Liderazgo y Dignidad

Por Isabel Carrasco González

Donna Hicks, en “Leading with dignity. How to create a culture that brings out the best in people”, plantea que cuando las personas en el trabajo experimentan situaciones en las que su dignidad se ve violada  sufren las mismas reacciones instintivas que las partes en un conflicto internacional sienten; el deseo de venganza contra aquellos que les han violado. Las personas quieren que sus quejas sean escuchadas, reconocidas y atendidas. Cuando esto no ocurre el conflicto original incrementa su intensidad lo cual aumenta la separación.

En estas situaciones el líder juega un papel importante ya que aunque fuerzas complejas intervienen en la ruptura de las relaciones el grado en que los líderes presten atención para reconocer y comprender las preocupaciones en relación con la dignidad que subyacen a los agravios que refieren las personas va a ejercer una enorme diferencia a la hora de poder resolver el conflicto.

Todos queremos que se nos trate de forma que se muestre que importamos y si sentimos que no lo estamos siendo sufrimos. Nuestro anhelo universal de sentir que se reconoce nuestra dignidad nos define como seres humanos. Con frecuencia asimilamos dignidad con respeto, pero la autora mantiene que son conceptos distintos. La dignidad es algo con lo que nacemos y representa nuestro valor inherente. El respeto es diferente. Aunque todos tenemos dignidad no todos merecen respeto. Éste debe ser ganado por nuestras acciones que sirven de inspiración a los demás. La dignidad es algo que todos merecemos independientemente de nuestras acciones.

Cuando honramos la dignidad de los demás creamos una sensación de seguridad y las personas se sienten libres para mostrarse vulnerables y como son en realidad. Las relaciones prosperan cuando todas las partes sienten que son escuchadas, reconocidas y valoradas.

Uno de los principales malentendidos en relación con la dignidad es la idea de que nuestra sensación de valía personal tiene que venir de fuentes externas. Nos sentimos bien si obtenemos la validación de los demás en forma de halago, aprobación o reconocimiento por nuestras buenas acciones. El problema surge cuando no recibimos este tipo de aceptación externa y nos sentimos mal. Si equivocadamente creemos que nuestra dignidad procede exclusivamente de fuentes externas o de la forma en la que los demás nos tratan estamos renunciando a un enorme poder interno que nos ofrece la resiliencia necesaria para resistir ataques y mantenernos firmes en la realidad de nuestra verdadera valía.

Ser conscientes de que tenemos dignidad y que ésta siempre nos va a acompañar nos permite ser más vulnerables ante los demás, asumir riesgos y ser sinceros. Cuanto más honestos y sinceros somos menos vamos a violar nuestra propia dignidad y la de los demás y nuestras relaciones se van a enriquecer. Cuando perdemos la certeza de nuestro propio valor o lo cuestionamos podemos caer con más facilidad en comportamientos para salvar nuestra imagen que pueden enrarecer nuestras relaciones. La dignidad es, pues, una fuente de poder que no tiene precio ya que nos permite desarrollar relaciones mutuamente beneficiosas con los demás y abordar cambios positivos en nuestras relaciones.

Liderar con dignidad demanda que prestemos cuidadosamente atención  a los efectos que tenemos en los demás. Sin esta consciencia los problemas de relación que inundan los entornos laborales continuarán, pero si los líderes comprenden las fuerzas poderosas que se liberan cuando se viola la dignidad ( ira, resentimiento y el deseo de venganza), así como lo que ocurre cuando ésta se respeta ( lealtad, deseo de ser generoso, de ayudar) el trabajo de éstos será más sencillo y los profesionales crecerán, así como la organización.

La autora ha identificado diez elementos como componentes fundamentales de la dignidad. Éstos son:

1.- ACEPTACIÓN DE LA IDENTIDAD

Supone abordar a las personas como si fuesen ni superiores ni inferiores a nosotros y, por tanto, concederles la libertad de expresar cómo son realmente sin el temor de ser juzgados negativamente, de que la relación esté marcada por los prejuicios y aceptando que características tales como raza, religión, género, orientación sexual, edad o incapacidad, entre otras, están en el núcleo de la identidad de las personas.

2.- RECONOCIMIENTO

Implica la validación de los demás por sus talentos, trabajo duro, actitud reflexiva y colaboración, así como el ser generosos con los halagos y dar el crédito que se merecen por sus contribuciones, ideas y experiencia.

3.- ATENCIÓN

Consiste en prestar a los demás nuestra total atención a través de la escucha, la validación y la respuesta a sus inquietudes y sus experiencias.

4.- INCLUSIÓN

Supone que tenemos que conseguir que los demás tengan un sentimiento de pertenencia y se sientan integrados en todos los niveles de relación: familia, organización, comunidad, nación,…

5.- SEGURIDAD

Implica conseguir que las personas se sientan cómodas a dos niveles:

a).- Físico, porque no experimenten temor ante la posibilidad de sufrir un daño físico.

b).- Psicológico, sintiéndose libres de preocupaciones ante la posibilidad de ser avergonzados o humillados y para poder expresar sus opiniones sin temer algún tipo de efecto negativo.

6.- JUSTICIA

Supone tratar a todos de forma justa, con equidad de acuerdo con reglas y normas previamente acordadas.

7.- AUTONOMÍA

Implica ayudar al desarrollo de los demás facilitando que sientan que tienen control sobre sus vidas y trabajo para que puedan experimentar un sentimiento de esperanza y posibilidad.

8.- COMPRENSIÓN

Consiste en el convencimiento de que lo que los demás piensan importa y darles, por tanto, la posibilidad de exponer sus perspectivas y sus puntos de vista, escuchando activamente para poder llegar a entenderles.

9.- CONFIANZA

Supone tratar a los demás como si fuesen de fiar, comenzando con la premisa de que tienen buenos motivos para sus actuaciones y que lo hacen con integridad, concediendo el beneficio de la duda.

10.- RESPONSABILIDAD

Implica asumir la responsabilidad por nuestras acciones, pedir disculpas si hemos violado la dignidad de la otra persona y comprometernos a cambiar comportamientos que puedan dañar a los demás.

El reconocimiento de  la dignidad de aquellos con los que nos tenemos que relacionar constituye el pegamento que nos une ya que es la forma de conseguir que las personas se sientan seguras, valoradas y apreciadas. Esta idea es importante para el líder porque si quiere liderar a personas debe comprenderlas y reconocer el papel que la dignidad juega para el bienestar de las relaciones. Michael Pirson en su libro “Humanistic management: protecting dignity and promoting well- being” describe el trabajo que están realizando un grupo de académicos de todo el mundo (Humanistic Management Network) que están interesados en desarrollar un nuevo paradigma para la gestión. Esta red de profesionales se ha comprometido a seguir los siguientes principios:

a).- El respeto incondicional por la dignidad humana tiene que ser la base de las interacciones humanas.

b).- Una reflexión ética tiene que constituir una parte integrada de todas las decisiones de negocio.

c).- La búsqueda de una legitimidad normativa para las actividades corporativas permite el alineamiento de las buenas intenciones con actividades que tienen el potencial de producir resultados buenos.

