Empresas con alma

Por Xavier Marcet

Es artículo fue publicado en La Vanguardia el 15 de Octubre de 2018

Es frecuente que muchas compras de empresas acaben mal. Una compañía con recursos y ganas de crecer compra a otra para expandirse. La compra puesto que le ve recorrido en su propio perímetro corporativo. Algunas veces pagan incluso más de lo que valen porqué ya se sabe que la relación entre valor y precio es compleja. Pasa el tiempo y los resultados no son los esperados. La empresa comprada se diluye en la empresa compradora, pero su impacto empequeñece. Algo se rompió en este viaje. Algo que hacía que cuando la pequeña empresa estaba sola, a pesar de todas sus imperfecciones, daba mejores resultados que cuando se incorporó a un proyecto mayor. La empresa compradora pudo comprar recursos físicos, pudo comprar la cartera de clientes, pudo mantener las mismas personas, pero no pudo comprar y mantener el alma de la empresa.

No pretendo hacer un tratado teológico sobre el alma de las empresas. No sabría. Hablamos del alma de la empresa en referencia a ese intangible que hace que las situaciones cotidianas de la empresa tengan sentido y que las adversidades se resuelvan por una cadena de complicidades y de inspiraciones que no pueden ser planificadas. No sabemos qué es el alma de una empresa, pero detectamos cuando el alma ya no está. Notamos que ya no es lo mismo. Lo notamos como clientes porqué simplemente nos sentimos decepcionados, el servicio o producto que percibimos ya no es lo que era. Lo notamos como trabajadores porqué las formas cambiaron y los resortes internos del compromiso se alteraron. Lo notamos como accionistas porqué más allá de los beneficios no sabemos en qué momento perdimos la brújula del futuro. A veces lo nota también la sociedad cuando algunas empresas exhiben arrogancia o una evidente falta de sensibilidad ante problemas sociales. El alma se encuentra más cerca de la humildad que de la arrogancia.

Una empresa es un ecosistema complejo y frágil. Las empresas no son simplemente un lugar dónde ir a trabajar. No son solamente una cadencia de vender – producir – cobrar. No todas, pero algunas empresas son mucho más que eso. Hay empresas que se reconocen en un porqué, en un propósito que va más allá de una cuenta de resultados. A veces es la relación que se establece entre las personas que forman  una comunidad que hace las cosas con honestidad implícita. Hay empresas que tienen su alma en la trascendencia social con la que saben acompañar su negocio. A veces el alma la alumbra alguien con un liderazgo que sabe cuadrar un triángulo de visiones, transiciones y emociones equilibrado.

El alma de las empresas tienen mucho que ver con un propósito y con la cadena de compromisos que es capaz de suscitar. Cada vez hay más empresas que quieren sintetizar una misión que sepa combinar los beneficios necesarios para sobrevivir con un impacto social significativo. No se trata de empresas que ganan dinero con un modelo de negocio y luego, por responsabilidad social, dan una parte de beneficios a una causa aleatoria. Se trata de modelos de negocio que anidan en su corazón un resultado que es a la vez corporativo y social, que permite ganar dinero y mejorar la sociedad a la vez. En empresas con propósitos relevantes parecen más fáciles los compromisos sostenidos y las almas reconocibles más allá de campañas de marketing. Soy optimista, veo cada vez más empresas que quieren afrontar desde su lógica corporativa la solución de problemas relevantes del mundo. No se trata de menospreciar y sustituir a los estados como hacen algunos profetas del capitalismo consciente, se trata de trazar complementariedades desde empresas con propósitos trascendentes.  Es esperanzador que muchos jóvenes con talento  no quieran acercarse a las empresas sin alma, que entiendan que invertir sus energías en empresas sin propósitos significativos es enfocar mal su carrera profesional y su vida.

Cuando una empresa respira autenticidad en las relaciones entre personas (respeto, empatía, autoexigencia), cuando la centralidad del cliente es algo que se vive con naturalidad,  cuando liderar es servir sin vehemencias barrocas, sabemos que tiene alma. Sabemos que, sin convocarla, el alma asiste a las reuniones y se filtra en las decisiones. Por eso, el reto más grande es crecer mucho y no perder el alma. De las empresas que lo consiguieron decimos que tienen culturas corporativas sólidas dónde los valores son algo más que discursos impostados o póster que rezan consignas. En las empresas consistentes esa alma, esa cultura, se plasma en las agendas. Las agendas sin alma reflejan empresas sin alma,  inercias sin pulso, rutinas de negocio que se estrellan ante las primeras disrupciones.

Muchas veces me pregunto cómo será el alma cuando las empresas tengan un management muy determinado por el Big Data, la inteligencia artificial, el Blockchain o la robótica. Me resisto a pensar que el alma de la empresa pueda ser un algoritmo. Me resisto a imaginar que no resida en una comunidad de talento que no sea una suma de inteligencias ( naturales y artificiales)  que sirvan a un propósito que permita alumbrar un alma intangible y consistente. No creo en robots que ruboricen ni algoritmos que nos quiten la angustia. Creo en un nuevo management con gran  protagonismo de las nuevas máquinas inteligentes pero sin desplazar la centralidad de las personas.

 

Nuestro reto es hacer que las nuevas start- up llamadas a cambiar el paisaje empresarial, esas con alma fresca y natural sepan crecer mucho sin perder ese perfume profundo que impregnó sus propósitos iniciales. Que el éxito no perturbe el propósito.  Que la tecnología no sepulte el alma.

( La imagen es de una obra de Andrea del Castagno)

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Los problemas de crecer demasiado rápido

 

Desde casi el mismo momento de su fundación, Google se ideó como una empresa de crecimiento rápido. Se sentaron las bases desde el punto financiero para asimilar un aumento de las cifras de forma continuada durante muchos años. Pero esta forma de actuar no quiere decir que sea la idónea para todas las compañías, ya que muchas de ellas no están preparadas para soportarlo. Nos referimos concretamente a las pymes. En la mayoría de estas compañías un crecimiento excesivo tiene el riesgo de dejar obsoletos y sin utilidad a departamentos como personal, industrial y tecnológico.
Para evitarse problemas muchos emprendedores prefieren ir piano piano, incluso originando un par de años de parón para ser capaces de poner la empresa al día, que enfrentarse al reto que supone un excesivo incremento en los números. Y es que este tipo de crecimientos alocados suele requerir cambios en la plantilla, en las habilidades, en los procesos, etc. En definitiva, en casi toda la empresa. Ante esta situación, lo mejor es ser capaz de encontrar el ritmo que más nos interesa para nuestros propósitos, que no son otros que crear un negocio de futuro.

Con este objetivo, lo mejor para la mayoría de las pymes es conseguir un crecimiento moderado, ya que de esta forma se logran ventajas en el área de Recursos Humanos, como la de generar nuevos puestos de trabajo y dar la oportunidad a la plantilla de optar a un progreso laboral. Al mismo tiempo se evita tener que llevar a cabo importantes inversiones, es decir endeudarse, en campos como el tecnológico, o en las mismas oficinas.

 

Además de los cambios internos, los crecimientos desmedidos también tienen consecuencias en nuestros clientes. Para empezar, centrarse demasiado en los números implica una pérdida gradual de la capacidad innovadora. También se reduce la cercanía con el consumidor fiel, ya que lo único que interesa es aumentar el número de clientes. Y, por último, cae el nivel de detalle que se tiene en el trabajo en general, y en los productos o servicios en particular. ¿Exagerado? Para nada. Solo las firmas preparadas para incrementos de dos dígitos son capaces de aunar crecimiento y atención. Pero eso solo ocurre con aquellas que disponen de recursos financieros prácticamente ilimitados, lo que no es la situación del 99% de los negocios que tienen su sede en España.
¿Moraleja? Crecer por crecer no es inteligente. En cambio crecer para seguir siendo competitivo sí que es una buena jugada empresarial.

 

Una vez decidida la velocidad que queremos llevar para conseguir unos incrementos estables en el tiempo y que no dañen la estructura interna de la compañía toca decidir qué tipo de crecimiento es el que queremos tener. Por norma general, existen tres tipos de incentivos en este sentido. Tenemos el que se basa en los ingresos. Luego está el que se fija en la creación de beneficios. Y, por último, se encuentra el alza en innovación, tecnología y nuevos productos.

¿Cuál es el mejor de todos ellos? Los expertos aseguran que el más recomendable es el segundo. Pero siempre es necesario diferenciar si lo que se busca es beneficio neto, EBITDA (beneficio obtenido por nuestra actividad antes de impuestos y amortizaciones) y tesorería. ¿Qué es lo más aconsejable? Sin duda, el EBITDA. Se trata de lo que se gana con lo que se ofrece al cliente. Si esta partida aumenta, habrá sido porque la empresa ha sido capaz de vender un producto o servicio mejor, y a mejor precio. Es decir, su cumplimento habrá motivado también una mejora significativa de los procesos y de la partida de I+D+i del negocio.

Por dichos motivos, es aconsejable cuidarse ‘muy mucho’ cuando se quiere crecer, ya que, como hemos visto, no todo vale. A la larga es mucho mejor ir tacita a tacita que enfrentarse al reto interno y externo que supone un crecimiento desmedido. Muchos de estos últimos han muerto de éxito y eso es lo último que un emprendedor quiere.

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Ejecución de la estrategia dentro del proceso estratégico

Es frecuente y normal que en las organizaciones los planes estratégicos contengan información sobre productos, procesos y estrategia, pero no dispongan de información sobre la ejecución de la estrategia.

El plan operativo contiene una colección de números, y se presta poca atención a los planes de acción, razón por la cual el crecimiento organizacional es reducido. En otros casos, existe una interminable colección de planes y se descuida la planificación adecuada de la forma para “hacer las cosas.”

