¿Piensas estratégicamente, o solo planificas?

por German Gorriz

Nunca antes la estrategia ha sido más necesaria, importante y desafiante que en el contexto actual de competencia global. Cada vez más las organizaciones están asumiendo y aprendiendo, que la experiencia pasada, no es siempre la mejor base para desarrollar estrategias futuras. La planificación estratégica, no es igual que pensar estratégicamente.  «Hacer las cosas bien» ya no es suficiente, porque el desafío está en cómo crear valor para los clientes.

El ejercicio de la planificación estratégica, aunque importante, tiende a responder al «cómo» y «cuándo» de los pasos que la empresa va a tomar, pero rara vez capta la esencia de lo que significa pensar estratégicamente.

Ahí es donde entra el pensamiento estratégico. El pensamiento estratégico es el «qué» y «por qué» del proceso de planificación. Responde a la pregunta: «¿Qué debemos hacer, y por qué?»

Esta forma de pensar requiere innovación y creatividad e incluye una fase de investigación para examinar la voz del cliente, el empleado y las mejores prácticas del sector.

Según Greg Githens, el pensamiento estratégico se define como:

La capacidad del individuo para pensar conceptual, imaginativa, sistemática y de forma oportuna con respecto al logro del éxito en el futuro.

Githens también explica que la palabra «éxito» debe considerarse en el contexto del significado habitual de la palabra estrategia; Es decir, algún campo de competencia (mercado, juego, carrera) donde la estrategia provecha la ventaja y conduce a un resultado deseable para el estratega.

Pero este pensamiento estratégico, no se define sin límites, ya que la conceptualización y la imaginación aplicada, deben estar contenidas dentro de los límites del conjunto de reglas del «juego» o mercado. Porque, piensa en esto: si no hay competencia, no hay necesidad de estrategia.

Si el éxito es la consecuencia de una estrategia, el pensamiento estratégico implica considerar preguntas tales como: ¿Cuáles son las causas del éxito? ¿Cuál es la mejor manera de diseñar una estrategia para adaptarse a la situación?

El pensamiento estratégico es un proceso de planificación que aplica la innovación, la planificación estratégica y la planificación operativa para desarrollar estrategias empresariales que tengan mayores posibilidades de éxito.

Desglosando el pensamiento estratégico, la planificación estratégica y la planificación operativa vemos que:

Pensamiento estratégico – es el «qué» y el «por qué» … eso es lo que deberíamos estar haciendo y por qué.

Planificación estratégica – es el «cómo» y «cuándo» … a un nivel muy alto.

Planificación Operacional – es los detalles específicos de cómo y cuándo.

Adaptado de: B. Tregoe;John W. Zimmerman

La buena noticia es que el pensamiento estratégico puede aprenderse y entrenarse, pero el cerebro tiene que estar en una condición donde pueda experimentar la intuición y la creatividad, y en general en este lado del planeta, no solemos predisponer nuestra empresa y forma de hacer negocios para tal fin.

El mejor pensamiento estratégico ocurre cuando el cerebro está «listo» en calma, pudiendo acceder a sus profundas ondas theta y delta para llegar a ver nuevos patrones, nuevas posibilidades y nuevos horizontes que pueden no haber sido vistos anteriormente.

Desde luego lo importante siempre consiste en hacerse las preguntas adecuadas y la neurociencia puede ayudarnos a hacer esto más eficazmente.

Las preguntas adecuadas


Patricia Riddell, Profesora de Neurociencia Aplicada en la Universidad de Reading, sintetiza esto en tres habilidades esenciales para hacernos esas preguntas claves, para el «cuestionamiento estratégico»:

– La Neuroplasticidad es la clave de todo

Muchas organizaciones e individuos tienen creencias anticuadas y limitantes sobre lo que es posible. Estos se derivan de una comprensión anticuada del cerebro y tienen consecuencias negativas autodestructivas.

Neuroplasticidad  tiene que ver con como el cerebro se reorganiza con nueva información, nuevas ideas o nuevas habilidades que se almacenan. Esto sucede a través de la formación de nuevas conexiones neuronales e incluso nuevas neuronas.

Además, tiene enormes implicaciones al considerar la mejor manera de activar el potencial de aprendizaje y de ganancia tanto de los individuos como de los equipos. La capacidad de hacer grandes preguntas es una habilidad que puede ser dominada por individuos con la motivación y las enseñanzas adecuadas.

– Vincular la curiosidad a la recompensa de dopamina.

Si no eres curioso, no estás interesado, y si no tienes pleno interés en el desafío que afrontas, es poco probable que hagas realmente buenas preguntas. Por lo tanto, fomentar la curiosidad es crucial para desarrollar el cuestionamiento estratégico.

– Metacognición. Saber lo que no sabes

La metacognición es la capacidad de autorregular los procesos de aprendizaje. Como tal, involucra un conjunto de operaciones intelectuales asociadas al conocimiento, control y regulación de los mecanismos cognitivos que intervienen en que una persona recabe, evalúe y produzca información, en definitiva: que aprenda.

Nuestros cerebros tienen dos poderosos impulsos evolutivos. En primer lugar, nuestros cerebros se preparan para asegurarse de que aprendemos la esencia de un nuevo concepto rápido, ya que podría ser la clave para la supervivencia. Sin embargo, no somos tan buenos en recordar detalles.

En segundo lugar, nuestros cerebros tratarán de dar sentido a cualquier nueva información mediante la generalización de esta y aplicarlo en todos los ámbitos para conseguir el máximo aprovechamiento de este nuevo aprendizaje.

¿Alguna vez te ha pasado aprender algo nuevo y pensar que ya lo tenías dominado, sólo para descubrir que había lagunas en su comprensión? Entender la metacognición significa que sabrás preguntarte algunas cuestiones sobre lo que realmente sabes.

El cuestionamiento estratégico requiere que queramos aprender y creer que podemos.

Lo importante es que debemos hacernos tiempo en la agenda para dedicarlo a este tipo de pensamiento dentro de nuestra planificación de negocio. Si no, el desarrollo del pensamiento estratégico nunca ocurrirá.

Y si postergamos esa asignación de tiempo, puede que nuestra empresa corra el riesgo de seguir decisiones rápidas que carecen de la creatividad y las ideas derivadas de un proceso de pensamiento estratégico.

Un componente adicional a esta forma de pensar es la osadía. Toda decisión estratégica conlleva implícito un riesgo, es parte del juego. Las decisiones estratégicas trabajan sobre futuros supuestos por lo que no hay cabida para una seguridad plena, sino más bien para «porcentajes de certeza», y es el pensamiento estratégico el que mejora ese porcentaje.

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Las organizaciones aprenden si las personas aprenden

por Vicente Climent Alberola

Si cuando hablamos de poner a las personas en el centro de la organización significa que queremos contar con su experiencia y motivación para transformarla, el modelo de aprendizaje de David Kolb puede resultar muy útil para guiarnos en esa dirección.

Saber aplicar este modelo es importante porque hoy en día las personas se distinguen no tanto por un conjunto singular de conocimientos o habilidades reflejadas en un curriculum, sino por su capacidad de adaptarse a las exigencias cambiantes de su entorno y dominarlas, es decir, por su capacidad de aprender.

Lo mismo ocurre con las organizaciones.

El caso es lograr que funcione en ellas un sistema de aprendizaje integral que evite hacernos conjeturas basándonos en informaciones ocasionalmente incompletas o falsas y nos permita crear una cultura de innovación permanente de modo natural.

El ciclo de Kolb  consta de cuatro fases:

  1. Experiencia Concreta [sentir]
  2. Observación Reflexiva [analizar]
  3. Conceptualización Abstracta [pensar/evaluar]
  4. Experimentación Activa [actuar]

El paso de una persona por las cuatro fases facilita un transformación en profundidad porque se experimentan cuatro formas diferentes de aprender a lo largo del proceso.

