Evaluar a las personas

Por Manel Muntada Colell

Medio en broma, antes se comentaba que la valoración sobre el estado de alguien aquejado e intervenido quirúrgicamente de alguna enfermedad cerebral variaba dependiendo de la perspectiva del profesional que emitía dicha valoración. Así pues, desde el punto de vista del neurocirujano la cosa había ido bien si al final de la intervención la persona todavía estaba viva, en cambio, para el neurólogo no era suficiente y el paciente debía responder adecuadamente a la exploración de los principales reflejos y pares craneales, el neuropsicólogo, en cambio, no se pronunciaba hasta comprobar el grado en que se mantenían las funciones cognitivas. Tres puntos de vista a los que seguramente hoy se añadirían la percepción psicológica, la sociológica, etc., y que, más que complementarias, se integraban unas en otras, al igual que matrioskas, hasta ofrecer una visión holística del estado del ser humano.

Esto es lo que sucede generalmente cuando se valora a las personas desde una determinada perspectiva, la supuesta objetividad que se esgrime sólo es admisible si, al mismo tiempo, se pone en duda admitiendo las limitaciones de quien las ha tomado, de cómo lo ha hecho y del punto de vista adoptado.

Las continuas referencias que hace el Estatuto Básico del Empleado Público [EBEP] a la ordenación de los puestos de trabajo en base a las competencias y capacidades requeridas para su correcto desempeño, y las consecuencias de la evaluación de dicho desempeño, las cuales incluso podrían llegar a determinar la continuidad en un puesto de trabajo obtenido en concurso, añaden más sombras, si cabe, al espinoso tema de la evaluación de personas y, más concretamente, al de la evaluación de las competencias profesionales.

A pesar de las experiencias más o menos exitosas que puedan existir, se plantean, entre otros, algunos interrogantes importantes a tener en cuenta y sobre los que se han de plantear tiempos, así como diseñar actuaciones específicas, si no se quiere persistir en el empeño de invertir tiempo y esfuerzos en seguir utilizando metodologías que parten de una genética del salir del paso camuflada de objetividad científica que sólo conduce a malformaciones de las que conocemos, de sobra, sus consecuencias.

Así pues:

1.- La variabilidad de tamaño, estructuración y grado de madurez hacen que, en la práctica, no se pueda hablar de Administración Pública sino de administraciones que suman a todos aquellos puntos que tienen en común una idiosincrasia propia para cada una de ellas que incide directamente en el propósito y utilización de este tipo de herramientas de gestión. Disponer de una buena metodología para la evaluación del desempeño aplicable en un entorno organizativo concreto no garantiza en absoluto su idoneidad en otro entorno organizativo distinto.

2.- Desde que a finales de los 80 se inició el proceso de modernización de la Administración General del Estado, son contadas las administraciones que han integrado la gestión por objetivos en su modelo de gestión. No me refiero a disponer de planes estratégicos, directores, o proyectos puntuales, no, sino a gestionarse y valorar su actuación a partir del logro de objetivos concretos, medibles y controlables exceptuando, como ya he dicho, alguna organización, departamento, programa o proyecto estelar, archiconocidos desde tiempos remotos justamente por eso, por su singularidad respecto a la mayoría. Es de suponer que esta falta endémica de orientación a los resultados por parte de las administraciones públicas plantea serios interrogantes metodológicos a la hora de evaluar el desempeño de las personas.

3.- La vinculación inmediata de la evaluación del desempeño a aspectos críticos de la vida laboral, como lo son la retribución variable o la continuidad laboral, impacta directamente en la relación de la herramienta con las personas y en el grado de confianza necesario para que, a la vez, sea fiable como instrumento para el desarrollo del perfil profesional.

4.- El concepto de competencia profesional tiene, hoy por hoy, una envergadura teórica de mucho más recorrido que la realidad práctica en la que suele traducirse. Una realidad que se desprende de descripciones de puestos de trabajo en algunos casos clonadas y casi siempre excesivamente amplias que redundan en directorios de competencias, simplificados hasta el infantilismo y demasiado generales como para ser sensibles al valor diferencial que aporta una persona determinada al puesto que ocupa. Es evidente que los directorios y el mismo concepto de competencia requiere de una vuelta de tuerca más en lo que se refiere a su concepción y desarrollo metodológico acorde con los conocimientos y momento actual y que integre, además, el punto de todos aquellos agentes que se ven afectados por ella, entre ellos, la de los clientes y la de los proveedores.

5.- La evaluación del desempeño vuelve a traer a un primer plano el papel de los directivos y, en general, el de todas aquellas personas que tienen responsabilidad sobre equipos, o sobre otras personas, en escenarios en los que puede llegar a ejercerse un control sobre la autoridad de estos perfiles que puede rayar con la parálisis y a la que hay que sumar las dudas sobre la idoneidad de las personas que ocupan muchos de estos puestos para asumir una función que requiere, a todas luces, de una consciencia clara y de un compromiso sincero en el desarrollo de los profesionales, así como de la capacidad de liderazgo, autoconsciencia, autocrítica y sensibilidad necesaria como para generar confianza y llevar a cabo la evaluación de otras personas de manera fiable para todos los agentes implicados.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La irresponsabilidad estructurada

Desde mi perspectiva

 La orientación al cliente

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Management, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , | Deja un comentario

Herramientas: La curva de valor de la competencia

Por Javier Megías

Uno de los aspectos clave en cualquier proyecto es entender la dinámica del mercado, es decir, cómo se compite, que variables son las que valora el cliente y quienes son sus principales actores. Las curvas de valor son una herramienta que nos puede ayudar a identificar y representar gráficamente toda esa información, clave a la hora de reinventar nuestra posición en el mercado.

Existen varios libros que han influido profundamente en la forma de concebir estrategias de negocio en los últimos años, pero sin duda uno de los más conocidos es el genial “La estrategia del océano azul“ de W. Chan Kim. Es un interesante libro que nos propone una forma diferente de innovar en valor y reenfocar nuestra posición competitiva en mercados saturados, y que recomiendo sin duda leer.

Una de sus bondades es que, más allá de aportar consejos interesantes y propuestas concretas, nos ofrece herramientas prácticas con las que abordar la creación de nuestro propio océano azul (un espacio inexplorado donde no hay competencia). Posiblemente la más conocida sea la matriz RICE/ERIC (Reducir, Incrementar, Crear, Eliminar), que nos ayuda a redefinir nuestra propuesta de valor, pero existe otra herramienta extremadamente interesante que sin duda vale la pena conocer, y que trabaja a la perfección con la matriz ERIC: las curvas de valor, también llamadas “strategy canvas” o curvas de competencia.

La propuesta base desde la que nacen todas las tesis relacionadas con la creación de un océano azul parte de la necesidad de dejar de mirarnos el ombligo y no plantear nuestra estrategia desde lo que nosotros fabricamos, sabemos hacer, de nuestra estructura de costes…etc. Según los autores, con los que coincido completamente, la clave reside fuera de nuestro despacho, en la calle: la estrategia debe ser concebida desde la percepción de valor del cliente, y por tanto nuestra obsesión debe ser centrarnos en el proceso de entrega de valor.

Esto implica que debemos comprender perfectamente cuales son los aspectos que más valora un cliente en nuestro sector de mercado, para utilizar éste conocimiento como cimientos sobre los que construir una propuesta innovadora y que nos permita diseñar una estrategia diferente de “ataque” al mercado… en pocas palabras, el punto de partida debe ser comprender perfectamente los criterios que utiliza un cliente para valorar la oferta actual, para lo que se han creado las “Curvas de valor”.

¿QUÉ ES UNA CURVA DE VALOR O STRATEGY CANVAS?

Una curva de valor es una forma de representar gráficamente la dinámica competitiva del mercado actual, pero no centrándose en datos como la cuota de mercado o posición relativa, sino en la percepción del valor que aporta cada player desde el punto de vista del cliente. Esto que, a primera vista nos podría parecer algo trivial, nos permite comprender de un vistazo cual es la estrategia competitiva de cada uno de actores del mercado… lo que en la práctica implica conocer cómo compiten y seducen a los clientes, punto de partida con el que construir una propuesta innovadora.

Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte, de los que hablaremos más adelante, y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos, tal como podemos ver en el ejemplo.

Una de las primeras objeciones o dudas que surgen cuando nos ponemos a construir la curva de valor de un mercado es la falta de criterios objetivos o medibles aritméticamente para establecer la posición de cada competidor. Para responder a ésta duda la clave es comprender que el objetivo último de la construcción de una curva de valor no es ser exhaustivo (da igual que sea un 7.5 que un 7), sino comprender perfectamente las posiciones relativas de cada uno de los actores (2 players están a dos puntos de distancia en el criterio X).

Sin embargo, antes de ponernos alegremente a construir nuestra curva de valor, es necesario prestar atención a uno de los elementos más críticos de proceso, y el que desde mi punto de vista justifica per se la potencia de ésta herramienta: la identificación de los factores competitivos del mercado. Esto implica hacer una reflexión profunda sobre qué aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar, que no el más relevante, el precio). Pero además de ese… ¿que otros aspectos considera importantes? ¿la rapidez de entrega? ¿El servicio? ¿la calidad del producto? ¿El histórico de la empresa? ¿Su experiencia? ¿Su imagen?

¿CÓMO SE CONSTRUYE UNA CURVA DE VALOR?

Uno de los aspectos clave a la hora de diseñar una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida, esto es, cual es la dinámica del mercado actual, concretamente:

  • Cuales son los aspectos que valora el cliente (eje X)
  • Qué nivel de valor obtiene de cada competidor (eje Y)
  • Qué competidores operan actualmente en el mercado

Para poder reflejar todos estos datos y diseñar la curva de valor debemos seguir un proceso más o menos lineal:

  1. Identificar las fronteras del mercado. El primer paso, posiblemente el más crítico e interesante, es el de analizar las dinámicas de competición actuales. Para ello la clave es entender desde el punto de vista del cliente (esa es la clave) cuales son los elementos que más valora de la actual oferta del mercado, lo que nos permite entender los límites actuales del mercado y los factores más importantes.En este punto es suficiente con que trabajemos en nuestra oficina haciendo un ejercicio de empatía, intentando comprender a nuestro cliente e imaginándonos qué es lo que realmente valora.
  2. Validar las fronteras del mercado. Por valioso que resulte el ejercicio anterior, es simplemente lo que nosotros creemos que valora el cliente. En consecuencia, debemos hacer un trabajo de campo importante (¡sal de tu oficina!) con una muestra suficiente de clientes.El objetivo del mismo es comprender y validar cuales son los factores que más valoran en la oferta actual del mercado (¿precio?, ¿rapidez?, ¿consumo bajo?, ¿velocidad de proceso alta?, ¿tiempo de respuesta?, ¿tiendas en puntos de alto tráfico?…etc). Este punto es absolutamente clave, y per se justifica todo el trabajo necesario, ya que obtendremos una percepción muy realista del mercado.
  3. Identificar a los competidores más relevantes del mercado. Una vez identificados los factores relevantes para el cliente, el siguiente paso es analizar quién es nuestra competencia, por lo que debemos crear una lista con el nombre de todas aquellas organizaciones que consideremos competencia (ojo aquí con la soberbia y las frases como “¡esos no son competencia, más quisieran!”). Si mostráramos esa lista a un cliente debería reconocer a la mayoría de nombres presentes en ella, y sobre todo, no debería echar de menos casi ninguno.
  4. Agrupar a la competencia en función de su estrategia competitiva. Dependiendo del mercado en el que operemos esta lista puede llegar a ser bastante grande, por lo que opcionalmente puede ser interesante realizar una labor posterior de agrupación de los actores en función de cómo compiten. Esto que a priori puede resultar difícil en la práctica es más sencillo de lo que parece, ya que nuestro sentido común se encargará de esa agrupación.
  5. Asignar un valor a la estrategia de cada grupo. Una vez definidos los grupos debemos proceder a asignar un valor (por ejemplo de 1 a 5) a la capacidad de aportar valor en cada uno de los puntos o factores clave de valor identificados y validados en el punto 2.Básicamente se trata de “pintar” en el eje Y el peso relativo de cada competidor usando un color/forma distinta. Una vez pintados todos los puntos deberíamos unirlos, de forma que aparecerán ante nosotros unas curvas que, si hemos hecho bien nuestro trabajo, representarán fielmente la estrategia competitiva de nuestros competidores
  6. Incluirse uno mismo. Aunque puede ser de perogrullo, nos deberíamos incluir en ese gráfico indicando los valores con los que nuestros clientes nos perciben (no como nosotros nos percibimos, algo que lleva al engaño, es hacer trampas al solitario). La curva de valor resultante contendrá la estrategia competitiva de todos los actores del entorno competitivo, y nos ayudará a entender nuestro papel (¿somos seguidores? ¿somos el “hermano pobre”? ¿somos innovadores?).No olvidemos que todos estos valores se han concebido desde la perspectiva del cliente, por lo que éste gráfico es muy poderoso para comprender cómo ve el cliente el mercado. ¿Hemos acabado aquí? Si lo único que queremos es conocer el entorno competitivo sí, y sin duda es un gráfico muy poderoso… pero podemos ir más allá.
  7. Explorar fuera de las variables actuales del mercado. Realmente lo que hemos hecho hasta ahora es un ejercicio de autoconocimiento, pero es poco “accionable”. El siguiente paso sería entender qué variables son importantes para los clientes pero NO están en la dinámica competitiva actual, o mejor aún, cuales estando realmente no son importantes para el cliente (¿el cliente valora la comodidad del servicio pero nadie se ha preocupado de ello? ¿al cliente le preocupa el medioambiente pero nadie la da suficiente peso? ¿al cliente le da realmente igual si el paquete llega mañana o pasado? ¿es tan importante el embalado?).Para ello, en el paso 2 no sólo deberíamos focalizarnos en preguntar al cliente qué valora y cómo ve a la competencia, sino  también qué aprecia y nadie le da, que piensa que sobra o que le preocupa mucho y qué le preocupa poco.
  8. Usando la matriz ERIC/RICE. Las variables anteriores se pueden tamizar en una matriz ERIC, en la que debemos plantearnos para nuestra estrategia qué debemos eliminar (E), qué elementos debemos reducir en intensidad (R), qué elementos debemos crear nuevos (C) y qué elementos debemos incrementar en intensidad (I). Éste análisis es sin duda un proceso interesante y que merecería un post para sí mismo, pero dado que ya hay blogs que lo han tratado estupendamente he dejado los enlaces a su post al final del artículo.La clave para diseñar modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente, acabas siendo barato).

Todo lo discutido hasta ahora lo podemos ver recogido en el clásico ejemplo que W.Chan Kim utiliza para explicar las curvas de valor,  el del Circo del Sol.

La curva de valor de la mayoría de los actores en el entorno circense era muy similar, hasta que en Circo del Sol utilizó una estrategia ERIC para eliminardeterminados aspectos que consideraban que no eran necesarios (animales, estrellas..), reducir el peso relativo de otros (nivel de peligro, humor), aumentar la relevancia de un pequeño conjunto (la realización en un lugar único) y crear una serie de nuevas variables competitivas (ambiente elegante, temas asociados a la actuación)… lo que en conjunto le permitió aumentar de forma significativa la variable precio.

Como creo que ha quedado claro, es una herramienta extremadamente poderosa para entender cómo compiten el resto de players, para representar dicha dinámica competitiva (útil para crear pitch decks) y por último, como punto de partida para innovar en valor con la matriz ERIC. Casi nada. 🙂

Si queréis ampliar más información lo podéis hacer en el genial blog YoEmprendo de mi amigo Jose Antonio de Miguel, sobre todo en los posts:

Publicado en JavierMegías.com. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Apertura y Transparencia en la Empresa 2.0

Herramientas: El Mapa de Empatía (entendiendo al cliente)

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Herramientas, Management, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

Razones para innovar en el sistema económico y de intercambio

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Ahora que está tan de actualidad la innovación, si hay algo en lo que necesitamos innovar es en el sistema de intercambio y económico. El actual sistema ha entrado en vía muerta y el mejor ejemplo de que esto es así, es la insostenibilidad del mismo y cómo afecta negativamente al resto de los ámbitos, sean medioembientales o sociales. Basta observar nuestro día a día para comprobar que cada vez es más complicado, más conflictivo y más desesperanzador y el origen se encuentra en el sistema económico y de intercambio vigente hoy en día.

Tenemos el medioambiente destrozado, más de un 80% de la población mundial viviendo en el umbral de la supervivencia (cuando no directamente muriendo por hambruna o contaminación) y unos millonarios que son millonarios en deudas, intentando captar y recaudar como pueden para que no se colapse el sistema, acelerando de esta forma su fin, ya sea por colapso o por revoluciones.

Lo cual es una buena noticia visto que, hoy por hoy, los seres humanos sacamos nuestra mejor faceta innovadora y creativa cuando nos vemos con el agua al cuello.

¿Por qué? personalmente creo que es porque es parte de la etapa evolutiva en la que nos encontramos. Nadie nos ha dado un curso práctico de buenas prácticas ni hemos nacido sabiendo, lo hemos tenido que hacer a base de aprendizaje (ensayo y error),  aprendizaje que se está acelerando gracias a la capacidad de información, cocreacion y difusión de internet y, sobre todo, las redes sociales.

Es hora de planteáramos de forma “oficial” dicho cambio. Desde luego, razones para el cambio de paradigma económico existen y lo raro es que no se hayan levantado voces desde los gurús económicos en su favor. El sistema actual:

  • necesita de la desigualdad para subsistir, cuando realmente hay recursos más que de sobra para todos.
  • machaca los recursos por la necesidad de primar los beneficios sobre la calidad y sostenibilidad.
  • es “auto-fagocitante”, al basar su “creación” de “riqueza” en deuda (créditos), cuanto más deuda se crea, más recursos consume y más riqueza se destruye.
  • estimula y potencia la toxicidad social (mafias, corrupción, guerras, narcotráfico, trata de personas …).
  • potencia la inestabilidad e inseguridad, al primar la especulación y acumulación de capital sobre otros valores.
  • castiga la honestidad y buen hacer, sale más a cuenta la especulación y la “toxicidad social” (mafias, corrupción, guerras, narcotráfico, trata de personas …) que el trabajo bien hecho o la ética.
  • necesita del crecimiento constante para sobrevivir, sea o no necesario (hoy en día la mayor parte de las empresas producen porque tienen que vender, no porque la población necesitemos de los productos que nos ofrecen).

Ni mucho menos están todas las que son pero, las que están, sirven de muestra de que razones importantes existen para el cambio, además de aquellas derivadas de otro sistema económico que fuera beneficioso para todos:

  • que permitiera progresar y aprender en función de las necesidades reales de las personas.
  • que primara los méritos y el bienestar social.
  • que potenciara y estimulara el desarrollo del talento.
  • que creara riqueza e igualdad global.

El sistema actual está obsoleto y “agonizando” y en su agonía, está creando mucho sufrimiento. Tenemos la tecnología, la experiencia y miles de personas conscientes de que esto no puede seguir así y con ideas para nuevos sistemas que permitieran construir una sociedad del bienestar real y global. Asimismo, la historia nos dice que cuando un sistema llega a un punto crítico de desigualdad y sufrimiento, cuando las personas perdemos el miedo a lo nuevo porque no puede ser peor que lo “conocido”, se suceden revoluciones sangrientas en las que, al final, perdemos todos.

¿Por qué no adelantarnos a ello y construir un nuevo sistema económico y de intercambio que tenga en cuenta las necesidades reales de hoy en día?

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Motivación: ¿Maslow desfasado?

Liderazgo: 3 claves para ayudar a desarrollar la autoestima en nuestros colaboradores

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Cambio, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , | Deja un comentario

Los CEO ante la innovación

Por Xavier Marcet

El papel de los líderes es fundamental a la hora de perfilar una empresa innovadora (que es mucho más que una empresa que hace proyectos de innovación). El papel de los CEOs es clave casi para todo (estrategia, calidad, comunicación, etc) pero en el caso de la innovación existe una peculiaridad no menor: la innovación habita en un territorio natural de riesgo, y es aquí dónde el estímulo o la distancia de los máximos dirigentes resulta determinante.

Hay CEOs que simplemente compran el relato de la innovación. No quieren pasearse por el mundo sin poder decir algo de innovación referente a su compañía pero no confían en ella a la hora de obtener resultados futuros. La innovación es para ellos parte de la coreografía del management. Son CEOs inerciales que seguramente reportan a consejos de administración todavía más inerciales para los cuales la innovación está bien si es algo pagado básicamente con subvenciones gubernamentales. Si además suena la flauta y algún proyecto de innovación resulta beneficioso, mucho mejor.

Hay CEOs que no solamente comparten el relato de la innovación si no que estimulan que se cree un equipo y un modelo de innovación que cada x meses reporta al máximo órgano de dirección. Se pone en marcha el Innovation Funnel, se hace mucho ruido entorno a la creatividad pero todo el mundo está demasiado pendiente del día a día como para comprometerse más allá de lo justo con los proyectos que transitan por el Funnel.  Son organizaciones en las que todo el mundo dice que sí a la innovación pero a la hora de la verdad las unidades de negocio tienen su agenda centrada en los resultados y no hay margen real para cualquier innovación que no sea incremental. Estas empresas consiguen llenar el Funnel pero no transformar su cuenta de resultados gracias a la innovación, porque el Funnel es como un embalse que no sabe desaguar.

Hay CEOs que lideran la innovación y quieren construir organizaciones con una capacidad natural de adaptación a cambios significativos. No solamente promueven un modelo de innovación, participan en él y presionan a las unidades de negocio para que arriesguen en proyectos que vayan más allá de la innovación incremental. Priorizan la innovación y hacen depender el bonus de sus directivos en una parte importante de los productos y servicios nuevos que se introducen en el portfolio de la compañía. Para ellos la innovación solamente tiene dos salidas: el éxito en el mercado o el aprendizaje por el fracaso en el mercado. No dejan que el Funnel se empantane. Estos CEOs saben que más allá de hacer proyectos de innovación, de más allá de tener un Funnel lleno, lo fundamental para crear una empresa innovadora es construir una cultura innovadora y esto es, sencillamente imposible, sin su ejemplo, sin su liderazgo.

Una empresa innovadora además de sistematizar la innovación, la interioriza a través de cada uno de sus profesionales.

(la imagen pertenece a una obra de Leonardo Da Vinci)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Burocratizar la innovación

Más allá de la innovación

Para seguir leyendo:

12 tendencias de futuro en innovación

Tipos de Innovación que apalancan el crecimiento en las empresas

Innovación y liderazgo explorador

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Creatividad, Liderazgo, Management, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , , , | Deja un comentario

Slow Management: ir despacio pero rápido

por José Antonio Ramírez

Este concepto de liderazgo responde a la frenética actividad que afecta a la mayoría de las Organizaciones. Haz un alto, reflexiona y luego corre.

La imagen del directivo agobiado, que no tiene tiempo para nada y que se le nota que está presionado es más común de lo que creemos. Los problemas de estrés laboral provocan errores comunes, propiciados por el afán de querer hacer rápido las cosas, y malestar en el trabajo. Como medicina a ese mal emerge el slow management, que consiste en sustituir el “siempre más” por el “siempre mejor”, con un enfoque humano sostenible”, airma Vincent Mouchart, consultor en Management y Recursos Humanos en Renault Consulting.

