Inteligencia emocional para el trabajo gerencial: antecedentes y fuentes

Por Alexis Codina

“Cualquiera puede ponerse furioso, eso es fácil. Pero, ponerse furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo correcto, y de la forma correcta…Eso no es fácil” – Aristóteles.

Con esta cita tan sugestiva inicia Daniel Goleman su primer libro: “La Inteligencia Emocional. Por qué es más importante que el cociente intelectual” (1996, la edición en inglés fue en 1995), que inició el “boom” de publicaciones sobre el tema. En este libro se centraba en la fundamentación de este enfoque, sus fuentes y antecedentes así como su aplicación en problemas familiares y en la educación, con algunas referencias breves a situaciones del mundo laboral y la vida de las organizaciones.

Según Goleman, su primer libro tuvo mucha acogida en la comunidad empresarial, inmediatamente empezó a recibir numerosas solicitudes de conferencias, consultas e intercambios, de diferentes tipos de organizaciones. Esa demanda inusitada lo llevó a realizar una investigación de dos años, como parte de la cual encargó a firmas consultoras y especialistas nuevos análisis científicos de datos de cientos de empresas. Uno de los descubrimientos que obtuvo fue que “…el CI (Cociente de Inteligencia) ocupa el segundo puesto, por debajo de la inteligencia emocional, para un desempeño laboral sobresaliente…”.

Con resultados de nuevas investigaciones, Goleman publica su segundo libro “La Inteligencia Emocional en la Empresa” (1999) en el que presenta una sistematización de cada una de las aptitudes y comportamientos de la inteligencia emocional, con un enfoque y referencias directamente vinculadas con el mundo laboral y la práctica gerencial, que le otorga a este libro un mayor interés para los que se ocupan de temas gerenciales.

Con este enfoque, más centrado en el mundo empresarial, Goleman destaca que: “La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con más efectividad. La ineptitud de los líderes reduce el desempeño de todos: hace que se malgaste el tiempo, crea asperezas, corroe la motivación y la dedicación al trabajo, acumula hostilidad y apatía”.

Con la aparición de su segundo libro, proliferaron los trabajos sobre el tema. En su mayoría, dirigidos al mundo empresarial y, específicamente, al trabajo de directivos. Lo consideran como una herramienta muy útil para el desarrollo de habilidades de liderazgo.

Como sucede con muchos de los “nuevos enfoques gerenciales”, los componentes de la Inteligencia Emocional (IE), separadamente, no son nada nuevos. Se trata de temas que desde hace años son objeto de estudio y de programas de capacitación. Lo novedoso es su integración en un sistema coherente de aptitudes y comportamientos, que numerosas investigaciones evidencian que pueden proporcionar resultados exitosos en el desempeño individual, en las relaciones interpersonales, en el trabajo de dirección y en diferentes esferas de la vida.

En el segundo libro de Goleman hay muchas buenas ideas, pero hay que “bucearlas”, en lo que un comentarista llama “desenfrenada colección de anécdotas”. Tampoco es prolífico en la presentación de consejos y técnicas para desarrollar estas aptitudes, hay que buscarlos en otros autores. Su propósito principal, al parecer, es convencernos de la validez y utilidad de sus ideas. Lo logra pero, para operacionalizarlas, hay que extraerla de una montaña de historias, así como acudir a otros autores, para complementarlas y conocer herramientas para desarrollar las aptitudes que se plantean.

Weisinger, seguidor del enfoque de Goleman, reconociendo su aporte, apenas presenta anécdotas, pero es prolífico en proponer consejos, ejercicios y técnicas que posibiliten el desarrollo de estas aptitudes.

El propósito del presente y futuros trabajos es, precisamente, presentar un resumen de lo que consideramos que son las ideas que pueden resultar más útiles para mejorar el trabajo gerencial. En lo fundamental, es una síntesis de la “propuesta conceptual” de Goleman, con la “propuesta instrumental” de Weisinger. Cuando se ha considerado conveniente, se presentan enfoques y herramientas que proponen otros autores, aunque no sean especialistas en IE. No se propone aportar nada nuevo a la copiosa bibliografía que se viene publicando sobre el tema. Son simplemente unas “Notas de Estudio”, que puedan utilizarse como material de apoyo en programas de capacitación gerencial o para el auto-estudio de los interesados en el tema.

En este primer trabajo resumiremos los principales antecedentes y fuentes de la IE, para comprender su importancia y utilidad. En trabajos posteriores abordaremos el “sistema de aptitudes y habilidades” que se incluyen en la IE (hay diferentes enfoques, no sólo el de Goleman). Después, analizaremos cada una de las aptitudes, con el enfoque que consideramos que resulta más didáctico y consistente de todos los consultados.

Definiciones iniciales

Goleman, el autor más prolífico de libros sobre el tema, ha sido cauteloso en ofrecer una definición sobre lo que es la IE. La vino a presentar en el Apéndice 1 de su segundo libro de la siguiente forma:

“El término inteligencia emocional se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos. Se trata de un término que engloba habilidades muy distintas -aunque complementarias- a la inteligencia académica, la capacidad exclusivamente cognitiva medida por el cociente intelectual…”.

Weisinger es más directo, la presentó en la introducción de su libro “La Inteligencia Emocional en el Trabajo”(1998), de la siguiente forma:

“La inteligencia emocional es, en pocas palabras, el uso inteligente de las emociones: de forma intencional, hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizándolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados…”.

Coopers y Sawaf, en “La inteligencia emocional. Aplicación al liderazgo y a las organizaciones”, (1998), la definen mas brevemente:

“Inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana, información, conexión e influencia…”.

En estas y cualesquiera otras definiciones, el centro radica en las emociones. Todo gira alrededor de cómo se identifican, se controlan y se pueden “utilizar” de manera productiva; tanto en nuestro interior, es decir lo que podemos hacer con nuestras emociones, en nuestro comportamiento y en nuestras relaciones con los demás; así como lo que podemos hacer con las emociones “de los demás”, es decir, las que podemos identificar o generar en otros.

No hay ninguna duda de que las emociones juegan un papel significativo en nuestras vidas, pueden generar estímulos y energías poderosas para alcanzar objetivos que nos proponemos; pero, también puede generarnos frustraciones profundas que inhiban nuestros pensamientos y acciones. En nuestras relaciones con los demás, pueden ser capaces de ayudarnos a transmitir entusiasmo y reclutar seguidores de nuestros proyectos; pero, también pueden generarnos conflictos y rechazos, si no sabemos controlarlas y manejarlas de manera adecuada, es decir, “en forma inteligente”.

Antecedentes y fuentes

Aunque el “boom” del tema de la IE se produce en la segunda mitad de los años noventa del siglo XX, los principales autores relatan antecedentes de décadas anteriores. Goleman menciona las investigaciones realizadas por su difunto amigo y profesor de la Universidad de Harvard, David McClelland cuyas investigaciones en los años 50-60 condujeron a la formulación de su teoría de la motivación sobre “las tres necesidades: poder, logro y filiación”.

Según Goleman, McClelland realizó hallazgos importantes en sus investigaciones, que publicó a inicios de los años setenta, que cambiaron radicalmente los enfoques que existían sobre los test de inteligencia como predictores del éxito laboral, profesional, o en una carrera directiva y cuestionó fuertemente la “…falsa pero extendida creencia de que el éxito depende exclusivamente de la capacidad intelectual..”.

Entre los criterios que planteó McClelland en aquellos años estaba que “… las aptitudes académicas tradicionales -como las calificaciones y los títulos- no nos permiten predecir adecuadamente el grado de desempeño laboral o el éxito en la vida…”. Planteaba que los rasgos que diferencian a los trabajadores más sobresalientes de aquellos otros que simplemente hacen bien las cosas había que buscarlos en competencias tales como la empatía, la autodisciplina y la automotivación, entre otras.

Un artículo de McClelland publicado en 1973 propició la aparición de un sistema completamente nuevo para medir la excelencia, un sistema que se ocupa de evaluar las competencias que presenta una determinada persona en el trabajo concreto que está llevando a cabo. Desde esa nueva perspectiva, una “competencia” es un rasgo personal o un conjunto de hábitos que llevan a un desempeño laboral más eficaz o, por decirlo de otro modo, una habilidad que “aumenta el valor económico del esfuerzo que una persona realiza en el mundo laboral”.

Weisinger, al igual que otros autores y el propio Goleman, señala que el término “inteligencia emocional” lo acuñaron en 1990 dos psicólogos de las universidades de New Hampshire, John Mayer; y de Yale, Peter Salovey, que identificaron como los cuatro componentes y habilidades básicas de la inteligencia emocional las siguientes:

  1. La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisión.
  2. La capacidad de poder experimentar, o de generarlos a voluntad, determinados sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona.
  3. La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se deriva.
  4. La capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual.

Ryback, en “E.Q. Trabaje con su inteligencia emocional. Los factores emocionales al servicio de la gestión empresarial y el liderazgo efectivo” (1998) plantea que, los antecedentes de la inteligencia emocional, se remontan a más de 60 años señalando que, después que Freud y Jung, sacaron a la luz el funcionamiento interno de la mente, quedó en manos de pioneros tales como Carl Rogers, Maslow y Rollo May la tarea de resaltar la importancia de las emociones y la relevancia de la autenticidad, que es la capacidad de ser sinceros y francos en la expresión de las emociones. No obstante, coincide con Weisinger en que Mayer y Salovey fueron los que acuñaron este término, pero que “…sólo en la década actual encontró una validación en el centro de trabajo el concepto de inteligencia emocional, gracias a las investigaciones realizadas y al popular libro de Daniel Goleman: La Inteligencia Emocional en la empresa”.

Con independencia de los antecedentes y experiencias personales, científicas o profesionales, que relatan diferentes autores, parece evidente que dos factores han influido significativamente en el desarrollo que ha tenido el tratamiento de la IE en los últimos años, que son:

1ero. Los resultados de numerosas investigaciones sobre las prácticas y comportamientos que han proporcionado a muchas personas resultados más exitosos en diferentes esferas de la vida.

2do. Los hallazgos de investigaciones en las neurociencias, que han permitido identificar procesos fisiológicos que se generan por las emociones, cómo estos procesos inducen determinados comportamientos y cómo puede ser posible controlarlos y utilizarlos, si tomamos conciencia de los estados que se generan y aplicamos determinados enfoques, técnicas y formas de comportamiento.

En su primer libro, Goleman se lamenta de que: “Para escribir este libro he tenido que esperar a que la cosecha científica fuera lo suficientemente abundante. Estas comprensiones tardan mucho en adquirirse, en gran medida, porque el lugar de los sentimientos en la vida mental ha quedado sorprendentemente descuidado por la investigación a lo largo de los años, convirtiéndose las emociones en un enorme continente inexplorado por la psicología científica”.

