Por qué Planificar es Perder el Tiempo

Por José Miguel Bolívar

Planificar es una palabra que encierra diversos significados. Por una parte, planificar significa prever, es decir, «ver con anticipación» para «conocer, conjeturar por algunas señales o indicios lo que ha de suceder» a fin de, entre otras cosas, «disponer o preparar medios contra futuras contingencias». Los tres entrecomillados anteriores son los tres significados que da la RAE para la palabra prever. Por otra parte, también según la RAE, planificar significa hacer plan o proyecto de una acción, es decir, establecer una secuencia ordenada de pasos o hitos que deben cumplirse en una serie de plazos determinados a fin de alcanzar un objetivo concreto en una fecha concreta.

El cerebro humano es una «máquina de planificar». Nuestro cerebro está constantemente procesando la información que llega a él a través de nuestros sentidos y estableciendo hipótesis de actuación a partir de ella. Esto ocurre de forma casi permanente, automática y, la mayoría de las veces, inconsciente. Lo bueno de esta forma de «planificación natural» es que es una «planificación dinámica» o, como yo prefiero decir, una «planificación adaptativa», en el sentido que un plan es válido en la medida que las hipótesis que lo generaron siguen coincidiendo con la realidad que va sucediendo. En el momento en que la realidad contradice alguna de las hipótesis de origen del plan, ese plan se descarta y es sustituido por un nuevo plan, el cual incorpora las nuevas hipótesis generadas a partir de la nueva realidad.

A las personas nos encanta planificar porque planificar nos transmite sensación de control. Cuando tienes un plan, sientes que «está todo controlado» y ello te libera del estrés que va normalmente asociado a los riesgos desconocidos. El problema es que el exceso de control genera descontrol, el descontrol produce estrés y el estrés produce ineficiencia.

Como dice el sociólogo Zygmunt Bauman, vivimos en «tiempos líquidos» o, como se dice últimamente, en «entornos VUCA», es decir, entornos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos. ¿Qué sentido tiene planificar en esta nueva realidad?

Si por planificar entendemos pararnos a pensar antes de hacer, para «prever» posibles escenarios, sabiendo en todo momento que son escenarios volátiles e inciertos, es decir, que podrían cambiar o incluso no existir, y que son complejos y ambiguos, es decir, que desconocemos de ellos mucho más de lo que creemos y, sobre todo, mucho más de lo que nos gustaría aceptar, entonces vamos por buen camino. Prever para anticipar posibles situaciones nos ayuda a estar mejor preparados ante ellas y además ayuda a enfriar el pensamiento.

Prever es una actividad de valor añadido por la sencilla razón de que pararnos a pensar antes de hacer nos va a permitir obtener informaciones que son útiles y relevantes para la consecución del resultado deseado. Cuando prevemos, estamos trasladándonos con nuestra imaginación a una serie de futuros escenarios posibles desde los que recabar información sobre qué nos ha hecho falta para llegar a ellos, qué oportunidades hemos aprovechado, qué riesgos hemos sorteado o qué contratiempos hemos superado, por citar algunos ejemplos.

Sin embargo, si por planificar entendemos ponernos a «trazar un plan» en función de lo que queremos que ocurra o de lo que creemos que va a ocurrir, tomándolo además como una referencia a seguir o, peor aún, como un compromiso a cumplir, entonces no vamos a ninguna parte. Como he dicho en muchas ocasiones por aquí, a la realidad le importa poco lo que nosotros queramos o creamos. Es lo que tiene la realidad, que va por libre. Dedicarnos a decidir de forma caprichosa y aleatoria qué va a tener que ocurrir en determinados momentos del futuro es jugar a las adivinanzas y el valor que aporta es nulo.

Prever es un ejercicio de humildad en el que aceptamos que el futuro es imprevisible y que simplemente estamos trazando unas hipótesis de partida que nos permitirán empezar a avanzar, sabiendo que gran parte de lo que ocurra será distinto de lo previsto. Cuando prevemos, sabemos que estamos manejando «estimaciones» en lugar de «decisiones». Planificar es un acto de soberbia en el que, o bien creemos que podemos adivinar el futuro, o bien creemos que podemos decidir el futuro. Hay una tercera posibilidad, la estupidez, es decir, sabemos que planificar es inútil porque no podemos adivinar ni decidir el futuro pero aún así planificamos porque todos los demás lo hacen…

Prever es un ejercicio de realismo en el que consideramos qué acciones hemos de realizar, y en qué secuencia, para llegar a un resultado concreto. Poner fecha a esas acciones, y decidir que las cosas serán de una determinada manera y no de otra, es predecir el futuro. Por eso hay que tener mucho cuidado con qué entendemos por «planificar» y en qué tipo de «planificación» nos apoyamos para conseguir resultados.

Planificar entendido como prever significa que el plan está siempre supeditado a la realidad y por tanto es la realidad la que va definiendo el plan. Planificar entendido como establecer hitos con fechas inventadas significa que la realidad está supeditada al plan y por tanto es el plan el que va definiendo la realidad. Como todo el mundo sabe, lo primero suele ser útil casi siempre y lo segundo casi nunca lo es. Por eso prever es invertir en efectividad y planificar es perder el tiempo.

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Por qué los jefes arruinan la efectividad

Redes de Conocimiento: Vida después del Organigrama

Para seguir leyendo:

Los planes nacen muertos, pero tienen que nacer

¿ha muerto la planificación estratégica?

La Planificación, los Imprevistos y Eisenhower o… Covey

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Requisitos para ser creativo

por Julio Pérez

En el mundo de la empresa actual, la creatividad es un proceso de generación de ideas que ayuda a las compañías a ser más competitivas en el mercado global donde conviven. La creatividad e innovación en los negocios tiene como objetivo hacer que mejoren las experiencias vividas por sus clientes, crear nuevos productos, aumentar los ingresos y mejorar la eficiencia.

La generación de nuevas ideas requiere que nuestra mente pueda conectar diferentes piezas que ya conocemos de manera imaginativa, y existen cuatro requisitos necesarios para que la mente se involucre en el proceso de pensamiento creativo. Estos requisitos, representados por el acrónimo MINT, son los siguientes: 

– “More Dots”. Para que nuestra mente sea creativa, ésta debe poseer una serie de puntos o “dots” para poder conectar unos con otros. Cuantos más “dots” tengamos, más ideas se pueden generar. Por los tanto, es importante poseer una base sólida y amplia de conocimientos, siendo el cimiento fundamental de una mente creativa.

“Imagination”. El pensamiento creativo requiere que podamos aprovechar el lado imaginativo e intuitivo que todos poseemos en el hemisferio derecho de nuestro cerebro.

“Nominal Stress”. Para producir nuevas ideas, la mente requiere de un cierto nivel de estrés o “tensión creativa”. La tensión creativa se puede definir como la distancia entre el lugar en que una persona está y dónde quiere estar.

“Time”. Toda resolución de problemas requiere tiempo suficiente para que podamos explorar el “qué pasaría si”. En cualquier proceso innovador se necesita tiempo para lograr el éxito.

Publicado en Creando Talento. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Organizaciones innovadoras

El poder de la imaginación

Para seguir leyendo:

Cuatro estímulos que determinan nuestra creatividad

Conociendo la creatividad para potenciarla, 4 ideas clave

Tantas Inteligencias

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Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard

por Juan Carlos Santos Cougil

Paul Hersey y Ken Blanchard, siendo jóvenes profesores de la Universidad de Michigan, llegaron a Toronto a comienzos de los años 70 para participar en uno de los seminarios 3D de Bill Reddin.

Los resultados del modelo Reddin les animó a trabajar en lo que denominaron “Curva de Madurez”, que consistía mas que en analizar las demandas de la situación, en determinar el grado en que los subordinados estaban dispuestos a hacer lo que se esperaba de ellos. Si éstos no querían o no podían llevar a cabo su trabajo, el directivo debía darles instrucciones sobre lo que debían hacer. Si por el contrario, eran incapaces de realizar el trabajo, pero tenían la voluntad de hacerlo, el directivo debería motivarles en la dirección de realización del trabajo.

El modelo de Hersey y Blanchard se utiliza todavía en la actualidad, debido a su simplicidad y facilidad de comprensión.

Pese a que no supuso un avance importante en el desarrollo del concepto de liderazgo, sí contribuyó a que profesionales y consultores de todo el mundo prestaran una mayor atención al concepto “situación”.

Rick Roskin y Stuart Kotze, estudiaron juntos su MBA, realizando, posteriormente,su doctorado en el Reino Unido. Ambos fueron alumnos de Reddin con el que llegaron a entablar una gran amistad.

Rick, a mediados de los años setenta, veinticinco años después del trabajo realizado por el grupo de Ohio, volvió a estudiar aquella otra tercera parte de la información que no pudo ser procesada. Ayudado por los avances de la tecnología en el análisis estadístico, llegó a la conclusión de que ésta tenía que ver con lo que llamó el “centramiento en la situación”. De esta forma el modelo relacionaba el grado en que los directivos mostraban su tendencia a la tarea, relación y situación, (Managerial Achievement, R. Stuart-Kotze y R. Roskin, Reston Va., 1983.)

La investigación llevada a cabo por Rick se basó, por primera vez, en el estudio de los comportamientos que se relacionan con el liderazgo, dando lugar a un modelo que llamó, “M.Ach One (Managerial Achievement” – M.Ach – a lo que le sumó el concepto de velocidad del sonido One Mach).

La gran aportación del modelo “M.Ach One”, fue descubrir que el liderazgo no solo estaba relacionado con la tarea y la relación, sino con una tercera actividad relacionada con la integración, la coordinación y la mirada a largo plazo de las acciones estratégicas. Además, desarrolló una metodología sencilla para determinar los comportamientos que una situación específica demandaba. El modelo “MAch One” establecía comportamientos que calificaba de positivos, negativos o neutros aunque nunca explicó como éstos se producían.

