¿ Tiene remedio la administración?

Por Xavier Marcet

Este artículo se publico en La Vanguardia el 27 de Mayo de 2017

Las administraciones no tendrán más remedio que adaptarse a un  mundo que cambia aceleradamente. Sirvan como ejemplo de aceleración, AirBnB o Uber, fenómenos muy recientes pero con alto impacto. ¿podrá una administración pensada como una máquina para gestionar certezas y estabilidades adecuarse a un mundo de incertidumbres y volatilidades? Lo deberá hacer si no quiere perder su misión última: servir bien a los ciudadanos.

Para hacerlo deberá aprovechar su mejor talento. Aquellos más comprometidos y capaces para que lideren un cambio que también debe ser en clave personal. Es hora de aprender mucho y desaprender más, también en las administraciones. Los que conseguirán adaptar la administración son esta parte de gente más innovadora y emprendedora, esos profesionales que no quieren sentir la incomodidad de pertenecer a organizaciones que perdieron el tren de la actualización. Y seguramente se encontrarán delante a otros que se especializaron en perfeccionar la queja, en recordar todo lo que es imposible y en encontrar a todos sus jefes malos o peores.

En mi experiencia la gente que hay en las administraciones no es tan distinta a la hora de innovar o cambiar con la que encuentro en la empresas. Tampoco lo es su valía. La teoría de los tres partes funciona en ambos casos. Una parte de gente de talento que da resultados por encima de la media, una parte de gente de resultados y compromiso mucho más oscilante y una parte de personas que nadie sabe cómo pudieron entrar pero que todo el mundo sabe que no se irán nunca.

Las administraciones pueden adaptarse. Lo han hecho en muchos casos y lo volverán a hacer. A lo que uno viaja se da cuenta de que no tenemos administraciones que sean un desastre aunque tengan mucho margen de mejora. Algunos servicios como el de la tele asistencia para gente mayor son ejemplos de lo que es el valor público. Soluciones como el bicing fueron en su momento muy innovadoras. En los años noventa las administraciones encajaron el impacto de Internet y ahora volverán hacerlo pero con mucha más demanda social que entonces y con unos ciudadanos situados en el centro del tablero.

Las administraciones deberán superar grandes desafíos para esta adaptación. Algunos tendrán que ver con la política, tan faltada de talento y tan desprestigiada por los casos de corrupción. Otras con la falta de recursos, especialmente acuciante desde la crisis económica. Otras con gobernanzas llenas de carencias.  Sin duda son factores clave, pero hoy quisiera añadir otros acentos quizás menos repetidos.

  1. El Talento. La quiebra en la fluidez de talento es muy grave en las administraciones. Las organizaciones que gestionan bien el talento lo hacen fluir, entra y sale gente. Hoy de las administraciones no sale ni entra nadie. Que no se incorporen estas generaciones de jóvenes preparados, formados en el paradigma digital y socialmente comprometidos a las administraciones, es un gran desastre. La gente con experiencia necesita estos jóvenes como el agua, y viceversa. La transformación digital es mucho más difícil en organizaciones dónde no fluye el talento.
  2. Las culturas bloqueadas. Siempre hay excusas para no cambiar y poner por fin a los ciudadanos en el centro y adaptarse a sus necesidades. Ya no son los ciudadanos que deben adaptarse a las administraciones, son éstas las que tienen que cambiar, ser mucho más flexibles e innovadoras. Definitivamente el modelo de funcionario del siglo XX no resistirá en el siglo XXI. En un mundo de trabajo líquido las administraciones no serán inmunes y no resistirán con  patrones profesionales propios de un mundo que se desvanece. Hay que desbloquear esas culturas tan corporativistas que dejaron de mirar al mundo que cambia y solo tienen ojos para si mismas.
  3. Las inercias escleróticas. Las estructuras lentas e inerciales de las administraciones son todo lo contrario de la agilidad. No hay capacidad de desburocratización. Veamos un ejemplo.  El necesario énfasis en la transparencia está reburocratizando las administraciones.  Hay poca  capacidad de innovar.

El desarrollo del Big Data, la inteligencia artificial , la robótica, la impresión 3D, la realidad virtual y sobretodo el Blockchain posibilitarán nuevas formas de crear valor público con grandes beneficios para los ciudadanos. Permitirán tomar decisiones de otra calidad, de un modo distinto. Y necesitamos administraciones que puedan aprovechar todo este potencial. De todas estas tecnologías el Blockchain tendrá un alto impacto en la administración. Es la primera tecnología que puede realmente disrumpir la administración y ser una herramienta de lucha muy eficiente contra la corrupción ( aunque nunca hay que subestimar la condición humana).

 

Una sociedad que deberá enfrentar retos mayúsculos como el sostener grandes longevidades en un mundo con menos trabajo disponible, o como todos los desafíos derivados del cambio climático, no puede tener administraciones que no aprovechen todo el potencial de las tecnologías 4.0. Es hora de cambiar, sin dramas, pero con convicción. Ya no podemos continuar confundiendo estrategia y planificación, ni modernización con innovación, ni talento con escalafón . Todo esto es demasiado serio como para dejar la administración solamente a la administración.

( La imagen pertenece a una obra de Simone Martini)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Cambio, Management, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , , , | Deja un comentario

Liderazgo 2.0: El arte de explorar el futuro en busca de la emergencia

por José Cabrera

“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prospere en un futuro que no puede ser previsto.” Michael Hammer

Es evidente que algo está pasando. La crisis financiera global está poniendo en duda algunos de los principios sobre los que se asienta nuestro modelo de desarrollo. Y el impacto de los cambios no se está limitando al campo estricto de la economía y la producción. También está generando consecuencias importantes en el ámbito social y cultural.

Sería profundamente tranquilizador ver la actual crisis económica como “un mal rato que tenemos que pasar”. Pero si hay una cosa que cada día parece más evidente es que no estamos ante un simple sobresalto bursátil causado por  una indigestión de productos financieros tóxicos y banqueros poco éticos. La crisis ha puesto en evidencia que los modelos de crecimiento del pasado ya no nos sirven. Nos han permitido alcanzar el actual nivel de desarrollo económico, social y tecnológico, algo nada desdeñable. Pero el modelo está agotado. Las organizaciones e instituciones que hemos creado ya no funcionan. Son rígidas, opacas, lentas, torpes y burocráticas. Incapaces de adaptarse a los retos del futuro. Y lo que es peor: son mortalmente aburridas. No están pensadas para las personas, y son capaces de acabar con la pasión del mejor de nuestros colaboradores.

Hoy sabemos que la crisis será profunda y duradera. Y la tarea de dirigir durante una crisis sostenida es ardua y complicada. En una primera fase, lo importante es sobrevivir en el nuevo entorno. Como líderes, nuestra tarea es atender los temas más urgentes, ajustar la estructura operativa a las nuevas circunstancias del mercado, estabilizar la situación y ganar tiempo. Las técnicas de gestión necesarias para hacer frente a esta primera fase son normalmente conocidas por la organización. Son, en su mayor parte, soluciones técnicas que hemos aprendido de otras crisis anteriores. Se trata de resolver los problemas a corto plazo, con un mayor control de los gastos y planes de reestructuración que permitan a la organización “capear el temporal”.

Pero sobrevivir a la crisis es una condición necesaria pero no suficiente. Porque, en una segunda fase,  hemos de abordar necesariamente las causas subyacentes de la crisis, y debemos desarrollar la capacidad de prosperar en una nueva realidad. Esta fase de adaptación es especialmente difícil, ya que emprendemos un camino nuevo para el que no disponemos aún de los mapas; en este camino, las recetas del pasado y nuestras experiencias anteriores no solamente no nos sirven de ayuda, sino que además nos impiden ver la nueva realidad.

Por tanto, en esta segunda fase adaptativa ya no hay respuestas fáciles ni soluciones definitivas. Los nuevos retos requieren procesos de adaptación que todavía no resultan obvios para nuestras organizaciones. En la conversación de hoy vamos a explorar las claves del liderazgo que no solo permitirán a nuestras organizaciones superar la crisis, sino que además nos ayudarán a enfrentarnos a los desafíos adaptativos planteados por la nueva Era de la Colaboración.

Redefiniendo el trabajo del liderazgo

Si nuestro modelo de crecimiento ha dejado de ser útil, es evidente que tampoco podemos apoyarnos en nuestro actual modelo de liderazgo. Debemos ser capaces de redefinirlo, pero eso es algo que no resulta fácil. La prueba está en que, aunque todos somos conscientes de que el liderazgo ha cambiado y “ya no es lo que solía ser”, seguimos aferrándonos a las recetas del pasado: modelos organizativos jerárquicos y formas de hacer basadas en el “ordeno y mando”. Seguimos empeñados en utilizar herramientas anacrónicas para responder a un tiempo completamente nuevo, un tiempo marcado por el cambio acelerado y por la presencia de estructuras sociales más y más complejas.

Si hay algo claro a estas alturas es que las respuestas no pueden venir de lo alto de las pirámides organizativas. Los problemas son demasiado complejos como para que las respuestas estén en manos de unos pocos. El punto de partida ha de ser, necesariamente, un ejercicio de humildad. Debemos asumir que, como líderes individuales, no tenemos la capacidad para encontrar las respuestas que necesitamos. Para hacer frente a los retos complejos a los que ahora nos enfrentamos, la repuesta ha de ser colectiva.

En la Era de la Colaboración, el liderazgo se ha convertido en un arte que combina improvisación y experimentación. Los retos a los que nos enfrentamos son excepcionalmente complejos, y por eso el líder ya no dispone de una respuesta concreta y capaz de solucionarlo todo. Hoy, el papel del líder consiste, precisamente, en explorar la nueva realidad para identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización. El líder debe ser capaz, además, de movilizar a todas las personas de la organización para que asuman una responsabilidad colectiva que nos permita hacer frente a los problemas.

Podemos decir, por tanto, que el liderazgo 2.0 es más un arte que una ciencia. Es el arte de explorar el futuro en busca de la emergencia de soluciones innovadoras que permitirán a nuestras organizaciones florecer en la nueva era. La etiqueta 2.0 es un reconocimiento explícito de que el liderazgo del futuro exige una nueva versión que,  tal y como ocurre con las tecnologías, ha de llegar a nuestras organizaciones a través de la experimentación, basándose en modelos de gestión que mejoran en cada iteración con la nueva realidad.

La necesidad de un nuevo equilibrio

Tal vez ha llegado la hora de buscar un nuevo balance entre la necesidad de conseguir organizaciones escalables y eficaces y la exigencia, cada vez más presente, de construir organizaciones verdaderamente centradas en las personas. Este nuevo equilibrio debe conjugar las prioridades de las tareas y las prioridades de las personas.

Debemos ser capaces de coordinar el esfuerzo de nuestra gente sin que para ello nos veamos forzados a crear organizaciones burocráticas, jerárquicas e inflexibles. Tenemos que conseguir controlar los resultados y mantener la eficiencia sin sacrificar la creatividad de las personas. Debemos, en fin, encontrar un nuevo balance entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades de predicción y control de la organización.

Para conseguir todos estos objetivos, no tenemos más remedio que introducir cambios importantes en nuestras organizaciones. Creo que Gary Hamel los resume muy bien en su libro “Liderazgo del Futuro”:

Nuestras empresas no solo tienen que ser operativamente eficaces, sino que además han de ser ágiles y capaces de responder a los cambios que estamos viviendo. El liderazgo y la innovación no pueden ser patrimonio de unos pocos, sino que han de ser un trabajo compartido por todos.

Y si estamos preparándonos para el futuro, no podemos dejar de lado a las nuevas generaciones de jóvenes: la única manera de atraer y retener el nuevo talento digital -el de las generaciones que han nacido y crecido rodeadas de dispositivos digitales- debemos crear organizaciones verdaderamente centradas en las personas.

Se trata en definitiva de crear una nueva cultura operativa donde los nuevos valores de cooperación, participación, colaboración y transparencia sean una realidad, y no acaben convertidos en mera retórica del management.

Una cuestión de modelos mentales

Debemos comenzar la exploración del liderazgo del futuro reconociendo que lo que conocemos como management “moderno” -en realidad nació a finales del siglo XIX- no es un mero conjunto de herramientas y prácticas de gestión, sino que se trata de un auténtico paradigma, un conjunto de creencias fuertemente enraizadas en nuestro pensamiento, un modelo mental que nos dice qué es posible y qué no es posible. Por eso, porque se trata de un modelo mental interiorizado y asumido, la resistencia al cambio resulta tan difícil de vencer. Por eso, cuando intentamos cambiar algo oímos con tanta frecuencia eso de “No, eso ya lo hemos probado”, o “No, eso sabemos que no funciona”.

No se trata, pues, de una cuestión de tecnologías o herramientas. La realidad es que hemos construido nuestras organizaciones siguiendo los patrones de la Era Industrial. Por eso son escalables, eficientes y productivas; por eso mismo, no están pensadas ni diseñadas para que las personas den lo mejor de sí mismas, que es lo que necesitamos en esta nueva Era de la Colaboración.

Como ejemplo de este desfase, podemos exponer dos premisas básicas del management moderno que necesariamente debemos revisar:

La primera es la creencia de que liderar consiste en saber qué es lo que tiene que hacer nuestra gente, y conseguir que lo haga de la forma más económica y productiva posible. Si partimos de la premisa de que, en tiempos de incertidumbre, el líder ya no está en posesión de la respuesta, es evidente que su papel principal no puede consistir en imponer su visión individual. La clave está en buscar la iniciativa, la creatividad y la pasión de cada una de las personas que componen la organización, para construir una solución colaborativa.

La segunda es una premisa que subyace en el management moderno, y que nos dice que el liderazgo ha de ser necesariamente “oligárquico”. Es decir, que debe ser ejercido por un pequeño grupo de personas que tiene el control sobre los demás. Si la única respuesta posible a los retos complejos es una respuesta colectiva, no tiene sentido defender la preponderancia de unos pocos. Al contrario que en el pasado, el liderazgo y la innovación deben convertirse en un trabajo compartido por todos.

El liderazgo adaptativo

“Uno de los errores mas comunes en el liderazgo es tratar los problemas adaptativos como si fueran problemas técnicos.” Ronald Heifetz

En su libro “Liderazgo sin respuestas fáciles”, Ronald Heifetz identifica dos grandes categorías de problemas dentro del liderazgo: los problemas técnicos y los problemas de adaptación.

Los problemas técnicos -a los que ya estamos acostumbrados- son fáciles de definir, y para abordarlos normalmente contamos con una solución clara y establecida. Eso no implica que sean sencillos, pero se pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior, simplemente usando conocimientos, metodologías y herramientas que ya existen. La resolución de un problema técnico no exige cambios en las personas. Lo único que necesitamos modificar es el proceso.

Ante un desafío técnico, el problema y la solución ya se conocen. Estamos frente a una reto para el que ya han desarrollado una adaptación exitosa. Así que el trabajo consiste, realmente, en alinear a las personas y movilizarlas para que den lo mejor de si mismas y hagan de manera diligente algo que ya saben hacer.

Por el contrario, los desafíos adaptativos son poco claros y difíciles de identificar. Están muy vinculados a los hábitos y costumbres más arraigados en los miembros de una organización, por lo que pasan inadvertidos. Los hemos interiorizado de tal manera que no somos capaces de verlos. Parecen invisibles porque forman parte de nosotros. Y precisamente ahí se encuentra la clave: en los desafíos adaptativos las personas involucradas somos parte del problema y, al mismo tiempo, somos parte de la solución.

Por tanto, la resolución de un reto adaptativo requiere que los actores involucrados modifiquemos nuestros comportamientos, nuestras habilidades y nuestros esquemas mentales. Y sabemos por experiencia que esa es una de las tareas más complicadas de llevar a cabo en cualquier organización.

En biología, un proceso de adaptación es una situación que exige una respuesta que está fuera del repertorio actual del organismo. En un sentido evolutivo, el organismo debe distinguir entre el ADN que debe mantener, el ADN que ha de descartar, y las innovaciones que debe introducir para aprovechar y prosperar en el nuevo entorno. La aplicación de esta metáfora biológica al liderazgo nos ayuda a entender que el trabajo de adaptación es conservador y progresista a la vez.

El reto del liderazgo adaptativo está en saber sacar el máximo provecho de la historia y las capacidades de la organización, sin dejarse esclavizar por el legado anterior. No se trata de “sacudir” por completo a una organización de modo que ya nada de lo anterior tenga sentido. El proceso de adaptación tiene tanto de conservación como de reinvención. Se trata de realizar modificaciones específicas en los valores y nuevas capacidades que la organización requiere para hacer frente a los retos del futuro. Se trata, en definitiva, de cambiar un  poco para cambiarlo todo.

La búsqueda de la emergencia

En las organizaciones, como en los sistemas vivos, el cambio siempre ocurre a través de un proceso de emergencia. Es algo que no todo el mundo sabe, y que conviene resaltar. Los cambios a gran escala, aquellos que realmente generan un impacto significativo, no proceden de las grandes visiones, ni de los planes y estrategias diseñados en la cúspide de las organizaciones. La mayor parte de las veces, los cambios comienzan como pequeñas iniciativas personales localizadas en la periferia de las organizaciones.

Estas iniciativas suelen permanecen aisladas, y en la mayor parte de las ocasiones no tienen influencia en el resto de la organización. Sin embargo, cuando estas pequeñas iniciativas locales conectan entre sí, el intercambio de información y aprendizaje que tiene lugar produce un efecto multiplicador; un efecto que desencadena la emergencia: partiendo de esfuerzos separados, aparentemente irrelevantes, surgen de repente cambios significativos, cambios capaces de alterar el curso y el funcionamiento de toda la organización.

Este surgimiento repentino de soluciones innovadoras -fruto de las pequeñas iniciativas interconectadas- nos permiten hacer frente a los retos complejos de las organizaciones, y es lo que conocemos como emergencia. La clave está en que el proceso emergente siempre aporta nuevos niveles de capacidad a las organizaciones, muy superiores a la suma de los esfuerzos locales por separado. Es lo que ocurrió, en su momento, con desafíos excepcionalmente complejos tanto a nivel político como social. Tal es el caso de la caída del muro de Berlín, el fin de la Unión Soviética o, más recientemente, la llegada de Barack Obama a la presidencia de Estados Unidos.

¿Por dónde empezar?

Te propongo cinco sencillos pasos para que comiences a explorar hoy mismo las nuevas realidades de la Era de la Colaboración. Esta exploración te permitirá buscar la emergencia de una nueva vida tanto en el ámbito personal como en el profesional, una vida que te permita desarrollar al máximo tus potencialidades:

  1. Sal de tu “Zona de Confort”Dedica una parte de tu tiempo a explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tus mercados y a tu organización.
  2. Desarrolla los hábitos del liderazgo adaptativo. Aprende a diferenciar los problemas técnicos, que ya sabes resolver, de los retos adaptativos, que requieren poner en cuestión lo que ya sabes.
  3. Moviliza la atención colectiva hacia los desafíos futuros, crea la libertad y el espacio para que las personas puedan contribuir y explorar el futuro, convirtiendo la innovación en un trabajo compartido por todos.
  4. Desarrolla la capacidad de la organización para hacer frente a los retos adaptativos. Fomenta las conversaciones valientes. Protege a los críticos. Hay que sacar los temas más difíciles y espinosos del entorno de la “máquina del café” para discutirlos abiertamente.
  5. Gestiona la incertidumbre que provoca todo cambio dentro de un rango productivo. Lleva también tu ser emocional al trabajo. Si la adaptación demanda ajustes dolorosos, muestra tu empatía con las personas afectadas.

Cuando nos enfrentamos a lo desconocido, la clave para encontrar la respuesta que necesitamos no está en las respuestas anteriores -las soluciones del pasado- sino en en formular las preguntas adecuadas. Esas nuevas preguntas son las que nos permitirán explorar la situación actual para encontrar, entre todos, las nueva soluciones que necesitamos. Estámos ayudando a las organizaciones a explorar el futuro y los nuevos modelos de creación de valor a través de Talleres Discovery con un objetivo muy concreto: desarrollar las capacidades de las organizaciones para enfrentarse a los desafíos adaptativos e innovar en la gestión de personas.

Se trata de salirnos por unas horas del “día a día” para observar lo que está ocurriendo a nuestro alrededor; de reflexionar sobre el impacto de los cambios en nuestros modelos de creación de valor; y de definir nuevas oportunidades de negocio y de liderazgo en la gestión de personas. En definitiva, se trata de encontrar las nuevas preguntas que nos permitirán descubrir soluciones innovadoras a los retos que nos plantea la Era de la Colaboración.

Einstein lo formuló de manera brillante:

Si tuviera que resolver un problema en una hora y su vida dependiera de ello, dedicaría 55 minutos a encontrar la pregunta adecuada, y 5 minutos para la respuesta.

Publicado en Innovación en la gestión. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Liderazgo, Pensamiento estratégico, Pilar 1 | Etiquetado , , , , , , , , , , | Deja un comentario

El talento del equipo a revisión con la matriz de las 9 cajas.

por Pilar Torrijos Gijón

Siempre es una buena noticia que se produzcan ascensos dentro de la empresa. En especial si la persona que promociona era hasta ese momento uno de los miembros de tu equipo.

Cuando has formado parte activa en su desarrollo profesional su éxito es también el tuyo; y aunque pierdes un miembro muy valioso, ese ascenso sirve de estímulo al resto.

Si ya llevas un tiempo trabajando con el mismo equipo, lo normal es que tengas colaboradores promocionables. Colaboradores que podrían convertirse en nuevos líderes si la organización los necesitara. Pongamos el caso que tengas que ausentarte de la empresa por una larga temporada, pueden ser unas vacaciones, una próxima maternidad o una prolongada baja médica.

Si alguna de estas situaciones ocurriera:

¿Tendrías identificada a la persona en la que podrías dejar en sus manos al resto del equipo?

¿Lo harías con total confianza?

Hay dos creencias equivocadas cuando se piensa en futuras promociones.

La primera es pensar que hay que dar preferencia al factor antigüedad. La experiencia es un grado, sí, pero no debería decantar la balanza a su favor sin tener en cuenta otros factores mucho más importantes.

Por otro lado, también está el error de pensar que hay que promocionar al que es muy bueno en su puesto actual, el que siempre cumple objetivos y destaca sobre el resto. En realidad, nadie puede garantizar que el colaborador con los mejores resultados tenga a la vez el liderazgo necesario para desarrollar bien un puesto de mayor nivel. Es una razón de peso, sí, pero tampoco es suficiente. Recuerda el dicho: «Un buen vendedor puede ser un mal jefe de ventas».

Por lo tanto, si aún no tienes identificada a esa persona es una buena idea evaluar al equipo revisando el grado de desarrollo de cada uno.

Para ello, existe una herramienta muy útil y sencilla a disposición de cualquier manager. Es la matriz de la revisión del talento o matriz de las 9 cajas, y lo que la hace tan interesante es que maneja dos variables esenciales para justificar una futura promoción:

  1. RESULTADOS obtenidos en el rol actual.
  2. POTENCIAL de liderazgo o la capacidad para desenvolverse en un puesto de mayor nivel.

De la combinación de ambos factores resulta una cuadrícula 3×3 en la que puedes clasificar al equipo.

Grupo de élite.

Destaca un primer grupo muy valioso en el que están incluidos los tres perfiles mejor preparados para pasar al siguiente nivel.

  • Box 1: Consistent star. Alto potencial/ Rendimiento excelente.
  • Box 2: Future star. Alto potencial/ Rendimiento aceptable.
  • Box 3: Current starPotencial medio/ Rendimiento excelente.

Son personas que por alguna razón están más motivadas que otras y marcan la diferencia aportando valor dentro del equipo. Son colaboradores que sobresalen y superan las expectativas cuando se les asignan nuevas tareas. Aprenden rápidamente y saben cómo moverse internamente para ofrecer soluciones a los problemas.

Para que continúen en este nivel, el jefe de equipo tiene que ofrecerles confianza y apoyo y además nuevos retos que les sirva de motivación. Como ejemplo, una buena oportunidad es hacerles participar en la formación o tutoría de otros miembros del equipo.

Grupo de futuras promesas.

Por otro lado hay un segundo grupo de colaboradores que tienen talentos y características muy diferentes entre sí.

  • Box 4: Rough diamond. Alto potencial/ Rendimiento insuficiente.

Pueden ser colaboradores que están realizando nuevas tareas y aún no han tenido tiempo para demostrar lo que son capaces de hacer. Se les ve que tienen un gran potencial pero por alguna razón no están dando los resultados esperados.

Para mejorar su rendimiento: más entrenamiento y motivación.

  • Box 5: High professionalBajo potencial/ Rendimiento excelente.

En los equipos numerosos suele haber profesionales expertos, colaboradores que se encuentran cómodos realizando su trabajo (con magníficos resultados) y sin embargo no desean entrar en el terreno del liderazgo porque no sienten la necesidad de adquirir mayor responsabilidad.

Aunque de momento no tengan interés en ser futuros líderes, son los mejores compañeros para desarrollar a los miembros más junior o para guiar a las nuevas incorporaciones.

  • Box 6: Key player. Potencial medio/ Rendimiento aceptable.

Los creadores de la matriz dicen es el perfil que más abunda dentro de las organizaciones (aunque ya les gustaría a muchos jefes de equipo que eso fuera así).

Son colaboradores que cumplen pero sin destacar. Para que tuvieran un futuro más prometedor el jefe de equipo tendría que centrarse en su desarrollo y darles un pequeño empujón que les haga  ver las ventajas de seguir progresando.

Grupo de talento reducido.

Por último, quedaría el grupo de colaboradores con los que habría que hacer mayores esfuerzos para desarrollar su talento.

  • Box 7. Solid professional. Bajo potencial/ Rendimiento aceptable.
  • Box 8: Inconsistent player. Potencial medio/ Rendimiento insuficiente.
  • Box 9: Talent risk. Bajo potencial/ Rendimiento insuficiente.

Los que se sitúan en esta esquina de la matriz necesitan mayor estabilidad y una porción extra de formación y motivación para ayudarles a abandonar esos puestos.

He visto a jefes de equipo caer en el desinterés y en la desgana por sacar adelante a este tipo de colaboradores (en particular los que cumplen las condiciones de la caja 9) y abandonarlos a su suerte mucho antes de intentar hacer nada por ellos, acumulando una rotación inaceptable con la excusa del “no valen”, “no tienen perfil”  o “es inútil dedicarles tiempo”.

Si tienes gente en tu equipo con un bajo rendimiento y potencial, antes de buscar reemplazo piensa que todos tenemos una curva de aprendizaje y que parte del trabajo de un jefe de equipo también es hacer todo lo necesario para sacar a la cantera de esos niveles, sin tirar la toalla antes de tiempo.

Si tienes una comunicación abierta con tu equipo comparte con ellos esta matriz. Seguro que te agradecerán saber de qué situación parte cada uno, qué tienen que mejorar y a qué pueden aspirar.

Si te ha gustado la entrada, puedes compartirla en tu redes sociales. ¡Gracias!

 

Créditos imagen título: photo by bryangeek/Flickr.

Pilar Torrijos

@p_torrijos

Aprovechando el momento y en constante aprendizaje. Creadora del blog del Mando Intermedio y sumergida en el 2.0 sin olvidarme del 1.0

Madrid · http://elblogdelmandointermedio.com

Licencia:

CC BY-NC-SA 4.0
El blog del Mando Intermedio está sujeto a una licencia Creative Commons

Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional

Publicado en El Blog del Mando Intermedio. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Liderazgo, Management, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , | Deja un comentario

Estrategias y tácticas de influencia en las organizaciones

Por Alexis Codina

“El poder en las organizaciones sólo es útil cuando puede convertirse en influencia sobre otros. Lamentablemente, no todos los que dirigen saben hacerlo” John P. Kotter.

“El poder se convierte en influencia cuando el individuo consiente en comportarse según los deseos del que posee el poder” Whetten-Cameron.

En trabajos anteriores se han analizado algunos aspectos sobre el tema “el poder en las organizaciones”, al que los especialistas en “management” han venido otorgándole una importancia destacada en los últimos años. Probablemente, por su relación con otros temas más recurrentes como: motivación, liderazgo, o coaching, para mencionar algunos. Pueden consultarse los siguientes trabajos:

Pero, como se señala en la cita de Kotter que encabeza este trabajo, lo más importante en el estudio de este tema es cómo convertir el poder en influencia. Whetten y Cameron, en su documentado libro “Developing Management Skills” (1998), utilizado como texto en universidades y centros de capacitación gerencial de EEUU y Canadá, representan este proceso con el siguiente esquema.

Las fuentes de poder y las estrategias y tácticas principales para desarrollarlas se analizaron en trabajos anteriores. En este, nos concentramos en los procesos para convertirlas en influencia.

Lo primero que se destaca, en el esquema que utilizan estos especialistas, es que este proceso tiene tres componentes:

  • uno, la selección de la estrategia de influencia apropiada;
  • dos, las respuestas asertivas que se recomiendan para neutralizar (o enfrentar) las estrategias de influencia, no deseada, que quieran aplicarnos y;
  • tres, las sugerencias para desarrollar el poder de otros, lo que se identifica en la literatura como “empowerment”.

Estrategias de influencia. Las 3 “Rs”

Según investigaciones de diferentes especialistas, las principales estrategias que aplican los dirigentes para ejercer influencia sobre el personal, tanto subordinados como colegas y jefes, son las llamadas tres “R”: Retribución, Reciprocidad y Razonamiento. Whetten y Cameron las resumen en lo que sigue.

La “Retribución” que identifican como “coerción o intimidación”, puede adoptar los siguientes tipos de comportamientos:

  • Forma general (amenaza): “Si Ud. no hace X, lo lamentará”.
  • Presión social: “Otros en su grupo están de acuerdo ¿cuál es su decisión?”.
  • ¿Fue suficiente?: “Yo dejaré de criticarlo si Ud. cumple con .. “.
  • Presión de tiempo: “Si Ud. no actúa ahora perderá una oportunidad, o creará problemas a otros”.
  • Evitar perjuicios a otros: “Si Ud. no está de acuerdo, perjudicará a otros”.

La “Reciprocidad” (intercambio, integración) puede adoptar los comportamientos siguientes:

  • Forma general: “Si Ud. hace X, recibirá Y”.
  • Opinión: “Las personas lo valorarán a Ud. mejor (o peor) si Ud. cumple (o no) su compromiso”.
  • “Anuncio” de intercambio: “Yo haré algo que a Ud. le interese, si Ud. hace algo que me interese”.
  • Obligación: “Ud. está en deuda conmigo…. (por alguna acción anterior del demandante que benefició al otro).
  • Compromiso recíproco: “Yo he reducido mi propuesta inicial, espero un trato recíproco de su parte”.
  • Escalamiento de compromiso: “Yo sólo estoy interesado en un compromiso pequeño”. (Aunque posteriormente volverá a solicitar algo mayor).

El “Razonamiento” (persuasión basada en hechos, necesidades o valores personales), puede asumir los siguientes comportamientos.

  • Forma general: “Yo deseo que ud. haga esto, porque es consistente con/ bueno o necesario para…
  • Evidencia: “Los hechos (opiniones de expertos) demuestran los méritos de mi solicitud …”.
  • Éxito que puede producir: “La realización de lo que le propongo, le proporcionará alcanzar importantes objetivos personales…”.
  • Congruencia de valores: “Esta acción es consistente con los valores con los que estamos comprometidos… “.
  • Habilidad: “Este esfuerzo nos permitirá mejorar si podemos contar con su habilidad y experiencia…”.
  • Lealtad: “Para ser consecuentes con lo que se espera de nosotros…”.
  • Altruismo: “El grupo necesita el apoyo de ud. esto será de beneficio para todos nosotros…”.

Cuándo y cómo utilizarlas

Se recomienda utilizar las estrategias de “Razonamiento” mas frecuentemente que las de “Reciprocidad”; y las de “Reciprocidad”, más que las de “Retribución” (sobre todo las que implican amenazas). También utilizar enfoques abiertos y directos, preferentemente a los indirectos y manipuladores.

Las situaciones en las que puede resultar conveniente utilizar cada una de estas estrategias se pueden resumir en lo siguiente.

Usar las estrategias de “Razonamiento” cuando:

  • hay algunas confusiones que es conveniente aclarar,
  • la iniciativa y la innovación son vitales,
  • la confianza interpersonal es alta,
  • la relación interpersonal es a largo plazo,
  • el conflicto interpersonal no es alto,
  • las metas personales de ambas partes son congruentes,
  • es importante para la otra persona comprender por qué se quiere que se haga lo que se pide.

Usar las estrategias de “Reciprocidad” cuando:

  • las partes son mutuamente dependientes,
  • existen unas reglas claramente especificadas que determinan (gobiernan) las transacciones interpersonales,
  • el compromiso a largo plazo para metas y valores comunes no es importante,
  • hay suficiente tiempo para llegar a acuerdos satisfactorios.

Usar las estrategias de “Retribución” cuando:

  • hay un desbalance de poder entre las partes,
  • el compromiso futuro de la otra persona no es un asunto crítico,
  • la calidad y la innovación no son importantes,
  • la oposición es aceptable (por ejemplo, cuando la sustitución (reemplazo) del personal es posible, si fuera necesario),
  • la vigilancia extensiva es posible.

Cómo neutralizarlas

En la utilización de estas estrategias y tácticas de influencia, podemos ser “sujetos”, es decir, los que las apliquemos, pero también ser “objetos”, cuando las utilizan con nosotros. En ocasiones, podemos no tener inconvenientes en ser “influenciados” y actuar en la dirección que nos solicitan. En otras, puede ser lo contrario. En esta situación, estos autores proponen asumir lo que denominan “Respuestas asertivas ante intentos de aplicarnos influencias inapropiadas”, que son las siguientes.

Para neutralizar estrategias de “Razonamiento”:

  • explicar las consecuencias negativas de la obediencia,
  • defender los derechos e intereses de usted,
  • rehusarse firmemente a cumplir lo que se nos demanda.

Para neutralizar estrategias de “Reciprocidad” de otros:

  • examinar el contexto de cualquier actividad o favor de “regalo” (obsequio),
  • confrontar a los individuos que usan tácticas de “escalamiento” o compromiso,
  • rechazar el intercambio (negociación) con individuos que utilizan tácticas de “altas presiones”.

Para neutralizar las estrategias de “Retribución”:

  • usar el poder de “compensación” para cambiar, de la dependencia hacia la interdependencia,
  • confrontar directamente al individuo “explotador”,
  • resistir activamente.

Los procesos de influencia

Gary Yukl, cuyo trabajo “Leadership in Organizations” (1998) es de los más referenciados en diferentes textos, por la profusión de investigaciones que utiliza, plantea lo siguiente:

“Hay más confusión conceptual sobre los procesos de influencia que sobre cualquier otra faceta del liderazgo. Términos como influencia, poder y autoridad son utilizados de diferente manera por distintos autores. Frecuentemente, estos términos son usados sin proporcionar ninguna definición explícita. Por eso, vale la pena examinar algunos términos clave para considerar cómo puede ser evaluado el éxito, al utilizar intentos de influencia”.

Sobre la influencia, plantea que, en general, no es más que “el efecto de la acción de una parte (agente) sobre otra (objeto)”. El proceso mediante el cual el agente influye sobre el objeto, puede tomar diferentes formas. La influencia puede ser sobre personas, cosas, o eventos. En el caso de las personas, la influencia puede ser sobre: actitudes, percepciones, comportamientos o alguna combinación de estos.

Las consecuencias de la influencia del agente pueden coincidir con sus intenciones (deseos) o no. La magnitud del cambio en el objeto puede estar en el nivel deseado por el agente, o por debajo. Su influencia puede ser fuerte, mientras esté seguro de su control sobre el comportamiento del objeto; o débil, cuando la persona “objeto” de la influencia siente presión pero esto no la induce a hacer algo diferente.

Por tanto, el éxito de los intentos de influencia tiene grados diferentes. No obstante, es útil diferenciar tres resultados cualitativamente diferentes de los intentos de influencia: el compromiso, la complacencia, y la resistencia.

El compromiso, constituye un resultado en el cual la persona “objeto” del esfuerzo de influencia, internamente esta de acuerdo con la decisión o requerimiento del “agente” y hace su máximo esfuerzo para lograr cumplimentar la decisión en forma efectiva. Por su amplitud e impacto, el compromiso es, usualmente, el resultado más exitoso, desde las perspectivas del agente que ejerce la influencia.

La complacencia, es un resultado en el cual el objeto está dispuesto a hacer lo que el agente le plantea, pero es más apático que entusiasta y, con seguridad, no realizará su máximo esfuerzo para lograr los resultados. El agente ha ejercido influencia sobre el comportamiento del objeto, pero no sobre sus actitudes. El objeto no está convencido de que la decisión o acción es lo mejor que debe hacer y no tendrá el máximo de efectividad en su ejecución. La complacencia será un resultado menos exitoso que el compromiso. No obstante, por su simplicidad y rutina, puede ser todo lo que necesite el agente para cumplir los objetivos de la tarea.

La resistencia, es un resultado en el cual la persona objeto del intento de influencia esta opuesto a lo que le plantean. Mas que ser indiferente trata, en forma activa, de eludirla. La persona “objeto” de influencia responderá en algunas de las siguientes formas: dará excusas sobre por qué no podrá cumplir lo que le plantean; tratará de persuadir al “agente” de retirar o cambiar su requerimiento; acudirá a autoridades de niveles superiores para anular el requerimiento; o cualquier otra reacción negativa, incluyendo el intento de “sabotaje”.

Para Yukl, la explicación psicológica de la influencia de una persona sobre otra se describe en términos de un proceso de influencia social. Esta explicación incluye los motivos y percepciones del “objeto” en relación con las acciones del agente y del contexto en el cual ocurre la interacción. Considera que una conceptualización relevante del proceso de influencia social la aportó Kelman, que hizo una distinción entre tres tipos diferentes de procesos de influencia: la complacencia instrumental, la internalización, y la identificación.

En la complacencia instrumental, la persona “objeto” del intento de influencia lleva a cabo la acción requerida, con el propósito de obtener un reconocimiento (o compensación) o evitar un “castigo” sobre algo que es controlado por el agente. La motivación para su comportamiento es puramente instrumental; la única razón para cumplimentarla es obtener algún beneficio. El poder del agente deriva del control sobre compensaciones deseadas por el objeto o de los castigos (sanciones) que el objeto desea evitar. Si el agente tiene poco control sobre ambos, o no son muy importantes para el objeto, la “complacencia” no tendrá efecto.

En la internalización, el “objeto” se compromete a apoyar e implementar lo planteado por el agente, porque estos parecen ser intrínsecamente deseables o correctos, en relación con los valores, creencias y auto-imagen del “objeto”. Las propuestas del agente (por ejemplo, objetivos, planes, estrategias, políticas, procedimientos) están integrados con los valores y creencias del objeto.

El compromiso se produce porque un beneficio tangible es esperado y la lealtad del objeto es a sus propias ideas y no al agente que se las comunicó. El poder del agente se deriva de su perspicacia y comprensión de los valores y creencias del “objeto” y de su habilidad para comunicar las propuestas de manera que sean consistentes con estas. La internalización es más probable que ocurra cuando el agente es una fuente creíble de información y consejos y cuando es muy hábil haciendo apelaciones racionales y emocionales.

En la identificación el “objeto” imita los comportamientos del agente o adopta sus actitudes para complacerlo. Su motivación probablemente incluye sus necesidades de aceptación y estimación. Haciendo cosas para ganar la aprobación del agente, el “objeto” es capaz de mantener una buena interrelación que satisface esas necesidades. Manteniendo una relación estrecha con el agente, puede satisfacer sus necesidades personales, de ser aceptado y estimado por otros, así como la colaboración del agente en mantener una auto-imagen mas favorable.

La influencia que resulta de la identificación puede ser intencional o no. Por ejemplo, el “objeto” puede imitar comportamientos del agente y no desear exhibirlos. El poder del agente se deriva de resultar “atractivo”, como modelo, y la identificación podrá cesar si el agente repentinamente deja de ser atractivo para el objeto.

Comportamientos y tácticas de influencia

Para Yukl, “La influencia es la esencia del liderazgo. Para el líder es necesario vender sus ideas, ganar la aceptación de planes y políticas y motivar a otros para apoyar e implementar sus decisiones. El exámen del poder no es suficiente para explicar la efectividad de un líder en la influencia sobre las personas y en su motivación para comprometerse con las tareas. Poder es la capacidad de ejercer influencia, pero este puede ser usado de diferentes formas. La manera en que el poder es ejercido incluye el comportamiento de influencia”.

Según este autor, en años recientes los investigadores han comenzado a examinar tipos específicos de comportamientos usados para ejercer influencia, más que focalizarse exclusivamente en el poder como un recurso potencial de influencia. Según Yukl, esta línea proporciona un “puente” entre el enfoque del poder y el enfoque de comportamiento, sobre el liderazgo.

La forma común de comportamiento de influencia en las organizaciones es hacer un “simple requerimiento”, basado en el poder legítimo (es decir de la posición que se ocupa). El intento de influencia basado en el poder legítimo es mas exitoso si el “requerimiento” es razonable, claramente relevante para la misión del trabajo de la unidad del agente, y la persona “objeto” de influencia sabe como cumplir la tarea. Sin embargo, ese simple requerimiento legitimo, frecuentemente falla al tratar de obtener el compromiso del “objeto”. La reacción del “objeto” muchas veces es de “resistencia”, si la acción solicitada es poco agradable, inconveniente, irrelevante o difícil de cumplimentar. Por tanto, para obtener compromiso, o complacencia con requerimientos de este tipo, usualmente es necesario usar otras tácticas de influencia.

Yukl menciona un grupo numeroso de investigaciones realizadas por diferentes especialistas que han permitido identificar las tácticas de influencia más difundidas y, en determinadas condiciones, más exitosas. Las nueve tácticas que selecciona son las siguientes:

  • Persuasión Racional: Utilizar argumentos lógicos y evidencias de datos, para persuadir al “objeto” de que lo que se le solicita es viable y proporcionará el cumplimiento exitoso de sus objetivos. Es una táctica mas apropiada cuando el “objeto” comparte los mismos objetivos y tareas que su jefe, pero no tiene claro, o no reconoce, mejores formas de proceder y hay que tratar de convencerlo.
  • Apelación inspiracional: En contraste con la táctica anterior, que apela a la lógica de los argumentos y datos, esta apela a componentes emocionales. El agente hace un requerimiento que estimula el entusiasmo del “objeto” apelando a sus valores, ideas, necesidades e intereses. Algunas bases de estas apelaciones parten de que muchas personas desean sentirse importantes, útiles, usar y desarrollar sus habilidades, hacer algo de cierta trascendencia, ser miembro de un equipo reconocido, participar de un esfuerzo excitante para hacer mejor las cosas.
  • Consulta: Es un proceso de influencia en el cual la motivación de una persona para implementar una decisión se incrementa con su participación en el análisis y preparación de la misma. Este proceso ilustra la paradoja de que, usted puede ganar mas influencia otorgando más autoridad en otros, es decir, compartiendo el poder que usted tiene para decidir.Sin embargo, es importante distinguir entre el uso de la consulta, como una táctica de influencia proactiva, y una utilizada como un procedimiento formal de toma de decisiones. En el primer caso, lo más importante es lograr el compromiso del “objeto” para apoyar e implementar el cambio o estrategia. En el segundo, lo que interesa es la participación del “objeto” en la planificación, estrategia, actividad, o cambio en los cuales el apoyo y asistencia del “objeto” son deseados, o esta en disposición de modificar con su consentimiento y sugerencias.
  • Comportamientos amistosos: El agente utiliza expresiones de elogio, halago, comportamientos amistosos para obtener del “objeto” una actitud favorable. Incluye también hacer favores no solicitados, un trato deferente y respetuoso. Cuando estos comportamientos son percibidos como sinceros tienden a fortalecer las actitudes positivas, ante los requerimientos que se le plantean al “objeto”. Pero, son percibidos como “manipuladores”, cuando sólo se utilizan en el momento en que se plantean los requerimientos. Por tanto, tienen un efecto menos positivo para una influencia inmediata. Son preferibles como una “estrategia a largo plazo”, para el mejoramiento de las relaciones interpersonales.
  • Apelaciones personales: Apela a los sentimientos, lealtad y actitudes del “objeto”, para lograr comprensión y aceptación.
  • Intercambio. (Negociación): Ofrecer intercambio de favores, indicando intenciones de reciprocidad posterior, o promesas de dar participación en beneficios, si el “objeto” ayuda al cumplimiento de la tarea. Es una táctica de la negociación colaborativa, en la que la reciprocidad se expresará en un momento posterior al momento en que se solicita la colaboración.
  • Coalición: Obtener el apoyo de otros para persuadir al “objeto” de hacer algo, o utilizar el apoyo de otros como razón (legitimidad) de lo que se le pide. Una especie de “alianza estratégica” temporal con elementos más cercanos, o tienen mayor influencia sobre el objeto.
  • Tácticas de legitimización: Utilizar el apoyo que tiene la “solicitud” por parte de los niveles superiores, su consistencia con las políticas organizacionales, prácticas o tradiciones de departamento y organización.
  • Presiones: Utilización de demandas, amenazas, chequeos frecuentes, o recordatorios persistentes, para influir en el “objeto”.

Robbins presenta un análisis interesante sobre la “popularidad” de estas tácticas de influencia, cuando se utilizan con los jefes (niveles superiores) o con subordinados que resume en la tabla siguiente.

Las tácticas de influencia con los superiores (jefes)

Los estudios de las tácticas de influencia también han identificado los comportamientos que aplican los subordinados para ejercer influencia sobre sus superiores. Whetten y Cameron las dividen en dos “propósitos”: uno, las utilizadas para “vender ideas a los jefes” y; dos, para “beneficiar” a los jefes.

Si usted es efectivo “vendiendo ideas a sus superiores”, usted puede llamar su atención hacia temas o problemas que más le interesen a usted, con independencia de otros numerosos asuntos que comprometen su tiempo y atención. Los asuntos que atraen la atención de los jefes son los se perciben como los de mayor importancia. Por tanto, una influencia efectiva “hacia arriba”, significa que usted es capaz de convencer a su jefe de que un asunto específico que usted le plantee merece su atención. Las tácticas que plantean Whetten y Cameron para esto son las siguientes.

  • seleccionar asuntos que sean congruentes con la posición y rol del superior,
  • presentar los asuntos honestamente y sin auto-complacencia,
  • comunicar los asuntos con precisión,
  • seleccionar un asunto que sea compatible con la cultura de la organización,
  • seleccionar un asunto que sea soluble,
  • clarificar el “retorno” (beneficio) que debe obtenerse,
  • identificar las competencias necesarias,
  • precisar la autoridad y responsabilidad del superior sobre el asunto,
  • ser sucinto, usar imágenes emotivas y proporcionar informaciones de apoyo,
  • abordar el asunto junto con otros de similar importancia.

No basta con saber “vender ideas a los superiores”. Para poder tener más influencia sobre ellos es necesario que estos sientan “beneficios” de los comportamientos que usted asuma. Whetten-Cameron comentan que, en la literatura sobre satisfacción y lealtad de clientes así como gestión de calidad, se revela que los individuos desarrollan aprecio y lealtad hacia aquellos que les proporcionan “sorpresas y beneficios” que superan sus expectativas. “Cuando el proveedor de un producto o servicio entrega más valor que el que este espera, o demanda, su satisfacción engendra compromiso y lealtad hacia el que lo proporciona” .

Resultados similares se obtienen de los beneficios que reciban los jefes del comportamiento de sus subordinados. Su poder e influencia se expande, no porque usted trate de tener más poder, sino porque usted ayuda a su jefe a ser más exitoso, destacan. Su influencia aumenta en la medida que usted muestre mayor comprensión de las necesidades de su jefe y lo ayude al cumplimiento exitoso de sus responsabilidades.

Whetten-Cameron informan que, un estudio amplio realizado en organizaciones exitosas sobre relaciones jefe-subordinados, permitieron a Kotter y Gabarro identificar los mejores “comportamientos para beneficiar a su jefe” y, con esto, elevar la influencia de los subordinados. La filosofía principal que recomiendan es “tratar a su jefe como su cliente más importante” . Los comportamientos identificados son los siguientes:

  • resolver problemas cuya solución no sea esperada o requerida,
  • desarrollar una comprensión adecuada del trabajo de su jefe,
  • diagnosticar las fortalezas, debilidades y el estilo de dirección de su jefe,
  • conocer los talentos, inclinaciones y estilo de operación de su jefe,
  • mantener a su jefe informado,
  • mantener la honradez,
  • proteger a su jefe de problemas no deseados y sin importancia,
  • considerar múltiples perspectivas de diferentes fuentes,
  • ser tan rápido como se espera,
  • generar ideas nuevas y creativas para su jefe.

Conclusiones

  1. Con independencia de su fuente, el “poder en las organizaciones” sólo es algo potencial. Para convertirlo en un factor “productivo” debe traducirse en influencia, logrando que el “objeto” se comporte de la forma deseada por el “sujeto” de poder.
  2. Las principales “estrategias de influencia” son: la Retribución (incluye la coerción y la intimidación), la Reciprocidad (intercambio, integración), y el Razonamiento (persuasión basada en hechos y razones).
  3. Para cada una de estas “estrategias” se presentan sugerencias sobre “cómo y cuándo” utilizarlas. También lo que debemos hacer para neutralizarlas, cuando las utilizan con nosotros y no deseamos aceptarlas.
  4. Los tres resultados principales de las tácticas de influencia en el comportamiento del “objeto” pueden ser: el Compromiso (aceptación y convencimiento), la Complacencia (aceptación sin un total convencimiento), y la Resistencia (rechazo).
  5. La influencia es la esencia del liderazgo. El “poder” es la capacidad para ejercer influencia. Pero, hay que saber ejercerlo, para lograr los propósitos del “sujeto”.
  6. Las tácticas de influencia más difundidas son: la persuasión racional, la apelación inspiracional, la consulta, los comportamientos amistosos, las apelaciones personales, el intercambio (negociación), la coalición, las tácticas de legitimización y las presiones.
  7. Para elevar su influencia sobre sus superiores, los subordinados utilizan determinadas tácticas de influencia dirigidas a dos propósitos: “vender” ideas a sus superiores y lograr “beneficiar” a estos. La estrategia principal que recomiendan los especialistas es tratar a su jefe como si fuera su “cliente más importante”.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:

  1) se publique tal como está, sin alteraciones
  2) se haga referencia al autor (Alexis Codina)
  3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
  4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulo/
estrategias_y_tacticas_de_influencia_en_las_organizaciones
)

  5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/acodina)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Liderazgo, Pensamiento estratégico, Pilar 1 | Etiquetado , , , , , , | Deja un comentario

La visión: fuente de poder del líder

por Arnoldo Arana

Desarrollando el poder para alcanzar la visión

El poder es inherente al liderazgo. El liderazgo sin poder es un liderazgo devaluado. El poder es el combustible del liderazgo. El liderazgo y el poder se implican recíprocamente. Liderazgo y poder están intrínsecamente relacionados: uno no puede existir sin el otro. El poder es el fundamento de cualquier forma de liderazgo. Sin poder no hay liderazgo, pero el ejercicio del liderazgo que tiene como base un poder alienado, es peligroso y destructivo; es la negación del liderazgo.

Para el líder el poder es una vía para lograr los objetivos y alcanzar la visión; una fuerza para cambiar el medio circundante; un medio para obtener lo que el líder se propone alcanzar o lograr en el ejercicio de su liderazgo.

Ese poder del líder para cambiar el entorno circundante no le viene dado por la posición o la jerarquía organizacional, ni por su investidura legal. No es asunto de cargos, nombramientos o títulos. Tampoco es un asunto de metodologías y herramientas. El ejercicio del poder se centra más en la personalidad y no en la técnica. El poder es profundamente personal. Es más un asunto de carácter y habilidad. Tiene que ver con la capacidad del líder para responder a los retos y desafíos de la realidad. Está relacionado con la capacidad del líder para afrontar la realidad, descifrarla y transformarla.

El poder, entonces, es una capacidad del líder, no es una fuerza o estatus que se le otorga desde afuera. Al respecto comenta H.B. Karp: “El poder es una habilidad intrapersonal”. Y agrega el mencionado autor: “La capacidad para el poder es interna y no está sujeta a influencias externas”.

Warren Bennis dice: “El poder es la energía básica necesaria para iniciar y continuar una acción… la capacidad para traducir intención en realidad y continuarla”. Así mismo Manuel Barroso expresa que el poder “es energía que se mueve hacia objetivos definidos”. Esta capacidad para movilizar la energía propia hacia objetivos y visiones personales y organizacionales, es una habilidad que no puede faltar en el ejercicio del liderazgo.

El poder es energía, pasión, inspiración, determinación de la voluntad, entusiasmo y convicción en el líder; pero para que el poder sea canalizado y se exprese con efectividad, requiere de una forma que le de estructura y permita canalizarlo; esa forma es el liderazgo. Y también necesita de un sentido de dirección que le permita enfocarse y lograr efectividad; esa dirección la provee la visión.

El poder del líder emana de la visión

En un líder el poder se evidencia en la capacidad de éste para convertir la visión en realidad, por eso el poder siempre necesita tener un lugar en la visión del líder. Por otra parte, la visión empodera al líder, y éste empoderado tiene la capacidad de traducir la visión en realidad. Poder y visión están estrechamente relacionados y vinculados además al liderazgo. Warren Bennis lo ilustra con la siguiente frase: “La visión es el producto comercial de los líderes, y el poder es su dinero”.

Dice Dean Spitzar: “La clave del liderazgo siempre ha sido dual: dirección y energía. El liderazgo es un vector; debe tener tanto dirección como energía”. Y ambas dimensiones se necesitan para lograr la visión y los objetivos de la organización. Sin energía, la estrategia, aun acertada, pierde efectividad. La dirección sin energía es estéril, y la energía sin dirección es caos. La visión tiene la virtud de producir tanto energía (pasión, entusiasmo, inspiración), como dirección (un norte, una brújula).

Aprender a usar el poder para liderar, vale decir, generar influencia para conseguir los resultados con base a objetivos trazados y compartidos, requiere aprender a usar la capacidad de movilizar la energía propia hacia una visión y unos objetivos definidos, con el fin de transformar el entorno.

Algunos líderes tienen inhabilitada esa capacidad del poder. Muchas veces los líderes terminan desempoderándose, saboteando la expresión de su habilidad para conseguir lo que se proponen. Una de las razones más poderosas por qué los líderes se desempoderan, es la falta de una visión clara.

Sin visión no se puede enfocar el poder. Sin visión el poder se disipa, por carecer de una dirección en la que encauzarse. El poder, entonces, emana de la visión. Sin visión el poder se diluye, o peor aún, se estanca, por carecer de una guía y un norte hacia donde movilizarse. Por el contrario, el poder se convierte en la energía del líder para emprender y continuar las acciones que conlleven al logro de los objetivos propuestos, cuando existe una visión que brinde dirección al poder y facilite su enfoque. El progreso en la consecución de la visión, es el factor que mide el grado de poder con que se desempeña un líder.

El poder se expresa cuando se direcciona y canaliza la energía del líder hacia objetivos definidos. La falta de visión desempodera al líder, lo desgasta, porque lo priva de la brújula que encauce el desarrollo y la expresión de su potencial: energía, talentos, habilidades, personalidad, etc., que son la base de su poder.

Sin visión el poder es energía en potencia pero en estado estático. Sin visión el poder es una fuerza latente, pero sin la capacidad para generar cambios y transformaciones. Por el contrario, la visión empodera, inspira, energiza; moviliza a la acción todos los recursos internos del líder; brinda un cauce para que el poder de éste se exprese.

La visión empodera al líder, porque la visión enfoca al líder, y hay un poder tremendo en una vida enfocada. La visión empodera al líder y éste empoderado tiene la capacidad de traducir la visión en realidad. La visión también es uno de los instrumentos más efectivos con que cuenta el líder para empoderar a la organización. Por eso acertadamente Joseph Quigley define el poder de un líder como “su capacidad de convertir una visión y los valores que la apoyan en realidad y sustentarla”. En la medida que el ejercicio del poder por parte del líder, inspira en otros el alcance de la visión y los objetivos propuestos por la organización, su posición como líder se expande y fortalece.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:

  1) se publique tal como está, sin alteraciones
  2) se haga referencia al autor (Arnoldo Arana)
  3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
  4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulo/la-vision-fuente-de-poder-del-lider)
  5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/aranaa)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Liderazgo, Pensamiento estratégico, Visión | Etiquetado , , , , , , | Deja un comentario

Poder y Moralidad

Por Isabel Carrasco González

David Dubois, profesor asistente de marketing en INSEAD, en INSEAD Knowledge del pasado 19 de noviembre plantea cómo se puede incrementar la autoridad moral de los líderes.

El cliché de que el poder corrompe da una explicación fácil a los múltiples casos de corrupción que se están descubriendo a nivel político y organizacional recientemente, pero no aporta ninguna solución y lo que es peor parece normalizar la inmoralidad en la cumbre, alimentando una complacencia peligrosa.

Dubois, junto a Joris Lammers de la Universidad de Colonia, Adam D. Galinsky de la Universidad de Columbia y Derek D. Rucker de la universidad de Northwestern, argumentan en un artículo “Power and Morality”, publicado  en “Current Opinion in Psychology”, sintetizando décadas de investigaciones, que las personas poderosas no tienen por qué sufrir necesariamente un proceso de deterioro moral, sino que en determinadas circunstancias tener poder puede hacer que las personas sean más morales.

El poder se asimila  con frecuencia a una droga que altera la mente y esta comparación tiene una validez científica. Los investigadores del tema han encontrado dos grandes rutas por las que el poder altera el pensamiento y el comportamiento: la desinhibición y el centrarse en uno mismo.

El poder es desinhibidor, al menos en parte, porque activa la ruta cerebral que regula el comportamiento que busca recompensas. El poder, por tanto tiende a aumentar la posibilidad de que las personas actúen para satisfacer sus necesidades. En esta búsqueda de la autogratificación los poderosos se sienten menos influidos por factores inhibidores, tales como las prohibiciones sociales o religiosas. Por este motivo es más usual que se involucren en comportamientos normalmente reprobables como pueden ser el adulterio o la violación de normas de tráfico.

El sentimiento de poder se ha demostrado, también, que incrementa el egoísmo y reduce la consideración por los demás, la empatía y la compasión, haciendo que los poderosos se preocupen menos por el sufrimiento de los demás.

El egoísmo  y la falta de inhibición no son, a pesar de todo sinónimos de corrupción. Investigaciones muestran que la arrogancia de los poderosos puede ser un valor moral, permitiéndoles tomar decisiones que pueden no prestar a tención a determinados códigos morales  para obtener un bien mayor.

Los poderosos, también, se muestran menos susceptibles ante las presiones de conformidad que pueden hacer que los grupos  cierren los ojos ante comportamientos inmorales y no temen manifestar sus opiniones sinceramente aunque no coincidan con las de los demás.

Si el poder tiene implicaciones morales tanto positivas como negativas, para lograr que los individuos y las organizaciones inclinen la balanza hacia las primeras, se debe actuar con precaución ya que si hacemos que los poderosos se vuelvan inseguros de su poder puede aumentar los efectos destructivos del mismo y el maltrato de los subordinados.

Un estudio de 2014 encontró que la combinación de poder y toma de perspectiva, imaginando el mundo desde otro punto de vista, incrementa las relaciones interpersonales y promueve  el que  la información se comparta, conduciendo a una toma de decisiones más ajustada. Esta puede ser la fórmula ideal para un liderazgo con autoridad moral.

El fomento de la toma de perspectiva puede ser tan sencillo como el asegurar que se les recuerde a los líderes frecuentemente su interdependencia con el resto de la organización. El intercambio de roles o la interacción regular con compañeros en otros departamentos y con colaboradores sirve para contener la miopía de centrarse excesivamente en uno mismo.

El tomar una perspectiva no sirve para implantar principios morales en personas fundamentalmente inmorales, pero puede ayudar a los líderes a expresar instintos que ya poseen, convirtiendo así la simple autoridad en capacidad y autoridad moral.

Dubois concluye que el análisis que han efectuado de su investigación plantea que el poder no tiene por qué inevitablemente corromper, depende de cada líder y de su situación. Dentro de cada mal jefe se puede encontrar un boy scout esperando a salir.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Liderazgo, Management, Pensamiento estratégico, Pilar 1 | Etiquetado , , , , , , | Deja un comentario

9 “hacks” poco comunes para trabajar más inteligentemente en vez de más duro

por Erik

A veces nos quedamos atrapados en las rutinas del trabajo cotidianas  y tendemos a trabajar en maneras que nos parecen cómodas y eficientes. Pero yo diría que hay muy pocas personas que trabajan de una manera óptima. Con esta entrada quiero compartir contigo algunos “hacks” que te ayudarán a trabajar más inteligentemente en lugar de más duro:

1. Delega

Intentar hacerlo todo tú no es la mejor manera de usar tu tiempo. Puede ser que tú sólo lo harías mejor, pero pregúntate a tí mismo si es más importante que una tarea sea realizado a tiempo o si un tarea sea realizado perfecto pero tarde.

2. Di no!

Aprende a decir no, así tendrás tiempo para hacer lo que quieres y lo que necesitas hacer.

3. No seas un perfeccionista. Espera que tu “primer borrador” de cualquier proyecto sea malo.

Muchas veces lo más importante es empezar. Al bajar la ambición de la primera versión de un nuevo proyecto aumentas las posibilidades de no quedar atrapado en un estado de “parálisis por análisis”. Lo más importante al principio es volcar todos tus pensamientos e ideas a papel.

4. Aumenta tu velocidad de tecleo

Con un poco de práctica resulta bastante fácil duplicar tu velocidad en el teclado en unas pocas semanas. Si vas a gastar el 50% de tu día realizando informes o redactando mensajes de correo electrónico, con una mayor habilidad con el teclado puedes liberar muchas horas de trabajo. Un “hack” sencillo y muy eficiente.

5. Utiliza el principio 80/20. Analiza el trabajo antes de empezar.

El matemático Pareto descubrió un día que en su cultivo, el 80% de sus guisantes fueron producidos en un 20% de sus plantas.
Basándose en este principio, muchas personas lo aplican a campos completamente diferentes (20% de los clientes generan el 80% de los ingresos, etc)

La forma en que se emplea el principio de Pareto en la gestión del tiempo es que hay un 20% de tus acciones que son realmente importantes. Enfócate en ellas.

6. Utiliza un tablero Kanban

Un tablero Kanban es una tabla con una tarjeta o una nota adhesiva por unidad de trabajo y un área por el estado del trabajo dónde el trabajo puede estar colocado. Admito que suena un poco complicado y la verdad es que Kanban merece una serie de posts así que te animo que lees un sobre Kanban en wikipedia. Pero para darte un idea, el Kanban…

  • …no es una lista de tareas con una lista de todas las cosas que podías hacer. Un tablero Kanban es sólo las cosas que piensas son lo suficientemente importantes como para hacer muy pronto.
  • …no es un calendario. El trabajo ocupa el tiempo que sea necesario.

7. No hagas tareas múltiples

Aplica la práctica de procesamiento tareas por lotes. Evita interrupciones a todo coste. Reserva las mañanas para realizar las tareas importantes.

8. Utiliza un sistema de gestión del tiempo

Hay muchos, pero recomiendo que empieces mirar GTD

9. Haz ejercicio, incluso cuando pienses que no tienes el tiempo

El ejercicio tiene un gran impacto en tu trabajo ya que no sabes cuánto más podrías hacer o cuánto más inteligentes tus ideas hubiera sido si estuvieras funcionando a toda máquina.

¿Tienes “hacks” para añadir a este listado? Cuéntanos en los comentarios!

Publicado en Habitos Vitales. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , | Deja un comentario

Cómo mejorar la gestión de la atención al cliente

por Celestino Martínez

Según algunos autores, hasta un 70% de las decisiones que toma un cliente están relacionadas con la forma en que son tratados.

La atención al cliente es uno de los elementos que mayor capacidad de diferenciación aporta al proceso de venta. Una buena atención al cliente es, además, imprescindible para conseguir su fidelidad.

Componentes de una buena atención al cliente

Sin embargo, no es fácil de definir lo que es una buena atención al cliente, ni cuáles son sus componentes, pero podemos intentarlo:

  • Confiabilidad. La capacidad de inspirar confianza es algo imprescindible para que la atención al cliente pueda ser definida como buena. Generalmente, se consigue cumpliendo lo que se promete, incluso superando las expectativas del cliente.
  • Credibilidad. Muy relacionada con la confiabilidad, se gana actuando siempre en interés del cliente y siendo honesto, aunque esto suponga, en ocasiones, perder una venta (puntual) ante un competidor deshonesto.
  • Profesionalidad. Cuando un vendedor no sabe lo que está vendiendo ni cómo lo tiene que vender, por mucha buena disposición que tenga, no será confiable ni creíble. Por ello es importante contar con un programa formativo adecuado.
  • Disposición. Combinada con la diligencia, es tener una actitud orientada a satisfacer las necesidades y requerimientos del cliente, y hacerlo de manera rápida.
  • Cortesía. El trato cortés, en el sentido más amplio, de todas las personas de la empresa en todos los puntos de contacto con el cliente, por encima de cualquier condicionante personal o profesional, es otro de los puntos importantes. Es importante que esta cortesía sea creíble y natural, si es exagerada y artificial despertará sospechas.

Estereotipos en atención al cliente

Existen muchos estereotipos acerca de la calidad de la atención al cliente en función del tipo de comercio. Uno de los más conocidos es el de que el trato al cliente es más cercano en el comercio tradicional y más distante en los centros comerciales o grandes cadenas.

Por su propio modelo, es más fácil y natural ofrecer un trato cercano en un comercio tradicional, ya que la clientela suele ser, en gran parte, habitual. También el tipo de venta que se hace en uno y otro lugar determinan una relación diferente. A pesar de que los sistemas de venta de uno y otro formato se van acercando, el proceso de venta en un comercio tradicional está planteado para ser dirigido por el vendedor.  En una tienda de un centro comercial o una gran cadena es el montaje de la tienda y el producto el que dirige la venta, siendo la función del vendedor menos activa.

Los criterios para apreciar la atención al cliente son variables y relativos

En el comercio tradicional, he visto aplicar  durante años diferentes adjetivos a la atención al cliente que ofrecen: cercano, cordial, amable, familiar…

En algunos casos, estos adjetivos eran adecuados y se ajustaban a la realidad. En otros, había una gran distancia entre la percepción del trato que tenían el cliente y el vendedor. La razón es que la cercanía o la amabilidad son difíciles de administrar, y para hacerlo correctamente se necesita un gran conocimiento del cliente.

Incluso con la mejor de las intenciones, el trato que un día se percibió como excelente puede ser hoy percibido como molesto, intrusivo o inadecuado, sobre todo cuando una parte de la atención al cliente incluye un acercamiento personal.

Algunos condicionantes de la atención al cliente

Partiendo de que no hay dos personas iguales, y de que hay muchos elementos que pueden intervenir en las reacciones de un cliente, observaremos alguno de los condicionantes más generales:

  • Mañana o tarde. Por la mañana es más fácil que el cliente tenga prisa, por lo que preferirá ser atendido rápidamente. Además, si es temprano, es probable que no tenga muchas ganas de charla. Sin embargo, por la tarde pueden haber desaparecido estos condicionantes, aunque es conveniente estar atento al lenguaje corporal del cliente para saber interpretar señales de impaciencia, incomodidad u otras.
  • Solo o acompañado. El grado o el tipo de acercamiento aceptado por el cliente suele ser mayor, o simplemente diferente, cuando está solo que cuando está acompañado.
  • Laborable o festivo. En días laborables, la mayoría de los clientes están más ocupados y, por lo tanto, estarán menos receptivos a cualquier atención “extra”. En sábados o días festivos, estará más relajado, por lo que aumentará su receptividad.
  • Tienda vacía o llena. Cuando la tienda está vacía, se puede dedicar más tiempo tanto al proceso de venta como a otras atenciones extraordinarias, siempre estando atento al lenguaje corporal del cliente, para interpretar señales que puedan transmitir aburrimiento o tensión en el cliente. Si la tienda está llena, o hay clientes esperando, cualquier atención percibida como suplementaria puede incomodar al cliente que está siendo atendido y a los que están esperando.

Los diez mandamientos para la gestión de clientes

Como decía antes, cada persona y cada negocio son diferentes, pero se pueden dar unas recomendaciones generales, como este decálogo extraído de Los diez mandamientos para la gestión de clientes, de Kelly Mooney y Laura Bergheim:

  1. Gánese mi confianza.
  2. Inspíreme.
  3. Simplifíquelo.
  4. Déjeme a cargo.
  5. Guíeme.
  6. 24/7: Disponibilidad total.
  7. Conózcame.
  8. Exceda mis expectativas.
  9. Compénseme.
  10. Quédese conmigo.

Puedes encontrar contenidos relacionados en mi página de Facebook y en el perfil de Twitter.
Otros contenidos de Orientación al Cliente

Foto: Dell’s Official Flickr Page (flickr con licencia Creative Commons)

Publicado en Comunico, luego Vendo. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias

Share

Publicado en Management, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , | Deja un comentario

18 maneras de Aprender a Decir NO con Eficacia

Aprender a Decir No con Eficacia

por Jordi Mañé

Una Organización altamente efectiva trabaja de forma mucho más inteligente.

Como vimos en la brillante infografía que puedes encontrar aquí hay muchísimas maneras de perder tiempo en el trabajo.

Sin embargo, una de las grandes amenazas de la Productividad del Profesional en la Empresa son las Interrupciones en su Plan de Trabajo.   Uno de los motivos es que como indica Jose Miguel Bolívar en uno de sus  post decir ‘Sí’ significa también decir ‘No’  

Creo que puede ser de utilidad esbozar algunas técnicas para poder decir ‘NO’ con Eficacia sin por ello buscarte un problema o parecer poco proactivo.  Una cosa no tiene que ver con la otra.

Y llamaremos de forma cariñosa a las personas que nos interrumpen como ‘interruptores’..  recordemos que muchas veces de forma inconsciente podemos ser nosotros mismos los que interrumpimos

Antes de ver estas técnicas, dejadme dejar bien claro que desde mi punto de vista, las organizaciones y los profesionales tienen que ser:

  • High Performance, orientados a desplegar todo su potencial
  • Y para ello tienen que ser Productivos, Eficaces, de elevado Talento, y Proactivos.

Pero es que esta filosofía no choca con el poder decir ‘NO’.  Es más, se refuerzan mutuamente para crear una organización altamente eficiente.

En resumen, no confundamos el decir ‘NO’ con Eficacia con la falta de Proactividad, Compromiso, Talento y High Performance.

Veamos 18 Técnicas para Aprender a Decir NO con Eficacia y de forma justa, ética, de buenas maneras, y con una orientación al High Performance:

1. El Super-Concentrado

  • Interruptor:    ¿Tienes 5 minutos?
  • Nosotros:          ¿Te importa si hablamos luego?, ahora estoy super-concentrado en esto y voy a perder el hilo de lo que estoy haciendo y luego me costará el doble completarlo.  Gracias.

2. El Meeting urgente

  • Interruptor: ¿Podemos hablar sobre un tema ahora?
  • Nosotros:      Empiezo una reunión en 5 min y necesito prepararla.  ¿Te va bien hablar esta tarde a las 4 pm?   Quedamos así / (si tenéis NT) te envío un ‘meeting request’.

3. La Super-Prioridad

  • Interruptor:  Necesito que hagas esto ahora, por favor
  • Nosotros:      Tengo que acabar este tema para mi jefe / el jefe de mi jefe en la próxima hora y necesito todo el tiempo para ello.  Cuando acabe vengo a verte y me lo explicas.

4. La Suma de Temas

  • Interruptor:   Tengo que hablar un par de temas contigo. ¿Hablamos ahora?
  • Nosotros:       Yo también tengo unos temillas a comentar.  Como tenemos varios, mejor ponemos en la agenda 1 hora en los próximos días y así los cubrimos todos.

5. Educando al Interruptor (I):

  • Interruptor:  Creo que tengo varios temas a hablar contigo. ¿Hablamos?
  • Nosotros:       Yo también. Mira, si acaso apúntate todos los temas y exactamente qué necesitas para cuándo, yo hago lo mismo, y así nos los pulimos todos de golpe.

6. La Agenda.  Para esto está. 

  • Interruptor:  Tenemos que hablar urgentemente de este proyecto.
  • Nosotros:       Es verdad. Coincido.  Mi agenda está actualizada y allá ves los espacios libres que tengo.  Ponme una reunión de 45 min si te parece en el primer hueco libre.

7.  El Café

  • Interruptor:  Me gustaría comentarte un tema.
  • Nosotros:       No hay problema.  Tenía planificado hacer un café en 10 min.  Te aviso en cuanto vaya y lo hacemos juntos y así aprovechamos

8.  El Teléfono

  • Interruptor:  (Llamada telefónica)   Hola, ¿puedes hablar?  tengo un tema a tratar contigo ahora.
  • Nosotros:      Justo estoy acabando una reunión.  Te puedo llamar en unos 10 min, ¿en cuánto la acabe?    gracias.

9.   El E-mail

  • Interruptor:   Te acabo de enviar un e-mail.   ¿Lo podemos comentar ahora?
  • Nosotros:        Déjame que lo lea tranquilamente, lo piense, y te propongo unos pasos siguientes en función de cómo lo vea, por e-mail, teléfono o montamos una reunión.

10. El Chat

  • Interruptor:   (por chat) hola, necesitaría esto urgentemente. ¿Me lo puedes enviar?
  • Nosotros:        (En Meeting) /  ….   /(Do not disturb / …… /  (Busy) – ahora no puedo , te lo mando a última hora de la tarde, ok ?    / (Available)  – Ahora te lo mando.

11. El ‘Tiempo de Calidad’

  • Interruptor:     Este tema es muy importante y necesitamos hablarlo con urgencia.
  • Nosotros:         Tienes toda la razón. Debemos invertir tiempo de calidad. Ahora solo tendría unos minutos.  Miro tu agenda y te propongo un meeting en el primer hueco que vea en nuestras dos agendas.

12. El ‘Cualificador’

  • Interruptor:     Necesito que hagas esto urgentemente.
  • Nosotros:         Te pongo un meeting y me lo explicas perfectamente. Me dices cómo lo necesitas, para qué hora y de qué forma de manera que pueda adecuarme exactamente a tus necesidades.  Si lo entiendo bien lo haré mejor.-

13. El ‘Contra-trabajo’

  • Interruptor:     Necesito que hagas esto urgentemente.  No creo que te lleve más de 2 horas.
  • Nosotros:         Vale. No hay problema.  Pero por favor envíame un e-mail especificándome exactamente cómo lo quieres y todo lo que quieres, y si no te importa me puedes montar ya la tabla/template que quieres que te rellene.

14.  El ‘Challenger’ 

  • Interruptor:     Necesito que hagas esto antes de mañana a las 2 pm.  No creo que te lleve más de 2 horas.  Es mejor si me lo envías hoy.
  • Nosotros:         Debo entender un poco mejor lo que necesitas y entonces te digo cuánto me llevará.  ¿Cuándo es la reunión para lo que lo necesitas?   ¿Para qué lo necesitas?  Realmente necesitas toda la información.

15. El ‘Renegociador’       

  • Interruptor:     Necesito que hagas esto antes de mañana a las 2 pm.  No creo que te lleve más de 2 horas.  Es mejor si me lo envías hoy.
  • Nosotros:         Necesito más tiempo porque tengo que hacer estas otras cosas.  ¿Seguro que lo necesitas para mañana? Si la reunión es en 3 días quizá si te lo paso en 2 días estará bien no?

16.  Educando al Interruptor (II)

  • Interruptor:  Necesito que me ayudes a preparar esto hoy. Sólo te llevará 2 horas.
  • Nosotros:     Ostras, lo siento, pero estas son las tareas que tengo que hacer para hoy.  Tarea 1, Tarea 2, Tarea 3, que me ocuparán todo el día.   Me sabe muy mal pero como no me has avisado con unos días de antelación no he reservado el tiempo y ahora tengo otras tareas de igual prioridad a realizar.  Lo ideal de ahora en adelante es que me avises con unos días de antelación y así me reservo el tiempo.

17. Prioridad de ‘manager’ o ‘jefe’

  • Interruptor:  Necesito que me ayudes a preparar esto hoy. Sólo te llevará 2 horas.
  • Nosotros:     Ostras, lo siento, pero tengo ya todo el tiempo ocupado en esta Actividad 1, 2, y 3, que me ha dado mi jefe/manager.   Si crees que lo tuyo es más prioritario, por favor háblalo/renegocia con él y si él está de acuerdo entonces pospongo una de las actividades y ponga la tuya en su lugar.

18.  El ‘Tal Vez / Algún Día’

  • Interruptor:  Deberías mirarte este artículo y luego tener una reunión conmigo para hablar conmigo.
  • Nosotros:       Parece interesante. Gracias por la información. Lo guardo en la carpeta de Tal Vez / Algún día  y cuando ese día llegue (o no) lo leo y lo hablamos.

19.  El principio ‘GTD’ (‘Getting Things Done’)

  • Interruptor:    Te he pasado esto por e-mail. No tardarás más de unos minutos en hacerlo.
  • Nosotros:            Sí, me he mirado el e-mail, y aplicando los principios GTD…. Y  a) tenías razón, era un momento. Ya lo he hecho.    Ó  b) lo he dejado para hacer, calculo que me durará más tiempo, he bloqueado 30 min en mi agenda para hacerlo mañana.

 

Espero que os sea de utilidad. Y recordad, ‘Aprender a decir NO con Eficacia‘ no es una lista para dejar de hacer cosas ni asumir nuestras responsabilidades, es una lista para hacer más cosas y que las que hagamos sean las que realmente queremos y debemos hacer.  Y que con ello ayudemos a nuestra Empresa, Negocio o Organización a ser más exitoso.

Saludos, Jordi Mañé

www.teragrowth.com   Todo para el Crecimiento de la Empresa y de sus Profesionales     Twitter:  @teragrowth      Servicios Teragrowth para el Crecimiento de la Empresa

Publicado en Teragrowth. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Management, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , | Deja un comentario

Inteligencia emocional para el trabajo gerencial: antecedentes y fuentes

Por Alexis Codina

“Cualquiera puede ponerse furioso, eso es fácil. Pero, ponerse furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo correcto, y de la forma correcta…Eso no es fácil” – Aristóteles.

Con esta cita tan sugestiva inicia Daniel Goleman su primer libro: “La Inteligencia Emocional. Por qué es más importante que el cociente intelectual” (1996, la edición en inglés fue en 1995), que inició el “boom” de publicaciones sobre el tema. En este libro se centraba en la fundamentación de este enfoque, sus fuentes y antecedentes así como su aplicación en problemas familiares y en la educación, con algunas referencias breves a situaciones del mundo laboral y la vida de las organizaciones.

Según Goleman, su primer libro tuvo mucha acogida en la comunidad empresarial, inmediatamente empezó a recibir numerosas solicitudes de conferencias, consultas e intercambios, de diferentes tipos de organizaciones. Esa demanda inusitada lo llevó a realizar una investigación de dos años, como parte de la cual encargó a firmas consultoras y especialistas nuevos análisis científicos de datos de cientos de empresas. Uno de los descubrimientos que obtuvo fue que “…el CI (Cociente de Inteligencia) ocupa el segundo puesto, por debajo de la inteligencia emocional, para un desempeño laboral sobresaliente…”.

Con resultados de nuevas investigaciones, Goleman publica su segundo libro “La Inteligencia Emocional en la Empresa” (1999) en el que presenta una sistematización de cada una de las aptitudes y comportamientos de la inteligencia emocional, con un enfoque y referencias directamente vinculadas con el mundo laboral y la práctica gerencial, que le otorga a este libro un mayor interés para los que se ocupan de temas gerenciales.

Con este enfoque, más centrado en el mundo empresarial, Goleman destaca que: “La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con más efectividad. La ineptitud de los líderes reduce el desempeño de todos: hace que se malgaste el tiempo, crea asperezas, corroe la motivación y la dedicación al trabajo, acumula hostilidad y apatía”.

Con la aparición de su segundo libro, proliferaron los trabajos sobre el tema. En su mayoría, dirigidos al mundo empresarial y, específicamente, al trabajo de directivos. Lo consideran como una herramienta muy útil para el desarrollo de habilidades de liderazgo.

Como sucede con muchos de los “nuevos enfoques gerenciales”, los componentes de la Inteligencia Emocional (IE), separadamente, no son nada nuevos. Se trata de temas que desde hace años son objeto de estudio y de programas de capacitación. Lo novedoso es su integración en un sistema coherente de aptitudes y comportamientos, que numerosas investigaciones evidencian que pueden proporcionar resultados exitosos en el desempeño individual, en las relaciones interpersonales, en el trabajo de dirección y en diferentes esferas de la vida.

En el segundo libro de Goleman hay muchas buenas ideas, pero hay que “bucearlas”, en lo que un comentarista llama “desenfrenada colección de anécdotas”. Tampoco es prolífico en la presentación de consejos y técnicas para desarrollar estas aptitudes, hay que buscarlos en otros autores. Su propósito principal, al parecer, es convencernos de la validez y utilidad de sus ideas. Lo logra pero, para operacionalizarlas, hay que extraerla de una montaña de historias, así como acudir a otros autores, para complementarlas y conocer herramientas para desarrollar las aptitudes que se plantean.

Weisinger, seguidor del enfoque de Goleman, reconociendo su aporte, apenas presenta anécdotas, pero es prolífico en proponer consejos, ejercicios y técnicas que posibiliten el desarrollo de estas aptitudes.

El propósito del presente y futuros trabajos es, precisamente, presentar un resumen de lo que consideramos que son las ideas que pueden resultar más útiles para mejorar el trabajo gerencial. En lo fundamental, es una síntesis de la “propuesta conceptual” de Goleman, con la “propuesta instrumental” de Weisinger. Cuando se ha considerado conveniente, se presentan enfoques y herramientas que proponen otros autores, aunque no sean especialistas en IE. No se propone aportar nada nuevo a la copiosa bibliografía que se viene publicando sobre el tema. Son simplemente unas “Notas de Estudio”, que puedan utilizarse como material de apoyo en programas de capacitación gerencial o para el auto-estudio de los interesados en el tema.

En este primer trabajo resumiremos los principales antecedentes y fuentes de la IE, para comprender su importancia y utilidad. En trabajos posteriores abordaremos el “sistema de aptitudes y habilidades” que se incluyen en la IE (hay diferentes enfoques, no sólo el de Goleman). Después, analizaremos cada una de las aptitudes, con el enfoque que consideramos que resulta más didáctico y consistente de todos los consultados.

Definiciones iniciales

Goleman, el autor más prolífico de libros sobre el tema, ha sido cauteloso en ofrecer una definición sobre lo que es la IE. La vino a presentar en el Apéndice 1 de su segundo libro de la siguiente forma:

“El término inteligencia emocional se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos. Se trata de un término que engloba habilidades muy distintas -aunque complementarias- a la inteligencia académica, la capacidad exclusivamente cognitiva medida por el cociente intelectual…”.

Weisinger es más directo, la presentó en la introducción de su libro “La Inteligencia Emocional en el Trabajo”(1998), de la siguiente forma:

“La inteligencia emocional es, en pocas palabras, el uso inteligente de las emociones: de forma intencional, hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizándolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados…”.

Coopers y Sawaf, en “La inteligencia emocional. Aplicación al liderazgo y a las organizaciones”, (1998), la definen mas brevemente:

“Inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana, información, conexión e influencia…”.

En estas y cualesquiera otras definiciones, el centro radica en las emociones. Todo gira alrededor de cómo se identifican, se controlan y se pueden “utilizar” de manera productiva; tanto en nuestro interior, es decir lo que podemos hacer con nuestras emociones, en nuestro comportamiento y en nuestras relaciones con los demás; así como lo que podemos hacer con las emociones “de los demás”, es decir, las que podemos identificar o generar en otros.

No hay ninguna duda de que las emociones juegan un papel significativo en nuestras vidas, pueden generar estímulos y energías poderosas para alcanzar objetivos que nos proponemos; pero, también puede generarnos frustraciones profundas que inhiban nuestros pensamientos y acciones. En nuestras relaciones con los demás, pueden ser capaces de ayudarnos a transmitir entusiasmo y reclutar seguidores de nuestros proyectos; pero, también pueden generarnos conflictos y rechazos, si no sabemos controlarlas y manejarlas de manera adecuada, es decir, “en forma inteligente”.

Antecedentes y fuentes

Aunque el “boom” del tema de la IE se produce en la segunda mitad de los años noventa del siglo XX, los principales autores relatan antecedentes de décadas anteriores. Goleman menciona las investigaciones realizadas por su difunto amigo y profesor de la Universidad de Harvard, David McClelland cuyas investigaciones en los años 50-60 condujeron a la formulación de su teoría de la motivación sobre “las tres necesidades: poder, logro y filiación”.

Según Goleman, McClelland realizó hallazgos importantes en sus investigaciones, que publicó a inicios de los años setenta, que cambiaron radicalmente los enfoques que existían sobre los test de inteligencia como predictores del éxito laboral, profesional, o en una carrera directiva y cuestionó fuertemente la “…falsa pero extendida creencia de que el éxito depende exclusivamente de la capacidad intelectual..”.

Entre los criterios que planteó McClelland en aquellos años estaba que “… las aptitudes académicas tradicionales -como las calificaciones y los títulos- no nos permiten predecir adecuadamente el grado de desempeño laboral o el éxito en la vida…”. Planteaba que los rasgos que diferencian a los trabajadores más sobresalientes de aquellos otros que simplemente hacen bien las cosas había que buscarlos en competencias tales como la empatía, la autodisciplina y la automotivación, entre otras.

Un artículo de McClelland publicado en 1973 propició la aparición de un sistema completamente nuevo para medir la excelencia, un sistema que se ocupa de evaluar las competencias que presenta una determinada persona en el trabajo concreto que está llevando a cabo. Desde esa nueva perspectiva, una “competencia” es un rasgo personal o un conjunto de hábitos que llevan a un desempeño laboral más eficaz o, por decirlo de otro modo, una habilidad que “aumenta el valor económico del esfuerzo que una persona realiza en el mundo laboral”.

Weisinger, al igual que otros autores y el propio Goleman, señala que el término “inteligencia emocional” lo acuñaron en 1990 dos psicólogos de las universidades de New Hampshire, John Mayer; y de Yale, Peter Salovey, que identificaron como los cuatro componentes y habilidades básicas de la inteligencia emocional las siguientes:

  1. La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisión.
  2. La capacidad de poder experimentar, o de generarlos a voluntad, determinados sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona.
  3. La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se deriva.
  4. La capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual.

Ryback, en “E.Q. Trabaje con su inteligencia emocional. Los factores emocionales al servicio de la gestión empresarial y el liderazgo efectivo” (1998) plantea que, los antecedentes de la inteligencia emocional, se remontan a más de 60 años señalando que, después que Freud y Jung, sacaron a la luz el funcionamiento interno de la mente, quedó en manos de pioneros tales como Carl Rogers, Maslow y Rollo May la tarea de resaltar la importancia de las emociones y la relevancia de la autenticidad, que es la capacidad de ser sinceros y francos en la expresión de las emociones. No obstante, coincide con Weisinger en que Mayer y Salovey fueron los que acuñaron este término, pero que “…sólo en la década actual encontró una validación en el centro de trabajo el concepto de inteligencia emocional, gracias a las investigaciones realizadas y al popular libro de Daniel Goleman: La Inteligencia Emocional en la empresa”.

Con independencia de los antecedentes y experiencias personales, científicas o profesionales, que relatan diferentes autores, parece evidente que dos factores han influido significativamente en el desarrollo que ha tenido el tratamiento de la IE en los últimos años, que son:

1ero. Los resultados de numerosas investigaciones sobre las prácticas y comportamientos que han proporcionado a muchas personas resultados más exitosos en diferentes esferas de la vida.

2do. Los hallazgos de investigaciones en las neurociencias, que han permitido identificar procesos fisiológicos que se generan por las emociones, cómo estos procesos inducen determinados comportamientos y cómo puede ser posible controlarlos y utilizarlos, si tomamos conciencia de los estados que se generan y aplicamos determinados enfoques, técnicas y formas de comportamiento.

En su primer libro, Goleman se lamenta de que: “Para escribir este libro he tenido que esperar a que la cosecha científica fuera lo suficientemente abundante. Estas comprensiones tardan mucho en adquirirse, en gran medida, porque el lugar de los sentimientos en la vida mental ha quedado sorprendentemente descuidado por la investigación a lo largo de los años, convirtiéndose las emociones en un enorme continente inexplorado por la psicología científica”.

Investigaciones sobre comportamientos exitosos

Entre los resultados que diferentes autores citan pueden resumirse los siguientes:

  • Investigaciones realizadas de forma independiente por decenas de expertos en cerca de quinientas empresas, agencias gubernamentales y organizaciones no lucrativas de todo el mundo, parecen coincidir en subrayar el papel determinante que juega la inteligencia emocional en el desempeño óptimo de cualquier tipo de trabajo. Los aspectos fundamentales que se identifican como factores de éxito fueron: la relación que mantenemos con nosotros mismos, el modo en que nos relacionamos con los demás, nuestra capacidad de liderazgo y la habilidad para trabajar en equipo.
  • En una investigación realizada a fines de los años 80, en un grupo de directivos de empresas de Suecia, Inglaterra y EEUU, se identificaron las siguientes aptitudes de dirigentes exitosos: comprensivo, reconoce rápidamente sus errores, controla sus emociones, respeta a los colegas, justo, firme, decidido, posee sentido del humor, preocupado, es objetivo, entre otras.
  • Una encuesta de alcance nacional, en EEUU, que trataba de determinar lo que demandan los empresarios de sus nuevos trabajadores reveló que, más que sus aptitudes técnico-profesionales, les interesan las siguientes cualidades:
    • Capacidad de escuchar y de comunicarse verbalmente.
    • Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos y obstáculos.
    • Capacidad de controlarse a sí mismo, confianza, motivación para trabajar en la consecución de determinados objetivos, sensación de querer abrirse un camino y sentirse orgulloso de los logros conseguidos.
    • Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajar en equipo y habilidad para negociar disputas.
    • Eficacia dentro de la organización, predisposición a participar activamente y potencial de liderazgo.

    (Goleman destaca que, sólo dos de los siete rasgos más valorados por los empresarios tenía un carácter académico, la competencia matemática y las habilidades de lectura y escritura; los restantes, con aptitudes de la inteligencia emocional).

  • Otro estudio acerca de lo que las empresas buscan en los nuevos licenciados en gestión empresarial arroja resultados parecidos. Las tres capacidades más valoradas son: la iniciativa, la capacidad de comunicación y las habilidades interpersonales. “La empatía, asumir el punto de vista de los demás, la comunicación y la cooperación se cuentan entre las competencias que esta universidad valora más en quienes aspiran a ingresar en ella”, le comentó a Goleman la Dtora. de Admisiones de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard.
  • Una encuesta de la Revista “Fortune”, que informa Robbins en su texto de “Comportamiento Organizacional” reveló que: “la mayor razón para el fracaso de directivos eran sus inadecuadas habilidades interpersonales y que se despiden mas administradores por la pobreza de sus habilidades interpersonales que por la carencia de habilidades técnicas en el puesto”.

A lo anterior, Goleman adiciona que “las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad, no sólo se nos juzga por lo mas o menos inteligentes que podamos ser, ni por nuestra formación y experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás”.

Resultados de investigaciones en las neurociencias

Varios autores utilizan las investigaciones más recientes de las neurociencias que revelan la relativa “especialización” con que actúan los hemisferios cerebrales. Entre lo que consideran los principales aportes, para la comprensión de procesos de la IE, se pueden resumir los siguientes:

  • Según Goleman, la última década fue testigo de un entusiasmo sin precedentes con respecto al estudio científico de las emociones. Son increíbles las visiones del cerebro en funcionamiento, posibilitadas por métodos innovadores como las nuevas tecnologías de las imágenes cerebrales– plantea. Estos métodos han hecho visible por primera vez en la historia de la humanidad lo que siempre ha sido una fuente de absoluto misterio: exactamente cómo opera esta intrincada masa de células mientras pensamos y sentimos, imaginamos y soñamos. Esta corriente de datos neurobiológicos nos permite comprender más claramente que nunca cómo los centros de la emoción del cerebro nos provocan ira o llanto y cómo partes más primitivas del mismo, que nos mueven a hacer la guerra y también el amor, están canalizadas para el bien o para el mal.
  • Varios especialistas se apoyan en los trabajos de Roger Sperry, que en 1981 recibió el Premio Nóbel en Fisiología por sus investigaciones sobre el “cerebro dividido”, que permiten identificar la relativa independencia que existe entre los procesos racionales y los emocionales, en la percepción de señales del entorno y en los comportamientos que se derivan de esto.
  • Los sociobiólogos señalan el predominio del corazón sobre la cabeza en momentos cruciales. Nuestras emociones, dicen, nos guían cuando se trata de enfrentar momentos difíciles y tareas demasiado importantes para dejarlas sólo en manos del intelecto: la reacción ante los peligros, las pérdidas dolorosas, la persistencia hacia una meta a pesar de los fracasos, los vínculos con un compañero, la decisión de arriesgarlo todo por una causa, entre otras situaciones.
  • En esencia, todas las emociones son impulsos para actuar. Con nuevos métodos para explorar el cuerpo y el cerebro, los investigadores están descubriendo más detalles fisiológicos acerca de cómo cada emoción prepara al organismo para una clase distinta de respuesta. Con la ira, la sangre fluye a las manos y así resulta más fácil tomar algo para golpear al enemigo; el ritmo cardíaco se eleva y el aumento de la adrenalina genera un ritmo de energía más fuerte para generar una acción vigorosa. Con la felicidad hay un aumento de la actividad en un centro nervioso que inhibe los sentimientos negativos.
  • Goleman y Segal coinciden en destacar que, a principios de los años noventa, Joseph LeDoux descubrió que, en realidad, los mensajes procedentes de nuestros sentidos -ojos, oídos, tacto- son registrados primero por la estructura cerebral mas comprometida con la memoria emocional -la amígdala cerebral- antes de pasar a la neocorteza cerebral, donde se producen los procesos de razonamiento.
  • Por estas razones, la mente emocional es mucho más rápida que la mente racional y se pone en acción sin detenerse ni un instante a pensar en lo que está sucediendo. Esto es lo que nos permite reaccionar rápidamente ante un ruido u otra señal de peligro. Si esta información llegara antes a la parte que “razona”, nuestras reacciones no serían tan inmediatas y seríamos más vulnerables ante peligros inmediatos.
  • Esto, que constituye un poderoso mecanismo de protección para nuestra supervivencia, al mismo tiempo nos hace más vulnerables en nuestras relaciones interpersonales. Una fuerte discusión con alguien muy cercano a nosotros puede conducirnos a una reacción de la cual tengamos que lamentarnos posteriormente, cuando hayamos podido “razonar” los acontecimientos y nuestras reacciones. Por eso, la frase de Aristóteles con que se inicia este trabajo tiene tanta vigencia.

El Dr. Manuel Calviño (Ph.D.), un destacado científico cubano en la esfera de la psicología, consultado sobre el tema, opina lo siguiente:

“La intención de encontrar explicaciones a ciertos fenómenos psicológicos en la fisiología de los mecanismos cerebrales es loable siempre que no se intente buscar en ellos una causa única, ni tan siquiera la causa esencial. La proliferación de este tipo de investigaciones en los últimos años, no debe empañar el recuerdo de centenas de experiencias que se realizaron en épocas anteriores, ni pretender reducir la psicología a una “parafisiología”. Hoy, como siempre, hay muchos que creen (o que quieren hacer creer) que con la fisiología aumentará la “dureza científica” de la ciencia psicológica. El problema de la cientificidad de la psicología no se encontrará partiendo de su sustento en otros sistemas externos a ella, sino en el cambio epistemológico. Y su riqueza, aún no descubierta, (en el tema de las emociones hablamos probablemente de una verdadera “cenicienta” que impacientemente espera) no se develará ni en el sistema digestivo, ni en las diferencias anatómicas y funcionales de los hemisferios cerebrales. Nada de esto reducirá de manera sustancial la incertidumbre que algunos sienten ante las investigaciones psicológicas. La angustia es la que da origen a la búsqueda del método. Pero el método adoptado para eliminar la angustia es de partida defensivo y no resolutivo. La psiquis humana es un universo de complejidad propia. Esto sin negar los avances que se han producido en la llamada investigación básica”.

El Cociente de Inteligencia (CI) y la Inteligencia Emocional (CE)

Con independencia de lo que se asuma como fuentes de la teoría de la IE; en las investigaciones sobre desempeños exitosos; o en la esfera de las neurociencias, la psicología u otras; todos los autores sobre el tema identifican la necesidad de ocuparse y desarrollar la inteligencia emocional, como consecuencia de las insuficiencias que presenta el CI (Cociente de Inteligencia) que desde inicios del siglo XX ha sido utilizado como indicador predictor de comportamientos exitosos.

Howard Gardner, con su “Teoría de las Inteligencias Múltiples”, (1983) había cuestionado el modelo clásico de inteligencia medido como “Cociente de Inteligencia” (CI). Aunque, un estudioso de su trabajo plantea que su teoría “tuvo un fallo que en la última década se está tratando de enmendar: el abandono del estudio del impacto de los procesos afectivo/emocionales sobre el comportamiento”.

Pese al énfasis que las escuelas y los exámenes de ingreso ponen en el CI, es asombroso el poco peso que este tiene en el éxito laboral y en la vida. El CI no es una medida infalible –destaca Goleman- porque es muy frecuente que las personas que poseen un alto cociente intelectual no desempeñen adecuadamente su trabajo; mientras que otros, con un cociente intelectual moderado, o mas bajo, lo hacen considerablemente mejor.

Henry Mintzberg, de sus experiencias como profesor en programas de MBA (Master in Business Administration), en Canadá, Francia y otros países, plantea: “No conozco ninguna prueba que relacione una puntuación alta en el examen de aptitud (en el ingreso al MBA) con una buena práctica de la dirección”.

Un comentario personal. Los que hemos trabajado durante años como profesores universitarios conocemos numerosos casos de “estudiantes brillantes” que, en su vida laboral, no logran los exitosos que obtienen “estudiantes menos inteligentes”, pero que tienen otras aptitudes.

Según Goleman, la investigación ha demostrado que la correlación existente entre el CI y el nivel de eficacia que muestran las personas en el desempeño de su profesión no supera el 25%, aunque un análisis más detallado revela que esa correlación no suele superar el 10% y, a veces, es inferior al 4%. Esto significa que el CI, por sí solo, deja sin explicación, en el mejor de los casos, un 75% del éxito laboral y, en el peor, el 96%; en otras palabras, no determina quién va a triunfar y quién fracasará.

Jeanne Segal en: “Su inteligencia emocional. Aprenda a incrementarla y a usarla” (1998), hace una observación interesante sobre esto cuando plantea que, siempre se puede aprender a ser consciente de los sentimientos propios, aceptarlos y utilizar la información que ofrecen para beneficiarnos nosotros mismos y los demás. El CI es algo muy diferente. Uno nace con, o sin, la capacidad de desarrollar habilidades matemáticas, lingüísticas o de otras clases mensurables. El ambiente en el que uno vive, o el CE (Cociente Emocional) que tenga puede influir en lo cerca que se llegue al potencial intelectual de uno, pero ese potencial de inteligencia es fijo, está predeterminado, es un hecho. “Solo una cosa puede determinar cuánto CE se puede desarrollar en toda una vida: la motivación”, concluye esta reconocida especialista.

Ryback inicia su libro con un planteamiento de un destacado seguidor de talentos, que siempre ha valorado altamente el CI de la gente que recluta, se trata de Bill Gates que dijo: “Ya no creo tanto como antes en que el CI lo pueda todo. Para tener éxito, también hay que saber tomar decisiones y pensar con mayor amplitud de miras”.

A las insuficiencias del CI se suma la consideración de las características del entorno en que las empresas y organizaciones desarrollan su actividad en el mundo contemporáneo, que se caracteriza por la velocidad de los cambios en las diferentes esferas: tecnológica, económica, social, medio ambiental etc. que demandan aptitudes y comportamientos muy diferentes a los de épocas anteriores.

Desde 1918, en que los reclutas del ejército de EEUU comenzaron a pasar en masa las pruebas de determinación del CI, la media de este indicador en ese país se ha elevado considerablemente. Igual tendencia se ha visto en el resto de los países desarrollados. Las razones que fundamentan esto son diversas: aumento de la escolarización, mejoramiento de métodos de enseñanza, en general, del aumento del nivel de vida.

Goleman destaca que un grupo de investigaciones de diferentes escuelas de gestión empresarial, el gobierno federal y el mundo de la industria han revelado “…la existencia de carencias muy lamentables en el modo que las empresas forman a la gente en habilidades que van desde la escucha y el liderazgo hasta la formación de un equipo y el modo de abordar un cambio…”.

Entre las aptitudes que, según investigaciones y encuestas, están entre las más demandadas para trabajar en las nuevas condiciones se señalan: saber escuchar y comunicarse oralmente, adaptabilidad y respuestas creativas ante obstáculos y reveses, dominio personal, confianza en uno mismo, motivación para trabajar en pos de un objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado, efectividad grupal e interpersonal, espíritu de colaboración y de equipo, habilidad para negociar desacuerdos, entre otras. Todas ellas, no dependen del CI sino de aptitudes de la IE, destacan.

Dos cerebros, dos mentes

Por su importancia en la fundamentación y comprensión de las bases de la teoría de la IE es conveniente referirse, aunque sea brevemente, a lo que dicen los especialistas sobre las “dos partes” “esferas” o “funciones principales” del cerebro.

Goleman, a inicios de su primer libro sobre el tema, expresa lo siguiente:

“En un sentido muy real, tenemos dos mentes, una que piensa y otra que siente. Estas dos formas, fundamentalmente diferentes de conocimiento, interactúan para construir nuestra vida mental. Una, la mente racional, es la forma de comprensión de la que somos típicamente conscientes: más destacada en cuanto a la conciencia, reflexiva, capaz de analizar y meditar. Pero junto a este, existe otro sistema de conocimiento: impulsivo y poderoso, aunque a veces ilógico: la mente emocional”.

La dicotomía emocional/racional se aproxima a la distinción popular entre “corazón” y “cabeza”. Sentir que algo está bien “en el corazón de uno” es un tipo de convicción diferente -en cierta forma un tipo de certidumbre más profunda- que pensar lo mismo de la mente racional. Por las razones que se resumieron anteriormente con respecto a la velocidad con que llegan las sensaciones al cerebro, en ocasiones, la mente emocional prevalece. Cuanto más intenso es el sentimiento, más dominante se vuelve la mente emocional y más ineficaz la racional. En pocas palabras, “las emociones descontroladas pueden hacer estúpido al inteligente”, concluye Goleman.

Estas dos mentes operan en armonía entrelazando sus diferentes formas de conocimiento para guiarnos por el mundo. Según los especialistas, por lo general existe un equilibrio entre la mente racional y la mente emocional, en el que la emoción alimenta e informa las operaciones de la mente racional. La mente emocional le imprime energía a la racional y, esta última, ordena el comportamiento de las emociones. Sin embargo, ambas son facultades semi-independientes, cada una refleja una operación de un circuito distinto pero interconectado del cerebro.

Los sentimientos son esenciales para el pensamiento y el pensamiento lo es para el sentimiento. Pero, cuando aparecen las pasiones, la balanza se inclina, es la mente emocional la que domina y aplasta la mente racional.

Según investigaciones resumidas por Goleman, el sentimiento es anterior al pensamiento, es decir, que la circulación de una señal llega más rápido a la parte del cerebro que genera una emoción que a la parte que razona el carácter de la señal recibida y cuál debe ser la respuesta correcta. Esto es lo que le concede el poder que tienen las emociones de alterar el pensamiento. Es por eso que, cuando nos sentimos emocionalmente alterados, decimos que “no podemos pensar correctamente”. La perturbación emocional nos genera carencias en las capacidades intelectuales.

Los especialistas en inteligencia emocional no son los únicos que se han referido al tema de las dos partes del cerebro (aparte de neurólogos, psicólogos y otras especialidades afines). Mintzberg, De Bono y otros especialistas que han realizado aportes importantes a los enfoques gerenciales y otras esferas, también se han referido a este tema, inclusive mucho antes del “boom” que ha tenido el tema de la inteligencia emocional desde mediados de los años noventa.

Mintzberg, en su trabajo “Planificación en el lado izquierdo, dirección en el derecho”, se refiere al tema cuando analiza la relación entre el análisis y la intuición en las tareas de dirección. Menciona la lectura de “La psicología de la conciencia” de Robert Ornstein, que presenta relatos sobre los descubrimientos de los dos hemisferios del cerebro humano, así como investigaciones de otros especialistas cuyos resultados coinciden con las investigaciones que ha realizado este especialista con grupos de directivos.

Según Mintzberg, los científicos -en particular los neurólogos, biólogos y psicólogos- han sabido desde hace mucho tiempo que el cerebro tiene dos hemisferios distintos, además, que el hemisferio izquierdo controla los movimientos del lado derecho del cuerpo, mientras que el hemisferio derecho controla los del izquierdo. Sin embargo, “lo que algunos de ellos han descubierto más recientemente es que los dos hemisferios están especializados de una manera más esencial”.

En el hemisferio izquierdo (exceptuando muchos zurdos) el modo de operación parece ser principalmente lineal, siendo procesada la información en forma secuencial, una porción detrás de la otra. Quizás la facultad lineal más obvia de esta parte del cerebro sea el lenguaje. En contraste, el hemisferio derecho parece estar especializado en el procesado simultáneo, opera de forma más integradora, relacional, percibe sensaciones, genera “corazonadas” y motiva la intuición, que es un tema que le agrada mucho destacar a este autor.

Quizás la facultad más obvia de esta parte del cerebro sea la comprensión de imágenes visuales y sensaciones, señala Mintzberg, citando una investigación de aquellos años que “…parece indicar que la emoción pudiera ser una función del hemisferio derecho..”. Esta idea se basa en el descubrimiento de que las víctimas de ataques en el hemisferio derecho están comparativamente menos preocupados por su incapacidad, mientras que los afectados en el hemisferio izquierdo padecen de una angustia mental profunda.

Otras referencias que menciona sobre avances en la investigación del cerebro humano demuestran lo mismo, el diferente papel que juegan las dos “partes” del cerebro. Los científicos han descubierto -resalta Mintzberg- que algunas tareas corrientes humanas activan un lado del cerebro dejando tranquilo otro concluyendo que “Un individuo puede ser inteligente y torpe al mismo tiempo, sencillamente porque un lado de su cerebro está mas desarrollado que el otro”.

Comparando estas informaciones con resultados de sus investigaciones, este autor destaca que los directivos que había estado estudiando preferían mucho más los medios orales de comunicación que otras vías, porque la primera les permitía “leer” las expresiones faciales, tonos de voz y gestos, es decir, las emociones, que no podrían conocerse de utilizar otros medios de comunicación.

Especialistas en creatividad también mencionan el papel de los “hemisferios cerebrales”. Majaro plantea que en las dos últimas décadas se ha descubierto que cada lado del cerebro efectúa diferentes procesos mentales: el lado izquierdo: la lógica, el razonamiento, el análisis, la linealidad; el lado derecho: la imaginación, ensoñaciones, emociones, reconocimiento de formas. Trabajos más recientes ratifican esto, destacando que: “el hemisferio izquierdo tiene que ver con las funciones lógicas: escritura, razonamiento, ritmo y orden. El hemisferio derecho tiene relación con la intuición, las emociones, la imaginación, la creatividad, la música y el caos”.

Edward de Bono, creador de la teoría del Pensamiento Lateral y de diferentes técnicas para el desarrollo de la creatividad inicia uno de sus primeros libros destacando que “La necesidad del pensamiento lateral deriva directamente de las características del funcionamiento de la mente”. Su planteamiento central identifica el “pensamiento lateral” como un modo de usar la mente, como un hábito y una actitud mentales, para cuya aplicación pueden utilizarse técnicas específicas, como las existentes para el pensamiento lógico.

De Bono no hace referencia explícita a los dos hemisferios cerebrales. No obstante, si se compara lo que plantea sobre las diferencias entre el “pensamiento vertical” y el “pensamiento lateral” con las diferencias que plantean otros especialistas entre el “hemisferio izquierdo” y el “hemisferio derecho” virtualmente no existen diferencias.

Conclusiones

  1. Las investigaciones realizadas por Goleman y otros autores, para la formulación de la teoría sobre la Inteligencia Emocional (IE) plantean que, el Cociente de Inteligencia (CI), que durante décadas se ha utilizado en los procesos de reclutamiento y selección de profesionales y directivos, no es buen predictor de éxito laboral y profesional.
  2. Los comportamientos más exitosos están más relacionados con aptitudes de la Inteligencia Emocionala (IE), que se refieren a las capacidades para: identificar, controlar y utilizar de “forma inteligente”, las emociones -propias y de los demás.
  3. Con antecedentes en años anteriores, las fuentes más cercanas que utilizan los especialistas en IE para formular sus enfoques son:

    a-Resultados de las investigaciones en las neurociencias.

    b-Investigaciones sobre comportamientos exitosos y sobre lo que se está demandando para las nuevas condiciones del entorno laboral.

  4. Investigaciones en las neurociencias evidencian el funcionamiento, relativamente independiente, de los dos hemisferios cerebrales. El hemisferio izquierdo, al parecer, más “especializado” en procesos secuenciales, racionales, analíticos. El hemisferio derecho, en procesos no secuenciales, sensaciones, imaginación, creatividad.
  5. Entre los comportamientos más exitosos y, en consecuencia, las aptitudes más demandadas en el nuevo entorno laboral se destacan: empatía, saber escuchar y comunicarse oralmente, eficacia en las relaciones interpersonales, manejo efectivo de conflictos, disposición al cambio, auto-control y auto-motivación, entre otros.
  6. Los enfoques sobre la IE proporcionan un marco de referencia muy consistente y útil, que resulta conveniente conocer y estudiar para el desarrollo de habilidades gerenciales que propicien mayores niveles de desempeño y resultados.

En trabajos posteriores se analizarán las principales aptitudes del IE así como herramientas y consejos que se proponen por especialistas para desarrollarlas.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:

  1) se publique tal como está, sin alteraciones
  2) se haga referencia al autor (Alexis Codina)
  3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
  4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulo/inteligencia_emocional_para_el_trabajo_gerencial)
  5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/acodina)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Inteligencia, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , | Deja un comentario