De VICA a VICA, y tiro porque me toca

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Ayer tuve la fortuna de presenciar y participar en el Cuarto Espai Factor Humà que en esta ocasión giraba en torno a la necesidad de un Nuevo Management.

Como siempre todas las intervenciones fueron valiosas y enriquecedoras, quisiera compartir en este, nuestro espacio, las reflexiones en las que tuve el honor de participar. No sin antes agradecer una vez más a Anna y a su equipo esta oportunidad.

Primero aire fresco!! Agradezco enormemente este nuevo concepto VICA y me planteo de VICA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad) a VICA (Voluntad de hacer, Innovar, Compartir y Actuar) y tiro porque me toca. Ya toca hacer, innovar, compartir y actuar.

Cómo facilitamos este giro? Cuál es el rol de RRHH? El rol del líder?

Tras una experiencia acumulada de ya casi 25 años en RRHH en empresas de muy diferentes tamaños, sectores y culturas. Os diré que esto del liderazgo y el new management es una cosa que ha mantenido despierta mi curiosidad desde muy al inicio de mi carrera, de tal manera que pasados unos años, en 2009, cuando inicié el máster en grupoanalisis, definí que mi trabajo fin de master sería el rol del líder en la gestión de las emociones desde un enfoque sistémico, como clave del éxito de las compañías. Por la misma experiencia acumulada, me atrevo a decir que RRHH tiene un rol muy importante en todo este giro, en cuanto a retar y acompañar a los profesionales y equipos a evolucionar en este ya no tan nuevo paradigma. En cuanto a ser valientes y empezar por el propio desarrollo personal, por el propio camino transformacional, a ser pionero en ese cambio en nosotros mismos.

Como líderes debemos visualizar qué es lo que queremos ser, sé que hay muchas voces en contra de la elaboración de los planes estratégicos, quizás tengan razón, quizás no tenga sentido un plan estratégico a cinco años, con detalle de acciones, pero a mis ojos es imprescindible visualizar dónde queremos estar en “X” tiempo. Dónde queremos estar, qué tenemos que aprender para llegar, de qué nos tenemos que desprender y cuáles son nuestros anclajes. En definitiva, definir qué tipo de Cultura es necesaria en nuestras organizaciones para alcanzar esas metas y ponernos de lleno en un plan de RRHH que catalice los cambios necesarios para construir esa cultura, teniendo en cuenta que  no será suficiente con cambiar la estructura organizativa, ni los canales de comunicación, procedimientos y demás, que si, sino que deberemos, además, profundizar en la manera en la que nos relacionamos, en nuestras creencias, en los intangibles, en la gestión del conflicto,  en la parte invisible del iceberg!

Son muchos ingredientes los que componen un  cambio cultural, muchos impactos, todos ellos coherentes y alineados, todos ellos modelando el sistema organizativo. Todos ellos generando un salpullido porque  no hay cambio sin dolor. Y en este punto es donde yo considero es más importante el rol del líder.

Evidentemente en todas las fases  de gestión, pero no es ahí donde quiero entretenerme, doy por descontado que hoy no hablaríamos de liderazgo si no existe ese componente estratégico, esa visión y esa capacidad de movilizar a la organización. Pero a mis ojos el punto necesario hoy para conseguir ese nuevo VICA (Voluntad de hacer, innovar, compartir y actuar) es además que esa movilización se realice de manera emocionalmente saludable, esa es la diferencia, ese es el liderazgo que necesitamos, no hoy, hace ya unos años.

Andrés Martín-Asuero en ese mismo espacio hace un año lo explicó de manera simple e indiscutible, es necesario innovar para poder moverse en este entorno. Ya no es suficiente con el conocimiento, lo que importa es la capacidad de ser y estar porque no podemos predecir las cosas, de entrenar la presencia. Presencia significa estar conectado con lo que está pasando aquí y ahora, conectados sin juicios, creencias, expectativas, ni ninguna otra cosa que haga que perdamos foco en el proceso, en lo que está pasando, sólo de ese modo veremos la ventana abierta a la oportunidad, solo de esa manera podemos entrar en un proceso de innovación y creatividad. Esto sólo es posible en un entorno emocionalmente saludable (La innovación coherente).

En este contexto el rol del líder es clave como contenedor de las emociones, como facilitador para que un grupo funcione adecuadamente. Los directivos y mandos intermedios de una empresa, son piezas fundamentales para esa generación de espacios emocionales expansivos y construir sistemas emocionalmente sostenibles.

Hace dos años fue Borja Vilaseca quien nos decía que no nos queda otra que mirar para adentro y buscar a nuestro verdadero yo, reconciliarnos y ponernos a crear. (el nuevo paradigma organizacional)

Ayer Santi Garcia, entre otros, nos recordaba los conceptos de inteligencia colectiva y toma de conciencia.

Pero éste en realidad, no es un mensaje nuevo, ya Stephen R. Covey  (Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva 1989) explicaba como para ser un buen líder se tiene que trabajar de adentro hacia fuera.

¿Qué pueden hacer entonces los líderes para cambiar el sistema? Como gestores deberán optimizar los recursos de que disponen, consiguiendo resultados, como líderes deberán formular visiones y retos ilusionantes para sus equipos, generar espacios que les motiven y velar por el desarrollo profesional y personal de sus colaboradores. Deberán ser líderes emocionales, conscientes de que las emociones son la moneda de cambio de toda relación, de todo sistema.

Antes decíamos que los cambios en las organizaciones, se generan de arriba abajo, ahora muchos ya sabemos que hay un paso previo que es de adentro a afuera. Este liderazgo al que me he referido requiere de humildad, de aparcar egos, juicios, creencias, estatus… requiere de un trabajo personal previo muy profundo. Requiere de ser un líder alquimista

Es urgente?

A mis ojos y a mi sentir mucho porque además el camino de la transformación personal es lento…. A mis ojos… empezamos a ir tarde!!

Me gustaría acabar haciendo mención a Maturana:

“En un mundo cambiante habrá errores, y habrá conocimientos que queden obsoletos, pero la conducta inteligente, y la continua apertura a la reflexión que corrige los errores y expande la conducta creativa nunca quedarán obsoletos…..cuando en un mundo que vive un presente en permanente cambio, convivimos sin miedo al error, en un espacio psíquico abierto a las conversaciones colaborativas y a la reflexión, vivimos, a pesar del cambio, en un espacio emocional de armonía psíquica y corporal que llamamos bienestar”.

Y es desde ese bienestar que podemos crear. Y es al líder y a cada uno de nosotros que nos corresponde esa conducta inteligente y reflexiva, esas conversaciones colaborativas.

De VICA a VICA y tiro porque me toca.

Se os quiere!

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

¿En qué hemos fallado?

Pioneros del Siglo XXI

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¿Vivimos en un mundo VUCA?

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La soledad del Jefe en tiempos #VUCA

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La orientación al cliente

Por Manel Muntada Colell

A pesar de definirse como orientadas al cliente, muchas de las organizaciones que insisten en apropiarse de este rasgo, realmente no lo están.

Una organización verdaderamente orientada al cliente planifica y evalúa sus actuaciones en función del grado de satisfacción de ese cliente, teniendo en cuenta no sólo sus necesidades, sino también las expectativas de éste.

Este detalle, el de poner al cliente en el centro al que se dirigen los vectores de sus actuaciones, es el que realmente distingue a una organización que está orientada al cliente de otra que realmente no lo está y que, muy probablemente, esté estructurada para invertir el proceso y aplicar esfuerzos para que sea el cliente quien se oriente a sus servicios o productos.

Tomar consciencia de este matiz suele ser un tema controvertido para todas aquellas organizaciones, sobre todo prestadoras de servicios, que se definen a partir de esa manera de actuar y que tienden a confundir una orientación al cliente pensada desde el cliente con aquella que lo está desde lo que la organización cree que necesita el cliente. Una manera de hacer que debiera llamarse, realmente, “orientación al servicio” y que no es más o menos profesional, ni mejor o peor que otra, pero que en cambio parte de valores muy distintos, imprime una práctica diferente y se inspira en otras fuentes para innovar.

Para orientarse al cliente recomiendo adoptar un enfoque antropocéntrico que facilite la comprensión de todos aquellos factores que inciden en lo que ese cliente necesita y espera de un servicio.

Este tipo de enfoque exige situar al cliente en el centro de nuestra atención y desarrollar entorno a este eje toda nuestra actividad. Para ello conviene:

1.- Identificar al cliente. Es sabido que dirigirse a todo el mundo es, realmente, no dirigirse a nadie en concreto y que las más de las veces sitúa a la persona en aquel limbo de no implicación del cual ausentarse no supone desertar de nada. Es imprescindible que en un enfoque de orientación al cliente ajustemos el zoom para identificar a aquellos clientes a los que realmente nos dirigimos. Quizás parezca un ejercicio que se pueda obviar pero no es difícil encontrarse con equipos que descuidan a clientes [las más de las veces, internos] por desconocerlos o no considerarlos como tales…haced la prueba

2.- “Entenderlo”. Uno de los grandes errores en los planteamientos clásicos ha sido el de pretender explicar a las personas al margen de sus propias vidas. La dificultad de personalizar ha llevado, en muchos casos, al extremo contrario de diluir a las personas en sectores de población sin rostro que no facilitan la comprensión de los determinantes de su conducta o de los criterios a partir de los cuales valoran los servicios. Hay que escuchar directamente al cliente, así como también abrir escenarios de trabajo dentro de los equipos, para deducir aquellos aspectos no explicitados que influyan en la persona y puedan ser determinantes en la percepción del servicio prestado.

3.- Identificar necesidades y expectativas. A partir del ejercicio anterior se pueden identificar aquellas necesidades que emanan de la situación del cliente, así como las expectativas con las que espera que sean satisfechas. Hay quien se siente incómodo ante este planteamiento porque cree que este conocimiento le impele a satisfacer cualquier necesidad al margen de la razón de ser de la organización o del equipo de trabajo, pero conocer estos aspectos nos permite dejar claro qué se puede esperar de nosotros y qué no y, de ese modo, equilibrar la relación y aumentar su fortaleza.

4.- Relacionarlas con servicios y atributos. Las necesidades las podemos relacionar con la oferta de servicios y las expectativas con los atributos con los que debemos prestar esos servicios. Este ejercicio es muy potente para determinar la continuidad de nuestras actuaciones o para innovar a partir de aquellas necesidades sobre las que no se está actuando. La conversión de las expectativas en atributos nos permite establecer indicadores de calidad de servicio y, consecuentemente, reflexionar sobre los procesos de trabajo y las competencias profesionales que están en juego, entre otras cosas.

