Confusiones

bellini-giovanni-3Por Xavier Marcet
1. Confundir creatividad con espontaneidad.
2. Confundir abrirse con dispersarse.
3. Confundir datos por conocimiento.
4. Confundir el benchmarking por pensar.
5. Confundir innovar con inventar.
6. Confundir títulos por talento.
7. Confundir crecimiento con dimensión.
8. Confundir oír por escuchar.
9. Confundir autoridad y respeto.
10. Confundir hablar por liderar.
11. Confundir grupos con equipos.
(El fondo es de G. Bellini)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Papel e importancia del liderazgo en las organizaciones

liderazgo-ingenierosPor Alexis Codina

El liderazgo, junto con la “gestión del cambio”, ha sido, probablemente, el tema mas recurrente en la bibliografía sobre “management” en las últimas tres décadas. Se reconoce en la presentación del libro mas reciente de Henry Minztberg (Managing, 2010) cuando se expresa: “… hace medio siglo, Peter Drucker puso la gerencia en el mapa. Después, esta fué bruscamente desplazada por el liderazgo…”.

Los enfoques, modelos y herramientas gerenciales generados desde las últimas dos décadas del pasado siglo XX, en forma directa o tangencial, han estado relacionados con el liderazgo. Para citar algunos: el enfoque de la Excelencia, de Tom Peters; los Siete Hábitos de la Gente altamente Efectiva, de Covey; la Inteligencia Emocional, de Goleman; la V Disciplina y las Organizaciones que Aprenden, de Senge; la Gestión por Competencias, la Gestión del Conocimiento; el Empowerment; el Coaching, para mencionar algunos.

La Reingeniería, aparentemente el tema mas “ingenieril” del management, no ha escapado a esta influencia. Una década después de su lanzamiento a inicios de los años noventa, Champy, uno de sus creadores junto con Hammer, planteó que la causa principal de fracasos en proyectos de reingeniería fue un liderazgo deficiente.

Si consideramos que, la definición mas elemental de lo que es dirigir es: obtener resultados a través de otros, es comprensible la relevancia que se le ha dado al tema de liderazgo, cuyo propósito esencial es, precisamente, motivar, ejercer influencia y conducir a la gente a resultados superiores.

Pero, esto siempre ha sido así, ¿qué es, entonces, lo que ha generado esta atención, casi obsesiva por el liderazgo?. Dos tendencias estrechamente vinculadas pueden explicar esto: uno, la celeridad de los cambios en el entorno (tecnológico, económico, social) de las organizaciones, que demandan nuevos enfoques y comportamientos gerenciales; dos, cambios en el centro de atención de la gerencia contemporánea, de centrarse en los factores tecnológico-productivos, el marketing y las finanzas, que prevalecieron en décadas anteriores, al foco de atención en los recursos humanos, o capital humano, que se considera el principal recurso competitivo de las organizaciones. La tecnología mas avanzada, manejada por personal desmotivado o mal conducido es poco productiva, destacan muchas investigaciones.

Otro factor que puede explicar el renovado interés por este tema lo señala un especialista que plantea que, a medida que aumenta la proporción de trabajadores del conocimiento en una organización, aumenta también la necesidad de líderes. Hace falta gente que innove, que vea las cosas desde nuevos ángulos, que reaccione ante los clientes cambiando la forma de hacer las cosas.

Consecuente con esto, se han incorporado nuevos sistemas conceptuales y enfoques para la conducción de organizaciones. Se puede dirigir: la formulación de planes, el diseño de sistemas organizativos y de control, entre otras cosas; pero, la formulación de una visión y de estrategias para alcanzarlas, el desarrollo de valores y de una cultura organizacional, y la generación de compromiso, entusiasmo y pasión en la gente, que son prioridades de la gerencia en las nuevas condiciones, requieren liderazgo.

Hasta los años setenta-ochenta, en los textos de administración se utilizaban indistintamente los términos dirección y liderazgo. La exposición del tema “liderazgo” se limitaba, generalmente, a la presentación de las “teorías de liderazgo” que nos dicen cosas como las siguientes:

  • Unos líderes (jefes) son autoritarios, otros promueven la participación, mientras otros “dejan hacer” (laisse afaire).
  • Unos jefes están centrados en las tareas y resultados, mientras otros están más centrados en las personas.
  • Unos jefes se centran más en las tareas de iniciación (definen objetivos, preparan planes, organizan), mientras otros se centran más en las tareas de ejecución (orientación, evaluación, control).

Las investigaciones y trabajos más recientes sobre liderazgo se orientan a los siguientes aspectos:

  • Esclarecer la diferencia entre dirección y liderazgo.
  • Aclarar algunos “mitos” sobre el liderazgo.
  • ¿Qué hacen realmente los líderes efectivos?.
  • El liderazgo en la conducción de cambios en las organizaciones.

Dirección vs. Liderazgo

Una definición sobre liderazgo que puede encontrarse en cualesquiera de los textos utilizados para la enseñanza de la administración es que “el liderazgo es el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo” (Stoner). Kotter reconoce que “no existe una definición generalmente aceptada sobre liderazgo”, y lo define en forma parecida como “el proceso de llevar a un grupo (grupos) en una determinada dirección, fundamentalmente por medios no coercitivos” .

Una definición más novedosa sobre liderazgo la aporta Peter Senge en La Quinta Disciplina, cuando plantea: “En una organización inteligente (es decir, en la que todos sus integrantes y la organización como un todo son capaces de aprender constantemente) los líderes son diseñadores, guías y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos”.

Pero, ninguna definición sobre liderazgo permite identificar con claridad la diferencia entre dirigir y liderear. Warren Bennis ha sido el autor mas preciso cuando expresa:

  • el directivo (manager) administra, el líder innova;
  • el directivo mantiene, el líder desarrolla;
  • el directivo acepta la realidad, el líder la investiga;
  • el directivo se focaliza en sistemas y estructuras, el líder en las personas:
  • el directivo depende del control, el líder inspira confianza;
  • el directivo pregunta cómo y cuándo, el líder qué y por qué;
  • el directivo hace correctamente las cosas (eficiencia), el líder hace las cosas correctas (eficacia).

Kotter nos aclara un poco más esto cuando presenta un comentario donde opera con ambos conceptos: “Cada vez puede resultar más útil pensar que quienes ocupan cargos directivos son personas que crean agendas con planes (la parte de gestión) y visiones (la parte de liderazgo); personas que establecen, a través de una jerarquía bien organizada, redes susceptibles de aplicación práctica (parte de gestión) y conjuntos de relaciones alineadas (liderazgo); y personas que ejecutan tanto a través de controles (gestión) como de inspiración (liderazgo)”. Kotter resume esto planteando que los ejecutivos que no lideran están prácticamente programados, solamente formulan planes o presupuestos, no visiones ni estrategias para hacerla realidad.

Mitos sobre el liderazgo

Las primeras investigaciones sobre liderazgo se orientaron a tratar de identificar los “rasgos” o “características” de los líderes que los diferenciaban de los demás.

Robbins informa que una revisión de 20 estudios sobre los líderes de diferentes organizaciones, identificaron cerca de 80 características de la personalidad, pero sólo 6 fueron comunes a cuatro o más investigaciones. Estas características en las cuales los líderes tienden a diferir de los no líderes son: la ambición y la energía, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo.

En su trabajo durante cinco décadas con líderes de diferentes tipos de organizaciones, Peter Drucker llegó a la conclusión de que no existe tal cosa como una “personalidad” de líder. Tampoco existen los “rasgos” o las “características” de líder. “Entre los líderes más eficaces que conozco”, dice Drucker, “y con los que he trabajado durante 50 años, algunos se encierran en su oficina y otros son demasiado gregarios”. Algunos – no muchos – son “buenos tipos” y otros son rígidos y autoritarios. Algunos impulsivos y rápidos, otros estudian la situación y se toman siglos para llegar a una decisión. Algunos son cálidos, otros distantes, algunos vanidosos, otros retraídos y modestos. Algunos tienen el don de saber escuchar, mientras que otros son “lobos solitarios que no escuchan más que su propia voz”. Lo único en común es algo que no tienen: carisma, concluye este gurú.

Para Drucker, los mejores líderes saben cuatro cosas simples.

  1. La única definición válida de líder es que se trata de alguien que tiene seguidores.
  2. Un buen líder no es alguien a quien se “ama” o se “admira”. Liderazgo no es popularidad, liderazgo es resultados.
  3. Los líderes son muy visibles. Dan el ejemplo.
  4. Liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero. Liderazgo es responsabilidad.