Investigaciones sobre comportamientos exitosos

Entre los resultados que diferentes autores citan pueden resumirse los siguientes:

  • Investigaciones realizadas de forma independiente por decenas de expertos en cerca de quinientas empresas, agencias gubernamentales y organizaciones no lucrativas de todo el mundo, parecen coincidir en subrayar el papel determinante que juega la inteligencia emocional en el desempeño óptimo de cualquier tipo de trabajo. Los aspectos fundamentales que se identifican como factores de éxito fueron: la relación que mantenemos con nosotros mismos, el modo en que nos relacionamos con los demás, nuestra capacidad de liderazgo y la habilidad para trabajar en equipo.
  • En una investigación realizada a fines de los años 80, en un grupo de directivos de empresas de Suecia, Inglaterra y EEUU, se identificaron las siguientes aptitudes de dirigentes exitosos: comprensivo, reconoce rápidamente sus errores, controla sus emociones, respeta a los colegas, justo, firme, decidido, posee sentido del humor, preocupado, es objetivo, entre otras.
  • Una encuesta de alcance nacional, en EEUU, que trataba de determinar lo que demandan los empresarios de sus nuevos trabajadores reveló que, más que sus aptitudes técnico-profesionales, les interesan las siguientes cualidades:
    • Capacidad de escuchar y de comunicarse verbalmente.
    • Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos y obstáculos.
    • Capacidad de controlarse a sí mismo, confianza, motivación para trabajar en la consecución de determinados objetivos, sensación de querer abrirse un camino y sentirse orgulloso de los logros conseguidos.
    • Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajar en equipo y habilidad para negociar disputas.
    • Eficacia dentro de la organización, predisposición a participar activamente y potencial de liderazgo.

    (Goleman destaca que, sólo dos de los siete rasgos más valorados por los empresarios tenía un carácter académico, la competencia matemática y las habilidades de lectura y escritura; los restantes, con aptitudes de la inteligencia emocional).

  • Otro estudio acerca de lo que las empresas buscan en los nuevos licenciados en gestión empresarial arroja resultados parecidos. Las tres capacidades más valoradas son: la iniciativa, la capacidad de comunicación y las habilidades interpersonales. “La empatía, asumir el punto de vista de los demás, la comunicación y la cooperación se cuentan entre las competencias que esta universidad valora más en quienes aspiran a ingresar en ella”, le comentó a Goleman la Dtora. de Admisiones de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard.
  • Una encuesta de la Revista “Fortune”, que informa Robbins en su texto de “Comportamiento Organizacional” reveló que: “la mayor razón para el fracaso de directivos eran sus inadecuadas habilidades interpersonales y que se despiden mas administradores por la pobreza de sus habilidades interpersonales que por la carencia de habilidades técnicas en el puesto”.

A lo anterior, Goleman adiciona que “las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad, no sólo se nos juzga por lo mas o menos inteligentes que podamos ser, ni por nuestra formación y experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás”.

Resultados de investigaciones en las neurociencias

Varios autores utilizan las investigaciones más recientes de las neurociencias que revelan la relativa “especialización” con que actúan los hemisferios cerebrales. Entre lo que consideran los principales aportes, para la comprensión de procesos de la IE, se pueden resumir los siguientes:

  • Según Goleman, la última década fue testigo de un entusiasmo sin precedentes con respecto al estudio científico de las emociones. Son increíbles las visiones del cerebro en funcionamiento, posibilitadas por métodos innovadores como las nuevas tecnologías de las imágenes cerebrales– plantea. Estos métodos han hecho visible por primera vez en la historia de la humanidad lo que siempre ha sido una fuente de absoluto misterio: exactamente cómo opera esta intrincada masa de células mientras pensamos y sentimos, imaginamos y soñamos. Esta corriente de datos neurobiológicos nos permite comprender más claramente que nunca cómo los centros de la emoción del cerebro nos provocan ira o llanto y cómo partes más primitivas del mismo, que nos mueven a hacer la guerra y también el amor, están canalizadas para el bien o para el mal.
  • Varios especialistas se apoyan en los trabajos de Roger Sperry, que en 1981 recibió el Premio Nóbel en Fisiología por sus investigaciones sobre el “cerebro dividido”, que permiten identificar la relativa independencia que existe entre los procesos racionales y los emocionales, en la percepción de señales del entorno y en los comportamientos que se derivan de esto.
  • Los sociobiólogos señalan el predominio del corazón sobre la cabeza en momentos cruciales. Nuestras emociones, dicen, nos guían cuando se trata de enfrentar momentos difíciles y tareas demasiado importantes para dejarlas sólo en manos del intelecto: la reacción ante los peligros, las pérdidas dolorosas, la persistencia hacia una meta a pesar de los fracasos, los vínculos con un compañero, la decisión de arriesgarlo todo por una causa, entre otras situaciones.
  • En esencia, todas las emociones son impulsos para actuar. Con nuevos métodos para explorar el cuerpo y el cerebro, los investigadores están descubriendo más detalles fisiológicos acerca de cómo cada emoción prepara al organismo para una clase distinta de respuesta. Con la ira, la sangre fluye a las manos y así resulta más fácil tomar algo para golpear al enemigo; el ritmo cardíaco se eleva y el aumento de la adrenalina genera un ritmo de energía más fuerte para generar una acción vigorosa. Con la felicidad hay un aumento de la actividad en un centro nervioso que inhibe los sentimientos negativos.
  • Goleman y Segal coinciden en destacar que, a principios de los años noventa, Joseph LeDoux descubrió que, en realidad, los mensajes procedentes de nuestros sentidos -ojos, oídos, tacto- son registrados primero por la estructura cerebral mas comprometida con la memoria emocional -la amígdala cerebral- antes de pasar a la neocorteza cerebral, donde se producen los procesos de razonamiento.
  • Por estas razones, la mente emocional es mucho más rápida que la mente racional y se pone en acción sin detenerse ni un instante a pensar en lo que está sucediendo. Esto es lo que nos permite reaccionar rápidamente ante un ruido u otra señal de peligro. Si esta información llegara antes a la parte que “razona”, nuestras reacciones no serían tan inmediatas y seríamos más vulnerables ante peligros inmediatos.
  • Esto, que constituye un poderoso mecanismo de protección para nuestra supervivencia, al mismo tiempo nos hace más vulnerables en nuestras relaciones interpersonales. Una fuerte discusión con alguien muy cercano a nosotros puede conducirnos a una reacción de la cual tengamos que lamentarnos posteriormente, cuando hayamos podido “razonar” los acontecimientos y nuestras reacciones. Por eso, la frase de Aristóteles con que se inicia este trabajo tiene tanta vigencia.

El Dr. Manuel Calviño (Ph.D.), un destacado científico cubano en la esfera de la psicología, consultado sobre el tema, opina lo siguiente:

“La intención de encontrar explicaciones a ciertos fenómenos psicológicos en la fisiología de los mecanismos cerebrales es loable siempre que no se intente buscar en ellos una causa única, ni tan siquiera la causa esencial. La proliferación de este tipo de investigaciones en los últimos años, no debe empañar el recuerdo de centenas de experiencias que se realizaron en épocas anteriores, ni pretender reducir la psicología a una “parafisiología”. Hoy, como siempre, hay muchos que creen (o que quieren hacer creer) que con la fisiología aumentará la “dureza científica” de la ciencia psicológica. El problema de la cientificidad de la psicología no se encontrará partiendo de su sustento en otros sistemas externos a ella, sino en el cambio epistemológico. Y su riqueza, aún no descubierta, (en el tema de las emociones hablamos probablemente de una verdadera “cenicienta” que impacientemente espera) no se develará ni en el sistema digestivo, ni en las diferencias anatómicas y funcionales de los hemisferios cerebrales. Nada de esto reducirá de manera sustancial la incertidumbre que algunos sienten ante las investigaciones psicológicas. La angustia es la que da origen a la búsqueda del método. Pero el método adoptado para eliminar la angustia es de partida defensivo y no resolutivo. La psiquis humana es un universo de complejidad propia. Esto sin negar los avances que se han producido en la llamada investigación básica”.

El Cociente de Inteligencia (CI) y la Inteligencia Emocional (CE)

Con independencia de lo que se asuma como fuentes de la teoría de la IE; en las investigaciones sobre desempeños exitosos; o en la esfera de las neurociencias, la psicología u otras; todos los autores sobre el tema identifican la necesidad de ocuparse y desarrollar la inteligencia emocional, como consecuencia de las insuficiencias que presenta el CI (Cociente de Inteligencia) que desde inicios del siglo XX ha sido utilizado como indicador predictor de comportamientos exitosos.

Howard Gardner, con su “Teoría de las Inteligencias Múltiples”, (1983) había cuestionado el modelo clásico de inteligencia medido como “Cociente de Inteligencia” (CI). Aunque, un estudioso de su trabajo plantea que su teoría “tuvo un fallo que en la última década se está tratando de enmendar: el abandono del estudio del impacto de los procesos afectivo/emocionales sobre el comportamiento”.

Pese al énfasis que las escuelas y los exámenes de ingreso ponen en el CI, es asombroso el poco peso que este tiene en el éxito laboral y en la vida. El CI no es una medida infalible –destaca Goleman- porque es muy frecuente que las personas que poseen un alto cociente intelectual no desempeñen adecuadamente su trabajo; mientras que otros, con un cociente intelectual moderado, o mas bajo, lo hacen considerablemente mejor.

Henry Mintzberg, de sus experiencias como profesor en programas de MBA (Master in Business Administration), en Canadá, Francia y otros países, plantea: “No conozco ninguna prueba que relacione una puntuación alta en el examen de aptitud (en el ingreso al MBA) con una buena práctica de la dirección”.

Un comentario personal. Los que hemos trabajado durante años como profesores universitarios conocemos numerosos casos de “estudiantes brillantes” que, en su vida laboral, no logran los exitosos que obtienen “estudiantes menos inteligentes”, pero que tienen otras aptitudes.

Según Goleman, la investigación ha demostrado que la correlación existente entre el CI y el nivel de eficacia que muestran las personas en el desempeño de su profesión no supera el 25%, aunque un análisis más detallado revela que esa correlación no suele superar el 10% y, a veces, es inferior al 4%. Esto significa que el CI, por sí solo, deja sin explicación, en el mejor de los casos, un 75% del éxito laboral y, en el peor, el 96%; en otras palabras, no determina quién va a triunfar y quién fracasará.

Jeanne Segal en: “Su inteligencia emocional. Aprenda a incrementarla y a usarla” (1998), hace una observación interesante sobre esto cuando plantea que, siempre se puede aprender a ser consciente de los sentimientos propios, aceptarlos y utilizar la información que ofrecen para beneficiarnos nosotros mismos y los demás. El CI es algo muy diferente. Uno nace con, o sin, la capacidad de desarrollar habilidades matemáticas, lingüísticas o de otras clases mensurables. El ambiente en el que uno vive, o el CE (Cociente Emocional) que tenga puede influir en lo cerca que se llegue al potencial intelectual de uno, pero ese potencial de inteligencia es fijo, está predeterminado, es un hecho. “Solo una cosa puede determinar cuánto CE se puede desarrollar en toda una vida: la motivación”, concluye esta reconocida especialista.