Cuando las compañías no cumplen sus promesas, la explicación más frecuente es que la estrategia del director o gerente era incorrecta. Sin embargo, la estrategia en sí misma no es la causa. Las estrategias fracasan debido a que no son ejecutadas. Las cosas que se supone deben ocurrir no ocurren. Ya sea porque las organizaciones no son capaces de hacer que ocurran o los líderes subestiman los retos que sus compañías encaran en el ambiente en el que se desenvuelven.

La ejecución es el gran tema que se descuida, que se deja pasar por alto y que no se discute en el actual mundo de los negocios. La ejecución no es solamente táctica; es una disciplina y un sistema, que debe ser construida como parte de la estrategia, de sus metas y su cultura.

Recordemos que ninguna estrategia rinde sus frutos a menos que sea convertida en acciones.

Frecuentemente, los administradores se quejan de que los empleados no están haciendo lo que se supone que deben hacer para implantar un plan de trabajo.

La implementación es un conjunto específico de técnicas y comportamientos que las organizaciones necesitan para lograr una ventaja competitiva.

En una cultura de ejecución, los líderes diseñan estrategias que constituyen mapas de caminos, en vez de senderos rígidos contenidos en libros de planificación. Diseñan las estrategias para ser ejecutadas, pero gran parte de ellas se quedan en el papel.

La ejecución marca el paso de todo lo demás. Nos permite analizar lo que está ocurriendo en el ámbito tecnológico y de los negocios. Es el mejor medio para lograr los cambios y la transición; mejor que la cultura, mejor que la filosofía. Las organizaciones orientadas a la ejecución cambian más rápidamente que las demás porque están más cerca de la real situación.

La mejoría de la ejecución es algo sencillo y directo, para ello el líder debe estar comprometido profundamente con su organización. Debe convocar a todos los miembros de la empresa para conseguir que todo el now-how disponible se ponga a las órdenes de quienes ejecutarán la estrategia. Este now-how será una ventaja competitiva.

La ejecución alcanza la mayoría de edad.

Los líderes están comenzando a entender la conexión entre la ejecución y los resultados. El cambio en la ejecución de los planes permite acelerar la toma de decisiones y hacer más eficiente a la compañía. Para comprender la ejecución, es preciso tener en mente, lo siguiente:

  • La ejecución es una disciplina y es integral a la estrategia.
  • La ejecución es la principal tarea del líder.
  • La ejecución debe ser el elemento fundamental de la cultura de la organización.

La ejecución es una disciplina.

La gente piensa que la ejecución es el aspecto táctico de la actividad específica en la que se encuentra la organización. La táctica es importante para la ejecución, pero la ejecución no es la táctica. La ejecución es fundamental para darle forma a la estrategia. Ninguna estrategia que valga la pena puede ser planificada sin tomar en cuenta la capacidad de la organización para su ejecución.

La ejecución es el proceso sistemático de discutir rigurosamente los cómo y los qué, cuestionar, dar seguimiento con tenacidad y asegurar la rendición de cuentas. Incluye hacer suposiciones sobre el ambiente de negocios, evaluar la capacidad de la organización, vincular la estrategia a las operaciones y a las personas que van a implementar la estrategia, sincronizar a esas personas y sus diversas disciplinas y vincular las recompensas a los resultados.

En su sentido más fundamental, la ejecución es la manera sistemática de exponer la realidad y actuar en ella: la mayoría de organizaciones no encara bien la realidad.

Para ejecutar la estrategia se deben cumplir los siguientes procesos:

  • El proceso del personal.
  • El proceso de la estrategia.
  • El proceso de las operaciones.

El líder debe dirigir directamente los tres procesos básicos, y debe hacerlo con intensidad y vigor.

La ejecución es la principal tarea del líder.

Muchos líderes piensan que la cabeza principal de la organización está exenta de los detalles relacionados con dirigir realmente las cosas. Es una manera muy placentera de ver el liderazgo: están en la cima de la montaña, pensando en términos estratégicos, tratando de inspirar a la gente con visiones, mientras los gerentes funcionales hacen el trabajo difícil.

Esta manera de pensar es una falacia y provoca un daño inmenso.

Una organización puede ejecutar la estrategia si el corazón y el alma del líder están inmersos en la compañía. El liderazgo consiste no solo en pensar en grande o codearse con los inversionistas. El líder debe estar involucrado personal y profundamente en el negocio. La ejecución requiere una comprensión amplia del negocio, su gente y su ambiente. El líder es la única persona que puede lograr esa comprensión, sólo él puede hacer que se ejecute la estrategia. Si el líder está involucrado en el negocio puede tener una visión amplia, puede establecer el diálogo en la empresa. El diálogo es el núcleo de la cultura y la unidad básica del trabajo. La manera en que las personas se comunican entre sí determina el grado de funcionamiento de la organización.

La comunicación puede ser inútil o puede tener un significado, lo que cuenta es la sustancia de la comunicación y la naturaleza de la persona que se comunica, incluyendo su habilidad para escuchar así como para hablar.

El líder que ejecuta diseña un patrón o modelo de ejecución. Implementa una cultura y un proceso encaminado a la ejecución, promoviendo el logro de las metas. Su participación en ese modelo consiste en asignar las tareas y darles seguimiento. Esto significa asegurarse de que las personas comprendan las prioridades. El líder que ejecuta estrategias, en organizaciones noveles tiene que decirles a las personas lo que deben hacer; pero en organizaciones que tienen varios años en el mercado no lo hace, simplemente formula preguntas para que ellas se den cuenta lo que se necesita hacer. De esa manera trasmite su experiencia de líder y las educa para que piensen de manera divergente, pero pensando en la ejecución adecuada de la estrategia. El líder en vez de coartar el pensamiento de las personas les ayuda a ampliar sus propias capacidades.

La ejecución debe ser el elemento fundamental de la cultura de la organización.

Los líderes deben intervenir directamente en la ejecución de la estrategia, ya que es una magnífica oportunidad para que la gente comprenda el rol del líder y practique con él la disciplina. La ejecución debe formar parte de la cultura organizacional, es la única manera en la que se puede influir directamente en el comportamiento de toda la organización.

La cultura es el conjunto de leyendas, costumbres, hábitos y valores; éstos pueden ser transferidos cuando el líder trabaja codo a codo con sus colaboradores. La ejecución es una disciplina que se produce con la práctica diaria; por esta razón el trabajo intelectual y directriz que realiza el líder es indelegable.

Los ganadores del Premio Nobel tienen éxito porque ejecutan los detalles de una prueba, que otras personas pueden replicar, verificar y hasta mejorar.

El líder no solo aprueba el plan. Desea una explicación y pregunta hasta cuando las respuestas son claras y concretas.

El liderazgo que carece de disciplina de ejecución es incompleto y poco efectivo.

La diferencia de la ejecución.

Todo gran líder tiene su instinto para la ejecución porque en la generalidad de los casos son pensadores de amplio nivel. Son personas que son atrapadas por la corriente intelectual, experimentan y adoptan sus instintos con entusiasmo. Ellos saben lo que necesitan para seguir adelante.

Juzgar la inteligencia de una persona es fácil para la gente que da empleo y ascensos para otros; pero es más fácil comprender el historial de una persona y medir su capacidad para lograr que las cosas se hagan, especialmente cuando el desempeño es el resultado de muchas personas que trabajan juntas.

El líder con una comprensión amplia de la realidad de la organización fija metas realistas.

Define la estructura para aprovechar el capital intelectual de las personas, con lo cual la organización obtiene soluciones prácticas para los clientes.

La disciplina de la ejecución se basa en la estructura y en un conjunto de elementos que permiten la ejecución, basada en los tres procesos esenciales y en la ejecución rigurosa y consistente.

Los elementos de la ejecución.

Existen conductas esenciales que conforman uno de los integrantes de la ejecución:

  • Conoce a tu personal y a tu negocio.
  • Insiste en ser realista.
  • Fija metas y prioridades claras.
  • Dar seguimiento a las metas.
  • Compense a quienes cumplen con los compromisos.
  • Amplia la capacidad de las personas.
  • Conócete a ti mismo.

Conoce a tu personal y a tu negocio.

En las compañías que no ejecutan, los líderes se encuentran generalmente fuera de contacto con la gente y las realidades cotidianas. Los líderes tienen que vivir en sus negocios, tienen que apropiarse de todos los procesos internos y externos.

El estar en contacto directo con la gente sirve para trasmitir sus vivencias, sus experiencias, sus ideas y sus percepciones; a la vez que se le presenta la oportunidad de conocer la forma de pensar de sus colaboradores. En la ejecución los líderes deben estar presentes. Los líderes que están conectados pueden discernir conjuntamente con la gente la mejor manera de hacer que la estrategia se ejecute y se ejecute bien.

Estar presente, le permite al líder conectarse personalmente con la gente; las conexiones personales le ayudan a crear un sentimiento intuitivo del negocio, así como de las personas que actúan en el proceso. También ayuda a personalizar la misión.

Insiste en ser realista.

El realismo es el corazón de la ejecución. No podemos ocultar los errores y las debilidades personales y organizacionales, es conveniente identificar las características positivas y negativas. El sincerarse con la realidad nos permite afrontar los problemas e ir eliminándoles en forma definitiva. No podemos vivir engañados.

Fija metas y prioridades.

La comprensión de los problemas internos nos hace pensar en las prioridades. El líder debe establecer metas claras y realistas, las mismas que incidirán en el desempeño general de la compañía.

Es comprensible que podemos afrontar muchos problemas gravitantes con pocos recursos disponibles. En orden de complejidad o importancia, es adecuado trabajar en pocas prioridades que se definan con claridad y precisión. La forma de atacar los problemas debe ser lógica y consensuada.

La trasmisión de dichas prioridades debe ser utilizando un lenguaje sencillo y directo.