Los líderes de verdad son hacedores, no predicadores. Delegan cosas, muchas cosas, pero no delegan la única cosa que pueden hacer con excelencia, la única cosa que marca la diferencia, lo que define las normas o aquello por lo que quieren ser recordados. Eso lo hacen.

Tanto Robbins como otros especialistas desechan los resultados de las investigaciones y de la “Teoría de los Rasgos”, que fue la primera teoría sobre liderazgo. Entre las razones que aducen destacan cuatro:

  1. Pasan por alto las necesidades de los seguidores (un liderazgo es efectivo sólo si “conecta” con las necesidades e intereses de los seguidores).
  2. No ponen en claro la importancia relativa de varias características.
  3. No separan la causa del efecto (por ejemplo, ¿son los líderes seguros de sí mismo, o su éxito como líderes fomenta la seguridad en sí mismos?).
  4. Ignoran los factores situacionales (un tipo de liderazgo puede ser efectivo en unas circunstancias y en otras no serlo).

Concluye planteando que resultó demasiado ambicioso y poco realista, tratar de encontrar los “rasgos” de líderes de organizaciones tan disímiles como: una empresa siderúrgica, un hospital o un equipo de fútbol, además en diferentes momentos del desarrollo de esas instituciones y en entornos muy distintos.

Bennis y Goldsmith, en Learning to Lead (1997), uno de los trabajos más interesantes sobre el tema, analizan lo que consideran “Mitos sobre el liderazgo” en los que incluyen los siguientes.

-Mito 1- El liderazgo es una habilidad natural

Nada más lejos de la verdad. Todos tenemos algo potencial de liderazgo. Unas personas pueden ser líderes en una organización o circunstancias determinadas y en otras no, plantean.

-Mito 2- Los líderes nacen, no se hacen

Muchas investigaciones demuestran que en determinadas condiciones, se convierten en líderes personas que no se habían identificado como tales hasta ese momento. La mayor parte de las capacidades y competencias del liderazgo pueden ser aprendidas, si existen los deseos y la voluntad de aprenderlos. Lo cual no quiere decir que es fácil y que “cualquiera” puede convertirse en líder, plantean Bennis-Goldsmith.

En su experiencia de cinco décadas trabajando con muchos líderes, que se mencionó anteriormente, Drucker llegó a la conclusión de que: “aunque los líderes natos existen, son demasiado escasos para las necesidades urgentes actuales. El liderazgo, por tanto, puede – y debe – aprenderse”.

Estos son los resultados de muchas investigaciones y los criterios de especialistas muy destacados. Sin embargo, ¿por qué todavía pensamos que el liderazgo es una cualidad innata, que “hay que nacer con ella”?. En los cursos, talleres y consultorías en los que trabajo el tema de liderazgo siempre surge esta duda. Pienso que es el resultado de la mitificación que hacemos de lo que es un líder, pensando en personas que han ejercido una gran influencia, en la historia, en las organizaciones, o en nuestra propia formación. Los idealizamos de tal manera que nos parece imposible poder usarlos como modelos para orientar nuestro comportamiento y acciones.

El liderazgo no hay que verlo en esos niveles “tan lejanos y excepcionales”. Un buen maestro, o un buen padre, ejercen funciones de liderazgo muy importantes, educan, crean valores, modelan comportamientos, sirven de modelo, en fin, tienen “seguidores”.

Para ejercer un liderazgo efectivo hace falta determinadas cualidades, como para aprender idiomas, destacarse en un deporte, ser un buen profesional, o cualquier otra actividad. Pero, las experiencias demuestran que, la voluntad, el estudio, y la constancia son capaces de desarrollar capacidades que pueden suplir la ausencia de determinadas “cualidades naturales”.

-Mito 3- Los líderes son carismáticos.

Algunos si, otros no. Nuestra experiencia es que el carisma es más el resultado de un liderazgo efectivo que a la inversa. Un efectivo liderazgo incrementa la atracción de los seguidores.

-Mito 4- Los líderes existen sólo en los niveles altos de una organización.

Esto es falso, se pueden encontrar en cualquier nivel.

-Mito 5- Los líderes controlan, mandan, manipulan a otros.

El liderazgo es tanto el ejercicio del poder como el “enriquecimiento” de otros (empowerment). Los líderes se apoyan más en la atracción que en “empujar”.

En sus investigaciones sobre ¿Qué hacen los líderes?, Kotter identificó lo que considera que son los “requisitos para un liderazgo efectivo” que son: conocimientos del sector industrial y de la organización, relaciones en la empresa y en el sector industrial, reputación e historial, potencial y habilidad, valores personales y motivación. Cuando analizó de dónde proceden los atributos necesarios para estos requisitos llegó a la conclusión de que “un número sorprendentemente elevado de dichos atributos se desarrollan en el trabajo, como parte de la carrera profesional”, es decir que no se nace con ellos, sino que se desarrollan.

En las investigaciones de Goleman, Ryback y Weisinger sobre el papel de la inteligencia emocional y su impacto en el trabajo directivo llegan a la conclusión de que la mayoría de los aptitudes de la inteligencia emocional que tienen un impacto positivo en el liderazgo son aptitudes adquiridas, que se pueden aprender y desarrollar, por tanto, no son congénitas, no se nace con ellas.

¿Qué hacen realmente los líderes efectivos?

Aclarada la diferencia entre dirección y liderazgo, y esclarecidos los “mitos” sobre el liderazgo, el foco de atención de los especialistas se ha centrado en identificar ¿qué hacen realmente los líderes?.

El especialista mas reconocido en esta esfera, con muchas investigaciones realizadas durante más de una década, que presenta en algunos libros que se consideran “clásicos” sobre el tema es John Kotter, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard.

Después de estudiar comportamientos y prácticas de decenas de líderes de diferentes tipos de organizaciones, Kotter llegó a las siguientes conclusiones sobre lo que hacen los líderes exitosos:

1-Crean un programa para el cambio, que incluye:

a-Una visión de lo que puede y debe ser la organización que dirigen
b-Tener en cuenta los legítimos intereses a largo plazo de las partes involucradas.
c-Una estrategia para llegar a dicha visión.
d-Considerar todas las fuerzas organizativas y del entorno que estén involucradas.

2-Establecen una fuerte red de implementación, que comprende:

a-Relaciones de apoyo con las fuentes clave de poder, necesarias para llevar la estrategia a la práctica.
b-Vínculos y relaciones dotadas de fuerza suficiente como para lograr colaboración, cumplimiento y (cuando sea necesario) trabajo de equipo.
c-Un grupo central de personas fuertemente motivadas, que se comprometa a convertir tal visión en realidad.

Las investigaciones sobre estos comportamientos y prácticas se centran en “lo que hacen” los líderes exitosos, no en “cómo” lo hacen, que puede variar significativamente. Kotter se lamenta de que:

“Desgraciadamente, gran parte de las investigaciones sobre liderazgo se centran también en dichos índices y, por no tomar en cuenta sistemáticamente las diferencias de contexto o de lugar, ello da lugar a una interminable serie de conclusiones aparentemente contradictorias… A veces requiere años el poder afirmar si una persona que consiguió movilizar a un grupo de personas, realmente lo hizo en la dirección que más convenía… “. (antes había mencionado el caso de Hitler que, en algunas ocasiones, hizo gala de un fuerte liderazgo, pero conduciendo a la gente en una dirección que no le convenía a largo plazo y que por tanto, está claro que no se trató de un liderazgo efectivo).

Para que un liderazgo se considere efectivo, no es suficiente concebir una visión poderosa y atrayente, movilizar a la gente para alcanzarla, establecer los sistemas de relaciones y adoptar las edidas que aseguren su cumplimiento; es imprescindible que la visión conduzca a largo plazo, a un mejoramiento de la gente. Un liderazgo que conduzca a la autodestrucción, que deje a la gente extenuada y que no propicie y estimule su crecimiento y desarrollo, tanto material como espiritualmente, no puede considerarse efectivo.

Finalmente, un liderazgo efectivo no puede soslayar el aseguramiento de lo que se considera como los procesos básicos de la dirección:

  • la planificación, que permite precisar los medios para llegar a ciertos fines;
  • la elaboración de presupuestos, donde se precisan los recursos financieros necesarios, como parte del proceso de planificación;
  • la organización, que significa crear una estructura formal que pueda llevar a cabo los planes, dotarla del personal calificado requerido y la definición del rol que debe cumplir cada cual, así como de los incentivos necesarios, para delegar en ellos la autoridad requerida;
  • finalmente, el control, que supone la búsqueda constante de las desviaciones con relación al plan y realizar las acciones necesarias para corregirlas.

