Las estrategias de Rita

por José Ramón

Entre 2000 y 2009, de las casi 5000 empresas con un valor de mercado de más de 1000 millones de dólares, sólo 10 compañías en todo el mundo mantuvieron un crecimiento de su facturación y sus beneficios superior al 5% cada año. Casi todas son poco conocidas fuera de su contexto local. Cinco son empresas de tecnología. Dos son empresas españolas, es mucho: ACS (la de Florentino) e Indra (todavía la de Javier Monzón en ese momento). Rita Gunther McGrathlas estudió en profundidad y publicó un libro de éxito en 2013. Rita es profesora de estrategia de empresa en Columbia y fue premiada «pensadora del año» a continuación, en competencia con Clayton Christensen.

Hemos discutido aquí algunas veces las bondades y los peligros de hacer estrategia. El tabú de la disciplina ha sido el concepto de ventaja competitiva, propuesto por Michael Porter en 1985. La ventaja competitiva es algo único que poseen determinados productos o servicios en un sector industrial, algo que los clientes reconocen y los competidores temen. Apple ha encontrado este valor en la diferenciación por el diseño y la plataforma de aplicaciones y ha construido una marca imbatible. Ryanair lo ha encontrado en los bajos costes y precios. Rolls Royce en atacar un nicho exclusivo de coches de lujo. Las compañías de éxito cultivan y defienden un conjunto de recursos y capacidades propios para conseguir que la ventaja sea duradera y sostenible.

La planificación estratégica se considera un ejercicio formal para identificar las oportunidades en un mercado y capturar su potencial mediante un aprovechamiento óptimo de las competencias de la empresa. La planificación formal o «deliberada» establece una dirección clara (una «visión») y reclama una coordinación y un alineamiento estrictos de la organización para obtener el compromiso de sus miembros. El resultado permite asignar recursos a las diferentes unidades de negocio responsables del ciclo de vida de los distintos productos. La cuota de mercado y los costes unitarios son los indicadores del éxito de la estrategia.

McGrath se adscribe a una escuela llamada del «pensamiento estratégico» (frente a la planificación) o de las «estrategias emergentes» (frente a las deliberadas), que pone en cuestión la sola existencia de mercados o sectores estables y de ventajas competitivas sostenibles que puedan aprehenderse a través de la planificación formal y su ejecución militar. Esta es la escuela fundada por negación de la anterior por Henry Mintzberg mientras iba de safari estratégico. Hemos hablado por aquí de estas cosas a propósito de la planificación estratégica de sistemas de información, un miembro de la familia. Las estrategias emergentes no niegan la necesidad del análisis y de una cierta planificación, pero ponen el énfasis en la volatilidad de los mercados en los tiempos que corren y en la humanidad (el factor humano) de los empeños empresariales. Sus mitos son por lo tanto el oportunismo, la flexibilidad, el aprendizaje y el descubrimiento: la estrategia como relato que se construye durante la ejecución.

No casualmente el libro de Rita McGrath se llama «El final de la ventaja competitiva«. Según el estudio, las compañías analizadas ocupan espacios en movimiento (más que sectores estáticos) y se reconfiguran continuamente; no les importa abandonar un mercado cuando aparecen los primeros signos de alarma o atacar uno nuevo cuando asoman los primeros signos de oportunidad. Tienen, según Rita, ventajas pasajeras (transient), en vez de ventajas «sostenibles». No creen en las unidades de negocio y manejan los recursos y el talento de forma bastante centralizada; o establecen plataformas con otros o lo compran fuera si lo necesitan. Están en reorganización continua y no les importa esa clase de estrés. Viven con objetivos contradictorios. La innovación es una disciplina continua, pero se financia y se dota con recursos separados: son ágiles y trabajan a dos velocidades.  No les asusta fichar y convivir con superestrellas, que son dueños de sus carreras (no lo es la empresa). Invierten mucho en formación y desarrollo y cuidan de la gente.

¿Qué es, entonces, lo estable? La ambición (plagada de premios y signos de reconocimiento), la exigencia personal y de grupo, liderazgos fuertes (aunque casi nunca del perfil mediático de Florentino) y un sentimiento de identidad y valores compartidos. Entre éstos, hay un valor de humildad: el reconocimiento de no saber o no pretender saber; la convicción de que sólo podemos aprender.

Conociendo algunas de las empresas analizadas y esta clase de metodologías «cualitativas», tengo algunas sospechas sobre las conclusiones. Uno se viene arriba y acaba encontrando lo que quiere y olvidando lo que no le interesa. No es grave: se non è vero, è ben trovato. El libro es desafiante, entretenido, complejo, está bien construido y escrito y no es muy largo. Si ya no leéis libros, podéis ver unos resúmenes en este artículo y esta entrevista.

Rita tiene 57 años. Coincidí con ella en un congreso hace unos meses. Mientras yo salía a fumar (fumaba en ese momento), me iba al hotel, me acostaba y me despertaba tarde, Rita llegaba la primera y se marchaba la última y tomaba notas sin parar en una libreta de espiral.

Publicado en Universitat Oberta de Catalunya. Post original aquí.

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Modelo de gestión de recursos humanos de Dave Ulrich

Dave Ulrich, uno de los gurús más importantes de la gestión de recursos humanos,desarrolló un modelo de gestión de recursos humanos que hoy se utiliza en muchisimas empresas. El modelo describe 4 roles clave dentro del área recursos humanos.

Han habido 4 libros clave de Dave Ulrich.

1) Recursos Humanos Champions: Este libro ha cambiado la gestión de recursos humanos de la antigua oficina de  personal a como la conocemos hoy. Introduce el famoso modelo de los 4 roles claves en recursos humanos.
Aquí nace el rol de HR Business Partner que han implementado muchas compañías.

2) HR Competencies: En este libro, pone al área de recursos humanos en un entorno estratégico. El rol de business partner es estratégico. El foco de este libro es sobre el desarrollo del talento y el liderazgo.

3) HR from the Outside IN: Es un libro sobre el futuro de los profesionales de RRHH. ¿Qué competencias y habilidades serán necesarias para  las compañias? ¿Cómo será definida la función de RRHH en el futuro?

4) La propuesta de valor de RRHH: ¿Cómo hace RRHH para aportar valor a la organización? ¿Cuáles son las competencias clave para el futuro? Este libro es para que RRHH no sólo sea miembro de la Junta directiva sino un miembro contributivo.

¿Qué es un modelo de RRHH?

El modelo de RRHH conecta la estrategia de RRHH, los objetivos de RRHH, los procesos de RRHH y los empleos en un modelo operativo. El modelo de RRHH define roles clave y responsabilidades del área recursos humanos (externamente a la organización e internamente entre empleados y unidades de negocios). El modelo de RRHH define el estilo de operaciones del área RRHH.

¿Por qué es importante el modelo de RRHH?

El modelo de RRHH hace visibles las iniciativas del área, tanto para los mandos como para los empleados de la organización. El modelo de RRHH ayuda a organizar el pensamiento del equipo e involucra a los socios adecuados. La estrategia de RRHH es bastante abstracta para muchos empleados entonces es el modelo de RRHH les da la guía necesaria. El modelo de RRHH es un ancla.

Las principales contribuciones de Dave Ulrich

Dave Ulrich ha identificado 4 roles claves de recursos humanos que hace a la organización efectiva y amigable para los empleados. Ulrich define una nueva agenda estratégica para el área RRHH. Propone un cambio de estructura de la función de recursos humanos y construye un área de RRHH alrededor de roles, simplemente cambiando el modelo de RRHH.

Los 4 roles de RRHH de Dave Ulrich

1. HR Business Partner (Strategic partner): Desarrolla y alinea en la práctica, la estrategia de RRHH con el negocio. Actúa como un punto único de contacto de los clientes internos con el área RRHH. Ayuda a la línea de mando a resolver problemas relacionados con la gente. Desarrolla proyectos funcionales en forma transversal ayudando a mejorar la productividad. Es facilitador de reuniones en momentos difíciles y trata de encontrar una solución win-win.