5.- Seguirlos y valorarlos. Tal y como comentaba al principio, una organización orientada al cliente planifica y evalúa sus actuaciones en función del grado de satisfacción de éste. Llegados a este punto es fácil instrumentalizar un método que permita averiguar cómo se interrelacionan e impactan los servicios sobre las necesidades o hasta qué punto se llevan a cabo los atributos de servicio y se satisfacen o generan nuevas expectativas en el cliente.

Para desarrollar el enfoque antropocéntrico me ha sido muy útil conocer las posibilidades que da de sí el trabajar a consciencia con mapas de empatía, algo que he podido comprobar con Emosfera, un equipo de Vitoria que trabaja maravillosamente con la argamasa que vincula a las personas entre si y a cada una con los retos de un equipo. También me ha sido siempre muy útil conversar con Eugenio Moliní, recuerdo que una vez me habló sobre el impacto que puede tener, cuando se trabaja sobre algo que atañe a personas, el depositar sobre la mesa la fotografía de un rostro humano que esté relacionado con el colectivo con el que se trabaja.

Fuente de la fotografía: Suck-s

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La organicidad del cambio

La importancia de la ilusión

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Primera línea de conexión emocional, el cliente interno: 7 comportamientos clave

Herramientas: El Mapa de Empatía (entendiendo al cliente)

Echo de menos a Peter Drucker

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La soledad del Jefe en tiempos #VUCA

Por Alicia Pomares @AliciaPomares

“cuanto más arriba subes, más solo te sientes”

En una reciente conversación con una CEO me manifestaba que se sentía sola, muy sola en la toma de decisiones estratégicas. Comentaba que le gustaría que sus directivos o cualquier persona de la organización le aportara ideas de mejora o nuevos enfoques de futuro, en estos momentos en los que hay tantos cambios en el sector y que hay que estar continuamente informada y mejorando…y, sin embargo, no lo hacían, sus directivos no mostraban la proactividad que ella quería, no iban a su ritmo.

La soledad del jefe parece algo inherente al puesto, ya lo escribían Javier Fernández Aguado y José Aguilar López, “La Soledad del Directivo”

“La percepción general que se tiene de los directivos impide a veces reconocer que se trata de seres humanos, regidos por emociones y susceptibles de sentir angustias y temores. Detrás de la seguridad, la firmeza y la solidez que pueda reflejar un alto mando, se esconde una persona a quien su condición de líder le impone unos retos personales de enorme complejidad. Si las pequeñas decisiones cotidianas que todos tenemos que tomar en cada instante pueden ser causa de angustias muy profundas, no es absurdo suponer que un directivo, en quien recae el poder último para tomar decisiones cuya repercusión va mucho más allá de su propia persona, pueda experimentar formas de angustia que otros no viven, no perciben o no comprenden”.

La paradoja está servida, en tiempos de hiperconectividad, de inteligencia colectiva, de conversaciones en red, los “jefes” que no se han “conectado a su gente” se sienten más solos que nunca. Ahora, en tiempos VUCA, revueltos, en los que el cambio es la nueva normalidad, en los que la velocidad del cambio se acelera y necesitamos más que nunca de la inteligencia organizativa para seguir avanzando y adelantarnos al él.

La CEO del ejemplo es un caso entre millones. Es la CEO de una organización del sector turístico, una pyme, 5 hoteles, comentaba angustiada: “Tengo claro que necesito ahora más que nunca escuchar las ideas que me puedan aportar mis colaboradores. Necesito de sus ideas, conocimientos, inteligencia para seguir adelante Yo soy la única que pienso en los cambios, en la estrategia, en las mejoras continuas y no sé como acceder y potenciar la inteligencia colectiva de mi gente para que aporte ideas y se comprometa con el futuro, no sé como crear una cultura conectada e innovadora”. A pesar de las herramientas sociales que tenemos a nuestro alcance no hemos avanzado demasiado. Analizando los posibles motivos de este caso me vienen muchos quizás a la cabeza:

Quizás no están acostumbrados a que les escuchen. Quizás la cultura de la empresa no ha potenciado la innovación, la aportación de ideas.

Quizás no hay herramientas ágiles de comunicación para compartir esas ideas

Quizás el liderazgo no ayuda a provocar esas conversaciones

Podemos encontrarnos numerosos quizás que se repiten en muchas compañías y que agudizan la soledad del jefe.

Algunas ideas que podrían ayudar a la CEO del ejemplo:

  • Revisa tu estilo de liderazgo, los tiempos han cambiado y con ellos los estilos de liderazgo que funcionan, que imprimen velocidad al cambio y potencian la innovación. Estilos que gestionan emociones, potencian conversaciones, escuchan y empatizan. Recomiendo este post sobre el tema: La dimensión emocional del cambio: 4 claves para líderes innovadores 
  • Crea conversaciones organizativas, crea comunidad, patrocina las ideas, `participa con humildad en las conversaciones. Existen muchas herramientas sociales que te permiten crear comunidades 2.0 en las que esas ideas puedan surgir de forma espontánea. Conseguirás más implicación de tus colaboradores. Aquí explico más sobre la estrategia a seguir para crear comunidades: “Ya tengo una red social corporativa y ¿Ahora qué?
  • Digitalízate tu primero. Piensa que la mayor parte de las personas de tu compañía ya está en redes sociales interactuando entre ellos, comparten opiniones, información, hasta fotos y videos. Algunos han abierto grupos de whatsapp para comentar temas profesionales y tú no lo sabes. La mayoría de CEO’s siguen al margen de la redes sociales y ¿sabes qué? Hay estudios que indican que la presencia del CEO y directivos aporta beneficios a la compañía:Los CEOs y directivos de las grandes compañías muy al margen de las redes sociales
  • Pero sobre todo escucha, conviértete en una CLO “Chief Listening Officer”. Os comparto este vídeo muy revelador.

Post original publicado en Con Tu Negocio

Licencia:

Publicado en Serendipia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Y llega la neguentropía y lo arregla todo

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¿Vivimos en un mundo VUCA?

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Los doce principios de la economía enredada

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6 sugerencias para aumentar la productividad

por Martín Ayala

Un gran problema de muchas personas es la falta de tiempo. Con las exigencias laborales y personales de hoy en día a muchas personas les resulta difícil tener tiempo libre para realizar las actividades que desean.

Por ese motivo resulta fundamental aprender a ser más productivo, es decir hacer más en menos tiempo.

Hoy quiero darte algunas sugerencias para que puedas aumentar la productividad en tu trabajo. Las mismas aplican a la mayoría de los puestos de trabajo de oficina, aunque según de qué puesto se trate puede ser necesario que te vuelvas creativo para hacerle los ajustes necesarios.

También es importante tener en cuenta que estos cambios pueden requerir que salgas de tu zona cómoda. Es probable que te hayas acostumbrado a trabajar de determinada manera. Vas a tener que darte tiempo para aplicar estos cambios poco a poco hasta que puedas incorporarlos como hábitos. Te aconsejo que no los rechaces si te resultan difíciles de aplicar. Con perseverancia y voluntad vas a poder aplicarlos gradualmente.

Las sugerencias son las siguientes:

1. Tener claro a qué vas a dedicar el tiempo extra

El primer paso es motivarte a ser más productivo y para eso es necesario tener un propósito. ¿Cuál es el verdadero motivo que te hace buscar ser más productivo? ¿Qué harías si tuvieras más tiempo? ¿Cuanto tiempo extra necesitas exactamente?

Como ya hemos visto reiteradas veces, los objetivos que fijamos deben ser específicos. Debemos saber exactamente cuando los hemos logrado. Además, dichas metas deben motivarnos. Si no estamos motivados no vamos a hacer mucho para lograrlos. Establecer un propósito para ser más productivo te va a ayudar a lograrlo más fácilmente.

Tener dicho propósito en mente te va a mantener enfocado en ser productivo y en evitar las distracciones y la inacción producida por la desmotivación y la pereza.

Algunos propósitos posibles podrían ser: “quiero tener tiempo para comenzar mi propio emprendimiento”, “quiero pasar más tiempo con mi familia”, “quiero tener tiempo para volver a la universidad y hacer un posgrado”, “quiero ser más productivo en mi trabajo para poder irme en hora en vez de quedarme hasta tarde”, “quiero dar un esfuerzo adicional para aplicar a un ascenso”, “quiero tener más tiempo para hacer ejercicio”, etc.

Una vez que definas qué harás con el tiempo extra estás en condiciones de pasar a la siguiente sugerencia.

2. Trabajar en intervalos de alta concentración

Según Eben Pagan, gurú en el mundo de los negocios y autor del programa de productividad llamado “Wake up productive” (despiertate productivo), para ser más productivo debemos trabajar en intervalos de alta concentración.

Según este autor, nuestro cerebro es más productivo si alternamos períodos de alta concentración con períodos breves de descanso. Este método aprovecha los ciclos de renovación de energía del cerebro y el cuerpo.

Lo que Eben sugiere es dividir nuestras horas de trabajo en bloques de dos horas y media de duración. Estos bloques a su vez se dividen en otros sub bloques como se indica a continuación:

  • 50 minutos de trabajo de alta concentración en una tarea
  • 10 minutos de breve descanso
  • 50 minutos de trabajo de alta concentración en una tarea
  • 10 minutos de breve descanso
  • 30 minutos de descanso

Esta modalidad de trabajo permite que nos enfoquemos en una tarea determinada por 50 minutos. Luego de eso tomamos un breve descanso que nos permite descansar la mente, para luego repetir el proceso.

Antes de comenzar cada período de trabajo de 50 minutos es útil establecer un objetivo a lograr en ese tiempo. Por ejemplo, nuestro objetivo podría ser escribir una propuesta a un cliente, o preparar la presentación para el equipo de ventas. Si el tiempo de la tarea es mayor a 50 minutos podemos continuarlo en el bloque siguiente. Si terminamos la tarea en menos de 50 minutos podemos establecer otro objetivo. Una vez mas, tener un objetivo nos permite estar más enfocados en lograrlo.

Es importante trabajar en estos 50 minutos con el foco absoluto en el objetivo que nos hayamos planteado previamente sin interrupciones. Para esto va a ayudarte nuestra próxima sugerencia.

Además, en los momentos de descanso es importante hacer una pausa. No resulta productivo si nos quedamos realizando la misma tarea. Incluso en momentos de urgencia, por más que parezca que tomar una pausa puede hacernos perder tiempo, vamos a compensarlo dado que nuestro cerebro va a estar más descansado.

Durante los descansos de 30 minutos te sugiero levantarte de tu silla y hacer algo que te haga olvidar del trabajo.

