9 Ejemplos de respuestas no empáticas a tener muy en cuenta

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Ser una persona empática no es fácil. Así lo reflejé en su momento en el artículo La escucha empática. ¿Por qué la gente no escucha? Y no es fácil porque en muchas ocasiones se cree estar en la obligación de dar una respuesta a la persona que se tiene delante. Esto hace que  las respuestas que damos a dichas personas tengan una propósito empático pero, lamentablemente, en multitud de ocasiones no lo son. En el artículo de hoy tengo la intención de enseñarte los 9 tipos de respuestas no empáticas más comunes. Así que no te entretengo más y doy comienzo al artículo. ¿Me acompañas?

Las respuestas empáticas. ¿Hasta qué punto son necesarias?

A ver si me explico. Cuando nos referimos al término empatía es necesario tener en cuenta que en muchas ocasiones no es necesario dar una respuesta a la persona que tenemos en frente, es decir, queremos ser empáticos dando respuestas que en la mayoría de ocasiones no son empáticas. Entonces, ¿cuál es la mejor respuesta empática? Probablemente la mejor respuesta empática es no dar ninguna respuesta. Así es. Las personas empáticas son aquellas que destacan no por lo que responden, sino por su capacidad de escuchar.

Para ser empático no necesitas dar respuestas, sino saber escuchar de manera activa al otro. Es lo que en su momento denominé la escucha empática o escucha con y desde el corazón Puede que esta afirmación te sorprenda. Por ello mi intención es la de mostrarte tipos de respuestas que en apariencia son empáticas, pero que, si las examinas en profundidad, te darás cuenta de que no lo son.

¿Cuál es entonces la mejor respuesta empática?

La mejor respuesta empática es la que puedes dar a través de la escucha, no de la respuesta. De lo que se trata es de ser capaz de estar presente, de estar presenta frente al otro con los cinco sentidos. Y eso se consigue vaciando tu mente y escuchando a la otra persona con todo tu ser. Por tanto,

La empatía consiste en la capacidad de estar presente

De hecho, cuando una persona se acerca para comunicarte algo, en la mayoría de ocasiones no busca una respuesta, sino consuelo. Y el mejor consuelo no tiene por qué ofrecerse en forma de respuesta, es decir, lo que realmente quiere la gente es ser escuchada, transferirte sus sentimientos. Es saber interpretar el momento en el que la otra persona te transmite el siguiente deseo

Sólo quiero que me escuches

Escuchar sin responder tiene un enorme valor porque la escucha activa está normalmente exenta de juicio, opinión y valoración. Cuando se escucha sin dar respuesta, lo que se consigue es centrar toda la atención en el mensaje que te está transmitiendo esa persona. Escuchar sin responder ofrece el tiempo y el espacio al otro para que exprese de forma libre sus sentimientos y pensamientos, facilitando así que se sienta comprendido por ti. En este sentido hay un dicho que lo resume a la perfección:

No hagas nada, limítate a estar

Los 9 tipos de respuestas no empáticas.

1. Asesorativa. Creo que deberías…

2. Reconfortante. No te sientas culpable. Lo has hecho lo que mejor que has podido.

3. Personal. ¡Eso no es nada! Yo una vez…

4. Narrativa. Eso me recuerda la historia…

5. Relativa. ¡Anímate! Seguro que…

6. Condicional. Puedes aprender de esto si…

7. Correctiva. No es así.

8. Interrogativa. ¿Y por qué…?

9. ExcusadoraMe hubiera encantado ayudarte, pero…

Ejemplos de respuestas no empáticas.

Imagínate que un alumno te dice la siguiente frase:

«He suspendido el examen de matemáticas con un cuatro.»

Ahora aplicaré los nueve tipos de respuestas no empáticas. Juzga tú mismo las respuesta:

1. Asesorativa. Creo que deberías haber planificado mejor la semana, puesto que tenías muchas pruebas concentradas en pocos días. 

2. Reconfortante. No estés triste. Seguro que en el examen has dado lo mejor de ti.

3. Personal. ¡No te preocupes! Yo a tu edad solía suspender matemáticas y fíjate hasta dónde he llegado.

4. Narrativa. Acabas de recordarme el día en el que me suspendieron un examen de música con un cuatro. Me acuerdo como si fuera hoy del examen y de las preguntas.

5. Relativa. ¡Ánimo! Ya verás como en el siguiente te va mucho mejor. No es para tanto.

6. Condicional. Seguro que puedes aprobar el siguiente si te fijas en los errores que has cometido en este examen.

7. Correctiva. Sabes perfectamente la razón por la que no has aprobado este examen de matemáticas.

8. Interrogativa. ¿Y por qué crees que has sacado esta nota en el examen de matemáticas?

9. ExcusadoraMe hubiera gustado haber podido ayudarte con el examen, pero las matemáticas no son mi fuerte.

Cuando la mejor respuesta no es una respuesta. La respuesta no empática. A modo de conclusión.

En este artículo he querido incidir sobre un aspecto que me parece francamente importante y es el siguiente: no es posible la escucha activa y la búsqueda de una respuesta al mismo tiempo. ¿Qué significa esto? Pues que se da más importancia a lo que queremos responder que a lo que te está diciendo la otra persona. Hay que escuchar con la mente vacía. Y para escuchar con la mente vacía no puedes estar planteándote posibles respuestas. De ahí el peligro de determinadas respuestas empáticas, respuestas que tal y como has visto en el ejemplo no aportan soluciones. Porque, tal vez, la empatía no está pensada para dar respuestas, sino para regalar tu presencia, tu espacio y tu tiempo al otro.

Publicado en Justifica tu respuesta. Post original aquí.

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Entrevista de inteligencia emocional para líderes

por Valeria Sabater

Un sendero para conocer la competencia emocional de nuestros líderes lo representan las entrevistas. En estas pruebas, podremos valorar su capacidad para conectar con sus emociones, resolver problemas, crear equipos felices de trabajo, etc.

La entrevista de inteligencia emocional para líderes nos demuestra una realidad: estamos ante una competencia esencial en toda organización. No podemos exigirla a los empleados o grupos de trabajo si nuestros jefes, gerentes o directivos no la ejercen con efectividad y habilidad. Para ello, es interesante contar con algún instrumento con el que valorar esta habilidad.

Daniel Goleman, en su último libro Cómo ser un líder, nos enseña que, por término medio, cuando alguien asciende a un puesto de responsabilidad se le recomienda entrenarse en esa serie de estrategias que componen la inteligencia emocional. Sin embargo, la realidad debería ser otra muy diferente.

Según Goleman, solo cuando una persona es 100 % solvente en materia de emociones, debería tener la opción de obtener un cargo de mayor relevancia.        No antes.

Sin embargo, como bien sabemos, esto no siempre sucede. La capacidad para manejar, entender y conectar con las emociones propias y ajenas es nuestra cuenta pendiente.

La habilidad para saber comunicar, entender las perspectivas de quien tenemos en frente o regular los estados internos para mejorar la convivencia y llegar a acuerdos, son pilares que aún no se han asentado del todo en nuestros lugares de trabajo.

No obstante, eso sí, estamos en ello. Son muchos los directivos y psicólogos de empresa comprometidos en el cambio. Sabemos que el buen rendimiento, la gestión empresarial, la innovación y el avance de toda organización depende de esta competencia, de la Inteligencia Emocional.

El Instituto Gottam, especializado en la investigación sobre las relaciones sociales, afectivas y laborales, es a día de hoy una referencia más en la comprensión de la inteligencia emocional y su impacto en nuestra sociedad.

Así, el psicólogo Christopher Dollar escribió un interesante trabajo titulado Emotional Intelligence Is Key to Successful, donde se abordaba la importancia de que nuestros líderes fueran hábiles en esta competencia.

El modelo de Dollar

El doctor Dollar destaca, sobre todo, la necesidad de mantener una perspectiva positiva en el trato con los demás. Una donde, como líder, la persona sea capaz de validar y no de invalidar. De despertar potencial y no de coartarlo.

Se trata de despertar la motivación, el apoyo y la autoconfianza. El buen líder nutre y dinamiza para que su organización sea capaz de afrontar desafíos, de compartir sinergias para avanzar siempre siendo un mismo equipo soñando en un mismo proyecto.

Asimismo, un aspecto que debe valorarse en una entrevista de inteligencia emocional para líderes, es su capacidad para lograr que los desacuerdos confluyan en acuerdos. Es esencial que cada idea, opinión y perspectiva sea tenida en cuenta, pero reorientada a su vez hacia un objetivo común donde todos se sientan identificados. Y tal tarea, claro está, no es sencilla.

Se necesita, por tanto, de múltiples habilidades para ser eficaz en esta materia. No basta con leernos un libro, con hacer un curso.

La inteligencia emocional hace buenos a los líderes porque se impregna en su actitud, en su modo de comunicar, de resolver problemas y de convivir en la propia organización. Así, el modelo que Daniel Goleman sobre liderazgo se centra básicamente en cuatro dimensiones.

El modelo de Goleman

Todas estas áreas son las que deben conformar la entrevista de inteligencia emocional para líderes. Veamos en qué consiste.

Entrevista de inteligencia emocional para líderes ¿en qué consiste?

Para realizar la entrevista de inteligencia emocional para líderes se suele partir del trabajo de investigación del doctor Kevin S. Groves, de la Universidad de negocios y economía de California. Este profesor desarrolló una prueba para medir esta capacidad en los líderes y es el recurso que, por término medio, más suele aplicarse.

Las cuestiones suelen ser las siguientes:

  • Si empezara hoy mismo su proyecto de empresa ¿qué valores la definirían?
  • Póngase en la siguiente situación: un empleado de su empresa cuestiona su autoridad o instrucciones, ¿cómo respondería?
  • Explique cómo gestionaría las diferencias o los problemas entre dos miembros de su empresa.
  • ¿Cómo se ve usted dentro de cinco años?
  • ¿Qué haría para lograr que uno de sus empleados fuera capaz de dar lo mejor de sí?
  • ¿Cómo maneja los cambios de último momento?
  • Por término medio ¿cómo actúa o responde ante la competitividad?
  • Ahora, coménteme un logro que le gustaría conseguir con su equipo. ¿Cómo lo llevaría a cabo?
  • Hábleme de un logro personal, uno donde pueda destacar su perseverancia o resistencia.
  • Hábleme de un momento en que su estado de ánimo tuvo un impacto en su trabajo (tanto positivo como negativo).
  • Explique cómo gestionaría una situación de estrés en su entorno de trabajo.
  • ¿Cómo ayudaría a una persona a reducir su ansiedad?
  • Para concluir, la entrevista de inteligencia emocional para líderes busca que la persona sea capaz de demostrar su habilidad en esos puntos que, por término medio, representan esta competencia tan relevante.

En ocasiones, más allá de su experiencia demostrable, está su conocimiento, su creatividad y disposición para aplicar esta habilidad en el día a día. Sin duda, esa será la auténtica clave.

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Huir de la estructura jerárquica en la empresa

por Juan Silva

El organigrama tradicional en las empresas representa aún el modelo organizativo más común, aunque los tiempos están cambiando, ya que cada vez más empresas están apostando por adoptar un modelo organizativo lineal.

Las ventajas de adoptar este cambio representan una gran oportunidad para tu empresa y para ti como profesional que tiene la función de optimizar la estructura y la productividad a nivel interno. A continuación te pasamos a detallar las ventajas de este tipo de estructura organizacional de una empresa donde todos tus empleados tienen libertad y autoridad en la toma de decisiones.

Ventajas de una empresa sin jerarquías

  • Mejor comunicación entre los empleados

La reducción de intermediarios provoca que no se ralenticen las comunicaciones y que la interacción sea mucho más fluida.

  • Más agilidad en la toma de decisiones

Al no pasar continuos filtros para que sean aceptadas, las decisiones se toman de una forma mucho más ágil.

  • Identificación con la empresa

En la organización horizontal, tu empleado nota que su trabajo y sus decisiones son importantes para el funcionamiento de la empresa. De esta forma, se refuerza el sentimiento de pertenencia e identificación con tu compañía.

  • Adaptación más rápida a los cambios

La mejor y más rápida comunicación, junto a la adopción de sistemas transversales, permite que tu empresa sea más adaptable a los posibles cambios que se vayan desarrollando.

Adoptar una estructura jerárquica horizontal en tu empresa no se realiza de un día para otro. Si quieres implantar este tipo de organización en tu organigrama, deberá seguir un modelo concreto. A continuación te detallamos los pasos a seguir una vez se ha decidido abordar una variación de esta magnitud.

Cambios para adoptar una estructura jerárquica horizontal

  • Revisar la cultura empresarial

Conocer la cultura actual de la empresa resulta básico para entender la situación inicial de cara a llevar a cabo un cambio organizativo. Una vez lo hayas detectado, deberás analizarlo e introducir nuevos valores culturales a través de un plan de acciones que puede incluir implantar cursos de formación, procesos continuos de evaluación o incluso tener en cuenta los cambios que se apliquen en los nuevos procesos de selección.