Posteriormente, tras la investigación llevada a cabo por Stuart Kotze y Rick Roskin, se descubrió la existencia de una tercera vía en la que también se concentraba la actividad directiva. De esta forma eran tres las vías en las que los directivos desarrollaban su actividad:

  • Una orientación a la Acción – tomar la iniciativa, centrase en los resultados personales y de la organización.
  • Una orientación hacia las personas – invertir en las personas, delegando responsabilidad, dando apoyo y soporte
  • Una orientación al sistema – implementar y mejorar los sistemas y procesos, integrando y coordinando actividades, bajo un punto de vista estratégico.

Esta última supone una nueva aportación al desarrollo de la teoría del Liderazgo.

Además, Kotze, apoyado en la obra de John Kotter, (Universidad de Harvard), señaló que, aunque los términos Liderazgo y Dirección se usaban indistintamente, había una diferencia entre ambos, identificando los comportamientos relativos propiamente al liderazgo y aquellos comportamientos relativos a lo que llamó “Stewardship” (administración del negocio) y que se muestran en la matriz que viene a continuación.

Por otro lado, debido a su gran experiencia y capacidad de observación, adquiridas en el desarrollo de sus trabajos de campo, descubrió que había un tercer grupo de comportamientos de los que nadie había hablado anteriormente. Eran comportamientos que consumían mucha energía y tiempo, con resultados negativos para la organización y que incorporó en su modelo TLSI, llamándolos comportamientos de “pérdida de energía”.

No hay duda de la existencia de tales comportamientos. La razón por la que nadie habla de ellos es porque son considerados algo malo, que no debe hacerse, y que a la mayoría de la gente no le gusta reconocer.

Kotze observó, que una gran parte de las personas que se comportaban de tal modo, no lo hacían una vez estaban fuera del trabajo. Esto evidenciaba que estos comportamientos no eran propios de la personalidad.

Trabajando sobre el origen del estrés y sus consecuencias, Kotze descubrió que esos comportamientos se producían como consecuencia de factores externos que a su vez, producían sentimientos de frustración, ansiedad, incertidumbre, amenaza e indefensión.

Todo este trabajo dio lugar al Inventario de Estilos de Liderazgo Transformacional

(TLSI), basado en nueve estilos de comportamiento y que son la base de Momentum

Radar. Una investigación con innumerables grupos de directivos proporcionó información de los comportamientos que constituían cada uno de los nueve estilos.

Publicado en Liredazgo. Post original aquí.

Seguir leyendo:

Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard

El liderazgo situacional

Ayudar a los demas a desarrollarse. Aptitud de la inteligencia emocional

El líder debe multiplicar

La Muerte de las Jerarquías en el lugar de trabajo

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Gestionando la resistencia al cambio

por Arnoldo Arana

¿Cómo reacciona usted ante el cambio?

¿Qué sentimientos le despiertan las situaciones de cambio? ¿Tiende apoyar u oponerse a los procesos de cambio? ¿Cómo maneja la incertidumbre que generalmente acompaña el cambio?

Muchas personas ven el cambio como algo inesperado y disruptivo que los saca de su zona de confort. A muchos el cambio les genera ansiedad ante la ambigüedad e incertidumbre que puede conllevar el mismo, o temor ante lo desconocido que pueda traer, o sentimientos de pérdida al tener que dejar atrás posiciones, personas, estatus, etc., por lo que se vuelven reacios a cambiar, al percibir el cambio como un suceso amenazante y negativo. Sienten que lo que cambia les desarregla la vida y, en consecuencia, lo ven con desagrado.

El cambio también puede sacar a la superficie las inseguridades de las personas. Por eso algunos individuos en las organizaciones reaccionan oponiéndose al cambio. Este es uno de los aspectos más complejos y difíciles de manejar en relación al cambio: la resistencia que casi siempre va asociada a él. Ahora, el que estos sentimientos y percepciones tengan lugar en algunas personas en las organizaciones, no necesariamente debe verse en forma negativa, sino como parte de la dinámica natural del cambio.

Algunos de los estudiosos de los procesos de cambio opinan que los seres humanos son, por naturaleza, reacios al cambio, estableciendo una relación causa efecto entre cambio y resistencia. Esta relación no siempre es tan lineal; pero lo cierto es que comprender y manejar la resistencia es un asunto vital del proceso de cambio, si se aspira a gestionar el mismo con efectividad.

¿Cómo define usted la resistencia al cambio?

En muchos enfoques de manejo del cambio, se considera la resistencia como un subproducto inevitable y negativo – un desperdicio – con el que hay que lidiar al implementar un cambio en la organización. Bajo esta óptica la resistencia debe ser sofocada y eliminada. Para otros autores como H.B. Karp, la resistencia es un mecanismo de preservación y como tal debe ser “reconocida y trabajada”. En todo caso las estrategias que se utilizan para enfrentar la resistencia al cambio, tienen como base la definición que de ésta se tenga. Si se concibe la resistencia como algo negativo, la estrategia es vencerla o eliminarla. Bajo esta visión de la resistencia, las personas que se oponen – resisten – al cambio, son etiquetadas como dañinas y retrógradas; pero si se define la resistencia como un alerta del sistema que procura su supervivencia, el objetivo es estudiarla y atenderla. Bajo esta óptica la resistencia se conceptualiza como un mecanismo para proteger y preservar el sistema (organización, familia, etc.).

La resistencia vista como preservadora de la estabilidad y la vida del sistema.

Bajo este último enfoque, cambio y resistencia, ambos, juegan un papel decisivo e importante en el funcionamiento saludable de un sistema. La resistencia no representa simplemente a las fuerzas restrictivas que tratan de detener el cambio, y a las cuales hay que vencer. Por el contrario, constituyen mecanismos regulatorios esenciales integrados a la dinámica de funcionamiento de todo sistema natural o social. Esta manera de concebir las resistencias asociadas al cambio está enmarcada dentro de un enfoque sistémico de las organizaciones, que reconoce la resistencia como un elemento intrínseco a todo proceso de cambio, y propone una consideración más de alianza con la resistencia que de combate frontal contra ella.

En este sentido dice José Vicente Losada: “Un enfoque menos confrontativo para el manejo de la resistencia empezaría por reconocer la resistencia, comprender sus raíces o causas, “escuchar” los mensajes que emite y apreciarla como una oportunidad de retroalimentación útil y de valioso aprendizaje para el proceso mismo de cambio”. Este es un proceso, en un lenguaje prestado a la gestalt, más de “navegar la resistencia” que de confrontarla; vale decir, aprovechar su propia energía y curso de acción, como en el judo, a favor del crecimiento y la transformación.

Esta concepción de la resistencia supone un enfoque más biológico que mecanicista, una visión más tomada de la mano con la ecología propia de los sistemas, e implica una comprensión de cómo opera todo sistema. Cuando los sistemas envejecen o se estancan, las fuerzas impulsoras del crecimiento presionan para producir el cambio y relanzar el sistema; pero en ese mismo momento alguna forma de resistencia opera naturalmente para buscar el balance, manteniendo así la continuidad, estabilidad e integridad del sistema, evitando que éste se precipite a situaciones potencialmente peligrosas y dañinas. De esta forma las resistencias cuidan la vida del sistema. La resistencia busca proteger el sistema. Como lo expresa H.B. Karp: “La resistencia impide lastimarse”.

El cambio se relaciona con la necesidad de crecimiento, y la resistencia con la necesidad de regulación.

El cambio está asociado a la necesidad de crecimiento de todo sistema (organismo, empresa, sociedad, etc.). Dice Manuel Barroso: “La necesidad de cambio es la necesidad del crecimiento”. La opción de cambio no es un problema con el que hay que lidiar, sino una oportunidad para el crecimiento, la renovación y la supervivencia de las personas u organizaciones. Agrega el propio Manuel Barroso: “Las empresas como las personas tienen sus procesos y cuando estos se impasan, entran en la parálisis que no es más que la necesidad de reflexionar, tomar conciencia y dar un salto cuántico para colocarse en mejor posición. Los problemas no son más que la oportunidad para hacerlo”. Los problemas son una oportunidad para el crecimiento, vale decir, para el cambio. Los problemas son la evidencia de que algo necesita cambiar.

Ahora, los sistemas tienen sus propios mecanismos y ciclos para crear crecimiento y expansión, aunque estos procesos no fluyen libres de obstáculos y restricciones. Es como el mecanismo homeostático del cuerpo humano, o el equilibrio con que operan los ecosistemas naturales, o los propios mecanismos de balance con que una sociedad garantiza tanto su progreso como su estabilidad. Junto con la necesidad de crecer está también la necesidad de regulación y protección. Esto es válido tanto para los sistemas naturales como los sociales. Al respecto dice Peter Senge:

“El crecimiento en todos los sistemas naturales ocurre mediante la interacción entre procesos de refuerzo y procesos limitantes. En la naturaleza el poder de los límites determina la extensión hasta donde el crecimiento sigue la vía de aceleración. En el cambio organizacional el poder de los límites determina, análogamente, la extensión hasta la cual crecen los proyectos pilotos para lograr un impacto significativo”.

La cultura actual define la resistencia al cambio como una fuerza opositora negativa que hay que evitar o eliminar, porque detiene el avance y el progreso. Pero otra forma de ver la resistencia al cambio, es entenderla como un mecanismo de regulación y seguridad del sistema.

Los sistemas se resisten a cosas que son potencialmente peligrosas y dañinas. Como cuando se conduce un vehículo a alta velocidad porque se tiene necesidad de llegar puntualmente a un sitio, pero al mismo tiempo el conductor se resiste a un accidente potencialmente dañino o fatal. Esta metáfora del pedal del freno y el pedal del acelerador representan las fuerzas impulsoras del cambio y las fuerzas restrictivas de la resistencia. Al acelerar se cambia la velocidad del vehículo porque se quiere llegar más rápido o puntualmente al sitio de destino; pero conforme se acelera, otra fuerza restrictiva en el conductor (la resistencia), como por instinto, se resiste a rebasar determinada velocidad por temor a lastimarse.

Las resistencias son poderosas fuerzas que dosifican y limitan el cambio para que éste no se desboque. Al respecto comenta Peter Senge: “La verdad es que los límites al crecimiento constituyen una de las más comunes y poderosas estructuras en la naturaleza. Nadie está exento”. En palabras de José Vicente Losada: “La resistencia es la más frecuente, natural, espontánea, esperada y lógica reacción ante las perturbaciones y desbalances que el cambio introduce en los individuos y en su ambiente”.

Manteniendo el equilibrio entre necesidad de cambio y resistencia.

La cultura actual presenta al cambio y a la resistencia como dos fenómenos incompatibles y sin posibilidad de negociación entre ambos; pero la resistencia no es el enemigo a vencer, ni la piedra de tranca que detiene el progreso. Cambio y resistencia son dos caras de la misma moneda. La resistencia al cambio es inherente al mismo; forma parte de su dinámica de funcionamiento. Son dos procesos que coexisten. Todo cambio presenta en un extremo fuerzas impulsoras de él, y en el otro extremo están las fuerzas restrictivas del cambio. Tan importante es investigar y comprender el origen y la dinámica de las fuerzas impulsoras, como el origen y la dinámica de las fuerzas restrictivas del cambio.

La resistencia como la necesidad de cambio es intrínseca a todo sistema. Del adecuado balance entre ambas fuerzas o tensiones depende la salud, crecimiento y preservación de cualquier sistema. Demasiado ímpetu, riesgo, empuje, necesidad de logros y expansión puede destruir o lastimar seriamente al sistema; esta actitud en exceso se puede comparar a un suicidio. Pero demasiada oposición, restricción, prudencia o necesidad de estatus quo asesina toda posibilidad de cambio, y con ello la posibilidad real de crecer y aprender; esta actitud en exceso se puede comparar a la muerte en vida. La solución óptima está en la integración de ambas fuerzas asociadas al cambio en forma equilibrada. Para que el cambio se convierta en un factor de éxito (crecimiento, aprendizaje), es necesario que ambas fuerzas interactúen, entren en conflicto y luego logren integrarse.

Por un lado los sistemas necesitan abrirse al cambio, que no es más que la necesidad del crecimiento, que es promovido por fuerzas impulsoras; y por otro lado, existen fuerzas restrictivas y retos que impiden y limitan el cambio, que no es más que la necesidad de estabilidad y preservación. Estas dos fuerzas o procesos: crecimiento y restricción, requieren moverse acompasados; esa es la necesaria “danza del cambio” de que habla Peter Senge, y que las organizaciones necesitan experimentar, si desean gestionar eficazmente el cambio. Esa es la manera como la naturaleza se comporta. El biólogo Humberto Maturana lo expresa elocuentemente: “Todo movimiento está siendo inhibido a medida que ocurre”. Como gestores del cambio, los líderes pueden obviar esta ley de la naturaleza y luchar contra ella, o estar conscientes de su existencia y trabajar con ella. Esto supone una visión sistémica del cambio.

La resistencia como ventaja organizacional

El que la organización escuche, atienda, trabaje y se enfoque en los aspectos positivos y no tanto en los negativos de la resistencia (carencias personales, mecanismos de evitación, etc.) genera importantes beneficios para la gestión efectiva del cambio, entre los cuales podemos mencionar, según H.B. Karp:

  • La resistencia diferencia el talento. La gente se resiste a situaciones o actividades que no están alineadas con sus talentos naturales. “Se resiste a desafíos y cambios que es muy probable que terminen en fracasos personales” (H.B. Karp). La resistencia de la gente hacia una actividad, debe llevar al líder a investigar que preferirían hacer esas personas. Esa preferencia muy probablemente estaría relacionada con las áreas de fortaleza de las personas.
  • La resistencia aumenta la conciencia de sí mismo. ¿Cuándo las personas están más conscientes de sí mismas? Cuando tienen que enfrentar un desafío fuerte o tomar una decisión difícil. La resistencia es una fuente de reflexión importante para las fuerzas impulsoras del cambio, lo cual expande su capacidad de darse cuenta del contexto e implicaciones de proceso de cambio; a la vez que nos habla de que cosas son importantes para las personas que se resisten, vale decir, que cosas valoran. Comenta H.B. Karp, “Cuando los individuos se resisten al cambio que usted desea implementar, le están transmitiendo mensajes claros respecto a quiénes son y qué es importante para ellos. Si usted escucha, podrá identificar y trabajar con los temas que les preocupa”.
  • La resistencia cuida nuestra efectividad. Las personas necesitan experimentar tanto crecimiento como desafíos. La necesidad de crecimiento es inherente a la vida misma. Anhelamos los resultados positivos y los logros. Las personas también experimentan las necesidades de desafíos, pues éstos les hace estirarse y descubrir sus potencialidades. De modo que las personas evitan – se resisten – tanto a fracasar como a tener éxito. Al respecto comenta H.B. Karp: “La mayoría de los individuos aceptarían menos desafíos que sean riesgosos pero que tengan una razonable probabilidad de éxito”. Y agrega el mencionado autor: “Como líder del cambio, cuando sus empleados se están resistiendo a un cambio, lo acertado será pensar que no están intentando bloquearlo o crear problemas, sino simplemente protegiendo su propia efectividad”.
  • La resistencia proporciona nueva información. La resistencia indica una forma diferente de ver los procesos; la resistencia aporta nuevas perspectivas. Comprender la resistencia, escucharla es una valiosa oportunidad de obtener información – retroalimentación y aprendizajes valiosos para el proceso de cambio.
  • La resistencia produce energía. Dice H.B. Karp: “Una fuente de esta energía es la búsqueda activa de la organización tras sus metas y objetivos; una segunda fuente es el sentido del humor de la organización; y la tercera fuente, las más profunda, es cuan abierta y directamente la organización acepta y trabaja con el conflicto y la resistencia”. La energía humana es indispensable para mover a la organización y mantenerla dinámica. La tensión creativa, el roce natural e inevitable, que se crea entre la necesidad de cambio (crecimiento) y la necesidad de protección, si es aprovechado constructivamente, es una fuente inagotable de energía que moviliza permanentemente a la organización.

¿Cómo lidian los líderes con el cambio y las resistencias asociadas a él?

¿Cómo reacciona usted ante las resistencias a procesos de cambio que percibe en su equipo de trabajo? ¿Cómo líder cuál estrategia utiliza para gestionar la resistencia: navegarla (danzar acompasadamente, practicar judo con ella, explorarla, reconocer su legítimo derecho a existir y expresarse), o tratar de vencerla (romperla, bloquearla, evitarla, minimizarla)?

Los líderes pueden propiciar un ambiente donde la gente pueda manifestar la resistencia en forma de conflictos funcionales, o desacuerdos donde ambas fuerzas, impulsoras y restrictivas, interactúen, generen energía a través de la tensión creativa, y se integren. O pueden sumergir – dejar enterrada – la resistencia, con el consiguiente resentimiento que esto crea, y desperdiciar una fuente valiosa de retroalimentación, aprendizaje organizacional y energía movilizadora.

La resistencia forma parte integral del funcionamiento de todo sistema (familia, empresa, sociedad). Está en la naturaleza de los sistemas y en su dinámica de funcionamiento, el tratar de protegerse y preservarse.

Dejando a un lado los calificativos morales y juicios valorativos sobre los que se “resisten”, necesitamos entender que la resistencia es un proceso natural y común que todos necesitamos concienciar. Dice H. B. Karp: “Hasta que usted no entienda su propia resistencia al cambio y la acepte como algo natural y apropiado, no va a aceptar la resistencia de los demás”.

La resistencia no es un enemigo sino un aliado estratégico, útil y necesario. La resistencia puede ser vista como una oportunidad de aprendizaje para la transformación y el cambio organizacional. “La resistencia al cambio no se vence: se trabaja, se diluye con diálogo comprometido y sincero” (Hafen).

Bibliografía

 

  1. H.B. Karp, Guía para el Líder del Cambio,1996
  2. Manuel Barroso, Meditaciones Gerenciales, 1999
  3. Peter Senge, La Danza del Cambio, 1999
  4. Edgar Schein, Consultoría de Procesos, volumen 2, 1987
  5. Serie McGraw – Hill, Liderazgo en Acción, 1996
  6. Robert D. Gilbreath, La Estrategia del Cambio, 1989
  7. Peter F. Drucker, Los Desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI, 1999
  8. Quinn Robert, Sabiduría para el cambio, 1997
  9. Hafen, Ensayo sobre resistencia al cambio (Monografías.com), 2009

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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Seguir leyendo:

La principal resistencia al cambio

Cómo superar NUESTRA resistencia al cambio. 4 consejos

Cómo corregir los 8 errores de implementación del cambio organizacional

Los 10 Problemas en la Gestión del Cambio y cómo solucionarlos

Cambio y estrategia: el desafío emocional

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El efecto multiplicador de nuestros hábitos productivos

Por Montse Vila @Buenhabit

¿Por qué es difícil cambiar hábitos? ¡Por qué cuando dejamos de ejercer presión o esforzarnos, tendemos a volver a la posición inicial? En realidad los hábitos son parte de nuestro sistema de comportamientos. Aunque no nos gusten, están conectados a muchas otras partes de nuestra vida. No es el hábito o la conducta concreta lo que tiene mucha fuerza, la resistencia proviene de todos los demás hábitos y experiencias a los que está vinculado.

Si adquirimos hábitos productivos, pero sin conexión entre ellos, estamos optimizando algunas partes de nuestras tareas y actividades, pero no podemos aprovecharnos de la sinergia que emerge de un sistema organizado.

¿El huevo o la gallina?

Es difícil solucionar un mal hábito si se le trata de forma aislada. Hay que tener en cuenta que nuestros comportamientos son dinámicos, fruto de interacciones y sinergias.

Con frecuencia se crean círculos viciosos en los cuales la causa y el efecto se retroalimentan, reforzándose o contrarrestándose para que el sistema continúe comportándose de igual manera.

¿Procrastinamos nuestras tareas importantes porqué estamos siempre chateando en internet? ¿O navegamos por la red para ocupar el tiempo que nos concede la procrastinación?

¿Trabajamos muchas horas porque tenemos mucho trabajo? ¿O como trabajamos muchas horas estamos cansados y vamos a ralentí, acumulándose el trabajo?

Analizar de forma sistémica nuestros hábitos como un  “todo” nos ayudará a comprender las estructuras recurrentes. No se trata sólo de prestar atención a lo evidente sino también a lo sútil.

Peter Senge denomina al pensamiento sistémico: La quinta disciplina.

Es interesante conocer sus leyes:

1.-Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer

A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando sólo necesitamos examinar soluciones aplicadas  a otros problemas en el pasado. Soluciones “parche”provocan  a largo plazo problemas mayores.

2.-Cuánto más se presiona, más presiona el sistema

Cuando más esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, más esfuerzo se requiere. A este efecto se le llama “realimentación compensadora”. Las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervención. Un ejemplo podría ser el del empleado bien intencionado que acaba rápido y bien su trabajo, como consecuencia el jefe le da más cantidad de tareas y  le reserva los temas más delicados. Por el contrario el empleado que es lento y trabaja mal, no recibe tareas extras pues el jefe desconfía de él. A menudo se tiende a glorificar el sufrimiento resultante.

3.-La conducta mejora antes de empeorar

Esta ley es el preámbulo de la primera. Una solución rápida luce maravillosa cuando cura los síntomas. Las cosas mejoran a corto plazo, sin embargo las causas pueden permanecer ocultas y generar que la situación empeore mucho más adelante. Un ejemplo podría ser el de un escape de agua. Repintar la pared en la que aparecen  humedades soluciona aparentemente el problema, pero el agua seguirá agrandando el escape y   tarde o temprano  el desastre será mayor. La realimentación compensadora habitualmente implica una “demora”, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo

4.-El camino fácil lleva al mismo lugar

Nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas, ateniéndonos a lo conocido. A menudo la gente comprende las consecuencias negativas de las soluciones rápidas, pero igual las aplica porque la inacción le resulta más inquietante que los efectos negativos demorados.  Hacer siempre lo mismo, nos llevará a obtener los mismos resultados.. Cambiar la perspectiva nos ayudará a encontrar soluciones alternativas. Quizás se necesite “afilar la sierra “ o “un martillo más grande”

5.-La cura puede ser peor que la enfermedad

La aplicación de unas medidas para solucionar un problema puede acarrear más problemas. Es posible que una empresa en su afán de mejorar la productividad invierta en softwares sofisticados que requieran una gran inversión y con ello endeudamiento. Si esta inversión no es la adecuada y no mejora la productividad, la empresa tendrá como problemas el inicial más el endeudamiento y  la generación de  tensiones y estrés que contaminarán el clima laboral.

6.-Lo más rápido es lo más lento

No siempre lo más rápido es lo más óptimo. La productividad reside en conseguir resultados óptimos, no inmediatos.

7.-La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio

Solemos analizar  ambas variables siempre juntas, sin  embargo si profundizamos un poco podemos ver que las causas pueden ser muy anteriores a los efectos y derivarse de otros problemas. El desempleo,  el abuso de drogas tienen sus causas lejos de sus efectos, lo mismo sucede en las organizaciones, si por ejemplo existe un problema en el área de producción buscamos la causa en producción, sin percatarnos que pueden derivarse de problemas de origen más lejano  y que no necesariamente parten de dicha área.

8.-Los cambios pequeños suelen producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento suelen ser las menos obvias

El pensamiento sistémico también enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistémicos lo denominan “principio de la palanca”. Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dónde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mínimo esfuerzo llevaría a una mejora significativa y duradera. El único problema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayoría de los integrantes del sistema. No están “próximas en el tiempo y el espacio” respecto de los síntomas. Se trata en realidad de pequeñas palancas, de pequeñas intervenciones en sistemas que logran unas mejoras espectaculares en el rendimiento de los sistemas.Por lo general no se trata de grandes cambios sino de pequeños cambios, generalmente muy económicos, que provocan una gran mejora. Sin embargo sí existe una pista para encontrarlos, como nos recuerda Donella H. Meadows: los mejores puntos de apalancamiento se encuentra en el cambio de los modelos mentales, es decir, cambios en el modo con que representamos  el sistema, esto es, el paradigma o filtro con el que observamos la realidad.

En la productividad personal el “principio de la palanca” es muy importante. Con frecuencia mucho esfuerzo no equivale a muy buenos resultados. Es primordial encontrar el  punto de inflexión que  genera  un “efecto multiplicador” en nuestra productividad.

9.-Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

A veces, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Algunas empresas creen que bajo coste y buena calidad son incompatibles. Sin embargo un aumento en la calidad de algunos procesos y del producto disminuye los  costos de garantías y produce un incremento en las ventas. Es posible  alcanzar las dos metas, si se está  dispuesto a esperar una mientras se dedica a la otra. A  corto plazo no se obtienen los resultados deseados, pero sí a medio plazo.

10.-Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños

Analizar partes del sistema sin tener en cuenta las interacciones entre las otras partes, limita la actuación. Habrá situaciones en las  que para comprender la dinámica de las partes será necesario contemplar el “todo”. 

11.-No hay culpa

Solemos culpar a factores externos por un problema que se nos presenta. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo, nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. Hay que tratar las  relaciones con los elementos que pudiéramos considerar “culpables”

Como dice Stanislaw Jerzy lec:

“Ningún copo de nieve se siente responsable en una avalancha”​.

Que tengáis un buen día.

Montse

Publicado en Buenhabit. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Saber comunicar. Conversaciones productivas

Saber escuchar. Conversaciones productivas

Saber preguntar. Conversaciones productivas

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La matriz de Steven Covey y su aplicación a la productividad

Por qué los jefes arruinan la efectividad

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Liderazgo con inteligencia emocional

En la actualidad las competencias que caracterizan a los líderes que están al frente de las organizaciones exitosas, no son exclusivamente las que están relacionadas con su conocimiento, experiencia y capacidad técnica. Las investigaciones han permitido concluir que lo que caracteriza a esos líderes ejemplares es su capacidad para inyectar en otros su energía, su pasión y su entusiasmo.

Por Dabdoub Alvarado

Para tener capacidad de influir en otros, para poderlos conducir a visiones prometedoras, se requiere partir de la capacidad para liderar la propia vida. Esto es, el liderazgo es una fuerza que surge de dentro del individuo para poder tener efecto en los demás.

La inteligencia emocional del líder surge desde el interior a través de la conciencia de sí mismo y de su capacidad para la autogestión. Con base en estos dos dominios, puede ejercer influencia en los otros por medio de su conciencia social y de su capacidad para gestionar las relaciones que le permiten contagiar a los equipos de trabajo con un efecto multiplicador en la organización.

Con base en su autoconocimiento el individuo es capaz de visualizar sus metas y automotivarse para alcanzarlas venciendo con creatividad los obstáculos que puedan llegar a interponerse. Al estar consciente de sí mismo, de sus talentos y debilidades, de sus intereses, de sus reacciones y emociones se encuentra en un primer escalón para decidir a dónde y cómo quiere conducir su vida. Nadie puede motivar a otros si no es capaz de mostrar entusiasmo, el cuál se comunica por medio de su expresión facial, su tono de voz, su expresión corporal. Una persona capaz de motivarse a sí misma, refleja ante los otros entusiasmo y optimismo que son contagiosos.

Las competencias para la autogestión se refieren a la capacidad del individuo para, a partir del reconocimiento de sus emociones, controlarlas y dirigirlas en la dirección adecuada. Por medio del autocontrol, puede permanecer sereno y lúcido frente a una situación crítica. Sin embargo es importante diferenciar esta capacidad para el autocontrol de la negación de las emociones o de la antigua creencia de la necesidad de dejar las emociones fuera del ámbito de trabajo.

La autogestión le permite al líder emocionalmente inteligente ser transparente, al ser capaz de expresar abiertamente sus creencias y sentimientos, ser flexible para responder oportunamente a los cambios, tener iniciativa para promover la acción y ser optimistas al enfrentar las situaciones adversas como oportunidades para crecer en nuevas direcciones. La conciencia social se traduce en la sensibilidad de los líderes para reconocer sus emociones y las de otros y en su capacidad para dirigirlas adecuadamente hacia el logro de la visión. El líder inteligente emocionalmente dispone de un radar que le permite ser un receptor sensible a las señales que los otros envían acerca de su estado emocional y de su nivel de motivación con respecto a un proyecto. Posee la capacidad de escucha activa, así como la capacidad para expresarse asertivamente, de manera certera, con base en su auto-conocimiento y autocontrol.

El líder creativo y emocionalmente inteligente influye activamente para generar un clima emocional en donde permea la confianza en el que la persona no se sienta amenazada psicológicamente. El líder genera las condiciones para que los miembros del equipo perciban la posibilidad de tomar riesgos y de probar nuevos caminos, requisito indispensable para la innovación.

El líder emocionalmente inteligente cuenta con las competencias para influir en otros por medio de la gestión de las relaciones comunicándoles de manera efectiva el beneficio y las ventajas que se obtendrán al encaminarse a la visión planteada. Es capaz de inspirar y convencer a los otros. Pone en práctica su creatividad al alinear la visión común con la posibilidad de desarrollo y crecimiento de cada uno de los miembros del equipo.

El líder se convierte en un catalizador del cambio capaz de mantener la motivación en un buen nivel, reconociendo los sentimientos y emociones de las personas y atendiendo oportunamente los conflictos para mantener la dirección de la energía hacia el logro de una meta común.

El bien más importante en las organizaciones está en los talentos de las personas que las integran. Si se ignoran las emociones, y se continúa haciendo énfasis exclusivamente en el pensamiento “lógico”, se corre el riesgo no sólo de desaprovechar esos talentos, sino de perderlos, cediéndoselos a otras organizaciones. El desarrollo de la inteligencia emocional y de las habilidades para la creatividad incrementan el potencial del individuo al favorecer la conexión entre pensamiento, emoción y cuerpo. Un líder creativo e inteligente emocionalmente es capaz de obtener lo mejor de las personas que colaboran con él, favoreciendo su crecimiento y creatividad, abriendo múltiples vías de acción que inevitablemente conducen, no sólo a la prosperidad de cada uno de los miembros del equipo, sino de la organización.

Las competencias que se integran en la inteligencia emocional son indispensables en las organizaciones que buscan no sólo sobrevivir, sino resplandecer con excelencia por su productividad y capacidad para innovar.

Fuente: www.neuronilla.com

Publicado en Liredazgo. Post original aquí.

Seguir leyendo:

El sistema de aptitudes de la inteligencia emocional. Enfoques y propuesta

La Inteligencia Emocional como un componente del liderazgo

Inteligencia Emocional. 10 hábitos de los líderes emocionalmente atractivos

Inteligencia emocional: la empresa emocionalmente inteligente

Las seis aptitudes del pensador estratégico.

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Estupidez funcional como estrategia para producir humanos autómatas

Por Isabel Soria del Río (@Isabelsoriar)

Nada en el mundo es más peligroso que la ignorancia sincera y la estupidez concienzuda.

Martin Luther King

A medida que me hago mayor y voy trabajando más y más, no deja de sorprenderme el como en una sociedad inundada de personas altamente cualificadas y de empresas que pueden permitirse contratar personas tan bien preparadas, la empresa está plagada de borregos que ejecutan decisiones cuando menos estúpidas e incomprensibles y lo peor, que las aceptan y las ejecutan sin rechistar.

Por suerte, en medio de mis cavilaciones, me he “tropezado” con un magnífico artículo científico titulado: “A Stupidity-Based Theory of Organizations” (Una teoría basada en la estupidez de las organizaciones), escrito por Mats Alvesson, profesor de la School of Economics and Management (Lund University, Suecia), y por Andre Spicer, profesor de comportamiento organizacional en la Cass Business School (City University of London) En el artículo los autores desarrollan un concepto súper interesante denominado: La Teoría de la Estupidez Funcional.

¿Qué es la estupidez funcional?

La estupidez funcional es una forma de gestión promovida por las organizaciones que consiste en eliminar la reflexión crítica de los trabajadores. Consiste en hacer que los trabajadores se centren en sus tareas con cierto entusiasmo y no se cuestionen ni reflexionen sobre nada más allá.

Para los autores la estupidez funcional surge de la interacción entre:

– La falta de voluntad y

– La incapacidad para comprometerse con la reflexividad, es decir, un cierre parcial de la mente, la congelación del esfuerzo intelectual, un enfoque reducido, y la ausencia de solicitudes de justificación.

¿Es beneficiosa para las empresas la Estupidez Funcional?

Curiosamente esta forma de gestión permite que las empresas (al menos a corto plazo) funcionen mejor y sean más operativas. Parece ser, según los autores del estudio, que las empresas podrían estar fomentando este tipo de “Stupidity Management” que a corto plazo parece ser muy productivo. El obrar de esa manera permite, a quien ejerce el poder, no detenerse en dar explicaciones y suele conseguir que las compañías funcionen en su día a día.

En el artículo los autores argumentan de forma extendida cómo, la estupidez funcional, no solo coexiste con la buena praxis organizacional, sino que es capaz de presentar beneficios, a corto plazo, tanto para las organizaciones como para los individuos.

Por supuesto, esta forma de gestión eficiente a corto plazo, es muy perjudicial a medio y largo plazo. Los autores la califican de aberrante, ya que las empresas que aplican esta forma de gestión están jugando con un arma de doble filo: al hacer que los trabajadores se concentren solamente en sus respectivas tareas corren el riesgo de que estos profesionales no identifiquen los problemas internos de la compañía o, que pese a conocerlos, no se impliquen en corregirlos, pues no los sienten como propios.

La Estupidez Funcional, según Alvesson y Spicer, se ejerce en las empresas basándose, entre otras cosas, en la economía de persuasión, lo que implica manipulación, control y bloqueo de la comunicación, ejercicios de poder, gestión desde la estupidez, autolimitación de la reflexión y un largo etcétera.

Los autores explican que los líderes de las empresas no quieren que los trabajadores piensen demasiado profunda y críticamente acerca de las cosas, porque esto lleva su tiempo, puede crear conflictos, amenazar a las jerarquías establecidas y, a menudo, conducir a puntos de vista divergentes. Todo esto es visto como muy ineficiente en el corto plazo. Así que para que el trabajo se haga bien y para que dejen de sacudir las estructuras de poder, bloquean la acción comunicativa.

Como los propios autores reconocen, con esta forma de gestión se produce una peligrosa paradoja, pues la reflexión crítica es fundamental para superar y prevenir las crisis. La no reflexión y la exclusión de esa práctica tan saludable, que fomenta unas relaciones sin fricciones y proporciona un sentimiento de confianza y seguridad incierto, mata a la larga el conocimiento, la creatividad y proporciona estrechez de miras, pero como consigue resultados a corto… pues no se plantea nada más allá. Lo interesante de contratar “estúpidos funcionales” Con respecto al interés de contratar o fomentar “estúpidos” en las organizaciones, es interesante lo que dice Ovidio Peñalver, socio director de Isavia y autor del libro: Emociones Colectivas. Peñalver asegura que hay un tipo de estúpidos que pueden ser mantenidos en cualquier organización si en el fondo no se desea que cambie nada en ella, pues “su presencia te asegura que nada va a variar. Un profesional con talento puede ser molesto.

Genera cambios, pide más, propone ideas… Cuando alguien no es precisamente brillante, lo cierto es que no molesta. No tiene iniciativa, ni buenas ideas. Estos profesionales son buenos mantenedores y en este sentido pueden jugar un papel útil en una organización”.

Para concluir:

Pues visto lo anterior, me puedo explicar mejor el porqué existe y se fomenta el borreguismo en las organizaciones. Es triste, pero como por desgracia parece que a corto funciona, ¡pues todos alineaditos y a caminar…!

Como de estupidez hemos hablado y para concluir este artículo, me gustaría hacer referencia a un ensayo de Carlos M. Cipolla, profesor emérito de Historia Económica en Berkeley, sobre Las Leyes Básicas de la Estupidez Humana. El autor nos cita Cinco Leyes de la Estupidez, que son simplemente geniales:

1ª Ley. Siempre subestimamos el número de gente estúpida.

a) Personas que habíamos pensado que eran racionales e inteligentes, repentinamente resultan ser estúpidas sin lugar a dudas.

b) Todos los días nos vemos afectados en cualquier cosa que hagamos por gente estúpida quienes invariablemente se aparecen en los lugares menos apropiados.

2ª Ley. La probabilidad de que una persona sea estúpida es independiente de cualquier otra característica de la persona.

3ª Ley. “La Ley de Oro”. Una persona estúpida es alguien que ocasiona daño a otra persona, o a un grupo de personas, sin conseguir ventajas para ella misma, o aún resultando dañada.

4ª Ley. La gente no estúpida siempre subestima el poder de causar daño de la gente estúpida. Constantemente se les olvida que en cualquier momento, y bajo cualquier circunstancia, el asociarse con gente estúpida invariablemente constituye un error costoso.

5ª Ley. Una persona estúpida es la persona más peligrosa que puede existir. Es de conocimiento común que la gente inteligente, sin importar lo hostiles que puedan ser, son predecibles, mientras que las personas estúpidas no lo son.

Fuentes:

A Stupidity-Based Theory of Organizations. Mats Alvesson y Andre Spicer. Journal of Management Studies

Por qué fracasan las empresas si las dirige gente tan inteligente. Esteban Hernández. El Confidencial.com.

Beneficios de ser un estúpido en el trabajo. Tino Fernández. Expansión.com

El poder de la estupidez. Uxue Mendizabal. http://www.ahrt.eu/

Ecoportal.net

Inspiring Benefits

http://blog.inspiringbenefits.com/

Publicado en Ecoportal. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La ventana: los inspiradores de sueños

Empatía para convivir en el entorno laboral

Para seguir leyendo:

Para ser líder debes saber como tu cerebro te engaña

Neuromanagement. La exploración del cerebro y el nuevo pensamiento estratégico

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El Kaizen explicado II

Por Mauricio León Lefcovich

Continúa de la edición anterior.

kaizen_chars7. SISTEMA DE SUGERENCIAS

El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeñas que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados.

Para que tengan éxito, los programas de sugerencias necesitan “venderse” internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y periódicos, juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisión y nueva inspiración. Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras.

El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinámico.

Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son en orden de importancia:- Mejoramientos en el trabajo propio.

– Ahorros en energía, material y otros recursos.
– Mejoramientos en el entorno de trabajo.
– Mejoramientos en las máquinas y procesos.
– Mejoramientos en artefactos y herramientas.
– Mejoramientos en el trabajo de oficina.
– Mejoramientos en la calidad del producto.
– Ideas para los nuevos productos.
– Servicios para y relaciones con el cliente.
– Otros.

Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administración ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicación bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.

8. ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEÑOS

Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños, siendo el más común el Círculo de Calidad. Los mismos no sólo persiguen temas atinentes a la calidad, sino también cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad.

Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad?

1. Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.
2. Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa, cuya misión es transmitir a la Dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo.
3. Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misión del círculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la más adecuada a la Dirección.
4. Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo muscular, sino también su cerebro, su talento y su inteligencia.

Entre los propósitos de los círculos de calidad y productividad se tienen:

a) Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.
b) Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido.
c) Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.

En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los círculos de calidad tenemos:

1. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso, que aquel que lo realiza cotidianamente.
2. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
3. La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.
4. La referencia a temas relacionados con el trabajo.

Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapié en que el éxito del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros, los japoneses agregaron la noción de que los trabajadores de la base también podrían desempeñar un papel importante para mejorar la calidad del producto y la productividad. Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina control total de calidad o círculos de control de calidad, en los que participan los trabajadores de las líneas de producción y los empleados que trabajan fuera de la fábrica, tales como los diseñadores de productos, el personal de mercadeo y ventas, y el personal de investigación y desarrollo. La idea subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control de calidad en toda la empresa sin la participación de los obreros de fábrica.

9. EL KAIZEN Y SU META ESTRATÉGICA

El gran objetivo es, haciendo uso de los sistemas antes mencionadas, lograr el óptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery).

Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma, cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes están plenamente satisfechos.

10. LA ESENCIA DEL KAIZEN

La esencia de las prácticas administrativas más “exclusivamente japonesas”, ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, círculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas que, dentro de dicho marco filosófico y estratégico, permiten una mejora continua en la organización. Entre los instrumentos, métodos y herramientas que contribuyen a hacer realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad, se encuentran:

1. Orientación al cliente
2. Control Total de Calidad
3. Robótica
4. Círculos de Control de Calidad
5. Sistemas de sugerencias
6. Automatización
7. Disciplina en el lugar de trabajo
8. Inteligencia colectiva
9. Mantenimiento Productivo Total
10. Kanban
11. Mejoramiento de la calidad
12. Just in Time
13. Cero Defectos
14. Función de Pérdida de Taguchi
15. Actividades en grupos pequeños
16. Relaciones cooperativas trabajadores-administración
17. Mejoramiento de la Productividad
18. Control Estadístico de Procesos
19. Benchmarking
20. Herramientas de gestión de calidad
21. Análisis e ingeniería de valor
22. Coste objetivo
23. Costeo Basado en Actividades
24. Seis Sigma
25. Sistema Matricial de Control Interno
26. Cuadro de Mando Integral
27. Presupuesto Base Cero
28. Organización de Rápido Aprendizaje
29. Curva de Experiencia
30. Sistema para la Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios
31. Despliegue de la Función de Calidad
32. AMFE
33. Autonomatización (Jidohka)
34. Ciclo de Deming (PREA-EREA) *
35. Las 5 S

* PREA significa: “Planificar – Realizar – Evaluar – Actuar”, en tanto que EREA es: “Estandarizar – Realizar    – Evaluar – Actuar”.

Entre las herramientas y métodos antes enumerados se encuentran aquellos que forman parte de los clásicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como así también aquellos nuevos instrumentos que, generados en Occidente, contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma continua la performance de las empresas.

La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas productivos y de gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar, constituyen la razón de ser del kaizen. “Cuanto más simple y sencillo, mejor”.

Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos. De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayoría de los gerentes japoneses.

El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias, por pequeñas que éstas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivas en la satisfacción del cliente. La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organización, convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida.

11. ENFOQUE GRADUAL VERSUS ENFOQUE DEL GRAN SALTO

Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del gran salto hacia delante. El primero constituye el concepto de mejora continua, entre el cual se encuentra el sistema Kaizen, y el segundo conforma la innovación de procesos, llamado también reingeniería de procesos.

En tanto que la innovación implica grandes cambios que implican la introducción de grandes cambios administrativos y tecnológicos, el Kaizen es menos dramático e implica un encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de forma continua los distintos niveles de medición en la empresa.

Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para implantar el Kaizen sólo se necesitan técnicas sencillas, convencionales, como las siete herramientas del control de calidad.

Una gran diferencia entre Kaizen y la innovación es que en tanto Kaizen no requiere una inversión necesariamente grande para implantarse, sí requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación. La diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser comparada con una escalera y una rampa. La estrategia de la innovación se supone que produce progresos en una progresión de escalera, en tanto que la estrategia Kaizen produce un progreso gradual.

Lo ideal es combinar el kaizen más la innovación, pues la innovación por si sola está sujeta a un deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos continuos primero para mantenerlo y luego para mejorarlo. Ello es así pues todos los sistemas están destinados a deteriorarse una vez que han sido establecidos. Una de las famosas leyes de Parkinson es que una organización, una vez que construye su estructura, inicia su declinación, de tal forma que aun para mantener el statu quo debe existir un esfuerzo continuo de mejoramiento.

Por otra parte, la innovación se parece a lo que en atletismo sería una carrera de velocidad: se deja en ello todo el esfuerzo y luego debe tomarse un descanso hasta la próxima entrada en acción. En tanto que el kaizen al ser una carrera de fondo sigue produciendo resultados menos poderosos en el corto plazo, pero más profundos en el largo, producto de la acumulación continua de mejoras.

Por otra parte, el enfoque incremental o gradual permite una mejor adaptación del personal (directivos y empleados/obreros) al cambio, como así también genera una menor resistencia al cambio.

Sin embargo, la empresa no sólo debe estar muy alerta a los cambios en el entorno, sino que además debe estar preparada para dar el gran salto adelante destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta, algo para lo cual requiere de la innovación y/o reingeniería.

Elichi Yoshida considera que el trabajo de los gerentes es ir al lugar de trabajo, estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento y estar genuinamente interesado en sus sugerencias.

Participación, cuidado y dedicación son de importancia clave en el Kaizen. Así como varios ritos son necesarios en la religión, Kaizen también requiere ritos, ya que las personas necesitan la forma de compartir su experiencia, de apoyar uno a otro y formar juntas la dedicación. Esta es la razón de que las juntas de informes dé tanta importancia para los círculos del CC. Por fortuna, uno no tiene que esperar hasta la próxima vida antes de ver su recompensa en Kaizen, ya que los beneficios de Kaizen pueden dejarse sentir en cuatro o cinco años, si es que no de inmediato. El castigo por no apegarse al credo de Kaizen es no disfrutar del progreso que todo individuo y organización debe experimentar para sobrevivir.

Kaizen también requiere una clase distinta de liderazgo, una basada en la experiencia y convicción personales, y no necesariamente en la autoridad, edad o rango.

12. RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL KAIZEN

Las compañías japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo relacionado con el Kaizen, incluso en las áreas de tecnología más avanzada. Como ejemplo, cabe citar el semiconductor láser. La meta del desarrollo del semiconductor láser fue mejorar los niveles de energía y reducir al mismo tiempo los costos de fabricación. Una vez lograda esta meta, fue posible aplicar el semiconductor láser a la producción de artículos de producción en masa tales como los discos compactos y video-discos.

En una de las principales compañías electrónicas japonesas, el semiconductor láser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba ¥ 500.000 en 1978. En 1980, bajó a ¥ 50.000, y para el otoño de 1981 se había reducido a ¥ 10.000. En 1982, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos, el semiconductor láser sólo costaba ¥ 5.000. En 1984 había bajado al nivel de ¥ 3.000 a ¥ 2.000.

Durante el mismo período, la vida útil del semiconductor láser fue ampliada de 100 hs. en algunos de los primeros modelos a más de 50.000 hs. en los últimos modelos. Reflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios benéficos durante este período. En 1982, tenían un precio de alrededor de ¥ 168.000. En 1984, el modelo para el mercado en masa se vendía a ¥ 49.800. Durante este mismo período de dos años, el tamaño del ternamesa se redujo cinco sextos y el consumo de energía a nueve décimos.

Los resultados de esta diligente búsqueda de eficiencia productiva han sido enormes. En 1958, Toyota producía 1,5 automóviles por empleado por año. En 1965, la cifra había llegado a 23, y en 1969, a 39 vehículos por empleado cada año.

Todo ello está directamente relacionado con el efecto de la Curva de Experiencia y su relación con el Kaizen.

No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnología, pero un producto que procede de ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. En consecuencia, una vez que ha sido identificada, el esfuerzo debe ser cada vez más dirigido a áreas tales como producción en masa, reducción del costo, mejoramiento del rendimiento y de la calidad.

Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en proyectos retadores y son muy buenos en ese trabajo, pero están en gran desventaja al enfrentar los retos japoneses en artículos de alta tecnología de producción en masa si sólo se concentran en el gran salto hacia delante y olvidan el Kaizen de todos los días.

13. EL KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD

Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios, pero el principal es el Control Total de Calidad (CTC).

La primera y más importante preocupación debe estar centrada en la calidad de las personas. Una empresa que crea calidad en su personal, está a medio camino de producir artículos de alta calidad. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los más diversos tipos y naturalezas, debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas, para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientas destinadas tanto a la resolución de problemas como a la toma de decisiones.

Así, dentro de este marco conceptual el CTC significa un método estadístico y sistemático para el Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento metodológico es la aplicación estadística de los conceptos del Control de Calidad, que incluyen el uso y análisis de los datos estadísticos. Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible.

El CTC dentro del sistema Kaizen  reúne seis características, siendo éstas las siguientes:

1. El CTC aplicado en toda la empresa, con la participación de todos los empleados, y no sólo en determinados procesos, sectores, áreas o productos.
2. Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento.
3. Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental.
4. Hace uso de la Auditoría del CTC.
5. Aplicación de los métodos estadísticos.
6. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos.

Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero deben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia, como así también por el personal de atención del consumidor y el de servicios de reparaciones. A continuación estos datos se pasan a los departamentos de diseño, ingeniería y producción. El desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones.

Los clientes están satisfechos o no con la calidad de los productos o servicios. Dicho de otra manera, lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad. Todos los demás índices se relacionan con la administración interna. El objetivo primordial es construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan plenamente las necesidades del cliente.

14. EL KAIZEN EN EL GEMBA

Cabe preguntarse primero ¿qué es el gemba? El gemba significa en japonés “lugar real”, o sea donde tiene lugar la acción. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la acción.

Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtención de utilidades: desarrollo, producción y venta. Sin estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto más restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. Así, por ejemplo, en el caso de los hoteles el gemba está en todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de huéspedes, la recepción, los mostradores para registrarse y el puesto del conserje. En los bancos serían los cajeros, al igual que los funcionarios de préstamos que reciben a los solicitantes.

Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento y el kaizen. El primero se relaciona con seguir los estándares existentes y mantener el statu quo, y el último se relaciona con el mejoramiento de tales estándares. Los supervisores del gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega (QCD). De tal forma, una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio razonable y los entrega a tiempo, satisface al cliente, y ellos a su vez permanecen leales.

Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, información, equipos y materiales. La eficiente administración diaria de recursos requiere estándares. Cada vez que surgen problemas o anomalías, el gerente o supervisor debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos estándares para impedir su reaparición. Los estándares se convierten en parte integral del gemba kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. Así, al aplicarse en forma apropiada, el kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversión o introducción de costosas tecnologías.

Tres actividades kaizen, como lo son la estandarización, las 5 S y la eliminación del muda (desperdicio), contribuyen al logro exitoso de el QCD. La estandarización, la eliminación del muda y las 5 S son fáciles de comprender e implementar, no requiriendo tecnologías o conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido común y bajo costo. La cuestión fundamental es formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas.

Los estándares poseen los siguientes aspectos clave:

1. Representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un trabajo.
2. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia.
3. Suministran una manera de medir el desempeño.
4. Muestran la relación entre causa y efecto.
5. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.
6. Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.
7. Suministran una base para el entrenamiento.
8. Crean una base para la auditoría o el diagnóstico.
9. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad.

15. LAS 5S

Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un optimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva.

1. Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto último. Debe establecerse un tope sobre el número de ítem necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de éstos; muchos otros objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán en un futuro distante. El gemba está lleno de máquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros ítem. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.

2. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del seiri. El seiton lleva a clasificar los ítem por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítem que se permite en el gemba.

3. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. Seiso también significa verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se está formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de partículas extrañas, como polvo, o con una lubricación o engrase inadecuados. Por esta razón, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientas limpian las máquinas.

4. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. También implica continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los días.

5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares. Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los ítem necesarios en el gemba en una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades. Y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua.

16. ELIMINAR EL MUDA (DESPERDICIOS Y DESPILFARROS)

Los recursos (personas, máquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. Existen siete categorías clásicas de mudas:

1. Muda de sobreproducción. Es el producto de una mentalidad preocupada por las fallas en máquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros, viéndose de tal forma obligado a producir más de lo necesario simplemente para tener un nivel mínimo de seguridad. Superar las razones que motivan esas inseguridades dará lugar tanto a una menor sobreproducción como a menores niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros.

2. Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados, repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras. Además, una bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores de operación y administración. Mientras el exceso de ítem permanece en inventario no se agrega ningún valor, y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. El inventario es en gran medida el resultado de una sobreproducción. Si no existiera muda de inventario, podría evitarse una gran cantidad de despilfarro.

3. Muda de reparaciones/rechazo de productos defectuosos. El rechazo de los productos defectuosos interrumpe la producción y requiere una costosa repetición del trabajo. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente deben descartarse, lo que implica importantes pérdidas de recursos.

4. Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la adición de valor, es improductivo. Para identificar este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la forma en la que los operadores usan sus manos y piernas. Luego se necesita redistribuir la colocación de las partes y desarrollar herramientas y soportes apropiados.

5. Muda de procesamiento. La tecnología o el diseño suelen ser muchas veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. Así, un acceso indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la máquina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lámina, constituyen todos ejemplos claros de muda de procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos también el muda es producto de la falta de sincronización de los procesos.

6. Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del operador están inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la línea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operación de las máquinas; o cuando simplemente el operador supervisa una máquina mientras ésta realiza un trabajo que agrega valor. También tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o minutos que el operador emplea esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo. Durante este intervalo, el operador está simplemente observando la máquina.

7. Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es aún peor, con frecuencia ocurren daños durante el transporte.

Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organización, explicarles los distintos tipos de mudas, llevar un registro de los mismos y aplicar las diversas herramientas de gestión para su detección, análisis, medición y solución, es un arma fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas.

Cómo cualquier cosa que no agrega valor constituye muda, la lista de muda puede extenderse en forma casi indefinida.

17. MUDA DE TIEMPO

El uso ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la información y los documentos, permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el área de producción, el muda temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de información permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisión o una firma.

18. MURA O IRREGULARIDAD

Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un operador, el flujo de partes y máquinas o el programa de producción, se dice que existe mura. El mura está muy relacionado con los cuellos de botella, razón por la que eliminar éstas lleva a una mayor fluidez y productividad en los procesos.

19. MURI O TRABAJO TENSIONANTE

Muri implica condiciones estresantes para los trabajadores y máquinas, lo mismo que para los procesos de trabajo. Si a un trabajador recientemente contratado se le asigna la tarea de un trabajador veterano, sin dársele antes el entrenamiento suficiente, el trabajo será estresante para él, y es posible que esta persona sea más lenta en sus labores, e incluso puede cometer mayor número de errores, lo cual conducirá a un mayor muda (desperdicio).

Tanto el mura como el muri dan lugar a mayor nivel de muda, producto ello de las irregularidades y tensiones existentes. Identificarlas y contribuir a su disminución y/o eliminación permitirá importantes ahorros de recursos al bajar los niveles de muda.

20. EL APRENDIZAJE COMO BASE DEL KAIZEN

Una empresa de aprendizaje es aquella donde los individuos, los equipos y la empresa misma están continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la transferencia y uso de conocimientos y habilidades para producir un mejoramiento continuo y la creación de una ventaja competitiva dinámica. Estas empresas están creando ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos de interés de la empresa participan en el desarrollo de metas comunes. Construir la base del gemba kaizen sigue iguales objetivos, al concentrarse en la construcción de un aprendizaje que involucre a todos, o sea tanto a la gerencia como a la fuerza de trabajo, con el fin de permitir el desarrollo de metas y valores comunes.

El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofía kaizen. En ese espíritu, el aprendizaje es un sinónimo de ejecución. En lugar de darles demasiada enseñanza, a los empleados del gemba debe dárseles la oportunidad de aprender practicando y haciendo, involucrándose físicamente, utilizando tanto sus manos como sus cerebros.

Dentro de ese marco filosófico y cultural, diez son las reglas básicas para practicar el kaizen en el gemba:

1. Descartar el convencional pensamiento rígido sobre producción.
2. Pensar en cómo hacerlo y no por qué no se puede hacer.
3. No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prácticas actuales.
4. No buscar la perfección. Hacerlo inmediatamente, aunque sea sólo para el 50% del objetivo.
5. Corregir los errores en forma inmediata.
6. No gastar dinero en kaizen.
7. La sabiduría se presenta cuando se enfrenta la dificultad.
8. Preguntar cinco veces “¿por qué?” y buscar la causa fundamental.
9. Buscar la sabiduría de diez personas, en lugar del conocimiento de una sola.
10. Recordar que las oportunidades para kaizen son infinitas.

Los viejos hábitos de trabajo están profundamente arraigados en las personas del gemba. Cuando gemba kaizen se introduce por primera vez, debe superarse una fuerte resistencia psicológica. La gerencia emplea las diez reglas anteriores como guía para facilitar la introducción del gemba kaizen.

21. LA GERENCIA VISUAL

En el gemba sólo existen dos posibles situaciones: el proceso está bajo control o está fuera de control. Lo primero implica uniformidad, en tanto que lo segundo es sinónimo de dificultades. Los problemas deben hacerse visibles en el gemba. Si no puede detectarse una anomalía, nadie puede manejar el proceso. Por tal motivo el primer principio de la gerencia visual consiste en detectar los problemas.

Por tal motivo, todos los medios, se trate de luces, alarmas, sistemas de alarmas en tableros de comandos o cuadros de mandos integrales, contribuyen a visualizar de la manera más rápida posible la existencia de problemas en el gemba, posibilitando a partir de ello la corrección de las causas fundamentales que la han originado y adoptando medidas para evitar su repetición. De tal forma se logra estandarizar los procesos y eliminar el muda, obteniendo una producción de calidad, a bajos costos y en tiempos y cantidades de entrega óptimos (QCD).

22. ANEXO – JUSTO A TIEMPO

El concepto: comprar o producir sólo lo necesario y cuando se necesita.

Los objetivos: mejorar la competitividad y reducir los costes:
respuesta a las demandas de la clientela,
máxima eficacia, agilidad, calidad y productividad,
enriquecimiento del trabajo industrial,
supresión de despilfarros (tiempo – materiales – desplazamientos – trabajos inútiles)

Las condiciones:
no producir para llenar los almacenes,
plazos cortos de fabricación, agilidad, flexibilidad,
respeto estricto de las cantidades necesarias,
ninguna espera o pérdida de tiempo,
supresión de almacenes entre operaciones,
fiabilidad de los equipos,
calidad garantizada para los materiales y productos adquiridos,
calidad de la producción,
polivalencia del personal.

Los medios:
revisión de las implantaciones de equipos: reducción de recorridos – simplificación de flujos (células de máquinas y tecnología de grupo; focalización; puesta en línea; descentralización de recepciones de expediciones),
cambios rápidos de herramientas,
mantenimiento total,
control de calidad en el origen; poka-yoke,
relaciones de colaboración con los suministradores,
formación del personal,
colaboración con los clientes para obtener una carga regular,
asistencia a los suministradores (proveedores) para su conversión al JIT,
revisión de la gestión de la producción,
fomento de las mejoras progresivas.

Las ventajas:
reducción de stocks y de plazos,
mejoras de la productividad,
costes reducidos, menores necesidades de inversión y de financiación,
eficacia y agilidad, rapidez de reacción,
refuerzos de la competitividad; crecimiento de la cuota de mercado.

23. CONCLUSIONES

Dar al inicio la extensa lista de empresas japonesas que han invadido con productos de alta calidad los mercados mundiales, ha tenido como principal objetivo hacer tomar conciencia al lector no sólo de la importancia industrial de Japón, sino por sobre todas las cosas de remarcar como más haya de políticas oficiales la aplicación de una serie de herramientas, conceptos y métodos que constituyen el Kaizen han permitido no sólo a estas empresas, las cuales son las más conocidas por los consumidores, sino además a muchas más compañías proveedoras de insumos y máquinas industriales, estar entre las más competitivas del mundo. Ello no es producto de la casualidad, sino de la causalidad, producto esta última de una férrea disciplina y de profundos enfoques estratégicos, en los cuales la educación-capacitación, la mejora continua en los procesos y la administración participativa, constituyen ejes primordiales.

A las demás naciones les cabe adoptar, readaptar o reinventar procesos y estrategias que hagan posible dentro de sus respectivos marcos o entornos culturales, sociales y políticos, avanzar hacia una mayor competitividad mediante el mejor uso de sus recursos.

24. BIBLIOGRAFÍA
Kaizen – Masaaki Imai – Editorial CECSA – 1989
Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Masaaki Imai – MacGraw Hill – 1998
Gestión por procesos – José A. Pérez  Fernández de Velasco – ESIC – 1996
En busca de la excelencia industrial – Pierre Béranger – Limusa  – 1994
Las 5 S Plus – Mauricio Lefcovich – www.ilustrados.com – 2004
Kaizen – La mejora continua y el Cuadro de Mando Integral – Mauricio Lefcovich – www.monografias.com – 2003
Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2003
Kaizen – La mejora continua aplicada a la calidad, la productividad y la reducción de costos – Mauricio Lefcovich –  www.monografias.com – 2003
Reducción de Costos – Costeo Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.monografias.com – 2003

(*) Mauricio León Lefcovich es Consultor en Administración de Operaciones, con especial atención en TQM, TPM, Control y Reducción de Costos, Productividad y Mejora Continua. Especialista en Kaizen y Seis Sigma. Creador del Sistema Matricial de Control Interno (SMCI).

Publicado en Estrategia Magazine. Post original aquí.

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El Kaizen explicado

La Resistencia al Cambio. Causas, Antídotos y Modelos de Gestión del Cambio.

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Roles grupales, 9 facilitadores y 9 negativos.

Por Angel Arévalo Titos
En el trabajo en grupo se desempeñan, muchas veces sin quererlo, otras veces fruto de las circunstancias, otras veces de forma plenamente consciente, diversas funciones o actitudes de los miembros del mismo. Si esos papeles se desempeñan con cierta periodicidad o asiduidad por parte de la persona, estaremos hablando de roles grupales definidos.
Los papeles que desempeñamos en un grupo suponen la concreción de nuestra conducta en el mismo; así, distinguimos dos tipos, los que vamos a denominar facilitadores, y los negativos, que obstaculizan el desarrollo del propio grupo y retardan la toma de decisiones.
No quiere decir esto que todos en algún momento de nuestra vida en grupo (empresas, organizaciones, familia), no hayamos asumido, incluso con demasiada proliferación, algún papel o rol negativo. No obstante, la tendencia que debemos seguir es potenciar los roles facilitadores e identificar e ignorar a los negativos.
Roles facilitadores
  1. El líder, supone en muchas ocasiones la cabeza del grupo. Representa la personalidad más fuerte dentro del mismo. Su autoridad es irradiada a todos y consigue, la mayoría de las veces, hacerse escuchar y llamar la atención en sentido positivo. A veces, el hecho de que solo hable él puede amedrentar al resto del equipo. En otras ocasiones, su exceso de personalidad anula las posibilidades de desarrollo de los demás miembros del grupo. Su esfuerzo debe empujar a la totalidad del grupo.
  2. El moderador, es aquel que da y retira los turnos de palabra, calma los ánimos y, por lo general, es elegido por sus compañeros entre aquellos que no quieren serlo. La persona que asume este rol en la reuniones reduce las tensiones, y trata de llevar al grupo al plano de las ideas y las acciones.
  3. El orientador, es de facto, el guía del grupo. Ayuda frecuentemente a centrar las conversaciones en el tema que hay que tratar. Recuerda las directrices y objetivos de vez en cuando. Ayuda,  facilita, y en otras muchas ocasiones aporta información formal, nos acerca al objetivo del grupo en mucho menos tiempo del previsto.
  4. El experto, en todo equipo hay quien sabe más que el resto de muchos temas: la persona que aporta conocimientos y que, dado el caso, informa y aclara. Ayuda a aportar soluciones con su ciencia en el momento adecuado.
  5. El secretario, tienen memoria de elefante, que, además, anotan todo y apuntan, escriben, sistematizan lo dicho, actúan como memoria del grupo. Estas personas redactan las actas de las reuniones, proporcionan resúmenes de lo acordado.
  6. El aclarador, pide explicaciones, se cerciora de que todos le han entendido bien, siempre dentro de unos términos razonables. Puede parecer una persona con pocas entendederas, pero sin duda tiene menos vergüenza que el resto para atreverse a hacer ciertas preguntas que para otros están muy claras.
  7. El acelerador, raudo en sus planteamientos, dinámico, sin tiempo para entretenerse en nimiedades, es la persona que imprime ritmo a la reunión, le gusta ir al grano, a veces por ganar tiempo se pierden oportunidades.
  8. El alentador, animoso, entusiasta, encuentra siempre las palabras precisas para infundir ánimos a los componentes del grupo.
  9. El líder institucional, en muchas ocasiones, asiste a la reunión un representante que encarna a la  organización. Este rol está investido de autoridad formal. Su propio puesto le hace estar habituado a ejercer de animador en las reuniones.
 
Roles negativos
  1. El crítico, censura todo lo que se dice y hace, pero no da propuestas válidas ni inválidas. Es la postura fácil y en muchos casos, cobarde. La crítica viene de alguna fustración personal, debe procurarse que el grupo lo acalle.
  2. El paralizador, cada vez que interviene, busca bloquear, dejar morir de inanición al grupo. Utiliza para ello, términos muy rebuscados que ocultan sus verdaderas intenciones.
  3. El pesimista, desde el principio opina que lo que se hace no va a servir para nada, ninguna idea le entusiasma, si reconoce la bondad de alguna idea, apostillará que no es aplicable.
  4. El gracioso, en todos los grupos hay un gracioso, cada idea manifestada por otros, le sugiere un chiste. El grupo puede sentirse ridiculizado, desplazado y no tomado en serio en ningún caso.
  5. El oponente sistemático, el me opongo, considera que sólo sus ideas son validas, se considera un experto y el único capacitado para opinar.
  6. El dominador agresivo, pretende que todos hagan su voluntad, impone ideas por cualquier medio. Como muestra de su ambición y de su, en el fondo, gran debilidad, ataca a indecisos y tímidos.
  7. El indiferente, es el lastre del grupo, nada le interesa, no participa, pero critica al animador sotto voce. Es conveniente dirigirse continuamente a él, a ver si se da por aludido o reacciona.
  8. El presuntuoso, todo lo sabe, todo lo conoce, se adueña de las ideas ajenas, tiene experiencia en todo, y la máxima. Es preciso dirigirse mínimamente a él, a la par que se da importancia a las personas que hay a su alrededor.
  9. El manipulador, tiene objetivos personales no confesados, se esfuerza en llevar a todos en la dirección que él desea, pero haciéndoles pensar que llegaron por su propio pie. Cuanto más hábil, más peligroso resulta.
 
¡Muchas gracias por leerme hasta aquí!
 
¡Un abrazo!

Publicado en El blog de @retailarevalo. Post original aquí.

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La mejor versión de ti mismo

Por Merce Roura @merceroura

Alguien acaba de pedirme que sea feliz. Y para serlo me aconseja no pensar demasiado, cerrar un poco los ojos, hacerme la tonta… soltarme sin condiciones y dejar la mente quieta. Me aconseja que olvide por un rato lo que me inquieta porque tal vez no todo tenga que ser siempre trascendente, que no todo contenga un significado que vaya a cambiarme la existencia… Sé lo que me pide. Me pide que me mantenga pegada al suelo y note la vida, que si como pan note el pan, que pise el camino, que acumule risa y que me beba el viento cuando sople en mi cara. Quiere que me olvide de lo que me falta y de lo que dejé atrás. Que hoy haga pocos balances y olvide los números rojos. Que me circunscriba a este pedazo de vida que hoy me toca y que mañana se habrá escurrido… que no exista más que esta hora, esta frase, esta palabra… que me note la respiración … que me agarre a cada sensación como si fuera la última, que no me pregunte si está bien o mal… que exista. Que me ate a este pedazo de realidad.

Esta petición me agita aún más. La hiperactividad mental… me subleva… siempre hay demasiadas preguntas pendientes, demasiadas necesidades por satisfacer… demasiado control para buscar una perfección que nos acaba alejando del día a día… Demasiado rato en la nube buscando migajas de eternidad y olvidando lo efímero, lo que se puede tocar y se escapa entre las manos… perdiendo lo humano mientras intentamos arañar un ideal casi divino. Y se nos pasan las miradas, los gestos de los que nos rodean, se nos pasa el invierno y el verano, la noche y el día… se nos pasa y no vuelve.

¿Cómo se puede encontrar el equilibrio y … sin perderse esta función no dejar de pensar en cómo será la siguiente? ¿cómo detenerse a disfrutar del paisaje sin dejar de preguntarme a dónde me lleva la senda que escogí?

Miles de pensamientos me vienen a la cabeza, con tantas ideas… no voy a poder ser feliz… demasiadas ramificaciones en la mente, enciclopedias de emociones… millones de recuerdos por archivar… la noria de mi cabeza no se detiene… da vueltas y sé que las dará siempre… está programada para no cesar nunca, hasta el final.

Y entonces me doy cuenta. La felicidad es este momento… una mirada, una risa tonta, un temblor extraño, una palabra… un sabor, un pellizco… pero también es saber que vas en el camino correcto y persigues tu sueño. Saber que te haces las preguntas y que buscas las respuestas, que lo has imaginado todo, que lo has intentado todo… que solo te has detenido para gozar y no para esconderte y abandonar… que puedes más, que anhelas más… que hay más de lo que ves y más de lo que imaginas. Que la felicidad está en el suelo y en el cielo. Ser feliz es un dar las gracias y un seguir buscando nuevos retos. Consiste en agarrarse a lo que te rodea con una mano y acariciar con la otra un sueño… vivir intensamente y al mismo tiempo imaginar… saber, al final, que no te has dejado un pedazo de vida por apurar y que hasta el último instante has intentado ser la mejor versión de ti mismo…

Publicado en MERCEROURA, la rebelión de las palabras. Post original aquí.

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