Cuando la jerarquía da paso a la red

Hoy mas que nunca se pone de manifiesto la necesidad de llevar a cabo grandes cambios en las diferentes prácticas empresariales que se instrumentan dentro de las organizaciones. El nuevo paradigma socioeconómico del que nos hablan desde ya hace tiempo, algunos de los grandes gurús del management como Peter Drucker o Gary Hamel, nos lleva a pensar que la transformación o el cambio organizacional pasa por conseguir organizaciones más abiertaseficaceseficientesflexibles y sobre todo con una ágil capacidad de respuesta. Además se ha de tener en cuenta que en la nueva cultura emergente, los comportamientos y el éxito de las organizaciones cada vez queda más ligado a los factores socialeshumanosmedioambientales y ecológicos. Es decir, las organizaciones han de ejercer cada vez mas una fuerte responsabilidad social.

El rendimiento abarca cada vez más cosas que antes. Aquí es donde entra en juego el coaching, dado que proporciona una forma de alcanzar unos niveles óptimos de rendimiento, los cuales requerirán cambios fundamentales el la conducta de todos los niveles de responsabilidad dentro de las organizaciones. Se trata pues de un nuevo estilo de liderazgo orientado hacia una cultura de transformación. Se trata, entre otras cosas, de dar paso al trabajo en red, al trabajo colaborativo y dejar atrás la jerarquía asfixiante, de dar paso a la responsabilidad y sepultar para siempre a la culpa y como no de dar lugar a la motivación 3.0 propiciada por la conducta Tipo I de la que nos habla Daniel Pink, en lugar de continuar con el palo y la zanahoria.

Cualquier cultura nueva deberá ofrecer un nivel de rendimiento más elevado, pero también habrá de ser capaz de mostrar mucha más responsabilidad social que antes. John Whitmore

La materia prima de las organizaciones de hoy es el conocimiento, por lo que resulta más que necesario, aprovechar la inteligencia colectiva disponible en la organización para transformar dicho conocimiento en energía de impulsión hacia un nueva cultura empresarial con un marcado carácter de responsabilidad social y humana. Para ello han de abandonarse los caducos modelos jerárquicos y pasar a modelos basados en el liderazgo distribuido en red, en los que los criterios meritocráticos permitan aprovechar todo el talento y el potencial de la personas que forman parte de la organización.

El cambio es multifacético, incesante, subversivo y en ocasiones aterrador. Gary Hamel

Cuando la jerarquía da paso al liderazgo distribuido en red, las personas pasan a ocupar el corazón de las organizaciones, implicando un claro cambio en el modelo de gestión. Según Hamel, esto implica una mejora en el alineamiento entre valores e interesesuna mejor optimización del talento, un giro hacia organizaciones más abiertas y dinámicas y como no un aumento saludable de la competitividad. Sería como tener un diamante en cuyas caras habría personas que brillarían por luz propia. Este modelo permite a las personas gozar de autonomíaautodeterminación y capacidad de relación, hecho que potencia sin duda alguna la motivación internala eficacia y proporciona la felicidad.

Publicado en Cambiando Creencias. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Management, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

La capacidad de aprender

Por Manel Muntada Colell

Hubo un tiempo en que el aprendiz buscaba al maestro. De hecho, éste se definía como tal –como maestro- por aquella o aquellas personas que acudían a él para aprender lo que sabía hacer.

En nuestra imaginación anidan cientos de imágenes y secuencias entre aprendices y maestros colocadas ahí a través de los cuentos populares y películas que hemos visto.

En todas ellas la figura del aprendiz suele estar representada por alguien muy joven, generalmente un niño, transportándonos a un momento en que el aprendizaje de un oficio era la mejor manera de aprovechar la maleabilidad de la infancia. Al maestro, en cambio, se le podía representar como a alguien de mal carácter, desaliñado, huraño, solitario y esquivo. En algunos casos, era difícil establecer una relación directa entre la delicadeza de lo que se elaboraba en aquel taller y el carácter ruin, egoísta y mezquino de aquella persona, más interesada en el uso esclavo del aprendiz que en hacer de él alguien de provecho, capaz y autónomo.

Normalmente, de estas historias, se deducía que tan sólo la muerte del maestro determinaba la adultez y la capacidad del joven para valerse por sí mismo y poder establecer una transacción de igual a igual con el mundo en el que vivía, un esquema en el que resonaban los ecos freudianos de un mundo ordenado y mantenido a raya mediante el triunfo de la experiencia sobre la juventud, del deber sobre el placer y de la culpa sobre el instinto, previsiblemente uno de los aprendizajes que se esperaban de tales historias.

También tenemos otros ejemplos que hacen referencia a maestros menos extremos, incluso bondadosos, donde los aprendices se arremolinaban a su entorno para absorber su conocimiento o aprender sus sabias artes. En fin, el carácter del maestro era un factor más entre las circunstancias que acompañaban al discípulo en su proceso de aprendizaje.

Pero, en todos los casos, el verdadero interés por aprender emergía del alumno, un deseo tal que hacía que él mismo pusiera todo su empeño y fuera el único responsable de establecer los puentes entre sus ganas de aprender y la fuente donde se hallaba el conocimiento que buscaba, al margen del carácter, del trato o de la capacidad pedagógica que tuviera el maestro.

Estas imágenes contrastan con la sobreatención y la importancia que se le atribuye, en nuestras organizaciones, a las metodologías de formación y a las capacidades que han de tener los docentes para facilitar el aprendizaje. Metodologías y capacidades que incluyen, las más de las veces, la manera o la habilidad para despertar el mínimo interés del alumno, capturar su atención y envolverlo en una dinámica capaz de generar el clímax necesario para abrir todos sus poros al aprendizaje.

Y no es que no crea útil e incluso necesaria la capacidad de sensibilizar y seducir a la persona hacia el aprendizaje, no, sino que también cabe preguntarse dónde queda, en esta ecuación, la capacidad para aprender que poseen las personas a las que se dirige la formación y hasta qué punto se tiene en cuenta este factor en el éxito o el fracaso del impacto de una acción destinada al aprendizaje.

De alguna manera, más o menos explícitamente, todos sabemos que aprende quien realmente quiere aprender y que, como con todo, de poco sirven las acrobacias metodológicas o técnicas cuando no existe una voluntad sincera de asimilar algo nuevo o de cambiar.

Es cierto que las metodologías, tecnologías y las habilidades interpersonales de los docentes facilitan el aprendizaje en términos de eficacia y eficiencia pero también sabemos que están supeditadas a la voluntad por aprender que tenga el alumno y que ésta no es tan sólo una condición necesaria sino que incluso llega a ser, por ella misma, suficiente cuando la persona tiene la posibilidad de acceder directamente a la fuente de aprendizaje.

En el afán habitual por reducir a una ecuación operativa, simplificarlo e instrumentalizarlo todo, suele atribuirse la capacidad de aprender a factores tales como el tiempo del que se dispone, la calidad y atractivo de los contenidos, la capacidad analítica de la persona o su receptividad a nuevos enfoques, por poner algunos ejemplos. Pero estos factores adquieren sentido e incluso algunos pierden toda su relevancia cuando la persona quiere realmente aprender.

La capacidad de aprender está directamente relacionada con la consciencia que se tiene de uno mismo y con la capacidad autocrítica y la necesidad de cambio que se deriva de ella. De nada sirve enseñar a quien no cree necesitarlo. Aprende quien quiere incorporar a su haber algo que sabe que no tiene y que desea poseer. Sin una mínima consciencia de esta carencia y un deseo de solucionarla no es posible la permeabilidad y el gasto calórico inherente a todo aprendizaje. Aprender supone cambiar y para ello, uno ha de tener motivos, la autocrítica es la capacidad básica que permite activar el mecanismo íntimo que hace posible cualquier cambio.

Pero la autocrítica comprende un abanico de grados, a lo largo de los cuales se distribuyen todas las personas y que abarcan desde la sensibilidad para detectar y admitir un déficit en una habilidad instrumental hasta la capacidad para reconocer carencias fundamentales en el desarrollo de un rol interpersonal, social o profesional.