Este concepto, precisa, proviene del movimiento slow, que tuvo su origen en el “slow food” en los años 80 en Italia, creado para luchar contra el “fast food” y la “fast life”.

Para aplicarlo en las empresas, señala que slow management no supone ser lento, sino hacer las cosas mejor y tomando su tiempo, para lograr una productividad sostenible a largo plazo.

También lo importante no son la cantidad de asuntos resueltos al cabo del día, sino reflexionar sobre cómo enfocarlos y plantearnos desde un punto de vista más estratégico y de largo plazo, es decir, enfocarse en cómo debemos resolver un problema, considera por su parte Javier Megias, consultor artesano para diversas organizaciones.

Aplicar slow management no significa ir lento, representa que antes de empezar a movernos debemos detenernos a pensar cuál es la mejor forma de hacerlo. Pensar para actuar dentro de entornos más rápidos y cambiantes.

Aunque Mouchart no lo ve novedoso, es un concepto que rompe con la tendencia actual del management enfocado a objetivos y la búsqueda de rendimiento a corto plazo. El nuevo modelo retoma temas básicos, actualiza antiguos valores que son pilares del management.

“La noción principal del slow management es reservar una parte del tiempo para reflexionar en el plan estratégico y pensar sobre cómo resolver problemas o asuntos a largo plazo”, dice el consultor de Renault Consulting.

Otra consideración –agrega- consiste en cuidar a los miembros del equipo para estar con ellos, tener capacidad real de escucha que fomente el intercambio de ideas, trabajo en equipo y desarrollo de sus componentes.

Precisamente el trabajo de un buen líder debe contemplar la necesidad de reservar una parte de la semana a reflexionar en el plano estratégico sobre la marcha de la organización que dirige y sobre cosas “poco urgentes” hoy y ahora, como cuidar a los miembros del equipo, sostiene Javier Megias.

Adicionalmente, dice, también tiene que examinar los desafíos que como organización encontrará en los próximos meses y cómo anticiparse a los mismos o cómo mejorarlos. “Mi consejo es no llenar bajo ningún concepto la agenda a más del 80% de su capacidad”, expresa.

Ambos especialistas coinciden que slow management responde, en esencia, a la frenética actividad que afecta a la mayoría de las Organizaciones, desde los mandos intermedios hasta la alta dirección, en riesgo de agotar sus reservas de energía que los hace llegar exhaustos a casa, además de atenazar la economía e, incluso, las aspiraciones que como organización está en gran parte originada por dicho comportamiento.

¿Crees que la actividad frenética y donde todo exige rapidez sea la solución para responder debidamente a los retos de tu organización?

Publicado en Alto Nivel. Post original aquí.

Share

Publicado en Liderazgo, Management, Pensamiento estratégico, Pilar 1, Resolución de problemas | Etiquetado , , , , , , | Deja un comentario

La triple realidad

Por Montse Vila @Buenhabit

Inevitablemente nos paseamos por el mundo contemplándolo desde nuestro interior. A través de nuestros sentidos percibimos las cosas que nos rodean y las juzgamos y actuamos según nuestros propios hábitos y valores. Esta es nuestra particular realidad.

Sabemos que cada uno de nosotros goza de esta particular forma de ver las cosas  y que no siempre esta visión, se parece o es igual a la de los demás. De hecho, hay tantas realidades como personas. Muchas veces son similares y sirven para aunar intereses comunes. Sin embargo en muchas ocasiones estas divergencias son motivo de conflictos.

La realidad vista desde nuestro “yo” nos presenta una visión limitada del mundo. Adoptar otras posiciones nos permitirá pasar de una forma de “ver” algo de forma  particular a  verla de forma más empática o más general,permitiéndonos acceder a nuevas formas de afrontar las situaciones.

 Primera posición

Es la posición intrínseca a nosotros. Es la perspectiva del “yo mismo”. Vivimos asociados a ella y percibimos el mundo desde este marco que delimita nuestros sentidos. Pensamos y hacemos juicios “sobre” los demás, pero sin ocuparnos demasiado en “conectar” con sus realidades. Esta posición nos es útil en el desempeño de la vida cotidiana, aunque sólo sea para realizar nuestras actividades rutinarias. Es normal ir en el tren en esta posición, cada pasajero está con sus pensamientos y lecturas y eso no quita que observe y  haga, vagamente, sus propios juicios “sobre”  los demás.

Segunda posición

Es la posición en la que nos ponemos en la “piel” de otra persona. Significa “salir” de nuestra particular visión y zambullirnos en la realidad del otro. Ponerse en esta posición se le llama empatía. Nos resulta muy fácil ponernos en la piel de otra persona, cuando es afín a nosotros. El amor, la familia  o la amistad establecen unos lazos de empatía mútua,  que permiten aunar  fácilmente realidades.

Sin embargo, cuando se trata de una relación con una persona con la que no somos afines, con la que tenemos divergencias y conflictos,nos resultará muy útil adoptar esta posición, para conocer que hay que hacer al respecto. No se trata de ceder a su punto de vista, sino“ponernos en su lugar” para averiguar: ¿Qué circunstancias son las suyas?, ¿Cuáles son sus objetivos? ¿Qué limitaciones tiene? ¿En qué es fuerte y en qué es débil? Ello nos dará muchísima información del porqué actúa de una forma y no de otra y nos puede dar claves para lograr un acercamiento o negociación.

Cuanto más pueda uno zambullirse en esta segunda posición, más entenderá a su “rival”.

Los actores para interpretar un personaje, estudian a “fondo” qué le mueve a ser así. Deben entender el mundo con los ojos del  sujeto para representarlo de forma espontánea, haciendo cosas, en escena, que su verdadera personalidad nunca haría en la vida real.

Tercera posición

Situarse un poco distanciado. Observando. Esta  posición nos presenta una tercera realidad. No es ni la nuestra ni la del otro, es la del observador que mira de una forma neutral. Como si  contemplara desde una terraza. ¿Qué está pasando? ¿Cómo interactúan esos dos? ¿Qué pretenden? Ello nos permitirá obtener una perspectiva más general y desapegada de la situación.  Increíblemente las cosas varían vistas desde una cierta altura. Quizás veamos otra salida, una  nueva forma de afrontar el conflicto, que cegados por nuestro “ego” era imposible ver de cerca.

Que tengáis un buen día

Montse

Publicado en Buenhabit. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Pensamiento esbelto. Lean Thinking para la vida cotidiana

Parálisis por análisis

Reencuadre productivo

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , | Deja un comentario

La ventana de Johari

La ventana de Johari es una herramienta de psicología cognitiva creada por los psicólogos Joseph Luft y Harry Ingham. Pretende ilustra el proceso de dar y recibir feedback. Es una herramienta imprescindible en el proceso de conocernos a nosotros mismos en la fase de análisis de nuestro plan de branding personal para así averiguar lo que piensan sobre nuestros comportamientos, actitudes y pensamientos. Con la información que nos proporciona esta herramienta podemos reflexionar sobre nuestras relaciones interpersonales y hacer frente a aquellas dificultades de comunicación de nuestro entorno.

La ventana se divide en cuatro zonas en función del grado de conocimiento que tenemos de la información que emitimos.

Existe una zona pública en la que la información que circula es compartida libremente con los demás. Todos tenemos la misma información y somos completamente conscientes de ello.

Cuando la información solo es conocida por nosotros estamos en nuestra zona secreta, la más íntima y personal. Los demás desconocen por completo lo que allí se cuece y nos encargamos con esmero de que así sea.

En estas dos zonas tenemos controlada la información que emitimos y la compartimos en función de nuestras apetencias o decisiones. Pero los demás nos ven y nos observan y sacan sus propias conclusiones, y por la razón que fuere no nos devuelven la información. Estamos en nuestra zona ciega.

Aquí la información está fuera de nuestro control, es zona peligrosa porque pueden salir a la luz cosas sorprendentes sobre nosotros que cuando nos las cuenten nos pueden dejar muy sorprendidos y no siempre de manera positiva. Poder mover información desde aquí hasta la zona pública nos devolverá el control sobre una parte muy importante de nosotros.

Finalmente emitimos información que no controla nadie, es nuestra zona desconocida, se puede tratar de talentos que todavía no hemos descubiertos o de comportamientos que sólo se dan en determinadas circunstancias que aún no han sucedido.

En la medida que avanzamos por el camino de la vida y nos vamos conociendo mejor la información de esta zona se sitúa en alguna de las otras.

Tener el conocimiento y el control de la información que circula sobre nosotros es el primer paso para poder gestionar nuestra reputación y para poder poner en marcha procesos de cambio y de mejora.

El objetivo ha de ser siempre incrementar al máximo el área libre, con lo cual se reducirían las otras áreas, en aras a que exista una mayor y más efectiva comunicación con las otras personas de nuestro entorno.

Este objetivo se consigue si somos capaces de mostrarnos más abiertos y transparentes en las relaciones interpersonales. Si logramos reducir nuestra área ciega y oculta a base de dar y recibir información de los demás, estaremos ampliando nuestra área libre y mejorando nuestras habilidades sociales.

El objetivo de la comunicación consiste en movilizar informaciones del área ciega o del área oculta hacia donde puedan quedar al alcance de todos. Además, mediante el proceso de dar y recibir feedback, nuevas informaciones pueden pasar del área desconocida al área libre.

Del mismo autor en este blog:

Habilidades comunicativas (V): la proactividad

Habilidades comunicativas (IV): la asertividad

¿Seguir leyendo?

Conócete mejor con la ventana de Johari

Conócete mejor con la ventana de Johari (2ª parte)

Pensar vs Reaccionar. La mejor técnica para comprender y resolver problemas

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. Tambien apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , | Deja un comentario

Ocuparse o Preocuparse: ¿He ahí el dilema?

por Félix Socorro

Se ha hecho una costumbre, casi en todos los escenarios que conozco, observar con frecuencia como se corrige a un colaborador, amigo o conocido cuando expresa que está preocupado; “no se preocupe… ocúpese” es lo que de inmediato se señala, haciendo referencia directa a que “preocupado” no hace nada y que en vez de mantenerse en ese estado debe “ocuparse” en resolverlo.

Sé que la raíz de esa expresión viene dada por la interpretación popular que se le da a la preocupación y a la variedad de sinónimos que se le adjudican al hecho de estar preocupado, lo cual no deja cabida a visualizar al vocablo como una palabra compuesta sino como una palabra entera, por ejemplo, se le considera sinónimo de: intranquilo, inquieto, alarmado, abstraído, pensativo, meditabundo, cabizbajo, turbado, acongojado, e incluso, en algunas latitudes, se entiende también como maniático y neurótico. Si observamos literalmente es fácil deducir que todos ellos manifiestan ese estado de inactividad que justifica la voz imperativa de ocuparse para salir de él. Pero ¿es así que debemos verlo?

Aunque sé que es probable que pueda ocurrir con este planteamiento lo mismo que sucedió con mi artículo anterior “¿Los árboles no dejan ver el bosque? ¡Absurdo!” publicado en septiembre de 2009, donde buena parte de los lectores que lo comentaron se concentraron en el “uso y costumbre de la frase” y no en el aporte y análisis que realicé; tomaré el riesgo nuevamente de explicar mi punto de vista con relación a esto de ocuparse o preocuparse desde una perspectiva administrativa y usando una lógica sencilla.

Hasta donde yo sé el prefijo “pre” significa “con antelación” “antes de”. Si se revisa el diccionario de la Real Academia Española se encontrará que su significa, entre otras cosas, es: “anterioridad local o temporal, prioridad o encarecimiento”. Detengámonos por un momento en uno de sus significados: Prioridad. De acuerdo a la misma fuente esta palabra del latín prior, -ōris, anterior, significa: “1. f. Anterioridad de algo respecto de otra cosa, en tiempo o en orden. 2. f. Anterioridad o precedencia de algo respecto de otra cosa que depende o procede de ello” .