2. Agente de cambio (Change agent): Participa en equipos de cambio organizacional, y comunica cambios internamente y se gana la confianza de los empelados. Lidera iniciativas para preparar a los empleados para vivir en una nueva organización.
Ayuda a adquirir nuevas competencias que se necesitarán para lograr el cambio, planifica entrenamientos, y actualiza descripciones de puestos. Continuamente recolecta feedbacks de empleados y los transfiere a los equipos.

3. Experto en Administración (Administration Expert) : Es un rol transaccional de RRHH. Identifica datos clave de la administración de personal. Aplica la tecnología de la información para genera productos y servicios de RRHH. Ayuda a implementar cambios de legislación, gremiales, entre otros. Se refiere a las áreas de C&B y RRLL.

4. Defensor del empleado (Employee Advocate): RRHH debe representar los intereses de los empleados y asegurarse de que las iniciativas estén balanceadas. Lleva la voz cantante de las encuestas de satisfacción del empleado, identificando gaps en la cultura interna y en las prácticas del management. Mejora la experiencia del empleado en la organización, y se aseguran que reciban un trato justo.

Publicado en Los Recursos Humanos. Post original aquí.

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Management para la prosperidad humana: resumen del Drucker Fórum 2017

Por Xavier Marcet

El Global Peter Drucker Fórum de 2017 finalizó con el público en pie, emocionado, aplaudiendo a un Charles Handy que nos recuerda que no se puede digitalizar el alma, ni la imaginación, ni la esperanza, ni la visión. Todo el evento ha estado teñido una reivindicación del componente humano en la economía, en la tecnología y en el management.

Handy, filósofo social, conocido también como el «Drucker europeo», es la persona que mejor podía encarnar el espíritu de este Fórum. La novena edición ha sido un aperitivo de la gran edición que se prepara para el año próximo, pero ha tenido interés. Decir que el Fórum Drucker es el Davos del management no es una exageración. Para mí, un año más, ha sido un honor y un baño de conocimiento y management. El Fórum es un lugar donde se anticipan y nacen tendencias, entre intuiciones e inspiraciones, porque los vectores del management que se hacen globales en poco tiempo. Un dato a resaltar, la paridad de género entre ponentes, que si en algún caso se desequilibraba era claramente a favor de las mujeres.

Mi síntesis del Fórum (una síntesis no es un resumen) se centra en esto cinco puntos:

1.- Crecimiento inclusivo y prosperidad humana. El management como instrumento para evitar el trade off entre economía y humanidad. Un management que sea capaz de un crecimiento que combine la creación de valor corporativo con el valor social. Ya sea valor social para reducir la desigualdad o para establecer modelos de sostenibilidad ambiental. En este sentido, resultaron particularmente interesantes las ponencias de Yuan Sun y de Haiyan Wang.  La necesidad de que economías como la de China o India tengan crecimientos sostenibles no es un tema local, es global. A lo largo del Fórum se ha insistido mucho en el papel de la industrialización como elemento que permite cerrar este gap entre crecimiento económico y prosperidad humana. La economía industrial supone un ascensor social y una meritocracia latente de la que carece la nueva economía digital. Las ciudades industriales tendían más hacia la igualdad, las ciudades digitales crean más desigualdad.

2.- Hubo gran unanimidad en la importancia de gestionar organizaciones con propósito (purpose).  Decía la gran Tammy Erickson: “meaning is the new money”, es decir, que las cosas tengan significado es el nuevo valor. Hablamos de propósito cuando una compañía es capaz de mejorar la vida de las personas, cuando se distingue por hacer contribuciones sociales para hacer mejorar, en algo, a la humanidad. Es el propósito es que define el perímetro dónde se despliega la visión, la estrategia y la cultura de una compañía. En este contexto, la autenticidad es la premisa del liderazgo. Tener propósito quiere decir construir significados compartidos. Como decía aquí en Sintetia, la principal función de un líder es la llenar las agendas de sus colaboradores de sentido. El papel de los líderes es poner a las personas a pensar desde el propósito para construir organizaciones más robustas, puesto que se basan en un pensamiento colectivo más sólido y sofisticado, detrás de todo siempre está un por qué.

3.- La gestión humana de la tecnología. No es la primera vez, pero nunca como en esta edición, que brota una respuesta coral a la aceptación acrítica del modelo económico y al modelo de management que representa Silicon Valley. Nadie pone en duda el papel determinante de la tecnología en la construcción del futuro (eso sería muy poco druckeriano) pero empiezan a existir reflexiones sobre cómo gestionar su impacto en términos de prosperidad humana. En vez de hablar de máquinas que sustituyen y se contraponen a las personas hay que avanzar hacia un concepto de integración entre máquina y persona (Julia Kirby), construir la ecuación de la inteligencia tecnológica y la emocional. A la capacidad de sumar de la tecnología hay que añadir, siempre, la perspectiva de las (y para las) personas. La necesidad de educarnos para tener dietas equilibradas de información: una dieta que no sólo contenga lo rápido, lo inmediato, lo que se digiere casi sin pensar (info-fast food) como las redes sociales; de las que algunos autores nos recomiendan desconectar para pensar (Julia Hobsbawm). Esa dieta de información tiene que contener libros, prensa, informes especializados, datos, rigor. Más que una realidad aumentada necesitamos una humanidad aumentada, que sepa crear sinergias con las tecnologías emergentes y, en especial, con la inteligencia artificial. Es decir, gestionar la tecnología es gestionar las personas que le dan sentido. Necesitamos una gestión humana de la tecnología. 

4.- Superar el Feudalismo Digital.  Punto y a parte merece la intervención de Don Tapscott. Los cinco grandes (Google, Apple, Amazon, Facebook y Microsoft) representan una especie Feudalismo Digital, hablan de realidad colaborativa pero en esencia ellas no comparten su valor. Tapscott considera que el Blockchain será la tecnología que permitirá romper este feudalismo. Gracias a la garantía de trazabilidad que aportará el Blockchain sobre todos los contenidos creados, se podrá repartir el valor entre todos los que lo crean. Blockchain es, su opinión, como una infraestructura que puede redefinir la economía digital. A partir de ahí, Tapscott considera que hay que repensar la sociedad digital escribiendo un nuevo contrato social.

5.- La innovación como el puente entre el corto y el largo plazo.  De los tres tipos de innovación que propone Christensen —la de creación de mercado, la de sustitución y la de la eficiencia—, su alumno Efosa Ojomo defendió muy bien cómo la innovación a corto plazo (la de la eficiencia) no crea prosperidad humana. La innovación que crea mercados, puestos de trabajo y prosperidad tiene una dificultad, sus resultados se ven entre 4 y 7 años. La innovación de la eficiencia se buscan resultados entre uno y tres años. Necesitamos líderes que sepan resolver el dilema entre el corto y el largo plazo a través de innovaciones responsables.  Roger Martin lo explicó muy bien a través del ejemplo del CEO de Unilever.

Steve Blank fue la otra gran estrella y hablé de innovación y emprendimiento. Resaltó que se necesitan cuatro fuerzas para innovar: 1) las expectativas de los consejos de administración, 2) la presión de la competencia, 3) el papel de los inversores y el capital riesgo y 4) la presión de los disruptores (start ups, nuevas tecnologías o cambios en la regulación).

La intervención de Bill Fisher fue muy inspiradora al imaginar que la actividad de las grandes empresas cuando intentan actuar cómo start up es literalmente como cruzar el abismo (el famoso Crossing the Chasm del emprendimiento) pero en dirección contraria. Es saber ir del “mainstream” a la exploración, pasar de la explotación a la innovación.

