” o “no es cierto”, “como experto pienso que…”, “¡esto es así y punto!”, etc., son ejemplos de una comunicación violenta que, las más de las veces, pasa por una comunicación normal o incluso muy correcta.
Pero, una comunicación no violenta no es aquella que se adapta o cede ante la razón del otro, sino que se caracteriza por ser capaz de exponer lo que se piensa sin necesidad de desmerecer o negar otras maneras de ver las cosas.
Para evitar la violencia comunicativa, es tan relevante cuidar nuestra manera de decir las cosas como saber responder a la violencia comunicativa de otros, de ahí la importancia de saber expresar afirmativamente, de manera serena y sin emitir juicios ni reproches, cómo nos sentimos y qué necesitamos para sentirnos a gusto en el contexto comunicativo en el que nos hallamos.
La comunicación violenta despierta malestar y provoca, más o menos conscientemente, rechazo. Poner el foco de la atención en que la otra persona se sienta, en todo momento, respetada y digna, es básico para la salud de cualquier proceso comunicativo y para lo que sea que se derive de todo ello.
SER CONSCIENTE
Al final de su conferencia TED, Benjamin Zander cuenta el caso de una mujer que debido a una pérdida inesperada prometió que “jamás diría nada que no pudiera ser lo último que hubiera querido decir”, una magnífica forma de ilustrar el efecto devastador que conlleva no calcular el efecto que nuestras palabras tendrán en el futuro.
La consciencia en la comunicación es conectar, en el momento de elegir cada palabra, con el propósito que nos mueve a escogerla, con las emociones que se hallan involucradas y calcular el impacto que creemos que tendrá en aquella persona a la que se dirige.
Pero, como señala Zander, también supone no dejarse llevar por los impulsos y adquirir el hábito de calcular el efecto que nuestras palabras tendrán para nosotros mismos.
La consciencia en la comunicación es la cualidad básica que nutre todas las anteriores, de ahí que tomársela en serio y ejercitarse en ella sea un trabajo tan útil como necesario para aumentar nuestra calidad comunicativa y cortar de raíz gran parte de los problemas y aflicciones que nos aquejan en nuestras organizaciones y, en general, en nuestra vida.

 

 

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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Seis secretos en lugar de magia, una metáfora para el Liderazgo

Por Ricard Lloria Llauradó

Los líderes debemos ser capaces de unir a la gente y construir una visión compartida de lo que necesitan los estudiantes de hoy. Recuerdo una imagen que vi recientemente en el Internet, que resonó dentro mí y qué tipo de desafío representa el liderazgo que nos enfrentamos en la educación: (de autor desconocido).

ZONA DE CONFORT

La educación ha estado –y está– en una amplia «zona de confort», dentro del sistema, que ha durado mucho tiempo. Meses antes de este dibujo, recordé una charla TED que nos ilustra esta idea de forma maravillosa. El compositor Eric Whitacre no quería tener nada que ver con hacer cantar en un coro cuando entró en la universidad, pero se convenció por un amigo. Salió de su zona de confort y el resto es, como se suele decir, ‘historia’.

Para movernos de un sistema atascado hacia adelante, los líderes tenemos que centrarnos en el espacio entre los dos círculos. El desafío del liderazgo es «despejar un camino» que es convincente, con el apoyo, con un propósito, para construir una visión de lo que podemos ser.

La transformación ocurrirá de aula en aula, escuela a escuela, una comunidad a otra, de una organización a otra.

¿Cómo trabajamos juntos, trabajamos con los niños, con los padres, con la comunidad para llegar a la magia del aprendizaje en el mundo de hoy? Estoy absolutamente convencido de que el liderazgo compartido en todos los niveles es la clave, y tal vez, dando un paso fuera de nuestra zona de confort colectiva, «no sabemos lo que va a suceder aún, pero va a ser un cambio para bien».

SEIS SECRETOS

La verdadera prueba de liderazgo,

qué es lo que inspiramos a otros a hacer

Los grandes líderes inspiran a otros a contribuir en gran medida. El cambio de colaborador individual a inspirar a otros puede ser nuestro mayor desafío dentro del liderazgo. Las otras personas, de nuestro alrededor pasen a ser el centro, se conviertan en el centro de toda la actividad.

1

Empujar a la gente no es la fórmula de la inspiración. ¿Alguna vez sentimos como que estamos empujando a la gente a hacer lo que queremos? Es insatisfactorio y frustrante, el drenaje no funciona en nosotros. Pensemos en las cuerdas de empuje. Si sentimos como si estuviéramos empujados por cuerdas que nos conducen nos sentiremos que estamos manipulados, coaccionados o presionados.

2

Inspirado por las personas que tiran de nosotros, no los empujamos. La prueba de la inspiración es encender la pasión en otros. Una vez que inspiramos a alguien, a menudo van más allá de lo esperado. Desafían a llegar más allá de nuestras expectativas iniciales. Nos presionan, no los presionamos.

3

Los valores compartidos son fundamentales para la fuente de la inspiración. No le pidamos a la gente que se alinee con nuestros valores, alineemos nosotros con la de ellos. Al determinar lo que hacemos para que alguien nos marque que hemos encontrado el secreto para inspirarlos.

4

Digamos la verdad acerca de los desafíos, con optimismo. Cuanto más grande es el desafío más valioso se hará nuestra contribución. Minimizando devalúa.

5

Inspiración Inicial reveladora. Decimos a las personas que nos rodean que hacen son parte de todo el grupo para que se sientan como engranajes. Pedimos que todos participen. Somos como los Combustibles para la Participación así crearemos la pasión. Preguntémonos cosas como:

¿Es esto lo que queremos ser?

¿Por qué es esto importante?

¿Cómo podemos avanzar hacia nuestro objetivo o visión?

¿Qué aportamos a la causa?

¿Cómo podemos ayudar?

¿Que seguimos?

6

El mapa que dibujan es mejor que el mapa que les damos. Nosotros somos los que estamos empujando las cuerdas cuando llegamos a lo alto, decimos que esto es el lugar donde vamos y cómo nos vamos acercando. Se pierde el poder cuando le decimos como ganar cuando les preguntamos.

¿Cómo pueden los líderes encender la pasión en los demás? «Intenta hacer lo que crees no poder. Demuestrate que estás equivocado».

Publicado en INED21. Post original aquí.

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