Ryback inicia su libro con un planteamiento de un destacado seguidor de talentos, que siempre ha valorado altamente el CI de la gente que recluta, se trata de Bill Gates que dijo: “Ya no creo tanto como antes en que el CI lo pueda todo. Para tener éxito, también hay que saber tomar decisiones y pensar con mayor amplitud de miras”.

A las insuficiencias del CI se suma la consideración de las características del entorno en que las empresas y organizaciones desarrollan su actividad en el mundo contemporáneo, que se caracteriza por la velocidad de los cambios en las diferentes esferas: tecnológica, económica, social, medio ambiental etc. que demandan aptitudes y comportamientos muy diferentes a los de épocas anteriores.

Desde 1918, en que los reclutas del ejército de EEUU comenzaron a pasar en masa las pruebas de determinación del CI, la media de este indicador en ese país se ha elevado considerablemente. Igual tendencia se ha visto en el resto de los países desarrollados. Las razones que fundamentan esto son diversas: aumento de la escolarización, mejoramiento de métodos de enseñanza, en general, del aumento del nivel de vida.

Goleman destaca que un grupo de investigaciones de diferentes escuelas de gestión empresarial, el gobierno federal y el mundo de la industria han revelado “…la existencia de carencias muy lamentables en el modo que las empresas forman a la gente en habilidades que van desde la escucha y el liderazgo hasta la formación de un equipo y el modo de abordar un cambio…”.

Entre las aptitudes que, según investigaciones y encuestas, están entre las más demandadas para trabajar en las nuevas condiciones se señalan: saber escuchar y comunicarse oralmente, adaptabilidad y respuestas creativas ante obstáculos y reveses, dominio personal, confianza en uno mismo, motivación para trabajar en pos de un objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado, efectividad grupal e interpersonal, espíritu de colaboración y de equipo, habilidad para negociar desacuerdos, entre otras. Todas ellas, no dependen del CI sino de aptitudes de la IE, destacan.

Dos cerebros, dos mentes

Por su importancia en la fundamentación y comprensión de las bases de la teoría de la IE es conveniente referirse, aunque sea brevemente, a lo que dicen los especialistas sobre las “dos partes” “esferas” o “funciones principales” del cerebro.

Goleman, a inicios de su primer libro sobre el tema, expresa lo siguiente:

“En un sentido muy real, tenemos dos mentes, una que piensa y otra que siente. Estas dos formas, fundamentalmente diferentes de conocimiento, interactúan para construir nuestra vida mental. Una, la mente racional, es la forma de comprensión de la que somos típicamente conscientes: más destacada en cuanto a la conciencia, reflexiva, capaz de analizar y meditar. Pero junto a este, existe otro sistema de conocimiento: impulsivo y poderoso, aunque a veces ilógico: la mente emocional”.

La dicotomía emocional/racional se aproxima a la distinción popular entre “corazón” y “cabeza”. Sentir que algo está bien “en el corazón de uno” es un tipo de convicción diferente -en cierta forma un tipo de certidumbre más profunda- que pensar lo mismo de la mente racional. Por las razones que se resumieron anteriormente con respecto a la velocidad con que llegan las sensaciones al cerebro, en ocasiones, la mente emocional prevalece. Cuanto más intenso es el sentimiento, más dominante se vuelve la mente emocional y más ineficaz la racional. En pocas palabras, “las emociones descontroladas pueden hacer estúpido al inteligente”, concluye Goleman.

Estas dos mentes operan en armonía entrelazando sus diferentes formas de conocimiento para guiarnos por el mundo. Según los especialistas, por lo general existe un equilibrio entre la mente racional y la mente emocional, en el que la emoción alimenta e informa las operaciones de la mente racional. La mente emocional le imprime energía a la racional y, esta última, ordena el comportamiento de las emociones. Sin embargo, ambas son facultades semi-independientes, cada una refleja una operación de un circuito distinto pero interconectado del cerebro.

Los sentimientos son esenciales para el pensamiento y el pensamiento lo es para el sentimiento. Pero, cuando aparecen las pasiones, la balanza se inclina, es la mente emocional la que domina y aplasta la mente racional.

Según investigaciones resumidas por Goleman, el sentimiento es anterior al pensamiento, es decir, que la circulación de una señal llega más rápido a la parte del cerebro que genera una emoción que a la parte que razona el carácter de la señal recibida y cuál debe ser la respuesta correcta. Esto es lo que le concede el poder que tienen las emociones de alterar el pensamiento. Es por eso que, cuando nos sentimos emocionalmente alterados, decimos que “no podemos pensar correctamente”. La perturbación emocional nos genera carencias en las capacidades intelectuales.

Los especialistas en inteligencia emocional no son los únicos que se han referido al tema de las dos partes del cerebro (aparte de neurólogos, psicólogos y otras especialidades afines). Mintzberg, De Bono y otros especialistas que han realizado aportes importantes a los enfoques gerenciales y otras esferas, también se han referido a este tema, inclusive mucho antes del “boom” que ha tenido el tema de la inteligencia emocional desde mediados de los años noventa.

Mintzberg, en su trabajo “Planificación en el lado izquierdo, dirección en el derecho”, se refiere al tema cuando analiza la relación entre el análisis y la intuición en las tareas de dirección. Menciona la lectura de “La psicología de la conciencia” de Robert Ornstein, que presenta relatos sobre los descubrimientos de los dos hemisferios del cerebro humano, así como investigaciones de otros especialistas cuyos resultados coinciden con las investigaciones que ha realizado este especialista con grupos de directivos.

Según Mintzberg, los científicos -en particular los neurólogos, biólogos y psicólogos- han sabido desde hace mucho tiempo que el cerebro tiene dos hemisferios distintos, además, que el hemisferio izquierdo controla los movimientos del lado derecho del cuerpo, mientras que el hemisferio derecho controla los del izquierdo. Sin embargo, “lo que algunos de ellos han descubierto más recientemente es que los dos hemisferios están especializados de una manera más esencial”.

En el hemisferio izquierdo (exceptuando muchos zurdos) el modo de operación parece ser principalmente lineal, siendo procesada la información en forma secuencial, una porción detrás de la otra. Quizás la facultad lineal más obvia de esta parte del cerebro sea el lenguaje. En contraste, el hemisferio derecho parece estar especializado en el procesado simultáneo, opera de forma más integradora, relacional, percibe sensaciones, genera “corazonadas” y motiva la intuición, que es un tema que le agrada mucho destacar a este autor.

Quizás la facultad más obvia de esta parte del cerebro sea la comprensión de imágenes visuales y sensaciones, señala Mintzberg, citando una investigación de aquellos años que “…parece indicar que la emoción pudiera ser una función del hemisferio derecho..”. Esta idea se basa en el descubrimiento de que las víctimas de ataques en el hemisferio derecho están comparativamente menos preocupados por su incapacidad, mientras que los afectados en el hemisferio izquierdo padecen de una angustia mental profunda.

Otras referencias que menciona sobre avances en la investigación del cerebro humano demuestran lo mismo, el diferente papel que juegan las dos “partes” del cerebro. Los científicos han descubierto -resalta Mintzberg- que algunas tareas corrientes humanas activan un lado del cerebro dejando tranquilo otro concluyendo que “Un individuo puede ser inteligente y torpe al mismo tiempo, sencillamente porque un lado de su cerebro está mas desarrollado que el otro”.

Comparando estas informaciones con resultados de sus investigaciones, este autor destaca que los directivos que había estado estudiando preferían mucho más los medios orales de comunicación que otras vías, porque la primera les permitía “leer” las expresiones faciales, tonos de voz y gestos, es decir, las emociones, que no podrían conocerse de utilizar otros medios de comunicación.

Especialistas en creatividad también mencionan el papel de los “hemisferios cerebrales”. Majaro plantea que en las dos últimas décadas se ha descubierto que cada lado del cerebro efectúa diferentes procesos mentales: el lado izquierdo: la lógica, el razonamiento, el análisis, la linealidad; el lado derecho: la imaginación, ensoñaciones, emociones, reconocimiento de formas. Trabajos más recientes ratifican esto, destacando que: “el hemisferio izquierdo tiene que ver con las funciones lógicas: escritura, razonamiento, ritmo y orden. El hemisferio derecho tiene relación con la intuición, las emociones, la imaginación, la creatividad, la música y el caos”.

Edward de Bono, creador de la teoría del Pensamiento Lateral y de diferentes técnicas para el desarrollo de la creatividad inicia uno de sus primeros libros destacando que “La necesidad del pensamiento lateral deriva directamente de las características del funcionamiento de la mente”. Su planteamiento central identifica el “pensamiento lateral” como un modo de usar la mente, como un hábito y una actitud mentales, para cuya aplicación pueden utilizarse técnicas específicas, como las existentes para el pensamiento lógico.

De Bono no hace referencia explícita a los dos hemisferios cerebrales. No obstante, si se compara lo que plantea sobre las diferencias entre el “pensamiento vertical” y el “pensamiento lateral” con las diferencias que plantean otros especialistas entre el “hemisferio izquierdo” y el “hemisferio derecho” virtualmente no existen diferencias.

Conclusiones

  1. Las investigaciones realizadas por Goleman y otros autores, para la formulación de la teoría sobre la Inteligencia Emocional (IE) plantean que, el Cociente de Inteligencia (CI), que durante décadas se ha utilizado en los procesos de reclutamiento y selección de profesionales y directivos, no es buen predictor de éxito laboral y profesional.
  2. Los comportamientos más exitosos están más relacionados con aptitudes de la Inteligencia Emocionala (IE), que se refieren a las capacidades para: identificar, controlar y utilizar de “forma inteligente”, las emociones -propias y de los demás.
  3. Con antecedentes en años anteriores, las fuentes más cercanas que utilizan los especialistas en IE para formular sus enfoques son:

    a-Resultados de las investigaciones en las neurociencias.

    b-Investigaciones sobre comportamientos exitosos y sobre lo que se está demandando para las nuevas condiciones del entorno laboral.

  4. Investigaciones en las neurociencias evidencian el funcionamiento, relativamente independiente, de los dos hemisferios cerebrales. El hemisferio izquierdo, al parecer, más “especializado” en procesos secuenciales, racionales, analíticos. El hemisferio derecho, en procesos no secuenciales, sensaciones, imaginación, creatividad.
  5. Entre los comportamientos más exitosos y, en consecuencia, las aptitudes más demandadas en el nuevo entorno laboral se destacan: empatía, saber escuchar y comunicarse oralmente, eficacia en las relaciones interpersonales, manejo efectivo de conflictos, disposición al cambio, auto-control y auto-motivación, entre otros.
  6. Los enfoques sobre la IE proporcionan un marco de referencia muy consistente y útil, que resulta conveniente conocer y estudiar para el desarrollo de habilidades gerenciales que propicien mayores niveles de desempeño y resultados.

En trabajos posteriores se analizarán las principales aptitudes del IE así como herramientas y consejos que se proponen por especialistas para desarrollarlas.

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La eficacia de la Dirección por Valores

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Otro granito de arena en este camino…Os dejo el extracto de la sesión de alumni en EAE.