Por lo tanto podríamos decir que preocuparse –vista como una palabra compuesta- significa “ocuparse con anterioridad con respecto a algo”. Y creo que esa es la esencia de lo que todos conocemos en el mundo de la dirección y la administración (incluso en el deporte y las artes) y que nos empeñamos en recalcar a nuestros colaboradores, a eso le llamamos “proactividad”.

Se entiende por proactividad andar un paso más allá, no esperar que las cosas pasen para pensar en ellas, sino que, en vez de eso, adelantarse y actuar de tal manera que no nos tome por sorpresa algún evento o circunstancia. Pues bien, quien se pre-ocupa, está siendo proactivo, se está adelantando al hecho mismo de simplemente ocuparse.

Como yo lo observo quien se ocupa es aquel que, ante un evento, no tiene más remedio que dedicarse a darle respuesta o solución; está ocupado justamente porque no previó lo que podía ocurrir, simplemente no se preocupó por ello.

Ahora bien, es posible que se arguya que lo dicho anteriormente carece de lógica porque, entonces, palabras como precavido, presencia y pretensión, por ejemplo, podrían también descomponerse resultando que precavido es estar “cavido” con antelación, que presencia debería entenderse que poseía “sencia” antes, o que se ha tenido una “tensión previa” cuando se trata de pretensión. Y tal argumento tienen sentido para esas palabras pero no para el caso de preocuparse. Veamos.

Al parecer, cuando se dice “no se preocupe, ocúpese” la acción de preocuparse se alinea perfectamente con los sinónimos antes mencionados y así es comprendido por la mayoría, -como una palabra entera-; pero lo mismo no ocurre cuando al solicitar referencias de una persona, ya sea como profesional, padre, amigo o hermano, por ejemplo, suele destacarse que es una persona “preocupada” porque da indudables muestras de interés por generar bienestar, estabilidad y realizar de manera impecable su labor; como puede observarse se pasa del concepto de abstraído o pensativo, por señalar un par de sinónimos, al de una persona responsable y cuidadosa, o bien, cauta ¿O no?

Lo anterior demuestra que la interpretación de la palabra pre-ocupado como la acción de ocuparse con antelación no es ajena para el común de las personas y que, según el contexto, pueden entenderla como se sugiere sin que genere problema alguno.

Desde mi perspectiva, una persona pre-ocupada está sumida en una situación que le consume tiempo y esfuerzo, sí, puede ser porque algo no encaja y por lo tanto el resultado de sus expectativas puede no ser el esperado; o bien está tratando de encontrar una respuesta a algo que le inquieta, o, finalmente, le urge hallar una salida a un problema que posee pero que si no logra resolver puede convertirse en algo aún mayor de acuerdo a lo que sabe por experiencia o referencia. Esta actividad es más mental que física, cierto, pero es una actividad al fin.

Una persona ocupada está metida en la resolución del problema presente, el que no previó, y se dedica a resolver lo que está pasando o ya pasó, pues justo en el momento en que comienza a trabajar en lo que puede pasar deja de ocuparse para “pre-ocuparse”.

Es simple: La pre-ocupación es proactiva, la ocupación es reactiva.

Por lo tanto, en lo que a mí respecta, resulta contradictorio pedirle a una persona que se pre-ocupa por algo que lo abandone y se ocupe de lo que ocurre en el momento, pues se le está pidiendo que deje de prever y buscar soluciones y salidas proactivamente y se dedique a una actividad reactiva que sólo terminará por resolver lo que ya pasó y que no garantiza que hará lo mismo con eso que puede o llegue a pasar.

Ahora bien, hay una diferencia muy grande entre preocuparse y angustiarse, que es con lo que comúnmente suele asociarse la expresión “estoy preocupado”. Usualmente la angustia surge por la sensación de un evento inminente que no se sabe cómo puede manejarse o ante algún otro cuyas consecuencias pueden ser grandes pero que también son desconocidas. Usualmente una persona angustiada muestra cierto grado de inactividad pues no sabe exactamente qué hacer y ante esa situación es imperante que salga de ese estado y procure disminuir la incertidumbre que le rodea conociendo a detalle las características del problema y finalmente enfrentarlo. Pero una persona preocupada no necesariamente es una persona angustiada, por ejemplo, Einstein estaba preocupado por las diferencias que observaba entre la física cuántica y la física newtoniana y por ello invertía largas horas en el desarrollo de una ecuación que las unificara, pero este sabio físico no estaba angustiado por ello. Otro ejemplo puede ser ilustrado con la persistencia de Thomas Alva Edison y la fabricación de la bombilla, él estaba preocupado por lograr una de éstas que perdurara en el tiempo y por lo tanto trabajaba arduamente en ello.

No sé si mis argumentos sirvan para que la expresión “no se preocupe, ocúpese” deje de usarse a la ligera pues creo que la misma depende de las características que posea quien manifieste sentirse preocupado. Si quien lo dice muestra altísimos síntomas de ansiedad e inactividad propia de alguien ensimismado y abstraído, sin mostrar un interés genuino por encontrar respuesta a lo que le acongoja, la exigencia de que abandone ese estado y se ocupe de mejorarlo está por demás justificada; pero si una persona manifiesta estar preocupada y lo que proyecta es la búsqueda de soluciones y salidas que pretendan un beneficio, mal podría aconsejársele la misma acción.

Por lo tanto puede decirse que dependiendo de la interpretación que se le dé, la frase causará un impulso en quien la oiga invitándola a dejar a un lado la inactividad o, por el contrario, demostrará el nivel de desconocimiento de quien la pronuncie, pues depende directamente de lo que en realidad muestre y esté experimentando quien se declara preocupado el significado que puede poseer esta palabra.

Sólo como un dato curioso, cabe señalar que al buscar el significado oficial de “preocuparse” en el diccionario en línea de la Real Academia Española esto es lo que aparece: “la palabra preocuparse no está en el diccionario”

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:

  1) se publique tal como está, sin alteraciones
  2) se haga referencia al autor (Félix Socorro)
  3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
  4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulo/ocuparse-o-preocuparse-he-ahi-el-dilema)
  5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/fsocorro)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

¿Seguir leyendo?

La irresponsabilidad estructurada

Ya está bien de autoengañarte, ¿no crees?

Los hitos del management en un siglo de Peter Drucker

Aquí Control… Tenemos un problema!

Habilidades comunicativas (V): la proactividad

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Management, Pensamiento estratégico, Resolución de problemas | Etiquetado , , , , , | Deja un comentario

Gestión tradicional vs. Gestión relativa

 

 

 

 

por Javier Martínez y Alfonso Romay

Una derivada interesante del nuevo enfoque de eficiencia y productividad que comentamos es la generación de recursos ociosos.

La gestión tradicional entiende que se debe optimizar y justificar cada recurso que invertimos, que los recursos disponibles deber estar aprovechados y justificados al 100%. Considera inaceptable mantener recursos que parecen ociosos, que no generen una rentabilidad a corto o medio plazo.

En los tiempos actuales, parece inconcebible una empresa en la que el objetivo máximo no sea conseguir la máxima eficiencia. Y nos referimos a empresa en sentido amplio como un reto, ya sea económico, político, social o personal. En ese contexto, se considera que los resultados son los únicos que pueden validar que una decisión es correcta, cuando en realidad no es así.

Qué son recursos ociosos

Estamos educados en medir y mejorar el rendimiento de forma casi compulsiva, estableciendo el retorno de cada acción y activo empleado. Sin embargo, las cosas han cambiado y es preciso adaptarse. En entornos de complejidad y gran incertidumbre, el verdadero potencial no reside en ser eficiente, sino en algo más sencillo y difícil de admitir.

Se trata de tener la capacidad de generar y gestionar recursos ociosos. Recursos que son prescindibles, no son necesarios para sobrevivir, y de los que no podemos asegurar un resultado. La concepción del recurso ocioso debe ser similar a “recurso del que no podemos asegurar la rentabilidad”.

La utilidad de los recursos ociosos

Trabajar con recursos ociosos tiene utilidades varias, mucho más usuales de lo que parece. La principal es tratar de que mejoren nuestras posibilidades a medio o largo plazo. Tratamos de influir en el escenario actual o futuro, actuando sobre nuestras opciones. En otros casos los recursos ociosos se destinan a experimentar y hacer pruebas, valorar qué ocurre si realizamos determinadas acciones sin la presión de conseguir un resultado.

Veamos un ejemplo. Cuando compramos acciones en bolsa, invertimos un capital en un entorno de más riesgo que si lo hacemos en renta fija. Ese capital, por sentido común, y según las recomendaciones de los expertos en este tipo de inversiones, tiene que ser no necesario, prescindible. O, al menos, que no sea necesario disponer de él. Nadie en su sano juicio invertirá su renta básica en algo tan volátil. Además, existe un riesgo, por pequeño que sea, de perder ese dinero invertido. Entonces, ¿por qué invertimos en valores bursátiles?, ¿podemos asegurar un resultado? Complicado, aunque nos apoyemos en nuestra experiencia para valorar opciones. ¿Podemos controlar la situación hasta el punto de influir? Prácticamente imposible. Y en cambio, invertimos. Y ese capital invertido es lo que nosotros consideramos que debe tratarse como un recurso ocioso.

En una empresa el funcionamiento es similar. Cuando una empresa trata de avanzar, debe tener la capacidad de generar y poner en valor recursos ociosos, sobre todo cuando la decisión comporta un riesgo, en muchos casos con altas dosis de incertidumbre. Cuando, simplemente, tratamos de mejorar nuestras opciones de cara al futuro, porque no podemos asegurar nada más.

Por qué no se admiten los recursos ociosos

Como hemos dicho antes, suele rechazarse la idea de que al gestionar actuamos mediante la aplicación de recursos ociosos. No generan un rentabilidad inmediata y eso no está bien visto. Y casi nunca existe una metodología clara de ejecución que lo justifique, a excepción de la gestión relativa. Ademas, están asociados a dinámicas en las que prima el desconocimiento y la falta de control y, aún así, actuamos sin tener certeza sobre lo que ocurrirá, y esto resulta cuanto menos incómodo.

Si lo pensamos con detenimiento, veremos que muchas acciones que disfrazamos como proyectos del negocio son, en realidad, intentos de poner en valor recursos ociosos. ¿Por qué nos empeñamos entonces en cuantificar su retorno y dotarlas de un -falso- rigor metodológico?

A veces, nos toca tomar decisiones que no podemos justificar de forma inequívoca. Avanzar suele consistir en intentar algo nuevo, algo distinto y para afrontarlo con mayor claridad debemos aceptar que no estamos seguros de lo que hacemos. Los nuevos gestores han de convertirse en maestros de este arte.

Créditos de la imagen superior: Roberto Pla (bajo licencia Creative Commons)

Publicado en scalabBle. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

VUCA y la gestión relativa

Para seguir leyendo:

Autogestión o el arte de gestionarse a uno mismo

Liderazgo, complejidad e incertidumbre

La incertidumbre, esa asesina silenciosa

Jefes menguantes ante la complejidad

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Control, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

El optimismo. ¿puede aprenderse?

Por Alexis Codina

“Un optimista ve una oportunidad en toda calamidad; un pesimista ve una calamidad en toda oportunidad” – Benjamin Franklin.

“Los pesimistas pueden aprender a ser optimistas, y no por medio de trucos tan carentes de sentido como sería silbar una canción alegre o decir tonterías (día tras día, por el camino que sea, estoy mejor y mejor) sino aprendiendo una nueva batería de habilidades cognitivas. Yo no nací optimista. Tuve que aprender (incluso inventar) técnicas que me sirvieran para superar los obstáculos” – Seligman.

