Las barreras de la negociación

ajedrezpor Julio Pérez

Existen numerosas barreras que impiden llegar a una negociación eficaz, incluso antes de comenzar la negociación ya están afectando a los interlocutores. Estas barreras surgen en tres momentos del proceso:

– Barreras antes de comenzar la negociación.
– Barreras durante la negociación.
– Barreras después de la negociación.

Barreras antes de comenzar la negociación:

– Prejuicios acerca de lo que es negociar. Cuando se pronuncia la palabra “negociación, se suscitan muchas imágenes  que no forzosamente son coherentes y cuya connotación no es muchas veces positiva. Se ve la negociación como una situación en la que irremediablemente habrá un vencedor y un vencido.
– Prejuicios acerca del negociador. Se cree que un negociador es una persona especial, con mucha labia y carisma.
– Una cultura de imposición. En las organizaciones muy jerarquizadas y dirigidas con un estilo impositivo es difícil que se ejerza la negociación de manera eficaz, la mayoría de las veces porque no existe un margen de maniobra para los negociadores.
– Falta de tiempo. Algunas negociaciones no se llevan a la práctica simplemente porque no hay tiempo, se toma entonces el camino más corto, un acuerdo ficticio, o una imposición.

Barreras durante la negociación:

– La falta de preparación. Muchos negociadores habituales opinan qye la negociacion es algo intuitivo, y no requiere preparación. El resultado de su falta de preparación lo sufren ellos mismos.
– La dificultad de clarificar el problema real sobre el que se está negociando. Muchas veces, el problema que se pretende negociar no es el que realmente preocupa, siendo intención de fondo muy distinta a la aparente.
– No separar a las personas del problema. El hecho de que una parte no coincida con el punto de vista de la otra persona, no significa que se la rechace como persona. El objetivo de la negociación es el tema a tratar, no la relación de las partes. Aunque alguna de las partes difiera en algún aspecto no se debe interpretar que se oponga a encontrar una solución consensuada.
– Dificultades para encontrar el interés común. Tener un interés común vincula a los mayores enemigos, si no se encuentra ese lugar común, será difícil llegar al acuerdo.

Negociación– Falta de flexibilidad y transigencia por parte de los negociadores.
– Falta de creatividad. La creatividad es necesaria en la negociación para descubrir soluciones que satisfagan al otro sin poner en peligro puntos clave para uno mismo. También son necesarias la sangre fría y la resistencia a la ansiedad.

Barreras después de la negociación:

– Falta de un acuerdo realista y duradero.La negociación no acaba cuando se despiden las partes. Es preciso que los acuerdos a los que se han llegado se pongan en práctica y ambas partes acaben con la impresión de que la negociación ha servido para algo. Si no es así, se verá la negociación como un fracaso.
– Falta de seguimiento a la negociación. Para saber si las cosas han cambiado después de la negociación  si los acuerdos fueron los adecuados, es preciso que exista un seguimiento posterior con algún momento de encuentro entre las partes.

Publicado en Creando Talento. Post original aquí.

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Autoconocimiento: El primer paso hacia un liderazgo auténtico

Curso: Autogestión y trabajo con sentido

Profesor: Luz Eugenia Mundaca, Sebastián Vidaurre

La mejor forma de alcanzar un liderazgo efectivo es siendo la persona que realmente se es, es decir, con autenticidad y sin caretas. Esta es la mejor fuente para generar confianza y cercanía con los demás.


2067120La posibilidad de ser consistente emana de la autenticidad. Esto implica escuchar la voz que nos indica cuál es el rumbo que necesitamos seguir y cuál es la manera de recorrer el camino de la vida, sintiéndonos plenos y felices. Escuchar y seguir la voz interior de nuestro auténtico ser, nos entrega las mejores oportunidades para florecer y encontrar el sentido en lo que hacemos. Desde esta plataforma vital, emerge el potencial de liderazgo.

En uno de los estudios de liderazgo de mayor relevancia de la Escuela de Negocios de Harvard, los investigadores encontraron que la característica predominante entre los 125 líderes estudiados, fue el atreverse a ser auténticos. Y alcanzar esta autenticidad tenía estrecha relación con la capacidad de conocerse a sí mismo.

La historia de nuestras propias vidas es una fuente de sabiduría muy poderosa. Soy quien soy, en gran medida, producto de esa historia personal, la cual se origina incluso mucho antes de nacer.

Rafael Echeverría, uno de los máximos exponentes mundiales del coaching ontológico, señala que somos arrojados a la vida como a un tren en marcha. De dónde venía ese tren; en qué momento histórico lo alcancé; junto a qué pasajeros ocupé mi lugar, son elementos constitutivos de mi ser actual.

Reconocer cuáles eran las emociones predominantes del hábitat que me recibió al nacer; qué expectativas había de mi llegada; qué sueños o dolores me albergaron en mis primeros meses y años de vida; son todos aspectos clave de cada uno de nosotros, y en algún grado, explican lo que profundamente nos mueve en la vida.

Como alguna vez escribió el novelista John Barth: “la historia de mi vida no es mi vida; es sólo mi historia”. Esto quiere decir que hemos construido explicaciones o narraciones respecto de lo vivido, y son esas explicaciones, más que los acontecimientos en sí mismos, las que nos han llevado a mirar el mundo de la manera en que lo hacemos, y más aún, a actuar de la forma en que actuamos.

Podemos darnos cuenta de las interpretaciones con las que hemos vivido y re enmarcar nuestras historias en una dirección que nos dé sentido positivo. Lo vivido no ha sido en vano, producto de ello aprendimos lecciones que hoy nos permiten dar lo mejor de nosotros mismos.

Acciones concretas del autoconocimiento

Además de hurgar en nuestras propias historias buscando aquello que realmente nos mueve en la vida –base de un liderazgo auténtico e inspirador– el autoconocimiento implica acciones concretas.

Conciencia emocional: Significa darse cuenta de qué emociones me “visitan” más recurrentemente; cómo reacciono desde cada una de ellas; qué impacto genero en otros con mis acciones y qué narrativas o pensamientos míos alimentan esas emociones recurrentes. El tomar conciencia de mis estados emocionales es, en sí mismo, una poderosa fuente de regulación emocional, lo que a su vez impacta poderosamente sobre las relaciones que establezco en mi ambiente laboral.

Conciencia motivacional: Preguntarse sobre qué necesidades importantes mueven e impactan mi comportamiento laboral, y en qué grado me estoy haciendo cargo de satisfacerlas o no. Cuánto conozco mi cuerpo, como la necesidad de descanso, de nutrición o de ejercicio físico. Y en el plano psicológico, identificar qué situaciones me proporcionan bienestar, disfrute y por lo mismo, me energizan. Desde este autoconocimiento, es posible diseñar experiencias que nos provean bienestar físico y psicológico, cuyo valor sobre el desempeño laboral es evidente.

Conciencia de mis puntos ciegos: Todos tenemos aspectos de nosotros mismos que no vemos, pero que los demás sí; son los llamados puntos ciegos. Una buena manera de conocerme en estos aspectos es solicitar retroalimentación, es decir, pedirle a otros que nos muestren acciones o conductas que generen impacto negativo en los demás. 

Conciencia valórica: Significa reconocer qué es aquello que más valoro en mi vida. Al tener conciencia de mis valores fundamentales, puedo ser más efectivo en armar experiencias, ambientes o relaciones que contengan los ingredientes que me hacen sentir pleno, porque calzan con lo que me resulta esencial.

Cifra: 125 líderes a nivel mundial comparten la convicción de atreverse a ser auténticos, según estudio de la Escuela de Negocios de Harvard.

Destacado: El tomar conciencia de mis estados emocionales es, en sí mismo, una poderosa fuente de regulación emocional.

Le preguntamos a los profesores

¿Es necesaria la ayuda de un externo para auto-conocerse? ¿Cuál es el rol del coach en este ámbito?

Para responder a esta pregunta, tomemos el ejemplo de una ejecutiva de una empresa chilena, quien comentaba hace poco lo importante que fue para ella descubrir lo mucho que valora tener relaciones cercanas, afectuosas y de confianza con sus pares. “Me importa mucho más con Quién que el Qué, y descubrirlo para tenerlo presente en mi trabajo, me ha devuelto la energía y el sentido en lo que hago”, relataba.

Entonces, ¿será siempre necesaria la ayuda de un externo para avanzar en el autoconocimiento? Si bien la reflexión personal e individual está siempre a nuestro alcance, el proceso de conocerse a sí mismo es mucho más profundo y significativo cuando se hace en compañía de otros.

Estos otros no necesariamente deben ser coaches, terapeutas o mentores, sino cualquiera con quien tenga una relación sincera y cercana. Estas intervenciones suelen estar orientadas precisamente a que la persona se conozca más a sí misma, y el poder está puesto en las conversaciones. Las personas con las que conversamos pueden entregarnos puntos de vista de aspectos de los que no estábamos conscientes, lo que en sí mismo es auto-conocerse.

En definitiva, conversar con otro, ya sea un colega, un jefe o un coach, contiene un enorme potencial para descubrirnos a nosotros mismos, sobre todo si estas conversaciones se dan en una atmósfera de genuino respeto y confianza.

Publicado en La Tercera. Post original aquí.

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Conócete mejor con la ventana de Johari

por 

La-ventana-de-JohariLa Ventana de Johari es una herramienta muy útil para el análisis de uno mismo, y la gran ventaja es que se puede aplicar en cualquier área de la vida (con la familia, amigos, en el trabajo, compañeros de clase, etc.)

Se trata de un sencillo modelo que ayuda a comprender la forma en que procesamos la información y cómo varía la percepción que tenemos de nosotros mismos y de los demás.

La clave es estar abierto a los comentarios que otras personas nos hacen para conocernos mejor.

Dice un proverbio árabe:

Si un hombre te dice que pareces un camello, no le hagas caso; si te lo dicen dos, mírate a un espejo.

Viene a decir que si hay mucha gente que coincide en una misma opinión sobre ti, es posible les hayas dado razones de sobra para que opinen de esa manera. Si no les quieres escuchar, allá tú; pero eso es lo que proyectas al exterior.

Charles Handy llama a este concepto la casa de cuatro habitaciones de Johari y se muestra en forma de 4 cuadrantes como aparece en el siguiente diagrama.

ventana-de-johari

Estos cuadrantes están permanentemente interactuando entre sí, por lo que si una de las áreas aumenta o disminuye, ese cambio afecta a todas las demás.

Cuadrante 1: Área Pública

ventana-johari-area-publicaEs la parte de nosotros mismos que los demás también ven.

Son comportamientos que dejamos al descubierto, ya sean buenos o malos. Nos movemos en esta área cuando intercambiamos información con los demás.

Según la teoría, “la persona en la que predomina el área pública vive de manera más armónica y sana, pues se muestra tal cual es, se conoce a sí misma y no vive con miedo a que los demás la conozcan”.

Cuadrante 2: Área Ciega

ventana-johari-area-ciegaEs la parte que los otros perciben pero nosotros no, es decir, lo que los demás saben de nosotros y no nos cuentan.

Lo que comunicamos sin saberlo.

En muchas ocasiones, éste área es la fuente de nuestros problemas de comunicación con los demás.

No es fácil aceptar este tipo de información sobre nosotros mismos cuando se trata de una característica negativa que no reconocemos. Aun así hay que estar abiertos para aprender más sobre la impresión que causamos a los demás.

Cuadrante 3: Área Oculta

ventana-johari-area-ocultaEs el espacio personal privado.

Lo que sabemos de nosotros mismos pero que no queremos compartir.

En realidad, son sentimientos, ideas, secretos, miedos… cualquier cosa que queremos ocultar a los demás. Y lo ocultamos porque pensamos que no nos van a comprender,  no nos van a apoyar o que el grupo no lo va a aceptar.

Cuadrante 4: Área Desconocida

ventana-johari-area-desconocidaEs la parte más misteriosa del subconsciente que ni uno mismo ni los demás  logran percibir.

Un área donde se encuentran capacidades o habilidades ocultas. Una ventana desde donde podemos explorar cosas nuevas.

Los creadores de este modelo nos dicen que “en esta parte de la ventana se encuentran los sentimientos reprimidos, miedos desconocidos, fobias, y comportamientos condicionados desde que eras un niño”.

 ¿Quieres conocerte mejor?

Si estás dispuesto a conocerte mejor, los esfuerzos hay que ponerlos en el cuadrante 2.

¿Quieres saber cómo?

Pidiendo feedback o retroalimentación a las personas más cercanas. Que te digan honestamente lo que opinan de ti.

También es importante reducir el cuadrante 3 (área oculta). Si estás ocultando cosas a tu familia o amigos, eso podría crearte problemas futuros. Lo mejor es ser honesto en tus relaciones.

Para ello, te propongo un ejercicio creado por los autores de la ventana de Johari.

Sigue estos pasos:

1. Escoge de la lista entre 5-6 características que tú consideres que son las que mejor te representan.

2. Da a elegir a un grupo de personas las 5-6 características que según ellos son las que mejor te definen.

3. A partir de aquí, tú mismo puedes construir tu propia ventana de Johari:

  • Clasifica como Públicos aquellos rasgos que tú has identificado y al menos otra persona ha coincidido contigo.
  • Clasifica como Ciegos los rasgos que otros han señalado pero tú no.
  • Agrupa como Ocultas las características que tú has enumerado pero que los demás no han reconocido en ti.
  • El resto de rasgos ponlos en el área Desconocida. Se recogen en esta área por descarte, no significa que necesariamente formen parte de tu subconsciente.rasgos-de-la-ventana-de-Johari

Sin embargo, si quieres ir más allá y descubrir los rasgos negativos que tienes en tu área ciega, aquí tienes una lista que te puede servir. No te dejes intimidar. 😉

RASGOS-NEGATIVOSDe la ventana de Johari me quedo con dos ideas fundamentales:

La confianza y el compañerismo entre las personas va creciendo a medida que se va revelando información sobre uno mismo y sobre lo que hasta ahora formaba parte de lo privado y personal.

La confianza nunca proviene de tener todas las respuestas, sino de estar abierto a todas las preguntas. (Wallace Stevens)

Cada persona puede aprender a conocerse a partir de los comentarios de los demás. Tanta gente no puede estar equivocada, ¿o sí?

¿A qué estás esperando? ¡Buena suerte!

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Crédito imágenes Simpson: Blog de las habilidades directivas (http://competenciasdirectivas.wordpress.com)

Pilar Torrijos

@p_torrijos

Aprovechando el momento y en constante aprendizaje. Creadora del blog del Mando Intermedio y sumergida en el 2.0 sin olvidarme del 1.0

Madrid · http://elblogdelmandointermedio.com

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La autoconfianza

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Peter Drucker: ¿Qué hace eficaz a un ejecutivo?

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El líder del cambio, según Drucker

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Por Alexis Codina

Hay que entender que el cambio es como “la muerte y los impuestos”, o sea que debe aplazarse lo máximo posible y sería muy preferible que no lo hubiese, plantea Drucker.

Ciertamente, resulta doloroso y arriesgado, y ante todo exige muchísimo trabajo duro. Pero si una organización- sea un negocio, una universidad, un hospital, etc- no ve como su cometido liderar el cambio, esa organización no a va a sobrevivir. En un período de cambio estructural veloz, los únicos que sobreviven son los líderes del cambio, concluye.

Para este autor, un líder del cambio ve el cambio como una oportunidad, lo busca y sabe encontrar los cambios acertados y cómo aprovecharlos, tanto fuera como dentro de la organización, lo que exige lo siguiente:

  1. Políticas para forjar el cambio.
  2. Métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él.
  3. La manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la organización.
  4. Políticas para equilibrar el cambio y la continuidad.

Algunos aspectos de interés que plantea Drucker para cada uno de estos factores se resumen a continuación:

1-Políticas para forjar el cambio

Hacer que la organización se torne más receptiva a la innovación está lejos de ser suficiente para convertirse en líder del cambio. Puede incluso ser una distracción, porque para ser un líder del cambio hay que tener el deseo y la capacidad, tanto de alterar lo que ya se está haciendo como de hacer cosas nuevas o diferentes.

La primera política – y el fundamento de todas las demás- es abandonar el ayer, un abandono organizado. La primera necesidad es liberar los recursos para que no se dediquen a conservar aquello que ha dejado de contribuir al desempeño y a producir resultados. No es posible forjar el mañana si uno no se despoja primero del ayer. Sin embargo, al hacer cualquier cosa diferente siempre se choca con dificultades imprevistas. Por eso, siempre se requiere un liderazgo ejercido por personas de alta y probada capacidad.

El líder del cambio pone cada producto, cada servicio, cada proyecto, cada procedimiento, en el “banquillo de los acusados” para hacerle un juicio de vida o muerte. Y lo hace con regularidad para lo cual debe hacerse la siguiente pregunta: “Si no estuviéramos haciendo esto ya, sabiendo lo que sabemos ahora ¿nos lanzaríamos a hacerlo?”. Si la respuesta es negativa, la reacción no puede ser “Hagamos otro estudio”, sino “¿Qué hacemos ahora?”.

En tres casos, la acción acertada deberá ser un franco abandono, propone Drucker:desafio-gerencia-drucker

  • Si un producto, servicio, mercado o proceso “aun tiene buenos años de vida”. Estos productos, servicios o procesos moribundos siempre son los que exigen más cuidado y los mayores esfuerzos. Amarran a las personas más productivas y capaces. Además, siempre sobre la “vida” que aun le resta a un viejo producto, servicio o proceso.
  • Igualmente es preciso abandonarlos si el único argumento para conservarlos es “ya está totalmente amortizado en los libros”. La pregunta no debe ser “¿Cuánto han costado?” sino “¿Cuánto van a producir?”.
  • El tercer caso en que el abandono es una política acertada – y el más importante – es el de aquel producto, servicio o proceso “viejo” y en decadencia cuya conservación implica el descuido del producto, servicio o proceso “nuevo”.

El abandono puede tomar diferentes formas. La solución acertada quizá sea hacer más de lo mismo, pero hacerlo de modo diferente.

Por eso, después de definir “qué debe ser abandonado”, la segunda pregunta que debe hacerse el líder del cambio es “¿cómo debe hacerlo?”. Por tanto, ha de plantearse la siguiente pregunta, también respecto de cada producto, servicio o proceso: “Si fuéramos a lanzarnos a esto ahora, sabiendo lo que sabemos, ¿nos lanzaríamos de la manera como lo estamos haciendo ahora?”.

Según Drucker esta es una pregunta que debe hacerse el líder del cambio respecto al producto, servicio o proceso de éxito con la misma regularidad y seriedad con que se hace para el producto, servicio, o proceso sin éxito.

Lo anterior se aplica a todos los aspectos de la empresa, pero debe considerarse con especial importancia a un aspecto que muchas veces suele descuidarse: los distribuidores y canales de distribución que, en épocas de cambio veloz, suelen cambiar más rápidamente que cualquier cosa. Además, es sobre ellos que probablemente tendrá su mayor impacto la “Revolución de la Información”, destaca Drucker. El ejemplo más evidente de esto es el impacto que ha tenido la irrupción del comercio electrónico en los enfoques y la práctica del marketing y de la comercialización. Un dato que puede ilustrar esto, en los EEUU, a fines de los años noventa, más de la mitad de las compras de automóviles se realizaban por internet, con lo cual, el papel de los concesionarios queda relegado a simples puntos de venta.

La siguiente política para un líder del cambio es lo que Drucker llama el mejoramiento organizado, lo que los japoneses llaman “Kaizen”. Consiste en que todo lo que haga interna y externamente una empresa debe mejorarse sistemática y constantemente: productos, servicios, procesos, marketing, tecnología, capacitación y desarrollo del personal, uso de la información. Tal mejoramiento debe realizarse a un ritmo anual previamente establecido: en la mayoría de las áreas, según han demostrado los japoneses, un índice de mejoramiento del tres por ciento anual resulta realista y alcanzable.

Ahora bien, el mejoramiento continuo precisa una decisión importante ¿Qué constituye “desempeño” en un aspecto dado?. Si va a mejorarse el desempeño – y éste es, naturalmente, el objetivo del mejoramiento continuo- tenemos que definir el significado de “desempeño”. Lo más importante aquí es partir de lo que tiene más valor para los clientes, que no se limita a la calidad de los productos, sino también los servicios que se prestan, la rapidez en la atención, los servicios de postventa, la garantía, entre otros aspectos.

La otra política que el líder del cambio debe establecer es la que denomina aprovechamiento del éxito. Drucker critica que los “informes mensuales” que realizan la mayoría de las organizaciones se centran en destacar los problemas, planteando “no se pueden desconocer los problemas, y los graves tienen que atacarse. Mas para ser líder del cambio, las empresas tienen que concentrarse en las oportunidades. Tienen que matar de hambre a los problemas y alimentar las oportunidades”.

Para esto, sugiere un cambio de procedimiento pequeño pero que considera fundamental, una “primera página” adicional en el informe mensual que resalte dónde los resultados son mejores de lo previsto, sea en ventas, ingresos, utilidades o volumen, planteando que ciertas organizaciones que se han convertido en líderes del cambio le dedican un mañana o un día completo a la página de oportunidades y, después, una segunda mañana a los problemas.

Las empresas que logran hacerse líderes del cambio tienen cuidado de asignar el personal necesario para aprovechar las oportunidades para lo cual, al destacar los éxitos y el personal que demuestra capacidad y buen desempeño, aprovechan para hacer reconocimientos y asignarlos a las tareas que constituyen las mejores oportunidades. Ello implica que la primera oportunidad para efectuar un cambio con éxito, según Drucker, es aprovechar los éxitos propios y edificar sobre ellos.

Un ejemplo que destaca es el de la empresa japonesa Sony, que se convirtió en uno de los líderes mundiales en varios negocios aprovechando sistemáticamente un éxito tras otro. Todos los productos electrónicos de consumo de Sony se basan en un producto que Sony ni siquiera inventó: la grabadora magnetofónica, cuyo éxito se aprovechó para diseñar el siguiente producto y luego otro, basado en el éxito de este y así sucesivamente.

2-Métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él. (Creación del cambio)

Sin las políticas de abandono, mejoramiento y aprovechamiento del éxito, ninguna organización puede pretender convertirse en innovadora de éxito, considera Drucker.

Sin embargo, para ser una exitosa líder del cambio la empresa tiene que tener una política de innovación sistemática, lo que propicia la creación de una mentalidad para que la empresa se convierta en líder del cambio. Hace que toda la organización vea el cambio como una oportunidad.

Lo anterior precisa una política sistemática para buscar, cada seis o doce meses, cambios que puedan ser oportunidades en los aspectos que este especialista considera “las ventanillas de oportunidad”, entre las que señala:

  • Los éxitos y fracasos inesperados de la organización misma, pero también los éxitos y fracasos de los competidores.
  • Las incongruencias en el proceso, sea de productividad o distribución, o bien en el comportamiento de los clientes.
  • Las necesidades del proceso.
  • Los cambios en las estructuras de los mercados y la industria.
  • Los cambios demográficos.
  • -Los conocimientos nuevos.

Un cambio en cualquiera de estos aspectos suscita la pregunta: “¿Es esta una oportunidad para que innovemos, o sea, para que desarrollemos productos, servicios, procesos diferentes?. ¿Es indicativo de mercados o clientes nuevos o diferentes?. ¿De tecnologías nuevas y diferentes?. ¿De canales de distribución nuevos y diferentes?. La innovación nunca estará libre de riesgos, pero si se basa en el aprovechamiento de lo que ya ha sucedido será mucho menos arriesgada que abstenerse de innovar aprovechando estas oportunidades.

La innovación no es un “destello de genialidad”, es trabajo duro y este trabajo debe organizarse como parte integral de cada unidad dentro de la empresa y de cada nivel gerencial, plantea Drucker.

¿Qué no hacer?. Hay tres trampas que se deben evitar, aunque los líderes del cambio caen en ellas una y otra vez.

  1. La primera trampa es una oportunidad de innovación que no concuerde con determinadas realidades estratégicas. Se refiere a que, cualquier oportunidad que se identifique debe corresponderse con las tendencias que se presenten en el entorno en el que se mueve la empresa, en los aspectos tecnológicos, económicos, demográficos, sociales, y políticos.
  2. La segunda es confundir “novedad” con “innovación”. La prueba de una innovación es que crea valor. Una novedad sólo crea diversión. Sin embargo, sucede una y otra vez que la gerencia decide innovar porque está aburrida haciendo las mismas cosas. La pregunta de una innovación, además de su prueba de “calidad” no es “¿Nos gusta?”, sino “¿La desean los clientes y estarán dispuestos a pagar por ella?”.
  3. La tercera trampa es confundir movimiento con acción. Típicamente, cuando un producto, servicio o proceso deja de generar resultados y llega el momento de abandonarlo o cambiarlo radicalmente, la gerencia “reorganiza”. La reorganización es necesaria muchas veces, pero después viene la acción, es decir, después de enfrentar el “qué”, y el “cómo”. La reorganización es simple “movimiento”, que nunca reemplaza la acción.

Estas tres trampas son tan seductoras que todo líder del cambio puede prever que caerá en alguna de ellas. Hay una sola manera de conjurarlas o zafarse si uno ha tropezado y ha caído: organizar la introducción del cambio, es decir, EXPERIMENTAR, plantea Drucker.

3-La manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la organización. (La experimentación)

Las empresas emplean todo tipo de investigación de mercados, de los clientes, etc. para limitar, si no eliminar, los riesgos del cambio. Pero, investigar el mercado de lo realmente nuevo resulta imposible. Al mismo tiempo, lo nuevo nunca sale bien la primera vez. Invariablemente surgen problemas que a nadie se le habían ocurrido. Es casi una “ley de la naturaleza” que todo lo que sea realmente nuevo, trátese de un producto o servicio o tecnología, encuentra su mercado y aplicación principal no donde el innovador y el empresario esperaban, ni para el fin para el cual se diseñó el producto, servicio o tecnología. Y esto es algo que ninguna investigación de mercados o de la clientela puede revelar, plantea Drucker.

Ni los estudios, ni la investigación de mercados, ni los modelos computarizados, pueden reemplazar laprueba de la realidad. Por tanto, todo lo mejorado y lo nuevo debe ensayarse primero en pequeña escala, es decir, como una prueba experimental.

La mejor manera de hacer esto es encontrar alguien en la empresa que realmente desee lo nuevo. Todo lo nuevo necesita algún abanderado, alguien que diga: “Voy a hacer que esto salga adelante” y que luego ponga manos a la obra. Esa persona tiene que ser alguien respetado por la organización. No es preciso que sea alguien de adentro, puede ser un cliente, por ejemplo.

Si la prueba experimental resulta bien – si descubren los problemas que nadie había previsto pero también las oportunidades que nadie previó, bien sea en términos de diseño, de mercado, de servicio- el riesgo del cambio suele ser muy pequeño. También, generalmente, queda claro dónde introducir el cambio y cómo, es decir, qué estrategia empresarial debe emplearse.

Por último, un buen liderazgo para el cambio requiere políticas adecuadas en materia de contabilidad y presupuesto. Exige DOS presupuestos separados, destaca Drucker.

En la mayoría de las empresas hay un solo presupuesto que se ajusta al ciclo económico. En las épocas buenas, se aumentan los gastos en todas las áreas y, en las épocas malas, se recortan. Pero, esto prácticamente garantiza que la empresa quedará marginada del futuro, alerta Drucker.

El primer presupuesto del líder del cambio es un “presupuesto de operación” que muestra los gastos para mantener el negocio actual, que generalmente es del 80 al 90 por ciento de los gastos totales. Este presupuesto siempre debe abordarse con la pregunta “¿Cuánto es el mínimo que debemos gastar para mantener andando las operaciones’”. En las épocas malas, esta cifra ciertamente debe ajustarse hacia abajo (aunque en épocas buenas, la mayor parte de ese presupuesto no debe ajustarse hacia arriba, no más que en la proporción del aumento del volumen de los ingresos).

El líder del cambio tiene un segundo “presupuesto separado, para el futuro”. Este permanece estable en épocas buenas y malas. Rara vez corresponde a más del 10-12 % de los gastos totales de la empresa. Muy pocos gastos para el futuro producen resultados si no se mantienen en un nivel estable durante períodos considerables, lo que es válido para los trabajos de productos, servicios y tecnologías nuevas, así como para el desarrollo de mercados y canales de distribución, y ante todo para el desarrollo del personal.

El “presupuesto del futuro” debe abordarse con la pregunta “¿Cuánto es el máximo que esta actividad puede absorber para producir resultados óptimos?”. Este monto debe mantenerse en épocas buenas y malas, a menos que la situación sea tan catastrófica que la conservación de tales gastos amenace la supervivencia de la empresa, recomienda Drucker.

Ahora bien, alerta este autor, el presupuesto para el futuro también debe incluir los gastos para aprovechar el éxito. La práctica más frecuente, y a la vez la más nociva, es recortar los gastos para el éxito, especialmente en épocas malas, a fin de conservar los gastos para operaciones corrientes, especialmente los gastos para conservar el pasado. El argumento siempre es “Este producto, servicio o tecnología es un éxito de todas maneras; no precisa más dinero”. El argumento acertado sería: “Esto es un éxito, por tanto debemos respaldarlo al máximo posible”. Y debe respaldarse, especialmente, en épocas malas, cuando es muy posible que la competencia reduzca sus gastos creando así una apertura.

4-Políticas para equilibrar el cambio y la continuidad

La institución tradicional se diseña con miras a la continuidad, lo que explica por qué chocan con la resistencia al cambio. Para la institución tradicional es un contrasentido.

Ahora bien, los líderes del cambio sí están “diseñados” para el cambio. Sin embargo, también precisan continuidad. Las personas necesitan saber dónde están situadas. Necesitan saber qué pueden esperar. No funcionan si el medio no es previsible, ni conocido. La continuidad resulta igualmente necesaria afuera de la empresa. La empresa también debe tener una “personalidad” que la identifique entre sus clientes y sus mercados.

Por tanto, cambio y continuidad no son términos opuestos, sino polos, destaca Drucker. Cuanto más esté organizada una institución con miras a hacerse líder del cambio, más tendrá que establecer continuidad interna y externa, y más tendrá que equilibrar el cambio veloz con la continuidad.

Puede preverse que tal equilibrio será una de las inquietudes principales de la administración de mañana. Ahora bien, ya sabemos mucho sobre la manera de lograrlo. Ciertas instituciones ya son líderes del cambio y ya han atacado el problema, aunque no siempre lo han resuelto.

Una manera es acoger la idea de socios en el cambio como fundamento de unas relaciones continuas. Esto es lo que hacen los japoneses respecto a la relación entre proveedor y fabricante, y lo que los negocios estadounidenses están adoptando velozmente por medio de la “contabilidad de cadena económica”, todo lo cual se facilita con la interconexión de redes de computación.

En el interior de la empresa también se forman asociaciones, con empleados de la organización, con personas que trabajan para una firma de contratación externa pero que en realidad son integrantes de los equipos de la propia empresa.

El equilibrio entre cambio y continuidad exige una labor constante en materia de información. Nada perturba más la continuidad y corrompe más las relaciones que la información mala o poco confiable. Ya es rutina en toda empresa preguntar, ante cualquier cambio por pequeño que sea: “¿A quién hay que informar sobre esto?”.

Toda firma que busque éxito, como líder del cambio, ha de tener la regla firme de que no haya sorpresas. Ante todo, se requiere continuidad respecto a los fundamentos de la empresa: su misión, sus principios, su definición del desempeño y resultados.

Por último, el equilibrio entre cambio y continuidad debe estar reflejado en la remuneración, el reconocimiento y los premios. Aprendimos hace mucho tiempo que una organización no producirá innovaciones si no premia satisfactoriamente a los innovadores. Del mismo modo, tendremos que aprender que una organización necesita premiar la continuidad, por ejemplo, considerando que los individuos que aportan un mejoramiento continuo son tan valiosos para ella, y merecen tanto reconocimiento y premiación, como el auténtico innovador.

Fuente: Drucker, P. (1999). Resumido del trabajo El líder del cambio, incluído en Los Desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI, de Peter Drucker, Grupo Editorial Norma, Barcelona, 1999, págs. 101-132.

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5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/acodina)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Análisis de problemas y toma de decisiones. Reto principal para una gerencia efectiva

Los líderes: ¿nacen o se hacen?

Seguir leyendo:

7 principios de Pensamiento Creativo

Organizaciones inteligentes, Si o No???

Para los interesados en consultar el libro de Peter Drucker citado en el post, pueden encontrarlo en Google Books en este link.

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Competencias: Visión Estratégica

Vision-estrategica

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

El otro día me preguntaba un cliente porqué me parecía tan importante la Visión Estratégica como competencia y si no era una competencia que habría de implantarse o requerirse sólo a partir de ciertos puestos.

Mi respuesta: Pedir que un directivo tenga desarrollada esta competencia de un día para otro es como esperar que una semilla que planto hoy, dé sus frutos “antes de ayer”.

La Visión Estratégica se desarrolla en aquellas empresas que hacen partícipes a sus colaboradores de las decisiones, impactos y actuaciones de la misma. Implica capacidad de analisis, evaluación y comunicación y la de superación y automotivación en situaciones de crisis.

Asimismo, un profesional que haya desarrollado su Visión Estratégica habrá desarrollado una visión global de las situaciones. Es decir, independientemente de su perspectiva, sabrá que hay otras perspectivas que habrá de tener en cuenta a la hora de tomar una decisión para poder prevenir y prever impactos imprevistos.

Visión Estratégica implica:

  • profundidad de análisis: impactos probables de las decisiones a medio y largo plazo de tiempo.
  • amplitud: impactos en el presente y corto plazo.

¿Cómo desarrollarla en una empresa? Creo que sería  más sencillo responder transformando la pregunta ¿qué necesito yo para desarrollarla o mejorarla?

Yo, además de análisis, planificación,  etc., necesito, otros profesionales con quien intercambiar conocimientos, información y puntos de vista. Es decir, comunicación 360º fluida.

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Motivación, Caos, Empatía ¿Relaciones Imposibles?

Primera línea de conexión emocional, el cliente interno: 7 comportamientos clave

Seguir leyendo:

¿Que es la Visión estratégica?

Misión y Visión: Sus 4 reglas y análisis de 9 buenos y malos casos reales

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La Innovación es acción. Reinventar el management (y los directivos) II

Por Virginio Gallardo

faroPor Virginio Gallardo

En el anterior post Reinventar el Management I vimos como una serie de expertos de máxima reputación nos advertían de la necesidad de Innovar en el Management y nos daban 25 ideas. Pero alguno de vosotros me comentó que las Ideas son sólo guías, lo difícil es hacerlas realidad. Me comentó que este tipo de Ideas se repiten demasiadas veces y la dificultad es su ejecución. Las ideas sirven de poco, sólo sirven si aplican. Lo relevante es lo que podemos hacer, no las ideas que podamos tener. Por ello el Liderazgo e sobretodo acción.

Según el “Leadership Manifesto” de George Ambler (un reconocido divulgador en Liderazgo con un excelente blog):  “Los líderes son aquellos que construyen el futuro, los que traen el cambio y los que retan al futuro mediante las ideas, sino no hay necesidad de cambio no hay necesidad de liderazgo”.

Ya sabemos quienes son los responsables (una vez más) de la acción, de llevar las ideas y los cambios a buen puerto: los líderes. Pero, ¿cómo lo hacen? Si la innovación es sobretodo acción, nos podemos plantear de de forma sistemática que hace nuestra organización y que debería hacer,  y determinar si se están construyendo las acciones que permiten a una organización ser innovadora. Para ello te proponemos que sigas el método de las “tres cajas” de otro experto en hacer que las ideas se ejecuten Vijay Govindarajan  autor de las  Ten Rules For Strategic Innovators – From Idea To Execution, uno de esos libros que todo el mundo se pone de acuerdo en recomendar.

Este autor propone que analices cada proyecto que hace tu organización y lo pongas en tres cajas:

 Caja 1: Proyectos y acciones que permiten gestionar el presente

Caja 2 : Acciones y proyectos que de forma premeditada abandonen el pasado

 Caja 3: Acciones que ayuden a crear el futuro

Para determinar el peso de cada caja siempre puedes establecer presupuestos que determinen que parte de presupuesto dedica tu organización a cada caja, lo puedes hacer en términos de personas o a puedes partir de la Agenda de los Comités Ejecutivos.

Las organizaciones gastan la práctica totalidad de su tiempo y presupuesto en la Caja 1. Y por tanto asumen que las nuevas ideas se gestionarán e implantarán solas. Hay una especie de noción absurda y romántica que los líderes inspiradores o los trabajadores comprometidos empujarán las nuevas ideas con independencia de los presupuestos o del esfuerzo organizativo. Se piensa que la energía que requieren los nuevos proyectos es despreciable y se solventa sobretodo con la iniciativa individual (y a veces es cierto y no hay otro remedio que sea así).

Pero cuando se produce lo inevitable, organizaciones lentas en reaccionar o organizaciones que desaparecieron si poder preveer el mal del que morirían , esta extraña ilusión hace preguntar con extrañeza. ¿Dónde estaban los líderes? La respuesta es pensando en la Caja 1.

Alguien siguiendo la noción romántica dirá que los verdaderos líderes saldrán de la Caja 1 y luchando contra todo impulsarán a sus organizaciones mediante proyectos en el resto de las cajas. Bueno quizás sea así. Pero no parece demasiado difícil destinar recursos al resto de las cajas.

Puede que no todas las empresas ni todos los sectores deben trabajar con la misma intensidad en la Caja 2 y en la Caja 3, pero indudablemente esto es necesario en todas.

Una vez que hayas decidido poner algunas ideas en la Caja 3, y especialmente en la Caja 2, te puedo recomendar un libro de acción, mi libro Liderazgo Transformador que mediante las Siete Herramientas de la Innovación siguiendo el Viaje de las ideas te guiará para que puedas aprovechar toda la energía de tu organización, para que las Ideas se hagan realidad.

Es un libro para la ejecución por que como ya sabrás el problema de la acción en la Caja 3, y especialmente en la Caja 2, es el fracaso. Fracaso que todos sabemos que es la mejor herramienta de aprendizaje, pero que siempre que puedas deberías evitarlo.

Efectivamente, necesitamos ideas que a modo faro te guíen en tu viaje, pero cuidado las organizaciones tienen numerosos escollos que pueden hacer naufragar tu viaje y evitarlo es un problema de ejecución.  Si, la maestría en Reinventar el Management, como de otras tantas ideas,  depende de nuestra capacidad de acción.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

25 ideas para Re-inventar el Management (y los directivos) I

Reflexiones sobre felicidad y trabajo: siete pasos de una agenda

Para seguir leyendo:

Liderazgo, complejidad e incertidumbre

Nosotros y la competitividad

Cambio de paradigma en el uso de la innovación

Exclusivo para la “Linea de Mando”

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Resolución Creativa de Problemas: Método Simplex

Rubik's_cube.svgSimplex es una herramienta de resolución creativa de problemas. Es un método de creatividad aplicada que interconecta el proceso de resolver problemas de forma creativa con aptitudes y herramientas para hacer que el proceso funcione. Creada por Min Basadur, del Center for Research in Applied Creativity, Profesor emérito en Innovación y Comportamiento Organizacional de la Facultad de Negocios de la Universidad de McMaster.

En lugar de ver a la creatividad como un proceso en una sola línea, Simplex lo ve como un ciclo continuo. La finalización de un ciclo y la aplicación de sus resultados alimentan el comienzo del siguiente ciclo de mejora creativa.

Cómo utilizar la herramienta:

Simplex utiliza 4 etapas de 2 subniveles cada una:

Fase 1: Generación

Paso 1: Detección del problema

A menudo, encontrar el problema exacto a resolver es la parte más difícil del proceso creativo. Cuando se utiliza Simplex, se buscan activamente los problemas. Dondequiera que existan tiene oportunidades de cambio y mejora.

Los problemas pueden ser obvios, o pueden buscarse con preguntas de activación como las siguientes:

– ¿Qué quieren mejorar sus clientes?
– ¿Qué podrían hacer mejor si nosotros pudiéramos ayudarles?
– ¿A Quién más podríamos ayudar con el uso de nuestras competencias?
– ¿Qué pequeños problemas tenemos que podrían convertirse en los problemas más grandes?
– ¿Qué frena nuestro trabajo o lo hace más difícil? ¿Qué es lo que a menudo no logramos hacer con éxito?
– ¿Cómo podemos mejorar la calidad?
– ¿Qué están haciendo nuestros competidores que podríamos hacer?
– ¿Qué es frustrante e irritante?

Estas preguntas tratan sobre los problemas que existen ahora. También es útil tratar de mirar hacia el futuro. Piense acerca de cómo espera que los mercados y los clientes cambiarán en los próximos años, los problemas que puede experimentar en su organización, y los cambios sociales, políticos y legales que pudieran afectarle.

En esta etapa puede que no tenga suficiente información para formular el problema con precisión. No se preocupe por ello hasta el paso 3!

Paso 2: Detección de los hechos

La siguiente etapa consiste en averiguar toda la información que sea posible, relacionada con el problema.

Esto da el conocimiento profundo que se necesita para:

– Utilizar las mejores ideas que sus competidores han tenido
– Entender las necesidades de los clientes con más detalle
– Conocer lo que ya se ha intentado hacer
– Comprender plenamente todos los procesos, componentes, servicios o tecnologías que usted pueda necesitar usar
– Asegurar de que los beneficios de la solución del problema valdrán el esfuerzo que puso en su resolución.

Esta fase también incluye la evaluación de la calidad de la información que usted tiene. Aquí vale la pena su lista de hipótesis y la comprobación de que son correctas.

Fase 2: Conceptualización

Paso 3. Definición del Problema

En el momento en que llegan a esta etapa, usted debe saber aproximadamente cuál es el problema y tener una buena comprensión de los hechos relacionados con ésta. A partir de aquí lo que hay que hacer es precisar el problema exacto o problemas que desea resolver.

Es importante para resolver un problema al nivel adecuado. Si hace preguntas demasiado amplias, nunca tendrá los recursos suficientes para responderlas de manera eficaz. Si hace preguntas que son demasiado reducidas, puede terminar resolviendo los síntomas de un problema, más que el problema mismo.

Min Basadur sugiere el uso de la pregunta: “¿Por qué?” para ampliar una pregunta, y “¿Qué te detiene?” para reducirla.

Por ejemplo, si su problema es la mortandad de los árboles, preguntar “¿Por qué quiere mantener a los árboles sanos?”. Esto podría ampliar la cuestión de “¿Cómo puedo mantener la calidad de nuestro medio ambiente?”.

A “¿Qué te detiene?, aquí podría ser “no sé cómo controlar una enfermedad mortal del árbol”.

Los grandes problemas están normalmente hechos de muchos problemas pequeñas. Esta es la etapa en la que se puede utilizar una técnica como Drill-Down para romper el problema en sus partes componentes.

Paso 4. Generación de Ideas

La próxima etapa es la de generar tantas ideas como sean posible. Hay muchas maneras de hacer esto: pedir opiniones a los demás, usar herramientas de creatividad programadas y técnicas de pensamiento lateral o de lluvia de ideas.

No hay que evaluar las ideas en esta etapa. En su lugar de eso, hay que concentrarse en la generación de ideas como sea posible. Las malas ideas a menudo desencadenan los buenas.

http://www.estrategiamagazine.com/administracion/recoleccion-tratamiento-y-valoracion-de-las-ideas/

Fase 3: Optimización

Paso 5: Selección y Evaluación

Una vez que haya una serie de posibles soluciones a su problema, es hora de seleccionar el mejor.

La mejor solución puede ser evidente. Si no es así, entonces es importante pensar a través de los criterios que utilizará para seleccionar la mejor idea. Las técnicas de toma de decisiones establecen una serie de métodos para ello.

La técnica especialmente útil en este caso puede ser la de Árboles de Decisión, Comparación de a pares y Análisis de Grilla.

Una vez que se haya seleccionado una idea, desarrollarla en la medida de lo posible. Es entonces esencial evaluar si es suficientemente buena como para ser considerada digna de usarse.

Existen dos técnicas excelentes para hacer esto. Uno es 6 Sombreros para pensar, que es una excelente herramienta para el análisis cualitativo. El otro es el análisis coste / beneficio, que le da una buena base para las decisiones financieras basadas.

Paso 6: Planificación

Una vez que se haya seleccionado una idea, y que confiamos en que la idea vale la pena, entonces es tiempo de planificar su ejecución.

La mejor manera de hacerlo es establecer un Plan de Acción, que establece el quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo hacer que funcione. Para los proyectos grandes, puede ser necesario usar técnicas de planificación más formales.

Fase 4: Implementación

Paso 7: Vender la idea
Hasta este momento puede haber hecho todo este trabajo por su cuenta o con un pequeño equipo. Ahora usted tendrá que vender la idea a personas que deben apoyarla. Podría ser a su jefe, un gerente de banco u a otras personas involucradas con el proyecto.

En la venta del proyecto tendrá que abordar no sólo la viabilidad del proyecto, sino también cosas como la política interna, el cambio, etc

Paso 8: Acción

Por último, después de todo la creatividad y la preparación, viene la acción! Aquí es donde todo el trabajo cuidadoso y de planificación vale la pena.

Una vez que la acción está firmemente en marcha, volver a la etapa 1, encontrar problemas, para seguir mejorando su idea.

Puntos clave:

simplex

Tomado y adaptado de “Gestión educativa en la sociedad del conocimiento”, Juan Manuel Rojas Quiñones

  • El proceso simplex es un poderoso enfoque sofisticado de innovación. Es conveniente para los proyectos y las organizaciones de casi cualquier escala.
  • El proceso es un ciclo de ocho etapas. Al término de las ocho etapas, hay que empezar de nuevo para encontrar y resolver otro problema. Esto ayuda a asegurar la mejora continua.
  • Al moverse a través de estas etapas, se asegura de resolver los problemas más importantes con las mejores soluciones disponibles para usted. Este proceso puede ayudar a ser intensamente creativo.

Publicado en Estrategia Magazine. Post original aquí.

¿Seguir leyendo?

Las 7 etapas del proceso de toma de decisiones y resolución de problemas

15 formas de pensamiento para la creatividad y la resolución de problemas

Las paradojas del cambio y de la resolución de problemas

Resolver problemas, tan fácil y tan difícil

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El plan de gestión enferma y el ciclo PDCA le acompaña

Por Julen Iturbe

Esta mañana me ha saltado una señal de alarma… que ya se me había encendido antes varias veces. El caso es que estábamos haciendo balance de una experiencia participativa que hemos llevado a cabo para elaborar el plan de gestión (PG) anual. Y no parecía que hubiéramos llegado donde pretendíamos. Cierto que hemos avanzado, pero hay que reflexionar.

Como decía, la participación no ha llegado hasta donde queríamos, al menos en cantidad. Seguimos retenidos por la poderosa ley de Pareto (el 20% es el que explica la mayor parte del movimiento) y una más drástica, la del 1-10-89 (1 produce, 10 aportan sugerencias y 89 forman la mayoría silenciosa). A esto le seguiremos dando vueltas en este blog, no os quede la menor duda. Y más con la jornada que tengo a la vista la semana que viene.

Sin embargo, la conversación ha derivado hacia un reflexión diferente. Quizá haya que negar la mayor: ¿realmente el PG anual es una herramienta para la que merece la pena un esfuerzo importante de participación? Y más aún, ¿necesitamos un PG?, ¿qué PG? Creo que llevamos ya un tiempo anclados en el escepticismo respecto al PG, considerado en su forma ortodoxa: objetivos anuales, presupuesto anual, control de gestión clásico…

PDCA_tiempo¿No será que la velocidad creciente de los acontecimientos que rodean a la empresa ha modificado la necesidad de planificar? El ciclo PDCA parece una de esas verdades inquebrantables de la gestión. Hay que planificar (pensar), luego hacer, después chequear qué tal nos ha ido y luego ajustar en consecuencia. Pero… ¿y si no hay apenas tiempo para nada?, ¿y si el problema nuevo es que la suma de tiempos P+D+C+A se ha acortado drásticamente? ¿Qué tiempo dedicamos a la P de planificar?

Para esto hay una teoría que nos distribuye los tiempos óptimos y es la que representa el gráfico adjunto. Pero ahora la prioridad parece estar en la fase beta permanente, expresión ligada a la web 2.0. Es decir, no está en el perfecto diseño… porque nunca va a existir. Los tiempos van a convertir rápidamente en obsoleta tu perfección. Y vas a tener que rediseñar. Entonces, ¿para qué tanto esfuerzo en el PG? Quizá estemos en el momento en que haya que decir alto y claro “planificación, la justa”. Pero, si me apuras, tendiendo a acortarla para no ralentizar el proceso de salida al mercado. Si planificas muy bien y eso ralentiza tu hacer, vas a tener un serio problema: alguien lo habrá hecho antes que tú.

¿Cuál sería la distribución óptima de tiempos en el PDCA hoy en día?, ¿tiene sentido seguir hablando a nuestros alumnos de administración de empresas de este círculo? Creo que hay que profundizar en este asunto… al igual que en la propia definición de lo que es un PG. Cuando trabajas en una organización, parece que el PG es responsabilidad de quienes la gestionan y queda relativamente diluido… hasta que te afecta en tus objetivos. Por eso puede ser un buen comienzo elaborar, por si acaso, tu propio PG, único e intransferible. Hazlo antes de que alguien te lo enchufe para que puedas negociar con cierto criterio.

Si te interesa el asunto de la participación, puedes leer también en este blog las entradas (y los comentarios, por supuesto): El señor Pareto arrasa, Ishikawa para superar a Pareto y Participación informada. Respecto al PDCA hay pequeñas reflexiones en el blog. Una de ellas es la entrada Todo es relativo al querer cambiar.

Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

Publicado en Consultor Artesano. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

A la parálisis por el análisis: P de Precipicio

La escala competición-cooperación

Resolver problemas, tan fácil y tan difícil

¿Seguir leyendo?

Desarrollo Personal: ¿Qué son los Paradigmas?

Gestión del cambio: 10 principios a desaprender

Es el momento de sacrificar las vacas sagradas

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¿Qué es la creatividad? ¿Somos todos «genios en potencia»?