Antonia Arévalo ha sido la encargada de ofrecer una nueva sesión del Programa Enfocados de EAE Business School. Directora de RRHH de Laboratorios Ordesa y docente del Máster en Dirección de Recursos Humanos de la Escuela, como experta en la materia, desarrolló la conferencia “La eficacia de la Dirección por valores”.

Frente a la dirección por objetivos (DpO), surge ahora este nuevo modelo, la dirección por valores (DpV), en las empresas del siglo XXI. El foco principal deja de ser la consecución de objetivos, para pasar al predominio de los valores relacionados con la conducta y el comportamiento de personas. Estos, al estar alineados con los propios valores de los empleados, consiguen mejorar en productividad, eficiencia y un rendimiento más positivo.

La DpV identifica diferentes valores, como la pasión por el cliente, la innovación o el compromiso, que deben guiar las actuaciones de los empleados, con el fin de cumplir la misión y los objetivos estratégicos de la empresa.

Preguntamos a Antonia Arévalo sobre este modelo de dirección para conocer más a fondo sus ventajas, características y casos de éxito:

¿Estamos ante el fin de la dirección por objetivos?

Yo diría que estamos ante la humanización de la dirección por valores, sin perder la necesidad de obtener resultados, integrar que quienes los obtienen son las personas y que, por tanto, se debe integrar el aspecto humano a través de los valores.

¿Qué ventajas ofrece la dirección por valores frente a la dirección por objetivos?

La ventaja principal es la de humanizar la gestión empresarial, integrar valores conlleva un vínculo emocional entre empleado y organización difícilmente compensable de otra manera. Otra ventaja es la del tratamiento sistémico de las organizaciones como sistemas que son, sin amputar ninguno de los aspectos que la integran ni ninguno de los stakeholders de la misma.

¿Qué dificultades se pueden encontrar las empresas que quieran desarrollar este modelo de dirección?

La dificultad principal es la madurez de los líderes, la necesidad de desaprender para aprender un sistema nuevo aunque mucho más alineado con nuestra propia naturaleza humana.

¿Cuáles son los errores más típicos cometidos por las empresas?

El principal es hacer maquillaje de ello, que sólo sea una campaña de imagen superficial, no hacer vivos los valores.

¿Qué rol juega el líder de la empresa en este modelo?

Gestionar por valores implica una transformación personal de los líderes que les lleve hacia un liderazgo inspiracional, es pieza clave en el sistema, otra cosa llevaría a la incoherencia del sistema.

¿Casos de éxito de empresas que ya hayan apostado por este modelo?

Creo que es un tema tan incipiente que no podemos hablar, todavía, de casos de éxito.

En  EAE enfocados

Photo credit: Africa- Namibia

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

 

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Pensamiento Lateral, Creatividad y Crisis

Por Elsa Rodriguez Díaz

El término de pensamiento lateral fue acuñado por Edward de Bono en su libro NewThink: The Use of Lateral Thinking publicado en 1967. Se distingue del pensamiento lógico y vertical convencional, donde se avanza “paso a paso”, por producir ideas que están fuera del patrón de pensamiento habitual y resolver problemas de una manera indirecta y con un enfoque creativo.

Cuando evaluamos un problema existe la tendencia a seguir un patrón habitual de pensamiento para el cual las cosas, las personas… tienen unas funciones específicas, “lógicas” (por habituales) y por lo tanto limitadas, con lo cual las soluciones al problema se ven también limitadas. Esto me trae a la memoria la película Los Dioses están locos. En las primeras secuencias se arroja desde una avioneta una botella de Coca-Cola vacía que cae en un poblado donde nunca habían visto una botella y tampoco conocían el cristal. En las siguientes imágenes muestran los diversos y “originales” usos (instrumento musical, mortero para moler, juguete…) que casi cada persona del poblado adjudica a la botella, cuando para nosotros una botella de refresco vacía casi con toda probabilidad tendría un único uso: como botella.

El pensamiento lateral permite pues salir de esas “lógicas” limitativas y obtener ideas mucho más creativas e innovadoras para representar todos esos caminos alternativos o desacostumbrados, que permiten la resolución de problemas de forma indirecta y con un enfoque creativo. Enfocar un asunto desde distintos puntos de vista permitirá encontrar diferentes, nuevas e ingeniosas respuestas.

En el proceso del pensamiento lateral, además de tener una “mente abierta”para enfrentarse al problema es fundamental, para evitar dispersarse demasiado, saber hacer las preguntas correctas para enmarcar adecuadamente el problema y la creatividad. La creatividad nos permitirá enfocar los problemas desde otros ángulos. Sin embargo el pensamiento lateral no es un pensamiento ilógico, al contrario, sin un análisis lógico, deducción y razonamiento nos conduciría a ideas excéntricas e inviables. Pero tampoco es un pensamiento vertical que conduzca a la solución en base a ir acotando éstas.

Según De Bono existen tres maneras en las que el pensamiento puede ser obstruido: por falta de información, por la existencia de un bloqueo mental, o por las “obviedades” que obstruyen la visión de una mejor opción. Es precisamente para este último caso cuando el pensamiento lateral es más útil.

Como casi todo en esta vida, el pensamiento lateral puede entrenarse. Para ello existen diversas técnicas, libros de ejercicios… si buscáis en google “pensamiento lateral” encontrareis muchas páginas web con este tipo de información. A mí personalmente muchos de estos acertijos no me gustan porque como se trata de juegos de pensamiento lateral uno ya se pone en la tesitura de proponer soluciones “sorprendentes”, como cuando ves en el periódico un problema de ajedrez que indica “mate en dos jugadas” y uno se plantea ya de mano sacrificar la dama… Para mí, es mucho más representativo del pensamiento lateral el siguiente cuento:

***

…A una princesa la quieren casar con un pretendiente que no le gusta nada, pero está muy presionada por su entorno para que acepte la boda. Estando toda la corte reunida, paseando por el jardín, el pretendiente de improviso plantea lo siguiente. Sé que tienes dudas sobre nuestro casamiento, pero yo tengo que volver a mi reino con una respuesta, así que tome la decisión la diosa Fortuna. Voy a recoger dos piedras de las que tan bellamente adornan  este camino, una blanca y una negra, las meteré en esta bolsa y sacarás una: si eliges la blanca serás mi esposa, si eliges la negra no. Para horror de la princesa a todos los presentes les parece una buena solución dejar la decisión al azar, así que el pretendiente se agacha y coge DOS PIEDRAS BLANCAS y las mete en la bolsa. Está claro que la princesa ha sido la única en darse cuenta de la trampa del pretendiente (ya entendemos por qué no le gustaba el pretendiente) por lo que sólo tiene dos opciones: sacrificarse sacando una piedra blanca y casarse con él o decir que ha hecho trampa (algo que él negaría) poniéndole en evidencia ante todos provocando su desaire y un más que posible conflicto armado…

***

¿Realmente sólo tiene esas dos opciones? 

Porque a nuestra princesa se le ocurrió otra…

Cogió tranquilamente una piedra de la bolsa, la arrojó entre los arbustos y sentenció:

“veamos de qué color es la piedra que no he elegido”

¿Ingeniosa, no?

Pero volviendo al título del post: Pensamiento Lateral, Creatividad y Crisis.

Vivimos en un reino gobernado por muchos príncipes y desgraciadamente… pocas princesas. Por eso, en situaciones difíciles como la actual, donde encontrar soluciones que sean sostenibles en el tiempo es cada vez más necesario, “nuestros príncipes” se limitan a reproducir pautas de pensamiento vertical.

Yo soy de la opinión de que salir de una crisis a la que nos ha conducido un determinado modelo y pensamiento económico sólo será posible si quienes toman las decisiones adoptan, de vez en cuando, el pensamiento lateral y creativo para la búsqueda de soluciones.

Si vamos siempre en la misma dirección 

¿cómo sabremos que no hay otra?

Una vez estructurada la información ya es difícil transformarla en otra cosa, pareciendo obvio que la única salida es aquélla que ofrece la información ya procesada, con lo cual ya no hace falta buscar otra salida…

Hay que ser capaces de transformar un inconveniente en algo favorable, una crisis en oportunidades

¿Cuánto tiempo más tendremos que estar esperando la llegada de una “Princesa” entre nuestros dirigentes?

Publicado en Nuevas Empresas y Nuevos Trabajadores para Nuevos Tiempos. Post original aquí.

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Eliminando creencias limitantes

Por Montse Vila @Buenhabit

A menudo los principales obstáculos con los que topamos para lograr objetivos o iniciar nuevos proyectos no proceden del mundo exterior, sino de nuestro propio mundo interno. Estos obstáculos se configuran en forma de convicciones, percepciones y actitudes mentales. Las ideas que hemos elaborado sobre nuestras propias capacidades son uno de los factores que influyen más en nuestro desarrollo y en la forma de afrontar nuevos retos.  Generalmente estas ideas están muy afianzadas, es posible que lo estén desde la niñez, nos parecen inamovibles, delimitan nuestra percepción del mundo y determinan nuestra forma de actuar.

Trinidad Hunt (1997:38) nos dice en su libro Desarrolla tu capacidad de aprender:

<<Si la ventana por la que contemplamos la vida es una ventana de limitaciones, nuestro comportamiento manifestará limitaciones. Si la ventana es una creencia en las capacidades ilimitadas de la mente y el cuerpo y en nuestra capacidad de producir cambios en nuestra vida, nos abriremos a la amplísima capacidad potencial de rendimiento que tenemos todos a nuestra disposición. >>

Está comprobado que los que creen en sus capacidades, se esfuerzan  en trabajar y buscarlos medios para conseguir sus objetivos ya que los consideran factibles, mientras que los que niegan sus capacidades se esfuerzan menos, obtienen un  rendimiento menor y con frecuencia ni siquiera lo intentan. ¿Para qué esforzarse, si no seré capaz?   Es lo que se denomina profecía autocumplida.

 Aquí tendría cabida  la célebre frase de Henry Ford :

“Tanto si piensas que puedes, como si piensas que no puedes, estás en lo cierto”. 

El ciclo o bucle de la creencias se compone de cuatro pasos:

Las creencias son ideas que uno considera ciertas.

Basándonos en esta idea cierta, iniciamos una determinada acción o la evitamos.

Esta acción genera unos resultados acordes con la creencia.

Estos resultados refuerzan la creencia.

A lo largo de nuestra vida desarrollamos creencias limitadoras sobre nosotros mismos. Marcas inconscientes inculcadas o fijadas, puede que desde la infancia, que nos han creado miedos e imágenes de incapacidad o ineptitud. Aunque generalmente las mantenemos en secreto, están bajo la superficie de nuestra conciencia y nos ponen trabas a nuestras posibilidades de desarrollo y mejora.

El significado que se da a los hechos y las conclusiones que se sacan respecto a como se producen, las comparaciones y la imagen que se obtiene de uno mismo, se convierten en el filtro por el que se va a interpretar la realidad.  Los hechos sólo tienen el sentido que se les quiera dar y “realidades” existen tantas como personas.

Las barreras del miedo:

Las principales creencias  limitantes son las llamadas barreras del miedo:

Miedo al fracaso: Muchas veces paraliza a la persona incluso antes de iniciar el trabajo o acción. No lo intenta porque piensa que va a fracasar o se desmotiva rápidamente a los primeros obstáculos o dificultades y abandona la acción.

