Roger Martin y el pensamiento integrador

por Ernesto Garrido

Últimamente leo algunas referencias y citas sobre el pensamiento integrador y al profesor de management estratégico de la Rotman School of Management, Roger Martin. Su talento hace necesaria dar una idea general sobre sus teorías.

En sus artículos y libros, este profesor siempre ha escrito sobre la necesidad de que el directivo rompa el círculo vicioso que desemboca en el blanco o el negro y en actitudes parecidas a “tómalo o déjalo”, “lo mío o lo tuyo”… en beneficio de converger puntos y opiniones encontradas hacia objetivos comunes.

Martin dedujo que una gran parte de los líderes con éxito son capaces de procesar dos ideas opuestas al mismo tiempo para generar otra nueva que contenga puntos comunes y que sea más valiosa que ambas. Esta capacidad permite comprender y manejar en la mente dos conceptos opuestos de forma simultánea. El pensamiento integrador no modifica el clásico esquema de las cuatro etapas en la toma de decisiones, sino que lo utiliza al límite.

Como no podía ser de otra forma, lo primero consiste en determinar los aspectos relevantes del problema, pero ir más allá de lo obvio. El pensamiento integrador comienza a hacerse más relevante durante la segunda fase de la toma de decisiones: hay que trascender más allá de establecer relaciones lineales entre esos aspectos importantes. Martin dice que el ejecutivo integrador debe considerar siempre las relaciones multidireccionales. Finalmente el encaje de todas esas relaciones (ni evidentes ni lineales) conformarán una arquitectura de causa-efecto novedosa y revolucionaria. A partir de ella, en la cuarta fase, encontrar nuevas alternativas es más sencillo y creativo.

Gracias a esta habilidad directiva hay casos de éxito en los que una empresa consigue aunar modelos radicalmente diferentes de entender un servicio o producto.

Un caso clásico es el de Red Hat. Su CEO Robert Young tuvo que debatirse entre dos modelos de negocio: seguir inmerso en la gratuidad tradicional de Linux u optar por convertirse en un desarrollador más de software. Al final, Young optó por el camino de enmedio: desvió sus actividades en beneficio del software libre hacia Fedora Core y dedicó Red Hat a crear una versión empresarial mejorada de Linux que sería de pago y requeriría servicios de implantación y consultoría.

Otro caso caso integrador es el de la cadena Four Seasons Hotels and Resorts. Su concepto de establecimiento aunó los dos modelos de hoteles que se construían hasta entonces: el de convenciones con cientos de habitaciones que busca distraer a sus clientes y los, que con menos de un centenar de ellos, ofrecen comodidad, trato más personalizado y discreción.

Como botón de muestra, el profesor Martin responde en este vídeo a cuatro preguntas sobre los negocios, la innovación y el pensamiento integrador durante el pasado Overlap 2007.

 

Publicado en Amalgama de Letras. Post original aquí.

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El fin de la ventaja competitiva

por Aleix Gabarre

Puede parecer un poco exagerado, pero así se titula el libro de Rita Gunther McGrath publicado por Harvard Business Review Press.

En él, Gunther McGrath pone el dedo en la llaga del branding clásico: Si los pilares de la estrategia empresarial se basan en conceptos que deben ser estables a medio-largo plazo (la expresión “pilar” es en sí misma reflejo de esa idea), y uno de ellos es la ventaja competitiva ¿qué pasa cuando esa ventaja se copia rutinariamente con tanta velocidad que sólo es patrimonio de la marca durante meses (o semanas)?

Una vez más puede parecer una postura tremendista, pero la autora repasa las consecuencias de ignorar ese cambio en sectores como la fotografía, la ingeniería, la energía o (caso paradigmático) las empresas digitales.

Pero el gran valor de su análisis no radica ahí. Gunther MchGrath identifica aquellos que sí logran ajustar su estrategia a entornos cambiantes y analiza qué tienen en común. Todos ellos han transformado su cultura empresarial de arriba abajo para adaptarse, ser más ágiles y ser capaces de anticipar el fin de ciclo de un negocio incluso momentos de aparente esplendor.

 

Esa capacidad de anticipación parece ser la variable clave que separa las empresas capaces de mantener su liderazgo de manera sostenida en el tiempo de las que no. Es una idea contraintuitiva, mientras la gran mayoría aprovecharía el punto álgido de demanda de sus productos, bienes, tecnologías o servicios para relajarse y amortizar la inversión efectuada en ellos, las empresas que mantienen su primacía hacen justo lo contrario: su ojo está puesto en el futuro, el momento en que ya no serán únicos, ni diferentes, ni tan útiles como ahora. Son las empresas que se preguntan siempre ¿Qué viene después? y que son capaces de alterar todo aquello que consideren necesario para ajustarse a ello.

Sí eso es así ¿Qué rol juega el branding en un entorno competitivo tan exigente y mutable? ¿La estrategia de marca es precisamente aquello que nunca se modifica, o por lo contrario debe ser tan flexible como el resto? Estamos acostumbrados a ver como las marcas renuevan su imagen corporativa de forma periódica, según lo que hemos dicho ¿no deberían actualizar también su estrategia con la misma frecuencia?

De primeras, El fin de la ventaja competitiva parece ser un atentado en toda regla contra el branding y la estrategia de marca como la conocemos. Pero si prestamos atención, veremos que Gunther McGrath sólo pone en entredicho qué hacen las marcas, no cómo lo hacen o por qué lo hacen.

El panorama que describe El fin de la ventaja competitiva obliga a revisar nuestras preconcepciones sobre donde reside el valor real de una marca. Quizás hubo un tiempo en el que contar con la mejor tecnología y los profesionales mejor preparados era garantía de éxito, pero está claro que hoy eso no es así. En un mundo globalizado estos factores son higiénicos, mínimos que todo el mundo asume a priori. Es mas,  la historia de la economía esta llena de ejemplos donde marcas que no contaban necesariamente con esos activos se impusieron a gigantes que o tenían todo para triunfar (ahí está JCV con el VHS o la desconocidísima Moving Picture Experts Group con su MP3).

Como hemos visto la flexibilidad es un gran valor, pero no el único. Nuevos gigantes como Zappos llevan 25 años compitiendo con éxito en un mercado tan hipercompetitivo como el digital, expandiendo sus áreas de negocio pero sin la necesidad de replantear su modelo con la radicalidad que pudiéramos esperar.  En buena medida porque lo que les distingue es un servicio al cliente excepcional, o dicho de otra manera, no es el qué (vender zapatos) sino como venden zapatos.

Es más, Zappos es un gran ejemplo de la importancia de incorporar el por qué en el centro de su negocio. La atención al cliente es el verdadero leitmotiv de la compañía, y el faro que guía todas sus decisiones: quien contratar, cómo incentivarlo, qué tipo de partners son viables y cuales no, qué nuevos negocios explorar…  La cultura interna desarrollada en Zappos ha resultado ser un activo mucho más valioso y mucho más duradero que la capacidad de sus servidores o las ofertas comerciales de sus productos.

 

¿Va a llegar el día en que el cómo y el por qué estén igual de comoditizados? Quizás. Lo que sí está claro es que El fin de la ventaja competitiva nos fuerza a repensar dónde está el centro de valor de las marcas hoy en día. Ya es un comienzo.

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Dioses y Empresas (Charles Handy)

por J. Daniel Blanco

Charles Handy determinó en su libro “Los Dioses de Management*” la cultura y organización existente en las empresas mediante su simbolización en cuatro dioses griegos: Zeus, Apolo, Atenea y Dionisos.

*Nota. El libro es de 1978: “Gods of Management”

Cultura de Zeus (o cultura de club)

Se basa en las relaciones personales y que mantiene un líder dominante en relación a todos sus miembros. Se trata de una situación bastante típica en organizaciones medianas y pequeñas regidas por un director, con frecuencia fundador de la empresa, que determina todas las líneas estratégicas de la entidad. La normalización no suele ser bienvenida siendo muy relevantes las relaciones personales y la toma de decisiones mediante consultas cara a cara.