3. Disminuir las interrupciones

Según Tim Ferris, autor del libro La semana laborar de 4 horas, las interrupciones disminuyen la productividad. Muchas empresas valoran el hacer varias tareas al mismo tiempo (multitasking). Sin embargo, según este autor, el multitasking es un mito dado que nos vuelve más improductivos dado que el hacer varias tareas a la vez implica tener más interrupciones.

Cuando nuestro cerebro está concentrado, enfocado en una tarea, podemos ser mucho más productivos. Sin embargo, si nos interrumpen en un momento de alta concentración podemos perder mucho tiempo. No solo perdemos el tiempo en que nos distraemos con otra tarea, sino el tiempo que nos lleva volver a concentrarnos en lo que estábamos haciendo originalmente. Esto puede tomar hasta media hora.

Para esto resulta fundamental evitar las interrupciones lo más posible.

¿Cómo podemos evitar las interrupciones cuando cada día parece haber más cosas urgentes que no pueden esperar?

Como primer paso recomiendo registrar durante una semana las interrupciones que tenemos. Podemos usar un cuaderno y tomar nota de qué tipo de interrupciones tenemos y cuanto tiempo duran. Esto nos ayuda a cuantificar dichas interrupciones y saber qué tanto tiempo nos están quitando.

Una vez que somos conscientes de esto podemos buscar una manera de minimizar estas interrupciones. Por ejemplo, si trabajo con proveedores y me interrumpen con llamadas puedo planear una ventana de tiempo más reducida en la cual voy a recibir llamadas de proveedores. En vez de recibir llamadas todo el día puedo hacerlo de 2 a 5 de la tarde. Esto me permite enfocarme en esto durante menos tiempo y asegurarme que en el resto del día voy a tener menos interrupciones. En este caso es recomendable comunicar el cambio claramente a los proveedores y con la anticipación necesaria.

Otra opción sería pedir a los proveedores que se comuniquen por correo electrónico o a través de un formulario de reclamos y comunicarles que vas a estar respondiendo a dichos reclamos en un horario pre establecido. Esta opción es aún más productiva dado que elimina totalmente las interrupciones. Los reclamos van a llegar por email o por un formulario y los vas a poder resolver todos juntos.

Las interrupciones pueden surgir también de tu propia mente, cuando te acuerdes de algo urgente que tendrías que haber hecho y no hiciste. Cuando esto pasa es muy tentador querer dejar de lado la tarea actual y pasar a la otra más urgente.

Si bien eso puede ser lo más obvio, te sugiero no interrumpir tu tarea a menos que sea una verdadera urgencia. En vez de interrumpir tu tarea podés tomar nota de la misma y ponerla en la lista de pendientes.

Aquí es donde más tenés que salir de tu zona cómoda. Si trabajás con otras personas, cada una de ellas va a manifestar que su pedido es urgente. Sin embargo, muchas veces esto no es así. Es importante que puedas ver la urgencia de la tareas de manera objetiva, y te permitas trabajarlas de manera acorde.

4. Agrupar las tareas en lotes

Esta sugerencia se relaciona con las economías de escala. En microeconomía, las economías de escala refieren al hecho de que los costos medios de una unidad de producción disminuyen a medida que el volumen de producción aumenta.

Este principio aplica a muchas tareas cotidianas. Se basa en que al realizar una tarea de manera repetitiva los tiempos de preparación de la tarea disminuyen, además de que la velocidad en la que realizamos la tarea misma aumenta también.

Por ejemplo, supongamos que tenés que pagar diez facturas a través del portal de tu banco que te permite hacer pagos online. Seguramente sería mucho más rápido juntar todas las facturas y pagarlas todas que pagar una factura por día.

¿Por que ocurre esto?

Pagar una factura requiere cierto tiempo de preparación. En este caso la preparación podría ser ingresar a la página web del banco. Si pagamos todas las facturas juntas esto lo haríamos una sola vez. Además, una vez que pagamos una factura, la siguiente podemos pagarla de manera más rápida ya que cuando más pagos realizamos más ágiles nos volvemos en usar dicha herramienta de pago.

Con esto en mente podrías pensar en todas las tareas cotidianas que podrías agrupar en lotes, y así ahorrar tiempo.

Algunos ejemplos podrían ser: hacer o recibir llamadas, enviar o recibir emails,  atender pedidos en persona, instalar programas, imprimir documentos, etc.

Dicho esto, te recomiendo hacer una lista de todas las tareas que podrías agrupar en lote y luego pensar en un intervalo de tiempo para realizar cada una de estas tareas.

Es importante que comuniques este cambio de rutina a otras personas con quien trabajes.

Por ejemplo, si sos de esas personas que leen el correo electrónico continuamente es posible que al principio te cueste hacerlo de manera menos frecuente. Quizás pienses que puede llegarte un problema urgente y que por eso debés estar pendiente del correo electrónico. Si bien esto es posible, la verdad es que no ocurre tanto como creemos.

La mejor manera de implementar esto es de manera gradual. Podrías por ejemplo leer el correo electrónico cada una hora y evaluar los resultados. Una vez que te sientas cómodo con esta frecuencia, podés hacerlo cada dos horas y así sucesivamente. Si trabajás en un puesto muy crítico podrías dejar el teléfono como alternativa en caso de que ocurra una emergencia.

5. Comenzar el día con una tarea de alta complejidad

La mayoría de las personas comienza el día con tareas de baja complejidad. Es común que las personas lleguen a su trabajo, tomen un café, conversen un poco con sus compañeros, luego lean el correo electrónico, respondan algunos de ellos, y recién después de todo esto comiencen con una tarea más compleja.

El problema de esto es que en general la mañana es nuestro momento de más alta productividad (en la mayoría de los casos aunque no en todos), porque estamos descansados.

Tim Ferris sugiere comenzar el día con la tarea de más alta complejidad. Con esto estamos usando mas energía mental al comienzo del día, y esto nos deja las tareas más fáciles para cuando comenzamos a estar más cansados.

Leer el email es una tarea que no requiere mucha energía. Por lo tanto puede postergarse para más adelante.

Si te resulta muy difícil no leer el correo al comenzar el día, te aconsejo que lo hagas rápidamente buscando mensajes urgentes cuya atención no pueda ser postergada. Una vez atendidos los pedidos urgentes te sugiero dejar los mensajes no urgentes para más tarde, en un momento que tu mente esté más cansada y debas realizar una tarea sencilla.

6. Delegar, eliminar y decir no

Muchas veces caemos en el hábito de trabajar por trabajar. Tenemos tareas que realizamos regularmente pero que ya están obsoletas o son de baja prioridad. Estas tareas deben eliminarse.

Te aconsejo que cada tanto hagas un análisis de todas las tareas en las cuales estás trabajando, y elimines aquellas que no son de alta prioridad o que puedan dejarse de lado.

También ocurre que a veces queremos hacer todo el trabajo nosotros cuando hay muchas tareas que pueden delegarse a otras personas del equipo. Delegar nos ahorra mucho tiempo y puede motivar a otra persona que desea hacer dicha tarea y hasta ahora no ha tenido la oportunidad.

Finalmente, no tenemos por qué hacer todo lo que nos piden. Si no tenemos tiempo para hacer algo o no nos corresponde hacerlo simplemente podemos decir no. Saber decir que no es parte de valorarnos a nosotros mismos y a nuestro tiempo.

Como dije anteriormente, implementar estas sugerencias puede no ser fácil, más aún en algunos puestos donde la interrupción es casi permanente. De todas maneras siempre es posible mejorar. Cuanto más lo apliques más productivo vas a ser. Te deseo mucho éxito!

Saludos

Martín

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Publicado en IntegraMasMas. Post original aquí.

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Echo de menos a Peter Drucker

porJosé Enebral

Creo que, aunque haya otros autores magníficos, somos muchos los lectores que echamos de menos a Peter Drucker en la literatura del management. Él llamaba pan al pan, vino al vino, y no incurría en circunloquios.

Definía, por ejemplo, muy brevemente el liderazgo, y, leyéndolo, parecía que no había mucho más que decir. Sin embargo, hoy damos muchas vueltas a conceptos como talento, creatividad, coaching, calidad, profesionalidad, inteligencia, competitividad, etc., y apenas distinguimos entre recursos humanos y capital humano, o entre innovación y renovación tecnológica.

Recuerdo que, en los primeros años 90, el prestigioso psicólogo americano de origen húngaro Mihaly Csikszentmihalyi dirigía un estudio sobre la creatividad. Pretendía entrevistar a numerosas personalidades seleccionadas por su perfil creativo, y Peter Drucker, ya octogenario, declinó ser entrevistado: “Me dicen que soy creativo… No sé lo que significa eso… Simplemente, sigo trabajando laboriosamente… Espero que no me juzgue presuntuoso ni grosero si le digo que uno de los secretos de la productividad (en la que, al contrario de lo que me pasa con la creatividad, sí creo) consiste en tener una papelera muy grande para archivar todas las invitaciones como la suya”.

Algo más reciente. Hemos conocido semanas atrás el fallo del Jurado en un Premio Literario convocado por el diario on line para profesionales de recursos humanos, RRHHDigital: un texto de Enrique Rodríguez Balsa, en que se hace un repaso crítico por algunos buzzwords. Concretamente, se enfoca el “coaching” y el “talento”. Enrique nos habla con ironía y humor del “timo” del coaching y del “cuento” del talento, y su crítica ha sido aplaudida por este medio, con un reconocimiento al que han seguido numerosas felicitaciones de los lectores. Al parecer, cuando se relaciona el coaching con un timo, o el talento con un cuento, surgen aplausos.

Creo que, si las bases hubieran permitido mayor extensión del texto, algún otro concepto habría sido igualmente abordado por el autor, porque, efectivamente, de tantas vueltas dadas a los conceptos en la literatura del management, temo que podamos hablar de perdices mareadas. De hecho, uno de los comentarios de los lectores añade el “hartazgo” del liderazgo, a lo que ciertamente me adhiero. Pero no me adhiero tanto a que el coaching sea un timo, o el talento sea un cuento.

Mi opinión es que no todo el coaching que se practica es timo, ni me parece cuento todo lo que se dice del talento; pero cabe celebrar la ironía del ganador de este Premio de RRHHDigital, con estas reservas. Y cabe, sobre todo, reflexionar al respecto. Por mi parte, me vienen recuerdos relacionados con el mareo, si no adulteración, de conceptos en el mundo empresarial.

Recuerdo que el primer gran postulado que conocí al empezar a trabajar, allá en los primeros años 70, fue la calidad; pero entonces calidad significaba, al menos en mi empresa, “cero defectos”. Hoy quizá debe significar otra cosa, porque hace un par de años compramos en casa un horno y venía con un defecto mecánico. Traía su etiqueta de “Producto Certificado” (por prestigiosa institución), pero se lo tuvieron que llevar, y trajeron otro. A los pocos meses tuvimos otro problema mecánico… A mí me gustaría seguir relacionando la calidad con la satisfacción del cliente, se mida o no se mida ésta siguiendo un procedimiento establecido.

Luego, en los años 80-90, llegaría la Calidad Total, que yo no entendía muy bien. No supe nunca si “Total Quality Management” era gestión de la calidad total, o gestión total de la calidad (como yo creía). Luego se habló de excelencia, y de la EFQM. Debo estar cruzando recuerdos, pero había por entonces lo de los círculos de calidad, los grupos de desarrollo, los equipos de mejora, los task forces…

Pero creo que lo más trascendente fue lo de la Dirección por Objetivos, en los años 80 y 90. Representaba una cierta asunción de protagonismo por los directivos y trabajadores, y me pareció una idea teóricamente acertada, que no tardó en adulterarse en la aplicación. Surgieron críticas a la DpO, pero me pareció que lo perfectible era la formulación de objetivos. En todo caso, y no sé si para heredar el negocio de seminarios, libros, etc., surgieron después algunas otras fórmulas: Dirección por Valores, Dirección por Misiones, Dirección por Hábitos, Dirección por Confianza… No digo que no haya fundamento para estas otras doctrinas, pero yo sigo pensando que vamos, o deberíamos ir, cada día a trabajar para alcanzar metas o conseguir objetivos.

Al parecer, tras el éxito de otras fórmulas, había que denostar la DpO: “La dirección por objetivos reduce al obrero a una herramienta viviente, con esquemas de bonos diferenciales para inducirle a emplear hasta la última onza de energía”. Esto sostenía Sandra Díaz, entonces consultora destacada del club que se denomina Top Ten, para añadir luego: “No podemos sino rechazar una forma de gobierno que no ve al ser humano como integral”. Sin embargo, pude averiguar que se trataba de una frase traducida del inglés (…the reduction of the workman to a living tool, with differential bonus schemes to induce him to expend his last ounce of energy…), escrita a principios del siglo XX por Edward Cadbury, y que en absoluto se podía referir a la DpO, sistema que aparecería varias décadas después: se refería, creo yo, al taylorismo.

Al respecto de las nuevas fórmulas hubo algo (escrito por M. A. Alcalá) que me impactó: “Los retos de la DpH (Dirección por Hábitos) son dos: definir cuáles son los hábitos que convienen a las personas, y mostrar los senderos para lograrlos. En este sentido estricto, el trabajo consiste en que la persona conquiste la verdad de sí misma en sus acciones, y, paralelamente, el bien pleno para sí misma, con su conducta: vivir la verdad sobre el bien realizado en cada acto, y la realización del bien subordinado a la verdad sobre su propio ser”. Yo tuve que leerlo varias veces, y aún sigo sin saber si se trata de un delirio o una abstracción logradísima.

También recuerdo, de los años 90, lo del “potencial”. Había personas con potencial y personas sin potencial. Nunca me gustó aquello, al menos dicho así. A los etiquetados “con potencial” se les venía a permitir casi todo, y los resultados fueron algo lamentables, en mi opinión de observador. Por otra parte, yo demandaba por entonces que se distinguiera entre potencial de gestión y potencial técnico; pero sólo parecía interesar el potencial de gestión.

Y también por entonces empecé a escuchar lo del liderazgo. Parece que se estudiaron los rasgos de los altos directivos más brillantes y así se vino a definir el perfil del liderazgo. En la práctica, los futuros líderes eran los jóvenes con mayor “potencial”. Yo solía decir, con cierta ironía, que “un líder es un señor que dice cosas”; lo decía porque todo el mundo repetía “como ha dicho el presidente…”. El hecho es que, después de la avalancha de cursos sobre DpO, llegaron los cursos de liderazgo para los jóvenes con potencial. No recuerdo que se dieran cursos sobre potencial, porque eso se tenía o no se tenía. Yo decía que el que no lo tuviera podía comprarlo en la farmacia, pero no me tomaban en serio.

Ya mediados los años 90, empecé a leer sobre coaching y el mentoring, pero temo que no nos poníamos de acuerdo en la diferencia ni en el propio significado de cada concepto. Asimismo, conectado yo al Business Briefing Service de Reuters, empecé a leer sobre knowledge management, pero también creo que con la traducción se perdió significado del significante, al menos en mi entorno de aquellos años. Yo insistía en que la gestión del conocimiento era cosa distinta de los cursos de formación continua.

No les canso más. Simplemente quería decir que, si libramos a determinados conceptos de adulteraciones tal vez interesadas o delirios extravagantes, puede que hallemos un significado útil. En verdad, hay personas que nacen con talento para una determinada actividad, como hay una necesidad de formular y alcanzar objetivos o resultados en el mundo empresarial, o como pueden alcanzarse logros valiosos del ejercicio profesional del coaching… Todos podemos ser más efectivos y felices en el trabajo, y el coaching genuino, practicado por profesionales expertos, con o sin acreditación, podría ayudarnos a este fin. Lástima que su apropiación por otras personas haya contribuido a desacreditar o devaluar esta práctica confuciana y socrática. Gracias por su atención.

José Enebral Fernández
Consultor Sénior de Nordkom
jose.enebral@nordkom.es

Publicado en Managers Magazine. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

El lado humano del cambio. Los 6 comportamientos claves del líder exitoso

El líder del cambio, según Drucker

Peter Drucker está vivo (I)

Peter Drucker: El autocontrol a través de mediciones

Peter Drucker: Hacia la nueva organización

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¿Cómo podemos prepararnos para afrontar los Cisnes Negros?

por José Cabrera

 

 

“Mi principal afición es provocar a aquella gente que se toma demasiado en serio a sí misma y la calidad de sus conocimientos, y a aquellos que no tienen las agallas para decir a veces no lo sé”

Nassim Nicholas Taleb

En el post anterior explicaba la Teoría de los cisnes negros, elaborada por Nassim Nicholas Taleb. Hoy voy a proponerte unos consejos para que puedas afrontar esos cisnes negros -hechos imprevisibles pero de gran impacto- de la mejor manera posible.

1. Recuerda que ante los Cisnes Negros es más importante lo que no sabemos que lo que sabemos

Aprende a aprender. Los seres humanos tendemos a confundir los mapas (nuestros modelos mentales) con el territorio (la realidad). Los modelos y creencias que utilizamos en nuestra vida diaria son válidos para los sucesos conocidos, pero hemos de tener la humildad de revisarlos cuando nos enfrentamos a Cisnes Negros. La dificultad reside en que, ante hechos imprevisibles, no sabemos de antemano dónde estará equivocado el mapa, y las consecuencias de equivocarnos. No estamos bien dotados para hacer frente a la incertidumbre, pero por razones prácticas, preferimos funcionar con previsiones y predicciones, aunque a menudo se revelen equivocadas.

2. Recuerda que, a menudo, lo normal es irrelevante, y preocúpate por lo que realmente puede cambiar tu vida

Dedica menos tiempo a preocuparte por las cosas que ocurren en el día a día, y pon tu atención en aquellos sucesos que pueden tener efectos catastróficos y pueden significar la ruina de tu negocio. Por ejemplo, a la hora de hacer un seguro, no te preocupes tanto por la prima que hay que pagar si tienes pequeños daños inevitables, y preocúpate más de tener bien cubierta la parte de responsabilidad civil. El Cisne Negro no es el roce en el guardabarros de tu coche, sino los daños que en un accidente puedes causar a otra persona, y que pueden llevarte a la quiebra.

3. Céntrate al máximo en reconocer los Cisnes Negros positivos y juega con ellos

Los Cisnes Negros, como hemos indicado en la conversación anterior, son en muchas ocasiones positivos. Todos podemos recordar sucesos raros e imprevisibles que han tenido un gran impacto positivo en nuestras vidas. De hecho, cuando jugamos a la lotería estamos buscando un Cisne Negro de tipo positivo. Y la verdad es que muchos de los descubrimientos científicos e innovaciones surgieron por serendipia, o lo que es lo mismo, dicho en lenguaje coloquial, por chiripa. Fueron hallazgos inesperados de cosas o ideas interesantes en el proceso de búsqueda de otras. Este es el caso de la Ley de Arquímedes, la Ley de la Gravedad (Newton), o descubrimientos como la Penicilina (Fleming), el Post-it (3M) o la Viagra (Pfizer). Así pues, debemos estar abiertos a la innovación para crear tantas oportunidades de Cisnes Negros positivos como nos sea posible. Debemos preocuparnos menos por el terrorismo y más por la salud, porque sí puedes dejar de fumar, puedes perder peso y comer bien para reducir los riesgos directos sobre tu salud.

4. Preocúpate menos por la vergüenza a fallar y más por perder la oportunidad de tu vida

No tienes por qué ajustarte a la idea de éxito que los demás esperan de ti. Dejar un trabajo bien pagado, si es por decisión propia y para hacer algo que dé más sentido a tu vida, es siempre más beneficioso que la utilidad que el dinero te aportaba.

5. Pon el foco en las consecuencias del Cisne Negro, y no en la probabilidad de que ocurra

Recuerda que la información del pasado no sirve para predecir los Cisnes Negros. Nunca llegarás a conocer lo desconocido, porque es desconocido por definición, pero sí puedes imaginar cómo podría afectarte. Así que aplica tu sentido común. No hay recetas matemáticas, y la probabilidad no sirve con los Cisnes Negros, pero sí puedes hacerte una idea de cuáles serían las consecuencias de estos Cisnes Negros en tu vida y en tu negocio.

Esta es, precisamente, una idea-fuerza para la gestión de la incertidumbre: para tomar una decisión, céntrate en las consecuencias -que sí puedes conocer- más que en la probabilidad de que ese Cisne Negro ocurra.

Para que no te ocurra lo que al “pavo de Russell”, debes estar preparado para lo inesperado, sin preocuparte por cuándo ocurrirá. A diferencia de los pavos, nosotros tenemos la capacidad para imaginarlo.

6. Recuerda que nuestro mundo está dominado por lo desconocido y lo improbable

Esto implica la necesidad de convivir con los Cisnes Negros, sin tratarlos como algo que haya que ocultar bajo la alfombra. A pesar de nuestro progreso, el futuro será progresivamente menos predecible, aunque nuestra propia naturaleza humana conspire para ocultarnos esta realidad.

Publicado en Innovación en la gestión. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Cuídate de los cisnes negros: la propuesta de Nassim Taleb para la Nueva Era

Liderazgo, complejidad e incertidumbre

Para seguir leyendo:

El impacto de lo altamente improbable

El cisne negro de Nassim Nicholas Taleb

Acerca de tomar decisiones bajo incertidumbre

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Todo tiende al desorden

Existe un concepto científico procedente de la termodinámica que se conoce con el nombre de entropía. Se trata del proceso mediante el cual la energía pierde la capacidad de generar trabajo útil, o lo que es lo mismo, se transforma en otro tipo de energía que es menos aprovechable y controlable, lo que implica se genere desorden. Suele decirse que la entropía mide el grado de desorden de un sistema y que dada la situación de constante cambio que existe en la naturaleza, todo en ella tiende al desorden.

Aplicando el concepto a la productividad tal y como apunta Jerónimo Sánchez, cabría decir que, todo tiende al desorden, a no ser que hagamos algo al respecto. No puedo estar más de acuerdo con ello por lo que la revisión completa de nuestro sistema resulta crucial para tratar de mantener el orden dentro del desorden.

Sacar cualquier cosa que nos ronde la cabeza no implica eludir la responsabilidad de gestionarla de forma adecuada. Por otro lado el hecho de contar con una buena planificación no te conduciría al resultado a menos que la revises de forma periódica para ver cómo se está avanzando.

La revisión periódica de tu sistema cumple dos funciones muy concretas: la primera de ellas es la de mantenerlo totalmente actualizado y la segunda, dotarlo de garantía para poder hacer las mejores elecciones en cada momento, es decir, hacerlo confiable. Si lo que quieres es mantener el control, deberás revisar tu sistema de forma regular, para mantener actualizado su contenido e ir renovándolo con el fin que te muestre la realidad de tus compromisos en cada momento.

Para que el conocimiento sea productivo tenemos que aprender a ver tanto el bosque como los árboles. Tenemos que aprender a conectar. Peter Drucker

Una revisión diaria del sistema te permitirá ir viendo cómo están los árboles, como van creciendo, cómo están sus hojas, etc. Y una revisión, al menos una vez a la semana, te permitirá ver como está el bosque en general.

La falta de revisión suele ser uno de los grandes motivos por los que las personas que comienzan con GTD suelen caerse del barco de la productividad. El hecho de dar los primeros pasos, aclarar el significado de los asuntos, planificar los proyecto y dotar a todo esto de un sistema de organización funcional no sirve de nada si no se revisa de forma regular. De hecho esta situación suele generar más estrés, dado que las cosas regresan de nuevo a la mente de forma involuntaria ya que el cerebro trata de recordarlo todo de nuevo.

Si desarrollas el hábito de la revisión conseguirás dotar a tu sistema de confianza y seguridad hecho que te hará estar totalmente relajado y al margen del tiempo. Recuérdalo siempre, todo tiende al desorden a no ser que hagas algo al respecto. Es un mantra que no debes olvidar si quieres que tu productividad no caiga, tanto por exceso como por defecto.

Publicado en Cambiando Creencias. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Autogestión o el arte de gestionarse a uno mismo

Autogestión: Creador Loco. Visionario

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Remix de ideas. Cuando la productividad potencia la creatividad

La matriz de Steven Covey y su aplicación a la productividad

Un vistazo general sobre la productividad

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Trampas y trucos en las negociaciones. Como identificarlas y manejarlas.

Por Alexis Codina

“Existen muchas tácticas y trucos que la gente puede usar para aprovecharse de Ud…. Debe estar preparado para identificarlas y manejarlas…” – Fisher-Ury.

En correspondencia con los valores que guían nuestro comportamiento, es posible que algunas cosas que nos dicen, o hacen, en una negociación las consideremos ilegítimas, inclusive deshonestas. Esto no debe sorprendernos, ni incomodarnos. Es probable que la otra parte las valore de forma diferente, como dicen Fisher-Ury “Es difícil, con frecuencia, decidir qué significa negociar “de buena fe”. Las personas trazan la línea en distintos lugares”.

Al parecer es un fenómeno bastante natural y frecuente en las negociaciones. De lo contrario, los especialistas no incluirían este tema en sus trabajos. Karrass le dedica un capitulo que titula “Diez trucos sucios y extremos de los cuales debe cuidarse”. Fisher-Ury, los tratan en el último capítulo de “Sí…. de Acuerdo…”, con el título “¿Qué pasa si ellos juegan sucio?.

Tipos de trampas y trucos en las negociaciones.

Fisher-Ury clasifican lo que llaman “tácticas engañosas”, en tres categorías:

  • Engaño deliberado,
  • Guerra psicológica, y
  • Presiones.

A continuación, un resumen de comentarios y ejemplos de cada una.

Engaño deliberado

Información falsa

Según Fisher y Ury, quizás la forma más común de juego sucio es la distorsión acerca de los hechos, la autoridad, o las intenciones. “Este auto no ha corrido más de 10 mil kms. Lo manejaba una viejita a no más de 40 kms. x hora”. “El peligro de dejarse engañar por las falsas informaciones es grande”, alertan estos especialistas.

¿Qué puede hacer?. “A menos que tenga buenas razones para confiar en alguien, no confíe”, recomiendan. Ataque el problema, no a las personas, así como un vendedor verifica que Ud. tiene el crédito que dice tener (“porque hay por ahí tantas personas en las que no se puede confiar”), Ud. también debe verificar las informaciones de la otra parte.

Autoridad ambigua

Esta es una táctica de la “negociación competitiva”, que se centra en los intereses propios, sin considerar los de la otra parte, ni las relaciones. ¿Cómo funciona?. Después que lo han presionado tanto como pueden y Ud. cree que han llegado a un acuerdo aceptable para ambas partes, le dicen que “lo deben someter a la aprobación de su nivel superior”. Después, le informan que el nivel superior autorizó el acuerdo, que lo considera muy bueno, “pero que hay que rebajar algo el precio”. Con esto, le están presionando para que haga una concesión, sin posibilidades de intercambio alguno.

¿Qué puede hacer?. Antes de iniciar la negociación, averigüe cuál es el grado de autoridad de la otra parte. Si no lo hizo, cuando le planteen que deben consultarlo, dígales “si se plantean cambios en lo que hemos acordado, tendremos que negociar de nuevo”, déjeles claro que no aceptará presiones posteriores.

Intenciones dudosas

Cuando la ambigüedad puede estar en las intenciones de no cumplir el acuerdo, incluya cláusulas que establezcan compromisos y sanciones por incumplimiento.

Guerra psicológica

Estas tácticas tienen el propósito de hacerlo sentir incómodo, de que sienta un deseo intenso de terminar lo más rápido posible el acuerdo, lo cual lo pone en una situación vulnerable. Algunas de las formas en que se aplican se presentan a continuación.

Situaciones tensas

Incluye la decisión sobre el lugar donde se realizarán los intercambios, el lugar que Ud. ocupe, que puede ponerlo en una situación incómoda (frente a una ventana donde el sol se proyecta en su cara).

¿Qué puede hacer?. Revele su inconformidad, atacando al problema, no a las personas. “En esta situación no me siento cómodo para conversar ¿podemos cambiar el local, mi posición en esta mesa?, de lo contrario no podremos trabajar”.

Ataques personales

Además de manipular el entorno físico, la otra parte puede utilizar expresiones o realizar acciones para desestabilizarlo. “Parece que no pudo dormir bien anoche. ¿Las cosas van mal por su empresa?. También pueden atacar su estatus, haciéndolo esperar, atendiendo otras cosas durante el intercambio, en fin, restándole importancia a su presencia.

¿Qué puede hacer?. Revélelas y redefina las reglas sobre los comportamientos aceptables para ambas partes.

El juego del bueno y el malo

Otra táctica de la negociación competitiva. Un integrante del equipo de la otra parte asume una posición intransigente, presiona constantemente, “esto vale 5 000 pesos y no aceptaré un centavo menos”. Su socio se muestra apenado y lo increpa “Jorge, eso no es razonable, en definitiva esto tiene dos años, aunque no se ha usado mucho”. Entonces, se dirige a Ud. y le dice, en forma suplicante, “Por favor, ¿podría Ud. pagar 4 600?.

Es una forma de manipulación psicológica. Si Ud. la reconoce, no podrán manipularlo, podría decirle al “apenado”: “le agradezco mucho que Ud. sea razonable, pero ¿por qué 4 600?.
Amenazas.

Es una forma de presionar; “¿se imagina lo que dirá la prensa si Uds. no aceptan esta propuesta?. Los buenos negociadores, rara vez usan esta táctica, porque generalmente provocan otras amenazas como respuestas. Para enfrentarlas Ud. puede: no prestarles atención, considerarlas como algo irrelevante, o lograr que ponerlas en práctica resulte riesgoso para el que las hace “por las consecuencias que tendría en nuestras futuras relaciones, además, que otros conocieran sobre su comportamiento”.

Presiones

Este tipo de tácticas está dirigida a crear una situación en la que solamente una de las partes haga concesiones. Algunas de sus formas se comentarán a continuación.

Negativa a negociar

Para reclamarnos algo nos dicen “No tenemos nada que negociar, nos veremos en los tribunales”.

¿Qué podemos hacer?. Primero, reconozca que la negativa a negociar puede ser un truco para presionarnos a negociar y que esto sea una carta para reclamarnos concesiones. Una variación de esta táctica es ponernos condiciones para negociar.

Segundo, discuta la negativa a negociar. No los ataque por no querer negociar, trate de averiguar qué interés tienen en no negociar. ¿Les preocupa que, si negocian, le conceden a Ud. un estatus?. ¿Se criticará a los que traten con Ud. por ser “suaves” al hacerlo?. ¿O simplemente consideran que no llegarán a un acuerdo?. Sugiera algunas opciones, por ejemplo, negociar a través de terceros, por medio de cartas, promoviendo intercambios entre personas privadas, como los periodistas.

Exigencias exageradas

Otra táctica de la “negociación competitiva”. El objetivo es reducir las expectativas suyas y presionarlo a concesiones. También pueden pensar que, una posición inicial extrema, les dará un mejor resultado final, creyendo que finalmente las partes dividirán la diferencia entre sus posiciones. Esta táctica puede resultar contraproducente, el que la aplique puede perder credibilidad, exponerse a tener que hacer una concesión inicial significativa, e inclusive a que se frustre la posibilidad de negociar. Lo mejor que Ud. puede hacer es pedirles una justificación de una demanda tan desproporcionada hasta que ellos mismos comprendan que resulta ridícula.

Exigencias crecientes

Una variante de la anterior. El que la aplica puede aumentar sus exigencias, por cada concesión que haga. También puede reabrir problemas y conflictos que Ud. pensaba habían sido superados. El beneficio de esta táctica está en disminuir las concesiones propias y en que Ud. quiera llegar a acuerdo rápidamente, antes de que aumenten las exigencias. Cuando Ud. identifique esto, revélelo a la otra parte, tómese un descanso para considerar si debe continuar la negociación en esas condiciones y sobre qué bases. Si es preciso, plantee renegociar las reglas del juego, que resulten aceptables para ambas partes. Los que estén realmente interesados en lograr un acuerdo, reanudarán los intercambios con mas seriedad.

Tácticas de atrincheramiento

Nos dicen: “nos comprometimos con nuestros patrocinadores en lograr un precio de 120 pesos, es lo que nos pueden financiar”. Con esto, nos informan de una situación en la que, ni ellos ni nosotros, podemos actuar, al parecer no nos queda más remedio que aceptar “esa realidad”. Por tanto, no hay concesiones que puedan hacernos, y las posibilidades de intercambio están limitadas. Es una forma de presión. Ud. puede hacer un comentario jocoso, negarse a tomar en serio ese atrincheramiento. Puede plantearles que cada cual tiene sus expectativas, que las suyas son otras, que no se puede negociar sobre esa base.

El socio inconmovible

Parecida a la anterior. Nos dicen, “me parece razonable lo que Ud. propone pero, mi socio principal no está dispuesto a aceptarla”. Ud. puede expresarle que, en esas condiciones, no es posible negociar. También puede plantearle su interés de negociar directamente con el socio de su contraparte.

Demoras premeditadas

A la otra parte puede interesarle, en un momento determinado, posponer la decisión hasta un momento que le resulte más favorable, (aumento de la cotización de un artículo, inicio de las lluvias, promulgación de una legislaión). Además de revelar la táctica y su insatisfacción, Ud. puede considerar la posibilidad de crear una oportunidad decreciente a la otra parte, de manera que, en la medida que se prolonga la falta de un acuerdo, la otra parte se vea afectada.

Tómelo o déjelo

Es la “ultima oportunidad” que nos conceden, para lograr el acuerdo. Si no accedemos, podemos perder esa oportunidad. Como alternativa de respuesta, Ud. puede ignorarla, seguir hablando de otros puntos. Si menciona la táctica explícitamente, dígales lo que podrían perder si no se logra un arreglo y busque una opcin alternativa que le permita a la otra parte salir de la situación sin quedar mal.

20 Trampas y Trucos frecuentes

Cuando trabajamos este tema, en cursos, talleres y consultorías, después de ejercicios y casos de estudio que permitan identificar las tácticas, hacemos un intercambio de experiencias y generación de ideas entre los participantes. A continuación se presenta una selección de las veinte trampas y trucos que se han planteado con más frecuencia. Algunas ya se comentaron, entre las tácticas de la “negociación competitiva; otras, están entre las que mencionan Fisher y Ury. De todas formas, es conveniente volver a repasarlas. En las que hemos considerado conveniente se presenta una breve caracterización de cómo funciona. En algunas aparecen sugerencias para manejarlas. Para muchas, los comportamientos que se recomiendan son los mismos. Para simplificar la presentación, más adelante se presenta el “menú” de posibles tácticas para manejarlas.

Compararnos con la competencia: Haga énfasis en los beneficios específicos de su propuesta, con las opciones que resulte conveniente (servicio de postventa, garantías, plazos de financiamiento) No es ético criticar a la competencia, pero Ud. debe conocer sus debilidades y manejarlas cuando resulte conveniente.

  1. Empezar con altas exigencias.
  2. Acentuar nuestras debilidades: Una versión de la número 1. La respuesta debe ser la misma.
  3. Imprecisiones, vaguedades.
  4. “No puedo tomar esa decisión, tengo que consultarla”.
  5. “Tengo que retirarme el viernes”.
  6. Cambio de negociadores.
  7. El “bueno” y el “malo”.
  8. El “bluff” (“nosotros podemos…).
  9. Promesa de ayudarnos: Variante de la anterior. Muy utilizada por empresarios extranjeros con entidades cubanas, a inicios de los años noventa, cuando se produjo la desaparición de la URSS. Algunos eran sinceros, pero la mayoría eran oportunistas. Hasta que entidades cubanas no crearon sistemas de “inteligencia empresarial” a fines de los años noventa, estas tácticas eran muy frecuentes, según funcionarios cubanos entrevistados en esos años.
  10. “Me retiro si no… “
  11. “Esta es mi última oferta…”.
  12. Sobrevalorar sus concesiones y subvalorar las nuestras. (intercambio asimétrico).
  13. Escalada en el último mínuto: Después de concluido el acuerdo, con la euforia por el resultado, antes de firmarlo nos plantea “B”: “Estamos muy satisfechos con lo que hemos acordado, solo falta que uds… Tenga cuidado con los finales, pueden darnos sorpresas.
  14. -“Me encanta su propuesta, pero…: Variante de la anterior.
  15. Dejar para el final los puntos que más nos interesan: Después que han quedado satisfechos los puntos de mayor interés para “B”, nos presionan, “Ya nos queda tiempo para continuar…”.
  16. Información “caída del cielo”: Cuando creemos que hemos llegado a un acuerdo aceptable, se aparece alguien y nos informa que “el documento X” nos obliga a cambiar lo que hemos acordado. En los años ochenta Cuba iba a negociar la venta del edificio que había construido para su embajada en un país europeo. Cuando se había logrado un acuerdo mutuamente conveniente, se apareció una “autoridad local” con un plano donde aparecía que, por debajo del edificio, pasaba una conexión eléctrica que impediría las modificaciones que la otra parte necesitaba hacer cuando se concluyera la venta de la edificación.
  17. Retener, ocultar o falsear información.
  18. Negociar en un entorno físico desfavorable o discriminatorio para nosotros.
  19. Inicio “razonable” y atractivo, después reclamación de ajustes por “imprecisiones en la información, “negligencia de alguien”, etc.

Tácticas para enfrentar las trampas y trucos.

Con independencia de las respuestas que, de manera puntual, se puedan dar como respuesta a alguna de las “tácticas, trampas o trucos” que nos apliquen, hay varias sugerencias sobre tácticas y comportamientos que podemos aplicar para protegernos de estos comportamientos. A continuación, una selección de las que plantean diferentes autores, así como participantes en cursos, talleres y consultorías.

  1. Reconozca la táctica: Para poder remediar algo es necesario saber qué está sucediendo. Identifique los trucos que pretenden: hacerlo sentir incómodo, que indican algún tipo de engaño, que atrincheran a la otra parte en su posición. Con frecuencia, el simple reconocimiento de una táctica puede neutralizarla. Darse cuenta, por ejemplo, de que la otra parte lo está atacando, personalmente, para ofuscar su criterio, puede frustrar el intento.
  2. Reconocida la táctica, hágala explícita: “Sr. Fernández, tal vez esté equivocado, pero tengo la impresión de que Ud. y el Sr. Suárez están haciendo el juego del Bueno y el Malo. Si desean un receso, para arreglar las diferencias entre uds., no tengo inconveniente”. Hacerla explícita no sólo reduce su efectividad sino que hace que el que la aplica empiece a preocuparse por su credibilidad ante el que la denuncia y la posibilidad de que este asuma una posición negativa en el intercambio.
  3. Utilice la denuncia de la táctica, para restablecer “reglas del juego”: Con esto, sin llegar a retirarnos de la negociación, ni atacar a las personas, podremos restituir la confianza entre las partes y propiciar mejores condiciones para el intercambio.
  4. No ataque personalmente a las personas, por utilizar una táctica que Ud. considera ilegítima: Si se ponen a la defensiva, puede ser más difícil que renuncien a la táctica. Es mas efectivo atacar el problema, por ejemplo, en lugar de decir “Uds. me situaron deliberadamente de frente a la luz del sol”, (con lo que estaríamos atacando a las personas); es preferible decir “La luz del sol me molesta y, en estas condiciones, me resulta difícil leer los papeles y el intercambio. ¿No podríamos cambiar mi ubicación?”, (aquí estaríamos e atacando al problema).
  5. Tome nota de las tácticas engañosas que empiecen a aplicarle y considéralos como señales tempranas de advertencia: En los negocios no funciona soslayar pequeñas mentiras y retrasos tempranos, plantea Karrass. Cuando empiecen a presentarse, prepárate para cosas peores.
  6. Las personas que utilizan trucos sucios, están buscando lo fácil: Si los confrontas a que hablen y actúen con franqueza, la mayoría posiblemente se retirará, o se comprometerá.
  7. Trata de conocer lo más posible a la gente con quien vayas a negociar: Los que tienen antecedentes de integridad, no se desviarán fácilmente de ese camino. Si sus antecedentes no son buenos, no esperes lo mejor, protégete lo más que puedas, o cambia de partner. En varias oportunidades, Fidel Castro ha criticado la firma deL Pacto Molotov-Ribbentrop, entre Stalin y Hitler en 1939, a pesar de los antecedentes negativos que existían sobre este último. Las ventajas temporales que la URSS podría obtener de este “Acuerdo de Paz” no podían justificar esto. La historia demostró que Hitler no cumplió su promesa y, dos años después, atacó a la URSS.
  8. Pide que todo esté por escrito: Mientras más detallado, mas testigos y más firmas, mejor, plantea Karrass.
  9. Cuando llegues a un acuerdo y escribes un contrato haz que un buen abogado revise tu vulnerabilidad: Muchos de los trucos que se aplican, están “escondidos” en los contratos, que muchas veces apenas revisamos, plantea Karrass.

Conclusiones principales

  1. Las “trampas y trucos” son comportamientos y tácticas que se utilizan, principalmente en las “negociaciones competitivas”, en las que se buscan soluciones de “Ganar-Perder”, los participantes se centran en la obtención de los intereses propias y las relaciones no son importantes, o no se valoran suficientemente.
  2. Por la frecuencia y “naturalidad” con se aplican estos comportamientos, es importante que, los que vayan a negociar, estén preparados para identificarlas y manejarlas.
  3. Con independencia de las tácticas y el momento en que se apliquen, las trampas y trucos persiguen tres objetivos:
    • Reducir las expectativas de la otra parte.
    • Presionar para recibir concesiones.
    • Eludir o minimizar el otorgamiento de concesiones, o realizarlas en forma asimétrica, es decir, “obtener más, dando menos”.
  4. Las tácticas más efectivas para manejar las trampas y trucos son:
    • Identifíquelas y valore sus propósitos.
    • Revélelas al que se las está aplicando, mostrándole su reconocimiento e inconformidad con estas prácticas y las posibles consecuencias que tendría.
    • Ataque el problema y no a la persona que las utiliza, para no generar respuestas defensivas en la otra parte, déles la oportunidad de mejorar su comportamiento, sin atacarlos.
    • Utilícelas para redefinir las reglas del juego sobre las que debe desarrollarse el intercambio, que resultan aceptables por ambas partes.
  5. Sí, después de identificarlas, revelarlas y redefinidas las reglas del juego, persisten comportamientos inaceptables para Ud. tiene las siguientes opciones:
    • “Rebótelas”, es decir, haga Ud. lo mismo que la otra parte, para que comprenda y sienta el impacto de su comportamiento.
    • Detenga temporalmente el intercambio, hasta que se restablezcan los comportamientos aceptables que fueron acordados. Recuérdele a la otra parte “los compromisos que acordamos en este sentido”.
    • Anuncie su intención de suspender definitivamente la negociación, si persisten esos comportamientos. El que tenga un interés serio en lograr un acuerdo, sin presionar o imponer su voluntad al otro, retomará una actitud consecuente, o se retirará de la negociación.
    • Si, definitivamente, persisten comportamientos inaceptables para Ud. no siga negociando. Es preferible no llegar a un acuerdo, que lograrlo a costa de aceptar presiones y hacer concesiones de las que después tengamos que lamentarnos. Además, esto crea un precedente negativo para negociaciones que tengamos posteriormente, con ese, o con otro partner.

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trampas_y_trucos_en_las_negociaciones_como_identificarlas_y_manejarlas
)

 5) se provea un enlace a los datos del autor http://www.degerencia.com/acodina)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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Steve Denning y su cruzada contra ‘la idea más estúpida del mundo’

Por Javier García y Enrique González

SteveSmiling5-994x1024Steve Denning es uno de los mayores expertos en management del siglo XXI. Tiene una amplia y dilatada experiencia como directivo n el Banco Mundial, ha publicado 8 libros, la mayoría best seller indiscutibles y está considerado uno de los pensadores más influyentes en el mundo de los negocios. Es articulista habitual en Forbes y si existe un mínimo común denominador en sus obras es su obsesión por la necesidad de un cambio radical en la forma en la que hacemos las cosas. Su tesis: la reinvención del management es absolutamente imprescindible para crear riqueza en el siglo XXI. Steve Denning está apostando fuerte por la refundación del managememt desde la plataforma del Global Drucker Forum, que cada año reúne en Viena a las principales referencias del management para repensar en grande hacia dónde va la gestión empresarial.

Denning considera que hay que impulsar un cambio radical en la gestión porque las organizaciones, tal y como están diseñadas, tienden a generar incentivos perversos que se pueden venir en nuestra contra como sociedad. Y en este sentido, desde hace mucho tiempo, tiene una cruzada realmente importante: fusilar la creencia de que la esencia de una empresa es maximizar el valor para los accionistas.

Parece una idea contraproducente, cualquiera que esté leyendo este artículo puede pensar que aquí llegan unos locos que defienden que las empresas no tengan como cometido el generar la mayor rentabilidad posible para sus accionistas. Pero, y este pero es muy importante, hay que tener mucho cuidado con lo que se desea. Un mal objetivo puede ser letal hasta para la mejor compañía del mundo.

Maximizar el valor para el accionista de una empresa ha sido siempre una especie de mantra entre los grandes ejecutivos, analistas e inversores. Sin embargo, cuando el Financial Times le preguntó al gran Jack Welch (en medio de la gran crisis de 2009) su respuesta no dejó lugar a dudas:

maximizar el valor para el accionista es la idea más estúpida del mundo. El valor para el accionista es un resultado, no una estrategia…los principios constituyentes de una empresa son sus empleados, sus clientes y sus productos. Los gestores e inversores no deberían fijar sus objetivos en el valor de cotización de las acciones de sus compañías…y es que los beneficios a corto plazo siempre tienen que estar aliados con el valor a largo plazo de la empresa”.

El valor para el accionista al que se refieren Denning y Welch es al de las empresas cotizadas. La gran mayoría de las empresas no cotizan en ningún mercado, pero las empresas tractoras de una economía, sí. Las que influyen de una forma decisiva en los ecosistemas de innovación globales, en la generación de riqueza o en los mercados internacionales, sí cotizan en mercados financieros. Donde se mueven las grandes cifras y donde los mejores directivos se baten el cobre para conseguir escalar como profesionales, sí que son compañías analizadas por lupa por los analistas financieros y los inversores y donde los gestores suelen tener salarios donde una parte muy importante de los mismos se liga con los resultados de las propias compañías (en modo de retribución en acciones o similares).

La pregunta importante es ¿por qué puede ser un problema fijar como la naturaleza de una empresa la maximización del valor para sus accionistas? Aquí es donde Steve Denning lleva una dilatada trayectoria de artículos y publicaciones donde trata de divulgar el por qué está idea llevada al extremo puede generar algunos problemas…serios. Pero lo que ha motivado a este experto, y que explica en una de sus columnas de este mes de septiembre, es que por fin el Financial Times, de la mano de uno de sus periodistas económicos más influyentes del mundo, Martin Wolf, apoya con fuerza parte de su argumentario.

Trataremos de resumir algunas de sus ideas más destacadas:

1.- Hemos metido la pata con la forma en la que las compañías son dirigidas.

Dice Wolf: “Casi nada en la economía es más importante que meditar sobre cómo las compañías deberían ser dirigidas y para qué fines. Desafortunadamente, hemos armado un lío al respecto. Ese lío tiene un nombre: la maximización del valor de los accionistas. Dirigir empresas en línea con esta creencia no solo conduce a comportamientos inmorales, sino que también atenta contra su verdadero objetivo social, que consiste en generar mayor prosperidad.”

2.- Maximizar únicamente el valor para el accionista implica asignar incorrectamente el riesgo en las empresas.

3.- El valor para los accionistas es una meta, no una estructura una forma de gobierno corporativo.

4.- Existen muchos incentivos que soportan esta priorización de la maximización del valor para los accionistas: las compensaciones para ejecutivos, los comités corporativos de compensación, y el nepotismo y la búsqueda recíproca de rentas.

5.- Los financieros como perros guardianes de esta “función financiera de objetivo único”, por la cual el valor para los accionistas es una norma impuesta para las decisiones tomadas a través de toda la organización.

Repetimos, “los financieros actuando como perros guardianes de un objetivo”. Ese objetivo está fijado en tener a corto plazo buenos resultados:

Dice Denning: “Toda la atención de los gestores y de los inversores se centra en los resultados trimestrales, en los beneficios a corto plazo, ni siquiera en el ROA –rentabilidad sobre activos- o ROIC –rentabilidad sobre el capital-. Esto se debe a que la tasa de rentabilidad sobre los activos o el capital invertido tienen cierto retardo, no aportan mucha información sobre el corto plazo, sobre el último trimestre. Estos ratios no forman parte si quiera de la discusión…”

“… el corazón del problema no está en el uso de los ROA o ROIC como indicadores, sino en la concepción misma de que el objetivo de toda empresa es obtener beneficios a corto plazo. Y tal vez deberíamos volver a la idea inicial de Peter Drucker en 1973 sentenciando que ‘el único propósito válido para una empresa es la creación de clientes’”.

“… Los beneficios y el valor para los accionistas son el resultado de aportar valor añadido a los clientes, no son una meta por sí misma”.

Y esta mala concepción del propósito de una empresa, y no tanto de las métricas que usan los analistas, es lo que explica la observación de Clayton M. Christensen y Derek van Bever y la pertinencia de las preguntas que se hacen.:

A pesar de tener largos períodos de tiempo donde los tipos de interés son realmente bajos, las empresas siguen manteniendo grandes cantidades de efectivo que no invierten para reforzar su crecimiento. ¿A qué se debe este comportamiento? ¿Es porque las grandes oportunidades de inversión escasean o es que los ejecutivos no saben reconocerlas? ¿Cómo está vinculado este comportamiento con la lentitud del crecimiento a escala global? ¿Volverá el crecimiento?

 

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6.- La estrategia también necesita ser revitalizada para jugar su papel en la definición de un balance apropiado de actividades con recompensas a corto, medio y largo plazo.

7.- Los reguladores también son parte del problema, y deben pensar proactivamente en cómo inspirar un cambio en la forma de hacer negocios, profundamente imperfecta.

8.- Es necesario educar a los inversores, que deben aprender que perseguir ganancias a corto plazo es estrecho de miras.

9.- Las compras de acciones propias deben ser identificadas como manipulaciones e ilegalizadas.

Aquí está una parte grave del problema. Si los gestores tienen una retribución establecida según el valor de la cotización de las acciones (en un trimestre o un año máximo), utilizarán todos los recursos de los que disponen en ese objetivo. Y esto puede llevar a comportamientos como utilizar la caja para la recompra de acciones en el mercado, y así aumentar su cotización ‘de forma artificial’. Esto puede parecer una tontería pero el estudio de William Lazonick, publicado en la Harvard Business Review, es demoledor:

“Entre 2003 y 2012, un total de 449 compañías que cotizan en el índice S&P500 usaron el 54% de sus beneficios -2,4 billones de dólares- en comprar acciones de ellas mismas en el mercado. Los dividendos al accionista absorbieron otro 37% de los beneficios. Esto implica que una parte muy pequeña de las ganancias se utilizados para inversiones en mejorar la capacidad productiva o aumentar las rentas de los empleados”

A estos datos hay que añadir otro muy importante que aporta Lazonick, “sólo en 2012, los 500 ejecutivos mejor pagados en Estados Unidos, recibieron de media unos 30,3 millones de dólares, el 42% de esa cantidad proviene en forma de stock options y otro 41% en forma de recompensa a través del pago en acciones”. Si usted fuera uno de esos directivos, ¿dónde pondría el foco de su gestión? En tener altos elevados precios de las acciones a corto plazo, a muy corto plazo,…no vaya a ser que le despidan en cualquier momento y se quede sin su preciada recompensa…

Por poner un ejemplo muy reciente, esta política de recompra de acciones le costó a Apple la friolera de 66.000 millones de dólares, y pretende gastarse 130.000 millones de dólares en este cometido para finales de 2015.

La pregunta es, ¿se imaginan lo que serían 130.000 millones de euros invertidos en innovación, refección y captación de talento? ¿Qué motiva a invertir estas sumas de dinero en aportar liquidez y valor al accionista? ¿Se hace esto a costa de no crear capacidades para el futuro? La respuesta es que, en muchas ocasiones, esos guardianes financieros vetan con sus decisiones todo aquello que no tenga el foco en el crecimiento a muy corto plazo, matando la innovación más ‘radical’, de los proyectos de más riesgo o que requieran mayor recorrido temporal.

Maximizar el valor del accionista sacrificando la capacidad de innovar, de crear productos, clientes y tener una mejor organización para mantener ‘la eterna juventud y diferenciación, puede tener consecuencias desastrosas. Y es ahí donde Steve Denning ha lanzado su cruzada para tratar de parar esta sangría.

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10.- Los inversores institucionales tienen una responsabilidad particular en lo que se refiere a mostrar el camino de futuro, sostenible y generador de riqueza, y abstenerse de participar en comportamientos dictados por movimientos a corto plazo en el precio de las acciones.

11.- Los políticos tienen un importante papel que desempeñar. En lugar de dar soporte a “la idea más estúpida del mundo”, deberían usar sus voces para impulsar reformas.

12.- Las escuelas de negocios tienen la responsabilidad de dejar de enseñar el valor para los accionistas como disciplina central a sus estudiantes y comenzar a enseñar sistemáticamente una idea mejor: el principal propósito de una compañía es servir a los intereses de los clientes, la mano que les da de comer no se ha de morder.

13.- Los analistas en la prensa tienen la responsabilidad de focalizarse no solo en las subidas y bajadas diarias del mercado, sino también de analizar la base subyacente de su comportamiento.

14.- Las agencias de rating también deben reformar su forma de actuar, dado que fueron cómplices de perdonar e incluso recompensar algunas de las más arriesgadas prácticas en el colapso de 2008. Deben ser más estrictos con las nocivas consecuencias de las compras de acciones propias, particularmente cuando se sostienen con financiación anormalmente barata.

 15.- Y esto no sólo debe preocupar a las grandes compañías que cotizan en bolsa. También es relevante para las microempresas o las startups que están surgiendo. ¿Se imaginan qué pasaría si los primeros euros de rentabilidad se lo meten los accionistas en el bolsillo? Se lo decimos, la empresa se quedaría pronto sin combustible, no podrá diseñar ni ejecutar estrategias para crecer, llegar a más clientes, mejorar su propuesta de valor a los mismos y, en definitiva, aumentaría su riesgo de morir más pronto que tarde.

Piensen en el panadero de la esquina que lleva toda su vida creando el mejor pan que es posible, que está dispuesto a mejorar poco a poco, y lleva muchos años haciéndolo, y lo ha logrado gracias a reinvertir gran parte de lo que gana en mejorar su maquinaria, contratar al mejor personal, formarlo y hacer que sigan llegando más y mejores clientes…, ¿Qué interés tiene el panadero en pensar a largo plazo? El interés de que o crea una empresa sólida, con clientes fieles y con un foco exclusivo en crear valor para ellos, o su negocio tiene los días contados. Aunque recoja beneficios hoy, el problema es de qué va a vivir mañana. Si quiere tener una buena jubilación, tiene que crear riqueza (que le beneficiará directamente a él, pero no solo) pensando en el largo plazo. Y eso se hace con esfuerzo, inversión, re-inversión, innovación y apostando por las personas. Poner el foco en el beneficio de un año o de un semestre en exclusiva sería su ruina.

Si esto tiene todo el sentido para el panadero de la esquina ¿por qué no lo van hacer las grandes compañías? Porque los gestores no se ven como el panadero (que construyen SU negocio), sino como unos empleados con unos objetivos, unos observadores y todo un sistema que le ha diseñado unos incentivos que parece que están gravados a piedra. Repensemos en ellos porque la idea más estúpida del mundo puede frenar la maquinaria del crecimiento.

Quizás ahora tengamos que poner de moda algo que Peter Drucker ya escribió en 1954 y que vuelvo a citar:

“Existe un factor muy importante en todo problema de gerencia, en toda decisión, en toda acción. No se trata, hablando con propiedad, de una cuarta función del management, sino de una dimensión más: el tiempo. La gerencia siempre tiene que considerar tanto el presente como el futuro a largo plazo. Un problema de la gerencia no se resuelve obteniendo beneficios inmediatos al precio de poner en peligro la capacidad de ganar a largo plazo y quizás la supervivencia de la empresa. Una decisión de la gerencia es irresponsable si se expone al desastre este año en aras de un futuro grandioso.

El caso corriente de los gestores que produce grandes resultados económicos mientras gobierna la compañía, pero que deja tras sí nada más que un casco incendiado que se hunde rápidamente, constituye un ejemplo de gestión irresponsable por no haber tenido en cuenta el equilibrio que debe existir entre el presente y el futuro. Los resultados económicos inmediatos son en realidad ficticios y se los alcanza consumiendo parte del capital. En todos los casos en que el presente y el futuro no se tienen igualmente en cuenta, en que sus necesidades no se armonizan o por lo menos no se equilibran, el capital -o sea los recursos que pueden producir riqueza- se pone en peligro, se daña o se destruye”.

NOTA: Este artículo está escrito en colaboración con Enrique González, Director de TreepleA.

Publicado en Sintetia. Post original aquí

Del mismo autor en este blog:

Peter Drucker está vivo (I)

Un nuevo management para una nueva época (I)

Seguir leyendo:

¿Hacia dónde va el management? Reflexiones a partir del Global Drucker Fórum 2014

El management en la era de la agilidad: 10 claves del Global Peter Drucker Forum 2016

25 ideas para Re-inventar el Management (y los directivos) I

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Inteligencia colaborativa: mas allá de la inteligencia colectiva

por Ignasi Alcalde

Hace unos días  leía en la contra  un entrevista a Jeremy Riffkin en que dejaba frases curiosas  hablando de la energía eléctrica  decía: “lo revolucionario es su combinación con internet: el gran cerebro en red. La autoridad ya no será vertical, sino distributiva. La verdadera revolución estallará cuando la energía se transmita por la red y la inteligencia colectiva regule su uso”.  Al leerla me vino a la mente la frase de José Ortega y Gasset  “Sólo se aguanta una civilización si muchos aportan su colaboración al esfuerzo. Si todos prefieren gozar el fruto, la civilización se hunde”

Según la Wikipedia la inteligencia colectiva es una forma de inteligencia que surge de la colaboración y concurso de muchos individuos o seres vivos de una misma especie, que es un término generalizado de la cibercultura o la sociedad del conocimiento.  De hecho la plantea como una  toma de decisiones consensuada, que ya hacen de forma efectiva desde antaño las bacterias, pequeños animales e insectos como abejas u hormigas… y lo enmarca a nivel académico dentro del campo de la  Sociología, de las ciencias de la computación y del comportamiento de masas, un campo que estudia el comportamiento colectivo desde el nivel de quarks hasta el nivel de las bacterias, plantas, animales y sociedades humanas.

Extrapolado a las personas Tom Atlee describe que la inteligencia colectiva puede ser fomentada “para superar el ‘pensamiento de grupo’ y los sesgos cognitivos individuales para permitir a un colectivo cooperar en un proceso mientras alcanza un rendimiento intelectual mejorado” y George Pór definió el fenómeno de la inteligencia colectiva como “la capacidad de las comunidades humanas de evolucionar hacia un orden de una complejidad y armonía mayor, tanto por medio de mecanismos de innovación, como de diferenciación e integración, competencia y colaboración.”

Pero para mi cabe  distinguir a la inteligencia colaborativa de la inteligencia colectiva, de la que representaría un caso particular.  Así, en la inteligencia colectiva emergería un producto final a partir de las acciones de un grupo de personas que no interactúan entre sí. La inteligencia colaborativa se ocupa de problemas donde la experiencia individual,  y las diferentes interpretaciones de diversos expertos son críticos para la resolución de problemas. Un ejemplo visible de aplicación de las mismas són la comunidades de práctica, donde grupos profesionales y  colectivos de interés, intercambian  conocimientos para desarrollar un conocimiento especializado, compartiendo aprendizajes basados en la reflexión compartida sobre experiencias prácticas. Aunque ambos tipos de inteligencia se encuentran íntimamente relacionados con la denominada Web 2.0, y en particular con algunas aplicaciones  como Management 2.0, E-learning 2.0 y Empresa 2.0. Por otra parte, en ambos tipos de inteligencia existe una serie de matices claramente expresados a través del concepto “Power Law of Participation” de Ross Mayfield. Este autor sugiere la enumeración de una serie de actividades a través de las cuales se lograría la transición desde una inteligencia colectiva hacia una colaborativa, caracterizada por un mayor involucramiento.  Dichas  actividades incluyen: leer, etiquetar contenido ,comentar, suscribir,  compartir, participar en redes sociales, escribir, refactorizar, escribir, colaborar y liderar. La Wikipedia representa el ejemplo mas paradigmático de la plasmación de la inteligencia colaborativa.

La inteligencia colaborativa también puede clasificarse de acuerdo al grado y tipo de colaboración que los individuos produzcan sobre el producto final. Hay pues muchos niveles  modos de colaboración , por ejemplo  “modo fusión”, donde cada individuo aporta algo a un producto final donde esa contribución queda fusionada (como el caso de la escritura colectiva de artículos en un sistema Wiki);  aunque también se da de “modo molecular”, como en el caso de un libro escrito por varios autores donde cada contribución conserva su entidad relativa dentro de la entidad mayor; de un “modo colección” donde cada contribución aporta a un conjunto mayor que puede resultar abierto, tal como en los casos de YouTube, Flickr o  sistemas de blogs como Blogger o WordPress;  o de un “modo agregador” , como el caso más simple de los comentarios a post en blogs, o a artículos en sitios de noticias.

Tal y como indican Ramón Sangüesa e Irene  Lapuente de Co-Creating Cultures  las tecnologías 2.0  te permiten trabajar la parte más colaborativa o de horizontalidad de la comunicación ya que en Internet pueden convivir expertos y no expertos.  Comentan: ” Internet ha supuesto una oportunidad de intercambio masivo y colaborativo, pero también es verdad que a lo largo del tiempo, estamos asistiendo a una inflación de las aplicaciones puramente comerciales de los medios sociales o 2.0. A nosotros nos interesa quedarnos con el valor inicial de una parte de esta tecnología, colaborativa, y lo que hacemos es hibridar embargo, este impulso del trabajo colaborativo, con los métodos de diseño participativo, para crear una oportunidad de aprendizaje.Esta nueva realidad  puedes ser llevada a otros niveles y empezar proyectos de intercambio de conocimientos y capacidad de reflexión y empoderamiento, dando voz a mucha gente y potenciando la capacidad de creatividad y aprendizaje

Para ello el Design Thinking o Pensamiento en Diseño es un concepto que está sonando cada vez más en el mundo empresarial y mas concretamente en las áreas de  la competitividad.  Esta muy relacionado con con la forma en que los diseñadores profesionales piensan, enfrentan problemas y llegan a soluciones. Es una actitud respecto de los problemas y los desafíos que los límites imponen a la resolución de problemas.

Creative Commons License
This work by Ignasi Alcalde is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 Internacional

Publicado en Ignasi Alcalde. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

La Inteligencia Colectiva es inteligencia emocional

Nodos brillantes: talento individual frente a inteligencia colectiva

Inteligencia conversacional. El poder de la comunicación (I)

Inteligencia Colaborativa I. Fundamentos

La Creación de una Cultura de Colaboración dentro de la Organización

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