El Global Peter Drucker Forum celebrado en Viena esta semana pasada (16 y 17 de noviembre) dio para mucho más y terminó con la advertencia del siempre lúcido Roger Martin que todas estos modelos y estas ideas no sirven para nada si no se bajan al mundo de la gente real. Esperamos ya con impaciencia el próximo Fórum GPDF18 cuyo tema central será: la dimensión humana del management. No podía haber un tema más Drucker que éste para la décima edición.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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5 mecanismos básicos que promueven la cooperación. ¿Somos egoístas o buscamos el bien común?

Por Guadalupe de la Mata

¿Somos egoístas o buscamos el bien común?

De alguna manera la respuesta a esta esta pregunta tiene un impacto fundamental en cómo nos planteamos la vida y las relaciones con los demás. Además tiene enormes implicaciones en muchas áreas de la economía, la política, la gestión y la psicología.

En un mundo en el que parece que la competición, el egoísmo y la búsqueda del propio interés tienen una gran visibilidad, yo estoy convencida de que, independientemente de cualquier valoración moral, la cooperación es una estrategia ganadora para los individuos, las organizaciones y las sociedades.

Es mi creencia y mi motivación y lo que hace que siga :1) trabajando en proyectos que fomentan la cooperación en equipos y organizaciones, 2) enseñando técnicas de negociación colaborativa en el Instituto de Empresa e 3) impulsando procesos participativos y de innovación social.

Sin embargo, no basta con creer en la bondad de la cooperación; para convencer a los que siguen defendiendo la competición como principal mecanismo para lograr objetivos individuales y sociales, es muy importante poder probar su eficacia empíricamente. Para ello he buscado respuestas en la biología, las matemáticas y la psicología.

Y en principio no parece tan fácil demostrar qué beneficios tiene para un organismo o un individuo ayudar a otros a expensas de sí mismo. Pero los tiene.

En mi investigación he encontrado dos libros, ambos escritos por profesores de Harvard, que me han impresionado especialmente por su forma original y profunda de abordar este tema. También me han gustado mucho porque ambos defienden la utilidad de la cooperación.

El primer libro es Supercooperadores de Martin Nowak, profesor de biología y matemáticas que defiende que la cooperación es parte indispensable de nuestra evolución, diseñando modelos matemáticos para demostrarlo.

Por otro lado, en El Pingüino y el Leviatán, el profesor de derecho Yochai Benkler utiliza ejemplos del mundo de los negocios y las ciencias sociales para defender que colaborar puede permitir conseguir más beneficios que simplemente perseguir nuestro propio beneficio.

En el artículo de hoy presento las principales conclusiones que he sacado de Supercooperadores que me parecen especialmente útiles.

5 mecanismos básicos que promueven la cooperación

“Tal vez el aspecto más destacable de la evolución
es sea su capacidad de generar la cooperación en un mundo competitivo”
Martin Nowak

Durante siglos, la idea de una naturaleza agresiva en la que no hay espacio para los más débiles ha dominado los modelos mentales de la sociedad. Aseveraciones como “la ley del más fuerte” son sólo una pequeña parte de la complejidad de las dinámicas sociales.

A través de sus observaciones, Charles Darwin intuyó que el altruismo había jugado un papel fundamental en la evolución de las especies, pero no supo encajarlo en el marco de la selección natural.

Nowak y el escritor científico Roger Highfield analizan esta cuestión en su libro “Supercooperadores” a través de la teoría de juegos.

En la primera mitad del libro, los autores se preguntan: ¿Por qué un individuo se preocupa de que le vaya bien a otro? ¿Por qué es la cooperación tan importante para la supervivencia? ¿Cuáles son las ventajas evolutivas de la cooperación?.

Partiendo del dilema del prisionero, explican cómo la cooperación supone un mejor resultado que el que puede conseguir cada individuo de forma separada. La contribución de Nowak consiste en utilizar simulaciones numéricas y con ello aplicar el dilema a un gran número de individuos en lugar de los dos del ejemplo clásico.

Introdujo un factor nuevo: múltiples generaciones de descendientes. Aunque los descendientes heredaban las estrategias de sus padres, también introdujo una probabilidad de que ocurrieran mutaciones aleatorias. Así, observó los cambios en los patrones de una generación a otra, las fuertes tendencias al egoísmo dieron paso a características altruistas y, por fin, a la cooperación.

«Después de un tiempo, de pronto, emergió una nueva estrategia», describe Nowak, «los jugadores comenzaron a cooperar y luego a imitar las decisiones de sus oponentes, paso a paso. El cambio rápidamente condujo a comunidades dominadas por cooperadores […] A las 20 generaciones, la estrategia de copiar decisiones dio paso a una estrategia más generosa, en la que los jugadores cooperaban incluso si su rival los traicionaba. Observamos, en esencia, la evolución del perdón».

Desde esta perspectiva, el autor defiende que la cooperación es necesaria para que la Evolución construya nuevos niveles de organización: genomas, células, organismos multicelulares, insectos sociales, y las sociedades humanas se basan en la cooperación.

5 mecanismos de cooperación

Según Nowak, sólo la cooperación puede explicar la parte creativa y constructiva de la evolución.
En la segunda parte del libro analiza los 5 principales mecanismos de Interacción que facilitan la evolución de la cooperación y el altruismo en el progreso del ser humano y de la sociedad.

Son los siguientes:

  • La reciprocidad directa: El direct reciprocitymecanismo fundamental que fomenta la cooperación es la reciprocidad (dar algo a cambio de algo en forma instintiva).
  • La reciprocidad indirecta (reputación), permite que las personas generosas y cooperativas construyan unindirect reciprocitya reputación por la cual los demás son más propensos a colaborar con ellas. Es evidente que los seres humanos estamos diseñado
    s para conectarnos y colaborar socialmente unos con otros en busca de un equilibrio social, y competir entre nosotros no es el factor positivo, pero sí uno que nos ha empujado al cambio.
  • network reciprocityLa selección espacial (agrupaciones de cooperadores pueden prevalecer), es otro mecanismo que propicia la cooperación. Este surge cuando altruistas y egoístas no se encuentran entremezclados de modo uniforme. Los vecinos o los amigos en una red social tienden a ayudarse, de modo que en una población con pequeñas parcelas de individuos cooperadores, estos se agruparán en colectivos cada vez mayores y acabaran prevaleciendo sobre los oportunistas.
  • group selectionLa selección de grupos (grupos que constan de cooperadores pueden prevalecer). La selección no sólo parece actuar en los individuos, sino también en los grupos, y los grupos donde florecen más individuos altruistas son los que más prosperan.
  • kin selection«Selección por parentesco” (parientes genéticos más cercanos se ayudan entre sí). Somos más proclives a cooperar o ser altruistas con personas que tengan alguna clase de parentesco genético. Según esta teoría, ayudamos a aquéllos con quienes compartimos genes.Tras analizar estos 5 mecanismos, los autores explican cómo el comportamiento desinteresado surge naturalmente de la competición; cómo el perdón, la generosidad y la bondad tienen una razón fundamental matemática; cómo las empresas pueden organizarse mejor para favorecer la cooperación y cómo se da una notable coincidencia entre la receta para la cooperación que surge del análisis cuantitativo y los códigos de conducta más conocidos de las principales religiones, como la Regla de Oro.

Publicado en Innovation for Social Change. Post original aquí.

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El ingrediente más importante de la creatividad

Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

1. “Lo que hago” y lo que “tengo que hacer”

Hace ya varios años se sabe que la frase “la necesidad es la madre de la creatividad” es engañosa.

Cuando tenemos que resolver algo urgente, es verdad, recurrimos a recursos que ni siquiera miramos cuando no los necesitamos. Y eso, a veces, resulta en soluciones ingeniosas: cortar un par de medias para hacernos guantes, usar vinagre como desengrasante, atarlo con alambre…

Pero, ante las urgencias, también copiamos, vamos a las respuestas que ya conocemosimitamos otros, googleamos. Es decir: esperar momentos críticos para, recién ahí, ponernos a ser creativos, no es una buena estrategia.