Miedo al éxito: Conseguir un logro puede implicar una mayor responsabilidad y la inseguridad y el temor a no ser capaz de afrontar esta nueva situación hacen que se eluda esta acción exitosa.

Miedo a ser diferente: Se intenta no sobresalir ni despuntar sobre el grupo al que se pertenece, pues se quiere ser igual al resto y así evitar el rechazo o un trato distinto.

Miedo al cambio: Sólo en nuestra zona de confort nos sentimos  protegidos y seguros. Cuando salimos de esta zona de comodidad, aparecen las inquietudes y los temores por lodesconocido. Sin embargo, las oportunidades de cambio siempre se encuentran fuera de esta zona y es preciso cruzarla para crecer y mejorar.

Si se quiere avanzar y eliminar barreras limitantes será preciso una revisión de nuestras creencias y hacer un análisis de las mismas desde otro prisma más positivo. Reencuadrar nuestros miedos y considerarlos como retos puede ser el camino.

Hacer un análisis retrospectivo de nuestras creencias limitadoras: ¿Desde cuandoexisten?. ¿Fueron nuestros padres, maestros o amigos, los que nos las inculcaron? ¿En qué situación fueron ciertas? ¿Ha habido alguna ocasión en que no se han cumplido? ¿Lo he intentado alguna vez? ¿Cuánto he madurado desde entonces? Las respuestas nos darán una visión “actualizada” de esta creencia. Es muy posible que solo fuera, si fue el caso, un impedimento en el pasado y que ahora ya no tenga fundamento.

  • Formula en positivo tus objetivos.
  • Céntrate más en definir hacia dónde quieres ir  que en lo que quieres evitar.
  • Específica qué recursos vas a necesitar y, si no los tienes, como conseguirlos.
  • Considera que las dificultades y los  fracasos no son barreras insuperables, sino etapas necesarias del camino.

Que tengáis un buen día.

Montse

Fuente de referencia: Potenciar la capacidad de aprender y pensar A.Ontoria-J.P.R.Gómez- A.Molina (Narcea S.A.Ediciones)

Publicado en Buenhabit. Post original aquí.

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Las trampas del deseo de Dan Ariely – Apuntes Breves

por Raul Barral Tamayo

Título original: Predictably Irrational.
© 2008 Dan Ariely.
Editorial: Ariel.

Cuando tomamos decisiones creemos que tenemos el control y hacemos lecciones racionales, pero ¿es así? ¿Tenemos realmente el control sobre nuestros actos, sobre cómo gestionamos nuestro dinero, pero también nuestro tiempo, nuestras energías y nuestros afectos?

¿Por qué compramos lo que compramos? ¿Somos realmente dueños de nuestras decisiones o se nos puede manipular como consumidores? ¿Por qué lo gratuito acaba saliendo caro? ¿Tener más opciones nos ayuda a elegir mejor?

¿Qué sucede cuando los códigos de comportamiento sociales y empresariales se mezclan y confunden? ¿Qué influye en que un producto nos parezca caro o barato? ¿Gasta más quien paga con tarjeta de crédito? ¿Por qué compramos cosas que no necesitamos? ¿Influyen las marcas en nuestro grado de satisfacción ante un producto? ¿Decidimos lo mismo cuando estamos sexualmente excitados que cuando no lo estamos? …

Este libro apasionante y muy divertido responde a éstas y otras muchas preguntas sobre nuestras decisiones cotidianas, como consumidores y como ciudadanos, a partir de experimentos punteros llevados a cabo por el prestigioso especialista en psicología del consumo Dan Ariely. El autor nos proporciona nuevas y sorprendentes conclusiones sobre la naturaleza humana, que ayudarán al lector a tomar mejores decisiones en su vida personal y laboral.

Dan Ariely. Profesor de psicología del consumo en el MIT, profesor invitado en el Boston Federal Reserve Bank y miembro del Institute for Advance Study Princeton. Ha publicado artículos en las principales revistas académicas y en medios como el New York TimesWall Street Journal, Washington Post, Boston Globe, Scientific American y Science.

Algunas de las cosillas que aprendí leyendo este libro que no tienen porque ser ni ciertas ni falsas ni todo lo contrario:

  • Mi objetivo es el de ayudarle a repensar esencialmente qué es lo que le mueve a usted y a las personas que le rodean. Una vez que descubra lo sistemáticos que resultan ciertos errores creo que empezará a aprender cómo evitar algunos de ellos.
  • La economía conductual es un campo relativamente nuevo, que se basa en elementos tanto de la psicología como de la economía.
  • No sólo somos irracionales, sino previsiblemente irracionales; es decir, nuestra irracionalidad se produce siempre del mismo modo una y otra vez.
  • Los seres humanos raramente eligen las cosas en términos absolutos. Nos fijamos en la ventaja relativa de una cosa en relación con otra, y estimamos su valor en función de ello.
  • La mayoría de la gente no sabe lo que quiere si no lo ve en su contexto. Todo es relativo, y ésa es la clave.
  • Siempre observamos las cosas que nos rodean en relación con las demás. No podemos evitarlo. Y esto vale no sólo para las cosas físicas sino también para experiencias tales como las vacaciones y las opciones educativas, y asimismo para las cosas efímeras: emociones, actitudes y puntos de vista.
  • Siempre comparamos unos trabajos con otros, unas vacaciones con otras, unos amantes con otros y unos vinos con otros.
  • Tendemos a comparar cosas que son fácilmente comparables, y a evitar comparar cosas que no son fáciles de comparar.
  • Nos gusta tomar decisiones basándonos en comparaciones.
  • El efecto señuelo es el agente secreto que interviene en más decisiones de las que cabría imaginar.
  • Desde que nacemos, estamos predispuestos a comparar.
  • Ejecutivo: “Si todo el mundo supiera el sueldo que cobran los demás, sería una auténtica catástrofe. Todo el mundo, salvo la persona que cobrara más, se consideraría mal pagado”.
  • La satisfacción de un hombre con respecto a su salario depende de si gana más, o no, que el marido de la hermana de su esposa. Porque ésta es una comparación destacada y fácilmente accesible.
  • Podemos controlar los círculos que nos rodean, moviéndonos hacia círculos más pequeños que potencien nuestra felicidad relativa.
  • El problema de la relatividad: consideramos nuestras decisiones de forma relativa, y las comparamos a escala local según las alternativas disponibles.
  • Podemos cambiar nuestro foco de atención de lo más estrecho a lo más amplio. Pensar con amplitud de miras no es fácil, puesto que nuestra forma natural de pensar consiste en hacer juicios relativos.
  • Cuanto más tenemos, más queremos. El único remedio para ello es romper el círculo de la relatividad.
  • Tom Sawyer: “Para hacer que un hombre codicie algo, basta con hacer que resulte difícil de obtener”.
  • Los ansarinos no sólo toman decisiones iniciales basándose en lo que encuentran disponible en su entorno, sino que se atienen a su decisión una vez tomada. Konrad Lorenz denominó a este fenómeno natural impronta. Parece ser que lo que es bueno para los gansos también lo es para los humanos. Y eso incluye el ancla.
  • La idea básica de la coherencia arbitraria es ésta: aunque los precios iniciales sean “arbitrarios”, una vez que dichos precios se hayan establecido en nuestra mente configurarán no sólo los precios actuales, sino también los futuros (y eso es lo que los hace coherentes).
  • El ancla inicial no sólo influye en la decisión de compra inmediata, sino en muchas otras posteriores.
  • Uri Simonshon y George Loewenstein descubrieron que las personas que se trasladan a una nueva población en general permanecen ancladas a los precios que pagaban por la vivienda en la población donde vivían antes. La única forma de romper esta tendencia es alquilar una vivienda en la nueva población aproximadamente durante un año. De ese modo nos adaptamos al nuevo entorno, y al cabo de un tiempo seremos capaces de hacer una compra que se ajuste al mercado local.
  • Nuestras primera decisiones tienen echo en una larga secuencia de decisiones posteriores. Las primeras impresiones son importantes.
  • Es importante entender el proceso por el que nuestras primeras decisiones se traducen en hábitos a largo plazo.
  • Autogregarismo. Se da cuando creemos que algo es bueno (o malo) basándonos en nuestro propio comportamiento previo.
  • Decia Sócrates que una vida sin cuestionamientos, sin hacerse preguntas, no merece la pena vivirse.
  • Son los precios del mercado los que influyen en la predisposición a pagar de los consumidores. En realidad, la demanda no es una fuerza completamente independiente de la oferta.
  • ¿Qué es lo que tiene el coste cero que hace que lo encontremos tan irresistible? Cosas que jamás habíamos considerado la posibilidad de comprar pasan a ser increíblemente atractivas en el momento en que son gratuitas.
  • La mayoría de las transacciones tienen sus ventajas y sus desventajas, pero cuando algo es ¡gratis! nos olvidamos de las desventajas.
  • Los humanos sentimos un intrínseco miedo a perder.
  • Cuando hemos de elegir entre dos productos, solemos reaccionar exageradamente ante aquel que es gratuito.
  • Podemos obtener un producto que en realidad no queremos simplemente porque viene con un regalo gratis.
  • La diferencia entre dos céntimos y un céntimo es muy pequeña; ¡pero la diferencia entre un céntimo y cero es abismal!
  • Vivimos simultánemante en dos mundos distintos: uno en el que prevalecen las normas sociales, y otro donde son las normas mercantiles las que marcan las pautas.
  • Cuando las normas sociales chocan con las normas mercantiles aparecen los problemas.
  • Woody Allen: “No hay sexo más caro que el sexo gratuito”.
  • La gente se esfuerza más por una causa que por el dinero.
  • Nadie se siente ofendido por un pequeño regalo, puesto que aún los regalos más pequeños nos mantienen en el mundo del intercambio social y apartados de las normas mercantiles.
  • Para que surjan las normas mercantiles, basta la simple mención del dinero, aunque en realidad no haya ningún dinero que cambie de manos.
  • Sólo pensar en el dinero nos hace comportarnos más como la mayoría de los economistas creen que nos comportamos, y menos como los animales sociales que somos en nuestra vida cotidiana.
  • Introducir las normas mercantiles en los intercambios sociales viola las normas sociales y daña las relaciones. Una vez que se ha cometido esa clase de error, resulta difícil recuperar una relación social.
  • Siempre que una normal social choca con una norma mercantil, la normal social desaparece. Las relaciones sociales no son nada fáciles de restablecer. Una vez que la normal social es derrotada por una norma mercantil difícilmente volverá a florecer.
  • Si tiene usted una empresa, mi consejo es que recuerde que no puede tenerla de las dos maneras. No puede tratar a sus clientes como su familia en un momento dado y luego, en el siguiente, tratarlos de manera impersonal. Si desea una relación social, adelante; pero recuerde que habrá de mantenerla en cualquier circunstancia.
  • Hay otras compensaciones sociales que motivan fuertemente el comportamiento; y una de las menos utilizadas en la vida empresarial es la de incentivar las recompensas y la reputación sociales.
  • Si las empresas empezaran a pensar en términos de normas sociales se darían cuenta de que dichas normas crean lealtad, y asimismo hacen que la gente desee elevarse al nivel que actualmente necesitan dichas empresas: el de mostrarse flexibles, preocupados y dispuestos a echar una mano.
  • El dinero puede motivarnos de manera inmediata, pero las normas sociales son las fuerzas que pueden marcar la diferencia a largo plazo.
  • El dinero resulta ser con mucha frecuencia la forma más cara de motivar a la gente. Las normas sociales no sólo son más baratas, sino que a menudo resultan también más efectivas.
  • El “Burning Man” tiene muchos aspectos extraordinarios, pero para mí uno de los más notables es su rechazo a las normas mercantiles. En el evento no se acepta el dinero en ningún caso. Todo el montaje funciona como una economía de intercambio de regalos.
  • La vida con menos normas mercantiles y más normas sociales resultaría más satisfactoria, creativa, plena y divertida.
  • Nuestros jóvenes e inteligentes participantes respondieron a las preguntas de manera muy distinta cuando estaban excitados que cuando se hallaban en estado “frío”.
  • Cuando se excitaban sexualmente la prevención, la protección, el conservadurismo y la moralidad desaparecían de las pantallas de sus radares. Eran incapaces de predecir hasta qué punto la pasión podía cambiarles.
  • Todos y cada uno de nosotros, independientemente de lo “buenos” que seamos, nos quedamos cortos a la hora de predecir el efecto de la pasión en nuestra conducta.
  • No deberíamos decidir en frío si llevar o no condones encima; tienen que estar ahí por si acaso.
  • Evitar completamente la tentación es más fácil que luchar contra ella.
  • Un reciente estudio reveló que un adolescente que condujera solo tenía un 40% más de probabilidades de sufrir un accidente que un adulto. Pero con la presencia de un segundo adolescente en el coche ese porcentaje aumentabla al doble; y con la de un tercero volvía a duplicarse de nuevo.
  • Debemos explorar las dos caras de nosotros mismos; necesitamos entender el estado frío y el estado caliente; hemos de ver en qué sentido la brecha que separa los estados frío y caliente nos beneficia, y en qué sentido nos lleva por el mal camino.
  • No existe nada parecido a un ser humano plenamente integrado; y puede que de hecho seamos una aglomeración de múltiples “yos”.
  • El mero hecho de ser conscientes de nuestra tendencia a tomar las decisiones erróneas cuando nos dejamos llevar por una emoción intentsa puede ayudarnos a aplicar el conocimiento de la parte “Hyde” de nuestro yo a las actividades cotidianas.
  • No podemos obligarnos a hacer lo que quisiéramos hacer.
  • ¿Por qué perdemos la lucha contra la desidia con tanta frecuencia?
  • Renunciar a nuestros objetivos a largo plazo por una gratificación inmediata es desidia.
  • Restringir fuertemente la libertad (con fechas tope uniformemente repartidas e impuestas desde arriba) constituye la mejor cura para la desidia.
  • Cuando es una “voz externa” la que nos da las órdenes, la mayoría de nosotros nos apresuramos a prestarle atención.
  • Tenemos problemas de autocontrol, relacionados con la gratificación tanto inmediata como diferida.
  • La capacidad de simplificación constituye uno de los rasgos distintivos del verdadero genio.
  • Sobrevaloramos lo que tenemos. Desde el mismo momento en que poseemos algo empezamos a valorarlo más que los demás.
  • Tres rarezas irracionales de nuestra naturaleza humana: nos enamoramos de lo que ya tenemos; prestamos más atención a lo que podemos perder que a lo que podemos ganar; suponemos que los demás verán la transacción desde la misma perspectiva que nosotros.
  • Podemos empezar a experimentar el sentimiento de propiedad aun antes de que poseamos algo.
  • La propiedad no se limita a las cosas materiales. También puede aplicarse a los puntos de vista. Con mucha frecuencia tenemos problemas para abandonar una idea porque no podemos soportar la posibilidad de perderla. ¿Qué nos queda entonces? Una ideología; rígida e inflexible.
  • No hay ninguna cura conocida para los males de la propiedad.
  • Nuestra aversión a la pérdida es una emoción fuerte y una emoción que a veces nos hace tomar malas decisiones.
  • Normalmente no podemos soportar la idea de cerrar las puertas a nuestras alternativas. En todos los casos renunciamos a algo a cambio de tener esas opciones.
  • Las impresiones previas pueden llegar a nublar nuestra capacidad de juicio.
  • Si le dices a alguien de entrada que algo podría tener un gusto desagradable, lo más probable es que acabe estando de acuerdo contigo; no porque su experiencia se lo confirme, sino a causa de sus expectativas previas.
  • Cuando todo lo que rodea al café parece de primera calidad, también su sabor resulta serlo.
  • Cuando creemos de antemano que algo será bueno, en general resultará serlo; y cuando creemos que será malo, resultará malo.
  • Nunca subestime el poder de la presentación. Hay una razón por la que aprender a presentar hábilmente la comida en el plato es tan importante en las escuelas de cocina como aprender a asar o a freír.
  • Las expectativas creadas por el márketing, ¿realmente modifican nuestro disfrute?
  • El cerebro no puede partir de cero ante cada nueva situación. Ha de basarse en lo que ha visto antes.
  • Aun cuando no sea posible despojarnos de nuestros prejuicios y de nuestros conocimientos previos, quizá podríamos al menos reconocer que todos nosotros tenemos una perspectiva sesgada. Estamos atrapados en nuestra propia perspectiva, que nos ciega parcialmente ante la verdad, y necesitamos una tercera parte neutral que no esté contaminada por nuestras perspectivas.
  • Los placebos se basan en el poder de la sugestión. Son eficaces porque la gente cree en ellos.
  • En lo que se refiere a las medicinas, uno obtiene lo que paga. El precio puede modificar la experiencia.
  • Cuando se les da la oportunidad, muchas personas honestas hacen trampas.
  • Una vez que caían en la tentación de hacer trampas, los participantes no parecían verse influenciados por el riesgo de que les pillaran, en contra de lo que uno podría pensar.
  • Aun en el caso de que no haya posibilidad alguna de que nos pillen, ello no hace que nos volvamos descabelladamente deshonestos.
  • Las personas son honestas sólo en la medida en que les conviene (incluyendo aquí su deseo de complacer a otros).
  • Nuestro monitor de honestidad interno sólo se activa cuando contemplamos la posibilidad de realizar grandes transgresiones.
  • A partir de la década de 1960, surgió un movimiento en favor de la desregulación de las profesiones. La profesionalidad estricta se vio reemplazada por la flexibilidad, el juicio individual, las leyes de comercio y el ansia de riqueza, y con ello desaparecieron los cimientos de ética y valores sobre los que hasta entonces se habían asentado las profesiones.
  • Cuando se nos aleja de cualquier pauta de pensamiento ético, tendemos a caer en la deshonestidad. Pero si en el momento de la tentación se nos proporciona un recordatorio moral, resulta mucho más probable que seamos honestos.
  • Los juramentos y normas deben ser recordados en el mismo momento de la tentación, o justo antes de ésta. El tiempo juega en contra de nosotros cuando tratamos de resolver este problema.
  • Gran parte de la deshonestidad que vemos implica hacer trampas con algo que se halla cuando menos a un paso de distancia del dinero en efectivo.
  • Ni siquiera las buenas personas son inmunes a dejarse cegar parcialmente por su propia mente.
  • Resulta mucho más fácil hacer trampas cuando no hay que tratar directamente con dinero.
  • Upton Sinclair, escritor y periodista: “Es difícil hacer que un hombre entienda algo cuando su salario depende de que no lo entienda”.
  • Cuando tratamos con dinero, nos vemos predispuestos a pensar en nuestras acciones como si acabáramos de suscribir un código de honor.
  • Debemos reconocer que, una vez que nos alejamos a un paso de distancia del dinero en efectivo, empezamos a hacer trampas en una proporción mayor de la que podíamos haber imaginado. Debemos tomar conciencia de ello, tanto individual como socialmente; y hacerlo pronto. ¿Y por qué? Pues porque el dinero en metálico tiene los días contados.
  • La cuestión es cómo podemos controlar nuestra tendencia a hacer trampas cuando resulta que lo único que nos hace entrar en razón es la visión del dinero contante y sonante, y qué podemos hacer al respecto ahora que éste está desapareciendo.
  • Nuestros participantes se sentían en la necesidad de elegir algo distinto que servía para poner de manifiesto su individualidad.
  • La gente está dispuesta a sacrificar el placer que obtiene de una determinada experiencia de consumo para proyectar una imagen concreta ante los demás.
  • Los dueños de los restaurantes deberían pedir a los clientes que anoten lo que desean en privado, a fin de que ninguno de ellos se vea influido por lo que pidan sus compañeros.
  • La economía estándar presupone que somos racionales. El resultado es que se da por supuesto que tomamos decisiones lógicas y sensatas. Sugiere que de inmediato aprenderemos de nuestros errores.
  • Sin embargo, todos nosotros somos mucho menos racionales en nuestros procesos de toma de decisiones de lo que presupone la teoría económica estándar. Nuestros comportamientos irracionales no son ni aleatorios ni insensatos; lejos de ello, son sistemáticos y previsibles. Todos cometemos los mismos tipos de errores una y otra vez.
  • Puede resultar desalentador darse cuenta de que constantemente todos tomamos decisiones irracionales en nuestra vida personal, profesional y social.
  • La lección principal es que todos somos peones en un juego cuyas fuerzas nos vemos en gran medida incapaces de comprender.
  • Una segunda lección es que, a pesar de que la irracionalidad sea algo común y corriente, eso no significa necesariamente que nos veamos indefensos frente a ella.

Publicado en Raúl Barral Tamayo´s Blog. Post original aquí.

Para leer el libro Las Trampas del deseo, de Dan Ariely, completo, click aquí.

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La organización narcisista

por 

Los expertos dicen que el narcisista se cree enormemente importante, considerándose por encima de cualquier otro. Tienen una gran necesidad de sentirse aprobados y admirados por los demás, quienes, sin duda, tienen que saber lo maravillosos que son. Sienten que merecen una gran admiración y respeto por parte de los demás y les gusta ser el centro de atención y conversación.

Se me amontonan en la cabeza bastantes empresas e instituciones que ya cumplen con esta primera aproximación. De hecho, probablemente los rasgos narcisistas sean los más característicos de la empresa ibérica, pero vamos a ver si, como dice el DSM-IV, se dan al menos 5 de los siguientes ítems para que podamos diagnosticar de narcisista a alguna de ellas:

  • 1- Tiene un grandioso sentido de autoimportancia (p. ej., exagera los logros y capacidades, espera ser reconocido como superior, sin unos logros proporcionados).

Las empresas naricisistas parecen importantes, porque así se reconocen y así es como se muestran. Alguna experiencia profesional pasada de importancia, o un status social adquirido por sus fundadores (personalidades o institiciones públicas), les hace merecedores de un sentido de la auto-importancia que a menudo nada tiene que ver con los logros reales ejercidos como empresa. Se muestran hacia fuera como “líderes”, “expertos” o “gurús”. Este sentido de prestigio se traslada hacia dentro, jerarquizando en exceso la estructura organizativa y dotando de privilegios injustificados a los que están más arriba de la pirámide.