Unidos estos tres compromisos fomentan el desarrollo humano a través de actividades económicas que añaden valor a la sociedad. Pirson destaca que el paradigma de negocios  antiguo se basaba en que lo que motiva a los seres humanos es el poder y el dinero y que su meta era la maximización de la riqueza y del beneficio para los accionistas, pero él defiende que las personas en realidad se sienten motivadas por estar conectadas y preocuparse por los demás y por buscar un bien común. El objetivo de su red es, por tanto, destacar la importancia que la dignidad tiene para crear entornos laborales en los que se promueva el bienestar más que las riqueza económicas.

Otros estudiosos del tema defienden la trascendencia de la defensa de la  dignidad para un liderazgo eficaz. La autora destaca entre otros a Monique Valcour que plantea que los líderes que minan la autonomía de los profesionales son corrosivos porque menoscaban la dignidad del trabajador o  a Christine Porath, autora de “Mastering civility”, que hemos comentado en entradas anteriores,  que en sus investigaciones han encontrado que demostrar respeto era la cualidad más importante para conseguir el compromiso de los profesionales.

Hicks, en sus estudios,  ha identificado 10 formas en las que nuestro legado biológico actúa para favorecer el que violemos nuestra dignidad y la de los demás y las recomendaciones para neutralizarlas. Éstas son:

1.- Responder a las provocaciones. No debemos dejar que el mal comportamiento de los demás determine le nuestro. El control es esencial para mantener la dignidad. No debemos justificar el devolver el daño que nos han infligido los demás. No hay que hacer a los demás lo que éstos nos han hecho.

2.- “Salvar la cara”. No mentir, esconder o reconocer lo que hemos hecho. Debemos decir la verdad.

3.- Eludir la responsabilidad. Cuando violemos la dignidad de alguien debemos admitir que hemos cometido un error y pedir perdón por haber causado un daño.

4.- Depender de una falsa dignidad. Debemos estar alerta ante el deseo del reconocimiento externo de nuestra dignidad en forma de aprobación y halago. Si dependemos sólo de los demás para la validación de nuestra valía estamos buscando una falsa dignidad. Nuestra dignidad procede del interior de nosotros mismos.

5.- Mantener una falsa seguridad. No debemos permitir que nuestra necesidad de conectar comprometa nuestra dignidad. Si mantenemos una relación en la que nuestra dignidad está siendo violada de forma rutinaria nuestra necesidad de conexión está anulando nuestra necesidad de mantener nuestra propia dignidad.

6.- Evitar la confrontación. No dejemos que alguien viole nuestra dignidad sin decir algo. Debemos defendernos y no evitar la confrontación. Una violación es una señal de que algo en la relación necesita un cambio.

7.- Asumir una actitud victimista. No creer que somos una víctima inocente de una relación problemática. Debemos estar dispuestos a considerar que podemos estar contribuyendo al problema. Debemos ser capaces de vernos a nosotros mismos desde una perspectiva externa para que podamos vernos como los demás nos ven.

8.- Evitar el feedback. Con frecuencia nos somos conscientes de lo que no sabemos. Tenemos puntos ciegos en los que podemos estarnos comportando de forma poco digna. Tenemos que vencer nuestro instinto autoprotector que nos lleva a resistirnos ante el feedback constructivo y considerarlo como una oportunidad de crecimiento.

9.- Culpar y avergonzar a los demás. No debemos hacerlo para intentar desviar nuestra culpa. Tenemos que controlar el impulso de defendernos a nosotros intentando hacer que los demás queden mal.

10.- Chismorrear y fomentar una falsa intimidad. Debemos evitar caer en la tentación de conectar con los demás por medio de los cotilleos sobre otras personas. Ser críticos y juzgar a los demás cuando no están presentes no es digno y es dañino. Si queremos conseguir una intimidad con otras personas debemos ser sinceros y compartir lo que ocurre en nuestro mundo interior y pedir a la otra persona que haga lo mismo.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

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¿Por qué ocuparnos de los equipos?

Por Angel Arévalo Titos

Desde hace unas décadas se aprecia una tendencia económica que se está acelerando, el mercado ha pasado de una economía de demanda a una economía de oferta. El exceso de la oferta sobre la demanda existente es una tendencia creciente en la economía occidental.

La fuerte competitividad, junto a los cambios sociales, culturales y tecnológicos, han aumentado exponencialmente el grado de incertidumbre y turbulencia en la denominada sociedad de la información.
En el último siglo se ha generado más conocimiento que en toda la historia anterior, y la tasa de crecimiento sigue acelerándose a diario.
En este nuevo contexto, donde el poder está en el cliente, el modelo tradicional de organización no funciona, ya que para ser competitiva una empresa debe aportar más valor al cliente, y con el mínimo coste posible.
Conceptos como valor añadido, sinergia, creatividad, innovación, agilidad en los procesos de trabajo, servicio, gestión del conocimiento, satisfacción del cliente, etc. son fundamentales para continuar en el mercado.
Por otra parte es imposible desarrollar estos valores en la práctica organizativa sin contar con unos colaboradores altamente capacitados, motivados, e involucrados con la estrategia y objetivos de la organización.
Esta situación de mercado obliga a modificar las estructuras organizativas, que deben diseñar sus procesos en función de las necesidades del cliente, y de tal forma que se estimule la aportación de valor por parte de los colaboradores que forman la organización.
La importancia de los equipos de trabajo, en el contexto actual, es cada vez más decisiva:
  • Para dar respuesta a las exigencias del cliente es necesaria una fuerte interconexión de procesos y roles, ejecutados por distintas personas.
  • La creciente complejidad de las tareas así como de la incertidumbre del entorno hace cada vez más necesario trabajar en equipos multidisciplinares, que permitan adoptar decisiones consensuadas que integren diferentes puntos de vista.
  • Para llevar a cabo un trabajo, la red o equipo de personas a quien debemos pedir información y experiencia es cada vez mayor.
  • La innovación, considerada desde la perspectiva de investigación y desarrollo de nuevos productos, mejora de procesos de trabajo, y desarrollo de nuevos mercados, se ve potenciada por el desarrollo de equipos de trabajo. Los equipos de trabajo aportan en este sentido, un valor estratégico para las organizaciones.
  • La organización por equipos con capacidad de autogestión, permite el aplanamiento de la estructura organizativa, incrementando la productividad, la flexibilidad y capacidad de respuesta de la organización a los cambios del entorno, la satisfacción en el trabajo de los colaboradores, además de la consecuente reducción de costes.
  • Está demostrado que el resultado de un equipo nunca es igual a la suma de las partes, sino que es mayor o menor en función de lo bien o mal que trabajen en equipo sus integrantes. En este sentido los equipos pueden suponer un extraordinario beneficio económico para la organización, al incrementar considerablemente el valor aportado.
  • El equipo de trabajo facilita la cooperación, la participación, la autonomía y la motivación de los colaboradores de la organización. En este sentido se facilita el alineamiento de los objetivos organizativos con los objetivos personales de sus miembros.
Variables determinantes en los Equipos de Alto Rendimiento (EAR)

 

Podemos definir un EAR como aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y eficiencia.