Lo que detona la creatividad sostenida y largo plazo es nuestra motivación. En particular, nuestra motivación intrínseca: la satisfacción de hacer una actividad por la experiencia en sí misma.

La motivación intrínseca es el componente esencial en el desarrollo de nuestra creatividad. Se trata de un tipo de motivación impulsada por:

– Un profundo interés en lo que hacemos.
– Una curiosidad inagotable.
– El disfrute de gran parte de lo que realizamos.
– La sensación de desafío en los proyectos que encaramos.

Las obligaciones, las presiones y las urgencias, en cambio, son motivaciones extrínsecas: que está determinada por el deseo de alcanzar una meta diferente a la realización del trabajo mismo: evitar un castigo, cumplir un plazo, ganar un premio.

“Lo hago porque quiero” y “lo hago porque tengo que hacerlo” siempre se mezclan. Lo que importa es que predomine el “porque quiero”.

En el hobby de coleccionar comics de Aquaman, por ejemplo, la motivación extrínseca casi ni interviene. Porque así son los hobbies. El ejemplo clásico de lo que hacemos priorizando el placer de hacerlo.

2. Construir experiencias que motiven

Nuestro trabajo cotidiano es diferente a un hobby. Puede no molestarnos (y hasta vivirlo como interesante) nuestro puesto de Analista de Sistemas en una empresa metalúrgica. Pero el hecho de tener que cumplir horario todos los días, depender de un jefe, coordinar nuestra rutina con las de otros… Todo esto suele hacer que en algún momento nuestro combustible principal sea la motivación extrínseca (lo que nos pagan, los ascensos, los beneficios que recibimos). Por eso es tan complejo el tema de la creatividad en el mundo de las organizaciones.

Aquí es donde un líder puede marcar la diferencia. Porque en la motivación intervienen los deseos y capacidades de una persona pero también juega un papel importante el contexto.

Hasta el atractivo puesto de Animador en el Club Med de Columbus Isle puede convertirse en una pesadilla si estamos en un mal equipo o con un jefe que nos hace sentir insignificantes.

Quien está embarcado en un proyecto transformador para el cine en Sudamérica puede vivir su meta tan apasionadamente como quien está tratando de mejorar el trabajo de un equipo de vendedores de seguros.

No importa tanto el glamour o lo rimbombante de la actividad. Ambos pueden ser creativos, ambos pueden vivir sus desafíos como experiencias de calidad. Pero para eso deben convivir con personas dispuestas a construirlas.

Si la clave de la creatividad es embarcarse en actividades que valen la pena ser hechas, la clave de un buen liderazgo es trabajar permanentemente en esta química entre motivación intrínseca e extrínseca. Y lograr que la creatividad no sea algo relegado exclusivamente a las urgencias o a los hobbies.

Publicado en Kastika, Micro-Blog. Post original aquí.

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¿Tomamos bien las decisiones estratégicas, bajo momentos de incertidumbre?

Por Ricard Lloria Llauradó

“Esta era de la ansiedad es, en gran parte, el resultado de querer hacer las tareas de hoy con las herramientas de ayer”. Marshall McLuhan

Partiendo de la fuente para este post o artículo, que os recomendaría si podéis acceder a ella: Es la de los autores Wiltbank, R., Dew, N., Read, S. y Sarasvathy, S. D. (2006) What to do next? The case for non-predictive strategy,” Strategic Management Journal n°27: pp981-998.

Cuando hablamos hace un mes sobre Nuestra innovación:5 Alineaciones críticas para evaluar con las 5 fuerzas de Porter, hablamos la importancia de la mejora y procesos de la rotación de inventario para conocer el retorno de la inversión, vemos que sin creatividad no hay innovación, la INNOVACIÓN es como el proceso de la creación y gestión de las ideas, conociendo más allá con los Sistemas Thinking.

Nuestros fracasos de innovación ocurren en otras etapas de los procesos a la hora de tomar nuestras decisiones. ¿Cuáles son las características que necesitamos en nuestro sistema de gestión de nuestras ideas? ¿Por qué todo lo ponemos en duda a la hora de gestionar, nuestras ideas dentro de la estrategia de la innovación?

El objetivo de la estrategia es decidir qué hacemos en una situación dada, para que logremos un objetivo determinado. Básicamente, las decisiones estratégicas las reducimos en una sola pregunta “¿qué vamos hacer a continuación?” o “¿qué queremos hacer en un futuro a largo plazo?”. En mercados, en ambientes caracterizados por la incertidumbre (definida como falta objetiva de la información que podamos tener en un momento dado), no es simple una cuestión, podemos encontrar varios enfoques que nos sean posibles para abordarla. Dos dimensiones las podríamos caracterizar en estos dos posibles enfoques: la predicción y el control.

El Control: nos preguntamos cómo podemos controlar la evolución de nuestro entorno. Si tenemos la supuesta suposición sobre la estrategia clásica, en la que nos encontramos en la organización dada que podemos observar que tiene poca influencia en su entorno, que en su mayor parte se mueve. Todo lo que la organización puede hacer es encontrar un lugar, donde encontremos este entorno (la planificación / el posicionamiento) o adaptarnos cuando cambiamos (adaptación). De ahí la importancia de la noción del “ajuste” que el campo insiste en (el ejemplo de Michael Porter en 1996). En el lado opuesto del espectro, el campo de la innovación, el emprendimiento hacía un nuevo entorno, podemos observar que una organización, puede cambiar su entorno de manera profunda, a veces desde una visión definida con anterioridad, o a través de la lógica de la transformación progresiva del entorno o clima en el futuro. Hay muchos ejemplos de organizaciones y empresarios que comienzan con las probabilidades aparentemente apiladas contra ellos, completamente transformando sus ambientes de trabajo: Michael Dell, Richard Branson, por nombrar sólo algunos, así como las empresas IBM, Lenovo etc.

La predicción: preguntémonos hasta qué punto nuestro enfoque se basa en una previsión del entorno para futuro a largo plazo. La fuerte predicción corresponde a un enfoque de planificación, creamos una predicción detallada del futuro antes de iniciar la acción que queremos hacer, ya sea para innovar, crear o cambiar, o un tipo de visión: imaginemos el futuro y nos esforzamos por hacer realidad esta visión. La predicción baja corresponde a un enfoque más adaptativo: no tratamos de predecir el entorno futurista, sino que nos movemos y nos adaptamos a los cambios a lo largo del camino.

  1. Si tenemos una Fuerte Predicción y un Control Fuerte (arriba a la derecha): en esta configuración, puede que seamos unos visionarios, tengamos una visión fuerte del entorno de nuestro futuro, por lo que estamos comprometidos a hacer que esta visión, sea una realidad a través de nuestras acciones, porque podemos, o creemos que somos capaces de cambiar el ambiente de trabajo. Esta configuración si la asumimos con las prácticas estratégicas que tomamos, será para nosotros como un punto de partida para poder obtener nuestra visión y una misión para ir a generar el cambio.

2. Si tenemos una Baja Predicción y un Control Bajo (abajo a la izquierda): Como en la configuración anterior, seremos los “tomadores” del entorno, sobre el cual no desarrollamos una visión o una predicción para poder anticiparnos. Pero tampoco podemos influir en ella. Es parte de la estrategia clásica, pero actualizada para dirigir o liderar dentro del caso de las industrias afectadas por la turbulencia que está siendo “machacada” en los diferentes mercados, como el sector de alta tecnología. El paradigma es el de ajuste o prueba y el error. La clave del éxito en esta configuración sino está en la flexibilidad, es decir, la capacidad de adaptarnos a una nueva situación, de forma rápida y a bajo coste. Si bien este enfoque es popularmente (especial en el mundo aparentemente impredecible de hoy en día), nuestra limitación estará en que la adaptación por definición es de forma reactiva, es decir, si tomamos el riesgo de llegar siempre tarde, el dejar esto es para mañana, conocidos como el “Tomorrow Country”    (El país del mañana – Mañana lo haremos, mañana lo recibirá, mañana etc.)(Tomorrow Is Another Country) Escrito por Alliste Sparks,Allister Spakrs.