“Un entrenamiento para el optimismo, ayudó a elevar las ventas en una empresa importante en sólo tres meses. Eso fue suficiente para convencer a la compañía de que este tema debía formar parte normal de la capacitación de su gente”– Goleman.

El optimismo es una de las fuentes principales de la “automotivación”. Goleman plantea que, las personas dotadas de esta aptitud:

  • Persisten en ir tras la meta, a pesar de los obstáculos y contratiempos.
  • No operan por miedo al fracaso, sino por esperanza de éxito. (es decir, se centran más en las oportunidades que en las amenazas).
  • Consideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables, antes que a fallos personales.

Señala que, la prima hermana del optimismo, es la esperanza: saber lo que es preciso hacer para llegar a un objetivo y tener energías para dar esos pasos. “Es una fuerza motivadora primordial y su ausencia resulta paralizante”, resalta.

Goleman comenta que Martin Seligman, psicólogo de la Universidad de Pensylvania, realizó un “estudio clásico” del efecto que tenía el optimismo sobre la productividad en las ventas en una importante empresa de seguros, que reveló que los optimistas vendían un 29% más en el primer año que sus colegas más pesimistas; en el segundo año, los superaban en un 130%.

Los trabajos de Seligman, basados en más de veinticinco años de investigaciones clínicas, fueron publicados en un libro bastante voluminoso editado en 1998 con el sugestivo título “Aprenda Optimismo. Haga de la vida una experiencia maravillosa”. De la bibliografía sobre este tema, al parecer, el libro de Seligman es el más completo y consistente, lo que se reconoce en comentarios sobre su libro, por diferentes autores, incluyendo a Goleman. Lo que se presenta a continuación ha sido extractado de esta obra, con comentarios complementarios.

1- Dos formas de considerar la vida.

Seligman plantea que, una característica definitoria de los pesimistas, es pensar que lo desagradable durará siempre, o por lo menos mucho tiempo, socavarán cuanto se propongan hacer… y será por su culpa. Los optimistas, que deben enfrentarse con los mismos golpes de este mundo, piensan de manera opuesta, tienden a pensar que la derrota es sólo un contratiempo pasajero, que sus problemas se reducen a esa única circunstancia. No se desconciertan frente a la derrota. Enfrentados a un problema, perciben que allí se les presenta un reto y lo intentan otra vez con más energía.

Esas dos formas de considerar los problemas tienen sus consecuencias. Seligman informa que, cientos de estudios, demuestran que los pesimistas se rinden más fácilmente y se deprimen con mayor frecuencia. Esos estudios también demuestran que los optimistas van mejor en los estudios, en el trabajo, y en el deporte, gozan de mejor salud y tienen menos predisposición a males físicos propios de la edad.

Al igual que Goleman, considera que “los pesimistas pueden aprender a ser optimistas”. Para esto, empieza por lo que denomina “teoría del control personal”, presentando dos conceptos: “la impotencia aprendida” y “las pautas explicativas”.

La “impotencia aprendida”, es la reacción a darse por vencido, a no asumir ninguna responsabilidad y a no luchar, como consecuencia de creer que cualquier cosa que podamos hacer carece de importancia. Las “pautas explicativas” son los criterios que solemos utilizar para explicarnos a nosotros mismos por qué suceden las cosas. Es el gran modulador de la “impotencia aprendida”.

Un criterio explicativo optimista pone un freno y detiene el sentimiento de impotencia, en tanto que un estilo pesimista no hace sino acrecentar el sentimiento de impotencia, y se relaciona estrechamente con la depresión. La forma que usted prefiera para explicarse las cosas a usted mismo, determina hasta dónde puede llegar su desamparo, o con cuánta energía contará cuando se encuentre con los contratiempos habituales y las derrotas momentáneas. El “criterio explicativo” de cada uno es reflejo de “lo que dice su corazón”.

Seligman critica el enfoque reduccionista de los “behavioristas” (Skinner y otros) que consideran que las reacciones humanas son respuestas a su propia historia sobre premios y castigos, que estimulan o reprimen, respectivamente, determinados comportamientos. De esto se deriva que “todo lo que uno tiene que hacer para cambiar a la persona es cambiarle el entorno”. Se lamenta de que la psicología norteamericana haya estado regida por los “dogmas del behaviorismo” en el que “Lo consciente-como pensar, proyectar, esperar, recordar- no tiene efecto alguno sobre los actos”. Se declara “cognotivista”.

2- El manejo de las “pautas explicativas” 

Si las “pautas explicativas”, es decir, la manera en que las personas se explican a sí mismas los contratiempos que padecen son las que modulan la “impotencia aprendida” entonces: “Enseñarles a modificar sus explicaciones podría ser una manera de tratar su depresión”. En última instancia, “Los hábitos mentales no tienen por qué ser permanentes. Uno de los hallazgos más significativos hechos por la psicología en los últimos veinte años es que los individuos pueden elegir su manera de pensar”.

Una pauta explicativa típica de los pesimistas, ante su propia desgracia, es pensar: “Soy así, siempre ocurrirá así, hay algo que tengo y que echa a perder todo lo que hago”. Otros, los que se resisten a rendirse ante las circunstancias, responden: “Las cosas vinieron así, como vinieron se pueden ir, y además todavía quedan muchas cosas en la vida”. Esta es una “pauta explicativa” típica de los optimistas.

Seligman plantea que, las dimensiones cruciales de una “pauta explicativa” son: la permanencia, la penetración (amplitud) y la personalización.

Sobre la “permanencia”. Los que se dan por vencidos desde los primeros momentos, son personas convencidas de que los contratiempos que les ocurren son permanentes, que persistirán, estarán siempre allí, para arruinarles la vida. Por el contrario, los que se resisten al desamparo creen que las causas de los contratiempos son temporales. Estos dos tipos de enfoques los ejemplifica con las siguientes expresiones.

Permanente (Pesimista) Circunstancial (Optimista)
-Soy un fracaso. -Estoy muy cansado.
-Las dietas no sirven -Las dietas no sirven cuando se come fuera de casa.
-Siempre me sermoneas -Me sermoneas cuando no he dejado mi habitación limpia.
-Mi jefe es una mala persona. -Ultimamente el jefe está de mal humor.
-Nunca me hablas -Hace un tiempo que no me hablas.

Si usted considera las cosas en términos de “siempre” y “nunca”, confiriéndoles características duraderas, entonces su pesimismo es permanente. Por el contrario, si piensa en términos de “algunas veces” y de “últimamente”, entonces culpa de los malos momentos a condiciones transitorias, con lo que asume un comportamiento optimista.

Un comentario
“Generalizar” (pauta pesimista) es uno de los comportamientos generadores de conflictos en las comunicaciones. Alguien puede aceptar que, en determinados momentos, ha cometido un error, pero le será difícil si le dicen que “siempre”. El comportamiento recomendado es el “descriptivo” que puntualiza situaciones circunstanciales.

La pauta optimista para explicar circunstancias afortunadas es exactamente la inversa de la pauta que explica los contratiempos, precisa Seligman. Los que creen que las cosas buenas provienen de causas permanentes son más optimistas que los que creen que son transitorias. Ejemplos:

Circunstancial (Pesimista) Permanente (Optimista)
-Hoy es mi día de suerte. -Siempre tengo suerte.
-Estoy esforzándome. -Tengo habilidades.
-Mi rival se cansó. -Mi rival no es bueno.

Los optimistas se explican las cosas buenas que les suceden en términos de causas permanentes: características, habilidades, factores de siempre. Los pesimistas, se refieren a causas transitorias: suerte, situaciones, de algunas veces. Las personas que asumen que las cosas buenas son resultado de causas permanentes se esfuerzan todavía más cuando logran éxitos. Los que piensan que son circunstancias que pueden desaparecer, pueden derrumbarse, incluso cuando les va bien, porque creen que el éxito es pura casualidad.

Un comentario
Cuando trabajo estos temas, me gusta reflexionar sobre la forma “sui generis” con que a veces manejamos la “suerte”. Cuando nos salen bien las cosas, decimos que fue el “resultado del esfuerzo que hicimos”. Si nos salen mal, es porque “tuvimos mala suerte”. Cuando las cosas le salen bien a otros, decimos que “tuvieron suerte”; si les salen mal es porque “no hicieron el máximo esfuerzo”.

Sobre la penetración (amplitud). La permanencia se refiere al tiempo, la amplitud al alcance. Algunos, cuando tienen un contratiempo en su trabajo (traslado, despido) transmiten su depresión a todas las esferas de su vida (familia, amigos, eluden distracciones, se “encierran”), sienten que el “desastre” invalida todos los aspectos de su vida. Este es el comportamiento típico de los pesimistas, considerar que sus contratiempos son “universales”.

Los optimistas, por el contrario, son capaces de mantener su comportamiento normal en sus restantes esferas, comprenden que el “desastre” fue solo en un segmento de su vida, que es algo “específico”, (no “universal”).

En este punto, Seligman introduce el concepto de “esperanza”, (que, como se planteó al inicio Goleman considera la “prima hermana” del optimismo) sobre lo que plantea lo siguiente:

“El hecho de que tengamos o no esperanza depende de dos aspectos de nuestra pauta explicativa: la permanencia y la amplitud. El arte de la esperanza consiste en hallar las causas circunstanciales y específicas de los contratiempos que pueden acaecer: las “causas circunstanciales” (no permanentes) limitan el sentimiento de impotencia en el tiempo; y las “causas específicas” lo limitan a la situación original (la esfera en que se produjo).

De otra parte, las “causas permanentes” proyectan ese sentimiento hasta un futuro bastante lejano, y las “causas universales” lo difunden por todo el ámbito que rodea al sujeto. Identificar la fuente de los contratiempos como causas permanentes y universales es lo que hace que la gente pierda las esperanzas de poder superarlos”.

Finalmente, esta la personalización. Cuando nos pasa algo malo podemos culparnos nosotros mismos (internalizar), o echarle la culpa a circunstancias externas a nosotros (externalizar). Los que se echan la culpa a sí mismo cuando fracasan en algo tienen una autoestima muy baja. Piensan que no valen gran cosa, que carecen de talento y no pueden reclamar afecto. Los que culpan a factores externos no pierden la autoestima, cuando pasan un mal rato. La autoestima baja, o pobre, por lo general proviene de una pauta interna. Seligman señala los siguientes ejemplos:

Interna (Baja autoestima) Externa (Alta autoestima)
-Soy un estúpido -No me comprendieron
-No tengo talento para el póquer -No tengo suerte en el póquer
-Soy inseguro -Crecí en un hogar pobre

 

Un comentario
Lo que plantea Seligman sobre las dimensiones “Permanencia” y “Penetración (amplitud)”, son convincentes. Cualquiera tiene experiencias vivenciales donde se pueden identificar estas “pautas explicativas”. No sucede lo mismo con la dimensión “Personalización”. El sistema conceptual más cercano, para su análisis, es lo que, en los textos de Comportamiento Organizacional, se define como “Locus de control”. Sobre esto, Robbins (1999) plantea lo siguiente:“Algunas personas piensan que son dueñas de su propio destino. Otras se ven como juguetes de la fortuna y piensan que lo que pasa en su vida es cosa de suerte. Los primeros, que creen que controlan su destino, se denominan internos, mientras que los otros, que consideran que su vida está controlada por fuerzas externas, son los llamados externos…. En numerosas investigaciones que comparan internos con externos se ha mostrado una y otra vez que los “externos” están menos satisfechos con su puesto, tienen tasas más elevadas de ausentismo…. Los internos tienen más motivación, y están más dispuestos a mostrar iniciativa… enfrentados a situaciones similares que los externos, atribuyen esos resultados a sus propios actos… piensan que no pueden culpar a otros de sus problemas, sino que son ellos los que deben enfrentarlas…”.