La conclusión más general a la que llega Kotter es que, no se trata de que lo que se denomina liderazgo sea bueno y lo que llamamos gestión (dirección, administración) sea malo. Simplemente son cosas distintas que sirven para cosas diferentes.

El liderazgo en la conducción de cambios en las organizaciones

La mayoría de las investigaciones y trabajos mas recientes sobre liderazgo lo vinculan con la gerencia de cambios en las organizaciones. La razón para establecer este vínculo está clara, un cambio requiere “ruptura”, descongelamiento, de los enfoques y prácticas que han venido aplicándose. Además, proporcionar una visión y estrategias que orienten el proceso así como motivar a los seguidores a alcanzarlas. Estas no son tareas típicas de “dirección”, sino de liderazgo.

Uno de los libros “clásicos” de Kotter se inicia con una sección que titula “Liderazgo y cambio”. Algunas de las experiencias y criterios que plantea sobre lo que debe caracterizar “una organización del siglo XXI lista para el cambio”, cuyas condiciones deben promover sus líderes son las siguientes:

  • La organización y sus directivos deben sentirse más presionados y menos complacientes todo el tiempo, no sólo en el momento de intentar un cambio.
  • Dicha organización se cuidaría de fortalecer el trabajo en equipo para poder crear, tan pronto como fuera necesario, una coalición con ese propósito.
  • Tendría permanentemente visiones apropiadas para todos los niveles, que actualizaría conforme a las circunstancias y comunicaría esas ideas de forma amplia y constante.
  • Delegaría constantemente funciones en sus trabajadores para que pudieran marchar en nuevas direcciones. Las mejores organizaciones han venido delegando más y más responsabilidades de dirección en los niveles inferiores.
  • También es necesario “limpiar la casa”, eliminando actividades que pueden hacer mejor otros. (esta es la base del “outsourcing”, subcontratación, o terciarización, como se denomina en diferentes trabajos).
  • Las firmas que no logran delegar más, ni suprimir actividades innecesarias, confrontan un creciente agotamiento entre sus directivos, los cuales trabajan en semanas de 50 horas, que se estiran a 60 y luego a 70.

Drucker plantea que “un líder del cambio” observa el cambio como una oportunidad, lo busca y sabe encontrar los cambios acertados y el modo de aprovecharlos, tanto fuera como dentro de la organización, lo que exige:

  1. Establecer políticas para forjar el cambio: Esto incluye, que la organización se torne más receptiva a la innovación, poner cada producto, o procedimiento “en el banquillo de los acusados” con el propósito de hacerle un juicio de “vida o muerte”, entre otras prácticas.
  2. Generar métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él: Consiste en establecer una política sistemática para buscar, cada seis o doce meses, cambios que permitan aprovechar oportunidades en lo que denomina “las ventanillas de oportunidad”, entre las que incluye: éxitos y fracasos de la organización o de los competidores, incongruencias en sus procesos, cambios en estructura y demandas de los mercados, nuevas tecnologías, entre otros.
  3. Determinar la manera correcta de introducir el cambio, tanto dentro como fuera de la organización: Propone que todo lo nuevo se ensaye primero en pequeña escala, promover abanderados entusiastas del cambio, tener dos presupuestos uno operativo y otro para generar y probar cambios, entre otras medidas.
  4. Establecer políticas para equilibrar el cambio y la continuidad: La institución tradicional se diseña con miras a la continuidad, lo que explica por qué chocan con la “resistencia al cambio”. Las personas deben sentir claridad en lo que se quiere lograr. El cambio requiere una información constante, la gente no puede sentir “sorpresa” sino la lógica de un movimiento hacia delante cuyo destino es relativamente conocido, y deseado.
  5. Otros comportamientos de liderazgo que se proponen para la conducción exitosa de cambios en las organizaciones son:
  • Despertar una sensación de urgencia, de la necesidad de producir el cambio.
  • Crear una coalición (equipo) poderoso que pueda liderar el cambio.
  • Desarrollar una visión y una estrategia para alcanzarla.
  • Comunicar la visión con pasión y constantemente.
  • Facultar a una base amplia para la acción (formar a otros para que actúen conforme a la visión).
  • Generar logros intermedios, a corto plazo, para que la gente vea que el cambio “camina”.
  • Consolidar las mejoras y generar más cambios.
  • Institucionalizar y arraigar los nuevos enfoques en la cultura de la organización.

Un comentario final

Las investigaciones y trabajos utilizados como referencia en este artículo han sido preparados por especialistas de países capitalistas desarrollados, principalmente EEUU y algunos europeos. Por tanto, los contextos en los que fueron formulados y el entorno para el que se realizan las propuestas son muy diferentes a los de las organizaciones latinoamericanas.

Sin embargo, proporcionan conocimientos y experiencias que, perfectamente, pueden ser utilizados por empresarios latinoamericanos, que requieren desarrollar sus capacidades y habilidades para el ejercicio de un liderazgo efectivo en sus organizaciones.

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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

El sistema de aptitudes de la inteligencia emocional. Enfoques y propuesta.

Los hemisferios cerebrales en el trabajo gerencial

Seguir leyendo:

El liderazgo y la capacidad de ejecución

Mitos y falsas creencias sobre el liderazgo

¿Qué se requiere del liderazgo?

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Las personas como eje sobre las que construir las empresas

Por Juan Sobejano

Hace unos días estuve en una mesa de trabajo en torno a los recursos humanos en el sector turístico que organizó Florida Universitaria, una institución educativa de Valencia con la que he colaborado en distintas ocasiones. El encuentro se desarrolló en el magnífico hotel Asia Gardens de Benidorm, y una de las primeras cosas que me llamó la atención fue la escasa presencia de hoteleros de Benidorm, lo que dice mucho de su interés en la gestión de las personas.

La reunión trataba de hablar de los recursos humanos, los problemas con los que se encuentran los directores de estos departamentos, valorar nuevas tendencias y compartir experiencias. Como Sintetia no es un medio especializado en turismo voy a tratar de que mis impresiones sobre la jornada no tengan ese sesgo, sino que den una visión más general de lo que allí se habló.

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El negocio de la felicidad

Siempre he dado mucha importancia a las personas como eje sobre el que se han de construir las empresas, por eso me pareció tan interesante la apertura del encuentro en el que se dijo que si el turismo es el negocio de la felicidad, es imposible transmitir lo que no se tiene. En ese momento a mí me vino una pregunta: ¿cuántos de los trabajadores de un hotel son por vocación? ¿Cuántos quieren estar ahí porque les gusta su trabajo y no porque no tienen otra cosa? La verdad es que es un tema más importante de lo que parece. En la época del boom de la construcción había verdaderas dificultades en encontrar camareros porque preferían trabajar en “la obra” antes que en un hotel (mejores salarios, mejores horarios…). Al final de la reunión se preguntó qué podíamos hacer para que los trabajadores fueran felices. “Escucharles”, “tener en cuenta sus opiniones”, se escuchaba pero nadie habló de mejorar el sueldo del sector. Con un sector que en muchos casos es un sector de precio, en el que la base de la competitividad está en un ajuste extremo de los costes, el trabajador es visto más como eso, como un coste y un apunte en la contabilidad que como un activo.

De hecho hay un factor que va muy conectado con ese modelo de coste, la alta rotación. Uno de los asistentes dijo que ellos tenían que hacer la selección de personal en ocasiones para cubrir un puesto en horas, por el alto nivel de rotación que tienen. Esto, evidentemente, dificulta la transmisión de una cultura de empresa sólida. Nadie entra conociendo esa cultura, y nadie se preocupa de transmitirla o asimilarla para una persona que va a estar unos meses.

Choque de generaciones

Otro elemento fundamental, que viene también condicionado en parte por esa alta rotación, es el hecho de que existan distintos grupos generacionales. Hay aquí un problema de gestión que supongo será igual en cualquier empresa que tenga esa convivencia en su seno. ¿Hay que establecer distintos modelos de gestión dependiendo del grupo generacional con el que se esté trabajando? ¿Aunque formen parte del mismo equipo? Las necesidades y expectativas de cada grupo son distintas, eso es un hecho, ¿nos ha de afectar a la hora de la gestión de personas?