Esto se debe a que la mayoría de los indicadores fiables están poco actualizados, están rezagados, si no diseñamos a medida nuestros propios Kpi´s , porque tomamos demasiado tiempo para reaccionar, por muy ágiles que podamos ser. Además, ser puramente reactivos significará que asumiremos el riesgo de no tener los bienes adecuados (tanto en el conocimiento, la experiencia, materiales) en el momento adecuado. Como tal, la adaptación nos será importante, pero no será el único enfoque de la organización a largo plazo que podamos tener, dado que nos tocará transformarnos.

  1. Si nos encontramos con que tenemos una Fuerte Predicción y un Bajo Control (arriba a la izquierda): En esta configuración, desarrollaremos una visión fuerte del mercado para un futuro, pero básicamente no somos capaces de influir de manera significativa. El paradigma es el que corresponde a la estrategia clásica, de la planificación, basada principalmente en el descubrimiento de una posible posición aceptable (realizando un ajuste) para la organización dentro de un entorno sobre el que tenemos poca influencia. Por este motivo, la calidad de nuestra planificación, nuestra predicción es esencial, y la mayor parte del trabajo estratégico que le dedicamos (esta fase la llamamos el análisis estratégico). Si tenemos nuestra planificación o predicción correcta, lo lograremos. Si nos equivocamos, entonces estaremos en problemas; Por lo que esta estrategia también puede sernos frágil, especialmente en entornos de incertidumbre y turbulentos. Tengamos en cuenta que para el éxito de conseguir nuestros objetivos, tales estrategias nos dependerán de una capacidad única para hagamos, en la medida de lo posible, una predicción exacta, o simplemente, si somos sólo seguidores de una tendencia más.
  1. Si estamos en con una Predicción Baja y un Control Fuerte (abajo a la derecha): Lo más interesante es que nos encontramos en la configuración final, en la que no desarrollamos la visión o la planificación, la predicción del entorno futuro, pero sin embargo buscamos ejercer un fuerte control sobre nuestra evolución. Este punto lo podemos hacer a través de alianzas, coaliciones, influencia en los estándares, etc. Se dice que el enfoque es transformador, porque en él, nos transformamos (al menos en parte) nuestro ambiente, aunque sea de manera limitada. Más específicamente, lo co-creamos con las partes interesadas y seleccionadas para ir a la transformación.

El enfoque, tendrá mucho en común con la “estrategia integrada”, la que corresponde a la acción, una teoría de la innovación, del emprendimiento dentro o fuera de la organización. La acción que nos describe cómo las organizaciones crea nuevos mercados cuando se enfrentan a una situación de fuerte incertidumbre. Es este enfoque no predictivo de la estrategia que hoy en día nos ofrece más perspectivas para el desarrollo de la estrategia, también funciona bien para las grandes organizaciones: podemos aprender de las organizaciones de los empresarios, de los líderes que, después de todo, son los expertos en la dirección de la incertidumbre. Desarrollaremos el concepto de estrategia no predictiva en futuros puestos de trabajo que ya estamos hablando, en el futuro de nuevos mercados, nuevas necesidades etc.

“Aprender es comprender la relación que existe entre las cosas”. Jean Renoir

Gracias por leernos, por disfrutar,  por compartir.

Seguimos aportando.

By  Ricard Lloria  @Rlloria

Bibliografías:  del artículo de los autores Wiltbank, R., Dew, N., Read, S. y Sarasvathy, S. D. (2006) What to do next? The case for non-predictive strategy,” Strategic Management Journal n°27: pp981-998 ,cinco fuerzas de Michael PorterW. Edward DemingSix Sigma y la ISO.,DMAIC,el Lean Six Sigma. Modelo holístico de análisis de fuerza de cualquier industria en términos de rentabilidad usando las cinco fuerzas de Michael Porter  en 1979

Tema Sistemas Thinking:

Bibliografía: Redesigning the future: A systems approach to societal problems, J. Wiley & Sons, New York, 1974 

Bibliografía: Systems Thinking with Dr. Russell Ackoff

Tema sobre nuestro sistema de gestión de nuestras ideas :

El libro de estrategia e innovación titulado “La Estrategia del Océano Azul” en 2005 por los profesores W. Chan Kim y Renee Mauborgne,

Tema sobre nuestras propias Kpi´s :

Bibliografía: Wikipedia Logística Militar

Tema sobre estrategia de negociación:

Fuente: Las 12 Leyes de la negociación – Alfred Font Barrot. Editorial Conecta 2013 – ISBN 9788415431497

Tema sobre creatividad :

Fuente 1: libro de Edward de Bono, Serious Creativity

Fuente 2: Estudio de Baroness Greenfield

Photo credits : MorgueFiles.com  Tank darkedinburgh by hotbalckand my self canva.

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Coste marginal cero

Por Xavier Ferrás

¿Nos acercamos a una economía de coste marginal cero? Esta es la tesis que anticipaba Jeremy Rifkin hace unos años en su libro “The Zero Marginal Cost Society”. ¿El avance de la tecnología nos lleva a un modelo económico donde bienes y servicios se produzcan a coste cero? Parece que es así. La economía digital tiene naturaleza de coste marginal cero. Desarrollar un nuevo programa de software (por ejemplo, un nuevo sistema operativo) es una inversión significativa. Pero la segunda unidad es una copia digital de la primera, cuyo coste de producción es nulo. Esta característica se extiende a medida que la economía se digitaliza: realizar una superproducción cinematográfica, un nuevo single musical, o un best-seller significa una inversión en tiempo y dinero. Pero los canales digitales las distribuyen a coste cero. El coste marginal de un usuario más en Facebook es cero. El coste de formar un alumno más en un curso on-line, o a través de un MOOC es nulo. Una vez programado un sistema automático de inteligencia artificial (un “bot” -robot de voz-) para atender al alumno en una universidad, para recibir quejas del cliente en un call center, o para asesorar clientes on-line en una entidad bancaria, el coste de un servicio adicional (una nueva consulta) es cero. Y, el sistema puede atender miles, o cientos de miles de consultas simultáneas. Cuando tengamos sistemas de asesoramiento personalizado basados en inteligencia artificial (en medicina o derecho, por ejemplo) dispondremos de médicos o abogados a coste cero. Cuando se popularicen los avatares digitales interactivos, el coste de un profesor digital, o de un responsable de ventas digital con capacidad cognitiva casi humana será cero. El coste de un transportista será cero cuando se extiendan los algoritmos de conducción automática: el primer algoritmo de, por ejemplo, un nuevo modelo de Tesla tendrá un coste de desarrollo muy elevado. Pero el mismo algoritmo podrá ser distribuido digitalmente, a coste cero, a todos los vehículos de Tesla. Y, a medida que dichos algoritmos aprendan de su experiencia (machine learning), transmitirán sus conocimientos (se actualizarán las versiones de software) a coste cero al conjunto de vehículos Tesla, haciéndolos más y más eficientes.
La presión hacia el coste cero no sólo se debe a la naturaleza de los sistemas digitales. Los propios sistemas digitales hacen más eficiente la competencia económica y la disponibilidad de información en otros sectores. Por ejemplo, mediante sistemas de economía colaborativa. La presión hacia el coste cero se ejerce también mediante agresiva innovación de procesos o mediante operaciones corporativas y brutales economías de escala (es interesante ver cómo Whole Foods, cadena de supermercados orgánica, posicionada en el segmento premium está bajando precios por debajo de la cadena de descuento Walmart, tras la compra de la primera por Amazon). Y la propia revolución tecnológica genera una potente deflación en los productos.La tecnología, con ciclos de desarrollo cada vez más cortos, es una increíble fuerza deflactora (reductora de precios): un producto tecnológico de nueva gama pierde buena parte de su valor inmediatamente después de su compra, obsoletado inmediatamente por nuevas generaciones de producto.
El fenómeno se extiende más allá de los sectores de naturaleza nativa digital. No sólo el procesado de bits tiende al coste marginal cero: también el procesado de átomos o de células. La impresión 3D permite, en manufacturing, avanzar hacia un modelo de producción doméstica, en el cual, a partir del plano digital, y disponiendo del material, la fabricación de una nueva pieza tenga coste marginal cero. Laboratorios biológicos son capaces de tratar información genética (con principios y soportes digitales), para desarrollar alimentos artificiales (genéticamente idénticos a los originales) a partir de células madre, virtualmente de la nada. La materia y la energía se tratarán de forma creciente y cada vez más eficiente, a partir de información digitalizada, transfiriendo los principios de la digitalización a productos físicos y sistemas biológicos.
 