  • Nueva forma de evaluar

La valoración única del responsable directo ya no representa la única forma de evaluar para muchas empresas. En el cambio a una organización horizontal, la empresa deberá adoptar un método de evaluación donde se tendrán en cuenta las valoraciones de toda la organización.

  • Plan de carrera profesional

En la organización horizontal, el modelo de plan de carrera vertical desaparece, para dejar paso al plan de carrera de crecimiento profesional. En este nuevo modelo, el empleado va adquiriendo nuevo conocimiento que le aportará valor a él y a la organización.

  • Nuevo crecimiento salarial

La nueva estructura sin jerarquías no tiene en cuenta ni la antigüedad en la compañía ni el crecimiento jerárquico del empleado.

El salario variable gana importancia frente al fijo, para de esta forma relacionar el salario directamente con la consecución de objetivos empresariales y la contribución del empleado.

En conclusión, las ventajas para tu empresa de adoptar una estructura horizontal en las empresas son múltiples. No obstante, para adoptar este cambio tu empresa deberá realizar una valoración interna, empezando por revisar la actual cultura empresarial e introducir los cambios que sean necesarios para que los trabajadores se identifiquen al máximo con tu empresa.

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​La teoría del aprendizaje de Robert Gagné

por Oscar Castillero Mimenza

¿Cómo conceptualizaba las etapas del aprendizaje este psicólogo estadounidense?

Aprender es el proceso básico por el cual adquirimos información del mundo exterior o interior para posteriormente trabajar con ella. El resultado de este proceso es el conocimiento, el cual permite realizar una amplia variedad de conductas, predicciones e incluso adquirir asimismo nuevos conocimientos y esquemas cognitivos.

El aprendizaje es pues un fenómeno fundamental que nos permite la supervivencia y la adaptación al medio, siendo estudiado por muy diversas disciplinas y corrientes teóricas. Una de las múltiples teorías que han surgido respecto al proceso de aprendizaje es la teoría del aprendizaje de Robert Gagné. Y es que Jean Piaget no fue el único en hablar sobre el aprendizaje en clave psicológica.

El aprendizaje para Robert Gagné

Como hemos dicho hay maneras muy diferentes de entender lo que es el aprendizaje.

En el caso de la teoría del aprendizaje de Robert Gagné se considera como tal el resultado de la interrelación entre persona y ambiente, siendo un cambio de tipo comportamental, conductual e incluso de disposición o actitud respecto a una parte o la totalidad de la realidad.

Dicho cambio es mantenido en el tiempo como consecuencia de la interacción entre persona y ambiente, no siendo debido únicamente a cambios madurativos sino a la vivencia de experiencias y repetición de éstas.

Para Gagné, la información llega al sistema nervioso a través de los receptores sensoriales, para posteriormente procesarse y almacenarse en la memoria hasta que sea necesaria su recuperación. Si dicha información se corresponde con alguna previa puede pasar fácilmente a almacenarse, pero en caso contrario será necesaria la práctica y repetición del aprendizaje.

Las emociones intensas y las motivaciones facilitan (o dificultan. según el caso) dicho almacenamiento y posterior recuperación.

El papel de la motivación en el aprendizaje

A la hora de recuperar la información, debe suceder alguna situación o estímulo que exija utilizar el aprendizaje almacenado, el cual ante dicho estímulo pasa a un hipotético generador de respuestas interno. Tras su paso por este generador se produce la conducta, teniendo en cuenta a la hora de escoger cual aplicar el nivel de control y las expectativas propias y ajenas respecto a la conducta y la meta u objetivo a cumplir con ella.

Así, la motivación actúa como motor del aprendizaje y, a la vez hace que se creen más situaciones para poner en práctica lo aprendido, ya que crea más oportunidades en las que se detecta una situación en la que las nuevas habilidades adquiridas pueden ser útiles.

Para aprender es imprescindible que exista motivación, sea del tipo que sea, con el fin de que la información sea atendida y procesado. En caso contrario no se registraría la información ni se generaría conocimiento. Pero ¿qué aprendemos exactamente?

¿Qué aprendemos?

No siempre aprendemos el mismo tipo de cosas. De hecho existe una amplia variedad de estímulos, situaciones, habilidades y procedimientos de diferentes tipos que podemos llegar a adquirir a lo largo de la vida.

Para Gagné, la amplia variedad de posibles aprendizajes se pueden agrupar en ocho diferentes tipos de aprendizajes: el aprendizaje de reacción a señales o reflejos, el aprendizaje condicionado estímulo-respuesta, el encadenamiento de secuencias de acción motoras, la asociación verbal, la discriminación, el aprendizaje y comprensión de conceptos, el de principios con los que estructurar las valoraciones hechas por el sujeto y el de resolución de problemas.

Los productos de dichos aprendizajes, asimismo, también son clasificados en cinco categorías principales.

1. Habilidades motoras

La destreza motora es fundamental a la hora de poder actuar.

Se precisa un entrenamiento para conseguir que el movimiento sea automatizado y pueda realizarse con precisión, especialmente en el caso de conductas que exijan el seguimiento de una secuencia de acciones.

2. Información verbal

Este tipo de capacidad o aprendizaje es el que se refiere al proceso de transmisión de información y a la retención de datos concretos como nombres o recuerdos.

3. Habilidades intelectuales

Se trata de las capacidades que permiten captar, interpretar y utilizar elementos cognitivos con el fin de interpretar la realidad, incluyendo la capacidad de simbolización. Este tipo de habilidades son de gran utilidad para discriminar estímulos y asociar simbología y realidad.

4. Destrezas y estrategias cognoscitivas

Este tipo de habilidades se refieren a los procesos cognitivos que utilizamos para captar, analizar, trabajar y recuperar la información. Asimismo está vinculado con la elección de conductas adaptativas al entorno y sus demandas concretas. Atención, estilo de respuesta o planificación son varios ejemplos de este tipo de habilidades, y según la teoría de Gagné trabajan a la vez.

5. Actitudes

Se consideran actitudes a los estados internos que influyen a la hora de elegir las conductas y comportamientos hacia situaciones, personas u objetos concretos. Son, en definitiva, predisposiciones que nos inclinan más hacia una opción o hacia otra y que moldean nuestra manera de comportarnos.

Aprender puede provocar que las actitudes personales cambien, pero dicho cambio es gradual y progresivo, siendo el aprendizaje complejo y necesitando ser reforzado para que exista un cambio real y permanente.

Etapas del aprendizaje

Independientemente del tipo de conocimiento, habilidad o disposición que se adquiera, la teoría del aprendizaje de Gagné considera el aprendizaje como un proceso el cual puede dividirse en diferentes etapas antes de la adquisición del conocimiento. Dichas etapas o fases son las siguientes.

Primera fase: Motivación

La primera fase en el proceso de aprender es la fase de motivación. En esta fase básicamente se establece un objetivo, orientando la atención hacia él. De este modo sabemos hacia qué debemos dirigir nuestras acciones.

Segunda fase: Aprehensión

En esta segunda fase se utilizan procesos de atención y percepción selectiva cuando un cambio en algún estímulo atrae la atención y nos hace focalizarnos física y cognitivamente en él.

Tercera fase: Adquisición

Si bien las fases anteriores se basan principalmente en la fijación de la atención y la intención de atender, durante la tercera fase se produce la adquisición y codificación de la información. recopilando los estímulos y trabajando con ellos. Esta tercera fase es la principal en el proceso de aprendizaje dado que es el momento en que se adquiere el conocimiento.

Cuarta fase: Retención

Tras la adquisición de la información se procede a almacenarlo en la memoria, teniendo que vigilar la posible interferencia con otros conocimientos siendo favorecida dicha retención por estos.

Quinta fase: Recuperación

Una vez retenida la información el aprendizaje permanece en la memoria hasta que algún tipo de estímulo desencadena la necesidad de recuperarla. En esta situación nace el recuerdo de la información almacenada tras un procesamiento de las necesidades que surgen del estímulo o demanda.

Sexta fase: Generalización

Una parte muy importante del aprendizaje es la capacidad para generalizar la información. En esta fase del proceso de aprendizaje se construye una asociación entre el conocimiento adquirido y recuperado y las diferentes situaciones en las cuales podría demandarse dicho conocimiento.

Esta generalización permite establecer conductas adaptativas ante estímulos novedosos de los que no tenemos información. Puede ser entendida como una de las principales metas del proceso de aprendizaje, ya que es aquí donde se nota la utilidad de lo aprendido al llevarlo más allá del contexto inicial.

Séptima fase: Desempeño

La séptima fase del proceso de aprendizaje es la de desempeño. En esta fase el individuo transforma el conocimiento aprendido en acción, realizando una conducta en respuesta a la estimulación externa o interna.

Octava fase: Retroalimentación

La comparación entre los resultados de la actuación derivada del uso del aprendizaje y las expectativas que se tuvieran respecto a dichos resultados son la última fase del proceso. Si los resultados son los esperables o mejores, se fortalecerá el aprendizaje, mientras que en caso contrario se intentará modificar o se descartará en esa situación en favor de otras alternativas.

Referencias bibliográficas:

  • Gagné, R. (1970). Las condiciones del aprendizaje. Aguilar. Madrid.
  • Meza, A. (1979). Psicología del aprendizaje cognoscitivo. Hallazgos empíricos en los enfoques de Piaget y Gagné. Lima: NUCICC.

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¿Qué deberíamos revisar para innovar en serio?

Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

LO QUE HACEMOS CUANDO QUEREMOS INNOVAR Y NO SABEMOS MUY BIEN CÓMO

La innovación, hoy, es un tema atractivo. Que se percibe como obligatorio, imprescindible, urgente. Y, si bien queda clarísimo qué se le pide a la innovación (adaptación al cambio, ideas disruptivas, transformación, crecimiento), no queda tan claro qué y cómo hacer las cosas cuando queremos innovar.

El camino más cómodo es imaginar un camino al éxito, buscar historias de quienes (supuestamente) lo han logrado y tratar de repetir esas historias (también supuestas).

Lo que se logra, en muchos casos, es empezar a transitar un camino que se parece mucho a lo que imaginamos que es la innovación: workshops, kick offs, procesos de “ideación”… Pero nada de esto garantiza, ni por asomo, el éxito en a futuro.

Al contrario: el costo de “bajarnos” de este camino es alto. Nos exigiría reconocer que arrancamos medio a tientas y que estuvimos más preocupadas y preocupados en mostrar que innovamos que en innovar en serio.

LO QUE DEBERÍAMOS HACER CUANDO QUEREMOS INNOVAR EN SERIO

El camino a la innovación es menos cómodo de lo que parece. A la hora de elegir cómo innovar, se ponen en juego todos los sesgos mentales de quienes lideran y las elecciones no suelen ser las mejores.

Pero las razones de por qué nos equivocamos cuando queremos innovar las podemos ver en otro momento. Concentrémonos aquí en algunas de las cuestiones que sí o sí deberíamos tener en cuenta para innovar en serio.

1. Nuevas opciones / Nuevos problemas: hay numerosas y excelentes herramientas para generar ideas. Muy difundidas y bastante sencillas. Pero no son tantas (ni tan sencillas, ni tan difundidas) las que existen para explorar, encontrar y definir oportunidades.

Es frecuente que nos hagamos un gran mejunje (palabra que utilizaba mi abuela) mezclando ideas mediocres para problemas esenciales, con ideas geniales para problemas absolutamente irrelevantes. En nuestro afán por premiar y celebrar las ideas geniales, terminamos festejando como Telebubbies la excentricidad para lo intrascendente.

2. Otras causas / Otros efectos: una cosa es comprender las causas técnicas de una innovación. Entender, por ejemplo, cómo lo inteligencia artificial está transformando el mundo de la Logística. Pero algo muy diferente es entender cómo una empresa determinada puede innovar recurriendo a la inteligencia artificial para, por ejemplo, sostener su liderazgo en distribución de alimentos.

Las empresas son sistemas en sí mismos, en donde cada cosa sucede por múltiples motivos. Cada paso, cada idea, cada decisión, cada elección depende de muchísimos factores que incluyen los intereses de las personas, de las áreas, de los equipos, de la Dirección… Para saber cuál es el mejor camino que una empresa tiene para innovar, hay que tener en cuenta tanto (o más) estos factores como los que hacen que una tecnología sea buena en general.

3. Nuestras suposiciones / La realidad: para innovar hay que poner en jaque nuestras suposiciones. Y, muy a menudo, las organizaciones hacen al revés: se apalancan en ciertas suposiciones (en general, las de las personas con más poder) y a partir de ahí, tratan de innovar. De manera tal que nada las contradiga.

Uno de los desafíos más difíciles de quienes ayudamos a innovar a las organizaciones es jugar este juego: desafiar las suposiciones implícitas que existen en los líderes de la organización. Esto tiene buenos resultados, pero es incómodo. El modo cómodo es aceptarlas sin chistar e intentar innovar a partir de ahí. Se crea una especie de complicidad muy agradable en lo social pero, por lo general, poco productiva en resultados.

4. Plan A / Plan B…..Z: el slogan de celebrar los errores puede ser muy motivador para emprendedores. Y, si vemos en retrospectiva la historia de quienes emprenden, hasta podrían llegar a ser (en algunos casos) algo así como una clave del éxito (por favor, nótese todos los recaudos que pongo para decir esto último).

En las empresa esto es mucho más complejo. Es difícil que los errores no sean visto como retrocesos. Los errores deberían ser previamente imaginados, esperados y presupuestados. Para innovar, los planes B, C, D… tienen que ser parte del juego.

5. Lo que vemos / Lo que ven otros: no hay una relación directa entre cómo se ve un negocio y los resultados que se logran. Dos jugadores pueden tener una mirada muy diferente de sus industrias y, aún así, ser muy exitosos. Lo que importa es la lógica con la que se manejan.

Lo que para nosotros son outsiders no siempre lo son. Las claves para innovar, muchas veces están ahí. No en lo que otros hacen sino en el modo en que ven el mismo negocio en el que nosotros estamos. Sin embargo, no es infrecuente que consideremos esas miradas como “equivocadas”. Innovar significa revisar esto. Es decir: revisar qué tan equivocados son aquellos enfoques que creemos equivocados.

6. Viejos conocimientos / Nuevos aprendizajes: más que tratar de crear lo que nadie creó (si esto fuera posible), la innovación consiste en combinar de manera novedosa y efectiva lo que hay creado hasta el momento.

Unas de las trabas para innovar es poner demasiado énfasis en esta actitud pionera en vez de invertir en conocer, descubrir y articular lo que ya está inventado con nuestros propósitos y objetivos.

En síntesis, para innovar, en serio, es necesario animarse a desafiar, en especial, nuestras ideas preconcebidas acerca de cuáles son las maneras “óptimas” de innovar. Y, sobre todo, animarnos a romper mitos, desafiar supuestos, mirar lo que antes no mirábamos, aceptar limitaciones, saber para qué estamos innovando y disponernos a aprender.

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Cómo tomar decisiones en la empresa

La toma de decisiones es parte fundamental del puesto de cualquier manager. Una buena toma de decisiones es clave para alcanzar el éxito de una empresa. Recordemos que cuando se elige un camino, se dejan infinitos otros de lado. Y en esa elección está la posibilidad o no de obtener resultados positivos o consecuencias negativas.

Existe un proceso que consta de seis pasos o etapas que, según el sitio Crece Negocios, puede ayudar a la hora de tomar buenas decisiones en la empresa:
1. Identificar la necesidad de decisión: En primer lugar debemos identificar la necesidad de tomar una decisión, es decir, preguntarse si es necesario tomar una decisión de algún tipo. Identificar qué necesidad hay y, en base a eso, ver si es menester decidir el procedimiento a seguir.
La necesidad de tomar una decisión generalmente se da cuando se presenta un problema u oportunidad. Es importante que no sólo se tomen decisiones ante situaciones de crisis, ya que ver una posibilidad de negocio o una nueva alternativa requiere también de una toma de decisión acerca de cómo actuar al respecto.
Por lo tanto, en esta etapa debemos definir claramente el problema u oportunidad, y asegurar la opción de que seremos nosotros quienes tomemos la decisión o, en todo caso, ver si podemos delegar la toma de dicha decisión.
2. Desarrollar alternativas: Una vez definida la necesidad, surge el camino de las opciones a seguir. Identificar cuáles son las alternativas posibles que servirán para solucionar el problema o encarar el nuevo desafío.
Para desarrollar estas alternativas se puede realizar lo que en inglés se conoce como brainstorming o tormenta de ideas. Todos aquellos que estén involucrados en esta situación puden proponer un camino a seguir. Una vez obtenida una cantidad de posibilidades se evalúa cuál pude ser la más adecuada.
Otra forma de encontrar alternativas es analizando las decisiones que se hayan tomado anteriormente, o que otras personas o empresas hayan tomado, y tomar dichas decisiones como guía o referencia para diseñar las alternativas que se puedan necesitar ahora.
Por ejemplo, si queremos hallar alternativas sobre estrategias de marketing, es posible analizar las estrategias de marketing que se hayan utilizado anteriormente, o que hayan llevado adelante los miembros de la competencia.
3. Evaluar alternativas: Una vez que contemos con el listado de alternativas, debemos evaluar cada una de ellas. Se puede hacer un cuadro de ventajas y desventajas de cada opción y, en base a eso, seleccionar la que fuere más conveniente o adecuada.
Es necesario considerar las consecuencias que podrían tener en el corto y en el largo plazo.
Otra forma de evaluar las alternativas, es diseñar criterios de decisión, y asignar un valor a cada uno de acuerdo a la importancia que tienen al momento de tomar la decisión. Por ejemplo, para la compra de una maquinaria, se podría dar mayor peso al criterio de “garantía” antes que al criterio de “precio”.
Luego asignar un valor a los criterios de cada alternativa y, tomando en cuenta el peso que se le ha dado a cada criterio, hallar la alternativa que tenga el mayor promedio.
4. Seleccionar la mejor alternativa: Una vez analizadas las alternativas propuestas, en base a dichos análisis, seleccionar la mejor alternativa, es decir, aquella que se considere que pueda brindar los mejores resultados al momento de resolver el problema, o al aprovechar la oportunidad.
5. Implementar la decisión: Una vez seleccionada la alternativa o decisión que vamos a tomar, debemos hacerla efectiva. Hacer efectiva la decisión, incluye comunicar la decisión a todas las personas afectadas, y hacer que todas ellas la acepten y se comprometan a ponerla en práctica.
6. Evaluar la eficacia de la decisión: Y finalmente, una vez que se ha puesto en práctica la decisión, es necesario establecer un seguimiento, y asegurarse de que esté dando los resultados esperados.
En caso de que ello no suceda, es posible optar por darle un mayor tiempo para que obtenga los resultados esperados o, en todo caso, aceptar el error, y ser lo suficientemente flexible como para tomar una nueva decisión.
Mientras más importante sea la decisión a tomar en la empresa (por ejemplo, decisiones sobre el lanzamiento de un nuevo producto, sobre la incursión en nuevos mercados, u otras decisiones que podrían tener consecuencias en el rumbo de la empresa), mayor será el cuidado que se debe tener al momento de tomarla (por ejemplo, se podrían considerar mayores alternativas, recabar una mayor información, tomar un mayor tiempo, o realizar un mayor análisis a las alternativas propuestas).
Pero, por otro lado, en ocasiones será necesario dejar de lado algunas de las etapas del proceso descrito anteriormente y tener la capacidad para tomar buenas decisiones rápidamente (por ejemplo, en el caso de que sean decisiones cotidianas o rutinarias, o cuando no se cuente con mucho tiempo para analizar bien la decisión).
En esos casos se deberá evitar el tomarse tanto tiempo en tomar la decisión, y confiar en la experiencia y en los instintos.

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Cómo establecer la visión de su compañía

Por James C. Collins y Jerry I. Porras
Harvard Business Review

Una visión corporativa perdurable es lo que lo guía a través del cambio.
Además le indica lo que nunca va a cambiar

RESUMEN DE LA IDEA

Hewlett-Packard, 3M, Sony.  Estas son compañías con visiones excepcionalmente perdurables que están “hechas para durar”.  ¿Qué distingue a sus visiones de la mayoría de las demás, aquellas vacías confusiones que se corrigen con el paso de cada moda de negocios, pero que nunca provocan más que un bostezo?  Las compañías duraderas tienen claros planes de cómo avanzarán en un futuro incierto.  No obstante, ellas también tienen claro cómo permanecerán estables en relación con los valores y objetivos que siempre las han identificado.  Este artículo de Harvard Business Review describe los dos componentes de cualquier visión duradera: ideología esencial y visión de futuro. 

LA IDEA EN FUNCIONAMIENTO 

Las prácticas y estrategias de una compañía deberían cambiar continuamente, su ideología esencial no.  La ideología esencial define el carácter invariable de una compañía.  Es el pegamento que mantiene unida la empresa incluso cuando todo lo demás está suelto.  La ideología esencial es algo que usted descubre al mirar hacia dentro.  No es algo que usted
pueda inventar, mucho menos copiar.

Una ideología esencial consta de dos partes:

  1. Los valores esenciales son el puñado de principios a seguir de acuerdo a los cuales una compañía navega.  No necesitan justificación externa.  Por ejemplo, los valores esenciales de la imaginación y vida saludable que posee Disney provienen de la creencia de su fundador de que estos deberían ser fomentados por constituir un bien en sí mismos y no sólo para ser capitalizados en una oportunidad de negocio.  En lugar de cambiar sus valores esenciales, una gran compañía debería cambiar sus mercados – buscar diferentes clientes- para poder permanecer fieles a sus valores esenciales.
  2. El objetivo fundamental es la razón fundamental de ser de una organización.   Este no debe ser confundido con las actuales líneas de producción o los segmentos de clientes de la compañía.  Este más bien refleja las motivaciones idealistas que tienen las personas para hacer el trabajo de la compañía.  El objetivo esencial de Disney es hacer feliz a la gente, no es construirle parques de diversiones y hacerle dibujos animados.

    La visión de futuro, el segundo componente de una visión efectiva, consta de dos elementos:

  1. Metas Grandes, Poderosas y Audaces (“BHAG”)  que son planes ambiciosos que hacen funcionar a toda la organización.  Por lo general se requiere de 10 a 30 años de trabajo para alcanzarlas.
  2. Descripciones gráficas que muestren el panorama de cómo será alcanzar estas metas (BHAG).  Hacen que las metas parezcan vibrantes, atractivas y tangibles.

Ejemplo: En la década de los 50 la meta de Sony era “convertirse en la compañía más conocida por cambiar la imagen de mala calidad que tenían los productos japoneses  a nivel mundial”.  Sony hizo realidad esta meta al decir:  “de aquí a cinco años, el nombre de nuestra marca será tan conocida como cualquier otra en el mundo… y significará innovación y calidad… ‘Made in Japan’ significará algo bueno, no algo de mala calidad”.

No confunda la ideología esencial de su compañía con su visión de futuro, especialmente no confunda una meta BHAG con un objetivo esencial-.  Una meta BHAG es una meta claramente articulada que es alcanzable dentro de 10 ó 30 años.  Pero su objetivo esencial nunca puede llegar a completarse.

Las compañías que disfrutan de un éxito perdurable tienen valores y un objetivo esenciales que permanecen arraigados mientras sus estrategias y prácticas de negocio se adaptan infinitamente a un mundo en constante cambio.  La dinámica de preservar la esencia mientras se estimula el progreso, es la razón por la cual compañías como Hewlett Packerd, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola y Nordstrom se convierten en organizaciones de elite que son capaces de renovarse a sí mismas y de alcanzar un desempeño superior a largo plazo.

Los empleados de Hewlett-Packard saben desde hace mucho tiempo que el cambio radical en las prácticas operativas, en las normas culturales y en las estrategias de negocio no significa perder el espíritu  del Estilo HP, es decir, los principios esenciales de la compañía.  Johnson & Johnson revisa continuamente su estructura y renueva sus procesos mientras preserva los ideales que conforman su credo.  En 1996, 3M vendió varios de sus negocios consolidados –una jugada radical que sorprendió a la prensa de los negocios- para refocalizarse en su permanente objetivo esencial de resolver de manera innovadora problemas no solucionados.

Analizamos empresas como esta en nuestro estudio realizado para la publicación de Built to last:  Successful Habits of Visionary Companies (Hecho para durar: Hábitos exitosos de compañías visionarias) y descubrimos que ellas han mejorado en doce veces el desempeño del mercado general de acciones desde 1925.

Las compañías verdaderamente grandes comprenden la diferencia entre lo que nunca debería cambiar y lo que debería estar abierto al cambio; entre lo que generalmente es sagrado y lo que no lo es.  Esta rara capacidad para manejar la continuidad y el cambio –lo que requiere una disciplina conscientemente practicada- está estrechamente ligada a la capacidad para desarrollar una visión.  La visión proporciona una guía acerca de qué es lo esencial que hay que preservar y hacia qué futuro proyectar el progreso.

Sin embargo, la visión se ha transformado en una de las palabras más utilizadas y una de las menos entendidas del idioma, evocando imágenes diferentes en diferentes personas acerca de lo que son valores fuertemente sostenidos, los logros notables, las normas sociales, las metas estimulantes, las fuerzas motivadoras o las razones de ser.  Nosotros recomendamos un marco conceptual para definir la visión, agregar claridad y rigurosidad a los vagos y difusos conceptos que giran alrededor del término y entregar una guía práctica para  articular una visión coherente dentro de una organización.  Este es un marco de prescripción basado en seis años de investigación, el que ha sido pulido y probado al lo largo de nuestro constante trabajo con ejecutivos provenientes de una gran variedad de organizaciones en todo el mundo.