Hay un ejemplo que me parece interesante, la introducción de nuevas tecnologías. Se habló del intento y fracaso de introducir el whatsapp u otros canales similares como herramientas de comunicación interna. Algunos trabajadores lo usan, otros no y algunos no tienen ni Smartphone. Mi opinión es que estamos equivocándonos en el modelo de implantación, estamos introduciendo primero la tecnología cuando lo primero que deberíamos trabajar es la cultura, facilitando la comprensión de esa tecnología a quienes no están habituados a ella. Estamos siguiendo modos de gestión antiguos con nuevas tecnologías.

Resultó interesante el análisis que se hizo de los distintos grupos generacionales (Seniors, Babyboomers, Generación X y Generación Y), poniendo el foco en la Generación Y y algunas de sus características. Por ejemplo, una de las que más se habló fue de su voluntad de integrar el trabajo como parte de sus vidas y no el centro de las mismas. Se comentó, en cierto modo de forma crítica, el caso de un candidato que rechazó el trabajo porque era surfista y para él era muy importante tener tiempo para practicarlo. Mi pregunta fue si los directores de recursos humanos presentes valoraban eso como un rasgo positivo o negativo. Argumenté que puesto que estamos en el negocio de la felicidad veía como algo positivo que alguien tuviera unos valores que concuerdan mucho con el modelo que se quiere transmitir. Entiendo que la reacción fue un tanto confusa, estando de acuerdo conmigo pero justificando que ellos se debían centrar en el puesto que querían cubrir.

Me parece interesante esta reflexión porque tengo la sensación, y esto se puede aplicar a cualquier sector, que más que una búsqueda de personas se buscan trabajadores, que no es lo mismo. No tratamos de contratar personas con valores y que emocionalmente puedan conectar con nuestra cultura y proyecto, sino que nos centramos en los que tienen un conocimiento y capacidades centradas en el trabajo para el que se les valora. Es decir, no buscamos personas con potencial y que puedan generar un impacto positivo más allá de su puesto de trabajo, pudiendo incluso adecuarse mejor a otro, buscamos personas con un potencial muy concreto que generen un impacto muy limitado en un trabajo muy definido. Estamos perdiendo capacidad de captar talento.

La gestión del cambio

Y esto se puede conectar con otro tema clave, la gestión del cambio. Me parece fundamental tener muy claro qué consideramos hoy por talento. Estamos obsesionados por medir y sólo valoramos lo que somos capaces de valorar cuantitativamente, pero parece que no nos damos cuenta de que hoy en día las cualidades que más deberíamos valorar son las que no se pueden medir, aquellas que hacen que una persona pueda dar todo su potencial en entornos nuevos y constantemente cambiantes. ¿Cómo valoramos la resiliencia, por ejemplo, es decir, la capacidad de adaptarse a los cambios y sacar partido de ellos? Es necesario que empecemos redefiniendo el concepto de talento, al menos el que se utiliza en muchos entornos empresariales.

Una vez definido el talento podremos trabajar en la gestión del cambio, con la premisa de que las empresas quieren captar talento con capacidad de adaptación a este entorno altamente inestable en el que nos encontramos. La gestión del cambio no es adaptar la empresa a nuevos escenarios, es dotar a las personas que la forman de herramientas que les permita ser flexibles y llevar a la organización a esos nuevos escenarios. Creo firmemente que no adaptamos empresas, adaptamos equipos a ese cambio.

¿Y qué hay de la dirección?

Hay un tema que para mí es clave: qué papel juega la dirección en todo el proceso de recursos humanos. Se dijo en la jornada que existen problemas en cuanto a la relación entre la dirección y el departamento de recursos humanos. Primero por una mala comunicación, lo que genera falta de alineamiento de todo el equipo, y luego por el miedo al error, el típico comportamiento de no reconocer y comunicar errores para no mostrar aparente debilidad. Sin lugar a dudas existe aquí un problema evidente en la gestión de personas que hay que trabajar. Ya dije antes que no apareció casi ningún hotel de Benidorm a la reunión, demostrando la importancia que le dan a la gestión de los recursos humanos, de hecho muy pocos tienen un departamento de esta materia.

Hay una pregunta que me suelo hacer: ¿qué crea un hotelero antes, un departamento (o gestor) de marketing o uno de recursos humanos? Tengamos en cuenta que un departamento de recursos humanos es un departamento de producto en un hotel, pues estamos hablando de un servicio directo y flexible, en el que el trabajador tiene mucho poder de decisión. No trabajar el producto, las personas, puede ser suicida, y de hecho muy pocos basan su estrategia competitiva en una magnífica gestión de los recursos humanos que dé como resultado un servicio excelente. Como mucho, hay un buen trabajo en procesos, no en capacitar a los trabajadores para que tomen decisiones.

Los retos de los recursos humanos

Para terminar este desordenado e incompleto resumen menciono algunos de los retos que se marcaron como clave en la gestión de RRHH:

1.-La búsqueda de talento como elemento clave de diferenciación y excelencia en la gestión.

2.-La recuperación de la confianza de los trabajadores hacia unas empresas que, en parte por la crisis y en parte por prácticas inadecuadas, han machacado su employer branding.

3.-Gestión de la tecnología para conseguir desplegar todo el potencial que ésta nos puede ofrecer dentro de la organización.

4.-Nuevas competencias de nuestros trabajadores en nuevos entornos que requieren de nuevas respuestas.

5.-Gestionar de manera adecuada plantillas diversas y heterogéneas.

6.-Crear entornos colaborativos para potenciar la inteligencia colectiva y una respuesta más integral a los problemas que se plantean.

7.-Dar un mayor auge a los valores y sostener nuestras empresas no en los procesos, sino en los porqués.

8.-Darle la importancia que merece la marca personal, lo que implica una diferenciación del propio trabajador dentro de nuestros equipos reconociendo su valor.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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Originales. Cómo los inconformistas cambian el mundo.

be-originalPor Isabel Carrasco González

Adam Grant en su libro “Originals. How non –conformists change the world” explora el poder de las nuevas ideas, cómo podemos hacerlas realidad y cómo cada persona puede ser original y conseguir que los demás piensen de forma diferente.

Original (adj): el origen o fuente de algo, de lo que va a surgir algo.

Original (nom.): una cosa que tiene un carácter único o singular; una persona que es diferente de los demás en un aspecto atractivo o interesante; una persona con capacidad de  innovar.

Hace algún tiempo los psicólogos descubrieron que existen dos rutas para alcanzar logros: la conformidad y la originalidad. Conformidad implica el seguir a la masa en los caminos convencionales y mantener el estatus quo. Originalidad consiste en elegir la vía menos transitada y defender nuevas ideas que pueden ir contra lo convencional pero que van a conseguir que las cosas mejoren.

Evidentemente, nada es completamente original ya que nuestras ideas están influidas por el mundo que nos rodea. Estamos constantemente tomando prestadas reflexiones intencionadamente o no.  Todos somos vulnerables ante la “kleptomnesia” o el recuerdo no intencionado de las ideas de los demás como si fueran nuestras. El autor defiende que originalidad implica la introducción y defensa de una idea que es relativamente inusual en un dominio particular y que tiene el potencial para mejorarlo.

La originalidad comienza con la creatividad, al generar un concepto que es a la vez novedoso y útil. Pero no acaba en este punto. Los originales son las personas que toman la iniciativa para convertir su visión en realidad.

El sello distintivo de la originalidad consiste en desechar lo predeterminado y buscar si existe una opción mejor. El punto de partida está en la curiosidad de cuestionarse por qué existe esa predeterminación y en contemplar lo familiar con una perspectiva fresca que nos permita mirar con otros ojos y descubrir nuevas alternativas.

Para ser original pensamos que  tenemos que ser capaces de asumir riesgos radicales. Esta idea está tan enraizada en nuestra cultura que raramente nos paramos a reflexionar si es correcta o no. Admiramos a héroes como Gandhi o Martin Luther King, Jr. que poseían la convicción suficiente para  arriesgar sus vidas por los principios morales de los que estaban convencidos. Idolatramos a iconos como Steven Jobs o Bill Gates por haber tenido la audacia  de abandonar la universidad, arruinarse y  refugiarse en garajes para hacer realidad sus visiones de avances tecnológicos.

Cuando nos asombramos ante estos individuos originales que parece que destilan creatividad y que han movilizado al mundo en algún aspecto tendemos a asumir que están “hechos de una pasta especial” y que están programados para abrazar la incertidumbre, ignorar la aprobación social no preocupándose de los costes de la no conformidad como hacemos el resto de los mortales,  que son iconoclastas, rebeldes indiferentes ante el miedo al rechazo o ridículo.

