¿Conoces el tipo de poder que ejerces?

por Aida Baida Gil

Hace poco leí el libro “Power genes” de Maggie Craddock en el que explica lo que ella llama “power personas” o cuatro tipos de actitud o comportamiento que determinan cómo reaccionamos ante determinadas situaciones y cómo interaccionamos con otras personas.

Según menciona la autora, estas dinamicas de comportamiento provienen de las dinámicas familiares que vivimos durante nuestra infancia y tienen importantes repercusiones en nuestra trayectoria profesional. Todas tienen sus ventajas e inconvenientes y si eres consciente de ellas, mejor podrás entender y controlar tus reacciones y cómo te relacionas con los demás, y mejor entenderás también a las personas que te rodean. Así que aquí te dejo un breve resumen de los cuatro tipos de perfiles o patrones. Determina cuál es el tuyo (las traducciones de los cuatro perfiles son mías porque creo que no hay traducción española todavía y he elegido las que me parecen más apropiadas):

1.- “Pleaser” o Complaciente. Si perteneces a esta categoría te gusta ayudar y hacer sentir bien a los demás. Eres empática y muy intuitiva a la hora de apoyar a los demás, sabes escuchar, eres trabajadora y muestras una gran diplomacia en la resolución de conflictos. Incovenientes: dependes demasiado de la aprobación y validación externa, lo que te hace fácilmente manipulable. Además, te centras tanto en apoyar a los demás que sueles pasar por alto buenas oportunidades y perjudicar tu propia trayectoria profesional. ¿Qué puedes hacer? Necesitas aprender a depender menos de la aprobación externa y a creer en ti misma y luchar por tus derechos, vamos, a decir no cuando es necesario…

2.- “Charmer” o Encantadora. Si perteneces a este grupo eres seductora e intimidante a la vez, te resulta fácil seducir y manipular a otros, por eso sueles lograr cosas que la mayoría ni intenta, un ascenso, un cliente que parecía imposible… Eres estratégica y sueles conseguir lo que quieres aunque parezca difícil. Sabes cómo influenciar a los demás, generas buenos resultados y eres una maestra resolviendo problemas. Además sueles cuestionarlo todo, no das nada por sentado y los cambios de trabajo te resultan menos difíciles que a los demás porque sabes venderte bien.

Tus puntos débiles: te centras demasiado en el resultado sin importarte el proceso y sin esperar o seguir las instrucciones. Sueles tender al aislamiento, valoras más tu opinión que la de los demás (incluyendo tus jefes) y tienes dificultad para confiar en otros/as, ya que consideras lo emocional una debilidad. En tu caso, necesitas tener más perspectiva sobre los riesgos que corres, no subestimar a tus colegas, saber escuchar y centrarte en lo que realmente quieres en lugar de ir siempre en busca de resultados sin pensar bien en lo que de verdad te interesa.

3.- “Commander” o Comandante. Te resulta fácil tomar el control de las situaciones y ponerte al mando y tu mayor miedo es perder dicho control. Tienes y demuestras mucha confianza y te gusta ganar. A este grupo suelen pertenecer altos mandos y líderes. Te entusiasma el deporte y estás centrada en avanzar y ganar, respetas la autoridad, eres decisiva y resiliente, tienes coraje y sigues adelante a pesar de los fracasos. Te adaptas muy bien y tienes confianza en ti misma.

Desventajas: Impaciencia, lo quieres todo para ayer. Además, para ti, las reglas son más importantes que las personas, y puedes ser intolerante e insensible. En tu caso, procura no ser demasiado crítica con tus empleados, expresa aprecio más a menudo y procura ser más sensible. Comunica tus expectativas, cultiva tu creatividad, no subestimes a tus colegas y evita atacarles (no son tus enemigos sino tus aliados) .

4.- “Inspirer” o Inspirador. En tu caso siempre tienes una gran causa en mente, la necesitas para sentirte realizada. Eres altruista, carismática, predicas con el ejemplo, y eres una gran visionaria gracias a tu pensamiento innovador. Tiendes a seguir tus pasiones, tratas a todos por igual y les ayudas a relajarse y a pensar con libertad, lo que te hace muy popular como mentor y supervisor. Tus puntos debiles: ingenuidad a la hora de ver que hay personas con motivos menos nobles que los tuyos; necesidad de libertad e independencia, lo que choca con la burocracia y puede hacerte sentir a disgusto y atado en una organización. Además, sueles ignorar los detalles al pensar a lo grande, puedes tener niveles elevados de estrés debido a todos tus compromisos y a la presión de las expectativas que generas en los demás.

Lo que te ayudará: sé consciente de la política que se mueve a tu alrededor; no pierdas contacto con la realidad y rodéate de todo tipo de personas no sólo de los que piensen como tú, te ayudará a mantener los pies en el suelo y a apreciar distintas oportunidades. Identifica colegas celosos que se sientan eclipsados por ti (pueden poner en peligro tu carrera), comparte el estrellato y saca a la luz su contribución. Acepta que no todo el mundo piensa de forma innovadora, a muchos no les gusta correr riesgos. No dejes tu trabajo bruscamente si no estás de acuerdo con tu jefe, podría perjudicar tu trayectoria profesional.

¿Con cuál te identificas? ¿Reconoces a tus colegas? Ser consciente de tu perfil con sus ventajas e inconvenientes y de los posibles perfiles de tus colegas te ayudará a sacar partido de tus ventajas y a comprender mejor cómo se comportan los demás. Te recomiendo que leas el libro para una visión mucho más completa y llena de ejemplos clarificadores.

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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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¿Por qué la Innovación es tan difícil en las empresas?

Por Ricard Lloria Llauradó

“Lo importante es esto: ser capaz, en cualquier momento, de sacrificar lo que somos por aquello que podríamos ser….” – Charles Du Bos

Muchas veces la innovación se produce cuando las empresas empiezan a crear ideas, dentro de sus organismos, pero también es cierto que ciertas ideas, a veces vienen por la necesidad imperiosa que el mercado nos requiere.

Es probable que, la innovación no funcione donde trabajamos, o sólo funcione parte del tiempo a lo largo de un proceso de innovación, en su mayoría, a pesar de los sistemas y procesos que la organización pueda tener o se quieran implementar. ¿Por qué? Debido a que nosotros, muchas veces, no entendemos, que hace que el juego de la innovación sea tan diferente de todo lo que hacemos en el trabajo, este no se ha ajustado nuestro sistema de acciones para dar cabida a estas diferencias. Una falta de comunicación interna o una falta de motivaciónacompañada de liderazgo, todo el sistema puedan caer en fallida.

La buena noticia es que nosotros no estamos solos. Muchos de los mejores líderes, aún así, obtienen una gran cantidad de errores cuando se trata de ir hacía un modelo sobre innovación. El conseguir el cambio, la innovación en la organización nos da lugar a encontrarnos en el camino hacia el dominio requerido por un profundo conocimiento de lo que no entendemos. Aquí hay cinco verdades sobre innovación que la mayoría de nosotros malinterpretamos y cómo hacer las cosas bien:

Los datos que nos llevan hacía ninguna parte.

El Big Data es la nueva gran idea, la nueva palabra que todos queremos llegar a entender. Ya existen estudios sobre él, que no voy a mencionar. Recoger e interpretar la información para predecir las posibilidades futuras para que nos sea útil de muchas maneras, ejemplos son: las advertencias de huracán, las calificaciones de confianza del consumidor y las previsiones de brotes de enfermedades son claros ejemplos que nos vienen a la mente. El acceso al Big Dada abundante, potencia de cálculo y un algoritmo funcional o dos podemos simular cómo los diversos componentes complejos de un evento van a interactuar e incluso predecir en nuestro tiempo.

Pero ¿qué pasa con los casos en que las causas no se comprenden bien y hay mucha variabilidad? ¿Los consumidores en Rusia a la hora de comprar un nuevo refresco? ¿Esta nueva molécula realmente va a curarnos la enfermedad temida? ¿Este nuevo sistema de seguridad nos va a mantener a salvo de las fuerzas hostiles tecnológicas? Cuanto mayor es la magnitud y la volatilidad de las fuerzas que impulsan el futuro, menos probabilidades tenemos para hacer las cosas bien.