Todo ello genera una gran paradoja en el capitalismo: para la economía ortodoxa, en un sistema perfectamente competitivo, el ingreso marginal iguala el coste marginal. Pero si el coste marginal es cero, ¿cómo generar ingresos marginales? Y, aún más, ¿cómo mantener márgenes empresariales?. En términos de estrategia competitiva: ¿cómo competir con alguien que es capaz de generar productos y servicios a coste cero? En términos socioeconómicos: ¿cómo mantener una economía de bienes y servicios gratuitos, cuya producción no genera costes (tampoco costes salariales)? Se abren escenarios tan utópicos como escalofriantes.

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La Gestión por Objetivos (Drucker)

por Daniel Blanco

Concepto definido por Peter Drucker en 1954* la Gestión por Objetivos se basa en la necesidad de planteamiento por parte de la Dirección de cualquier organización de una serie de metas u objetivos globales así como la determinación de las “líneas maestras y el “desglose” y planificación general del “camino” necesario para su consecución.

Observación. Concepto adelantado en su libro “La Práctica del Management”.

La Gestión por Objetivos (MBO en inglés: Management by Objectives) tiene su origen en evitar la llamada “trampa de la actividad”, es decir, que las tareas rutinarias de los directivos y líderes de las empresas no “paralizaran” la evolución de las organizaciones. Su pilar básico es que la gestión de las entidades se focalice a los resultados y no a las actividades de modo que se mejorase su eficacia.

Drucker determina el Management por Objetivos como primer escalón de las cinco operaciones esenciales de la llamada administración de empresas, seguido de la organización (¿cómo la diseñamos para llegar a dichos Objetivos?), la motivación y la comunicación (¿cómo difundimos lo que la entidad quiere conseguir?), la medición (¿cómo vamos a controlar su evolución y logros?) y situando en el último lugar el desarrollo del personal (¿qué necesidades de recursos humanos precisamos?).

Los pasos necesarios para delimitar y “trabajar” la gestión por objetivos son los siguientes:

–       Determinación por parte de la Dirección de las metas u objetivos centrales de la empresa en su conjunto, los cuales en la mayoría de las ocasiones precisarán de un análisis previo considerando nuestra evolución y las circunstancias del entorno en el cual se mueve la entidad (análisis DAFO) y por otro lado deberán tener en cuenta la llamada misión y valores de que la empresa defiende (este es un factor que comienza a ser tenido en cuenta por muchas organizaciones en los últimos años pues se comienza a tener la constancia de que no todo vale y que nuestras actuaciones deben encontrarse alineadas con el espíritu de la entidad).

–   Despliegue en tareas concretas y con las responsabilidades definidas por áreas, procesos o unidades de negocio (productos, servicios, regionales, etc.) que deben ser efectuadas por las diversas “áreas” de la empresa para conseguir los objetivos generales definidos (en muchas organizaciones es lo que se conoce como objetivos o metas secundarios o de segundo nivel). Este “paso” sitúa a los diferentes cargos intermedios o responsables regionales o locales en el punto de decisión y responsabilidad de consecución de la estrategia definida de la empresa.

–      Delimitación de controles y análisis periódico de los resultados. Esto se sitúa como una conclusión lógica de todo el proceso pues al quedar definido y “acotado” el enfoque de la organización así como las metas parciales a conseguir éste proceso debe ser controlado de modo que se observe el grado de consecución de lo planificado inicialmente. Por otro lado también esta sistemática de control debe permitir cierto grado de flexibilidad e incluso de modificación de los objetivos planteado pues en muchos negocios la gestión del cambio es una constante a tener en cuenta y ciertos parámetros iniciales (tanto externos como internos) pueden cambiar.

Como consecuencia de su propio planteamiento la Gestión por Objetivos va acompañado tanto de una necesidad de mayor “horizontalidad” de las empresas así como un cierto “empowerment” debido a que la alta dirección traslada la metodología y la decisión en relación a las decisiones particulares de cada “área” para el logro de cada uno de sus metas u objetivos “locales” a los líderes, directivos o cargos intermedios.

Por otro lado la gestión por objetivos alinea la estrategia de la organización (definida por la Dirección) con su aplicación en los niveles intermedios e inferiores de la empresa actuando de vínculo bajo una planificación que es controlada y en su caso revisada con la información recabada. En este sentido la participación de los niveles intermedios en dicha planificación y la atención a las propuestas y datos suministrados por el conjunto de trabajadores que desarrollan los trabajos (ver MBWA) se convierten en elementos vitales para su correcta implementación de modo que se puede comprobar que funciona y que es necesario modificar.

Es importante reflejar las cualidades necesarias (o exigidas) a los objetivos que se plantean y que se conocen con el acrónimo de SMART (por sus siglas en inglés):

–      Specific (específico). Deben plantearse objetivos focalizados, bien definidos y contrastados. Las metas o los deseos generales no sirven.

–   Measurable (medibles). La cuantificación de los objetivos es un requisito fundamental primero para que todos los implicados sepan hasta donde se pretende llegar y segundo para comprobar de un modo correcto su evolución progresiva.

–   Achievable (alcanzable). Debe haber un equilibrio entre la facilidad del objetivo y su dificultad. No se recomienda marcar metas demasiado ambiciosas ni actuaciones cuya consecución apenas necesite de esfuerzo por parte de la empresa.

–       Realistic (realistas). Los recursos (humanos, infraestructura, tecnológicos, de conocimiento, etc.) o su posibilidad de acceso a los mismos, determinarán en gran medida los objetivos que puedan ser planteados, su planificación y consecución precisan de tener muy en cuenta este factor, punto muy relacionado como la llamada Compatibilidad Estratégica.

–      Time-related (situado en el tiempo). La programación de los objetivos precisa de una fecha máxima para su consecución así como la determinación de hitos intermedios a alcanzar que también se encuentren situado en el tiempo para la comprobación de su evolución.

La Gestión por Objetivos también ha recibido sus críticas y tal y como se planteó inicialmente hoy en día su modelo ha sido adaptado y revisado. Aspectos como la pesada burocracia asociada (se debía dejar escrita toda su planificación así como datos sobre su evolución y control), su excesiva linealidad (la posibilidad de modificaciones y adaptaciones no era un hecho muy permitido inicialmente) así como su falta de adaptación a entornos excesivamente cambiantes (que actualmente afectan en mayor o menor medida a todos los sectores) hacen que su desarrollo actualmente se haya visto “refrescado” por su planteamiento menos rígido y el intento de una mayor participación (al menos por los cargos intermedios de la organización) en la toma de decisiones*.

Nota*. Este tipo de “actualizaciones” son las que he ido incluyendo en los diferentes  puntos de este artículo.

Buen ejemplo de ello son los Sistemas de Gestión de Calidad actuales que tienen como uno de sus pilares centrales la planificación y control de objetivos y que bajo los parámetros de la nueva versión de la norma UNE-EN ISO 9001:2015 incorporan para su planteamiento la necesidad de “cuantificación” de aspectos internos y externos a la entidad además de mantener el espíritu del ciclo PDCA (Plan, Do, Check y Act) o de mejora continua de W. E. Deming con el cual la sistemática de programación, desarrollo, control y revisión de los objetivos, su apoyo por medición de indicadores y su parametrización temporal enlazan con el modelo SMART definido anteriormente.