Grant, en su libro, quiere desacreditar este mito y demostrar que los originales son en realidad mucho más comunes de lo que pensamos. En todos los dominios, desde la política, los negocios, la ciencia o el arte, por ejemplo, la mayoría de las personas que hacen avanzar el mundo con ideas originales  puede parecer en la superficie que son osadas al cuestionar el estatus quo y las tradiciones pero en realidad también son víctimas de las dudas, el miedo y la ambivalencia. Tendemos considerarles como personas que inician los cambios, pero con frecuencia sus esfuerzos están propiciados por otros y por mucho que parezca que buscan los riesgos realmente prefieren evitarlos.

Hace aproximadamente 50 años el psicólogo de la Universidad de Michigan Clyde Coombs desarrolló una teoría innovadora sobre el riesgo. En la bolsa si vamos a hacer una inversión arriesgada nos protegemos actuando con precaución en otras inversiones. Coombs sugirió que en sus vidas cotidianas las personas que tienen éxito se comportan de la misma forma con los riesgos, equilibrándoles. Si aceptan peligros en un dominio se muestran cautelosas en el resto de los dominios. Esta podría ser la razón por la que las personas pueden mostrarse muy originales en algunas facetas de sus vidas mientras son convencionales en otras. El fundado de Polaroid, Edwin Land, mantiene que: ”Ninguna persona puede ser original en un área si no posee la estabilidad social o emocional que procede de otras actitudes más convencionales en otras áreas ajenas a aquella en la que está siendo original”.

El beneficio central de mantener un equilibrio es que el tener la sensación de seguridad en un dominio nos da la libertad para ser original en otro. Por ejemplo, entre muchos casos tenemos el de Pierre Omidyar que construyó eBay como un hobby y continúo trabajando como programador hasta que comenzó a ganar más con su hobby que con su tarea habitual.

El buscar un equilibrio no implica que mantenerse siempre en un punto medio del espectro tomando siempre riesgos moderados. En lugar de eso los originales que triunfan asumen riesgos extremos en un área y lo equilibran con la cautela extrema en otras. Como ejemplo tenemos el caso de Henry Ford que inició su imperio automovilístico al tiempo que trabajaba como ingeniero jefe para Tomás Edison, lo que le aportaba la seguridad suficiente para  diseñar y probar sus inventos. Otro caso es el de Bill Gates que vendió un nuevo programa de software mientras estaba estudiando y esperó un año para solicitar autorización para abandonar la universidad de Harvard durante un año, tiempo en el que fue mantenido económicamente por su familia.

Los originales, por tanto, aunque en algunas ocasiones son jugadores arriesgados, no son personas que se arrojan al vacío sin mirar lo que hay debajo, sino que son las que se acercan al borde del abismo, calculan cómo será la caída y la rapidez de la misma, comprueban la seguridad de sus paracaídas y colocan una red de seguridad junto al suelo, por si acaso.

La principal barrera con la que se topa la originalidad no es la generación de ideas sino la selección de las mismas. Las organizaciones no sufren, generalmente, por la escasez de ideas novedosas, sino que se encuentran constreñidas por la escasez de profesionales que son capaces de seleccionar las que son correctas.

En este sentido uno de los principales prejuicios que hay que vencer en relación con la creatividad es el exceso de confianza de las personas. Cuando generamos una nueva idea por definición ésta es única por lo que tendemos a ignorar el feedback que hemos podido recibir en el pasado  sobre invenciones previas. Aunque las anteriores hayan fracasado la nueva idea es diferente.

Cuando desarrollamos una idea ésta se suele encontrar demasiado cercana a nuestros gustos y puede que demasiado alejada de los de nuestra audiencia, para poder evaluarla adecuadamente. Estamos demasiado inmersos en la emoción del momento “Eureka” o por el triunfo de pensar que hemos vencido un obstáculo. Después de dedicar su carrera a estudiar la creatividad productiva el psicólogo Dean Simonton ha encontrado que hasta los genios tienen problemas para reconocer cuando tienen un éxito en sus manos.  Por ejemplo las obras favoritas de Beethoven no son las preferidas de sus admiradores.

La pregunta que surge es: “¿Si los originales no son jueces acertados de la calidad de sus ideas qué posibilidades tienen y cómo consiguen crear obras de arte?  Simonton ha comprobado que la razón se encuentra en que tienen un mayor número de ideas con lo que tienen más posibilidades de acertar. Otro de sus hallazgos es que las personas más prolíficas no sólo son las más originales sino  que generan ideas más originales en el periodo en que producen un mayor volumen de las mismas. Edison entre los 30 y 35 años además de la bombilla y el fonógrafo patentó más de 100 inventos de todo tipo.

Con frecuencia ser asume que la cantidad está reñida con la calidad pero en este caso es una idea falsa, ya que cuando analizamos la generación de ideas la calidad es el camino más predecible hacia la calidad. Robert Sutton, profesor en Stanford, mantiene que: “ Los pensadores originales pueden presentar multitud de ideas que son mutaciones extrañas, puntos muertos y fracasos absolutos. El coste de esto  merece la pena porque también son capaces de generar gran cantidad de ideas novedosas y útiles”. Muchas personas, por el contrario,  no consiguen ser originales porque  producen pocas ideas y se obsesionan con refinarlas hasta la perfección.

La mejor forma de juzgar nuestras ideas es recibir feedback sobre ellas. Podemos lanzar una serie de ideas y analizar cuáles son alabadas y adoptadas por nuestra audiencia seleccionada.

Los directivos no suelen ser buenos críticos porque con frecuencia sienten demasiada aversión hacia la posibilidad de asumir riesgos. Se centran en los posibles costes de invertir en malas ideas más que en los beneficios de pilotar buenas ideas.

Al enfrentarnos a la incertidumbre nuestra primera reacción es desechar las novedades, buscando razones para justificar por qué los conceptos que no nos resultan familiares pueden fallar. Cuando los directivos vetan las ideas novedosas se encuentran en un patrón mental evaluador. Para protegerse contra los riesgos de una mala elección comparan los nuevos conceptos con ideas que han tenido éxito en el pasado. Erik Dane, profesor en Rice, ha descubierto que cuanta más experiencia y conocimientos tienen las personas sobre un tema, más se atrincheran en una forma particular de ver el mundo. Al adquirir  conocimiento de un dominio nos vamos convirtiendo en prisioneros de nuestros prototipos.

En teoría las audiencias de prueba tendrían que estar más abiertas a la novedad que los directivos. No tienen las orejeras asociadas a  ser un experto en el tema tienen poco que perder al considerar un formato fresco y al expresar entusiasmo por una idea inusual. En la práctica Justin Berg ha encontrado que los grupos focales cometen errores similares a los de los directivos a la hora de predecir el éxito futuro de las nuevas ideas ya que, como ocurre con aquellos, se centran en exceso a buscar razones para rechazar una idea.

Existe, sin embargo, un colectivo que puede predecir con mayor exactitud el éxito de una idea: otros creadores del mismo área. Con frecuencia se habla de la sabiduría de las masas pero necesitamos tener cuidado a la hora de seleccionar esas masas y en lugar de intentar de afirmar nuestra originalidad o de buscar el feedback de los directivos debemos mirar mejor hacia nuestros compañeros expertos. Éstos no tienen por qué tener la aversión al riesgo  de los directivos y de los grupos focales y están más abiertos a ver el potencial de posibilidades no convencionales. Al tiempo que al no tener un interés especial en las nuevas ideas pueden ofrecer una valoración honesta y sincera y proteger ante falsos positivos al ser creadores en el dominio que se está juzgando.

Otro aspecto al que se le ha dado un gran valor es el de la intuición. Investigaciones recientes realizadas por Erik Dane muestran que  nuestras intuiciones sólo son exactas en áreas en las que tenemos una amplia experiencia. Daniel Kahneman y Gary Klein consideran que nos podemos fiar de las intuiciones sólo cuando las personas han construido su experiencia en entornos predecibles. En un mundo rápidamente cambiante las lecciones de la experiencia nos pueden conducir por caminos equivocados, por lo que la intuición no es una fuente segura de nuevas ideas y la necesidad del análisis reflexivo cobra una mayor fuerza y no es conveniente que nos dejemos seducir por el entusiasmo de las ideas basadas en la intuición.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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Inteligencia Colaborativa II. Patrones mentales.

Inteligencia Colaborativa I. Fundamentos.

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Creatividad y memoria de trabajo: conocer para cambiar.