En el enfoque que plantea Robbins, el comportamiento de los “internos” es más consistente con el de los optimistas, mientras que el de los “externos”, por el contrario, coincide más con los de los pesimitas. Tratar de encontrar “fuera de nosotros” la causa de las calamidades, buscar el culpable en el entorno es un comportamiento que no motiva a la acción, que nos priva de analizar autocríticamente nuestros comportamientos. Además, es negativo en nuestras relaciones con los demás, que nunca podrán encontrar en nosotros una autocrítica.

Seligman reconoce esto cuando plantea: Algunos se han formado una imagen que muestra al optimista como el fastidioso permanente, al que se jacta de todo, exagera sus éxitos y culpa a otros de sus fallos, sin asumir jamás responsabilidad de sus errores”.

No se trata de que “siempre” tratemos de encontrar en “nosotros” la explicación de los problemas. Tampoco, que nos sintamos “ajenos”. En definitiva, todo acontecimiento es el resultado de una interacción del individuo con su entorno, de donde recibe influencias, pero también en el que influye. El comportamiento que correspondería a la inteligencia emocional sería un equilibrio, en el que consideremos la influencia (inclusive culpabilidad) de un agente, o factor, externo y, al mismo tiempo, valorar la parte que nos corresponde y, en última instancia, lo que podríamos hacer para modificarlo en nuestro favor.

3-¿Siempre es negativo el pesimismo? 

El pesimismo nos rodea. Hay personas que viven permanentemente afligidos por este. Incluso los mas optimistas alguna vez pasan por el trance del pesimismo. Ahora bien, ¿es el pesimismo uno de esos colosales errores de la naturaleza, o tiene un sitio valioso en el esquema de las cosas?, se pregunta Seligman.

El pesimismo puede apoyar ese realismo que con tanta frecuencia necesitamos. En muchos campos de la vida, el optimismo no puede justificarse. En esos momentos en que irremediablemente terminamos fracasando quizá podamos hallar algún consuelo contemplando las cosas con cristales color de rosa, aunque con eso no vamos a modificar la situación. En ciertas circunstancias –por ejemplo, en la cabina de un avión- lo que se necesita no es una opinión alegre y feliz, sino otra despiadadamente realista. Algunas veces tenemos necesidad de cambiar y no de buscar razones para aferrarnos a lo anterior.

Seligman comenta una consultoría que realizó en una empresa grande de seguros donde, después de resultados impresionantes que obtuvieron con la aplicación de sus instrumentos para evaluar el potencial de optimismo de los vendedores, el Presidente le planteó su interés de convertir en optimistas a un grupo de ejecutivos que muchas veces se mostraban pesimitas. Pensó que “existía la posibilidad de que parte de ese pesimismo que los ejecutivos llevaban a su trabajo sirviera para algo importante. Alguien tenía que desalentar los planes poco realistas. Esos pesimistas habían conseguido elevarse hasta lo más alto en el sistema empresarial estadounidense… de modo que algo tendrían que estar haciendo bien”.

Se preguntó ¿cuál es entonces el papel del pesimismo?. Llegó a la conclusión de que, es posible que corrija algo que hacemos más o menos bien cuando nos sentimos optimistas y no estamos deprimidos … en suma, tal vez sirviera para apreciar adecuadamente la realidad. “Quizá lo que hemos considerado una buena terapia para un paciente deprimido no haya sido otra cosa que alimentar ilusiones, lo que haría que el paciente termine pensando que el mundo es mejor de lo que es en realidad. Está contrastado que las personas deprimidas, si bien son más tristes, también son más juiciosas”, plantea.

Las personas deprimidas –que en su mayoría son pesimistas- juzgan con mayor precisión de cuánto control disponen. Los no deprimidos –en su mayor parte son optimistas- creen que ejercen más control sobre las cosas del que efectivamente poseen, en particular cuando quedan desamparados y no tienen control alguno.

Comenta los resultados de varias investigaciones que revelan datos interesantes. Uno de los síntomas característicos de la depresión es la escasa capacidad social. Los pacientes deprimidos reconocieron su falta de capacidad para las relaciones sociales. “El descubrimiento sorprendente fue con el grupo de los no deprimidos”, destaca. De forma muy acentuada sobreestimaron sus habilidades, se juzgaron a sí mismos mucho más persuasivos y convincentes, que lo considerado por los investigadores.

Otra evidencia que destaca es la memoria. En líneas generales, los deprimidos recuerdan más los momentos malos, y menos los buenos. En los no deprimidos, sucede lo contrario, recuerdan más los buenos que los malos. A juzgar por las explicaciones de los deprimidos y, de acuerdo con el dicho popular, el fracaso es huérfano y el éxito tiene muchos padres.

Un comentario
Después del fracaso de la invasión de mercenarios patrocinados por la CIA en 1961, por el territorio cubano de Playa Girón (Bahía de Cochinos en la bibliografía) el Presidente J.F. Kennedy reconoció públicamente la participación de su gobierno y expresó, precisamente, “Las victorias tienen muchos padres, las derrotas son huérfanas”

Llevando este análisis al plano empresarial Seligman pone el ejemplo de una empresa de mucho éxito. Cuenta con un plantel muy amplio de personalidades que cumplen con diversos roles. Primero está el optimista. Los investigadores, encargados de la planificación, de la producción y de las ventas, todos ellos necesitan, deben tener visión de futuro, soñar cosas que aún no existen, explorar límites que están más allá de lo nunca alcanzado hasta ese momento. Si no lo hacen, un competidor lo hará. Pero, imaginemos que esa empresa sólo estuviera integrada por optimistas, todos con la mente fija en las atrayentes posibilidades que se presentan. “Todo terminaría siendo un fracaso”, concluye.

La empresa también tiene necesidad de pesimistas, de personas que tengan un exacto conocimiento de las realidades del momento. De personas convencidas de que la triste realidad está constantemente arrasando con los sueños más optimistas. El jefe de contabilidad, el financiero, el administrador, entre otros, tienen necesidad de tener muy claro cuánto puede permitirse gastar la empresa y de los peligros implícitos. “Ellos ejercen un papel cauto, la bandera que ellos enarbolan es la de la advertencia“.

Un comentario
“Les Luthiers”, los formidables músicos y humoristas argentinos, dicen que “un pesimista es un optimista con experiencia”.

Estos pesimistas moderados, que Seligman les llama “pesimistas profesionales”, al parecer saben servirse bien de su potencial pesimismo, sin ser víctimas de éste. De modo que, la empresa de éxito, ha de contar con sus optimistas, soñadores y creativos. Sin embargo, también necesita de sus pesimistas, de los realistas cuyo trabajo consiste en aconsejar cautela. Al frente de la empresa tiene que encontrarse un alto ejecutivo lo suficientemente atinado y flexible para equilibrar la visión optimista de los planificadores y los anuncios de calamidades de los cautos. El ejecutivo al que estaba asesorando tenía clara su tarea de “conciliar ambas posturas”.

Un comentario
En su trabajo sobre “los roles en un equipo” Belbin señala la conveniencia de que, en un equipo equilibrado, además de “creativos”, “coordinadores”, y “rematadores”, entre otros, deben estar también los “evaluadores”, que se cuestionen las propuestas de los otros. Drucker, en el video “Decisiones Efectivas”, utilizado en programas de capacitación de directivos, informa que Sloan, el CEO de la General Motors, cuando se discutía algún tema en el Consejo, en el que había mucha coincidencia, decía “Como todos estamos de acuerdo, vamos a volverlo a discutir en la próxima reunión”.

Después de “defender las virtudes del pesimismo”, pasa a “revisar el caso contra el pesimismo”, para comparar “costos y beneficios”. Para esto, presenta un listado de los inconvenientes del pesimismo, entre los que señala los siguientes:

– El pesimismo causa depresión.

– Induce más a la inercia que a la actividad, cuando surgen dificultades y contratiempos.

– Nos hace sentir mal: tristeza, pérdida de voluntad, preocupación, ansiedad.

– El pesimismo lo impregna todo. Los pesimistas no insisten cuando se enfrentan con los desafíos y, por tanto, fallan con más frecuencia… incluso cuando el éxito es alcanzable.

– El pesimismo va asociado a un deterioro de la salud.

– Los pesimistas fracasan cuando intentan ascender.

– Los pesimistas se sienten peor, incluso cuando tienen razón. Su pauta explicativa convierte en desastre lo pronosticado y, luego, hacen del desastre una catástrofe.

La conclusión que extrae es que, “el equilibrio parece favorecer al optimismo, pero hay momentos y lugares en los que tenemos necesidad de nuestro pesimismo”. El pesimismo, en formas leves, cumple con la misión de frenarnos un poco para que no corramos el riesgo de exagerar nuestro optimismo, nos obliga a que lo pensemos dos veces, que no tomemos decisiones apresuradas ni hagamos actos irreflexivos. En los momentos optimistas de nuestra vida nacen los grandes proyectos, los sueños y las esperanzas. “El genio de la evolución se halla en la tensión dinámica entre optimismo y pesimismo, en la interacción entre uno y otro”, concluye.

Cuando el optimismo nos impulsa a probar y el pesimismo nos aconseja retroceder, una parte de nuestra personalidad toma en cuenta las dos posturas. Ese buen consejero es la sapiencia, el buen sentido. Al comprender la simple virtud del pesimismo, junto con sus consecuencias frustrantes, paralizantes, podemos aprender a resistir las constantes advertencias del pesimismo. “Podemos aprender a elegir el optimismo, la mayoría de las veces, pero sin dejar de lado al pesimismo, cuando sea necesario”, concluye sobre esto.

4- Impacto del optimismo en diferentes esferas

Los resultados más difundidos sobre la teoría y las herramientas, que proponen Seligman y sus colaboradores, sobre el impacto del optimismo, reconocidos por Goleman y otros, es en la esfera empresarial. Lo más notable son los resultados obtenidos en una gran empresa de seguros que contrata anualmente más de mil vendedores, que selecciona de unos 15 mil que se presentan.

Si alguna actividad requiere altos niveles de optimismo es la de los vendedores que, generalmente, enfrentan muchas más respuestas negativas que positivas de sus clientes, actuales o potenciales. “Habíamos elegido la profesión exacta para empezar nuestro trabajo, una profesión que requiere tener un enorme optimismo, solamente para ingresar en ella, y un extremado optimismo para tener éxito”, plantea.

Los sofisticados test que se habían estado empleando para el reclutamiento y selección de los nuevos vendedores se centraban en los elementos clásicos: la capacidad o aptitud, y el deseo o motivación. Para Seligman esto es insuficiente, considera que “El éxito necesita de la constancia, la capacidad para no darse por vencido frente al fracaso. Creo que la pauta explicativa optimista es la clave de la constancia. La teoría de la pauta explicativa del éxito dice que, para escoger a las personas destinadas a triunfar en un trabajo lleno de desafíos, deberán seleccionarse tres características: Aptitud, Motivación y Optimismo”.

El estudio de los resultados de grupos de vendedores arrojó que, aunque muchos habían salido airosos en el “Perfil Profesional” utilizado para su reclutamiento, después resultaron malos vendedores. Aplicó un instrumento para identificar, a través de las “pautas explicativas”, el potencial de optimismo y los resultados fueron consecuentes con su teoría, los que lograron mayores puntuaciones, resultaron los vendedores más exitosos.

A partir de esto, propuso incorporar a los instrumentos utilizados para la selección de los nuevos vendedores, su test de medición de “pautas explicativas”. A los seleccionados se les dio un seguimiento, durante más de un año. Los que habían tenido calificaciones superiores, en su potencial de optimismo, habían superado con creces las ventas de los “mas pesimitas”. Las conclusiones las resume en lo siguiente:

“Descubrimos que los optimistas siguieron mejorando porque eran constantes. En un principio, esperábamos que el talento y la motivación para las ventas tenían que ser por lo menos tan importantes como la constancia; pero, con el paso del tiempo, a medida que fueron recibiendo negativas, la persistencia pasaría a ser decisiva. La prueba de optimismo para pronosticar ventas resultó, por lo menos tan exacta, como lo había sido el Perfil Profesional”.