 

  • Tamaño del equipo. Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños un mínimo de cinco personas y un máximo de nueve. Con más de 10 miembros es difícil interactuar.
  • Compromiso con un propósito común. La razón de ser del equipo debe estar conectada con la misión. Para que exista compromiso, es imprescindible la labor del líder para que la misión sea conocida y compartida, es decir aceptada por todos sus miembros.
  • Establecimiento de objetivos específicos. El propósito común, la misión del equipo, debe traducirse en objetivos específicos, participados y consensuados por todos los miembros del equipo, de tal forma que se facilite una comunicación clara y ayude al equipo a mantenerse focalizado en la consecución de estos objetivos.
  • Procesos socio-emocionales. Se saben relacionar adecuadamente, en un tipo de interacción que alienta el debate abierto y riguroso, supeditado a un interés común.
  • Clima. Es una de las variables más críticas a la hora de desarrollar el equipo, por ser uno de los factores que más influye en los resultados finales del equipo. El papel del líder sobre las dimensiones del clima es básico, especialmente por la influencia de los estilos de dirección en el mismo.
  • Definición, asignación y coordinación de roles. En este punto es clave el papel del líder, a efectos de conseguir definir y clarificar los roles necesarios para la tarea, asignar los distintos roles a aquellos miembros del equipo que puedan aportar más valor, así como coordinar los distintos roles en función del propósito común y las metas especificas definidas.
  • Competencias de los miembros. Para desarrollarse efectivamente, un equipo requiere que sus miembros desarrollen las competencias necesarias, que podrían resumirse en tres: conocimientos y experiencias técnicas (relacionadas con el tema), habilidades para resolver problemas y tomar decisiones, competencias interpersonales (valores, motivos, rol social, etc.).
  • Responsabilidad y compromiso. La responsabilidad debe existir tanto a nivel individual como de equipo. Una vez se ha consensuado una decisión, debe existir compromiso por parte de todo el equipo, y la función del líder es gestionar el compromiso para conseguir los objetivos establecidos y con ellos alcanzar el propósito o misión.
  • Sistemas de evaluación, reconocimiento y recompensa. Debe evaluarse y recompensarse el grado en que se han conseguido los objetivos, así como la forma en la que el equipo ha trabajado. En este sentido deben diseñarse sistemas que recompensen y por lo tanto refuercen, los procesos y los resultados del trabajo en equipo sobre las contribuciones individuales.
¡Muchas gracias por leerme hasta aquí!
 
¡Un abrazo!
Publicado en El blog de @retailarevalo. Post original aquí.
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La supervivencia organizativa en un entorno VUCA

por 

De todas las virtudes que podemos aprender no hay otra característica más útil, más necesaria para la supervivencia y con más probabilidades de mejorar la calidad de vida que la capacidad de transformar la adversidad en un desafío que pueda proporcionarnos disfrute

Mihály Csíkszentmihályi (psicólogo)

No os explico nada nuevo si afirmo que estamos en un entorno socio-económico y cultural completamente dinámico y transformador. Lo que ayer valía, hoy está desfasado y mañana estará obsoleto. Los paradigmas que antes tenían una validez de años, hoy en día no se sustentan.

Los entornos y las circunstancias van cambiando a ritmo vertiginoso y sólo nos queda la gestión del cambio como principal arma con la que enfrentarnos a la complejidad y volatilidad existente. Será irremediable adoptar posiciones flexibles y abiertas para evitar los dogmas que nos limitan y que cercenan los cambios necesarios en los entornos organizativos actuales.

¿Qué es y qué significa VUCA?

Aunque lo parezca por su uso y abuso, el acrónimo VUCA ni es nuevo ni reciente. Se empezó a utilizar en los años 90 por el ejército norteamericano para describir el mundo que emergía después del final de la guerra fría, pero fue después de los ataques del 11S cuando el concepto realmente tomó fuerza.

Posteriormente, y sobre todo a raíz de la crisis iniciada en 2008, se fue incorporado al lenguaje empresarial para definir entornos complejos, poco predecibles y difíciles de interpretar y controlar. Las organizaciones lo empezaron a utilizar para describir un nuevo e inquietante entorno con el que debían lidiar cada día de una manera arriesgada, retadora y difuminada.

Para entender bien de lo que hablamos, el acrónimo VUCA (del inglés Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity) se puede definir y explicar de la siguiente manera:

Volátil: Se refiere a la naturaleza y dinámica del cambio. Los cambios son rápidos y a gran escala.
Incierto: Se refiere a la falta de previsibilidad. El futuro no se puede predecir con precisión.
Complejo: Se refiere a la complejidad de los retos. Muchos factores y causas diferentes y pocas soluciones claras.
Ambiguo: Se refiere a los diferentes errores de lectura e interpretación de las condiciones del entorno. No existe una correlación clara de causa-efecto.

¿Qué implica un entorno VUCA para las organizaciones?

Como decíamos anteriormente la grave crisis moral y financiera hizo que muchos modelos empresariales quedaran de golpe anticuados y arrastraran a las compañías hacia el precipicio de la desaparición y la bancarrota. Los retos asociados a la nueva situación implicaba que los líderes debían empezar a gestionar entornos hiperexigentes y desconocidos sin saber bien la manera de hacerlo. Se requería una agilidad y adaptabilidad prácticamente desconocida hasta entonces. Eso no quería decir que nunca antes hubieran existido entornos y acontecimientos mundiales extremadamente complejos, la diferencia era la rapidez y la poca predictibilidad de los actos y las consecuencias que se derivaban. Nadie sabía bien que pasaba, cómo pasaba y cuál iba a ser la evolución.

Estos años han requerido un esfuerzo extraordinario por parte de los líderes (de todos) para agilizar y adaptar las organizaciones a los continuos cambios experimentados. Los cambios en formas de entender la vida, en los diferentes procesos internos y externos, en estructuras empresariales denostadas y los cambios tecnológicos brutales han hecho que la flexibilidad y la toma de decisiones a la hora de implementar los cambios fueran la clave del éxito y de la supervivencia organizativa, así como la capacidad de diagnosticar y desplegar recursos necesarios a una velocidad previamente impensable.

Todo esto ha hecho que surgieran nuevos modelos de negocios haciendo necesario nuevos modelos y estilos de liderazgo personal y organizativo más flexibles, ágiles y horizontales.

¿Cómo puede actuar una organización en un entorno VUCA?

Destacaría 4 aspectos que considero básicos para la supervivencia de una organización en un entorno VUCA y sustentar una base empresarial y humana sólida capaz de mantener el éxito extendido en el tiempo.

1.- La capacidad de adaptación al cambio y la rapidez con la que se haga. Se nos exige agilidad, flexibilidad e innovación continua. Hoy en día nada perdura mucho tiempo. Los entornos son altamente volátiles y las decisiones deben ser rápidas y en línea con lo requerido por el entorno.

2.- Apostar por el liderazgo distribuido y en red. Cada vez más las estructuras rígidas quedarán obsoletas y pasarán a ser estructuras de tipo neuronal y comunidades específicas de conocimiento compartido y colaborativo. El trabajo por proyectos es y será la base del éxito empresarial, eliminando estructuras jerarquizadas y extremadamente burocratizadas.

3.- Centrarnos en las personas y sus emociones como clave del éxito organizativo. Invertir en desarrollo del talento y fomentar la autonomía y la autogestión de nuestros equipos. Desarrollar y potenciar a nuestros equipos debe ser parte de nuestro ADN para fomentar la innovación y la creatividad en entornos altamente tecnificados.

4.- Entrar de lleno en la llamada transformación digital, que no deja de ser una transformación cultural de valores y principios y de formas de entender lo que nos rodea a nivel tecnológico pero también humano. Entender las emociones y usarlas para un bien común y compartido. Las organizaciones no se cambian, se cambian a las personas. Cambiar personas, aunque difícil es posible, y esa es la auténtica revolución y transformación de la que hablamos. La tecnología y lo digital es una forma, un medio, un camino para llegar a lo que realmente nos interesa, un cambio personal para crear un cambio cultural y organizativo en línea con las necesidades de un mundo que se transforma día a día de manera extraordinaria.

Las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni las más rápidas, ni las más inteligentes; sino aquellas que se adaptan mejor al cambio

Charles Darwin (científico y naturalista)


Os dejo con una gran escena (en inglés) de Steve Jobs (2015)interpretado por el gran Michael Fassbender.

Publicado en el Blog de Marc Vigilante. Post original aquí.

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Tipos de liderazgo empresarial: el líder lateral

 

El liderazgo no es un cargo en sí mismo, sino una posición respecto al resto de personas. Prueba de ello es el liderazgo lateral, definido dentro de los tipos de liderazgo empresarial como aquella capacidad de influenciar a personas del mismo nivel o categoría profesional para conseguir objetivos comunes, sin que exista una relación de superioridad jerárquica.

¿Cómo funciona el liderazgo lateral?

Como recoge Robert Fisher en su obra Liderazgo lateral: cómo dirigir cuando usted no es el jefe, este tipo de liderazgo empresarial está basado en “habilidades personales para lograr que los demás tengan una actitud diferente ante el trabajo en equipo, mediante una serie de estrategias y métodos que facilitan el trabajo eficaz y eficiente de los grupos, cuando no se tiene poder jerárquico”.

Dentro de los tipos de liderazgo empresarial, este modelo delega la estructura piramidal a un segundo plano y apuesta por una organización más colaborativa, donde el poder y la responsabilidad están más repartidos entre los diferentes escalafones. La posición del líder lateral no procede de la jerarquía, sino que se sustenta en la confianza, el compromiso, la comunicación, la coordinación y la complementariedad que este profesional ha conseguido extender entre sus compañeros.

Seguro que conocemos muchos ejemplos de líderes laterales en nuestra vida: ese amigo capaz de organizar a una veintena de personas para celebrar una reunión, en el ámbito personal; o ese compañero al que los demás miran o preguntan cuando hay que poner en marcha un nuevo proyecto o tarea.

Una actitud diferente a otros tipos de liderazgo empresarial

Ahora bien, al no existir la autoridad organizacional, el líder lateral debe desarrollar su influencia para llevar a cabo sus funciones a través de cinco patrones:

  • La fijación de objetivos debe ser desarrollada en común. No existen las órdenes en esta relación, pues el punto de vista u opinión de este líder es igual de válido que las ideas del resto del grupo, por lo que es necesario conseguir el consenso para que el liderazgo lateral funcione.
  • El líder lateral aporta soluciones. La influencia de esta persona no vendrá dada por su superioridad jerárquica, sino por sus habilidades para analizar las situaciones y proponer alternativas para conseguir los objetivos. Es esta visión estratégica y capacidad resolutiva lo que le confiere al líder lateral el respaldo del equipo.
  • Desarrolla una fuerte adaptación al cambio. Otra de las cualidades que debe presentar el líder lateral es su capacidad para afrontar los conflictos con eficacia. Ante un problema o error, este rol actúa rápidamente, mientras los demás compañeros no muestran la misma capacidad de reacción.
  • Debe fomentar la participación de todos los miembros. El liderazgo lateral apuesta por la colaboración para lograr las metas y, por ello, es imprescindible involucrar a todas las personas del equipo en este proceso. De otro modo, los compañeros se sentirán excluidos por alguien que no tiene el poder de decisión suficiente.
  • El reconocimiento es vital para mantener la cohesión. Como persona influyente dentro del grupo, los trabajadores demandarán el apoyo por parte del líder lateral. Ofrecer un feedback positivo reforzará el respeto de los compañeros hacia la persona que guía el grupo y afianzará el reparto de roles dentro del equipo.

Ventajas y desventajas del liderazgo lateral

Cuando un empleado ejerce adecuadamente este modelo de liderazgo, su trabajo como guía del grupo aporta las siguientes ventajas:

  • Aumenta el compromiso por parte de los compañeros.
  • Potencia el empoderamiento de la plantilla.
  • Impulsa las acciones colaborativas del grupo.
  • Mejora el ambiente laboral.
  • Facilita la consecución de objetivos.

No obstante, el liderazgo lateral no está exento de desventajas:

  • Duplicidad de funciones por parte del líder lateral y el cargo superior real.
  • Posible disminución de la responsabilidad del resto de miembros del grupo.
  • Posible pérdida de autoridad del jefe efectivo.
  • Tensión entre los compañeros si no se desarrolla correctamente.

Publicado en Escuela Europea de Management. Post original aquí.

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Conocer-se para liderar

por Toya Zuriaga Perruca

Ya en el siglo IV a. C. aparecía escrito en el frontispicio del templo de Apolo en Delfos, la inscripción de “Conócete a ti mismo”, que fue adoptada posteriormente por Sócrates y Aristóteles como principio de sus enseñanzas, llegando a afirmar que “El conocimiento de uno mismo es el primer paso para toda sabiduría”.

Cuando en el mundo griego se apelaba a este conocimiento de uno mismo, se hacía referencia a una toma de conciencia de la persona; quién soy, qué es lo que hago y qué es lo que quiero conseguir. Reflexionar y analizar el presente, para enfocarse en la mejora y en el futuro. Adicionalmente, afirmaban que “sólo desde el gobierno de uno mismo, se puede ser gobernante en la vida pública”.

Sin embargo, a pesar de estas enseñanzas pasadas, ¿cuántas veces obviamos mirar hacia dentro de nosotros mismos, y buscamos fuera recetas y fórmulas mágicas en charlas y libros de autoayuda, que nos den las claves para nuestro desarrollo? ¿qué hace que no nos conectemos con nuestro verdadero yo, y por lo tanto, con la esencia de nuestro liderazgo?

Quizás sea por la dificultad de profundizar en el conocimiento de uno mismo. Como decía B. Franklin “Hay 3 cosas extremadamente duras: el acero, los diamantes y el conocerse a uno mismo”. Y es que, efectivamente, conocerse a uno mismo es un acto de valentía, de honestidad, y de compromiso personal.

Por una parte, supone ser capaz de parar, hacerse preguntas y cuestionarse internamente. Introducir la reflexión y el análisis enfocado a nosotros mismos y a nuestra manera de actuar, formulándonos preguntas como; el por qué de determinado comportamiento y qué obtengo a cambio, o qué otro comportamiento me permitiría conseguir lo que quiero. Exige estar dispuesto a cambiar mi manera de actuar y, en ocasiones, la mayoría, hasta la propia manera en la que veo el mundo. Requiere asumir un rol de responsabilidad, más allá de cualquier victimismo (soy activo en lo que quiero cambiar y soy yo quien elijo cómo actúo), y comprometernos en nuestro desarrollo.

Por otra, el conocerse a uno mismo pasa también por estar dispuesto a escuchar el feedback de los demás con apertura y actitud positiva, reconociendo fortalezas y aceptando los aspectos de mejora y debilidades personales. Esto nos permitirá, entre otras cosas, acercarnos a los demás y favorecer entornos de confianza. De recibir el refuerzo de los demás, saldremos fortalecidos y nos servirá para reforzar nosotros también a quien nos lo da, y de escuchar nuestras debilidades aprenderemos a aceptarlas, desarrollar nuestra humildad y abrir conversaciones que nos lleven a la mejora, ayudándonos adicionalmente a encontrar una palanca de motivación para seguir creciendo.

Pero esto son solo los primeros pasos …. En esta mirada hacia nuestro interior, nos encontraremos con otras cosas, como nuestras emociones, que deberemos trabajar para identificarlas, reconocerlas y gestionarlas; y también con nuestras creencias, valores más profundos, nuestros objetivos, metas y motivaciones. Este no siempre es un camino sencillo ni exento de sorpresas, pero el recorrerlo nos ayudará a vivir en equilibrio y armonía con nosotros mismos y a comunicar nuestros mensajes con mayor coherencia y positivismo.

Pasaremos entonces, de liderarnos a nosotros mismos, a sentar las bases para liderar a los demás. Es por esto un camino imprescindible que tenemos que recorrer para el desarrollo de nuestro liderazgo. Porque sólo puedes conocer y comprender a los demás si te conoces y te entiendes a ti mismo, y porque sólo puedes orientar y guiar a los demás hacia un objetivo, si sabes hacia dónde quieres ir.

El camino propuesto hacia el liderazgo, empieza con el conocimiento personal, que nos orientará posteriormente a los demás, nos permitirá conocerles mejor, empatizar con ellos, escucharles, y guiarles con actitud positiva. En definitiva, este trabajo de autodescubrimiento y autoconocimiento, nos facilitará desarrollar esa necesaria vocación de servicio y orientación a los demás, con una creencia absoluta en las personas y en sus posibilidades de desarrollo y mejora.

Una vocación imprescindible para el ejercicio del liderazgo. Este viaje requiere constancia, esfuerzo y grandes dosis de compromiso, pero la devolución de este trabajo, merecerá la pena, ya que nos permitirá desplegar todo nuestro potencial como líderes. Y tú…¿te animas a emprender el viaje hacia el autoconocimiento? Recuerda que esta es la primera parada en el desarrollo de tu liderazgo.

Por Toya Zuriaga Perruca, licenciada en Psicología. Executive Coach y Coach de Equipos por la Escuela Europea de Coaching (EEC). Certificación Coach Profesional ACC por la International Coach Federation (ICF). Consultora de Recursos Humanos independiente y experta en Desarrollo Directivo. Es coach de los programas PLD en ESADE Executive Education.

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Creatividad ¿colectiva?

por Julio César Penagos

Para los estudiosos de la creatividad es claro que existen diferentes aproximaciones para describirla: como una característica de la personalidad, como un proceso o como un juicio social (centrado en el producto). Algunos de estos estudiosos comparten, naturalmente, una aproximación más que otra o en algunos casos las observan claramente contrapuestas. Estas aproximaciones de alguna manera tratan de determinar en quién, dónde y cómo surge la creatividad.

Para muchas personas el quién puede ser obvio: una persona. Pero no lo es. De hecho se contrapone con el paradigma que supone que la creatividad está en el producto y que es el juicio social lo que determina lo que es creativo y lo que no lo es. Aún suponiendo que la creatividad estuviera en la persona. ¿La creatividad está cualquier persona o sólo en las que son geniales? La tendencia es a aceptar que es cualquier persona es creativa; la diferencia es que algunas personas simplemente son más creativas que otras, como algunas son más inteligentes que otras.

Lo anterior es importante, porque una cosa es estudiar lo que puede determinar la genialidad y otra lo que determina cómo ocurre un acto creativo o inteligente.

Sin embargo, algo que no ha sido estudiado con detenimiento es la creatividad como un proceso colectivo. Si bien es cierto, que desde algunas corrientes de la pedagogía y desde el constructivismo psicológico se acepta que el conocimiento es construido socialmente, el proceso creativo o la creatividad como tal no aparece en la literatura científica como un evento social o cultural. Es altamente probable que esto tenga que ver con las propias culturas generadoras de  conocimiento. En culturas poco afiliativas o bastante individualistas como la cultura anglosajona ha de ser no visible que la creatividad puede ser un fenómeno colectivo. Esto no significa que las culturas individualistas sean menos o más creativas. Lo que estoy afirmando es que incluso en el aparente individualismo, la generación relevante y original de ideas es un producto social y no sólo un juicio social sobre un producto.

Es probable que el propio investigador sobre creatividad sea altamente individualista y que buena parte de sus ideas sobre su objeto de estudio provengan de aproximaciones introspectivas que después decide llevar a la investigación seria o a la experimentación. Seguramente esto sirve como una especie de anteojos que modifica la forma en cómo se estudia la creatividad.

Los ejemplos de creatividad colectiva son claros en el movimiento del software libre o en los activistas y promotores de iniciativas fabulosas como Creative Commons; sin embargo, es altamente probable que aún el comportamiento creativo aparentemente más individual la generación de ideas no sea más que el florecimiento de ideas nutridas y reguladas por el entorno social. De ahí lo absurdo de la propiedad intelectual a raja tabla. ¿Soy dueño absoluto de estas ideas cuando mi entorno cultural, social me nutrió? ¿debo de prohibir que mis ideas, arte, cultura, ciencia, conocimiento, tecnología sean usados cuando mi entorno socio cultural es en buena medida responsable de lo que produzco? Supongamos ahora lo contrario. Supongamos que fue mi única e inigualable habilidad de asociar, crear, imaginar, lo que generó la creatividad.  ¿Soy dueño de lo que produjo un conjunto de neuronas no diseñadas y en el fondo no reguladas por mí?

La imagen que acompaña a esta entrada está tomada de: http://creativecommons.org.au/poolingideas

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Eduardo Kastika: “Para ser creativo hay que salir del modo avión”

El experto afirma que las empresas deberían invertir más en innovación. Reflexiona sobre el manejo de las organizaciones y propone cambios.

por Gastón Bustelo – gbustelo@losandes.com.ar

Eduardo Kastika es uno de los referentes más importantes en creatividad e innovación empresaria del país. Estudió Ciencias Económicas y entendió, antes que varios, que la creatividad tiene mucho para aportarle a las organizaciones.

“Avancé en esto cuando nadie lo veía importante; me lo tomé en serio”, afirma quien durante la entrevista brindará su visión sobre distintos temas que hoy se discuten fuertemente en el ámbito empresarial.

-¿Cómo definirías la energía creativa?

-Es la intención creativa, la intención de hacer las cosas productivamente pero de manera diferente; no hacerlo como lo hiciste en el pasado y dejando de lado lo que condicionalmente se hace, o lo que se supone que vas a hacer. Se diferencia por esta caracterización de buscar resultados de manera diferente.

-¿Todos la tienen?

-Todos pueden alimentarla, dependiendo del tipo de proyecto que tengan. Hay proyectos que no se hacen así, que se hacen con aburrimiento o sin motivación. Se pueden hacer las cosas de manera diferente para vivir una experiencia distinta y que salgan las cosas renovadas.

-Decís que vivimos rodeados de información y elementos que hacen que reaccionemos, y que la creatividad necesita concentración, reflexión, idas y vueltas, desprolijidades y problemas difíciles de digerir. ¿Cómo hacemos?

-En principio, tomando decisiones sobre nuestros procesos creativos. La herramienta fundamental para que la creatividad funcione es tomar decisiones sobre el tiempo que se dedica y cómo se trabaja. La suma de decisiones es lo que nos convierte en seres creativos, adictos a la repetición y dependientes de reaccionar a cualquier tipo de estímulos.

-¿Creatividad y conocimiento se implican?

-Sí, y de millones de maneras. No podés crear si no tenés conocimiento y tampoco podés crear si sólo te limitás a lo que conocés. A partir de ahí se generan un montón de situaciones que hay que abordar porque no es fácil ni automático. Para la creatividad lo automático termina siendo inútil o contraproducente, porque la creatividad es un proceso y tiene que ser sostenido en el tiempo. Es decir, viviendo experiencias exitosas, no exitosas, aburridas, divertidas, desafiantes y no tan desafiantes, y también otras hasta repetidas.

-Sostenés que debemos desechar la falta de tiempo como impedimento para crear. Entre las recomendaciones que das, decís que hay que planificar el día no en función del tiempo, sino de la energía creativa que necesitan nuestras actividades.

-Sí, esa es una de las recomendaciones más interesantes. Es fácil de pensarla, pero si la empezás, respetás tus momentos. Hoy estoy desde las 7 preparando una presentación y trabajé para lograr este momento. Eso rinde sus frutos. Hoy podría pasar que no se me ocurra nada, pero yo aumenté las probabilidades para hacer cosas más originales, interesantes y productivas. Cuando conocés el proceso creativo, la utilización del tiempo es diferente del uso administrativo contable. Hay un tiempo de la creatividad que hay que usarlo en lo desconocido; hoy es difícil porque nos rodeamos de entornos que nos organizan los contenidos que vemos y reaccionamos a eso. No nos provoca la incomodidad que hay que sentir.

En la música, por ejemplo. Yo escuchaba a los 13 años música extranjera como todos y alguien en un colectivo tocó Sui Generis y me encontré con el mundo del rock nacional. Si hubiese sido por Twitter, no los hubiera seguido, y Google no me los habría puesto porque no me entraban en ningún algoritmo, al igual que la música de Piazzolla. Son cosas que pasan más allá de lo que uno busca. Eso es la serendipia, es el encuentro aparentemente azaroso de situaciones que provocan en vos soluciones interesantes.

-Hay que animarse a indagar otras cosas…

-Sí, es lo que hacemos cuando viajamos. Por eso son importantes los viajes, te sacan de un contexto que cada vez está más programado para la no sorpresa.

-¿Qué pasa con las habilidades creativas escondidas que surgen al formar parte de un grupo y lo que se genera? 

-Hay que estar en grupos que tengas desafíos interesantes y que la puja y lucha de poder no sea tanta como para que no se limiten las habilidades de los integrantes.

-¿Qué consejos le darías a los que deben liderar procesos de innovación?

-Quien tiene que liderar un proceso de innovación tiene que saber que el paso de la idea al resultado nunca es lineal. No es causa-efecto.

Un resultado exitoso depende de personas generando ideas; se juntan, se mezclan, se eliminan y quien lidera un proceso de innovación tiene que aceptar esto y ser la persona más abierta; no solo a las ideas, también al modo en cómo se generan. Si solo buscás optimizar un proceso, dejá la innovación de lado porque a veces implica dejar de optimizar ciertas cosas.

-¿Eso se da en las empresas?

-Hay mucho interés en convertirse en este tipo de líder, pero ojalá hubiera tanta disposición a invertir. Hay actitud, se ve en la gente que emprende y hace cosas. Hay más probabilidades de que un gerente escuche a alguien que viene de afuera, que a una persona de su equipo. Eso se da por cómo son las organizaciones: no han sido pensadas para producir novedades, son para sostener resultados. Si se duplica la cantidad de gente que hay que atender en un hospital, hay que hacerlo y no se piensa en cómo innovar.

-¿Ves cambios fuertes en las estructuras de las organizaciones?

-Sí, veo cambios. Algunos no se hacen pero se imponen a través de la gente y no tanto por voluntad de las organizaciones. Igual son menos de los que debería haber.

-Decís que no podemos motivar a otros si no aceptamos la complejidad humana…

-Las técnicas motivacionales de las administraciones están preparadas a partir del eje establecido, porque la administración trabaja para tener teorías que involucran a montones de personas. Hoy la gente más joven va a trabajar por el dinero y para crecer en jerarquía, ahí cambia el factor motivacional. Las organizaciones manejan bien lo que no sea sorpresivo -esto de premiar logros, bonus- pero lo que no sabe manejar la teoría es cuando el chico dice que se va a Rusia en 2018 y no va estar 2 meses y medio.

-¿Cómo hacemos para que no se afecte nuestro entusiasmo creativo si trabajamos en un  proyecto y después no es aprobado?

-La gente que cree en su proyecto está dispuesta a aceptar las vicisitudes. Está el despido interior; me quedo pero hago la plancha. Cuando pasa eso la creatividad se compromete mucho, es difícil el resultado. Esto no lo relacionamos con la creatividad y tiene que ver con estas cosas. Para ser creativo hay que salir del modo avión.

-¿Sería como sacudir la zona de confort?

-No está mal la zona de confort, pero el modo avión es estancamiento. Cuando hacés modo avión, dejás de reflexionar y es lo más perjudicial: no te importa si está bien o mal, si te sirve o no. La gente que nos sorprende con su creatividad  es porque tomó como un desafío extraordinario aquellas cosas que encaramos simplemente estando en modo avión.

Perfil

Eduardo Kastika (52) 

Es Doctor en Ciencias Económicas (UBA); también tiene una maestría en Ciencia y Tecnología. Es titular de la cátedra Administración General e Innovación y Creatividad en las organizaciones (UBA). Ha dado conferencias y cursos en todos los países de Latinoamérica, en Francia, EEUU, España e Italia. Tiene su consultora especializada en creatividad. Ha publicado 9 libros sobre creatividad, entre ellos: Introducción a la Creatividad, Resolver las crisis y Nuevas estrategias para la creatividad.

“Abrí hace 25 años mi estudio en Palermo Viejo y hoy es Palermo Soho”, comenta agradecido.

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Linda Hill: Cómo gestionar la creatividad colectiva

Las ideas son fruto de la colaboración y del trabajo de todos los miembros de una empresa y no de un líder absoluto creador de ideas.

Así lo asegura la profesora de Harvard Linda Hill, en su charla Cómo gestionar la creatividad colectiva, realizada en TedXCambridge.

Para Linda, la innovación nace de la colaboración y de las ideas compartidas; y el talento innovador reside en todo el que esté en contacto con las actividades diarias de una empresa y tenga una propuesta para mejorarlas o reestructurarlas.

Liderar la innovación no tiene que ver con crear una visión e inspirar a otros a que la ejecuten, nos dice esta experta. Pero ¿qué entendemos por innovación? Es algo nuevo y útil: desde un producto o servicio; hasta un proceso o una forma de organizarse.

Linda dice que existen varios métodos para sacar partido de la innovación del talento colectivo. Uno de ellos es el intraemprendimiento, que estimula el surgimiento del espíritu emprendedor dentro de las organizaciones. Otro son los hackatons, encuentros inicialmente creados por hackers,  para el desarrollo colaborativo de software.

Además, nos dice cuáles tres capacidades básicas que debe tener toda organización para ser considerada innovadora: abrasión, agilidad y resolución creativa.

Para conocer más sobre este tema mira la charla completa de Linda Hill a continuación.

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La cultura de la transformación: rompiendo los moldes del viejo management

Por Xavier Marcet

La transformación es la suma de la innovación y la gestión del cambio. No solamente es generar productos y servicios con valor renovado para nuestros clientes, es saber adaptarnos organizativamente y culturalmente para ello. La transformación debe ser estratégica, saber dónde va. Los líderes menores despachan la transformación con retórica y delegan el riesgo. Los líderes solventes hablan con su ejemplo personal y bajan a la arena corporativa. Sin riesgo no hay innovación, y por ende, tampoco hay transformación.

Antes, la planificación estratégica nos resolvía el despliegue corporativo desde modelos de negocio conocidos. Se trataba de ser eficiente y acertar en las personas que se ponían a ejecutar trabajos que, a grandes rasgos, se movían en pautas predefinidas. Tenía mucho mérito pero el campo de incertidumbre estaba más limitado. Pero ahora, los mercados y la propia sociedad, cambian a un ritmo que no permite planificar como antes. Las agendas se hacen más líquidas. Y lo que antes era un proceso dividido en secuencias (visión – estrategias – gestión del cambio – innovación) ahora es un solo proceso de transformación más integral y muy acelerado. Y aquí es dónde las herramientas clásicas del management hacen aguas. Ya lo vimos con Kodak : su problema no era de visión ni de I+D, su problema era de innovación y gestión del cambio. Ya lo comprobamos con Sony después de Internet: su problema era de visión y de gestión del cambio para derrumbar sus silos internos. Ya lo vimos con el sector de construcción en España, poca visión, nada de innovación ni gestión del cambio. Su gran dimensión les permitió, en el mejor de los casos, entrar en nuevos negocios e internacionalizar los negocios tradicionales. ¿Pero quién pensaba en innovación en la construcción en España en 2006? Nadie. Gestionaban con herramientas tradicionales solamente orientadas a la expansión de lo conocido y nunca tenían tiempo para explorar lo desconocido y crearse nuevos horizontes. Ahora muchas empresas están en procesos de transformación digital. Es lógico, los viejos paradigmas van cayendo día a día y al final, los más sensatos, saben que es una estupidez no tomarse en serio la “uberización” de muchos servicios. La gran dificultad en estos procesos de transformación es que terminen en cambios reales. La transformación, para ser verdad, debe digerirse desde experiencias individuales, intransferibles. Si la transformación queda como uno más de los muchos discursos que se hacen en las empresas, será una moda más. La retórica de la innovación y el cambio tiene un perímetro amplio pero un impacto escaso. Las empresas altamente innovadoras no solamente crearon productos extraordinarios lo hicieron desde culturas corporativas basadas en el binomio: meritocracia e innovación. Con la innovación no es suficiente, hay que crear espacios libres de jerarquías obsoletas, hay que crear lógicas meritocráticas de verdad, también procesos de decisión y operación ágiles y finalmente, hay que disponer de liderazgos que propulsen visiones inspiradoras. Cuando Noyce y Moore crearon Intel necesitaron a Andy Grove para compensar creatividad y foco estratégico, para poder tener en un mismo equipo directivo el responsable de converger y el responsable de divergir. Gran inspiración y gran ejecución. La gran aportación de Intel no fueron simplemente los microprocesadores sino un tipo de cultura que permitió oleadas de emprendimiento sistemático. Años antes, David Packard y William Hewlett ya habían puesto las bases de un tipo de cultura corporativa que era completamente distinto de las culturas corporativas verticales y jerárquicas de la Costa Este. Silicon Valley no es solamente fruto de unas tecnologías disruptivas es también fruto de un tipo de organizaciones dónde la ecuación innovación y cambio se viven de un modo distinto en términos individuales. En muchas empresas la transformación no es posible porqué viven atenazados por sus éxitos y la autocomplacencia subsiguiente. Si los discursos de la transformación se escuchan en organizaciones que se han instalado en la cultura de la complacencia no hay nada que hacer. Todo el mundo asentirá, incluso aplaudirá pero la transformación será pura cosmética. El triángulo estrategia, innovación y cambio es el perímetro natural de la transformación. Muchos sitúan en el centro de este triángulo al liderazgo. Pero en este triángulo las cosas van cambiando: estrategia ya no quiere decir planificación, innovación ya no quiere decir I+D y cambio no quiere decir reorganización. Tampoco el liderazgo es algo retórico. La transformación se basa en la autenticidad de la conexión entre estrategia, innovación y cambio. Los líderes auténticos lo saben y por ende intentan ser los primeros en cambiar, no delegan el riesgo, se expresan desde el ejemplo. El carisma es el ejemplo. Queda demasiada arrogancia y autocomplacencia en muchas empresas. No crean que esta arrogancia es exclusiva de sus capas directivas, en realidad, son culturas autocomplacientes en las que se reconocen desde los directivos hasta los sindicatos. Y lo que se necesita hoy son culturas corporativas que sean más innovadoras, entre otras cosas porque se exigen ser auténticamente humildes. Lo que necesitamos son empresas donde el sentido de la meritocracia se imponga naturalmente a la jerarquía convencional. Lo que necesitamos son empresas en las que la agenda de la transformación sea una agenda natural. Si la innovación o la transformación es algo que toca los martes por la tarde, algo esporádico y desconectado del negocio real, usamos el cambio y la innovación como placebo para no inquietar nuestra incapacidad de transformación real. Vivimos en una época apasionante. Las organizaciones son cada vez menos inerciales. La innovación ya no es suficiente, debemos acompañarla de la gestión del cambio para completar la transformación necesaria y alejar toda tentación de autocomplacencia.

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Las Nuevas Coordenadas del Management

Por José Miguel Bolívar

“90% de lo que llamamos «management» consiste en poner difícil a la gente que haga su trabajo”

Peter Drucker

La épica del liderazgo

Una de las razones por las que se sigue hablando tanto de liderazgo es probablemente por su carácter épico. Al fin y al cabo, los líderes corporativos son muy parecidos a otros seres legendarios ya que, al igual que a ellos, también se les supone capaces de conectar fácilmente con los valores de las personas para movilizarlas y aglutinar esfuerzos en aras de un objetivo común.

Por otra parte, la épica del liderazgo impregna gran parte de nuestras vidas, incluso más allá del ámbito estrictamente profesional. Con frecuencia se pueden escuchar comentarios acerca del impacto del liderazgo, procedentes de entornos tan dispares como la política o el deporte. Esto parece indicar que el liderazgo resulta un recurso bastante socorrido a la hora de explicar por qué determinadas aventuras humanas acaban con éxito y otras no.

Divide y perderás

La épica del liderazgo parte del supuesto de que las personas pueden clasificarse en dos grandes grupos: el de las que son líderes y el de las que no lo son. Cuantitativamente hablando, parece además que el grupo de las personas que son líderes es bastante más reducido que el otro grupo.

Esta separación de las personas en dos grupos desiguales – tanto en tamaño como en características – pero llamados inevitablemente a interaccionar entre sí, da lugar a una serie de interdependencias, que se reflejan en determinadas expectativas y comportamientos.

Por una parte, tenemos que a los líderes se les considera responsables en última instancia de los resultados que deben obtener el resto de las personas, así como de controlar que éstas cumplan con sus obligaciones corporativas. Asimismo, los líderes tienen también la misión de motivar a sus colaboradores.

Por otra parte, las personas que no son líderes deben ser disciplinadas y cumplir diligentemente con las tareas que les son asignadas. También deben ser productivas, es decir, eficientes, y hacer un uso adecuado de su tiempo durante su jornada laboral.

Una épica fuera de lugar

Esta división de tareas entre los que piensan, deciden, controlan y motivan frente a los que ejecutan con disciplina y motivación bajo el control de los primeros puede tener sentido en entornos bélicos, políticos, deportivos o industriales pero difícilmente tienen cabida en el trabajo del conocimiento. En los escenarios antes mencionados, la inteligencia colectiva es desaprovechada en su mayor parte, en la medida que es difícilmente compatible con la inteligencia de los líderes. Esto se compensa con otros beneficios, como por ejemplo una mayor rapidez operativa, coherencia en la respuesta o agilidad en la toma de decisiones. Sin embargo, en el trabajo del conocimiento, desaprovechar la inteligencia colectiva constituye un derroche imperdonable.

Dice Drucker que la efectividad en el trabajo del conocimiento requiere tanto de autonomía como de responsabilidad. Sabemos por otra parte, gracias a las investigaciones de Milgram, que las personas tienden a evadir sus responsabilidades cuando se consideran a sí mismas un eslabón más en una cadena de acciones o, dicho de otra forma, las personas eluden asumir la responsabilidad sobre su trabajo si existe otra persona en un nivel jerárquico superior que ya se responsabiliza por ello. ¿Qué impacto tiene esto en el trabajo del conocimiento?

Para aprovechar al máximo el potencial de los profesionales del conocimiento, en lugar de los dos grupos resultantes de la épica del liderazgo, solo debería haber un grupo: el de las personas, porque solo desde la plena autonomía es posible la plena responsabilidad. Sin embargo, para que este cambio se produzca, lo primero que hay que hacer es cambiar la perspectiva actual y dejar de hablar de líderes y no líderes para pasar a hablar simplemente de personas.

Las nuevas coordenadas del management

Cuando la perspectiva se centra en las personas, el control deja paso a la responsabilidad, la disciplina a la autodisciplina, la motivación a la automotivación y la productividad a la efectividad. Conseguir este cambio de comportamiento en los profesionales y en las organizaciones es el reto que nos planteaba Drucker al hablar de productividad en el trabajo del conocimiento. Por eso el nuevo management debe centrarse en crear los espacios y las condiciones para que las personas puedan asumir la responsabilidad sobre los resultados que alcanzan, desarrollar su potencial y ser realmente efectivas. Para ello, y frente al tradicional rol de líder protagonista, el nuevo management debe ofrecer otros roles que en lugar de guiar, motivar, inspirar o gestionar, estén simplemente al servicio de las personas: facilitadores, coaches, mentores, social networkers… Personas que, en definitiva, ayuden a personas.

Vivimos en un entorno global que avanza a toda velocidad hacia la sociedad-red de la que habla Castells. Trabajamos en una sociedad que permite el acceso generalizado, inmediato y ubicuo a la información y que posibilita, como nunca antes había sido imaginable, el aprovechamiento de la inteligencia colectiva. Nos dirigimos hacia una polarización del trabajo entre trabajo manual – que más pronto de lo que pensamos será realizado en su mayoría por robots – y trabajo del conocimiento, un nuevo tipo de trabajo que ha venido para quedarse y que se caracteriza por la autonomía y la responsabilidad.

Ante esta situación, el management necesita evolucionar si quiere adaptarse a la nueva realidad. Para que este cambio ocurra, un primer paso es superar la épica del liderazgo, centrada en la división y la diferencia, y dejar paso a una nueva épica, la del auto-liderazgo, centrada en la colaboración y la diversidad. Esta evolución requiere de un cambio de perspectiva, que solo será posible en la medida que cambien las coordenadas. Por eso el management precisa de unas nuevas coordenadas, unas coordenadas que dejen de estar centradas en los líderes y pasen a estar centradas en las personas.

2015 José Miguel Bolívar – Algunos derechos reservados
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