Por último y como defensa del planteamiento de Drucker la gestión por objetivos se ha convertido con los años en uno de los principios rectores (considerando todas las adaptaciones y factores que han ido influyendo: desarrollo de la misión de la organización, potenciación de las capacidades de los trabajadores y libertad de decisión, etc.) de gran parte de las empresas con objeto de mantener una visión estratégica a medio y largo plazo la cual marca las líneas necesarias de su estructura y determina la necesidad y el alineamiento de los recursos necesarios para su consecución considerando, revisando por tanto los objetivos y adaptándolos al entorno cambiante donde nos movemos*.

Observación*. Su integración en las llamadas Cinco Claves como parte del proceso de planificación de una estrategia, que considera la propia misión de la organización así como los requisitos reales de nuestros clientes, puede ser considerada una de sus últimas integraciones.

La fama de la gestión por objetivos es tal que incluso el término es conocido incluso por aquellos a quienes el management o la administración de empresas no infunde el más mínimo interés.

“Sólo es una herramienta más. No es la cura definitiva para la ineficiencia de la gestión empresarial. El MBO funciona si conoces los objetivos. Y el noventa por ciento de las veces uno no los conoce”. Comentario atribuido a Peter F. Drucker padre estadounidense de la gestión moderna del managment

Autor. J. Daniel Blanco Alons

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¿Y si a pesar de todo la Estrategia falla?

por Paco Corma Canos

La Estrategia falla en ocasiones y Jim Collins en “Empresas que caen y por qué otras sobreviven” de Ed. Deusto habla de que existen correlaciones entre el fracaso y la estrategia: las variables que identifica están correlacionadas con las pautas de rendimiento estudiadas, pero no afirma que exista una relación causal y por tanto, es imposible afirmar que haya una relación causa-efecto con una seguridad del cien por cien.
    Cuando la Estrategia falla se plantean una serie de cuestiones fascinantes:
  • ¿Hay unas fases claramente diferenciables en el declive?
  • Si es así, ¿se puede identificar el declive precozmente? ¿Existen indicadores reveladores?
  • ¿Se puede invertir el sentido del declive?
  • Y, si es así, ¿Cómo? ¿Hay un punto de no retorno?.
    Lo realmente determinante de la obra de Collins es que de los datos estudiados surgió un esquema sobre cómo caen las grandes empresas. No es el esquema definitivo sobre el declive empresarial, las empresas pueden caer sin seguir exactamente este esquema (por factores como fraudes, escándalos, mala suerte, etc.) pero corresponde de manera precisa a los casos que Collins aporta en su libro.
Fases en la caída cuando la Estrategia falla. El modelo consta de cinco fases sucesivas
Fase 1: la arrogancia nacida del éxito.
    Las grandes empresas pueden quedar aisladas y a la vez protegidas por el éxito. El impulso acumulado puede hacer que la empresa siga adelante, durante algún tiempo, incluso si sus directivos toman decisiones inadecuadas o pierden la disciplina. La Fase 1 empieza cuando las personas vuelven arrogantes y consideran el éxito como un derecho adquirido, perdiendo de vista los verdaderos factores subyacentes que determinaron originariamente dicho éxito.
Fase 2:  la persecución indisciplinada del crecimiento.
    La arrogancia de la Fase 1 (“¡ Somos tan magníficos que podemos hacer cualquier cosa ¡“) conduce a la Fase 2, la persecución indisciplinada del crecimiento: más dimensión, más crecimiento, más elogios, más de todo lo que los que ostentan el poder consideran “éxito”.
    Cuando una organización crece más allá de su capacidad para hacer que los puestos clave los ocupen las personas adecuadas está creando las condiciones para encaminarse hacia la caída.
Fase 3: la negación del riesgo y el peligro.
    Cuando las empresas entran en la Fase 3 aumentan las señales de aviso internas, pero los resultado externos siguen siendo lo bastante buenos como para “encontrar alguna explicación convincente” para los datos adversos o para sugerir que las dificultades son “temporales” o “cíclicas” o “no son tan terribles” y “nada está realmente mal”. En la Fase 3, los directivos tienden a minimizar los datos negativos, amplificar los datos positivos e interpretar como positivos los datos ambiguos.
    El diálogo basado en los hechos, que caracteriza los equipos eficientes, disminuye o desaparece por completo.
Fase 4: la búsqueda desesperada de la salvación.
    La acumulación de peligros y/o riesgos mal resueltos de la Fase 3 se hace más manifiesta, empujando a la empresa por un pronunciado declive que ya resulta visible para todos. La cuestión clave es:¿cómo responden sus líderes? ¿dando bandazos en busca de una rápida salvación o volviendo a las disciplinas que generaron originalmente la excelencia?. Los que buscan la salvación caen en la Fase 4. Los “salvadores” habituales van desde un carismático líder visionario a una estrategia audaz pero nunca probada antes, pasando por una transformación radical, una revolución cultural drástica, un ansiado producto superventas, una adquisición “revolucionaria” o cualquier otra  solución mágica. Los resultados iniciales derivados de haber llevado a cabo una acción drástica pueden parecer positivos, pero no perduran.
Fase 5: capitulación: ser insignificante o morir:
    Cuanto más tiempo permanezca una compañía en la Fase 4, buscando repetidamente soluciones mágicas, más probable será que caiga en una espiral descendente. En la Fase 5, la acumulación de contratiempos y las costosas “salidas nulas” deterioran la capacidad financiera y la moral individual hasta tal punto que los directivos abandonan toda esperanza de poder construir un gran futuro. En algunos casos, los directivos deciden vender; en otros, la empresa se atrofia hasta la completa insignificancia; y en los casos más extremos, la empresa sencillamente muere.
   En el trabajo de Collins se indica que las empresas pasan de una a otra consecutivamente. Algunas compañías pasan rápidamente de una fase a otra, mientras que otras languidecen durante años o incluso décadas.
    La Arrogancia puede fácilmente coincidir con la persecución indisciplinada del crecimiento, o incluso con la  Negación del riesgo y el peligro.
¿Qué hacer para modificar el ciclo?
Recomendaciones en cada fase para evitar que la Estrategia fracase.
Jim Collins nos da pistas sobre cómo contrarrestar el ciclo:
Fase 1:
  • Liderazgo de Nivel 5. Define el Liderazgo de Nivel 5 indicando que dichos líderes están al servicio de la causa, de la organización y el trabajo y no al servicio de ellos mismos. En un líder de Nivel 5 se observa una mezcla de humildad personal y de voluntad profesional. Se abundará en el tema del Liderazgo en el Punto 4.3.
  • Primero quién y luego qué. Definir claramente el equipo y las cualidades que deben tener. La persona adecuada:
  • Comparte los valores esenciales de la compañía.
  • No necesita ser estrechamente dirigida.
  • Sabe que no tiene trabajos, tiene responsabilidades.
  • Cumple con sus obligaciones.
  • Siente pasión por su empresa y por su trabajo.
  • Muestran la madurez de atribuir los éxitos a otros factores ajenos a ellas mismas.
Fase 2:
  • Pensamiento disciplinado: Afrontar la cruda realidad con la firme convicción de que las dificultades se pueden sobrellevar.
    • En qué eres realmente bueno.
    • Cuál es nuestra pasión más profunda.
    • De donde salen tus recursos para seguir funcionando.
Fase 3:
  • Acción disciplinada: Tener perfectamente asumido que las personas no tienen trabajos, tienen responsabilidades.
  • No existen los golpes de suerte. No existe una acción definitiva, un programa fabuloso, una innovación crucial o un momento milagroso. Es más un engranaje de paso a paso, acumulando la energía necesaria hasta alcanzar un punto decisivo y seguir más allá.
Fase 4:
  • Construir Excelencia que perdure: Sobrevivir a varias generaciones de líderes y no girar alrededor de un líder excepcional, una idea fabulosa o un programa concreto.
  • Unificar la conservación de la esencia con el estímulo del progreso: Los valores esenciales no cambian nunca pero las estrategias operativas y las prácticas culturales se adaptan constantemente a un mundo cambiante.
Conclusiones: El Camino a seguir para lograr que la Estrategia no falle.
La organización que desee recorrer el camino de la Excelencia deberá dar los pasos en su apartado de Estrategia:
  • Definir su Misión y Visión.
  • Desarrollar su Plan Estratégico:
    • Conocerse internamente:
      • Fortalezas y Debilidades.
      • Autoevaluación.
    • Conocer su entorno:
      • Amenazas y Oportunidades.
      • Benchmarking.
    • Construir su DAFO y su CAME.
    • Definir las diferentes Estrategias derivadas:
      • Defensivas.
      • Ofensivas.
      • De adaptación.
      • Actividades.
      • Responsables.
      • Recursos necesarios.
      • Calendario.
      • Métricas de seguimiento.
    • Llevar todo lo anterior a su Cuadro de Mando:
      • Nivel Financiero.
      • Nivel Clientes.
      • Nivel Operativo.
      • Nivel recursos.
    • Disponer de fuentes de información constantes:
      • Internas: Indicadores en el Cuadro de Mando.
      • Externas: Indicadores en el Cuadro de Mando.
    • Hacer uso intensivo de la Información.
    • Reconocer la Fase (5 fases de Collins) en que se encuentra en cada momento para contraponer los recursos indicados por el autor.

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No innoves, sé innovador

por Xavier Camps Coma

A estas alturas, parece ya evidente que el dilema de las empresas no debería ser si innovar o no, sino más bien como lograr hacerlo de manera eficiente y sostenida en el tiempo. Pese a eso y a tenor de los resultados de un estudio recientemente publicado, parece que los directivos españoles, tal y como se afirmaba en expansión hace algunas semanas, suspenden en innovación. No es que no la consideren una prioridad, el problema parece ser que desconocen como poner en marcha la capacidad innovadora de sus organizaciones.

 

Durante mucho tiempo, se ha establecido una relación de dependencia entre la inversión realizada en I+D y la capacidad innovadora de una empresa. Más allá de que, en muchos sectores, se puede innovar sin disponer de un departamento de I+D, existen también estudios que nos muestran que esa relación no existe. A partir de unos niveles mínimos de inversión, ni el porcentaje de esa inversión sobre las ventas, ni la cantidad en valor absoluto, parecen ser suficientes para explicar porque algunas empresas saben crear nuevo valor de manera sistemática, mientras otras, pese a dedicarle importantes sumas de dinero, no logran los resultados esperados. En la tabla siguiente, se pueden ver las diez empresas más innovadoras del mundo, así como su posición en cuanto a inversión en I+D, y el porcentaje que esta representa sobre las ventas.
Para innovar de manera sostenida, es más importante hacer las cosas bien que invertir grandes cantidades de dinero. ¿Qué significa hacer las cosas bien?. Entre otras cosas y según el estudio “The global innovation 1000”, parece que disponer de una estrategia de innovación enfocada y alineada con la estrategia corporativa, además de crear  una cultura que apoye esa estrategia, son algunas de las claves que diferencian a las empresas innovadoras de las que no lo son.
Las empresas se encuentran ante la problemática de explotar el negocio actual, a la vez que exploran el futuro. Un futuro, que tarde o temprano se convertirá en el presente. Esta dualidad entre explotar y explorar no parece estar bien resuelta en la mayoría de organizaciones. Las capacidades, habilidades y herramientas necesarias para dominar estas dos actividades, son diferentes. Sin embargo, muchos insisten en utilizar los mismos mecanismos que les han dado buenos resultados a la hora de explotar, para enfrentarse al reto de explorar.
La innovación es una disciplina que se nutre de muchas otras. Como tal puede ser aprendida y mejorada, hasta llegar a la excelencia y poder así cosechar sus frutos. No es magia. Como toda disciplina el mejor modo de llegar a dominarla, es practicándola. Puede que al principio cometamos errores, en realidad estaremos aprendiendo, y por lo tanto más cerca de dominarla. Algunas empresas nunca llegan a recorrer el camino que separa las palabras de los hechos, otras lo hacen con timidez, y abandonan ante los primeros fracasos. Así que antes de ponerse a practicar, es bueno conocer los aspectos que son relevantes a la hora de convertir a una organización en innovadora.
Antes mencionaba la importancia de disponer de una cultura innovadora, que en muchos casos deberá convivir con la cultura dominante. Para llegar a lograr esa cultura, y por lo tanto romper la inercia cognitiva de cada individuo, y de la propia organización, es fundamental empezar a romper la inercia de acción. La cultura innovadora será el resultado de muchas acciones. No por escribir en un plan estratégico que disponemos de ella, ni por organizar algún taller en el que insistamos en las características y virtudes de este tipo de culturas, vamos a poder beneficiarnos de los resultados que la innovación puede ofrecernos.
Para lograr la sistematización de la innovación, y por lo tanto innovar de manera sostenida en el tiempo, he desarrollado un modelo al que he bautizado como método de las ocho palancas. El objetivo es  establecer cuales son los elementos que juegan un papel relevante para desarrollar la capacidad organizativa de innovar, de manera que cada empresa decida que palancas deben ser accionadas y en que dirección. No se trata de decir exactamente que debe hacer cada compañía, ni de que haya una sola solución. Cada organización debe encontrar su propio modelo de innovación.

Hace pocos días, el director de RRHH de una conocida empresa española, me comentaba que asistió a un seminario sobre organización e innovación, y que su decepción fue que los casos utilizados fueron los de empresas como Apple, Google y 3M. Sin negar que podemos obtener muchos aprendizajes del modo como estas grandes corporaciones abordan la innovación, es igualmente cierto que estas empresas pertenecen a un entorno distinto, y que no debemos pretender copiar lo que ellas hacen. Se trata de que cada organización busque su propio modelo, en función de su historia, su sector, y un conjunto de características que la hacen única. No existe una receta universal, pero si parece evidente que hay una serie de elementos que resultan clave.

Estos elementos, a los que yo llamo palancas, son los que deben conducirnos a impulsar la innovación en nuestras organizaciones. La primera palanca es el liderazgo que deberá impulsar la innovación, crear las circunstancias para que esta florezca, llegando incluso a generar una crisis positiva si es necesario. A continuación la estrategia de innovación, que deberá estar alineada con la estrategia de la empresa y debe servirnos para enfocar los esfuerzos de innovación, la gestión de proyectos desde la identificación de oportunidades hasta su lanzamiento al mercado será la tercera de las palancas. Además debemos tener en cuenta las métricas de innovación, los incentivos, la estructura organizativa que crearemos en torno a la innovación, los entornos de trabajo tanto físicos como virtuales, y finalmente como resultado de todo esto obtendremos la cultura de innovación que se convertirá en el mejor apoyo para  innovar de manera recurrente.

En definitiva, no se trata de innovar una sola vez, sino de hacerlo de manera repetida. Para ello debemos entender cuales son los aspectos que pueden ayudarnos a lograrlo, y ponerlos en práctica. Las empresas de nuestro entorno tienen un déficit en su capacidad innovadora, el primer paso es comprender que se puede aprender a innovar,  y que no se trata de un proceso mágico. Luego deberemos proteger  la innovación de las urgencias del día a día, y comprometernos a reservarle su espacio. Para lograrlo, más importante que los recursos financieros que se destinen a innovar, es fundamental disponer de un modelo que nos permita abordar este proceso de manera disciplinada. Ya que no se trata de innovar, sino de ser innovador.

Publicado en The Jazz Musician. Post original aquí.

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