Nosotros llevamos a cabo supuestos experimentos que en el futuro va a funcionar como el de hoy. En 2001: Una odisea del espacio, el astronauta David llama a la Tierra desde Júpiter, desde una cabina telefónica. Incluso hasta el brillante Arthur C. Clarke en su novela el Centinela, que luego daría lugar a la película de Stanley Kubrick, se perdió un par de cosas. Al detenerse para la recogida de datos excesivos. Es una forma de nuestra resistencia, ya que hace que dejemos correr los experimentos significativos. Es mejor que hagamos un poco, vendamos un poco y aprendamos mucho.

El fracaso es inevitable.

Hay dos tipos de padres en el patio de recreo; el que nos dice “no hagas esto” amable, y el que nos dice “¿Duele?, pues no lo hagas” tipo. ¿Qué enfoque le damos de ayuda al niño para aprender más rápido? ¡Pero que decimos! Eso es porque todo aprendizaje es siempre un desarrollo de alguna cosa. ¿No lo creemos? Tomemos un pedazo de papel y hagamos un dibujo de nuestro perro, mascota, lugar dónde estemos, cualquier cosa que decidamos dibujar. Nuestros amigos y familiares podrán decirnos a qué edad dejamos de aprender a dibujar. Hablamos un idioma extranjero o tocamos un instrumento, y nosotros conseguimos el punto de aprendizaje, por un desarrollo que hemos realizado con anterioridad. No importa nuestra edad o condición profesional, si no lo hemos hecho antes, inevitablemente fallaremos antes de tener éxito.

Entonces, ¿Nosotros no llegamos éxito, a creación de algo si no tenemos antes un fracaso? Aprendemos de los capitalistas de riesgo y los cazadores de tesoros: cubrimos nuestras apuestas, inversiones. Diversificamos nuestros proyectos. Hacemos varias tomas en una sola meta, en forma de “pequeño, ancho y corto”. Enamorémonos del problema; no de nuestra solución. Inevitablemente, no estará del todo bien, por lo menos en este momento. Fallaremos de forma temprana, a menudo fuera de nuestra vista. Pero una vez fallado, nos servirá para que a la siguiente vez, aprendamos a intentar no cometer ese error, por lo tanto miraremos de buscar otro sistema de mejora.

Innovación sucede desde el exterior.

La función primaria del ritmo operativo de una organización es para mantener el equilibrio. Nosotros queremos batir, rendir, para obtener lo máximo de la eficiencia y la calidad. La variación es el enemigo. El problema es que la innovación se produce a través de la variación. Y cada vez que iniciemos algo “anormal”, los anticuerpos nos atacarán dentro de nuestras organizaciones: tasas críticas de rentabilidad, comités de capital y de recursos humanos pasivos, o agresivos.

Las revoluciones empiezan desde afuera hacia adentro. Es la franja del grupo de los insatisfechos que quieren cambiar las cosas porque para nosotros el riesgo de hacer algo radicalmente nuevo, es algo que queremos y la recompensa de mantener el status quo se invierte. Pensemos en la insolvencia que sufrió Apple a finales de los años 90. Pensemos en Gandhi y su marcha hacia el mar. Pensemos en Bob Dylan cuando canta  Like a Rolling Stone – “Cuando no tienes nada, no tienes nada que perder ( “When you ain’t got nothin’ you got nothin’ to lose.” )”

Olvidémonos de la mitad de la organización en la que los mandos medios marcan las fronteras de las jerarquías. Hagamos lo que los grandes doctores e investigadores hacen. Tomemos el caso difícil y la causa perdida. El centro será evitar estos como si de la peste se tratara, porque no hay antídoto. Esto nos dará un cierto margen operativo muy necesario. Hagamos todo lo posible para corregir el problema o curar la enfermedad y aprender lo que funciona y lo que no. Adaptarnos rápidamente a las estrategias ganadoras, desarrollamos métodos basados en nuestras conclusiones y las aplicamos por todos los lados. Pronto los milagros se saldrán de forma replicable y escalables.

Comencemos en la parte exterior de la curva de campana y trabajemos nuestro camino de regreso al centro. No hay defensa para el éxito.

La innovación es un producto del conflicto constructivo.

Pasemos una tarde en un museo de arte, de tecnología, de historia o dejémonos caer en una reunión de la facultad de ingeniería como oyentes, y casi podemos sentir el empuje intelectual y los empujones que nuestra mente nos va hacer. En nuestro peor momento nos sentimos como los políticos tratando de destruirnos unos a otros sólo para obtener la ventaja. En nuestro mejor momento nos sentimos como si fuéramos parte de los artistas (Miguel ÁngelLeonardo Da VinciBotticelli o Nicolás Maquiavelo), que durante la historia estuvieron esculpiendo, dibujando, escribiendo en la ciudad de Florencia. La tensión positiva tira de la creación incipiente como si fuera un chicle hasta que se transforma en algo sublime. Demasiados son ya los líderes que se centran en la alineación por primera vez. Pero la alineación viene al final, al final.

¿Y si viviéramos y trabajáramos en lugares dónde la cultura es totalmente diferente a la nuestra? Es probable que nosotros no podamos explicar cómo se vive, como se come y como “piensan de forma diferente” que nosotros. Pero tal vez podamos ser la antítesis de nuestra tesis. No podemos tener la síntesis asombrosa, soluciones híbridas, o ir a la una feria de ciencias “de la felicidad” por ejemplo inventado, y así ganar aparentemente sin cierta competencia antagonista. Si Nosotros no tenemos una oposición leal podríamos estar en el momento para crear una, una cultura nueva organizacional, llena de ideas.

La innovación ocurre en ciclos, las líneas no son rectas.

Si alguna vez hemos caminado por un sendero sinuoso de una montaña, sabemos que las vistas se vuelven más espléndidas ya que subimos a lo más alto. Con cada paso, cada vez más se nos pone de manifiesto. Nosotros obtenemos más inteligencia a medida que avanzamos y comenzamos a ver lo que no pudimos haber notado desde el suelo, si nos hubiéramos quedado. El trágico error del escalador novato está en la creencia de que se puede ver en la próxima cumbre. Mientras tanto, un precipicio puede poner rápidamente el fin no deseado e incluso los planes mejor trazados pueden salir muy mal.

La historia está llena de historias de aquellos que optaron por creer en su estrategia, incluso cuando sus sentidos y la experiencia les decían lo contrario. La única diferencia real entre ellos y nosotros es que en algún momento este escucharon que para lograrlo, para innovar habían de salirse de las guías convencionales, hicieron ajustes dramáticos a sus planes y volvieron a dibujar sus mapas sobre la marcha. Y sí, la suerte siempre juega un papel, pero sólo para aquellos que están abiertos a ella. Los innovadores que viven para contar la historia de sus grandes aventuras, rara vez se mueven en línea recta.

Practicamos dando vueltas a nuestro proyecto de innovación, doblamos hacia atrás y reconsideráremos lo que nos puede haber pasado por alto. Construyamos prototipos, vemos lo que funciona y no lo que no. Descubramos algunas reglas simples dando el conforme con el pulgar hacia arriba dando nuestra conformidad, el “OK”, y así, sólo entonces, comenzaremos a agregar nuevas ideas en cada ciclo. Dejemos que la optimización de ‘un grupo de expertos’ se adhiera a las métricas. Buscamos la alineación con otros miembros, grupos, colectivos. Necesitamos ajustar nuestros indicadores (Kpi´s) clave a medida que atravesemos el lugar sin descubrir. Buscamos las valiosas variaciones que podamos pensar que nos podamos encontrar. Seamos escépticos de la cartera y la etapa o puerta de procesos que prometen acelerar la innovación. Estas herramientas asumen que lo sabemos todo lo que necesitamos saber al inicio del viaje. Hagamos suficientes vueltas y que todo lo viejo se vuelva de nuevo otra vez y viceversa. No creamos que una vez que tomamos un punto de vista de otras personas con más experiencia, vayan a ser acertadas, aunque si un punto de partida para poder mejorar, trabajemos junto a ellos. Aquellos que ven el futuro primero siempre se supone que son personas delirantes porque de alguna manera lo son.

