La empresa emocionalmente inteligente

empresa-inteligencia-emocional

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Tradicionalmente se ha relacionado desarrollo profesional con desarrollo técnico pero, llega un momento en el que la técnica no basta y es, además, necesario desarrollar la lógica emocional para continuar avanzando y abrirnos a nuevas experiencias que nos posibiliten seguir creciendo como profesionales.

Aquella empresa que acepta que los profesionales somos personas y que, como tales, nos guiamos por una lógica emocional, se abre a muchas más posibilidades, que aquella que lo ignora y pretende trabajar con profesionales linealmente emocionales.

Una patada (lingüística o no) conlleva una reacción negativa, sea explícita o pasiva –que en un momento dado me calle, sólo significa que me callo, no que deje de pensar o sentir.

Actuar con inteligencia emocional es comprender esta lógica y aprovecharla para sacar lo mejor de los profesionales que colaboran conmigo.

Desde mi perspectiva, una empresa de este tipo presenta una serie de características:

  1. En su Visión y Misión tienen en cuenta la FINALIDAD de lo que quieren lograr, el “para qué”, lo que les dota de un sentido que va más allá del puramente mercantilista y que les permite crear estructuras sostenibles.
  2. Se sustentan sobre unos valores soportados por prácticas y comportamientos coherentes con los mismos.
  3. Han aprendido que el crecimiento cuantitativo debe consolidarse con el cualitativo y que, a partir de cierto momento, el crecimiento sólo es sostenible mediante el cualitativo.
  4. Tienen y promueven la visión de futuro: saben a dónde quieren llegar, el “esfuerzo y precio” a invertir e implantan políticas, tanto de negocio como de compañía, a medio y largo plazo.
  5. Animan a sus colaboradores a ampliar sus perspectivas y promueven la diversidad de pensamiento. Saben que la endogamia cultural petrifica. Buscan profesionales capaces de identificar prácticas ajenas que les permita reinventarse.
  6. Promocionan la iniciativa y el autoliderazgo. Crean estructuras planas en las que el valor es la función Vs el puesto.
  7. Orientadas al colaborador. Saben que si cuidan a su gente, estos replicarán esta forma de funcionar, cuidando a la propia empresa, a proveedores y a clientes.
  8. Orientadas al proceso: Son empresas que se posicionan en calidad y saben que si el proceso es como debe de ser, el resultado caerá por sí mismo.
  9. Buscan soluciones y desarrollan una gran capacidad de crear, innovar y transformar las rutinas diarias. Saben aprovechar la oportunidad de mejora y aprendizaje que un error conlleva.
  10. Orientada al equilibrio y al clima. Saben que un profesional que disfruta con su trabajo es mucho más eficaz, eficiente y productivo que aquel presionado por las horas y por un mal ambiente y que cuanto más equilibrio tenga entre su vida laboral y privada, más rendirá en el trabajo.
  11. Y, por último, aunque no menos importantes, fijan objetivos alcanzables, coherentes y convergentes entre todas las áreas de la empresa. Saben que toda área es importante y que cualquier objetivo que cree tensión o diverja terminará causando situaciones potencialmente conflictivas y perjudiciales para el buen funcionamiento de la misma.

El tipo de profesionales que, por lógica, llegan a tener estas organizaciones suelen ser:

√ Responsables
√ Automotivados y comprometidos
√ Empáticos
Asertivos
√ Altamente competitivos

¿Por qué entonces hay tan pocas empresas que sigan este modelo? Las posibles explicaciones que encuentro son:

  • Si partimos del hecho de que la empresa se sustenta sobre la base del negocio y de la compañía, hoy en día nos encontramos con que no hay carreras específicas de rrhh en las que se tome la empresa como un todo y enseñen las relaciones entre acciones y resultados. Es decir, que enseñen la lógica de que tras cada número hay una historia y una causa que lo determina.

¿Cómo ven las carreras empresariales y escuelas de negocio al trabajador? ¿como pasivo o como activo? ¿Y la carrera de derecho? ¿Y psicología?

  • Asimismo hemos llegado a una disociación entre persona y profesional, de tal forma, que el profesional toma decisiones que como persona desestimaría.
  • El hecho de que muchos gestores, “responsables”, gerentes o supervisores, comienzan su trayectoria profesional desde esos puestos, desconociendo la realidad de los puestos que dirigen y, por lo tanto, sin tener experiencia real en lo que “piden” y con una baja autoestima, lo cual les impide rodearse de profesionales válidos y con experiencia que les pueda asesorar en lo que piden.
  • Lo que nos lleva al último punto, una práctica bastante extendida, rodearse de profesionales con el mismo punto de vista, que asumen las directrices que reciben o que temen exponer puntos de vista diferentes, que puedan ayudar al dirigente a tomar decisiones basadas en análisis amplios y proyecciones reales y con plena consciencia de los impactos de las mismas.

Impactos y costes de políticas de rrhh deficientes o perjudiciales para la empresa:

Directos:

a. Descontento y conflictividad laboral
b. robos
c. Alta rotación:

    • Costes de reclutamiento
    • Costes de capacitación
    • Pérdida de experiencia y know-how
    • Baja cualificación y preparación de los que se quedan

d. Baja productividad: merma en la rentabilidad y márgenes de beneficio

Indirectos:

a. Incremento en los costes del dpto. de servicio post-venta y mantenimiento
b. Pérdida de clientes
c. Pérdida de imagen y prestigio (y reputación de la marca)
d. Incremento en los costes del dpto. comercial

Impactos y beneficios de aquellas empresas que han construido culturas y potenciado políticas emocionalmente inteligentes:

Directos:

a. Clima
b. Rotación natural:

i. Productividad, por:

    • Optimización de tiempos
    • Mejora de procesos natural

ii. Rentabilidad: Incremento de márgenes
iii.Competitividad

Indirectos:

a. Fidelización de clientes
b. Incremento de referencias.
c. Ahorro en costes comerciales
d. Ahorro en costes de servicio post-venta y mantenimiento
e. Ahorro en costes de seguimiento y control.

Por todo ello -y más en los tiempos que corren- les invito a que inicien este proceso, invirtiendo y dotando a su empresa de políticas que desarrollen la IE, de forma que sean sus propios colaboradores aliados que les posibiliten la sostenibilidad de la misma, gracias a una alta productividad y una mejor rentabilidad.

¿Cómo empezar?

Reuna a su equipo y comience de forma natural explicando algún pequeño problema que tenga … (al principio, lo más sencillo posible y una vez lo haya analizado usted y hecho todo lo que pide):

Tenemos esta situación … me gustaría contar con vuestras perspectivas y que me ayudéis a rellenar los siguientes interrogantes, solucionar ….:

  • Qué funciona mal o aunque funcione se puede mejorar
  • Cómo afecta (ejemplos)
  • Beneficios que aportaría la mejora
  • Causa original
  • Qué hacer
  • DAFO situación futura
  • etc.

Claves de éxito:

  • Guardarse para sí su solución.
  • Escuche y actúe de secretario y facilitador; en esa reunión sus colaboradores han de ser los protagonistas.
  • Su labor:
    • Supervisar que se hable estrictamente de perjuicios, costes, inversión y beneficios y de soluciones permanentes.
    • Ayudar a que expongan cuantos más mejor: cuantos más puntos de vista mayor profundidad y más amplitud tendrán las conclusiones a las que lleguen.
    • Una vez se decanten por una vía de acción/solución, saque la suya, compárenla abiertamente y decidan de nuevo.
    • Salir con un plan de acción a –máximo- 1 semana vista.
    • Reunirse a la semana y repasar los resultados:
      • Qué fue bien
      • Beneficios derivados
      • Qué se puede mejorar
      • Retos con los que se han encontrado
      • Cómo los han solucionado y superado (o alternativas de solución).
      • etc.
  • Reconocimiento: déles las gracias e intente que alguien más realice otra propuesta de mejora … en el momento en el que comienzan a ver resultados y vean que se les escucha, se ponen en marcha sus sugerencias y hay un mejora visible y reconocida (tanto a nivel de comunicación como de incentivación, en función de ahorros o incrementos de facturación, etc.), la rueda se habrá puesto en marcha.

Es un guión básico. Adápteselo a su lenguaje y a su propia situación.

Tan complejo y tan sencillo como eso para comenzar a implantar un tipo de cultura emocionalmente inteligente, abra los canales de comunicación. Arriésguese y compruebe por sí mismo los impactos y los beneficios de realizar un ejercicio de este tipo.

En resumen, para que una empresa sea rentable y productiva de forma emocinalmente inteligente, tan importante como tener en cuenta la parte del negocio (facturación, rentabilidad, productividad), es la de dar la importancia que tiene a la compañía, a los profesionales que posibilitan su sostenibilidad y consecución de metas y objetivos.

——
Artículo base escrito y publicado el 1 de Octubre, 2009 en El portal de la inteligencia emocional y publicado en diferentes entradas -categoría Motivación y Productividad.

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Liderazgo: Pensamiento Positivo, Actitud, Acción Positiva

Liderazgo: Pensamiento positivo Vs Acción positiva

Seguir leyendo:

Liderazgo: La inteligencia emocional y el desarrollo del sentido común.

La Inteligencia Colectiva es inteligencia emocional

Introducción a la Inteligencia Emocional para el trabajo directivo

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Tengo cero posibilidades, ninguna

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Chinese artist Li Hongbo shows his paper sculpture work, which is made of 6,000 pieces of paper, while raising it at his studio on the outskirts of Beijing, January 20, 2014. Born into a simple farming family, Li said he had always loved paper, invented in ancient China. Beyond his sculptures, he has spent six years producing a collection of books recording more than 1,000 years of Buddhist art on paper. Neither plaster nor clay, the statues are concertinas of thousands upon thousands of fine pieces of paper."At the beginning, I discovered the flexible nature of paper through Chinese paper toys and paper lanterns," Li, 38, told Reuters. Picture taken on January 20, 2014. REUTERS/Jason Lee (CHINA - Tags: SOCIETY) - RTX17QY9

Antonia, seamos realistas, tengo cero posibilidades, no tengo, no existe, no veo posibilidad alguna, ni siquiera una entre un millón…, ni siquiera una…

Pero…si no tienes posibilidades, no tienes opciones, no tienes libertad, no hay decisión que tomar. Cautivo, prisionero, atrapado, negado, anulado, aniquilado. Historia terminada, sueño archivado, alas cortadas… Me entristece que digas eso… Cómo era el título de aquella película?… no recuerdo… lo que nunca olvidaré será esa frase: “hay infinitos números entre el 0 y el 1”, me impactó! Siempre que había pensado en el infinito lo había imaginado enooorme, infinito!!, algo que no cabe en ningún lugar…y sin embargo entre el 0 y el 1 también existe el infinito, en algo tan minúsculo, existe una infinidad de posibilidades.

Entonces… cómo va a ser que ni tu ni nadie, tenga ninguna? Somos millonarios en posibilidades! Todos lo somos, nuestro sentido como seres humanos es manifestar una vida de posibilidades infinitas, nuestro diseño incluye de serie infinitas opciones, infinitas posibilidades. Si del 0 al 1 las hay… cuántas existen hasta el infinito? Ante semejante revelación… cómo vas a anular voluntariamente tu libertad? Cómo vas a aceptar que no existe nada mas?

Todo es posible, nada es realidad, nada, hasta que decidimos actuar y es decidiendo y actuando que construimos nuestras historias y puede ser una historia de pobreza o una historia de generosidad. Si decido que no tengo ninguna posibilidad y en consecuencia actúo, estaré siendo pobre para conmigo misma; si confío en la existencia de la infinidad de posibilidades y en consecuencia actúo, será una historia de generosidad conmigo misma, porque me habré dado la oportunidad, me habré reconocido mi libertad, mi legitimidad, mis posibilidades, desde la confianza y el amor, desde la generosidad. En cada paso del camino escribimos nuestra historia al decidir qué posibilidad explorar, siempre elegimos y eligiendo vivimos. Elegir que no tenemos posibilidades, también es una posibilidad…pero a dónde nos lleva?

Los pensamientos, las creencias que nos anulan, son una trampa mortal. Nuestros sueños y deseos son ventanas hacia el futuro de lo que “podría ser”. Nos permiten evolucionar en la vida y siempre los deberíamos respetar, no estamos aquí sólo para sobrevivir, estamos para evolucionar, para ser nuestra mejor versión y eso sólo se consigue siguiendo lo que se mueve en nuestro corazón. Haciendo caso a nuestros instintos y corazonadas que son como estallidos de entendimiento que revelan verdades sobre nuestra realidad y las experiencias que estamos creando. Son nuestro sistema de navegación interno que nos ayuda guiándonos y dirigiéndonos a través de nuestras vidas.

Ante cualquier pensamiento o creencia que nos atrape lo primero es preguntarnos, si nos cierran o nos abren posibilidades. Y si la respuesta es que nos cierran posibilidades, hay que cambiar de emisora! Cómo? Imaginando, visualizando como sería si fuera como realmente quieres, imagina cada detalle posible: visiones, sonidos, colores, olores, etc. Visionándote a ti mismo en las imágenes mentales. Imaginando los resultados finales, sintiendo las emociones de lo que deseas lograr. Quédate en esa emoción , quédate ahí y actúa desde ahí, desde el reconocimiento de todas nuestras posibilidades, desde el respeto a lo que queremos, soñamos, anhelamos, desde el respeto a nuestras capacidades.

Esto no es una locura, lo creo firmemente, aunque confieso que no domino la práctica! Mira muchos atletas de élite usan ya las técnicas de visualización como parte de su entrenamiento. En uno de los estudios más conocidos de Visualización Creativa en los deportes, científicos rusos compararon los horarios de entrenamiento de cuatro grupos de atletas olímpicos:

  • Grupo 1 – 100% entrenamiento físico
  • Grupo 2 – 75% entrenamiento físico y 25% entrenamiento mental (visualización)
  • Grupo 3 – 50% entrenamiento físico y 50% entrenamiento mental (visualización)
  • Grupo 4 – 25% entrenamiento físico y 75% entrenamiento mental (visualización)

Quién crees que se desempeñó mejor? El Grupo 4! Con 75% de su tiempo dedicado a la visualización, logró el mejor desempeño! Hoy en día ya no se discute la importancia de este aspecto en el deporte, por qué no intentarlo en nuestras vidas?

Dime, qué puedes hacer hoy que hará que tu futuro sea mejor de lo que hubiera sido sin ninguna posibilidad? Entre el 0 y el 1 hay infinitas posibilidades… Seguro que tu no tienes ninguna?

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Puede una Organización sentir? Tienen las Organizaciones emociones propias? Pueden enfermar?

Organizaciones inteligentes, Si o No???

Seguir leyendo:

Competencias: Visión Estratégica

Misión y Visión: Sus 4 reglas y análisis de 9 buenos y malos casos reales

¿Cómo está aplicando su visión?

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Introducción a la Inteligencia Emocional para el trabajo directivo

Por Alexis Codina

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“Cualquiera puede ponerse furioso… eso es fácil. Pero, ponerse furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo correcto, y de la forma correcta…Eso no es fácil- Aristóteles. [1]

Desde la aparición en 1995 de “La Inteligencia Emocional. Por qué es mas importante que el cociente intelectual”, el primer bestseller de D. Goleman [2], al tema se le han dedicado numerosos libros, artículos, investigaciones y amplia atención por especialistas del “management contemporáneo”. Una búsqueda en internet, sólo de materiales en español, ofrece más de 20 mil referencias; en inglés, pasan de ochenta mil. Muchas de las referencias en internet incluyen ofertas de cursos, programas de entrenamientos, además de artículos, informaciones de eventos, entre otras actividades, lo cual demuestra el interés y el “mercado” que ha generado el tema, en muchos círculos profesionales. También hay portales especializados que contienen materiales interesantes.  [3]

Como sucede con muchos de los nuevos enfoques gerenciales, los componentes de la inteligencia emocional, separadamente, no son nada nuevos. Se trata de temas que desde hace años son objeto de estudio e inclusive de programas de capacitación, tanto de directivos como de profesionales. Lo novedoso es su integración en un sistema coherente de actitudes y comportamientos que numerosas investigaciones evidencian que pueden proporcionar resultados exitosos en el desempeño individual, en las relaciones interpersonales, en el trabajo de dirección y en diferentes esferas de la vida.

En este material se presenta un resumen de los aspectos que el autor ha considerado de mayor interés,  para el tratamiento del tema con un enfoque gerencial. No pretende realizar aporte alguno a la profusa bibliografía existente sobre el tema. Su objetivo es eminentemente didáctico, poder contar con un material resumido que pueda ser utilizado en programas de capacitación de directivos.  

Muchas de las ideas que se presentan han sido resumidas o tomadas textualmente de los materiales que han sido consultados. En algunos temas se han intercalado enfoques o técnicas que proponen especialistas del “management” que, aunque no se refieren a la inteligencia emocional, abordan aspectos de algunos de sus componentes. En este primer trabajo se tratan los conceptos y antecedentes que el autor ha seleccionado como introducción al tema. En trabajos posteriores se abordarán: la aplicación de la inteligencia emocional en lo que los especialistas denominan “la competencia personal” (autoconocimiento, autocontrol y automotivación) y en “la competencia social” (empatía y habilidades sociales).   

Definiciones iniciales.

Goleman, el autor mas prolífico de libros sobre el tema , ha sido cauteloso en ofrecer una definición sobre lo que es la inteligencia emocional. La vino a presentar en el Apéndice 1 de su segundo libro de la siguiente forma:

“El término inteligencia emocional se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos. Se trata de un término que engloba habilidades muy distintas-aunque complementarias-a la inteligencia académica, la capacidad exclusivamente cognitiva medida por el cociente intelectual…”. [4]

Weisinger es mas directo, la presentó en la introducción de su libro, de la siguiente forma:

“La inteligencia emocional es, en pocas palabras, el uso inteligente de las emociones: de forma intencional, hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizándolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados…”.[5]

Coopers y Sawaf la definen mas brevemente:

“Inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana, información, conexión e influencia…”. [6]

En estas y cualesquiera otras definiciones sobre la inteligencia emocional, el centro radica en las emociones. Todo gira alrededor de cómo se identifican, cómo se controlan y cómo se utilizan de manera productiva, tanto en nuestro “interior”, es decir lo que podemos hacer con nuestras emociones, en nuestro comportamiento y en nuestras relaciones con los demás; así como lo que podemos hacer con las emociones de los demás, es decir, las que podemos identificar o generar en otros.

No hay ninguna duda de que las emociones juegan un papel significativo en nuestras vidas, pueden generar estímulos y energías poderosas para alcanzar objetivos que nos proponemos; pero, también puede generarnos frustraciones profundas que inhiban nuestros pensamientos y acciones. En nuestras relaciones con los demás, pueden ser capaces de ayudarnos a transmitir entusiasmo y reclutar seguidores de nuestros proyectos; pero, también pueden generarnos conflictos y rechazos, si no sabemos controlarlas y manejarlas de manera adecuada, en forma “inteligente”.

Para responder a la pregunta ¿Qué es la emoción?, Goleman acude al sentido más literal con que la define el diccionario Oxford: “cualquier agitación y trastorno de la mente, el sentimiento, la pasión; cualquier estado mental vehemente o excitado”. Pero, esto no es suficiente. Cuando se pretende identificar las emociones, para controlarlas y utilizarlas, hace falta un marco referencial mas preciso, por eso se lamenta de que los investigadores continúan discutiendo acerca de qué emociones, exactamente, pueden considerarse primarias- el azul, el rojo y el amarillo de los sentimientos a partir de las cuales surgen todas las combinaciones- incluso si existen realmente esas emociones primarias. Algunos teóricos proponen familias básicas de emociones, aunque no hay coincidencia en cuáles son. Entre las propuestas de algunas familias básicas que cita Goleman están las siguientes:

Ira: furia, resentimiento, cólera, indignación, aflicción, irritabilidad, hostilidad, entre otros.

Tristeza: melancolía, pesimismo, pena, autocompasión, soledad, abatimiento, desesperación y, en casos patológicos, depresión grave.

Temor: ansiedad, nerviosismo, preocupación, consternación, inquietud, cautela, incertidumbre, miedo, terror; en un nivel psicopatológico, fobia y pánico.

Placer: felicidad, alegría, dicha, diversión, orgullo, gratificación, euforia, extravagancia, éxtasis y, en el extremo, manía.

Amor: aceptación, simpatía, confianza, amabilidad, devoción, adoración.

Sorpresa: conmoción, asombro, desconcierto.

Disgusto: desdén, desprecio, menosprecio, aborrecimiento, aversión, disgusto, repulsión.

Vergüenza: culpabilidad, molestia, disgusto, remordimiento, humillación, arrepentimiento.

Al igual que le puede suceder a cualquiera que lea esta lista, Goleman se siente insatisfecho con la misma porque “no resuelve todas las preguntas que pudiéramos plantearnos”. Entre los ejemplos de insatisfacciones que destaca están: ¿Qué podemos decir de combinaciones tales como los celos, una variante de la ira que también se mezcla con la tristeza y el temor?, ¿Qué podemos decir de las virtudes, como la esperanza y la fe, el coraje y la indulgencia, la certeza y la ecuanimidad? ¿O de algunos vicios clásicos, sentimientos como la duda, la complacencia, la indolencia y la apatía…o el aburrimiento?. La conclusión a la que llega sobre esto es de que “..No existen respuestas claras: el debate científico acerca de cómo clasificar las emociones continúa..”.) [7]

Antecedentes y fuentes.

Aunque el “boom” del tema de la inteligencia emocional se produce en la segunda mitad de los años noventa del siglo XX, los principales autores del tema relatan antecedentes de décadas anteriores. Goleman menciona las investigaciones realizadas por su difunto amigo y profesor de la Universidad de Harvard, David McClelland cuyas investigaciones en los años 50-60 condujeron a la formulación de su teoría de la motivación sobre “las tres necesidades: poder, logro y filiación”[8].

Según Goleman, McClelland realizó hallazgos importantes en sus investigaciones, que publicó a inicios de los años setenta, que cambiaron radicalmente los enfoques que existían sobre los test de inteligencia como predictores del éxito laboral, profesional, o en una carrera directiva y cuestionó fuertemente la“…falsa pero extendida creencia de que el éxito depende exclusivamente de la capacidad intelectual..”. Entre los criterios que planteó McClelland en aquellos años estaba que “… las aptitudes académicas tradicionales-como las calificaciones y los títulos- no nos permiten predecir adecuadamente el grado de desempeño laboral o el éxito en la vida…”. [9]  En su lugar, McClelland proponía que los rasgos que diferencian a los trabajadores más sobresalientes de aquellos otros que simplemente hacen bien las cosas había que buscarlos en competencias tales como la empatía, la autodisciplina y la disciplina, por ejemplo.

Un artículo de McClelland publicado en 1973 propició  la aparición de un sistema completamente nuevo para medir la excelencia, un sistema que se ocupa de evaluar las competencias que presenta una determinada persona en el trabajo concreto que está llevando a cabo. Desde esa nueva perspectiva, una “competencia” es un rasgo personal o un conjunto de hábitos  que llevan a un desempeño laboral superior o más eficaz o, por decirlo de otro modo, una habilidad que aumenta el valor económico del esfuerzo que una persona realiza en el mundo laboral. [10]

Weisinger señala que el término “inteligencia emocional” lo acuñaron en 1990 dos psicólogos de las universidades de New Hampshire, John Mayer; y de Yale, Peter Salovey,  que identificaron como los cuatro componentes y habilidades básicas de la inteligencia emocional las siguientes: [11]

1-     La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisión.

2-     La capacidad de poder experimentar, o de generarlos a voluntad, determinados sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona.

3-     La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se deriva.

4-     La capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual.

Ryback plantea que los antecedentes de la inteligencia emocional se remontan a más de 60 años señalando que, después que Freud y Jung sacaran a la luz el funcionamiento interno de la mente, quedó en manos de pioneros tales como Carl Rogers, Maslow y Rollo May la tarea de sacar a la luz la importancia de las emociones y la relevancia de la autenticidad, que es la capacidad de ser sinceros y francos en la expresión de las emociones. No obstante, coincide con Weisinger en que Mayer y Salovey fueron los que acuñaron este término, pero que “…sólo en la década actual encontró una validación en el centro de trabajo el concepto de inteligencia emocional, gracias a las investigaciones realizadas y al popular libro de Daniel Goleman La Inteligencia Emocional..”. [12]

Con independencia de los antecedentes y experiencias personales, científicas o profesionales, que relatan diferentes autores, parece evidente que dos factores han influido significativamente en el desarrollo que ha tenido el tratamiento de la inteligencia emocional en los últimos años, que son:

1ero. Los resultados de numerosas investigaciones sobre las prácticas y comportamientos que han proporcionado a muchas personas resultados más exitosos en diferentes esferas de la vida.

2do. Los hallazgos de investigaciones en la esfera de las neurociencias que han permitido identificar procesos fisiológicos que se generan por las emociones, cómo estos procesos inducen determinados comportamientos y cómo puede ser posible controlarlos y utilizarlos, si tomamos conciencia de los estados que se generan y aplicamos determinados enfoques, técnicas y formas de comportamiento.

En su primer libro, Goleman se lamenta de que “Para escribir este libro he tenido que esperar a que la cosecha científica fuera lo suficientemente abundante. Estas comprensiones tardan mucho en adquirirse, en gran medida, porque el lugar de los sentimientos en la vida mental ha quedado sorprendentemente descuidado por la investigación a lo largo de los años, convirtiéndose las emociones en un enorme continente inexplorado por la psicología científica..”. [13]

Investigaciones sobre comportamientos exitosos.

Entre los resultados que diferentes autores citan pueden resumirse los siguientes:

-Investigaciones realizadas de forma independiente por decenas de expertos en cerca de quinientas empresas, agencias gubernamentales y organizaciones no lucrativas de todo el mundo, parecen  coincidir en subrayar el papel determinante que juega la inteligencia emocional en el desempeño óptimo de cualquier tipo de trabajo, señala Goleman. Los aspectos fundamentales que se identifican como factores de éxito fueron: la relación que mantenemos con nosotros mismos, el modo en que nos relacionamos con los demás, nuestra capacidad de liderazgo y la habilidad para trabajar en equipo.

-En una una investigación realizada a fines de los años 80 en un grupo de directivos de empresas de  Suecia, Inglaterra y EEUU, se identificaron las siguientes “aptitudes” de dirigentes exitosos: comprensivo, reconoce rápidamente sus errores, controla sus emociones, respeta a los colegas, justo, firme, decidido, posee sentido del humor, preocupado, es objetivo, entre otras aptitudes. [14]

-Las investigaciones que, a lo largo de varias décadas, han tratado de rastrear los talentos de los trabajadores “estrella” indican que existen dos habilidades que, si bien tenían relativamente poca importancia para el éxito en la década de los setenta, se han vuelto cruciales en los noventa: la formación de equipos y la capacidad de adaptarse a los cambios.

-Una encuesta de alcance nacional que trataba de determinar lo que demandan los empresarios de sus nuevos trabajadores reveló que las competencias técnicas concretas no eran más importantes que la habilidad para aprender el trabajo. Además, los empresarios señalaron las siguientes cualidades:

-Capacidad de escuchar y de comunicarse verbalmente.

-Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos y obstáculos.

-Capacidad de controlarse a sí mismo, confianza, motivación para trabajar en la consecución de determinados objetivos, sensación de querer abrirse un camino y sentirse orgulloso de los logros conseguidos.

-Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajar en equipo y habilidad para negociar disputas.

-Eficacia dentro de la organización, predisposición a participar activamente y potencial de liderazgo.

(Sólo dos de los siete rasgos más valorados por los empresarios tenía un carácter académico, la competencia matemática y las habilidades de lectura y escritura).

-Otro estudio acerca de lo que las empresas buscan en los nuevos licenciados en gestión empresarial arroja resultados parecidos. Las tres capacidades más valoradas son: la iniciativa, la capacidad de comunicación y las habilidades interpersonales. “La empatía, asumir el punto de vista de los demás, la comunicación y la cooperación se cuentan entre las competencias que esta universidad valora más en quienes aspiran a ingresar en ella”, le comentó a Goleman la Dtora. de Admisiones de la Escuela de Negocios de la Harvard.

-Una encuesta de la Revista “Fortune” reveló que la mayor razón para el fracaso de directivos eran sus inadecuadas habilidades interpersonales y que se despiden mas administradores por la pobreza de sus habilidades interpersonales que por la carencia de habilidades técnicas en el puesto. [15]

-Numerosas investigaciones demuestran que, la incapacidad para dominar emociones y comunicar con eficacia, genera en las organizaciones conflictos que producen una merma de la moral laboral y una disminución de la productividad en el personal. [16]

-Investigaciones realizadas en Alemania y Japón en torno al éxito y fracaso de los ejecutivos han revelado que las tres cuartas partes de los directivos fracasados en Alemania y un 50% en Japón  mostraron alguna carencia esencial en la inteligencia emocional, aunque eran técnicos de altísimo nivel.

Resultados de las investigaciones en las neurociencias.

Entre los que se consideran han constituido aportes para la comprensión de procesos de la inteligencia emocional se mencionan los siguientes: [17]

-Según Goleman, la última década fue testigo de un entusiasmo sin precedentes con respecto al estudio científico de las emociones. Son increíbles las visiones del cerebro en funcionamiento, posibilitadas por métodos innovadores como las nuevas tecnologías de las imágenes cerebrales. Estos métodos han hecho visible por primera vez en la historia de la humanidad lo que siempre ha sido una fuente de absoluto misterio: exactamente cómo opera esta intrincada masa de células mientras pensamos y sentimos, imaginamos y soñamos. Esta corriente de datos neurobiológicos nos permite comprender más claramente que nunca cómo los centros de la emoción del cerebro nos provocan ira o llanto y cómo partes más primitivas del mismo, que nos mueven a hacer la guerra y también el amor, están canalizadas para el bien o para el mal.

-Varios especialistas se apoyan en los trabajos de Roger Sperry que en 1981 recibió el Premio Nóbel en Fisiología por sus investigaciones sobre el “cerebro dividido”, que permiten identificar la relativa independencia de los procesos racionales de los emocionales, en la percepción de señales del entorno y en los comportamientos que se derivan de esto.

-Los sociobiólogos señalan el predominio del corazón sobre la cabeza en momentos cruciales. Nuestras emociones, dicen, nos guían cuando se trata de enfrentar momentos difíciles y tareas demasiado importantes para dejarlas sólo en manos del intelecto: la reacción ante los peligros, las pérdidas dolorosas, las persistencia hacia una meta a pesar de los fracasos, los vínculos con un compañero, la decisión de arriesgarlo todo por una causa, entre otras situaciones.

-Especialistas en PNL (Programación Neurolínguistica) reconocen que:“Normalmente, somos más conscientes de nuestro estado emocional que de la fisiología, posturas, gestos y ritmo respiratorio. De hecho, se considera que las emociones se escapan, a menudo, del control consciente..”. [18]

-En esencia, todas las emociones son impulsos para actuar. Con nuevos métodos para explorar el cuerpo y el cerebro, los investigadores están descubriendo más detalles fisiológicos acerca de cómo cada emoción prepara al organismo para una clase distinta de respuesta. Con la ira, la sangre fluye a las manos y así resulta más fácil tomar algo para golpear al enemigo; el ritmo cardíaco se eleva y el aumento de la adrenalina genera un ritmo de energía más fuerte para generar una acción vigorosa. Con la felicidad hay un aumento de la actividad en un centro nervioso que inhibe los sentimientos negativos. [19]

-Según los especialistas, tenemos dos mentes. Una, la mente racional, de la que somos típicamente mas conscientes: más destacada en cuanto a la conciencia, reflexiva, capaz de analizar y razonar. Pero, junto a esta existe otro sistema de conocimiento, impulsivo y poderoso, aunque a veces ilógico: la mente emocional.

-Goleman y Segal coinciden en destacar que, a principios de los años noventa Joseph LeDoux descubrió que, en realidad, los mensajes procedentes de nuestros sentidos-nuestros ojos, nuestros oídos- son registrados primero por la estructura cerebral mas comprometida con la memoria emocional-la amígdala cerebral- antes de pasar a neocorteza cerebral, donde se producen los procesos de razonamiento. [20]

-Por estas razones, la mente emocional es mucho más rápida que la mente racional y se pone en acción sin detenerse ni un instante a pensar en lo que está haciendo. Esto es lo que nos permite reaccionar rápidamente ante un ruido u otra señal de peligro. Si esta información llegara antes a la parte que “razona”, nuestras reacciones no serían tan inmediatas y seríamos más vulnerables ante peligros inmediatos.

-Esto, que constituye un poderoso mecanismo de protección para nuestra supervivencia, al mismo tiempo nos hace mas vulnerables en nuestras relaciones interpersonales. Una fuerte discusión con alguien muy cercano a nosotros puede conducirnos a una reacción de la cual tengamos que lamentarnos posteriormente, cuando hayamos podido razonar los acontecimientos y nuestras reacciones. Por eso, la frase de Aristóteles con que se inicia este trabajo tiene tanta vigencia.

Un científico cubano consultado sobre el tema opina lo siguiente:

“La intención de encontrar explicaciones a ciertos fenómenos psicológicos en la fisiología de los mecanismos cerebrales es loable siempre que no se intente buscar en ellos una causa única, ni tan siquiera la causa esencial. La proliferación de este tipo de investigaciones en los últimos años, no debe empañar el recuerdo de centenas de experiencias que se realizaron en épocas anteriores, ni pretender reducir la psicología a una “parafisiología”. Hoy, como siempre, hay muchos que creen (o que quieren hacer creer) que con la fisiología aumentará la “dureza científica” de la ciencia psicológica. El problema de la cientificidad de la psicología no se encontrará partiendo de su sustento en otros sistemas externos a ella, sino en el cambio epistemológico. Y su riqueza, aún no descubierta, (en el tema de las emociones hablamos probablemente de una verdadera “cenicienta” que impacientemente espera) no se develará ni en el sistema digestivo, ni en las diferencias anatómicas y funcionales de los hemisferios cerebrales. Nada de esto reducirá de manera sustancial la incertidumbre que algunos sienten ante las  investigaciones psicológicas. La angustia es la que da origen a la búsqueda del método. Pero el método adoptado para eliminar la angustia es de partida defensivo y no resolutivo. La psiquis humana es un universo de complejidad propia. Esto sin negar los avances que se han producido en la llamada investigación básica”.  [21]

El Cociente de Inteligencia (CI) y la Inteligencia Emocional (CE).

Con independencia de lo que se asuma como fuentes de la teoría de la inteligencia emocional y de las investigaciones sobre desempeños exitosos, o en la esfera de las neurociencias, la psicología u otras, todos los autores sobre el tema identifican la necesidad de ocuparse y desarrollar la inteligencia emocional como consecuencia de las insuficiencias que presenta el CI (Cociente de Inteligencia) que desde inicios del siglo XX ha sido utilizado como indicador predictor de comportamientos exitosos.

Pese al énfasis que las escuelas y los exámenes de ingreso ponen en el CI, es asombroso el poco peso que esto tiene en el éxito laboral y en la vida. El cociente intelectual no es una medida infalible –destaca Goleman- porque es muy frecuente que las personas que poseen un alto cociente intelectual no desempeñen adecuadamente su trabajo y que quienes tienen un cociente intelectual moderado, o mas bajo, lo hagan considerablemente mejor.

La investigación ha demostrado que la correlación existente entre el CI y el nivel de eficacia que muestran las personas en el desempeño de su profesión no supera el 25%, aunque un análisis más detallado revela que esa correlación no suele superar el 10% y a veces es inferior al 4%. Esto significa que el CI, por sí solo, deja sin explicación, en el mejor de los casos, un 75% del éxito laboral y, en el peor, el 96&; en otras palabras, no determina quién va a triunfar y quién fracasará.[22]

Segal hace una observación interesante sobre esto cuando plantea que siempre se puede aprender a ser consciente de los sentimientos propios, a aceptarlos y a utilizar la información que ofrecen para beneficiarnos nosotros mismos y los demás. El CI es algo muy diferente. Uno nace con, o sin, la capacidad desarrollar habilidades matemáticas, lingüísticas o de otras clases mensurables. El ambiente en el que uno vive o el CE que tenga puede influir en lo cerca que se llegue al potencial intelectual de uno, pero ese potencial es fijo, está predeterminado, es un hecho. “Solo una cosa puede determinar cuánto CE se puede desarrollar en toda una vida: la motivación”, concluye esta reconocida especialista. [23]

Ryback inicia su libro con el siguiente pensamiento de Bill Gates, un seguidor de talentos que siempre ha valorado altamente el CI de la gente que recluta: “Ya no creo tanto como antes en que el CI  lo pueda todo. Para tener éxito, también hay que saber tomar decisiones y pensar con mayor amplitud de miras”, 

A las insuficiencias del CI se suma la consideración de las características del entorno en que las empresas y organizaciones desarrollan su actividad en el mundo contemporáneo, que se caracteriza por la velocidad de los cambios en las diferentes esferas: tecnológica, económica, social, medio ambiental etc. que demandan habilidades y comportamientos muy diferentes a los de épocas anteriores.

Desde 1918 en que los reclutas del ejército de EEUU comenzaron a pasar en masa las pruebas de determinación del CI la media de este indicador en ese país se ha elevado considerablemente. Igual tendencia se ha visto en el resto de los países desarrollados. Las razones que fundamentan esto son diversas: aumento de la escolarización, mejoramiento de métodos de enseñanza, en general, del aumento del nivel de vida.

Sin embargo, los especialistas se lamentan de que no se ha visto igual desarrollo en comportamientos que se identifican con la inteligencia emocional. “Es muy posible que el conjunto de datos más perturbadores proceda de una investigación exhaustiva entre padres y profesores que demuestra que la actual generación de niños padece más problemas emocionales, suelen ser mas solitarios, deprimidos, irascibles desobedientes, nerviosos, inquietos, impulsivos y agresivos que la generación precedente..”.

A lo anterior, Goleman adiciona lo siguiente: “Al parecer, nadie tiene ya el empleo asegurado en ninguna parte. Son tiempos problemáticos para los trabajadores. Esa invasora sensación de que nadie está a salvo, aunque la compañía a la que pertenece sea próspera, lleva a una generalización del miedo, la aprehensión y la confusión…” [24].   

El nuevo entorno en el que se mueven las empresas, caracterizado por la inseguridad y la inestabilidad, demanda nuevas habilidades. Goleman inicia su segundo libro con la siguiente reflexión “Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligente que podamos ser ni por nuestra formación y experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás..” [25] Más adelante destaca que un grupo de investigaciones de diferentes escuelas de gestión empresarial, el gobierno federal y el mundo de la industria han revelado “…la existencia de carencias muy lamentables en el modo que las empresas forman a la gente en habilidades que van desde la escucha y el liderazgo hasta la formación de un equipo y el modo de abordar un cambio…”.[26]

Entre las habilidades que, según investigaciones y encuestas, están entre las  más demandadas para trabajar en las nuevas condiciones se señalan: saber escuchar y comunicarse oralmente, adaptabilidad y respuestas creativas ante obstáculos y reveses, dominio personal, confianza en uno mismo, motivación para trabajar en pos de un objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado, efectividad grupal e interpersonal, espíritu de colaboración y de equipo, habilidad para negociar desacuerdos, entre otras.

Dos cerebros, dos mentes.

Por su importancia en la fundamentación y comprensión de las bases de la teoría de la inteligencia emocional es necesario referirse, aunque sea brevemente, a lo que dicen los especialistas sobre las “dos partes” “esferas” o “funciones principales” del cerebro.

Goleman, a inicios de su primer libro sobre el tema, expresa lo siguiente:

“En un sentido muy real, tenemos dos mentes, una que piensa y otra que siente. Estas dos formas, fundamentalmente diferentes de conocimiento, interactúan para construir nuestra vida mental. Una, la mente racional, es la forma de comprensión de la que somos típicamente conscientes: mas destacada en cuanto a la conciencia, reflexiva, capaz de analizar y meditar. Pero junto a este, existe otro sistema de conocimiento: impulsivo y poderoso, aunque a veces ilógico: la mente emocional”..[27].

La dicotomía emocional/racional se aproxima a la distinción popular entre “corazón” y “cabeza”. Sentir que algo está bien “en el corazón de uno” es un tipo de convicción diferente- en cierta forma un tipo de certidumbre más profunda- que pensar lo mismo de la mente racional. Por las razones que se resumieron anteriormente con respecto a la velocidad con que llegan las sensaciones al cerebro, antes de llegar a ser razonadas, en ocasiones la mente emocional prevalece. Cuanto más intenso es el sentimiento, más dominante se vuelve la mente emocional y más ineficaz la racional. En pocas palabras, las emociones descontroladas pueden hacer estúpido al inteligente, concluye Goleman.

Estas dos mentes operan en armonía entrelazando sus diferentes formas de conocimiento para guiarnos por el mundo. Según los especialistas, por lo general existe un equilibrio entre la mente racional y la mente emocional, en el que la emoción alimenta e informa las operaciones de la mente racional. La mente emocional le imprime energía a la racional y, esta última, ordena el comportamiento de las emociones. Sin embargo, ambas son facultades semi-independientes, cada una refleja una operación de un circuito distinto pero interconectado del cerebro.

Los sentimientos son esenciales para el pensamiento y el pensamiento lo es para el sentimiento. Pero, cuando aparecen las pasiones, la balanza se inclina, es la mente emocional la que domina y aplasta la mente racional.

Según investigaciones resumidas por Goleman, el sentimiento es anterior al pensamiento, es decir, que la circulación de una señal llega más rápido a la parte del cerebro que genera una emoción que a la parte que razona el carácter de la señal recibida y cuál debe ser la respuesta correcta. Esto es lo que le concede el poder que tienen las emociones de alterar el pensamiento. Es por eso que cuando nos sentimos emocionalmente alterados decimos que no podemos “pensar correctamente”, la perturbación emocional nos genera carencias en las capacidades intelectuales.

Los especialistas en inteligencia emocional no son los únicos que se han referido al tema de las dos partes del cerebro (aparte de neurólogos, psicólogos y otras especialidades afines). Mintzberg, De Bono y otros especialistas que han realizado aportes importantes a los enfoques gerenciales y otras esferas, también se han referido a este tema, inclusive mucho antes del “boom” que ha tenido el tema de la inteligencia emocional desde mediados de los años noventa.

Mintzberg, en su trabajo “Planificación en el lado izquierdo, dirección en el derecho”, [28] se refiere al tema cuando analiza la relación entre el análisis y la intuición en las tareas de dirección. Menciona la lectura de La psicología de la conciencia de Robert Ornstein que presenta relatos sobre los descubrimientos de los dos hemisferios del cerebro humano, así como investigaciones de otros especialistas cuyos resultados coinciden con las investigaciones que ha realizado este especialista con  grupos de directivos.

Según Mintzberg, los científicos- en particular los neurólogos, biólogos y psicólogos- han sabido desde hace mucho tiempo que el cerebro tiene dos hemisferios distintos, además, que el hemisferio izquierdo controla los movimientos del lado derecho del cuerpo mientras que el hemisferio derecho controla los del izquierdo. Sin embargo, “lo que algunos de ellos han descubierto más recientemente es que los dos hemisferios están especializados de una manera más esencial”.

En el hemisferio izquierdo (exceptuando muchos zurdos) el modo de operación parece ser principalmente lineal, siendo procesada la información secuencialmente, una porción detrás de la otra. Quizás la facultad lineal más obvia de esta parte del cerebro sea el lenguaje. En contraste, el hemisferio derecho parece estar especializado en el procesado simultáneo, opera de forma más integradora, relacional, percibe sensaciones, genera “corazonadas” y motiva la intuición, que es un tema que le agrada mucho destacar a este autor. [29]  Quizás la facultad más obvia de esta parte del cerebro sea la comprensión de imágenes visuales y sensaciones, señala Mintzberg, citando una investigación de aquellos años que “…parece indicar que la emoción pudiera ser una función del hemisferio derecho..”. [30]. Esta idea se basa en el descubrimiento de que las víctimas de ataques en el hemisferio derecho están comparativamente menos preocupados por su incapacidad, mientras que los afectados en el hemisferio izquierdo padecen de una angustia mental profunda.

Otras referencias que menciona  sobre avances en la investigación del cerebro humano demuestran lo mismo, el diferente papel que juegan las dos “partes” del cerebro. Los científicos han descubierto-resalta Mintzberg- que algunas tareas corrientes humanas activan un lado del cerebro dejando tranquilo otro concluyendo que “Un individuo puede ser inteligente y torpe al mismo tiempo, sencillamente porque un lado de su cerebro está mas desarrollado que el otro”.

Comparando estas informaciones con resultados de sus investigaciones, este autor destaca que los directivos que había estado estudiando preferían mucho más los medios orales de comunicación que otras vías, porque la primera les permitía “leer” las expresiones faciales, tonos de voz y gestos, es decir, las emociones, que no podrían conocerse de utilizar otros medios de comunicación.