Normalmente los primeros niveles de autocrítica son comunes y se pueden hallar fácimente en cualquier persona. Es frecuente y sencillo reconocer poca habilidad en el manejo de una determinada herramienta, lo que no es tan evidente es suponerle a nadie los niveles más profundos de autocrítica como los que se requieren para reconocer poca capacidad de escucha, de empatía, de colaboración, de generosidad o de liderazgo, por citar algunas competencias profesionales consideradas clave en el momento actual.

Muscular la capacidad autocritica y elevarla a la categoría de valor en nuestras organizaciones, aquejadas todavía de la imperiosa necesidad de demostraciones de seguridad o infalibilidad profesional e inmersas, como están, en una cultura [organizativa y social] que sigue viendo en la duda, en la humildad o en el reconocimiento de las propias carencias, un signo de debilidad, debiera ser un reto para cualquier modelo de aprendizaje que se quiera impulsar. Y más cuando la formación suele ser, paradójicamente, la herramienta utilizada para vehiculizar el cambio.

La primera fotografía es de Arthur Tress y pertenece a su álbum: Transréalités.
La segunda imagen corresponde a una secuencia de la película Billy Elliot [2000], un ejemplo claro de lo que es capaz la voluntad de aprender en un entorno totalmente adverso.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Enseñanza y Aprendizaje, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , | Deja un comentario

¿Sirve o no el plan de negocio?

por Carlos Corredor

Qué es más importante, ¿la flexibilidad para adaptarse al entorno o seguir la ruta marcada por el business plan?

El plan de negocio debería ser el libro de cabecera de un emprendedor: su carta de presentación ante los inversores, pero también el documento que sirva para aclararse a sí mismo todos los aspectos objetivos del negocio.

Ahora bien, ¿necesitan todos los emprendedores un plan de negocio? Algunos, especialmente los emprendedores tecnológicos, creen más en la acción que en la planificación, por lo que piensan que redactar un business plan es una pérdida de tiempo.

Para este tipo de emprendedores, es más importante la flexibilidad para adaptarse a cualquier situación que la rigidez de unos números plantados en una hoja de cálculo. Bien es cierto que todo negocio necesita de algunas líneas maestras para orientar metas y objetivos, pero si la realidad no cuadra con los números algunos prefieren prescindir del business plan, en lugar de despedir personal o cerrar el negocio.

Los que se alinean en el bando de la practicidad tienen el respaldo de algunos académicos. En la universidad de Berkeley, en California, el profesor Steve Blank imparte desde hace tres años el curso Lean LaunchPad, que defiende el valor de experimentar a la hora de emprender en negocios nuevos. Se trata de un curso abierto, que se filma y cuelga online.

El curso se basa en la premisa de que los emprendedores (o aspirantes a serlo) deben conocer bien a sus clientes. Al comienzo del curso, los estudiantes plantean un producto o servicio, y después cada semana hablan con grupos de 10 a 15 personas para estudiar la aceptación. A partir de ese estudio de campo, los estudiantes modifican o refinan sus propuestas.

Esta forma de ver el emprendimiento se está extendiendo en las universidades norteamericanas. Cada trimestre se forman 75 profesores siguiendo esta metodología. Incluso la National Science Foundation (NSF) ha adoptado el programa para ayudar a los científicos a convertir sus ideas en negocios.

Otra cuestión relevante es: ¿alguien se lee los planes de negocio? Un clásico estudio de la escuela de negocios de la universidad de Maryland desalienta a todos aquellos que dedican multitud de horas a escribir su business plan.

Los inversores que reciben cientos o miles de propuestas cada año, apenas prestan interés al contenido del plan. Según el estudio, dado que toman decisiones en condiciones de alta incertidumbre, a la hora de evaluar por un proyecto se fían más de su experiencia, su instinto u otros canales de información que de lo que esté escrito en el business plan.

Esto significa que toda la documentación aportada, por ejemplo, sobre formación académica, experiencia laboral, previas inversiones de capital, habilidad para formar y dirigir equipos o incluso cuánto dinero necesitan para arrancar su start-up, apenas cuenta para los inversores.

Pero entonces, si el business plan no sirve para nada, ¿cómo se consigue el interés de un inversor? Ahí es donde entran en juego factores como la validación del mercado (evidencias de que el producto ha empezado a venderse, o al menos de que tiene potencial), las referencias (de otros inversores o emprendedores reconocidos), o incluso la ilusión que el inversor perciba en el emprendedor.

Publicado en Emprendedores News. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Emprendedores y Emprendimientos, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , , , | Deja un comentario

Gestión del caos y estrategia empresarial

Por Julen Iturbe

He comenzado a releer un libro que pasó por mis manos hace muchos años. Se trata de Gestión del caos, de Ralph. D. Stacey. En tiempos actuales, convulsos y muy difíciles de interpretar, cobra si acaso más actualidad el enfoque de Stacey. Apunta el autor a una lógica diferente a la tan socorrida de definir estrategias, objetivos y acciones como guía del comportamiento empresarial. En vez de perseguir un futuro que se pre-define, la propuesta tiene que ver con saber manejarse en inestabilidad y el caos.

Así, en vez de la obsesión por acertar con las estrategias, nos propone la “generación de muchos retos diferentes” (pp. 138-140):

El punto de vista de los sistemas dinámicos conduce a la prescripción de retos numerosos y cambiantes, ambiguos y elásticos, no de una aspiración compartida de manera obsesiva. Los retos generados por los sistemas dinámicos complejos en situaciones abiertas surgen de la interacción política entre los directivos, y de lo que aprenden éstos juntos y la manera en que lo aprenden. Para este punto de vista, su papel al máximo nivel no es proporcionar aspiraciones sencillas y claras, y luego predicarlas, sino crear un contexto favorable para el aprendizaje complejo a partir del cual pueden surgir los retos. Esos retos tienen que ver con problemas y oportunidades del aquí y ahora, no con un estado futuro.

Así pues, frente a la estructura lineal de lo que hay que hacer, frente a la definición de un camino, se plantea un movimiento político de negociaciones constantes para formular retos cambiantes. Acuerdos y desacuerdos que reflejan tensiones por el poder y por aquello que se cree hace falta en cada momento.

Voy a echar mano de este libro, publicado originalmente en el año 1992, para algún día de estos publicar mi típico post de citas. Creo que lo merece.

Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

Publicado en Consultor Artesano. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Management, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , | Deja un comentario