¿Queremos hacer de la innovación una acción? todos los días, en todas partes, la capacidad en la empresa.

¿Queremos hacer todos los días una innovación, en todas partes la capacidad en nuestra empresa?

“Algún día” es una enfermedad que hará que te lleves tus sueños a la tumba. – Timothy Ferriss

Gracias por leerme, por difundir, por disfrutar, y sobre todo por compartir.

Seguiré escribiendo, y aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Fuentes: Arthur C. Clarke en su novela el Centinela

Photo Credit: Pixabay.com

Licencia de Creative Commons
Este obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial 4.0 Internacional.

Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

El Problema con el “Deberíamos” y el “Podríamos”

La innovación, los fósiles estratégicos y nuestra ventaja competitiva

Beneficios del Aprendizaje Colaborativo en los entornos de trabajo

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Oficina sin jefe: ¿Utopía o caos?

Sepa de las ventajas y desventajas de una estructura horizontal en la oficina a la hora de la toma de decisiones.

Por Universia Knowledge@Wharton

La oficina sin jefe, ¿es una nueva tendencia del futuro o una idea que será siempre un sueño utópico, dada la inevitable capacidad de intromisión de la naturaleza humana?

Artículos recientes en la prensa económica exaltan los beneficios de los lugares de trabajo sin jefes y sin títulos en sus cargos, donde los empleados deciden en qué proyectos trabajar, a quién contratar y despedir, donde cada uno decide su salario, los aumentos de sueldo y el periodo vacacional.

Las reacciones ante esta idea son variadas. Incluso los partidarios de la oficina sin jefe admiten que las decisiones pueden tardar más de lo debido cuando no hay jerarquía. Además, la naturaleza humana sugiere que alguien acabará poniéndose al frente del grupo e, incluso sin contar con un título que le otorgue el derecho, ese individuo asumirá el papel de líder, no siempre de un modo positivo. Pero los defensores de la idea dicen también que en una empresa sin jerarquía los empleados trabajan de manera más creativa, más productiva e independiente, y se sienten más responsables del éxito de la empresa.

Una oficina sin jefe “es una forma muy democrática de pensar en el trabajo”, observa Adam Cobb, profesor de Gestión de Wharton. “Todos participan en las decisiones, que no vienen simplemente de arriba hacia abajo. La idea parte del principio de que la persona encargada de hacer el trabajo probablemente tiene una perspectiva mejor de cómo hacer las cosas que el jefe. Es una cuestión de distribuir la experiencia y el conocimiento allá donde se encuentra”.

La presión de los compañeros

Por otro lado, dice Cobb, en una oficina donde no haya un jefe o un gerente que supervise el flujo de trabajo puede ser un desastre. Él cita un estudio académico de hace algunos años que analizaba el destino de una pequeña empresa cuyos propietarios decidieron intentar salvarla de la suspensión de pagos transfiriendo el control a los empleados. “Con el tiempo, los trabajadores acabaron más oprimidos que cuando sus jefes los dirigían”, dice Cobb. “Todos se volvieron controladores y verificaban de forma constante el desempeño de los compañeros. Llegaron incluso a montar un consejo para controlar la hora en que las personas llegaban y se marchaban del trabajo”.

Cobb dice que los jefes aportan, al menos, un factor importante: “Ellos son un enemigo común. Los empleados reconocen la oposición. Cuando los empleados se gestionan a sí mismos, es difícil decir si todos están trabajando juntos o en contra de ti”.

Durante los años 80 y 90, añade Matthew Bidwell, profesor de Gestión de Wharton, se hicieron experimentos de delegación de responsabilidad a nivel horizontal por medio de equipos que se gestionaban a sí mismos. “Algunos encontraron el nuevo sistema más coercitivo, porque en vez de tener un sólo gerente —al que podrían ignorar—, había varios compañeros monitorizando. La presión de los compañeros es terrible”.

Observaciones de ese tipo llevan a la cuestión del papel que el jefe debe desempeñar en las empresas del siglo XXI, dado el crecimiento significativo de la economía del conocimiento y de los avances tecnológicos que han cambiado la forma en que los empleados viven su trabajo: ellos ahora pueden comunicarse de forma más rápida, con mayor facilidad y sin estar en la misma sala o en el mismo continente que su interlocutor.

“Hay muchas formas de ser jefe”, observa Nancy Rothbard, profesora de Gestión de Wharton que ha estado haciendo una investigación de forma reciente en una empresa donde los jefes tienen 26 años y el trabajador más joven 25. “No creo que a los jefes les gustara el estilo de gestión de mando y control, porque no creían que tenían credibilidad para eso”, dice ella. En situaciones de ese tipo, el modelo en que “el jefe es también coach” suele funcionar mejor que el modelo del “jefe dictador”.

El gran desafío de una empresa sin jefe, dice Rothbard, es la forma en que se toman las decisiones. “La rapidez de la toma de decisiones es aún mayor si hay necesidad de consenso”. Si la decisión fuera obvia, compartir valores comunes ayudará el grupo a llegar a la decisión correcta; de lo contrario, alguien acabará dando un paso al frente. “Habrá un momento en que alguien tendrá que intervenir”.

Los jefes desempeñan otros papeles que pueden ser difíciles de desempeñar por parte de los grupos. Muchas veces, tienen que determinar la misión de la empresa; tal vez tengan que mostrar al mundo externo la “cara” de la empresa, sobre todo cuando se trata de una OPV y otras formas de atraer capital; ellos ayudan a evitar a los que “van por libre”, trabajadores que no cumplen con sus responsabilidades y tienen que ser monitoreados. La presión social de los compañeros puede evitar eso, o no.

Una oficina sin jefe plantea también la siguiente cuestión: ¿Cuál será el desempeño de los introvertidos cuando la dinámica del grupo exija que las personas se involucren y participen en la toma de decisiones? “Una de las ventajas de la jerarquía es que facilita la coordinación eficiente“, dice Adam Grant, profesor de Gestión de Wharton. “Cuando las personas saben quiénes están al frente, es mucho más fácil atribuir papeles y delegar tareas. En una oficina sin jefe, las personas se sienten inseguras respecto a quién tiene la autoridad, estatus o responsabilidad en relación a un determinado proyecto”.

La investigación muestra que, frente a la incertidumbre, “las personas tienden a exponer los rasgos naturales de su personalidad”, añade Grant. “Con eso, existe el riesgo de que los extrovertidos se vuelvan dominantes y asertivos, mientras que los introvertidos se limiten a papeles más discretos y reservados. La desventaja, está claro, es que la organización sin autoridad que no sepa lidiar con las normas de forma adecuada, acabará desperdiciando ideas y contribuciones importantes que los introvertidos pueden ofrecer”. La influencia de los extrovertidos respecto a la de los introvertidos “depende de cómo se tomen las decisiones en la empresa”, dice Cobb. “Si el sujeto que habla más alto es el que domina, rápidamente se instaurará una jerarquía de facto. Si el proceso de decisión requiere el voto de todos, el problema ya no será tan grave”.

Cobb cita otro atributo necesario en la oficina sin jefe para que funcione bien: gente motivada, una calidad difícil de captar en el proceso de contratación. “¿La persona necesita ser motivada por factores extrínsecos o se siente motivada por lo que hace?”, se pregunta Cobb. “¿La persona se enorgullece de la habilidad que tiene, de su trabajo? Ese es el individuo que hay que contratar”.

Jefes a la baja

John Hollon, vicepresidente de TLNT.com y ex editor de la revista Workforce Management y workforce.com, ve con escepticismo la organización sin jefe. “Sabemos desde hace mucho tiempo que las capas jerárquicas están disminuyendo”, principalmente durante la recesión actual, dice. “Pero es casi imposible que una empresa prospere sin que haya algunas personas encargadas de hacer cosas como, por ejemplo, garantizar que los trabajadores lleguen al trabajo a la hora apropiada, conceder un aumento del 3%, en vez del 4%” y, sobre todo, “decir a un trabajador que necesita hacer su trabajo, porque no es justo que el resto del equipo se vea perjudicado por su culpa“.

Durante décadas, añade Hollon, las empresas siguieron el modelo militar de mando y control. “En ese formato, las decisiones se tomaban de arriba hacia abajo y había una cadena de mando encargada de la ejecución de las tareas a realizar. Lo que las empresas constataron es que hay enormes desventajas en ese modelo, excepto en los casos de vida o muerte, que forman parte de la rutina típica de los militares. Tras la recesión, “muchas empresas están dándose cuenta de que pueden hacer las cosas de otro modo. No hay necesidad de que haya tantas instancias de gestión”.

En un blog del mes pasado titulado “La tendencia de la oficina sin jefe: no se sorprenda si no dura demasiado” [The Bossless Office Trend: Don’t Be Surprised If It Doesn’t Last Long], Hollon recuerda a sus lectores un sketch de los comediantes británicos Monty Python en su película Monthy Python and the Holy Grail. Él destaca que “los seres humanos, por norma, no suelen tomar buenas decisiones en grupo. Alguien —quién sea— necesita ser el árbitro final si se quiere llegar a tomar decisiones y que haya continuidad”. Para la mayor parte de las empresas, añade Hollon, “un ambiente sin autoridad acabaría siendo una versión corporativa del Señor de las moscas” [novela de William Golding en que un grupo de niños perdidos en una isla transforma la experiencia en una disputa por el poder].

Los jefes, por su parte, no siempre consiguen una buena evaluación por parte de los subordinados. Towers Watson Global Workforce Study entrevistó a principios de año a 32.000 trabajadores de empresas de medio y gran tamaño y les pidió que dieran su opinión sobre temas como el estrés en el lugar de trabajo, equilibrio entre vida personal y vida profesional y la importancia de los jefes. La evaluación no fue buena. Según un sumario preliminar de los descubrimientos publicados por el Wall Street Journalmenos del 50% de los empleados confían en su gerencia, y solamente un 44% cree que sus gerentes se preocupan por su bienestar. Además, los entrevistados dijeron que los gerentes no merecen confianza, no proporcionan orientación adecuada y “no inspiran la realización de un buen trabajo”.

Thomas Davenport, consultor senior de Towers Watson y coautor de un libro titulado “El gerente redefinido: la ventaja competitiva en el sector medio de la empresa“, dice que el modelo de autoridad está evolucionando actualmente a lo que él llama “gerencia de bastidores“. La idea, según Davenport, es que nadie “llegue al lugar de trabajo en el siglo XXI y diga: ‘Por favor, contróleme’. Lo que se debe decir ahora es: ‘Cree un ambiente en que yo pueda tener éxito‘”.

En ese escenario, los gerentes proporcionan los recursos necesarios, se encargan de la política de la oficina, aseguran que la información llegue adónde debe llegar, etc. La insatisfacción proviene de lo que Davenport llama “espiral de la muerte del gerente“, que ocurre cuando una organización promueve un empleado a la posición de jefe porque su desempeño es mejor que el de los demás, en vez de promoverlo porque demostró tener habilidades de liderazgo o de mentoring. Al mismo tiempo, no hay entrenamiento disponible para ese nuevo jefe porque los programas de entrenamiento han desaparecido y el personal de RH se ha reducido. “Básicamente, la empresa promovió a la persona equivocada”, dice Davenport, y eso sin lugar a dudas no contribuye a que los empleados piensen que la empresa se preocupa por sus intereses.

Davenport ve con escepticismo la idea de que el ambiente sin jefes sea, de hecho, sin jefes. No hay más que ir a cualquier empresa para ver cómo suceden las cosas. El “liderazgo natural sale a relucir en las reuniones. Así trabajan los seres humanos. El sujeto puede no tener el título, pero acaba dirigiendo la conversación y proponiendo ideas […] Cuando se trata de desplazar a la empresa desde el punto ‘a’ hasta el punto ‘b’, es preciso que haya alguien con visión y que inspire a las personas a llegar hasta allí”.

Hay un estudio, dice Davenport, que analizó el funcionamiento de las empresas de juegos para descubrir qué grupo era más responsable de la prosperidad de esas empresas: productores de talento, gerentes de proyecto de elevada cualificación o grandes ejecutivos. “Los gerentes de proyectos fueron los vencedores”, dice él. “Los grupos emergentes sin líderes” no toman las decisiones que tienen que tomar en lo referente a la dirección de los recursos, fijación de precios de los productos y otros asuntos. Pero lo importante es lidiar con esas cuestiones de tal manera que los empleados actúen con autonomía y seguridad. “Es en ese punto donde los jefes siempre fallan”, dice.

Otro elemento fundamental para el éxito de un ambiente sin jefe es la existencia de “una cultura muy fuerte impulsada por valores”, añade Rothbard. “Eso, en cierta forma, sustituye al jefe. Las decisiones están inspiradas no por alguien por encima del empleado que le dice cómo trabajar, sino por la presencia de un grupo de trabajadores bastante homogéneo en lo tocante a sus valores”. Una vez más, la contratación es fundamental. Las empresas seleccionan los empleados para garantizar que sus valores sean compatibles con los de la empresa y, a continuación, “los someten a un esfuerzo colosal de socialización”.

Rothbard y otros citan paralelismos entre las oficinas sin autoridad y el nuevo mundo del crowdsourcing, en que las empresas proponen ideas y, a continuación, las someten al público para que dé su opinión. “Antiguamente, la parte de I+D se hacia totalmente dentro de la empresa”, dice Rothbard. “Ahora, algunas empresas están intentando usar la sabiduría colectiva del público para ayudarlas en la toma de decisiones”, tal y como hacen las empresas que confían las decisiones a grupos de trabajadores, en vez de confiarlas a alguien de un escalafón superior que las tomará de arriba hacia abajo.

Yoplait y Southwest Airlines

Además de incentivar la creatividad, los ambientes sin jefes también aumentan la eficiencia, según explica Stephen Courtright, profesor de Gestión de A&M’S Business School de Texas. Él cita el ejemplo de Southwest Airlines, que da a los trabajadores encargados del sector de equipajes libertad para resolver de forma inmediata las quejas de los pasajeros, en vez de decirles: “‘Mire, voy a tener que hablar con mi jefe’. En un ambiente de prestación de servicios, eso puede proporcionar una enorme satisfacción al consumidor“, observa Courtright.

Empresas más horizontales también promueven la “motivación intrínseca”, añade. “Cuando los trabajadores tienen algún grado de gestión propia y, por lo tanto, tienen mayor percepción de responsabilidad, su motivación no dependerá de la presencia del gerente o del jefe, sino del grado de identificación que él tiene con el trabajo”.

Es normal que haya problemas cuando se crean equipos de autogestión que no reciben directrices que les orienten. Una gran empresa de ingeniería asesorada por Courtright había creado equipos de autogestión, pero se había olvidado de proporcionarles las orientaciones de producción necesarias. Los equipos eran tan eficientes que acabaron con pilas de stocks sin utilizar. “Los equipos que tienen un mejor desempeño son las que cuentan con una fuerte percepción de autonomía, pero reciben al mismo tiempo grandes cantidades de feedback de la gerencia, inclusive en lo que se refiere a la fijación de metas”, dice.

Los ambientes sin autoridad funcionan mejor en empresas donde la creatividad es absolutamente esencial, añade Courtright, coautor de un trabajo titulado “Control colectivo de equipos autogestionados: La vinculación de la influencia racional y normativa al desempeño del individuo y del grupo”, publicado en The Journal of Applied Psychology a principios de año. El trabajo no analiza sólo empresas de tecnología. Yoplait, por ejemplo, tiene una historia de dependencia de equipos autogestionados repleta de lanzamientos de nuevos sabores y productos. Este, de hecho, es uno de los aspectos más creativos del negocio.

Courtright duda de que incluso los defensores férreos de los equipos autogestionados admitan que son “la cura para todos los problemas de las empresas. Pero un volumen sustancial de investigaciones muestra que los seres humanos sienten una necesidad innata de autonomía. A ellos no les gusta que se les supervise en cada detalle de lo que hacen. La autogestión contribuye, entre otras cosas, a que el empleado sienta que tiene un cierto grado de control sobre lo que hace”. Las empresas parecen haber adoptado el modelo. Courtright cita investigaciones según las cuales mientras menos del 20% de las empresas de Fortune 1000 tenían estructuras basadas en equipos en 1980, en 1990 ese número ya era del 50% y, en 2000, del 80%.

El ideal democrático

Bidwell dice que “los niveles de equipos sin autoridad ya son una realidad en empresas de servicios profesionales y en el mundo académico, en que buena parte de las decisiones están tomadas por comisiones. En las universidades, hay rectores, pero cuando quieren hacer grandes cambios, normalmente someten el asunto a votación entre el cuerpo docente. Por lo tanto, creo que desde hace bastante tiempo hay numerosas empresas tomando decisiones sin recurrir a una jerarquía definida”. Para Bidwell sería una sorpresa que los ambientes sin autoridad se volvieran la norma “en el futuro, pero creo que pueden funcionar en algunas situaciones”.

Respecto a Cobb, él dice que “en EEUU, tenemos siempre en mente que vivimos en una sociedad democrática, en que las ideas de las personas siempre están representadas, en que todos tienen el derecho de expresar su opinión y de ser oídos”, dice. “Por lo tanto, ¿cómo podemos crear estructuras que saquen provecho de eso? Las personas se han dedicado a ello desde hace tiempo y con grados diversos de éxito”.

Publicado en Universia Knowledge@Wharton. Post original aquí

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12 sesgos cognitivos en una Infografía

 

Por Dolors Reig

Tenía ganas de dejar un listado de los principales sesgos cognitivos, de modos de pensamiento que si bien pueden tener su utilidad en casos extremos o incluso desde un punto de vista evolutivo, pueden llevarnos a error. Quizás conocerlos pueda ayudar a que seamos más críticos, de forma constructiva con nuestro pensamiento o el de los demás.

Hacerlo en forma de infografía me ha parecido que podría resultaros más útil que en formato exclusivo de texto, así que espero que os guste y sirva el resultado. Dejo al final el código para ponerlo en vuestro espacio.

 

Podéis embeber la infografía mediante el código que os dejo (pegándolo en el editor html del blog):

<p><a title=”sesgos cognitivos” href=”http://www.dreig.eu/caparazon/2013/01/14/12-sesgos-cognitivos “><img alt=”sesgos cognitivos” src=”http://www.dreig.eu/caparazon/wp-content/sesgos-cognitivos.png” width=”650″ height=”2817″></a></p>
<p align=”center”>Fuente: <a href=”http://www.dreig.eu/caparazon” target=”_blank”>El caparazón</a></p>

Publicado en El Caparazón. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

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¿Cómo nos afecta el sesgo de contabilidad mental?

Por Sergio Parra

Fue el economista Richard Thaler quien acuñó la expresión “contabilidad mental” en 1980 y puso de manifiesto de una forma evidente cómo nos afecta a todos, en mayor o menor medida, incluso a los propios economistas.

Y lo hizo para aludir a un sesgo cognitivo muy generalizado que se define, básicamente, en estos términos: la gente trata diversos bienes como no fungibles (que no se consumen con el uso) a pesar de que lo son.

Efectos

La lógica dice que el dinero debería ser intercambiable, con independencia de su origen o el uso que se le quiera dar. El dinero en metálico se considera algo fungible. Tal y como explican Dubner y Levitt en su libro Cuándo robar un banco:

Par mí, un dólar conseguido jugando al póquer vale más que un dólar ganado por la subida del valor de unas acciones. Del mismo modo, cada dólar que pierdo en una partida de póquer me duele mucho más.

El sesgo de la contabilidad mental es un problema importante a la hora de invertir. Por ejemplo, muchos inversores dividen sus inversiones en cuentas separadas (mentales y físicas). La solución para la contabilidad mental es recordar que el dinero es fungible, con independencia de su origen o uso previsto.

¿Qué significa todo esto para el valor de la vivienda? Pues bien, que si los precios empiezan a remontar, sería mucho más divertido que las subidas de precio llegasen en forma de fajos de billetes en la puerta, con el periódico de la mañana, que mediante la revalorización de la vivienda. Supongo que todos los que rehipotecaron su vivienda lo saben desde hace mucho.

Aversión a la pérdida

Una cantidad cualquiera de dinero en el bolsillo propio tiene un valor superior que si lo cambiamos por cualquier otro producto o servicio. En términos generales, esta aversión a la pérdida guarda una relación con lo anteriormente señalado. En su libro Leyes del miedo: más allá del principio de precaución Cass Sunstein señala algunos experimentos al respecto:

A algunas personas se les daba inicialmente ciertos artículos (tazas, barras de chocolate, binoculares, etcétera) y se les preguntaba cuánto habría que pagarles para que los devolvieran, y a otras personas similares, que no recibían los mismos artículos, se les preguntaba cuánto tendrían que pagar para obtenerlos. Las personas que inicialmente habían recibido los artículos los valoraban mucho más que aquellas que no los habían recibido inicialmente.

Publicado en Xatakaciencia. Post original aquí.

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La matriz de los valientes

Por Rubén Alzola

Lo que importa más nunca debe estar a merced de lo que importa menos

Goethe

Existe un método de toma de decisiones que resulta muy interesante para los sistemas de productividad. Éste no es otro que la matriz de Eisenhower. Se llama así porque, ni más ni menos que Dwight David Eisenhower (“Ike” para los amigos) fue su creador. Sí, resulta que el comandante supremo de las tropas de los Aliados en el Frente Occidental en la Segunda Guerra Mundial y trigésimo cuarto Presidente de los Estados Unidos era un fanático de la gestión del tiempo.

La matriz se popularizó de la mano de Stephen Covey otro crack (esta vez de la gestión y el cambio personal) en su bestseller Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva , en concreto en el tercer hábito “Establezca primero lo primero”.

Sea como fuere, vayamos brevemente a la teoría de la matriz.  La matriz tiene dos ejes:

a) La urgencia: La urgencia de una tarea vendría determinada por las consecuencias de no abordarla inmediatamente. Por lo tanto, la pregunta clave para determinar la urgencia de algo sería: ¿qué pasa si no lo hago? Hay que tener mucho cuidado con la urgencia porque casi todas las interrupciones y ladrones de tiempo vienen disfrazados con una urgencia alta.

b) La importancia: La importancia de una tarea se determina en función de su relación con las metas y objetivos (individuales o de empresa). Quizás en este caso la pregunta clave podría ser: ¿me hace avanzar esta tarea hacia mis metas y objetivos? Determinar la importancia de una tarea tiene que ver con el liderazgo y/o con la estrategia de la empresa.

La combinación de urgencia e importancia de una tarea es lo que determina el tipo de acción a realizar con ella. Así tenemos que:

1) Si algo es importante y urgente…tienes que ocuparte de ello ¡inmediatamente! Este es el “cuore” de tu trabajo. Nunca lo olvides. Tiene que ver con la finalización de proyectos aunque también se ocupa de las grandes crisis y problemas que aunque no contribuyen a lograr metas sí que suelen ser paralizantes.

2) Si algo es importante pero no urgente…planifícalo. Busca un hueco libre entre las tareas de tipo 1) y ocúpate de ello sin falta pero sin agobios. Estas tareas son las grandes perjudicadas si no utilizamos ningún criterio de prioridad, ya que a pesar de ser importantes y hacernos avanzar hacia nuestros objetivos corren el peligro de ser eternamente relegadas por las actividades de tipo 1) y de tipo 3).

3) Si algo es urgente pero no importante…delégalo. Busca alguien que pueda ocuparse de este tema con la rapidez requerida pero no dejes que te distraiga de tu verdadero “cuore”. Aquí se esconden casi todas las formas de interrupción conocidas y por conocer (teléfono, reuniones, apariciones en tu mesa de trabajo, mail etc).