Más adelante, aplicaron otras experiencias. Los aspirantes a vendedores que no aprobaran el “Perfil Profesional”, pero obtenían buenas puntuaciones en el “perfil de optimismo”, eran contratados. Los resultados fueron igualmente positivos, lográndose incrementos significativos en las ventas así como niveles inferiores de renuncias, en el primer año, que tenía altos indicadores.

Antes de presentar resultados de sus investigaciones en otras esferas, Seligman analiza los “orígenes del optimismo”. Plantea que “la pauta explicativa se desarrolla en la infancia. La interpretación que se da a cada nuevo contratiempo o golpe de suerte termina por convertirse en un hábito de pensamiento”. Plantea que, las tres hipótesis que explicarían la creación de la pauta explicativa, son: la pauta explicativa de la madre; la crítica adulta de maestros y padres; y las crisis en la vida de los niños.

Si las expresiones que escucha el niño constantemente de la madre corresponden a pautas pesimitas, esto va formando sus propias pautas. Si ante un contratiempo, la madre dice: “Estas cosas siempre me pasan a mi”, “soy tan perezosa”, “no hay forma de que esto mejore”, entre otras, prevalecen las pautas pesimistas.

Si lo que reciben de la maestra son expresiones como: “Lo que pasa es que no estabas prestando atención”; “No te has esforzado lo suficiente”; “Cuando expliqué los quebrados estabas conversando”. ¿Qué clase de explicaciones son: la desatención, la pereza, o el alboroto?. Son circunstanciales y específicas. Circunstanciales porque el niño puede modificar su atención en clase y hacerse el propósito de escuchar más seriamente lo que se le enseña. Son expecíficas porque se refieren a situaciones puntuales, no generales.

Otras esferas en las que Seligman ha validado la consistencia de su teoría y de las herramientas que ha diseñado son: resultados académicos, el deporte, la salud, y la política. En este último caso, incluye predicciones sobre los resultados de elecciones. En todas estas esferas, presenta numerosas investigaciones en las que se demuestra la validez de su teoría sobre el impacto positivo del optimismo, así como de las herramientas que ha diseñado para identificarlo y desarrollarlo.

5- Pautas para el uso del optimismo

Basado en sus investigaciones, durante más de veinticinco años, así como los aportes de otros especialistas, Seligman propone un conjunto de técnicas para forjar el optimismo. Plantea que no se propone insuflarnos un optimismo absoluto, incondicional, para que podamos aplicarlo ciegamente a todas las situaciones; sino ofrecer un “optimismo flexible”. “Se pretende acrecentar su control sobre su modo de considerar la adversidad. Si su pauta explicativa es negativa, ya no necesita seguir viviendo bajo la tiranía del pesimismo”.

Señala que, contrariamente a lo que sucede con las técnicas de casi todas las otras formas de autoayuda, “que consisten en un litro de teoría y sólo una cucharadita de investigación”, las que propone “han sido escrupulosamente investigadas y miles de adultos las han utilizado para cambiar de manera permanente su pauta explicativa”.

Consecuente con su enfoque “flexible”, antes de presentar las técnicas, alerta sobre las condiciones en que pueden resultarnos útiles y en cuáles no. A continuación un resumen de lo que plantea sobre esto.

“¿En qué situaciones tendría que aplicar los instrumentos para cambiar la pauta explicativa?. Primero, empiece por preguntarse qué es lo que desea realizar.

-Si se encuentra en situación de alcanzar un logro (ganar un ascenso, vender un producto, redactar un informe difícil) utilice el optimismo.

-Si le preocupa su estado de ánimo (pues está luchando para mantener alta su moral), utilice el optimismo.

-Si es una situación que tiende a prolongarse y está en juego su salud física, utilice el optimismo.

-Si quiere ponerse al frente, liderar a otros, si quiere que voten por usted, utilice el optimismo.

Pero, también hay momentos en los que no conviene usar estas técnicas.

-Si lo que se propone es bastante arriesgado, no utilice el optimismo.

-Si su objetivo es aconsejar a otros, cuyo futuro es oscuro, no utilice el optimismo.

-Si lo que quiere es hacerse cargo de los problemas de otros, no comience con optimismo, aunque convendrá utilizarlo luego, porque una vez lograda la confianza, el optimismo puede ayudar.

La línea de conducta fundamental para no alentar el optimismo es preguntarse ¿cuál será el costo del fracaso en cada situación particular?. Si ese costo es elevado, el optimismo es una estrategia equivocada. El piloto que está al mando del avión decidiendo si ha de bajar la altura; el juerguista que debe decidir si conduce su coche de regreso a casa después de haber bebido unas copas de más; la esposa frustrada que debe tomar la decisión de iniciar una aventura que, de salir a luz, podría destruir su matrimonio, no tienen que recurrir al optimismo. En estos casos, los costos de un fracaso son, respectivamente: la muerte, un accidente automovilístico y un divorcio. No es adecuado recurrir a nuestras técnicas para minimizar esos costos.

Por otra parte, si el costo de un fracaso no es alto, utilice el optimismo. El agente de ventas que decide si hará algunas visitas más en el día, todo cuando arriesga es perder algo de tiempo. El tímido que decide si entabla o no una nueva conversación, a lo único que se arriesga es a que lo rechacen. El ejecutivo al que están olvidando en los ascensos, todo cuanto arriesga es una negativa en caso de que, con tranquilidad y sin alzar el tono, exponga su opinión de que merecería un ascenso. En todos estos casos, conviene utilizar el optimismo, plantea.

Analizando esto en el plano laboral, recomienda empezar preguntándonos “¿En qué medida ese puesto exige constancia, iniciativa y saber superar la frustración y las negativas?”. Plantea que las actividades en las que una pauta explicativa optimista es lo más indicado son: ventas, relaciones públicas, captación de fondos, así como trabajos creativos, muy competitivos o con mucho desgaste.

Pero, también hay trabajos en los que conviene un agudo sentido de la realidad. Son trabajos en los que apenas se reciben negativas, trabajos muy técnicos en los que no se sufren presiones, ni se trabaja en tensión. Estos trabajos son idóneos para personas realistas y reflexivas, no para trabajadores que podrían ganar el premio al mejor vendedor. Este tipo de trabajo suele ser directivo, y en él el pesimismo puede ser una virtud y, el optimismo, debe frenarse. Considera que, un pesimista moderado, puede desenvolverse muy bien en áreas como: estimación de costos, diseño de medidas de seguridad, negociación de contratos, contabilidad, redacción técnica, control de calidad, jefe de personal, entre otros.

6- La técnica del ABCDE

La primera de las técnicas que propone Seligman es la que denomina el ABC que, por sus siglas en inglés, significan: Adversidad, Creencias (beliefs) y Consecuencias, que funcionan como se comenta a continuación.

Cuando nos encontramos con una “Adversidad”, reaccionamos pensando en ello. Nuestras ideas se cristalizan enseguida en creencias, que pueden convertirse en algo tan habitual que, incluso ni nos damos cuenta de que las tenemos, hasta que frenamos y le prestamos atención. Y, no se limitan a esto, sino que tienen “consecuencias”, pues son las causas directas de lo que sentiremos y haremos. Pueden significar la diferencia entre el desaliento y la rendición, o el bienestar y la acción constructiva.

Algunos ejemplos:

1-A: Su jefe lo critica por un informe que presentó.
B: Usted piensa que: “Lo que pasa es que no sé escribir informes”; “Siempre meto la pata”.
(Aquí su pauta explicativa es: permanente (siempre), global (afecta a todas sus esferas) además “internalizada”).
C: Está deprimido el resto del día.

2-A: Su jefe lo critica por un informe que presentó.
B: Usted piensa: “Debí haberlo revisado antes de enviárselo”.
(Aquí su pauta explicativa es: circunstancial y específica).
C: No toma a la tremenda lo sucedido y saca sus experiencias.

Suponiendo que usted sea un vendedor.

3-A: No ha conseguido ni una entrevista en toda la semana.
B: Usted piensa: “Nunca soy capaz de hacer bien las cosas”.
(Al igual que en el ejemplo anterior, su pauta explicativa es: permanente (siempre), global (afecta todas sus esferas) además “internalizada”).
C: Se deprime y no continúa.

4-A: No ha conseguido ni una entrevista en toda la semana.
B: Usted piensa: “La semana pasada me fue bastante bien”.
(Su pauta explicativa es circunstancial y específica)
C: Apartó la tristeza y mantiene energías para continuar.

5-A: No ha conseguido ni una entrevista en toda la semana.
B: Usted piensa: “El jefe me dio la peor lista de la semana”.
(Aquí su pauta explicativa es: circunstancial, puntual y externalizada)
C: Estará algo disgustado, pero con la esperanza de que la próxima semana todo salga mejor.

Para ver cómo funciona este ABC en la vida diaria, Seligman recomienda llevar un “diario ABC” (lo que recomienda Weisinger para el registro de sus emociones, que se comentó en el capítulo IV-El Autocontrol), durante dos o tres días.

Para hacerlo, recomienda observar el “diálogo interno” que se produce en nuestra mente y del que, por lo general, ni siquiera nos damos cuenta. Se trata de identificar qué relación se establece entre determinada adversidad y el sentimiento que nos provoca. Debemos ser objetivos respecto a la situación, registrar lo que pasó, no el modo en que lo hemos evaluado. Por ejemplo, en una discusión con su pareja, no anote “Fue injusto(a)”, eso sería una deducción, que tendría que registrarse como “Creencia”. Sus creencias son las interpretaciones que usted hace de la adversidad. En “Consecuencia” registre lo que sintió y lo que hizo ¿Se sintió triste? ¿Qué hizo entonces?.

Cuando haya registrado sus cinco episodios de ABC, léalos cuidadosamente y trate de hallar el vínculo entre lo que haya creído y las consecuencias. Entonces verá que las explicaciones pesimistas, provocan pasividad y desaliento, en tanto que las optimistas le mantienen el ánimo.

Si usted modifica las creencias habituales que, en usted, siguen a las adversidades (contratiempos) entonces cambiará su reacción frente a estas en muy poco tiempo.

Seligman plantea que hay dos modos de tratar las creencias pesimistas, una vez que se toma conciencia de ellas. La primera es “distraerse” cuando aparecen, sencillamente tratar de pensar en otra cosa. (lo que hacíamos con nuestros hijos pequeños cuando se caían o tenían una “perreta”, que les entregábamos un juguete o les hablábamos de otra cosa). La segunda es “discutirlas” que, a la larga, “resulta más efectivo porque las creencias que se discuten a conciencia tienen menos probabilidades de volver cuando una situación igual se presente”.

La “distracción” permite interrumpir el proceso de “rumiar” (repetir en nuestra mente la adversidad) que trata de imponer sus círculos viciosos en nuestra mente, repitiéndonos constantemente la adversidad. “Cuando le golpee la adversidad, fíjese algún momento –después- para volver a repensar las cosas… digamos esta tarde, después de las seis. Cuando le suceda algo que lo trastorne y advierta que no puede dejar de pensar en eso, puede decirse para sus adentros: Basta ya… pensaré en eso más tarde…”.

También conviene escribir los pensamientos negativos en el momento en que ocurren. La combinación de ponerles nombre- como para ventilarlos y terminar con ellos- y establecer un momento posterior para pensar en lo que le preocupa, funciona muy bien, “aprovecha la naturaleza de las rumiaciones- estar ahí para que las recuerde- y de esta forma le resta fuerza e importancia”, precisa.