Los líderes tipo Zeus rigen el destino de sus empresas desde su “monte Olimpo” siendo temidos, respetados y amado dependiendo de las circunstancias. Es el exponente de la cultura del liderazgo carismático y del profesional por cuenta propia que sigue su intuición. En muchos aspectos les apasionan los retos y buscan una libertad de acción para enfrentarse a las diversas situaciones que se les plantean.

Bajo un “prisma positivo” este tipo de líderes conducen sus organizaciones (o su desarrollo profesional) con un carisma que en combinación con la cesión de un alto grado de libertad a su “gente” lleva a una combinación excelente y mejor preparada para hacer frente a cambios y desafíos. Esta cultura de club exige de personas independientes pero responsables donde la confianza y el liderazgo creíble y no el control es “la argamasa” que mantiene en funcionamiento la organización.

Cultura de Apolo (o cultura de roles)

Muy común en las grandes organizaciones y en la que lo relevante es el cargo ocupado por el personal. Esta cultura está bastante delimitada por las reglas y procedimientos y la toma de decisiones se suele efectuar considerando todos los departamentos o áreas implicados por lo cual la calidad de lo decidido suele ser buena. Su mayor problema es que son entidades muy preparadas para tiempos de estabilidad pero actúan con lentitud ante circunstancias de cambio, además y en muchas ocasiones no ofrecen un perfil definido o fuerte tal y como Zeus (el líder) ofrece en la cultura de club.

Apolo como dios de la ley y el orden marca una cultura de lógica, burocracia y control. Los procesos y su trabajo del personal requerido se pormenorizan especificando las tareas a efectuar (quién, cómo y cuándo). En este tipo de empresas los Directivos y Responsables controlan que la gente actúe según procedimiento, manteniendo la toma de decisiones estratégicas en la Dirección de la organización.

La creencia defendida por este tipo de entidades es que si se tiene la información, el conocimiento, las habilidades y la experiencia precisas al final se adopta la estrategia adecuada.

Cultura de Atenea (o cultura de las tareas)

Aquí la estrecha compenetración y colaboración marca el trabajo y la relación entre los miembros de la organización. Actuación defendida en muchas de las nuevas empresas en los últimos años bajo el lema de que la suma del trabajo es superior a cada parte por individual. Estas entidades suelen ser bastante horizontales de modo que su modo de enfrentarse a problemas u objetivos es montando equipos formados por diversas personas de diferentes departamentos u áreas de modo que la solución o las metas propuestas se efectúen con rapidez.

Los “ateneos” definen inicialmente los problemas y para su gestión determinan al personal y los recursos necesarios para superarlos, debido a la naturaleza de los diferentes “retos” estas organizaciones asignan diferentes tipos de talentos para lograr sus objetivos (la creación y disolución de grupos de trabajo es una constante) . Aspectos como la creatividad, iniciativa e intuición son muy valorados en este tipo de entidades, “moviéndose” para la ejecución de tareas.

Sus líderes premian el talento e ingenio para lograr los objetivos importando más la pericia y experiencia que los títulos o cargos. Su fuerza radica en su credibilidad para conseguir que sus colaboradores alcancen las metas propuestas.

Al igual que la cultura de club la cultura de Atenea corre el riesgo de que al crecer la empresa se convierta en una cultura apolínea como consecuencia de la mayor rutina y necesidad de reglas.

Cultura dionisíaca (o cultura existencial)

En la cual predomina la individualidad consiguiendo colaboraciones puntuales en beneficio del grupo. Su riesgo consiste en que el perfil autónomo suele llevar mal el sometimiento a alguna disciplina (Handy pone como ejemplo las Universidades americanas y los despachos de abogados).

Debemos recordar que Dionisios es el dios del vino y la música y que representa la independencia por lo tanto en este tipo culturas la empresa está sometida al individuo (al contrario que en las tres culturas precedentes). En este tipo de entidades la empresa es el “soporte” donde un grupo de colaboradores desarrollan su trabajo de un modo independiente donde las personas se ayudan entre sí pero no mantienen una dependencia lo que lleva a que no existe un directivo que tome las decisiones.

En la actualidad todos los que somos consultores independientes pertenecemos a este grupo trabajando en igualdad de condiciones para las empresas donde desarrollamos nuestro trabajo coordinándonos con las diferentes áreas de la organización o con otros profesionales externos que también prestan servicio en ella, bajo una relación de igualdad. En relación a este punto también es interesante analizar y comprobar como funcionan los diferentes roles y comportamientos en las organizaciones (ver artículo de de Las Dimensiones Culturales de Hosftede).

La evolución básica de cualquier entidad que con el tiempo va creciendo es la de comenzar con una cultura de club donde las decisiones pueden ser rápidas y gestionadas más o menos eficazmente por un Director (o una cultura dionisiaca donde la colaboración es el factor dominante), a medida que crecen  su paso a la cultura de roles será indispensable así como la necesidad de marcar una serie de procedimientos de trabajo que marquen las líneas básicas de actuación de los diferentes procesos de la entidad (el paso de la cultura de Zeus a la cultura de Apolo, generalmente difícil se conoce como “crisis apolínea”). El paso siguiente dentro de la cultura de roles será la generación de grupos de trabajo interdepartamentales (incluyendo también en muchas ocasiones el trabajo de personal externo) para introducir “rasgos” dionisiacos o de Atenea que refuercen la respuesta de la empresa ante los cambios y amenazas que puedan producirse.

Es lo que Charles Handy denomina la “teoría de la corrección cultural” por la cual la organización debe mantener un perfecto equilibrio entre los cuatro dioses adaptando la dirección de la empresa a la cultura adecuada para cada situación y objetivo. El reto está ahí pues cada empresa deberá determinar la interacción de las diversas culturas.

“Los individuos son monoteístas, quieren un dios a la vez, pero las organizaciones son politeístas, necesitan el dios adecuado a cada rol.” Eugenio A. Marchiori (De Zeus a Ceo) profesor y consultor argentino de negocios.

Autor. J. Daniel Blanco Alons

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John Hagel: “Los líderes inspiran vías de conexión, no de ruptura”

  • Director del Center for the Edge (Esta rama de Deloitte identifica nuevas oportunidades de negocio)
  • Asesor de empresas desde hace 35 años, cree que hay un exceso de distracción por la tecnología

Corren tiempos de cambio en todo el mundo, y muchas empresas no saben cómo adaptarse a la nueva realidad. Es ahí donde aparecen figuras como John Hagel. Este consultor estadounidense de 67 años es el cofundador y director del Center for the Edge de Deloitte, una rama de la firma de servicios profesionales radicada en Silicon Valley, con oficinas en Holanda y Australia, dedicada a identificar nuevas oportunidades de negocio y asesorar sobre ellas a las empresas. Hagel cuenta con ocho libros sobre gestión en su haber, además decenas de artículos e investigaciones sobre estrategia empresarial. Y defiende que, aunque la tecnología domina los cambios, la reflexión que deben hacer los ejecutivos debe ir más allá.

Dicen que se dedican a encontrar nuevas oportunidades de negocio. Ahora mismo, ¿dónde se encuentran esas oportunidades?

Estas deben ser relevantes y que puedan aplicarse a todas las industrias estén donde estén. Estas van desde nuevas formas de estrategia empresarial, a nuevos métodos de organización… Vamos a la esencia para que una empresa funcione y cree valor.

¿Ese valor viene dado por lo digital?

Muchas empresas se distraen con la tecnología, y nos preocupa. Quieren adoptar la inteligencia artificial, el blockchain… pero no piensan en cambiar la forma en que hacen negocios ni en el valor que pueden crear. Muchos solo quieren presumir de usar blockchain, sin más. Y como todo en la vida, hace falta un equilibrio. El mundo está cambiando de una forma tan trascendental que si no nos preguntamos qué tipo de empresa seremos, nos meteremos en problemas. No se trata solo de tecnología. Sí, la inteligencia artificial puede ayudar a crear y encontrar nuevos negocios. ¿Pero tienen sentido para mi empresa? Esto lo vemos mucho. No se hacen las preguntas más fundamentales.

¿Cuáles son esas preguntas?

Nosotros ponemos énfasis en que piensen en su estrategia de negocio. La mayoría de empresas opera con un plan a cinco años. Esa es su estrategia. Creemos que hacen falta otros métodos, que hoy la tecnología ha hecho necesarios y factibles. Defendemos una estrategia zoom in, zoom out (acercar y alejar). Es decir, poner un doble horizonte: uno a largo plazo, de 10 a 20 años, y otro a corto, de seis a 12 meses. Así puedes lidiar con un mundo en un cambio radical. A cinco años puedes mejorar, pero llegarás a un barranco por no ver venir las nuevas tendencias.

¿Se piensa demasiado a corto plazo?

No se piensa lo suficiente en el largo plazo. Con nuestro enfoque, las empresas pueden cuestionarse si en 10 o 20 años su mercado seguirá igual, y qué consecuencias tendrá para su modelo empresarial. El problema con los planes a cinco años es que te convencen de que, pasado ese tiempo, todo seguirá más o menos igual. De la otra manera, te preguntas si en 20 años todo será igual. Obviamente, no. Y si lo piensas necesitas reflexionar.

Muchas empresas hoy están en peligro por tener una estrategia demasiado cortoplacista.

¿Las empresas están sabiendo adaptarse?

Diría que la mayoría está en riesgo por ese cortoplacismo. Los cambios, la tecnología, genera más presión: en competencia, ritmos… Es humano que, ante ello, se reduzca el horizonte temporal, pero se pierde la perspectiva de lo que pasa y se adopta una estrategia reactiva, de querer responder a todo, y al final, no se responde a nada concreto. Eso crea más vulnerabilidad porque no se ve el tren venir.

¿La tecnología va a destruir empleos?

Está bien tener algo de miedo. Hay más presión, más riesgos… Es sano, hasta cierto punto. La mayoría de tareas que hacen los humanos son muy estandarizadas, específicas y parecidas. En eso, las máquinas son más eficientes que nosotros.Será cuestión de tiempo que ellas las hagan. Pero es genial, porque obliga a preguntarnos qué podemos hacer, cómo podemos crear valor. La curiosidad, la imaginación, la creatividad, la inteligencia emocional… Son cosas en las que somos buenos. Creo que habrá una demanda ilimitada de ese tipo de cualidades, de artesanos, por parte de consumidores y de empresas.

¿Cómo debe ser el directivo ahora?

Un líder sólido, con las preguntas y respuestas adecuadas. Si no entiende los cambios que se están produciendo, los demás no le seguirán, y es él el que debe inspirarles en estos momentos. El líder tradicional siempre ha querido tener un control total. Ahora, los que mejor movilicen y motiven a los demás serán los más exitosos.

¿Y cómo deben los líderes afrontar situaciones de crisis como la que vive España

Es norma general que en los momentos de presión e incertidumbre se piense en grandes amenazas. Pero los líderes empresariales, políticos y sociales son los que inspiran la oportunidad de encontrar vías de conexión, no de ruptura.

Entrevista de Javier García Ropero.

Publicado en El Pais. Post original aquí.

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Peter Drucker: El Padre del Management habla de los cambios

por María Inés Morán

Peter Drucker: Padre del Management

Pocas cosas son tan seguras de ocurrir como el cambio. Nada permanece estático y tal movilidad de las circunstancias puede ser una fortaleza o una debilidad dependiendo de qué tan preparado estén tú y tu empresa para adaptarse a la nueva realidad.

En el mundo empresarial, y también en la vida personal, los más exitosos son quienes tienen mayor capacidad de adaptación a las variaciones de sus circunstancias y sacan ventajas de las nuevas.

Esta visión de Drucker apunta hacia la necesidad de todos los hombres de negocios, de crear hábitos para ser más eficiente dentro de su organización. fue ampliamente promulgada por Peter F. Drucker, considerado el padre del management como disciplina.

Drucker llegó a Estados Unidos, desde su natal Austria, durante la Segunda Guerra Mundial. Trabajó como profesor, consultor y pensador del management, siendo autor de más de 35 libros sobre gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento.

Entre sus lecciones, una de las más importantes es que en las empresas y en el ámbito privado de las personas, tienen mayor probabilidad de triunfo aquellos con alta capacidad de adaptación a los cambios.

En la vida empresarial, adaptarse al cambio posibilita tomar decisiones que enfilen tu negocio o empresa a aprovechar las oportunidades, o hacer frente a las amenazas que se estén dando, producto de los movimientos del mercado.

Drucker: Cinco hábitos para el triunfo

Como visionario que fue, Drucker apunta hacia la necesidad de todos los hombres de negocios, de crear hábitos para ser más eficiente dentro de su organización.

En su libro “The Effective Executive” escrito en 1967, propone 5 hábitos que todo ejecutivo debe desarrollar:

  1. Controlar el tiempo. Cuando un líder no aprende a gestionar correctamente su tiempo se puede perder entre reuniones sin sentido que afectan la productividad de la empresa.
  2. Enfocarse en conseguir los resultados planeados a tiempo. Peter F Drucker fue quien acuñó hace más de 50 años la metodología S.M.A.R.T. donde los líderes de las empresas deben tener el hábito de trabajar sobre objetivos específicos, medibles, alcanzables, realistas y rastreables
  3. Crear equipos sólidos en su Negocio, propiciando sinergia entre todos los miembros de la organización. Los líderes eficaces explotan las fortalezas de cada integrante del equipo y consiguen resultados increíbles.
  4. Tener un correcto sentido de las prioridades. Para Drucker “No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto”. Hay que concentrarse primero en lo importante.
  5. Decidir a tiempo y correctamente. Para el genio del management, “(…) los ejecutivos eficaces, toman decisiones efectivas. Es, ante todo, seguir los pasos correctos en la secuencia correcta. Una decisión eficaz es siempre un juicio basado en ‘votos’ y no en ‘el consenso sobre los hechos’”

Comprender y aprovechar las circunstancias

Para resultar airosos en entornos cambiantes son necesarios líderes versátiles y con inteligencia, entendida como la capacidad de adaptarse al entorno y sacar partido de las circunstancias, siendo la versatilidad uno de los rasgos que mejor definen a los grandes líderes.

No es lo mismo administrar una empresa en condiciones macroeconómicas de crecimiento que en una situación de crisis,  en un entorno con restricciones del crédito que en otro de fácil acceso a la financiación, y es probable que pienses que un cambio de reglas o de las circunstancias en las que gestionas tu empresa signifiquen un riesgo muy difícil de afrontar.

Pero cualquier modificación en tu entorno que implique una variación en tu forma de hacer negocios puede ser la mejor ocasión para poner a trabajar tu creatividad en el diseño de soluciones, haciendo de tu trabajo algo más dinámico y satisfactorio.

Tu capacidad de gerenciar el cambio, bien sea la pérdida de un cliente o proveedor, la reducción de tu cuota de mercado, la aparición de competidores o productos sustitutivos, o cualquier otra condición, por muy diversa que sea, garantizará la supervivencia  de tu empresa. En definitiva, el enfoque de un negocio debe centrarse en crear valor para los clientes e innovar.

El cambio es inevitable, nadie puede controlar todas las circunstancias, por lo que un líder orientado a la excelencia necesita poder identificar las circunstancias en la que adaptarse es necesario y encabezar el proceso que lleve a su empresa al éxito y el crecimiento.

Publicado en ActionCoach. Post original aquí.

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Drucker Fórum 2018: humanizando el management

Por Xavier Marcet

El Peter Drucker Fórum de Viena siempre es inspiración en vena, la frontera del Management, el espacio donde emergen ideas transformadoras.

Una vez más, Viena. Una vez más, el Global Peter Drucker Fórum como evento de referencia del Management mundial en honor a Drucker. En esta ocasión el décimo aniversario y celebrándolo por todo lo alto en el Palacio Imperial de Hofburg. Un escenario espectacular para unas reflexiones presentadas en formato de gran brevedad. Es lo que tiene el Fórum Drucker, una gran concentración de las grandes figuras del Management con intervenciones de diez minutos cada una seguida de un breve debate. El día que el Fórum Drucker pierda la amabilidad, la proximidad y la humildad ya no será lo mismo.

Uno no se cansaría de escuchar durante horas a Charles HandyGary HamelRoger MartinRita Gunther McGrath o Henry Mintzberg, pero este formato de cápsulas breves de inspiración es lo que distingue al Fórum de Viena. La presencia de CEO de grandes compañías (Steelcase, Engie, Michelin, Unilever o Haier Group) conviviendo con emprendedores, académicos y consultores ha sido enriquecedora.

A lo largo de estos diez años, el Fórum Drucker ha anticipado muchos de los temas que han sido tendencia del Management: la innovación y el emprendimiento, la relación de las tecnologías digitales con las personas y los negocios, la gestión de la complejidad, la agilidad, el crecimiento y la prosperidad inclusiva.

En esta edición del décimo aniversario había una cierta vocación de compendio con un título completamente druckeriano: humanizar el management. Les propongo una síntesis organizada en seis epígrafes:

  1. Un management centrado en personas.
  2. Explotar y explorar, el sino de las organizaciones
  3. Liderazgos potentes por humildes
  4. Empoderar y rendir cuentas
  5. Ecosistemas
  6. La dimensión social de la empresa

Un management centrado en las personas.

En la gestión de las organizaciones, las estructuras, las finanzas, los procesos, las tecnologías son importantes, pero lo central son las personas. Tanto la misión de la empresa —Drucker decía que la misión de la empresa es crear clientes— como su cultura es indisociable de su gente.

Quizás por ello, Gary Hamel, siempre provocador, dijo que de la Gestión de Recursos Humanos le sobraban dos palabras: gestión y recursos.

El management es humanidad, son personas y son comunidades (Mintzberg). Esta aproximación ha marcado todo el Fórum. Lo que crea ventajas competitivas a las organizaciones es cómo las personas interactúan en ellas (Dave Ulrich).

Xavier Huillard también habló de organizaciones centradas en personas y propuso un mantra evangélico: “believe, become, belong”.

John Hagel razonó sobre organizaciones con personas que deben aprender toda la vida (long – life learners) y propuso centrarnos más en capacidades que en motivación, más en capacidades que en competencias.

Una de las palabras que más ha resonado en el Fórum ha sido: empatía. Jim Keane, CEO de Steelcase, propuso abrazar la empatía como una práctica del Management.

Explotar y explorar, el sino de las organizaciones.

Esta dualidad ambidiestra es la que permite a las empresas sostener sus negocios actuales y adaptarse a los cambios y disrupciones que asoman. Alex Osterwalder fue quién más afrontó este tema y puso ahínco en la necesidad de que las empresas entiendan que la innovación y el fracaso son gemelos tal y como dice Bezos. Explotar está relacionado con la eficiencia. Explorar está relacionado con el crecimiento.

Osterwalder ofreció algunos datos: 7 de cada 10 productos fallan en su lanzamiento al mercado. El 65% de los proyectos de innovación fracasan, un 25% tiene opciones de éxito, pero solamente un 5% lo alcanza. Aproximadamente de cada 1000 aventuras, 4 tienen éxito. Para aspirar a tener un proyecto que devenga un unicorn (1.000 millones de dólares) hay que plantear como mínimo 250 proyectos.

La innovación siempre está muy presente en el Fórum. Rescato un par de perlas. Bouée, director de Roland-Berger, recordó que la innovación mata la innovación en un ciclo natural (Innovation destroys Innovation).

La profesora de la Harvard Business School, Linda Hill, insistió en que la innovación no viene del efecto “Ahá” de un genio sino de muchas personas trabajando para resolver problemas usando la inteligencia colectiva.

Tim Brown, CEO de Ideo, hizó una intervención estelar. Recordó que funcionan mucho mejor y dan más resultados los equipos que trabajan con más de 5 soluciones de innovación a la vez y giran entorno a un propósito.

Tim Brown propuso los 6 vectores clave para que una empresa tenga una cultura creativa:

A.- (Purpose) tener un propósito que vaya más allá de ganar dinero.

B.- (Looking out) Inspirarse por usuarios y tendencias.

C.- (Experimentation) Testear, aprender e iterar.

D.- (Collaboration) Trabajar en equipo.

E.- (Empowerment) Empoderar al equipo y darle confianza.

F.- (Refinement) Pasar de lo correcto a lo extraordinario.

Liderazgos potentes por humildes

El liderazgo aumenta su potencia si es profundamente humilde, nos decía Claudio Fernández Aráoz. Varios autores resonaron de modo similar.  Liderar es cómo hacemos crecer el futuro juntos, según Linda Hill. Para ella, liderar no va de tener seguidores sino de saber co-crear.

Hal Gregersen del MIT nos apuntaba que liderar es hacer las preguntas correctas, pues solamente las preguntas correctas desencadenan las oportunidades.

Se dieron numerosos matices sobre la relación de los líderes con el resto de su comunidad. Liderar es invertir tiempo en los demás (Dorie Clark). Liderar es crear un entorno en el que los demás puedan florecer (Anthony Howard, CEO de Confidere).

Pero en cuanto a liderar queda mucho por avanzar, según Rasmus Hougaard (Potential Project) a pesar de los 46.000 millones de dólares que se gastan cada año en formación para el liderazgo, el 77% de los líderes creen que involucran y motivan a sus empleados, pero el 82% de éstos creen que no es cierto.

Empoderar y rendir cuentas. 

En una de las intervenciones destacadas del Fórum, Jean-Dominique Senard, sentenció que lo importante para un CEO es asegurarse que su empresa tiene un propósito que vaya más allá de ganar dinero y simplemente, empoderar y rendir cuentas. Su fórmula para la esencia del management es: Empowerment & Accountability. En una línea similar se expresaron los dos asiáticos más destacados que intervinieron en el Fórum: Zhang Ruimin, CEO del grupo Haier y Vinnet Nayar antiguo CEO de HCL Tecnologies. Para ambos, los líderes deben cuidar a sus empleados y éstos deben cuidar a sus clientes. Vinnet Nayar lanzó uno de los primeros tweets estelares del evento cuando soltó que las personas ya no queremos ser hormigas, queremos ser mariposas (“People don’t want to be ants, people want to be butterflies”). Y esta voluntad de volar, era interpretada por Ruimin cómo emprender.

Para él lo importante es esta lógica dentro de la empresa: self-employed, self organized, self motivated. Para ello, en su organización suprimieron más de 10.000 puestos de mandos intermedios, para potenciar el emprendimiento interno de las bases de la Organización.

Ésta es exactamente la lógica reclamada por Gary Hamel, quién ve la burocracia como un cáncer de las empresas, como algo que las ahoga y no las deja innovar ni emprender. Ruimin terminó su intervención citando una famosa frase de Drucker: “Cada uno es su propio CEO”.

Ecosistemas.

El profesor Isaac Getz jugó con las palabras cuando soltó que lo que hace falta en el management es menos “ego-system” y más “eco-system”. En esta tesis estuvieron varios ponentes del Fórum que consideran a los ecosistemas como el espacio natural de la competitividad de las empresas.

Algunas, como Rita Gunther McGrah añadieron que lo que marca la competitividad de las empresas no es tanto el sector en el que están sino en las arenas donde se mueven sus potenciales competidores.

Michael Jacobides de la London Businees School subrayó que los ecosistemas deben tener en su centro a los clientes. Dave Ulrich, profesor de la Universidad de Michigan, es quién más profundizó en el concepto de ecosistema que para él debe orientarse al mercado.

Para Ulrich, las estrategias, capacidades, gobernanza y liderazgo de una empresa deben estar orientadas en su competitividad en el ecosistema. Tanta importancia se atribuyó a este punto en el Fórum que la edición del próximo año estará dedicada al poder de los ecosistemas.

La dimensión social de la empresa.

La capacidad de combinar negocios con la creación de valor social ya hace años que es un punto estelar de los Fórum Drucker. De hecho, es un tema esencial en la obra de Peter Drucker. Muchos autores tocaron el tema. Con gran finura lo hicieron Charles Handy y Henry Mintzberg, éste último recordando que la línea que divide la Responsabilidad Social Corporativa y la Irresponsabilidad Social Corporativa puede ser muy fina.

Pero quién puso emoción al Fórum fue el CEO de Unilever, Paul Polman, en su último día en el cargo. Para Polman es imperativo que las empresas contribuyan muchísimo más a la prosperidad de la sociedad. Y deben hacerlo rápido. Los grandes peligros que nos acechan vienen de las desigualdades y del cambio climático. Las grandes empresas, según Polman, deben vincularse más a la prosperidad social que a su propio crecimiento y evitar el cortoplacismo que las devora.

Largoplacismo, propósito, sostenibilidad, confianza y talento son los grandes activos de las empresas en el futuro según el CEO de Unilever.

A estas afirmaciones, Roger Martin alegó que a menudo los fondos de inversión tienen demasiado peso en las decisiones y decantan las empresas hacia al cortoplacismo. Para Roger Martin prosperidad y largo plazo van juntos. Fue un debate de altura.

El Fórum dio para mucho más. Chispas de inspiración como cuando Rita Gunther McGrath apuntó que muchas empresas continúan sintiéndose más cómodas teniendo a consumidores rehenes que a clientes. O el juego de palabras que propuso Dorie Clarck (Duke University) entre “business” y “busyness” para enfatizar la necesidad de tener más tiempo para poder pensar en la estrategia. O el concepto de “Innovation Comedy” sugerido por un gran Yves Pigneur cuando nos mostraba cómo funciona su “canvas” de la cultura corporativa. O cuando el conocidísimo Marshall Goldsmith (39 libros de management publicados) recordaba una conversación con Peter Drucker en el que éste le decía:

«siempre decimos a los líderes lo que tienen que hacer, pero nunca les decimos cuando tienen que parar».

Amigos lectores de Sintetia, esto no es un resumen, es una síntesis para trasladarte alguno de los conceptos que hemos visitado estos días en el Peter Drucker Fórum de Viena. Pero sobre todo es una síntesis para transmitirte toda la energía y el entusiasmo que fluye en este evento cada año. El Drucker Fórum es pura inspiración en vena.

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5 Herramientas para valorar la estrategia en tu empresa

Por Juan Carlos Páez

Hoy te brindo, 5 herramientas útiles, que podrás utilizar para redefinir o valorar la estrategia que ya tienes en tu empresa y que te permitirá enfocarte en qué debes mejorar, para que sea comprendida, compartida y vivida, por todos los integrantes de tu empresa.

Como Directivo o Responsable de la GCH, muchas veces deberás y tendrás que asumir el rol de liderazgo, en la gestión de importantes cambios en tu empresa. (Si no te dan ese rol, te aconsejo que lo exijas).

Damos por sentado, que en el proceso de planificación estratégica de tu empresa, ya fuiste invitado y participaste activamente. Ahora, te has ha preguntado, ¿qué hacer con esa estrategia que no funciona, cuando la empresa decide embarcarse, por ejemplo, en un proyecto de implementación de Cuadro de Mando Integral (CMI)?

Seguramente, si tu empresa es como la mayoría de las empresas en el mundo, donde hay problemas con la ejecución de la estrategia, te aconsejarán, que no permita que tu proyecto de CMI se desvíe, por el momento, hacia otra actividad de “planificación estratégica”.

Por lo tanto, tendrás que tomar la estrategia que tiene tu organización, cualquiera que sea, capturarla y redefinirla.

Hoy te comentaré acerca de 5 herramientas útiles, que podrás utilizar para redefinir o valorar la estrategia que ya tienes en tu empresa.

  1. Diagnóstico sobre el conocimiento de la Estrategia
  2. Herramienta para valorar la Misión Actual
  3. Herramienta para valorar la Visión Actual
  4. Herramienta para valorar los Valores Actuales
  5. Herramienta para valorar los Objetivos Actuales

Los resultados de estas 5 herramientas, te brindarán una radiografía de la situación actual de tu estrategia y te permitirá enfocarte en qué debes mejorar, para que sea comprendida, compartida y vivida, por todos los integrantes de su empresa.

  1. Diagnóstico sobre el conocimiento de la Estrategia.

Lo primero que debes hacer es, recopilar toda la información existente sobre la estrategia de tu empresa. Es decir, tener acceso a la misión, visión, valores y objetivos estratégicos.

Después, diagnosticar el conocimiento, que tienen tus empleados y directivos, de dicha estrategia, utilizando una encuesta sencilla y cruzando las respuestas.

  • Conoces la Misión, Visión, Valores y Objetivos Estratégicos de tu Empresa.

Sí_____  No_____

  • Explique con sus palabras la Misión de la EMPRESA
  • Explique con sus palabras la Visión de la Empresa
  • Diga los Valores declarados en la Estrategia de la Empresa
  • Enumere los principales Objetivos Estratégicos de la Empresa para el período

A continuación, tabular todos los resultados, extraer las conclusiones pertinentes, sobre el grado de conocimiento y dominio de la estrategia en tu organización y proponer las mejoras adecuadas.

  1. Herramienta para valorar la Misión Actual: ¿Está bien formulada la Misión de tu empresa o por lo menos es coherente, con los requisitos principales que se exigen para su formulación?

Debes evaluar cada uno de los siguientes criterios y contestar: “Sí”, “En cierta medida”, “No”

  • Orientada a los clientes
  • Orientada al futuro
  • Relativamente estable en el tiempo. (actualizada cada 3-5 años)
  • Expresa el beneficio que brinda la organización
  • Tiene credibilidad (para los integrantes de la organización y los clientes)
  • Es motivadora (externa e interna)
  • Es original, específica, única de esa entidad
  • Es idealista
  • Es ambiciosa
  • Es reducida (4 líneas o menos)
  1. Herramienta para valorar la Visión Actual: ¿Está bien formulada la Misión de su empresa o por lo menos es coherente, con los requisitos principales que se exigen para su formulación?

Debes evaluar cada uno de los siguientes criterios y contestar: “Sí”, “En cierta medida”, “No”

  • Formulada en presente y mirando hacia adelante
  • Orientada al futuro
  • Comprensible por todos, clara, sencilla, fácil de captar
  • Tiene credibilidad (para los integrantes de la organización y los clientes)
  • Es centrada, sirve de guía para tomar decisiones y asignar recursos
  • Es motivadora
  • Es idealista
  • Es ambiciosa
  • Es flexible ( no es una declaración eterna)
  • Es reducida (4 líneas o menos)
  1. Herramienta para valorar los Valores Actuales: Evalúe la pertinencia y factibilidad de los Valores declarados en la Empresa, a partir de analizar si cumplen con los siguientes requisitos:

Debes evaluar cada uno de los siguientes criterios y contestar: “Sí”, “En cierta medida”, “No”

  • Definibles
  • Claros y precisos
  • Pocos y fáciles de recordar
  • Coherentes en cuanto a teoría y práctica
  • Escogidos participativamente
  • Significativos para los trabajadores
  • Percibidos como algo por lo que vale la pena comprometerse
  • Constituyen un lenguaje común para todos
  • Consistentes con la estrategia de la empresa
  • Evaluables y asociados a las recompensas
  • Revisados y actualizados periódicamente
  1. Herramienta para valorar los Objetivos Actuales: Analice y evalúe la formulación de los objetivos estratégicos, a partir de analizar si cumplen con los siguientes requisitos:

Debes evaluar cada uno de los siguientes criterios y contestar: “Sí”, “En cierta medida”, “No”

  • Están por escrito
  • Constituyen retos
  • Están orientados a los resultados
  • Contribuyen a la finalidad de la empresa
  • Son importantes (vale la pena controlarlos)
  • Tienen credibilidad (para los miembros de la organización y los clientes)
  • Son objetivos
  • Están formulados con claridad
  • Son ambiciosos
  • Son coherentes
  • Son verificables
  • Están enmarcados en el tiempo
  • Fueron aceptados por todos
  • Se establecieron de conjunto con los trabajadores
  • Tiene un alcance específico y concreto
  • Son factibles de cumplir

Te cuento, que días después que me facilitaron estas herramientas en un Módulo de la Especialidad de Capital Humano, (en la Universidad de La Habana), le incrementé algunos ítems o criterios de medida, las puse en práctica en una empresa y me arrojaron excelentes resultados.

Por lo que decidí, compartirlas con ustedes. Anímate y ponlas en práctica.

Coméntanos si consideras, que te serán útiles estas herramientas, ¿Qué otras herramientas puedes aportar?

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Cómo crear una Cultura de Innovación

Por Isabel Carrasco González

Gary P. Pisano en la edición de enero-febrero de Harvard Business Review plantea que una cultura que favorezca la innovación es muy valorada tanto por los líderes como por los profesionales de una organización. Las culturas innovadoras suelen ser consideradas como divertidas ya que fomentan la experimentación, toleran los fracasos, suelen ser poco jerárquicas y altamente colaborativas y en ellas existe seguridad psicológica. Las investigaciones realizadas sobre el tema apoyan la idea de que estos comportamientos se traducen en un mejor desempeño innovador.

A pesar de que estas culturas parecen deseables se produce la paradoja de que son difíciles de crear y de mantener. La razón, según el autor, es que las culturas innovadoras se malinterpretan ya que las características anteriormente expuestas deben equilibrarse con comportamientos más severos y menos divertidos ya que, por ejemplo,  la tolerancia al fracaso requiere la intolerancia hacia la incompetencia, el deseo de experimentar debe ir acompañado de una rigurosa disciplina, la colaboración debe ser equilibrada con la responsabilidad individua y un organigrama muy plano necesita un liderazgo muy fuerte. Si las tensiones creadas por esta paradoja no son gestionadas cuidadosamente los intentos de generar una cultura de innovación fallarán.

I.- TOLERANCIA A LOS FRACASOS PERO NINGUNA TOLERANCIA PARA LA INCOMPETENCIA

Ya que la innovación implica la exploración de terrenos inciertos y desconocidos no resulta sorprendente que una tolerancia hacia los fracasos sea una característica importante de las culturas innovadoras, pero debe ir acompañada del establecimiento de estándares excepcionalmente elevados de desempeño. Explorar ideas arriesgadas es adecuado pero que los profesionales tengan habilidades técnicas mediocres, pensamientos chapuceros, malos hábitos de trabajo y de gestión no es aceptable. Las personas que no responden a las expectativas o no están a la altura de las mismas deben marcharse o ser asignadas a otros roles para los que se ajusten mejor.

La realidad es que la tolerancia hacia los fracasos exige contar con profesionales extremadamente competentes. Los intentos de crear nuevos modelos tecnológicos o de negocio están cargados de incertidumbre. Con frecuencia no sabemos lo que no sabemos y tenemos que ir aprendiendo sobre la marcha. Los “fallos” en estas circunstancias ofrecen lecciones valiosas sobre el camino a seguir, pero también pueden ser el resultado de diseños poco y mal  reflexionados, de la falta de transparencia, de análisis equivocados y de mala gestión. Google, por ejemplo, puede fomentar la toma de riesgos y los fracasos porque existe la seguridad de que la mayoría de sus profesionales son muy competentes.

La creación de una cultura que valore simultáneamente el aprendizaje de los fracasos y la excelencia en el desempeño resulta difícil en organizaciones sin historia en ambos aspectos. Un buen comienzo puede ser que los altos directivos definan claramente la diferencia entre los fracasos productivos y los improductivos. Los primeros facilitan una información muy valiosa sobre sus costes. Un fallo sólo puede ser celebrado si resulta en un aprendizaje. Por ejemplo un prototipo que no tenga el resultado esperado por una causa que no se ha tenido en cuenta es un fallo que merece ser celebrado si el nuevo conocimiento se puede aplicar a diseños futuros.

La construcción de una cultura de competencia requiere articular claramente cuáles son los estándares esperados de desempeño. Si no son bien conocidos y comprendidos las decisiones complicadas que se pueden tener que tomar en relación con el persona pueden ser interpretadas como el castigo por un fracaso, por lo que los directivos deben informar sobre cuáles son las expectativas con claridad y regularidad.

Mantener el equilibrio entre la tolerancia con los fallos productivos y la incompetencia enraizada no es sencillo. Todos cometemos errores pero tenemos que tener claro cuándo el perdón o aceptación se convierte en permisividad o cuándo la fijación de unos estándares altos de desempeño se puede convertir en crueldad a la hora de tratar a los profesionales, olvidando el respeto y dignidad que merecen.

II.- DESEO DE EXPERIMENTAR PERO  CON DISCIPLINA

Las organizaciones que fomentan la experimentación se sienten cómodas en entornos inciertos y ambiguos. No pretenden conocer todas las respuestas, experimentan para aprender más que para producir inmediatamente un producto un servicio ya ofertable.

La disposición para experimentar, sin embargo, no significa trabajar como un pintor abstracto de tercera clase que se dedica de forma aleatoria a lanzar pintura a un lienzo. Sin una disciplina casi cualquier cosa puede ser justificada como un experimento. Las culturas orientadas a la disciplina seleccionan sus experimentos cuidadosamente basándose en su potencial para el aprendizaje y los diseñan de forma rigurosa para obtener la máxima información posible en relación a sus costes. Establecen criterios claros desde el principio para continuar con, modificar o eliminar una idea y aceptan los datos generados por los experimentos. Esto puede implicar admitir que una hipótesis inicial estaba equivocada y que un proyecto que parecía prometedor debe suprimirse o redirigido de forma significativa. La disciplina para abandonar proyectos perdedores hace que sea menos arriesgado probar nuevas cosas.

La experimentación disciplinada requiere un equilibrio ya que como líder deseamos animar a los profesionales a que presentan ideas que parecen en un principio extravagantes o poco razonables y que formulen sus hipótesis y si demandamos datos para confirmar o eliminar una hipótesis demasiado pronto podemos aplastar el juego intelectual requerido para la creatividad. Evidentemente ni hasta los experimentos mejor diseñados y ejecutados siempre obtienen resultados blanco o negro. Las valoraciones científicas y de negocio son necesarias para determinar qué ideas pueden seguir adelante, cuáles hay que reformular y cuáles suprimir. Los altos directivos deben ser un modelo de esta disciplina estando dispuestos a terminar proyectos que han defendido personalmente o mostrando su disposición para cambiar sus ideas al enfrentarse a los datos que surgen de una experimentación.

III.- SEGURIDAD PSICOLÓGICA ACOMPAÑADA DE SINCERIDAD

La seguridad psicológica supone contar con un clima en la organización en el que todos los profesionales sienten que pueden hablar abiertamente sobre sus problemas sin temor a posibles represalias. Décadas de investigación sobre este tema llevada a cabo por Amy Edmonson indican que los entornos psicológicamente seguros no sólo logran evitar que la organización cometa errores catastróficos sino que además apoyan el aprendizaje y la innovación.

Todos deseamos tener libertad para expresarnos sin miedo, todos queremos ser escuchados pero la seguridad psicológica es un caminos de dos direcciones, Si debe ser seguro que yo pueda criticar tus ideas también debe serlo para que tú puedas criticar las mías, independientemente de nuestro nivel dentro de la organización. La sinceridad sin filtros es crítica para la innovación porque es el medio por el que las ideas evolucionan, se enriquecen y mejoran.

Si queremos innovar una organización sincera siempre superará a la agradable siempre, ya que en esta última los desacuerdos se reprimen y las críticas se disfrazan, confundiendo la educación y amabilidad con el respeto. No es malo ser franco siempre que se mantenga el respeto. Aceptar una crítica devastadora de una idea nuestra sólo es posible si respetamos la opinión de la persona que la facilita y ésta nos trata con respeto a la hora de ofrecer el feedback.

Construir una cultura de debates sinceros constituye un reto para las organizaciones en las que los profesionales tienden a evitar las confrontaciones o donde este tipo de debate se interpreta como una violación de las normas de educación. Los líderes deben marcar el camino a través de sus acciones. Deben estar dispuestos y ser capaces de criticar a los demás de forma constructiva sin ser desagradables y estar dispuestos a recibir críticas de sus ideas y propuestas.

  1. COLABORACIÓN PERO CON RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL

Los sistemas innovadores para que funcionen bien necesitan la información, las aportaciones  y el esfuerzo integrado de múltiples contribuidores. Las personas que trabajan en culturas colaborativas consideran el pedir ayuda a sus compañeros como algo natural y tiene un sentimiento de responsabilidad colectiva. Pero con frecuencia la colaboración se confunde con el consenso y éste es un veneno para la innovación y para la toma de decisiones rápida que en ocasiones ésta requiere. Los profesionales tienen que ser capaces de tomar decisiones y responsabilizarse de las mismas sin esconderse en la colectividad.

V.- ORGANIGRAMA PLANO PERO CON UN FUERTE LIDERAZGO

En las organizaciones planas a los profesionales se les concede gran libertad para actuar, tomar decisiones y hacer públicas sus opiniones. El reconocimiento y la autoridad se asocian a la competencia y no al puesto y suelen responder con mayor rapidez a las circunstancias cambiantes porque la toma de decisiones está descentralizada y más cercana a las fuentes de información relevantes. Tienden a generar más riqueza en ideas diversas que las más jerarquizadas porque buscan el conocimiento, la experiencia y las perspectivas de una comunidad mayor de contribuyentes.

La falta de jerarquía no implica una falta de liderazgo, paradójicamente las organizaciones planas necesitan un liderazgo más fuerte que las jerarquizadas ya que si carecen de éste pueden caer en el caos si el líder no marca unas prioridades estratégicas y una dirección claras. Requiere, pues, que los líderes tengan la capacidad de articular visiones y estrategias convincentes mientras simultáneamente son competentes en las cuestiones operacionales y técnicas y que los profesionales desarrollen sus capacidades de liderazgo para sentirse cómodos actuando, tomando decisiones y siendo responsables de las mismas.

VI.- LIDERAR EL CAMINO

Todos los cambios culturales resultan complicados. Las culturas organizacionales son como contratos sociales que especifican las reglas que tienen que seguir sus miembros, por lo que cuando los líderes intentan cambiar la cultura de su organización es como si estuviesen rompiendo un contrato social y puede ocasionar que sus integrantes se resistan, especialmente los que están conformes con ella.

Liderar el camino hacia el cambio es, por tanto, especialmente difícil fundamentalmente por tres razones:

1.- Las culturas innovadoras requieren una combinación de comportamientos aparentemente contradictorios lo que puede sembrar confusión, como ocurre cuando fracasa, por ejemplo, un proyecto importante y no sabemos si celebrarlo de algún modo o si su líder debe ser responsable de lo que ha ocurrido. La respuesta a esta pregunta va a depender de si se podía haber prevenido el fracaso, si los miembros del equipo han actuado con transparencias, so se conocían aspectos que podían haber motivado elecciones diferentes, si se puede extraer un aprendizaje valioso de esta experiencia, etc.

2.- Algunos de los comportamientos requeridos son muy bien aceptados pero otros como la aceptación de la responsabilidad lo son menos. Los que se esconden en el anonimato del consenso, por ejemplo, no recibirán bien el asumir la responsabilidad individual.

3.- Como las culturas innovadoras son sistemas de comportamientos interdependientes no se pueden implementar gradualmente ya que éstos se refuerzan y se complementan unos a otros, por ejemplo las personas muy competentes se encuentran más cómodos en culturas que fomentan la toma decisiones a todos los niveles y la responsabilidad y de sus errores surgirá normalmente aprendizaje y no desperdicio.

La construcción de una cultura de innovación requiere, por último, unas acciones específicas, entre las que tenemos:

a).- Los líderes deben ser muy transparentes al comunicar las duras realidades de las culturas innovadoras, para que no se interpreten como culturas para divertirse y jugar. Muchas personas se pueden sentir muy excitadas ante la posibilidad de tener una mayor libertad para experimentar, equivocarse, colaborar, decir lo que piensan y tomar decisiones, pero deben reconocer que estas libertades traen consigo algunas responsabilidades duras.

b).- Los líderes deben ser conscientes de que no existen cortocircuitos para la creación de una cultura de innovación y que ésta no se genera dividiendo la organización en unidades más pequeñas o facilitando la existencia de departamentos autónomos. Sin unos grandes esfuerzos para modelar los valores, las normas y los comportamientos estas unidades satélites tienden a heredar la cultura de la organización de la que proceden.

c).- Al ser las culturas innovadoras más inestables los líderes deben mantenerse vigilantes para detectar cualquier exceso en algún área para restablecer el equilibrio cuando sea necesario.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

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La paradoja de la elección en la estrategia de marketing

por Francisco Torreblanca

Hoy os traigo otro curioso efecto en este post titulado “La paradoja de la elección en la estrategia de marketing“.

Barry Schwartz, un reputado psicólogo norteamericano, publicó en 2004 el interesante libro “La paradoja de la elección: Porqué más es menos”.

En esta obra, Schwartz sostiene que la eliminación de algunas opciones de los consumidores puede en gran medida reducir la ansiedad de los compradores.

Para los individuos, la autonomía y la libertad de elección son fundamentales para su bienestar.

A su vez, la elección es fundamental para la libertad y la autonomía.

El autor construye su argumento desde una diversidad de campos de la psicología moderna. De esta manera, se estudia la manera en que la felicidad se ve afectada por el éxito o el fracaso a la hora de lograr el objetivo.

La paradoja de la elección está llena de curiosidades

Actualmente, aceptamos como argumento que a mayor número de opciones disponibles para elegir, tendremos mayor libertad y, por tanto, mayor felicidad.

Pero no todo el mundo está de acuerdo con este planteamiento. Es cierto que tener un gran abanico de posibilidades de elección nos permite sentirnos más felices.

Aunque a partir de cierto punto, esa amplia posibilidad de elegir puede jugar en nuestra contra.

El primer impacto que sufrimos cuando nos enfrentamos a un amplio abanico de posibilidades es que pueda producirse un estado de parálisis por análisis.

¿Qué decisión es la mejor? ¿Y si no elijo la mejor? ¿Me arrepentiré de la decisión tomada?

Es aquí donde aparece otro gran concepto económico y que me encanta: el coste de oportunidad.

Un ejemplo ya clásico es el del estudio que realizó Sheena S. Iyengar, profesora de la Universidad de Columbia.

En su experimento desarrollado en un supermercado, los potenciales clientes se paraban frecuentemente ante un lugar que se mostraba lleno de múltiples clases de mermeladas exóticas.

Sin embargo, el porcentaje de clientes que finalmente compraba alguna de ellas fue mucho menor que en el caso de un mostrador con menos opciones disponibles.

El hecho de que el consumidor no se viera impactado por tantas opciones en el lugar donde estaban las simples propuestas funcionaba mejor.

Photo credit: freepik

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Philip Kotler: 9 Lecciones de Marketing Empresarial

por 

Philip Kotler es en la actualidad uno de los teóricos más influyentes en el mundo del marketing. Sus aportes resultan indispensables para el buen funcionamiento de una empresa. Por ello, en esta ocasión te mostramos 9 lecciones de Kotler que debes aplicar en todos tus negocios si buscas optimizar el marketing y la planificación estratégica.

¿Quién es Philip Kotler?

Philip Kotler, originario de Chicago, es considerado uno de los más grandes expertos en marketing del mundo. Fue elegido como el primer Líder en Marketing por la Asociación Americana de Marketing (AMA).

Para muchos, él es el creador del marketing moderno, pues tras sus numerosos estudios ha desarrollado técnicas fundamentales para esta disciplina.

El economista fue el primero en proponer que los beneficios están vinculados al bienestar del cliente, por lo que el marketing debe ser el centro de las empresas.

Kotler dotó de importancia al marketing y le dio un nuevo enfoque a los negocios, reiterando la importancia de los clientes para estos.

Su teoría de que la economía y el marketing van de la mano, le permitió expandir las fronteras de esta disciplina y desarrollar nuevos puntos esenciales.

Sus estudios parten de la base de que esta disciplina debe ir más allá de los precios requeridos y centrarse en la innovación, distribución y promoción de los productos. Esto hace posible analizar y predecir el funcionamiento económico de una empresa.

Entre los conceptos que ha creado, destacan “demarketing”, “megamarketing”, “turbomarketing” y “synchromarketing”, que hoy en día son la piedra angular del marketing.

Escribió el libro Dirección de marketing que se ha convertido en el manual más utilizado en las escuelas de negocios a nivel mundial para esta área.

Ha publicado cientos de artículos en revistas sobre economía y ha escrito numerosos libros sobre el tema. Gracias a su amplia trayectoria, Kotler se ha convertido en una referencia obligada dentro del mundo empresarial.

Philip Kotler es considerado el padre del marketing moderno. Fue el primero en centrarse en el cliente y darle un nuevo enfoque a los negocios, lo que dotó de importancia a esta disciplina y catapultó al teórico como referencia empresarial.

9 lecciones de Philip Kotler sobre el marketing empresarial

  1. Enfoca el marketing de tu empresa en los medios sociales y la relación con tus clientes.

Es necesario que vayas mucho más allá de la manera en la que anuncias tu negocio. El mundo empresarial ha evolucionado y el centro de tu difusión debe ser las redes sociales a la vanguardia.

Lo que importa más que el producto son tus consumidores, porque ellos determinarán el éxito de tu empresa. Es recomendable que agrupes tus clientes y que no ofrezcas tus productos en masa.

Cada día los consumidores se vuelven más exigentes. En consecuencia, tu empresa debe adaptarse lo más que se pueda a las necesidades particulares de ellos.

  1. La innovación es el punto clave; si una empresa se vuelve obsoleta, fracasa.

Si no rompes tus paradigmas y te inmiscuyes en nuevas cuestiones, es probable que tu empresa fracase. Fíjate en empresas como Apple y McDonald’s, estas se han mantenido gracias a que innovan constantemente.

Para mantenerse a la vanguardia y ocupando los primeros puestos, es necesario que te reinventes constantemente. Al respecto Kotler expresa:

“Me maravillan las empresas que han aprendido a hacer de la innovación una rutina, porque están permanentemente construyendo el futuro“.

  1. La planificación es esencial para el éxito de tu empresa.

No sirve de nada que tengas una excelente publicidad si no tiene detrás una planificación y si esta no puede medirse. No es sencillo visualizarse a largo plazo, pero pensar en el futuro es fundamental en este punto.

Tener una planificación estratégica reducirá tus riesgos y aumentará tu capacidad de decisión. Además, te permitirá visualizar con facilidad los objetivos que quieres lograr.

Como propuso el economista:

“Es más importante hacer lo que es estratégicamente correcto, que lo que es inmediatamente rentable”.

  1. Hacer de tus consumidores parte de tu negocio es un punto clave.

El economista sugería que el trabajo conjunto es una alternativa que asegura casi al 100% el éxito en tu empresa.

Hacer de tus clientes parte del proceso creativo y de desarrollo es una gran estrategia de marketing. Esta te permite mejorar la relación con ellos y aumentar los beneficios de tu empresa.

Pide sugerencias a tu audiencia, escucha lo que quieren ver e inclúyelos en el proceso de creación.

El trabajo en conjunto con los clientes aumenta las probabilidades de éxito de una empresa, pues hace a los consumidores parte del proceso creativo y de desarrollo. Una gran estrategia de marketing que potenciará los beneficios de tu negocio.

  1. Haz relucir a tu empresa y marca la diferencia para que sobresalga en tu sector.

Proporcionarle una experiencia única a tus consumidores permitirá que estos prefieran tu negocio antes que otro que pueda ofrecerles lo mismo. Añadir servicios en tu empresa que le brinden beneficios a tus clientes es lo que necesitas para catapultar su éxito.

  1. Construye un nombre y ten claro quién eres y qué es tu empresa.

La claridad en este tipo de asuntos te permitirá plantearte objetivos claros que, para Kotler, traerán un sinfín de beneficios.

De igual forma, dividir tus objetivos en principales y secundarios es de gran ayuda para que tu empresa fluya de la manera correcta. Mejora siempre la calidad, el coste y la entrega de tu negocio.

  1. Una vez que consigas clientes, preocúpate por conservarlos con buenos servicios y haz que otros vengan.

Como bien lo dijo Kotler, la mejor publicidad la hacen los clientes satisfechos.

De igual forma, la mejor manera de mantener a tus clientes allí es estudiar constantemente cómo darles más por menos. Para ello, es fundamental que centres tu atención en el coste que supondría no hacer algo, en vez de enfocarte en el gasto que supondría hacerlo.

Además, dirigir ofertas superiores en función al mercado te asegurará el éxito en este ámbito.

  1. Lo difícil no es establecerse, sino mantenerse.

El especialista decía que hay que correr más rápido cada día para mantenerse en el mismo lugar. Esto es esencial, pues lograr la estabilidad en un determinado momento no te da garantía de que esto será así siempre. Debes trabajar diariamente.

  1. La ecuación 4P = Éxito es 100% efectiva para tu empresa.

La suma del producto + precio + punto de venta + promoción permitirá hacer de tu negocio la alternativa perfecta para tus clientes. Centra tus productos en el mercado y en los intereses de tus clientes, así como en la competencia.

Tu precio debe estar definido en función de 4 puntos clave:

  • La demanda que tenga tu empresa
  • Tu competencia
  • El poder adquisitivo de tus consumidores
  • Los gustos de tus clientes

La suma producto + precio + punto de venta + promoción es igual al éxito, lo que hará de tu negocio la alternativa perfecta para tus clientes.

El punto de venta es esencial, pues te permitirá llegar a tus clientes. Promocionarte, por su parte, es imperativo para hacer que nuevos clientes lleguen a la empresa y se mantengan ahí.

Un buen manejo del marketing y el uso de la fórmula de las 4P permitirán que tu empresa se posicione en el mercado y logre un gran impacto.

Libros de Philip Kotler para mejorar tu marketing empresarial

Si te interesa profundizar en el tema y ahondar en los postulados de Philip Kotler, estos son los 5 libros que más nos gustan del autor y que te permitirán continuar con tu formación en el área:

Conclusión

En definitiva, los postulados propuestos por Philip Kotler se enfocan en el cliente para conseguir mejores resultados. Las técnicas empleadas y desarrolladas por el economista permitirán potenciar al máximo las oportunidades de tu empresa.

Hacer de su teoría un empleo diario puede ser el factor que necesitas para terminar de impulsar tu compañía. Cumplir con esta serie de enunciados te permitirá ampliar tus paradigmas y hacer de tu empresa el mejor organismo posible.

Publicado en Emprendedores y Negocios. Post original aquí.

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