Redefiniendo la empatía

Por: Estanislao Bachrach

La empatía es un arte donde vos sos el artista

Karla Mclaren

Fuente: LA NACION – Crédito: Leandro Castelao

Hace tan sólo 3 años se juntaron, a través de la revista científica Emotion Review, filósofos, sociólogos, trabajadores sociales, psicólogos, antropólogos, biólogos y expertos en neurociencias cognitivas para ponerse de acuerdo en una definición funcional de la empatía. Como era de esperar no lo lograron, pero casi. La empatía es una habilidad accesible e innata que opera en el muchas veces escondido mundo de los gestos, matices y trasfondos. Te permite sentir y comprender los deseos, las emociones, intenciones, los pensamientos y las necesidades de los demás. Pero también es una capacidad para ayudar a los otros ofreciéndoles apoyo, asistencia o simplemente escuchándolos. Como toda habilidad las personas tenemos varios grados de empatía. Gracias al trabajo de toda una vida de la investigadora Karla McLaren, la empatía puede entenderse como un proceso maleable y entrenable. Comprendiendo este proceso podés fortalecer la etapa que más quieras para así mejorar esta habilidad. (1) Contagio emocional. Antes de que el acto empático pueda suceder necesitás sentir que una emoción está ocurriendo en otra persona. Esta capacidad es atribuida hoy a las neuronas espejo. La hipótesis es que cuando ves a alguien triste o contento, tu cerebro enciende las mismas neuronas involucradas en que vos estés triste o contento. Sin embargo, para que puedas tomar emociones de los demás también tenés que entender su contexto social, identificar estados de ánimo, cambios en el tono de voz, en el lenguaje corporal… Es la única de las seis etapas que ocurre instintivamente, mientras que las demás son intencionales. (2) Precisión empática es tu habilidad para identificar y comprender de forma precisa estados emocionales, pensamientos e intenciones en vos mismo y en otros. Depende de tu capacidad de conciencia y autorregulación emocional. Para mejorarla tenés que enriquecer tu vocabulario emocional logrando discernir no sólo entre diferentes emociones, sino también en sus intensidades. La única forma es interactuando con otros, equivocándote, siendo vulnerable, curioso, e interesarte genuinamente por los otros. (3) Regulación emocional; no se trata de erradicar, controlar o cazar tus emociones, sino de trabajar con ellas como herramientas vitales e irremplazables. Es la base de tu autoconocimiento para actuar tranquilo en momentos de alta tensión. (4) Perspectiva es la habilidad de imaginarte en el lugar del otro, viendo situaciones a través de los ojos de los demás. No es qué harías vos en su lugar, sino tratar de entender qué haría el otro. Algunos autores distinguen la empatía afectiva (sentir la misma emoción en concurrencia con el otro) de la empatía cognitiva (comprender lo que siente el otro sin compartir o sentir lo que está sintiendo). (5) Preocupación por los demás es la parte de la empatía que conecta con los otros para ayudarlos. Esto depende exclusivamente de cuánto te importen. Pero atención, demasiada preocupación puede que te haga gastar toda tu energía en los demás ignorando tu vida. Si esto sucede puede que te sientas exhausto y de un dia para otro desaparezca tu empatia. (6) Involucramiento perceptivo es lo que te permite tomar decisiones basadas en tu empatía respondiendo o actuando en formas que a los otros le sirven. Muchas veces estas decisiones logran hacer algo bueno por los demás, pero no harían lo mismo por vos en esa misma situación. Se trata de alcanzar las necesidades de los otros.

La empatía es un lenguaje no verbal que todos hablamos de manera fluida. Es la que nos hizo, en primer lugar, una especie tan exitosa, y ahora es la que puede contribuir significativamente para resolver nuestros conflictos para poder sobrevivir y florecer.

Publicado en La Nación Revista. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Empatía, Pensamiento estratégico, Pilar 2 | Etiquetado , , , , , , , , | Deja un comentario

Cómo reducir la complejidad organizativa aplicando limitaciones

por Alfonso Romay

En sistemas complejos, una reducción es una transformación de un problema a otro problema. Las reducciones se entienden para intentar modelizar ese sistema en un algoritmo (o modelo matemático) que nos ayude a entender y dominar el sistema que queremos pilotar. Lo veíamos en el vídeo de los estorninos: aplicando tres simples reglas simples (misma velocidad de cada elemento, mantenerse siempre unidos y alejarse de posibles peligros), se obtiene un modelo asombrosamente parecido al desplazamiento de la bandada. Evidentemente, al modelizar un sistema complejo corremos un claro riesgo de desvirtuarlo, tergiversando la esencia del problema.

Del mismo modo, los seres humanos actuamos de forma similar. Peter Senge habló mucho de este tema en “La Quinta Disciplina”. Vivimos en un mundo “real”, pero no actuamos directamente sobre ese mundo. Lo hacemos usando “mapas”, “representaciones”, “modelos” o “interpretaciones codificadas de esa realidad” en consecuencia, lo que supone que, según las características de cada persona, será la interpretación del mundo “real” que se manifiesta ante nuestros sentidos. Además, como plantea Senge, en muchas ocasiones hay otro factor: la demora del efecto. La relación entre causa y efecto no es inmediata, puede distanciarse en tiempo y espacio. Resolver un problema complejo puede requerir tiempo… y mucha paciencia.

Reducir la complejidad en entornos organizativos

Las organizaciones no escapan a este intento de reducir la complejidad. Sabemos que cada organización es un conjunto orquestado de elementos que se interrelacionan e interactúan para conformar un conjunto unitario y complejo. Esa complejidad está dentro de los límites de la propia organización (dentro de su estructura) y, naturalmente, fuera de su estructura.

Por un lado, aplicamos modelos tayloristas de división del trabajo, algo claramente antisistémico. Por otro, lidiamos el incremento de complejidad con más control, reglas, políticas y normas, creyendo que esa regulación reduce la complejidad, aunque, de facto, añade más complicación (no complejidad) al sistema (otro día hablaremos de la diferencia entre complicado y complejo, merece un post aparte). Es decir, tratamos de reducir la complejidad a algo que podamos comprender y, por tanto, controlar.

  • ¿Quiere usted solicitar unas vacaciones? Mande un correo a RRHH y espere su aprobación.
  • ¿Ha ido usted al médico? Traiga el justificante, no vaya a engañarnos.
  • ¿Tiene que hacer un viaje de trabajo? Espere la aprobación de su responsable y no olvide presentar los justificantes de todos los gastos a la vuelta.

Y así todas las políticas, procesos, procedimientos, certificaciones ISO o EFQM… Es decir, añadimos complicación a los procesos existentes o, peor todavía, creamos procesos nuevos para controlar el sistema, creyendo ingenuamente que ese control nos permitirá dominarlo de forma permanente.

Las limitaciones como medio para reducir la complejidad

Reducir la complejidad implica, principalmente, tratar de simplificarla a través de un proceso de definición de los límites aceptables. Muchas veces, entendemos limitación con un sentido negativo de coerción. Sin embargo, no siempre tiene este sentido.

Como explicaba en este post que escribí hace tiempo, se trata de identificar algunos (pocos) límites que NO se pueden traspasar. Sin traspasar esos límites, todo lo demás está permitido. Algo similar a las señales del Código de Circulación, pero con muchas menos restricciones. En este modelo de mínimas limitaciones que proponemos, aumenta la autonomía, la libertad de acción y decisión de los individuos y, además, se minimizan las interacciones y del sistema complejo, reduciendo así su complejidad. Muerte a la microgestión, tome usted las decisiones siempre que no supere ningún límite.

Evidentemente, requiere de madurez por parte de los miembros del sistema complejo asumir este rol activo de decisores, pero ese problema es menor comparado con la complicación que añadimos al sistema.

Créditos de la fotografía: Mark Smith en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

Publicado en scalabBle. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Management, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , | Deja un comentario

Stephen M. R. Covey: Transformando la Confianza en una Ventaja Competitiva

Con un MBA de Harvard y la total confianza de su padre, Stephen M.R. llevó a la empresa fundada por su progenitor a convertirse en la más grande empresa de su sector a nivel mundial. No bastándole esto, y estando en la cúspide de su carrera corporativa, decidió montar tienda aparte y cofundar CoveyLink Worldwide, una prestigiosa firma de consultoría en temas de confianza, ética y alto desempeño. De hecho, Stephen R. Covey ha dicho en más de una ocasión que tanto Stephen M.R. como su empresa CoveyLink, han sido instrumentales en su éxito e influencia a nivel global. Esto es, sin duda alguna, un ejemplo vivo del legado de la confianza…

En esta entrevista exclusiva para GESTIÓN, Stephen M. R. Covey, autor del bestseller del New York times “The Speed of Trust” (El Factor Confianza) y considerado como el máximo referente mundial sobre cómo transformar la confianza en las organizaciones en una ventaja competitiva, nos explica, entre otras cosas, porqué la confianza es hoy la competencia clave de liderazgo en la nueva economía global.

G.- ¿Qué es la confianza? ¿Es solamente una virtud social?

SMRC.- La confianza es lo que hace que el mundo gire. Sin confianza, todo se frena, todo se detiene. Efectivamente, la confianza es una virtud social, pero es mucho más que eso. Investigaciones han confirmado que una y otra vez que la confianza organizacional interna está directamente vinculada al bottom line o balance final de resultados de una empresa, y que es un motor económico incisivo y contundente. Lo que es más, las organizaciones con alto nivel de confianza tienen mucho mejor desempeño que las organizaciones con bajo nivel de confianza.

G.- ¿Qué es la economía de la confianza?