El modelo enfatiza la necesidad de trabajar sobre contextos y situaciones reales porque son los que potencian la motivación de aprender y darán sentido a las prácticas que se lleven a cabo. En el caso de equipos y organizaciones la realidad son las tareas y objetivos que configuran su trabajo diario y que aparecen contemplados en el plan estratégico del momento.

Las cuatro fases del aprendizaje experiencial

1. Experiencia Concreta [experimentar]

Esta es la forma primaria de aprendizaje y consiste en aprender en base a la experiencia del que aprende.

Para ello existen variedad de experiencias sensoriales que sirven de punto de partida que van desde las más conductuales, como experimentar las dificultades de realizar un trabajo novedoso, hasta las más imaginativas, como visualizar una situación concreta que tendremos que afrontar en el futuro o promover sesiones de meditación guiada donde instaurar nexos entre lo que vamos descubriendo en nosotros mismos y el entorno donde realizamos la acción.

Cualquiera de ellas las vivimos con nuestros cuerpos y siempre tenemos- además de lo que podemos observar- un sentimiento único que no puede ser experimentado por otro, ni por algo distinto a uno mismo: nadie nos lo puede contarEugene Gendin, discípulo de Carl Rogers, dice que hay una especie de conciencia corporal que influye profundamente en nuestras vidas y que puede usarse como instrumento para ayudarnos a alcanzar metas personales.

Este es un espacio donde tomar contacto y explorar la propia experiencia. Se trata de involucrarse por completo en las situaciones que se presenten “aquí y ahora”, de volcar la atención hacia el interior.

Implícitamente es el contenido de mucha formación que se ofrece en las organizaciones y que busca comprometer emocionalmente en el proceso de aprendizaje, despertar los talentos dormidos y alinearlos con la estrategia.

Algunas de estas experiencias se consideran iniciáticas en el Modelo Atencional porque aún hay personas que se aferran al modelo tradicional de aprendizaje basado en la escucha pasiva y desconocen el valor transformador que puede aportar esta práctica. No es extraño que para una vida volcada hacia el exterior donde dominan la inmediatez y la tiranía de los “likes”, sentir esta experiencia pueda levantar muchas resistencias.

2. Observación reflexiva [analizar]

Aquí se observa la realidad desde perspectivas distintas para recoger información significativa que había pasado desapercibida y nos ayude a pensar mejor. El aprendizaje proviene de la capacidad de analizar la realidad tomando distancia de ella y probando diferentes enfoques.

Las exposiciones en círculo favorecen este tipo de análisis y se convierten en caldo de cultivo de una cultura organizativa basada en la escucha activa.

Ahora bien, si somos empáticos y escuchamos es porque nos consideramos seres imperfectos y podemos ponernos en lugar del otro para comprender porqué siente o piensa como lo hace. Reconocer esta imperfección es la semilla para la observación reflexiva.

3. Conceptualización Abstracta [pensar/evaluar]

En esta fase el foco de la atención es amplio. Aquí se elaboran generalizaciones o teorías a partir de la información obtenida en la fase anterior. Se potencia la creatividad y la colaboración en grupo en busca de nuevos marcos de actuación que abran opciones y describan los pasos a seguir ante los retos y dilemas que se nos presentan.

Se trata de crear mapas y valorar las hipótesis que aporten nuevos pensamientos y formas de entender los desafíos que nos ocupan.

4. Experimentación Activa [actuar]

Por último, el ciclo se cierra llevando a la acción los planes teorizados en la fase anterior y comprobando en que medida encajan con nuestra realidad interior.

Cuando este proceso cíclico funciona bien, las personas terminan la experiencia formativa no solo con nuevas comprensiones, sino también conociendo mejor cuales son sus estilos personales de aprendizaje. Esa comprensión sobre sus fortalezas y debilidades ayudan en la aplicación posterior de lo aprendido, y proporcionan un sistema natural para seguir aprendiendo en el ejercicio de sus funciones.

Con este modelo, las experiencias cotidianas se convierten en campo para poner a prueba y examinar ideas nuevas. El aprendizaje deja de ser una actividad especial reservada al aula, y se convierte en parte integral y explícita del trabajo mismo.

Publicado en Equipos en tiempos de Redes. Post original aquí.

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Educación postpandemia, edu3.0, personalización y humanidad en la nueva Identidad conectada

Por Dolors Reig

Realizamos ya un webinar al respecto en el canal de Youtube. , al que subiremos también un nuevo episodio de El caparazón Inside sobre el tema: La educación post-pandemia. Además de analizar los distintos cambios que parece que van a llegar a la escuela con la nueva normalidad post-covid,  tratamos sobre cómo va a cambiar la Educación en general. La tesis central  consiste en que es el momento de las TEP, de la integración de las redes sociales como herramientas de empoderamiento y participación de nuestros jóvenes, ahora que se dan varias circunstancias que favorecen el tema: aislamiento – necesidad de contacto social que favorece el vínculo con padres y profesores, la responsabilidad, humanidad aumentadas que definíamos en el posteo anterior para nuestros jóvenes, incluso como eje de un cambio generacional, pero que también alcanza a los profesores confinados, etc.

La clave está en la humanización, en la personalización que resultaba el eje de la Web 3.0 que podéis ver en la imagen y que parece que se hace real, de la forma más impensable, no en base a la web semántica, la inteligencia artificial o las tecnologías sino en base a un incremento en la calidad y la cantidad del contacto humano en la educación post-covid que viene.

Así, por fin y gracias a los contenidos abundantes en Internet, a los entornos personales de aprendizaje pero sobre todo, repito,  a la especial interacción entre personas (profesores y alumnos, alumnos y alumnos, profesores y profesores), del aprendizaje, extendiendo a través de los mecanismos de comunicación virtual el concepto ahora central de tutoría, podemos empezar a hablar de una nueva educación, a la que podemos llamar si pensamos en esa personalización, ya, realmente, Educación 3.0.

Tutorías, personalización e Identidad conectada.., apostamos porque sí, es su Momento.

Os dejo, en espera del video que subiré y posteos más extensos al respecto, una de las presentaciones que basarán varios webinars para distintas administraciones y entidades durante los próximos días:


Educación postpandemia, el momento de la edu 3.0: #covid19 from Dolors Reig (el caparazón)

Publicado en El Caparazón. Post original aquí.

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Estos son los 7 pensamientos mas comunes que bloquean la creatividad de una persona

HAZ CONSCIENTES ESTOS PATRONES MENTALES DE AUTOSABOTAJE Y LIBERA TU POTENCIAL CREATIVO.

La creatividad es una de las cualidades inherentes al ser humano. Por más que a veces nos parezca que las personas creativas son especiales o poco comunes, lo cierto es que todos somos capaces de pensamientos inesperados, de ideas extravagantes, de perspectivas novedosas y de planes que añaden al mundo algo que antes no existía.

La diferencia entre las personas que se consideran creativas y quienes no suele ser en muchos casos sólo psicológica. Es decir, con frecuencia se trata de ciertas barreras que la persona se impone a sí misma para impedir liberar su creatividad.

A continuación presentamos siete de estas ideas que bloquean tu creatividad y cuyo origen no es otro más que tu mente. Conocerlas y hacerlas conscientes es el primer paso para desactivarlas de tu interior y permitir que tu potencial fluya tan libre como sea posible.

 

Pensar que necesitas saberlo todo

Muchas personas creen que para poder realizar una idea creativa, antes hay que saber todo lo relacionado con ésta. Sin embargo, la verdad es que es imposible saberlo todo sobre alguna materia en particular, por lo cual ese aprendizaje teórico es interminable por definición y, entonces, es posible que nunca te animes a actuar y hacer lo necesario para realizar tu proyecto.

Por otro lado, es importante reconsiderar el aprendizaje que viene con la práctica y la experiencia, que es a veces tanto o más importante que la formación intelectual. Como dice la frase coloquial, es la práctica la que hace al maestro. El chef se vuelve chef cocinando, lo mismo el atleta, el ajedrecista, el escritor, los bailarines, los cantantes, los programadores, los diseñadores y cualquier otro profesional. Es en la práctica cotidiana de una materia que uno se vuelve experto en ella.

Permítete dejar a un lado tu exigencia de saber y atrévete a actuar. Comienza de a poco y sin temor a equivocarte. Incluso, si te ayuda, comienza sólo para ti, sin que de inicio muestres tu trabajo a otros. En cualquier caso, lo importantes es que hagas y que en tus acciones comiences a devenir maestro de lo que haces.

 

No creer en ti mismo (a)

La falta de confianza en uno mismo es quizá la principal amenaza para la creatividad. En el mundo hay cientos y aun miles de personas sumamente creativas que, no obstante, no liberan su potencial porque viven llenas de dudas, cuestionamientos constantes sobre su capacidad y una autoexigencia que a veces va más allá de lo humanamente posible.

¿Qué pasaría si esas dudas se despejaran? ¿Qué pasaría si esas personas pudieran silenciar esa voz que les dice “no puedes”, “no está bien lo que haces” o “no es suficientemente bueno”? ¿Tendrían así la confianza para actuar?

Si este es tu caso, intenta cultivar la confianza en lo que piensas y lo que haces. Asimismo, haz conscientes los pensamientos que surgen cada vez que espontáneamente te animas a hacer algo. Si a la par de este deseo hay un pensamiento de crítica, de censura o de duda, obsérvalo por un momento y a continuación déjalo ir. Si te es posible, reemplaza este tipo de pensamientos por otros en los que te des cuenta de que sí puedes hacer lo que te propones, que no pasa nada si te equivocas y que estás haciendo lo mejor posible.

 

“No es el momento adecuado”

Otra idea muy común en torno a los proyectos creativos es que hay un momento “adecuado” para comenzar a hacer algo que siempre has querido. Entonces, hay personas que dedican su tiempo y su energía a planear hasta el más mínimo detalle de su proyecto, o intentan reunir todos los preparativos que creen necesarios, o aplazan la realización de sus intenciones hasta un período de su vida en que creen que tendrán el tiempo suficiente para entregarse de lleno a esta actividad.

Sin embargo, como señala de hecho un poema de Charles Bukowski, esas condiciones poco o nada tienen que ver con la creatividad y son más bien excusas que nos ponemos a nosotros mismos para no empezar el trabajo.

En realidad no hay un momento adecuado o, dicho de otro modo, cualquier momento es bueno para hacer lo que quieres. No vivas esperando las mejores condiciones para realizar tu proyecto, pues es probable que nunca se presenten. Más bien comienza a realizar lo que quieres y poco a poco sobre la marcha, encuentra la mejor configuración posible para dar vida a tus ideas.

 

Buscar obsesivamente la perfección

La búsqueda de la perfección puede ser un motor del trabajo creativo siempre y cuando no te impida actuar. Cuando la perfección se convierte en una exigencia severa e insaciable, suele paralizar la creatividad y provoca que una persona deje de estar satisfecha con lo que hace.

En este sentido, existe un equilibrio delicado del cual vale la pena estar siempre atentos. Ten en cuenta que la perfección se alcanza con la práctica y la experiencia. Antes de pintar los frescos de la Capilla Sixtina, Miguel Ángel realizó cientos de bocetos de rostros, manos, expresiones y todo tipo de motivos que aparecerían después en las cúpulas.

No te decimos que no aspires a la perfección; sólo cuida que ésta no se convierta en una losa que te impida actuar.

 

Sentirte abrumado

Hay personas que antes de comenzar un proyecto creativo reúnen tantas cosas que al final todo eso les impide moverse y realizar su idea. Este “llenarse” de cosas puede tomar muchas formas. Y esas cosas pueden ser materiales o simbólicas. Hay quienes se llenan de preguntas y de dudas; otros de ideas o de referencias del trabajo de otros; algunos de los materiales que creen que necesitarán en su proyecto, y así sucesivamente.

A veces se piensa que hacen falta todo tipo de recursos y preparativos, cuando en realidad el único requisito de veras imprescindible es uno solo: el atrevimiento a hacer lo que se desea.

 

El miedo al fracaso

Este es una de las respuestas más comunes frente al impulso creativo. Muchísimas personas abandonan sus sueños por temor a fracasar y quedarse en el camino. ¿Pero de dónde viene ese miedo? Si ya uno no tiene aquello que se desea, ¿por qué nos da tanto temor atrevernos a hacer lo necesario para conseguirlo?

Lo más probable es que este temor venga de la angustia inconsciente por hacer lo que queremos y no lo que se supone que debemos hacer. No todas las personas están preparadas para hacer caso a su voz interior y, aunque parezca increíble, prefieren vivir en el malestar de la comodidad y lo conocido.

Atreverse no es garantía para triunfar. Pero si te animas a hacer lo que quieres, es muy posible que obtengas dos o tres lecciones sumamente valiosas que podrían transformar tu vida.

 

Miedo a la incertidumbre

Otro miedo común de las aventuras creativas: no saber qué va a pasar después. Este miedo es propio de las personas que quisieran tener todo bajo control. No obstante, la creatividad es justo lo opuesto. Si bien el trabajo creativo depende en buena medida de la perseverancia y la disciplina, su otro elemento fundamental es la espontaneidad y lo imprevisto. Con esos ingredientes, un proyecto creativo es forzosamente incierto en al menos cierto grado.

 

¿Qué te parece? ¿Qué otros hábitos mentales agregarías tú? No dudes en compartirnos tu experiencia en la sección de comentarios de esta página o a través de nuestros perfiles en redes sociales.

Imagen de portada: Ilya Milstein

Publicado en Pijama Surf. Post original aquí.

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Visión estratégica: tenerla o no

Vamos a ser claros desde el principio: los negocios del escenario actual se dividen entre los que tienen visión estratégica y los que carecen de ella. Los resultados de unos u otros saltan a la vistarentabilidad o precariedad, financiación o improvisación, planes de expansión o estrategias de repliegue. ¿En qué grupo estás tú?

Visión estratégica, ¿qué es?

Al hablar de visión estratégica, lo más habitual es que pensemos en los documentos oficiales, las guías o los estatutos de una empresa que de vez en cuando consultamos.

Sin embargo, más allá de pensar en un término de manual corporativo, es necesario sacar el concepto del tópico y ponerlo en su dimensión real.

Visión estratégica es la capacidad de quienes están al frente de un negocio de saber mirar tanto su entorno como las relaciones, incidencias e impacto del mismo en la empresa que lideran.

¿Cuál es la brújula estratégica?

La visión estratégica se refiere prácticamente a todo lo que tiene delante un director de empresa cuando coge en sus manos el timón de mando: lo interno (departamentos, áreas, niveles, trabajadores, procesos, etc.) y lo externo (proveedores, competidores, aliados, precios, nichos de mercado).

Otra manera de entender este concepto es entendiéndolo como el resultado de una conjugación entre dos conceptos esenciales: la misión de los negocios (el porqué de las actividades comerciales) y la visión de futuro de quienes están al frente de la misma.

¿Cuáles son los componentes de la visión estratégica?

Sin embargo, una vez dicho esto es necesario distinguir entre dos componentes de la visión estratégica: el abstracto y el concreto. Aquí te contamos de qué va cada uno:

  • Componente abstracto: determina cuáles son los elementos que mayor valor dentro de la cadena productiva, así como las razones para ello.
  • Componente concreto: hace referencia a la habilidad de los directores o responsables de una compañía de identificar los elementos tanto positivos como negativos que integran la cadena de valor.

 Visión estratégica: habilidades de quien la pone en práctica

Los anteriores elementos nos llevan a concluir que no todos los integrantes de una empresa están capacitados ni tienen las habilidades, talentos y destrezas para poner en práctica la visión estratégica, una labor en la que, por cierto, confluyen tanto dosis de entrenamiento como una actitud innata hacia la proyección.

De ahí que este tipo de cargos estén reservados a personas específicas. ¿Qué es lo que necesitan exactamente quienes decidan dedicarse a esta labor? ¿En qué elementos radica su valor añadido? Aquí te damos algunas pistas:

  • Alta capacidad de observación:

Los profesionales de este campo aplican lo que en otras disciplinas se llama ‘mirada lenta’, es decir, la capacidad de observar las cosas con suficiente detalle y precisión para intentar anticiparse a las dinámicas del mercado o, en su defecto, saber reaccionar en el momento en que se materialicen tanto en oportunidades como en amenazas. La observación es quizá la mayor virtud de cualquier directivo con visión estratégica.

  • Conocimiento pleno de las debilidades y fortalezas del negocio:

Si la idea es mirar más allá que cualquiera, es apenas comprensible que se haga con conocimiento de causa. O dicho con otras palabras, el directivo con visión estratégica está en la obligación de conocer al dedillo el negocio que representa, pues de lo contrario su lectura e interpretación de las circunstancias no acertará en las necesidades de la empresa o simplemente serán inútiles.

  • Fijación de metas asequibles:

Pero ojo: la visión estratégica no puede limitarse a la observación. La otra parte del proceso consiste en interpretar lo que se aprecia y saber fijar metas a corto, medio y largo plazo. Dichas metas deben ajustarse a la realidad del negocio y a las exigencias el contexto, siendo asequibles, coherentes y que estén al alcance de las posibilidades productivas y técnicas de la empresa.

  • Identificación de áreas de oportunidad:

Uno de los beneficios que se derivan de esa ‘mirada lenta’ de la que hablábamos antes es el desarrollo de una capacidad para saber cuáles son las oportunidades de negocio de una marca. Ésta es una de las características de un director con visión estratégica, su olfato para los nichos debe indicarle cuándo invertir en algo o si es oportuno optar por tal o cual estrategia.

  • Planificación constante:

Nada de lo que te hemos contado hasta ahora sobre la visión estratégica sería posible sin la puesta en marcha de un elemento: la planificación. Cuando un director emplea esta cualidad, siempre debe atender a un cronograma o, como mucho, a un plan de acción que guíe su labor. No se trata de mirar de manera integral porque sí; siempre debe existir un objetivo que se persigue con ello, sea el que sea: ampliar las opciones de negocio, planificar acciones de expansión, estudiar el mercado y la competencia, entre otros.

¿Cuál es el papel de la misión y la visión en la estrategia organizacional?

Si a las anteriores habilidades del directivo le sumamos la motivación y el liderazgo, es apenas lógico pensar que la visión estratégica pueda convertirse en un elemento de la filosofía corporativa; es decir, que forme parte del día a día de la empresa.

La visión estratégica puede, por ejemplo, transmitirse a áreas o niveles concretos de la organización, o incluso a los procesos y acciones productivas, describiendo el futuro deseado para la empresa

En este caso, además de la fijación de objetivos específicos, es importante que quienes asuman esta tarea, ya sean los directores de sección o personal contratado de manera temporal para ello, realicen labores de seguimiento y control para que las acciones se puedan medir en resultados concretos y faciliten la toma de decisiones.

Idóneo sería, claro, que este elemento se incorporara a los valores corporativos de tal forma que cualquier integrante de una empresa lo pusiera en marcha si es necesario. Sin embargo, con todo y eso siempre serán necesarias las cabezas visibles que guíen al resto en lo que a la visión estratégica se refiere.

Por su parte, la declaración de misión define el propósito de un negocio, concretando cuáles son sus metas y el enfoque que permitirá convertirlas en realidad. Cuando estos componentes clave en la misión de una compañía, se unen con los dos que destacábamos que conformaban   la declaración de visión estratégica, resulta más sencillo identificar cuáles son los objetivos que persigue la empresa y qué valores y principios guiarán sus acciones en el camino hasta alcanzarlos.

Tras este breve repaso que te hemos ofrecido, sería bueno que te preguntaras si tú como director, y si tu empresa como organización, aplican los principios y las prácticas de la visión estratégica. ¿Qué tan lejos o tan cerca estás de ella?

Publicado en EAE Business School. Post original aquí.

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6 razones por las que las personas realmente inteligentes toman decisiones realmente tontas, según la ciencia

por Jeff Haden

Las personas inteligentes no son solo sabias. Las personas inteligentes toman decisiones inteligentes. Lo que significa que evitan caer presas de estas trampas demasiado comunes.

Piensa en una decisión que hayas tomado de la que estabas totalmente convencido de que era el camino correcto … pero, en retrospectiva, te diste cuenta de que era realmente una decisión tonta.

¿Que pasó? Somos humanos. Es por eso que los consumidores no siempre son racionales . Es por eso que los mercados no siempre son racionales. Es por eso que algunos hombres de mediana edad piensan que desabrocharse los dos botones superiores de sus camisas les otorga un buen aspecto.

Si deseas tomar decisiones mejores y mas consistentes , especialmente cuando la elección que debe tomarse es extremadamente importante, debes asegurarte de evitar las siguientes trampas mentales.

1. Evitar las pérdidas

Todos tendemos a preferir evitar una pérdida que a tener una ganancia. (En pocas palabras, es mucho más probable que intentemos evitar perder $500 que intentar ganar $500).

¿Cuánto más queremos evitar una pérdida que adquirir una ganancia? La investigación de Daniel Kahneman, autor del gran libro  Pensar rápido, Pensar despacio , indica que las pérdidas son dos veces más poderosas psicológicamente que las ganancias. (Lo que significa que un pájaro en la mano parece valer dos volando).

Ese sesgo es comprensible. Una pérdida significa renunciar a algo que realmente tienes. No adquirir una ganancia significa renunciar a algo teórico en lugar de real. Si tienes la oportunidad de ganar $100 pero no lo haces, eso apesta … pero si tienes $100 y lo pierdes, eso  realmente  apesta.

El problema con el tratar de evitar las pérdidas es que generalmente significa que el valor predeterminado es el statu quo. Digamos que decides no asistir a un evento de redes porque no quieres renunciar a una hora de tu tiempo. Bien, pero ¿y si hubieras conocido al socio perfecto para una empresa conjunta? O digamos que decides que no quiere invertir $20,000 en tu negocio porque odias la idea de perder el dinero. Bien, pero ¿y si hubieras creado con esa inversión una línea de productos que te crearía una nueva fuente de ingresos?

La clave es valorar adecuadamente la pérdida potencial. A menudo, lo que podemos perder no es tan valioso como podríamos pensar.

Y piénsalo de esta manera: puedes recuperarte de casi cualquier pérdida, pero ¿algún día te recuperarás de no haber hecho todo lo posible para alcanzar sus sueños?

2. Sesgo de disponibilidad

Los científicos llaman al sesgo de recuerdo “heurística de disponibilidad” (por eso me refiero a él como sesgo de recuerdo o de disponibilidad).

El sesgo de disponibilidad dice que cuanto mas se recuerda algo, ese algo debe ser importante o de probable ocurrencia, o al menos más importante o probable que otras alternativas que no resultan tan fáciles de recordar. Eso significa que tendemos a dar mucho peso a la información mas reciente y a formar opiniones y tomar decisiones sesgadas hacia lo que sea reciente.

Por ejemplo, si lees sobre un ataque de tiburones, naturalmente decidirás que los ataques de tiburones están en aumento, incluso si no han ocurrido otros en los últimos doce meses. Si es reciente … debe ser una tendencia. O si lees sobre los combates en Siria , podrías pensar que estamos viviendo en tiempos excepcionalmente violentos, cuando en realidad  estamos viviendo en el período menos amenazador de la historia.

Parte del problema radica en nuestro acceso sin precedentes a la información. A diferencia de años anteriores, cuando algo sucede ahora, lo sabemos de inmediato. Entonces lees sobre un robo en Jamaica y asumes que la isla no es segura… y cancelas tu viaje allí. O lees una mala crítica sobre un proveedor y decides que la empresa no es digna de trabajar con tu negocio… y optas por lo que en realidad es la peor opción.

Y aquí hay un problema adicional: cuanto más publicitado o sensacional parece el evento, es más probable que lo recuerdes y más peso le darás cuando tomes una decisión.

El sesgo de memoria dice: “Bueno, recuerdo  que…  así que  esto  debe ser cierto”.

Pero eso no significa que  esta  sea ​​toda la verdad, o de ninguna manera sea indicativa de una verdad más grande.

Siempre debes usar lo que recuerdes como un trampolín para investigar más y asegurarte de saber todo lo que necesita saber… no solo lo que mas recuerdes.

3. Sesgo del sobreviviente

El sesgo de los supervivientes es centrarse o guiarse por las personas o cosas que “sobrevivieron” mientras se pasa por alto a los que no lo hicieron simplemente porque no resultan visibles.

Por ejemplo, Ryan Gosling abandonó la escuela secundaria cuando tenía 17 años y se mudó a Los Ángeles para dedicarse a la actuación. Esto funcionó fantásticamente bien para él, pero ¿qué pasa en realidad con los miles de niños que abandonan sus actividades y se mudan a Los Ángeles con la esperanza de lograr lo mismo? ¿Todos se convirtieron en estrellas de cine?

No, pero nunca escuchamos sobre ellos.

Lo mismo es cierto para Steve Jobs, quien abandonó el Reed College para poder “asistir” a las clases que le interesaban. Funcionó para él, pero ¿qué pasa con los miles que no terminan la universidad? ¿Todos se convirtieron en multimillonarios? No, pero nunca escuchamos sobre ellos.

Michael Sheerer habla sobre cómo los consejos sobre el éxito comercial distorsionan las percepciones  al ignorar todas las empresas y los que abandonaron la universidad que fracasaron . El profesor de la Universidad de Waterloo, Larry Smith dice, refiriéndose a Jobs : “¿Y qué hay de ‘John Henry’ y las otras 420,000 personas que intentaron emprender y fracasaron? Es un caso clásico de sesgo del sobreviviente. Juzgamos sobre lo que debemos hacer en función de personas que resultaron exitosas, mientras que ignoramos totalmente toda la experiencia de las personas que fallaron “.

El problema con el sesgo del sobreviviente es que en realidad no indica si una estrategia, una técnica o un plan funcionarán, y especialmente si funcionará o no para ti. Entrena como Lindsey Vonn y probablemente no te conviertas en el mejor esquiador de descenso del mundo. Se tan franco como Charles Barkley y probablemente no logres ser tan apreciado.

Nunca bases tus planes únicamente en un plan que funcionó para un caso en especial. Trabaja duro para conocerte a ti mismo: tus fortalezas, tus debilidades, y qué cosas te van a hacer feliz a ti.

Luego puedes determinar el mejor camino para  que  tomes.

4. Sesgo de anclaje

El establecimiento de un ancla se utiliza en las negociaciones porque el valor de una oferta está muy influenciado por el primer número relevante, el ancla, que inicia la negociación.

La investigación muestra que cuando  un vendedor hace la primera oferta, el precio final suele ser más alto que si es el comprador el que hace la primera oferta. La primera oferta del comprador generalmente será baja y eso establece un ancla más baja. (Si ofrezco $20,000 por su automóvil usado, esa primera oferta es el ancla. Nos guste o no, eso se convierte en un punto de partida mental, incluso si su primera oferta de venta hubiera sido $ 30,000).

En las negociaciones, los anclajes importan.

Las anclas también importan en todas partes. Si hay seis paquetes de Coca-Cola a la venta, pero el límite es de cuatro paquetes de seis por cliente, la investigación muestra que es más probable que compres dos o tres paquetes de seis, incluso si solo viniste a la tienda buscando uno sólo. O toma esquemas de ofertas de precios: muchas empresas ofrecen un servicio “premium” de alto precio simplemente para hacer que un nivel de servicio menos costoso parezca más una ganga. “No gastaré $150 al mes por  eso” , piensas, “pero $ 125 parece conveniente para esto“.

Las anclas se usan ampliamente porque son extremadamente influyentes. La clave es saber lo que se está dispuesto a pagar, saber lo que se está dispuesto a hacer, saber lo que realmente se quiere y luego atenerse exclusivamente a eso. Olvídate de cualquier otra señal destinada a influir sobre tu decisión.

Después de todo, un Prius de $28,000 no es una mejor oferta solo porque un Shelby GT 350 cuesta alrededor de $60 mil. Cada artículo, cada servicio, cada cosa tiene un valor intrínseco, especialmente para ti.

Conozca ese valor antes de comenzar.

5. Sesgo de confirmación

El sesgo de confirmación también podría llamarse sesgo “Soy realmente inteligente y déjame mostrarte por qué”. El sesgo de confirmación es nuestra tendencia a buscar y favorecer los datos que respalden lo que ya creemos, y a evitar o mirar mal a los datos que van en contra de lo que ya creemos.

Entonces, si creo que los clientes aman mi nuevo producto, prestaré mucha atención a los comentarios de los clientes que disfrutan de su experiencia, e ignoraré cualquier dato que muestre que los clientes están menos que satisfechos.

Creo que nuestro producto es excelente, así que buscaré datos que respalden mi punto e ignoraré cualquier información que no lo haga.

El sesgo de confirmación comienza con la formulación de una hipótesis: los ataques de tiburones han aumentado, los clientes adoran nuestro producto, a los empleados no les importa, y luego se buscan datos para respaldar esa hipótesis. Peor aún, cuanto más te sientas seguro con respecto a tu hipótesis, es más probable que seas presa del sesgo de confirmación.

La mejor manera de evitar el sesgo de confirmación es sacar conclusiones después de revisar los datos. En lugar de asumir que los clientes aman su producto, hazlo con una mente abierta y ve lo que todos tus clientes han dicho sobre el mismo.

Entonces no serás parcial. Entonces lo  sabrás  , y luego podrás tomar una decisión inteligente sobre qué hacer con lo que sabes.

6. Sesgo de origen de la idea

Me gusta llamar a este sesgo NLP: no lo pensamos.

Se basa en una premisa simple: “Si yo (o nosotros) no pensamos en ello, debe ser porque es inútil”. (¡Un primo cercano de NLP es YAIPR: ¡Ya está inventado, pero reinventémoslo de todos modos!)

Todos hemos trabajado con personas que odiaban cualquier nueva idea … a menos que encontráramos la formas de hacerles pensar que era una idea de ellos. Y todos hemos sido víctimas del mismo problema.

Esto se debe a que los NLP pueden afectar a cualquier persona, especialmente a los líderes y dueños de negocios, ya que la raíz de todo el mal de los NLP es el ego. Cuanto más alto sea el ego, especialmente en la propia estimación, mayor es el riesgo de NLP.

Si usted o su empresa tienen un caso crónico de NLP, aquí hay algunos antídotos.

No te distraigas con la fuente.  Los empleados de todos los niveles tienen buenas ideas. Asumir que el aporte de un empleado de nivel inferior no tiene valor es tan tonto como asumir que su vicepresidente de ventas siempre tiene grandes ideas. Lo mismo es cierto para amigos, familiares, o las personas que acabas de conocer.

El valor siempre radica en la idea y la implementación de esa idea, no de dónde proviene la idea.

No se distraiga con la industria.  Aprendí más sobre el aumento de la eficiencia de fabricación al pasar 30 minutos en una planta de procesamiento de aves de corral de lo que aprendí de cualquier programa formal de mejora de procesos. (Y he pasado y dirigido un montón de programas).

A veces, las mejores ideas son las que tomas prestadas de lugares aparentemente no relacionados.

No te distraigas con tu ego.  Estar a cargo no te hace el más inteligente, o el más creativo. Estar a cargo simplemente te convierte en la persona que está a cargo. Los líderes no tienen el monopolio de las grandes ideas.

Así que nunca dudes en dejar que otros brillen. Cuanto más brillen, más brillantes querrán brillar. Entonces todos se beneficiarán, y especialmente tú.

No se distraiga con los sesgos organizacionales. Reinventar la rueda lleva mucho tiempo. Y no hay garantía de éxito. La próxima vez que se reúnan para hacer una lluvia de ideas, dígales a los miembros de su equipo que solo se pueden sugerir ideas que hayan visto tener éxito en otro lugar. Eso elimina automáticamente a los NLP de la ecuación porque cualquier sugerencia debe haberse inventado en otro lugar.

Nunca olvides que las grandes personas y las grandes compañías adoptan estrategias y prácticas sobresalientes, sin importar dónde las encuentren.

Publicado en Inc. Post original aquí.

Traducción de MRM.

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La ley de Pareto y su aplicación a la productividad

por Martín Ayala

En notas anteriores hablamos sobre productividad. Si no leíste dichas notas te invito a que lo haga aquí: 6 sugerencias para aumentar la productividad y La matriz de Stephen Covey.

Hoy quiero hablarte de la ley de Pareto, que también es conocida como la ley del 80-20. La misma puede enunciarse de distintas maneras pero aplicada a resultados podríamos describirla así:

El 80% de los resultados proviene del 20% del esfuerzo

Podrías cambiar la manera de enunciar este principio según el tipo de trabajo que realices. Podrías por ejemplo decir que el 80% de los ingresos proviene del 20% de los productos o del 20% de los clientes, que el 80% de los errores en un software se encuentra en un 20% del código, etc.

Si aplicamos este principio podemos mejorar nuestra productividad. Para esto lo primero que debemos hacer es encontrar nuestro 20% más productivo.

¿Cuál es tu 20% de las tareas que produce el 80% de los resultados?

Me gustaría que te tomes un momento para hacer este análisis. Una vez que lo hayas hecho, el mismo puede darte ideas interesantes para mejorar tu productividad.

Dentro del 80% que no te produce los mejores resultados, ¿qué tareas podés delegar, eliminar o por lo menos dedicar menos tiempo a realizaras?

Al disminuir estas tareas y al aplicar las sugerencias para ser más productivo que te presenté previamente, vas a poder hacer más del 20% de las tareas que te producen el 80% de los resultados.

Por ejemplo, si tenés 10 clientes y 2 de ellos te producen el 80% de las ganancias, algunas opciones podrían ser:

  • Buscar generar nuevos negocios con los dos clientes que producen el 80% de las ganancias
  • Considerar eliminar o disminuir el tiempo de dedicación a alguno de los clientes que producen en total el 20% de las ganancias
  • Buscar nuevos clientes similares a los dos clientes que me generan más ingresos

La regla del 80-20 también puede aplicarse a la administración del tiempo para dar prioridad a las tareas que producen los mayores resultados. En las sugerencias para ser más productivos te sugerí comenzar el día con la tarea más importante. Dicha tarea debería ser parte del 20% que genera el 80% de los resultados.

Este principio complementa a la matriz de Stephen Covey, y debe aplicarse de manera permanente.

Saludos

Martín

Licencia Creative Commons  Integra++ por Martin Ayala se encuentra bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivadas 3.0 Unported

Publicado en IntegraMasMas. Post original aquí.

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La falacia de la planificación o por qué empezamos tareas que nunca acabamos

por Miguel Ayuso

A la hora de planificar lo que tardamos en hacer una tarea prima siempre el escenario más optimista, y es algo que provoca infinitos retrasos.

No es fácil estimar cuánto tiempo te llevará completar una tarea dada. / Pixabay

Es uno de los errores más habituales, tanto en la empresa como entre los autónomos. Aceptamos más tareas de las que podemos abarcar, con tiempos que no podemos cumplir, no solo por quedar bien con clientes y jefes, sino también porque somos demasiado optimistas al calcular lo que cuesta concluir una tarea dada.

Esto es un problema gordo a la hora de repartir el trabajo y realizar las entregas convenientemente, lo que tiene un impacto económico directo, pero también sobre la salud del trabajador, que puede llegar a vivir eternamente estresado, trabajando con plazos nada realistas.

Se trata este de un fenómeno bien conocido, y que tiene incluso un nombre entre los estudiosos de la psicología y el ‘management’: la falacia de la planificación.

“Es algo tan profundo [de nuestra naturaleza] que puedes saber sobre ello e, incluso, entender el principio, y seguir cometiéndolo”, explica en ‘The New York Times’ Greg McKeown, autor de ‘Esencialismo’ (Aguilar).

Somos demasiado optimistas

Hay diversas razones que explican el fenómeno. A la hora de planificar lo que tardamos en hacer una tarea prima siempre el escenario más optimista, y no tenemos en cuenta una serie de contratiempos que pueden ocurrir y ocurren –enfermedades, problemas con los proveedores, la aparición de nuevas tareas más urgentes…–, pero, además, solemos hacer una interpretación inadecuada del propio desempeño. En general, valoramos de forma demasiado positiva nuestras propias capacidades.

A esto hay que añadir que el hecho de empezar nuevas tareas funciona como una recompensa en nuestro cerebro, por lo que siempre nos apetece más hacer algo novedoso que terminar lo que ya hemos empezado. Es una de las principales razones por las que tendemos a procrastinar, esto es, a postergar la realización de tareas.

No podemos aceptar cualquier trabajo sin saber cuánto nos va a costar acabarlo. / Pexels

Cuando la consecución de una tarea se retrasa, la emoción que conlleva el inicio de esta se desvanece. Es la pescadilla que se muerde la cola: tendemos a acumular tareas inconclusas, que abandonamos en favor de otras nuevas que no llegamos a completar.

No es fácil romper este círculo vicioso, pero es posible si nos obligamos, de forma sistemática, a calcular el coste real que implica terminar cualquier tarea, incluyendo también las posibles contingencias.

Multiplica por tres

En opinión de McKeown la mejor forma de estimar el tiempo que realmente cuesta finalizar una tarea es multiplicar por tres lo que crees vas a tardar. Por supuesto, hay métodos más sofisticados para realizar la planificación, pero el consultor asegura que, pese a que parezca excesiva, esta regla funciona bien y permite hacer estimaciones realistas sin complicarnos la vida. Además, a diferencia de un retraso, un adelanto siempre es bien recibido por uno mismo y por los clientes.

Esto, sobre todo en el caso de los autónomos, es muy útil para saber qué trabajos merece la pena aceptar y cuáles no, pero una vez que comiences a hacer una tarea dado, es importante realizar un seguimiento para no retrasarse más de la cuenta y, mucho menos, abandonar esta.

En este sentido nuestro mayor enemigo es un perfeccionismo excesivo. El no poder alcanzar el estándar irrazonable que nos fijamos en un principio es la razón principal por la que renunciamos a las cosas. Así que, antes de plantearse el inicio de una tarea, además de pensar cuánto nos va a llevar completarla, debemos definir qué consideramos completarla con éxito. Nadie ganada nada prometiendo resultados poco realistas, algo que lleva a perder tiempo y dinero a todo el mundo y la razón por la que existen siempre sobrecostes y retrasos.

Todos podemos cometer errores cuando realizamos trabajos por primera vez, pero la experiencia nos dará una idea fiable de lo que exige cada actividad, al que es ideal añadir un tiempo extra, pensando en cualquier contratiempo que tengamos que aportar. Esto evita malentendidos y mucha frustración.

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7+1 Sesgos Cognitivos que Tienen los Consumidores

por Mario Rodríguez

Existen más de 30 tipos diferentes de sesgos psicológicos que condicionan el comportamiento y las decisiones del ser humano. A continuación te vamos a explicar con ejemplos los mas relevantes de todos ellos:

1. Sesgo de Confirmación

Siempre buscamos información externa a nosotros que valide lo que ya pensamos. Por lo tanto, interpretamos más positivamente aquellos hechos que respaldan nuestras opiniones. Por ejemplo si creemos que el zumo de naranja hace más altos a los niños que lo toman durante su infancia, buscaremos ese patrón en cualquier lado. Si se diese la casualidad de que algún adulto es alto y ha tomado zumo de naranja de pequeño, nos puede servir para afianzar esa creencia de una forma casi empírica, por los que caemos en ese tipo de sesgos concierta facilidad.

2. Sesgo de Descuento Hiperbólico

Tendencia a querer pagos inmediatos a pagos futuros mayores. Este es un sesgo muy común entre la población joven actual o también llamados millennials, donde la inmediatez es un activo muy valorado entre ellos. Te dejo aquí una infografía muy interesante sobre la diferencia entre los millennals y los baby boomers.

Muchas de las personas que padecen obesidad a menudo caen en este sesgo por esa inmediatez de disfrutar de esa comida quizá no tan sana y sabrosa, por otra que requiere mayor preparación e incluso mayor precio. Por otra parte, eso hay que combinarlo con ejercicio recurrente para mantenerse sano y en forma. A largo plazo la mejor inversión es estar sano, pero al caer en ese sesgo, preferimos disfrutar el momento e intentar compensarlo mas adelante.

3. Sesgo Endogrupal

Este es el más conocido de todos. Supone que si los demás lo hacen tú también por encajar en ámbito social. Si en la actualidad esta bien visto jugar a los videojuegos en tu grupo de amigos, la tendencia natural de los demás es seguir los pasos de la mayoría. Por miedo a sentirse excluido del grupo social, los humanos tendemos a hacer los que hacen los demás y así sentirnos más integrados y reducir el miedo a una hipotética soledad. De ahí que existan en la actualidad modas como los eSports y ver cada vez más series online en plataformas como Netflix. De este modo seguimos en esa dinámica social y podemos “encajar” mejor a nivel social con las demás personas que nos rodean.

4. Sesgo del Anclaje

Un ancla es, en esencia, un punto de partida desde el cual todas las demás decisiones se verán afectadas. Los precios, son un ejemplo muy claro. Si por ejemplo vamos a comprar una cafetera a una gran superficie pero no sabemos cuál es su precio medio, lo que hacemos por norma general es comparamos con el precio de las demás cafeteras. Si vemos que una cuesta 200 euros y la de al lado cuesta 60 euros, tenemos a pensar que tiene un buen precio. Nuestro cerebro funciona de manera relativa, no absoluta. Por lo que siempre esta comprado información con la base de datos interna que tiene. En este caso como carece de esa información la obtiene de los precios adyacentes.

5. Sesgo del Enmarcado

Esto es sencillo: la misma información es interpretada de dos dos diferentes dependiendo de cómo se comunique. El ejemplo más utilizado es que un médico que le dice a su paciente que tiene un 90% de probabilidades de sobrevivir a una enfermedad o un 10% de probabilidades de morir. En esencia es la misma información, solo que dependiendo de cómo venga planteada tendrá un efecto psicológico diferente en las personas. Ésta es una gran herramienta de marketing, ya que permite que el usuario se centre en el contenido que nos interesa resaltar, como descuentos o virtudes de un producto frente a sus puntos débiles. Podemos enfocar la información efe la forma que más nos pueda interesar para conseguir vender más.

6. Sesgo de Aversión a la Pérdida

Le damos más importancia a las perdidas que a las ganancias. Hace unos cuantos años se llevó un estudio de cuál sería la mejor vía para reducir los accidentes mortales en las carreteras. Los investigadores se dieron cuenta que en países latinos como España, Italia o Portugal, la aversión a la pérdida era mayor que en otros países, por lo que su solución fue incorporar el carnet por puntos. Quedarse sin puntos parecía que tenía más efecto que la multa económica únicamente. Y durante los primeros años de su implantación tuvo un gran éxito.

7. Sesgo del Riesgo Compensado

Tendencia a tomar muchos mas riesgos cuando percibimos que la seguridad aumenta. Durante los primero años de la introducción del cinturón de seguridad en los vehículos convencionales, aumentaron drásticamente los accidentes de tráfico. Esto se debe a este sesgo: la gente tiene una mayor percepción de seguridad en la carretera y toma mas riesgos. El cinturón de seguridad te podía proteger incluso de un coche frontal con otro vehículo, por lo que muchas personas se sentían “invulnerables” dentro de sus coches.

8. Sesgo de Exceso de Confianza

Es la tendencia a pensar que nosotros como usuarios individuales somos más listos que las personas que nos rodean o que respondemos a las preguntas mejor que los demás. Según un experimento social, el 80% de las personas encuestadas cree que está por encima de la media de inteligencia de la población.

Publicado en IZO. Post original aquí.

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Mandos mediocres: un lastre para las empresas

Por Javier Villalba (@j_villalba)

Por desgracia, todos tenemos alguno cerca. O lo hemos conocido. Inexplicablemente, los mandos mediocres abundan. Y, aunque es una evidencia, sostengo que resulta difícil justificarlo. ¿No es cierto que los puestos asimilados a la cadena de mando son la principal correa de transmisión de que disponen las empresas para inspirar a las personas, aunar voluntades, hacer equipo, alinear esfuerzos, organizar la acción e impulsar la consecución de resultados? Lo admito; mírese como se mire, gerencias, jefaturas y direcciones son las fraguas en las que se moldea la cultura de las organizaciones. Al fin y a la postre, de los mandos depende el funcionamiento de las empresas, por lo que no se concibe que, si tenemos claro que no cabe pretenderse éxito alguno sin estar debidamente organizados (J. C. Penney), entonces se ponga en riesgo la opción de triunfar colocando al frente de los equipos sujetos que distan mucho de cumplir el perfil de líder. Lo que, siendo una obviedad, y por insospechado que pueda parecer, no siempre dictamina las decisiones ascensionales o de contratación de las empresas.

La mediocridad directiva ni es disculpable ni admite justificarse cuando se ha infiltrado por error en la cadena de mando -menos aun cuando es consentida- ni se trata de un asunto baladí que se pueda dejar correr, pues con el transcurso del tiempo se agrava todavía más, si cabe. Al contrario, si tuviéramos datos sobre la medianía de miras de algunos mandos en algunas de nuestras empresas tendríamos la constatación empírica de que tal adjetivación les va como anillo al dedo a algunos mandos medios y les queda como un guante a algunos de los altos cargos en todo tipo de organizaciones. Luego no cabe correr un tupido velo sobre una cuestión que, lejos de ser teórica, representa una de las causas que con mayor frecuencia hurta el compromiso de los trabajadores y que, por lo mismo, más lastran el desarrollo de las organizaciones. Pues no me cabe duda de que la evolución de las empresas va pareja a la de los profesionales que en ellas trabajan.

Ciertamente, la mediocridad no solo se detecta en las clases dirigentes. Como sabemos, también dicha cualidad está diseminada por la sociedad actual. Pero lo que aquí me importa poner de manifiesto es cómo dicho fenómeno cobra vida en las empresas. Y si bien es verdad que podemos encontrarnos con trabajadores de baja calidad lo que más grava la gestión empresarial son los mandos, de quienes depende la excelencia del funcionamiento organizativo.

 

Tres tipos de mandos mediocres

1. Los primarios

Los mandos mediocres primarios son los jefes bien mandados, los que no crean problemas a la dirección general o evitan incomodar a la presidencia de la organización o asumen a pies juntillas los dictados del comité de socios. En pocas palabras, los que mejor contemporizan con sus superiores. Una estrategia de supervivencia que no es que se caracterice por presentar soluciones a los asuntos que hay que resolver, sino por tener asumido que su principal papel consiste en no molestar a “los de arriba”. Pueden tener carácter e incluso llegar a mostrar rabia, enojo o ira, pero nunca con sus superiores, ante quienes se presentan desfondados, sin fuerzas para replicar, rechistar u oponerse y sin entidad para defender cambios o propuestas cuando la ocasión lo requeriría. Por tanto, no suelen aportar valor, salvo la mansedumbre. En síntesis, jefes cuya principal preocupación es que no haya problemas (y si los hay, que no trasciendan).

Como su táctica consiste en agradar (de ello depende su puesto; o así lo creen ellos), tampoco suelen entrar en confrontación con los subordinados que tengan asignados, con quienes también contemporizan. Tienden a quitarle hierro a conflictos y situaciones espinosas recurriendo a buenas palabras, pero ni enfrentan ni resuelven los problemas. Como se encuentran cómodos en su estatus, aunque no tanto con sus responsabilidades -que no pocas veces les superan- pretenden complacer a todos, por lo que no satisfacen a nadie. Y cuando se encuentran obligados a trasladar medidas que saben que son impopulares recurren al argumento que consideran más incontrovertible: “Viene de arriba”. Con este tipo de sujetos los trabajadores van a su aire, cumplen o incumplen, según les parece. Saben que exponiendo justificaciones no habrá problemas con el jefe que pretende ir de “amiguete” para obtener su reconocimiento; porque obviamente es un mando incapaz de liderar y habitualmente con escasa competencia técnica.

 

2. Los burócratas

Los mandos mediocres burócratas son más dañinos que los anteriores y son aquellos en los que se cumple el aforismo de “la parálisis por el análisis”. Suelen ser sujetos que han sido colocados en posiciones funcionales, con impacto transversal, que en ocasiones son fruto de demociones laterales más o menos notorias. Pero también los hay que han sido puestos al frente de proyectos de dudosa viabilidad y, por ende, con escaso presupuesto y menos apoyo de la alta dirección, que se les vende como un nuevo reto de gran calado, cuando en realidad se trata de directivos excedentes, resultado de reorganizaciones internas, con los que no se ha sabido qué hacer, las más de las veces porque resultaría muy caro despedirles o muy difícil explicarlo. Así, el principal objetivo de unos y otros consiste en desplegar numerosa actividad para simular que asumen gran carga de responsabilidad y que, por lo tanto, su papel reviste mucha importancia en el presente-futuro de la organización.

En estos casos la consecuencia más inmediata es que lo que era una estrategia para darles una salida digna (quitárselos de encima) se vuelve en contra de la organización, pues involucran gran cantidad de recursos, desarrollan numerosa operativa administrativa que hay que cumplir y cumplimentar para poder llevar registro de los supuestos avances, demandando entregables y similares, controlando su ejecución, que suele demorarse más de lo razonable, y distrayendo, en suma, a los departamentos de su quehacer principal.

 

3. Los controladores

Los mandos mediocres controladores son los más tóxicos de los tres. Suelen ser jefes de línea que, por ser incompetentes para dirigir, se refugian en los mecanismos de control, supervisan hasta la saciedad y no tienen inconveniente alguno en mostrar abiertamente su obsesión por los ratios, los KPI o indicadores y cualesquiera otras medidas de control de la gestión. Sujetos que confieren más importancia al papel o al Excel o a los gráficos y a las estadísticas que a involucrarse en el trabajo de su unidad de negocio, de la que emocionalmente se encuentran un tanto apartados, consiguiendo hacer del día a día una situación irrespirable. Es el caso de aquellos mandos que se refugian en un exceso de normativa con el ánimo de poder disfrazar su falta de liderazgo.

El resultado más patente al que conducen es que, siendo inmunes a criterios intangibles de gestión, amputan la creatividad y paralizan sugerencias, propuestas e innovaciones haciendo prevalecer la escala de mando en todo momento. Un efecto colateral son las consecuencias de la despersonalización, pues para ellos no hay personas, hay “recursos” de los que disponer a su antojo. La paradoja es que se trata de sujetos rígidos, habitualmente prepotentes, obsesionados por la rentabilidad y que no producen nada más que obstáculos a la productividad.

 

Depuración y prevención 

Si admitimos que el liderazgo mediocre representa un grave riesgo para el desarrollo de las empresas, entonces habrá que asegurarse de que los responsables jerárquicos respondan a las expectativas que se tienen depositadas en ellos sobre la efectividad de su función directiva y en relación a la calidad de su mandato.  Lo primero que hay que tener en cuenta es que, por regla general, la capa directiva -lo reconozcan o no sus miembros- es muy reacia a ser evaluada, máxime en las empresas donde no hay esta tradición o se realiza de forma muy somera. Lo cual no obsta para hacer comprender que este es un mecanismo de gestión más, absolutamente normal y (prácticamente) universal, necesario y conveniente, que debe realizarse de manera estructurada y regular. En las empresas que no tengan establecida dicha rutina, tendrán que concebir un plan de acción específico dirigido a asegurar su cultura de mando.

Para ello tendrán que auditar la situación actual sobre el estado del liderazgo en la empresa y de tal manera que el análisis permita discriminar y determinar la coexistencia de estilos de dirección. Lo que implica llevar a cabo el análisis y la valoración de tales perfiles, evaluar sus competencias técnicas y determinar sus habilidades emocionales para desempeñar puestos de jefatura. Sobre dicha base se podrá trazar el mapa de talento directivo y establecer los perfiles de éxito en concordancia con la cultura de mando que se pretenda. Un análisis que no se podrá llevar a cabo si antes no se ha analizado rigurosamente la función directiva en esa organización, si no se dispone de las descripciones pormenorizadas y de las profesiografías de los puestos de mando, donde figuren clara y explícitamente objetivos, responsabilidades, funciones y cometidos, al tenor de los cuales tendrán que estar establecidos los requerimientos que deben satisfacer. Un estudio complementario al de su evaluación del desempeño que debe servir para objetivar situaciones y tomar las medidas que corresponda adoptar.

Dicho análisis también será de aplicación -con enfoque preventivo- para resolver estructurada y formalmente los procesos de promoción interna, que deben realizarse con estudiada objetividad. De igual modo, disponer de un modelo explícito de las bases de la autoridad y de la cultura de liderazgo de la empresa, será muy útil ante las necesidades de contratación de puestos de mando y de manera que se puedan concebir procesos rigurosos para la búsqueda, identificación y contratación de talento directivo; una clase de procesos que las más de las veces no quedan suficientemente definidos.

En definitiva, es este un asunto preocupante si se cumple que el 80% de las organizaciones no tiene valor para afrontar los problemas de liderazgo mediocre (Lee Hecht Harrison, 2016).

 

Foto: pixabay

Publicado en Think Big / Empresas. Post original aquí.

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