Especialistas en creatividad también mencionan el papel de los “hemisferios cerebrales”. Majaro plantea que en las dos últimas décadas se ha descubierto que cada lado del cerebro efectúa diferentes procesos mentales: el lado izquierdo: la lógica, el razonamiento, el análisis, la linealidad; el lado derecho: la imaginación, ensoñaciones, emociones, reconocimiento de formas.  [31]  Trabajos más recientes ratifican esto: “el hemisferio izquierdo tiene que ver con las funciones lógicas: escritura, razonamiento, ritmo y “orden”. El hemisferio derecho tiene relación con la intuición, las emociones, la imaginación, la creatividad, la música y el “caos”.[32]

Edward de Bono, creador de la teoría del Pensamiento Lateral y de diferentes técnicas para el desarrollo de la creatividad inicia uno de sus primeros libros destacando que “La necesidad del pensamiento lateral deriva directamente de las características del funcionamiento de la mente”. [33] Su planteamiento central identifica el “pensamiento lateral” como un modo de usar la mente, como un hábito y una actitud mentales, para cuya aplicación pueden utilizarse técnicas específicas, como las existentes para el pensamiento lógico.

De Bono no hace referencia a los dos hemisferios cerebrales. No obstante, si se compara lo que plantea sobre las diferencias entre el “pensamiento vertical” y el “pensamiento lateral” con las diferencias que plantean otros especialistas entre el “hemisferio izquierdo” y el “hemisferio derecho” virtualmente no existen diferencias.

Por ejemplo, tomando algunas de las diferencias que plantea De Bono, se tiene lo siguiente: [34]

Pensamiento Vertical Pensamiento Lateral
 

-Se basa en la secuencia de ideas

 

-Puede efectuar saltos

-Es selectivo -Es creativo
-Cada paso es el “correcto”, adecuado -No es preciso que lo sea
-Es analítico -Es provocador
-Se excluye lo que no aparece relacionado con el tema -Se explora incluso lo que parece completamente ajeno al tema
-Se mueve sólo si hay una dirección -Se mueve para crear una dirección

Una selección de lo que plantean otros especialistas sobre las diferencias entre las funciones del hemisferio izquierdo y el derecho del cerebro ofrece lo siguiente:[35]

 

Hemisferio Izquierdo

 

Hemisferio Derecho

-Secuencial, por pasos -No secuencial, a saltos
-Razonamiento -Imaginación
-Pensador -Sensitivo
-Verifica ideas -Genera ideas
-Consciente -Inconsciente
-Sucesivo -Simultáneo

En el enfoque de De Bono parecería que resulta más comprensible la posibilidad de aprender y desarrollar habilidades del “pensamiento lateral” para generar creatividad, mientras que en el enfoque de los hemisferios cerebrales la creatividad estaría determinada, en cierta forma, por condiciones naturales, por ejemplo, un mayor predominio del hemisferio derecho del cerebro sobre el izquierdo. Por tanto, sería más difícil desarrollar estas habilidades.

Esta conclusión sería errónea. Majaro, al igual que Minzsberg, hace referencia a las investigaciones de Roger W. Sperry y su equipo del Instituto Tecnológico de California cuyos resultados pueden resumirse en lo siguiente:

1-El cerebro es capaz de tareas infinitamente más complejas de las que se pensaba. Uno puede desarrollar las zonas mentales que se consideran débiles. Es simplista aceptar sin más que el papel del artista, músico o soñador (funciones del “cerebro derecho”), o bien de matemáticos, analistas, o programadores (funciones del “cerebro izquierdo”) son solamente el resultado de sus cualidades naturales que son irrepetibles para otros. (Einstein tocaba violín y pintaba con cierta destreza).

2-Cuando las personas desarrollan las funciones más débiles de sus procesos mentales, no sólo no perjudican las zonas supuestamente fuertes sino que vigorizan todas las áreas de desempeño mental. Un programador de ordenadores que procure mejorar su sensibilidad artística y cromática no será menos competente como programador. Si la teoría es atinada desarrollará una mente más plena. [36]

Majaro ratifica esto cuando plantea “…Aunque convengo en que muchas personas son más creativos que otras, también creo que muchas se han entrenado para responder a los estímulos externos para comportarse de modo creativo..”. [37]

La conclusión principal que se puede extraer de todo esto es que, tanto las habilidades del pensamiento lateral, como las funciones del hemisferio derecho del cerebro, que es el mas vinculado con este tipo de pensamiento pueden desarrollarse, si las personas reciben el conocimiento y entrenamiento adecuados, al igual que se plantea con el desarrollo de la inteligencia emocional, como señalan los especialistas que han tratado con mas profundidad este tema.

Lo racional y lo emocional en las decisiones.

En una investigación de sesenta empresarios exitosos, que cita Goleman, sólo uno admitió actuar ateniéndose a los métodos clásicos de toma de decisiones y, aún así, añadió que, para tomar la decisión final, recurría a la intuición. El resto del grupo utilizaba sus sentimientos para confirmar (o refutar) el análisis racional o bien dejaba que sus emociones les guiaran desde el comienzo y después buscaban datos y razones que les permitiesen sostener su presentimiento. En opinión de uno de ellos “el primer paso siempre es muy consciente, deliberado y muy analítico…pero, al mismo tiempo, no debemos desdeñar el aspecto emocional, porque ambos son igualmente necesarios”.  [38]

El carácter racional o emocional de la intuición y, en general, de las decisiones en los procesos de dirección ha sido un tema polémico entre especialistas del “management” desde mucho antes de la irrupción de la teoría de la inteligencia emocional. A mediados de los años setenta, Mintzberg sostuvo una intensa polémica con Herbert Simon, Premio Nobel de Economía en 1978 por sus trabajos sobre la teoría de la organización, que consideraba que la intuición, la creatividad y otros factores vinculados más con los sentimientos que con los procesos racionales, eran formas de organización del conocimiento para su rápida identificación, y no una interpretación que posibilitaba diseños creativos, como las considera Mintzberg. [39]

Mintzberg relata que dos acontecimientos de la política internacional de EEUU ratificaron sus experiencias de trabajo con grupos de directivos sobre el papel de la intuición y otros aspectos que en años posteriores se incluirían entre los comportamientos de la inteligencia emocional, como los valores y las emociones.

Se trata de la guerra de Vietnam y el desembarco en Playa Girón que, en la bibliografía fuera de Cuba, le llaman “el incidente de Bahía de Cochinos”. Tomando como base el trabajo “Los mejores y los más brillantes”, de D. Halberstam, Mintzberg plantea que “Vietnam representó un punto crítico en la apreciación de muchos de nosotros sobre el análisis… Su relación con la dirección, que comenzó en la fábrica con Taylor, floreció en la oficina con la investigación de operaciones y culminó con la aplicación por parte de Mc Namara de tecnologías de análisis a nivel político, comenzó a desmoronarse en los arrozales de Vietnam..”. [40]

 La historia documentada de Halberstam, según Mintzberg deja bastante claro que esto no fue un fallo normal del análisis, ni siquiera de su “puesta en práctica”.Algo estaba mal en la “formulación”, esto es en el análisis mismo. Aquí “los mejores y más brillantes”-no los políticos o burócratas, sino los talentos analíticos norteamericanos más agudos, sacados de los centros de la intelectualidad liberal, aclara Mintzberg- aplicaron las técnicas modernas a la decisiones no programadas de la Casa Blanca, y el resultado fue “una guerra mal concebida e inmoral”,concluye.

¿Qué salió mal?, se pregunta Mintzberg, ¿La incapacidad del análisis para manejar los datos blandos- la expresión de la cara de un campesino frente a los cadáveres?. Cuenta el especialista canadiense que cuando a Mc Namara le dijeron que el gobierno vietnamita estaba perdiendo popularidad, pidió estadísticas, datos que pudiera introducir en la computadora. El especialista canadiense se pregunta“¿Pueden los valores deslizarse accidentalmente dentro del análisis cuando el número de cadáveres o los acres deshojados de jungla se pueden medir mientras que el valor de una sola vida humana no?…En Viet Nam los datos apoyaron los objetivos militares, los objetivos humanitarios, apoyados sólo por los datos blandos, se eliminaron del análisis”, concluye Mintzberg.

En su comentario sobre “el incidente de Bahía de Cochinos”, cita un trabajo de aquellos años donde se expresa que cuando un hombre público “..carece de un marco de convicciones morales o sentido de lo que está bien o lo que está mal, se ve obligado a apoyarse enteramente en sus procesos mentales, suma los más y los menos de cualquier cuestión y saca una conclusión… El fiasco cubano demuestra cómo una persona tan brillante y bien intencionado como Kennedy, que carece de un punto de referencia básico moral puede errar el blanco…”. [41]

Otro trabajo, citado en diferentes libros sobre temas de dirección, “Víctimas del Pensamiento de Grupo” también analiza decisiones estratégicas de política exterior de EEUU que resultaron fracasos entre los que cita: el ataque imprevisto a Pearl Harbor (1941), la invasión a Corea (1956), la fallida invasión a Bahía de Cochinos (1961) y la escalada de la Guerra de Viet-Nam. [42]

Su autor, Irving Janis empieza su trabajo expresando que, después de Bahía de Cochinos el Presidente Kennedy había dicho “¿Cómo pude ser tan estúpido como para dejarles continuar?. Según Janis debía haberse preguntado ¿Cómo pudimos tomar una decisión tan estúpida?, porque ni Kennedy ni sus colaboradores eran estúpidos. Probablemente el coeficiente de inteligencia más bajo de los que decidieron seguir adelante e invadir a Cuba, estaba por encima de 140….”.  [43]

A diferencia de Mintzberg y otros autores, que analiza el problema desde el punto de vista de la ausencia de principios éticos y morales en las decisiones que solo se apoyan en el “análisis racional”, Janis saca la conclusión de que estos errores se produjeron como consecuencia de lo que denomina “Pensamiento de Grupo” (Groupthink) que consiste en un fenómeno que se produce en los grupos altamente cohesionados, generalmente de gente con altos niveles de inteligencia, en los que se generan los siguientes síntomas:

–      Ilusión de invulnerabilidad . Si están reunidos los mejores, es difícil que se equivoquen.

–      Estereotipos compartidos. Desestiman información que no coincide con sus criterios, desacreditándose la fuente (“los abogados siempre son conservadores”).

–      Racionalización. Racionalizan las amenazas, para propiciar un consenso.

–      Ilusión de moralidad. Creen que ellos, como individuos morales, no tomarán malas decisiones.

–      Auto-censura. Pasan por alto lo que ignoran y minimizan sus dudas.

–      Presiones directas. Imponen sanciones de algún tipo, a los que exploran otros puntos de vistas, a los “disidentes” del consenso del grupo.

–      “Cuidado” del pensamiento. “Protegen” al grupo de “ideas perturbadoras”.

–      Ilusión de unanimidad. Concluyen que el grupo ha logrado un consenso enriquecido, porque sus miembros más “habladores” están de acuerdo.

Podría plantearse que el “pensamiento de grupo”, al encerrarlo en los límites de su consenso interno, afecta tanto al enfoque racional como al emocional en los análisis y en las decisiones que se tomen. Pero, esto sólo sería una hipótesis por comprobar. Las decisiones erradas que analizaron, tanto Halberstam, como Mintzberg, como Janis, tuvieron fuertes carencias de elementos éticos, morales, humanos y sociales, factores que forman parte del sistema de aptitudes incluidos en la inteligencia emocional.

En opinión del autor de estos comentarios, el “pensamiento de grupo”, en todo caso, lo que hace es ratificar el carácter tecnocrático que prevaleció en estos análisis y decisiones, algo que caracteriza a los “think tank” de los que se asesoran: el Pentágono, la CIA, y algunos asesores de “Seguridad Nacional” de las administraciones norteamericanas, sobre todo las  republicanas. Es cierto que Kennedy fue el que decidió y cargó con las culpas del fracaso de la invasión a Cuba en 1961, pero también lo es que esta empezó a fraguarse en el gobierno de Eisenhower. Quizás eso fue lo que motivó a JFK a decir, cuando fracasó la invasión en Girón y tuvo que asumir públicamente su error, “Las victorias tienen muchos padres, las derrotas son huérfanas”.

La inteligencia emocional en el trabajo directivo.

Como se mencionó al inicio de este trabajo, los componentes de la inteligencia emocional, separadamente, han estado presente desde hace años en las ofertas de programas de capacitación de directivos. Un análisis de estos componentes, con un enfoque en sistema, que es el aporte que hacen los especialistas en inteligencia emocional, permite identificar comportamientos y aptitudes que pueden propiciar un liderazgo efectivo y constituir una herramienta muy útil para la conducción de grupos de personas y de procesos organizacionales. Sin embargo, en los primeros libros publicados sobre el tema, a mediados de los años noventa,  no prevalecía este enfoque. [44]

El primer libro de Goleman, que inició el “boom” de publicaciones sobre el tema se centraba en la fundamentación de este enfoque, sus fuentes y antecedentes así como su aplicación en problemas familiares y en la educación, con algunas referencias breves a situaciones del mundo laboral y la vida de las organizaciones.

Según Goleman, su primer libro tuvo mucha acogida en la comunidad empresarial, inmediatamente empezó a recibir numerosas solicitudes de conferencias, consultas e intercambios de diferentes tipos de organizaciones. Esa demanda inusitada lo llevó a realizar una investigación de dos años, como parte de la cual encargó a firmas consultoras y especialistas nuevos análisis científicos de datos de cientos de empresas. Uno de los descubrimientos que obtuvo fue que “…el CI ocupa el segundo puesto, por debajo de la inteligencia emocional, para el desempeño de un desempeño laboral sobresaliente…” [45]

Con estas nuevas demandas y los resultados de nuevas investigaciones, Goleman publica su segundo libro “La Inteligencia Emocional en la Empresa”  en el que presenta una sistematización de cada una de las habilidades y comportamientos de la inteligencia emocional, con un enfoque y referencias directamente vinculadas con el mundo laboral y la práctica gerencial, que le otorga a este libro un mayor interés como material de estudio y consulta para los que realizan actividades de dirección así para los consultores y profesores que desarrollan programas de capacitación gerencial. [46]

Con este enfoque, más centrado en el mundo empresarial y gerencial, Goleman destaca que “La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con más efectividad. La ineptitud de los líderes reduce el desempeño de todos: hace que se malgaste el tiempo, crea asperezas, corroe la motivación y la dedicación al trabajo, acumula hostilidad y apatía.   [47]

El que dirige debe ser capaz de manejar situaciones complejas de relaciones y comportamientos humanos para lo cual es necesario, entre otras habilidades, saber establecer una relación de comprensión y confianza entre la gente que dirige, saber escuchar, ser capaz de persuadir en forma convincente, y de generar entusiasmo y compromiso en la gente.

Pero, para lograr esto, es necesario que antes sea capaz de identificar su estado de ánimo, conocer sus fortalezas y debilidades, para explotar las primeras y neutralizar las segundas, controlar sus emociones y ser capaz de motivarse con lo que hace. Si uno no es capaz de sentir entusiasmo por lo que hace, difícilmente podrá generar entusiasmo en los que lo rodean. Cuentan que León Tolstoi, el famoso escritor ruso, dijo en una ocasión “La felicidad no está en hacer lo que uno quiere, sino en querer lo que uno hace”.

Tras estudiar cientos de empresas, Goleman llegó a la conclusión de que las habilidades de inteligencia emocional aumentan cuando más se asciende en la organización. Cuanto más alto sea el puesto, menos importantes resultan las habilidades técnicas y mas importantes son las aptitudes de la inteligencia emocional.

Para verificar el resultado de sus investigaciones en los niveles superiores de dirección de diferentes organizaciones, encargó a una firma consultora la realización de un estudio para evaluar la importancia de la aptitud emocional en cargos ejecutivos intermedios dentro del mundo empresarial. La investigación demostró que la superioridad intelectual o técnica no desempeñaba papel alguno para triunfar como líder. Para un desempeño estelar resultó que la aptitud emocional es dos veces mas importante que las facultades cognitivas.

Dado que las aptitudes emocionales explican cuando menos dos tercios de un desempeño sobresaliente , los datos sugieren, según Goleman, qsue la línea de base de cualquier organización aumenta considerablemente su valor si halla a personas dotadas de esas facultades o las desarrolla en sus empleados actuales.

Según investigaciones, para lograr un desempeño excelente no basta con poseer una o dos aptitudes, sino dominar una combinación de estas. David McClelland descubrió que los estrellas no se destacan sólo en iniciativa o influencia, sino que tienen puntos fuertes en todos los aspectos, incluidas aptitudes de los cinco aspectos de la inteligencia emocional: conocimiento de uno mismo, autodominio, motivación, empatía y habilidad social.

Las aptitudes emocionales que con mas frecuencia condujeron al éxito a grupos de directivos de cientos de empresas analizadas fueron:

-Iniciativa, afán de éxito y adaptabilidad.

-Influencia, liderazgo de equipos y conciencia política.

-Empatía, seguridad y desarrollo de otros.

En una empresa internacional dedicada a fabricar bebidas, donde se contrataba a los gerentes de división por medio de métodos tradicionales, que pasaban por alto la aptitud emocional, un 50% quedaba fuera al cabo de los dos primeros años (por lo general por desempeño deficiente). Pero, cuando la firma empezó a evaluar aptitudes como la iniciativa, la confianza en uno mismo, el liderazgo y cosas parecidas, la tasa de retención fue mucho mayor, apenas un 6% de los nuevos gerentes se iban en los dos primeros años.

En una investigación realizada entre grupos de gerentes que tuvieron éxito y otros que fracasaron, aparecieron marcadas diferencias en la mayoría de las dimensiones importantes de la aptitud emocional. Un resumen de los resultados principales es el siguiente: [48]

Autocontrol. Los que fracasaron manejaban mal la presión y eran propensos al malhumor y a los arranques coléricos. Los que tuvieron éxito conservaban la compustura bajo estrés, se mantenían serenos y seguros (y confiables) en el fragor de las crisis.

Responsabilidad. El grupo de fracasados reaccionaba de manera defensiva ante los errores y las críticas, encubriéndolas o intentando descargar su responsabilidad sobre otras personas. Los triunfadores aceptaban la responsabilidad, admitiendo sus errores, se ocupaban de solucionar los problemas y seguían adelante sin obsesionarse con el fracaso.

-Confiabilidad. Los fracasados eran, típicamente, demasiado ambiciosos y dispuestos a progresar a expensas de otros. Los directivos que triunfan más muestran, por el contrario, un profundo interés por las necesidades de sus subordinados y colegas y por las exigencias concretas de la tarea que están llevando a cabo, dando mayor prioridad a estos factores que a tratar de impresionar a sus superiores a toda costa.

-Habilidades sociales. Los que fracasaron carecían de empatía y sensibilidad, a menudo se mostraban ásperos y arrogantes o intimidaban a los subordinados. Aunque algunos, a veces, podía parecer encantadores y hasta parecían interesarse por los demás, eso era puramente manipulativo. Los que tuvieron éxito eran empáticos, sensibles; demostraban tacto y consideración en su trato con todos, superiores y subordinados por igual.

-Establecimiento de lazos y aprovechamiento de la diversidad. La insensibilidad y la actitud manipuladora del grupo de fracasados les impedía formar una fuerte red de relacionas cooperativas, mutuamente beneficiosas. Los que tuvieron éxito sabían apreciar mejor la diversidad y se entendían con gente de toda clase.

Algunos especialistas dedican sus trabajos sobre inteligencia emocional específicamente a su papel en el ejercicio del liderazgo, al menos en el título de sus libros y de algunos de sus capítulos. En el trabajo de Ryback citado anteriormente, se dedican capítulos o epígrafes a temas como: la crisis del liderazgo, cómo funciona la inteligencia ejecutiva, el liderazgo emocionalmente inteligente, inclusive en un Apéndice presenta el “Test Ryback de Cociente Emocional del Ejecutivo (TRCEE)” que, en opinión del autor de este trabajo resulta interesante por lo cual será presentado en un trabajo posterior.

Ryback presenta lo que denomina “Los diez atributos de la inteligencia emocional ejecutiva”, que son los siguientes: [49]

1-La actitud libre de juicios de valor: Sacar lo mejor de los demás.

Aceptar a cada individuo sobre la base de lo que éste ofrece en el momento presente, y no en función de lo que piensen los demás que pueda haber sucedido en el pasado.

2-La perceptividad: Ayudar a los demás a que se comprendan a sí mismos.

Comprender a los demás y, con la sabiduría que les otorga su experiencia, les ayudan a comprenderse a sí mismos, haciendo que se sientan valorados.

3-La sinceridad: Fomentar la honradez genuina.

Significa expresar con honradez los sentimientos e intenciones propios.

4-La presencia: Asumir la responsabilidad personal.

Se identifica como la “apertura” ante cualquier hecho o sentimiento que se presente en un momento dado, ocuparse personalmente de los problemas que corresponden a sus responsabilidades y establecer un contacto directo con los más afectados.

5-La relevancia: Apoyar la verdad.

Se refiere a la capacidad de abordar el qué, el cuándo, el porqué, el quién, y el cómo de cualquier situación: los datos concretos que describen los objetivos, los problemas y las soluciones.

6-La expresividad: Producir comunicaciones regulares.

Ser  abierto y directo, aunque con sentido claro de la oportunidad, midiendo constantemente el efecto que  tiene su expresión personal sobre el público. El propósito no es encontrar un público que preste atención a nuestras ideas sino, más bien, animar a los demás a alcanzar niveles más elevados de energía y dedicación.

7-El apoyo a los demás: Fomentar la lealtad y un sentimiento de aportar algo.

Además de compartir sus sentimientos y opiniones personales, hacer que las personas sientan que son algo mas que adecuadas, que son unos individuos singulares que están realizando un aporte significativo a la causa de la empresa.

8-La audacia: Resolver pronto los conflictos.

Esta relacionada con el hecho de adoptar una postura de desafío sincero cuando resulta adecuado, sin ser virulentos. Puede resultar necesario cuando existen discrepancias claras entre los requisitos de un puesto de trabajo y la actuación presente del que lo desempeña. Asumir la iniciativa de hacer frente a las discrepancias antes de que otros las hayan observado, escuchar sin prejuicios los datos relevantes. Reaccionar con calma ante los intentos de engaño y de evasivas.

9-El celo: Presentar un modelo de liderazgo efectivo.

Enfrentar los conflictos y problemas en el primer momento en que es posible. Sentirse intensamente involucrados a lo largo del día y sensibles, tanto a sus propios sentimientos como a los de los que le rodean. Capacidad de ver las situaciones desde diferentes puntos de vista, animar a los demás a que tengan amplitud de miras.

10-La confianza en si mismo.

Esto posibilita que los demás se sientan tranquilos y seguros en sus papeles, animándolos mas a que profundicen en sus recursos personales para llevar a cabo la tarea.

Cooper y Sawaf, también declaran explícitamente su intención de analizar la inteligencia emocional dirigida al liderazgo. Pero, en la práctica, presentan conceptos y enfoques que son válidos en cualquier otro plano en que se quiera emplear la inteligencia emocional.

Competencias y aptitudes que se identifican como componentes de la inteligencia emocional, también se incluyen otros enfoques y “herramientas” gerenciales surgidos en los últimos años. Entre estos se encuentran: los Siete hábitos de la gente altamente efectiva, de Covey; la PNL (Programación Neurolinguística); elEmpowerment; el Liderazgo basado en principios; la Dirección por Valores; para citar algunos de los mas conocidos. Además, en los trabajos de Kotter y de Senge sobre el liderazgo y el manejo del cambio.

Enfoques, herramientas y técnicas que se proponen en estos y otros enfoques tangenciales con la teoría de la inteligencia emocional se analizarán en los temas que corresponda en próximos trabajos.

Componentes de la inteligencia emocional.

Los especialistas consideran que las competencias o aptitudes de la inteligencia emocional actúan y se expresan en dos niveles:

-Las competencias o aptitudes personales. Determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos, el conocimiento y dominio de uno mismo.

-Las competencias o aptitudes sociales. Determinan el modo en que nos relacionamos con los demás, como manejamos las relaciones.

El enfoque más difundido y compartido por diferentes especialistas es el que presenta Goleman en su segundo libro que considera que las competencias en la primera esfera, es decir “el dominio de uno mismo”, es el inicio de todo lo que se produce en nuestras relaciones con el entorno en que nos movemos. Las tres competencias esenciales en esta esfera son: [50]

-El autoconocimiento. Representa la capacidad que tengamos para identificar nuestros propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones, que incluye:

-Conciencia emocional. Reconocer nuestras emociones y sus efectos.

-Valoración adecuada de uno mismo. Conocer nuestras fortalezas y debilidades.

-Confianza en uno mismo. Seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades.

-La autorregulación (autocontrol). El control de nuestros estados, impulsos y recursos internos, que incluye:

-Autocontrol. Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos que puedan resultarnos perjudiciales.

-Confiabilidad. Mantener normas de honestidad e integridad con nosotros mismos.

-Integridad. Asumir la responsabilidad de nuestra actuación personal.

-Adaptabilidad. Flexibilidad para afrontar los cambios.

-Innovación. Estar abierto y dispuesto ante las nuevas ideas, enfoques novedosos y la nueva información.

-La automotivación. La capacidad de encontrar fuentes y tendencias emocionales que puedan guiar o facilitar la obtención de nuestros objetivos, en lo que se incluye:

-Motivación al logro. Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia.

-Compromiso. Secundar y aliarse a las metas del grupo o la organización.

-Iniciativa. Disposición para aprovechar las oportunidades que se presenten y actuar con prontitud cuando se presenten.

-Optimismo. Tenacidad para la consecución de los objetivos, a pesar de los obstáculos y contratiempos que tengan que enfrentarse.

Estas habilidades tienen una secuencia lógica, actúan “en sistema”. Si ud. no logra primero, conocerse bien a si mismo, sus estados sus emociones y los posibles efectos que puedan ocasionarle, no podrá tratar de controlarlas para, después, encontrar fuentes y energías que puedan motivarlo para seguir adelante.

En la esfera de las competencias o aptitudes sociales, es decir como nos relacionamos con los demás, las principales competencias que se plantean son:

-Empatía. Representa la capacidad para captar los sentimientos, necesidades y preocupaciones de otros, en lo que se incluyen:

-Comprensión de los demás. Tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.

-Ayudar a los demás a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes.

-Orientación hacia el servicio. Prever, anticiparse en el reconocimiento y satisfacción de las necesidades de los “clientes”, es decir de los que dependen de nosotros.

-Aprovechar la diversidad. Cultivar y aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas.

-Conciencia política. Capacidad para identificar las corrientes emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo.

Habilidades sociales. Capacidad para inducir en los otros las respuestas deseables. En esto se incluyen:

-Influencia. Aplicar tácticas efectivas para la persuasión.

-Comunicación. Capacidad para escuchar activamente y transmitir mensajes claros y convincentes.

-Manejo de conflictos. Capacidad de manejar situaciones de conflicto, negociar y resolver desacuerdos.

-Liderazgo. Inspirar y dirigir a grupos y personas.

-Catalizador del cambio. Capacidad para iniciar, dirigir o manejar situaciones de cambio.

-Establecer vínculos. Alimentar sistemas de vinculos y relaciones (redes le llama Kotter) para propiciar la obtención de objetivos.

-Colaboración y cooperación. Ser capaces de trabajar con los demás en la consecución de una meta común.

-Habilidades de equipo. Ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecución de metas colectivas.  

Este segundo grupo de aptitudes emocionales, en las que Goleman y otros especialistas incluyen: la “empatía” y las “habilidades sociales”  Weisinger las divide en tres partes que son las siguientes:

El desarrollo de una comunicación eficaz.

-El desarrollo de la experiencia interpersonal, donde analiza en qué consiste una relación, como manejar con eficacia distintos tipos de relaciones y otros aspectos.

-Ayudar a los demás y a sí mismos, donde incluye aspectos relacionados con la comprensión, el manejo de personas que están fuera de control, entre otros.

En su esencia, en ambos enfoques se incluyen las mismas aptitudes, pero con diferentes  niveles de agrupación.

Cooper y Sawaf presentan un enfoque diferente. Consideran que la inteligencia emocional se compone de cuatro pilares, cada uno de los cuales tiene cuatro componentes, que son los siguientes:

-Primer pilar: Conocimiento emocional, que incluye:

1-Honestidad emocional.

2-Energía emocional.

3-Retroinformación emocional.

4-Intuición práctica.

-Segundo pilar: Aptitud emocional, que comprende:

5-Radio de confianza.

6-Presencia auténtica

7-Descontento constructivo.

8-Flexibilidad y renovación.

-Tercer pilar: Profundidad emocional.

9-Potencial único y propósito.

10-Compromiso responsabilidad y conciencia.

11-Integridad aplicada.

12-Influencia sin autoridad.

-Cuarto pilar: Alquimia emocional.

13-Flujo intuitivo.

14-Cambio de tiempo reflexivo.

15-Percepción de oportunidad.

16-Creación del futuro.

Aunque con un mayor nivel de desagregación, las aptitudes y comportamientos que se presentan en este enfoque también se abordan en el primer enfoque que fue resumido en el inicio de este punto.

Con independencia de las diferencias en lo que los autores incluyen en cada parte, algo común en los diferentes enfoques es que todos empiezan por los elementos relacionados con “nosotros mismos”, es decir, todo lo que pueda contribuir a conocernos mejor, superar nuestras limitaciones, para después manejar nuestras relaciones con los demás.

Este enfoque de ocuparse primero de “uno mismo”, es decir de identificar nuestras debilidades y dotarnos de comportamientos que nos permitan superarlos, también está presente en otros enfoques gerenciales recientes. S. Covey clasifica “Los 7 Hábitos de la gente altamente efectiva”, en dos partes, que denomina: “Victoria privada” y “Victoria pública” empezando el primer epígrafe de su libro con el título “De adentro hacia fuera”. [51]

En opinión del autor de este trabajo, de los enfoques sobre la inteligencia emocional que se han resumido y otros que no se han incluido por resultar muy parecidos, el que resulta más lógico, comprensible y didáctico es el que presenta Goleman: No obstante, Weisinger, que coincide en muchas cosas con Goleman, presenta un grupo de  herramientas, consejos y sugerencias que le dan un carácter mas funcional a los contenidos teóricos que describe el primero.

Con independencia de los diferentes criterios de agrupación que aplican distintos especialistas, los sistemas de comportamientos y aptitudes que se proponen no son especulaciones ni sugerencias que “se les han ocurrido” a sus autores. Son los resultados de numerosas investigaciones, observaciones y experiencias que durante años se han venido recopilando y analizando y que constituyen, como sucede en cualesquiera de las ciencias sociales, una sistematización y generalización de conductas que se han observado en la práctica de miles de dirigentes o profesionales, tanto en su actividad laboral como en diferentes esferas de la vida.

De sus experiencias en diferentes campos profesionales y esferas de actividad, como profesores, investigadores, consultores, o terapeutas, los especialistas han identificado, o desarrollado y validado, diferentes técnicas para el aprendizaje y desarrollo de estas habilidades, que serán analizadas en próximos trabajos.

La Habana, octubre del 2002.

[1] Cita con la que Daniel Goleman inicia su primer libro sobre el tema.

[2] Goleman, D.; La Inteligencia Emocional. Por qué es más importante que el cociente intelectual. Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1996. (la edición en inglés fue e 1995).

[3] De los portales consultados por el autor, los que parecen tener más interés son: en español, www.inteligencia-emocional.org ; en inglés, www.eiconsortium.org que es el patrocinado por D.Goleman.

[4] Goleman, D. ; La práctica de la inteligencia emocional. Editorial Kairós, Barcelona, 1999, p. 430.

[5] Weisinger, H.; La inteligencia emocional en el trabajo. Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1998, p. 14.

[6] Cooper, R.K.; Sawaf, A.; La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones. Editorial Norma, Barcelona, p. 24.

[7]  Goleman, D. (1996), Obra citada, pp. 331-332.

[8] La teoría de McClelland, aparece expuesta en todos los textos sobre Administración,  Comportamiento Organizacional o cualquier tema relacionado con la motivación. Junto con las teorías de la “pirámide de las necesidades”, de Maslow; de “los dos factores de motivación”, de Herzberg; y de la “teoría X y Y” de McGregor, constituyen las teorías clásicas sobre la motivación que toman como base la satisfacción de necesidades humanas.

[9]  Goleman, D.; (1996). Obra citada, p. 35. (Una observación personal, la experiencia de más de tres décadas como profesor universitario del autor de este trabajo coincide con lo que plantea McClelland, frecuentemente los alumnos con calificaciones mas elevadas durante sus estudios no son, posteriormente, los que mejores desempeños logran y posiciones mas importantes ocupan).

[10]  Este enfoque ha tomado mucho peso en los últimos años, con el surgimiento de la llamada “Gestión por Competencias”, uno de los enfoques más novedosos de la gestión de los recursos humanos.

[11] Weisinger, H. Obra citada, p. 15.

[12] Ryback, D.; EQ. Trabaje con su inteligencia emocional. Los factores emocionales al servicio de la gestión empresarial y el liderazgo efectivo. EDAF, Madrid, 1998, pp. 23-24.

[13] Goleman, D.; La inteligencia emocional… (1996), pp. 15-16.

[14] Prokopenko, J.J. (1989). Experiencia de los Países Capitalistas Desarrollados en la preparación de Cuadros de Dirección.(Traducido del ruso de material editado por el Instituto Internacional de Investigaciones Científicas de Problemas de Dirección, Moscú, 1989). Publicado en la Serie del CETED, junio de 1990.

[15] Robbins, S. P.;  Comportamiento organizacional. Conceptos, Controversias. Aplicaciones. Octava Edición. Prentice Hall Hispanoamericana S.A., México, 1999.

[16]  Weisinger, H; Obra citada, p. 14.

[17]  El resumen que se presenta a continuación ha sido extractado de diferentes materiales de Goleman y de otros autores. Se mencionan informaciones sobre conocimientos que, consultados con profesores de la Facultad de Psicología de la Universidad de La Habana, realmente no son nuevos pero resulta necesario referirse a ellos para poder entender hallazgos más recientes. Para facilitar su comprensión se ha tratado de eliminar expresiones y nombres de órganos y procesos fisiológicos que sólo podrían comprenderse por especialistas.

[18] O¢Connor, J.; Seymour, J.; Introducción a la PNL. Ediciones Urano, Argentina, 1998, p. 87.

[19] Una información mas amplia sobre esto puede consultarse en Goleman, 1996, pp. 24-26.

[20] Segal, J.; Su inteligencia emocional. Aprenda a incrementarla y usarla. Grijalbo, Barcelona, 1997, p.20.

[21]  Entrevista con el Dr. C. Manuel Calviño, Profesor Titular de Facultad de Psicología de la Universidad de La Habana, 2 de septiembre del 2002.

[22]  Stemberg, R. Inteligencia exitosa. Paidós, Barcelona, 1998. Citado por Goleman en La Práctica… p. 39, donde expresa que Stemberg “es toda una autoridad en el campo de la inteligencia y el éxito”.

[23]  Segal, J. ; Obra citada, p. 29.

[24]  Goleman, D.; La Inteligencia Emocional en la Empresa. Javier Vergara Editor, Barcelona, 1999, p. 26.

Una opinión personal del autor de este trabajo. Los problemas que describen Goleman y otros especialistas sobre el deterioro del comportamiento social, de los valores y de otros fenómenos de las sociedades “desarrolladas”, que estos autores utilizan para fundamentar la necesidad de estudiar y de ocuparse de la “inteligencia emocional” son mucho más complejos y difícilmente podrían resolverse con las propuestas que hacen. Sociedades y sistemas en los que se exaltan el consumismo, el individualismo, la discriminación y la xenofobia, la violencia en todas sus formas, entre otros rasgos males del “capitalismo desarrollado” no pueden “mejorarse” sólo con enfoques y sistemas educacionales, requieren cambios más profundos que pongan en el centro de atención de la sociedad al hombre y sus necesidades, y no al mercado y la creación de riquezas que, en última instancia, solo llega a unos pocos.

[25]  Goleman, D. La Práctica… (1999),  p. 15.

[26]  Idem, p. 20.

[27]  Goleman, D.; (1996). P. 27.

[28] En “Mintzberg y la Dirección”, Ediciones Díaz de Santos, S.A. Madrid, 1991, pp. 49-65.

[29]  Henry Mintzberg visitó Cuba a fines de 1993 invitado por la Universidad de La Habana. Impartió conferencias,  sostuvo intercambios con profesores y dirigentes de empresas cubanos y recorrió varios cientos de kms. en bicicleta, su deporte favorito. Al autor de este trabajo le correspondió el honor de atenderlo, presentarlo al  auditorio, comentar su obra, y sostener intercambios  con este destacado especialista y magnífica persona, que continuaron el año posterior cuando el autor visitó la Universidad Mc Gill de Montreal, Canadá donde Mintzberg es profesor, y este tuvo la gentileza de invitarlo a su casa. Entre otras cosas que destaqué, cuando hable de su obra es como, a pesar de su origen universitario como ing. Mecánico, ha sido capaz de presentar la configuración de las organizaciones como lo haría un biólogo, (dándole la vida que siempre le ha  faltado al tratamiento de este tema) y analizar la intuición como lo haría un psicólogo, lo que expresa la universalidad del pensamiento y la sensibilidad de este destacado especialista canadiense.

[30] Mintzberg, Obra citada, p. 52.

[31] Majaro, S.; Cómo generar ideas para generar beneficios. La brecha creativa. Ediciones Granica, Buenos Aires, 1988.

[32] El día y la noche. En: www.efectividad.net, septiembre de 2002.

[33]  De Bono, E. ; El Pensamiento Lateral. Manual de Creatividad.Editorial Paidós, Barcelona, 1970, p. 33.

[34]  Extractado de De Bono, E.; Obra citada pp. 47-55.

[35]  Selección de Majaro. S.; Obra citada, más otros autores.

[36]  Majaro, S ; Obra citada p.55.

[37]  Majaro, S.; Obra citada p. 56-57.

[38]  Goleman, D,; La Práctica…. p. 78.

[39]  Un resumen del intercambio que Mintzberg sostuvo con Simon en aquellos años se presenta en el trabajo “Acoplamiento del análisis y la intuición en la dirección”, incluido en Mintzberg y la Dirección, Díaz de Santos, S.A., Madrid, 1991, pp. 65-90.

[40]  Mintzberg, H. Idem anterior, p. 73.

[41]  Minztberg cita un trabajo que escribió Chester Bowles. Trabajo citado, pp. 74-75.

[42]  El trabajo original fue publicado en 1971está incluido en el libro de L.A. Mainiero y Ch. L. Tromley: Developing Managerial Skills in Organizational Behavior, Prentice Hall, New Jersey, 1994, pp. 238-243.

[43]  Idem anterior, p. 239.

[44] Una experiencia personal. El primer contacto que tuvo el autor de este trabajo con este tema fue un articulo publicado en 1997 en una revista que se edita en Argentina con el sugestivo título “Muy Interesante”, donde se presentaba un resumen de las ideas que había planteado D. Goleman en su primer libro. En una primera lectura, me pareció interesante el enfoque, pero no lo identifiqué como algo que podía incorporar a las temáticas que trabajaba en programas de capacitación de directivos, lo asumí como un tema novedoso en el trabajo de los psicólogos. Dos años después, cuando leí el segundo libro de Goleman “La inteligencia emocional en la empresa”, (Javier Vergara Editor, Barcelona, 1999), comprendí que era un asunto del que debía empezar a ocuparme.

[45] Una aclaración. Cuando Goleman y otros autores expresan que“las investigaciones demuestran la preferencia por la inteligencia emocional” no quiere decir que, explícitamente, los dirigentes y las empresas han estado conscientes de esto. Los criterios de selección y evaluación que han venido dando preferencia a determinadas aptitudes y habilidades que forman parte del “herramental” de la inteligencia emocional se han ido imponiendo antes de que tomara forma la teoría sobre la inteligencia emocional. En esto, como en otras esferas de las ciencias sociales, los científicos lo que han hecho es validar, sistematizar y conceptualizar tendencias que ya venían operando en la práctica.

[46] Una aclaración necesaria. “La Práctica de la Inteligencia Emocional”, libro que se ha estado citando, y “La Inteligencia Emocional en la Empresa” son dos traducciones y ediciones diferentes en español de un mismo libro, cuya edición original en inglés se editó en 1998 con el título “Working with Emotional Intelligence”.

[47] Goleman, D.; La Inteligencia Emocional en la Empresa…. p. 52.

[48] Goleman, D.; La Inteligencia Emocional en la Empresa… p. 62-63.

[49]  Ryback, D.; Obra citada, pp. 151-163.

[50] Extractado de D. Goleman, La Práctica de…. (1999), pp. 50-51.

[51]  Covey, S.; Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.Piados, Buenos Aires, 1997. (En trabajos posteriores se comentarán los enfoques y sugerencias de este autor sobre aptitudes y comportamientos que se incluyen en la inteligencia emocional.)

Publicado en InteligenciaEmocional.org,  Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La automotivación en la inteligencia emocional

El líder del cambio, según Drucker

Análisis de problemas y toma de decisiones. Reto principal para una gerencia efectiva

Los líderes: ¿nacen o se hacen?

Empatía y comunicación. Primera “Aptitud social” de la inteligencia emocional

El autocontrol en la inteligencia emocional

Estrategia para negociar con personas obstinadas

El autoconocimiento. Primera aptitud de la inteligencia emocional

La empresa con inteligencia emocional

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Soy empático. Bueno, eso creo.

por 

empatia_contacto_cercaniaDicen los biólogos que los simios, elefantes, delfines y humanos son las especies con mayor capacidad de empatía hacia sus semejantes.

Los elefantes, por ejemplo, son capaces de detectar en qué momento uno de los miembros del grupo sufre de estrés. Cuando eso ocurre, otro elefante se acerca al animal afectado buscando contacto físico y utiliza la trompa para acariciarle la cara o mete su trompa en la boca del otro animal. Este gesto en el lenguaje de los elefantes debe ser algo así como «darle un abrazo», como cuando pones una mano sobre el hombro de alguien al intentar consolarle.

En los humanos, la empatía es un rasgo que viene de serie en nuestra naturaleza. Pero a pesar de tener esa tendencia innata, no es que estemos obligados a serlo. Es algo que te sale o no te sale.

¿Hay déficit de empatía?

La Universidad de Michigan ya ha advertido de que cada vez somos menos empáticos. Y por tanto, más egocéntricos, narcisistas, competitivos e individualistas.

Según un estudio que la Universidad lleva haciendo desde hace más de 30 años, la empatía ha caído de manera espectacular entre los estudiantes universitarios desde el año 2000 a esta parte. Concretamente es un 40% más baja que la que había hace 20 o 30 años en los estudiantes de entonces.

Las causas las reconocerás enseguida porque también están presentes en nuestra sociedad: los videojuegos violentos que anestesian a la gente del dolor ajeno, el auge de las redes sociales y la facilidad de tener amigos de los que poder desconectar de sus problemas a golpe de clic.

Y ya que la empatía está amenazada entre las generaciones más jóvenes que pronto empezarán a gestionar personas, vamos a darle un repaso para ver si estamos a la altura de lo que se espera de nosotros.

¿Cómo ser empáticos?

Empatía es imaginarse en el lugar del otro. Ponerse en su posición y comprender cómo se podría estar sintiendo en un momento dado. La expresión que mejor la define es la de «ponerse en los zapatos de los demás» o «ver el mundo a través de los ojos de otra persona».

Por ejemplo si un compañero está estresado porque está viviendo una situación traumática en su vida personal, además de comprender sus preocupaciones y entender su agobio por no poder cumplir con su trabajo como le gustaría, una respuesta empática sería la de tratar de aligerarle la carga de trabajo, quitarle presión y ofrecerle ayudar hasta donde se pueda.

Por otro lado, la empatía también implica saber cómo decir las cosas, cómo actuar ante la tristeza (o alegría) ajenas y entender el punto de vista del otro sin juzgarlo.

Parece sencillo pero no lo es.

Y no es fácil porque nos cuesta hacer escucha empática. O lo que es lo mismo, escuchar con atención las palabras y los sentimientos de los demás demostrando que realmente nos importa. Y sobre todo con la paciencia necesaria para escuchar todo el mensaje sin interrumpir.

¿Te suenan estas expresiones?

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Cuando alguien nos cuenta sus preocupaciones a veces respondemos así. Pero esas no son respuestas empáticas. Restar importancia a lo que siente el otro no es ponerse en su lugar. Y menos aún interrumpirle y aprovechar a contarle nuestra propia carga (“Sí, eso mismo me pasó a mí…“)

Ya ves que no siempre estamos acertados cuando escuchamos las inquietudes de los demás. Pero afortunadamente la empatía es una habilidad que como cualquier otra la podemos trabajar y mejorar. Dedicando tiempo a los demás, siendo más observadores, más receptivos y mejores oyentes. Con un poco de esfuerzo, el objetivo de ser empáticos de forma espontánea y desinteresada está al alcance de la mano.

Pilar Torrijos

@p_torrijos

Aprovechando el momento y en constante aprendizaje. Creadora del blog del Mando Intermedio y sumergida en el 2.0 sin olvidarme del 1.0

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Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional

Publicado en El Blog del Mando Intermedio. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Misión y Visión: Sus 4 reglas y análisis de 9 buenos y malos casos reales.