SMRC.- La confianza afecta dos resultados medibles: la velocidad y el costo. Cuando la confianza disminuye, la velocidad disminuye y el costo aumenta. Esto crea un impuesto de bajo nivel de confianza. Mi experiencia es que la desconfianza significativa duplica el costo de hacer negocios y triplica el tiempo que se necesita para lograr hacer las cosas. Afortunadamente, lo inverso también es cierto: cuando la confianza aumenta, la velocidad aumenta y el costo disminuye. Esto crea un dividendo de alto nivel de confianza. Esto es la economía de la confianza.

G.- ¿Qué le sucede al desempeño cuando la confianza es alta?

SMRC.- Cuando la confianza es alta, el dividendo que recibimos es un multiplicador del desempeño, que eleva y mejora cada dimensión de la organización. Observamos un aumento en el valor, crecimiento acelerado, innovación realzada, colaboración mejorada, asociaciones reforzadas, ejecución optimizada y lealtad elevada. Estos son dividen- dos de alto nivel de confianza. Cuando usted suma todos estos dividendos, hay una conexión significativa, directa, medible e indisputable entre el alto nivel de confianza, la velocidad alta, el costo bajo y el valor aumentado. Además, el alto nivel de confianza disminuye o elimina todos los impuestos de bajo nivel de confianza.

G.- ¿Cómo define usted a un gran líder? ¿Hoy día cuál es la competencia más importante de un líder?

SMRC.- Un gran líder es alguien que obtiene resultados de manera tal que inspira confianza. Yo creo que hoy día la competencia clave de liderazgo es la habilidad de establecer, hacer crecer, extender, y restaurar la confianza con todos los stakeholders o partes interesadas – clientes, socios de negocios, inversionistas y compañeros de trabajo.

No hay liderazgo sin confianza. Podrá haber gestión. Podrá haber administración. Pero como dice Warren Bennis, “El liderazgo sin confianza mutua es un contrasentido”. Ciertamente, el principal trabajo de un líder es el de inspirar confianza. Tener una buena reputación y la habilidad para crear confianza en un mundo de desconfianza es una gran ventaja para cualquier líder, u organización, hoy día.

G.- En un “mundo de desconfianza”, como usted acaba de decir, qué pueden hacer los líderes y organizaciones para lograr y sostener el desempeño?

SMRC.- Los líderes y las organizaciones tienen que mirar a la confianza con nuevos ojos. Demasiadas veces, la confianza se asume, se da por sentado, se mal entiende, y se subestima hasta el momento en que desciende a niveles peligrosamente bajos o se contamina. Es en ese momento cuando nos damos cuenta dolorosamente de los efectos de la pobre calidad o ausencia de la confianza.

Los líderes y las organizaciones necesitan mirar más allá de la visión común de la confianza como una virtud social blanda, intangible e ilusoria. Tienen que aprender que la confianza es un activo crítico, altamente relevante y tangible. Tienen que descubrir que la confianza afecta todo dentro de la organización, cada dimensión, actividad, decisión y relación. Y tienen que reconocer que la confianza es muy posiblemente la única y más poderosa e influyente palanca para los líderes y organizaciones que quieren lograr y sustentar un desempeño superior. Cuando finalmente miren con nuevos ojos a la confianza, la verán de manera diferente en al menos tres formas: como un motor económico, como la moneda de la nueva economía y como una competencia.

G.- ¿Podría usted hablarnos más acerca de esas tres formas de ver la confianza con nuevos ojos?

SMRC.- Ya he explicado a la confianza como motor económico: cuando la confianza sube, la velocidad sube y los costos bajan. Ahora demos un vistazo a la confianza como la moneda de la nueva economía. Estamos viviendo en lo que Thomas Friedman ha llamado “un mundo plano”, en el cual la globalización y la tecnología están creando cambios enormes. La naturaleza esencial de este mundo plano es la interdependencia. De hecho, los economistas se refieren a esto como “la economía colaborativa”, y las dimensiones interdependientes que requiere – colaboración, asociación, creación de equipos y relaciones – prosperan o mueren basándose en la presencia o en la ausencia de la confianza.

Finalmente veamos a la confianza como una competencia. La confianza está siendo incluida en los modelos de competencias, o sus equivalentes, de algunas empresas. ¿Por qué? Porque están empezando a reconocer que la confianza es algo que las empresas pueden trabajar conscientemente para mejorar. Y está empezando a aparecer cada vez más en modelos de competencias genéricos también, ya sea que la competencia se llame “genera o crea confianza” (NAPA) o “inspira confianza” (PDI), o “confía en las personas” (David Hatch, Fidelio). El que una organización sea buena en confianza como competencia acelera su acrecentamiento porque la confianza hace que todas las demás competencias sean mejores.

La confianza puede ser convertida en una competencia, a nivel personal y organizacional, y puede ser medida, lo que a menudo es el primer paso de acción viable. Usted puede medir los niveles de confianza, los componentes y comportamientos de la confianza, y los efectos o impacto de la confianza.

G.- ¿Cómo sabemos si tenemos una organización de alto nivel de confianza o de bajo nivel de confianza?

SMRC.- Lo sabemos observando el comportamiento de su gente. En las compañías de alto nivel de confianza y de alto desempeño observamos los siguientes comportamientos:

• La información es compartida abiertamente
• Los errores son tolerados y alentados como una forma de aprendizaje
• La cultura es innovadora y creativa
• Las personas son leales a aquellos que no están presentes
• Las personas hablan sin rodeos y confrontan temas reales
• Hay verdadera comunicación y verdadera colaboración
• Las personas comparten generosamente el crédito y celebran abiertamente los éxitos de cada uno
• Hay pocas “reuniones después de las reuniones”
• La transparencia es un valor que se practica
• Las personas son sinceras y auténticas
• Existe un alto nivel de rendición de cuentas y responsabilidad
• Hay una vitalidad y energía palpables — las personas pueden sentir un ímpetu positivo

Otro muy visible indicador es el comportamiento de sus clientes y suplidores. ¿Cuál es su tasa de deserción o cancelación de clientes? ¿Tienen ustedes una historia de relaciones a largo plazo con sus clientes y suplidores? ¿Cuál es la reputación o el valor de su marca (brand equity) en su mercado o industria?

Inversamente, cuando la confianza es baja, hay un impuesto de confianza que cambia su trayectoria hacia abajo. En nuestro trabajo con organizaciones hemos encontrado que las organizaciones de bajo nivel de confianza y de bajo desempeño presentan comportamientos como los siguientes:

• Los hechos son manipulados o distorsionados
• La información y el conocimiento es retenida y acaparada
• Las personas tejen la verdad a su conveniencia
• Recibir el crédito es lo más importante
• Las nuevas ideas son abiertamente resistidas y sofocadas
• Los errores se tapan o se ocultan
• La mayoría de las personas están involucradas en un juego de culpar a los demás y de minimizarlos o denigrarlos
• Hay una abundancia de chismorreos acerca del “tema del día”
• Hay numerosas “reuniones después de las reuniones”
• Hay muchos temas tabú
• Las personas tienden a prometer más de lo que pueden y a hacer menos de lo que pueden
• Hay muchas expectativas sin cumplir para lo cual las personas tienen muchas excusas
• Las personas fingen que no están sucediendo cosas malas o están en negación
• El nivel de energía es bajo
• Las personas a menudo sienten tensión improductiva, incluso miedo

Todos estos comportamientos son impuestos al desempeño.

G.- ¿Cuál es el rol de los líderes con respecto a la confianza?

SMRC.- Yo sugiero que es triple, correspondiendo a las tres formas de ver a la confianza a través de nuevos ojos:

G.- ¿Cómo se construye la confianza?

SMRC.- La confianza se construye con el comportamiento. Hemos identificado 13 comportamientos que construyen y fomentan la confianza, que pueden ser aprendidos por las personas y las compañías.

