C. K. Prahalad: El hombre que reinó en la cúspide de la base de la pirámide

por Juanma Roca

Su nombre, C. K., podría asociarse más al del típico policía neoyorquino de serie B que a la de un gurú de gestión. Pero entre ambas figuras media un abismo, el abismo que dista entre la cúspide y la base de la pirámide. Sobre esta última, C. K., el gurú, o, para ser exactos, Coimbatore Krishnarao Prahalad, dio esperanza, luz y negocio a 4.000 millones de personas. Prahalad alumbró la “fortuna” en esa base de la pirámide, por cuyo hallazgo académico fue reconocido como el principal gurú del mundo, según el ranking Thinkers 50 de 2009, elaborado por el diario The Times. El pasado viernes 16 de abril (*) C. K. Prahalad murió en San Diego (EEUU) a los 68 años de edad. Fue el fin de una vida de excelencia académica.

Pero no el fin de un sueño. No en vano, el legado de C. K. Prahalad va más allá de la palabra gurú, y la riqueza y esperanza en la base de la pirámide dan fe de ello.

El paso del tiempo suele poner a los auténticos visionarios y líderes en su lugar, pero en el caso de Prahalad no hace falta el transcurrir de los días. Basta comprender el último proyecto en el que se había involucrado activamente para comprender de primera mano que ese sueño que alumbró en la base de la pirámide era un sueño vital.

Siguiendo la senda de Gandhi, Prahalad se había enrolado en sus últimos tiempos en el proyecto India a los 75 años, una iniciativa en la que C. K. había propuesto una estrategia de seis pasos para convertir a la India, su país de origen, en una potencia de primer orden mundial cuando ésta celebrase en 2022 su 75 cumpleaños como nación independiente: convertir el potencial demográfico del país asiático –más de 1.100 millones de personas– en una ventaja competitiva en forma de liderazgo global, construir 30 de las 100 compañías del índice Fortune 100, generar alrededor del 10% del mercado mundial, convertirse en un centro mundial de innovación global, potenciar el renacimiento intelectual, investigador, científico, artístico y educativo de India a nivel mundial, y constituirse en un referente mundial de armonía dentro de la gestión de la diversidad.

Ese era el último sueño de Prahalad: convertir su tierra madre en un referente mundial, hasta la fecha sólo conocida por la pobreza y, en los últimos años, por las brillantes mentes salidas de sus facultades de ingeniería y el cine de Bollywood, del que habla por sí sola la oscarizada película Slumdog Millionaire.

Precisamente, el escenario que dibujó Slumdog Millionaire en el crudo y a la vez esperanzador filme fue la extrema pobreza de los suburbios de la India, que afectaba a la vida de niños huérfanos, esclavizados o explotados. Para bien o para mal, esa es la base de la pirámide en aquel país, el gran lastre para que ese sueño de la India a los 75 años saliese adelante. Durante los tres últimos años, la Confederación de la Industria de India ha estado intentado sacar adelante ese ambicioso programa. Por desgracia, el lastre fue, a la postre, excesivo y el proyecto quedó paralizado; o, para ser exactos, reducido a un sueño no por menor menos ambicioso: sacar de la pobreza a los millones de pobres del país. Ese era, en el fondo, el auténtico sueño de Prahalad: ver a los pobres vivir en un mundo mejor, de abundancia y prosperidad.

Sin duda, podría decirse a ciencia cierta que, aunque al final se ha visto frustrado, Prahalad estaba ante el sueño de su vida, pues el sueño estaba ligado a sus orígenes, a su tierna infancia. Basta acercarse a los orígenes mitológicos del nombre de pila del gurú, que, siguiendo la mítica leyenda, habría jurado conseguir la fama viendo en vida la regencia y la prosperidad en su tierra a costa del demonio Hiranyakashipu.

Debió C. K. escuchar por primera vez esa historia mítica al poco de nacer, en plena infancia, en su pueblo natal, Tamil Nadu, alrededor de sus ocho hermanos, hijos de un juez experto en sánscrito. De algún modo, el proyecto de India a los 75 años era, a decir verdad, la culminación de un hombre hecho a sí mismo y referenciado por la comunidad académica mundial por su teorías, artículos y libros.

Pero en el fondo, ese sueño no era sino la ejecución de una estrategia bien diseñada. No en vano, Prahalad ha sido uno de los grandes gurús de la estrategia empresarial de las últimas décadas, y la noción de la base de la pirámide debe entenderse como el descubrimiento estratégico de ese, hasta hace pocos años, océano azul –siguiendo el término de Chan Kim– inexplorado y virgen para las grandes multinacionales: los pobres. En este sentido, Prahalad, experto mundial en la estrategia, se había adentrado en ese ambicioso plan de la India a la ejecución, algo que hasta momento había puesto en marcha no él sino otro gran conocido de la región: Muhammad Yunus.

En este sentido, resultan elocuentes las palabras que dedicó un lector de la noticia del fallecimiento de Prahalad en The Times de la India: “La implementación de unas ideas tan magníficas como las de C. K. Prahalad puede ser la única puerta que nos conduzca a la prosperidad desde la base de la pirámide a lo alto de ésta. Comencemos, entonces, a pensar en la ejecución de esas ideas”.

Es probable que en esa mirada sosegada y templada que quedará con el paso de los años los nombres de Prahalad y Yunus aparezcan unidos como dos gotas de agua o dos almas gemelas que remaron al mismo tiempo en la misma dirección; el primero, desde la academia, y el segundo, desde la práctica, convirtiendo al Graneen Bank en el banco de los pobres, esa entidad financiera capaz de hacer posibles los pequeños negocios y grandes sueños de miles de personas que viven en todo el mundo por debajo del umbral de la pobreza.

En esa mirada fría y templada debe enmarcarse precisamente la última visita de Yunus a España, que coincidió con la presentación del libro Un mundo sin pobreza, escrito por el propio Yunus en un alarde de esperanza e inteligencia estratégica para contemplar el negocio que se esconde en esa base de la pirámide.

Dos mentes tan paralelas como brillantes las de Yunus y Prahalad; el primero, premio Nobel: gurú mundialmente reconocido el segundo; ambos doctores, y ambos doctos como pocos en el arte de la estrategia. Prahalad se había formado desde joven en ciencias, concretamente en Físicas, por la universidad jesuita de Loyola, en Madras. Y como físico pero amante de la estrategia, no tardó en recalar en una escuela de negocios, en este caso, el Institute of Management de Ahmadabad, una de los grandes perlas de la India en formación de directivos, justo a la Indian School of Business.

Dicen los directivos y profesores de las mejores escuelas de negocios que algunas de las mentes más brillantes del mundo nacen de las facultades de la India, y en el caso de Prahalad no fue menos, pues, tras su paso por la escuela de negocios, recaló en Harvard Business School para doctorarse en management en 1972.

De nuevo, como reza el aserto, el talento atrajo al talento, y escuela y futuro gurú se unieron por la estrategia, pasión intelectual de éste y huésped de aquélla, que ha hecho de la estrategia su seña y bandera académica como institución. Prahalad labró su carrera en Harvard, pero al final recaló en la Escuela de Ross (Michigan), donde forjó en realidad el mito. En Michigan estalló como mente supina, gracias a los artículos que iría publicando en la Harvard Business Review, primero “Strategic Intent” (1989) y poco después, uno de los artículos más célebres por reproducidos y vendidos de la publicación: “The Core Competente of the Corporation”, publicado en noviembre de 1990 justo a su colega, discípulo y luego gran gurú Gary Hamel.

La influencia y radicalidad del artículo publicado a la limón por Prahalad y Hamel fue tal que en el fondo suponía un ataque frontal al gran maestro de la estrategia competitiva, Michael Porter.

Si Porter había defendido –y sigue defendiendo tres décadas después– el posicionamiento estratégico (en diferenciación, costes o foco) y las cinco fuerzas competitivas, Prahalad y Hamel reivindicaron las habilidades y competencias distintivas, en un intento por constatar que las ventajas competitivas no dependían del entorno o industria sino que la propia empresa podía conseguir esas ventajas desde dentro de sí misma. Compitiendo por el futuro (1996) fue el libro que encumbró esas tesis y a los respectivos autores, que alumbraron en el campo de la estrategia una de las batallas conceptuales más acuciantes del momento: posicionamiento estratégico versus competencias distintivas, sólo comparable al mítico debate de las décadas de los sesenta y setenta entre estrategia versus estructura.

El concepto de competencias distintivas fue la primera gran aportación de C. K. Prahalad, situado en sus últimos días por The Economist a la altura de Peter Drucker por su vasto legado intelectual.

El segundo, el de cocreación, que inspiró el libro Co-creation, en donde Prahalad supo ver a tiempo que la innovación no tiene por qué surgir desde dentro de la empresa sino que los clientes, proveedores y agentes externos a la organización pueden ser fuente de innovación. En este sentido, sólo cabe entender el concepto de cocreación como el anticipio de lo que luego se ha denominado innovación abierta, que circunda por los discursos de los gurús del momento.

Pero, a la vista de la influencia mundial que ha tenido en el último lustro, nadie duda a día de hoy que Prahalad será recordado para siempre como el autor que introdujo el concepto de “la base de la pirámide”, inmortalizado en el libro La fortuna en la base de la pirámide (2004). Más allá de la teoría que preconizó en esa obra, Prahalad no dudó un momento en ese libro en criticar la, a su juicio, ceguera estratégica de las grandes multinacionales, que habían olvidado u obviado el mercado más populoso del mundo, el de los pobres, la base de la pirámide, compuesta por cerca de 4.000 millones de personas, para las cuales podían crear productos y servicios y a quienes, sin embargo, habían ninguneado.

Y mientras esto sucedía, prosiguió Prahalad en el célebre libro, en los países subdesarrollados estaban empezando a surgir pequeñas compañías muy innovadoras que se estaban anticipando al resto y atendiendo a ese mercado desatendido. De alguna forma, el trasunto de las tesis de Prahalad ha sido el ya mencionado Yunus, que en el sector financiero comprendió que una institución bancaria podía dar créditos y préstamos con garantías a los más necesitados.

Las palabras revolucionarias por elocuentes de Prahalad no tardaron en dar frutos y en poco tiempo tanto Naciones Unidas como Bill Gates lo apoyaron en su iniciativa para sacar de la pobreza a los más pobres. Apenas cinco años después de la publicación del libro, The Wharton Knowledgeentrevistó a Prahalad en los siguientes términos: “¿Cómo han influido sus ideas sobre las empresas y los consumidores pobres?”. La respuesta de Prahalad fue tan contundente como esperanzadora: “La influencia ha sido interesante y profunda en muchos aspectos, mucho más de lo que se podría esperar. Por ejemplo, varias de las instituciones multilaterales –Banco Mundial, Fondo de Desarrollo de las Naciones Unidas, Corporación Financiera Internacional y la USAAid– han aceptado, en líneas generales, la idea de que la participación del sector privado es fundamental para el desarrollo. […] Le pedí a diez directivos de empresas tan diversas como Microsoft, ING, DSM, GSK y Thomson Reuters que reflexionaran sobre si el libro había influido sobre la forma en que entienden las oportunidades.

De manera unánime, todos –Microsoft, GSK, etc.– dicen que el libro no sólo ha tenido cierto impacto, sino que ha cambiado la forma de enfocar la innovación y los nuevos mercados”. Y desde un punto estratégico, Prahalad se congratuló del éxito de las estrategias basadas en esa base de la pirámide: “También pedí a la gente que actualizara los casos de estudio que había en el libro original.

Fue una agradable sorpresa para mí comprobar que casi todos ellos habían crecido, mejorado su oferta y les va muy bien en este mercado. Escribí una nueva introducción sobre las lecciones que hemos aprendido. Así, mientras la cuestión de la pobreza sigue existiendo –y no se va a resolver en los próximos diez años– la participación activa del sector privado y su papel en el alivio de la pobreza… ha sido bastante sorprendente. Y no debemos olvidar que es una idea que tiene sólo cinco años”.

El impacto empresarial y social de la estrategia desde la base de la pirámide podría dar lugar, como ha sido el caso en innumerables ocasiones en los últimos casos, tanto a estudios como a libros que se han adentrado en el tema.

Pero merece la pena que sea el propio Prahalad quien, retomando una de sus últimas entrevistas, en este caso, en The Economist, hiciese balance de esa por él denominada “fortuna”: “Creo que cuando salió el libro, hubo bastante escepticismo, y con razón. La gente no podía descartar la idea, porque sabía que era interesante y diferente, y no podía dar la espalda a los videos y las historias impactantes en el libro. Sin embargo, había cierto escepticismo acerca de si esto iba a funcionar. En un período muy corto de cinco años se han aparcado muchas de las inquietudes. Puedo ilustrarlo con un ejemplo sencillo de un sector que ha roto muchos de los mitos y despejó el camino para volver a cuestionarse profundamente las oportunidades en la base de la pirámide. Me refiero a la industria de telefonía móvil. Por primera vez en la historia de la humanidad, cuatro mil millones de personas están conectadas. Ahora, por supuesto, cuando se habla de cuatro mil millones de un total de seis mil millones de personas, es un número grande. Tal vez dos mil millones y medio de individuos son consumidores de la base de la pirámide.

Por tanto, está teniendo lugar en todo el mundo: África subsahariana, Sudáfrica, América Latina, India, Sudeste Asiático, y China. […] La segunda preocupación que la gente tenía era: ¿puede la gente pobre y, posiblemente, analfabeta adoptar las nuevas tecnologías? ¿Necesitan las nuevas tecnologías? Los teléfonos móviles han demostrado una vez más que la tasa de adopción de esta tecnología ha sido espectacular”.

En múltiples ocasiones, Prahalad señaló que la principal barrera con que se encuentran las grandes empresas a la hora de apostar por la base de la pirámide es mental. “No se creen que pueda haber mercado ahí”, solía decir el gurú, que, ante esa actitud a la defensiva, respondía: “Creo que es bastante sencillo una vez que la alta dirección reconoce que hay una oportunidad para innovar y hay un mercado al que prestar servicios. Las dificultades de acercarse a estos mercados no son interculturales. El problema consiste en la capacidad de identificar y sumergirse en la experiencia de los consumidores en estos mercados”.

En una entrevista concedida por Muhammad Yunus al autor de estas líneas, el banquero de los pobres dijo: “Mi sueño es ver que todos los pobres tengan alimentos y ordenadores”. Una vez, Yunus se refirió en aquella ocasión a ese sueño tantas veces mencionado ahora y al que Prahalad dedicó desde la academia y a pie de obra tantos esfuerzos. El gurú luchó contra esa “barrera mental” que encontró en muchos directivos, a los que intentó convencer del negocio que había ahí debajo, debajo de lo que ahora muchos denominan los estertores del sistema capitalista. Frente a esos estertores, Prahalad vislumbró desde su despacho en la escuela de negocios de Ross esa base de la pirámide, que encumbró a lo más alto.

Stricto sensu, no fue Prahalad el acuñador o muñidor del término base de la pirámide. En realidad, el término fue usado por primera vez por el presidente de EEUU Franklin Roosevelt el 7 de abril de 1932 en el programa de radio The Forgotten Man, donde dijo: “Estos tiempos infelices piden una reconstrucción de los planes desde las unidades olvidadas pero indispensables del poder económico, que residen en las capas más bajas y que desde esas capas más bajas irán hacia las capas más altas, y no al revés. Y eso exige que todos pongan su fe una vez más en los hombres olvidados que están en la base económica de la pirámide”.

La reseña a Roosevelt está extraída de la explicación detallada que Wikipedia realiza del término “base de la pirámide”.

La frase pertenece a los tristes años treinta, herederos del crack del 29 y lejos ya de los felices años veinte, en un entorno de miseria y pobreza en las clases medias de EEUU. Pero Wikipedia apenas concede unas líneas a Roosevelt, pues se centra en todo momento en la importancia que sobre ese concepto ha dejado la huella de Prahalad. Como presidente de EEUU, Roosevelt procuró animar el sombrío panorama económico de ese momento en el país que gobernaba, pero Prahalad dio un paso más: abrir los ojos al mundo sobre el gran mercado aún inexplorado. Esa ha sido la gran virtud del gurú de la escuela de Michigan, tan innovador en conceptos empresariales como en la diversidad de éstos: de competencias distintivas a cocreación; de cocreación a la base de la pirámide.

The Economist no lo dudó al elaborar la semblanza del genio: “¿Qué hizo ser a Prahalad un pensador tan creativo? ¿Y por qué era capaz de reinventarse a sí mismo de forma continua mientras sus colegas académicos se muestran felices de repetir una y otra vez las mismas ideas y teorías? Pues en el fondo, porque siempre vivió alejado de la teoría del management típicamente norteamericana fruto de su origen humilde en la India”, esto es, en plena base de la pirámide.

Un simple detalle resume el enorme legado intelectual de C. K.: nada más conocerse la noticia de su fallecimiento, la comunidad académica de la escuela de negocios de Ross colgó en la portada de su página web las direcciones de correo de los familiares del profesor para enviar condolencias. En apenas un par de días, se habían recibido, tanto en el seno de la familia de C. K. como en la escuela de Ross, miles de mensajes de condolencia y apoyo procedentes de todos los continentes. Si la figura y el legado de Coimbatore Krishnarao Prahalad merecerán a su debido tiempo una lectura sosegada y templada, esos mensajes son, sin duda, el prólogo merecido de un gurú que ha dejado huella en la base de la pirámide.

(*) artículo originalmente publicado el 10 de Junio de 2010.

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Imposturas y paradojas del management

por Eddie Abramovich

Peter Drucker dijo que las empresas que no tienen un sentido social no tienen ninguno. No fue ayer sino hace 40 años, en 1958, en plena guerra fría. Drucker no pensaba en sentido como una significación construida por la interacción entre la empresa y sus públicos, sino más bien en finalidad, un objetivo explícito de los inversores y los ejecutivos.
El llamado Padre del Management no abjuró de este principio en las cuatro décadas siguientes, sino que lo reforzó y lo reelaboró en una doctrina de responsabilidad social progresivamente más exigente. Sin embargo, “en el nombre del padre” se ha incurrido muchas veces en aberraciones conceptuales y fácticas con resultados destructivos para las personas, las empresas y aún los estados.
Drucker ha sido tantas veces citado por líderes empresarios y políticos para defender modelos opuestos al principio de finalidad social, que su nombre ha llegado a concitar desconfianza y rechazo en ámbitos en los que, en realidad, debería haber sido tenido en alta estima.
No se puede culpar directamente a Drucker de esta paradoja, ya que sus expresiones públicas han sido inequívocas: Cuando el salvador de Chrysler, Lee Iacocca, era todavía un tótem de la comunidad de negocios, Drucker dijo que es inmoral premiar con 10 millones de dólares a alguien que ha recortado miles de puestos de trabajo. La soberbia de Iacocca fue atacada por Drucker cuando aquél estaba en la cúspide, pero los accionistas de Chrysler se ocuparon del resto poco después, rechazando una oferta hostil de compra que el propio CEO presentó a la compañía que dirigía.
Pero la caída y el desprestigio de Iacocca, y la comprobación tardía de que no había sido su liderazgo sino la preocupación estratégica del gobierno de los Estados Unidos lo que había salvado de la debacle a la tercera automotriz norteamericana, no les devolvieron el empleo a los miles de despedidos. Por eso, y por mucho más, la preocupación central de Drucker es la creación de empleo: Desde la perspectiva del management, Drucker ha sido el abanderado de la lucha contra la exclusión y contra la desigualdad, y el primero que ha reclamado que los sueldos de los presidentes de las empresas tengan un tope y que los obreros de las empresas tengan un horizonte de crecimiento y participación en las utilidades.
Intelectuales como Eliot Jaques, desde la psicología y el análisis organizacional, o Peter Senge desde las perspectivas sistémicas, han planteado similares preocupaciones dentro del mismo marco ético. Pero ninguno como Drucker ha sido tan citado fuera de contexto, tan tergiversado y tan poco leído por muchos de los que lo citan.
Es cierto que Drucker desconfía de la política y del rol de los estados en la fijación de rumbos y la creación de escenarios de desarrollo. Pero sus críticas al sistema político y a la burocracia, inspiradas más en una observación voluntarista que en una plataforma ideológica, han sido desagregadas por algunos dirigentes para defender lo que Drucker nunca defendió; un sistema económico salvaje, sin reglas y sin fronteras.
Tal vez el de Drucker constituya el caso emblemático de una manifiesta contradicción entre las promesas de cambio y progreso que emergen de la profusa literatura gerencial y la marcha de una economía mundial signada por una distribución del ingreso cada vez más regresiva.
Veamos, en forma de un repaso sintético, casi como una caricatura, como se desenvuelve la paradoja del management:

1. Costos.
Cara: La literatura muestra diversas alternativas de eficiencia organizacional, reduciendo operaciones que no agregan valor, eliminando controles repetidos, acortando las distancias entre planos jerárquicos, re entrenando personal para tareas más productivas. Algunas empresas líderes son citadas como ejemplos exitosos de aplicación de estos modelos.
Cruz: La mayoría de las empresas, sin embargo, buscan achicar costos por vía de la reducción o suspensión de personal, reducción de salarios y eliminación de los controles de calidad.

2. Comunicación.
Cara: La literatura propone comunicaciones francas y abiertas, transversales, con alta explicitación de rumbos y objetivos, citándose a algunas empresas líderes como casos imitables.
Cruz: La mayoría de las empresas fomentan el doble discurso, administran el rumor y el trascendido como herramientas de poder, fragmentan y ocultan información.
3. Desarrollo de Recursos Humanos.
Cara: La literatura exhibe la capacitación como la mejor herramienta de creación de valor y acrecentamiento de los activos invisibles de las compañías. Algunas empresas ostentan un exitoso liderazgo en la materia.
Cruz: Buena parte de las empresas utilizan la capacitación sólo como entretenimiento. Muchas envían a sus ejecutivos a aprender herramientas que nunca llegarán a aplicar. Otras, especialmente en el sector financiero, acumulan horas de entrenamiento para obtener mejores calificaciones internacionales sin importarles el contenido de los cursos. Los empleos temporarios y las tareas monofuncionales sobreabundan.
4. Orientación hacia el cliente.
Cara: La literatura y algunos líderes dicen que el nuevo marketing debe orientarse a ofrecerle mayor valor agregado a un cliente cada vez más exigente y personalizado.
Cruz: La mayoría de las empresas se concentran en holding financieros que eliminan la competitividad mediante prácticas monopólicas escasamente visibles. La guerra de los precios sacrifica calidad y servicio. La publicidad estimula consumos y pautas culturales inviables para grandes contingentes de excluidos. La industria de la falsificación ocupa cada vez más espacio en el comercio global mundial. Las marcas, en la medida en que son compradas por grupos financieros, pierden identidad.
En estas condiciones, pareciera que el nuevo management, éticamente inspirado, orientado hacia el desarrollo humano, compatible con el entorno social y ambiental, creador de empleo y oportunidades, financiador de la investigación y mecenas del arte, generador de cohesión institucional y social, constructor de organizaciones racionales que fomenten la realización de personalidades sanas, estaría condenado a alguna de las siguientes opciones:
a. Una utopía de biblioteca. b. Un privilegio de las 100 empresas más poderosas, aplicable sólo en los 10 países más ricos. c. Una patraña que combina la distracción con el gatopardismo. Cambiemos algo para que nada cambie.
Si esta fuera la situación, tal vez convendría romper con el doble discurso y ponerla en debate. Porque la paradoja del management también es parte de la crisis global.
El fracaso de la globalización financiera como herramienta de crecimiento y bienestar, el derrumbe de los paraísos inmobiliarios y de sus espejismos bursátiles, todo ello contiene también, en una escala más reducida, la pulverización de una teoría pseudo-científica que empezó a circular en manuales de bolsillo a fines de los 80: La extrapolación mecánica del eficientismo gerencial a la gestión del estado, una suerte de mercantilización de la política y de privatización del pensamiento. Recíprocamente, se derrumbaron también teorías de la calidad y la reingeniería que, bajo un discurso de productividad, enmascaraban conductas especulativas de cortísimo plazo
La manera de no seguir dilapidando recursos en el aprendizaje y adquisición de herramientas que no se habrán de utilizar – o, peor aún, que se usarán de un modo perverso – es cambiar la agenda: Primero pensar en las decisiones y en los objetivos, y luego en las herramientas. Pensar esas decisiones requiere compromiso ético(valores) y planificación estratégica(visiones).
Las teorías del management enfrentan un momento de decisión; o se sinceran, o perecen en la hoguera de las imposturas junto con las toneladas de hojarasca editorial que durante veinte años ocultaron la más simple de las verdades: Que el mercado es algo demasiado importante para dejarlo en manos de los mercaderes.

Publicado en La Urraca Ladrona. Post original aquí.

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Paradojas de los líderes resilientes

Por Montse Vila @Buenhabit

La resiliencia como concepto, es un término que proviene de la física y se refiere a la capacidad de un material para recobrar su forma después de haber estado sometido a altas presiones. En Psicología y en términos empresariales una persona es resiliente cuando tiene la capacidad de hacer frente y superar adversidades.

En muchas ocasiones ser resiliente resulta más esencial para la supervivencia de un negocio o proyecto empresarial, que las mejores prácticas de Management.

Muchas empresas no superan los cinco años de vida, porque no son capaces de resistir a los embates de la competencia y la crisis. La dificultad estriba, en algunos casos, en las reticencias en transformar su planteamiento inicial, en experimentar nuevas oportunidades de negocio y en ser más flexibles. La actitud de sus líderes puede ser un factor determinante.

El punto inicial de la resistencia, suele consistir en responderse a preguntas del tipo:

¿Cómo puedo adaptarme a esto?
¿Qué hay de bueno actualmente en mi vida?
¿Qué oportunidades tengo?

Nuestro cerebro si se le insta a buscar respuestas, normalmente las encuentra.

La adaptación es un proceso interactivo, en el que una persona va aprendiendo, de forma continuada, la manera de manejar los retos físicos, mentales y emocionales en momentos difíciles.

Las paradojas de los líderes resilientes

¿Porqué algunas personas tienen más éxito y resisten mejor los duros golpes y dificultades? La actitud positiva y el optimismo contribuyen a la resistencia, pero según McClelland, investigador de la motivación humana, expone que las personas con mayor índice de logro y resistencia no son precisamente las que tienen un optimismo desenfrenado.
Las personas con mayor probabilidad de éxito en un proyecto pasan tiempo intentando anticiparse a lo que puede salir mal. Antes de decidirse por un objetivo, estudian los obstáculos, limitaciones y posibles problemas en que pueden encontrarse y estudian laforma de anticiparse, evitarlos o resolverlos si llegan a producirse.

Los jefes que sólo admiten comentarios y pensamientos positivos, respecto a nuevos proyectos, están suprimiendo toda posibilidad de evaluación crítica y por tanto cualquier previsión de problemas.

Es frecuente encontrar líderes que en sus reuniones, en un alarde de positivismo, dicen frases como estas: “No vengáis con problemas”, o “no admito actitudes negativas”. Todo ello conduce a que los otros miembros se inhiban de expresar sus verdaderas opiniones sobre las cosas.
A veces, ser pesimista constructivo es mucho más positivo que ser un optimista ilusorio.

Los líderes resilientes son paradójicos. Tienen la capacidad de combinar rasgos en principio opuestos y que les permiten una adaptación mucho mayor a las circunstancias que si adoptaran una postura totalmente rígida, aunque ésta fuera positiva.

Un líder resiliente será a veces un optimista inspirador y otras un pesimista práctico.

Podrá ser, según se tercie:

 

Creativo            o   analítico
 
Serio                  o   divertido
 
Sensible             o   duro
 
Cauteloso          o   confiado
 
Comprensivo     o   crítico
 
Impulsivo           o   riguroso
 
Sociable             o   introspectivo

La adaptación es la clave universal para sobrevivir. Cuando alguien no maneja bien los retos de la vida es porque siempre piensa y actúa de la misma forma y nunca considera hacer lo contrario.

Un colaborador resiliente puede asumir el “liderazgo informal” de un grupo ante una confusión o cambio y seguir tranquilamente como antes, cuando las cosas marchan bien. Puede iniciar una lluvia de ideas cuando el equipo está bloqueado o ser la voz conservadora que promulgue cautela ante ideas demasiado innovadoras.

Un líder resiliente sabe ser flexible ante los embates de las olas y se adapta a ellas, manteniendose firme en su tabla.

Que tengáis un buen día.
Montse

Fuente: La resiliencia de Al Siebert  de Alienta Editorial

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Las paradojas del management

El management se compone fundamentalmente de relaciones humanas. Y si hay algo que sí se sabe sobre las relaciones humanas es que con frecuencia son ilógicas.

El management es una habilidad y, como cualquier otra, es posible aprenderla. En consecuencia, cuanto más se estudien las técnicas de una buena gestión, habrá mejores gerentes.

No necesariamente. Los libros, los seminarios pueden enseñar algunas habilidades útiles. Pero el management se compone fundamentalmente de relaciones humanas. Y si hay algo que sí se sabe sobre las relaciones humanas es que con frecuencia son ilógicas. Por consiguiente, el gerente suele enfrentar en su lugar de trabajo paradojas que, por definición, no pueden resolverse.

Aprender a reconocer y a aceptar estas paradojas puede ser el primer paso para alcanzar la sabiduría que todo gran gerente necesita, dice Richard Farson, presidente de International Design Conference, de Aspen, Colorado, y autor de Management of the Absurd Paradoxes in Leadership (Simon & Schuster).

El libro de Farson incluye un total de 33 paradojas presentes en los lugares de trabajo, que van desde “los grandes cambios son más fáciles de realizar que los pequeños” a “nada es tan invisible como lo obvio”. Aquí se analizan siete de estas paradojas comunes a las que están expuestos los gerentes de hoy.

Paradoja 1: El opuesto de una verdad profunda también es una verdad. La idea de que cada verdad tiene su opuesto es natural para quienes abrigan la tradición filosófica asiática. En cambio, nosotros, los occidentales, hemos crecido al amparo de la lógica aristotélica, y tenemos la tendencia a buscar un “sí” o un “no” como respuesta a nuestras preguntas. Pero, con frecuencia, la respuesta más auténtica es: “ambos”.

Como ejemplo, Farson menciona el desarrollo del procesamiento de los productos congelados durante los últimos 40 años. Este desarrollo indujo a mucha gente a predecir que la industria de las comidas rápidas crecería con gran rapidez. Sin embargo, hubo simultáneamente una tendencia opuesta en la industria alimenticia: un renovado interés por la cocina gourmet, los ingredientes frescos y los productos orgánicos.

Lo mismo podría decirse de la “verdad” que sostiene que las comunicaciones precisas y honestas son vitales para la salud de cualquier organización. En este caso también, lo opuesto es igualmente verdadero: para sobrevivir, las organizaciones necesitan una cierta dosis de engaño -en ocasiones denominado “tacto” o “diplomacia”.

Paradoja 2: La mayoría de los problemas que Ud. enfrenta no son problemas. Son dilemas: problemas sin solución. Cuanto más ascienda Ud. en una organización, más dilemas -y menos problemas- encontrará.

Tal como señala Farson, terminar a tiempo un pedido para cumplir con la fecha de entrega prometida por el departamento de ventas es un problema que podría tener una solución. Sin embargo, cumplir con la necesidad del departamento de ventas de satisfacer los plazos máximos del cliente y, al mismo tiempo, cumplir con la necesidad de seguir las pautas de calidad que requiere la producción es una dilema que no tiene una solución obvia.

Paradoja 3: Cuanto más eficaz sea la técnica de management, más rápido dejará de funcionar. La mayoría de los gerentes saben que cada nueva técnica que aprenden funciona bien las primeras ocasiones en las que la utilizan. Pero, según Farson, la técnica va perdiendo eficacia con el transcurso del tiempo. Muchas veces, esto ocurre por la obvia razón de que el personal comienza a reconocer a esta técnica como una técnica.

Menos obvio, pero más peligroso, es el efecto que una técnica puede tener en el gerente que la utiliza. Cuando Ud. tiene éxito al aplicar una técnica de management con un empleado, en verdad no ha hecho otra cosa que manipular a esa persona. Aun cuando haya buscado el beneficio del empleado y de la organización, advierte Farson, Ud. puede subconscientemente, perder un cierto grado de respeto por él, porque Ud. sabía lo que estaba haciendo y en cambio el empleado, no.

Paradoja 4: Los buenos gerentes no tienen el control. La mayor parte de la gerencia media utiliza una buena parte de su tiempo tratando de controlar a sus empleados. Estos intentos no funcionan bien porque el comportamiento humano es difícil de controlar. Quienes perseveran en su intento suelen pagar un alto precio, tal como lo demuestra la mera observación de cualquier régimen totalitario.

A los gerentes inteligentes les interesa muy poco controlar, dice Farson. Se preocupan mucho más por la persuasión, la pasión, la visión, el coraje, el humor y el trabajo eficaz junto a los empleados. Se preocupan por cuidar que su personal trabaje mucho y por trabajar mucho ellos también.

Paradoja 5: Elogiar a las personas no sirve para motivarlas. Por un lado, demasiadas personas utilizan el elogio como técnica de management. Si se lo utiliza de este modo, el propósito del elogio pasa a ser transparente para la persona que lo recibe.

Farson sostiene que otro problema radica en que el elogio es una expresión de poder. Elogiar a alguien significa asumir el derecho a juzgar a esa persona.

Pero este tema tiene además otra cara: se ha exagerado tanto el uso del elogio en nuestra sociedad que los empleados directamente lo esperan. Por lo tanto, aunque el elogio quizá no sirva para motivar a la gente, su ausencia puede actuar como desmotivador.

Paradoja 6: Pensamos que queremos creatividad y cambio, pero en realidad no es así. En general preferimos un cambio y una creatividad que podamos manejar. Las ideas verdaderamente nuevas nos obligan a cambiar mucho nuestra forma de pensar, y eso habitualmente nos crea una cierta incomodidad.

Además, las nuevas ideas requieren acción y la mayoría de los gerentes ya tienen a su cargo más de lo que pueden manejar. Es por eso que Farson una vez lanzó la amenaza de que si algún subordinado más se acercaba a él con una buena idea, estaba dispuesto a echar al infractor de su oficina.

Paradoja 7: El mejor consejo es no seguir este consejo. El management es un tema complejo y no es conveniente reducirlo a un conjunto de fórmulas sencillas. Cuando Ud. depende de las fórmulas corre el riesgo de pensar que siempre puede mejorar aprendiendo una nueva habilidad. Esto lleva a la frustración, dice Farson, porque es imposible aprender todas las habilidades que resultan necesarias para ocuparse de la amplia gama de relaciones humanas.

Publicado en Revista Mercado. Post original aquí.

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Liderar desde la certeza… de la incertidumbre

Por Felipe Landaeta Farizo

Vivimos en una cultura que (sobre) valora la certeza. En el ámbito del liderazgo esto es más

que claro, conocido y lugar común. Es uno de los temas que los ejecutivos y personas en cargos de liderazgo asumen en privado: ¿Qué dirían de mi si reconozco que no sé? ¿Qué opinaría mi jefe o mi equipo si reconozco que no tengo la respuesta?. Esta es una tremenda encrucijada.

¿Cuántas veces las personas en sus trabajos inventan una respuesta, o dicen que saben cuando en realidad no? ¿Conoces casos en que alguien de tu trabajo (o tu mismo) no reconociste no saber y esto generó un problema mayor?. Este asunto está basado en un nivel con la confianza: confianza en poder reconocer que “no sé”, confianza en que asumir no saber no tendrá un efecto negativo, confianza en que mi reputación no se va a dañar por juicios, descalificaciones, o malas evaluaciones por el simple hecho de no saber.

Pero más allá de la confianza me pregunto ¿cuántos problemas tienen su origen en que una parte está (demasiado) segura de tener la razón o de estar en lo cierto?

El asunto de “estar seguro” es en muchos casos el problema más que la solución. En el ámbito de la creatividad, la innovación, la investigación, el desarrollo de nuevos productos, servicios, líneas de negocios, siempre nos adentramos en un borde semi- conocido y semi-desconocido. En esta aventura la única certeza es que nos adentramos en terrenos inciertos, esto es al mismo tiempo una amenaza y una oportunidad. Amenaza porque muchas veces sabemos donde comenzamos, pero no dónde terminamos. El saber acotar los tiempos, tener foco, saber converger cuando la divergencia es lo atractivo es clave para optimizar recursos y alcanzar alguno de los objetivos planteados.

Por otro lado es una oportunidad: oportunidad de desarrollar nuevas competencias, descubrir nuevos horizontes, encontrar un mundo de oportunidades, nuevos océanos o mercados hasta ahora desconocidos. La exploración de nuevos bordes además invita a la combinación, el “efecto Medici” como lo llama Frans Johansson: la capacidad para intersectar teorías, modelos o maneras que son diferentes para crear y hacer surgir algo novedoso, original, creativo y tal vez innovador.

Liderar desde la certeza de la incertidumbre requiere un trabajo personal: aprender a liderar la propia vida con las incertidumbres y desafíos que ella trae. La vida interior está llena de desafíos, muchos de ellos surgen asociados a las etapas vitales que nos toca vivir. Otros desafíos que acompañan al liderazgo son las preguntas sobre el bien, el mal, la ética, el lugar desde el cuál se toman las decisiones, y también cómo abordo la incertidumbre, la existencia de información deficiente o escasa, y cómo navego en aguas inciertas. La gestión emocional es clave para que la incertidumbre en lugar de agobiar a mi equipo sea un fuego que inflame y motive aún más a quienes se aventuran a lo desconocido.

Producción RH Management.

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C.K. Prahalad, uno de los grandes de la estrategia

por Rafael Alberto Pérez

Cualquiera que haya seguido mis trabajos sabe que pienso que los 56 años que lleva la estrategia secuestrada por las Business Schools han sido los más pobres de sus 2.510 años de existencia. No es ahora el momento de explicarlo, y no lo es porque estas líneas están dedicadas a ensalzar la memoria de uno de los grandes, C.K. Prahalad que nos ha dejado el pasado 16 de abril. Pero será difícil sustraerse a esa idea, porque una parte de esa grandeza se la debe Prahalad a no haberse alineado con los enfoques reduccionistas, excesivamente analíticos y cuantitativos de sus colegas. Una heterodoxia que no le impidió estar varios años en el lugar número uno de la lista de pensadores más influyentes del mundo de los negocios. http://www.thinkers50.com/biographies

7 son las nuevas visiones poderosas que Prahalad nos ha legado:

1. Que la esencia de la estrategia no es la gestión de los recursos actuales de la organización sino la gestión del futuro. Y que en vez de hablar de cuotas de mercados (existentes) mejor haríamos hablando de cuotas (futuras) de oportunidad. Su mensaje es claro: se trata de hacer y abrir puertas a ese futuro deseado, todavía más directo, se trata en fin de “crear el futuro” y para ello no vale la “re-ingeniería de los procesos” sino que es necesario “la regeneración de las estrategias centrales”.

2. Que en este proceso- y frente a la ética ¿? del beneficio cortoplacista y a toda costa- la continuidad de una corporación, como institución tiene valor en sí misma. “Competir por el futuro significa mantener una continuidad asegurando que la compañía esté constantemente creando nuevos beneficios”

3. Que mejor que planificar es potenciar las competencias internas de las organizaciones, las “competencias inter-empresariales”, más allá de las constricciones actuales de las unidades de negocio

4. Que no se llega a ese futuro troceando y diseccionando la realidad, sino que las empresas de éxito han llegado a una visión de futuro a través de un proceso de síntesis, y no de análisis (1996)

5. Que el capitalismo- en vez de destruir- puede contribuir a mejorar las condiciones de vida de países en desarrollo. Una idea que explicó en su libro “La base de la pirámide”, en el que argumentaba que las empresas multinacionales no sólo pueden ganar dinero vendiendo a los más pobres del mundo (un mercado estimado en cuatro mil millones de personas) sino que estos esfuerzos sirven también para cerrar la creciente brecha entre los países ricos y pobres.

6. Qué es necesario revisar el paradigma no solo del management sino también de la estrategia: “Aunque son numerosas y ruidosas las voces que reclaman un nuevo paradigma organizativo (más ligero, más sencillo, virtual, modular, etc.) no se ha pedido también un paradigma de una nueva estrategia. Creemos, sin embargo, que la forma que tiene muchas empresas de planear su estrategia está tan anticuada y es tan perniciosa como la forma que tiene de organizarse”

7. Que contemporeizar no es bueno y siempre se termina volviendo contra uno mismo y que hay que tener el coraje de romper las ataduras académicas y decir a gritos lo que uno piensa. Prahalad no solo cuestionó el paradigma managerial y estratégico, sino que terminó siendo uno de los 35 miembros de la Brigada de los renegados” en 1998 en Half Moon Bay (ver mi post de 5 Abril 2009 en este mismo blog)

Con C. K. Prahalad se fue el hombre que nos abrió el camino. Solo nos queda pedir, que Gary Hamel, coautor de una parte significativa de su obra y compañero de ideas, le rinda- como nosotros lo hacemos con nuestra Nueva Teoría Estratégica- el tributo de continuar ese camino. La brecha está abierta.

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Bibliografía: “Competing for the Future”(con Gary Hamel), 1994; Strategy as a field: Whhy Search for a New Paradigm”, Strategic Management Journal, 15, 5-16, 1994; “Rethinking the future” (ed. Rowan Gibson) 1997; “”The Future of Competition,” (con Venkat Ramaswamy), 2004; “The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits,” Wharton School Publishing, 2004. Su último libro con M. S. Krishnan es “ The New Age of Innovation”.

Publicado en Tendencias 21. Post original aquí.

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Organizaciones idiotas

por Pilar Jericó

“La idiotez es una enfermedad extraordinaria, no es el enfermo el que sufre por ella sino los demás” decía Voltaire y Juan Carrión en su libro “Organizaciones idiotas versus organizaciones inteligentes” lo analiza en el mundo de la empresa. Su punto de partida es la clasificación que hace Carlo Cipolla sobre la conducta humana. Según el autor italiano, nuestras actuaciones pueden representarse en dos ejes: Gano yo (eje x), ganan otros (eje y). De esta forma, tenemos cuatro tipos de actitudes:

  1. Los inteligentes: Ganan ellos y ganan los otros
  2. Los malvados: Ganas ellos pero pierden los otros
  3. Los bondadosos: Pierden ellos a costa de que ganen otros
  4. Los estúpidos: Pierden ellos y pierden los otros.

Juan, además, incorpora un nuevo subtipo: Los tristes, que estarían en el punto (0,0) y que no se situarían en ninguna parte.
Para Juan, las actitudes idiotas serían aquellas que no son inteligentes y que no permiten que tanto uno como los otros ganen. Existen muchos tipos de inteligencia e idiotez en las organizaciones, en lo referente a la utilización de la estrategia, de las tecnologías o de la gestión de personas. Este último es, probablemente, uno de mis capítulos preferidos, ya que propone una tipología de jefe que reconoceros a más de uno.
El libro es innovador (no conozco muchos libros dedicados a la idiotez en la empresa), valiente (no tiene pelos en la lengua), riguroso por su investigación y con mucho sentido del humor. A mí me ha gustado y he disfrutado leyéndolo.

Libro recomendado: Carrión, Juan (2007): Organizaciones idiotas vs. organizaciones inteligentes, Prentice Hall. http://www.juancarrion.es/

Fuente del gráfico: http://mentiraspiadosas.bitacoras.com/images/estupidez.jpg

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Los cinco tipos de Estupidez funcional. La paradoja de la Estupidez II.

Por Isabel Carrasco González

Mats Alvesson André Spicer en “The Stupidity Paradox. The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work” , que estamos comentando, consideran que existen 5 tipos principales de estupidez funcional que son los siguientes:

1.- ESTUPIDEZ INDUCIDA POR EL LIDERAZGO

Mantener una imagen de nosotros mismos aunque la evidencia demuestra que no es la adecuada requiere un cierto grado de estupidez. Los líderes, en ocasiones hasta los que son buenos líderes, con frecuencia evitan hacerse preguntas difíciles. Se refugian en una  idea idealizada del liderazgo que hace que se sientan bien y procuran no analizar en profundidad sus creencias y percepciones sobre sí mismos. Como resultado se mantienen anclados en una visión irreal de sí mismos como líderes aunque esté siendo nociva para ellos mismos y los demás.

Los líderes con frecuencia animan a sus seguidores a que no piensen mucho y que asuman creencias limitadas y estrechas, que no hagan muchas preguntas y que eviten reflexionar sobre el significado amplio de sus acciones. Al cercar las capacidades cognitivas de sus seguidores los líderes tratan de limitar cómo éstos piensan y actúan. Estimulando la estupidez a través del liderazgo puede ocasionar resultados negativos para los seguidores, los líderes y para la organización en su conjunto. Ayuda a que los profesionales eviten las discusiones y simplemente sigan adelante con su trabajo.  Puede esconder el conflicto y crear un sentimiento  de propósito compartido.

La relación entre liderazgo y estupidez funcional es compleja. En un extremo se encuentran las organizaciones que demandan un alto grado de docilidad a sus profesionales. En las de carácter militar es una exigencia en los rangos inferiores: éstos no deben pensar libremente y tienen que evitar manifestar sus opiniones. En el otro extremo en el mundo laboral más contemporáneo se espera que el líder marque el camino, genere entusiasmo, construya un sentimiento de pertenencia y favorezca el desarrollo de sus profesionales. El colaborador es en esto casos el receptor del coaching “superior” que le aporta el líder lo que crea una relación no equilibrada.

Cuando existe un desequilibrio claro entre las habilidades y experiencia del líder y de sus seguidores es puede ser considerado adecuado que éstos últimos no planteen muchas preguntas y sigan las directrices que les marcan pero cuando van desarrollándose y adquiriendo experiencia y competencia la autoridad del líder se puede debilitar y la estupidez puede dejar de ser funcional.

Por tanto el liderazgo puede producir estupidez si:

a).- Exige una docilidad absoluta a los profesionales. Las organizaciones autoritarias o con culto a la personalidad se construyen apoyándose en la gran diferenciación entre los líderes y sus s.  Los que se encuentran en posiciones subordinadas  no pueden pensar por sí mismos y tienen que asumir que es el líder el que tiene la visión global y el que más sabe.

b).- A través del liderazgo transformador, mal, los líderes transforman a sus seguidores y consiguen que dejen de ser individuos centrados en sí mismos para ser miembros comprometidos de un equipo, abandonando cualquier tipo de pensamiento crítico. De esta manera por medio de un rol de facilitador el líder puede terminar creando seguidores dependientes que necesitan apoyo, coaching y counselling y pasivos.

c).- Se atribuye una importancia excesiva al liderazgo y los seguidores ignoran otras formas de coordinación que pueden ser eficaces.

2.- ESTUPIDEZ INDUCIDA POR LA ESTRUCTURA

Las estructuras formales, reglas y rutinas pueden ser una fuente de estupidez en las organizaciones. Son necesarias pero en muchos casos son excesivas. Las estructuras con frecuencia se confunden con garantías de calidad, productividad y fiabilidad. Una exagerada división de las tareas fomenta la visión de “túnel” y que los profesionales tengan una visión limitada y no realicen muchos esfuerzos para mirar lo que subyace tras la superficie de las estructuras.

En la cúpula de las organizaciones los altos ejecutivos serían los responsables de integrar a todos los “superespecialistas”, pero la mayoría de ellos se centran en las reglas, regulaciones, rutinas e indicadores de desempeño, viviendo en su propio mundo y relacionándose fundamentalmente con otros directivos.

En los niveles más inferiores los profesionales son animados a centrarse en su trabajo y no pensar en el marco global, por lo que terminan dedicándose exclusivamente a su trabajo especializado sin preocuparse por  sus repercusiones en el conjunto de los resultados. El exceso de especialización puede ocasionar problemas en el funcionamiento de la organización pero esto no es algo que deban analizar aquellos que se sienten seguros en sus ambientes funcionalmente estúpidos. La inconsciencia generalizada puede parecer cómoda para los expertos y ejecutivos pero puede generar problemas que no se van a detectar o comprender.

La estricta división de las tareas se refuerza creando más superespecialidades. Estos expertos podrán resultar muy rigurosos y racionales dentro de su estrecho mundo pero con frecuencia van a carecer de una amplia visión de los problemas y son listos y estúpidos a un tiempo. Pueden resolver algunos problemas pero crear otros.

Esta mezcla de “superexpertos”, directivos “miopes” y profesionales “rutinizados” crean organizaciones donde el seguimiento de las reglas puede llegar a ser más importante que obtener buenos resultados. Las personas incrementan su fe en los procesos y procedimientos aunque no necesariamente sirvan para el objetivo final.

3.- ESTUPIDEZ INDUCIDA POR LA IMITACIÓN

Muchos aspectos de la vida en las organizaciones tienen relación con crear la imagen externa adecuada  y a incorporar expectativas ampliamente compartidas de lo que una organización tiene que ser en lugar de preocuparse por conseguir que las cosas funcionen de forma eficiente. Esto ocurre porque los directivos y otros profesionales son con frecuencia conformistas y procuran hacer lo que todos los demás están haciendo y no destacar, para lo cual imitan a los demás y siguen las modas adaptando las estructuras y prácticas formales que parece que funcionan. Procuran, por tanto, demostrar que están actualizados por lo que van adoptando todas las nuevas prácticas que se lleven en un determinado momento sin reflexionar si son las adecuadas para su organización en ese momento y sin que, en ocasiones, estén debidamente contrastadas y su efectividad demostrada. Un estudio realizado en grandes empresas americanas encontró que las que adaptaban todas las nuevas modas de gestión no obtenían mejores resultados que las más conservadoras pero que el salario de sus altos ejecutivos si se veía incrementado. Con frecuencia hacer lo mismo que los demás significa que estamos haciendo algo que no tiene sentido ni desde el punto de vista técnico ni económico.

Por esta causa gran parte del trabajo se dedica a pulir la imagen de la empresa, lo que puede ocasionar diversos problemas ya que la desconexión entre la bella imagen que se quiere proyectar y las prácticas reales puede conducir a frustración, bajo compromiso y cinismo. Por este motivo muchas organizaciones tratan de convencerse a sí mismas y a los demás de que lo que parece bueno es bueno y que si ese no es el caso en el momento actual lo será en el futuro. Este deseo exagerado de tener fe y sentir orgullo por disfrazar las estructuras y negar que en realidad somos unos conformistas seguidores de modas es significativo y ayuda a reforzar nuestra identidad y autoestima. Evitar el pensamiento escéptico es esencial para mantener la moral y  mostrar la imagen adecuada que es lo que se valora  en una sociedad que adora lo superficial.

Otra de las razones principales por las que los ejecutivos senior siguen las modas es que la vida de las organizaciones está plagada de incertidumbres por lo que parece más seguro ir siguiendo el mismo camino que los demás con lo que también evitaremos que si las cosas van mal nos puedan culpar por no haber adoptado las prácticas que a otros parece que les funcionan.

4.- ESTUPIDEZ INDUCIDA POR LA MARCA

Convencer a las personas sobre cosas que no necesitan ni quieren se ha convertido en crucial para muchas organizaciones públicas o privadas y para sus profesionales.  Algunos realizan su trabajo sin esperar nada más que una retribución económica por el mismo, pero la mayoría aspiran a algo más. Buscan encontrar un sentido a su trabajo y que lo que están haciendo merece la pena. El hecho cruel es  que muchas tareas son consideradas sin sentido por los que las realizan. Crear un sentido de valía en este tipo de trabajos es todo un reto. Cultivar una imagen de marca ofrece una solución ya que ayuda a convertir lo que se pueden  ver como trabajos aburridos en interesantes al poder decir los profesionales que están trabajando en el desarrollo de una determinada marca, por  ejemplo fabricar un dentífrico es colaborar para conseguir una dentadura sana y blanca.

Lograr esto es complicado y las actividades ligadas a crear imagen de marca con frecuencia chocan con la indiferencia y se consideran cínicas: diseñar un nuevo logo o una campaña publicitaria,…., no suelen abordar los verdaderos retos y problemas con a los que se está enfrentando una organización, por lo que para asegurarse que funcionen con frecuencia se recurre a  eliminar a aquellos que planteen críticas, las quejas frecuentemente son marginadas, se celebran las buenas noticias, se deniega la negatividad y se fomenta una cultura de positividad exclusiva con los riesgos que conlleva.

En la sociedad actual se produce un cierto fetichismo hacia las marcas en todos los sectores. Si un producto o servicio se asocia a determinada marca parece que tiene que ser bueno y el cliente o consumidor deja de plantearse preguntas como cómo se ha hecho, si los materiales empleados son buenos o si el precio es el correcto. Esta atracción hacia las marcas hace que las personas sean capaces de mirar a los productos, servicios u organizaciones de una manera sensata. Con frecuencia se obsesionan con la marca e ignoran el resto.

5.- ESTUPIDEZ INDUCIDA POR LA CULTURA

Las culturas facilitan el funcionamiento de las organizaciones. Una cultura compartida ayuda a coordinar a los profesionales, ofrece un sentimiento de propósito compartido y crea una identidad común. Pero las culturas tienen también sus inconvenientes ya que pueden generar una visión de “túnel” y conformidad, por lo que el pensamiento divergente es inhibido. Todas las culturas incluyen un cierto grado de estupidez funcional.

El estrés de ser optimistas, estar orientadas a l cambio, centradas en el presente, ser únicas y especiales y no ser jerárquicas aparece en muchas culturas organizacionales. Por otro lado estos valores producen unos beneficios evidentes: el optimismo implica que los profesionales asimilan las buenas noticias, la obsesión con el cambio significa que las organizaciones son dinámicas, el mantener el foco en el presente favorece el que los profesionales se mantengan orientados a la acción, la sensación de ser parte de algo único hace que éstos  se sientan orgullosos de pertenecer a la organización y la ausencia de una jerarquía marcada hace que se sientan miembros de una comunidad. Todo esto puede unir a los trabajadores y ayudar a que sean colaboradores, comprometidos con sus tareas y se sientan bien.

Los inconvenientes de este abordaje en común de la cultura son  que el exceso de optimismo puede hacer que hablar de malas noticias se considere tabú, que debido a la obsesión con  los cambios los profesionales vayan de una iniciativa a otra sin obtener ningún beneficio real, que al estar centrados en exceso en el presente no aprendan las lecciones del pasado ni piensen en el futuro, que por considerarse demasiado especiales ignoren a todos los demás y que el aborrecimiento de las jerarquías ocasione que muchas diferencias necesarias de poder son ignoradas.

Todas las desventajas anteriormente expuestas a la larga ocasionan que al no poder mencionar las malas noticias la organización no se puede adaptar a importantes cambios, que no se aprende de los errores, que la organización se vuelve ciega y al ignorar el poder no consigue alcanzar sus metas.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.
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Liderando nuestras Emociones

por Pedro Sifontes

“No olvidemos que las pequeñas emociones son los capitanes de nuestras vidas y las obedecemos sin siquiera darnos cuenta.”  Vincent Van Gogh.

Esta semana me toca compartir  un seminario acerca de “La Inteligencia Emocional aplicada al Liderazgo”,  y mientras me estoy preparando y siendo un observador e inquieto investigador  creo que las organizaciones deben invertir más en preparar a sus líderes en esta área a fin de influir sobre sus colaboradores de forma positiva, autentica, inspiradora y motivadora.

Un líder con inteligencia emocional logra más que un líder con un alto coeficiente intelectual. Un líder con inteligencia emocional,  es más poderoso en su gestión llevando a un equipo al logro de las metas con entera satisfacción de todos.

Es importante saber que las emociones son parte de nuestra vida, en el coaching decimos que toda emoción es una predisposición para la acción. De manera que si sabemos manejarlas, o podemos intervenirlas sacaremos mucho provecho de ellas. Toda emoción es generada por un cambio o circunstancia en especial.

Si usted recibe una mala noticia, o tiene un accidente en el trabajo,  no alcanzó la meta o no fue la producción deseada, de seguro que su estado emocional cambia a frustración, tristeza, enojo. Igual puede pasar que usted recibe una buena noticia, le aumentaron el sueldo, le dieron un acenso, se le dio un nuevo negocio o una venta, su estado emocional cambia a alegría, felicidad, optimismo. Eso ocurre porque somos seres emocionales.

Nuestras emociones condicionan nuestro actuar, por lo cual debemos prestarle la atención y no dejarnos gobernar por ellas. Las emociones no son ni positivas ni negativas, ellas son una fuente poderosa de energía, de hecho la definición en latín “Motus anima” significa “el espíritu que nos mueve.” ¿Estaré aprovechando esa energía?

“Tome control de sus emociones de manera consistente y conscientemente y deliberadamente transforme las experiencias de su vida diaria.”

Anthony Robbins

¿Cómo podemos liderar nuestras emociones?

Si bien este es un tema de conversación bastante largo, quisiera dejar tres cosas que probablemente ya usted conozca, pero como dijo el Apóstol Pedro a los cristianos del primer siglo: Por lo tanto, siempre les recordaré todas estas cosas, aun cuando ya las saben…

–          Identifique sus emociones y acéptelas como parte de su vida. ¿Qué es lo que siento? ¿Qué ocasiona esta reacción en mí?  Deje de proyectarlas en otros, basta de ser “la víctima” y comience a prestarle atención a cada una de sus emociones. Cuando usted presta atención puede lograr un cambio de conducta.

–          Descifre el mensaje que le comunica la emoción. ¿Qué puedo aprender de esta emoción? Se dice que cuando una persona no logra adaptarse a determinadas circunstancias, la cantidad de información que el cuerpo tiene que procesar aumenta. Lo importante de aprender a descifrar el mensaje es que puede evitarse algunas enfermedades.

–          Tome el control de sus emociones. ¿Cuál es la estrategia para controlarla? Una vez identificada sus emociones y descifrado el mensaje,  usted tiene la posibilidad de  un cambio muy positivo.  Es lo que se conoce como el camino del autoconocimiento. Cuando aprendemos a autoconocernos, podremos soltar lo que nos retiene e impide el desarrollo de todo nuestro potencial como líderes.

“Algo que reteníamos nos hizo débiles, hasta que descubrimos que éramos nosotros mismos.”

Robert Frost

Como líderes necesitamos liderar sobre nuestras emociones, eso nos ayuda a tomar mejores decisiones y podremos tener organizaciones más productivas, y nuestra vida tendrá muchas satisfacciones.

Usted será un líder exitoso de acuerdo a su liderazgo sobre sus emociones. ¿Seguirá actuando como viene o tomará control de sus emociones?

 En amor y liderazgo,

Pedro Sifontes
Coach y Conferencista
Sígueme en:@psifontes

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La matríz de Ansoff de Producto/Mercado o Vector de Crecimiento

Por Estr@tegia Magazine

Por una variedad de razones, hay momentos en que en los negocios se desea o necesita ampliar o cambiar el mercado. Puede ser necesario, por ejemplo, lograr economías de escala, ganar más dinero de inversores, mayor ganancia o incluso el reconocimiento mundial de la marca. De forma equivalente, un individuo que necesita ampliar o cambiar su ámbito, puede que desee cambiar de compañía, o incluso de carrera.

El uso de un enfoque estratégico, como el modelo Ansoff, le ayuda a evaluar sus opciones y elegir la que mejor se adapte a su situación y le dé el mejor retorno de la inversión potencial. Es una herramienta de marketing creada por Igor Ansoff y publicada por primera vez en su artículo “Estrategias para la Diversificación” en la Harvard Business Review (1957).

La Matriz de Ansoff (Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento) muestra cuatro opciones de crecimiento para las empresas formadas al confrontar los productos/servicios existentes y los nuevos con los mercados existentes y los nuevos.

La matriz muestra esencialmente el riesgo al que una estrategia particular le expondrá. Cuanto más uno se mueva a un nuevo cuadrante (horizontal o vertical), aumenta el riesgo.

Mirándolo desde una perspectiva de negocios, quedarse con el producto existente y en el mercado actual es una opción de bajo riesgo: Se conoce cómo trabaja el producto y el mercado tiene pocas sorpresas.

Sin embargo, te expones a un nuevo nivel de riesgo ya sea entrando en un nuevo mercado con un producto existente o desarrollar un nuevo producto para un mercado ya existente. El mercado puede llegar a tener necesidades y dinámicas radicalmente diferentes de lo que se pensaba, o el nuevo producto puede no funcionar o venderse bien.

Y moviéndonos dos cuadrantes significa dirigirnos a un mercado nuevo, con un nuevo producto, lo cual aumenta el riesgo aún más.

Desarrollo de Mercados

Aquí, se está dirigiendo a nuevos mercados o nuevas áreas del mercado. Está tratando de vender más de lo mismo pero a diferentes personas. Se puede:

  • Apuntar a diferentes mercados geográficos locales o en el extranjero
  • Utilizar los canales de venta, como Internet o de venta directa si usted está vendiendo actualmente a través del comercio
  • Apuntar a diferentes grupos de personas, tal vez diferentes grupos de edad, sexo o características demográficas que no sean sus clientes habituales.

Diversificación

Esta estrategia es arriesgada: Hay a menudo poco margen para utilizar los conocimientos existentes o la consecución de economías de escala, porque se está tratando de vender productos o servicios completamente diferentes y apuntando a clientes en mercados desconocidos.

Su principal ventaja es que, si un negocio sufre de circunstancias adversas, el otro es poco probable que sea afectado.

Penetración del mercado

Con este enfoque, se está tratando de vender más de lo mismo a las mismas personas. Aquí usted puede:

  • Usar publicidad, para animar a más personas dentro de su mercado existentes para elegir su producto, o usar más de lo mismo
  • Introducir un programa de fidelización
  • Implementar precios de lanzamiento u otras promociones oferta especial
  • Aumentar sus actividades de ventas, o
  • Comprar una compañía de la competencia (en particular en los mercados maduros)

Desarrollar Productos

Aquí, se está vendiendo más productos a las mismas personas. Aquí usted puede:

  • Amplíe su cartera de productos mediante la producción de diferentes variantes, o el envasado de productos existentes de nuevas maneras
  • Desarrollar productos o servicios relacionados (por ejemplo, una empresa de fontanería doméstica podría añadir un servicio de mosaico – después de todo, si son de plomería en una nueva cocina, suelo de baldosas muy probablemente será necesario!)
  • En una industria de servicios, aumentar su tiempo de comercialización, los niveles de servicio al cliente, o la calidad.

Maneje adecuadamente los riesgos. Por ejemplo, si usted está cambiando de un cuadrante a otro, asegúrese de que:

  1. Se ha investigado cuidadosamente antes de decidir el movimiento;
  2. Se ha de construir las capacidades necesarias para tener éxito en el nuevo cuadrante;
  3. Se tiene recursos para cubrir un período regular que posiblemente se presente, mientras se está en desarrollo y aprendizaje de cómo vender el nuevo producto, o aprendiendo del nuevo mercado
  4. Se tiene planificado qué hacer si las cosas no salen bien, y que ese posible fracaso no vaya a “romper” el negocio.

Publicado en Estrategia Magazine. Post original aquí.

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