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Creatividad y estrategia: el arte de condensar enfoques

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De que hablamos cuando no hablamos de lo que deberíamos hablar?

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Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Cuantas cosas no dichas, cuantas cosas escondidas, cuantas cosas ahogadas, cuantas cosas sobre entendidas, cuantas cosas negadas, cuantas conversaciones calladas, cuantas palabras mudas……De qué hablamos cuando no hablamos de lo que deberíamos hablar? Os lo habéis preguntado alguna vez? Conversaciones pendientes, temas sin cerrar que nos encierran, que nos dificultan el avance porque ocupan nuestra mente, nuestras emociones, nuestro cuerpo, nuestro yo entero. Conversaciones que nos sabemos de memoria, que hemos repetido y repetido y repetido tantas y tantas veces…..conversaciones en cautiverio, conversaciones encerradas. Para qué no las dejamos salir? Qué podemos perder que no hayamos perdido ya? Y qué conservamos que no necesitamos? Qué las retiene? De qué hablan? Me dijo, le dije, le tenía que haber dicho, la próxima vez le diré …. A veces no afrontamos esas conversaciones por temor a enfadarnos, discutirnos, a romper el vínculo a que no nos consideren, a perder una relación o un supuesto estatus o posición.  A veces se nos quedan atascadas a medio camino…… Cuando precisamente la solidez de las relaciones se basa en la confianza, una buena relación exige de mejores conversaciones. Nuestras relaciones personales se configuran a partir de las conversaciones que mantenemos con los otros, conversaciones y relaciones son una misma cosa. Mantenemos una relación con alguien mientras estemos en una conversación abierta y continua, si por cualquier razón la conversación se interrumpe o termina, la relación también se interrumpe o termina….. Y si de organizaciones empresariales hablamos, no son otra cosa que unidades, sistemas, construidos a partir de conversaciones específicas basadas en la capacidad de los seres humanos para efectuar compromisos mutuos (Rafael Echevarría) Como escribió A. Machado “Sólo se pierde lo que se guarda, sólo se gana lo que se da.” Entonces…….Cómo abordar esas conversaciones pendientes, esas tan difíciles, intelectual y emocionalmente? Esas qué tanto tememos que nos salgan mal? Lo primero que debes plantearte es qué es lo que pretendes con esa conversación? ¿Restaurar una relación deteriorada o deteriorarla aún más? Si la respuesta es restaurarla, te sugiero:

  • Prepara bien el mensaje que quieres transmitir, considera tanto lo que quieres como lo que no quieres decir.
  • Cárgate de fundamentos.
  • Descárgate de prejuicios y suposiciones.
  • Muestra apertura para escuchar y para modificar tu punto de vista.
  • Busca un escenario distinto, cómodo, neutro, confiable.
  • Pon corazón, tu destinatario debe sentir que para ti es importante lo que surja de esa conversación.
  • Respira hondo, habla con la mirada, ” la mirada suele ser cómplice de nuestro corazón y en ocasiones hasta amiga de la razón” (W.Shakespeare)

Si lo que quieres es deteriorarla más, no cambies nada, ya vas por el buen camino. Pensar que saldrá bien quizás sea un acto de fe por tu parte, pero pensar que saldrá mal también lo es. Entonces….. Mejor creer en aquello que nos ayudará a avanzar, no te parece? Y si no…. De qué hablarás cuando no hables de lo que quieres hablar?

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

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William Ury: “Sin Comunicación no hay Negociación”

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Son tiempos de líderes

por

fotolia_17150206_subscription_xlEn los últimos años, el término “gestionar en tiempos de crisis” se está convirtiendo en todo un clásico cuando, en realidad, no pasa de ser una falacia pensada para aquellos que, lejos de dar un paso decidido hacia el horizonte, prefieren mirar a uno y otro lado esperando una señal del cielo que les indique el camino a seguir. Sólo hay una dirección posible: hacia delante y con decisión. Si retrocedes, te engullirán los muertos. Si te apartas a un lado, ya nunca encontrarás el camino y si decides quedarte quieto, simplemente serás presa del olvido.

De partida, quienes hablan de “tiempos de crisis” no hacen otra cosa que eludir la realidad. Estos no son tiempos de crisis, sino de CAMBIO que no es lo mismo.

Resulta más que probable que se haya dejado crecer la especulación y la avaricia sin límite. Parece evidente que hemos permitido la generación de un nepotismo político sin freno. Es cierto, aunque nos duela admitirlo, que hemos regalado derechos y bienestar a cambio de nada. Pero todo ello es pasado y poco o nada va a ayudarnos a decidir nuestro futuro, más bien nos demorará en la búsqueda de culpables mientras el horizonte se distancia cada vez más hasta llegar a desaparecer, signo inequívoco de que estaremos en la más absoluta tiniebla.

Recurramos a un principio de matemática básica o como dicen ahora, “matemáticas para dummies”.

Si aumentas la deuda, contraes el PIB y viceversa.

Cada cinco minutos sacamos a colación el tema de la ceguera institucional en relación con esta evidencia para tontos, pero curiosamente es la política que practicamos segundo a segundo en nuestras empresas. Contracción total del gasto es la orden del día que se repite sin descanso. Retroceso de la productividad emocional y material es la consecuencia directa.

Cada tres minutos sacamos a relucir la falta de liderazgo político como uno de los principales obstáculos para recuperar la senda de la normalización y el crecimiento, pero curiosamente es el gran pecado del tejido empresarial español. Las empresas españolas se gestionan, rara vez se lideran y, de momento, esto sigue así. De ahí, la absurda moda de la “gestión en tiempos de crisis” o lo que es lo mismo, agua de castañas en lugar de torrefacto, pero eso sí, en tacita de plata.

En tiempos de crisis y hasta de cambios, las empresas no se gestionan, se lideran  sino, simplemente mueren o acaban convirtiéndose en un tingladillo local sin mayor futuro.

✪ El gestor recorta, el líder descubre.

✪ El gestor se excusa, el líder propone.

✪ El gestor inmoviliza, el líder dinamiza.

✪ El gestor reduce, el líder refunda.

✪ El gestor se exculpa, el líder se compromete.

✪ El gestor se aísla, el líder trasciende.

✪ El gestor se protege, el líder arriesga.

✪ El gestor teme perder, el líder sólo piensa en ganar.

✪ El gestor es único, el líder es compartido.

No son frases hechas, simplemente son estrategias. Quienes no aciertan a descubrirlo, hace tiempo que dejaron de percibir el horizonte, resignándose a ver sin tan siquiera mirar. Videntes en tinieblas, ciegos a la luz.

El gestor recorta de aquí y allá aunque deje para el final sus prebendas. El líder descubre el valor interno, lo hace visible y lo convierte en valor añadido traduciéndolo a una mayor productividad a menor coste, mayor competitividad y cuota de mercado.

El gestor se excusa, busca culpables, ajenos a su entorno inmediato. El líder propone retos, desafíos, en ocasiones aparentemente inalcanzables aunque, en realidad, sólo busca la senda.

El gestor inmoviliza, adormece voluntades, entierra el talento y destierra los sueños. El líder busca lo mejor de cada persona, aquello en lo que puede tener aportar valor, porque sabe que el éxito no es otra cosa que una suma de intimas satisfacciones.

El gestor reduce, buscando la seguridad de la cuenta de resultados. El líder refunda los principios, remueve los cimientos y diseña la nueva arquitectura a partir de un edificio que anuncia ruina.

El gestor se exculpa, recurre a vivos ineptos a muertos sin voto. El líder se compromete en el riesgo, aparece culpable de sentirse capaz y busca el compromiso en el reto compartido.

El gestor se aísla, impermeable a las críticas, más allá del bien y del mal. El líder busca la trascendencia de sus actos porque sabe que es el camino hacia la responsabilidad compartida.

El gestor se protege, huye de la incertidumbre y la molestia. El líder hace de la incertidumbre virtud, convierte el riesgo en una promesa.

El gestor teme perder, sólo conoce el fracaso. El líder aprende cada día del error y lo convierte en el camino hacia el éxito.

El gestor es único en su torre de marfil, inalcanzable, insensible y solitario. El líder inspira, concita voluntades, identifica al grupo hasta convertirlo en una referencia compartida.

Son tiempos de crisis para quienes no aceptan el cambio. Son tiempos de incertidumbre para quienes jamás arriesgaron. Son tiempos de pesadilla para quienes sólo admiten la seguridad de lo estático. Son tiempos en los que muchos sólo desean saber cómo será el mañana, pero hay muchos otros que no desean saberlo porque significaría que alguien lo ha decidido por ellos.