1. Hable sin rodeos
2. Demuestre respeto
3. Cree transparencia
4. Enmiende los agravios
5. Muestre lealtad
6. Presente resultados
7. Sea mejor
8. Confronte la realidad
9. Aclare las expectativas
10. Practique la rendición de cuentas (accountability)
11. Escuche primero
12. Respete y cumpla sus compromisos
13. Extienda la confianza

Construir confianza no es un simple proceso que sucede de la noche a la mañana. Más bien, es un proceso sistémico, cultural que puede suceder un líder a la vez, una división a la vez, una empresa a la vez.

G.- ¿Algunas palabras finales para nuestros lectores?

SMRC.- En el balance final, nada es tan rápido como la velocidad de la confianza. Nada es tan rentable como la economía de la confianza. Y nada es tan relevante como los líderes y las organizaciones que tienen la competencia de la confianza. La confianza es la única cosa que cambia todo y la única cosa que energiza las relaciones. Y para concluir, quiero enfatizar que la confianza es una competencia y habilidad que puede ser aprendida y medida.

1. Siempre busque enmarcar a la confianza en la organización en términos económicos, no meramente sociales. Al crear un caso empresarial convincente para la confianza, usted puede obtener el compromiso organizacional y hacer que el verdadero mejoramiento sea sostenible.

2. Defina el liderazgo como “la obtención de resultados de una manera que inspira confianza”. En otras palabras, modele personalmente la confianza a través de carácter, competencias y comportamientos que construyen confianza. Al hacer esto, usted se convierte en el lugar de inicio o de arranque para aumentar la confianza, y su reputación confiable se convierten en una moneda adicional que tiene valor significativo en la nueva economía.

3. Reconozca y trate a la confianza como una competencia – como algo que puede crear y medir – y ayude a los gerentes a aprender y comprender cómo comportarse en maneras que establezcan, hagan crecer, extiendan y restauren la confianza con todos los stakeholders o partes interesadas.

Publicado en Gestión. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Management, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , | Deja un comentario

Nociones sobre Management: Las Paradojas del Cambio. Lideres y Gerentes

por Carlos Marco

Casi todo el mundo asocia al Líder con una persona visible, carismática, atractiva, notable, un padre bueno por una parte, un visionario por la otra.

Pero estas imágenes comienzan a hacerse nebulosas cuando lse llevan estas percepciones al terreno de las realidades empresariales, la necesidad de crear resultados, de manejar recursos, de tratar con gente. El Líder parecía estar lejano, pero el gerente parecía cercano y familiar, después de todo, cuando tenemos posiciones de liderazgo en una empresa, debemos de generar resultados que permitan a la organización alcanzar sus metas y moverse hacia el futuro.

Pero, ¿tomar decisiones es una habilidad de los líderes o de los gerentes? Pues de ambos. ¿Tratar con gente es una cualidad de los líderes o del gerente? Pues, igualmente de ambos. Entonces, ¿donde está la línea que los separa, o el vínculo que los une? Existe una delgada línea gris que es preciso comprender.

Tratando sobre el tema de la capacitación, discutía hace unos días con el Presidente de una empresa. Mientras yo sostenía que en su empresa la gente no estaba facultada porque no existían las condiciones necesarias para ello: estructuras alineadas con sistemas de apoyo, un clima de win/win, un ambiente de confianza y un proceso comunicacional efectivo unido a un flujo adecuado de información que permitiera a las personas auto evaluarse a sí mismas.

Él me comentaba que en su organización sí había personas que podían considerarse facultadas porque podían tomar decisiones en forma autónoma, manejar los recursos para hacerlas realidad y hacerse responsables por sus propias decisiones.

En mi interior, yo veía a estas personas como gerentes capaces, pero no veía en ellos el nivel de autonomía que da tener a su disposición todos aquellos elementos que verdaderamente podían necesitar para ser facultadas. En otras palabras, tenían una gran latitud de poder y decisión, pero en algunos aspectos todavía estaban volando como instrumentos y no como líderes.

Recientemente he llegado a comprender que uno de los elementos más importantes en el liderazgo reside en esa delicada y nebulosa línea gris que separa delegación de capacitación.

En su libro Liderazgo Centrado en PrincipiosStephen R. Covey habla de una condición sin la cual no es posible que la empresa ofrezca a la persona el grado de Confianza que necesita para que pueda estar capacitada. Dice Covey que primero, la persona tiene que ser Confiable, y la confiabilidad existe donde hay un equilibrio adecuado entre Carácter y Competencia. Aunque Carácter es un término anglosajón, por él entendemos lo que realmente somos, nuestros principios y valores, tener integridad, crear relaciones perdurables. Por Competencia entendemos nuestra formación intelectual y desarrollo técnico, nuestra profesión y experiencia de trabajo, nuestros logros al frente de nuestras empresas, departamentos o divisiones, y nuestra capacidad de iniciativa.

Peter Koestenbaum nos trae una definición parecida pero que nos lleva a un nuevo nivel de comprensión. Dice Koestembaum que más allá de los aspectos técnicos y tecnológicos que enfrentamos en nuestro trabajo y lo que ellos significan para el destino de nuestras organizaciones, debemos pensar en algunos elementos de liderazgo que son esenciales para nuestra gestión al frente de las organizaciones. Koestenbaum define Liderazgo como la suma de dos vectores: Competencia: su especialización, sus estudios, aptitudes, sus destrezas y su know-how; y Autenticidad: su identidad, su carácter, y sus actitudes.

Por tenue que sea la diferencia, el resultante es que Ud. Delega en Gerentes, pero Faculta Líderes.

Los líderes operan en cuatro dimensiones:

Visión, Realidad, Ética y Coraje. Usamos estas cuatro dimensiones cuando percibimos nuestro entorno, y en la forma como nos comunicamos para lograr resultados que tengan significado.

Un líder Visionario piensa en grande y ve lejos hacia adelante, pero más importante que eso, se mantiene en sintonía con las estructuras más profundas de la conciencia humana y de su potencial creativo.

A muchos líderes de empresas les molesta que se utilice el término Visión porque no tiene esa consistencia de “real,”; no comprenden en su integralidad la habilidad de forjar el pensamiento trascendental y fomentar la capacidad creativa de nuestros colaboradores.

Debbe Kennedy, en su poema: Sueños, Esperanza y Visión, nos brinda una vivencia del poder de una Visión:

Los Sueños nos traen esperanza.

La Esperanza enciende la pasión.

La Pasión nos permite visionar el éxito.

La Visión del Éxito abre nuestras mentes para concientizar nuevas posibilidades.

Las Posibilidades de largo alcance nos ayudan a alistar la ayuda de otros.

La Ayuda de otros nos mantiene enfocados y comprometidos.

El Foco y el Compromiso promueven la acción.

La Acción nos lleva al progreso.

El Progreso nos lleva al logro.

El Logro inspira los sueños.

Y los Sueños nos traen esperanza.

Una Visión sin acción es solo un sueño;

Una Acción sin visión es pasar el tiempo;

¡Una Visión con acción puede cambiar al mundo!

El líder Realista es el extremo polar del líder visionario que nos dice “ve la realidad como es, no como quieres que sea.” Para ello tiene que manejar cifras, data reales y parámetros numéricos que lo van obligar a poner los pies sobre la tierra.

La Ética se refiere a los aspectos básicos de los valores humanos, amor, integridad, relaciones, a ser parte de algo que tenga significado. No en balde Margaret “Meg” Wheatley define Ética como “la forma como nos comportamos cuando decidimos que pertenecemos juntos.” Esta es una dimensión que nos lleva a un nivel superior de desarrollo regido no por el miedo o el placer, sino por los principios.

La última dimensión, el Coraje, es el reinado de nuestro libre albedrío, el desarrollo de nuestra capacidad para hacer que las cosas sucedan. El elemento filosófico central reside en comprender el núcleo de lo que es la voluntad independiente que tiene todo ser humano, un aspecto reservado a ellos únicamente, y una de las cosas que nos diferencia de los animales; resaltado con gran propiedad por Steven R. Covey en el Hábito No. 1, Sea proactivo, de su obra Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva. El Coraje involucra tanto nuestra habilidad para mantener y defender nuestras posiciones sin tener que considerarlas “punto de honor,” como internalizar nuestra responsabilidad personal (nuestra capacidad para emitir una respuesta) y asumir los riesgos derivados de nuestra decisión (Accountability).

Es justamente aquí que cobra toda su vigencia la gran oportunidad que tienen los gerentes cuando “Negocian” las metas y objetivos organizacionales o departamentales para lograr compromiso, recogido en forma magistral por Roque Alfonso y Eliodoro Ventosilla en el “Ciclo Virtuoso del Cumplimiento” de su trabajo: La Gerencia del Cambio Cultural.

Vivimos en un mundo bipolar, o llamémoslo polar. El polo económico: norte-sur; nacemos para morir, amar y odiar, ricos y pobres, poder y sumisión, alegría y dolor, positivo y negativo, y toda la gama que se nos pueda ocurrir.

Esto nos lleva a reflexionar que por lo general nos movemos en terrenos pantanosos donde las cosas no están muy claras, las reglas quizás tengan que ser obviadas, cambiadas o modificadas, para manejarnos en entornos turbulentos donde entramos en conflicto con la forma como interpretamos las realidades y se hace necesario un cambio de paradigma. Entramos en el terreno donde la gerencia comienza a perder terreno y el liderazgo a ganarlo, donde tenemos que manejar menos certezas y más ambigüedades, y dejamos de ver los sistemas en una forma simplista, para entrar en la complejidad de los sistemas sociales, cuyas partes componentes (personas) tienen propósitos propios, forman parte de sistemas más grandes (empresas) que también tienen propósitos propios, y al mismo tiempo son parte de sistemas más grandes y más complejos (sociedades, países) que tienen propósitos propios.

Gerenciar la polaridad es uno de los atributos principales de un líder.

Con frecuencia nos asaltan pensamientos como: ¿Soy un amigo o un jefe?

¿Cómo puedo dedicarme totalmente tanto a mi carrera como a mi familia? ¿Puedo amar sin juzgar?

¿Cómo puedo conciliar mis necesidades con las de mi equipo? ¿Cómo armonizamos las brutales realidades de los negocios y al mismo tiempo preservamos los valores humanos?

¿Cómo manejamos la competencia sin dejar que nos aplaste pero evitando el error de olvidarnos de la gente?

Todas las interacciones en las empresas son en cierto sentido una confrontación entre prioridades, puntos de vista divergentes, creencias, acuerdos y desacuerdos, búsqueda de poder, proteger y desarticular privilegios, desestabilizar burocracias, armonizar culturas, y paremos de contar.

A veces ni siquiera tenemos que ir a buscar términos polares como vivir o morir. Hasta los términos sencillos llegan a adquirir connotaciones distintas que pueden llevarnos a resultados insospechados. John Rogers y Peter MC Williams en su libro Do It! nos presentan este modelo de polaridad relacionado con la forma, positiva o negativa, de como percibimos nuestros sentimientos.

En nuestra vida profesional estamos obligados a tomar decisiones y para ello contamos con una diversidad de alternativas. No nos demos cabezazos contra la pared porque exista la polaridad, ella es sencillamente un elemento que está aquí para quedarse.

Contratamos gente y despedimos gente, decidimos sobre inversiones, desarrollamos estrategias, y ello nos causa una sensación de culpabilidad cuando tenemos que inclinarnos en una dirección o en otra. Ese sentimiento de culpa no es el resultado de haber escogido la opción incorrecta, sino de tener que decidir; es una condición humana, pero en nuestros diversos roles, tenemos que decidir. Cuando incorporamos elementos de liderazgo a nuestro proceso personal y gerencial, tan importante es lo que decidimos cómo la forma en como lo hacemos.

El cambio trae consigo ambigüedades que necesitamos manejar y para las cuales nunca tendremos la respuesta “correcta.” Debemos escoger la “mas apropiada” para la circunstancia en que en ese momento nos veamos involucrados, lo que con frecuencia no es un asunto lógico, sino psicológico.

Algunos ejemplos son los siguientes:

Cuando ejercemos un liderazgo demasiado fuerte y visible estaremos enviando el mensaje que el cambio progresa, que no hay vuelta atrás, y que lo respaldamos con toda la fuerza de nuestra convicción y energía; pero al mismo tiempo estamos dando a nuestros seguidores una imagen de líder pleno de poder, dueño de sus recursos, esa imagen de “Llanero Solitario” que quizás ellos no tengan y que los puede limitar para asumir posiciones de liderazgo cuando el líder principal no esté presente y la situación así lo requiera.

Cuando queremos que nuestra gente tenga espíritu empresarial y sentido de pertenencia a la misma; y se haga responsable por los resultados, pero que no los lleve a tratar de escalar posiciones a costa del clima organizacional y de la confianza, a destruir el trabajo en equipo, o a devorar recursos que deben ser compartidos.

Cuando necesitamos que las acciones y decisiones de nuestra organización estén enfocadas hacia el desarrollo y el éxito a largo plazo; pero no podemos descuidar las cosas del día a día que son la fuente de los ingresos que nos permitirá permanecer en el tiempo y llegar a ese lago plazo.

Cuando queremos fomentar la creatividad, el pensamiento lateral y la innovación, que son cualidades fomentadas por un ambiente de libertad, informal y abierto; pero al mismo tiempo debemos mantener el grado de disciplina y cumplimiento necesarios para que los resultados se produzcan, para la empresa no se haga inmanejable.

Sin confianza el cambio es imposible, nunca tendremos seguidores ni colaboradores; pero como hacemos para que se mantenga un adecuado nivel de confianza y al mismo tiempo llegue el mensaje que el cambio es profundo y no cosmético, y no se limita a cambiar los muebles de un sitio a otro, o quitar unos tabiques, o un esfuerzo de reingeniería en un área en particular, sino que se está yendo a las raíces más profundas de nuestra manera de hacer y de pensar.

Cómo atacar las burocracias enquistadas en las organizaciones enfocadas al gigantismo y a realizar labores improductivas, y transformar nuestra empresa en una organización ágil con capacidad de respuesta; y al mismo tiempo preservar las ventajas que nos da una empresa de gran tamaño en la visibilidad del mercado o en nuestra capacidad de compra.

Cómo equilibrio entre Productividad vs. Calidad, o Eficiencia vs. Efectividad o en otras palabras, cómo mantener un equilibrio entre la forma como optimizamos la  gestión de la gente que realiza las labores y al mismo tiempo potenciamos nuestros resultados.

Existe un equilibrio precario y al mismo tiempo dinámico entre la búsqueda de mayores ingresos y la contención de los costos. Nuevos ingresos requieren de mayores inversiones, niveles más intensos de entrenamiento, más personal, etc. La gerencia necesita mantener una armonía que evite que el ratio de crecimiento de los costos sea mayor que el ratio de crecimiento de los ingresos.

Definitivamente no nos estamos moviendo en terreno firme donde todo está claro. Necesitamos más líderes que gerentes.

Dice Peter Koestenbaum que “El Cambio, el cambio verdadero, profundo y perdurable es el mayor y más persistente reto que enfrentan las organizaciones. Pero demasiada gente y demasiadas empresas enfocan el cambio como un reto técnico o a lo sumo tecnológico, en lugar de desarrollar respuestas auténticas a los aspectos básicos de la vida en las empresas, la parte humana del sistema, a la parte cultural,”y finaliza: “el rol del liderazgo en este proceso es crucial. Nada pasa hasta que el líder hace que pase. Como líder, todo es su responsabilidad, porque Ud. siempre tuvo la opción de escoger hacer algo diferente.”

La tendencia actual del mercado mundial apunta a exigencias (La Patología de la Nueva Economía) a veces inmanejables mejor calidad, precios más bajos, mayor innovación, entregas más rápidas, menores tropiezos en la relación lo que podemos resumir en menor costo total. No en balde vivimos en una situación constante de estrés intentando elevarnos a mayores niveles de excelencia en nuestro trabajo, en nuestra vida, en la creación de riqueza y en disfrutar de ella y seguir sobreviviendo en el proceso.