Todos tenemos amplia experiencia en la “discusión”. La empleamos siempre que opinamos de manera diferente a la de otros. Durante toda la vida, usted ha estado discutiendo las creencias negativas de los otros. Lo que no ha hecho es considerar sus propias creencias negativas, como si hubieran salido, no de su interior sino de un compañero de trabajo. Es esencial comprender que nuestras creencias no son más que eso, “creencias”, que generalmente son distorsiones. Son simplemente malos hábitos de pensamiento producidos por experiencias anteriores. Sin embargo, como parecen salir de nuestro interior, entonces las consideramos igual que si fueran el Evangelio, señala Seligman.

Las cosas no existen por el simple hecho de que las creamos. No sólo porque alguien piense que no puede encontrar empleo, que nadie lo quiere o que no sirve, esas cosas tienen que ser verdad. Es esencial pararse un momento y dejar de considerar esa creencia, tomar distancia (“subirse al balcón”, como plantea Ury) para verificar su exactitud. Precisamente la “discusión” consiste en verificar la exactitud de nuestras creencias.

Según Seligman las cuatro formas más importantes de una “discusión con uno mismo”, de forma convincente son:

  • ¿Evidencia?.
  • ¿Alternativas?.
  • ¿Deducciones?.
  • ¿Utilidad?.

Sobre la evidencia, Seligman nos propone “Adopte el papel de un detective de novela y pregúntese: ¿Cuáles son las pruebas para albergar esa creencia?. Aclara la diferencia que existe entre encarar las cosas de esta manera y lo que se ha dado en llamar “fuerza del pensamiento positivo”, que implica tratar de creer declaraciones incontrovertibles como “Todos los días, en todos los sentidos, me siento cada vez mejor”, y hacerlo en ausencia de toda prueba, o incluso frente a evidencias que la niegan.

Con sólo repetir para sus adentros declaraciones positivas no se consigue levantar mucho el ánimo y, menos aún, alcanzar muchos logros. Lo que sí tiene efecto es cómo se enfrenta usted a las creencias (declaraciones) negativas. En materia de discusión, una de las técnicas más efectivas para usted, plantea Seligman, consistirá en la búsqueda de distorsiones en sus explicaciones pesimistas. El optimismo aprendido actúa, no a través de un ánimo injustificable respecto del mundo, sino mediante el poder que tiene el pensamiento “no negativo”.

Sobre las alternativas. Casi nada de lo que nos pasa obedece a una sola causa; la mayor parte de las veces tiene muchas causas. Por ejemplo, si el resultado obtenido en un examen no es de los mejores pueden ser: lo difícil de la prueba, lo que se haya podido estudiar, el profesor, la forma de puntuación, entre muchas otras. Los pesimistas siempre se explican estas causas de la peor manera, en la forma más permanente, global y personal que puedan encontrar.

Las causas posibles son múltiples ¿por qué aferrarse a la mas insidiosa?. Pregúntese: ¿No podré pensar en esto de una manera menos destructiva?. Para poner en tela de juicio sus propias creencias, busque todas las causas que hayan podido contribuir. Dirija su atención a lo modificable (no haber dedicado al estudio el tiempo suficiente); lo específico (este examen, en particular, era extraordinariamente difícil); y lo no personal (el profesor no fue muy justo al calificar). Es conveniente esforzarse en encontrar creencias alternativas.

Un comentario:
En procesos de consultoría orientados a cambios organizacionales utilizamos una técnica que conocimos en un taller que impartió una consultora norteamericana. Parte de que toda situación puede verse como un “Problema”, pero también como una “Oportunidad”. El enfoque en cada caso se centra en los siguientes aspectos:
COMO PROBLEMAS COMO OPORTUNIDADES
Lo que está mal Lo que falta
Están relacionados con el pasado Relacionadas con el futuro
Enfoque mas restrictivo y estrecho Enfoque más amplio
Constituyen amenazas, peligros Posibilidades
Empujan Halan (atraen)
Debilidades que hay que arreglar Fortalezas en las que podemos apoyarnos
Se aplican viejos paradigmas Requiere nuevos paradigmas
Mejorar lo “viejo” (mas de lo mismo) ¿Qué cosas nuevas debemos hacer?
Nos agobian Nos estimulan
Es sorprendente lo que puede “descubrirse” cuando se cambia el “plano de análisis”, es decir, cuando dejamos de ver las situaciones como “problemas” y empezamos a verlas como “oportunidades”, la creatividad, la iniciativa y la energía que se despliegan en el equipo son extraordinarias.

Sobre las deducciones. No siempre los hechos estarán de su parte. Podría ser correcta la creencia negativa que usted aliente. En esa situación, la técnica que Seligman propone emplear es la que denomina “descatastrofización”.

Suponiendo que la creencia negativa sea correcta, deberá preguntarse: ¿cuáles son sus consecuencias?, ¿qué es lo que esto implica?, ¿hasta dónde serán tan terribles esas consecuencias?. Cuando se haya preguntado si todas las implicaciones son efectivamente tan terribles como parecen, repita la búsqueda de evidencias.

Sobre la utilidad. Algunas veces, las consecuencias de mantener una creencia tienen más importancia que la verdad que encierra. Entre las preguntas que recomienda Seligman hacernos están: ¿Es destructiva la creencia?. ¿Qué podría ganar uno aferrándose a tal creencia?. ¿Esta verdad es cierta?. ¿Es útil para mí pensar en esto precisamente ahora?. Otra técnica que propone es pensar en cómo podrá modificar en el futuro una situación similar. Aun en el caso de que la creencia sea cierta en ese momento ¿Es modificable la situación? ¿Qué puede hacer para introducir cambios?.

Un comentario
Cuando trabajo el tema del “rumor”, en los talleres sobre “Comunicaciones Interpersonales”, me gusta utilizar las famosas “Tres bardas de Sócrates”. Cuentan que un alumno del filósofo griego se le acercó un día y sostuvieron el siguiente diálogo:– Maestro, quiero contarle cómo un amigo suyo estuvo hablando de usted con malevolencia…
Sócrates lo interrumpió diciendo:
– Espera!. ¿Ya hiciste pasar a través de las tres bardas lo que me vas a decir?.
– ¿Las tres bardas?.
– Sí – replicó Sócrates – la primera es la VERDAD: ¿ya examinaste cuidadosamente si lo que quieres decirme es VERDADERO en todos sus puntos?.
– No … lo he oído decir a unos vecinos …
– Pero, al menos, lo habrás hecho pasar por la segunda barrera, que es la BONDAD: ¿lo que quieres decir es por lo menos BUENO?.
– No, en realidad no . Al contrario …
– Ah! – interrumpió Sócrates – entonces vamos a la última barrera : ¿es NECESARIO que me cuentes es?.
– Para ser sincero, no. Necesario no es.
– Entonces – sonrió el sabio – si no es VERDADERO, ni BUENO, ni NECESARIO… sepultémoslo en el olvido…

Hasta aquí, el “modelo” que propone Seligman tiene cuatro letras ABCD. Finalmente, adiciona la “E” (Energización) que sustituye por “Resolución”, que constituye la conclusión a la que usted llegó después de la “discusión” sobre sus creencias. En un ejemplo de un agente de ventas, puede ser por ejemplo: “Me sentí menos deprimido, me animé y planifiqué mis próximas visitas”.

Un “Mapa Mental” de las técnicas que propone Seligman para “forjar optimismo” es el siguiente:

7- Resumen y conclusiones

1- El optimismo es una de las fuentes principales de la automotivación. Los especialistas consideran que no es algo “ignato”, que se “nace o no” con esa aptitud, sino que puede “aprenderse”.

2- Las “pautas explicativas” son las maneras en que las personas se explican a sí mismas, los contratiempos que padecen.

3- Las tres dimensiones cruciales de las “pautas explicativas” son: la “permanencia”, la “penetración (amplitud), y la “personalización”.

4- La “permanencia” se refiere a la duración de los contratiempos. Los que asumen “pautas explicativas” pesimitas, son personas convencidas de que los contratiempos (adversidades) que les ocurren son permanentes, que persistirán, que estarán siempre ahí, para arruinarles la vida. Los optimistas, por el contrario, consideran que son temporales, que podrán superarse.

5- La “penetración” (amplitud), se refiere al alcance de los contratiempos. Los pesimistas, ante una adversidad, transmiten su depresión a todas las esferas de su vida (laboral, familiar, afectiva), “se encierran”, rumiando sus desventuras. Para ellos, sus contratiempos son “universales”. Los optimistas, por el contrario, son capaces de mantener su comportamiento normal en las restantes esferas de su vida, los asumen como adversidades “específicas”, en una esfera de su vida (laboral, familiar, afectiva).

6- La “personalización” se refiere al foco en el que centramos la culpa de nuestras adversidades. Los pesimistas “internalizan”, las causas, se consideran culpables de todas sus vicisitudes. Los optimistas, por el contrario, las “externalizan”, identifican la causa de sus vicisitudes en su “mundo externo”.

7- El pesimismo, no siempre es negativo. Las personas pesimistas, si bien son más tristes, juzgan con mayor precisión de cuánto control disponen. Son más realistas que los optimistas. Hay situaciones en las que el “optimismo” desmedido puede conducir a comportamientos irreflexivos. Por estas razones, se recomienda que, en las organizaciones, exista un equilibrio entre ambos tipos de comportamientos.

8- Numerosas investigaciones demuestran el impacto positivo que tiene el optimismo en diferentes actividades, laborales, deportivas, políticas, e inclusive en el enfrentamiento de enfermedades.

9- El optimismo es particularmente necesario en actividades que exigen: constancia, iniciativa y saber superar la frustración y las negativas como son: ventas, relaciones públicas, captación de fondos, así como trabajos creativos, muy competitivos o con mucho desgaste.

10- Pero, también hay actividades en las que conviene tener un agudo sentido de la realidad. Son trabajos en los que apenas se reciben negativas, trabajos muy técnicos en los que no se sufren presiones, ni se trabaja en tensión. Estos trabajos son idóneos para personas realistas y reflexivas, no para trabajadores que podrían ganar el premio al mejor vendedor. Este tipo de trabajo suele ser directivo, y en él el pesimismo puede ser una virtud y el optimismo debe frenarse. Un pesimista moderado puede desenvolverse muy bien en áreas como: estimación de costos, diseño de medidas de seguridad, negociación de contratos, contabilidad, redacción técnica, control de calidad, jefe de personal.

11- El proceso que describe Seligman para proponer técnicas que posibiliten desarrollar un comportamiento optimista transita por tres momentos: la Adversidad, las Creencias y las Consecuencias. El aspecto crucial son las “Creencias” que son los pensamientos a través de los cuales valoramos las adversidades y pueden conducirnos a la frustración, o al bienestar y seguridad en nosotros mismos.

12- Para modificar las creencias que pueden conducirnos a comportamientos pesimistas, se proponen cuatro técnicas que consisten en preguntarnos sobre: la evidencia, de nuestras creencias; las diferentes alternativas, con que pueden analizarse las adversidades; las deducciones que pueden extraerse y; finalmente, la utilidad que puede tener mantener esas creencias.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:

  1) se publique tal como está, sin alteraciones
  2) se haga referencia al autor (Alexis Codina)
  3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
  4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulo/el-optimismo-puede-aprenderse)
  5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/acodina)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Estado del arte de las teorias y enfoques sobre dirección

¿Retorno al “management japones”?. El pensamiento sistémico en Toyota

¿Seguir leyendo?

El Problema con el “Deberíamos” y el “Podríamos”

Para ser líder debes saber como tu cerebro te engaña

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Cambio, Creatividad, Pensamiento estratégico, Toma de decisiones | Etiquetado , , , , , , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario