Las 8 etapas en el proceso de toma de decisiones de la empresa

por Sandra Teruel

Para tomar una decisión es necesario disponer de toda la información posible sobre cada una de las alternativas entre las que es posible escoger y las consecuencias que cada una podría conllevar respecto a los objetivos marcados. Con los datos recopilados como materia prima, el tratamiento correcto de la información permite discernir mejor qué acción es más conveniente ejecutar.

Los resultados de la acción elegida generarán nuevos datos que se integrarán a la materia prima de información recopilada para ser tratados y traducirse en una nueva decisión en un ciclo que se retroalimenta.

El proceso de seleccionar entre las diferentes alternativas para llevar acabo acciones relacionadas con cualquiera de las funciones administrativas puede segmentarse en ocho etapas:

1. La identificación de un problema: el primer paso del proceso de toma de decisiones es haber detectado que hay una

diferencia entre el estado actual de la situación y el estado deseado. Esta discrepancia o problema ejerce una presión sobre el administrador que le obliga a actuar, ya sea por políticas de la organización, fechas límite, crisis financieros, futuras evaluaciones del desempeño, entre otros ejemplos. Para que una situación se pueda considerar un problema, el administrador debe disponer de la autoridad, el dinero, la información y cuantos recursos sean necesarios para actuar. Si no es así, nos encontramos delante de unas expectativas que no son realistas.

2. La identificación de los criterios para la toma de decisiones: señalar la pauta o los métodos que resultarán relevantes para solucionar el problema. Cada individuo responsable de tomar decisiones en la empresa posee un abanico de criterios que lo guían en su cometido, y es importante conocer cuáles se tienen en cuenta y cuáles se omiten, ya que estos últimos resultarán irrelevantes para el encargado de tomar la decisión.

3. La asignación de ponderaciones a los criterios: priorizar de forma correcta los criterios seleccionados en la etapa anterior, puesto que no todos van a tener la misma relevancia en la toma de la decisión final. Normalmente existe un criterio preferente, y el resto se pueden ponderar comparándolos entre ellos y valorándolos en relación al preferente.

4. El desarrollo de alternativas: consiste en ser capaz de obtener y presentar todas las alternativas factibles que podrían resolver el problema con éxito.

5. El análisis de las alternativas: el responsable de la toma de decisiones en la empresa debe estudiar minuciosamente las alternativas que se han propuesto. Las fortalezas y las debilidades de cada una deberían ponerse de manifiesto de forma clara una vez comparadas con los criterios seleccionados y ordenados en la segunda y la tercera etapa. Aunque es cierto que algunas evaluaciones pueden acercarse a la objetividad, hay que tener claro que la mayoría de ellas son subjetivas a causa de su carácter de juicio de valor.

6. La selección de una alternativa: una vez establecidas y presentadas todas las alternativas, y una vez evaluadas por el responsable de la toma de decisiones según los criterios establecidos y jerarquizados, es el momento de elegir una sola alternativa: la mejor de las presentadas según el procedimiento establecido.

7. La implantación de la alternativa: una vez completado el proceso de selección de la decisión a ejecutar, cobra una importancia también vital la aplicación de la misma. Lo primero que hay que hacer para llevar a cabo la decisión es comunicarla a las personas afectadas y conseguir que se comprometan con ella. Es más fácil conseguirlo si las personas responsables de ejecutar una decisión participan en el proceso. Estas decisiones se llevan a cabo desde una planificación, organización y dirección efectivas.

8. La evaluación de la efectividad de la decisión: por último, hay que evaluar el resultado conseguido a raíz de la decisión tomada y la solución adoptada y comprobar si se ha corregido el problema. Si éste todavía persiste, tendrá que estudiarse cuál de las fases anteriores resultó errónea y afrontar una nueva decisión respecto a la decisión inicial: desestimarla por completo o retomarla de forma distinta desde alguno de los pasos anteriores.

Para tomar según qué tipo de decisiones se pueden utilizar modelos para simplificar una realidad demasiado compleja. El objetivo es destacar los aspectos de la realidad más relevantes para el análisis y, gracias, al modelo, lograr una mejor comprensión y descripción de esa realidad que representa. Los modelos se pueden clasificar en:

  • Objetivos y subjetivos: cuando los sucesos no pueden expresarse objetivamente y no existen modelos formales para su estudio, éstos deben ser informales y basarse en la subjetividad y la intuición.
  • Analíticos y de simulación: los analíticos sirven para obtener soluciones y deben ser resueltos, y los de simulación son representaciones simplificadas de la realidad para estudiar en ellas los efectos de las distintas alternativas.
  • Estáticos y dinámicos: los estáticos no utilizan la variable tiempo, mientras que en los dinámicos es un parámetro fundamental.
  • Deterministas y probabilísticos: en los deterministas se conocen con certeza todos los datos. Si no, se trata de un modelo probabilístico, aleatorio o estocástico.

Publicado en Captio. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Pensamiento estratégico, Toma de decisiones | Etiquetado , , , , | Deja un comentario

Incertidumbre, la emoción de no saber

por Luis Reyes Ceniceros
Cuando se emprende un negocio, se aplica una nueva estrategia, se compra un activo bursátil o simplemente se inicia una nueva actividad y no se conoce de antemano con certeza cuales serán los resultados que se obtendrán se genera una emoción conocida como incertidumbre.
Aceptar la incertidumbre implica darnos la oportunidad de asombrarnos en la vida, sentir pasión, emoción, gozo y maravillarnos. Cuando renunciamos a la necesidad de saber, la vida se vuelve vibrante y, ciertamente, un poco riesgosa.
La Intolerancia a la incertidumbre en cambio, lleva a las personas a desbordarse en las preocupaciones, a cometer errores y a comportamientos que pueden llegar a ser exagerados como por ejemplo los preparativos excesivos, revisar constantemente y creer en las supersticiones de las que hablamos en la nota anterior.

Las personas que no toleran la emoción de no saber que pasará o cuales serán los resultados que se obtendrán sufren de preocupación porque generalmente asumen que el resultado de la incertidumbre será malo y, por tanto, exigen certidumbre, condición difícil de lograr al menos en un determinado porcentaje pues siempre existirán los imponderables o factores que no están dentro de nuestro control.

Que hacer ante la incertidumbre?

Manténgase alerta, receptivo, observe los cambios que se generan en el entorno; analice cuidadosamente las posibilidades y prepárese para actuar con oportunidad, tome las decisiones necesarias y ejecútelas con diligencia.

Alimente su optimismo pero sea realista y recuerde que en la mayoría de los casos, si se equivoca, puede corregir.

Publicado en Cashflow, Jugando con el Flujo de Caja. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Cambio, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , | Deja un comentario

12 sesgos cognitivos que limitan nuestra capacidad de innovación – Parte I

por 

Desde el surgimiento de la behavioural economics, con Herbert SimonDaniel KahnemanDaniel Ariely o Thaler a la cabeza, se ha hablado mucho de los sesgos cognitivos, y de cómo afectan a nuestras decisiones y a la gestión empresarial. Pero nos falta todavía resolver el siguiente problema: ¿cómo limitan los sesgos cognitivos la capacidad de innovación de las organizaciones? ¡Te lo explicamos en la primera y segunda parte de este post!

¿Qué es un sesgo cognitivo?

El sesgo cognitivo es un fenómeno psicológico involuntario que distorsiona nuestro procesamiento racional de la información (como la tendencia inconsciente y generalizada a entender un precio de $999 como algo significativamente inferior a $1.000, cuando la diferencia es prácticamente irrelevante a la hora de pagar). Se trata pues de comportamientos inconscientes que nos condicionan al intentar analizar la realidad, y tomar decisiones de forma acertada. No debe confundirse con los prejuicios (sociales, de clase, origen, género, ideológicos…), mucho más conscientes que los sesgos cognitivos.

La idea detrás de los sesgos es que, contrariamente a lo que se suele pensar, tomamos la mayoría de decisiones en nuestro día a día de forma irracional, movidos por aspectos no racionales como por ejemplo las emociones, normas sociales, expectativas personales y colectivas, o por el contexto en el que se nos presentan las decisiones a tomar.

Es lo que el premio Nobel de Economía Daniel Kahneman llama el sistema 1 que todos tenemos, que intenta interpretar de la forma más rápida y coherente posible todo lo que ocurre alrededor nuestro. Así, el sistema 1 es el intuitivo, rápido, inconsciente, inmediato y automático. Mientras el sistema 2 es el racional, dedicado al auto-control, y necesita foco, atención y más tiempo. El sistema 2 únicamente toma las riendas de lo que hacemos cuando el entorno y la situación en la que nos encontramos no permite al sistema 1 encontrar una solución rápida y coherente.

El best seller de Daniel Kahneman

¿Por qué tenemos sesgos cognitivos?

Los sesgos cognitivos del sistema 1 viene a representar en el fondo una forma natural de especializarnos y dividir las tareas, minimizando nuestro esfuerzo y maximizando la ejecución en cada situación.

Los sesgos cognitivos vienen a demostrarnos, de hecho, que no somos seres racionales, y que una gran parte de las decisiones que tomamos en nuestro día a día, son basadas en meras intuiciones, a las cuales les damos una narración racional, siempre a posteriori. Parecería que esto nos hace menos avanzados o inteligentes, pero los sesgos cognitivos tienen una razón de ser muy básico: son los que nos han ayudado a sobrevivir y a llegar como especie donde estamos hoy. En cierta medida, nos comportamos todavía como los reptiles que fuimos. Es la reacción irracional la que nos permite ser prudentes e identificar potenciales riesgos y evitar, por ejemplo, ser comidos por un león, o engañados por un estafador. El miedo es una reacción irracional que nos permite huir de forma rápida ante un posible peligro. Supervivencia pura. Los sesgos existen en definitiva para sobrevivir y hacernos la vida más fácil. Pero también nos afectan a veces de forma negativa a la hora de tomar decisiones.

Esta es, de hecho, la razón por la que Daniel Ariely nos recuerda que somos, los seres humanos, predeciblemente irracionales:

Dan Ariely se enfoca en las fuerzas ocultas que influencian nuestras decisiones

¿Por qué es importante conocer los sesgos cognitivos que se producen en la empresa y en concreto durante el proceso de innovación?

Bien, si la gestión empresarial se ve afectada por los sesgos cognitivos, mucho más la innovación, puesto que ésta va de incertidumbre, cambio, atrevimiento, diferenciación… ¡cosas a las que no estamos acostumbrados y que nos hacen la vida un poco más difícil!

Conocer como nos impactan los sesgos cognitivos en las decisiones empresariales, como por ejemplo cómo, cuánto, y cuándo apostar por la innovación, nos será muy útil para:

  • Contrarrestar los sesgos y mejorar así la calidad de las decisiones que tomamos.
  • Comprender mejor a nuestros clientes y usuarios, y mejorar así la calidad de las innovaciones que desarrollemos para mejorar sus vidas.

Os presentaremos en dos partes un total de 12 sesgos cognitivos de los directivos (y no directivos) que limitan la capacidad de innovación en todas las organizaciones:

1. Sesgo de percepción ambiental

Es el efecto que produce el entorno en nuestro comportamiento y decisiones que tomamos, por ejemplo, en la empresa. De ahí la importancia de la cultura colaborativa, participativa, y de acción, para fomentar la innovación. Si una empresa tiene una cultura que yo llamo “cultura de zanahoria”, basada en la desconfianza, el control, la urgencia, y el estrés, las personas tenderán a comportarse con desconfianza y control en todo lo que hacen, y a utilizar un lenguaje y tipo de comunicación violento, de forma que estarán auto-limitando su propia capacidad de innovación, esto es, de crear, arriesgar, fallar, y evolucionar. Es decir, para evitar el impacto de este sesgo en la capacidad de innovación de una compañía, fomenta la cultura de la acción, colaboración, y participación.

Escena típica del metro neoyorquino en los años ochenta

En los años 80, la ciudad de Nueva York era conocida por su alto nivel de inseguridad, especialmente en entornos concretos como el metro. En lugar de incrementar la dureza policial o activar leyes más estrictas, se tomó la decisión de, simplemente, limpiar: los grafitis no duraban más de una hora, los cristales rotos y desperfectos se arreglaban rápidamente, mostrando así una cara más amable. Sin ser este el único factor, la limpieza del entorno y el espacio, sin tocar “procesos duros” como la vigilancia policial, ayudó significativamente a que los actos vandálicos empezaran a disminuir con el tiempo.

Si quieres crear una cultura preparada para la innovación, aquí tienes un post que escribí hace un tiempo con 30 características de las empresas con fuerte cultura de innovación.

2. Efecto ancla

Tendemos a quedarnos con la primera pieza informativa que se nos ofrece. Esto es muy peligroso para innovar. Por ejemplo, el usuario puede darnos información falsa acerca del porqué toma decisiones, y nosotros basar horas y cuantiosas cantidades de dinero en esa pieza de información inicial, que era falsa.

¡Todo es cuestión de percepción!

Para resolver este sesgo, especialmente en procesos de  design thinking, proponemos varias técnicas para averiguar las necesidades más latentes del usuario al que le queremos ofrecer una solución innovadora.

3. Aversión a la pérdida o a la desposesión

Aunque vayas a ganar más, no quieres perder lo que tengas ahora. Es conocida la aversión al riesgo. Pero, a veces, incluso teniendo información contrastada de que la ganancia es segura, o más o menos cierta, y que ésta supera a las ganancias actuales, tendemos a proteger lo que tenemos hoy, protegemos lo que nos llevó a conseguir las ganancias que tenemos hoy, porque eso funcionó, nos decimos. Acordémonos de Kodak y la cámara digital de Steven Sasson…

Steve Sansson, considerado inventor de la cámara digital, que sufrió del sesgo de la aversión a la pérdida

4. Efecto bandwagon, o de arrastre

Es el efecto de grupo, es la tendencia a hacer algo porque muchas otras personas (o empresas) lo hacen, a seguir o imitar las acciones de los demás.

En cierta medida, la industria del smartphone se ha convertido en un océano rojo, en el que todas las compañías están innovando hoy en el mercado a través del mismo tipo de mejoras: tipo de pantalla, píxeles de la cámara, tamaño del smartphone

La evolución del iPhone

Otro efecto bandwagon relacionado con el iPhone: llegó un momento en que Apple podía incrementar los precios en un 30% y a pesar de ello seguir viendo sus ventas aumentar.

5. Efecto de confirmación

Creemos en lo que queremos creer y, por tanto, nos fijaremos en toda aquella información que nos confirme nuestra creencia, aunque exista información evidente que la desdiga. Este efecto pone en peligro nuestra capacidad de innovar porque puede hacernos crear soluciones solo porque hemos visto alguna información que nos confirma nuestra teoría. Para solventar este sesgo, el design thinking y el método lean startup son muy necesarios, dado que obligan a validar constantemente las soluciones con el usuario final, mediante la experimentación.

Sesgo cognitivo de confirmación: cuando sólo queremos ver un SÍ

También es importante acordarnos de este sesgo en el momento de la evaluación de ideas, en el momento en el que un comité, sesgado por una tendencia en creer más en un tipo de solución que en otro, que confirma aquellas ideas que incorporan información en la que ya creían, aunque exista también información contradictoria.

Comité de evaluación de ideas en el Institut Català de la Salut

La semana que viene continuaremos con el tema y acabaremos con el listado de 12 sesgos cognitivos que pueden limitar nuestra capacidad de innovar. ¡No os lo perdáis!

Publicado en Sociedad de la Innovación. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Cambio, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , , , , | Deja un comentario

El fin del planeamiento estratégico

por  Aldo Tapia

¿Te has preguntado por qué fallan tus planes estratégicos, aun cuando éstos se mostraban como la catapulta al éxito?

La respuesta es sencilla: los planes estratégicos hoy están atascados. En la mayoría de reuniones, todavía se debaten estrategias que tuvieron por base ideas y estructuras de trabajo, diseñadas para una época de tiempo diferente.

Los mejores exponentes de aquella época (siglo XX), como las “Cinco fuerzas competitivas”, de Michael Porter; la “Matriz de crecimiento y participación”, del BCG para analizar el portafolio de productos, o el modelo de Core Competence, de Hamel y Prahalad, fueron todas, sin ninguna duda, grandes herramientas, cuyo principal objetivo era lograr una ventaja competitiva sostenible.

Pero ¿cuán eficiente y viable es una ventaja competitiva sostenible en un mercado tan dinámico?

LA CRISIS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

De acuerdo con Rita Gunther, profesora en Columbia Business School y consultora en estrategia, la obsesión del proceso de estrategia tradicional —de querer planear todo y buscar ventajas competitivas sostenibles— se vuelve peligroso en la economía actual.

Este mindset induce a que se creen reflejos equivocados en las empresas, que se quedan estancadas durante demasiado tiempo y no cambian antes de necesitar hacerlo. Sólo lo hacen cuando entran en crisis. Entonces todos corren de un lado a otro, tratando de apagar el incendio mientras exclaman: ‘Tenemos que cambiar, tenemos que cambiar”.

“El fin de la ventaja competitiva”, de Rita Gunther

El problema central es el siguiente: estamos en el siglo XXI, y aunque duela a muchos líderes y gerentes, la gran mayoría ha sido formada con un mindset del siglo XX, donde se vivía una realidad muy diferente a la actual: no existía la competencia global.

La administración estratégica tradicional toma tiempo y considera conceptos que deben ser estables a medio-largo plazo y justamente la ‘estabilidad’ es un término que no tiene cabida en la actualidad.

En estos días, las ventajas competitivas ya no son sostenibles y son copiadas rutinariamente con tanta velocidad que sólo es patrimonio de la marca durante pocos meses, o inclusive semanas.

Hoy se vive en un mundo dinámico y veloz, donde las empresas tienen competencia global y se encuentran en hipercompetencia, en la que ya no sólo compiten contra otras empresas, sino pueden competir contra otras industrias, e inclusive, contra otros modelos de negocio disruptivos, como Uber, que pueden cambiar para siempre tu posición en el mercado. La competencia hoy puede aparecer desde cualquier lado.

MODELO DE APRENDIZAJE ESTRATÉGICO, EL NUEVO ENFOQUE

En este punto quizás estés pensando qué deben hacer las empresas hoy. Deben cambiar de chip: dejar de enfocar la estrategia en el planeamiento, dejar de perder tiempo, que hoy es el recurso más escaso y preciado de todos, dejar la típica parálisis por análisis y pasar a un modelo de aprendizaje estratégico.

Este modelo busca modificar las premisas tradicionales de estabilidad por premisas de cambio. Se anticipa al tiempo, retando el statu quo, en lugar de reforzar estrategias existentes. Busca ser rápido y aproximadamente correcto y deja de lado la precisión con lentitud anterior.

Se enfoca principalmente en lo externo y está abierto a cometer errores inteligentes, en lugar de evitarlos. Deja de lado la orientación a la predicción típica del planeamiento para orientarse hacia el descubrimiento.

Empieza en DESAPRENDER los conocimientos actuales y experiencia acumulada, ya que éstos limitan la creatividad e innovación, para luego APRENDER de las tendencias del mercado y DESCUBRIR insights antes que los demás. Éstos servirán para generar rápidamente alternativas estratégicas, que permitan seleccionar una propuesta exitosa, que debe ser rápidamente puesta en acción (EJECUTAR y EXPERIMENTAR) para empezar nuevamente el ciclo.

Las empresas necesitan encontrar un nuevo camino para ser exitosas, capturar oportunidades muy rápido, aprovecharlas decididamente y moverse hacia el próximo paso antes que los demás.


Si te gustó este artículo y quieres conocer más de mí, puedes revisar mi web aldotapia.pe

Si te interesa que escriba acerca de un tema en particular, puedes enviar un e-mail a consultas@aldotapia.pe

Publicado en Semana Económica. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Cambio, Management, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , , , , | Deja un comentario

La empatía es clave para resolver conflictos en las empresas

por Jéssica I. Montero Soto

Se deben desarrollar sistemas de flujo de información, transformación de conflictos y retroalimentación

¿Cuánto tiempo invierte la gerencia en resolver malos entendidos y diferencias personales entre colaboradores? Y ¿cuánto le cuestan a la empresa los errores derivados de estos problemas de comunicación?

En cada empresa es diferente, pero todos los casos se pueden resolver igual: con sistemas de comunicación asertiva.

“La buena comunicación y el liderazgo empático han pasado de ser consideradas fortalezas adicionales, a competencias primordiales para personas en posiciones de liderazgo. Estas cualidades han demostrado tener una correlación directa con la capacidad de ejercer liderazgo positivo ante un equipo”, asegura Christine Raine, fundadora de la empresa consultora ConversABLE.

Estas herramientas toman en cuenta las necesidades de todas las partes involucradas y facilitan la expresión de puntos de vista con claridad, comprensión mutua y respeto.

El proceso se desarrolla auditando la situación inicial de la empresa e invitando a todos los colaboradores para que aporten sus ideas sobre cómo se podrían resolver mejor los conflictos internos.

“Se construyen estrategias de mejora de manera participativa, acorde con las expectativas del grupo y, por ende, con mejores proyecciones de éxito”, dice Raine.

Para asegurar la instauración de estas prácticas, las empresas desarrollan una estructura para la empatía, compuesta por herramientas como sistemas de flujo de información, sistemas de transformación de conflictos y sistemas de retroalimentación. Todo esto se deja por escrito en la política de comunicación.

Dentro y fuera

Otra de las ventajas de la comunicación empática es que sirve como base para resolver conflictos dentro y fuera de la organización, pues se puede considerar la base de la resolución alternativa de conflictos (RAC).

El abogado Pedro Oller, del bufete Oller Abogados, asegura que es el elemento básico para lograr un éxito con el mecanismo.

“La resolución alterna de conflictos es un mecanismo que permite la participación de las partes, en forma activa y cercana; además busca la construcción de soluciones y se da una satisfacción muy alta a diferencia de los medios tradicionales, en donde el proceso es despersonalizado”, explica el especialista.

Oller dice que lo ideal es que las firmas no tengan conflictos legales, para lograr sus objetivos comerciales y financieros sin tener que atender distracciones. “Pero cuando esto es inevitable, lo primero que se recomienda es buscar una asesoría que procure solucionarlos mediante mecanismos ágiles y confiables”, explica.

La solución alterna de conflictos aporta tres valores clave:

– Eficiencia , porque el proceso es más corto y más resoluto.

–Transparencia porque la oralidad está siempre presente y se tiene acceso a todas las pruebas.

–Efectividad porque la sentencia es igual a la de un tribunal, pero se obtiene en un tiempo mucho más razonable y de fuentes más entendidas en cada tema.

Publicado en El Financiero. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Empatía, Liderazgo, Management, Pensamiento estratégico, Pilar 1, Pilar 2 | Etiquetado , , , , , , , , | Deja un comentario

¿Cómo la ansiedad reduce la empatía?

Las personas que experimentan ansiedad, sobre todo cuando viven un ataque de pánico, saben perfectamente que el mundo se reduce instantáneamente a sí mismas. Durante un ataque de pánico el cerebro emocional toma el mando, apaga el cerebro racional y solo se preocupa por su supervivencia. Por eso, una persona que sufre un ataque de pánico mientras vuela no se preocupa por el hecho de que el avión tenga que desviar su ruta y esto afecte los planes de cientos de pasajeros. En ese momento, esa persona en lo único que piensa es en estar en tierra firme. Ahora un estudio nos desvela cuál es la conexión entre la ansiedad y esa forma de egocentrismo.

La ansiedad nos hace más egocéntricos que la ira o el orgullo

En una serie de seis estudios, en los que participaron más de 1.300 personas en total, investigadores de las universidades de Harvard y Columbia generaron ansiedad, ira, asco, sorpresa y el orgullo en los participantes, pidiéndoles que escribieran sobre una experiencia pasada en la que habían experimentado esos estados. Otras personas no hicieron nada o escribieron sobre la forma en que solían pasar sus tardes, para generar así una sensación lo más neutral emocionalmente posible.
Luego, los participantes se enfrentaron a diferentes situaciones. En uno de los experimentos debían especificar si deseaban colocar un libro a su derecha, lo cual implicaba que estaría a la izquierda de otra persona. En otro debían indicar la posición de la luz verde, según su perspectiva y la de otra persona.
En un tercer experimento, tenían que averiguar si el destinatario de un mensaje de correo electrónico creería que el mensaje era sincero, aunque a los participantes se les había sugerido que era sarcástico. En otro experimento, debían leer diferentes situaciones y llenar el espacio en blanco tan pronto como fuera posible. Una de esas situaciones era: “Anna hizo lasaña en un plato azul. Después de Anna se fue, Ian llegó a casa y se comió la lasaña. Luego, llenó el plato azul con espaguetis y puso en la nevera. Anna cree que el plato azul contiene (lasaña/espaguetis)”.
En todos estos experimentos, las personas que habían experimentado ansiedad o sorpresa fueron más propensas a brindar respuestas egocéntricas, o tardaron más en ponerse en el lugar del otro. De hecho, mostraron respuestas más egoístas que las personas en las que se habían activado la sensación de ira, asco u orgullo.
Además, los investigadores apreciaron que mientras más alto era el nivel de ansiedad, más difícil les resultaba a estas personas asumir la perspectiva de otro.

¿Por qué la ansiedad reduce nuestra capacidad para ser empáticos?

Una pista proviene de los experimentos finales. En este caso, se descubrió que las personas se volvían más egocéntricas cuando experimentaban un mayor grado de incertidumbre. De hecho, mientras que la indignación o el orgullo generan una fuerte sensación de seguridad, la ansiedad y la sorpresa socava nuestra confianza ya que no sabemos qué pasará en el futuro inmediato.
Obviamente, cuando nuestras bases se tambalean y nos sentimos inseguros, tenemos la tendencia a mirar atrás en la búsqueda de certezas, nos recluimos en nuestros sentimientos y nos encerramos en nuestra perspectiva para buscar algo a lo cual aferrarnos. Por eso, no es extraño que en momentos de crisis, cuando hay una incertidumbre extrema, las posiciones de las personas se radicalizan, a despecho de la empatía.
Sin duda, se trata de un fenómeno muy interesante, sobre todo porque vivimos en una sociedad que añade continuamente una gran cantidad de estrés a nuestras vidas, un estrés que se puede convertir en ansiedad haciendo que perdamos la capacidad para conectar con los demás y nos recluyamos en nuestra visión egocéntrica del mundo.
Ahora, más que nunca, necesitamos fortalecer los músculos de la empatía. Y no es muy difícil, podemos hacerlo practicando con mayor frecuencia la escucha activa, en vez de vomitar sobre los otros continuamente nuestros problemas.
También podemos intentar ponernos en la piel de los demás, en vez de pasar directamente a una actitud crítica. Cuando nos encontremos con la diferencia, en vez de darle la espalda y fingir que no existe, debemos intentar comprenderla, aunque no la compartamos. La tolerancia es un valor importante para vivir en un mundo cada vez más globalizado.
Fuente:
Todd, A. R. et. Al. (2015) Anxious and egocentric: how specific emotions influence perspective taking. J Exp Psychol Gen; 144(2):374-391.
Publicado en Rincón de la Psicología. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Empatía, Pensamiento estratégico, Pilar 2 | Etiquetado , , , , , | Deja un comentario

Gerenciar en Incertidumbre

por Benjamin Tripier

Planificar es crear un futuro y dirigirse hacia él. Si el tiempo es claro y hay visibilidad: incertidumbre normal; o si hay niebla y polvo levantado por la tormenta: incertidumbre alta.

Cada técnica de planificación estratégica tiene una utilidad diferente según la oportunidad y las circunstancias. Posiblemente en épocas de normalidad, cuando los niveles de incertidumbre son los usuales para la industria, las proyecciones financieras sean una herramienta adecuada, pues las bases y los supuestos tienen una cierta estabilidad.

los más apropiados pues al mismo tiempo que establecen un rumbo en medio de la tormenta, suavizan los estímulos del entorno. Si bien no es deseable que en los escenarios se cree una burbuja que aleje a la empresa de la realidad, sí es importante crear un microclima que proteja y permita sacar el máximo de productividad de los recursos que se operen, en el nivel que se operen.

No significa olvidar el entorno; significa tomar del entorno solo aquello que es vital y evitar la contaminación innecesaria.

En situaciones de alta incertidumbre, no es aconsejable tomar decisiones de largo plazo, especialmente en lo relativo a inversiones. No obstante, si se decidiera a hacerlo, el riesgo debería estar acotado dentro de los límites del escenario. Esto es válido también para temas tales como gasto, investigación y desarrollo, lanzamiento de productos o servicios y campañas de información/publicidad.

El análisis de escenarios debe considerar el conjunto de supuestos/premisas (tasa de interés, inflación, tipo de cambio, riesgo jurídico, apertura al exterior, política fiscal y monetaria, niveles de regulación y competencia y entorno laboral, entre otros) sujetos de incertidumbre y adecuarlos a las condiciones de la empresa. Es recomendable que esta técnica se complemente con sesiones de brainstorming.

Si los niveles de participación del personal en el proceso son adecuadamente gerenciados, el ambiente de alta incertidumbre puede generar una relación de lealtad y pertenencia tan fuerte como no se vio en tiempos de normalidad.

El horizonte de planificación bajo incertidumbre estará dado por el evento más lejano planificado, para el cual haya elementos de cuantificación y factibilidad disponible. Pero más allá del horizonte, lo más importante será la frecuencia de revisión/actualización, pues permitirá contar con lecturas periódicas de la realidad ponderadas por el escenario (y no al revés).

La incertidumbre es una generadora de matrices de opinión como respuesta natural a la confusión; es una reacción protectiva de la gente, la cual se crea expectativas que pudieran convertirse en factores de predicción.

En general (como la profecía que se cumple sola) si la gente cree que algo va a ocurrir, ocurrirá. Claro que eso es cierto solo si un porcentaje alto de la población cree lo mismo. Cuando esto no es así, entonces hay que estudiar los patrones de comportamiento y la capacidad predictiva pasa por el método estadístico y la investigación de operaciones: Cuál es la probabilidad de que tal cosa ocurra? Y esta información también debería formar parte del análisis de escenarios.

Hoy en día en Venezuela no hay empresa u organización, pública o privada que sea inmune a las tormentas de cambio que estamos viviendo. Riesgo e incertidumbre son dos conceptos que vienen a nuestra mente y que son el reflejo de una transición en la cual todo parece estar revuelto y fuera de control.

Podemos estar seguros de que muchas cosas han cambiado, y no podemos estar seguros de si volverán o no a lo que conocíamos como estado de normalidad, o si se moverán hacia un nuevo estado de normalidad. Todo lo que sabemos podemos catalogarlo como certeza, y todo lo que no sabemos como incertidumbre.

Cuando la incertidumbre es mayor que lo usual, entonces podemos decir que estamos en una situación de excepción. Cuando esa situación dura mucho tiempo, estamos en crisis. Y si esta se alarga, el abanico de opciones es muy amplio…

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:

  1. se publique tal como está, sin alteraciones
  2. se haga referencia al autor (Benjamin Tripier)
  3. se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
  4. se provea un enlace al artículo original (https://degerencia.com/articulo/gerenciar-en-incertidumbre/)
  5. se provea un enlace a los datos del autor (https://www.degerencia.com/autor/benjamin-tripier)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Cambio, Management, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , | Deja un comentario

Los sesgos cognitivos: de la psicología cognitiva a la perspectiva cognitiva de la organización y su relación con los procesos de toma de decisiones gerenciales

por Lorena Barón y Gerardo J. Zapata Rotundo

Resumen:La presente investigación, de naturaleza teórico-descriptiva, tiene como objetivo estudiar y analizar los sesgos cognitivos bajo la perspectiva de la toma de decisiones gerenciales. El tema se aborda a partir de una revisión bibliográfica de los principales postulados de la psicología cognitiva, comenzando con los aportes de March y Simon, quienes son reconocidos como los autores seminales de esta perspectiva teórica, y continuando con diferentes autores que la han estudiado y aplicado dentro del marco de las organizaciones, formando así la escuela cognitiva de la organización. En el transcurso del trabajo se desarrolla la relación entre los sesgos cognitivos y el proceso de percepción gerencial, para luego ofrecer un conjunto de contribuciones de la literatura que muestra aspectos vinculados con su medición, sus implicaciones y sus aplicaciones. Producto de esta revisión, se destaca, a modo de conclusión, el gran potencial que tienen los procesos y los sesgos cognitivos para entender y explicar el comportamiento de la gerencia y los líderes de la organización frente a situaciones de alta complejidad, que tienen efectos muy importantes en su desempeño.

Introducción

La teoría cognitiva de la organización forma parte del objeto de estudio del llamado management estratégico; este abarca los distintos enfoques de pensamiento desarrollados dentro del marco de las organizaciones, que contribuyen con la definición de sus estrategias, las cuales incluyen su diseño, planificación, formulación, implementación y control (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 1999), formando así la escuela cognitiva de la organización. Sus fundamentos se recogen en una serie de investigaciones cuyo enfoque se orienta a estudiar la mente del directivo, específicamente en la formación de la estrategia, utilizando para ello los postulados de la psicología cognitiva.

Por su parte, Schwenk (1995) la describe como una perspectiva teórica con implicaciones prácticas muy importantes, orientada a los procesos que influyen en la toma de decisiones, desde la conceptualización del plan estratégico, la manera como se definen los marcos de implementación y actuación, hasta la definición de ciertas características de actuación y comportamiento de los directivos y de las organizaciones que dirigen. Ampliando este concepto, según Zapata & Hernández (2014), la perspectiva cognitiva centra su atención en los procesos de toma de decisiones en condiciones complejas, dinámicas e inciertas, enfocados desde el punto de vista de la cognición del individuo.

La toma de decisiones es una actividad inherente a los procesos gerenciales, tanto desde el punto de vista del individuo como de la organización, entendida esta como un sistema integrado de individuos. Esto implica la consideración de aspectos complejos, tales como las condiciones del entorno cambiante y competitivo, la información disponible sobre las fortalezas y debilidades de la organización frente a ese entorno, las decisiones tomadas en el pasado y sus efectos en los resultados de la empresa y su proyección futura, las decisiones tomadas por otras organizaciones y sus consecuencias en las relaciones inter-organizacionales, las expectativas sobre los resultados, la cultura organizacional, entre otros.

Según Simon (1947), el ser humano percibe al mundo como un modelo simplificado de la gran confusión y complejidad del mundo real, y en su esfuerzo por alcanzar la racionalidad se ve restringido dentro de los límites de sus propios conocimientos. Esta idea constituye, en esencia, el punto de partida para definir el concepto de la racionalidad limitada, aspecto medular para la construcción y el desarrollo de la teoría cognitiva de la organización. De este modo, las ideas desarrolladas por Simon sobre la racionalidad limitada plantean que el hombre económico clásico toma decisiones óptimas en un ambiente claramente conocido y bien definido; al contrario del hombre administrativo, que solo puede considerar aspectos fraccionados de la realidad (March & Simon, 1958). Una parte importante de esta visión fraccionada está determinada por los sesgos cognitivos, considerados como filtros o predisposiciones mentales particulares de cada individuo que condicionan su pensamiento y, en consecuencia, su actuación (Zapata & Canet, 2009).

El objetivo central de este trabajo gira en torno al estudio de los sesgos cognitivos y su relación con los procesos de toma de decisiones gerenciales, partiendo de los conceptos de la psicología cognitiva y de la perspectiva cognitiva de la organización, de manera más específica. El tema se aborda a partir de una revisión bibliográfica de los principales postulados de la psicología cognitiva y de los inicios de sus aplicaciones en la organización, de acuerdo con los aportes de March y Simon, quienes son reconocidos como los autores seminales de la teoría cognitiva de la organización. Se establece la relación entre los sesgos cognitivos y el proceso cognitivo de la percepción de quienes dirigen la empresa, y se ofrecen posteriormente diferentes contribuciones de la literatura vinculadas con la medición de los sesgos cognitivos y con algunas de sus implicaciones en el comportamiento de la organización. Finalmente, se presenta un apartado con las principales conclusiones de la investigación.

Fundamentación teórica

De la psicología cognitiva a la perspectiva cognitiva de la organización

La psicología cognitiva surge como respuesta a lo que se conoce como psicología del sentido común o conductismo, apoyada en la idea de que las personas actúan basadas en el conocimiento o en las representaciones internas del significado del mundo, con criterios de objetividad. Aunque ambas corrientes coexisten, es la noción de objetividad la que ha sido duramente criticada, lo cual ha dado espacio al desarrollo del término de la complejidad mental (Riviere, 1991).

De este modo, la publicación del libro de Neisser, en 1967, titulado Cognitive Psychology, representa el símbolo del comienzo de una nueva época, como respuesta al modelo conductista que considera estudios de carácter científico solo aquellos que se centran en propiedades observables del comportamiento, analizadas con relación a los estímulos ambientales. Así, la psicología cognitiva centra su atención en procesos no observables que involucran funciones complejas del pensamiento, tales como: percepción, memoria, lenguaje, formación de conceptos y solución de problemas (Escobedo, 1993). Para Gardner (1987), la psicología cognitiva estudia temas relacionados con la mente, como la aceptación de los límites inherentes a la cantidad de información que los sujetos pueden recibir, los pasos para el procesamiento de esa información y la revisión de las estrategias globales empleadas para resolver problemas.

Las funciones mentales también han sido objeto de estudio de la filosofía y por esa razón se observan planteamientos de los grandes filósofos en los trabajos de los psicólogos cognitivos, con la diferencia de que estos últimos han tratado de comprobar experimentalmente las hipótesis a las que pretenden dar respuesta y, en función de los resultados, establecer modelos y conclusiones. Otra característica de la psicología cognitiva es la analogía que establece entre el pensamiento humano y el funcionamiento de un computador, utilizando términos propios de la informática para analizar y describir estos procesos (Escobedo, 1993).

En otro sentido, March & Simon (1958) estudian las características del comportamiento humano en las organizaciones, partiendo de la premisa de considerar una organización como un organismo selector que debe tomar decisiones y resolver problemas, para lo cual está limitada en cuanto a la cantidad de opciones que puede atender al mismo tiempo; esto se debe a que la cantidad de información recogida y disponible en su memoria y la que está presente en el ambiente a su alcance es también limitada. Los autores describen el aprendizaje como un procedimiento lento, determinado por los cambios en el contenido total de la memoria.

Lo antes descrito forma parte de los intentos precursores de utilizar el campo de estudio de la psicología cognitiva en el management estratégico, en lo que hoy se conoce como la perspectiva cognitiva de la organización. Para autores como Mintzberg et al. (1999), esta perspectiva –más que una escuela cerrada de pensamiento– se considera como un cuerpo de investigaciones libres que puede llegar a transformar la enseñanza y la práctica de la estrategia desde el punto de vista de la cognición. Por su parte, Zapata & Hernández (2014) plantean que tal perspectiva pretende analizar por qué los miembros de la organización actúan de determinada manera, cómo toman decisiones frente a distintas circunstancias y, finalmente, en qué consiste el proceso de decisión estratégica, esto según los conceptos y aspectos relacionados con la cognición del individuo.

Las implicaciones de un proceso de toma de decisiones pasan por la revisión de los procesos cognitivos.

Figura 1
Niveles de análisis del fenómeno cognitivo

Para Banyard, Cassells, Green, Hartland, Hayes & Reddy (1995), la cognición se relaciona con el pensamiento y la comprensión; es la expresión de cómo funciona la mente humana. Según estos autores, esta es el resultado de una serie de procesos: percepción, atención, pensamiento, memoria y lenguaje; es un proceso humano de carácter psicológico que tiene lugar a nivel individual, pero está fuertemente influido por sistemas sociales como, por ejemplo, las organizaciones.

Para autores como Nonaka (1994), las estructuras del conocimiento organizacional se construyen sobre la base del aprendizaje individual y la cognición de quienes la integran; esto quiere decir que el conocimiento individual se comparte y se institucionaliza para convertirse en el sistema de conocimiento de la organización. Esta idea es respaldada por Weick (1969), quien propone un enfoque psicológico de la organización expresado en función de las tareas que implica el proceso de organizar. Desde esta perspectiva, la organización y, por ende, la función de organizar es básicamente un proceso cognitivo que debe ser reconocido en sus diferentes niveles de análisis. Gráficamente, estos niveles podrían representarse como se indica en la figura 1.

En la figura anterior se distinguen tres niveles de análisis del fenómeno cognitivo: las estructuras, los procesos y los estilos cognitivos. A continuación, se describen estos niveles de análisis según Zapata & Hernández (2014).

Las estructuras representan la manera como se organiza la información, según categorías, sistemas de constructos, sistemas causales y guiones o scripts. Esto, según un modo dinámico, se modifica constantemente cuando a través de las experiencias, contrastadas a la luz de los conocimientos previos, se genera nueva información o nuevos conocimientos. Las estructuras implican tanto a los esquemas de recuperación del conocimiento ya almacenado como a la incorporación de conocimiento nuevo. Por su lado, los procesos cognitivos aluden al procesamiento de la información y a la generación de conocimiento a partir de nueva información.

Tanto las estructuras como los procesos cognitivos están directamente determinados por los estilos cognitivos, que se relacionan con los aspectos particulares de la forma de pensar de cada individuo. Se puede hacer referencia al estilo cognitivo de un individuo y también al de una organización (como reunión de individuos) y esto determina a qué información se le presta mayor o menor atención, cuáles aspectos se consideran primordiales a la hora de tomar una decisión, cuáles estrategias se siguen para analizar la información de la que se dispone y qué importancia se asigna a la información que no está disponible (Blaylock & Rees, 1984Cheng, Luckett & Schulz, 2003).

En este mismo orden de ideas, Zapata & Hernández (2014) describen los estilos cognitivos como el sistema estructural de la personalidad y consideran que, al igual que las estructuras organizativas, son consistentes en el tiempo; por tanto, tienden a ser estables, no se modifican fácilmente en períodos cortos de tiempo. Así, los estilos cognitivos se convierten en sesgos o predisposiciones mentales.

Los sesgos cognitivos y la toma de decisiones gerenciales

El modelo clásico de elección racional para la toma de decisiones predominó en la economía hasta la década de los setenta. Este sostiene que el individuo elige la opción que represente una combinación óptima de probabilidad y utilidad, después de haber evaluado primero la probabilidad de cada resultado posible; luego, determinando la utilidad que se deriva de cada resultado; y, por último, combinando estas dos evaluaciones. Este cálculo combinado de probabilidad y utilidad puede ser un juicio bastante difícil de lograr en la práctica (Cortada & Macbeth, 2006).

Simon (1947) apuntó las debilidades de este modelo de total racionalidad al señalarlo como poco realista para describir el juicio humano. Para esto, propuso un criterio más limitado para describir la realidad, que implica un proceso de toma de decisiones denominado racionalidad limitada. Este autor comienza por reconocer que en el proceso mental humano existen limitaciones inherentes; esto se refiere a que las personas eligen y razonan racionalmente, pero solamente dentro de las restricciones impuestas por sus conocimientos, sus capacidades de cálculo y su propia percepción. De esta forma, establece una distinción entre lo que denomina el hombre económico, que escoge siempre la mejor alternativa con el fin de maximizar los resultados, y el hombre administrativo, que recurre a simplificaciones de la complejidad del mundo real basado en sus propias limitaciones, lo que le permite escoger la mejor alternativa en función de la información restringida de que dispone y de sus propios juicios de valor al respecto.

Los aspectos fundamentales de esta distinción se pueden apreciar en la tabla 1, expresados como las diferencias entre la racionalidad objetiva asociada al hombre económico y la racionalidad limitada asociada al hombre administrativo.

Pero, la pregunta es ¿cómo se expresa la racionalidad limitada en el mundo organizacional? Para March & Simon (1958), las organizaciones son un conjunto de individuos embarcados en un proceso de toma de decisiones. Estos individuos tienen sus propias necesidades, motivos e inclinaciones. Sus conocimientos sobre el mundo son limitados y, por tanto, también lo es su capacidad para aprender y solucionar problemas.

Simon oponía la racionalidad limitada al modelo clásico de la elección racional, aplicado al mundo de las organizaciones y la toma de decisiones gerenciales. En el campo de estudio de la psicología, Kahneman y Tversky (1974) desarrollan el estudio de los juicios humanos frente al riesgo y la incertidumbre e introducen un enfoque sobre heurísticos y sesgos cognitivos, también con el fin de desafiar los modelos que dominaban en la época y que eran estrictamente racionales, desarrollando así su propia perspectiva de la racionalidad limitada. El enfoque de estos autores generó investigaciones en el campo de la psicología que se han extendido al saber académico en Economía, Derecho, Sociología, Medicina y Ciencias políticas (Cortada, 2008). Su obra se ha desarrollado a partir de la idea de estudiar los aspectos que determinan la toma de decisiones en situaciones en que los beneficios y las pérdidas son inciertos (Chahin, 2016).

Tabla 1
Diferencias entre la racionalidad objetiva y la racionalidad limitada

Es así como Daniel Kahneman, psicólogo de profesión, fue galardonado en el año 2002 con el premio Nobel de Economía, por sus estudios sobre la toma de decisiones en situaciones de riesgo e incertidumbre, pasando de ser catedrático de Psicología de la Universidad de Princeton a miembro de la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras (Chahin, 2016). Según este autor, las contribuciones de Kahneman y sus colaboradores a la administración pueden resumirse a través de una revisión de sus principales publicaciones, como se muestra en la tabla 2.

Las ideas desarrolladas en la tabla 2 describen las condiciones bajo las cuales se realizan los procesos de toma de decisiones en la organización. El individuo, o el equipo encargado de una decisión, se desenvuelve dentro de los límites de la racionalidad, pues tiene una visión parcial y subjetiva de la situación. Adicionalmente, posee patrones de pensamiento que predisponen la forma como analiza y resuelve problemas, conocidos como los sesgos cognitivos, desarrollados bajo los postulados de la teoría cognitiva. Estudiar estos patrones de pensamiento permite entender, en parte, cómo las personas piensan y deciden.

Schwenk (1984, p. 111) define las decisiones estratégicas “como una clase especial de toma de decisiones bajo incertidumbre. Tales decisiones implican las actividades de formulación de objetivos, identificación de problemas, generación de alternativas y evaluación/selección”. Duhaime & Schwenk (1985) indican que las decisiones estratégicas se caracterizan fundamentalmente por su falta de exactitud en su estructura, y esto se debe a la complejidad de los problemas estratégicos. Esta complejidad se explica porque el problema estratégico no tiene una clara formulación, es difícil describir el problema y determinar los criterios por los cuales los individuos deben guiarse para juzgar las soluciones adecuadas (Schwenk, 1984).

Así, los investigadores de la psicología cognitiva y los teóricos de las decisiones del comportamiento –behavioural decision theorists– han identificado una serie de heurísticos y sesgos cognitivos a los cuales están sujetos los individuos en sus procesos de juicios o toma de decisiones bajo situaciones de incertidumbre y complejidad (Tversky & Kahneman, 1973, 1974Makridakis, 1990Kahneman, Slovic & Tversky, 1982Das & Teng, 1999Fisk, 2002Vidar & Lechner, 2013Otuteye & Siddiquee, 2015). Al respecto, Duhaime & Schwenk (1985) sugieren que los individuos responsables de tomar decisiones estratégicas en las organizaciones pueden usar los procesos de simplificación estratégica o sesgos cognitivos.

Tabla 2
Aportes de Kahneman al estudio de la administración

Los sesgos cognitivos, según Zapata & Canet (2009), son reglas de juicio de las cuales dependen los encargados de tomar decisiones, que les ayudan a simplificar las situaciones complejas y así poder definir los modelos de decisiones y las acciones más convenientes. Estos investigadores resumen, una vez abordada una serie de referencias con respecto al tema, lo siguiente:

  • Los sesgos cognitivos permiten desarrollar modelos simplificados del mundo o de la realidad que rodea a los directivos y gerentes, con el propósito de facilitar tanto el proceso de toma de decisiones bajo situaciones complejas como el desarrollo de propuestas de solución a los problemas empresariales; es decir, permiten reducir las difíciles tareas mentales a tareas más sencillas, y entre estas la definición de la estructura organizativa de la empresa y de sus variables de diseño asociadas. (Zapata & Canet, 2009, p.244) 1 .

Katz (1992), en su trabajo clásico –donde desarrolla una propuesta de modelo cognitivo psicosocial de elección–, reconoce que los procesos heurísticos contribuyen a destapar la caja negra acerca de la manera como las personas hacen sus elecciones o decisiones individuales. Por su parte, Kahneman et al. (2011) afirman que la influencia de los sesgos cognitivos se hace menos intensa al pasar de lo individual a lo grupal. Mientras que es muy difícil para un decisor detectar sus propios sesgos cognitivos, estos pueden tornarse más evidentes cuando se integra a un grupo dentro de la organización, responsable de tomar alguna decisión importante. Afirman estos autores que los sesgos que no pueden verse en sí mismos se hacen visibles en los pares, es por esta razón que resulta favorecedor que las decisiones sean tomadas por varias personas. Esta posición coincide con la de Schneider & Angelmar (1993), quienes plantean que el modelo cognitivo para el análisis organizativo debe estar orientado fundamentalmente al estudio de la cognición a nivel de grupo, organizativo e inter-organizativo, considerando siempre las relaciones de la cognición con la acción y el desempeño organizacional.

Dentro del marco de las ideas anteriores, cabe destacar lo afirmado por Liu (2017) en cuanto a que la cognición compartida durante los procesos organizacionales se constituye en un factor importante en la toma de decisiones de los equipos de alta gerencia (TMT). Esto se debe a que esta cognición refleja la comprensión y el acuerdo en la toma de decisiones con respecto a las metas y las estrategias organizacionales; y que, además, la cognición compartida no significa que no haya heterogeneidad ni conflicto, sino que aquella más bien contribuye a su resolución mediante la interacción efectiva y la comunicación entre los diferentes miembros, lo que trae consigo mejoras en la eficiencia de los equipos.

La premisa del beneficio de la decisión grupal está directamente relacionada con otro de los aportes descritos en la tabla 4, referida a los dos sistemas de pensamiento presentados por Kahneman (2012) en su libro Pensar rápido, pensar despacio. En esta obra, el autor describe dos sistemas de pensamiento, uno intuitivo, identificado como sistema de pensamiento 1, y otro analítico, identificado como sistema de pensamiento 2 , que coexisten e interactúan constantemente en la mente humana. Al aplicar la noción de estos dos sistemas a las circunstancias que implica una decisión en grupo, Kahneman et al. (2011) afirman que el sistema de pensamiento2 permite identificar errores en las recomendaciones dadas por otros en el uso del sistema de pensamiento1.

Tabla 3
Tipos de predisposiciones (sesgos cognitivos) en la toma de decisiones

Numerosos autores, entre ellos los precursores del enfoque, Kahneman & Tversky (1974), hacen distinción entre los términos heurísticos y los sesgos cognitivos, resaltando que los heurísticos son los principios que se emplean para evaluar y para predecir valores, y los sesgos cognitivos están asociados a estos heurísticos. Pero existe otra tendencia, como la adoptada, por ejemplo, por Schwenk (1984) y Busenitz & Barney (1997), que utilizaron en sus investigaciones los dos términos en forma indistinta. En función de estos planteamientos, en la presente investigación se asume la posición de usar el término de sesgos cognitivos. En la tabla 3 se muestran algunos sesgos cognitivos.

Por su parte, Urra Medina & Acosta (2011) afirman que los sesgos cognitivos parecen ser interculturales y resistentes al conocimiento. Los definen como aquellos procesos normativos simplificadores de selección, procesamiento y ajuste de la información que conducen a sesgos de valoración y predicción, entendiéndose estos desde su connotación negativa o de desviación. Esta visión de los sesgos cognitivos como causantes de decisiones más ajustadas al pensamiento de los decisores que a las condiciones reales que las motiva, les confieren la propiedad de ser potencialmente distorsionantes y ocasionar efectos negativos en la organización. Por tal motivo, estos autores resaltan la atención que la gerencia debe otorgar a los sesgos cognitivos y la importancia de que los directivos se enfoquen en contribuir a su comprensión y gestión, ya que el conocimiento de cómo operan y de las consecuencias que acarrean permite gestionar los factores de contingencia que pueden ser configurados y, por tanto, controlados, como medida para prevenir los efectos perniciosos en los procesos organizativos de adopción de decisiones.

Al respecto, Kahneman et al. (2011) consideran que, aunque se han hecho estudios que permiten identificar y describir diferentes sesgos que influyen en el comportamiento de los gerentes, solo conocerlos y describirlos no permite contrarrestar los posibles efectos negativos que una mala decisión empresarial puede acarrear, por lo que proponen tomar medidas al respecto. Para apoyar esta idea, los autores hacen referencia a un estudio de McKinsey Quarterly, publicado en marzo de 2010, basado en la revisión de más de 1,000 inversiones en grandes empresas. Los resultados mostraron que cuando las organizaciones tomaron medidas para reducir el efecto de los sesgos cognitivos en los procesos de toma de decisiones lograron rendimientos de hasta siete puntos porcentuales más altos.

En esta publicación, los autores desarrollan una estrategia basada en una lista de chequeo de 12 preguntas, con el fin de hacer visibles los sesgos de un equipo de toma de decisiones en una organización. Las preguntas están divididas en tres categorías: preguntas que los tomadores de decisiones deben hacerse a sí mismos, preguntas que deben usar para desafiar a la gente que propone un curso de acción, y las preguntas de evaluación de la propuesta. Este tipo de herramientas permite dar una utilidad concreta a una idea abstracta y relacionada con aspectos complejos de la cognición, como son los sesgos cognitivos. Hacer visible su existencia, conceptualizarlos, conocer sus implicaciones y diseñar herramientas para aplicar en los diferentes ámbitos de la organización puede resultar de gran utilidad para la alta gerencia.

Montibeller & VonWinterfeldt (2015) hacen una distinción entre sesgos difíciles y sesgos fáciles de corregir. Afirman que los sesgos difíciles son resistentes a la lógica, a la descomposición y al uso de herramientas de entrenamiento. Entre estos sesgos mencionan el exceso de confianza y el anclaje. Entre los sesgos que los autores consideran fáciles de corregir, a través de herramientas como el uso de datos estadísticos, la probabilidad y la lógica, está la correlación ilusoria.

Los sesgos cognitivos y la percepción de los gerentes

Partiendo de las ideas desarrolladas hasta ahora, los procesos gerenciales implican, básicamente, tomar decisiones estratégicas que apuntan a aspectos diversos de la organización, desde el diseño de estructuras y procesos hasta aspectos como la cultura organizacional y las relaciones con los grupos de interés. Zapata, Mirabal & Canet (2015)describen el entorno organizacional como competitivo y exponen que está representado por oportunidades y amenazas a las que la organización debe ajustarse, equilibrando las variables internas de diseño organizativo 3 con las variables externas del entorno donde se desenvuelve. Según estos autores, este ajuste:

  • Depende en gran medida de la percepción e interpretación de los directivos y gerentes sobre esos condicionantes. Es decir, la traducción de los eventos del entorno conduce al desarrollo de modelos y esquemas conceptuales que permiten comprenderlo y, en consecuencia, poner en práctica soluciones a determinados problemas a los que la organización se enfrenta. (Zapata et al. 2015, p. 787)

Esta percepción e interpretación de los directivos y los gerentes se traduce en lo que Weick (1969) describe como el papel de intermediarios que estos representan entre el medio ambiente y los efectos que este produce en el interior de la organización. “Esto significa que los criterios de selección tienen su origen más bien en quienes toman las decisiones y no en el medio ambiente” (Weik, 1969, p. 127). Por tanto, el entorno, más que una representación objetiva de la realidad es el resultado de la visión de quienes lo perciben. En este sentido, Weick (1969) señala que las organizaciones reconocen al entorno mediante el proceso de percepción de los directivos y que, por tanto, es el producto de una ordenación abreviada, generalizada y corregible de las distintas experiencias dentro de la psiquis que sirven de marco de referencia inicial para la acción. Zapata et al. (2015, p. 791) aclaran: “Es decir, la gerencia activamente selecciona o crea el entorno dónde quiere participar, competir y estructurar las decisiones necesarias para ajustar sus percepciones acerca del mundo que los rodea”.

Por su parte, Wilson, Centerbar & Gilbert (2005) afirman que la incertidumbre es una de las razones que causa a la mente humana mayor debilitamiento por ansiedad y, en consecuencia, es un objetivo primordial eliminarla o al menos disminuirla. La manera como las personas enfrentan los hechos de su vida diaria depende de la imagen creada por sus puntos de vista y las teorizaciones sobre cómo desplazarse de un estado de ignorancia a uno de conocimiento, con el fin de reducir la incertidumbre e incrementar la predictibilidad (Bahmani, Reza & Hamidi, 2015).

Milliken (1987, p. 136) define la incertidumbre del entorno como “la incapacidad de un individuo de predecir algo con exactitud, debido a que siente la carencia de información suficiente para pronosticar eventos o a la poca capacidad para discriminar entre datos relevantes e irrelevantes”. Esta definición de incertidumbre del entorno guarda estrecha relación con el concepto de racionalidad limitada descrito anteriormente, en cuanto a la visión parcial de la realidad; también se vincula con los sesgos o juicios de valor que determinan la perspectiva de la toma de decisiones al momento de tratar de enfrentar y simplificar las situaciones de alta complejidad.

Tabla 4
Los sesgos cognitivos y los sistemas de contabilidad y control de gestión
Tabla 5
Los sesgos cognitivos y el Derecho

Aplicación de la teoría cognitiva en el campo de la organización

Una revisión de la literatura permite observar la importancia creciente del estudio de los sesgos cognitivos y su aplicación en campos tan diversos como el Derecho, la Administración de Salud, opciones terapéuticas en psicología, discriminación laboral, toma de decisiones gerenciales, entre otros. Este interés de la comunidad científica apunta a que el tema se seguirá desarrollando en el futuro. A continuación, una breve revisión de algunos trabajos que muestran la aplicación de la teoría cognitiva de la organización, específicamente en el aspecto de los sesgos cognitivos.

Adicionalmente, cada vez son más comunes las prácticas orientadas a disminuir los efectos negativos de los sesgos cognitivos en los procesos organizacionales. Algunas de estas prácticas, aunque no provienen de la literatura científica, no dejan de ser una señal del reconocimiento a la importancia creciente del tema para la alta gerencia. Un ejemplo de esto son las sesiones de Unconscious Bias (sesgo inconsciente) que se realizan cada vez con más frecuencia en el Reino Unido. Estas sesiones están orientadas a posicionar la creación de una cultura de inclusión en la empresa, como un esfuerzo colectivo para fomentar la igualdad y la no discriminación y, al mismo tiempo, evitar prejuicios inconscientes hacia determinados colectivos. Algunos trabajos como el de Ross (2008), titulado Proven Strategies for Addressing Unconscious Bias in the Workplace, proveen a los ejecutivos y gerentes de herramientas dirigidas a reconocer los sesgos y evitar la discriminación dentro de las organizaciones, alineándolas con metas globales como la igualdad de género y la inclusión. Este trabajo es una publicación bajo el patrocinio de una ONG estadounidense denominada Diversity Best Practices, que, a su vez, forma parte de una iniciativa para brindar soporte a madres trabajadoras.

La importancia de los sesgos cognitivos ha trascendido la gestión de personas y se extiende a muchas decisiones de negocio. Pensar en las empresas como productoras de decisiones apunta a otros aspectos que pueden verse afectados por los sesgos, como el control de calidad. En este orden de ideas, en el campo empresarial cada vez son más comunes los esfuerzos para diseñar estrategias y contrarrestar los efectos adversos de los sesgos cognitivos. Klein (2007) afirma que una de las razones por las que un alto número de proyectos falla es porque algunas personas se resisten a expresar sus reservas durante la fase de planeación. Según este autor, las llamadas técnicas de oportunidad de éxito representan una herramienta valiosa para hacerlos sentir seguros de disentir, basados en el conocimiento del proyecto o en alguna duda sobre la debilidad de la idea. Una de estas herramientas prácticas dentro de las técnicas de oportunidad de éxito es lo que se conoce como Pre-mortem exercise, definido por este autor como un ejercicio de visualización que consiste en pedir a los ejecutivos participantes en una gran decisión estratégica que se proyecten en el futuro e imaginen y escriban por qué el proyecto ha fracasado. Esto permite que, aunque la decisión se mantenga, se incluyan medidas para minimizar los riesgos.

Reflexiones finales

La psicología cognitiva analiza las estructuras y el funcionamiento de los procesos mentales con el fin de comprender la conducta humana. Sus postulados se afianzan en teorías sobre la atención, la memoria, la percepción, la emoción, los procesos del pensamiento y la resolución de problemas y su aplicación. Los trabajos de Neisser (1967) en el campo de la psicología cognitiva se aceptan como los pioneros de esta disciplina.

La psicología cognitiva reconoce que el conocimiento de la realidad se adquiere a través de estímulos sensoriales que son procesados por un sistema mental complejo que involucra las siguientes funciones: la percepción, la atención, el pensamiento, la memoria y el lenguaje. March y Simon estudiaron las características del comportamiento humano en las organizaciones, partiendo de los postulados principales de la psicología cognitiva. De la aplicación de estos principios al ámbito gerencial surge, dentro de la teoría del management estratégico, la denominada teoría cognitiva de la organización, cuyos fundamentos se recogen en una serie de investigaciones que se enfocan en estudiar la mente del directivo, específicamente en la formación de la estrategia y su relación con los procesos de toma de decisiones. Esta teoría pone especial atención en cómo los procesos cognitivos afectan todos los ámbitos de acción de la organización, desde las variables de diseño organizativo hasta la forma como la organización percibe y responde a las condiciones de su entorno.

Desde esta perspectiva, el management es básicamente un proceso cognitivo de toma de decisiones en condiciones de complejidad e incertidumbre, que implica acciones como buscar dar significado a situaciones confusas partiendo de información ambigua, escasa e incompleta.

La comprensión de los procesos cognitivos, según sus tres niveles de análisis: las estructuras, los procesos cognitivos y los estilos cognitivos, permite determinar los aspectos particulares de la forma de pensar de cada individuo. Se puede hacer referencia al estilo cognitivo de un individuo y también al de una organización (como reunión de individuos). Los estilos cognitivos influyen directamente, tanto en las estructuras como en los procesos, dotándolos de características propias y distintivas en cada individuo u organización; de ahí que diferentes estilos cognitivos pueden generar diferentes estrategias organizacionales (Mintzberg et al., 1999).

Los estilos cognitivos son considerados una parte importante del sistema estructural de la personalidad y contribuyen a definir patrones a través de los cuales se simplifica la complejidad de la realidad para compensar la visión parcial de los hechos sobre los cuales los gerentes deben decidir; con esto se pretende reducir la ansiedad por los riesgos que lleva implícita la incertidumbre. Estos patrones, conocidos como sesgos cognitivos, pueden ser considerados como condicionantes de la racionalidad limitada que determina el esquema de actuación de los individuos dentro de la organización.

La racionalidad limitada es entendida como la restricción en la cantidad de información sobre la realidad de la que un individuo puede disponer y que es capaz de procesar, restricción relacionada directamente con las características propias de su cognición. Para superar esta restricción, el pensamiento recurre a los sesgos cognitivos que sirven como atajos para simplificar y compensar los efectos de su visión incompleta y, por tanto, imprecisa. Estos atajos del pensamiento o sesgos cognitivos están relacionados estrechamente con la toma de decisiones.

En el ámbito empresarial, las decisiones involucran aspectos vitales para la organización que se pueden traducir en ventajas o desventajas competitivas, llegando incluso a comprometer la supervivencia. Decidir involucra analizar situaciones inciertas, con las limitaciones de la información de la que se dispone, según los sesgos cognitivos del decisor. En esta investigación se asume la posición de que los sesgos son potencialmente distorsionantes; por tal razón, pueden tener una connotación negativa en un proceso de toma de decisiones. La posición de la mayoría de los autores de esta corriente se concentra en desarrollar estrategias orientadas a minimizar su impacto.

Tal como se ha expresado en párrafos precedentes, un sector de la comunidad científica orientada a estudiar la organización, desde el punto de vista de sus procesos cognitivos, reconoce en los sesgos cognitivos un potencial distorsionante. Reconocer la existencia de los sesgos es el primer paso para iniciar un proceso de revisión y estudio de las características de estos, que permita su comprensión e identificación en los decisores de la organización, entendiendo que el estilo de pensamiento de una organización está directamente determinado por la combinación de los sesgos cognitivos de los individuos encargados de conducirla; por tal motivo, el estudio de los sesgos cognitivos se considera de gran importancia dentro de la teoría de la organización.

Estudios serios en el área se han enfocado en definir los principales sesgos que pueden afectar el proceso de toma de decisiones de una organización, asociados a los posibles efectos que pueden ocasionar, lo que se considera un insumo importante y valioso para la gerencia. El conocimiento de cómo operan y las consecuencias que acarrean permite gestionar los factores de contingencia que pueden ser configurados y controlados como medida para prevenir los efectos perniciosos en los procesos organizativos de toma de decisiones. De este modo, los equipos de decisión se consideran una herramienta valiosa para contrarrestar las posibles distorsiones de los sesgos, esto basado en la idea de que resulta difícil reconocer los sesgos propios, mientras que se hace más sencillo reconocerlos en otros.

Otro de los aspectos que aparece frecuentemente relacionado con los sesgos es la percepción del entorno por parte de los gerentes y los directivos. Según la perspectiva cognitiva, el entorno no es un conjunto de condiciones totalmente reales y objetivas, sino que más bien es el resultado de la percepción que los directivos y los gerentes tienen sobre las oportunidades y las amenazas que este representa. Se considera que uno de los factores principales que afecta la percepción del entorno es la incertidumbre, por lo que se reconoce que los sesgos cognitivos pueden proporcionar vías para contrarrestar los efectos del estrés que esta puede causar, haciendo parecer los hechos más predecibles y, por tanto, más controlables de lo que son en realidad.

El estudio de los sesgos cognitivos ha sido aplicado en distintas áreas del conocimiento y se ha orientado principalmente a entender cómo y por qué los individuos deciden de determinada manera. Este conocimiento se ha utilizado en el análisis de aspectos tan disímiles como: el diseño de sistemas de contabilidad y control de gestión, derecho, juegos de azar, presupuestos de capital, diagnósticos médicos, entre otros. Existen numerosos ejemplos en la literatura científica de diseños, tanto teóricos como experimentales, que tienen como fin realizar la medición de sesgos cognitivos, mostrando el potencial de la perspectiva cognitiva para predecir, aunque sea de manera aproximada, el comportamiento de la alta gerencia y así intentar anticipar los efectos de estos comportamientos en todas las áreas del desempeño de la organización.

Son muchas las posibilidades de estudio que la teoría cognitiva de la organización ofrece al management estratégico; posibilidades que van desde herramientas para comprender y facilitar la toma de decisiones bajo condiciones de complejidad e incertidumbre hasta la identificación de patrones que permitan categorizar a los decisores según las áreas de la organización donde se desenvuelvan o según algunos aspectos estratégicos como: la gestión del conocimiento, los procesos de internacionalización, el establecimiento de asociaciones y redes de cooperación, el diseño de la estructura organizativa y el desarrollo de los procesos organizacionales, entre otros.

Referencias

Bahmani, Z., Reza, M., & Hamidi, M. (2015). Investigation of manager’s perceived uncertainty and environmental scanning behavior in second industrial area of ahvaz, Iran. International jour- nal of scientific management and development, 3(5), 334-340.

Banyard, P., Cassells, A., Green P., Hartland, J., Hayes, N. & Reddy, P. (1995). Introducción a los procesos cognitivos . Barcelona. Ariel Psicología.

Blaylock, B. & Rees, L. (1984). Cognitive style and the usefulness of information. Decision Sciences, 15(1) 74-91.

Publicado en Sistema de Información Científica Redalyc. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. Tambien apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , | Deja un comentario

Qué puede hacer un estratega por mi empresa

por Alberto Terol Conthe

En un post anterior intenté rebatir los principales argumentos que los perezosos mentales y los cortos de miras utilizan para justificar por qué no dedican un minuto a la estrategia en sus empresas.  ¿Y entonces, para qué sirve la Planificación Estratégica?  Espero amable lector, haberte convencido de que las tres excusas más típicas para no hacer estrategia son simples mitos. Pues bien, si estás de acuerdo conmigo te estarás preguntando, ¿para qué sirve entonces la Planificación Estratégica?

La Planificación me debería ayudar a responder a estas tres preguntas fundamentales:

1.- ¿En qué negocio queremos competir y quiénes son los clientes?

2.- ¿Cómo se puede aportar valor a esos clientes?

3.- ¿Qué capacidades son necesarias para que esa aportación de valor sea diferencial respecto a la de la competencia y sostenible en el tiempo?

Como puedes observar, una formulación de nuestra estrategia bien puede caber en una nota adhesiva Post-It. Si tienes claras las respuestas a estas tres preguntas, el resto del Plan Estratégico no será más que documentos de apoyo con el desarrollo de las respuestas a las preguntas anteriores. En este contexto, el estratega será el navegador del negocio, el que sea capaz de conducir a la organización en una reflexión sobre los elementos clave sobre los que se articula el plan de acción que debe dar forma a su estrategia, a saber (utilizando el modelo “Strategy Diamond de Hambrick & Fredrickson):

A.- Arenas (¿Dónde vamos a competir?). Ejemplo: ¿en qué segmentos de mercado? ¿en qué áreas geográficas? ¿en qué categorías de productos?

B.- Vehículos (¿Cómo vamos a llegar ahí?). Ejemplo: ¿cuál va a ser nuestro canal? ¿vamos a establecer algún tipo de alianza con otros agentes del mercado? ¿cómo vamos a gestionar la distribución?

C.- Diferenciación (¿Cómo vamos a ganar?). Ejemplo: ¿cuál es nuestra propuesta de valor? ¿cómo vamos a articular las 4P’s del Marketing?

D.- Fases (¿Cuál es nuestro plan de acción?). Ejemplo: ¿cómo vamos a priorizar? ¿qué hitos van a ser críticos? ¿cuál es nuestro plan de recursos?

E.- Modelo de negocio (¿Cómo vamos a obtener beneficio?). Ejemplo: ¿Cuál es nuestra estructura de ingresos y gastos?

Discutir estos elementos supone un ejercicio de concreción muy importante. La definición de las “arenas” nos permitirá “bajar al suelo” oportunidades que de otro modo podrían quedar muy teóricas. La discusión sobre los “vehículos” nos obligará a tener claro cómo podré hacerlas reales. La reflexión sobre la “diferenciación” hará posible validar la fortaleza de nuestra propuesta de valor. El ejercicio de diseñar las “fases” permitirá definir un plan de ejecución sólido. Y, por último, el “modelo de negocio” será la oportunidad de entender “cuánta pasta” vamos a conseguir.

¿Y en ese contexto, cuál debe de ser el rol del estratega? Desde mi punto de vista son varios los roles que tiene un estratega, todos ellos compatibles entre sí:

El estratega como exterminador de los sesgos mentales

Los sesgos cognitivos y “mochilas mentales” nos acompañan en todas las decisiones de nuestra vida. En el entorno empresarial, el día a día arrastra aún con más fuerza a los equipos de trabajo hacia estos artefactos mentales que impiden una toma de decisiones razonada. Entre ellos, destacaría:

  • El “todo o nada” y la generalización: “Esto siempre sale mal, “nunca hemos tenido éxito en ese mercado”. Magnificar ó minimizar tanto éxitos como fracasos, perdiendo el sentido acerca de su magnitud real.
  • Los “filtros mentales” o el famoso “para un martillo, todo son clavos”. Interpretar la realidad conforme a la óptica que nos proporciona nuestra experiencia, el entorno en el que nos movemos.
  • El “sesgo de la confirmación”. Tener clara desde el principio una acción y a partir de ahí buscar todas las evidencias que apoyan el hecho de que esa acción es la buena, descartando las que la desaconsejan.
  • El “etiquetado”, como por ejemplo el “efecto halo” que envuelve determinadas decisiones en base a quién sea el que las haya tomado y su fama.
  • Las “culpas” y las falacias “ad hominem”.

La labor del estratega es identificar estos sesgos en las discusiones de negocio y desactivarlos.

El estratega como garante del balance entre el “What”, el “How” y el “Why”

Simon Sineck habla en su teoría sobre el “Golden Circle” de que casi todas las empresas conocen qué hacen (“what”), algunas saben cómo lo hacen (“how”), pero muy poquitas son capaces de explicar por qué lo hacen (“why”). Es decir, falta una misión en la actividad de esa empresa y eso resulta una barrera con el cliente, que cada vez busca un sentido y un simbolismo mayor al consumir una marca. El estratega debe ser capaz de retar a los equipos comenzando por el “why”=¿por qué?. Resulta una pregunta absolutamente poderosa para diagnosticar el alineamiento de las iniciativas empresariales, que no son buenas ni malas per sé sino en relación con su convergencia con ese “por qué”. Al mismo tiempo, deberá validar que el “qué” y el “cómo”, es decir, el plan de acción, va a permitir al equipo avanzar en la consecución de sus objetivos.

El estratega como eliminador de “viajes a Abilene” y pensamientos grupales

Jerry B. Harvey, un estudioso de la gestión empresarial, dio este nombre a los fenómenos de pensamiento grupal y que relató con una anécdota. En una calurosa tarde una familia americana juega tranquilamente al dominó a la sombra de un porche. De pronto el padre de familia propone al grupo ir a Abilene, una población que dista aproximadamente una hora en coche. Pese a tener reservas por el tremendo calor que hace, los miembros de la familia se van apuntando. El viaje en coche resulta agotador y polvoriento, la cafetería en la que meriendan en Abilene resulta desastrosa, y al final de la jornada vuelven destrozados a casa. Poco a poco van confesando unos y otros que el viaje ha sido insufrible y que si aceptaron era por el deseo de agradar unos a otros. El propio padre de familia reconoce que ha sido un plan terrible y que tan solo lo propuso porque creía que los demás estaban aburridos. El estratega debe identificar cuándo se produce pensamiento grupal y tratar de desmontarlo antes de que el equipo emprenda un “viaje a Abilene” que ninguno de sus miembros crea que es adecuado.

El estratega como “casco azul de la ONU

En situaciones de conflicto evidente entre varias áreas funcionales de una compañía, en ocasiones en las que los egos de los líderes hacen que las espadas estén en alto, la labor del estratega consiste en aportar tranquilidad, equilibrio y mesura al debate. No se trata de dulcificar posturas tanto como establecer las condiciones para que el debate pueda ser al mismo tiempo intenso y de guante blanco.

El estratega como “hombre bala

A menudo la figura del estratega resulta útil cuando hay que elaborar mensajes duros y que nadie en el equipo quiere asumir como propios para no quemarse. Su carácter externo, le permite enfocar el problema con mayor naturalidad y llamar “al pan, pan y al vino, vino”.

El estratega como contrapeso de la organización y retador del status quo

Por su contacto con la realidad exterior (otras empresas, otras industrias, otros mercados), su imparcialidad y su visión fresca de la realidad, el estratega resulta una figura óptima para sacar a los equipos de su zona de confort y abrir debates sobre lo que siempre se ha hecho de cierta forma, permitiendo:

  • Identificar oportunidades de negocio más allá del “business as usual”.
  • Acometer procesos de transformación.
  • Retar las hipótesis de negocio.
  • Llevar mejores prácticas de unas áreas de la empresa a otras.
  • Reconocer carencias, debilidades y discutir posibles amenazas para el negocio.

En este punto, me permito el pedirle prestado a Mario López de Ávila el término de “Corporate Innovator Hacker” que él utiliza para describir a los intra-emprendedores que actúan como agentes del cambio dentro de entornos corporativos. En efecto, el estratega es esa persona que opera más allá de las estructuras formales de poder dentro de la organización para ser capaz de impulsar verdaderos procesos de cambio no incentivados por las jerarquías tradicionales y las matrices organizativas. 

El estratega como facilitador en la elaboración del plan de negocio

El estratega acompaña a los equipos en la elaboración de sus planes de negocio mediante un proceso típicamente articulado a través de cuatro etapas:

  • ¿Qué sabemos?: Identificar los hechos, los datos, las evidencias. Analizar la situación de la empresa en ese mercado
  • ¿Qué creemos?: Abrir el debate para incorporar las opiniones, las creencias, la voz de la experiencia y enriquecer de este modo el análisis de la situación.
  • ¿Qué podemos hacer?: Identificar áreas de oportunidad, nuevas ideas, nuevos proyectos.
  • ¿Qué vamos a hacer?: Tomar una decisión sobre el plan de acción para acometer esos proyectos, definiendo un plan de recursos, unos responsables, unas agendas.

El estratega como acelerador en la toma de decisiones

Su rol consiste en ayudar a los equipos al diagnóstico de la situación y a modelizar escenarios a la vez que genera un sentido de urgencia que movilice a las unidades de negocio hacia la toma de decisiones.

El estratega como alineador de iniciativas

El estratega deberá asegurar que las iniciativas de las diferentes unidades de negocio tienen un sentido común, son compatibles, se apoyan unas en otras y están alineadas con las directrices de la matriz. En este punto si he conseguido despertarte el interés por la Planificación Estratégica, desmontando sus mitos y explicándote mi visión de en qué consiste, en próximas entregas trataré de persuadirte para que fiches a un estratega inmediatamente en tu organización

¡¡¡SI, AHORA !!! 

En realidad, contar con un Chief Strategy Officer sería magnífico, pero trataré de convencerte para que lo que realmente pongas en marcha no sea un fichaje estelar de un estupendo chico ex-McKinsey sino una verdadera transformación en tu equipo para que del primer al último miembro desarrollen pensamiento estratégico. ¿Qué no es fácil? Ya lo sé, pero yo nunca te prometí que lo fuera…

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Cambio, Management, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , | Deja un comentario

Modelos de aplicación de los mapas estratégicos

Los mapas estratégicos, el Balanced Scorecard y los programas de acciones estratégicas son fundamentales para la gestión. Así se presenta un modelo de proceso estratégico específico en el que se muestran las posibilidades de implantación y de utilidad de los mapas estratégicos
El instrumento de gestión que Kaplan y Norton describieron por primera vez en 1992 para la implantación de estrategias, el Balanced Scorecard (BSC), ha tenido un éxito sin precedentes. En lugar de limitarse a ser una moda pasajera, el BSC ha alcanzado en la actualidad, tanto a nivel académico como en la práctica, un lugar destacado entre las herramientas de gestión más exitosas. Ante este panorama nos preguntamos a menudo cuáles son realmente las aportaciones que el BSC realiza. En este sentido, estudios recientes demuestran que la mayoría de los usuarios de BSC encuestados han aventajado a sus competidores y han mostrado un crecimiento en sus ventas y en sus resultados. De todas formas, es muy difícil realizar un análisis aislado de la influencia directa del BSC en el buen resultado de una empresa. En ello juega también un papel muy importante la calidad de la estrategia que con ayuda del BSC será implantada. Sin embargo, lo que sí puede afirmarse es que el BSC es un instrumento utilizado por empresas exitosas.
El modelo básico de BSC de Kaplan y Norton se basa en los siguientes elementos: “objetivos estratégicos”, “indicadores con valores reales y metas” y “acciones estratégicas”. Estos elementos se derivan de la estrategia desde distintas perspectivas (Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Potenciales).
 La visualización de los objetivos estratégicos y de su interdependencia se realiza en el “mapa estratégico”.
Aunque la denominación Balanced Scorecard agrupa todos los elementos mencionados, en la práctica hace referencia con frecuencia sólo al sistema de indicadores y sus valores. Para evitar confusiones, a partir de este punto utilizaremos la separación conceptual que de “mapa estratégico”, “Balanced Scorecard” y “acciones estratégicas” realizan Kaplan y Norton: nos referiremos al “concepto Balanced Scorecard” (o “concepto BSC”) cuando queramos incluir “mapa estratégico”, “Balanced Scorecard” y “acciones estratégicas”, y por “Balanced Scorecard” entenderemos el grupo de indicadores y sus valores.
Desde nuestro punto de vista, para un correcto control estratégico son necesarios todos los elementos del concepto BSC. La mayoría de las empresas que actualmente trabajan con él, utilizan un modelo completo, con todos sus elementos. El estudio mencionado anteriormente demuestra que estas empresas obtienen unos indicadores de rendimiento superiores a los de las empresas que utilizan modelos incompletos del concepto BSC (por ejemplo renunciando al uso de mapas estratégicos o planes de acciones estratégicas).
Mediante la separación conceptual que realizan Kaplan y Norton de “mapa estratégico”, “Balanced Scorecard” y “acciones estratégicas”, se facilita la discusión sobre los diferentes conceptos utilizados. Así cada elemento individual puede analizarse y valorarse mejor en vista a sus posibilidades de implantación. A continuación se presentan los resultados de un análisis de este tipo, empezando por los mapas estratégicos.

 

DE LA CADENA CAUSA-EFECTO AL MAPA ESTRATÉGICO
Observamos una clara diferenciación entre la clásica cadena causa-efecto y el concepto del mapa estratégico. La cadena causa-efecto es la representación de todas las relaciones posibles entre los objetivos, en el sentido “si… entonces…”. La terminología de la cadena causa-efecto sugiere un cuadro completo de interrelaciones estratégicas e incluso de sus correlaciones.
Si se pretenden describir las prioridades estratégicas de esta manera (mediante una cadena causa-efecto), la complejidad aumenta enormemente y se corre el riesgo de perderse en detalles. Intentar conectar de forma analítica todos los factores relevantes que influyen sobre y entre los objetivos estratégicos es muy poco realista. Un mapa estratégico no es un modelo de simulación general con relaciones cuantificables entre los objetivos, sino un instrumento que pretende reflejar de forma coherente y clara los elementos esenciales de la estrategia de la empresa. Si se pretende medir cada una de las correlaciones entre los objetivos, es necesario contar con una serie de premisas documentadas, que deberán controlarse de forma continuada.
Cada vez más empresas dan a este tema una orientación distinta. El mapa estratégico es utilizado para comunicar las interrelaciones principales de la estrategia, reduciendo la cantidad de conexiones documentadas al mínimo. Para poder cuantificar los efectos financieros, se conectan estos mapas con los elementos de los árboles generadores de valor.
Por consiguiente, el aspecto central del mapa estratégico no es describir de forma completa el modelo de negocio de la empresa, sino enfocarse en los mensajes claves de la estrategia y en los objetivos estratégicos que tienen mayor relevancia competitiva y una mayor necesidad de dedicación. Eso se logra evitando la representación de las redundancias y de las relaciones entre objetivos que no se consideran primarias, y representando únicamente el flujo de ideas que han sido decisivas en el proceso de definición de los objetivos. La intención original de representar las conexiones entre los objetivos -la descripción y la comunicación convincente de una estrategia concluyente, motivadora y diferenciada de la competencia- será de esta forma mucho más fácil.

 

POSIBILIDADES DE APLICACIÓN DE LOS MAPAS ESTRATÉGICOS
Ante la dinámica de la competencia y la continua reducción de los ciclos de vida de las estrategias, la creación de procesos estratégicos efectivos -que incluyan desde la definición más general de la estrategia hasta los procesos más a corto plazo y operativos, como la presupuestación o la fijación de objetivos- se ha convertido en un elemento clave de competitividad. Un estudio realizado por nuestra consultora ha identificado un enorme potencial de mejora precisamente en este proceso estratégico. Adicionalmente a este déficit, en la actualidad son cada vez más cuestionadas las competencias de los altos directivos tanto en su capacidad en hacer lo que prometen, que dispongan de los conocimientos adecuados y que conozcan bien su oficio. Tras el fracaso de la New Economy los accionistas son más escépticos ante los visionarios sin capacidad de implantación, y son muchos los que no han acabado de digerir el impacto en la confianza que han producido casos como los de Enron o Parmalat. Los empleados de empresas que han sufrido estrictos programas de reducción de costes en periodos de coyuntura económica débil buscan, como destinatarios de la estrategia, motivaciones adicionales para las nuevas ofensivas de crecimiento.
La gestión estratégica es una importante competencia en este entorno y los mapas estratégicos suponen un medio de apoyo a la gestión. Éstos realizan una aportación muy positiva en un ambiente como el que se ha descrito y remedian los déficit del proceso estratégico, como veremos en los próximos párrafos.
La gestión estratégica incluye tanto el desarrollo estructurado de la estrategia y su implantación, como la creación de las condiciones que permitirán identificar en el futuro las ventajas competitivas y los impulsos estratégicos.
Para el apoyo de la gestión estratégica hemos desarrollado un modelo en el que se describe cada uno de los pasos del proceso estratégico y se incluyen los mapas estratégicos mediante un método concreto. El contenido estratégico puede consolidarse y estructurarse tal como se muestra en el modelo representado en la figura 1.
Figura 1. Enfoque sobre la gestión estratégica
Se puede recurrir al concepto de los mapas estratégicos en cualquier punto del esquema del proceso estratégico, como veremos a continuación. Eso es lo que hemos agrupado bajo la denominación “mapeo estratégico”.
Análisis estratégico
El primer paso del análisis estratégico consiste en indagar y obtener información acerca del entorno competitivo. Para ello debe realizarse un análisis de las tendencias esenciales tanto generales como específicas del sector y su efecto en diferentes escenarios posibles. A continuación deben definirse y analizarse los mercados más relevantes. Estrechamente relacionado con lo anterior se encuentra la investigación sistemática de las expectativas de los clientes. A continuación debe considerarse el propio posicionamiento respecto a los competidores actuales y potenciales, incluyendo la valoración de la propia capacidad innovadora. Finalmente, en el marco de un análisis de la estructura del sector, es necesario investigar los factores de éxito y las reglas de juego específicas del sector. El resultado del análisis estratégico proporciona una clara imagen de la situación estratégica de partida de la empresa.
Para el análisis estratégico puede aplicarse el razonamiento de los mapas estratégicos: Por un lado, el mapa estratégico da estructura al proceso, exigiendo respuestas a las cuestiones estratégicas de mayor relevancia: ¿Qué crecimiento busca la empresa? ¿Con qué rendimiento? ¿Cuáles son la ventajas competitivas que se intentan alcanzar? ¿Cuáles son las palancas más importantes para reducir costes en los procesos? ¿Cuáles son los intangibles más importantes desde el punto de la vista estratégico? El mapa estratégico ofrece transparencia y un enfoque sobre las prioridades estratégicas que se persiguen y sus variaciones. Además, en esta fase del proceso estratégico, la representación de mapas estratégicos ficticios para los principales competidores ofrece una posibilidad de describir y analizar sus directrices estratégicas.
Desarrollo de la estrategia
Una vez obtenido el resultado del análisis estratégico, se deben revisar la Visión, la Misión y los Valores de la empresa. Este proceso de comprobación no debería producir grandes cambios en su contenido con frecuencia. En el desarrollo de la estrategia se identificarán las posibles opciones estratégicas. Desde nuestro punto de vista es muy importante establecer una clara diferenciación de los distintos niveles de consideración de la empresa. Es decir, se deben diferenciar las opciones estratégicas del grupo o de la empresa matriz, las de un área concreta de negocio o las opciones estratégicas de una familia de productos, etc. El resultado del desarrollo de la estrategia es una clara imagen del posicionamiento estratégico objetivo de la empresa, en conexión con las posibles opciones para alcanzarlo.
En el marco del desarrollo de la estrategia pueden utilizarse plantillas de mapas estratégicos. Estas plantillas mencionan de forma general los aspectos que los diferentes tipos de empresas deberían considerar en su mapa estratégico. De esta manera se puede realizar una comprobación de la consistencia y la factibilidad de las directrices estratégicas, en la que se cuestionará de forma crítica qué consideraciones de la actual estrategia han sido contempladas en comparación con la plantilla del mapa estratégico. Las diferencias que se identifiquen servirán de orientación para nuevos análisis y decisiones estratégicas. En este sentido, la plantilla funciona como una agenda para la empresa, indicándole cuáles son los principales temas respecto al desarrollo de su estrategia que debe tener en consideración (véase figura 2).
Figura 2. Planilla de un Mapa Estratégico para la definición de la estrategia. (Kaplan/Norton, Strategy Maps, 2004)
Kaplan y Norton presentan plantillas de mapas estratégicos para los cuatro tipos de estrategia Low Total Cost (coste total mínimo), Product Leadership (liderazgo en producto), Complete Customer Solution (solución completa para el cliente) y Lockin (cliente cautivo) (véase figura 3). En estas plantillas se describen los elementos estratégicos estándares e ideales para cada tipo de estrategia en las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard.
Figura 3. Estrategias genérica. (Basado en Treacy/Wieresma, 1995, y Hax/Wilde, 2001) ¿Qué hace que una estrategia tenga éxito?
Sin embargo, se debe prevenir una adaptación precipitada de los tipos de estrategias, ya que los conceptos predefinidos pueden limitar la creatividad. En los últimos años se ha demostrado que en la práctica las estrategias no siempre se pueden tipificar claramente, sino que en la mayoría de veces son híbridos de los distintos tipos de estrategias primarias. Sin embargo, cuando se utilizan correctamente, las plantillas de los mapas estratégicos son de gran ayuda para la representación de las opciones estratégicas, que no deben limitarse al marco de un tipo concreto de estrategia.
Valoración y selección de la estrategia
A través de los mapas estratégicos pueden integrarse valores estratégicos tangibles e intangibles, como indican Kaplan y Norton “converting intangible assets into tangible outcomes“. Con este enfoque ofrecen una base para la valoración de las posibles opciones estratégicas tanto de forma cuantitativa (beneficio, rendimiento) como de forma cualitativa (consistencia, plausibilidad, factibilidad). Debe tenerse en cuenta que en último lugar tanto la definición de indicadores y valores objetivo como la derivación de acciones estratégicas y de sus presupuestos y plazos asociados permitirán realizar una valoración bien fundamentada.
Descripción y documentación de la estrategia
Una de las principales utilidades de los mapas estratégicos es la posibilidad de describir y comunicar mejor la estrategia. Según nuestra experiencia, un factor clave de éxito al definir y utilizar el concepto de Balanced Scorecard es que éste resalte los aspectos que requieren una atención principal de la dirección y la asignación especial de recursos para la realización de la estrategia. En este sentido, los mapas estratégicos permiten una reducción de la complejidad mediante la focalización de la atención.
Tomando como base las plantillas que se han comentado anteriormente, se desarrollarán sucesivamente los mapas estratégicos de las diferentes unidades de la empresa. De esta forma se documentarán explícitamente los modelos estratégicos que tienen los directores en su mente, para permitir una discusión profunda. Desde nuestro punto de vista, para la correcta descripción y comunicación estratégica es importante conseguir un alto nivel de concreción al definir los objetivos estratégicos y, con ello, evitar generalidades.
La comunicación estratégica fluye en dos direcciones. En primer lugar se describe el marco estratégico de la empresa en un mapa estratégico. Mediante un proceso en cascada se derivan posteriormente los mapas estratégicos para las diferentes unidades organizativas de la empresa. Aproximadamente dos tercios de los usuarios del concepto BSC utilizan más de cinco Balanced Scorecards en sus organizaciones; un tercio incluso llega a disponer de más de veinte. Por otro lado, casi dos tercios de los usuarios de BSC utilizan también mapas estratégicos. Con la transparencia que este proceso proporciona dentro de una organización, se puede lograr el consenso en materias estratégicas con mayor efectividad (véase figura 4). De esta forma los mapas estratégicos de las sub-unidades de la empresa ofrecen impulsos que pueden producir cambios en el mapa estratégico general de la empresa.
Figura 4. Sincronización de la estrategia en un grupo internacional basada en Mapas Estratégicos
Fruto de una amplia experiencia en proyectos de consultoría deducimos que este proceso de alineación es clave en toda la gestión estratégica. Un mapa estratégico aporta en definitiva la lógica argumental como método de descripción de la estrategia. Desarrolla su máximo potencial especialmente en empresas con estructuras complejas. En esos casos los mapas estratégicos son el fundamento para la comparación de las estrategias en las distintas regiones, países, áreas de negocio, filiales, etcétera. Después del consenso sobre el contenido de la estrategia en base a los mapas estratégicos tendrá lugar la inferencia del Balanced Scorecard(indicadores y valores) y los programas de acciones estratégicas en las distintas unidades de la organización.
Consolidación y control de la estrategia
En nuestra opinión, los mapas estratégicos no son suficientes para la consolidación y el control de la realización de la estrategia. Para acordar en cada momento el grado de implantación de la estrategia son necesarios los indicadores de los objetivos estratégicos, los valores reales y sus metas (Balanced Scorecard), así como las acciones estratégicas. Todos estos elementos forman la base para el control continuado de la estrategia -con la ayuda de un sistema de informes que comparen los valores actuales con las previsiones y ofrezcan el estado de realización de las acciones estratégicas- así como para la discusión sobre estrategia en reuniones periódicas de la dirección. Dichas reuniones, insistimos, deberían realizarse en torno a los mapas estratégicos. Cuando se están utilizando varios mapas estratégicos y varios Balanced Scorecards conviene integrar sus indicadores (o KPI –Key Performance Indicator) en un sistema de información para la gerencia.
Las acciones estratégicas, a menudo concretadas en proyectos, crean la base para el reparto de los recursos y con ello conectan la estrategia con los planes y los objetivos operativos. En este caso nos hallamos ante un proceso continuo: debe comprobarse la eficacia de las acciones estratégicas que se llevan a cabo y, en ocasiones, deben añadirse nuevas, para que la realización de la estrategia se asegure de forma continuada y no se lleve a cabo como un proyecto aislado. Nuestra experiencia nos dice que para conseguirlo, además de realizar un control sistemático de las acciones, es necesario contar con una gestión profesional de multi-proyecto.
En el entorno del proceso estratégico
Una vez descritos los elementos anteriores, surge la cuestión de cómo se configura el sistema de gestión de la estrategia en la situación específica de una empresa, en un sector concreto. Esto incluye, por un lado, cuestiones tanto sobre procesos y métodos como sobre la sucesión de su aplicación en el desarrollo e implantación de la estrategia. Por otro lado, considera cuestiones sobre quiénes son las personas o las áreas de la empresa encargadas de llevar a cabo todo este proceso. Adicionalmente, deben tenerse en cuenta las tensiones que se crean cuando se trabaja con métodos muy formales de planificación estratégica y a la vez se pretende potenciar impulsos más creativos en el proceso estratégico.
CONCLUSIÓN
Según nuestra experiencia, raras veces fracasa el trabajo estratégico debido a una carencia de ideas y de contenidos; el fracaso suele suceder cuando se cuenta con procesos estratégicos desestructurados o sumamente inflexibles, incapaces de agrupar las ideas y de lograr el consenso y el compromiso de las personas. El desarrollo e implantación de estrategias requiere siempre un equilibrio entre creatividad y análisis. Los procesos creativos de generación de ideas deben estar apoyados por procesos y valoraciones analíticas. Si el proceso estratégico no está estructurado, la empresa corre el riesgo de olvidar y no tener en cuenta aspectos importantes. Por el contrario, si el proceso estratégico está excesivamente estructurado, suele faltar el impulso creativo y con ello la clave de las estrategias más exitosas. En el marco del proceso estratégico que hemos presentado, los mapas estratégicos ofrecen múltiples posibilidades para el desarrollo de ambas facetas. La consolidación de la estrategia será completa y exitosa cuando el mapa estratégico esté conectado con los indicadores en el sentido del Balanced Scorecard y, en definitiva, con las acciones estratégicas.

Publicado en El Mundo de los Negocios. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. Tambien apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Herramientas, Management, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , | Deja un comentario