Conócete mejor con la ventana de Johari

Para seguir leyendo:

Inteligencia conversacional. El poder de la comunicación (I)

Civilización empática: El altruismo develado por las neuronas espejo

Guy Kawasaki: Las neuronas de Gandhi y 5 formas de practicar la empatía

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El arte del buen escuchador

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por 

A todos nos gusta hablar por los codos, que nos escuchen, que la gente esté pendiente de lo que decimos nosotros. Que digan lo majos que somos, cuánto sabemos y cómo sabemos dirigir una conversación. Todo eso está muy bien, pero como te comenté en otra ocasión lo importante no es gustar a los otros, sino que los otros estén convencidos de que te gustan a ti.

Es decir, no se trata de que yo te impresione a ti, sino de que yo sea capaz de conseguir que tú me impresiones a  mí. Si lo logro, habré ganado la partida. Si no lo consigo puede que te gane o puede que no. Probablemente la perderé.

Y ahí es donde entra en juego el arte del buen escuchador. Se trata de dejar hablar al otro y conocer algunas pequeñas técnicas que nos permitan salir  victoriosos de ese difícil arte que es lograr que los otros nos impresionen.

Para ser un buen escuchador solo hay que seguir una regla muy simple; eso sí, a rajatabla: no interrumpir nunca. No interrumpas incluso aunque te sientas compulsivamente impulsado a hacerlo. Permite que la otra persona acabe de hablar. Tú puedes decirme que puede que no acabe de hablar. Bien, en ese caso, y dependiendo del interés que tengas en la conversación, improvisa. Una supuesta llamada al móvil te puede permitir, con una excusa, salir airoso de ese trance donde no te dejan meter palabra y marcharte a otro lugar.

Por supuesto, esto no sirve para los debates de radio ni de televisión ni, tampoco, para los tertulianos, que suelen tener la fea costumbre de interrumpir a los otros, aunque apenas haga diez segundos que terminaron su turno de palabra.

Si eres un buen escuchador no solo no interrumpirás sino que sabrás permitir a los otros interrumpirte. No creas que es fácil, ni mucho menos. Es todo un arte y, como tal, sometido a los vaivenes del momento. Esto no es una ciencia exacta, sino que hay que saber adaptarse a cada situación.

Tú, como gran escuchador que se supone que eres, permitirás a los otros que te interrumpan. Lo que no significa que estén en su derecho de hacerlo. Piensa que probablemente no te hará ninguna gracia que el otro te corte en medio de una frase. En ese caso tienes tres opciones: pegarle un tiro, lo que no te recomiendo porque no merece la pena acabar en la cárcel hablando con las paredes, lograr que ese otro se sienta mal o conseguir que se sienta bien.  Es decir, intentar impresionarle o permitir que él te impresione a ti.

Y si ves que tu interlocutor está agitado intentando hablar, procura hacer tus frases más cortas y dejar frecuentes pausas para que pueda interrumpirte. Repito, es todo un arte.

Para dominarlo tienes que practicar la llamada escucha activa, interesándote por conocer las necesidades y sentimientos de tu interlocutor mediante preguntas  y reflexionando sobre las respuestas obtenidas. Saber escuchar es difícil, pero no imposible.

No siempre se acierta. Yo suelo preguntar mucho cuando conozco a alguien y me cuentan de todo, algunas de esas cosas por su crudeza no se podrían repetir en público. Generalmente esto ocurre la primera vez que nos vemos esa persona o yo. Aunque no siempre funciona. En una ocasión le pregunté a un tipo que quería participar en el programa de televisión en el que trabajo si tenía hijos y su respuesta fue: ¿Qué pasa, es esto un interrogatorio? No lo hizo en broma sino con muy mala leche, así que no volví a interesarme por él. No nos hemos vuelto a ver.

Generalmente cuando le preguntas a alguien por sus hijos te cuentan lo maravillosos que son, abren su corazón y tú consigues que ellos logren impresionarte, que es de lo que se trata, ¿no?

En otras ocasiones te cuentan de todo, desde que tienen problemas familiares o de pareja hasta que no logran quedarse embarazadas o que tienen miedo de perder su trabajo. Todo ello la primera vez que nos hemos visto, no porque yo sea más listo que otros a la hora de mantener una conversación y obtener información, sino simplemente porque muestro interés por los sentimientos de las personas con las que hablo. Me estoy refiriendo a la empatía.

Por cierto, la empatía no es un arte, es un don, el don de la humanidad. Ser humano y comportarte como tal te hace empático. Puede que alguna vez no funcione, como en el caso que te comentaba antes, pero generalmente sí. Claro que para ello tienes que mostrar verdadero interés en esa persona, ponerte a su altura y no ser hipócrita intentando demostrar que empatizas con una situación que te trae al pairo.

Para lograrlo intenta mantener el contacto visual, muestra interés y empatía con tu tono de voz, evita el impulso incontrolado de contestar antes de que el interlocutor haya finalizado su intervención o de argumentar cuando muestre algún tipo de enfado. Tampoco está de más asentir con la cabeza indicando atención, controla tus emociones si estás en desacuerdo, sé flexible y trata de adaptarte a la personalidad que tienes delante. No olvides que nos estamos refiriendo a encuentros cordiales, no a debates a cara de perro.

La escucha activa no es ni más ni menos que escuchar con interés para entender el punto de vista de la otra persona, lo que no significa que lo compartas. A esto añádele que es necesario observar su lenguaje corporal y controlar el tuyo.

¡Qué no es fácil! ¡Ya lo sé! ¡Nadie ha dicho que lo sea!

Publicado en Pruebate Magazine. Post original aquí.

Seguir leyendo:

Saber escuchar. Conversaciones productivas

El arte de comprender emociones, la empatía

6 temas que frenan la empatía

William Ury: “Sin Comunicación no hay Negociación”

 

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Empatía para convivir en el entorno laboral

Por Isabel Soria del Río (@Isabelsoriar)

Hoy he releído un artículo que apareció este mes de agosto en Expansion.com. El artículo (que me encantó) se llamaba “No soporto a mis compañeros de trabajo“… ¡cuántas veces ocurre esto!

En nuestro trabajo pasamos más horas que en casa y nos vemos obligados a convivir mucho tiempo con personas con las que estamos bien, con personas que nos resultan indiferentes y con otras personas a las que simplemente ¡no podemos ni ver!

Las relaciones con nuestros compañeros son determinantes para tener un clima de trabajo saludable y hacer de nuestra experiencia laboral algo apetecible, por eso hay que hacer un gran esfuerzo para sortear estos problemas.

mp900423066-297x300Como bien dice el artículo anteriormente mencionado, en el trabajo nos encontraremos con los trepas, los pesados, los envidiosos, los que te pondrían la zancadilla al menor resbalón, los vagos, los muy atareados o los que todo lo dejan para el día siguiente, pero también nos encontraremos con buenos compañeros. Con todos hay convivir y trabajar. Con los últimos nos apetecerá estar y con muchos otros lo mejor será coincidir lo menos posible, pero puesto que hay que ir a trabajar y hay que convivir, lo mejor es armarse de paciencia y pensar que:“En esta vida, todo lo que das te vuelve multiplicado por dos”.

 Si eres intransigente, la vida te devolverá dos raciones de intransigencia, si eres mezquino, la vida te devolverá mezquindades, si eres paciente, la vida te devolverá paciencia, si eres buen compañero, la mayoría de tus compañeros se esforzarán por ser buenos compañeros contigo, aunque no lo sean con los demás.

Intentemos poner de nuestra parte para que la convivencia en el entorno de trabajo sea lo más satisfactoria posible, así es que para aplicar esta máxima, lo primero que tenemos que hacer es intentar entender al otro.

Ese compañero al que no soporto, seguramente es como es y actúa como actúa por alguna causa en concreto. Tómate un tiempo e intenta averiguar cómo es, qué es lo que le pasa. Con esto acabamos de entrar en el terreno de la EMPATÍA.

¿Qué es la empatía?

La empatía, como otros de los conceptos que ya hemos tratado en este blog (asertividadresilencia, respeto y coherencia), es el término que define una habilidad muy valorada en la vida y en la empresa actual.

“La empatía es la capacidad de conocer, comprender y compartir los sentimientos de los demás sin necesidad de que éstos los verbalicen” (Sánchez y Gaya).

mp900422733-300x300Gracias a esta habilidad emocional se pueden manejar y tratar de modo adecuado las emociones y sentimientos de la gente con la que nos relacionamos en el mundo laboral. Ser empático  consiste en darse cuenta de lo que sienten los demás sin necesidad de que nos lo digan. Esta disposición facilita el ponernos en el punto de vista de los compañeros y adivinar lo que les pasa, lo que necesitan, con lo que nos colocamos en condiciones idóneas para comprenderles y saber por qué actúan de una manera determinada.

La empatía no debe confundirse con la identificación ni, con la imitación.
 El empático no pierde su personalidad, ni siquiera adopta temporalmente la del otro, simplemente lo entiende y valora el porqué de sus reacciones para poder contestarlas adecuadamente.

La empatía: Consejos para potenciarla

El ser humano en general tiene, genéticamente, una predisposición especial para experimentar la emoción de la empatía. Casi podríamos aventurarnos a decir que posee un gen de empatía. Si bien esa tendencia a reaccionar ante las manifestaciones emocionales de otra  persona es  innata, numerosas investigaciones han puesto de manifiesto que esta capacidad va desarrollándose de forma gradual y paulatina en cada individuo desde su nacimiento hasta alcanzar la edad adulta. Pero no basta con sentir los mismos sentimientos que el otro, es decir, ser empático a nivel afectivo. La empatía es una capacidad que se adquiere, en mayor o menor medida, a lo largo de toda la vida, a través de la relación con las demás personas (por imitación) y a través de la educación .

La habilidad para ser empático forma parte de la propia personalidad, pero como todas la habilidades, también puede  y debe adquirirse y perfeccionarse.

entender-para-ser-entendido1-300x225Para perfeccionar nuestra capacidad de empatía, sea esta mucha o poca, es aconsejable que nos interesemos por la persona o personas que tenemos enfrente: conocer su cultura, sus aficiones, su circunstancia vital, entender sus necesidades y objetivos. Solo así podremos ponernos en su lugar.

Además, Según la Dra.Jenny Moix, profesora titular de la Facultad de Psicología de la Universidad Autónoma de Barcelona, uno de los puntos esenciales para desarrollar la empatía consiste en aprender a escuchar. Ella describe cuatro aspectos a tener en cuenta:

 1.  Cuidado con los consejos

Al tratar con alguien a quien queremos ayudar a resolver su problema, no olvidemos que habrá pensado mucho sobre cómo solucionarlo y que probablemente habrá emprendido varios caminos para lograrlo. Antes de sugerir soluciones, debemos preguntar las posibilidades que se han barajado y los intentos de reparación emprendidos.

Nadie puede aportar una buena solución a un problema que no ha entendido. Por ello, primero deberíamos entender y luego procurar que el otro se sienta comprendido. Si no es así, nuestro consejo caerá en saco roto. Nunca se sigue un consejo de alguien que no parece haber entendido la situación. Así que no nos precipitemos en aconsejar: mejor escuchar y preguntar mucho antes de hacerlo.

 Nuestro interlocutor quizá sólo quiere ser escuchado y comprendido.

 2.     Evitemos juzgar



Juzgar es un acto casi automático. Si alguien nos cuenta el trance que está sufriendo, nuestro cerebro extrae conclusiones rápidas que suelen ser dicotómicas, con pocos matices, del tipo: “ha actuado mal” o “ha actuado bien”. Por suerte, con más tiempo solemos matizar, pero nuestra mente tiene estos arranques. 
Cuando alguien nos describa alguna situación dura por la que está atravesando, agradecerá que nos pongamos en su nivel y que no juzguemos. Algunas veces podemos pensar: “Yo no hubiera cometido estos errores”. Frenar nuestros impulsos de juzgar, y ser humildes ayudará a que los demás se sientan más cómodos y entendidos.

3.     No relativicemos el problema del otro



Ante un compañero que no cuenta sus tristezas, podemos caer en la trampa de intentar que relativice diciéndole cosas del tipo: “Hay gente que está peor que tú”. Probablemente ya lo sabe, pero eso no le consuela. Incluso puede sentirse culpable por sentirse mal sabiendo que existen seres humanos que se encuentran muchísimo peor. Mejor será que permitamos que la persona  que se queje y explote. A veces intentar relativizar es contraproducente.

4.     Simplemente, debemos comprender



La comprensión es un bálsamo muy potente. Las personas con las que más a gusto nos encontramos son las que nos comprenden. Si queremos que los demás se sientan cómodos y comprendidos por nosotros, simplemente escuchemos sin juzgar; no aconsejemos con tanta facilidad; permitamos cualquier emoción sin intentar relativizarla; y pongámonos no sólo en su piel, sino sobre todo en su corazón. Preguntémonos: en estos momentos, ¿quién necesita nuestra comprensión?

Además, para mejorar nuestro nivel de empatía conviene tener en cuenta los siguientes puntos:

  1. Confiar en los propios sentimientos. Es el punto de partida para poder intuir los sentimientos de los demás.
  2. Desarrollar la asertividad (la capacidad para defender nuestros derechos sin menoscabar los derechos de otros).
  3. Comprometerse con la sinceridad. No ocultar las emociones ni sentimientos, dejar que se manifiesten, pero con asertividad.
  4. Pensar verdaderamente en la otra persona, para tratar de averiguar como se siente.
  5. No provocar interrupciones bruscas en las conversaciones.

Concluyendo

mp900385401-300x214La empatía no es una varita mágica que nos permite conectar directamente con otros y tener buenas relaciones con personas con las que no congeniamos, pero si es un buen ejercicio de aproximación y comprensión. Es posible que una vez entendido el punto de vista del otro seamos capaces de entender mejor su realidad y por tanto avanzar en la mejora de nuestras relaciones.

Además de realizar este ejercicio de empatía, es importante que en la relaciones con nuestros compañeros de trabajo impere el respeto y el espíritu de colaboración.

Si con todo y con eso, la relación resulta imposible, ¡ármate de paciencia!
 y trata de evitar a estos compañeros, cuanto menos coincidas con ellos, mejor.

Publicado en Inspiring Benefits. Post original aquí.

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La empatía y el mundo empresarial

Por Dr. Juan Carlos Zárate Lázaro

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Todos nosotros hemos sentido la empatía de un maestro o de un amigo comprensivo y hemos padecido su ausencia en un profesor o un jefe insensible.
Pero la empatía, la competencia fundamental de la conciencia social, no tiene nada que ver con el típico “Yo estoy bien, tú estás bien” y ello no significa que el líder deba adoptar como propias las emociones de los demás y tratar de complacer a todo el mundo.
Muy al contrario, significa escuchar los sentimientos de los demás y asumir decisiones que les tengan en cuenta.
El arte de gestionar y articular adecuadamente las relaciones dentro del mundo empresarial, se asienta en la autenticidad, es decir, en la acción que se halla estrechamente conectada con los sentimientos verdaderos.
Para una persona que ejerce el liderazgo dentro de una empresa, en cualquier segmento de negocios que fuere, antes debe establecer contacto con su propia visión y valores, estabilizando sus emociones y paralelamente, sintonizar con las emociones del grupo al cual lo dirige.
La capacidad de inspirar y movilizar a los demás constituye uno de los ingredientes fundamentales del directivo que queremos para administrar un mundo empresarial cada vez más competitivo.