4) Si algo no es ni urgente ni importante…sencillamente no lo hagas. ¿A quién carajo le importa? Aquí se suelen esconder tareas en las que ocupamos nuestro tiempo cuando procrastinamos o tareas que “tras el calentón” han perdido todo su ímpetu y objeto (actividades de tipo 3) cuya urgencia no era real).

La gran aportación de la matriz de Eisenhower, desde mi punto de vista, es que te obliga a reflexionar sobre la importancia de las tareas y evita que te dejes llevar únicamente por la urgencia. Tras un tiempo utilizando la matriz de manera más o menos mecánica, el hábito formará parte de ti y serás capaz de distinguir perfectamente entre lo urgente (ruido) y lo importante (nueces) y las combinaciones de ambas.

Una de las quejas recurrentes de la gente con este método es: yo no tengo nadie en quien delegar, no tengo un ejército como Eisenhower. ¿Qué hago?

Pues como reclutar mercenarios te va a salir un pico, tendrás que hacer tú mismo las tareas de tipo 3) eso sí, habiendo primero hecho las de tipo 1) y planificado las de tipo 2) (planificar no es hacer aunque debes aprender a arreglártelas para respetar tus planes).

A mí me gusta llamarle la matriz de los valientes por dos motivos:

a) Te ayuda a sobreponerte a la urgencia. Una interrupción en forma de jefe que te aborda ya no será suficiente motivo para ponerte a hacer algo dejando de lado todo lo que tenías entre manos.

*Eso sí, te animo a que antes de negarle algo a tu jefe le expliques los motivos por los que lo haces (y consensues en cierta medida el funcionamiento de la matriz en tu área) porque una cosa es ser valiente y otra…¡kamikaze!

b) Te da elementos de juicio para no hacer ciertas cosas. Las cosas del tipo 4) puedes colocarlas en tu lista de “Algún día/Tal vez” o…puedes ser aún más valiente y tirarlas directamente a la papelera.

En las organizaciones se necesitan, cada vez más, personas con sentido común e inteligencia. El uso de esta matriz permitirá “forzarte” a levantar la cabeza antes de centrar, algo que, no me aburro de repetir, es uno de los objetivos principales de cualquier sistema de productividad.

Publicado en Marca la Diferencia. Post original aquí.
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El poder amplifica lo peor y lo mejor de nosotros mismos

Por Dolors Reig

Lo hemos escuchado en numerosas ocasiones: el poder corrompe.  Lo confirmaba incluso el famoso experimento de la prisión de Stanford en el que se repartían los roles entre guardias y prisioneros para comprobar cómo de fácil era para los primeros llegar al abuso de los segundos. Pues bien, parece que no es así según una nueva investigación…. el poder puede, en algunos casos, sacar a flote lo mejor de algunas personas.

Nos lo recuerda Katherine A. DeCelles, profesora de management en la Universidad de Toronto en el blog de la Smithsonian: el sentido de identidad moral de la gente, el grado en que pensaban que era importante para su self ser compasivos, cariñosos,justos, generosos, aumenta positivamente cuando lo hace la sensación subjetiva de poder.

La investigación consistía en desarrollar puntuaciones para la identidad moral para dos grupos preguntándoles cómo de importantes eran ciertos atributos éticos para ellos. Se instaba a uno de los grupos a escribir un ensayo sobre un día ordinario, al otro a escribir sobre un día en el que se sentían poderosos. Después todos formaban parte de un experimento para probar cómo se equilibraba el interés propio con el bien común, si se producía abuso de poder o predominaban los valores morales citados.

La tarea consistía en repartir 500 puntos con otras personas, quedándose entre 0 y 10 ellos mismos. Cuantos más puntos se tomaban para uno mismo, más probabilidades de ganar un premio real de 100 dólares. Si se tomaba demasiado, sin embargo, existía la posibilidad de perder todo el premio.

Pues bien… los participantes que habían escrito sobre un día ordinario tomaron unos 6,5 puntos solamente, independientemente de su puntuación en la escala de valores. Entre quienes habían sido inducidos a pensar sobre sí mismos como poderosos existían claras diferencias: los que puntuaban bajo en cuanto a moral tomaron 7,5 puntos mientras que los que puntuaban alto solamente 5,5.

En las encuestas aparecía que el último grupo mostraba mayor entendimiento de cómo sus acciones afectaban a otros, lo que conocemos como empatía.  Cuando tenían el poder el tema se amplificaba y eran capaces de tomar una perspectiva basada en la comunidad más que en el individuo.

Se realizaba un experimento similar con gente más adulta…. apareciendo resultados similares entre “identidad moral”, comportamiento ético y asertividad innata (el conocido como continuo pasivo-asertivo-agresivo  en psicología). La gente asertiva que puntuaba bajo en la escala de identidad moral era más proclive a mentir que la gente pasiva con igual puntuación en valores, confesando haberlo hecho la semana anterior. En cambio entre aquellos que puntuaban alto en valores morales, la gente asertiva mentía menos que la pasiva.

Parece, en definitiva, que no siempre el poder corrompe sino que como en el caso de la asertividad lo que ocurre es que amplifica tendencias éticas preexistentes.

Sabéis que vivimos con internet y las redes sociales un proceso de “empoderamiento” del individuo conectado. También que son muchos los valores positivos que aprendemos día a día por aqui.

Hay esperanza… el-poder-amplifica-lo-peor-y-lo-mejor-de-nosotros-mismos

Publicado en El Caparazón. Post original aquí.

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La complejidad de las relaciones sociales y nuestros cerebros: sociedad aumentada y red neurosocial

Ken Robinson: No necesitamos cambios, necesitamos revolución

Creatividad y memoria de trabajo: conocer para cambiar

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Cuidado con los paradigmas: Son cómodos, pero pueden arruinar tu negocio

por Celestino Martínez

No es fácil definir un paradigma.

Vendría a ser un modelo, pensamiento o creencia, que se genera basado en experiencias anteriores y que crea patrones de actuación, evitando hacer nuevos análisis.

Uno de los paradigmas más famosos de la historia fue aquel que decía que la Tierra era plana. Durante siglos fue aceptado, y perseguido o tomado por loco aquel que lo cuestionase.

Otro paradigma más reciente, y tristemente famoso, es aquel que decía que “los precios de los pisos no bajarán nunca”. Aceptando este paradigma, que muchos no cuestionaron ni mínimamente, se tomaron muchas decisiones que han causado graves problemas a muchas personas.

En la empresa y el comercio también existen paradigmas. Es comprensible porque son cómodos, transmiten (falsa) seguridad y permiten tomar decisiones rápidas, evitando tediosos procesos de análisis. Pero muchos de ellos son peligrosos porque conducen a la toma de decisiones poco fundamentadas. Lo veremos mejor planteando un ejemplo basado en un caso real:

Supongamos que el gestor de una relojería concluye un día: “En mi tienda, no se venden los relojes de forma cuadrada”

Para llegar a esta conclusión, se ha basado en el comportamiento de un producto, cuyas ventas has sido más bajas de lo esperado. Sin embargo, en la mayoría de los casos, se utilizan pocas o ninguna variable para analizar y dimensionar este hecho que, además, se reduce a un planteamiento “binario”: se vende o no se vende.

En este caso, el bajo nivel de ventas puede ser debido a múltiples factores:

  • Ciertos modelos con esta forma de caja, no han gustado.
  • Las expectativas de venta no eran realistas o no se ha dado tiempo suficiente para que se cumplan.
  • El stock era demasiado bajo para producir buenas rotaciones de producto, o demasiado alto para conseguir un buen ratio de ventas.
  • El precio no era el adecuado.
  • La ubicación del producto, o su presentación, no eran correctos.

Lo fácil es llegar a una conclusión rápida y crear un paradigma:

“Aquí no se venden los relojes de forma cuadrada”

De un plumazo y con pocos datos para tomar una decisión de tal calado, el comercio en cuestión renuncia a las ventas de un producto que puede suponer un 30% o más del total ya que, en relojería, no hay muchas formas geométricas para elegir, más allá del círculo, cuadrado o rectángulo.

Por supuesto, no se tiene en cuenta que no es lo mismo un reloj cuadrado clásico o deportivo, grueso o plano, de correa o de brazalete, caro o barato y, a pesar de lo cambiante de las modas y los gustos de la gente, el paradigma se mantiene inamovible por más tiempo que pase.

Una vez lanzado, el paradigma se alimenta y se reafirma, dado que, de hacer una prueba para confirmar su validez, se realiza a pequeña escala y con desgana, por lo que la validez del paradigma queda corroborada.

A veces, incluso, el aval del paradigma, cuando éste se refiere a las posibilidades de venta de un producto, es tan “científico” como el paradigma mismo:

“Es que no me piden ese producto”

Esta afirmación revela un desconocimiento bastante grande del cliente actual que, dadas las amplias posibilidades de elección de puntos de venta y las pocas ganas de comprometerse, evita preguntar nada: simplemente buscará en otro sitio lo que no encuentre en el comercio en el que esté.

Gracias a la cómoda, aunque falsa, sensación de control y seguridad que produce el paradigma, no pasará mucho tiempo antes de que éste se reproduzca y se generen nuevos paradigmas:

  • El cliente no gastará más de X euros.
  • La marca Y no se vende.
  • El color Z no se vende.
  • La publicidad no influye en las ventas.

La acción combinada de unos cuantos paradigmas, finalmente, transforman el lineal de cualquier producto en un despropósito sin la menor coherencia, por lo que será muy difícil que se propicie un proceso de venta.

Parece obvio recordar que cualquier decisión de estrategia de producto debería estar respaldada por un análisis que incluya un mínimo de datos relevantes en lugar de basarse en percepciones o arrebatospero, por desgracia, no somos pocos los que, a diario, vemos y sufrimos decisiones tomadas utilizando paradigmas con poca o ninguna base, especialmente en las pequeñas empresas.

Cuando se suceden las decisiones erróneas, suele aparecer el último y más letal de los paradigmas, que antecede al cierre de un negocio o al abandono de éste por la mayoría de sus clientes:

“La gente no tiene ni idea, no sabe lo que quiere”

Publicado en Comunico, luego Vendo. Post original aquí.

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La empresa elefante

por David Criado

A veces caza quien no amenaza

Proverbio español

LA ANÉCDOTA

Hace poco el Rey de mi país, por primera vez en la historia de su reinado, pedía disculpas públicamente a la ciudadanía a la que representa. Sus palabras textuales fueron “Lo siento mucho. Me he equivocado. No volverá a ocurrir” No me detendré en el hecho sino en la noticia. La disculpa se produjo porque mientras la tasa de paro, la supuesta desconfianza exterior, la recesión y la crisis sistémica seguían -como siguen- devorando España, el mandatario se encontraba cazando elefantes en Botswana. Me parece especialmente útil para este artículo el hecho de que decidiera matar a este tipo de animales. Lo que yo propongo ahora es que además de no pedir disculpas, siga matando elefantes él y cualquier mandatario español pero que lo hagan dentro de nuestro territorio. Sin duda creo que será una receta insuperable para salir de la crisis, generar confianza entre la población y liderar la economía mundial. Tal cual lo oyen. Me explico…

 

LA PROPUESTA SERIA

Existe un gran número de organizaciones y sistemas en España cuya esencia, anatomía, comportamiento y existencia se corresponden totalmente con las de este enorme animal. Más allá de la tipología de empresas que define David L. Birchen su libro The Job Generation Process (MIT, 1.979) existen muchas empresas que actúan, se identifican y se comportan como los elefantes. Y no se trata solo de cotizar en Bolsa o de multinacionales. Defiendo que hay un gen condicionante de la empresa elefante. Las he sufrido durante años y doy fe de este hecho. En la siguiente descripción podrán identificar claramente el fenotipo y el genotipo de la empresa elefante e intentaré establecer algunas razones para acabar con la vida de estos seres/sistemas:

  • El elefante blanco pesa alrededor de unas 8000 kilos lo que le convierte en el ser terrestre más grande de su tiempo. Es innegable que toda empresa elefante se erige siempre como la más grande de su sector. Controlan sectores y segmentos de mercado, regulan precios y ostentan la propiedad sobre servicios con los que otras no pueden competir. Aún así en España existen 3 millones de empresas de las cuales más del 99% son PYMES que generan el 90% del empleo y el 62% del PIB. Es completamente lógico pensar que necesitamos grandes compañías pero no parece razonable pensar que tan solo incentivemos el desarrollo del 10% del empleo nacional.
  • De estos 8000 kilos de peso, tan solo unos 5 kilos corresponden al cerebro, que a pesar de ello tiene una enorme magnitud en comparación con el resto de especies. Esta proporción de cerebro dedicada a pensar modelos, procesos y servicios es muy semejante a la que se puede hallar en una empresa elefante. Al igual que en los elefantes, en las empresas elefantes la tarea de pensar es tan solo un instrumento para perpetuar la existencia del sistema o la estructura (cuerpo) a menudo en detrimento del valor de su oferta. Este cerebro está centralizado en una zona de la estructura que ordena al resto de regiones del sistema que obedecen. Algo que sin duda no es operativo y que a la larga provoca, como en el elefante, grandes problemas de equilibrio, maniobravilidad y capacidad de respuesta.
  • Es un animal muy longevo ya que suele vivir alrededor de 60 años aunque se encuentran casos en la actualidad que sobrepasan esa cifra hasta los 80 años. Las empresas elefante son longevas y resulta imposible muchas veces hallar una explicación para esta característica concreta salvo el hecho de que su propia estructura es imponente y cuentan con el reconocimiento de su manada y del resto de las especies. En muchos casos incluso tras una quiebra flagrante, la manada de empresas y sistemas elefante (públicas y privadas) ayuda a levantarse a la empresa elefante y seguir con su camino solo por el hecho de que siempre ha estado en la manada. Se da el curioso caso de que la mayor parte de empresas elefante actuales no cuentan con más de 20 años de media aunque hay una larga fila de ancianos venerados. El respeto al esfuerzo y trabajo de las ancianas empresas elefante es loable pero una sociedad completa no está representada en un geriátrico social.
  • De hecho su aspecto continuamente arrugado les confiere un aire de ancianidad cuyos pliegues en la piel les permiten conservar la humedad a pesar de que tienen una enorme necesidad de meterse en el barro continuamente. Las empresas elefante presumen por defecto de ser innovadoras, estar siempre frescas y mantenerse jóvenes pese a todo lo anterior. Necesitan casi siempre una capa de barro innovador que las refresque ante el sol justiciero del mercado en el que desarrollan su actividad. Lo que en los elefantes se llama “barro” en las empresas elefante hasta el momento se ha llama “People”, “Responsabilidad Social Sostenible” o “Innovación”. Pero era barro, créanme.
  • Su periodo de gestación es el más largo de todas las especies. Se necesitan 22 meses de embarazo para parir al mayor bebé de todas las especies terrestres, uno que pesará de media 120 kilos. No existe ninguna gran empresa que no haya sido una pequeña gran empresa en sus inicios. Era una empresa que solía nacer bien alimentada, ya crecida, con pocos recursos y a menudo torpe en sus primeros movimientos pero se movía. La insistencia y el aprendizaje la hicieron crecer hasta ser esa empresa elefante adulta que ahora es. Porque también existen empresas elefante jóvenes, doy fe. De hecho una empresa elefante en cierto sentido -aunque tuviera 3 empleados- siempre fue una empresa elefante, no importa el tamaño. Por eso ahora también puede dejar de serlo, no importa el tamaño 😉
  • Son consecuencia evolutiva de la extinción absoluta de los mamuts, bichos éstos que aún eran más grandes y que también coronaban el reino animal terrestre. Antes de las empresas elefante actuales del posfordismo existían las empresas industriales del siglo XIX. Hacían lo mismo pero menos rápido. Esa historia de extinción las hizo reponerse hasta ser empresas elefante a menudo formadas por tigres de bengala como comentábamos hace unos meses.
  • El órgano rector del elefante es su cerebro. Allí se tiene que atacar si se quiere confundir al animal. Resulta sin embargo muy complejo llegar a su corazón, protegido frontalmente por una larga trompa y lateralmente por una gran capa de grasa y huesos. En las empresas elefante existe corazón pero está notoria y voluntariamente escondido. Es para la gran mayoría de personas, inaccesible. Hay todo un ritual de paredes mentales y físicas que impiden el acceso y una gran colección de flechas que redireccionan tu camino hacia el cerebro. Las empresas elefante nunca oyeron hablar de dos tipos de hemisferios aunque conservan su capacidad binaria (ganancia/pérdida) que continuamente les atora y les consume.
  • Esta larga trompa es el único instrumento práctico y ágil de sustento que tiene el animal. Con ella se nutre, alcanza objetos y establece relaciones afectivas con el resto de su manada. El valor que puede aportar a su mercado, a su entorno inmediato (empleados) y a su sociedad, una empresa elefante está completamente instrumentalizado. Está definido por tan solo una vía de obtención de resultados que ciega una y otra vez cualquier alternativa de entrada o generación de beneficios para el sistema. Solo existe una forma de hacer las cosas a la que suelen llamar “identidad corporativa”. Como la trompa de nuestros elefantes, la identidad corporativa aplasta, diluye y absorbe. Eso es todo. No parece un camino sano.
  • Le gusta estar en manadas. El elefante es un animal que no suele tratar con nadie que esté fuera de su manada. De hecho tiene un respeto legendario por los antepasados de su manada a los que se ha demostrado reiteradas veces que venera. La manada de empresas elefante a la que todo el mundo mira en España se llama IBEX35. No necesariamente es una buena manada, de hecho recientemente se ha demostrado que tiene muchos fallos. Pero es “la manada”. Cualquier aproximación a ella es mirada con recelo, cualquier pertenencia a ella con veneración y siempre habrá senderos de paso que solo la manada pueda transitar. Si algo falla para la manada, alguien vendrá a reclamar su estatus. Si algo va bien en una empresa elefante, la manada completa asumirá todas las medallas. 35 empresas no son representativas de 3 millones de empresas españolas. Hagan lo que hagan. Sean lo que sean.
  • Aunque su lenguaje es a menudo incomprensible por el resto, se comunica y establece su sistema de orientación y de distancias gracias a un grave sonido periódico que se denomina “barrito”. El lenguaje de las empresas elefante es completamente incomprensible para el resto de empresas del planeta. Manejan códigos que perpetúan su posición, procedimientos y costumbres, gestos y comportamientos que resultan pesados, lentos y tediosos para cualquiera que se acerque. No hay espacio para crear nuevas formas de comunicarse. Se trata de la incomunicación social como baluarte para empobrecer la comunicación interna.
  • El elefante siempre pisa sobre suelo mullido y confortable. Su propia genética fruto de la evolución ha hecho que los carpos, metacarpos y falanges que forman los dedos de su pezuña se alcen sobre una almohadilla acolchada de grasa que le permite caminar con gran confort y presteza en cualquier situación. De hecho en esta transición evolutiva, el elefante es el único animal que desarrolló un sexto dedo pero esta ventaja competitiva dejó de serlo cuando alcanzó el confort. Es curioso comprobar como las empresas elefante aún habiendo tenido en su pasado restos de una innovación esporádica sobre sus estructuras y modelos de negocio que favorecía la competitividad, generaron de forma endogámica subterfugios que permitieron primar la estructura sobre el valor diferencial. En el caso de las empresas elefante uno ve con frecuencia como la toma de riesgos es mucho más que moderada y cómo el propio sistema ha acolchado la motricidad de los integrantes para que controlar de forma adecuada cada zona de confort. No es saludable ni mental ni orgánicamente.
  • Para la regulación de la temperatura interior posee grandes pabellones auditivos cuya capilaridad le permite enfriar la sangre a su antojo. Resulta curioso que el mismo instrumento que le sirve para escuchar su realidad inmediata le permita mantenerse frío en momentos de máximo calor. Escuchar el mercado y planificar a largo plazo son los grandes instrumentos de las empresas elefante. Les permiten mantener una constante imagen de imperturbabilidad que les hace casi indeferentes ante cualquier crisis o variación exterior. El mundo se convierte en algo ajeno y la humanidad es tan solo una trampa en el camino hacia los objetivos. Los grandes pabellones auditivos de las empresas elefante son también los sistema de escucha, rastreo, control y seguimiento de sus empleados. Herramientas que enfrían su imagen hasta temperaturas gélidas.
  • Para la defensa personal el animal posee largos colmillos cuyo material, el marfil, es uno de los más valorados en la actualidad. Los colmillos de un elefante se suelen pagar a precios desorbitados y existe gran tráfico de influencias en estos intercambios comerciales. Un elefante siempre puede ejercer su ataque ante una situación de inseguridad. Las empresas elefante son terriblemente incisivas como los colmillos de nuestro protagonista. Los colmillos de estas empresas son ejecutivos con un típico perfil modelo absurdamente canalla que les revaloriza en el mercado. Son cotizados y solicitados por la manada y su valor asciende también a precios supraterrenales.
  • Los elefantes necesitan comer mucho, comer indiscriminadamente para sobrevivir. Un 60% son hierbas pero la elección de alimentos de un elefante será determinada en parte por lo que crece en el lugar, por lo que aprendió de sus antecesores, y por lo que descubre al probar nuevos alimentos. Seleccionan sobre todo sus comidas teniendo en cuenta el tiempo que se tarda en consumir cada bocado. Comer hierba es tan solo la manera más rápida y fácil de abastecer su estómago. Para que una empresa elefante se mantenga viva parece que tiene que cegarse por la inercia del corto plazo. Consumir y vender rápido parece ser más importante que consumir y vender variado y sano y repartiendo los beneficios no solo a su aparato digestivo (ejecutivo) sino al resto del sistema. Las empresas elefante son empresívoras, le dan a todo pero están condicionadas por el territorio en el que se mueven, por hasta donde otras manadas les permiten comer, por lo que hasta ahora les han dejado comer y defenderán que deben seguir comiendo. Por desgracia en España la capacidad de probar nuevos alimentos por parte de las empresas elefante es realmente pobre y vacía de intención. Aún así muchos cultivamos nuevas hierbas e intentamos hacer que paste la manada. Ese es nuestro trabajo.
  • El elefante es a menudo una deidad en según qué culturas, círculos de creencia y religiones. Esto ha generado una legión de acólitos y mitos alrededor de la figura del elefante allá donde existe. En España existe un olimpo de empresas elefante. Tal cual lo oyen. Se las venera pase lo que pase hasta que alguien en la manada decide dejar de venerarlas. Sobre sus dirigentes se crean mitos y leyendas dentro y fuera de la empresa que son comparables a los viajes de Gulliver pero sin viajes. Estas leyendas cambian de acuerdo al país emisor de estas leyendas.

 

CONCLUSIONES

Por todas estas razones creo que deberíamos generar un coto de caza privado para empresas elefante de 504.645 km2 dentro de España. Esta superficie equivale a todo el territorio nacional. Tengo que aclarar que en los cotos de caza no solo se mata animales sino que también se crían en cautividad relativa. En nuestro caso significaría la existencia de empresas elefante pero reguladas, cuya movilidad estuviera limitada a mínimos principios de nobleza.Como es obvio no seré yo quién defienda la caza indiscriminada de la gran empresa de la que me desvinculé hace unos meses hastiado y mustio. Pero desde luego creo que una caza controlada, Majestad, gobernantes y gallitos varios, no vendría nada mal para sanear nuestro cortijo 😉

Más allá de esto, y muy paradójicamente 😉  la película El hombre elefante (Lynch, 1980) es una de mis películas de culto. Cosas de la vida…

Keep on fighting, friends!!

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Publicado en Iniciativa Vorpalina. Post original aquí.

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