Una visión bien concebida consta de dos importantes componentes, vinculados como el yin y el yang:  ideología esencial y  visión de futuro.  La ideología esencial, el yin de nuestro esquema, determina aquello con lo que nos identificamos y por qué existimos.  El yin es inmutable y complementa al yang, la visión de futuro.  La visión de futuro es aquello en lo que esperamos convertirnos, lo que esperamos lograr, crear –algo que necesitará un cambio significativo y progreso para alcanzarlo.

IDEOLOGÍA ESENCIAL
La ideología esencial define el carácter permanente de una organización –una identidad consistente que trasciende los productos o los ciclos de vida de los mercados, los adelantos tecnológicos, las modas de administración y los líderes individuales.  De hecho, la contribución más duradera y significativa de aquello que construyen compañías visionarias es la ideología esencial.

Como dijo Bill Hewlett acerca  de quien fuera su amigo por tanto tiempo, David Packard, cuando este murió poco tiempo atrás:  “En lo que respecta a la compañía, la cosa más importante que él dejó tras de sí fue un código ético conocido como el Estilo HP”.  La ideología esencial de HP, que ha guiado a la compañía desde sus inicios hace más de 50 años, incluye un profundo respeto  por el individuo, dedicación a la calidad que es posible entregar y a la confianza, compromiso con la responsabilidad frente a la sociedad (el mismo Packard donó sus US$4.300 millones en acciones de Hewlett-Packard a una institución de caridad) y la opinión de que la compañía existe para realizar contribuciones técnicas para el progreso y el bienestar de la humanidad:  Los creadores de compañías tales como David Packard, Masaru Ibuka de Sony, George  Merck de Merck, William McKnight de 3M y Paul Galvin de Motorola entienden que es más importante saber quién es uno más que hacia dónde uno se dirige, ya que ese destino cambiará a medida que el mundo a su alrededor cambie.  Los líderes mueren, los productos se vuelven obsoletos, los mercados cambian, surgen nuevas tecnologías y las modas en materia de administración viene y se van, pero en una gran compañía la ideología esencial permanece como una fuente de guía e inspira.

La ideología esencial proporciona el pegamento que mantiene unida una compañía a medida que esta crece, se descentraliza, se diversifica, se expande globalmente y desarrolla diversidad en los puestos de trabajo.  Piénselo como análogo a los principios del judaísmo que han mantenido unido al pueblo judío a pesar de no tener país, incluso cuando se dispersan a través de la Diáspora.  O piense en las verdades consideradas como evidentes en la Declaración de Independencia de los Estados Unidos, o en los ideales y principios duraderos de la comunidad científica que reúne a los científicos de todas las nacionalidades con el propósito  de aumentar el conocimiento de la humanidad.  Cualquier visión efectiva debe personificar la ideología esencial de la organización, la que a su vez consta de dos partes diferentes:  valores esenciales, es decir un sistema de principios  a seguir y de doctrinas; y un objetivo esencial que es la razón fundamental de existir que posee la organización.

La ideología central proporciona el pegamento
que mantiene unida una organización
a través del tiempo

Valores esenciales.  
Los valores esenciales son los principios fundamentales y permanentes de una organización.  Los valores esenciales, un pequeño número de principios permanentes a seguir, no necesitan justificación externa, ellos tienen valor intrínseco e importancia para aquellos que están dentro de la organización.  Los valores esenciales que posee Walt Disney Company de la imaginación y de la vida saludable no provienen de los requerimientos del mercado sino de la creencia interna de su fundador de que la imaginación y la vida saludable deberían ser fomentados por constituir un bien en sí mismos.

William Procter y James Gamble no infundieron en la cultura de P&G una focalización en la excelencia del producto meramente como una estrategia para el éxito, sino casi como un dogma religioso.  Así estos valores se han ido transmitiendo por más de 15 décadas en la gente de P&G.

El servicio al cliente –incluso hasta el punto del servilismo- es una forma de vida en Nordstrom que extiende sus raíces hasta 1901, ocho décadas antes de que los programas de servicio al cliente se pusieran de moda.  Par Bill Hewlett y David Packard el respeto por el individuo constituía ante todo un profundo valor personal, ellos no lo tomaron de un libro ni lo escucharon de un gurú del management.  Con respecto a esto Ralph S. Larsen, Gerente General de Johnson & Johnson, señala:  “Los valores esenciales que conforman nuestro credo podrían ser una ventaja competitiva, pero esta no es la razón por la que los sostenemos.  Los hacemos porque definen para nosotros aquello en lo que creemos y los seguiríamos sosteniendo incluso si se convirtieron en una  desventaja competitiva en ciertas situaciones”.

El punto es que una  gran compañía decide por sí misma qué valores va a adoptar como esenciales, independientemente del ambiente actual, de los requerimientos competitivos o las modas de management.  Entonces, claramente no existe un conjunto universalmente correcto de valores esenciales.  Una compañía necesita tener como su valor esencial el servicio al cliente (Sony no lo tiene) o el respeto por el individuo (Disney no lo tiene) o la calidad (Walt-Mart Stores no lo tiene) o concentrarse en el mercado (HP no lo tiene) o el trabajo en equipo (Nordstrom no lo tiene.  Una compañía debería tener prácticas operativas y estrategias de negocio dentro de esas  características sin tenerlas en la esencia de su ser.  Además, las grandes compañías no necesitan valores esenciales agradables o humanistas, aunque muchas  los tienen.  La clave no es qué valores tiene una organización, sino que esta sí los posea.

Las compañías tienden a tener sólo algunos valores esenciales, generalmente entre tres y cinco.  De hecho, descubrimos que ninguna de las compañías visionarias que analizamos en nuestro libro tenían más de cinco:  la mayoría tiene sólo entre tres y cuatro.  (Ver el cuadro “Los valores esenciales son los principios más importantes de una compañía”).  Y efectivamente eso es lo que deberíamos esperar.  Sólo un pequeño grupo de valores pueden ser realmente esenciales –es decir, tan fundamentales y profundamente arraigados que difícilmente podrían cambiar, si es que llegan a hacerlo.

Para identificar los valores esenciales de su organización trate de definir con impecable honestidad cuáles son los valores realmente centrales.  Si menciona más de cinco o seis, usted probablemente está confundiendo los valores esenciales (que no cambian) con prácticas operativas, estrategias de negocio o con normas culturales (las que deberían estar abiertas al cambio).  Recuerde que los valores deben pasar la prueba del tiempo.  Después de que usted haya elaborado una lista preliminar de los valores esenciales piense en cada uno de ellos.  Si las circunstancias cambian  y nos castigan por tener este valor esencial ¿lo mantendríamos?.  Si usted no puede contestar honestamente que sí significa que ese valor no es esencial y que debe dejar de ser considerado.

Una compañía de alta tecnología se preguntaba si debería incluir la calidad dentro de su lista de valores esenciales.  El gerente general planteó:  “Supongan que dentro de diez años la calidad no marca ni una pizca de la diferencia en nuestros mercados.  Supongan que lo único  que importa es la pura velocidad y los caballos de fuerza, pero no la calidad.  ¿Todavía tendríamos ganas de incluir la calidad en nuestra lista de valores esenciales?”.  Los miembros del equipo de management se miraron los unos a los otros y finalmente dijeron que no.  la calidad pertenecía a la estrategia de la compañía, mientras que los programas de mejoramiento de la calidad a un mecanismo para la estimulación del progreso, pero la calidad no formaba parte de la lista de valores esenciales.

Los valores esenciales son los principios más importantes de una compañía

El mismo grupo de ejecutivos discutió luego como el valor esencial la innovación de punta.  El Gerente General planteó: “¿Mantendríamos la innovación en la lista como valor esencial, sin importar cómo cambiara el mundo a nuestro alrededor?”.  Esta vez el equipo de management soltó un resonante sí.  La posición de los gerentes podría resumirse como:  “Nosotros queremos realizar siempre innovación de punta.  Eso es lo que somos.  Para nosotros es realmente importante y siempre lo será.  Sin importar lo que suceda.  Si nuestros actuales mercados no la valoran encontraremos mercados que sí lo hagan”.   La  innovación de punta se puso en la lista y se quedaría ahí.  Una compañía no debería cambiar sus valores esenciales en respuesta a los cambios del mercado, más bien debería cambiar de mercados, si fuera necesario, para mantenerse fiel a sus valores esenciales.

Quiénes debieran encargarse de la determinación de los valores esenciales varía de acuerdo al tamaño, la edad y la distribución geográfica de la compañía, pero en muchas oportunidades menos recomendado lo que nosotros llamamos un “Grupo para ir a Marte”.  Estos funcionan así:  imagine que le han pedido reproducir las mejores cualidades de su organización en otro planeta, pero en su nave espacial tiene asientos sólo para cinco o siete personas.  ¿A quiénes enviaría?  Muy probablemente usted escogerá a las personas que tienen un entendimiento a nivel visceral de sus valores esenciales, el más alto nivel de credibilidad entre sus pares y el mayor nivel de competencia.

A menudo solicitamos a la gente que ha sido reunida para trabajar en los valores esenciales designar a un “Grupo para ir a Marte” compuesto de entre cinco a siete personas (no necesariamente todos pertenecientes al grupo reunido).  Invariablemente ellos terminaban seleccionando representantes que contaban con un alto nivel de credibilidad, quienes hacían un magnífico trabajo determinando los valores esenciales precisamente debido a que ellos encarnaban esos valores, los que eran una hebra representativa del código genético de la compañía.

Incluso las organizaciones compuestas por personas provenientes de muy diversas culturas pueden compartir un grupo de valores esenciales.   El secreto está en trabajar desde el individuo hacia la organización.  La gente involucrada en la determinación de los valores esenciales necesita responder diversas preguntas:  ¿qué valores esenciales personalmente aplica en su trabajo?  (Estos deberían ser tan fundamentales que usted los mantendría sin considerar si estos fueran o no recompensados).

¿Cuáles, diría usted a sus hijos, son los  valores esenciales sobre lo que usted se basa en su trabajo y que usted espera que ellos adopten cuando se conviertan en adultos e ingresen al mundo laboral? Si usted se despertara mañana con el dinero suficiente como para retirarse por el resto de su vida, ¿seguiría viviendo según esos valores esenciales?, ¿puede proyectarlos como válidos para  usted de aquí a 100 años más como lo son ahora?, ¿le gustaría mantener estos valores esenciales, incluso si en algún punto, uno o más de ellos se convierte en una  desventaja competitiva?, si usted estuviera por comenzar una nueva organización mañana en una diferente línea de trabajo ¿qué valores esenciales introduciría en la  compañía, sin importar cuál sea su rubro?

Las últimas tres preguntas son particularmente importantes ya que hacen la distinción crucial entre los valores esenciales permanentes que no debieran cambiar y las prácticas y estrategias que deberían cambiar todo el tiempo.

Objetivo esencial.  
El objetivo esencial, la segunda parte de la ideología esencial, es la razón de ser de la organización.  Un objetivo efectivo refleja las motivaciones idealistas de la gente para realizar el trabajo de una compañía.  Este no sólo describe los resultados o los clientes objetivo sino que también atrapa el alma de la organización.  (Ver el cuadro “El objetivo esencial es la razón de ser de una compañía).  El objetivo, como lo ilustró un discurso que David Packard pronunció a los empleados de HP en 1960, se encuentra dentro de las más profundas razones para existir de una compañía, va más allá de sólo hacer dinero.  Packard dijo: En primer lugar quisiera discutir por qué existe una compañía, en otras palabras: ¿por qué estamos aquí?  Creo que muchas personas suponen, equivocadamente, que una compañía simplemente existe para hacer dinero.  A pesar de que este es un importante resultado de la existencia de una compañía, debemos ir más allá y encontrar las verdaderas razones para nuestra existencia.  A medida que investigamos esto inevitablemente llegamos a la conclusión de que un grupo de personas se junta y existe como una institución que llamamos  una compañía cuando son capaces de llevar a cabo colectivamente cosas  que no podrían efectuar por separado ellos contribuyen a la sociedad, esta es una frase que podría sonar trillada pero que es fundamental…

Usted puede mirar a su alrededor (en el mundo de los negocios en general) y ver personas que están interesadas en el dinero y nada más, pero la motivación implícita proviene ampliamente de un deseo de hacer algo más:  de hacer un producto, de entregar un servicio –en general hacer algo que sea valioso.

El objetivo (que debería durar por lo menos 100 años) no debería ser confundido con las metas específicas o la estrategia de negocios (que deberían cambiar muchas veces en 100n años).  Mientas que usted puede lograr una meta o completar una estrategia, no puede completar un objetivo, este es como un lucero  en el horizonte; por siempre seguido, pero jamás alcanzado.  Sin embargo, aunque el objetivo mismo no cambia, inspira el cambio.  El hecho de que el objetivo no pueda ser completamente realizado significa que una organización nuca puede dejar de estimular el cambio y el progreso.

La ideología esencial se compone de valores esenciales
y de un objetivo esencial.