CONDICIONES

1. SER VISIONARIO: Que sepa discernir cuando es necesario cambiar, o cuando es necesario imponer una dirección clara.

2. AFILIATIVO: Estableciendo un clima de relación armónica entre sus subordinados.

3. DEMOCRÁTICO: Teniendo en cuenta los valores personales y estimulando el compromiso mediante la participación.

4. FIRMEZA: Dentro de cualquier organización pueden surgir situaciones adversas, donde haga falta eliminar el temor, proporcionando una dirección clara o cuando se requiere realizar un cambio muy rápido o con trabajadores conflictivos.

El verdadero líder de una organización deberá ser transparente, ya que si no es sincero, todo el mundo se dará cuenta de ello fácilmente, y lamentablemente muchas instituciones siguen contando con estos “escombros” disfrazados de directivos.

BUEN COACH

Debe ser un buen coach, contribuyendo a que las personas identifiquen sus fortalezas y debilidades peculiares y las integren en sus aspiraciones personales y profesionales.
Tener la suficiente capacidad de delegar responsabilidades y determinar objetivos que vayan más allá de las tareas a realizar y estimulen el desarrollo y superación personal de sus subordinados.
En teoría, lo que decimos parecería no muy complicado, sin embargo, muchas empresas dentro de su estructura gerencial no cuentan con personas idóneas en función a las metas y objetivos cada vez más exigentes.
El gerente o jefe que pretende ser autocrático, tirano o déspota con sus subordinados, está perjudicando a la organización y reconozcamos que muchas empresas en nuestro país siguen teniendo directivos con estos “perfiles” anacrónicos.
El ser firme en las decisiones que uno tome no significa que para que los subordinados cumplan con sus tareas se los deberá tratar en forma denigrante o despótica. Craso error.
Si hay empresas locales en el que muchos se vean personificados dentro de estas cualidades indeseadas, lo mejor que pueden hacer es dar un paso al costado, pues el mundo de las organizaciones empresariales han cambiado y hoy día se precisa de jefes que construyan, articulen, coordinen, gerencien con inteligencia, empatía y sobre todo, visión de futuro. Los verticalistas y autocráticos ya no caben en las estructuras organizacionales de este siglo.
Si cuentan con buenos directivos las chances de que su organización progrese serán mayores.

Publicado en FoxInver. Post original aquí.

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La magia del Empowerment. Resistencias y etapas

empowerment

Por Montse Vila @Buenhabit

Hablar de “empowerment” siempre resulta atractivo. Es un término muy en boga, misterioso, intangible,  mágico.

Dar “empowerment“, implementar “empowerment”, estar en proceso de  “empowerment”,…. parece que va a transformar la vida de los afectados. Incluso a veces puede crearse una especie de euforia y pensar que a partir de ahora todo será posible. Un ayudante del departamento de marketing puede pensar que podrá hacer de Director de Marketing y un operario de producción se imagina montando su propia subsección dentro de producción. Nada más lejos de la realidad.

Conceder más atribuciones y autonomía no se puede transferir de la noche a la mañana como si dispusiéramos de  una varita mágica..

El “empowerment” implica una nueva filosofía de trabajo en donde las estructuras piramidales se derrumban para dar paso a una organización más plana en donde la confianza es uno de los pilares fundamentales, “el empowerment” no constituye una simple delegación de tareas y responsabilidades, si no que consiste en guiar a la gente para que se conviertan en “gerentes” de su puesto.

Actualmente las decisiones en la empresa deben tomarse de forma muy rápida, las comunicaciones deben ser muy fluidas. Los mercados demandan líneas de productos más diversificadas y de un ciclo de vida más corto y la competencia es feroz. Esto implica la necesidad de procedimientos de dirección más eficientes y rápidos para atender las necesidades de los clientes y obliga a facilitar la toma de decisiones en niveles más bajos de la organización.

Términos como “círculos de calidad”, “mejora continua”, “gestión del rendimiento”,grupos de trabajo autodirigidos”, “cliente interno”, “gestión por competencias”……. engloban la filosofía del “empowerment”. y se encuentran en todos los manuales de Management y muchos directivos hablan de su implementación en sus empresas. ¿Pero es fácil? ¿Sucede realmente? Desde luego en una empresa dirigida a la antigua usanza con fuertes estructuras jerárquicas, será muy difícil y lento. Habrá que desaprender viejos estilos de dirección y adoptar nuevas formas de comunicar, dirigir, ordenar y entrenar.

RESISTENCIA

No a todo el mundo le resulta atractivo el “empowerment” y opondrá resistencia.

Los directivos muchas veces piensan que conceder atribuciones a los empleados implica desorden, mala gestión, errores y caos y especialmente no están muy dispuestos a ceder poder, pues piensan que es una forma de perder status y quien sabe, si la silla.

Tampoco los empleados están siempre dispuestos a ver en el “empowerment” algo positivo. Muchos necesitan estabilidad y orden y encuentran duro y penoso tener que tomar decisiones y tener más responsabilidades. Muchas personas trabajan por debajo de sus conocimientos y posibilidades y no utilizan todo su talento y potencial, aunque tengan libertad de hacerlo.

Implantar “empowerment” es lento, requiere desaprender comportamientos y creencias y acoger un nuevo estilo de trabajo.

El directivo dispuesto a conceder “empowerment” se encontrará con tres categorías de colaboradores:

El equipo A
Este grupo está integrado por aquellos que el directivo considera competentes y fiables y que necesitan poco apoyo para hacer las cosas bien. Son los preferidos de los jefes y por tanto los que reciben mayor atención, información y feedback. Cada vez se les implica más y sus rendimientos aumentan y mejoran.

El equipo B
Las personas de esta categoría son aquellas a las que los directivos todavía no conocen muy bien, sea por que llevan poco tiempo, no destacan o su trabajo no se sabe muy bien cual es. No han llamado todavía la atención de los jefes y por tanto éstos no se han formado todavía una opinión sobre ellos, en cuanto a capacidades e implicación.

El equipo C
Ahí van las personas consideradas como de capacidad limitada y con falta de compromiso. Los jefes no los encuentran fiables y los evitan si pueden. Normalmente reciben poco feedback y se les encomienda las tareas más fáciles y rutinarias. En consecuencia su rendimiento es mínimo.

Para capitalizar el “empowerment” el jefe debe partir de la premisa de que todo el mundo es “capaz de mejorar” y la tarea del líder es encontrar la forma de potenciarlo.

ETAPAS

Habrá que ir por etapas:

Según el cuadro de abajo la delegación se hará por etapas. El directivo realizará en cada etapa las acciones que están en negrita y el empleado se responsabiliza de las subrayadas en amarillo.

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Etapa 1
Es apropiada para gente con poca experiencia. Habrá que decirle que resultados se esperan, lo que hay que hacer y cómo hacerlo.

Etapa 2
Es apropiada para personas con un nivel de experiencia creciente aunque todavía limitado o para personas que carecen de motivación. El jefe especifica resultados y que hay que hacer y el empleado sabe ya como hacerlo o como averiguarlo.

Etapa 3
Para personas experimentadas y motivadas. El jefe describe los resultados a obtener y el empleado ya determina que hay que hacer y cómo.

Etapa 4
Para personas capaces de trabajar de forma independiente y que disfruten con ello. Se les debe dar tanta responsabilidad como puedan soportar. (:-D

Existen cuatro niveles de iniciativa, cada uno de los cuales se corresponde con un grado de disminución de control de la dirección.

Ya que la iniciativa no se puede dar, lo único que se puede hacer es crear las condiciones necesarias para fomentarla.

Proporcionar a las personas toda la información que necesiten para realizar su trabajo. Comunicar por qué es importante su tarea y mantenerles al corriente de los resultados.

Exigir un poco más asignando a las personas tareas cada vez más ambiciosas.Incrementar sus habilidades paso a paso. No todas llegarán a ser excepcionales, pero todos pueden mejorar.

• Establecer un ambiente positivo y de estímulo. Esperando lo mejor y declarar abiertamente las expectativas positivas que se tienen sobre los resultados.

El “empowerment” es un proceso de liberación de los talentos y capacidades de las personas. Las personas trabajan mejor y son más productivas cuando sienten que tienen el control de su entorno y disfrutan de autonomía. El objetivo será que el mayor número de colaboradores lleguen a pertenecer al equipo A. Se requiere tiempo y formación, para que la magia se produzca.

Que tengáis un buen día.
Montse.

Publicado en Buenhabit. Post original aquí.

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Sobrediagnosticados

rafael

Por Xavier Marcet
Sobrediagnosticarse es una de les formas más habituales de resistencia al cambio. El exceso de diagnóstico siempre fue una enfermedad infantil de la planificación estratégica y ahora lo es de la innovación. El diagnóstico excesivo no es refugio de prudentes sino de pusilánimes.

Lo he comprobado en multitud de ocasiones. Lo he visto en profesores de universidad que quieren crear una start up pero a los que siempre les falta un ensayo más para dar el paso. Lo he visto en planes estratégicos de universidad que hacen diagnósticos que, de tan lentos, son verdaderos ensayos históricos cuando ven la luz. Lo he visto en directivos que siempre piden un estudio más de mercado para evitar el abismo que sienten ante la innovación. Lo he visto en política, dónde los comités de estudio son puras tácticas de dilación y mareo de la perdiz. A toda esta gente, la llegada del Big Data los va a instalar directamente en la parálisis por análisis. Son ese tipo e gente que en vez de empezar a utilizar el análisis de datos en serio, pedirá veinte informes sobre el impacto del Big Data.

Pensemos por ejemplo en el mundo de las políticas de educación superior, cada gobierno ha pedido un libro blanco sobre la universidad (desde el informe Bricall del 2000) a cual más reiterativo. El problema de la universidad no es añadir diagnósticos, es de liderazgo, de volumen de recursos, de gestión de talento y de eficacia en algunas áreas, véase por ejemplo la valorización del conocimiento nacido de la investigación. Decir veinte veces que hay que cambiar la gobernanza universitaria para luego no hacer nada es para nota.

Los expertos en sobrediagnosticar siempre tienen un último as en la manga: el benchmarking. Cuando ya genera un poco de vergüenza pedir más estudios, entonces siempre queda el benchmarking. Adornar los análisis con un ramillete de buenas prácticas permite alargar más el momento de tomar decisiones. El benchmarking en innovación hay que hacerlo siempre después de generar un nuevo concepto, nunca antes. Y en estrategia, el benchmarking, puede ser relevante si no olvidamos que las prácticas de otros son protagonizadas por personas que no necesariamente tienen el mismo perfil de quién quiere emularlas.

La última bala en la recámara es la prueba piloto. Si no hemos estado suficientemente entretenidos con sobredosis de diagnóstico y con un benchmarking compulsivo, siempre podemos eternizar las pruebas piloto. No es que no haya que hacer pruebas, es que hay que hacerlas con agilidad y tocando cliente/usuario final. El Lean Start Up básicamente es un método que eliminó de un plumazo esas pruebas piloto que eran sobretodo excusas para no enfrentar decisiones clave respecto de una propuesta innovadora.  A partir de prototipos imperfectos pero suficientes, se propone pivotar entorno a las reacciones de los clientes.

Ustedes creen seriamente que con tanto sobrediagnóstico, benchmarking y pruebas piloto por doquier, hubiera nacido Facebook, o Apple hubiera sacado el iPod, o Amazon estaría ofreciendo espacio en el Cloud ? No me gustaría que se me interpretase mal. Las cosas hay que estudiarlas. No puede haber ni precipitación tecnológica ni de mercado. Pero hay algo evidente, debemos tener claro cuando pedimos más conocimiento si realmente lo necesitamos para tomar un decisión responsable o cuando simplemente lo pedimos para darnos una prórroga tras otra que nos evite tomar decisiones. Los líderes innovadores saben que no van a poder eliminar el riesgo ni con cien estudios más. Saben que factores no menores en innovación como el sentido emprendedor, la empatía con el cliente, la agilidad en desarrollar soluciones, no se solucionan solamente con informes, si no fundamentalmente con actitud y liderazgo.

Tenemos una tendencia natural al sobrediagnóstico que va a chocar con la gestión de la complejidad que va a condicionar la dirección de las organizaciones. En el muevo paradigma de la gestión de la complejidad, será evidente que más que pedir más datos, lo fundamental será ser capaz de generar síntesis estratégicas y propuestas de valor innovadoras con mucha fluidez. Los que se instalen en el sobreanálisis nunca llegarán a síntesis operativas.

Necesitamos diagnósticos rápidos, en los que manejar datos muy diversos no nos haga perder la agilidad. Es mejor un diagnóstico rápido y útil que un diagnóstico perfecto pero fuera de tiempo, por tanto, inútil. La realización de diagnósticos ágiles y de síntesis estratégicas fluidas será una característica del nuevo management que deberá abordar el reto de la gestión de la complejidad.

La imagen pertenece a una obra de Rafael

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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El vacío necesario

negra

Por Manel Muntada Colell

Periodo de práctica laboral ininterrumpida. Los proyectos se siguen y se encadenan sin apenas espacio para pensar en lo que estoy haciendo, para cristalizar impresiones, para conversar y convertir en conocimiento las sensaciones e ideas que se desprenden de las diversas experiencias a las que estoy expuesto.
Seguro que está sucediendo, pero no tengo la sensación vívida de estar aprendiendo. Falta espacio para revisar las anotaciones que voy recogiendo. Para desarrollarlas hasta destilar de ellas el principio activo de esa revelación que me inspire a moldear la masa de barro con la que concibo mi conocimiento experto, el cual sólo adquiere una forma comprensible bajo la atenta supervisión de mi mirada.
No tengo tiempo de mirar. El ocio se ha convertido en tiempo robado y temo que la paciente espera de mi intimidad sospeche de si alguna vez voy a acudir realmente a esa cita.
En este contexto y como hecha a medida me llega, como una revelación, la aportación que me hizo mi buen amigo Iago.
Iago me comentó que explicando el sentido de la pausa en sus películas, el director de cine de animación Hayao Miyazaqui decía que en japonés existe una palabra para definirlo, “ma”, el vacío y que está ahí a propósito. Para ejemplificarlo, Miyazaki aplaudía lentamente: “El espacio entre cada palmada es ma. Si tienes acción sin parar, sin tiempo para respirar, no consigues más que un lío. Pero si haces una pausa, la tensión que creas va tomando una nueva dimensión”.
Y veo la necesidad de abrir este espacio entre cosa y cosa, un vacío que no conlleva ni mucho ni poco tiempo, sólo el necesario para separar las diferentes acciones en las que se desgrana el día. Puede ser un momento de quietud, una respiración pausada y contemplativa del entorno.
Un punto de silencio, que como en la música, separe las frases y permita al violinista recuperar arco para poder ejecutar, detenidamente, una nueva melodía, desde el talón hasta la punta.
Un espacio que singularice y le dé carácter y sentido propio a cada cosa que sucede. Un espacio ocupado de vacío, un vacío necesario.
—–
Sobre la imagen: En música el silencio se considera como una nota que no se ejecuta y como tal también tiene su duración. La imagen corresponde a la figura musical con la que se indica un silencio de negra.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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