Por Pilar Garrido

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La noche estrellada de Van Gogh. Imagen: Ralph DailyLa 

Muchos de nosotros nos hemos envuelto entre polvos de creatividad alguna vez. Hemos creado, ideado, imaginado un sinfín de posibilidades y de mundos. Hemos relacionado conceptos e incluso hemos formado una nueva realidad. Pero, ¿qué es exactamente la creatividad?

Creatividad: cómo y por qué

La creatividad se define como el proceso de dar a luz algo nuevo y útil a la vez. Para establecer la relación entre ese entorno nuevo y la realidad, nos servimos de nuestra imaginación.

Es frecuente que la gente conciba la creatividad como un atributo o cualidad con la que, prácticamente, se nace. La “creatividad del artista” es la más reconocida como genuina, pero ¿qué tiene un artista para desarrollar esa faceta creativa?

Descubriendo las claves de la personalidad creativa

El mundo que nos rodea lo percibimos cada uno de nosotros de distinta manera. Tenemos en nuestra mente una versión personalizada de la realidad, es decir, cada uno de nosotros tenemos nuestra propia visión del mundo que sentimos y entendemos, guiado por nuestra experiencia.

Muchos artistas de la historia han sido relacionados con algún tipo de desequilibrio o trastorno psicológico: personas temperamentales, melancólicos, solitarios… Sigmund Freud expresó esta circunstancia con las siguientes palabras: “Hay siempre una patología que remite con frecuencia a experiencias traumáticas de la infancia, una apertura a los conflictos del inconsciente”.

Los psicoanalistas debaten respecto hasta qué punto una persona con un tipo de trastorno puede llegar a convertiste en un genio. Por ejemplo, el caso de Kim Peek ilustra de qué forma una capacidad sobrehumana en un ámbito (en su caso, una habilidad prodigiosa para recordar todo lo que percibe) puede no traducirse en un equilibrio de todas las facetas que como humanos aspiramos a desarrollar.

Para Freud, la creatividad es la cumbre del deseo del artista, una abertura hacia los deseos y fantasías reprimidas, donde caben la neurosis o personalidades psicóticas. En cambio, el psicoanalista Ernst Kris asoció la creatividad con la habilidad de encontrar nuevas conexiones entre ideas. Una receta compuesta en conjunto con el pensamiento consciente e inconsciente.

Claves para entender la mente creativa

Si nos paramos a pensar en escritores, escultores, maestros del arte y vendedores de sueños; la inmensa mayoría comparten un relato de su vida intenso, pensamientos profundos, búsqueda de la verdad y la perfección, desengaños y dolor, la autopercepción de un yo profundo con el que nos sentimos identificados. Hay personas que me cuentan en repetidas ocasiones que durante sus pesadillas, en su momento más descorazonador o en su momento de un júbilo más intenso, es cuando encuentran la llave que da paso a la idea que estaban buscando, o al concepto que da un nuevo color al sentido de la vida.

La continua búsqueda es la que nos mueve, creando puentes con nuestra imaginación. Un significado o una experiencia es el lienzo creativo que buscamos para plasmar algo inexplicable y es el artista el sabio que nos lo explica, el que nos muestra que es posible ir más allá de lo que conocemos.

August Strindberg, Jackson Pollock, Pablo Picasso, Louis Wain, Wassily Kandinsky, entre otros, nos trasladan a múltiples realidades tomadas por las manos de un creador.

Por tanto, no debemos descartar que la creatividad va acompañando a la evolución de nuestro mundo, y que es en nuestro mundo donde adquirimos nuestra visión e inspiración creativa. La Teoría de las Inteligencias Múltiples de Howard Gardner, sin ir más lejos, ya nos advierte que cada persona es única e irrepetible y posee determinadas destreza y habilidades, que no deben ser objetivizadas. 

No hace falta ser una persona con un nombre conocido para participar en la explosión de algo nuevo, solo necesitamos cerrar los ojos y dejarnos llevar, para convertirnos en nuestro propio genio.

Referencias bibliográficas:

  • Teorías implícitas y creatividad artística de Manuela Romo (Universidad Autónoma de Madrid). file:///Users/Apple/Downloads/6804-6888-1-PB.PDF
  • Introducción al psicoanálisis del arte http://books.google.es/books

pilargPilar Garrido Estudiante de psicología

Estudiante de Psicología por la UNED. Estudiante del curso de Psicología Criminal y Psiquiatría Forense. Estudiante de Hatha Yoga. Técnico en Primeros Auxilios Psicológicos para Catástrofes en iLabora. Actriz de doblaje por la escuela de doblaje Renovatio.

Publicado en Psicología y Mente. Post original aquí.

Seguir leyendo:

Consejos de un guru de la creatividad: Mihaly Csikszentmihalyi

Creatividad y estrategia: el arte de condensar enfoques

Ocho consejos para mantener alto tu nivel de creatividad todos los días

Conociendo la creatividad para potenciarla, 4 ideas clave

7 principios de Pensamiento Creativo

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Nosotros y la competitividad

Giuseppe Maria CrespiPor Xavier Marcet
La competitividad define nuestro posicionamiento en el mundo de los negocios y también en el mundo profesional. Posicionamos nuestras competencias y nuestras ofertas en relación a otros en un espacio de encuentro que expresamos como mercado. Y es evidente que el papel de los demás es relevante, con sus propuestas, con sus iniciativas, condicionan nuestra forma captar la atención y de fidelizar nuestros clientes. Tener competidores potentes nos hace espabilar. Pero la fuente de competitividad primera está en nosotros mismos, como empresa, como profesionales y también como país.
¿Qué podemos hacer nosotros mismos para mantener e incrementar nuestra competitividad?
1. Usar nuestra trayectoria como palanca no como sofá. No pensar que el pasado nos resolverá el futuro.
2. No perder el sentido de la humildad. No me refiero a la falsa modestia ni a negar la propia positividad, me refiero a la forma profesional y empresarial de mirar a los demás. No despreciar a los demás players por pequeños que sean. La arrogancia mata la competitividad de grandes gigantes que ya solamente se escuchan a sí mismos.
3. No perder el sentido del esfuerzo, la pereza es muy poco competitiva.
4. Estar al día, leer constantemente los cambios que afectan a nuestros clientes, como clientes y como personas.
5. No echar la culpa a nadie de nuestros fracasos. Las excusas son placebo para la culpa pero no sirven para mejorar. La queja permanente es la peor actitud para la competitividad.
6. No perder el hábito del riesgo. Innovar como forma de estar en el mercado y en el mundo profesional.
7. Ser lúcidamente conscientes de los contornos de nuestra ignorancia.
8. Aprender a desaprender.
9. Confiar en los equipos, apuntalar nuestros proyectos en la experiencia y las trayectorias compartidas. Construir equipos que saquen lo mejor de nosotros mismos.

10. Pensar. Pensar en grande. Actuar rápido.Nosotros somos nuestra fuente de competitividad personal y colectiva. El talento no se puede delegar.

(la imagen es de Giuseppe Maria Crespi)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

¿Qué necesitamos para trabajar motivados?

Cosas que deberíamos aprender antes del fin de la crisis

10 sentencias que sentencian la innovación

¿Seguir leyendo?

En busca de océanos azules. 9 claves para investigar en innovación disruptiva

Historia de la creatividad y la innovación… y la opresiva propiedad intelectual

El Arte de la Innovación Segun Guy Kawasaki

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