Las organizaciones enfrentan hoy retos que van más allá de lo profesional y de las expectativas de clientes y accionistas, y más allá aún de las expectativas normales de los empleados. ¿Como podemos escoger la opción correcta cuando los elementos involucrados son verdaderamente críticos? ¿Cuándo es el momento de enfrentarse un nuevo futuro? ¿Qué tipo de vida deseamos llevar? ¿Somos dueños de nuestro destino? ¿Cuanta presión o cuanta mala intención estamos dispuestos a tolerar? ¿Cuánta mentira a excusar?

Estas son áreas que comprometen al liderazgo de las empresas. Los líderes están condicionados por los Modelos Mentales que gobiernan su mente y determinan la forma como percibimos el mundo, cómo percibimos nuestro trabajo, nuestras relaciones y nuestras creencias, llegando a formar parte de la cultura de las organizaciones.

No es posible cambiar la forma de pensar o de actuar si antes no cambiamos los patrones que modelan la forma como pensamos y actuamos. Este es un proceso imposible de realizar solos. Para ello necesitamos analizar lo que hacemos y lo que estamos obteniendo con esa forma de actuar. Si no estamos satisfechos necesitamos revisar los resultados obtenidos y luego pasar a los procesos que generan esos resultados, para finalmente cuestionar los paradigmas o modelos mentales que condicionan esos resultados.

Detectar esos modelos mentales requiere por una parte de conocimiento, y por la otra de la valentía y entereza del líder comprometido para llegar a nuevos niveles de percepción y desempeño.

Texto extraído del Libro “Las Paradojas del Cambio” escrito por Rogelio Carrillo Penso.

C. Marco

Publicado en Emprendiendo Vuelo. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Cambio, Liderazgo, Management, Pensamiento estratégico, Visión | Etiquetado , , , , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

Un nuevo “management” para gestionar la incertidumbre

por Xavier Camps Coma

A medida que la incertidumbre aumenta, las empresas deberán apostar cada vez más por la innovación sistematizada. Para hacerlo de manera exitosa, es preciso adoptar nuevos enfoques que permitan gestionar de manera más efectiva la incertidumbre. En lugar de ver este cambio como una amenaza, los líderes deben abordarlo como una oportunidad para crear ventajas competitivas. La creación de culturas organizativas que fomenten la experimentación, será determinante para crecer en la era de la incertidumbre. Es preciso reinventar el management tradicional. 

Sin embargo, las empresas tal y como las conocemos hoy en día, han sido diseñadas para ejecutar en condiciones de baja incertidumbre. Su lógica se fundamenta en los principios del “management” tradicional, que nació para dar respuesta a los desafíos planteados por la revolución industrial. En 1911 Frederick Taylor escribió “Los principios del management científico”, una obra que recopila diversos estudios que se iniciaron en 1878, y que es uno de los pilares de la lógica empresarial del S-XX.

Otros nombres que contribuyeron a la creación de los orígenes del management tradicional, son Alfred Sloan y Henry Ford. Precisamente este último, empezó a producir en 1908 el legendario Ford T, aplicando principios como el de las líneas de montaje, y  convirtiendo a la eficiencia en el principio que guiaba sus decisiones empresariales. De ahí que el Ford T estuviese sólo disponible en color negro.

Fue también en 1908 cuando se creó en Harvard el primer MBA. La función de este programa, era la de  formar a los líderes corporativos para dar respuesta a los desafíos del momento. La revolución industrial creó nuevas organizaciones, nuevos trabajadores, y a medida que las empresas fueron creciendo, la necesidad de gestionarlas impulsó la creación de estos programas, y de la disciplina del management.

Si bien es cierto que las organizaciones, y la propia disciplina del management, han sufrido importantes transformaciones desde esos años, no es menos cierto que muchos de esos principios siguen formando la base de la lógica corporativa dominante. Por ejemplo, la división funcional de las empresas en departamentos como marketing, finanzas y operaciones, se basa en la especialización de tareas propuesta por Taylor.

Las aportaciones del management tradicional, y de las escuelas de negocio, han sido sin duda muy positivas para guiar a los empresarios y directivos a lo largo de varias generaciones, y sus principios siguen siendo aún vigentes en muchos casos. El problema es que esa disciplina fue creada para unas situaciones concretas, en las cuales había que gestionar a grandes números de trabajadores y buscar la máxima eficiencia, en condiciones de baja incertidumbre, al menos comparadas con las actuales.

Son precisamente estas condiciones de elevada incertidumbre, las que hacen necesario complementar el management tradicional, con nuevos principios. En otras ocasiones me he referido a la importancia creciente de crear empresas ambidiestras. Empresas capaces de explotar el negocio central, que  suele presentar condiciones de baja incertidumbre y necesidad de máxima eficiencia, y explorar negocios futuros, bajo condiciones de elevada incertidumbre y necesidad de innovación.

Por lo tanto es importante crear un conjunto de nuevos principios de management, que pueda dar respuesta a las necesidades de innovar, y de gestionar la incertidumbre. Esto implica incorporar nuevos contenidos en los MBA, crear nuevos programas o incluso crear escuelas enfocadas a desarrollar la emergente disciplina de gestionar la incertidumbre. Así además de las “Business schools” podríamos hablar de las “Innovation schools”.

Al hablar de distintas tipologías de empresa, está muy extendida la idea de clasificar según el tamaño de cada organización, así por ejemplo se habla de grandes empresas establecidas, PYMES y emprendedores. Sin embargo el aspecto fundamental a la hora de decidir que enfoque y que herramientas utilizar, no es el tamaño de la empresa, sino los problemas a los que se enfrenta. Determinar si se trata de problemas con baja o elevada incertidumbre, marcará la necesidad de utilizar un enfoque de management tradicional, B-school, o un enfoque de I-school.

A continuación expongo una lista con algunas de las principales diferencias entre ambos enfoques.

Enfoque de B-school:

  • Ejecutar en entornos de baja incertidumbre
  • Aprovechar los recursos existentes
  • Contratar a expertos (“I-shaped people”)
  • Estructuras verticales
  • Eficiencia para ejecutar
  • Cultura homogénea y uniformidad
  • Segmentar a partir de datos cuantitativos
  • Incurrir en costes fijos para reducir el coste medio
Enfoque de I-school
  • Experimentar en entornos de elevada incertidumbre
  • Descubrir y construir nuevos recursos
  • Contratar a perfiles más generalistas (“T-shaped people”)
  • Estructuras horizontales
  • Flexibilidad para descubrir
  • Cultura heterogénea y diversa
  • Técnicas cualitativas para interactuar con clientes
  • Evitar los costes fijos para ser flexibles
No pretendo decir que un enfoque sea mejor que el otro. Su idoneidad vendrá marcada por la incertidumbre de cada situación. Y la mayoría de empresas se enfrentaran a situaciones de todo tipo, por lo que es importante incorporar ambos enfoques y aprender a discernir cuando es más apropiado uno o el otro.

Existen diferentes ámbitos en los que debido al elevado nivel de incertidumbre, se han empezado a desarrollar mecanismos para gestionarla. El “design thinking”, el “lean startup” o el “agile software” no son más que diferentes intentos de responder a la necesidad creciente de enfrentarse a la incertidumbre. En el caso de los ejemplos expuestos, se trata de gestionar la incertidumbre presente a lo largo del desarrollo de un nuevo producto o servicio. Especialmente a la incertidumbre de mercado (¿existirá demanda para la nueva solución?) y a la incertidumbre tecnológica (¿somos capaces de desarrollar la solución que desean los clientes?).

Cuando una empresa, o un emprendedor, desea desarrollar una nueva solución, el management tradicional sugiere iniciar el proceso desarrollando un plan de negocio que identifique la necesidad del cliente, describa el producto o servicio, estime el tamaño del mercado y realice proyecciones financieras. Cuando el problema es familiar para la empresa, o existe información, este enfoque puede ser apropiado.

Sin embargo, en condiciones de elevada incertidumbre, este modo de hacer las cosas no funciona. Existe ya una gran evidencia de casos en que debido al desconocimiento de muchos factores relacionados con el mercado y la tecnología, el plan de negocio inicial fracasa. En ese tipo de situaciones la planificación y el análisis no son el mejor modo de llegar a la solución final. De ahí la necesidad de crear metodologías que permitan aprender a través de la experimentación, y acercarse de manera iterativa a la solución final.

Estos enfoques precisan de una cultura empresarial que los apoye. Esto incluye aspectos relacionados con todos los ámbitos de una empresa. Por ejemplo, se precisan nuevas herramientas financieras para evaluar proyectos de innovación. No pueden aplicarse herramientas como el VAN y el ROI, creados para niveles de incertidumbre menores. Tampoco es recomendable buscar equipos con perfiles homogéneos y que encajen con la cultura corporativa, práctica muy extendida para lograr consenso, elemento importante a la hora de ejecutar y ser eficientes, pero no cuando se pretenden descubrir nuevas oportunidades y romper la lógica dominante de la empresa.

Concluyendo…

En definitiva, las ventajas competitivas son cada vez más fugaces. En situaciones de elevada incertidumbre, la única ventaja competitiva duradera es precisamente la habilidad para gestionar la incertidumbre. Lo cual implica ser más rápidos que los competidores, a la hora de identificar oportunidades e innovar. Esto es algo que atañe tanto a grandes empresas como a emprendedores.

La innovación y la gestión de la incertidumbre, requieren de un nuevo management. Para ello hay que  establecer nuevos principios y equipar a los innovadores con herramientas que les permitan enfrentarse a nuevos problemas bajo condiciones de incertidumbre. Pero sobretodo, es necesario un cambio cultural de gran calado en el ámbito empresarial, y también un nuevo tipo de educación ejecutiva, que acelere  ese cambio y prepare a los líderes del futuro para ser capaces de crear organizaciones que integren ambos enfoques.

Bibliografía:


Furr, Nathan., Dyer, Jeff. (2014) The Innovator’s Method. Harvard Business Review Press

Publicado en The Jazz Musician. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Management, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , , | Deja un comentario

Charles Handy, un filósofo del management

por Ricardo Crespo

En un mundo que avanza a ritmo frenético, Charles Handy se tomó unos instantes para reflexionar en lo que hacemos y lo que deberíamos hacer. Una filosofía de la empresa en tiempos de sinrazón, paradojas y espíritus hambrientos…

Nacido en Irlanda en 1932, Charles Handy se formó en historia, filosofía y estudios clásicos en Oriel College, Oxford. Trabajó para Shell, empresa que dejó cuando comenzó a dar clases primero en la Sloan Business School del MIT y después en la London Business School. Fue un intelectual polifacético, que incluso llegó a tener un programa de radio en la BBC: “Thoughts for Today”.

Handy escribió una veintena de libros, entre los que se destacan “The Age of Unreason” (1989), “The Age of Paradox” (1994) y “The Hungry Spirit” (1997).

The Age of Unreason

El pensamiento racional es uno de los grandes pilares sobre los que se ha construido la modernidad. No obstante, sostiene Handy, en esta “era de la sinrazón” hemos descubierto que nuestras decisiones se basan sólo parcialmente en una racionalidad calculativa.

Vivimos en un tiempo de cambios discontinuos a los que debemos adaptarnos. Todos nuestros supuestos pueden desafiarse legítimamente. Es el reino de la incertidumbre.

Handy trató estos temas en 1989, cuando Internet y los teléfonos móviles aún estaban en pañales. No es un libro científico, sino más bien un ensayo que, entre otros tópicos, también habla de negocios.

The Age of Paradox

Entre todos los aportes de Keynes, hay uno que considero central: “podemos manejarnos con razonabilidad en esta tormenta de contingencia que es la vida humana”.

Para Handy, en nuestra época enfrentamos el desafío de actuar en un mundo de abundantes paradojas.

Primero, la paradoja de la inteligencia. La inteligencia es la nueva fuente de riqueza. Pero es una propiedad atípica. No puede comprarse, venderse ni dejarse en herencia.

La segunda paradoja es la del trabajo. Los que tienen mucho trabajo y dinero no tienen tiempo para disfrutarlo y viceversa.

Esta conduce a la tercera, la paradoja de la productividad. En nuestra época hay más y mejor trabajo, pero cada vez para menos gente.

La cuarta paradoja es la del tiempo. ¿Realmente trabajamos más o menos? ¿Está ordenado nuestro trabajo? ¿Tenemos tiempo para lo más importante?

La quinta paradoja es la de la riqueza. El envejecimiento de la población de las naciones de mayores ingresos y la baja natalidad no sólo plantean el problema del financiamiento de las clases pasivas sino también la paradoja de que aumentamos la producción pero achicamos la demanda.

La sexta paradoja es la de la organización, repleta de tensiones: flexible en el empleo, pero trabajando en equipo; flexible en el producto, pero trabajando para nichos; muy adaptada al cliente pero a bajo costo; menos visible pero con una cultura definida; descentralizada pero controlada.

La séptima paradoja, la del envejecimiento, es que nos vemos distintos de nuestros padres, pero planteamos una vida igual a la nuestra para nuestros hijos.

La octava paradoja, la del individuo, es que se nos alienta a ser nosotros mismos y, al mismo tiempo, se nos exige constantemente presentarnos en el marco de una “afiliación”.

La novena y última paradoja es la de la justicia. Más allá de todos los debates, no hemos llegado a ponernos de acuerdo en lo que es la justicia: ¿dar al que lo merece o al que lo necesita?

Estas paradojas no se resuelven fácilmente, pero podemos movernos sensatamente en este marco si tenemos clara una meta, un sentido de la dirección, una causa. Ésta nos dará el criterio para acertar frente a los dilemas.

The Hungry Spirit

En “The Hungry Spirit” (con el subtítulo de “beyond capitalism: a quest for purpose in the modern world”) Handy propone reexaminar el papel del trabajo en nuestras vidas.

En Africa, señala el autor, se habla de dos tipos de hambre: un hambre pequeña, que es el hambre de los bienes y servicios que necesitamos y el dinero para obtenerlos, y un hambre grande que es el hambre de la respuesta a la pregunta por qué o para qué es la vida.

Nuestra cultura moderna occidental, advierte Handy, cree que satisface al segundo hambre gracias a la satisfacción del primero.

Sin embargo, no es así. El hambre mayor no es una extensión del hambre menor, es de otro orden; por eso hoy día tenemos un “espíritu hambriento”.

El periodista estadounidense Ambrose Bierce escribió: “Una corporación es un ingenioso artificio para obtener beneficios individuales sin responsabilidad individual”.

Y esta máxima se encuentra plasmada en el pensamiento de Handy.

Los accionistas tienen demasiado poder y poca responsabilidad. Por eso, advierte, el poder debe ser distribuido. Por ejemplo, otorgando más derechos a los creadores de la riqueza: los trabajadores.

Para Handy, la responsabilidad social empresaria comienza dentro de la empresa, y no desde el gobierno. Los mercados necesitan reglas con premios y castigos para operar. No podemos esperar a que lo haga el gobierno: los cambios deben ser promovidos por los pioneros y actores del mismo cambio. Se pueden construir mejores empresas poniendo el énfasis en servir a cada una de las personas y a la sociedad.

No pretende eliminar la eficiencia, la competencia ni al mercado sino corregir sus desviaciones.

Los libros de Handy son abundantes en anécdotas y ejemplos que ayudan a comprender que no todo es eficiencia y progreso económico, sino que lo central es que los individuos encuentren un sentido a sus vidas.

Dice al comienzo de “The Age of Unreason”: “el futuro que predecimos hoy no es inevitable. Podemos influir sobre éste si sabemos qué queremos que sea. Esta convicción es el motivo de mi libro. Podemos y debemos ocuparnos de nuestros destinos en este tiempo de cambio”.

Publicado en Materia Biz. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

 

Share

Publicado en Cambio, Los Maestros, Management, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , , , | Deja un comentario