Son tiempos de lideres.

Publicado en El Viajero Accidental. Post original aquí.

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¿Por qué fracasan los esfuerzos de cambio?. Estrategias para enfrentarlos.

Gestión del cambio: 10 principios a desaprender

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Los dilemas del emprendedor

por Mario López de Ávila

dilemaEs el libro de moda en Sillicon Valley.  Sirva como evidencia que el propio Eric Ries se ha animado a escribir sobre él en su blog. Entiendo por qué. Comparto la admiración, el respeto, que ha despertado el trabajo del profesor Noam Wasserman.  También creo que, si bien acierta en lo esencial, se queda corto en sus conclusiones, aunque no me sorprende, porque Wasserman, como otros tantos prestigiosos académicos de las mejores escuelas de negocio del mundo, demuestra una poco saludable ignorancia acerca del trabajo del Dr. Eliyahu Goldratt, por lo que no puede beneficiarse del empleo de la más simple, versátil, efectiva de las herramientas lógicas concebidas por el ser humano para ayudarse en la resolución de problemas complejos: la Nube de Evaporación.  Hablemos de ‘The Founder’s Dilemmas’.  O, si lo preferís, hablemos de la Nube del Emprendedor.

La investigación del profesor Wasserman se centra en el estudio de las decisiones que todo emprendedor, por el hecho de serlo, debe afrontar mientras impulsa su iniciativa, incluyendo aquellas que debe tomar antes de empezar su carrera [por ejemplo, ¿Emprender o no emprender? ¿Emprender ahora o esperar? ¿Apostar por esta idea o seguir buscando?].  Interesan a Wasserman particularmente las decisiones que adoptan el formato de “DILEMA” [bien conocido por los hipotéticos lectores de este blog, especialmente por los más veteranos].  Un dilema es un tipo de decisión en el que el decisor se ve obligado a escoger entre dos alternativas igualmente deseables [o indeseables] que son mutuamente excluyentes.  El profesor Wasserman está convencido [y estoy de acuerdo con él] de que la consideración sistemática de este tipo de decisiones desde los inicios de la aventura empresarial puede ayudar a los emprendedores a conseguir mejores resultados que si simplemente se les deja enfrentarse a ellas según van presentándose.  Anticiparse, en este caso, aporta sus beneficios.

No tengo tiempo [ni vosotros paciencia, supongo] para hacer en este artículo un repaso minucioso de todos los dilemas identificados por Wasserman.  Personalmente me parecen muy interesantes los que plantea con relación a las relaciones con los co-fundadores, la asignación o asunción de roles a cada uno de los socios y el cómo se distribuyen las recompensas [propiedad de la empresa y control].  En la gráfica que os inserto resumo los principales [haced click en la imagen para agrandar]. Hay mucho que decir con relación a cada uno de ellos.

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También son de interés los dilemas relacionados con la creación de un equipo [empleados] o con la incorporación de inversores profesionales a la empresa.  En todos los casos Wasserman aporta una cantidad increíble de datos cuantitativos obtenidos en el transcurso de más de una década de investigación.  A manera de ejemplo, Wasserman revela que en un equipo fundador, la presencia de lazos familiares o de amistad entre dos miembros cualesquiera aumenta en casi un 30% la probabilidad de que se produzca una salida temprana por parte de alguien del equipo.  En otras palabras, las relaciones personales previas crean equipos que a la larga se demuestran menos estables.

Pero vayamos a lo verdaderamente interesante.  A medida que avanzamos en los diferentes dilemas que nos presenta Wasserman, surge de forma natural ante nuestros ojos un “patrón” reconocible.  Los lectores veteranos recordarán la afirmación del Dr. Goldratt acerca de la presencia de múltiples conflictos en un sistema: siempre se puede determinar la existencia de un Conflicto de Fondo que de alguna manera los resume a todos.  El lector de ‘The Founder’s Dilemmas’no tarda en llegar a esa misma conclusión.  En efecto, se puede decir que la mayoría de los dilemas presentados al emprendedor una vez inicia su carrera son simplemente variaciones de un mismo dilema.

Los emprendedores siempre van escasos de recursos.  Atraer recursos necesarios para desarrollar su iniciativa, especialmente aquellos que son escasos [contactos, talento, dinero], requiere de los emprendedores ceder a cambio una parte de lo que tienen.  ¿Qué posee el fundador de una empresa?  Pues en primer lugar la Propiedad de la empresa, las acciones o participaciones.  La propiedad suele traducirse en una participación en la recompensa económica en caso que ésta llegue a producirse.  También suele llevar aparejados derechos de Decisión y/o Control.  Este es el segundo ‘activo’ valioso que posee el emprendedor, traducido en la asunción del rol de CEO o equivalente y/o en el dominio del Consejo de Administración.  Propiedad y Control suelen ir de la mano pero son independientes, algo que suele confundir a los emprendedores novatos.  Puedes tener una mayoría de acciones de tu empresa y, en caso de que hayas dado entrada a inversores profesionales, no tener un control real sobre decisiones clave para su futuro.  Y no sólo los confundadores o los inversores quieren participar en la toma de decisiones: también los mejores empleados quieren ejercer ese derecho a cambio del talento o contactos aportados.  En resumen, se puede decir que cada uno de los dilemas afrontados por el emprendedor gira alrededor del mismo tema: ¿Qué recursos adquirir a qué coste?

Y ahí está la cuestión: en el precio que el emprendedor está dispuesto a pagar.  Porque básicamente se reduce, de acuerdo con Wasserman, a elegir entre Mantener el Control de la Empresa o Crear Riqueza [y, con él, la recompensa económica asociada].  Wasserman lo denomina el conflicto ‘Rich vs. King’.  Cree que hay un conflicto inherente entre mantener el control y crear riqueza en cualquier startup de alto potencial porque crear riqueza requiere que el emprendedor ceda propiedad o control a los proveedores de recursos y talento.

Pero Wasserman se equivoca.  No hay un conflicto inherente, de hecho no hay conflicto, entre Mantener el Control y Crear Riqueza [Maximizar el valor obtenido].  Ambas son condiciones necesarias para emprender con éxito.  Los emprendedores de éxito son aquellos que, por definición, consiguen ambas cosas. No hay muchos casos, probablemente, pero los hay [algunos muy conocidos].  Por lo tanto, no es cierto que sean mutuamente excluyentes.

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¿Dónde está realmente el conflicto? Como cualquier conocedor del trabajo del Dr. Goldratt sabe, el conflicto existe en las ACCIONES que emprendemos para mantener el control o crear riqueza.  O, como decimos en TOC, el conflicto está en los prerrequisitos.

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Este diagrama se conoce, como muchos lectores saben de sobra, como Nube de Evaporación.  Es una herramienta lógica que permite modelar cualquier problema complejo como un conflicto, contradicción o dilema.  Nos enseña en primer lugar que el dilema sólo existe en nuestra percepción.  Son los supuestos que hacemos sobre el contexto, los elementos del sistema y sus relaciones, los que mantienen ‘vivo’ el dilema.  En segundo lugar, que siempre puede encontrarse una solución al dilema.  Una solución verdaderamente ‘win-win’.  Ya sea desafiando supuestos, ya sea ideando cambios en la situación que invaliden dichos supuestos o los conviertan directamente en irrelevantes, siempre se puede encontrar una manera ‘rompedora’ de ‘evaporar’ el dilema.  En resumen, podemos ser “Ricos” y “Reyes”.  Pensando con claridad.

Publicado en Nodos en la Red. Post original aquí.

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Toma de decisiones e incertidumbre

por Miguel Ángel Ariño

mafalda2Hola a todos los lectores del blog. Hoy voy a hablar de la incertidumbre en la toma de decisiones. Precisamente ahí está la dificultad de tomar decisiones: que no podemos prever con total seguridad los resultados. Esto en general nos deja intranquilos. Preferimos vivir en un mundo de seguridades. Ante la incertidumbre a la que nos enfrentamos tenemos un mecanismo de defensa: ignorarla. Ignorarla, o al menos pensar que tenemos las cosas más bajo control de lo que realmente las tenemos. Preferimos esa falsa sensación de seguridad.

Esto hace que la realidad siempre nos sorprenda, que siempre acaben pasando cosas que nunca imaginábamos que iban a pasar. Realmente eran cosas plausibles, solo que como no entraban dentro de nuestros planes, las ignorábamos. Quizá este mecanismo de defensa sea bueno, para no vivir angustiados, pero también es bueno estar advertido de esta tendencia humana de pensar que tenemos las cosas bajo control.