  • 2- Está preocupado por fantasías de éxito ilimitado, poder, brillantez, belleza o amor imaginarios.

Cualquier éxito del pasado es válido para pensar que se va a seguir teniendo éxito en el futuro. Los clientes los conciben como cautivos y dependientes de sí mismos, justificando las relaciones comerciales en su prestigio como organización. Es una empresa que piensa que cualquier persona querría trabajar en ella.

  • 3- Cree que es “especial” y único y que sólo puede ser comprendido por, o sólo puede relacionarse con, otras personas que son especiales o de alto status.

El tipo de relaciones a mantener por parte de esta organizaciones serán con otras empresas o entidades que sean percibidas socialmente de la misma forma de la que ellos se perciben a sí mismos. Además, para mantener ese status sólo buscarán colaboraciones con entidades que asuman y respeten ese estatus. No se rebajan con el resto. La organización narcisista suele ostentar poder y estar bien relacionada políticamente y su posicionamiento no suele haber sido adquirido por criterios estrictamente meritocráticos.

  • 4- Exige una admiración excesiva.

Cuidan al detalle el protocolo y las formas cuando tienen una puesta en escena social. Si no van a tratarlos de manera respetuosa, otorgándole un protagonismo en el acto, difícilmente acudan. Estas empresas no van nunca de segundo de nadie, faltaría más. Si has comenzado una colaboración con una empresa narcisista y durante el camino no sólo no admiras su forma de trabajar, sino que te atreves a criticar constructivamente los fallos,  la colaboración hay que darla por muerta: buscarán a otro pronto.

  • 5- Es muy pretencioso, por ejemplo, tiene expectativas irrazonables de recibir un trato de favor especial o de que se cumplan automáticamente sus expectativas.

El acceso a los privilegios en cualquier situación se dan por sentado. En la balanza de derechos y deberes van aumentando paulatinamente ingredientes en lo primero y disminuyendo en lo segundo.

  • 6- Es interpersonalmente explotador, por ejemplo, saca provecho de los demás para alcanzar sus propias metas.

La parte más baja de la organización ha de sentirse orgullosa de formar parte de la empresa y… la fama cuesta. Si se quiere ser parte de esta organización tienes que asumir que vas a tener que trabajar mucho más que en cualquier otro tipo de empresa similar. Además, que sepas que es sólo por tu bien, porque vas a aprender y a desarrollar tu curriculum en una empresa de prestigio.

  • 7- Carece de empatia: es reacio a reconocer o identificarse con los sentimientos y necesidades de los demás.

Es una organización poderosa y poco importa que cometa atropellos éticos. Se atiende al mantenimiento del status y del poder, sin importar que otros puedan salir mal parados por el camino. Eso sí, respetando al límite la legalidad.

  • 8- Recuentemente envidia a los demás o cree que los demás le envidian a él.

Toda empresa con gran sentido de la autoimportancia tiene vigilada a otra que cree que hace las cosas mejor o que es más importante. Sigue sus pasos de cerca y copia sus formas de hacer las cosas para, así, intentar ser envidiado por otros que aspiren a ser como ellos.

  • 9- Presenta comportamientos o actitudes arrogantes o soberbios

Este tipo de comportamientos suelen ser ocultos, siendo los proveedores o los propios trabajadores las víctimas de esta forma de hacer las cosas. Los que conocen de cerca este tipo de empresas son los que ofrecen mayor antipatía por ellas.

¿Se te viene a la cabeza alguna empresa narcisista? ¿Conoces algún atributo narcisista que poder añadir a la lista? Anda, di algo ;-)

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La comunicación no verbal o entender el lenguaje del cuerpo

por Gema Diez

La diferencia entre las palabras de una persona y nuestra comprensión de lo que dice, procede de la comunicación no verbal lenguaje corporal, el cual mediante el conocimiento de las señales del cuerpo, resulta más fácil de entender, permitiéndonos comunicarnos eficazmente con otras personas.

La forma de hablar, andar o sentarnos dice algo acerca de nosotros, y de lo que estamos sintiendo, que se puede reflejar al exterior; incluso hay momentos en los que enviamos mensajes contradictorios: decimos una cosa pero nuestro lenguaje corporal revela algo diferente.

Las expresiones faciales, los movimientos o los gestos pueden ser más o menos sutiles en cada persona. Por eso es importante que estemos atentos para poder interpretarlos. La comunicación no verbal nos dará la información que se escapa con las palabras… 

El  lenguaje no verbal afectará a la forma en que actuamos y reaccionamos ante los demás, y ante nosotros mismos.

A continuación haremos un recorrido por las principales señales de nuestro lenguaje corporal para que cuando nos relacionemos con los demás seamos capaces de descifrar qué nos dicen con su cuerpo.

Señales de confianza

Al observar a otras personas, se pueden identificar algunos signos y señales que delatan si se sienten seguros o no; para ello debes de buscar los siguientes signos de confianza:

  • El contacto con los ojos debe de ser directo y mostrando una cara sonriente.
  • La postura debe de ser de pie y con los hombros hacia atrás.
  • Los gestos con las manos y los brazos deben de seguir a sus palabras.
  • El discurso debe de ser lento y claro, y el tono de voz debe de ser moderado.

“Lo más importante de la comunicación es escuchar lo que no se dice”

-Peter Drucker-

Señales de defensa

Algunos de los signos comunes de la comunicación no verbal que nos indican que la persona con la que estamos hablando se encuentra a la defensiva o quizás un poco molesta o demasiado erguida en su postura son:

  • Los ojos de tu interlocutor mantienen poco contacto contigo o están abatidos.
  • Apenas muestra expresiones faciales.
  • Los gestos de las manos o brazos gestos son pequeños y se realizan cerca de su cuerpo.
  • El cuerpo está físicamente lejos de ti.
  • Los brazos están cruzados delante del cuerpo.

Si sabes recoger estas señales, se puede modificar lo que dice o cómo lo dice la otra persona. Y si eres tú el que se siente a la defensiva, puedes tratar de controlar tu propio lenguaje corporal, para asegurarte de que los mensajes que estás transmitiendo te muestran abierto y receptivo al tema que se trata.

Señales de que la otra persona miente

“¿Quieren saber el tamaño de una mentira? Es muy fácil, midan el largo de la explicación por el ancho de la excusa”

-Anónimo-

Si eres capaz de decir si una persona está mintiendo o no, te situará en una buena posición. Algunos de los signos y señales de la comunicación no verbal que indican que una persona está mintiendo incluyen los siguientes:

  • Ojos que mantienen poco o ningún contacto con tus ojos, o incluso puede haber movimientos rápidos de los mismos.
  • La mano o los dedos se colocan frente de la boca al hablar.
  • Físicamente su cuerpo está colocado lejos de ti y pueden existir gestos inusuales.
  • Respiración acelerada.
  • Cambios del color del cutis, como cara o cuello enrojecidos.
  • Aumento de la transpiración.
  • Cambios en la voz, en el tono; puede tartamudear y carraspear.

Es importante que tengas en cuenta que los aspectos que te indicamos en este artículo son generales y que hay muchos otros que pueden depender de la persona o del contexto en el que te encuentres.

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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La nueva frontera de la innovación

Por Xavier Marcet

La nueva frontera de la innovación está en combinar lo mejor de los dos mundos: la capacidad financiera y el posicionamiento en el mercado de las grandes empresas y el compromiso del emprendedor o de las pymes con mucha hambre.  Las grandes empresas no siempre consiguen burlar su propia complejidad burocrática a la hora de innovar y les resulta más fácil hacer discursos y crear estructuras que arriesgar. Parece que tienen demasiado a perder y esto, al final, paraliza muchas de sus iniciativas. Por el contrario, los pequeños lo tienen todo a ganar y ven el mercado de las grandes con el mar en el que pescar. Unas han tenido éxito, otras lo buscan con ahínco y sin estructuras pesadas.

Establecer una relación positiva y orientada a resultados entre gran empresa y pymes o start up no es fácil. A menudo, a las grandes empresas les traiciona la soberbia de la dimensión y no son capaces de devenir nodo para la energía emprendedora que contienen los ecosistemas dónde habitan.  A veces,  toman posiciones en start up y les adormecen el compromiso o les inoculan sin querer su incapacidad de arriesgar seriamente. Otras veces, son las pequeñas empresas las que ven en la grande un edificio en el que la oportunidad se pierde según la puerta por la que accedes.

Si las grandes empresas saben combinar su potencia con la agilidad y el compromiso de emprendedores externos consiguen multiplicar las oportunidades y acelerarlas a mercado.  Es el garaje corporativo que pregona Scott Anthony. Son las new business unit que hemos probado en una fórmula que combina aceleración  e innovación abierta radical. Repsol, BBVA,  Telefónica, Gallina Blanca, prueban diversos caminos en esta dirección. Esperemos a los resultados para verificar la potencia  de esta nueva frontera de la innovación que se presenta apasionante.

(esta imagen pertenece a una obra de Antonello da Messina)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Inspirarnos

Los CEO ante la innovación

Burocratizar la innovación

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Cuatro formas de entender la innovación, una forma de sobrevivir

Por Virginio Gallardo (@virginiog)

El futuro cada vez  se basa menos en el pasado. No estamos en crisis, hemos cambiado de era. Estamos en la Era de la Innovación.

Para entender en qué consiste la naturaleza de la nueva era puede ser interesante conocer las tesis sobre el impacto del cambio que el gurú de las tecnologías del conocimiento Ray Kurzweil establece. Este autor asegura que el cambio se ha ido acelerando a lo largo de los últimos siglos. En el siglo XIX hubo más cambios que en milenio anterior. En la primera mitad del siglo XX, más cambios que en el siglo precedente. A finales de  siglo XX, el cambio en el paradigma sucedía cada década. En nuestro recién estrenado siglo XXI veremos 1.000 veces más transformación tecnológica que en el siglo anterior.

En la Era de la Innovación la velocidad manda. Morirán las empresas que no sepan cambiarse a sí mismas. La Era de la Innovación se caracteriza porque las empresas deben tener cada día que pasa una dimensión innovadora más alta para sobrevivir. Pero ¿cómo conseguir esta capacidad innovadora?

Te presento cuatro formas de entender la innovación que pueden ayudarnos a dar pautas sobre qué debemos hacer en nuestras empresas:

Etapa 1. Hard Innovation: la innovación es tecnología

Se basa en cuatro palancas: innovación (I+D), patentes, educación y tecnología; todas ellas estrechamente relacionadas. Hay que establecer presupuestos y seguirlos, priorizar los proyectos innovadores mediante matrices de impacto y asegurar su ROI e impacto en el mercado, todo ello de una forma centralizada. Si la empresa es grande, se basa en responsables de innovación y en pymes, en la gerencia.