El objetivo esencial es la razón de ser, 
no una meta o una estrategia de negocio

Al identificar el objetivo, algunas compañías cometen el error de simplemente describir sus actuales líneas de productos o segmentos de clientes.  No consideramos la siguiente enunciación como el reflejo de un objetivo efectivo:  “Existimos para satisfacer a nuestro gobierno y para participar en el mercado hipotecario secundario mediante el traspaso de hipotecas hacia los valores en cartera”.  La enunciación es meramente descriptiva.

Una enunciación mucho más efectiva de un objetivo sería aquella expresada por uno de los ejecutivos de la Federal National Mortgage Association, Fannie Mae:  “Para  fortalecer la estructura social mediante la continua democratización del derecho a la vivienda”.  El mercado hipotecario secundario, tal como lo conocemos, ni siquiera podría existir dentro de 100 años, pero el fortalecimiento de la estructura social mediante la continua democratización del derecho a la vivienda puede ser un objetivo permanente, sin  importar cuánto cambie el mundo.

Guiada e inspirada por este objetivo,  Fannie Mae lanzó a principios de la década de los 90 una serie de audaces iniciativas, las que   incluían un programa para desarrollar nuevos sistemas para reducir los costos de suscripción de hipotecas en un 40% dentro  de cinco años; programas para eliminar la discriminación en el  proceso de préstamos (respaldados por US$5 mil millones  en pruebas de suscripción) y una osada meta de proporcionar, para el año 2000, US$1 billón destinado a 10 millones de familias  que tradicionalmente han sido excluidas de la oportunidad de ser propietarios de una casa:  minorías, inmigrantes y grupos de bajos ingresos.

De manera similar 3M no define sus objetivos en términos de adhesivos y abrasivos, sino como la búsqueda perpetua de resolver problemas sin solución de forma innovadora, un objetivo que siempre conduce a 3M  a nuevos campos.  El objetivo de McKinsey & Company no es realizar consultorías de gestión, sino ayudar a las organizaciones y al gobierno a tener más éxito;  en 100 años, podría incluir otros procedimientos además de consultoría.  Hewlett-Packard no existe para realizar pruebas  electrónicas y mediciones de equipos, sino para hacer contribuciones técnicas que mejoren la vida de las personas, propósito que ha llevado a la compañía a llegar lejos desde sus orígenes de artefactos electrónicos.  Imagine que si Walt Disney hubiera concebido el objetivo de su compañía como el de hacer dibujos animados, más que hacer a la gente feliz, probablemente no tendríamos a Mickey Mouse, Disneylandia, EPCOT Center o el equipo de hockey Anaheim Mighty Ducks.

El objetivo esencial es la razón de ser de una compañía

Un método poderoso para encontrar el objetivo son los cinco por qué.  Comencemos con la enunciación descriptiva Nosotros producimos x productos  o Nosotros entregamos x servicios y luego pregúntese cinco veces ¿por qué eso es importante?  Después de unos cuantos por qué, descubrirá que está llegando al objetivo fundamental de la organización.

Nosotros usamos este método para profundizar y enriquecer una discusión sobre los objetivos cuando trabajamos con una determinada compañía de investigación de mercado.  El equipo ejecutivo se reunió primero durante algunas horas y produjo la siguiente declaración de objetivos para su organización:  proporcionar los mejores datos de investigaciones de mercado disponibles.  Después hicimos la siguiente pregunta:  ¿por qué es importante proporcionar los mejores datos de investigaciones de mercado disponibles?  Luego de algunas discusiones, los ejecutivos contestaron de una manera que reflejaba un profundo sentido del objetivo de su organización:  proporcionar los mejores datos de investigaciones de mercado disponibles  para que nuestros clientes entiendan sus mercados mejor de lo que lo harían de otra forma.

Una discusión más amplia permitió a los miembros del equipo darse cuenta de que su sentido de auto valor no provenía sólo de ayudar a los clientes a entender mejor a sus mercados, sino también de hacer una  contribución  al éxito de sus clientes.  Esta introspección a la larga llevó a la compañía a identificar su objetivo como:  contribuir al éxito de nuestros clientes ayudándolos a comprender sus mercados.  Con este objetivo en mente, la compañía ahora toma las decisiones acerca de sus productos no con la pregunta ¿se venderá bien?, sino con la pregunta ¿contribuirá al éxito de nuestros clientes?.

Los cinco por qué pueden ayudar a las compañías de cualquier rubro a estructurar su trabajo de manera más significativa.  Una compañía de asfalto y grava puede comenzar diciendo:  hacemos productos de grava y asfalto.  Después de unos cuantos por qué puede concluir que producir asfalto y grava es importante ya que la calidad de la infraestructura juega un rol vital en la seguridad de las personas.  Porque conducir sobre una carretera llena de hoyos es irritante y peligroso, porque los 747 no pueden aterrizar de manera segura en pistas de construcción deficiente o con hormigón de mala calidad, porque los edificios con materiales por debajo de los estándares se debilitan con el tiempo y se derrumban con los temblores. De una introspección como es puede surgir el siguiente objetivo:  hacer mejor la vida de la gente mediante el mejoramiento de la calidad de las estructuras construidas  por el hombre.  Con un sentido del objetivo muy similar a esta frase, Granite Rock Company, de Watsonville, california, ganó el premio Malcom Baldrige National Quality Award, lo que no es una proeza fácil para una pequeña compañía de asfalto y explotación de piedras.  Además Granite Rock ha seguido siendo una de las compañías más progresistas y estimulantes con la que nosotros nos hemos encontrado en nuestro trabajo.

Nótese que ninguno de  los objetivos esenciales cae en la categoría de “aumentar la riqueza de los accionistas”.  Un rol fundamental del objetivo esencial es guiar e inspirar.

Aumentar la riqueza de los accionistas no inspira a las personas en todos los niveles de una organización, además proporciona muy poca guía.  Aumentar la riqueza de los accionistas es el   objetivo estándar al que primero recurren aquellas organizaciones que no han identificado todavía su verdadero objetivo esencial.  Es un sustituto, pero no uno muy débil.

Escuche a las personas que trabajan en las compañías 
verdaderamente grandes, acerca de sus logros
-oirá muy poco acerca de las ganancias de las acciones
 de la compañía en la bolsa-

 Cuando las personas en grandes organizaciones hablan de sus logros dicen muy poco acerca de las ganancias por acción.  La gente de Motorola habla sobre el notable mejoramiento de la calidad y del efecto que tienen en el mundo  los productos que ellos crean.  La gente de Hewlett-Packard habla acerca de sus contribuciones técnicas al mercado.  La gente de Nordstrom habla acerca de un heroico servicio al cliente y de notable desempeño individual de sus vendedores estrella.   Cuando un ingeniero de Boeing habla acerca del lanzamiento de un emocionante y revolucionario nuevo avión, no dice:  “Pongo mi alma y mi corazón en este proyecto porque aumentará 37 centavos nuestras ganancias por acción”.

Una manera de llegar al objetivo que yace bajo el mero aumento de la riqueza de los accionistas es jugar el juego del “Asesino corporativo en serie”.  Funciona así:  suponga que usted podría vender la compañía a alguien que pagará un precio considerado por todos, dentro y fuera de la compañía, como más que justo (incluso con una cantidad muy generosa de suposiciones acerca del futuro flujo de efectivos esperado de la compañía).  Suponga además que este comprador garantizaría trabajo estable par todos los empleados  de la compañía con la misma escala de pago después de la compra, pero sin garantía de que esos trabajos estén dentro del mismo rubro.  Finalmente, suponga que el comprador planea “asesinar” la compañía después de la compra –sus productos y servicios serían descontinuados, sus operaciones se darían por terminadas, sus marcas comerciales serían archivadas para siempre y así sucesivamente.  La compañía cesaría total y absolutamente de existir.  ¿Aceptaría la oferta? ¿Por qué sí o por qué no? ¿Qué se perdería si la compañía dejara de existir? ¿Por qué es importante que la compañía siga existiendo?  Hemos descubierto que este ejercicio es muy poderoso para ayudar a duros ejecutivos centrados en las finanzas a reflejarse en las profundas razones de ser de su organización.

 Otro acercamiento es preguntar a cada miembro del “Grupo par ir a Marte”:  ¿cómo podríamos elaborar el objetivo de esta organización para que si usted se despierta en la mañana con el dinero suficiente en el banco como par retirarse, siguiera trabajando aquí a pesar de eso? ¿Qué sentido profundo del objetivo lo motivaría para continuar  dedicando sus valiosas energías creativas a los esfuerzos de esta compañía?

 A medida que las compañías entran al siglo XXI estas necesitarán recurrir a la totalidad de la energía creativa y al talento de su gente.  Pero, ¿por qué la gente debería  entregar toda su energía?  Como Peter Drucker lo señaló, las mejores y más dedicadas personas, en último caso, son voluntarios, ya que tienen la oportunidad de hacer algo más con sus vidas.  Enfrentado a una sociedad en creciente movimiento, al cinismo en la vida corporativa y a un segmento empresarial  de la economía cada vez mayor, las compañías necesitan más que nunca tener una clara comprensión  de su objetivo con el fin de hacer el trabajo más significativo y así más atractivo, motivador, además de retener a las personas sobresalientes.

El descubrimiento de la ideología esencial
Usted no crea ni establece la ideología esencial, usted la descubre.  Usted no la deduce mirando al ambiente externo.  Usted la entiende mirando hacia adentro.  La ideología debe ser auténtica, usted no puede copiarla.  El descubrimiento de la ideología  no es un ejercicio intelectual.  No pregunte:  ¿qué valores esenciales adoptaremos?  En lugar de eso  pregunte:  ¿qué valores esenciales verdadera y apasionadamente sostenemos?  No debe confundir los valores que usted cree que la compañía debería tener, pero que no tiene, con valores esenciales auténticos.  Hacer eso crearía desconfianza dentro de la organización.  (“¿A quién tratan de engañar? ¡Todos aquí sabemos lo que es un valor esencial!”)  Las aspiraciones son más apropiadas como parte de su visión de futuro o como parte de su estrategia, no como parte de la ideología esencial.   Sin embargo, los valores esenciales auténticos que se han debilitado con el tiempo pueden considerarse como una parte legítima  de la ideología esencial –siempre y cuando le haga saber a la organización que deberá trabajar duro para revitalizarlos.

También debe tener claro que el rol de la ideología esencial es guiar e inspirar, no diferenciar.  Dos compañías pueden compartir el mismo objetivo o valores esenciales.  Muchas compañías pueden tener el objetivo de hacer contribuciones técnicas, pero pocas lo viven tan apasionadamente como Hewlett-Packard.  Muchas compañías pueden tener el objetivo de preservar y mejorar la vida humana, pero pocas lo sostienen tan profundamente como Merck.  Muchas compañías pueden tener el valor esencial de un heroico servicio al cliente, pero pocas crean tan intensamente como  una cultura en torno al valor que este tiene como Nordstrom.  Muchas compañías pueden tener el valor esencial de la innovación, pero pocas crean los poderosos mecanismos de alineación que estimulan la innovación que apreciamos en 3M.  La autenticidad, la disciplina y la consistencia con que se vive la ideología diferencia a las compañías visionarias de las del resto del grupo, no el contenido de la ideología.

Usted descubre la ideología esencial mirando hacia adentro.  
Esta tiene que ser auténtica. No puede copiarla. 

La ideología esencial necesita ser significativa e inspiradora sólo para las personas que están dentro de la organización, no necesita ser estimulante para las de afuera.  ¿Por qué no?  Porque es la gente que está dentro de la organización la que necesita comprometerse con la ideología organizacional en el largo plazo.  La ideología esencial también puede jugar un rol en la determinación de quien está dentro y quién no lo está.

Una ideología clara y bien articulada atrae hacia la compañía a personas cuyos valores personales  son incompatibles.  Usted no puede imponer a las personas nuevos valores esenciales u objetivos.  Los valores esenciales y el objetivo tampoco son cosas que las personas puedan comprar.  Los ejecutivos  a menudo preguntan: ¿cómo conseguimos personas que compartan nuestra ideología esencial?  No se consiguen, no se puede.  En cambio, encuentre personas que estén predispuestas a compartir sus valores esenciales y objetivo, atraiga y retenga a esas personas y deje que aquellas que no comparten sus valores objetivo, atraiga y retenga a esas personas y deje que aquellas que no comparten sus valores esenciales se vayan a otra parte.

De hecho, el proceso de articular la ideología esencial puede provocar que algunas personas se vayan cuando se dan cuenta de que no son personalmente compatibles con la esencia de la compañía.  Bienvenidos ese resultado.  Ciertamente es conveniente retener dentro de la ideología esencial una diversidad de personas y puntos de vista.  No toda la gente que comparte los mismos valores esenciales y objetivo necesariamente piensan o se ven igual.