En el campo empresarial es paradigmático la cantidad de fusiones de empresas que fracasan. Cuando se plantea la fusión se es muy optimista sobre los beneficios que reportará y se pasan por alto muchas posibles dificultades, pero la realidad se acaba imponiendo y las dificultades acaban aflorando.

Una cosa que frecuentemente me comentais los antiguos alumnos que habeis emprendido algún negocio es que sabíais de antemano que habría muchas dificultades, pero que nunca os habíais imaginado que iban a ser tantas como al final han sido. De todas maneras, ánimo y a emprender. Sirvan estos consejos para que lo tengais en cuenta a la hora de emprender. Ahora es un buen momento.

Para los que vengais esta tarde a la sesión de continuidad en el IESE en Barcelona, hablaremos sobre la intuición en la toma de decisiones. Hasta el jueves que viene.

Publicado en Toma de decisiones. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Liderazgo en Tiempos de incertidumbre

Liderazgo en Tiempos de Incertidumbre (parte 2)

Charles Handy: Nueve paradojas para explicar la incertidumbre

Las trampas en la toma de decisiones estratégicas

Análisis de problemas y toma de decisiones. Reto principal para una gerencia efectiva

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Una aplicación de Dickens a la empatía

Por Manel Muntada Colell
dickensEl Cuento de Navidad, de Charles Dickens [1843] gira en torno a la terrible experiencia de Scrooge, un comerciante absolutamente entregado a la custodia de su riqueza y cuya avaricia le lleva, entre otras cosas, a escatimar la paga con la que su pobre y fiel empleado Bob, contaba para la cena de Navidad y costear, además, el tratamiento de su hijo enfermo.

Pero el interés de ese cuento, radica en el cambio de enfoque y de actitud del señor Scrooge a raíz de la visita de nada más y nada menos que de tres espíritus que le transportan, respectivamente, hacia su pasado, hacia su futuro y otro hacia el presente de lo que le está sucediendo, en aquel momento, a su empleado.

Así pues, este último espíritu le permite asistir, sin ser visto, al tristísimo momento en el que Bob llega a su casa con los bolsillos vacíos y se enfrenta a los reproches de su esposa, al lamentable espectáculo de la enfermedad y del hambre de sus hijos harapientos y a la pobreza de una mesa servida tan sólo con el espejismo de una cena que pudo ser. Una visión que le abre a Scrooge la oportunidad de conocer de primera mano las presiones, las preocupaciones, lo que dice, lo que escucha, cómo es visto o tratado y la magnitud de las decisiones a las que se enfrenta su empleado. Una información que complementa el conciso conocimiento que de él tiene a partir de la relación laboral que mantienen en la tienda y que, junto a la autocrítica por su repaso del pasado y el trazado probable al que le lleva su futuro, son motivo suficiente como para que revise su actitud y se transforme en una persona generosa y atenta hacia Bob y, en general, hacia aquellos que le rodean. Tal es el efecto en las relaciones que Dickens atribuye a la toma de consciencia de aspectos que normalmente permanecen velados pero que son clave a la hora de entender las necesidades y las expectativas de las personas respecto a las transacciones que establecen.

Últimamente suelo utilizar mapas de empatía en proyectos que conllevan la revisión y adecuación de carteras de servicios a las necesidades y expectativas de aquellas personas a los que se dirigen. Forma parte del enfoque antropocéntrico que recomiendo a la hora de abordar este tipo análisis, ya que sitúa a la persona usuaria de estos servicios en el centro de la reflexión sobre en qué innovar, qué se ha de mejorar o adaptar y qué se debe cuestionar de lo que se viene haciendo normalmente.

A la hora de centrar a los equipos de trabajo hacia la tarea de realizar un mapa de empatía, me viene de maravilla explicar sucintamente El Cuento de Navidad de Dickens y, de ese modo, conjurar en cada mente a aquel Espíritu del Presente capaz de transportarla al hogar del usuario, descorrer el velo de los roles, tópicos y prejuicios e imaginar aquellos aspectos que influyen en lo que necesita y realmente espera quien se vale de sus servicios.

mapa-de-empatia

El mapa de empatía que se muestra en la fotografía ha sido realizado por un equipo dels Serveis Bàsics d’Atenció Social del Consorci d’Acció Social de la Garrotxa en el marco de un proyecto para integrar la percepción del cliente en la valoración de la calidad del servicio prestado.

En la ilustración del principio: Marley’s ghost de John Leech [1843], para A Chistmas Carol de Ch. Dickens.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La muerte del organigrama

Sobre el fenómeno de dirigir…

¿Seguir leyendo?

Inteligencia Colaborativa I. Fundamentos.

Empatía, base del “factor humano” y la sostenibilidad

Herramientas: El Mapa de Empatía (entendiendo al cliente)

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Creatividad y memoria de trabajo: conocer para cambiar.

Por Dolors Reig

amemtrabajoMe preocupaban hace unos meses, pensando en los 12 cambios en el cerebro conectado, los posibles problemas de creatividad que algunos expertos predecían. Piensan, más concretamente, que si la memorización es necesaria para la creatividad, que si cualquier brainstorming acude a conocimientos previamente almacenados en nuestras memorias, el tema puede verse perjudicado si almacenamos las cosas online.

Memoria que almacena, memoria que trabaja

Leyendo hace unos días me daba cuenta del sesgo cognitivo que desvelan esas dudas: la capacidad de nuestros cerebros de almacenamiento de la información es y será siempre limitada. De hecho, de alguna forma solamente mediante tecnología podemos ampliar de forma significativa esos límites. Dicho de otro modo Internet se convierte en nuestro disco duro externo, el lugar en el que almacenamos muchas de las cosas que antes solamente podíamos memorizar. Son varios los estudios que confirman la idea. En algunos casos se demuestra que se trata de un proceso casi consciente y derivado de la pereza cognitiva que nos caracteriza: si sabemos que van a guardarse los datos solemos tomarnos muchas menos molestias en memorizar las cosas. Números de teléfono, direcciones postales o de email, así como los conocimientos enciclopédicos que veíamos hace poco cómo también resultaban hoy más difíciles de recordar son ejemplos claros de ello.

Creatividad

La creatividad no depende de lo que almacenamos sino de la denominada memoria de trabajo, transactiva, procesual, etc.  que supone que a la hora de trabajar con los conceptos los alojamos de forma temporal en otro espacio. La memoria de trabajo se refiere a la cantidad de información que somos capaces de mantener en nuestra mente en un momento determinado.

Y lo pensaba recientemente pero me lo confirmaba un estudio que encontraba anoche: la capacidad en cuanto a memoria de trabajo correlaciona positivamente con la creatividad.

El estudio consistía en tocar música, según un tema determinado. Antes se medía la memoria de trabajo de los participantes. Si bien no aparecían diferencias en un primer momento, conforme avanzaba, la gente con mayor capacidad de memoria de trabajo tocaba mejores improvisaciones. Al final del estudio, la gente con mayor capacidad era la que improvisaba, según los jueces, mejor.  Las nuevas ideas son las que aparecen con mayor frecuencia según este enfoque, con importantes implicaciones, creo, en cosas que hasta ahora hemos considerado características “de personalidad”.

Sobreinformación y prejuicio podrían depender de una memoria de trabajo limitada 

Cuando ponemos a la gente en actitud de crear, empiezan generando las ideas más familiares. La gente con poca memoria de trabajo se queda en este punto, mientras que los que puntúan más alto en esta empiezan a buscar fuera de lo que ya saben. Me pregunto si no tendrá esto que ver algo con los razonamientos tecnófobos, conservadores, contrarios al cambio de algunos. Hemos dicho a veces que el tema puede depender de la sobrecarga cognitiva y el prejuicio que termina generando pero podríamos añadir también este proceso al fenómeno. Más que nada porque puede / debe, cuando conduce a la inactividad en un momento de necesidad de cambio, educarse …

Trabajo en una nueva idea, libro, sin definir todavía, acerca de cómo desarrollar la creatividad, entre las nuevas competencias para el individuo conectado y añadiré sin duda la memoria de trabajo como elemento importante en el caso de la creatividad.

Comprensión lectora, una actitud activa hacia el recordatorio, aunque temporal, de las ideas que vamos leyendo, cuando la práctica parece que puede ser importante, pueden ser algunos de los elementos. Otros, me los guardo para una próxima entrada Sonrisa

Publicado en El Caparazón. Post original aquí.

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