Debemos hablar de manera franca y abierta; debemos simplificar las cosas con el fin de que nuestros colaboradores puedan entenderlas, evaluarlas y actuar sobre de ellas con sentido común.

Dar seguimiento a las metas.

Contar con metas claras y sencillas carece de significado si nadie las toma en serio. El fracaso de ponerlas en práctica es generalizado en el mundo de los negocios, y una causa principal de la mala ejecución.

En muchas reuniones de trabajo, la gente sale sin conclusiones claras, salen sin saber quién debe realizar el trabajo. Todos pueden haber estado de acuerdo con que la idea era buena, pero al no haber definido un responsable, no se pon en práctica. Luego de la reunión, es posible que las personas encuentren otras alternativas de solución, sin embargo al no haberlas analizado y concretado en la reunión, tampoco se ejecutan.

Hacer seguimiento de los compromisos adquiridos por las personas y por las unidades, es una responsabilidad indelegable de los líderes; este el camino para que la gente se responsabilice de sus compromisos. Es la mejor manera de ejecutar la estrategia.

Compense a quienes cumplen con los compromisos.

La palabra compensación o recompensa significa retribución, premio o reconocimiento por el logro de resultados extraordinarios. Es consecuencia del seguimiento y de la evaluación del desempeño de las personas en cada una de sus funciones.

Las organizaciones desarrollan sistemas de compensación que producen efecto directo en la capacidad de atraer, mantener y motivar a los empleados. La compensación busca incentivar las contribuciones de las personas a los metas, objetivos y a la rentabilidad de la organización.

Las personas trabajan en las organizaciones bajo ciertas expectativas y resultados. Están dispuestas a dedicarse al trabajo y a cumplir las metas y los objetivos si esto les reporta algún beneficio adicional. Cuando proyectemos un sistema de compensación o reconocimiento debemos considerar la forma más adecuada para aumentar el compromiso de las personas con la organización. Se debe premiar los logros significativos. No se puede premiar aquellas actividades rutinarias que no agreguen valor para los clientes.

Ampliar la capacidad de las personas.

La dirección es la mejor manera de ampliar la capacidad de las personas. Hay colaboradores que responden de mejor manera a los requerimientos de los procesos, cuando ellos cumplen con lo encomendado, se puede pensar en delegarles mayores responsabilidades. Esta en una de las formas que disponemos para hacerlos crecer. Los líderes comprometidos con la gente aprovechan cada encuentro para comunicar sus ideas e influir en la actitud se sus colaboradores.

Cuando un líder discute temas de negocios y organizacionales en un ambiente de grupo, todos aprenden. Enfrentarse colectivamente a los temas que constituyen un desafío, explorar los factores positivos y negativos de la toma de una decisión, el analizar las alternativas de solución, y decidir cuales tienen sentido práctico, son formas de incrementar la capacidad de las personas. Estas reuniones para discusión deben estar gobernadas por la confianza, la sinceridad y la honestidad.

Conócete a ti mismo.

Todo mundo afirma sin convicción la idea de que para encabezar una organización se requiere fortaleza de carácter; para la ejecución de la estrategia necesitamos dicha fortaleza y la fortaleza emocional; esto implica ser honesto consigo mismo, enfrentar con honestidad la realidad organizacional y proporcionar evaluaciones francas y objetivas. Debemos tolerar la diversidad de los puntos de vista, respetar las arquitecturas mentales y de antecedentes personales que las organizaciones necesitan tener con sus miembros con el fin de evitar el anquilosamiento.

La fortaleza emocional nos proporciona el valor para aceptar los puntos de vista que se oponen a los nuestros, así como la confianza para alentar a los demás a aceptar los desafíos; nos permite aceptar y enfrentar nuestras propias debilidades, ser firmes con las personas que no tienen buen desempeño y manejar la ambigüedad.

La fortaleza emocional proviene del descubrimiento y del dominio de sí mismo. Se trata de las habilidades personales. Los buenos líderes conocen sus fortalezas y debilidades especialmente al tratar con otras personas, a continuación corrigen sus debilidades. Se gana su liderazgo cuando sus seguidores ven su fortaleza interior, su confianza personal y sus capacidades para ayudar a los miembros de su equipo a que logren los resultados esperados, ampliando sus propias habilidades. Un líder sólido y duradero tiene un marco de referencia ético que le proporciona el poder y la energía para lleva a cabo los encargos más difíciles.

Los líderes comprometidos encaran sus desafíos con capacidad y confianza, logran que las cosas se hagan, resuelven conflictos y solucionan problemas con energía. Dichos líderes nunca renuncian a lo que consideran correcto.

Existen cuatro cualidades básicas que constituyen la fortaleza emocional: la autenticidad, el conocimiento propio, el autocontrol y la humildad.

La autenticidad: significa que eres real y no un farsante. Es ser realmente uno mismo y en cualquier circunstancia. Tu “persona exterior” es igual a tu persona interior. Eres congruente entre lo que dices y lo que haces. Sola la autenticidad puede forjar la confianza, porque tarde o temprano la gente detecta a los farsantes.

El conocimiento propio: te proporciona la capacidad de aprender de tus errores, así como de tus éxitos. Te permite seguir creciendo. Pocos líderes tienen la capacidad intelectual para ser buenas personas, buenos jueces, buenos estrategas, buenos líderes operativos, y al mismo tiempo hablar con los clientes y hacer todas las demás cosas que el trabajo demanda. La gran virtud de ellos está en que si en alguna cosa fallan, son capaces de obtener ayuda inmediata para corregir. La persona que ni siquiera reconoce lo que hace falta nunca lo logra.

Autocontrol. Cuando uno se conoce a si mismo, puede controlarse; puede asumir la responsabilidad por la conducta y la actitud, puede adaptarse al cambio, puede adoptar nuevas ideas y mantener los estándares de integridad y honestidad sin importar las condiciones.

El autocontrol indica el dominio que una persona puede tener de sus reacciones, sentimientos e impulsos a través de una determinación voluntaria para poder hacerlos surgir o crecer, mantener o someter según su libre decisión.

Hacerse a sí mismo es un valor que va tomando forma en el ser humano a medida que crece en edad y en inteligencia y se va haciendo más autónomo, más responsable y maduro. Para llevar las riendas de la propia existencia, sortear los obstáculos que surgen a cada paso.

El autocontrol es como «un proceso a través del cual el individuo llega a ser el principal agente en la guía, regulación y dirección de las características de su propio comportamiento».

Este comportamiento, a su vez le conducirá, a unas determinadas consecuencias positivas que se desean.

Humildad. En la medida en que puedas controlar tu ego, serás más realista acerca de tus problemas. Aprendes a escuchar y admitir que no dispones de todas las respuestas. El hecho de ser humilde, es la característica que define a una persona modesta, alguien que no se cree mejor o más importante que los demás en ningún aspecto.

Humildad es la ausencia de soberbia. Humildad es aceptar las cualidades con las que nacemos o desarrollamos, desde el cuerpo hasta las posesiones más preciadas. Por tanto, debemos utilizar estos recursos de forma valiente y benevolente. Ser humilde es dejar hacer y dejar ser, si aprendemos a eliminar la arrogancia, reconocemos las capacidades físicas, intelectuales y emocionales de los demás. Por tanto, el signo de la grandeza es la humildad.

La humildad permite a la persona ser digna de confianza, flexible y adaptable. En la medida en que somos humildes, adquirimos grandeza en el corazón de los demás.

PROCESO DE LA ESTRATEGIA

Según un estudio de Ernst & Young, el 66% de las estrategias empresariales nunca llegan a ejecutarse. ¿Por qué? Porque hacer algo nuevo es siempre complicado. Las organizaciones y las unidades que las integran, deben superar tradiciones, conflicto de intereses, canales de comunicación interna muy pobres y otros aspectos culturales. Estas son algunas claves que da la experta en administración Lauren Keller en un artículo publicado por la Harvard Business Review.

Las semillas de los problemas de ejecución se plantan desde muy pronto, con frecuencia durante la propia formulación de la estrategia: en el proceso de definición y diseño de la estrategia no puede ser visto como algo distinto de la creación de un plan para ejecutarla.

Creación de un marco de referencia para el cambio cultural.

Cuando un negocio no marcha bien, los líderes frecuentemente son partidarios de cambiar la cultura organizacional. Están en lo correcto al reconocer que las convicciones y la conducta de la gente son tan importantes como la estructura organizativa.

La implementación de cambios en la estrategia o en la cultura por si sola mejora en forma relativa a la compañía. La estructura y la estrategia son inertes, si no se dispone de las convicciones y las conductas.

Para cambiar la cultura empresarial, se necesita una serie de procesos o mecanismos que modifiquen las ideas y las conductas de las personas, para que se dirijan hacia el logro de resultados tangibles.

La premisa básica es sencilla: el cambio cultural se hace realidad cuando el objetivo es la ejecución. Lo primero que se debe decir a la gente es, indicarles los resultados que se están esperando. Enseguida se debe analizar la manera de obtener dichos resultados, como un elemento clave del proceso de dirección. Si no logran alcanzarlos, se debe proporcionar direccionamiento adicional, retirar las recompensas, asignarlas a otras actividades o despedirlas. Una vez que se haga lo expresado, creamos una cultura encaminada a lograr que las cosas se hagan. Reconocer el valor agregado que las personas aportan al proceso de cambio es importante.

La cultura operacional.

La cultura de una organización es la suma de sus valores compartidos, sus creencias y sus normas de conducta. Las personas que se disponen a realizar un cambio en la cultura, comprenden que es necesario reforzar los valores, esto es, los principios y estándares fundamentales como: la integridad, el respeto por el cliente, la calidad de los productos y servicios y la ética en la forma de hacer negocios.

No se puede establecer un procedimiento específico para lograr el cambio en la cultura de la compañía; sin embargo, podemos mencionar que se debe planificar adecuadamente el cambio y, se debe prever un plan de comunicación que permita comunicar al personal de la organización el alcance de los cambios sugeridos. Debe existir una gran dosis de perseverancia, honestidad y autenticidad. No se puede engañar a la gente, y bajo el pretexto de hacer el cambio en la cultura de la empresa despedir a un determinado grupo de trabajadores.

Las recompensas y el desempeño.

La base para el cambio de conducta consiste en relacionar las recompensas al desempeño y hacer que esos vínculos sean transparentes. La cultura de una empresa define los comportamientos y resultados apreciados, respetados y recompensados. La evaluación del desempeño nos dice las cosas que tienen valor y merecen ser reconocidas; las personas que reciben reconocimiento lo hacen debido al interés tienen por ejecutar convenientemente la estrategia y por cumplir con los compromisos.

Para lograr que todas las personas sean compensadas en forma justa y equitativa se debe considerar el esfuerzo, la creatividad, la responsabilidad y la eficiencia de las personas y/o de los equipos de trabajo.

El reto no es diseñar un sistema perfecto de remuneraciones, sino desarrollar un proceso continuo que minimice las distorsiones y convenza a los trabajadores de dar lo mejor de sí aun cuando falten incentivos.

Se hace necesario un enfoque sistémico cuando en un esquema de remuneración se toman en consideración los esfuerzos de los trabajadores, su experiencia y su nivel educativo y profesional. Este aspecto sistémico también requiere que la administración examine los objetivos de la empresa y el progreso logrado en alcanzar estos objetivos.

La administración debe esperar que los trabajadores:

  • Acepten las metas de la empresa como las suyas.
  • Eviten maximizar productos a expensas del proceso.
  • Comprendan que su bienestar está unido al de la empresa, creando una relación de ganar.

Los sistemas de recompensa son sistemas de enfoque retrospectivo, ya que los mismos evalúan el resultado del individuo, del grupo o de la empresa. Basado en dicho resultado, se pueden establecer los reconocimientos y/o recompensas.

Es importante diferenciar entre los reconocimientos individuales y grupales. Las comisiones son una recompensa individual que puede afectar negativamente la motivación del trabajador. Generalmente, los que reciben comisiones sienten que están siendo manipulados por la empresa a través del sistema de comisiones. Al mismo tiempo, quienes no reciben comisiones pueden pensar que su contribución es menos importante que la percibida por los empleados que están sujetos a esta práctica. Los sistemas corporativos de participación en las utilidades, por otra parte, representan un sistema de reconocimiento y recompensa que fortalece la motivación del grupo y promueve el trabajo en equipo.

La vinculación de las recompensas al desempeño es necesaria para crear una cultura de la ejecución, pero no es suficiente. Con frecuencia un líder duro que se esfuerza por implantar una cultura del desempeño, fijará estándares de desempeño rigurosos y a continuación se limitará a observar como funcionan.”Nada u húndete”, es el mensaje. Muchas personas por esa forma impávida de ver las cosas se hundirán y con ellas, también la organización se hundirá.

El software social de la ejecución.

“Software Social» es una metáfora que hace referencia a métodos organizacionales que favorecen la integración de las personas, la información, el trabajo y la tecnología en una dinámica constructiva, con el fin de prestar un servicio de máxima calidad, independientemente del ámbito de actuación.

Para la implementación de un nuevo proyecto es indispensable que haya un intenso debate, que se analicen las dudas para obtener conclusiones que nos conduzcan a la toma de decisiones acertadas. Para ello el software social es de gran ayuda pues nos permite comunicarnos con asesores y personas que nos pueden aclarar dudas. Si las decisiones son falsas es porque eventualmente los análisis no son profundos, porque las interacciones personales son fallidas.

Las personas encargadas de tomar una decisión y de ponerla en práctica no logran conectarse e interactuar. Intimidados por la dinámica de grupo de la jerarquía, y limitados por la formalidad y la falta de confianza, expresan sus comentarios de manera rígida y sin convicción. Al carecer de compromiso emocional, las personas que deben llevar a cabo los planes no actúan de manera decisiva.

La importancia de un diálogo intenso.

El diálogo supone tener un espacio para las personas para conectarse y hablar entre sí. Supone un proceso en el que los participantes se involucran en un compartir o en un mutuo interrogatorio en el que ambos examinan, reflexionan, cuestionan y piensan. A través del diálogo el significado y las comprensiones son continuamente interpretadas, reinterpretadas, clarificadas, revisadas y ampliadas.

De esto se desprende que el diálogo sólo puede ser generativo. Es una actividad relacional y colaborativa y, como tal, requiere e invita a los participantes con un sentimiento de mutualidad, incluyendo un respeto genuino y un interés sincero en el compañero. Al mismo tiempo, el diálogo genera un sentimiento de pertenencia por lo que podemos desprender que invita a establecer relaciones.

Un diálogo intenso hace que la organización sea efectiva a la hora de recolectar la información, comprenderla y moldearla para producir decisiones. Alienta la creatividad; la mayoría de las innovaciones se incuban por medio de un diálogo intenso.

El diálogo intenso comienza cuando las personas acuden a él con mente abierta. Los participantes no están atrapados en ideas preconcebidas o armados con propósitos particulares. Desean escuchar información nueva y alternativas o propuestas para analizarlas y debatirlas. Las personas deben hablar con sinceridad, no expresar sus opiniones para complacer a los jefes o para mantener la armonía. Aquí le consideramos a la armonía como el deseo de no ofender a nadie.

El diálogo intenso alienta el pensamiento crítico, aclara posturas y clarifica los contenidos.

Existe la disposición de “negociar” los acuerdos en beneficio de la organización.

Los líderes obtienen de los demás la conducta que ellos exhiben y toleran.

La conducta de una compañía es la conducta de sus líderes. Si es que queremos cambiar la cultura de la organización entonces debemos empezar por cambiar la cultura de los líderes.

Para crear una cultura orientada a la ejecución, el líder debe estar presente para crear y reforzar las conductas deseadas: debe fomentar el diálogo franco y sincero. En su comunicación con el personal debe dar forma a sus creencias y la conducta que la gente necesita aprender. Al discutir los aspectos relacionados con el negocio y al analizar el ambiente externo, el líder da su opinión a cerca de las tendencias generales, la competencia, los problemas y las oportunidades de crecimiento.

Si el líder está haciendo su trabajo para ayudar a crear una cultura orientada a la ejecución, esa información se diseminará hacia todos los niveles de la organización.

Lo que el líder nunca puede delegar.

Tomando en cuenta los varios aspectos que los negocios no pueden controlar, desde el estado de incertidumbre en la economía hasta las acciones impredecibles de los competidores, las compañías prestan atención cuidadosa a la única cosa que pueden controlar: la calidad de su personal, especialmente de quienes ocupan puestos de liderazgo.

Los seres humanos que forman una organización son su recurso más confiable para generar excelentes resultados. Sus juicios, experiencias y capacidades constituyen la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Los líderes no pueden delegar la elección de sus colaboradores. Para ejecutar la estrategia de ejecución el líder debe elegir a las personas adecuadas para cada puesto; al hacerlo deben completar promoviendo y desarrollando a los mejores candidatos para satisfacer los requerimientos de la organización.

Por qué las personas correctas no están en los trabajos correctos.

Es posible que los líderes desconozcan la importancia de elegir a las personas con las competencia adecuadas. Pueden seleccionar personas con quienes se sientan más cómodos, en vez de escoger a las personas que tienen mejores habilidades para desempeñar el trabajo. Es posible que carezca de valor para discriminar entre las personas de desempeño inteligente, y las de desempeño rutinario.

Esto puede suceder por falta de conocimiento, la falta de fortaleza emocional para enfrentar y realizar las acciones decisivas; la comodidad psicológica, su agotamiento físico o la falta de una acción decidida para tomar decisiones difíciles de manera correcta y ponerlas en práctica.

Lo expresado es el reflejo de una carencia fundamental: los líderes no están comprometidos personalmente con el proceso de personal, ni involucrados profundamente en él.

Liderazgo: lograr que las cosas se hagan por medio de otras personas.

Lograr que las cosas se hagan por medio de otras personas es una habilidad fundamental del liderazgo. Si no lo estamos logrando es porque no estamos liderando. Como líderes comprometidos con la estrategia de la ejecución debemos desarrollar la iniciativa y la creatividad de nuestros colaboradores; debemos confiar en ellos. Debemos fijar metas, fijar límites, facilitar los recursos, hacer seguimiento y dar retroalimentación; y, lo que es más importante pensar que los miembros del equipo de trabajo participen en la toma de decisiones. Debemos aprender a lograr que las cosas se hagan con la ayuda de los demás.

La gente que puede trabajar en equipo incrementa la capacidad de la organización. Con este tipo de colaboradores la organización se beneficia por el aprovechamiento del tiempo y por el uso adecuado del talento humano.

Dar seguimiento.

Dar seguimiento es la piedra angular de la ejecución, porque es una forma de garantizar que las personas hagan las cosas a las que se comprometieron, de acuerdo con el cronograma acordado. Al dar seguimiento se pone en evidencia cualquier falta de disciplina y de conexión entre las ideas y las acciones; obliga a ser más específicos a la hora de hacer los planes de trabajo. Si las personas no pueden ejecutar un plan porque han cambiado las circunstancias, el seguimiento asegura que enfrentarán las nuevas condiciones de manera creativa y conveniente.

Cuando se elabora un plan, se debe aclarar: quién lo realizará, cuándo y cómo lo hará, cuando se evaluarán los resultados y quienes intervendrán en dicha evaluación.

Las evaluaciones sinceras nos enseñan a enfocarnos en la calidad del talento de las personas como una ventaja competitiva fundamental.

Si disponemos líderes que tengan la conducta correcta, una cultura que reconozca y recompense la ejecución, y si nos apoyamos en un sistema consistente para lograr que las personas correctas realicen los trabajos adecuados, hemos puesto los cimientos para operar y manejar de manera efectiva el proceso de ejecución de la estrategia.

EL PROCESO DE PERSONAL

El proceso de personal es más importante que los procesos de la estrategia o de las operaciones. Es el personal de una organización quien crea las estrategias y las pone en práctica.

Un proceso de personal vigoroso logra tres cosas:

  • Evaluar a los individuos de manera precisa y a profundidad.
  • Proporciona un marco de referencia para identificar y desarrollar el talento de liderazgo.
  • Integra al talento humano en el logro de los objetivos.

La selección de personal se lo debe hacer vinculando a las personas con las metas a largo plazo, así como a los objetivos del plan operativo. Para ejecutar la estrategia se necesitan personas talentosas y con compromiso.

El cumplimiento de las metas a corto y mediano plazo depende en gran medida de la buena selección del personal, y del liderazgo ejercido por quienes coordinan la actividad empresarial. En la generalidad de los casos la empresa debe implantar tácticas como: el mejoramiento continuo. La capacitación intensiva de su personal, la reducción de las brechas entre los planificado y lo obtenido: Solo así se puede mantener con éxito una ventaja competitiva en el mercado.

La identificación de personas con alto potencial para ser promovidos es parte de la dinámica de ejecución de la estrategia. Si no implementamos correctamente el proceso de personal, nunca utilizaremos el potencial del talento humano y por lo tanto no se aprovecharán las oportunidades.

En muchos casos nos equivocamos al elegir a las personas para que desempeñen bien una actividad. En estos casos se debe evaluar profundamente su impacto en los procesos y el desempeño organizacional. Varias veces tendremos que despedir a quienes no se adaptan a nuestra cultura organizacional o no cumplen con los objetivos para los cuales se les contrató. Las personas de bajo desempeño son aquellas que no logran cumplir con las metas establecidas, porque son incapaces de cumplir con sus responsabilidades.

Las equivocaciones no significa que hemos fracasado, tampoco significa que el personal es malo, simplemente es indicativo de que no escogimos a la persona correcta para el sitio adecuado; y/o que la persona no se ajustó a los requerimientos.

Relacionar los recursos humanos con los resultados.

Los recursos humanos deben ser integrados a la estrategia y a las operaciones de manera que se conviertan en la principal fuerza que energice los procesos y ayuden a pensar y resolver los contratiempos que se presentan a diario. Esto implica que los recursos humanos sean considerados en todas las etapas del proceso, no solamente en las actividades en las cuales se debe hacer las cosas materiales, esto incluye la intervención en la elaboración de planes y en la toma de decisiones. Esta forma de inclusión permite que la gente se sienta importante y se comprometa con las metas que él ayudó a planear.

No existe un sistema único para crear y mantener un proceso de personal vigoroso, pero se requiere considerar varios aspectos como: utilizar los valores como la integridad y la honestidad; utilizar una perspectiva y un lenguaje común y sobre todo, el diálogo sincero es fundamental.

Creando el vínculo.

La meta básica de cualquier estrategia es muy sencilla: ganar la preferencia de los clientes y crear una ventaja competitiva sostenible, esto se traduce en resultados económicos satisfactorios. La estrategia define la dirección del negocio y lo posiciona para avanzar en esa dirección.

Pocas personas comprenden que un proceso de planificación estratégica requiere de de la cooperación minuciosa y detallada de la mente humana; de la colaboración de las personas que están más cerca de la actividad, de la comprensión de las necesidades de los clientes internos y externos; de los recursos necesarios y de la comprensión de sus fortalezas y debilidades. Esta es la única forma de crear un vínculo entre la estrategia y las operaciones.

Un plan estratégico diseñado para el largo plazo debe ser un plan de acción confiable, viable y sobre todo realista. Quienes lo formulen deben estar comprometidos con su ejecución. La

preparación de dicho plan comienza con la identificación y definición de los aspectos fundamentales y/o de los factores críticos de éxito. Para que el plan sea exitoso debe considerar los”cómos”, si no lo hace va camino al fracaso.

El plan debe analizar una gran cantidad de estrategias y alternativas, solo así se podrá garantizar todas la posibilidades de implementar con solvencia y ejecutar los planes con criterio profundo.

La estrategia en sí no es compleja. Toda estrategia se reduce en última instancia a unos cuantos elementos constitutivos sencillos. La formulación de estrategias es el medio más eficaz para asignar recursos para todas las unidades del negocio en las cuales se ejecutarán las estrategias.

El plan estratégico también define los límites, es decir señala claramente los negocios y/o las actividades específicas en las que la empresa va a participar y el mercado general en el que va a desarrollarse. La formulación de la estrategia describe el posicionamiento del negocio en el contexto del mercado, establece los segmentos en los cuales va a ejecutar la estrategia.

La revisión y la evaluación de la estrategia.

La revisión de los resultados de la ejecución de la estrategia debe ser inclusiva e interactiva: debe incluir el debate sólido; debe ser realista y en ella debe participara todas las personas responsables de los principales procesos y/o de la gente que participó en la formulación de la estrategia.

La evaluación de la estrategia es otra magnífica oportunidad que el líder tiene para conocer más a las personas. Alí pude descubrir habilidades o capacidades para desarrollar el pensamiento estratégico, tanto de manera individual como en grupo. Al final de la revisión, saldrá una buena perspectiva de las personas que participaron y una evaluación sobre su potencial para hacerse cargo de nuevas responsabilidades.

PROCESO DE LAS OPERACIONES

Una vez fijadas las premisas, el siguiente paso es crear un plan operativo para poder ejecutar la estrategia.

El plan operativo cubre todos los principales programas del año, y en todas las áreas claves de resultados como: mercadeo, producción, finanzas, calidad del servicio al cliente, mantenimiento de software y software, compras e importaciones.

El Plan Operativo.

El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental…) o un fragmento de la misma (departamento, sección, delegación, oficina…) enumeran los objetivos y las directrices que deben marcar el corto plazo. Por ello, un plan operativo se establece generalmente con una duración efectiva de un año.

El plan operativo es la culminación del detalle de un plan estratégico y de un plan director. El plan operativo incluye las estrategias y las tácticas con las cuales vamos a alcanzar cada una de las metas a corto plazo. Especifica la manera la coordinación y/o la sincronización para que las diversas fases del proceso logren cumplir las metas.

Un plan operativo toma en consideración los aspectos críticos de la ejecución al crear un presupuesto basado en la realidad. Contempla las modificaciones que será necesario realizar y prevé las contingencias sobre las cosas que pueden salir mal o que pueden ofrece oportunidades inesperadas.

Importancia de la sincronización.

La sincronización es fundamental para lograr la excelencia en la ejecución de la estrategia y para proporcionar la suficiente energía a la organización. La sincronización significa que todas las partes en movimiento tienen premisas comunes sobre el entorno; manifiesta una comprensión común de los problemas. La sincronización incluye hacer que las metas de las partes interdependientes correspondan entre sí y lograr que haya una vinculación de sus prioridades con otras partes de la organización. Cuando las condiciones cambian, la sincronización vuelve a alinear las múltiples prioridades y reasigna los recursos.

CONCLUSIONES

Un buen proceso de planificación estratégica es uno de los mejores instrumentos para enseñar a la gente la cultura de la ejecución.

El líder debe asumir la responsabilidad total en la planificación y ejecución de la estrategia; si necesita ayuda, la debe solicitar con madurez y honestidad.

Un plan estratégico es adaptable y sujeto de ajustes si así lo requiere la circunstancia. El seguimiento es fundamental para verificar si es que la ejecución se realiza dentro de lo planeado. En el caso de tener desviaciones se puede aplicar alternativas consideradas en el plan de contingencia.

Todo puede cambiar en un momento, desde las preferencias de los clientes hasta el flujo de efectivo. Los negocios deben prever los cambios intempestivos.

La ejecución no es solamente táctica; es una disciplina y un sistema, que debe ser construido como parte de la estrategia, de sus metas y su cultura. Recordemos que ninguna estrategia rinde sus frutos a menos que sea convertida en acciones.

Las estrategias de una unidad de negocio describen con claridad la manera cómo conseguiremos nuevos clientes y cómo conseguir su fidelidad.

Muchas estrategias fracasan debido a que no se consideran todos los aspectos críticos, por la falta de un diálogo vigoroso con los miembros de la organización.

Un plan estratégico es la base con la cual contamos para la preparación de un plan operativo.

El proceso de la estrategia define a dónde quiere ir el negocio, el proceso de personal define quién va a ejecutar la estrategia. El plan operativo proporciona el camino para hacerlo efectivo; divide los objetivos de largo plazo en metas de corto plazo.

El seguimiento y el control son fundamentales para la ejecución de los planes estratégicos u operativos; pues nos permiten evaluar el grado de compromiso de las personas con las metas y objetivos de la organización.

Las estrategias fracasan debido a que no son ejecutadas adecuadamente y/o simplemente la gente no las considera beneficiosas para sus intereses y los de la compañía.

Resumen sintético del libro: “El arte de la ejecución en los negocios”, de los autores Larry Bossidy y Ram Charan. Editorial Aguilar. 2004.

Publicado en Gestiópolis. Post original aquí.

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El nuevo enfoque estratégico en las empresas

por Nerea Zaballa

El plan estratégico anual está muerto y lo están sustituyendo a pasos agigantados.

Según William Vanderbloemen, colaborador de Forbes USA y parte de la empresa Vanderbloemen, asegura que ha nacido una nueva forma de pensar que ahora mismo no es más que una pequeña brecha pero que en no mucho tiempo, será un caso mainstream. Las empresas llevan trabajando mucho tiempo en base a informes de previsión a 3, 5 y hasta 10 años, pero este modelo está quedándose obsoleto.

Como primer aspecto, es innegable que la tecnología ha cambiado el entorno en el que trabajamos. Ahora, diferentes ámbitos de las empresas que antes no tenían conexión alguna se conectan, creando nuevas líneas de trabajo y nuevas necesidades. Por ello, tanto los directivos como las compañías deben ser flexibles y esto es un trabajo verdaderamente difícil cuando todo se ajusta a un plan estricto para los próximos 5 años. Por otra parte, con la generación millenial, las compañías tienen que tener en cuenta que sus carreras son rápidas y no se estancan. La concepción de contratar a gente para tu empresa que mantenga una carrera de por vida en la misma desaparece.

Pero, ¿cuál es el nuevo modelo? El colaborador y empresario lo ve muy claro; hay que centrarse en los equipos y la cultura corporativa. En vez de gastar energía y recursos en planes a largo plazo, centrarse en los equipos ayuda a que los cambios sean más ágiles, algo necesario en el nuevo contexto. La gente ágil ayuda a crear negocios mucho más capacitados para la supervivencia en el nuevo entorno. Además, si mantenemos los planes en el rango de 3 a 6 meses y centramos los recursos en la cultura corporativa, aseguraremos más cortas curvas de aprendizaje para los nuevos empleados y, también, apreciaremos las estrategias ejecutadas en el plazo inicial que se pretendía.

La tecnología y el nuevo ADN de las empresas han puesto una fecha de caducidad en el modelo de los planes a largo plazo. Al poner el equipo y la cultura en el centro de la empresa, se obtiene toda la agilidad que necesita para adaptarse a la evolución del mercado.

Publicado en Forbes España. Post original aquí.

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El Consumidor Estúpido Y La Corrupción

Por Jaime Tbeili

Antes que nada, una disculpa a todos aquellos consumidores que se consideran enteramente racionales y que no se sientan identificados con las ideas aquí presentadas.

Toda la teoría económica básica parte de la idea de un consumidor racional que toma sus decisiones con información completa, a partir de preferencias bien definidas y buscando siempre maximizar su beneficio.

El economista y pensador israelí-estadounidense Dan Ariely tiene un libro muy interesante titulado “Predictably Irrational” (Predeciblemente Irracional). En este libro Ariely se dedica a explicar que ese consumidor racional que utilizamos para fundamentar la teoría económica no existe. De aquí surge una nueva rama de la economía basada en la irracionalidad: la economía conductual.

Cualquiera que haya entrado a un supermercado buscando un producto en específico y haya salido de ahí con trece bolsas llenas de mercancía que no quería, y mucho menos necesitaba, sabe que Dan Ariely y los economistas conductuales tienen, aunque sea, un poco de razón.

A lo largo del libro, Ariely da distintos ejemplos acerca de cómo actuamos de manera irracional en muchos aspectos de nuestras vidas y desarrolla esquemas para predecir dicho comportamiento irracional en las personas.

Mientras Ariely hace este análisis de la irracionalidad del consumidor, otros pensadores (como Rubén Lozano Martínez en España) desarrollaron el tema de la racionalidad en la corrupción. A sabiendas de que existe un alto índice de impunidad en nuestras instituciones, los individuos tienen más incentivos para corromperse.

Un funcionario de gobierno que puede desviar millones de pesos del erario público a su patrimonio sin ser castigado tiene muchos incentivos para corromperse. En corto: la teoría de la corrupción racional indica que un consumidor racional en un país con instituciones plagadas de impunidad siempre tomará la decisión de corromperse.

(Y ojo, no necesariamente se tiene que ser político para ser corrupto, el ámbito privado no está exento de este problema, ni de cerca).

Ahí es donde se pone interesante, porque ya quedó establecido que los consumidores no somos racionales. Ya incluso establecimos que hay libros acerca de esto e incluso una rama entera de la economía.

Pero si no somos racionales, ¿qué hace que los corruptos si lo parezcan? ¿O solo la corrupción se presenta como un caso de racionalidad en un mar de irracionalidad?

El problema está en entender a la corrupción como la opción racional. El corrupto promedio generalmente cree tener información completa acerca de como funciona el sistema de justicia de la nación, o al menos la suficiente para asumir que nunca será capturado.

El corrupto promedio cree tener una habilidad para predecir el futuro y poder afirmar que su situación y la situación del país no van a cambiar y que nunca se verá en una situación complicada.

El corrupto promedio cree entender los riesgos de ser descubierto, cree saber cómo vivir una vida encubierto, escapando, en la cárcel, amenazado de muerte o en soledad y además cree poder soportarla.

El corrupto promedio se considera con derecho de tomar decisiones sobre los sentimientos de su familia y las vidas que ellos desean vivir. Cree que jamás será traicionado por sus amigos y que todos los que lo rodean son incondicionales y jamás lo abandonarían.

El corrupto promedio cree que no va a tener problema para conciliar el sueño en las noches y muchas veces incluso cree estar haciendo lo correcto.

En resumen: el corrupto promedio es un consumidor más, tan irracional como todos lo somos. La corrupción es una de las decisiones más irracionales que puede tomar una persona. La teoría de Dan Ariely del consumidor irracional y su predictibilidad encuentra un extraordinario sustento en la existencia de personas que, a pesar de la irracionalidad de la decisión, se corrompen.

Consumidores irracionales somos todos, no lo podemos evitar. Consumidor estúpido es el que se corrompe, porque él sí que lo puede evitar.

Publicado en The Human Globe . Post original aquí.

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¿Por qué fracasa mi Plan Estratégico?

Antes de comenzar, lanzaremos al aire una pregunta.

¿Su organización invierte grandes esfuerzos en la elaboración de la estrategia pero acaba fracasando al no obtener los resultados estratégicos esperados?

    • Si su respuesta es NO, enhorabuena. Su organización hace un gestión eficaz de la estrategia y su ejecución.
    • Sin embargo, si su respuesta es SÍ, se enfrenta a una inversión sin retorno alguno. Es frustrante, después de haber invertido mucho tiempo y recursos en elaboración de matrices FODA, objetivos, definición de iniciativas e indicadores, ver que los resultados no cumplen con las expectativas o ni siquiera se acercan. Tenemos entre las manos un Plan Estratégico muy elaborado pero que, simplemente, no funciona. En este momento, nos preguntamos qué hemos hecho mal. ¿Hemos errado en la definición de los objetivos? ¿El consultor externo que ha venido a prestarnos sus servicios no ha comprendido correctamente el funcionamiento de nuestra organización? Seguramente, nos estamos preguntando cuáles son las causas del fracaso.
Si esta es su situación, debe saber dos cosas:
      • Su organización no es un caso único. Según David Norton, 9 de cada 10 organizaciones, fallan en la implementación de la estrategia.
      • Casi nunca, el fracaso se debe a una definición deficiente de la estrategia. El problema no se halla en esta fase, si no más adelante: cuando los planes deben ser ejecutados. La ejecución del plan estratégico es el talón de Aquiles de las organizaciones. El momento de aterrizar los proyectos y las iniciativas que hemos definido e integrarlos en el día a día es crucial.

¿Qué es la ejecución del Plan Estratégico?

Podríamos definirla como todos aquellos comportamientos y técnicas específicas que las empresas necesitan conocer y dominar para obtener una ventaja competitiva frente a otras empresas.

Entonces, ¿cuáles son realmente las causas de esa no ejecución?

Existen una serie de elementos comunes en las organizaciones que fracasan. Dichos elementos se extrajeron de unos estudios llevados a cabo por Charan y Colvin en el año 1999. Son los siguientes:

          • La indecisión
          • Falta de compromiso
          • No ejecución de lo definido
          • La inexistencia de una cultura de la ejecución en los subordinados
          • Falta de procesos y sistemas orientados a la ejecución

Es fundamental rectificar y cubrir estas carencias. En un mundo como el actual, con un mercado tan competitivo y globalizado, las organizaciones que no ejecutan sus estrategias están abocadas a constantes pérdidas, y, finalmente, a su desaparición.

Las 4 principales causas del fracaso según Norton y Kaplan

          1. Falta de comprensión de la estrategia a todos los niveles. Es frecuente que la estrategia no pase del ápice estratégico, es decir, la alta dirección. Se trata de un grave error. Se hace necesario trasladar los objetivos, la visión y el resto de elementos estratégicos a toda la organización, con el fin de que puedan conocerla, comprenderla y, por tanto, materializarla.
          2. Falta de implicación de los mandos intermedios. Habitualmente, los mandos intermedios se centran en hacer más eficaz y eficiente el trabajo operativo en el día a día. La estrategia siempre pasa a un segundo plano. Esta falta de compromiso hacia la estrategia por parte del mando intermedio, supone, además, un mal ejemplo para el subordinado, que no llega a comprender la importancia de la misma al no recibir el mensaje adecuado por parte de su superior.
          3. Falta de relación entre estrategia y presupuesto. También ocurre que en los presupuestos de la organización no se refleja la partida necesaria para ejecutar la estrategia, es decir, para las iniciativas y proyectos asociados a los objetivos estratégicos.
          4. Falta de alineación entre la compensación de las personas y los objetivos estratégicos. Como ya hemos comentado, la implicación de las personas en la estrategia es fundamental para que esta materialice. Si el trabajador tiene la posibilidad alinear sus objetivos personales con los corporativos y sentirse recompensado de alguna forma por sus logros en el camino hacia la consecución de los objetivos, este se sentirá mucho más motivado.

En resumen, debemos tomar conciencia sobre la importancia de la ejecución dentro de la estrategia

        • La ejecución es una disciplina y es parte integral de la estrategia.
        • Esta debe ser la principal tarea de los líderes
        • la ejecución debe ser el elemento fundamental dentro de la cultura de la organización.

Publicado en ISOTools . Post original aquí.

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Predeciblemente irracionales, Dan Ariely

por Maria Jose Lopez

¿Decidimos o deciden por nosotros?
Creemos que somos dueños de nuestras propias decisiones y que elegimos lo que más nos conviene, pero Dan Ariely, profesor de economía del comportamiento (behavioural economics) en el MIT, nos demuestra que no es así, sino que lo normal es que nos comportemos de manera predeciblemente irracional, de ahí el título original de su libro en inglés.

  • ¿Por qué elegimos una marca de café en lugar de otra? Incluso antes de cuestionarnos qué marca tomar, ¿por qué decidimos tomar café en lugar de otra bebida?
  • ¿Qué influye en que un producto nos parezca caro o barato? ¿Por qué el primer precio que vemos de un artículo se nos queda grabado y tiene un efecto a largo plazo sobre nuestra voluntad de pagar por productos similares? No nos engañemos pensando que esto no es cierto porque somos capaces de pagar el triple por un café en Starbuck. Lo que ocurre es que ese café no lo estamos comparando con “un café”, sino con una experiencia totalmente diferente.
  • ¿Por qué lo gratuito acaba saliendo caro? ¿Cómo se explica que la mayoría elija un cheque regalo de 10€ gratis antes que un cheque regalo de 20€ por 5€, si el beneficio que obtengo con este último es de 15€ en lugar de 10€? ¿Y por qué la mayoría elige el cheque regalo de 20€ por 6€ si la otra opción es un cheque regalo de 10€ por 1 €?
  • ¿Por qué siempre comparamos todo para tomar decisiones? ¿Por qué nos sentimos tan felices al comprar una casa nueva, más grande y lujosa pero al poco tiempo (en cuanto dejamos de compararla con la anterior) ya nos parece pequeña y envidiamos la de los vecinos?
  • ¿Por qué algunas marcas nos hacen sentir mejor que otras?
  • ¿Hay robos más éticos que otros? ¿Por qué robaríamos antes una Coca-Cola que un euro?
  • ¿Por qué no nos importa ayudar de manera desinteresada y, sin embargo, nos molestamos si nos ofrecen dinero? ¿Qué ocurre cuando los códigos de comportamiento sociales y empresariales se mezclan?
  • ¿Decidimos lo mismo cuando estamos sexualmente excitados que cuando no lo estamos?
  • ¿Por qué las opciones nos distraen de nuestros objetivos?
  • ¿Por qué normalmente obtenemos lo que esperamos? Por ejemplo, salivamos cuando llama a la puerta el repartidor de Telepizza y nos empieza a doler el pinchazo en cuanto entra la enfermera.

Dan Ariely responde a todas estas preguntas con sus interesantes y divertidos experimentos, que podemos aplicar tanto en nuestra vida diaria como profesional.

Lo importante es que a todos nos quede claro que la economía funcionaría mejor si en lugar de basarse en cómo debería comportarse la gente se basara en cómo se comporta realmente.

Más información:

Libro en español: «Las trampas del deseo: cómo controlar los impulsos irracionales que nos llevan al error»
Libro en inglés «Predictably Irrational: the hidden forces that shape our decisions»
Pagina oficial sobre el autor y el libro
Vídeo ponencia del autor en TED

Publicado originalmente en Market Intelligence

Publicado en MJLopezz . Post original aquí.

La imagen es de Caricatutistas y Caricaturas en la Ciudad de las Ideas.

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6 señales de que tu startup puede crecer

Cada etapa de crecimiento implica un riesgo, pero con ayuda de estas guías podrás saber si es el momento ideal para hacerlo.

por Paula Andruss

Cuando Brian y Sassy Henry planearon la estrategia de crecimiento de Pawleys Island Specialty Foods, en Carolina del Sur, EE.UU., proyectaron un crecimiento constante pero lento. Sin embargo, la demanda que comenzó a tener su producto – el queso preparado Palmetto Cheese– hizo que el matrimonio (Brian es presidente y CEO, y Sassy es la creadora de las recetas) no se diera abasto, pues ya no les era posible producir y distribuir por su cuenta.

Fue entonces que los emprendedores se asociaron con Duke Sandwich Productions, una compañía que les ofreció una oportunidad de crecer que no pudieron rechazar. “Al igual que nosotros, creían que nuestro producto tenía potencial y que debíamos estar preparados y con la capacidad suficiente para manejar la situación”, explica Brian. “Incluso, estaban dispuestos a cambiar su planta a unas instalaciones más grandes que las que tenían, aunque sólo si nos comprometíamos a quedarnos con ellos a largo plazo”, recuerda.

La pareja vio esta oferta como un voto de confianza y aceptaron. Duke Sandwich empezó a construir una fábrica de 7,500m² en 2012 y contrató personal para la producción. “Estratégicamente, fue una decisión a largo plazo que permitió meterme por completo al negocio”, afirma Brian. Hoy, Palmetto Cheese se vende en más de 5,000 tiendas en 31 estados de Estados Unidos.

 Las startups deben tener plan de crecimiento en mente, pero es importante considerar que crecer antes de tiempo o demasiado rápido puede ser un problema. Desde contratar a más empleados hasta incrementar el nivel de producción, los emprendedores deben evitar errores que surgen cuando se toman decisiones de manera incorrecta o sin análisis.

Cada etapa de crecimiento implica un riesgo. No obstante, hay indicadores confiables que te darán certeza para escalar tu negocio. Identifica estas señales antes de lanzarte:

1. Tienes al equipo adecuado en el lugar preciso. Bob Davis, socio de la firma Highland Capital Partners, asegura que antes de considerar una oportunidad de inversión evalúes si la empresa en cuestión tiene el personal adecuado para acelerar el crecimiento. “Muchas veces vemos compañías que se dedican a lo mismo, pero una tiene éxito y la otra no, como Facebook y MySpace. ¿Qué determina que una supere a la otra? El equipo de trabajo”, sentencia Davis.

Además de tener líderes, es importante contar con una estructura de trabajo capacitada y comprometida con el éxito de la organización, “sin este factor, cualquier gran idea será difícil de ejecutar”, señala el experto. Y no sólo se trata del equipo interno; en el caso de los Henrys, la luz verde vino de la mano de su socio manufacturero que quería crecer con ellos.

2. Los clientes llegan a ti. Brian recuerda que cuando su negocio comenzó a tener un fuerte impulso, él ya no tenía que acercarse a los supermercados para pedir un espacio en sus anaqueles; más bien, recibía solicitudes de las tiendas. Eso fue un indicador clave de que su marca se había consolidado y posicionado en la mente de sus consumidores.

“Costco fue la primera que se acercó a nosotros y eso nos dio una idea de cuánto podríamos incrementar las ventas”, cuenta. Después llegó otra cadena importante, impulsada por las peticiones de sus clientes. A partir de ese momento, el interés comenzó a crecer y establecimientos de todo el país se pusieron en contacto con la pareja. “Trabajamos con cadenas que tienen más de 5,000 puntos de venta, por lo que cada contrato significa mucho para nosotros”. Cada nuevo cliente puede ser un catalizador para el crecimiento de la empresa.

3. Tienes los pies en la tierra. Aunque hayas conquistado parte del mercado y sepas que tienes la capacidad de seguir llegando a nuevos segmentos, tienes que saber decir “no” cuando sea necesario. Laura Kozelouzek, fundadora y CEO de Quest Workspaces (espacios de coworking), inició su negocio en 2010 y hoy cuenta con 11 oficinas, desde Nueva York hasta Florida.

“Tienes que ser muy exigente y realista en cuanto a lo que puedes hacer. Primero, debes evaluar los beneficios económicos y después considerar la infraestructura y recursos con los que ya cuentas”, asegura. En una ocasión, el dueño del edificio que rentaba le propuso incorporar sus servicios en otros dos edificios de oficinas, lo que implicaba entrar a un nuevo mercado. “Tuve que rechazar la oferta, pues hubiera implicado el iniciar algo para lo que no estaba preparada. En ese caso, decir ‘no’ fue la mejor estrategia de crecimiento”.

4. Tu estilo de vida es compatible con la carga de trabajo. A pesar de que existen varias señales que indican que tu empresa está preparada para crecer, el éxito no será posible si tú no estás preparado –personalmente– para el compromiso que implica, de acuerdo con Troy Hazard, autor de Future-Proofing Your Business (Preparando tu negocio para el futuro).

Dado que pueden pasar hasta 12 meses antes de que las operaciones de la compañía se normalicen después de un rápido crecimiento, la expansión afectará no sólo a tu negocio sino a tu vida personal, familia e incluso salud. “Deberás prepararte para ‘clonarte’ una vez que abras una segunda unidad o incrementes tu oferta. Hasta que la nueva gerencia tenga la capacidad de manejar la operación de la misma forma que tú, tendrás que encargarte de varias tareas en cada sucursal”, aclara Hazard.

5. Tienes el capital. Muchas startups no hacen una estimación correcta entre sus ventas, el flujo de efectivo y su habilidad para expandir su negocio. Según Hazard, el retorno de la inversión realizada para crecer la empresa puede tomar hasta cuatro meses después de alcanzar la primera meta fijada. Es una realidad que “a muchos emprendedores se les olvida que necesitan tener la capacidad económica para mantener a flote la compañía en lo que las ventas superan la inversión”, comenta el experto.

El flujo de dinero positivo le dio a John Olajide la fuerza para crecer su compañía de 15 a 80 empleados en un año. John es fundador y CEO de Axxess Technology Solutions, una empresa en Texas, EE.UU., enfocada al cuidado de la salud desde el hogar. El emprendedor sintió que era momento de expandir su negocio cuando logró firmar los contratos necesarios para incrementar su sistema. “Nuestro software es un modelo de ingresos constante: mientras crecemos y tenemos nuevos clientes, también generamos nuevos ingresos pero sin perder los de los meses anteriores. Axxess tiene cerca de 50 usuarios nuevos cada mes”, afirma.

6. Logras tus metas. Cuando no se consiguen los objetivos marcados en el plan de negocios, muchos emprendedores buscan excusas. James Fisher, creador del sitio para planear viajes Roadtrippers.com, asegura que demostrar que puedes cumplir tus metas te dará confianza tanto a nivel personal como profesional para expandir tu compañía.

Cuando lanzó su negocio en 2012, sus inversionistas les plantearon a él y a su equipo el reto de conseguir medio millón de usuarios al mes y mantener esos números durante dos meses. Fisher pensaba que era algo que lograrían en un periodo de un año, pero alcanzaron la meta a los dos meses. “Ese fue un indicador clave de que nuestro crecimiento estaba garantizado. Cuando puedes demostrar tu desarrollo le das confianza a tus inversionistas y de la misma manera, reafirmas tu seguridad en ti mismo. De ahí en adelante, lograrás todo lo que te propongas”, finaliza.

Publicado en Entrepreneur. Post original aquí.

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Ejecución del plan estratégico: los 4 equilibrios del éxito

por Juan Marcos Jordi Pons

Llevar la estrategia a la práctica no es tarea fácil. Nuestros consultores lo saben por experiencia. El éxito de la implementación de todo plan estratégico depende, en gran parte, de encontrar el punto de equilibrio entre las diferentes tensiones que surgen en el momento de llevarlo a cabo. Hablamos de equilibrio entre meta y objetivos a corto plazo; entre autoridad vertical y capacidad de decisión individual; entre capacidades personales y obtención de resultados inmediatos; y entre disciplina y creatividad.

Analicemos cómo afecta al proceso de implementación estratégica cada una de estas tensiones.

1. Meta vs. exigencia a corto plazo

La visión de un futuro mejor es imprescindible para generar en las personas la motivación necesaria para asumir el compromiso y el esfuerzo que todo cambio requiere. Se trata de ofrecer una explicación clara e inspiradora de por qué el cambio es necesario y de los beneficios que tendrá alcanzar la meta marcada. Por su parte, los objetivos a corto y medio plazo proporcionan la orientación necesaria para avanzar en la buena dirección y generan la motivación que hace falta para esforzarse al máximo en el día a día. Pero la una sin los otros o la exigencia a corto sin una meta clara, derivarán con toda seguridad en situaciones indeseadas como la de avanzar sin confianza en llegar al destino deseado o la de no encontrar sentido al esfuerzo requerido.

 

2. Autoridad vertical vs. capacidad de decisión individual

Cuando los empleados de una organización sienten que pueden tomar decisiones que afectan de forma relevante al proceso de cambio, se produce una energía muy positiva que favorece el compromiso, el esfuerzo y la aportación de ideas. Pero si no existe una coordinación superior, se corre el riesgo de que los distintos departamentos avancen entusiasmados en distintas direcciones. La situación contraria, que sería la de unas instrucciones tan precisas y autoritarias que no dejen margen de decisión a las personas, puede derivar en desmotivación, con las consecuencias de falta de compromiso y falta de esfuerzo. Se hace pues necesario hallar el punto de equilibrio adecuado entre la autoridad vertical y la capacidad de decisión individual que se otorga a los empleados.

 

3. Desarrollo de capacidades vs. obtención de resultados.

Muchos planes estratégicos incluyen cambios radicales en los modos de trabajo de la organización, planteando durante su implementación la necesidad de desarrollar nuevas capacidades. Pero en ocasiones, la presión por la obtención de resultados a corto plazo es tan intensa que la organización se ve forzada a intentarlo con las capacidades existentes. En este sentido es importante identificar las necesidades y darles la respuesta adecuada, sin perder de vista los resultados que exige el día a día.

 

4. Disciplina vs. creatividad.

La creatividad forma parte de toda buena estrategia. El miedo a que la disciplina ahogue la creatividad es a menudo la razón por la que algunos directivos deciden dar total libertad a “los creativos”. La creatividad sin límites puede llevar, en el mejor de los casos, a ideas y soluciones totalmente innovadoras que funcionen, pero también se corre el riesgo de caer en el caos. En realidad, creatividad y disciplina no son mutuamente excluyentes, pero esta tensión puede ser la más difícil de poner en equilibrio.

 

En definitiva: por bien formulada que haya sido una estrategia, sus posibilidades de ser implementada con éxito son escasas si no se tiene en cuenta el equilibrio necesario entre las distintas fuerzas y tensiones que se pondrán en funcionamiento durante su puesta en práctica.

Ejecutar el plan estratégico con éxito requiere encontrar el equilibrio adecuado entre la obtención de resultados a corto plazo y la implementación de los cambios fundamentales que perdurarán en el tiempo.

El acompañamiento de especialistas con experiencia directiva en estos procesos de cambio maximiza las posibilidades de éxito, porque aplican conocimientos y métodos de trabajo probados y la visión experimentada que han adquirido en procesos anteriores en los que ha participado.

Fuente: «Good Strategy Execution Requires Balancing 4 Tensions» artículo de Simon Horan y  Michael Connerty publicado en Harvard Business Review.

Publicado en transForma Partering. Post original aquí.

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La Motivación y la Toma de Decisiones

por Mariane Emhart

Según las investigaciones de Dan Ariely, los seres humanos nos volvemos predecibles, porque al analizar las características individuales de los seres humanos, y su forma de actuar, dependiendo de las situaciones, las emociones y las motivaciones  que atraviesa, se concluye que por más diferentes que seamos, predomina en su mayoría una característica similar que es  la irracionalidad en el momento de tomar decisiones, porque está comprobado que a pesar de haber tenido experiencias anteriores similares, se tiende a reiterar el proceso de selección de las mismas.

Como consecuencia de la predictibilidad del hombre, las empresas del mercado han creado situaciones que en las que a través de señuelos disfrazados de buenas oportunidades generan influencias en las personas, quienes motivadas por el hecho de querer obtener ventajas, obvian la evaluación de situaciones, porque están cegados por el deseo de querer ganar algo adicional, o querer sobresalir ante los demás.

Considerando que las personas somos seres irracionales, creamos un paradigma sobre situaciones específicas, cuyas creencias son difíciles de cambiar, como  cuando tenemos la impresión sobre algo, ya sea la calidad de un producto, el precio de un artículo o servicio, o sobre la personalidad misma de otra persona, fijamos un ancla en nuestras mentes, donde esa impresión se convierte en una realidad tal vez no tan verdadera, y las decisiones que tomamos están relacionadas a como la vemos, aunque esto implica equivocarnos repetidamente.

Para las organizaciones, hoy en día ya no es tan complejo crear nueva una buena impresión relacionada a sus productos, ya que con el apoyo del marketing y los masivos medios de comunicación, es posible crear mega campañas que comuniquen nuevas teorías de sus productos, inclusive en ocasiones estas son engañosas, pero que son aceptadas por los consumidores, quienes son convencidos por referentes que en ocasiones son solo meros actores.

Al analizar experiencias personales sobre el efecto placebo y su relación directa con los comentarios de referentes, que en teoría utilizan un producto específico, o relacionado a la categoría del precio, irracionalmente creemos que un producto más caro es de mejor calidad, inclusive sin tener las pruebas que evidencien su efectividad o superioridad,  igualmente nos convencemos de comprar un producto después de recibir los constantes mensajes publicitarios o consejos de actores o personas que consideramos entendidas en el tema o consumidores del mismo, por esta razón las organizaciones presentan a sus productos como superiores ante la competencia a través de mensajes subliminales, siendo que  muchas veces se trata de productos de igual calidad o efectividad, pero estamos cegados ante tal situación.

En cuanto a la toma de decisiones y motivaciones relacionadas a las normas sociales y normas mercantiles, está comprobado, que los seres humanos tenemos la ambición de ser bien recompensados por ciertas actividades que desempeñamos, pero a su vez nos vemos motivados a realizar estas mismas actividades sin recibir aportes económicos, sino como un voluntariado, ahora bien, realizar una actividad con poca recompensa es vista como una carga, y la mayoría de  las veces no son aceptadas, esto está relacionado con productos que tengan algún valor añadido visto como gratuito, inconscientemente todos los humanos queremos recibir un obsequio, por esta razón las organizaciones aprovechan y realizan paquetes promocionales para introducir o fomentar la venta de un producto en el mercado.

Al tener en cuenta la irracionalidad del hombre y la capacidad de tomar decisiones según la situación o la motivación, deja al descubierto que en ocasiones la desidia es quien dirige el rumbo de la vida del individuo, porque nuestras acciones están ligadas a las motivaciones, sean estas buenas o malas, pero es la motivación la que impulsa al individuo a la perseverancia para la realización de sus metas, esto inclusive se resalta en las organizaciones, donde después de grandes planificaciones los responsables se desvían del camino como consecuencia del desgano, o la falta de estipulación.

 En el caso de dar valor a un bien, los seres humanos tendemos a los apegos emocionales, ya que se considera lo adquirido como un tesoro, inclusive en ocasiones se le atribuye un valor muy superior a lo que en realidad vale, como consecuencia, motivados por esos sentimientos de posesión se toman decisiones en las que se puede perder grandes negocios, o inclusive pagar un valor por un producto o servicio muy sobre lo que en realidad valdría.

Después de varios estudios sobre el comportamiento del hombre, queda claro que incurrimos reiteradamente en errores o fallas como consecuencia de las decisiones irracionales.

Estas situaciones pueden ser aprovechadas por las organizaciones, ya que podrían crear campañas estratégicas para convencer y motivar a las personas sobre una situación específica, ya sea en el área de consumo o mercado, como en el área laboral o empresarial.

Mariane Emhart (actualmente está cursando la Maestría en Administración de Negocios en la UNAE)

Publicado en Crónicas de Médicos de Empresas. Post original aquí.

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