 No confunda la ideología esencial mismo con planteamientos de la ideología esencial.  Una compañía puede tener una ideología esencial muy fuerte sin un planteamiento formal.  Por ejemplo, Nike (por lo que sabemos) no ha articulado formalmente un planteamiento para su objetivo esencial.  Sin embargo, de acuerdo a nuestras observaciones, Nike posee un poderoso objetivo esencial que se filtra en toda la compañía:  experimentar la emoción de la competencia, ganar y aplastar a los competidores.  Nike tiene un recinto que parece más un templo para el espíritu competitivo que un complejo corporativo de oficinas.  Las gigantescas fotografías de héroes de Nike cubren las murallas, las placas de bronce de los atletas de Nike cuelgan a lo largo del Paseo de la Fama de Nike, estatuas  de los atletas de Nike se ubican a lo largo de la pista que rodea el recinto y los edificios honran a campeones tales como el corredor de maratón Joan Benoit, a la súper estrella del basquetball Michael Jordan y al profesional del tenis John McEnroe.  La gente de Nike que no se siente estimulada por el espíritu competitivo y el impulso a ser fieros simplemente no duran mucho en esta cultura.  Incluso el nombre de la marca refleja una idea de competencia:  Nike es la diosa Griega de la victoria.  De este modo aunque Nike no ha articulado formalmente su objetivo, claramente tiene uno muy fuerte.

 Por lo tanto, identificar los valores esenciales y el objetivo no es un ejercicio de retórica.  De hecho, una organización generará una variedad de declaraciones con el paso del tiempo para describir la ideología esencial.  En los archivos de Hewlett-Packard encontramos  más de media docena de versiones distintas del Estilo HP, realizados por David Packard entre 1956 y 1972.  Todas las versiones establecían los mismos principios, pero las palabras variaban dependiendo del momento y de las circunstancias.

De manera similar la ideología esencial de Sony  ha sido establecida muchas veces a lo largo de la historia de la compañía.  Al momento de su fundación,  Masaru Ibuka señaló dos elementos clave de la ideología de Sony:  “Nosotros debemos recibir las dificultades técnicas y centrarnos en productos técnicos altamente sofisticados  que sean de mucha utilidad para la sociedad sin importar la cantidad involucrada; debemos poner nuestro principal énfasis en la sociedad sin importar la cantidad involucrada; debemos poner nuestro principal énfasis en la capacidad, el desempeño y en el carácter personal para que  cada individuo pueda  mostrar  lo mejor de sus capacidades y habilidades”.  Cuatro décadas más tarde, este mismo concepto apareció en el planteamiento de la ideología central denominada “Sony Pioneer Spirit” (El espíritu pionero de Sony):    “Sony es un pionero que nunca intenta seguir a los demás.  Mediante el progreso, Sony busca servir al mundo entero.  Siempre debe ser un buscador de lo desconocido…  Sony tiene una política de respetar y estimular las capacidades de las personas… y siempre trata de obtener lo mejor de cada uno.  Esta es la fuerza vital de Sony”.  Los mismos valores esenciales, diferentes palabras.

Usted debería de esta manera centrarse en llegar correctamente al contenido, capturando la esencia de los valores esenciales y del objetivo.  El punto no es elaborar un planteamiento perfecto sino comprender más profundamente los valores esenciales y el objetivo de su organización, la que después puede expresarse de múltiples maneras.  De hecho, a menudo sugerimos que una vez que lo esencial se ha identificado, los gerentes debieran elaborar sus propios planteamientos de los valores esenciales y del objetivo para compartirlos en grupo.

 Las Metas Grandes, Poderosas, y Audaces ayudan a la visión a largo plazo

Finalmente, no confunda la ideología esencial con el concepto de la capacidad esencial.  La capacidad esencial es un concepto estratégico que define las aptitudes de su organización –aquello en lo que es particularmente bueno- mientras que la ideología esencial captura aquello con lo que usted se identifica y por qué existe.  Las capacidades esenciales deberían estar bien alineadas con la ideología esencial de una organización y a menudo están basadas en ella, pero no son la misma cosa.  Por ejemplo, Sony tiene la capacidad esencial de miniaturización –una fortaleza que puede ser estratégicamente  aplicada a un conjunto más amplio de productos y mercados.  Pero no tiene una ideología esencial de miniaturización.  Sony ni siquiera podría tener la miniaturización como parte de  su estrategia de los próximos 100 años, pero para seguir siendo una gran compañía, tendrá que mantener lo mismos valores esenciales establecidos en el Sony Pioneer Spirit y las  mismas razones fundamentales para justificar su existencia, es decir, hacer evolucionar la tecnología para el beneficio del público en general.  En una compañía visionaria como Sony las capacidades esenciales cambian con el correr de las décadas, mientras que la ideología esencial no.

Una vez que tiene clara la ideología esencial, usted debería sentirse libre de cambiar absolutamente cualquier cosa que no forme parte de ella.  De ahí en adelante, siempre que alguien diga algo no debería cambiar porque “forma parte de nuestra cultura” o porque “siempre lo hemos hecho de esa manera” o cualquier otra excusa de ese tipo, mencione esta simple regla:  Si no  es esencial, está lista para el cambio.  La versión poderosa de esta regla es:  Si no es esencial, ¡cámbielo!  Sin embargo, determinar la ideología central es sólo el punto de partida.  Usted también debe determinar qué tipo de progreso que quiere estimular.

Visión de futuro
El segundo componente primario de la estructura de la visión es la visión de futuro.  Esta consta de dos partes:  de una audaz meta de 10-30 años más descripciones gráficas de cómo será alcanzar la meta.  Nosotros aceptamos que la frase visión de futuro puede resultar algo paradójica.  Por una parte esta implica la idea de algo concreto, de algo visible, vívido y real.  Por otra parte, implica un tiempo todavía no realizado, con sus sueños, sus  esperanzas y aspiraciones.


Metas BHAG a nivel de visión.
Durante nuestra investigación descubrimos que las compañías visionarias a menudo utilizan audaces misiones o lo que preferimos  llamar las metas BHAG (Metas Grandes, Poderosas y Audaces) como una vía poderosa para estimular el progreso.  Todas las compañías tienen metas, pero existe una diferencia entre simplemente tener una meta y comprometerse con un desafío enorme y desalentador –como escalar el monte Everest.  Una verdadera meta BHAG es clara y estimulante, funciona  como un punto focal de unificación para el esfuerzo y actúa como catalizador para el espíritu de equipo.  Esta posee una clara línea de meta para que la organización pueda darse cuenta cuando haya llegado a ella; a la gente  le gusta lanzarse hacia las líneas de meta.  Una meta BHAG involucra  a las personas –aparece y las envuelve.  Es tangible, energética, altamente focalizada.  La gente la entiende rápidamente, necesita de poca o ninguna explicación.  Por  ejemplo, la misión lunar de la NASA de 1960 no necesitó de un comité de expertos en retórica que pasaran interminables horas poniendo la meta en un discurso, expresándolas en un planteamiento de la misión imposible de recordar.  La meta misma era tan fácil de comprender –tan estimulante por sí misma- que incluso podría decirse de 100 maneras diferentes más fácilmente entendibles por todos.  La mayoría de los planteamientos corporativos que hemos visto contribuyen muy poco a generar movimiento hacia delante debido a que no poseen el mecanismo poderoso de una BHAG. 

Las compañías necesitan una meta de 10 a 30 años para progresar hacia la visión de futuro. 

Aunque las organizaciones pueden tener muchas metas BHAG en diferentes niveles operando al mismo tiempo, la visión requiere de un tipo especial de meta BHAG –una meta BHAG a nivel de visión que se aplique a toda la organización y que requiera de 10 a 30 años de esfuerzo para completar.  Proyectar la meta BHAG a esa distancia   en el futuro requiere pensar más allá de las capacidades actuales de la organización y del ambiente actual.  De hecho crear una meta como esa obliga a un equipo de ejecutivos a ser visionario, más que sólo ser estratégico o táctico.  Una meta BHAG no debería ser una apuesta segura –tendrá quizás sólo un 50% o un 70% de probabilidades de tener éxito- pero la organización debe creer que alcanzará la meta de todas formas.  Una meta BHAG necesitará de un extraordinario esfuerzo y tal vez de un poco de suerte.  Hemos ayudado a compañías a crear una meta BHAG  a nivel de visión aconsejándoles que piensen en términos de cuatro categorías amplias: meta BHAG objetivo, meta BHAG enemigo común, meta BHAG modelo-rol y meta BHAG de transformación interna.  (Ver el cuadro “Las Metas Grandes, Poderosas y Audaces ayudan a la visión a largo plazo”).

Descripciones gráficas.
Además de unas metas BHAG  a nivel de visión, una visión de futuro necesita lo que nosotros llamamos una descripción gráfica –es decir una descripción vital, atractiva y específica de cómo será alcanzar la meta GHAG.  Piénselo como el traspaso de la visión de palabras a imágenes, como la creación de una imagen  que la gente pueda llevar a todos lados en la cabeza.  Se trata de pintar las imágenes con sus propias palabras.  Pintar imágenes es esencial para transformar la meta BHAG de 10-30 años plazo en algo tangible en la mente de las personas.

Por ejemplo, Henry Ford dio vida a la meta de democratizar el automóvil con la siguiente descripción gráfica:  “Construiré un motor de automóvil para la gran multitud…  Tendrá un precio tan bajo que todo hombre que gane un buen sueldo podrá tener uno y disfrutar con su familia la bendición de  horas de placer en los grandes espacios abiertos de Dios…  Cuando yo haya terminado, todos tendrán la posibilidad de comprar uno y todos tendrán uno.  El caballo habrá desaparecido de nuestras calles, el uso del automóvil se dará por sentado…  y daremos trabajo bien remunerado a un gran número de hombres”.

La división de apoyo a los componentes de una compañía de insumos computacionales tenía un gerente general que era capaz de describir gráficamente la meta de convertirse en una de las divisiones más solicitada de la  compañía:  “Seremos respetados y admirados por nuestros pares…  Nuestras soluciones serán solicitadas activamente por las divisiones de productos finales, las que conseguirán un significativo número de productos exitosos en el mercado debido mayoritariamente a nuestra contribución técnica…  Estaremos orgullosos de nosotros mismos…  Las mejores y más prometedoras personas de la compañía  buscarán trabajar en nuestra división…  El personal dirá que ama lo que está haciendo sin que se lo pregunten… [Nuestra propia] gente saltará de alegría [Ellos] de buena gana  trabajarán duro porque quieren hacerlo…  Tanto los empleados como los clientes sentirán que nuestra división ha contribuido de manera positiva a sus vidas.

En  la década del 30, Merck tenía la meta de BHAG de transformarse a sí misma y dejar de ser un fabricante de productos químicos para llegar a ser una de las compañías fabricantes de medicamentos más importante del mundo, con una capacidad de investigación  capaz de competir con cualquier universidad importante.  Para describir esta visión de futuro, George Merck señaló en la inauguración de las instalaciones para la investigación de Merck en 1993:  “Creemos que el trabajo de investigación desarrollado con paciencia y perseverancia le dará nueva vida a la industria y al comercio, también tenemos fe de que en este nuevo laboratorio, gracias a las herramientas con que lo hemos dotado, la ciencia avanzará, se aumentará el conocimiento y la vida humana estará más libre del sufrimiento y de las enfermedades.  Entregaremos todo nuestro esfuerzo para que esta empresa se merezca la fe que  tenemos en ella.  Entonces dejemos brillar su luz para que todos aquellos que buscan la Verdad, todos  aquellos que se afanan para que este pueda ser un mundo mejor donde vivir, todos aquellos que sostienen en lo alto la antorcha de la ciencia y del conocimiento a través de estas oscuras eras sociales y económicas puedan animarse nuevamente y sentirse  apoyados”.

Usted debe traspasar la visión
de palabras a imágenes con  una descripción gráfic
a
de cómo será alcanzar su meta

La pasión, la emoción y la convicción son partes esenciales de la descripción gráfica.  Algunos managers se sienten  incómodos cuando expresan emoción sobre sus sueños, pero eso es lo que motiva a los demás.  Churchill entendió esto cuando el describió la meta BHAG que enfrentaba Gran Bretaña en 1940.
Él no se limitó a decir “Ataquen a Hitler”, él dijo “Hitler sabe que tendrá que vencernos en esta isla o perder la guerra.  Si podemos hacerle frente, toda 
Europa podría liberarse y la vida del mundo podrá avanzar hacia tierras amplias
e iluminadas por el sol.  Pero si fallamos, el mundo entero, incluido  Estados Unidos, incluido todo lo que hemos conocido y por lo que hemos luchado, se hundirá en los abismos de una nueva Edad Media, más siniestra  y tal vez más extendida gracias a las luces de la ciencia pervertida.  Permitámonos entonces prepararnos para cumplir  con nuestro deber, para que actuemos como debemos hacerlo, para que si el Imperio Británico y su Commonwealth duran por mil años, los hombres todavía estén aquí, “Este era su momento más sublime”.

Algunos puntos clave.
No confunda la ideología esencial con la visión de futuro.  En especial, no confunda el objetivo esencial con las metas BHAG.  Los gerentes a menudo confunden  una con la otra mezclando las dos o fracasando en la determinación de las dos como ítems separados.  El objetivo esencial, no alguna meta específica, es la razón por la  que la organización existe.  Una meta BHAG es una meta claramente determinada.  El objetivo esencial nunca puede ser completado, mientras que las metas BHAG pueden ser  alcanzadas en 10 o 30 años.  Piense en el objetivo esencial como un lucero en el horizonte que debe seguirse por siempre, la meta BHAG es la montaña que hay que escalar.  Una vez  que usted ha llegado a la cima, usted se dirige a otras montañas.

Identificar la ideología esencial es un proceso de descubrimiento, pero establecer la visión de futuro es un proceso creativo.  Descubrimos que los ejecutivos a menudo tiene grandes dificultades para encontrar una meta BHAG atractiva.  Ellos quieren analizar su camino hacia el futuro.  Hemos descubierto, en consecuencia, que algunos ejecutivos progresan más  comenzando primero con la descripción gráfica y desde ahí retroceder hacia  la meta BHAG.  Este enfoque implica comenzar con preguntas tales como:  Estamos  sentados  aquí dentro de 20 años ¿qué nos gustaría ver? ¿cómo se debería ver esta compañía? ¿cómo deberían sentirla los empleados? ¿qué se debería haber alcanzado?  Si alguien escribiera un artículo para una importante revista de negocios sobre esta compañía dentro de 20 años ¿qué diría?  Una compañía de biotecnología con la que trabajamos tenía problema con su visión de futuro.  Uno de los miembros del equipo ejecutivo señaló:  “Cada vez que damos con una idea para toda la compañía, es demasiado genérica como para ser atractiva, algo trivial como desarrollar la biotecnología a nivel mundial”.  Cuando se le solicitó a los ejecutivos pintar una imagen de la compañía dentro de 20 años, ellos mencionaron cosas tales como: “en la portada de Business Week como la historia de un modelo de éxito…  en la lista de los diez más admirados de Fortune…  los mejores egresados de ciencias y de negocios quieren trabajar aquí…  la gente en los aviones habla elogiosamente acerca de uno de nuestros productos con su compañero de asiento…  20 años consecutivos de crecimiento productivo… una cultura empresarial que ha generado media docena de nuevas divisiones desde el interior…  los gurús del management nos ponen como ejemplo de excelencia en management y de pensamiento progresivo” y así sucesivamente.  A partir de ahí, eran capaces de establecer la meta de convertirse en organizaciones tan respetadas como Merck o como Johnson & Johnson en cuanto a biotecnología.

Lo que se necesita es un compromiso
tan grande que cuando la gente vea lo que se necesitará
para alcanzar la meta, haya un audible suspiro de aceptación. 

No tiene sentido analizar si una visión de futuro es correcta  o no.  Con  una creación –y la tarea es la creación de un futuro, no su predicción-  no puede existir una respuesta  correcta.  ¿Compuso Beethoven la Novena Sinfonía correcta? ¿escribió Shakespeare el Hamlet correcto?  No podemos responder estas preguntas, no tienen sentido.  La visión de futuro involucra preguntas tan fundamentales como ¿captura nuestra esencia? ¿la  consideramos estimulante? ¿nos proporciona impulso? ¿mantiene a la gente en acción?  La visión de futuro debería ser tan atractiva por sí misma que continuara manteniendo motivada la organización aún cuando desaparecieran los líderes que establecieron la meta.  City Bank, el antecesor de Citicorp, tenía la meta BHAG de “Convertirnos en la institución financiera más poderosa, más útil y la de más largo alcance a nivel mundial que jamás haya  existido” –meta que generó motivación a lo largo de múltiples generaciones hasta que fue  alcanzada.  De manera similar la misión a la luna de la NASA continuó sacudiendo a las personas aún cuando el presidente John Kennedy (el líder asociado al establecimiento de la meta) murió años antes de que esta fuera alcanzada.

Crear una efectiva visión de futuro requiere de cierto nivel de confianza y compromiso irracionales.   Tenga presente que una meta BHAG no es sólo una meta, esta es una Meta Grande, Poderosa y Audaz.  No es razonable para un pequeño banco regional establecer la meta de convertirse “en la institución financiera más poderosa, más útil y la de más largo alcance a nivel mundial que jamás haya existido”, como lo hizo City Bank en 1915.  No es una declaración tibia esa de “democratizaremos el automóvil” proferida por  Henry Ford.  Fue casi irrisorio para Philip Morris, como el actor ubicado en el sexto lugar con una participación de mercado del 9% en la década de los 50, embarcarse en la meta de derrotar a la Goliat RJ Reynolds Tobacco Company y convertirse  en el número uno.  Fue dudosamente modesto por parte de Sony, como una pequeña compañía de capital  de alto riesgo y dependiente del efectivo, proclamar la meta de cambiar la imagen de mala calidad que tenían los productos japoneses alrededor del mundo.  (Ver el cuadro “Juntándolo todo:  Sony en la década de los 50).

Por supuesto, no sólo cuenta la audacia de la meta, sino también el grado de compromiso con la meta.  Boeing no sólo proyectó un futuro dominado por sus jets comerciales, apostó la compañía en los 707 y más tarde, en los 747.  La gente de Nike no se dedicó sólo a hablar de la idea de aplastar a Adidas, sino que ellos hicieron una cruzada para realizar ese sueño.  De hecho, la visión de futuro debería provocar un poco del “factor de aceptación”, cuando la gente cae en la cuenta de lo que se necesitará para alcanzar la meta, debería haber un audible suspiro de aceptación.

 ¿Pero qué hay acerca del fracaso de realizar la visión de futuro?  En nuestra investigación descubrimos que las compañías visionarias mostraban una notable capacidad para alcanzar incluso sus más audaces metas.  Ford sí logró democratizar el automóvil, Citicorp sí se convirtió en el banco de más largo alcance a nivel mundial, Philip Morris sí ascendió del número seis al uno y derrotó a RJ Reynolds a nivel mundial, Boeing sí se convirtió en la compañía dominante de aviones comerciales y todo parece indicar que Wal Mart alcanzará su meta de los US$125 mil millones, incluso sin Sam Walton.

En contraste,  las compañías que usamos para comparar en nuestra investigación, con frecuencia no alcanzaban sus BHAGs, si es que lograban establecerlas.  La diferencia no yace en el  establecimiento de las metas  fáciles, las compañías visionarias tienden a tener metas incluso más ambiciosas.  La diferencia no yace en el liderazgo carismático o visionario:  las compañías visionarias a menudo alcanzaban sus BHAGs sin esos líderes eternos al mando.  La diferencia tampoco  yace en una mejor estrategia:  las compañías visionarias a menudo alcanzaban sus metas más por un proceso orgánico de “probemos un montón de cosas y dejemos que funcione”  que por planes estratégicos bien diseñados.  Mas bien su éxito se basa en la construcción de la fortaleza de su organización como la principal vía de creación del futuro.

¿Por qué se convirtió Merck en el fabricante de medicamentos predominante en el mundo?  Porque los arquitectos de Merck construyeron la mejor organización de investigación farmacéutica y de desarrollo del mundo.  ¿Por qué Boeing se transformó en la compañía de aviones comerciales dominante a nivel mundial?  Debido a su espléndida ingeniería y organización de Marketing, la que tenía la capacidad de hacer realidad proyectos como el de los 747.  Cuando se le pidió a David Packard que nombrara  las decisiones más importantes que habían contribuido al crecimiento y al éxito de Hewlett-Packard este contestó íntegramente en términos de decisiones destinadas a construir la fortaleza de la organización y de su gente.

Finalmente, pensando en la visión de futuro, esté alerta al “Síndrome lo hemos logrado”, que es un letargo de satisfacción que surge una vez que una organización ha alcanzado una BHAG y falla en reemplazarla por otra. La NASA sufrió de ese síndrome después de los exitosos alunizajes. Después de que ha aterrizado en la luna ¿qué se puede hacer para repetir algo igual de exitoso? Ford padeció este síndrome cuando, después de tener éxito en la democratización del automóvil, fracasó en la tarea de establecer una nueva meta igual de significativa, dándole así a General Motors la oportunidad de tomar la delantera en la década del 30. Apple Computer sufrió este síndrome después de alcanzar la meta de crear un computador que pudieran usar quienes no entienden de computación. Las compañías que empiezan padecen frecuentemente del “Síndrome lo hemos logrado” después de hacerse cotizar en la bolsa o después de llegar a una etapa en que la sobrevivencia ya no parece estar en duda. Una visión de futuro ayuda a una organización sólo si ésta aún no se ha alcanzado. En nuestro trabajo con las compañías a menudo escuchamos decir a los ejecutivos: “Aquí ya no es tan atractivo como lo era antes, pareciera que hemos perdido nuestro impulso”. Por lo general ese tipo de comentario señala que la nueva organización ya ha escalado una montaña, pero que todavía no ha escogido una nueva que escalar. 

La dinámica básica de las compañías visionarias
es preservar la esencia y estimular el progreso.
Es la visión la que proporciona el contexto.

Muchos ejecutivos no valoran las declaraciones de la misiones o de la visión.  Desafortunadamente, muchas de esas declaraciones resultan ser una enredada mezcla de valores, metas, objetivos, filosofías, creencias, aspiraciones, normas, estrategias, prácticas y descripciones.  A menudo son un aburrido, confuso y estructuralmente defectuoso desfile de palabras que obtienen como respuesta:  “Es cierto, pero ¿a quién le importa?  Todavía más problemático resulta ser que estos planteamientos raramente tienen una conexión directa con la dinámica fundamental de las compañías visionarias que es : preservar la esencia y estimular el progreso.  Es esta dinámica, no las declaraciones de la visión o de las misiones, el motor fundamental de las compañías duraderas.  La visión simplemente proporciona el contexto para dar vida a esa dinámica.  Crear una compañía visionaria necesita de un 1% de visión y de un 99% de alineamiento.  Cuando se tiene un excelente alineamiento, podría caer un visitante del espacio exterior e inferir su visión a partir de las operaciones y actividades de la compañía sin nunca haber leído nada sobre ella o sin conocer a ningún ejecutivo senior.

Crear el alineamiento debería ser su trabajo más importante.  Pero el primer paso siempre será volver a moldear su visión o misión dentro de un nuevo contexto para construir una compañía visionaria.  Si lo hace bien, no tendrá que hacerlo de nuevo por lo menos hasta dentro de una década.

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Escuchar y responder con empatía

por jaimejuniorqr

Escuchar mostrando empatía y sin hacer juicios es la clave para la escucha reflexiva y un ingrediente importante en la escucha activa. La escucha mostrando empatía demuestra que usted se preocupa por el hablante, escuchar sin hacer juicios permite al hablante “pensar” en alto sin miedo a ser evaluado.(Dugger, 2006, pág. 86)

Existen tres principales razones por las cuales permanecemos desconectados de los demás cuando nos están tratando de comunicar algo. Una primera razón está relacionada con nuestra actitud al escuchar a otros; la segunda razón es de tipo fisiológico y la tercera tiene que ver con nuestros paradigmas, estas tres razones nos llevan a cuatro formas falsas de escuchar.

SOLUCIONES PARA ESCUCHAR CON EMPATÍA

Razón Fisiológica, esta puede ser una causa por la cual se están obstaculizando los mensajes, para mitigar esto se utilizan las siguientes técnicas, que permiten escuchar con empatía

  • Organizar mentalmente la información
  • Tomar notas
  • Dar retroalimentación
  • Verificar y preguntar

Razón Actitudinal, como su nombre lo indica tiene que ver con la actitud de una persona frente a la situación que se presenta, debemos tener en cuenta que podemos controlar nuestra propia conducta, y como gerentes sobre los demás solo podemos influir, en este orden de ideas la actitud para escuchar con empatía debe contener lo siguiente:

  • No juzgar.
  • Evitar respuestas autobiográficas.
  • Lograr el autocontrol.
  • Buscar que puede aprender de lo que dice el otro

Razón Paradigma, consiste en primero comprender antes de ser comprendido, esto debe convertirse en un hábito,  para establecer relaciones interpersonales efectivas.

 

Algunos Beneficios de  la escucha empática……

  • Las discusiones que surgen cuando se presentan posiciones contradictorias, se hacen más suaves, más fáciles de manejar a favor de ambas partes.
  • La otra persona deja de defenderse, llegando a considerar otras alternativas.
  • Al alejarse de su posición, ambas partes ven más claramente sus valores, pudiendo utilizarlos como guías para crear y evaluar diferentes opciones.
  • Dejamos de usar respuestas autobiográficas, que son respuestas basadas en nuestra historia personal y no en la situación del otro.

(Martinez,2007)

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Gerencia: Inteligencia emocional

Por Vineet Chopra y Sanjay Saint

Está más que claro en management que no todo recién graduado de una escuela de negocios será un buen gerente, y mucho menos pensar que llegará a ser un buen líder. Las habilidades que normalmente se desarrollan en las aulas no van relacionadas con el manejo y control de las emociones, la capacidad para manejar múltiples tipos de conflictos a la vez, su capacidad para manejar el estrés y tomar decisiones que afectan a terceros simultáneamente ( soft-skills ).

La inteligencia emocional del nuevo gerente será uno de los factores críticos que le ayudarán a alcanzar el éxito en sus propósitos, en conjunto con su equipo de trabajo. Aquí aplica la frase de Epicteto: “No importa lo que le suceda a una persona. Lo importante es cómo reacciona”.

En el presente, el cambio es cada vez más acelerado en los mercados.

Ser gerente en la actualidad es cada vez más complejo. Se trata de administrar el caos en una economía de la incertidumbre, en la que la capacidad del líder para sortear y adaptarse a dichos cambios y convertirse en un agente de cambio, es de las principales fortalezas que requiere todo nuevo gerente. Si se considera que ante el cambio se produce gran resistencia y estrés, tanto a nivel personal como con todo el equipo de trabajo, aparece, otra vez y preponderantemente, la capacidad de manejo de las emociones y la capacidad para lidiar con la gente y sus viejos paradigmas.

El concepto de inteligencia emocional fue desarrollado por el sicólogo Daniel Goleman, en los 90 y la definió en función de varias capacidades: conocer las emociones propias, controlarlas, reconocerlas, automotivarse y gestionar las relaciones con los demás.

Podrán existir muchos gerentes con un coeficiente intelectual prodigioso, con grandes conocimientos en su especialidad, pero cuentan con graves falencias en la parte emocional, carencias que les generarán problemas con su equipo de trabajo y fallas con la que tendrán que lidiar durante el resto de sus carreras profesionales, si no prestan atención oportuna al tema. La clave para gestionar personal es aprender a conocer muy bien cuáles son nuestras actitudes y reacciones frente a los problemas y frente a los demás.

“Mi jefe me hace sentir bien, cada vez que converso con él me transmite tranquilidad. Con su temple para discernir sobre lo que le planteo, me logra persuadir al final de nuestras conversaciones; es respetuoso, sin dejar de ser exigente con los resultados que solicita”. Pregunta: ¿Dirían esto de usted sus colaboradores y subalternos?

Un autodiagnóstico

Todo gerente debe realizar un autodiagnóstico y sentarse a meditar sobre su capacidad para manejar el estrés, relacionarse empáticamente con los demás y manejar los conflictos de manera positiva. Hay que estar dispuestos a aprender y desaprender viejas creencias, para reaprender otras que nos fortalezcan como profesionales y personas. Cambiar patrones nocivos de comportamiento y tratar de sustituirlos por mejores prácticas. Sé que escribirlo es fácil y ponerlo en práctica es lo verdaderamente difícil, pero la buena noticia es que nuestras competencias emocionales pueden y deben mejorarse con capacitación y constante autoevaluación.

Los profesionales exitosos muestran competencias emocionales superiores, al tener mejores relaciones interpersonales, mayor empatía, desarrollar mayor confianza entre los miembros de su equipo y contar con gran capacidad de influencia personal sobre otros. Definitivamente, una mejora en el manejo de la inteligencia emocional del líder despliega notablemente la visibilidad de cualquier gerente ante su equipo y mejora la productividad. Cuanto más se asciende en una organización, más importante es la inteligencia emocional del nuevo gerente.

Líderes más flexibles al entorno y a las necesidades humanas es lo que se requiere en el presente, para entender mejor a su equipo y lograr motivarlo para el alcance de las metas y proyectos propuestos.

Señora (a) gerente: Un pequeño cambio en usted y un mejor manejo de sus competencias emocionales provocarán un gran impacto en su equipo de trabajo. ¿Qué tal si hace un alto en el camino, se analiza, estudia sus propias emociones y las de sus colaboradores, y se da la oportunidad de rectificar para dejar de ser un gerente y convertirse en un gran líder que deje huella e impacte positivamente en la vida de los demás?

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¿Cómo identificar y desarrollar tu estilo de Liderazgo?

Por Isabel Carrasco González

Suzanne J. PetersonRobin Abramson y R.K. Stutman,en la edición de noviembre  – diciembre de Harvard Business Review, plantean que no hay nada más frustrante para los profesionales con talento que chocar con un techo en sus carreras porque carecen del estilo de liderazgo apropiado. El jefe puede decir en estos caso que algo le falta a esa persona pero que no sabe exactamente qué es y cómo puede mejorar, por lo que, por ejemplo puede decir:  “te faltan intangibles importantes” o “te falta más dignidad y seriedad” pero es incapaz de hacer recomendaciones específicas para que mejore.

Resulta igualmente frustrante contemplar cómo personas con competencias técnicas mediocres se promocionan rápidamente porque tienen un estilo de liderazgo excepcional. Los jefes defienden esas promociones destacando que ese profesional posee “competencias blandas” por lo que consideran que son “dinámicos”, “tienen mucha seguridad en sí mismos” y “se muestran serenos, equilibrados  y preparados”.

La realidad es que estas habilidades importan. Un gran estilo de liderazgo puede hacer que la persona parezca más competente de lo que es en realidad y un pobre estilo de liderazgo puede anular un conjunto de competencias superiores.

Por tanto una persona que aspire a un puesto ejecutivo en su organización debe procurar mejorar su estilo de liderazgo y para ello debe comenzar por comprender que el estilo es diferente a la personalidad. Ésta es inmutable y es lo que somos en nuestro interior. El estilo se puede describir cómo lo que hacemos, con cuánta frecuencia y cuándo.

Hace más de 30 años el sociolingüista Howard Gilles y sus colaboradores identificaron un conjunto de comportamientos o “marcadores sociales” que todos utilizamos para expresarnos. Estos marcadores constituyen un lenguaje que aprendemos en nuestra infancia cuando empezamos a ser conscientes de que las personas se comportan  de forma diferente dependiendo de que tengan un estatus o no. Por ejemplo los hermanos mayores pueden chillarnos para conseguir el mando de la televisión, pero mostrarse serviles con los padres cuando quieren que les dejen las llaves del coche. Los marcadores sociales se pueden manifestar a través del lenguaje, de la comunicación no verbal ( como el lenguaje corporal) o la disposición del contexto ( por ejemplo sentarse en la cabecera de la mesa). Nuestra elección de marcadores va a determinar cómo nos van a ver los demás.

Los autores, a través de sus investigaciones académicas y su trabajo de coaching con más de 12.000 líderes han identificado los marcadores más comúnmente empleados en el entorno laboral para expresar estatus. El conjunto de ellos forman el estilo de liderazgo.

Las señales que enviamos a los demás sobre nuestro estatus, o falta de él, se pueden encuadrar dentro de dos categorías:

a).- Poder

b).- Atractivo.

Ninguno de estos conjuntos de marcadores es inherentemente bueno o malo.

Los de poder van asociados a expresiones de seguridad en uno mismo, competencia, carisma e influencia, pero también, de arrogancia, agresividad e intimidación. Como ejemplos podemos tener el interrumpir a los demás o coger algo de la mesa de un compañero sin su permiso.

Los marcadores ligados al atractivo suelen estar relacionados con expresiones de amabilidad y  cercanía, pero también de timidez, falta de confianza en si mismos y sumisión. Como ejemplos tenemos el sostener la puerta para que pasen los demás o preferir plantear preguntas en lugar de hacer afirmaciones.

Las personas con estilos cercanos al poder suelen considerar a sus colegas más “atractivos” como débiles y los que tienen este último estilo entienden que su compañeros más “poderosos” como groseros, irrespetuosos y maleducados.

Cuanto más nos manifestemos de forma consistente en la utilización de los mismos marcadores más distintivo será nuestro estilo de liderazgo. Cuando un compañero nos da la impresión de que es arrogante, por ejemplo, suele ser porque utiliza un conjunto de comportamientos “poderosos” de forma habitual. Si cambiamos la frecuencia o mezcla de estos marcadores las impresiones que dejamos en los demás también se modificarán.

 Todos tenemos un conjunto determinado de marcadores a los que recurrimos en situaciones neutrales o cuando el contexto social no es claro. Éste es el que podemos llamar nuestro estilo natural. Por ejemplo nos comportamos con un estilo más relacionado con el poder cuando pensamos que tenemos estatus ( como cuando en una interacción somos la persona mejor relacionada o con más conocimientos técnicos o experiencia) y con un estilo más ligado al atractivo cuando somos más junior o tenemos la menor experiencia.

La mayor parte de los estilos naturales de las personas se encuentran dentro de cinco categorías de un espectro que se asocian con

1.- Poder

2.- Poder ligero

3.- Equilibrio poder – atractivo.

4.- Atractivo ligero

5.- Atractivo.

Pocas personas buscan los extremos y se inclinan más hacia un lado o a otro. Un estilo mixto es raro e implica la utilización de marcadores tanto de poder como de atractivo de forma equilibrada. Este estilo se suele asimilar a “tener presencia” y los líderes que la poseen tienen una gran habilidad para adoptar los marcadores adecuados para cada situación.

La investigación realizada por los autores sobre los estilos de liderazgo mixtos es similar en su concepto a la abordada por Amy Cuddy sobre calidez y competencia. Pero mientras Cuddy y sus colaboradores recomiendan a los líderes primero que proyecten calidez para ganar la confianza y que luego muestren su competencia para obtener credibilidad, Peterson, Abramson y Stutman sugieren que el poder y el atractivo deben ser dinámicos. Algunas situaciones requerirán que los líderes exhiban marcadores ligados al poder desde el principio y otras demandarán un enfoque más relacionado con el atractivo. Los líderes, con frecuencia, deben variar de estilo muchas veces en el día, en ocasiones en el desarrollo de una misma situación. En una reunión, por ejemplo, tiene el líder que ganarse el respeto de sus compañeros proyectan una imagen de gran experiencia y fortaleza, mientras que en la siguiente puede tener que mostrarse más colaborador y escuchar atentamente haciendo muchas preguntas.

Cuddy y otros investigadores aconsejan a los líderes que se centren en cómo se sienten ( sentirse fuertes puede ayudar a proyectar fuerza, por ejemplo). El trabajo de los autores con los ejecutivos pone el foco en sus acciones y comportamientos. El poder y el atractivo se determinan por lo que mostramos a los demás independientemente de cómo nos sintamos por dentro. Por ejemplo podemos sentirnos muy nerviosos antes de una presentación pero conscientemente utilizando marcadores de poder podemos proyectar seguridad y nuestra audiencia no percibir nuestra situación interior.

Los autores recomiendan seguir una serie de pasos para conseguir tener un estilo de liderazgo mixto y equilibrado. Éstos son:

1.- Conocerse a sí mismo. Para equilibrar los marcadores de poder y de atractivo primero debemos diagnosticar dónde nos encontramos en el espectro de estilos de liderazgo. Con frecuencia los directivos pueden leer entre líneas cuando reciben feedback de otros compañeros, de sus jefes o colaboradores y de su familia. Comentarios como: “eres demasiado majo” o “debes hacerte oír” pueden sugerir una tendencia hacia los marcadores relacionados con el atractivo. Por el contrario si nos dicen que intimidamos o que no escuchamos  puede que nuestro estilo esté más relacionado con el poder.

Si nos sentimos inseguros sobre dónde estamos en el espectro podemos preparar un listado de los marcadores y después de cada interacción analizar los que hemos utilizado.

2.- Experimentar con varios marcadores. Una vez que tengamos una idea de dónde estamos en el espectro debemos comenzar a probar a utilizar distintos marcadores para intentar movernos hacia un estilo equilibrado, por ejemplo seleccionando uno verbal y otro no verbal para emplearlos en nuestras interacciones.

Tenemos que tener en cuenta que la interpretación de estos marcadores de estilo pueden tener significados distintos en función de la cultura en la que nos encontremos.

Los autores sugieren que lo mejor es un enfoque de “seleccionar y mezclar” una serie de marcadores del os dos tipos y experimentar con ellos, pensando cómo nos gustaría ser vistos en determinadas situaciones y eligiendo marcadores que refuercen ese estilo. Uno o dos marcadores en cada categoría suelen ser suficientes para establecer o alterar las impresiones que los demás tienen de nosotros.

3.- Interpretar la situación. Una de las preguntas más frecuentes que se hacen los líderes es cuándo deben inclinarse por un estilo o por el otro. Conseguir tener la habilidad de “leer la situación” es parte del aprendizaje en relación con el estilo de liderazgo equilibrado. Aunque podamos tener una idea general de cómo queremos ser percibidos nuestro plan puede necesitar ser modificado una vez que estemos inmersos en una situación. Es conveniente comprobar los marcadores que estamos recibiendo de los demás antes de decidir cuál va a ser nuestro enfoque.  Si estamos recibiendo marcadores de poder de otros seguramente deberemos emplear nosotros también éstos para ganarnos su respeto.

Los ejecutivos suelen cometer el error común de utilizar marcadores de poder con los subordinados y de atractivo con los superiores. El enfoque contrario con frecuencia es más efectivo. Si utilizamos los marcadores de poder con los que están a nuestras órdenes o son más jóvenes, tales como ignorarles, cambiar de tema abruptamente o hablar demasiado en su presencia, seremos menos eficaces. Lo mismo ocurre si utilizamos demasiados marcadores de atractivo con nuestros jefes ya que pueden concluir que no estamos a la altura adecuada.

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