Es una forma de innovar válida, especialmente para sectores industriales, pero insuficiente. La primera palanca de la Hard Innovation es I+D, se olvidó de la tercera “i” ( I+D+i), la “i” de “innovación”, la “i” más importante.

Etapa 2. Soft Innovation: la innovación es gestión y liderazgo

Se basa en la gestión del cambio, en proyectos de innovación y en procesos de mejora continua donde el liderazgo transformador y los “intraemprendedores” tienen una importancia fundamental. Se basa en la “i de innovación”, que es lo que hace que los procesos, los servicios y los productos de nuestras empresas sean innovadores. Hace referencia sobre todo a otro tipo de temas: gestión de proyectos y desarrollo de sus líderes (empresarios, emprendedores y directivos) y profesionales, su capacidad de gestionar los cambios y transformar… La innovación afecta a toda la empresa, aunque su liderazgo sigue estando centralizado.

Es una forma de innovación absolutamente necesaria para todos los sectores y todos los tamaños de empresa, públicos y privados, pero da un excesivo protagonismo a los líderes del cambio, que a menudo fracasan luchando contra la resistencia organizativa. Es una innovación top down, donde la tercera “i” ha decidido ser la protagonista.

Etapa 3. La innovación redárquica cerrada: la innovación es inteligencia colectiva

Se basa en la comunicación entre redes empresariales internas, donde el rol de los trabajadores cobra un enorme protagonismo como gestores del conocimiento e impulsores del cambio. El rol del líder es gestionar conversaciones, conducir y dar soporte a los nodos más valiosos y asegurarse de que hay una conexión entre la red y las iniciativas empresariales estructuradas.

El nuevo carácter de la innovación con elevada entropía pero con un enorme poder generador de cambio, pues introduce a todas las personas de la organización dentro de la sistemática del cambio, con un papel protagonista forman parte de la inteligencia organizativa. El efecto es que disminuye la resistencia al cambio en proyectos de innovación disruptiva y los dota de más inteligencia y sistematiza y hace consustancial la cultura, la innovación continua.

Es más compleja de gestionar, pues afecta a la cultura empresarial, pero es la que dota a la organización de mayor velocidad de cambio.

Etapa 4. La innovación redáquica abierta: la innovación es socialnetworking

Se basa en conectar la capacidad innovadora y la inteligencia colectiva que existe en la organización con la que existe fuera ella (clientes, proveedores, profesionales, competidores, universidades…).

No solo se trata de vigilar la competencia, sino también de colaborar con ella; no solo se trata de atender a los clientes, sino sobre todo de entender las dinámicas del mercado introduciendo conversaciones con nuestros clientes; no se trata de buscar nuevos océanos azules gracias a la colaboración con otras empresas, organismos o universidades, sino de crearlos conjuntamente, en red con otras empresas.

Las atmosferas o ecosistemas innovadores cada vez son menos locales y geográficamente menos importantes, por ello los protagonistas de la innovación son los socialnetworkers, nuestros trabajadores hiperconectados. Cuantos más socialnetworkers tengamos, más innovadores seremos. La premisa es sencilla: ninguna organización por sí sola puede ser de forma cerrada la más innovadora en la mayoría de sus procesos y muchos ecosistemas de innovación son abiertos.

La mayoría de los colectivos de una empresa (marketing, ventas, sistemas de información, diseño, logística…), no solo sus directivos, podrán tener referencias externas que potencien su innovación. La innovación es social, nace de la interacción entre personas, pero más compleja aún que la anterior, porque estas personas son externas.

Hay varias formas de entender la innovación, pero una sola forma de sobrevivir. Las empresas en las que su capacidad innovadora es inferior al cambio del entorno -básicamente al de sus competidores-, solo será cuestión de tiempo, estarán muertas.

Por ello los directivos del siglo XXI deben ser gestores de todas estas nuevas formas de innovación, inclusive las más sociales. No sirve con reconocer verbalmente su importancia, necesitamos líderes que implanten herramientas y procesos y estén dispuestos a gestionarlos.

Si no trabajamos en ello, no trabajamos en lo importante, difícilmente tendremos empresas más competitivas y difícilmente nuestras empresas generarán más riqueza y empleo. ¿Dónde y cómo iniciamos este debate?

Foto ©Marcin Chylinski, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Las diez cuestiones de las organizaciones 2.0.

La empresa necesita socialnetworkers y ser abierta

El cerebro emocional que nos engaña y bloquea la innovación

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Resiliencia empresarial: ¿cómo innovar en momentos de crisis?

Adecuarse al nuevo escenario empresarial puede revitalizar o provocar el fin de la vida de una empresa. No todos los líderes se atreven a invertir o implementar soluciones distintas para darle un nuevo aire al negocio. Entérese qué estrategias han permitido que algunas firmas se vuelvan más competitivas.

Por Daniel Fernández

En la mexicana Cemex se implementó una red de social de negocios, de forma de aplicar un nuevo mecanismo de administración para enfrentar la crisis financiera; y en la firma de origen alemán Puma se llevó a cabo una redefinción de la misión, estableciéndose como “la marca deportiva más deseada en el mundo”, además de realizar una fuerte inversión en marketing communications y relanzar productos “retro”, aludiendo al “emotional branding” con productos de los años 70, para otorgar reputación y prestigio a los artículos que estaban desvalorizados.

Estos pueden ser casos de resiliencia, lo que psicólogos definen como la habilidad de sobreponerse a periodos emocionales doloros y traumáticos. Si bien esta definición se refiere a las personas, en las empresas también se puede aplicar. Esto, sobre todo, si se observa a las organizaciones como un sistema orgánico, donde son flexibles, variables, se adaptan y los cargos se van redefiniendo constantemente. A esto se suma algo fundamental, están insertas en un ambiente inestable y dinámico.

Es en este ambiente un tanto caótico donde las empresas deben acostumbrarse a estar, dicen algunos entendidos, quienes afirman que de esta manera surgirá la innovación.

Para las organizaciones la innovación y la reestructuración son las alternativas más próximas para acceder a una mayor rentabilidad y prosperidad en el tiempo. Así lo advirtió John Wells en el libro Strategic IQ: Creating Smarter Organizations, en que afirmó: “El objetivo de cualquier negocio es entregar un rendimiento sostenible superior”. Para lograr este rendimiento, es necesario establecer buenas estrategias.

Como la innovación está completamente ligada a las estrategias organizacionales, estas no deben desarrollarse en un ámbito aislado, pues deben contemplar la competitividad y las ventajas que se pueden obtener por sobre las otras empresas. De ahí que sea crucial para el éxito de la innovación que las decisiones empresariales estén alineadas con un objetivo.

Sin embargo, se debe actuar prevenidamente, porque puede existir una catástrofe. Wells advierte que “las ventas y las ganancias pueden seguir creciendo durante muchos años antes de debilitar las estrategias mostradas”.

Para Leonardo Pineda, profesor de la Universidad del Rosario de Colombia, estas estrategias han de surgir de las empresas y de las planificaciones que estas deben tener. “En el mundo académico se está planteando que las empresas deben formular, ejecutar y monitorear su propio plan de innovación estratégica, el cual debería contener el plan estratégico organizacional”.

A su vez, Salvador Treviño, profesor de EGADE Business School, explica que la innovación responde a tres factores que pueden incidir en la empresa: innovación tecnológica, presión financiera y una oportunidad ante la competitividad.

Las que innovaron y las que no

Así como Puma logro la revalorización de sus productos, por medio de una reestructuración corporativa que significó un cambio en el liderazgo empresarial, proceso en el cual se destinó recursos a la recuperación de la marca y el posicionamiento en el mercado, otras, en cambio, sus líderes no supieron qué hacer ni invirtieron lo suficiente.

Kodak fue una empresa innovadora por más de 100 años en los cuales entendía las necesidades de las familias y del mercado. Sin embargo, durante la década del 90 no hubo una transformación estratégica, lo que llevó a no tomar medidas preventivas ante el inminente aumento en la era digital. Esto desató que actualmente presente diversas dificultades para poder adaptarse al mercado luego de la explosiva aceleración en el mundo digital en los últimos años.

Treviño cree que Kodak “tiene que reinventar una compañía a partir de sus procesos básicos de negocio e investigación y no de la línea de productos y servicios actual”.

Polaroid, al igual que Kodak, a principios de los 80’ era una de las principales empresas en el ámbito fotográfico. Sin embargo, al no haber un gran gasto en investigación y desarrollo, ni la existencia de estrategias para competir con pequeños mercados, no se pudo combatir la quiebra.

En contraste, su competidor Fujifilm que también vivía del mercado masivo de rollos fotográficos, ahora obtiene ingresos millonarios a través de la industria de los cosméticos y componentes fílmicos de LCD.

Un caso especial dentro de reestructuraciones y branding corporativo, es el de la marca Claro, perteneciente al mexicano Carlos Slim. La marca que fue creada en 2003, cuenta con más de 50 millones de usuarios y está presente en más de quince países. Las estrategias y alianzas en el mercado telefónico le han permitido posicionarse en el mercado como una de las empresas de telecomunicaciones más grande del continente.

Han decidido invertir en ampliaciones de redes y en acuerdos para lograr adueñarse de marcas desvalorizadas en algunos países. Claro logró adquirir algunas marcas como SmartCom en Chile y Comcel en Colombia. Sus principales competencias están en la relación con el público a través de las redes sociales.

El alto riesgo de la innovación

Las empresas que suelen ser competitivas tendrán dentro de sus estrategias ideas más innovadoras. Puede resultar complejo tomar la iniciativa de realizar un cambio radical en cuanto a la organización, misión y visión de la empresa. Más aún cuando se ha demostrado que por cada 90 ideas de innovación, sólo cinco de estas son validadas en el entorno empresarial, y finalmente dos tienen éxito.

La estabilidad y el status quo, se pueden ver amenazados por los cambios organizacionales en márketing y en el desarrollo de la empresa. Sin embargo, para realizar la innovación es necesario estar preparado para afrontar problemas técnicos y analíticos. Finalmente esta decisión estará determinada por las necesidades empresariales con respecto a la competencia y la estabilidad interna.

El profesor Salvador Treviño menciona cuatro características que debe tener un proceso de innovación y reestructuración:

1. Recursos humanos, culturización: Preparar a la empresa y tener los recursos humanos adecuados para realizar este proceso.

2. Apalancamiento financiero: No se puede hablar de una reestructuración empresarial sin un proceso adecuado de manejo de capital. Apoyo financiero. Se debe atraer capital. La idea de innovación debe ser tan buena que atraiga capital.

3. Determinación del efecto comercial, efecto en el mercado: Una innovación debe tener un buen estudio de mercado. Ver la factibilidad en el mercado de una idea.

4. Evaluar la posesión de la tecnología en el estado del arte: Tecnología y procesos adecuados.  Es decir, tener las condiciones industriales y de manufactura para realizar una innovación exitosa.

Como sea, los expertos explican que las empresas deben plantearse si realmente necesitan una restructuración o un cambio de administración en sus estrategias. Finalmente, la decisión es trascendente, cuando la empresa cambia sus procesos y negocios, ya nunca será la misma.

Publicado en América Economía. Post original aquí.

 

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